Rapport 6 Bilan Rapport de Recherche Partie 1

Bilan et dveloppement de
comptences en entreprise
Rapport de recherche
Rapport n
o
6
Produit dans le cadre du projet
Rpondre aux besoins de comptences
du milieu de travail : la contribution du
dveloppement de carrire
Guylaine Michaud, Ph.D., c.o.
Rginald Savard, Ph.D., c.o.
Jose Leblanc, M.A., c.o.
Sylvain Paquette, M.Ed., c.o.
Universit de Sherbrooke
Mars 2010
Un projet du Groupe de recherche canadien sur
la pratique en dveloppement de carrire fonde
sur les donnes probantes.
Bilan et dveloppement de comptences en entreprise
1
Crdits
COLLABORATION INITIALE AU PROJET
Nathalie Grenier : professionnelle de recherche
Mlissa Turcotte : assistante de recherche
Marie-ve Authier : assistante de recherche
Franois Ct : statisticien
RVISION LINGUISTIQUE
Louis Georges Deschnes
Manon Robidoux
CONCEPTION GRAPHIQUE
Lorraine Beaudoin, Productions AlphaZULU
REMERCIEMENTS
Les auteurs dsirent remercier Ressources humaines et Dveloppement social
Canada (RHDSC) pour son soutien nancier ce projet dans le cadre du
programme dInitiative en matire de comptences en milieu de travail (ICMT)
Nous souhaitons aussi remercier tous nos collaborateurs, les entreprises et les
personnes en emploi.
DITION
Fondation canadienne pour le dveloppement de carrire (FCDC)
Ce rapport est aussi disponible en version originale anglaise sous le titre :
RESEARCH REPORT - ASSESSMENT AND DEVELOPMENT OF COMPETENCIES
Mars 2010 Tous droits rservs. Toute reproduction ou utilisation sous
toutes ses formes en tout ou en partie de ce document est strictement
interdite sans lautorisation des auteurs.
2
Liste des rapports produits dans le cadre du projet
Rpondre aux besoins de comptences en milieu de travail :
la contribution du dveloppement de carrire
Rapport 1 Rapport synthse
Rapport 2 Analyse de besoins - Accompagnement en matire de
dveloppement de carrire dans les PME
Rapport 3 Recension des crits Modalits daccompagnement
en matire de dveloppement de carrire dans les PME
Rapport 4 Recension des crits
Bilan et dveloppement de comptences
Rapport 5 Recension des crits Conversations sur la carrire
Rapport 6 Rapport de recherche
Bilan et dveloppement de comptences
Rapport 7 Rapport de recherche Conversations sur la carrire
Rapport 8 Rapport de recherche Mon GPS de carrire
Outils labors dans le cadre de ce projet
Analyse de besoins Z
Questionnaire danalyse de besoins
Conversations sur la carrire Z
Initiation aux conversations sur la carrire Guide de lanimateur
Initiation aux conversations sur la carrire Guide du gestionnaire
Conversations sur la carrire - Guide de lemploy
Bilan et dveloppement de comptences Z
Guide de lemploy
Guide de lemployeur
Guide de mise en uvre
Mon GPS de carrire Z
Mon GPS de carrire - Guide auto-dirig
valuation Z
Outils dvaluation utiliss pendant le projet
Cadre dvaluation
Recueil doutils dvaluation
Consultez le site www.crwg-gdrc.ca pour avoir accs ces documents.
3
Table des matires
Crdits 1
Liste des rapports produits dans le cadre du projet
Rpondre aux besoins de comptences en milieu de travail :
la contribution du dveloppement de carrire 2
Liste des tableaux 6
Liste des gures 8
SOMMAIRE 9
INTRODUCTION 28
DESCRIPTION DU PROJET 31
RSULTATS 38
1. Adaptations du Bilan au contexte des entreprises 38
1.1 Ladaptation du modle de Michaud, Dionne et Beaulieu 39
1.2 Ladaptation du plan daction 49
1.3 Les activits concernant lidentication de comptences et le portfolio 49
1.4 Lalliance de travail en prsence dun tiers 51
1.5 Les informations recueillies lors de lentre sur le terrain 53
1.6 Le lieu des rencontres 55
2. Effets dune dmarche de Bilan et dveloppement de comptences 57
2.1 Leffet de la dmarche sur le sentiment defcacit personnelle 58
2.1.1 Le sentiment defcacit personnelle global 60
2.1.2 Le sentiment defcacit personnelle en lien avec la tche 62
2.1.3 Le sentiment defcacit personnelle en lien avec lidentication
des comptences 63
2.1.4 Le sentiment defcacit personnelle en lien avec la capacit
se mobiliser 66
2.1.5 Le sentiment defcacit personnelle : quelques considrations 68
2.1.6 Leffet de la dmarche sur linformation 69
2.1.6.1 Linformation diversie et complexe 71
2.1.6.2 Linformation et le dveloppement de comptences 72
2.1.6.3 Les obstacles concernant laccs linformation 73
2.2 Leffet de la dmarche sur la qualit de la gestion du maintien au travail 74
2.3 Leffet de la dmarche sur lestime de soi 78
4
3. Effets immdiats subjectifs des rencontres dune dmarche
de Bilan et de dveloppement de comptences 81
3.1 La prsentation et la mthode 81
3.1.1 Linstrument de mesure 82
3.1.2 Le devis de recherche 83
3.2 La description des rsultats 84
3.3 La discussion des rsultats 89
3.4 En conclusion pour les effets immdiats subjectifs des rencontres 92
4. Interventions efcaces du Bilan et dveloppement
de comptences en entreprise 93
MTHODE 101
1. Aspect quantitatif de la recherche 101
1.1 Lvaluation de lestime de soi 103
1.2 Lvaluation du sentiment defcacit personnelle 104
1.3 Lvaluation de la qualit de la gestion du maintien au travail 105
1.4 Le questionnaire dvaluation dentrevue 103
2. Aspect qualitatif de la recherche 107
3. chantillon 109
4. Dmarche de Bilan et dveloppement de comptences
en entreprise 111
RESSOURCES 115
CONCLUSION 116
BIBLIOGRAPHIE 117
5
ANNEXE 1 Lettres dinvitation, formulaires de consentement
et lettres des suivis de 3, 6 et 12 mois 123
ANNEXE 2 Le modle du Bilan de comptences : phases et processus 135
ANNEXE 3 Plan daction adapt au Bilan et au dveloppement
ANNEXE 4 Exemple de portfolio 145
ANNEXE 5 Guide du BDC destin lintervention (octobre 2007) 153
ANNEXE 6 Guide du BDC destin lintervention (mars 2010) 173
ANNEXE 7 Guide du BDC destin aux employeurs 207
ANNEXE 8 Guide du BDC destin aux personnes en emploi 219
ANNEXE 9 Rsultats du SEP-BDC par question en fonction
des facteurs et des temps de mesure 231
ANNEXE 10 Rsultats du QGMT par tats et stratgies en fonction
des temps de mesure 237
ANNEXE 11 Questionnaires utiliss auprs des personnes en emploi 243
ANNEXE 12 Guide dentrevue utilis auprs des personnes en emploi 267
ANNEXE 13 Guide dentrevue utilis auprs des
conseillers dorientation 275
ANNEXE 14 Guide dentrevue utilis auprs des employeurs 283
ANNEXE 15 Journal de bord des conseillers dorientation 289
6
Liste des tableaux
Tableau 1 chantillon des personnes en emploi 32
Tableau 2 chantillon des conseillres et conseillers dorientation 33
Tableau 3 chantillon des employeurs et de leurs reprsentants 34
Tableau 4 Synthse du protocole de recherche du Bilan
Tableau 5 Les nalits du BDC en entreprise 44
Tableau 6 Le modle du Bilan et dveloppement de comptences
en entreprise : phases et tches 47
Tableau 7 Instruments psychomtriques et activits utiliss dans le cadre
de la dmarche de Bilan et dveloppement de comptences 50
Tableau 8 Avantages et inconvnients lis la condentialit
de la dmarche de BDC en entreprise 52
Tableau 9 Avantages et inconvnients lis la tenue de rencontres
de BDC en milieu de travail 55
Tableau 10 Devis de recherche pour les variables SEP-BDC, QGMT et ES 58
Tableau 11 volution du SEP-BDC aprs le BDC 60
Tableau 12 volution du facteur spcique li la tche aprs le BDC 62
Tableau 13 volution du facteur spcique li lidentication des
comptences aprs le BDC 63
Tableau 14 Apports de la rdaction dun portfolio pour les personnes
en emploi 65
Tableau 15 volution du facteur li la capacit se mobiliser
aprs le BDC 66
Tableau 16 volution de leffet de la dmarche sur linformation per-
mettant le dveloppement de comptences aprs le BDC 70
Tableau 17 volution de la qualit de la gestion du maintien au travail
aprs le BDC 74
Tableau 18 volution de ltat 3 (sentiment de comptence)
(6 items) aprs le BDC 75
Tableau 19 volution de ltat 5 (sentiment positif face la carrire)
7
Tableau 20 volution de la stratgie 2 (se reconnatre et se respecter)
Tableau 21 volution de la stratgie 3 (dvelopper ses comptences)
Tableau 22 volution de lestime de soi aprs le BDC 79
Tableau 23 Devis de recherche pour la variable SEQ 84
Tableau 24 Moyennes, carts-types et coefcients de corrlation
interne des valuations des personnes en emploi 85
Tableau 25 Moyennes, carts-types et coefcients de corrlation
interne des valuations des c.o. 86
Tableau 26 Intercorrlations des sous-chelles du SEQ et avec le nombre
de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o. 88
Tableau 27 Les interventions efcaces du Bilan et du dveloppement
des comptences en entreprise 94
Tableau 28 Instruments de la recherche et donnes
quantitatives recueillies 102
Tableau 29 Donnes qualitatives recueillies 107
Tableau 30 Nombre de rencontres par dmarche de BDC 109
Tableau 31 Tches de la dmarche de BDC en entreprise et de
la recherche 112
Tableau 32 volution de la question 1 du SEP-BDC aprs le BDC 216
Tableau 42 volution de ltat 1 (Satisfaction, motivation, ralisation)
8
Tableau 43 volution de ltat 2 (Sentiment dquilibre)
Tableau 44 volution de ltat 4 (Sentiment de gestion adquate
de la charge de travail) (7 items) aprs le BDC 223
Tableau 45 volution de ltat 6 (Sant physique ou motive)
Tableau 46 volution de la stratgie 1 (Prendre soin de soi)
Tableau 47 volution de la stratgie 4
(quilibrer le travail et la dtente) (3 items) aprs le BDC 224
Tableau 48 volution de la stratgie 5 (Sexprimer)
Tableau 49 volution de la stratgie 6 (Ne pas surinvestir)
Tableau 50 volution de la stratgie 7 (Ne pas sous-investir)
Liste des gures
Figure 1 Schma explicatif de la dmarche de Bilan de comptences 39
Figure 2 Schma explicatif de la dmarche de Bilan et
dveloppement de comptences en entreprise
[adapt avant les dmarches] 41
Figure 3 Modle du Bilan et dveloppement de comptences
en entreprise 46
9
SOMMAIRE
Le contexte
Le march du travail canadien doit relever de nombreux ds sur le plan
du dveloppement de la main-duvre consquemment lapparition de
nouvelles variables comme la mondialisation des marchs, le dveloppe-
ment technologique, le contexte dmographique, la pnurie de main-
duvre, pour ne nommer que celles-ci. An de soutenir les personnes
en emploi confrontes ces changements, des investissements consi-
drables sont faits chaque anne par des gouvernements et des entre-
prises. Par exemple, entre 2008 et 2010, le gouvernement du Qubec
a investi prs dun milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour lem-
ploi. Ce programme vise [] soutenir la formation et lamlioration
des comptences des travailleurs et travailleuses, aider toute personne qui
veut travailler, appuyer les entreprises qui veulent amliorer leur produc-
tivit par la formation et le dveloppement des comptences (MESS,
MELS, 2008, p. 7). Toutes les provinces canadiennes investissent dans le
dveloppement de la main-duvre et, du ct du gouvernement fdral,
des subventions sont accordes spciquement pour soutenir de manire
novatrice le march du travail.
Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en dveloppement de
carrire fonde sur les donnes probantes (GDRC) a t cr pour valuer
lefcacit des interventions en dveloppement de carrire et ainsi contri-
buer valider et construire des connaissances permettant doffrir des
services de qualit la population canadienne. Ltude prsente dans
ce rapport de recherche permet de participer latteinte de cet objectif.
En effet, on y retrouve les rsultats de lvaluation de dmarches de Bilan
de comptences, pratique rpandue en Europe et au Qubec, mais peu
value de manire empirique puisque seules une quinzaine dtudes
recenses sy sont attardes en France (Gaudron et Croity-Belz, 2005) et
aucune au Qubec. Ce rapport de recherche propose donc les rsultats
dune tude visant valuer les effets de la dmarche Bilan de comp-
10
tences base sur le modle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007) auprs
de personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes entre-
prises (PME) au Qubec. En plus dtre valuative, cette tude se caract-
rise par ses dimensions exploratoire et comprhensive. En effet, les adap-
tations ncessaires la mise en uvre de cette pratique dans de petites
et moyennes entreprises sont explores et cest dans ce contexte que le
processus du Bilan de comptences est tudi.
Objectifs et mthode de recherche
Les objectifs spciques poursuivis dans le cadre de cette tude sont au
nombre de quatre. Dans un premier temps, le modle de Michaud et al.
(2007) est adapt au contexte des PME. Dans un deuxime temps, les
effets de la dmarche sur les variables dterminantes en Bilan de comp-
tences sont mesurs, les variables cibles tant le sentiment defcacit
personnelle en lien avec le Bilan et le dveloppement de comptences, le
maintien au travail et lestime de soi. Par la suite, sont valus les effets
immdiats subjectifs de chacune des rencontres de Bilan et dveloppe-
ment de comptences (BDC)
1
en entreprise, ceux-ci ayant t qualis
par les personnes en emploi et les conseillres et conseillers dorientation
(c.o.). Finalement, des interventions efcaces sont identies laide dune
triangulation des rsultats obtenus quant aux effets du Bilan et dvelop-
pement de comptences.
Lchantillon est compos de 31 personnes en emploi (19 hommes et
12 femmes, gs entre 25 et 60 ans) rparties entre 5 entreprises, de
5 conseillres dorientation et 2 conseillers dorientation seniors et de 5
employeurs ou de leurs reprsentants, quil sagisse de gestionnaire ou de
directeur des ressources humaines.
1 Un des rsultats de cette tude est lajout du mot dveloppement au Bilan de comp-
tences, ce qui donne le Bilan et dveloppement de comptences en entreprise (BDC)
(Voir le chapitre sur les adaptations du modle pour les explications).
11
La mthode de recherche
2
utilise est mixte puisque des donnes la fois
quantitatives et qualitatives sont recueillies en utilisant une varit dins-
truments et de moyens an daugmenter la validit des rsultats obtenus.
Ainsi, des donnes quantitatives sont recueillies sur les variables dtermi-
nantes en Bilan de comptences soit le sentiment defcacit personnelle
en lien avec le Bilan et le dveloppement de comptences (SEP-BDC) selon
le questionnaire de Michaud et Savard (2008), la qualit de la gestion du
maintien au travail (QGMT) selon le questionnaire de Lamarche, Limoges,
Gudon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) et lestime de soi selon
le questionnaire de Nugent et Thomas (1993) traduit par Corbire, Laisn
et Lecomte (2001). De plus, un questionnaire dvaluation des rencon-
tres (Session Evaluation Questionnaire) de Stiles, Reynolds, Hardy, Rees,
Barkham et Shapiro (1994) a t complt par les c.o. et les personnes
en emploi la n de chaque rencontre, le nombre de rencontres dans la
dmarche variant de 3 10, et une rencontre durant environ une heure.
Des donnes qualitatives sont recueillies tout au long de la dmarche
laide de journaux de bord complts par les c.o. la n de chaque
rencontre. De plus, au terme de chacune des dmarches de Bilan et dve-
loppement de comptences, des entrevues de recherche denviron une
heure sont menes auprs des personnes en emploi et des employeurs.
Des entrevues denviron trois heures sont conduites avec les c.o. la suite
de 5 dmarches de BDC compltes, ces rencontres tant enregistres
sur support audio pour tre transcrites. En tout, ce sont 32 entrevues de
recherche avec les personnes en emploi, 7 entrevues de recherche avec les
c.o. et 5 entrevues de recherche avec les employeurs qui ont t menes
et transcrites.
Lensemble des donnes est recueilli selon un devis quasi-exprimental
en 7 tapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immdiatement Aprs le
Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et Suivi de 12
mois. Certaines tapes comportent des donnes quantitatives et qualita-
2 Voir le chapitre sur la mthode de la recherche pour les informations exhaustives.
12
tives, alors que dautres sont davantage axes sur lun des deux types de
donnes.
Par ailleurs, un rsum synthse dune rencontre denviron 3 heures entre
les c.o. et les chercheurs de cette tude est produit. Cette rencontre a
eu lieu la suite de plusieurs dmarches de Bilan et dveloppement de
comptences, amorces ou compltes, dans le but de faire le point ce
moment de ltude. De surcrot, la directrice des ressources humaines de
lorganisme qui fournit les services de BDC en entreprise et les c.o. partici-
pant ltude se sont rencontrs la n de la prestation de service pour
faire le point sur cette exprience. Cette rencontre, ainsi que toutes les
rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi, sont enregistres sur
support audio pour consultation lors de lanalyse et de linterprtation des
donnes. En tout, ce sont 196 rencontres denviron une heure entre c.o.
et personnes en emploi qui ont t enregistres sur support audio.
Toutes ces donnes quantitatives et qualitatives
3
sont ensuite croises
(triangules) lors de lanalyse des donnes, ce qui permet dafrmer que
le savoir construit dans le cadre de cette tude est dot dune grande vali-
dit scientique.
Les rsultats
Dans cette tude, la dmarche de Bilan de comptences de Michaud et
al. (2007) est adapte et renomme Bilan et dveloppement de comp-
tences en entreprise. Ce titre modi met en premier plan non seulement
lidentication et lappropriation des comptences dveloppes dans le
pass (Bilan), mais le dveloppement mme de comptences qui apparat
comme tant central dans ce type de dmarche. Ce changement entrane
ainsi une rupture avec lexpression Bilan de comptences (BC), bien
ancre dans la littrature francophone depuis les annes 1980, et rend
dautant plus explicites les objectifs dune telle dmarche dans le contexte
3 Toutefois, les rencontres entre c.o. et personnes en emploi sur support audio seulement
ont t consultes au besoin par comparaison aux entrevues de recherche transcrites et
systmatiquement analyses.
13
de lentreprise. De plus, les 3 nalits dune dmarche de Bilan de comp-
tences identies par Michaud et al. (2007), soit :
1) lorientation,
2) linsertion et
3) le maintien ou ladaptation en emploi sont modies pour
constituer 4 nalits.
Pour le BDC en entreprise, les 4 nalits sont les suivantes :
1) la validation de comptences,
2) lidentication dune activit ou dun projet,
3) le cong de formation continue et
4) la formation initiale.
Dans cette logique, il savre ncessaire que le plan daction propos
lorigine par Michaud et al. (2007) aux personnes en transition profession-
nelle soit adapt une dmarche de BDC en entreprise intgrant davan-
tage le portfolio de comptences (annexe 3). Un guide sadressant aux
c.o. comportant ces adaptations a t labor pour faciliter laccompa-
gnement dans le cadre dune dmarche de BDC en entreprise (annexe
6). De plus, des guides ont t rdigs an didentier les besoins des
employeurs (annexe 7) et ceux des personnes en emploi (annexe 8), en
rapport avec les possibilits offertes par une dmarche de Bilan et dve-
loppement de comptences en entreprise.
Lanalyse et le croisement des donnes quantitatives et qualitatives ont
permis didentier 7 interventions particulirement efcaces dans le cadre
dune dmarche de BDC en entreprise. Il est important de prciser que
chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de la
part du conseiller dorientationou dune personne spcialise en counse-
ling de carrire pour :
1) Explorer lhistoire professionnelle et personnelle dans le but
didentier les comptences construites.
2) Valider la perception de la personne sur le dveloppement de
ses comptences.
14
3) Rdiger un portfolio de comptences.
4) Trouver et comprendre linformation permettant le dveloppe-
ment des comptences dans son contexte singulier.
5) Comprendre les tensions en lien avec les comptences dve-
loppes ou dvelopper.
6) Identier, clarier et valider un projet de dveloppement de
comptences.
7) Rdiger un plan daction en lien avec le dveloppement de
comptences.
Ces sept interventions ont t identies par le croisement de
donnes quantitatives probantes et de donnes qualitatives signi-
catives (satures) provenant de cette tude, ce qui en fait des
propositions dintervention particulirement valides. En effet, les
rsultats de ltude permettent de conclure que lensemble des interven-
tions proposes (voir guide de lintervention lannexe 6) sont efcaces.
Toutefois, tant donn que les c.o. nont pas tous fait ces interventions
de manire systmatique en raison du degr variable dadhrence au
modle, lanalyse a t rafne de manire ce que des interventions
explicitement efcaces soient identies. Pour ce faire, on a tenu compte
des donnes quantitatives issues, notamment, du questionnaire sur le
sentiment defcacit personnelle, des donnes qualitatives tires des
entrevues avec les c.o. et avec les personnes en emploi, ainsi que de docu-
ments produits relativement la dmarche.
De faon gnrale, la dmarche de BDC en entreprise propose a permis
daugmenter, pour les personnes en emploi, leur sentiment defcacit
personnelle en lien avec le Bilan et le dveloppement de leurs comp-
tences, la qualit de la gestion de leur maintien au travail et leur estime
de soi. Dans les trois paragraphes suivants sont prsents les rsultats
spciques chacune de ces variables.
Laugmentation du sentiment defcacit personnelle, qui est la mesure
quantitative de cette tude la plus directement lie aux retombes atten-
dues dune dmarche de Bilan et dveloppement de comptences, sest
15
maintenue jusquau dernier temps de mesure de la recherche, soit sur une
priode dun an de suivi aprs le Bilan. Dans cette tude, le sentiment
defcacit personnelle valu porte sur 3 facteurs :
1) la capacit raliser des tches,
2) la capacit identier et reconnatre ses comptences et
3) la capacit se mobiliser pour raliser un plan daction ou un
projet en lien avec le dveloppement de ses comptences.
Les rsultats dmontrent que le Bilan et dveloppement de comptences
en entreprise favorise une augmentation du sentiment defcacit person-
nelle pour ces 3 facteurs. Laugmentation la plus importante et la plus
signicative est constate pour la capacit se mobiliser pour raliser un
plan daction ou un projet en lien avec le dveloppement de ses comp-
tences. Ces rsultats apportent une forte validation des effets du
BDC en entreprise sur la capacit, voire la motivation, se mettre
en action dans le dveloppement de ses comptences. tant donn
les liens positifs tablis par dautres tudes entre le sentiment defca-
cit personnelle et la performance, ces rsultats portent croire quune
dmarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour lentreprise par laug-
mentation du sentiment defcacit personnelle des personnes en emploi.
Dautres tudes devront tre menes pour valider cette hypothse.
Un autre aspect important de cette tude rside dans laccs linforma-
tion ncessaire au dveloppement de comptences. Les rsultats dmon-
trent en effet quune personne qui complte une dmarche de BDC en
entreprise augmente de manire trs signicative sa capacit daccder
linformation ncessaire au dveloppement de comptences. Encore une
fois, cette augmentation se maintient tout au long de lanne de suivi,
moment o cesse le recueil dinformation. Les rsultats obtenus permet-
tent mme de croire que certaines personnes, en plus davoir fait un
apprentissage en allant chercher de linformation en lien avec le dvelop-
pement de leurs comptences, auraient galement transfr cet appren-
tissage au travail. Les donnes qualitatives ont en effet permis didentier
que laccs linformation pour dvelopper ses comptences est un enjeu
16
majeur dans le cadre dune telle dmarche. Par ailleurs, ltude met en
lumire plusieurs obstacles nuisant laccessibilit de linformation nces-
saire au dveloppement des comptences des personnes en emploi dans
une PME. Parmi ces obstacles, on compte la diversit et la complexit des
informations ainsi que certaines difcults darrimage entre les individus
et lentreprise, notamment labsence de plan stratgique pour le dvelop-
pement de lentreprise avec lequel lindividu peut construire son propre
plan de dveloppement de comptences.
Dans cette recherche, on constate aussi que le processus de dvelop-
pement de comptences de la personne en emploi dbute pendant la
dmarche de BDC et que linformation a pour fonction de laider pour-
suivre ce dveloppement. Le fait que lapprentissage ou le processus
de dveloppement de comptences sappuie sur une dmarche de BDC
dmontre que ce type de dmarche soutient les liens entre la formation
et le travail dans une perspective dorganisation qualiante ou den-
treprise apprenante . Ce type dorganisation ou dentreprise favorise lap-
prentissage par une rexion sur laction (Bernier, 2009), ce qui corres-
pond au processus de conscience rexive de soi dans la dmarche de
BDC en entreprise.
En ce qui concerne le maintien au travail, on observe une augmentation
positive, immdiatement aprs la dmarche, de la qualit de la gestion
du maintien au travail, celle-ci tant value par un questionnaire qui
mesure la qualit de la gestion du maintien au travail laide de 6 tats
et 7 stratgies Une analyse plus ne des donnes a permis didentier un
effet particulirement positif de la dmarche de BDC en entreprise sur 4
lments :
1) le sentiment de comptence (tat),
2) le sentiment positif face la carrire (tat),
3) se reconnatre et se respecter (stratgie), et
4) dvelopper ses comptences (stratgie).
17
Pour lestime de soi, les donnes font galement tat dune augmentation
positive immdiatement aprs la dmarche. Lestime de soi est value
dans cette tude sur les bases de la comptence sociale, de la capacit
rsoudre des problmes, de la capacit intellectuelle et de la valeur par
rapport aux autres. Les rsultats fournis par le recueil de donnes jusquau
dernier suivi permettent de conclure quune dmarche de BDC en entre-
prise a un effet positif sur la qualit de la gestion du maintien au travail et
sur lestime de soi.
La situation dintervention en entreprise attire lattention sur les particula-
rits de ltablissement de lalliance de travail entre le c.o. et la personne
en emploi, alors quune tierce partie, lemployeur, est implique. Dans le
cadre de cette tude, notamment lors de lentre sur le terrain, la con-
dentialit de la dmarche de BDC en entreprise est apparue aux yeux de
certains employeurs comme un inconvnient, constituant ainsi parfois un
frein laccessibilit de la dmarche pour les personnes en emploi. Les
donnes conrment, dune part, limportance de la scurit psychologique
que procure la condentialit du contenu des rencontres dans une telle
dmarche et, dautre part, le besoin de partager une partie de linforma-
tion mergeant de la dmarche an, par exemple, didentier un besoin
commun de formation sur mesure pour plusieurs employs. La conclu-
sion retenir au plan de la condentialit se rsume la reconnaissance
de sa ncessit en conjugaison avec la cration dune zone de partage
favorisant le dveloppement des comptences au prot des personnes en
emploi et des entreprises.
Les donnes recueillies font galement ressortir lutilit de mettre en place
des modalits favorisant une comprhension approfondie du fonctionne-
ment et de la culture organisationnelle de lentreprise pour les interve-
nants (c.o. ou autres intervenants spcialiss en counseling de carrire).
Enn, concernant le lieu o les dmarches de BDC en entreprise devraient
tre ralises, soit dans les locaux de lentreprise ou au bureau du spcia-
liste en counseling de carrire offrant le service, lanalyse des donnes
18
permet de constater que les intervenants devraient minimalement faire
une visite de lentreprise ou effectuer une rencontre avec la personne en
emploi dans les murs de lentreprise. Cette action favorise une meilleure
comprhension du contexte de travail de la personne qui participe une
dmarche BDC en entreprise, dune part, et dautre part, dmontre un
intrt envers cette personne et son environnement, facilitant ainsi lta-
blissement de lalliance de travail.
Chaque rencontre de Bilan et de dveloppement de comptences (3 10
rencontres selon les personnes) a t value par la personne en emploi
et par son c.o. Les rsultats tendent dmontrer que, dans lensemble,
les rencontres ont eu un effet positif tant pour les personnes en emploi
que pour les c.o. En gnral, les personnes en emploi valuent les rencon-
tres de BDC comme de grande valeur et leurs c.o. respectifs comme de
grande qualit. Les rsultats portent croire que le fait dinsister, lors de
ltablissement de lalliance de travail, sur le temps ncessaire pour faire
une dmarche approfondie et sur limportance de lexploration de soi,
pourrait avoir des effets positifs sur lensemble de la dmarche de BDC et,
en particulier, sur la perception de la qualit du conseiller par la personne
en emploi.
De plus, dans cette tude, les personnes en emploi ayant bnci
dun BDC en entreprise rapportent en entrevue de recherche que cette
dmarche a favoris ltablissement dun portrait global de leur situation
et la conrmation ou la validation de certains aspects de leur vie profes-
sionnelle et personnelle. Pour faire cette rexion approfondie sur elles-
mmes, ces personnes reconnaissent limportance dtre accompagnes
par un c.o., accompagnement quelles valuent dailleurs positivement. Ce
temps darrt, grandement apprci, permet une meilleure connaissance
de soi ainsi quun mieux-tre professionnel et personnel. Enn, la motiva-
tion se mobiliser dans laction augmente chez les personnes en emploi.
19
Ces rsultats permettent de valider quune dmarche de Bilan et
dveloppement de comptences en entreprise est efcace partir
de donnes probantes. Ce type de dmarche bncie donc aux
personnes en emploi, ce qui amne penser quelle est galement pro-
table aux entreprises qui les embauchent. Il sagit dune pratique en dve-
loppement de carrire prometteuse qui sinscrit dans la foule de limpor-
tance de lapprentissage tout au long de la vie.
Recommandations
la lumire des rsultats obtenus par la prsente tude qui valident que
la dmarche de Bilan et dveloppement de comptences est efcace,
certaines recommandations sont prsentes ci-dessous :
Crer des Centres de Bilan et dveloppement de comptences Z
(CBDC)
En 2004, lOCDE recommandait daugmenter laccessibilit des
services dorientation pour les adultes. Tout comme les Carrefour
Jeunesse Emploi (CJE) au Qubec, qui ont permis daugmenter lac-
cessibilit des services dorientation pour les jeunes, des Centres
de Bilan et dveloppement de comptences (CBDC) devraient tre
crs pour augmenter laccessibilit pour les adultes aux services
dorientation pour le dveloppement de carrire travers le Canada.
Dans les CBDC, les services devraient tre labors en fonction des
besoins qui mergent et qui sont lis au dveloppement de comp-
tences : recherche dinformation ou accompagnement dans une
adaptation au travail qui favorise le maintien et laugmentation de
lemployabilit. En France, il y a actuellement 270 tablissements
et points de rfrence dans le rseau de la Fdration Nationale
des Centres interinstitutionnels de Bilans de comptences (CIBC)
4

