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Gestion du changement organisationnel Présentation d'atelier

ICGFM 1923 mai 2014

Richard Hudson – Evans Incorporated Jim Wright – Evans Incorporated Doug Hadden FreeBalance

Qu'estce que la gestion du changement ?

Qu'est ‐ ce que la gestion du changement ? « Le processus visant à aider les

« Le processus visant à aider les gens à comprendre la nécessité du changement et le besoin de les motiver à prendre des mesures qui entraînent des changements de comportement durables. »

La gestion du changement réussie aide les organisations et leur personnel à réaliser une meilleure performance.

La réalité du changement La performance

Avec gestion du ATTENDUE changement RÉALISÉE Optimiser les résultats RÉALISTE ACTUELLE ACTUELLE Pas de gestion
Avec gestion du
ATTENDUE
changement
RÉALISÉE
Optimiser les résultats
RÉALISTE
ACTUELLE
ACTUELLE
Pas de gestion de
changement
Adoption plus rapide du changement
Moins de perturbations
P E R F O R M A N C E

T E M P S

La réalité du changement Les individus

Engagement

Dénégation

Préparation Acceptation
Préparation
Acceptation

Résistance

Exploration

Gestion du changement Les pièges courants

Planification

Exécution

C o m m e n c e t a r d Commence tard

Se concentre uniquement sur l'aspect rationnel rationnel

La conception du programme manque à inclure le changementNe fait pas face à la résistance de façon proactive

Ne fait pas face à la résistance de façon proactive proactive

Crée trop de fanfareManque à comprendre le réseau d'information

Manque à comprendre le réseau d'informationCrée trop de fanfare

Pas de sentiment d'urgenceS'appuye trop sur la structure et les systèmes pour changer les comportements

S'appuye trop sur la structure et les systèmes pour changer les comportements systèmes pour changer les comportements

N'implique pas toutes les parties prenantes prenantes

Manque à cibler les communications et fournit des mécanismes de rétroaction fournit des mécanismes de rétroaction

Ne crée pas une coalition de leadersS'appuye trop sur les consultants

S'appuye trop sur les consultantsNe crée pas une coalition de leaders

Ignore la cultureManque à tenir compte des capacités organisationnelles

Manque à tenir compte des capacités organisationnellesIgnore la culture

Force en faisant trop de changementsDéclare victoire trop tôt

Déclare victoire trop tôtForce en faisant trop de changements

Une gestion du changement réussie nécessite

1. Un leadership actif

2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes
2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes

3. Établir la confiance

4. Aborder la culture

5. Assurer la préparation

6. Gérer le processus de changement

7. Une communication efficace

Résistance Faire face à la résistance de manière constructive

Faire face à la résistance de manière constructive Penser Sentir Faire Prise de conscience du besoin
Penser
Penser
Sentir
Sentir
Faire
Faire

Prise de conscience du besoin de changement

Comprendre et engagement au changement

Traduire les pensées et les sentiments en actions

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Résistance Prendre des mesures ciblées

NOMMÉ POLITIQUE

Cadre de la fonction publique Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire Superviseur Superviseur
Cadre de la fonction
publique
Gestionnaire
Gestionnaire
Gestionnaire
Gestionnaire
Superviseur
Superviseur
Superviseur
Superviseur

Technique

Technique

Superviseur Superviseur Superviseur Technique Technique Leaders Doivent devenir Direction des défenseurs
Leaders
Leaders
Doivent devenir Direction des défenseurs intermédiaire
Doivent devenir
Direction
des défenseurs
intermédiaire
Personnel de première ligne
Personnel de
première
ligne

Administrateur

Administrateur

Le changement doit être mené et géré par le personnel au sein des organisations touchées

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Résistance Renforcer le changement Et non la résistance

Renforcer le changement ‐ Et non la résistance Individus  Vendre le problème  Fournir des

Individus

Vendre le problème

Fournir des informations

Encourager la participation

Établir la confiance, tenir ses engagements

Anticiper, reconnaître et respecter les sentiments

Permettre la négociation

Établir la capacité de changement et la résilience

Établir la capacité de changement et la résilience Organisation Groupes  Communiquer la vision 

Organisation

capacité de changement et la résilience Organisation Groupes  Communiquer la vision  Gérer le

Groupes

Communiquer la vision

Gérer le changement par le biais d'un programme formel

Aligner les systèmes de récompense

Assurer la formation et le soutien

Établir la capacité de changement et la résilience

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Une gestion du changement réussie nécessite

1. Un leadership actif

2. Faire face à la résistance gérer les parties prenantes

3. Établir la confiance

4. Aborder la culture

5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du changement
5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du changement

6. Gérer le processus de changement

7. Une communication efficace

Complexité du programme

Risque du changement Les innovations dans d'évaluation de l'état de préparation

Vue du portefeuille Risque du changement

ÉLEVÉE

FAIBLE

Risque moyen

Risque élevé
Risque élevé
du changement ÉLEVÉE FAIBLE Risque moyen Risque élevé Risque faible Risque moyen ÉLEVÉE Capacité du changement
Risque faible
Risque faible
Risque moyen
Risque moyen

ÉLEVÉE

Capacité du changement

FAIBLE

Évaluation de l'état de préparation Analyse du changement

Programme du changement Connaissance Gestion de base Ressources Cadre institutionnel Capacité organisationnelle
Programme du changement
Connaissance
Gestion
de base
Ressources
Cadre institutionnel
Capacité organisationnelle pour le changement après la
mise en œuvre
Capacité organisationnelle pour le changement avant la
mise en œuvre
1 Risque 5
1
Risque
5

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Une gestion du changement réussie nécessite

1. Un leadership actif
2. Faire face à la résistance gérer les parties prenantes
3. Établir la confiance
4. Aborder la culture
5. Assurer l'état de préparation évaluer les risques du changement Gérer le processus de changement

6.
6.

7. Une communication efficace

Communication du changement Vous l'adoptez ou non ?

VI. Institutionnalisation Engagement V. Adoption Changement IV. Installation abandonné Acceptation Manque de III.
VI. Institutionnalisation
Engagement
V. Adoption
Changement
IV. Installation
abandonné
Acceptation
Manque de
III. Compréhension
Soutien
Perception
II. Prise de conscience
négative
Préparation
Confusion
I. Contact
Ignorant
Degré de soutien pour le changement

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Temps

Communication du changement Ciblée et en cours

Régularité

Cohérente

Type de message

Agent de communication

Vision Avantages Plan Attentes Confiance

‐ Avantages ‐ Plan ‐ Attentes ‐ Confiance Haute Direction Mises à jour ‐ Jalons ‐

Haute

Direction

Mises à jour Jalons Succès Empathie Problèmes

Cyclique

En cours

Succès ‐ Empathie ‐ Problèmes Cyclique En cours Connaissances ‐ Expérience ‐ Enjeux ‐ Émotions

Connaissances Expérience Enjeux Émotions Solutions

Expérience ‐ Enjeux ‐ Émotions ‐ Solutions Découvertes ‐ Actions ‐ Résolutions Situationnelle

Découvertes Actions Résolutions

Situationnelle

Découvertes ‐ Actions ‐ Résolutions Situationnelle 14 Superviseurs Parties prenantes affectées T o u s
Découvertes ‐ Actions ‐ Résolutions Situationnelle 14 Superviseurs Parties prenantes affectées T o u s

14

Superviseurs

Parties

prenantes

affectées

Tous

Directives de l'atelier Exercices des tables de groupes 60 minutes 15

Directives de l'atelier

Exercices des tables de groupes 60 minutes

Directives de l'atelier Les scénarios

Directives de l'atelier ‐ Les scénarios • Trois scénarios de changement unique, un par table 1.

Trois scénarios de changement unique, un par table

1. Évaluer le risque de changement de la réforme des marchés publics

2. Planifier l'engagement des parties prenantes pour une réforme de la budgétisation axée sur la performance

3. Gérer les communications liées à l'introduction de la comptabilité d'exercice

Présenter des feuilles de calcul

Description du scénario

Directives pour l'équipe

Modèle pour aider l'analyse

Directives de l'atelier Les attentes

Questions de l'équipe

‐ Les attentes Questions de l'équipe – Quelle est votre analyse de la situation

Quelle est votre analyse de la situation décrite dans le scénario

Que recommande l'équipe en termes d'activités spécifiques de gestion du changement ?

Comparez l'exemple d'étude de cas avec les situations des participants de pays autour de la table

Rapport émis

Préparez un résumé de trois minutes des résultats

Désignez un porte parole pour présenter au nom de l'équipe

Soutien

Les modérateurs font les tours des tables