qui assurent une telle accessibilit la population. Les pratiques de
Bilan dans les Centres de Bilan et dveloppement de comptences
devraient inclure les interventions efcaces identies dans cette
4 Inforamation donne par M. Serge Rochet qui est vice-prsident de la Fdration Natio-
nale des CIBC en France le 20-01-10.
20
tude pour les personnes en emploi et sinspirer du modle de
Michaud et al. (2007) pour les personnes sans lien demploi
5
. Au
Qubec, cette proposition sinscrit directement dans les vises de la
Loi sur le dveloppement et la reconnaissance des comptences, ou
Loi sur les comptences, qui vise favoriser lemploi, ladaptation
et la mobilit de la main-duvre
6
. La cration de Centres de
Bilan et dveloppement de comptences pourrait favoriser
judicieusement le soutien lapprentissage, la formation
et lorientation tout au long de la vie pour lensemble de la
population canadienne.
Offrir un DROIT au Bilan et dveloppement de comptences Z
Le Qubec ainsi que les autres provinces canadiennes devraient
avoir une loi qui assure laccessibilit des dmarches de Bilan et
dveloppement de comptences aux personnes en emploi, comme
cest le cas en France depuis 1991. Au cours de lanne 2009, la
France a largi ce droit toutes les personnes, et ce, peu importe
leur statut
7
. Une telle loi permettrait aux Canadiens dtre proactifs
dans le dveloppement de leurs comptences et viendrait appuyer
concrtement les vises de lactuelle loi sur le dveloppement et
la reconnaissance des comptences en vigueur au Qubec. tant
donn lvolution du march du travail, une dmarche de BDC en
entreprise devrait tre accessible de manire systmatique sur une
base priodique, par exemple, tous les 5 ans.
5 Les rsultats prliminaires dune tude portant sur des dmarches de Bilan de comp-
tences auprs de personnes sans emploi (Michaud, 2007-2010) dmontrent que cette
dmarche est efcace.
6 www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&le=/
D_8_3/D8_3.html (article 1)
7 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public
Policy, Novembre 2009, No 9.
21
Offrir des crdits dimpt directement aux personnes en Z
emploi
Actuellement, les mesures gouvernementales incitant au dvelop-
pement de la main-duvre (Loi sur les comptences) soutiennent
principalement les entreprises. En ce sens, lors dune confrence
tenue dans le cadre de la Semaine qubcoise de la formation des
adultes (Charest, 2008), il a t suggr doffrir aussi la personne
en emploi un incitatif nancier direct pour la responsabiliser face
au dveloppement de ses comptences. Ainsi, le fait daccorder
un crdit dimpt aux personnes en emploi est un lment fonda-
mental du dveloppement de comptences de la main-duvre.
Cette recommandation est appuye par des membres de la fonc-
tion publique intresss par la politique des diffrentes provinces
canadiennes ou impliqus dans des organisations concernes par le
dveloppement de carrire
8
.
Favoriser laccessibilit un service en ligne ou tlphonique Z
pour le dveloppement des comptences
La difcult daccs linformation pour dvelopper des comp-
tences est une problmatique identie dans cette tude. En Angle-
terre, depuis plusieurs annes, une ligne Infocarrire accessible 7
jours par semaine entre 8 heures et 20 heures permet de rpondre
aux besoins lis la carrire et au dveloppement de comptences.
En France, une loi a t rcemment adopte pour crer ce genre
de service
9
. En Colombie-Britannique, une tude sur les services en
ligne de dveloppement de carrire
10
dmontre la pertinence des
services et une augmentation de laccessibilit pour des personnes
qui ne pourraient y avoir accs autrement, par exemple cause de
8 En effet, la suite de la prsentation des rsultats prliminaires de la prsente tude lors
dun symposium sur le dveloppement de carrire et les politiques publiques Winnipeg
(Forum des ministres du march du travail, octobre 2009), les 67 personnes ayant
assist la confrence se sont positionnes lunanimit en faveur dun crdit dimpt
vers directement au travailleur plutt quuniquement aux entreprises.
9 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public
Policy, Novembre 2009, No 9.
10 Voir la prsentation powerpoint en franais ou en anglais de Tanis Goddard ladresse
internet suivante : www.mm-cds.ca
22
lloignement. Dans le cadre dune rcente enqute mene par la
Commission des partenaires du march du travail, les intervenants
du Qubec en matire dinformation sur le march du travail recom-
mandent la cration dun service dappui en ligne directement acces-
sible par lindividu en qute dinformation
11
. Dans le contexte des
PME, plusieurs personnes ne possdent pas les ressources nces-
saires pour chercher les informations scolaires et professionnelles
pertinentes au dveloppement de leurs comptences et bncie-
raient, par consquent, dun tel service.
Amliorer larrimage entre le dveloppement des Z
comptences des personnes en emploi et les objectifs de
dveloppement stratgique de lentreprise
Dans cette tude, les employeurs et les personnes en emploi ont
soulign limportance damliorer larrimage entre les objectifs de
dveloppement de lentreprise et le dveloppement de comp-
tences des personnes en emploi, ce qui va dans le mme sens que
les recommandations de Bernier (2009) concernant les formations
novatrices dans les entreprises qubcoises. Avant deffectuer une
dmarche de BDC en entreprise, il serait souhaitable que le c.o.
et la personne en emploi aient accs aux objectifs de lentreprise.
Il faudrait aussi distinguer clairement linformation qui peut tre
partage de part et dautre, tout en respectant la condentialit,
sur le plan du dveloppement de lentreprise et du dveloppement
des comptences de la personne en emploi. Cette proposition
dadaptation pourrait rpondre aux proccupations des employeurs
qui dsirent tre informs des retombes dune telle dmarche
pour leur entreprise, notamment dans la perspective o ils en assu-
ment les cots, en totalit ou en partie, et des proccupations des
personnes en emploi qui ignorent parfois la direction que souhaite
prendre lentreprise pour les prochaines annes. Avec ce partage
dinformation, le c.o. pourrait accompagner la personne en emploi
et son employeur, si cela est jug pertinent de part et dautre, pour
11 www.imt-lmi.ca/fra/consultations/quebec.shtml, Point 3.
23
favoriser le dveloppement des comptences dans lentreprise. Ce
type de partage pourrait conduire, par exemple, une formation
sur mesure offerte un groupe de personnes en emploi ayant
identi ce type de dveloppement de comptences dans leur plan
daction.
Favoriser le partenariat pour mieux dvelopper Z
les comptences des personnes en emploi et augmenter
la productivit des entreprises
Pour favoriser le dveloppement de la main-duvre de faon
continue et en fonction des besoins spciques identis par une
personne en emploi dans le cadre dune dmarche de BDC en entre-
prise, il est essentiel que stablisse un partenariat entre lensemble
des acteurs de la formation de la main-duvre. Que lon pense
la Commission des partenaires du march du travail au Qubec,
aux institutions scolaires, aux diffrents paliers de gouvernement ou
aux comits sectoriels de la main-duvre, pour nen nommer que
quelques uns, ces acteurs doivent travailler en collaboration de telle
sorte que des initiatives comme le BDC en entreprise puissent non
seulement exister pour le bnce des personnes en emploi et des
entreprises, mais aussi an que ces initiatives sinscrivent lintrieur
de plans stratgiques dans un esprit de concertation. Cependant, la
question de la concrtisation de ce partenariat demeure entire.
Intgrer le Bilan et dveloppement de comptences en Z
entreprise aux autres fonctions des ressources humaines
Le BDC en entreprise devrait tre inclus de faon systmatique dans
les services des ressources humaines lintrieur de lensemble des
actions visant le dveloppement de comptences.
Offrir la possibilit dun suivi la dmarche de BDC en Z
entreprise pour les personnes en emploi intresses y
participer
Certaines personnes en emploi ont mentionn quelles auraient
souhait bncier dun accompagnement dans la mise en uvre
des actions de dveloppement de comptences, soit des appren-
24
tissages ou des changements identis dans leur plan daction. Or,
on retrouve dans la littrature des tudes (ex. : Savard, Robidoux
et Lahaie, 2003) afrmant quun tel suivi augmente le maintien de
lefcacit des changements amorcs ou des actions entreprises.
La possibilit de soutien aprs la dmarche devrait donc tre une
proccupation.
Recherches futures en lien avec le Bilan et dveloppement de Z
comptences
Cettetudepermetdeconstaterquelesemployeurssemblent
moins favorables offrir des dmarches de BDC en entre-
prise des employs moins autonomes professionnellement.
Selon lenqute de Statistique Canada (2003) sur lducation
et la formation des adultes (Lvesque, Doray et Diallo, 2009),
les personnes moins scolarises sont celles qui ont le moins
particip de la formation lie leur emploi : Nous assis-
tons mme une croissance des ingalits devant la formation
continue en fonction des antcdents ducatifs (Lvesque
et al., 2009, p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modle
de BDC en entreprise auprs de personnes en emploi qui ont
peu dautonomie professionnelle ou qui sont peu scolarises
devient prioritaire. Le BDC en entreprise pourrait tre une
manire daugmenter la participation au dveloppement de
comptences pour cette catgorie de personnes en emploi et
ainsi contribuer inverser la tendance lingalit constate
par lenqute de Statistique Canada. Cette hypothse devra
tre valide dans le cadre dune tude empirique.
ValiderlemodledeBDCenentrepriseauprsdepersonnesen
emploi dans dautres provinces du Canada. Il serait intressant que
cette dmarche soit exprimente auprs dautres groupes de la
population canadienne, particulirement en anglais, et quelle soit
value de manire scientique. Le Groupe de recherche cana-
dien sur la pratique en dveloppement de carrire fonde sur les
donnes probantes (GDRC) travaille dj dans cette optique en
regroupant des chercheurs anglophones et francophones.
25
valuerlesguidesdelapersonneenemploietdelemployeur
construits partir des donnes de cette tude. Ces guides
sont conus an didentier les besoins de dmarches de BDC
tant pour les entreprises que pour les personnes en emploi et
devraient faire lobjet de validation empirique. Ce type dinstru-
ments pourrait contribuer augmenter la qualit de la main
duvre en mettant en lumire les besoins de dveloppement
de comptences non identis par les personnes en emploi
et leurs employeurs. Cette conscientisation pourrait devenir le
premier pas dune mobilisation commune et efcace dans un
projet de dveloppement de comptences peru comme positif
par lentreprise et les personnes en emploi.
Raliser une tude sous forme de projet pilote au Qubec
en collaboration avec les partenaires du march du travail.
Ce projet se concrtiserait par la mise en uvre de services
de dveloppement de carrire en ligne bass sur le modle
Anglais. Cela implique ltablissement dune ligne Infocarrire
accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures an
de rpondre aux besoins lis la carrire et au dveloppement
de comptences. Cette tude valuerait la pertinence et lef-
cacit de ce type de services au Qubec.
Raliserunetudeportantsurlesliensoulespasserellespossi-
bles entre le BDC en entreprise et la Reconnaissance des acquis
et des comptences (RAC). Dans le cadre de ltude faisant
lobjet du prsent rapport de recherche, aucun conseiller
dorientation na offert aux personnes en emploi la possibilit
dune RAC. Pourtant, certaines dentre elles auraient pu bn-
cier dune telle reconnaissance, notamment sur le plan de la
gestion des ressources humaines.
Raliser une tude portant sur le transfert des apprentissages
se procurer linformation ncessaire pour le dveloppe-
ment des comptences. La prsente tude laisse croire quil
y a eu apprentissage et transfert de cet apprentissage se
26
procurer linformation, mais des tudes plus pousses doivent
tre menes an de mieux tayer ce constat. En effet, il ne
semble pas exister ce jour de donnes spciques dans la
littrature pour valuer le transfert de cet apprentissage pour-
tant considr comme fondamental dans le dveloppement de
comptences.
Dans une prochaine tude, il serait pertinent dvaluer si ce
type de dmarche (BDC) permet une personne en emploi
datteindre certains objectifs de carrire (ex. : promotion,
augmentation de salaire, mobilit professionnelle, diminution
de la prcarit) et une entreprise daugmenter sa productivit
et de mieux grer sa main-duvre. Dans le cadre de ltude
faisant lobjet du prsent rapport, les effets du BDC en entre-
prise sont exclusivement mis en lien avec les phases et les
tches de la dmarche.
Conduire une tude visant assortir diffrents modles de
portfolios avec certaines clientles. Rdiger un portfolio de ses
comptences constitue une action efcace pour la personne
en emploi. Cependant, alors que le modle de Michaud et al.
(2007) propose un modle unique de rdaction du portfolio
bas sur le concept de comptence, notamment lhistoire dve-
loppementale des comptences, les donnes de la prsente
tude permettent de constater que pour certaines personnes,
le modle de portfolio propos est moins compatible avec leurs
schmes de rfrence. Il serait donc utile doptimiser le poten-
tiel du portfolio en ladaptant en fonction des clientles.
Lesenjeuxdecarriremisenlumiredanscettetudedoivent
maintenant tre abords dans une perspective dynamique et
crative (thorie du chaos) excluant toute perception errone
quant au mouvement linaire ou mme circulaire de ces enjeux.
Dans cette perspective, lintrt de poursuivre les recherches
sur ladaptation dans le cadre dune dmarche de BDC en
entreprise ressort comme une piste trs pertinente. En effet,
27
dans un contexte o de nombreuses personnes en emploi
rencontrent des difcults dadaptation au travail et ressentent
un besoin daccompagnement, il devient important de pour-
suivre le dveloppement de la connaissance visant rpondre
adquatement ce besoin.
Poursuivrelexploitationdesnombreusesdonnesqualitatives.
Ltude dont il est question dans ce rapport a rassembl de
nombreuses donnes qualitatives qui seront dtruites en 2013
faute dtre transcrites et anonymises. En effet, les entre-
vues audio des rencontres entre les c.o. et les personnes en
emploi ont t consultes auditivement sans toutefois tre
transcrites et anonymises. Il serait judicieux de se proccuper
dexploiter au maximum le grand potentiel de ces donnes.
titre dexemple, la ralisation dtudes de cas permettant dap-
profondir la comprhension du processus de BDC en entreprise
pourrait tre particulirement intressante. Pour ce faire, une
autre subvention est ncessaire an de transcrire les entrevues
et danalyser les donnes en ce sens.
28
INTRODUCTION
Depuis 2003, lOrganisation de coopration et de dveloppement cono-
miques (OCDE) recommande fortement lvaluation des services en dve-
loppement de carrire an de justier lvolution des services dans ce
domaine (Maguire et Killeen, 2003). Le Groupe de recherche canadien
sur la pratique en dveloppement de carrire fonde sur les donnes
probantes (GDRC)
12
a t cr pour rpondre ce besoin dvaluer lef-
cacit des interventions en dveloppement de carrire et ainsi contribuer
valider et construire des connaissances permettant doffrir des services
de qualit aux Canadiens. Les rsultats prsents dans ce rapport de
recherche sinscrivent dans cette vise. Les conclusions de lvaluation
de dmarches de Bilan de comptences auprs des personnes en emploi
dans les petites et moyennes entreprises y sont prsentes.
Le Bilan de comptences (BC) est une dmarche qui vise soutenir lin-
dividu et contribuer au dveloppement de la socit. En effet, certains
individus confronts aux nombreux problmes de socit causs, entre
autres, par la fragilit des conomies, la mondialisation des marchs, le
dveloppement technologique et le contexte dmographique, ont besoin
de soutien. Cest pourquoi des gouvernements et des organisations font
chaque anne des investissements considrables par lintermdiaire de
leurs services des ressources humaines et des programmes daide aux
employs, et cest ce qui explique aussi que les personnes en emploi assu-
ment eux-mmes les cots lis aux dmarches visant le dveloppement
de leurs comptences par un plan daction (Michaud, Dionne et Beau-
lieu, 2007). Par exemple, au Qubec entre 2008 et 2011, le gouverne-
ment aura investi prs dun milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour
lemploi. Ce programme rparti sur 3 ans vise soutenir la formation
et lamlioration des comptences des travailleurs et travailleuses, daider
toute personne qui veut travailler, dappuyer les entreprises qui veulent
amliorer leur productivit par la formation et le dveloppement des
12 Pour plus dinformation sur ce groupe, consulter le site ccdf.ca/crwg/index-fr.html
29
comptences (Ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale et Minis-
tre de lducation, du Loisir et du Sport, 2008, p. 7). En fait, toutes les
provinces investissent dans le dveloppement de la main-duvre et, du
ct du gouvernement fdral, ce sont des subventions dans le but de
soutenir de manire novatrice le march du travail canadien qui sont attri-
bues. En ce sens, il est particulirement important dtudier lefcacit
des interventions sappliquant favoriser le dveloppement de comp-
tences de la main-duvre au Canada.
En France, environ 200 000 dmarches de Bilan de comptences sont
effectues chaque anne (Hardy-Dubernet, 2007). Dans un article faisant
tat des recherches sur les processus psychologiques en jeu dans le BC,
Gaudron et Croity-Belz (2005) constatent que seulement une quinzaine de
recherches empiriques ont t publies sur le BC en Europe et concluent
[] un dcalage quantitatif certain entre une pratique sociale et la
recherche scientique sur les processus quelle met en jeu (p. 111). Bien
que la reconnaissance des comptences soit en pleine effervescence au
Qubec (Blisle, 2006), ce jour, aucune tude empirique na t publie
sur lvaluation dune pratique qubcoise du BC dans le contexte des
entreprises.
Le contexte social, politique et conomique actuel, ltat de la connais-
sance sur le BC ainsi que la ncessit de produire des donnes probantes
encouragent fortement la proposition dune tude valuative des effets
dune dmarche de BC en entreprise au Qubec. Le prsent rapport
expose les rsultats dune tude portant sur lvaluation des effets dune
dmarche de BC auprs de personnes en emploi dans un contexte de
petites et moyennes entreprises (PME) au Qubec. En plus dtre valua-
tive, cette tude se caractrise par ses dimensions exploratoire et compr-
hensive. En effet, les adaptations ncessaires la mise en uvre de cette
pratique dans de petites et moyennes entreprises sont explores et cest
dans ce contexte que le processus du Bilan de comptences est tudi.
30
Le rapport est structur en 5 grandes parties. Tout dabord, le projet de
recherche est dcrit et ses objectifs sont prsents. La section suivante
traite des rsultats obtenus et de linterprtation la suite de lanalyse des
donnes recueillies. La troisime section aborde la mthode de recherche
choisie pour atteindre les objectifs de ltude. Enn, les ressources utili-
ses dans le cadre de cette recherche sont dcrites la quatrime section
et une brve conclusion prsentant certaines recommandations et pers-
pectives de recherches futures termine ce rapport.
N.B. Il est important de noter que ce rapport de recherche nest pas
prsent selon les normes habituelles pour ce type de document. Dune
part, les rsultats apparaissent avant la mthode et dautre part, lana-
lyse et linterprtation des donnes sont faites simultanment plutt que
conscutivement. Cette dcision du GDRC a t prise la suite de discus-
sions avec les personnes responsables du fond ICMT.
31
DESCRIPTION DU PROJET
La prsente tude value les effets dune dmarche de Bilan de comp-
tences (BC) fonde sur le modle de Michaud et al. (2007). Ce dernier est
conu pour accompagner des adultes en transition professionnelle an
de leur permettre de faire le point sur leurs comptences dans le but de
sorienter, de sinsrer ou de sadapter (maintien) en emploi. Ce modle
de BC circonscrit laccompagnement en trois phases (rtrospective, pros-
pective et ralisation) et dnit le soutien partir dun processus itratif
et omniprsent dexploration, de comprhension et daction. De plus, lun
des apports importants du modle consiste utiliser, dans les diffrentes
phases qui le composent, un concept de comptences intgrateur des
diffrentes ressources de la personne (Michaud et al., 2007).
Le modle de Michaud et al. (2007) est le fruit dune coconstruction
qui a consist croiser et confronter les savoirs dexprience issus de
la pratique avec diffrents savoirs thoriques (conceptions, approches
et modles en orientation). Bien que ce modle repose sur des assises
solides en termes de savoirs thoriques et de savoirs dexprience dans
le domaine de lorientation professionnelle, il na pas fait lobjet dtudes
empiriques visant en valuer les effets. Les retombes de la dmarche
de BC, surtout dans le contexte des entreprises, restent donc hypothti-
ques du point de vue scientique. Les prcisions concernant ce modle
et ltat des connaissances sur les effets du BC prsents en introduction
ont fait merger la question de recherche suivante : Quels sont les effets
dune dmarche de BC auprs de personnes en emploi dans le contexte
de PME au Qubec?
De cette question de recherche dcoulent les objectifs suivants :
1. Adapter le modle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007)
auprs de personnes en emploi dans un contexte de PME, au
Qubec.
32
2. Mesurer les effets de la dmarche adapte sur des variables
dterminantes en BC, soit le sentiment defcacit personnelle
en lien avec le Bilan de comptences, le maintien au travail et
lestime de soi.
3. Mesurer les effets immdiats subjectifs de chacune des
rencontres, valus par les personnes en emploi et les c.o.
4. Trianguler les rsultats obtenus aux 3 premiers objectifs an
didentier les interventions efcaces.
An de raliser cette tude, une mthode de recherche qualie de
mixte est utilise pour intgrer la fois des donnes quantitatives et
des donnes qualitatives. Lchantillon
13
est compos de 31 personnes en
emploi (19 hommes et 12 femmes, gs entre 25 et 60 ans) provenant de
5 entreprises, de 5 conseillres dorientation et de 2 conseillers dorienta-
tion, ainsi que de 5 employeurs ou de leurs reprsentants.
Le tableau 1 ci-dessous prsente un rsum des caractristiques des
personnes en emploi qui ont particip la recherche.
Tableau 1 - chantillon des personnes en emploi
Sexe Poste occup
Hommes 19 61,3 % Contrematre 2 6,5 %
Femmes 12 38,7 % Personnel de bureau 4 12,9 %
ge Professionnel 7 22,6 %
25-34 ans 6 19,3 % Ingnieur 4 12,9 %
35-44 ans 15 48,4 % Directeur 9 29,0 %
45-54 ans 8 25,8 % Directeur gnral et ou
prsident
5 16,1 %
55 ans et plus 2 6,5 %
Diplme obtenu Annes dexprience dans lentreprise
Autre formation 1 3,2 % Moins dun an 3 9,7 %
D.E.P. 3 9,7 % 1-4 ans 12 38,7 %
A.E.C. 2 6,5 % 5-14 ans 5 16,1 %
D.E.C. 5 16,1 % 15 ans et plus 4 12,9 %
Baccalaurat 15 48,4 % Pas de rponse 7 22,6 %
Matrise 5 16,1 %
13 La prsentation plus dtaille du protocole et de lchantillon se retrouve au chapitre
portant sur la mthode.
33
En plus des 31 personnes en emploi, sept c.o. seniors (cest--dire poss-
dant plus de cinq annes dexprience dans le domaine de lorientation)
font partie de lchantillon (tableau 2).
Tableau 2 - chantillon des conseillers en orientation
Exprience et ge Frquence
Nombre dannes dexprience
dans le domaine de lorientation
5 ans 2
7 10 ans 3
Plus de 10 ans 2
Nombre dannes dexprience
comme conseiller dorientation
2 5 ans 3
9 10 ans 3
Plus de 10 ans 1
Nombre dannes dexprience dans
la pratique individuelle ou de groupe
en Bilan de comptences
Aucune 2
2 5 ans 3
Plus de 5 ans 2
ge
30 35 ans 3
45 47 ans 3
Plus de 50 ans 1
34
Le tableau 3 de la page suivante prsente le portrait de 5 employeurs
et reprsentants demployeurs. Lune des particularits de cette tude
est que les employeurs des PME concernes ont tous choisi de faire la
dmarche de BC titre de participant. En effet, lors de la prsentation de
la recherche, ces employeurs et reprsentants demployeurs ont trouv
la dmarche sufsamment intressante pour dcider den proter eux
aussi. Ainsi, titre de participants, ils gurent galement au tableau des
personnes en emploi.
Le tableau 4 de la page 39 prsente la synthse du protocole de recherche
dploy en 7 tapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immdiatement
Aprs le Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et
Suivi de 12 mois.. Pour chaque tape, les objectifs, les donnes recueillies
ainsi que les instruments de collecte, les participants concerns et le
temps requis pour la collecte de donnes par participants sont dcrits.
Tableau 3 - chantillon des employeurs et de leurs reprsentants
Sexe Poste occup
Hommes 3 Professionnel 2
Femmes 2 Directeur gnral
et/ou prsident
3
ge
25-34 ans 1
35-44 ans 1
45-54 ans 2
55 ans et plus 1
Diplme obtenu Annes dexprience dans lentreprise
D.E.C. 1 1-4 ans 1
Baccalaurat 3 5-14 ans 1
Matrise 1 15 ans et plus 2
Pas de rponse 1
35
An de dnir les petites et les moyennes entreprises (PME), les carac-
tristiques utilises par Emploi-Qubec sont retenues dans le cadre de
cette recherche. Les PME correspondent aux entreprises comptant moins
de 200 personnes en emploi. De plus, dans ce rapport, lexpression les
personnes en emploi est utilise pour parler des personnes ayant fait une
dmarche de BC. Les employeurs et leurs reprsentants qui ont prot du
processus de BC sont nomms personnes en emploi lorsquils sont consi-
drs ce titre, mais lorsquils rpondent partir de leur position dem-
ployeur ou de reprsentant demployeur, ils sont dsigns par le terme
employeur. Les autres participants cette recherche sont des conseillres
et des conseillers dorientation qui sont dsigns par labrviation c.o.
dans ce rapport. Le masculin est utilis pour viter dalourdir le texte et
prserver lanonymat des personnes impliques.
La prochaine section du rapport prsente les rsultats obtenus et leur
interprtation la suite de lanalyse des donnes recueillies.
36
Tableau 4 - Synthse du protocole de recherche du Bilan de comptences en entreprise
tape 1
Avant le Bilan
tape 2
Pendant le Bilan
tape 3
Immdiatement
Aprs le Bilan
O
b
j
e
c
t
i
f
s

d
e
s

t
a
p
e
s
Mesurer les
variables
dterminantes
en BC avant la
dmarche
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
valuer les effets
immdiats subjectifs
de la rencontre aprs
chaque entrevue
Mesurer les
variables
dterminantes en
BC immdiatement
aprs la dmarche
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
D
o
n
n
e
s

r
e
c
u
e
i
l
l
i
e
s

e
t

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
s

d
e

c
o
l
l
e
c
t
e

*
*
Quantitatives :
3 questionnaires
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
Quantitatives :
questionnaire SEQ
Qualitatives :
Enregistrementaudio
des rencontres
Journauxdeborddes
c.o.
Quantitatives :
3 questionnaires
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
s

c
o
n
c
e
r
n
s

p
a
r

l
e
s

t
a
p
e
s
Personnes en
emploi ayant fait la
dmarche
Personnesen
dmarche
C.o.
Personnes en
dmarche
T
e
m
p
s

r
e
q
u
i
s

p
o
u
r

l
a

c
o
l
l
e
c
t
e

d
e

d
o
n
n
e
s

p
a
r

p
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t

(
a
p
p
r
o
x
i
m
a
t
i
f
)
Passation des
questionnaires :
40 min.
48entrevues:
60 min. chacune
Passationdu
questionnaire :
5 min. par rencontre
Travailpersonnel
raliser entre les
entrevues :
60 min. au total
Totalde610h.
selon les besoins de
la personne
Passation des
questionnaires :
40 min.
* Les variables sont identies par :
SEP-BDC = Sentiment defcacit personnelle global ;
QGMT = Qualit de la gestion du maintien au travail ;
ES = Estime de soi ; SEQ = Effets immdiats subjectifs.
** Les questionnaires sont identis par :
SEP-BDC = Sentiment defcacit personnelle ;
ES = Version franaise du Self-Esteem Rating Scale ;
SEQ = Questionnaire dvaluation dentrevue (Session Evaluation Questionnaire).
(
s
u
i
t
e

s
u
r

l
a

p
a
g
e

d
e

d
r
o
i
t
e
)
37
Tableau 4 - (suite)
tape 4
Suivi 2 semaines
tape 5
Suivi 3 mois
tape 6
Suivi 6 mois
tape 7
Suivi 12 mois
Recueillir des
informations la
suite du Bilan
Mesurer les
variables
dterminantes en
BC 3 mois aprs
la dmarche (SEP-
BDC, QGMT et ES)
Mesurer les
variables
dterminantes en
BC 6 mois aprs
la dmarche (SEP-
BDC, QGMT et ES)
Mesurer les
variables
dterminantes en
BC 12 mois aprs
la dmarche (SEP-
BDC, QGMT et ES)
Qualitatives :
Entrevues
semi-diriges
enregistres sur
support audio
Quantitatives :
3 questionnaires
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
Quantitatives :
3 questionnaires
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
Quantitatives :
3 questionnaires
(SEP-BDC, QGMT
et ES)
Personnesen
emploi ayant fait
la dmarche
C.o.
Employeurou
son reprsentant
Personnes en
dmarche
Personnes en
dmarche
Personnes en
dmarche
Personneen
emploi ayant fait
la dmarche :
60 min.
C.o.:45min.
Employeur
ou son
reprsentant :
10 min.
Passation des
questionnaires :
40 min.
Passation des
questionnaires :
40 min.
Passation des
questionnaires :
40 min.
* Les variables sont identies par :
SEP-BDC = Sentiment defcacit personnelle global ;
ES = Estime de soi ; SEQ = Effets immdiats subjectifs.
** Les questionnaires sont identis par :
ES = Version franaise du Self-Esteem Rating Scale ;
SEQ = Questionnaire dvaluation dentrevue (Session Evaluation Questionnaire).
38
RSULTATS
Dans cette section, les rsultats sont prsents en lien avec les objectifs
de la recherche. Dans un premier temps, les adaptations du modle de
Michaud et al. (2007) auprs de personnes en emploi dans un contexte
de PME au Qubec sont expliques. Par la suite, il est question des effets
de la dmarche sur des variables dterminantes en BC (sentiment defca-
cit personnelle en lien avec le Bilan et dveloppement de comptences,
qualit de la gestion du maintien, estime de soi) et des effets immdiats
subjectifs de chacune des rencontres, ces effets tant valus par les
personnes en emploi et les c.o. En dernier lieu, les interventions efcaces
sont identies laide dune triangulation des rsultats obtenus concer-
nant les effets du Bilan de comptences. Linterprtation des rsultats est
propose au fur et mesure que sont prsents les rsultats de lanalyse
des donnes.
Adaptations du Bilan au contexte des entreprises 1.
Le premier objectif de cette recherche est dadapter le modle de Michaud
et al. (2007) en contexte de PME au Qubec. Dans un premier temps,
les modications apportes au modle concernant la directionnalit et les
nalits de la dmarche sont abordes. Ensuite, les activits relatives
lidentication des comptences et le portfolio qui permettent ladapta-
tion des dmarches de BC au contexte des entreprises sont prsents.
Dans un troisime temps, on dcrit un plan daction adapt au contexte
et directement li au portfolio ralis au cours du BC. De plus, les enjeux
inhrents la condentialit et limplication dun tiers (employeur) sont
envisags. Les informations recueillies lors de lentre sur le terrain suscep-
tibles davoir exerc un impact sur les adaptations du BC sont considres
dans un cinquime temps. Finalement, on sintresse au lieu o se sont
droules les rencontres. Il est important ici de prciser que certaines
adaptations sont faites avant le dbut des dmarches de BC alors que
dautres rsultent de lanalyse des donnes recueillies la suite des
processus de BC. Selon le cas, cette nuance est identie dans le texte.
39
1.1 Ladaptation du modle de Michaud, Dionne et Beaulieu
la lumire dune recension des crits portant sur le Bilan de comp-
tences (Michaud, Dionne et Brien, 2008)
14
et des ractions des premiers
employeurs contacts pour la prsente recherche, des adaptations
ont t apportes au modle de Michaud et al. (2007). An de bien
comprendre ces modications, la gure 1 prsente le schma du modle
de BC propos par Michaud et al. (2007), alors que la gure 2 prsente
le modle adapt pour cette tude. Quant la gure 3, elle illustre le
modle retenu la suite des rsultats de recherche. Pour prendre connais-
sance du modle en dtails, on se rapportera lannexe 2.
Figure 1
Schma explicatif de la dmarche de Bilan de comptences
Sources : Michaud, Dionne et Beaulieu (2007). Le Bilan de comptences. Regards croiss
entre la thorie et la pratique. Septembre diteur, Qubec, p. 114.
14 Cette recension des crits est disponible sur le site du groupe de recherche en franais
et en anglais ladresse suivante : ccdf.ca/crwg dans la section rapport.
40
Un constat important se dgage de cette adaptation : la dmarche de
BC auprs de personnes en emploi dans les PME se proccupe davan-
tage de dveloppement de comptences et de maintien en emploi que
ne le faisait le modle de Michaud et al. (2007), plutt centr sur laccom-
pagnement la transition vers la rorientation ou linsertion en emploi.
Ce constat et les modications apportes justient de changer le titre du
modle initial. Il devient ainsi Bilan et dveloppement de comptences
(BDC) en entreprise. Ce titre modi met au premier plan non seulement
lidentication et lappropriation des comptences dveloppes dans le
pass (Bilan), mais aussi la centralit du dveloppement de comptences
pendant la dmarche et dans un avenir projet. Cette transformation
entrane une rupture avec lexpression Bilan de comptences , bien
ancre dans la littrature francophone depuis les annes 1980, mais elle
a lavantage de rendre plus explicites les nalits dune dmarche de BC
dans le contexte de lentreprise.
Les adaptations proposes au modle dorigine sont illustres la
gure 2. Sous-jacente ces adaptations, la proccupation du maintien en
emploi par le dveloppement de comptences
15
est omniprsente et ce,
aux 3 phases du modle (rtrospective, prospective et ralisation). Ces
transformations sont explicites au tableau 6 dans lequel sont dcrites les
actions et les tches raliser en lien avec les 3 phases de la dmarche
ainsi que le processus rcurrent dexploration, comprhension, action. La
plupart de ces adaptations ont t prsentes aux c.o. avant quils naient
dbut les dmarches de BDC en entreprise avec les personnes en emploi
(annexe 5).
15 Dans le cadre de cette tude, tout comme dans le questionnaire de Lamarche, Limoges,
Gudon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) sur la qualit de la gestion du maintien
en emploi, nous considrons que le dveloppement de comptences favorise le maintien
en emploi. En ce sens, lorsque nous parlons du dveloppement de comptences dans ce
rapport, cela inclut de manire implicite le maintien en emploi.
41
Figure 2
Schma explicatif de la dmarche de Bilan et dveloppement de comptences
en entreprise [adapt avant les dmarches]
Les dnitions des nalits du modle du BDC en entreprise qui ont guid
les c.o. pendant leur intervention sont dcrites ci-dessous :
La Z validation de comptences correspond, dans sa nomination
mme, la premire nalit du BDC en entreprise. Cette validation
permet la personne en emploi de reconnatre ses comptences
et de les identier de manire explicite et systmatique dans
un portfolio. Dans ce cas, le maintien en emploi de la personne
ne passe pas par lajout de formation, le dveloppement de ses
comptences se fait par dautres actions travers ses tches
habituelles.
Le Z changement de poste ou ajout de tches est une manire
de dvelopper les comptences de la personne en emploi sans
ncessairement passer par la formation. Ce type de change-
ment doit se faire dans la zone de confort ou de dveloppement
proximal de la personne en emploi. Le changement de poste
seffectue lintrieur de lentreprise. Dans le cas dimpossibilit
darrimage entre les besoins de la personne en emploi et ceux de
42
lentreprise, les 2 parties peuvent en arriver la dcision de ne
plus travailler ensemble.
L Z activit de perfectionnement correspond une formation
de courte dure. Ce type de formation vise la poursuite du dve-
loppement dune comptence que possde dj la personne.
Il consiste principalement dvelopper une ou des ressources
qui permettent la mise niveau de la comptence ou lajout de
ressources essentielles compte tenu du dveloppement de ses
tches (ex. : formation un nouveau logiciel, cours sur la gestion
de temps, coaching pour lapprentissage dun nouveau procd,
etc.). Cela peut ncessiter de brves absences qui varient souvent
entre une demi-journe et 2 jours avec un maximum cumulatif de
4 semaines.
Le Z cong de formation continue correspond une formation
intensive ncessitant que la personne cesse doccuper son poste
pendant une dure minimale de 4 semaines et maximale de 12
mois. Cette formation vise dvelopper des ressources qui contri-
bueront de manire importante au dveloppement dune comp-
tence dj acquise, voire dvelopper une nouvelle comptence.
La Z formation initiale, quant elle, correspond une rorien-
tation de carrire. Ce choix vise dvelopper des comptences
en lien avec ses intrts, valeurs, aptitudes et autres ressources
personnelles et environnementales identies dans la dmarche
de Bilan et dveloppement de comptences. Cette option survient
lorsque la personne prend conscience de la ncessit de raliser
un projet professionnel qui nest plus en lien avec son emploi
actuel.
Les nalits de la dmarche de BDC en entreprise ont t revues la
lumire de linterprtation des donnes recueillies lors des entrevues de
recherche avec les personnes en emploi et les c.o. Cette analyse a permis
de constater que les nalits du BDC qui ont guid les c.o. ne sont pas
exclusives. En effet, les rsultats de cette tude dmontrent que certaines
personnes en emploi se sont engages dans plus dune nalit pour
atteindre leur objectif de dveloppement de comptences. Cest dans
cette perspective que les dnitions proposes ci-dessus ont t modi-
es pour mieux reter la ralit des personnes en emploi dans les PME.
Voici le dtail de ces modications.
43
En ce qui concerne la nalit validation de comptences, toutes les
personnes en emploi lont mise en uvre tel quindiqu dans la dni-
tion ci-dessus, soit de reconnatre ses comptences. Presque la totalit
des personnes en emploi (30 sur 31) ont identi leurs comptences de
manire explicite et systmatique dans un portfolio. Toutefois, en plus de
valider leurs comptences, plusieurs avaient identi un projet de forma-
tion. En ce sens, le passage mentionnant que le maintien en emploi de la
personne ne passe pas par lajout de formation a t supprim alors qua
t conserv celui-ci : le dveloppement de ses comptences se fait par
dautres actions travers ses tches habituelles, car plusieurs personnes
en emploi ont dvelopp leurs comptences avec laccompagnement du
c.o. pendant la dmarche (ex. : amlioration des relations interperson-
nelles ou gestion de temps, etc.).
En ce qui concerne la nalit activit de perfectionnement, 20
personnes en emploi ont mentionn avoir identi de telles activits en
lien avec leur projet, en plus davoir valid leurs comptences. Toute-
fois, lexpression formation de courte dure et la dernire phrase : Cela
peut ncessiter de brves absences, qui varient souvent entre une demi-
journe et 2 jours avec un maximum cumulatif de 4 semaines ont t
supprimes tant donn labsence de correspondance entre ces lments
et les rsultats des dmarches effectues dans cette tude. En effet,
certaines formations envisages par les personnes en emploi schelon-
naient sur plus de 4 semaines (ex. : cours universitaires) et pouvaient
seffectuer en dehors des heures de travail (ex. : le soir ou les ns de
semaine). De plus, le BDC en entreprise a permis 3 personnes en emploi
de valider une formation dj entame, ce qui met de lavant la validation
de projet comme nalit du BDC en entreprise. La notion de projet avait
t retire du modle initial de Michaud et al. (2007) car elle semblait
moins correspondre la directionnalit de lintervention centre sur le
dveloppement de comptences et le maintien des personnes en emploi.
Toutefois, plusieurs personnes en emploi (n = 25) nomment lidentica-
tion dun projet de dveloppement de comptences ou dun autre projet
44
(tel quun projet de vie) comme un rsultat de leur dmarche de BDC.
Enn, le terme formation apparat plus utilis par les personnes en emploi
et les c.o. que celui de perfectionnement. la lumire de ces rsultats,
le titre de cette nalit a t modi pour devenir identication dune
activit ou dun projet. Cette modication semble correspondre davan-
tage au caractre complexe du dveloppement de comptences pour les
personnes en emploi dans le contexte de formation tout au long de la vie,
formation porte davantage par les personnes que par les entreprises.
Pour ce qui est de la nalit changement de poste ou ajouts de
tches, elle a t supprime et incluse dans la nalit prcdente (liden-
tication dune activit ou dun projet), qui comprend en effet ce genre
de dcision. Dailleurs, aucune des personnes en emploi na mentionn
lajout de tches. Par contre, une personne a chang de poste.
Dans le cadre de cette tude, aucune personne en emploi na identi de
cong de formation continue. Ce type de cong est peu probable, voire
inexistant dans le contexte des PME. Toutefois, le cong de formation
continue et la formation initiale sont conservs comme nalits poten-
tielles dans le cadre dun BDC dans diffrents types dorganisation. Les
nalits adaptes au BDC en entreprise la suite de lanalyse des rsultats
gurent au tableau 5. Leurs dnitions suivent dans le texte.
Tableau 5 - Les nalits du BDC en entreprise
Validation de comptences
Identication dune activit ou dun projet
Cong de formation continue
Formation initiale
45
La Z validation de comptences correspond, dans sa nomina-
tion, la premire nalit du BDC en entreprise. Cette validation
permet la personne en emploi de reconnatre ses comptences
et de les identier de manire explicite et systmatique dans un
portfolio.
L Z identication dune activit ou dun projet correspond une
formation de courte, moyenne ou longue dure dont les moda-
lits permettent le maintien en emploi. Ce type de perfectionne-
ment vise la poursuite du dveloppement dune comptence que
possde dj la personne. Il consiste principalement dvelopper
une ou des ressources qui permettent la mise niveau de la
comptence ou lajout de ressources essentielles compte tenu du
dveloppement des tches de la personne en emploi (ex. : forma-
tion dun nouveau logiciel, cours sur la gestion du temps, nouveau
procd etc.). La notion de projet inclut non seulement des acti-
vits de formation, mais aussi des activits contribuant au dve-
loppement personnel ayant une incidence positive sur la qualit
du maintien en emploi. Par ailleurs, changer de poste ou ajouter
des tches est considr comme un projet. Ce type de change-
ment doit se faire dans la zone de confort ou de dveloppement
proximal de la personne en emploi. Le changement de poste
seffectue lintrieur de lentreprise. Dans le cas dimpossibilit
darrimage entre les besoins de la personne en emploi et ceux de
lentreprise, les 2 parties pourraient arriver la dcision de ne plus
travailler ensemble.
Le Z cong de formation continue correspond une formation
intensive dune dure qui ncessite que la personne cesse doc-
cuper son poste pendant plus de 4 semaines. Cette formation vise
dvelopper des ressources qui contribueront de manire impor-
tante au dveloppement dune comptence dj acquise, voire
dvelopper une nouvelle comptence.
La Z formation initiale, quant elle, correspond une rorien-
tation de carrire. Ce choix vise dvelopper des comptences
en lien avec ses intrts, valeurs, aptitudes et autres ressources
personnelles et environnementales identies dans la dmarche
de Bilan et dveloppement de comptences. Cette option survient
lorsque la personne prend conscience de la ncessit de raliser
un projet professionnel scartant de son emploi actuel.
46
La gure suivante prsente le modle adapt la suite de lanalyse des
donnes recueillies et inuenc par les modications apportes aux na-
lits. Il devient donc le modle de rfrence pour le Bilan et dveloppe-
ment de comptences en entreprise.
Figure 3
Modle du Bilan et dveloppement de comptences en entreprise
16
Le tableau 6 qui suit prsente le modle de faon dtaille. Il a t
prsent aux c.o. et discut avec eux lors dune rencontre pralable au
dbut des dmarches de BDC en entreprise.
16 Source : Adapt de Michaud, G., Dionne, P. et Beaulieu, G. (2007). Le Bilan de comp-
tences. Regards croiss entre la thorie et la pratique. Sainte-Foy : Septembre diteur,
p. 114 par Michaud et Savard, dans cette recherche.
47
Tableau 6 - Le modle du Bilan et dveloppement de comptences en entreprise :
phases et tches
Exploration Comprhension Action
R
t
r
o
s
p
e
c
t
i
v
e
Explorerlagirdescomp-
tences dans le but de les
identier
Explorerlagirdescom-
ptences en considrant
la pluridimensionnalit de
lexprience humaine (af-
fective, cognitive, soma-
tique, comportementale,
relationnelle et contex-
tuelle)
Explorerlagirdescom-
ptences travers leur
histoire dveloppementale
tences en identiant les
ressources personnelles
(IVAC) * qui les sous-ten-
dent ainsi que celles qui
sont sous tensions
tences en identiant les
ressources et les limites
environnementales qui les
inuencent

* IVAC : intrts, valeurs,
aptitudes et croyances
Clariferetcomprendrelagir
des comptences travers la
pluridimensionnalit de lex-
prience humaine (affective,
cognitive, somatique, compor-
tementale et relationnelle et
contextuelle)
des comptences travers lhis-
toire dveloppementale pour
identier les ressources et les
limites personnelles et environ-
nementales (IVAC) ainsi que
celles qui sont sous tensions
des comptences travers
lhistoire dveloppementale
pour identier les mcanismes
dautorgulation et dautopro-
tection
Clariferetcomprendreles
ressources personnelles dve-
loppes (IVAC) qui favorisent
ladaptation ainsi que les limites
qui y ont fait obstacle ou celles
qui pourraient ventuellement
y faire obstacle
ressources environnementales
qui ont particip ladaptation
et les limites qui y ont fait obs-
tacle ou celles qui pourraient
ventuellement y faire obstacle
Semobiliserenidenti-
ant les comptences
acquises
Semobiliserenrali-
sant diffrentes acti-
vits pertinentes pour
explorer et clarier les
comptences dvelop-
pes
Semobiliserenrdi-
geant un portfolio des
comptences dvelop-
pes
Semobiliserenidenti-
ant les comptences
dveloppes au cours
de la dmarche de
BDC
Suite la page suivante
48
Tableau 6 - Le modle du Bilan et dveloppement de comptences en entreprise :
phases et tches
Exploration Comprhension Action
P
r
o
s
p
e
c
t
i
v
e
Explorerlespossibilits
de dveloppement de
comptences en consid-
rant les ressources et les
limites personnelles (IVAC)
et environnementales (en-
treprise, loi gouvernemen-
tale)
Explorerleseffets(ten-
sions IVAC) suscites
par les possibilits et les
restrictions, et ce, au
regard des informations
recueillies
Explorerlesrisquesasso-
cis au dveloppement
des comptences
Clariferetcomprendrelesef-
fets (tensions) des informations
recueillies sur le dveloppe-
ment et lagir des comptences
Clariferetcomprendrelex-
prience pluridimensionnelle
relie au(x) projet(s) envisag(s)
de dveloppement de comp-
tences en lien avec lespoir et le
risque associ
Clariferetcomprendrelesm-
canismes dautorgulation et
dautoprotection ractivs par
les possibilits et par les restric-
tions identies au regard des
informations recueillies
motivations sous-jacentes au
projet de dveloppement de
comptences envisag (choix
de rptition, de rparation, de
dveloppement)
Semobilisereneffec-
tuant des dmarches
pour valider les possibi-
lits envisages de d-
veloppement de com-
ptences avec lem-
ployeur ou la personne
qui le reprsente dune
part et, dautre part,
pour valider les restric-
tions compte tenu des
ressources du milieu
de travail
Semobiliserenla-
borant un projet de
dveloppement de
comptences en lien
avec les ressources et
les limites personnelles
et environnementales
R
a
l
i
s
a
t
i
o
n
Explorerlesressourceset
des limites personnelles
et environnementales
considrer dans la mise en
uvre du projet
Explorerlesdimensionsde
lexprience pluridimen-
sionnelle (affective, cogni-
tive, somatique, compor-
tementale, relationnelle
et contextuelle) sollicites
ou affectes par la mise
en uvre du projet et les
modications possibles
effectuer
Explorerlestensions
(IVAC) suscites par cha-
cune des tapes de rali-
sation du projet
Explorerlesdiffrentes
tapes susceptibles dame-
ner la ralisation du
projet
Explorerlesressourceset
les limites personnelles et
environnementales pou-
vant faciliter ou empcher
la ralisation du projet
tensions (IVAC) suscites par
lidentication des tapes de
ralisation du projet (risques)
Clariferetcomprendrelesm-
canismes dautorgulation et
dautoprotection qui peuvent
tre des ressources et des limi-
tes pour la ralisation du projet
Clariferetcomprendrelesta-
pes de ralisation du projet an
didentier les piges associs
lespoir et au risque sous-
jacent un tel projet
besoins sous-jacents au dve-
loppement des comptences
identies (choix de rptition,
de rparation ou de dveloppe-
ment)
Semobiliserenrdi-
geant un plan daction
qui prvoit les diff-
rents comportements
menant la ralisation
du projet (incluant des
objectifs de change-
ment, sil y a lieu)
Semobiliserenprsen-
tant le plan daction
lemployeur ou la
personne qui le repr-
sente
Semobiliserenmet-
tant en uvre les
comportements prvus
dans le plan daction
tout en demeurant
ouvert aux nouvelles
possibilits daction
Semobiliserenadap-
tant, au besoin, les
comportements et le
plan daction selon
les opportunits et
les contraintes qui
mergent au cours du
processus de BDC
49
1.2 Ladaptation du plan daction
Des adaptations ont galement t apportes au plan daction tir du livre
de Michaud et al. (2007, p. 203-206). Lanalyse des donnes recueillies a
permis de mettre en lumire limportance de proposer un plan daction
directement en lien avec le portfolio de comptences qui soutient davan-
tage la directionnalit de la dmarche vers le dveloppement de comp-
tences. Les documents lannexe 3 (plan daction du dveloppement des
comptences ; plan daction des objectifs ou des projets ; synthse du
plan daction du dveloppement des comptences et synthse du plan
daction des objectifs ou des projets) prsentent ce type de plan daction
adapt au BDC en entreprise. Ce rsultat permet de rafner les actions
proposes aux phases prospective et ralisation. Les ajouts inclus au
tableau 6 correspondent aux parties en italiques des phrases suivantes :
Phase prospective Z
Mobiliser en effectuant des dmarches pour valider les possibilits
envisages de dveloppement de comptences avec lemployeur
ou la personne qui le reprsente dune part et, dautre part, pour
valider les restrictions compte tenu des ressources du milieu de
travail.
Phase ralisation Z
Mobiliser en prsentant le plan daction lemployeur ou ou la
personne qui le reprsente.
Ces adaptations en lien avec le plan daction sont le rsultat de lanalyse
des donnes et nont donc pas guid les c.o. dans le cadre des dmarches
de BDC en entreprise.
1.3 Les activits concernant lidentication de comptences et
le portfolio
Dans le cadre du BDC entreprise, certaines activits viennent soutenir
lidentication des comptences. Ainsi, tous les c.o. ont utilis des acti-
vits provenant de louvrage de Michaud et al. (2007), contenues entre
les pages 165 et 171. la suite de ces activits, les personnes en emploi
ont rdig un portfolio (un exemple se retrouve lannexe 4). Certains
50
c.o. ont aussi utilis le tableau synthse de la page 114 expliqu la page
172. De plus, dautres tests ou activits ont t utiliss dans le cadre des
dmarches de BDC en entreprise. Ils sont numrs au tableau 7.
Tableau 7 - Instruments psychomtriques et activits utiliss dans le cadre de la
dmarche de Bilan et dveloppement de comptences
Tests
psychomtriques
Autovaluationdesfacteursmesursparletestde
personnalit de Gordon
Autovaluationdestraitsdepersonnalit(BigFive)
(document indit)
InventairedepersonnalitGordon
ProfldepersonnalitGordon
TestIPT,lIndicedepersonnalitdetravail
TestMBTI,lIndicateurdetypespsychologiques
Myers-Briggs, Niveau II
TestNEOPI-R-Inventairedelapersonnalit-Rvis
TestPerformanceCarrire
Activits
dinformation
professionnelle
Constitutiondunelistedemilieuxdetravailpotentiels
Documentoffcieldelentreprisesurladescriptionduposte
occup par la personne en emploi
Explorationdesprofessionsviadiffrentssitesinternet
(ex. : Repres, universits)
IMTenligne-sectionrechercheduneprofession-trouver
une profession cible et utiliser la rubrique Principales
tches (pour aider la formulation des savoir-agir dans le
portfolio) imt.emploiquebec.net
ListedagencesdeplacementdelargiondeMontral
MonographiesutilisesdansRepreswww.reperes.qc.ca
Activits de
soutien au
processus de BDC
selon les besoins
de la personne
Activitcimetire/jardindeLimoges(1998)
DescriptiondestypesdeHolland(documentindit)
lmentsdelaRalitthrapiedeGlasser(1998)
tapesdudeuilselonKbler-Ross(2005)
Exercicesderfexionindits:ressortirsesressourceset
ses limites en lien avec son style de leadership; ressortir les
gains et les pertes en lien avec son emploi actuel, etc.
FichestrierArchitectedecarriredeLombardoet
Eichinger (1992, 1996)
LemodledetransitionselonRoberge(1998)
Les5choixlesplussignifcatifsdevotrevie(document
indit)
Lignedevie(inspiredeSavard,1990)
Listedintrts-valeurs-aptitudesetexigencespersonnelles
face un emploi de Savard (2007)
ThoriedesbesoinsdeBlair(1996)
51
1.4 Lalliance de travail en prsence dun tiers
En plus des adaptations relatives au modle de Michaud et al. (2007)
qui ont un impact sur le processus didentication des comptences, le
portfolio et le plan daction, un phnomne particularise la dmarche de
BDC en entreprise, soit lalliance de travail dans le cadre dune dmarche
devant tenir compte dun tiers : lemployeur. La prsence de lemployeur
ou du tiers payeur nest pas mentionne dans louvrage de Michaud et al.
(2007) tant donn que le modle a t construit partir de lexprience
auprs de personnes en transition professionnelle sans lien demploi. Le
BDC en entreprise comportant une nalit de dveloppement de comp-
tences demande un dialogue entre la personne en dmarche et lentre-
prise. Les particularits de ltablissement de lalliance de travail entre un
c.o. et une personne en emploi dans le cadre dune dmarche devant
tenir compte dune tierce partie ont retenu lattention mais elles nont pas
fait lobjet dune modlisation.
La prsence de lemployeur peut avoir des effets rels sur une dmarche
de BDC en entreprise. Des tensions peuvent surgir en cours de dmarche,
notamment dans lventualit o la personne en emploi envisage de
quitter lentreprise pour mieux se dvelopper. Dune part, la tension peut
tre transfre dans la relation entre la personne en emploi et le c.o : ce
dernier se sent alors lui-mme en tension entre son dsir daccompagner
la personne se dvelopper comme elle le souhaite et celui de laccom-
pagner se maintenir en emploi. Dautre part, il se peut que la direction
de lentreprise nait pas dinformation fournir ou ne veuille pas fournir
dinformation la personne en emploi sur ses perspectives futures (relati-
vement au plan stratgique de lentreprise). Dans cette situation, le c.o. vit
aussi des tensions, car il doit accompagner une personne se dvelopper
dans un contexte o linformation est manquante. Ces tensions ne sont
pas ncessairement faciles porter pour le c.o. et elles exigent un posi-
tionnement clair de sa part. De telles tensions ont t nommes lors des
changes entre les c.o. et les responsables de cette recherche.
52
Lors de lentrevue avec les personnes en emploi, une question concernant
la condentialit de la dmarche et qui touche directement lalliance dans
le cadre o un tiers est impliqu a t aborde. Cette question tait la
suivante : Considrez-vous que la condentialit de la dmarche (le fait
que votre employeur ne soit pas inform de vos rsultats) est importante
pour quelle soit aidante ? Les avantages et les inconvnients nomms
par les personnes en emploi ayant effectu une dmarche de BDC en
entreprise sont prsents au tableau suivant.
Tableau 8 - Avantages et inconvnients lis la condentialit de la dmarche de
BDC en entreprise
Avantages Inconvnients
Plusdhonntet,douverture,
dauthenticit (n=16)
Libertdepartagedesinformations
(aux collgues, lemployeur),
contrle sur les informations
divulguer (n=9)
Certaineschosesnesontpas
pertinentes connatre pour
lemployeur (n=4)
Sansconfdentialit,certaines
personnes se seraient prives de
lexprience de Bilan (n=2)
Moinsderisquedeconfitsavec
lemployeur (n=1)
Lescadresnontpasconsciencedu
vcu des personnes en emploi, ne
peuvent pas agir l-dessus (n=4)
Nepermetpasdapprendrede
lexprience des autres (n=1)
Lemployeurnapasderetoursur
investissement (n=1)
Engagementmoinsfortfaceaux
objectifs du plan daction (n=1)
Ces rsultats dmontrent que pour favoriser lefcacit du BDC en entre-
prise, la condentialit est importante, car elle procure un contexte
psychologique scurisant. Plus prcisment, ce contexte favorise la libert
de partage, la conance et le respect mutuel qui permettent louverture
et lauthenticit ncessaires ce type de dmarche. La conclusion retenir
au plan de la condentialit se rsume la reconnaissance de sa nces-
sit en conjugaison avec la cration dune zone de partage favorisant le
dveloppement des comptences au prot des personnes en emploi et
des entreprises.
53
La liste des inconvnients lie la condentialit du contenu des rencon-
tres permet de constater le besoin daccompagnement dans la communi-
cation des lments importants partager entre employeur et personne
en emploi, lments susceptibles de favoriser le dveloppement de la
personne et de lorganisation. Cet aspect est important pour augmenter
lefcacit ou tout simplement laccessibilit une dmarche de BDC en
entreprise. Un employeur qui a aussi bnci de la dmarche souligne
clairement ce besoin : Je trouve quil faudrait quil y ait une faon de
pouvoir crer une synergie entre les personnes qui font cette dmarche
pour le bien de lentreprise . Ce rsultat est trs important car il semble
que la condentialit de la dmarche soit un des lments marquants
dans les obstacles laccessibilit du BDC en entreprise aux personnes
en emploi, selon lexprience dcrite dans la section suivante, que la cher-
cheure principale de cette recherche a eu lors de son entre sur le terrain.
1.5 Les informations recueillies lors de lentre sur le terrain
Lanalyse dun journal de bord tenu par la chercheure principale lors de la
phase dentre sur le terrain a permis dapporter une comprhension de
la prsence du tiers (lemployeur) dans le processus de BDC en entreprise.
En effet, dans tous les milieux contacts, une tension, uctuant sur un
continuum de lgre trs forte, a t remarque. Cette tension portait
sur laspect de la condentialit de la dmarche, notamment sur limpor-
tance de laisser la personne en emploi le choix ou non de divulguer
son employeur le contenu de sa dmarche de BDC. Lorsque cette tension
sest avre lgre ou moyenne, elle a pu tre dissipe ou envisage
comme tolrable par lemployeur la suite dexplications des enjeux thi-
ques lis la pratique des c.o., membres dun ordre professionnel. lop-
pos, les tensions trs fortes ont conduit au refus de certaines entreprises
de participer la recherche, alors quelles avaient lopportunit doffrir
gratuitement des dmarches de BDC en entreprise leurs employs. Les
raisons voques par ces employeurs ont trait principalement la con-
dentialit des rsultats de tests et des portfolios. Par ailleurs, dans les
faits, les employeurs pouvaient demander aux personnes en emploi qui
54
se prvalaient de la dmarche de BDC de leur communiquer les rsultats
ou demander lautorisation que le c.o. puissent les transmettre. Toutefois,
certains employeurs doutaient que leurs employs rpondraient positive-
ment cette demande. Des expriences de travail passes avec certaines
personnes en emploi expliquaient ce positionnement. La crainte principale
semblait tre que les personnes en emploi pourraient envisager de dve-
lopper des comptences qui ne seraient pas utiles lentreprise ou qui ne
favoriseraient pas leur maintien en emploi.
Il a galement t constat que, plus les personnes en emploi sont scola-
rises, moins la prsence du tiers pose un problme. Toutefois, cela ne
semble pas tre le cas avec dautres catgories de personnes en emploi.
Ainsi, les contacts auprs des entreprises ont permis de comprendre que
le dveloppement de comptences de personnes en emploi moins spcia-
lises ou non spcialises requiert un type de dmarche de BDC o le
dveloppement des comptences des personnes en emploi est davantage
subordonn aux besoins de lentreprise. Ces besoins sont plus spciques
et techniques, et laissent peu de marge de manuvre aux possibilits de
dveloppement de comptences selon les aspirations des personnes en
emploi. cet gard, il semble donc que la dmarche de BDC en entre-
prise tudie dans cette recherche ncessite une adaptation pour une
catgorie de personnes en emploi qui bncient dun faible degr
dautonomie au plan de leur dveloppement de comptences. Selon len-
qute de Statistique Canada (2003) sur lducation et la formation des
adultes (dans Lvesque, Doray et Diallo, 2009), les personnes moins scola-
rises sont celles qui ont le moins particip de la formation lie leur
emploi : Nous assistons mme une croissance des ingalits devant
la formation continue en fonction des antcdents ducatifs soulignent
Lvesque et al. (p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modle de BDC
en entreprise auprs de personnes en emploi qui ont peu dautonomie
professionnelle ou qui sont peu scolarises devient prioritaire. Le BDC en
entreprise pourrait tre une manire daugmenter la participation au dve-
loppement de comptences pour cette catgorie de personnes en emploi
55
et ainsi contribuer inverser la tendance lingalit constate par len-
qute de Statistique Canada. Cette hypothse devra tre valide dans le
cadre dune tude empirique.
1.6 Le lieu des rencontres
Une dernire particularit du modle BDC en entreprise concerne le lieu
du droulement des rencontres. Lanalyse des entretiens de recherche
mens auprs des personnes en emploi, des c.o. et des employeurs a faci-
lit la comprhension des enjeux relis au droulement dune dmarche
en milieu de travail ou en milieu externe. Laspect relatif au lieu des
rencontres a t soulev par Lvy-Leboyer (1993) en France et la position
retenue tait de raliser la dmarche lexterne pour des considrations
de condentialit et dautonomie de la personne en emploi. Cette posi-
tion tait base sur une rexion et non des donnes empiriques. Lana-
lyse des rsultats de la prsente tude a permis de recenser les principaux
avantages et inconvnients lis la tenue de rencontres de BDC en milieu
de travail (tableau 9).
Tableau 9 - Avantages et inconvnients lis la tenue de rencontres
de BDC en milieu de travail
Avantages Inconvnients
Permetdenepasavoirsedplacer
durant la journe de travail.
Permetdeminimiserletemps
dabsence.
Permetdtrerejointentouttemps
pour les urgences.
Permetunefexibilitdeshoraires.
Nepermetpasladistanciation
ncessaire entre les diffrentes
tches au travail et le processus de
BDC.
Lelocalspcifquementutilispour
les rencontres :
Manquedeconfdentialit
Manquedinsonorisation(donc
devoir parler voix basse)
Inscuritetstresslis
lide dtre interrompu par
une tierce personne en emploi
pendant lentrevue
56
Une personne en emploi ayant expriment ses rencontres en milieu de
travail et les 2 dernires dans les locaux dun organisme dorientation
explique dans cet extrait ce que ces situations lui ont fait vivre :
Jai compar les 2, puis jai vraiment beaucoup apprci les 2
dernires rencontres. Jai trouv a plus facile. Ici [dans lentreprise],
il y a comme tout le temps un sentiment durgence. Puis, en plus,
la priode ntait pas propice parce que ctait un feu roulant au
bureau, et tu es constamment sollicit. Je voyais les gens passer dans
le corridor puis javais comme plus un pied dans le corridor que dans
la salle. Alors, pour moi ctait difcile de Jai eu des rencontres
plus difciles.
Une autre personne explique que la prsence du c.o. dans lentreprise la
aide dans son processus.
Je pense que ctait bien que a se passe ici [dans lentreprise] car
y a des choses que lintervenant pouvait voir sans que moi je les ai
vues parce que je vis dedans dans mon quotidien. Il y a des choses
qui se sentent que tu as de la difcult dcrire ou que tu ne sens
pas parce que tu es dedans. Donc, tu nes plus objectif. [Cest donc]
de pouvoir sentir le climat de travail. Alors je pense que cest aidant.
Une autre personne a expliqu que les rencontres de BDC en milieu de
travail pouvaient avoir un impact sur les personnes en emploi qui ne
bnciaient pas de la dmarche au sein de lentreprise
17
. Selon elle, il se
pourrait que cette situation ait engendr de la jalousie chez ces dernires.
Il savre donc que le leadership et la communication de lemployeur avec
ses employs sont des ressources importantes lors de la mise en place de
dmarches de BDC en entreprise.
Il ressort de lanalyse de donnes que lvaluation du lieu le plus propice
aux rencontres (sur les lieux de travail de la personne en emploi ou dans
le bureau du c.o.) revient la personne en emploi et au c.o. en cours de
dmarche.
17 Cette situation a t observe dans au moins une entreprise.
57
En somme, la dmarche de BDC en entreprise savre le rsultat dune
srie dadaptations apportes un modle dintervention issu de la
pratique auprs de personnes en transition. Le fait que la dmarche de
BDC se droule dans le contexte des petites et moyennes entreprises a
entran certaines modications spciques. Cest pourquoi un guide
pour c.o. a t construit an de faciliter le droulement de ce type de
dmarche (annexe 6). De plus, des guides ont t construits an daider
les employeurs et les personnes en emploi identier les besoins auxquels
une dmarche de BDC pourrait rpondre (annexes 7 et 8). Les effets dune
dmarche de BDC en entreprise sont traits dans la section suivante.
EFFETS DUNE DMARCHE DE BILAN ET 2.
DVELOPPEMENT DE COMPTENCES
Cette section propose lanalyse et linterprtation des donnes en lien
avec certaines variables dterminantes du BDC en entreprise. Des tests t
(unilatraux) pour chantillons dpendants ont t raliss pour valuer
leffet du BDC en entreprise sur le sentiment defcacit personnelle en
lien avec le Bilan et dveloppement de comptences (SEP-BDC), la qualit
de la gestion du maintien au travail (QGMT) et lestime de soi (ES) auprs
du groupe de personnes en emploi participant cette tude.
Avant de prsenter les rsultats portant sur les variables dterminantes,
certaines remarques simposent. Tout dabord, il importe de signaler que
le nombre de questionnaires retourns aprs 3, 6 et 12 mois dcrot. Il
faut aussi noter que pour les rsultats des suivis 3, 6 et 12 mois, un test t
avec des chantillons apparis a t utilis. Cela signie que la moyenne
du nombre de questionnaires reus Avant la dmarche est la base
du calcul. Ainsi, la moyenne varie en fonction du nombre de personnes
ayant retourn les questionnaires par la poste pour chacune des tapes
de la recherche. Le tableau 10 prsente le devis de recherche pour les
variables du sentiment defcacit personnelle en lien avec le Bilan et
58
dveloppement de comptences (SEP-BDC), de la qualit de la gestion du
maintien au travail (QGMT) et de lestime de soi (ES).
Tableau 10 - Devis de recherche pour les variables ES, SEP-BDC et QGMT
Dmarche
de BDC
Avant
Immdiatement
Aprs
3 mois 6 mois 12 mois
Instruments
de mesure
SEP-BDC
QGMT
ES
SEP-BDC
QGMT
ES
SEP-BDC
QGMT
ES
SEP-BDC
QGMT
ES
SEP-BDC
QGMT
ES
Note. Les questionnaires sont identis par :
ES = Version franaise du Self-Esteem Rating Scale.
2.1 Leffet de la dmarche sur le sentiment defcacit
personnelle
Selon Bandura (2003), le sentiment defcacit personnelle concerne la
croyance de lindividu en sa capacit dorganiser et dexcuter la ligne
de conduite requise pour produire des rsultats souhaits [] [ce] nest
pas une mesure des aptitudes dune personne mais une croyance rela-
tive ce quelle peut faire dans diverses situations, quelles que soient ses
aptitudes (p. 12 et 64). Dans le cadre de ce projet, lvolution du senti-
ment defcacit personnelle (SEP) a t mesure laide dun question-
naire contextualis au BDC en entreprise par Michaud et Savard
18
(voir
questionnaire 1 de lannexe 11). Cette construction va dans le sens de la
recommandation de Bandura (2003) qui conseille de formuler les items
du SEP en fonction du contexte tudi. Ce questionnaire, compos de
douze items, a permis dvaluer le SEP en tenant compte de chacune des
phases du BDC en entreprise dcrites dans le modle adapt par Michaud
et Savard et prsent dans la section 1. Lanalyse factorielle ralise
partir des dix items retenus
19
du questionnaire a permis didentier trois-
18 Pour plus dinformation sur ce questionnaire : voir la description dtaille dans la section
mthode.
19 Deux items nont pas t retenus : lanalyse factorielle a dmontr que la question #9
savre htrogne au domaine de contenus chantillonns et la question #8, spcique
linformation, est traite sparment.
59
facteurs : la tche raliser, lidentication de comptences et la capacit
se mobiliser pour raliser son plan daction ou son projet. Le premier
facteur mesure le sentiment defcacit personnelle de la personne en
emploi relativement sa capacit raliser les tches qui lui sont cones
compte tenu de ses comptences actuelles. Les questions relies ce
facteur valuent le SEP dans un contexte de situation habituelle, avec ou
sans tension. Le second facteur mesure le sentiment defcacit person-
nelle en lien avec la description de comptences. Les questions relies
ce facteur amnent la personne en emploi valuer sa capacit identi-
er et dcrire ses comptences ainsi que sa satisfaction envers son dve-
loppement de comptences actuel. Le dernier facteur mesure la capacit
de la personne en emploi se mobiliser pour raliser son plan daction
ou son projet. Certaines questions relies ce facteur mesurent le SEP en
lien avec la capacit dvelopper ses comptences. Dautres questions
valuent la certitude de dvelopper ses comptences malgr les obstacles
et une question value la capacit tablir un plan daction concernant
le dveloppement de ses comptences. Enn, le SEP global, dsign par
lacronyme SEP-BDC, inclut les rsultats des dix items portant sur les trois
facteurs qui viennent dtre dcrits.
La prochaine section prsente dabord les rsultats en lien avec le SEP-BDC.
Ensuite, chaque facteur fait lobjet dune analyse intgrant les rsultats
qualitatifs pertinents. Une prsentation exhaustive et approfondie de ces
rsultats est ncessaire, parce que le sentiment defcacit personnelle en
lien avec le Bilan et dveloppement de comptences est la mesure quan-
titative de cette tude la plus directement lie aux retombes attendues
dune dmarche de BDC en entreprise. De plus, ce sont principalement
ces rsultats quantitatifs trianguls avec les donnes qualitatives qui ont
permis didentier les sept interventions efcaces en BDC prsentes la
section 4. Une attention spciale est donc accorde ces rsultats an de
clarier la construction de la connaissance issue de cette tude.
60
2.1.1 Le sentiment defcacit personnelle global
Le tableau suivant prsente les rsultats obtenus au sentiment defcacit
personnelle global suite une dmarche de BDC en entreprise
20
.
Tableau 11 - volution du SEP-BDC aprs le BDC
Avant Aprs Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois
Moyennes 5,09 5,63 5,02 5,25 5,20 5,49 5,32 5,55
t 0,57 0,29 0,61 0,42 0,55 0,47 0,41 0,45
dl 26 19 14 12
t 6,58*** 3,61*** 1,75* 2,04*
*** p<0,001 * p<0,05
Les rsultats prsents au tableau ci-dessus montrent une amlioration
trs signicative du SEP-BDC (t(26)=6,58; p<0,001) entre Avant (x=5,09;
.t.=0,57) et immdiatement Aprs (x=5,63; .t.=0,29) le BDC en entre-
prise. Sur une chelle de 6, on observe une augmentation moyenne de
0,54. On remarque ici un effet de plafonnement de lchelle du question-
naire (dans le sens o une chelle plus tale aurait permis une augmen-
tation plus grande). Il est aussi pertinent de souligner que la valeur de (p)
tant plus petite que 0,001, signie que les chances de se tromper sont
infrieures 1 sur 1000 lorsquon afrme quil y a eu amlioration. Ainsi,
on peut considrer cette augmentation du SEP en lien avec le Bilan et le
dveloppement de comptences comme trs valide.
Cette amlioration trs signicative du SEP-BDC se maintient trois mois
suite la dmarche (t(19)=3,61; p<0,001) entre Avant (x=5,02; .t.=0,61)
et 3 mois aprs (x=5,45; .t.=0,42). Cette augmentation se maintient aussi
20 On prendra note que lexpression aprs le BDC dans les tableaux de rsultats signie
aprs la dmarche de Bilan et dveloppement de comptences en entreprise et
est utilise an dallger la prsentation des rsultats. De mme, le terme aprs, que
lon retrouve dans les tableaux de rsultats, se rapporte ltape 3 du protocole de
recherche, nomme Immdiatement aprs le Bilan.
61
de manire signicative
21
6 mois aprs la dmarche de BDC (t(14)=1,75;
p<0,05) entre Avant (x=5,20; .t.=0,61) et 6 mois aprs (x=5,49; .t.=0,47).
Finalement, cette amlioration se maintient aussi de manire signica-
tive (t(12)=2,04; p<0,05) entre Avant (x=5,32; .t.=0,41) et 12 mois aprs
(x=5,55; .t.=0,45) le BDC en entreprise.
Ces rsultats sont trs intressants tant pour la personne en emploi que
pour lemployeur. En effet, Bandura (2003) soutient quune personne qui
a un SEP lev simplique davantage, ce qui fait quelle progresse plus
facilement dans son emploi. De plus, les personnes possdant un bon
SEP composent diffremment avec les tches plus difciles. Elles consi-
drent celles-ci comme un d, se donnent des objectifs plus levs et
les atteignent en dpit des difcults. Enn, dautres tudes soulignent
le lien entre le SEP et la performance (Judge, Jackson, Shaw, Scott et
Rich, 2007 ; Locke, Frederick, Lee et Bobko, 1984). Il est donc possible de
penser quune dmarche de BDC peut avoir un effet positif pour lentre-
prise par le biais de laugmentation du SEP de ses employs. tant donn
les liens positifs tablis par dautres tudes entre le sentiment defca-
cit personnelle et la performance, ces rsultats portent croire quune
dmarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour lentreprise par
laugmentation du sentiment defcacit personnelle des personnes en
emploi. Dautres tudes devront toutefois tre menes pour valider cette
hypothse, car les donnes recueillies dans le cadre de cette recherche ne
permettent pas de mesurer directement la performance ni de la relier aux
effets dune dmarche de BDC en entreprise.
Suite lanalyse du SEP-BDC, se prsente une autre analyse par facteurs
spciques. En plus de permettre un examen plus approfondi sur le plan
quantitatif, ce traitement permet dinclure les rsultats issus des donnes
qualitatives de la recherche.
21 Le p<0,05, ce qui lui vaut un astrisque sur SPSS, indique que la marge derreur est
moins de 50/1000.
62
2.1.2 Le sentiment defcacit personnelle en lien avec la tche
Le premier facteur analys est celui en lien avec le sentiment defcacit
personnelle de la personne par rapport la ralisation de ses tches. Ce
facteur regroupe les items 1, 2, 3 et 4 du questionnaire (voir annexe 9
pour les rsultats par item). Le tableau 12 prsente les rsultats obtenus
pour lensemble de ces items.
Tableau 12 - volution du facteur spcique li la tche aprs le BDC
Moyennes 5,63 5,70 5,54 5,69 5,57 5,72 5,75 5,79
t 0,47 0,34 0,50 0,47 0,50 0,36 0,35 0,32
dl 26 19 14 12
t 1,02 1,45 1,32 0,49
Lanalyse de ce tableau dmontre que le BDC en entreprise na pas deffet
global sur la tche raliser. Toutefois, en analysant les quatre items de
ce facteur, le rsultat li litem 3
22
est trs signicatif (voir annexe 9).
Ainsi, le BDC a un effet sur un aspect spcique de la tche, puisque
les rponses donnes litem 3 ont augment (t(26)=2,73; p<0,01) entre
Avant (x=5,48; .t.=0,64) et immdiatement Aprs (x=5,70; .t.=0,47)
le BDC en entreprise et ce, avec une augmentation de 0,22 combin
leffet de plafonnement (le maximum de lchelle est 6). Par consquent,
on peut conclure que le BDC en entreprise augmente la capacit de la
personne en emploi faire face efcacement aux vnements inattendus
qui pourraient lempcher daccomplir ses tches (item 3). Le mme item
obtient un rsultat signicatif 6 mois aprs le BDC. Donc, on constate une
amlioration (t(14)=1,78; p<0,05) entre Avant (x=5,33; .t.=0,72) et 6 mois
aprs (x=5,67; .t.=0,49) le BDC, ce qui pourrait signier un maintien dans
le temps. Le mme phnomne se produit 3 mois aprs le BDC, mais avec
22 Item 3 : Vous pouvez faire face efcacement aux vnements inattendus qui pourraient
vous empcher daccomplir vos tches.
63
les rsultats obtenus litem 2
23
. On constate galement une amliora-
tion (t(19)=3,56; p<0,001) entre Avant (x= 5,55; .t.=0,51) et immdiate-
ment Aprs (x=5,95; .t.=0,22) le BDC en entreprise.
Ainsi, une augmentation probante, quoique peu leve, sur deux items du
facteur de la tche, en tenant compte de leffet de plafonnement dfavo-
rable aux rsultats de ltude, permet de croire que le BDC en entreprise
a un effet positif sur le SEP pour ce qui est de :
1) de faire face aux vnements inattendus (item 3) et
2) raliser avec comptences les tches lies son travail (item 2).
Tel que mentionn prcdemment, les rsultats chacun des items sont
prsents lannexe 9.
2.1.3 Le sentiment defcacit personnelle en lien avec
lidentication des comptences
Le deuxime facteur analys est en lien avec le sentiment defcacit
personnelle de la personne identier et dcrire ses comptences. Il
regroupe les items 5, 6 et 7 du questionnaire (voir annexe 9) et corres-
pond lune des nalits du BDC en entreprise : la validation des comp-
tences (au moyen de tches didentication et de description de comp-
tences dans un portfolio). Le tableau suivant prsente les rsultats obtenus
en lien avec ce facteur.
Tableau 13 - volution du facteur spcique li lidentication des
comptences aprs le BDC
Moyennes 5,19 5,61 5,18 5,37 5,33 5,78 5,36 5,56
t 0,69 0,43 0,76 0,55 0,60 0,35 0,65 0,55
dl 26 19 14 12
t 3,75*** 1,81*** 3,70* 1,10*
*** p<0,001 * p<0,05
23 Item 2 : Vous croyez tre en mesure de faire avec vos connaissances et vos comptences
les principales tches relies votre poste.
64
Les rsultats prsents au tableau 13 indiquent une amlioration du
facteur li lidentication de comptences (t(26)=3,75; p<0,001) entre
Avant (x=5,19; .t.=0,69) et immdiatement Aprs (x=5,61; .t.=0,43) le
BDC en entreprise.
Cette amlioration est aussi prsente (t(19)=1,81; p<0,05) entre Avant
(x=5,18; .t.=0,76) et 3 mois aprs (x=5,37; .t.=0,55) le BDC. Elle est
galement prsente (t(14)=3,70; p<0,001) entre Avant (x=5,33; .t.=0,60)
et 6 mois aprs (x=5,78; .t.=0,35). On observe un effet positif sur lidenti-
cation de comptences immdiatement Aprs la dmarche de BDC ainsi
que 3 et 6 mois aprs.
Il est intressant de mettre ces rsultats quantitatifs concernant lidenti-
cation et la description des comptences en lien avec les donnes qualita-
tives. En plus de corroborer les rsultats statistiques, elles apportent une
profondeur dans la comprhension du vcu des personnes en emploi. En
effet, plusieurs dentre elles ont soulign, lors dune entrevue semi-dirige
mene deux semaines aprs le BDC, leffet positif de lidentication et
la description de leurs comptences dans le cadre de leur dmarche de
BDC. On a relev que des 31 personnes en emploi, 31 ont identi et
dcrit leurs comptences dans un portfolio.
Dans le cadre de lanalyse des entrevues, une catgorisation des propos
tenus par les personnes en emploi lgard de leur portfolio a t effec-
tue (tableau 14).
65
Tableau 14 - Apports de la rdaction dun portfolio pour les personnes en emploi
Une description plus claire et prcise Z
Un outil qui permet dintgrer, de faire des liens Z
Un outil de rfrence Z
Un outil didentication, de description qui mne lacceptation, la Z
validation
Un outil de synthse Z
La porte dentre des comptences : une conception de soi. Lidenti- Z
cation des comptences pour mieux les dvelopper et/ou pour mieux
se projeter dans le futur
Linterprtation des donnes concernant la rdaction dun portfolio
apporte un clairage intressant et une rexion poursuivre concernant
lutilisation de cet outil dans le cadre de la dmarche de BDC en entre-
prise. Alors que le modle de Michaud et al. (2007) propose un modle
unique de rdaction du portfolio bas sur le concept de comptence,
notamment lhistoire dveloppementale de celle-ci, les donnes permet-
tent de constater que pour certaines personnes en emploi, le modle
propos est peu compatible avec leur schme de rfrence. Ainsi, les
personnes qui apprcient lautorexion, qui sont confortables avec lcrit
et qui adhrent au postulat selon lequel lidentication des expriences
passes permet lidentication dlments explicatifs de leur prsent et
garants de leur avenir, sont dsignes pour entreprendre le processus de
rdaction du portfolio, tel que propos par Michaud et al. (2007). Toute-
fois, les personnes qui prfrent tre values de manire objective ,
qui apprcient peu ou pas la rdaction et qui nadhrent pas au pass
comme lment explicatif de leur prsent et garant de leur avenir, sont
plus rticentes sengager dans le processus de rdaction du portfolio
tel que propos par ce modle. Cependant, ce processus de rdaction du
portfolio permet la majorit des personnes en emploi de faire des prises
de conscience importantes concernant le dveloppement de leurs comp-
tences et ce peu importe leur adhrence au modle propos. Ce rsultat
conrme le d dune dmarche de Bilan et dveloppement de comp-
tences, qui est non seulement didentier les comptences dveloppes
66
mais aussi darriver utiliser les comptences identies comme porte
dentre signicative pour la comprhension de soi et ventuellement agir
en cohrence avec cette comprhension.
2.1.4 Le sentiment defcacit personnelle en lien avec
la capacit se mobiliser
Le troisime facteur analys est en lien avec le sentiment defcacit
personnelle de la personne se mobiliser pour raliser son plan daction
ou son projet. Le SEP en lien avec la capacit se mobiliser pour raliser
son plan daction ou son projet fait rfrence aux questions 10, 11 et
12 (voir annexe 9). Ces dernires se rapportent au but principal dune
dmarche de BDC en entreprise qui est de favoriser le dveloppement
de comptences pour favoriser le maintien des personnes en emploi. Le
tableau qui suit prsente les rsultats relis la capacit se mobiliser.
Tableau 15 - volution du facteur li la capacit se mobiliser aprs le BDC
Moyennes 4,27 5,57 4,17 5,22 4,58 4,89 4,72 5,23
t 1,10 0,38 1,18 0,66 1,08 1,33 0,68 0,74
dl 26 19 14 12
t 6,59*** 4,19*** 0,76 2,46*
*** p<0,001 * p<0,05
Les rsultats prsents au tableau ci-dessus indiquent une amlioration
importante et trs signicative du facteur li la capacit se mobiliser
pour raliser son plan daction ou son projet (t(26)=6,59; p<0,001) entre
BDC. Avec une augmentation de 1,3 sur une chelle de 6, elle constitue
lamlioration la plus importante parmi les 3 facteurs mesurs. Une amlio-
ration (t(19)=-4,19; p<0,001) est aussi prsente Avant (x=4,17; .t.=1,18)
et 3 mois aprs (x=5,22; .t.=0,66) le BDC, ainsi quentre Avant (x=4,72;
.t.=0,68) et 12 mois aprs (x=5,23; .t.=0,74) (t(12)=-2,56; p<0,05) le BDC
en entreprise.
67
Ces rsultats dmontrent que des trois facteurs mesurs, la capacit
se mobiliser pour raliser son plan daction ou son projet est le facteur
qui a le plus volu au cours du BDC en entreprise. Ces rsultats ont t
mis en lien avec des informations qualitatives recueillies lors des entre-
vues avec les personnes en emploi. Cette analyse a permis de constater
que des 31 personnes ayant particip la recherche, 23 avaient un projet
professionnel et 18 ont un plan daction la suite de cette dmarche de
BDC. Ce rsultat apporte une forte validation des effets du BDC
en entreprise sur la capacit, voire la motivation se mettre en
action dans le dveloppement de ses comptences. En effet, il faut
souligner que dans le cadre de cette tude, la clientle ntait pas natu-
relle dans le sens o la participation des personnes en emploi a t
sollicite. Autrement dit, lchantillon nest pas compos de personnes en
emploi ayant sollicit des services de BDC par elles-mmes, ce qui aurait
dmontr un besoin explicite et une action dj en cours. Il est plus juste
de parler de besoin implicite dun BDC auquel les personnes en emploi
nauraient probablement pas rpondu pour des raisons de temps, dargent
ou tout simplement par ignorance de lexistence de ce type de dmarche.
Ceci dmontre, dune part, limportance dtre proactif dans le dvelop-
pement de comptences et, dautre part, la pertinence de recourir des
guides destins valuer les besoins auxquels une dmarche de BDC en
entreprise peut rpondre. De tels guides sadressent aux personnes en
emploi (annexe 8) ou aux employeurs, qui peuvent ainsi mieux cerner les
besoins de leurs employs (annexe 7).
Ce rsultat, qui va dans le mme sens que ceux obtenus par des tudes
en France (Michaud et al., 2007), est une piste importante explorer dans
loffre de service du BDC au Qubec : il est important dtre proactif
dans le dveloppement de comptences des personnes en emploi.
Ainsi, une telle dmarche pourrait tre offerte de manire systmatique sur
une base priodique, par exemple tous les cinq ans comme en France.
Ce rsultat est aussi en lien avec les recherches du professeur Charest
au HEC de lUniversit de Montral qui sintresse laccessibilit de la
formation pour les adultes en emploi et qui suggre que le dveloppe-
68
ment de comptences soit aussi entre les mains des personnes en emploi
avec des incitatifs nanciers pour ces derniers (ex. : crdits dimpt, etc.).
Actuellement au Qubec, les incitatifs nanciers sont davantage axes sur
les entreprises que sur les personnes en emploi, ce qui a un effet pervers
ou limitatif quant au dveloppement de comptences de ces dernires
(Charest, 2008).
2.1.5 Le sentiment defcacit personnelle :
quelques considrations
Dans leur article faisant tat des recherches sur les processus psychologi-
ques en jeu dans le Bilan de comptences, Gaudron et Croity-Belz (2005)
rapportent des rsultats positifs dtudes lies aux variables psychologi-
ques concernant le rapport soi et son volution. En ce sens, on peut
afrmer que la dmarche de BDC en entreprise permet une volution
du rapport soi concernant le sentiment defcacit personnelle peru
notamment en lien avec la capacit se mobiliser, lidentication et la
description de ses comptences et la capacit faire certaines tches.
Depuis les annes 70, de nombreuses tudes ont abord lutilit de la
thorie sociale cognitive en dmontrant lexistence de liens entre la
performance lie la tche, la motivation et le sentiment defcacit
personnelle (Applebaum et Hare, 1996 ; Wood et Bandura, 1989). Selon
Franois et Botteman (2002), le SEP inue positivement sur la perfor-
mance. Il a un rle direct en permettant aux personnes dorganiser leurs
comptences (p. 2). Gist et Mitchell (1992) ajoutent que la valeur de
lefcacit personnelle sur la motivation et sur la performance dans lenvi-
ronnement de travail a bien t dmontre (p. 207).
Ds lors, on peut penser quil est stratgique pour les entreprises dam-
liorer le sentiment defcacit personnelle de leurs employs, dans le
but dinuencer positivement leur performance. Les professionnels du
domaine des ressources humaines gagneraient sintresser au sentiment
defcacit personnelle, voire en faire lune de leurs proccupations
(Applebaum et Hare, 1996).
69
Dans le cadre de cette recherche, on a pu observer que le sentiment def-
cacit personnelle des personnes en emploi sest amlior globalement
aprs la dmarche de BDC, mme sil tait dj lev. Cette recherche
ne visait pas directement mesurer la performance la suite du BDC
en entreprise, mais la lumire de la littrature consulte, il peut tre
plausible de penser que lamlioration du SEP-BDC ait permis daccrotre
le niveau de performance des personnes en emploi ayant effectu une
telle dmarche et, par le fait mme, la productivit des entreprises qui
les embauchent. Il serait donc intressant de poursuivre les recherches en
analysant le lien entre la performance et le sentiment defcacit person-
nelle au sein des entreprises.
Tel que mentionn antrieurement, aucune tude sur le BDC en entre-
prise au Qubec, ni au Canada, na mesur les effets de cette dmarche
sur le sentiment defcacit personnelle des personnes en emploi. Ces
rsultats positifs sur le sentiment defcacit personnelle global ainsi que
sur les facteurs spciques en lien avec la tche, la description des comp-
tences et la capacit se mobiliser sont donc des plus pertinents pour le
domaine du dveloppement de carrire.
Un autre aspect intressant concerne les informations dont dispose une
personne en emploi lors de sa dmarche de BDC en entreprise. Cet aspect
est abord dans la partie suivante.
2.1.6 Leffet de la dmarche sur linformation
Plusieurs tudes portant sur lefcacit de lintervention ont permis de
faire ressortir que linformation sur les professions et le march du travail
est lun des facteurs defcacit ou du moins, un ingrdient critique dans
lecadredunedmarcheenlienavecunchoixdecarrire(Brown,Ryan
Krane, Brecheisen, Castelino, Budisin, Miller et Edens, 2003 ; Healy, 2001 ;
Holland, Magoon et Spokane, 1981 ; Kirshner, Hoffman et Hill, 1994 ;
Spokane, 1991). Dans le cadre de cette tude, la capacit des personnes
en emploi aller chercher de linformation dans le contexte particulier
70
des petites et moyennes entreprises a t value. Ainsi, une question sur
linformation contextualise au BDC en entreprise amenait les personnes
se positionner par rapport lnonc suivant : Vous avez les informa-
tions ncessaires pour prendre une dcision concernant le dveloppement
de vos comptences (question 8 ; voir questionnaire 1 de lannexe 11).
Le tableau 16 prsente les rsultats de cette valuation pour les diffrents
temps de la recherche.
Tableau 16 - volution de leffet de la dmarche sur linformation permettant le
dveloppement de comptences aprs le BDC
Moyennes 4,85 5,70 4,75 5,50 5,07 5,60 5,15 5,54
t 1,03 0,47 1,12 0,69 0,96 0,63 0,69 0,66
dl 26 19 14 12
t 4,67*** 2,68** 2,09* 1,59
*** p<0,001 ** p<0,01 * p<0,05
Les rsultats prsents au tableau ci-dessus indiquent que les personnes
en emploi ont accru de manire trs signicative laccs linformation
ncessaire au dveloppement de leurs comptences (t(26)=4,67; p<0,001),
et ce, entre les mesures prises Avant (x=4,85; .t.=1,03) et immdiatement
Aprs (x=5,70; .t.=0,47) le BDC en entreprise.
Cette amlioration sest maintenue de manire signicative (t(19)=2,68;
p<0,01) entre Avant (x=4,75; .t.=1,12) et 3 mois aprs le BDC (x=5,50;
.t.=0,69). On constate aussi une amlioration signicative (t(14)=2,09;
p<0,05) entre Avant (x=5,07; .t.=0,96) et 6 mois aprs (x=5,60; .t.=0,63)
le BDC. On observe une fois de plus un effet de plafonnement
24
.
Ces rsultats qui soulignent que les personnes en emploi continuent, aprs
24 Tel que mentionn prcdemment, sur une chelle de 6, leffet de plafonnement
est particulirement important, car la moyenne au dpart ne se situe qu 1,12 fois
lcart-type du maximum de lchelle dans le cas de lAvant /immdiatement Aprs et
encore moins dans tous les autres cas (sauf aprs 12 mois, o lamlioration est non
signicative).
71
3 et 6 mois, obtenir les informations ncessaires au dveloppement de
leurs comptences, peuvent sinterprter de deux faons. La premire
est que ces personnes ralisent leur plan daction et utilisent linforma-
tion quelles ont identie avec leur c.o. Lautre interprtation possible
concerne plutt lapprentissage. En effet, ce rsultat laisse croire que les
personnes en emploi ont peut-tre dvelopp une certaine capacit aller
chercher linformation dont elles ont besoin. On pourrait alors parler de
transfrabilit des apprentissages. Toutefois, les donnes recueillies aux
suivis de 3 et 6 mois ne permettent pas dapprofondir puisque les entre-
vues nont eu lieu qu la n du BDC en entreprise. Il sagit donc dune
piste concernant les effets probants du BDC continuer dinvestiguer.
Pour complter ces rsultats quantitatifs obtenus concernant linforma-
tion, voici une analyse des donnes qualitatives recueillies selon 3 cat-
gories issues des entrevues avec les personnes en emploi et les c.o. : lin-
formation diversie et complexe, linformation et le dveloppement de
comptences ainsi que les obstacles concernant laccs linformation.
2.1.6.1 Linformation diversie et complexe. Z
Linformation ncessaire pour dvelopper ses comptences est
diversie et complexe trouver, comme en tmoigne cet extrait
tir dune entrevue avec un c.o. :
Je pense que, ce qui aurait pu tre plus dtaill, ce sont ses
ressources, cest qui ?, comme avec qui il pouvait travailler a.
Peut-tre mme un titre de cours. Un programme X luniver-
sit ou une personne dans le priv qui fait a. a ntait pas
dni. On navait pas un nom, ni un numro de tlphone
contacter.
Cet extrait permet de comprendre que dans le contexte du dve-
loppement de comptences dune personne en emploi, linforma-
tion favorisant le dveloppement de comptences ne concerne pas
uniquement les programmes de formation structurs et formels. Il
est ncessaire de connatre les possibilits de formations informelles
et non formelles (Baumgartner, Caffarella et Merriam, 2006) et de
72
formations sur mesure, ce qui augmente la complexit et la diver-
sit des informations trouver en collaboration avec la personne en
emploi et lentreprise.
2.1.6.2 Linformation et le dveloppement de comptences. Z
Lanalyse des donnes en lien avec linformation et le dveloppe-
ment de comptences a permis de comprendre que le processus
de dveloppement de comptences de la personne en emploi
dbute pendant la dmarche de BDC comme en tmoigne cet
extrait :
Il est all chercher les informations, puis on a aussi utilis des
situations concrtes. () quil vivait au cours de la semaine dans
lentreprise ou avec des clients. Prendre des situations concrtes
pour voir au niveau du dveloppement de ses comptences en
quoi, cette limite-l, quil avait nomme, elle avait un impact.
Puis, comment il aurait pu ou quest-ce que a venait toucher
pour quil ragisse comme a et comment il aurait pu faire
autrement ? Puis Dvelopper son coffre outils par rapport
a.
On comprend ainsi quune dmarche de BDC en entreprise soutient
les liens entre la formation et le travail dans une perspective dor-
ganisation qualiante ou dentreprise apprenante . Selon
Bernier (2009), ce type dorganisation favorise lapprentissage
par une rexion sur laction, ce qui correspond au processus de
conscience rexive de soi dans la dmarche de BDC en entreprise.
En ce sens, on constate que linformation soutient non seulement le
dveloppement de comptences la suite de la dmarche, mais
quelle joue un rle important pour le dveloppement de comp-
tences pendant la dmarche. Ce constat dpasse le phnomne
de linformation dans la dmarche de BDC et concerne de manire
plus large lapprentissage dans un tel processus. Dailleurs, pour-
suivre les apprentissages faits pendant la dmarche de BDC est
ressorti comme un lment important pour au moins 6 personnes
en emploi. En effet, elles cherchaient de linformation leur permet-
73
tant de dvelopper leurs comptences par du coaching an de
reproduire un cadre semblable celui offert dans leur dmarche
de BDC avec une nouvelle alliance de travail. Certaines dentre elles
auraient mme souhait poursuivre le dveloppement de leurs
comptences touchant des enjeux dadaptation au travail avec leur
c.o. Ce rsultat tend dmontrer que les enjeux de carrire doivent
maintenant tre conus dans une perspective dynamique (thorie
du chaos) plutt que linaire et statique.
2.1.6.3 Les obstacles concernant laccs linformation. Z
Les entrevues auprs des personnes en emploi et les c.o. ont permis
didentier certains obstacles concernant laccs de linformation.
Les obstacles qui ont ressortis au cours des entrevues semi-diri-
ges entourant linformation pour des personnes en emploi dans le
contexte de petites et moyennes entreprises sont :
labsence de plan stratgique pour le dveloppement de Z
lentreprise,
les tensions entre le plan de dveloppement de la personne Z
et le plan de dveloppement de lentreprise,
la difcult trouver des informations pouvant rpondre aux Z
besoins de dveloppement de comptences identis.
Dabord, il est noter que quatre des cinq entreprises de lchan-
tillon ne disposaient pas de plan dveloppement stratgique pour la
croissance de lentreprise, ce qui a caus des difcults obtenir de
linformation. Ensuite, les tensions entre le plan de dveloppement
de la personne et le plan de dveloppement de lentreprise concer-
nent les tensions existant entre les projets individuels et ceux de
lentreprise. Ces deux types de projets ne sont pas toujours compa-
tibles. Dans ce sens, linformation transmettre peut contribuer
augmenter le risque que la personne quitte lentreprise. Finale-
ment, la difcult trouver des informations qui ne se trouvent pas
ncessairement dans le systme de formation formel est ressortie
74
comme un obstacle. Cette difcult obtenir de linformation a t
documente au point 2.2.6.1 concernant linformation diversie et
complexe dans le cadre dune dmarche de BDC en entreprise.
La prochaine section prsente lanalyse des donnes sur le maintien
en emploi et leur interprtation.
2.2 Leffet de la dmarche sur la qualit de la gestion
du maintien au travail
Leffet du BDC en entreprise a galement t mesur sur la qualit de
la gestion du maintien au travail. Le maintien au travail se caractrise
par lusage de stratgies adaptatives, actualisantes et saines entre le
lcher-prise et le tenir-prise (Lamarche, 2006, p. 64) qui permettent
la personne en emploi dviter la fois lpuisement professionnel et lob-
solescence. Le maintien professionnel est mesur dans cette tude par le
questionnaire sur la qualit de la gestion du maintien au travail (QGMT,
Lamarche, 2006). Cet outil comporte 99 items, dont 46 mesurent le
maintien et 53 mesurent le non-maintien, selon 6 tats et 7 stratgies
(comme par exemple, le sentiment de comptences ou le dveloppement
de comptences)
25
. Le tableau 17 prsente les rsultats obtenus.
Tableau 17 - volution de la qualit de la gestion du maintien au travail
aprs le BDC
Moyennes 80,89 83,52 79,91 82,68 82,13 87,27 84,54 88.00
t 11,93 9,65 12,58 10,16 13,98 6,49 12,56 8,60
dl 26 19 14 12
t 1,98* 1,59 1,69 1,23
* p<0,05
Ce qui a t mesur est leffet dune dmarche de Bilan et de dvelop-
pement de comptences sur la qualit de la gestion du maintien au
25 Pour plus dinformation sur ce questionnaire : voir la description dtaille dans la section
mthode.
75
travail dun groupe de personnes en emploi. Les rsultats prsents au
tableau 17 indiquent une amlioration (t(26)=1,98; p<0,05) de cette
variable entre les mesures prises Avant (x=80,89; .t.=11,93) et immdia-
tement Aprs (x=83,52; .t.=9,65) le BDC en entreprise. Ce rsultat est
intressant puisque cet chantillon de personnes en emploi dmontrait
dj une bonne qualit de la gestion de leur maintien au travail avant
dentreprendre la dmarche de BDC.
Lors des entrevues semi-diriges, les personnes en emploi furent ques-
tionnes savoir si le BDC en entreprise leur avait permis damliorer leur
qualit de vie au travail (ex. : gestion de tches, relations interperson-
nelles, apprendre dire non). Vingt personnes ont mentionn que le BDC
en entreprise avait entrain une telle amlioration. Parmi les effets les plus
cits, on retrouve une meilleure comprhension et conance en soi (n=7)
et une amlioration des relations avec les autres (n=6). Dans une moindre
mesure, un changement dans la faon de faire ses tches (n=2), le main-
tien au travail (n=2) et lamlioration de la gestion de son temps (n=1) ont
t galement soulevs par certaines personnes.
Une analyse plus ne des rsultats en lien avec les tats et les stratgies
composant le QGMT gnral a t ralise. Les rsultats signicatifs sont
prsents ci-dessous, tandis que les autres rsultats sont prsents lan-
nexe 10. Le tableau suivant prsente les rsultats en lien avec le sentiment
de comptences (mesur par ltat 3 du questionnaire).
Tableau 18 - volution de ltat 3 (sentiment de comptence)
(6 items) aprs le BDC
Moyennes 5,00 5,32 4,91 5,57 5,13 5,47 5,54 5,62
t 1,31 0,98 1,38 0,73 1,19 0,74 0,78 0,77
dl 27 22 14 12
t 1,80* 3,19** 1,10 0,56
** p<0,01 * p<0,05
76
Les rsultats prsents au tableau 18 indiquent une amlioration signi-
cative du sentiment de comptence (tat 3) (t(27)=1,80; p<0,05) entre
BDC en entreprise. Les rsultats montrent galement une amlioration
du sentiment de comptence (tat 3) (t(22)=3,19; p<0,05) entre Avant
(x=4,91; .t.=1,38) et 3 mois aprs (x=5,57; .t.=0,73) le BDC en entre-
prise. Ce rsultat positif savre particulirement intressant, car il permet
de constater que ce type de dmarche consolide le sentiment de comp-
tence, ce qui va dans le mme sens que les rsultats obtenus pour le
SEP-BDC.
Le prochain tableau prsente les rsultats lgard du sentiment positif
face la carrire et mesur par ltat 5 du QGMT.
Tableau 19 - volution de ltat 5 (sentiment positif face la carrire)
Moyennes 3,39 3,79 3,30 3,48 3,20 3,47 3,46 3,62
t 0,88 0,57 0,93 0,95 0,94 0,92 0,78 0,87
dl 27 22 14 12
t 2,50** 0,81 1,08 0,46
** p<0,01
Les rsultats prsents au tableau 19 indiquent une amlioration du senti-
ment positif face la carrire (tat 5) (t(27)=2,50; p<0,01) entre Avant
(x=3,39; .t.=0,88) et immdiatement Aprs (x=3,79; .t.=0,57) le BDC en
entreprise.
Le tableau suivant prsente les rsultats mesurs par la stratgie 2 du
QGMT, soit le fait de se reconnatre et de se respecter.
77
Tableau 20 - volution de la stratgie 2 (se reconnatre et se respecter)
Moyennes 5,61 5,89 5,48 6,04 5,67 6,27 6,15 6,23
t 1,20 1,17 1,20 0,93 1,29 0,96 0,90 0,44
dl 27 22 14 12
t 2,12* 2,73** 3,15** 0,37
** p<0,01 * p<0,05
Les rsultats prsents au tableau 20 indiquent une amlioration de la
stratgie 2 (se reconnatre et se respecter) (t(27)=2,12; p<0,05) entre
Avant (x=5,61; .t.=1,20) et immdiatement Aprs (x=5,89; .t.=1,17).
Cette amlioration est aussi prsente (t(22)=2,73; p<0,01) entre Avant
(x=5,48; .t.=1,20) et 3 mois aprs (x=6,04; .t.=0,93) le BDC. Le mme
phnomne est galement observ (t(14)=3,15; p<0,01) entre Avant (x=
5,67; .t.=1,29) et 6 mois aprs (x= 6,27; .t.=0,96) le BDC en entreprise.
Le tableau suivant prsente les rsultats lgard du fait de dvelopper
ses comptences par la stratgie 3 du QGMT.
Tableau 21 - volution de la stratgie 3 (dvelopper ses comptences) (7 items)
aprs le BDC
Moyennes 5,39 6,18 5,22 5,48 5,20 5,87 6,31 5,77
t 1,73 1,09 1,78 1,41 1,90 1,64 0,75 1,54
dl 27 22 14 12
t 3,67*** 1,03 2,20* 1,62
*** p<0,001 * p<0,05
Les rsultats prsents au tableau 21 indiquent une amlioration de la stra-
tgie 3 (dveloppement de ses comptences) (t(27)=3,67; p<0,001) entre
78
Avant (x= 5,39; .t.=1,73) et immdiatement Aprs (x=6,18; .t.=1,09) le
BDC. Bien que les rsultats obtenus 3 mois aprs ne soient pas signica-
tifs, il existe toutefois une diffrence de moyenne signicative (t(14)=2,20;
p<0,05) entre les mesures prises Avant (x=5,20; .t.=1,90) et 6 mois aprs
(x=5,87; .t.=1,64) du BDC en entreprise. Cet tat de fait est particulire-
ment intressant parce quil est directement en lien avec la vise du BDC
qui est de favoriser le dveloppement de comptences. Il conrme que les
personnes en emploi qui ont particip la prsente tude se mobilisent
pour raliser leur plan daction ou leur projet.
Ces rsultats issus du QGMT valident quune dmarche de BDC en entre-
prise est efcace pour amliorer de manire gnrale la qualit de la
gestion du maintien au travail. De plus, des tats et des stratgies direc-
tement en lien avec les objectifs dune telle dmarche (le sentiment de
comptence, le sentiment positif face la carrire, se reconnatre et se
respecter, dvelopper ses comptences) sont ressortis efcaces et de
manire signicative.
2.3 Leffet de la dmarche sur lestime de soi
Alors que le sentiment defcacit personnelle concerne les valuations
par la personne de ses aptitudes personnelles, lestime de soi concerne
les valuations de sa valeur personnelle (Bandura, 2003). Leffet de la
dmarche BDC en entreprise sur les valuations de la valeur personnelle
des personnes en en emploi a galement t mesur. La traduction fran-
aise du Self-Esteem Rating Scale de Nugent et Thomas (1993) ralise
par Lecomte, Corbire et Laisn (2006) est utilise dans le cadre de cette
tude. Il sagit dun outil destin valuer le niveau destime de soi
partir de divers aspects : lvaluation de sa propre valeur, de sa comp-
tence sociale, de sa capacit rsoudre les problmes, de sa capacit
intellectuelle et de sa valeur par rapport aux autres. Il comporte quarante
items avec des valeurs sur une chelle de Likert en sept points. Le tableau
22 prsente les rsultats obtenus selon les temps de la recherche.
79
Tableau 22 - volution de lestime de soi aprs le BDC
Moyennes 71,21 75,39 67,81 71,45 71,73 76,07 73,36 75,50
t 21,60 19,87 22,93 21,11 23,21 23,97 22,19 20,95
dl 27 20 14 13
t 2,02* 1,25 1,15 0,45
* p<0,05
Les rsultats prsents au tableau ci-dessus indiquent une amlioration
de lestime de soi (t(27)=2,02; p<0,05) entre les mesures prises Avant
(x=71,21; .t.=21,60) et immdiatement Aprs (x=75,39; .t.=19,87) le BDC
en entreprise. Cette augmentation de 4,18 indique une augmentation de
lestime de soi, et ce, mme chez des personnes en emploi ayant dj
une forte estime de soi avant la dmarche. En effet, le seuil acceptable
de lestime de soi pour ce test est de 43 (Nugent et Thomas, 1993) sur
une chelle de 120 +120 alors quen moyenne le prsent chantillon se
situe 71,21 avant de dbuter la dmarche.
Lestime de soi est une composante importante du concept de soi (Nugent
et Thomas, 1993). Elle implique que la personne porte une considration
leve son propre gard, quelle saccepte telle quelle est, quelle ressent
moins la peur et a davantage conance en sa capacit de sadapter aux
situations et au stress (Zunker, 2008). Lestime de soi peut donc avoir des
effets positifs importants sur lexcution de tches professionnelles. Plus
spciquement en lien avec le dveloppement professionnel, elle favorise
galement ltablissement de relations interpersonnelles saines et la prise
de dcision lie la carrire (Rice, 1999 dans Zunker, 2008). Par ailleurs,
Salmela-Aro et Nurmi (2007) dmontrent quun niveau lev destime de
soi prdirait notamment un emploi permanent, un plus haut niveau den-
gagement, une plus grande satisfaction au travail et un faible niveau de
dpression.
80
Il a dj t dmontr que la dmarche de Bilan de comptences permet
une amlioration de lestime de soi (Barkatoolah, 2002; Bernaud, 1998 ;
Camus, 2003 ; Ferrieux et Carayon, 1998 ; Gaudron et al., 2001 ; Michaud
et al., 2007 ; Ripon, 1998). Plus particulirement, des tudes menes par
Ripon (1998) dmontrent que les personnes qui clarient un projet profes-
sionnel sont aussi celles qui se sentent plus sres delles-mmes. Ainsi, la
clarication de projets serait lie laugmentation de lestime de soi aprs
la n du Bilan.
Les rsultats de la prsente tude abondent dans le mme sens. En effet,
tel que mentionn prcdemment, les rsultats obtenus au questionnaire
dvaluation de lestime de soi indiquent que les personnes en emploi
qui composent lchantillon possdaient a priori une forte estime delles-
mmes. Leurs rsultats nindiquaient pas de problmes lis la dpres-
sion. De plus, elles occupaient un emploi permanent.
Par ailleurs, une amlioration a t constate sur leur niveau destime de
soi aprs la dmarche de BDC en entreprise. Parmi les 31 personnes en
emploi qui composent lchantillon, 25 personnes ont mentionn avoir
cibl un projet de dveloppement de comptences. Ce rsultat est coh-
rent avec celui de Ripon (1998) qui associe une hausse de lestime de soi
la clarication dun projet. De plus, certaines personnes en emploi ont
dclar avoir eu loccasion de travailler lamlioration de leurs comp-
tences au plan des relations interpersonnelles grce laccompagnement
de leur c.o. en cours du BDC en entreprise.
tant donn que le BDC permet damliorer lestime de soi des personnes,
on peut penser, avec les tudes cites prcdemment, quune telle
dmarche pourrait avoir un effet sur leur capacit dadaptation au stress
et de prise de dcision lie au dveloppement de leur carrire.
81
EFFETS IMMDIATS SUBJECTIFS DES RENCONTRES 3.
DUNE DMARCHE DE BILAN ET DE DVELOPPEMENT
DE COMPTENCES
Lobjectif de la prsente section consiste mesurer les effets immdiats
subjectifs de chacune des rencontres, valus par la personne en emploi
et le c.o.
3.1 La prsentation et la mthode
Il est reconnu que le fait de donner une signication positive ou ngative
aux vnements est un acte relatif, automatique et universel (Reynolds,
Stiles, Barkham, Shapiro, Hardy et Rees, 1996). Les interventions en coun-
seling suscitent des effets positifs ou ngatifs chez les clients (Orlinski et
Howard, 1967). Les personnes recherchent les vnements positifs et
tendent viter les ngatifs. Leffet se dnit comme une raction de
satisfaction ou dinsatisfaction globale par rapport lexprience vcue
en counseling. Cette raction est une forme dvaluation faite par le
client de ce qui a t vcu comme exprience en fonction de ce qui tait
attendu ou souhait, ou en quoi lintervention a rpondu un besoin
particulier (Orlinski et Howard, 1967). Les effets immdiats subjectifs
dune rencontre se dnissent comme tant leffet dune rencontre (Stiles,
1980). La mesure de leffet inclut lvaluation que les personnes font
de la rencontre ainsi que les tats affectifs associs. Leffet immdiat se
distingue du processus de la rencontre (session process) (ex. : les inter-
ventions verbales du conseiller) et des rsultats long terme, mais il peut
tre considr comme un mdiateur entre le processus et les rsultats
(Stiles et Snow, 1984). En dautres termes, mesurer leffet immdiat se
rsume examiner les ractions internes des personnes impliques (client
et conseiller) la suite des rencontres an de dterminer ce qui intervient
entre les vnements survenant durant une rencontre et les rsultats en
n de processus (Stiles, Shapiro et Firth-Cozens, 1988 ; Reynolds et al.,
1996).
82
Il est donc important de sattarder aux valuations des rencontres de
counseling puisquelles offrent un indice du climat interpersonnel, du
sentiment de progresser et de la satisfaction des personnes impliques
(Stiles, Gordon et Lani, 2002). Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ)
a t conu an de mesurer les valuations des rencontres des personnes
impliques (Stiles, 1980). Ainsi, pour mesurer leffet des rencontres dans
la dmarche de BDC en entreprise, le SEQ a t complt auprs de
chacune des personnes en emploi et chacun des c.o. la suite de chacune
des rencontres. Cela a permis dobtenir des indications quant aux effets
subjectifs de la dmarche, notamment quant au degr de satisfaction des
personnes en emploi et des c.o.
3.1.1 Linstrument de mesure
Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ, version 4) (Stiles, Reynolds,
Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994), traduit en franais par Lecomte
et Tremblay (1984) et Lecomte et Lebourgeois (1998), contient 27 paires
dadjectifs rparties sur des chelles bipolaires en 7 points visant valuer
la perception subjective quont les personnes (client et conseiller) de leur
rencontre. Les diffrentes sous-chelles permettent la personne rpon-
dante dvaluer chaque rencontre selon six dimensions :
1) la Profondeur (valeur et Profondeur de la rencontre),
2) la Douceur (degr de confort, de scurit et daisance),
3) la Positivit (sentiment de conance et de satisfaction) et
4) lveil (sentiment dtre stimul, excit et en progression).
La paire dadjectifs bonne - mauvaise, forme elle seule une sous-chelle
dvaluation globale (Stiles et al., 2002), soit
5) la Qualit de la rencontre (bonne ou mauvaise rencontre).
Enn, on retrouve lvaluation globale de la comptence du c.o.,
6) la Qualit du conseiller (expertise, abilit, attractivit).
Les scores des sous-chelles vont de 1 7 avec un score mdian de 4,00.
83
Pour chaque sous-chelle, plus les scores sont levs, plus la personne
value positivement la rencontre. Une validit et une dlit plus quad-
quates ont t rapportes. En effet, les coefcients de consistance interne
de lchantillon vont de 0,58 0,88 pour les personnes en emploi et de
0,65 0,86 pour les c.o. alors que les coefcients de consistance interne
sont de lordre de 0,77 0,90 pour la version anglaise (Stiles et al., 1994).
La Profondeur correspond la puissance et la valeur perues de la
rencontre. Les personnes qui valuent la Profondeur dune rencontre la
considrent comme de grande valeur, profonde, remplie, puissante et
spciale. La Douceur correspond au confort, la relaxation et lagrabi-
lit de la rencontre. Les personnes qui valuent la Douceur de la rencontre
la considrent comme facile, relaxe, douce, agrable et confortable. La
Positivit correspond aux sentiments de conance et de clart, de mme
qu ceux de bien-tre et dabsence de peur ou de colre. Lorsque les
personnes participantes valuent leur Positivit, elles se positionnent
sur le degr auquel elles se sentent heureuses, fches, incertaines,
conantes et amicales. Lveil correspond au fait de se sentir actif et
veill, par opposition au fait de se sentir tranquille et calme. La Qualit
du conseiller pour sa part est appele par Stiles et al., (1994) Good
therapist . Elle rfre, selon les perspectives, lvaluation faite par la
personne en emploi de son c.o. ou lvaluation de soi du c.o., valuation
sujette changements dopinion au cours de la dmarche (Strong, 1968),
ce qui fait dire lauteur quune dmarche est un processus dinuence
interpersonnelle. Trois principales variables inuencent lvaluation de la
personne en emploi et lui permettent de se positionner sur la Qualit de
son c.o. Il sagit de lexpertise, de la abilit et de lattractivit.
3.1.2 Le devis de recherche
Les mesures dvaluation de rencontres, ralises laide du SEQ, ont
t prises aprs chacune des rencontres faisant partie de ltape 2 du
protocole de recherche du BDC en entreprise (tableau 4). Immdiate-
ment aprs chaque rencontre, les personnes en emploi et les c.o. ont t
84
appels complter le SEQ de manire condentielle. Les formulaires
taient cachets dans une enveloppe et transmis aux professionnels de
recherche qui en assuraient la compilation. Le tableau 23 prsente le devis
de recherche pour la variable SEQ.
Tableau 23 - Devis de recherche pour la variable SEQ
tape 1 tape 2 tape 3
Dmarche
de BDC
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Instruments
de mesure
SEP-BDC
QGMT
ES
SEQ SEQ SEQ SEQ SEQ SEQ SEP-BDC
QGMT
ES
Note.
R = Rencontre. Le nombre de rencontres varie entre 3 et 10 par dmarche. Il y a eu
7 rencontres en moyenne par dmarche; la dernire rencontre (R7) est incluse dans
ltape 2.
3.2 La description des rsultats
Dans un premier temps, les rsultats correspondant aux dimensions
valuatives sont prsentes de manire globale. Dans un deuxime temps,
des intercorrlations entre les sous-chelles ainsi quavec le nombre de
rencontres sont dcrites.
Comme on la dj soulign, pour valuer leffet dune rencontre, les
chelles dadjectifs bipolaires du SEQ sont destines mesurer : deux
dimensions valuatives indpendantes concernant les perceptions des
personnes au des rencontres, appeles Profondeur et Douceur, deux
dimensions valuatives de leur humeur post-rencontre, appeles Positivit
et veil, et enn, une valuation globale compose dun seul item (bonne
ou mauvaise rencontre) et quon nomme Qualit de la rencontre. De plus,
on retrouve trois paires dadjectifs bipolaires an de mesurer lvalua-
tion que le client se fait de son conseiller une composante centrale de la
relation thrapeutique dans la rencontre (Stiles et al., 1994, p. 54). Ces
trois paires sont regroupes sous lappellation Qualit du conseiller.
85
Le tableau 24 la page suivante prsente pour chacun des indices, les
moyennes, les carts-types et les coefcients de corrlation interne (coef-
cients alpha, pour les sous-chelles comportant plus dun item) relatifs
aux rsultats des personnes en emploi sur la base de toutes les valuations
disponibles (193). On peut constater que pour lentiret du processus,
les indices Qualit de la rencontre, Qualit du conseiller et Positivit ont
obtenu de la part des personnes en emploi les valuations les plus leves,
et les indices Douceur et veil les valuations les moins leves. Les coef-
cients de corrlation interne indiquent que tous les indices ont obtenu des
coefcients alpha levs (coefcient =0,83 0,88), lexception de lin-
dice veil (0,58) qui ne prsente pas de cohrence interne satisfaisante
26
.
Enn, il nest pas possible de mesurer la consistance interne de la sous-
chelle Qualit de la rencontre car elle ne comprend quun item, et on
peut sattendre ce quelle soit moins stable que les sous-chelles items
multiples.
Tableau 24 - Moyennes, carts-types et coefcients de corrlation interne des
valuations des personnes en emploi
Nb.
ditems
Nb. de
form.
M T Alpha
Profondeur 5 193 5,87 0,61 0,86
Douceur 5 193 5,78 0,70 0,83
Positivit 5 193 6,12 0,67 0,88
veil 5 193 5,05 0,54 0,58
Qualit du conseiller 3 193 6,54 0,50 0,83
Qualit de la rencontre 1 193 6,55 0,52
En ce qui concerne les rsultats des c.o., le tableau 25 la page suivante
prsente galement pour chacun des indices, les moyennes, les carts-
types et les coefcients de corrlation interne sur la base de toutes les
26 Le seuil minimum requis de lindice alpha de Cronbach est de 0,70 (Nunnaly, 1978 dans
Yergeau et Couture, 2006). Une tude approfondie de cohrence interitems pour lin-
dice veil pourrait permettre ventuellement de comprendre les sources de variance
derreur.
86
valuations disponibles (197). On peut constater que pour lentiret du
processus, les indices Qualit du conseiller, Qualit de la rencontre et Posi-
tivit ont obtenu de la part des c.o. les valuations les plus leves, et lin-
dice veil lvaluation la moins leve. Ces rsultats sont trs similaires
ceux des personnes en emploi (voir tableau 24). Les coefcients de corr-
lation interne indiquent que tous les indices ont obtenu des coefcients
alpha adquats (coefcient =0,72 0,86), lexception de lindice veil
(0,65) qui ne prsente pas de cohrence interne satisfaisante. Ainsi, tant
de la perspective des personnes en emploi que des c.o., lindice veil laisse
croire que les items qui le composent sont htrognes. Pour cette raison,
la sous-chelle veil nest pas retenue
27
.
Tableau 25 - Moyennes, carts-types et coefcients de corrlation interne
des valuations des c.o.
Nb.
ditems
Nb. de
form.
M T Alpha
Profondeur 5 197 5,33 0,63 0,79
Douceur 5 197 5,35 0,60 0,86
Positivit 5 197 5,68 0,56 0,82
veil 5 197 4,88 0,55 0,65
Qualit du conseiller 3 197 5,98 0,57 0,72
Qualit de la rencontre 1 197 5,85 0,60

De manire globale, on remarque galement que les valuations
moyennes aux diffrentes sous-chelles sont systmatiquement plus
leves du ct des personnes en emploi. Cela peut signier que, dans
lensemble, les personnes en emploi se dclaraient plus satisfaites des
rencontres de BDC en entreprise que leurs c.o. selon leur exprience de
ce type de rencontre.
27 Il importe de souligner que lveil na pas t corrl dans les tudes de Stiles et al.
(1994), avec les autres sous-chelles du SEQ. Cela suggre que cest une dimension
spare, non-valuative de leffet des rencontres, mais elle reprsente toutefois
une dimension majeure dtats motifs travers une grande varit de situations et
dmontre, dans sa version originale anglaise, une bonne cohrence interne.
87
Les donnes relatives aux intercorrlations des sous-chelles pour la
personne en emploi et pour le c.o., pour la globalit de la dmarche de
BDC en entreprise ainsi quavec le nombre de rencontres, sont prsen-
tes au tableau 26 ci-dessous. Dans un premier temps, les donnes rela-
tives aux valuations de la personne en emploi sont dcrites. Il ressort
clairement de ces donnes des corrlations fortes et signicatives entre
les sous-chelles de Profondeur, de Douceur et de Positivit. Leffet de la
relation entre les sous-chelles de Douceur et de Positivit est de grande
taille (0,79, p<0,001), ce qui peut signier que le degr de confort, de
scurit et daisance lors des rencontres a pu contribuer largement aux
sentiments de conance et de satisfaction de la personne en emploi. On
retrouve une srie de corrlations fortes et signicatives entre la Qualit
de la rencontre et les valuations de Profondeur, Douceur et Positivit
(0,66 0,71, p<0,001). Quant la Qualit du conseiller, elle est relie trs
fortement aux sous-chelles de Douceur (0,80, p<0,001) et de Qualit de
la rencontre (0,82, p<0,001), ce qui porte croire quun degr de confort,
de scurit et daisance ainsi quun degr dagrabilit levs prdisent des
valuations positives de Qualit de la rencontre et du c.o., par la personne
en emploi. Enn, il ressort que le nombre de rencontres est inversement
proportionnel lvaluation de la Douceur, la Positivit et la Qualit
du conseiller (-0,39 -0,46, p<0,05). Ainsi, moins les valuations de la
Douceur, de la Positivit et de la Qualit du conseiller sont leves chez la
personne en emploi, plus le nombre de rencontres risque daugmenter.
88
Tableau 26 - Intercorrlations des sous-chelles du SEQ et avec le
nombre de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o.
1
Profondeur
2
Douceur
3
Positivit
4
Qualit
de la
rencontre
5
Qualit
du c.o.
6
Nombre
1. Profondeur 0,51** 0,70*** 0,64*** 0,75*** -0,04
2. Douceur 0,67*** 0,81*** 0,57** 0,60*** -0,36
3. Positivit 0,63*** 0,79*** 0,50** 0,76*** -0,30
4. Qualit de
la rencontre
0,66*** 0,70*** 0,71*** 0,77*** -0,34
5.
Qualit du
conseiller
0,61*** 0,80*** 0,77*** 0,82*** -0,29
6.
Nombre de
rencontres
-0,18 -0,46* -0,40* -0,25 -0,39*
Note. n = 31 personnes en emploi (prsents sous la diagonale) et n = 7 c.o.
(prsents au-dessus de la diagonale) pour les corrlations entre les sous-chelles
du SEQ, pour 193 rencontres (personnes en emploi) et 197 rencontres (c.o.).
*** p<0,001 ** p<0,01 * p<0,05
Les donnes relatives aux c.o. sont maintenant dcrites en lien avec les
intercorrlations des sous-chelles. On retrouve des corrlations fortes et
signicatives entre les sous-chelles de Profondeur, de Douceur et de Posi-
tivit. Leffet de la relation entre les sous-chelles de Douceur et de Posi-
tivit est de trs grande taille (0,81, p<0,001), ce qui peut signier que
pour les c.o. galement, le degr de confort, de scurit et daisance lors
des rencontres a pu contribuer largement leurs sentiments de conance
et de bien-tre. Moins importantes que chez les personnes en emploi,
on retrouve nanmoins des correspondances fortes entre la Qualit de la
rencontre et les valuations de Profondeur (0,64, p<0,001), de Douceur
(0,57, p<0,01) et de Positivit (0,50, p<0,01). Les autovaluations des c.o.
la sous-chelle Qualit du conseiller, sont relies fortement aux sous-
chelles de Profondeur (0,75, p<0,001), de Positivit (0,76, p<0,001) et
de Qualit de la rencontre (0,77, p<0,001), ce qui porte croire que pour
les c.o., des rencontres juges puissantes et spciales saccompagnent de
sentiments de conance et de bien-tre, et entraneraient des valuations
89
positives de la rencontre dans son ensemble ainsi que de leur rle profes-
sionnel. On constate enn que pour les c.o., le nombre de rencontres ne
produirait pas deffet sur leur valuation des sances, ni sur leurs tats
motifs post-rencontres.
Il est important de souligner que les personnes en emploi et les c.o.
auraient tendance fonder leur jugement dune bonne rencontre sur des
valeurs diffrentes (dimension Qualit de la rencontre). En effet, les inter-
venants considrent que la rencontre est bonne lorsquelle est profonde
alors que les clients la trouvent bonne lorsquelle est profonde et/ou
douce (Stiles et al., 2002). Ce constat se vrie dans notre tude o, pour
les personnes en emploi et les c.o., la dimension Profondeur montre des
corrlations fortes avec la Qualit de la rencontre (0,66, p<0,001 pour
la personne en emploi et 0,64, p<0,001 pour le c.o.) et o la dimension
Douceur est relie de manire plus forte et signicative avec la Qualit de
la rencontre pour la personne en emploi (0,70, p<0,001) que pour le c.o.
(0,57, p<0,01).
3.3 La discussion des rsultats
Les rsultats recueillis par le SEQ permettent de mesurer leffet des
rencontres de la dmarche de BDC en entreprise sur les personnes en
emploi et les c.o., et lvaluation que ceux-ci en ont fait immdiatement
aprs chaque sance. Dans lensemble, il est clair que les personnes en
emploi et les c.o. ont valu trs positivement leurs rencontres de BDC,
sur toutes les dimensions mesures par le SEQ.
La Profondeur telle quvalue par les personnes en emploi et les c.o.
indique que tous considrent les rencontres de BDC comme tant
profondes, remplies, puissantes, spciales et de grande valeur. Ce rsultat
peut donner croire quau cours de la dmarche de BDC, les interven-
tions des c.o. auraient t axes sur la comprhension approfondie de
la dynamique sous-jacente des comptences des personnes en emploi,
ce qui correspond aux vises du BDC en entreprise. Il est possible gale-
90
ment que la qualit de la communication ou les techniques dinterven-
tion aient contribu ce rsultat. En effet, les participants accordent une
plus grande valeur aux rencontres o le dialogue est plus clair, dni et
prcis par la personne en emploi et/ou le c.o. (Stiles et al., 2002). On
peut galement penser que des techniques dintervention qui impliquent
la personne en emploi dans un style interactif (Hanson, Claiborn et Kerr,
1997) (par exemple, dans la dmarche de BDC en entreprise, lorsque les
c.o. donnent des rsultats de tests psychomtriques), ont pu contribuer
engendrer une plus grande satisfaction chez les personnes en emploi.
En ce qui concerne la Douceur, il est important de souligner que cette
variable serait la plus dterminante pour les clients : en effet, cette dimen-
sion pourrait correspondre des niveaux levs de conance et de scurit
perus dans la rencontre, deux ingrdients cruciaux pour lobtention de
rsultats positifs en relation daide (Friedlander, Thibodeau et Ward, 1985).
Les rsultats la indiquent que les dmarches de BDC ont t perues
en moyenne comme moins douces que puissantes par les personnes en
emploi. Il est possible quune comprhension approfondie des tensions
entre les intrts, valeurs, aptitudes sous-jacents aux comptences dve-
loppes au cours de leur histoire personnelle pourrait tre vcue comme
tant une exprience de confrontation. Il nest pas surprenant que les
clients se sentent tendus et inconfortables lorsquils sont confronts (Stiles
et al., 2002). De plus, les autodvoilements du client seraient lis avec des
sensations de duret et de tension. Ainsi, Stiles et al. (2002) prsument
que les rencontres o il y a beaucoup dautodvoilements ont tendance
tre celles o les clients explorent des motions difciles. Cela semble
cohrent avec la nature des activits ralises travers la dmarche de
BDC en entreprise.
Il est important de rappeler lassociation particulirement forte observe
entre la Douceur et la Positivit, tant pour les personnes en emploi que
les c.o., qui suggre que dans le cadre de la dmarche de BDC, le degr
de confort, dagrabilit et daisance lors dune rencontre contribuerait
91
davantage lhumeur positive des participants (Stiles et al., 2002), que la
valeur accorde aux rencontres. Ainsi, tant pour les personnes en emploi
que pour les c.o., le degr dagrabilit perue durant la rencontre est
li de prs ltat desprit dans lequel ils se trouvaient la suite de la
sance. Plus la rencontre a paru facile et agrable, plus les participants
taient dhumeur positive, et inversement.
Un lment qui aurait un effet sur le degr de satisfaction de la personne
en emploi lgard de la dmarche de BDC en entreprise semble tre
le nombre de rencontres. En effet, les donnes recueillies permettent
de croire que plus la dmarche sest tale dans la dure, moins les
personnes en emploi ont eu tendance valuer leurs rencontres comme
confortables. Les sensations de bien-tre, de conance et de clart
auraient diminu chez les personnes en emploi qui auraient particip des
processus plus longs. De plus, celles-ci avaient tendance valuer moins
favorablement leur c.o. On pourrait penser que la dure des dmarches
de BDC est proportionnelle limportance des enjeux pour le dveloppe-
ment des comptences des personnes en emploi. Ces enjeux pourraient
faire rfrence aux difcults rencontres par les personnes en emploi
dans la mobilisation de leurs comptences au travail. Le fait que, dune
part, la personne en emploi prenne conscience de caractristiques person-
nelles qui agissent comme obstacles au dveloppement de ses comp-
tences est sans aucun doute inconfortable et confrontant et, dautre part,
cela peut faire en sorte que le c.o. prouve de limpuissance dans laide
quil peut apporter. Il est possible de penser que ces effets dans le temps
pourraient tre amenuiss par une entente solide en dbut de processus
sur le but atteindre et sur les tches ncessaires pour y parvenir, et cela
en mettant en place un processus de rvaluation de cette entente en
cours de dmarche.
Comparativement aux personnes en emploi, les c.o. ont valu moins
positivement les rencontres sur lensemble des dimensions. On peut
penser que les c.o., disposant dune connaissance et dune exprience
92
approfondies des rencontres de counseling, valuent les rencontres plus
svrement que les personnes en emploi, qui nont ni cette connaissance
ni cette exprience. Dans ce sens, les c.o. ne seraient pas moins satis-
faits mais plus critiques face leurs rencontres. Par ailleurs, on peut se
demander si des lments relatifs au contexte dintervention peuvent
avoir inuenc la satisfaction perue dans les rencontres. En ce sens, il est
possible que le fait dintervenir dans les milieux de travail des personnes
en emploi ait exig un certain effort dadaptation de la part des c.o. En
effet, certains c.o. ont dclar vivre de linconfort dans le fait de devoir
parler voix basse, de composer avec des interruptions, ce qui a pu se
rpercuter notamment sur le confort peru de la rencontre.
3.4 En conclusion pour les effets immdiats subjectifs des
rencontres
En somme, on peut afrmer que dans lensemble, lexprience de la
dmarche de BDC en entreprise a engendr un effet positif chez les
personnes en emploi. En effet, les indices obtenus quant au climat inter-
personnel et la satisfaction des personnes en emploi suggrent que la
dmarche de BDC a t protable et largement positive. La majorit des
personnes en emploi et des c.o. ont attribu une grande valeur cette
dmarche, possiblement grce une communication claire et efcace et
un choix dinterventions qui a su impliquer activement les personnes
en emploi dans le dveloppement de leurs comptences. Il ressort claire-
ment des rsultats que lvaluation que fait la personne en emploi de son
c.o. va de pair avec lvaluation globale des rencontres (la Qualit de la
rencontre). De plus, la Qualit de la rencontre perue par le c.o. dpend
largement de la Douceur des rencontres et, dans une moindre mesure, du
nombre de rencontres. Ainsi, il semble justi de croire que le fait din-
sister, lors de ltablissement de lalliance de travail, sur la possibilit dune
dmarche stalant au-del de six rencontres et sur la possibilit normale
de vivre de linconfort durant le processus pourrait avoir des effets positifs
sur lensemble de la dmarche de BDC en entreprise et en particulier sur
la perception de la Qualit du conseiller.
93
INTERVENTIONS EFFICACES DU BILAN ET DVELOPPE- 4.
MENT DE COMPTENCES EN ENTREPRISE
Au cours de la prsentation des rsultats, les interventions efcaces du
BDC en entreprise ont t identies la lumire de ladaptation du
modle de Michaud et al. (2009), de lanalyse des donnes quantitatives
(ES, SEP-BDC, QGMT et SEQ) et des donnes qualitatives (entrevues et
documents). Pour le sentiment defcacit personnelle en lien avec le
Bilan et dveloppement de comptences, ce type danalyse sest avr
particulirement pertinent car le questionnaire (SEP-BDC) qui le mesure
a t construit directement en lien avec les phases du modle (phases
rtrospective, prospective et ralisation) et les rsultats attendus. Ensuite,
les propos des personnes en emploi, des c.o. et des documents crits ont
t analyss et catgoriss an de les mettre en lien avec les donnes
quantitatives recueillies (triangulation).
Lanalyse et le croisement des donnes quantitatives et qualitatives ont
permis didentier sept interventions particulirement efcaces dans
le cadre dune dmarche de BDC en entreprise. Il est important de prciser
que chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de
la part du c.o. pour :
1. Explorer lhistoire professionnelle et personnelle dans le but
didentier les comptences construites.
2. Valider la perception de la personne sur le dveloppement de
ses comptences.
3. Rdiger un portfolio de comptences.
4. Trouver et comprendre linformation permettant le dveloppe-
ment des comptences dans son contexte singulier.
5. Comprendre les tensions en lien avec les comptences dve-
loppes ou dvelopper.
6. Identier, clarier et valider un projet de dveloppement de
comptences.
7. Rdiger un plan daction en lien avec le dveloppement de
comptences.
94
Le tableau 27 prsente chacune de ces interventions et leurs effets dans
le cadre du BDC en entreprise.
Tableau 27 - Les interventions efcaces du Bilan et du dveloppement des
comptences en entreprise
Interventions
efcaces
Description dtaille des effets de ces interventions
1. Explorer lhistoire
professionnelle
et personnelle
pour identier
les comptences
construites
Cette intervention a permis la personne en emploi d :
Augmentersacapacitidentiferetdcrireses
comptences.
2. Valider la
perception de
la personne
en emploi du
dveloppement
de ses
comptences
Cette intervention a permis la personne en emploi de :
Validersaperceptiondudveloppementdesescomptences.
treentendueetreconnuedansuncontextedescurit
psychologique par un professionnel snior de lorientation.
Augmentersaconfanceensoi,sonestimedesoi.
Apermisdegrandirdansladmarche.
3. Rdiger un
portfolio de ses
comptences
Identifer,nommersescomptences(trecapabledesles
expliquer).
Faireunesynthsequipermetdetransformer,rorganiser
son exprience et la perception de ses comptences.
Fairedesprisesdeconsciencesurlesforcesdeses
comptences et les points dvelopper.
Fairedesliensentresesdiffrentesressources(intrts,
valeurs, qualits, connaissances, savoir-agir, environnement)
dans ses comptences et son poste an de favoriser son
maintien.
Soutenirleprocessusdeprisesdeconsciencetoutaulongde
la dmarche et en lien avec les aspects dvelopper dans ses
comptences.
Souleverdesquestionnementssurledveloppementdeses
comptences passes et venir.
Confrmerledveloppementdesescomptences.
Faireunesynthsequipermetdallerlessentieldansles
valeurs, les priorits.
Identiferleniveaudeconfortetdinconfortenlienavecses
comptences.
Soutenirleprocessusdeprisededcision(maintenir,changer,
dvelopper ses comptences).
Donnerunedirectionnalitaudveloppementdeses
comptences.
Reconnatre,validersoncheminementprofessionneletses
comptences (ressources, intrts, valeurs, qualits).
95
Interventions
efcaces
4. Rechercher et
comprendre
linformation
permettant le
dveloppement
de ses
comptences
dans son
contexte
Slectionnerlesinformationsquipermettentrellementde
rpondre aux besoins de dveloppement de comptences
identis.
Trouverlesinformationsdiffcilementaccessiblesdansle
contexte des PME et plus globalement dans le contexte de la
formation de la main-duvre.
Comprendrelesinformationsenlienavecsescomptenceset
son besoin de dveloppement de comptences.
Distinguerlesinformationsquiconcernentlducation
formelle, informelle et non formelle.
Trouverdesinformationslieslaviepersonnelleafn
daugmenter lquilibre avec sa vie professionnelle et favoriser
le maintien en emploi.
5. Comprendre
ses tensions en
lien avec ses
comptences
Comprendrelestensionsliesauxdiffrentesressources
dune comptence : valeurs (la plus frquemment nomme),
intrts-non-intrt, le contexte de lentreprise.
Comprendrelesraisonsconomiques,familialesetsociales
qui font quelle a dvelopp telle comptence plutt quune
autre.
Comprendre,enlienavecsescomptences,sesdiffcultssur
le plan des relations au travail.
Comprendrelimportancededlgueretlesraisonsdela
difcult le faire.
Comprendrelesdiffcultsdirenon,mettreseslimites.
Comprendrecertainschoixprofessionnelsplusoumoins
optimaux.
Comprendrelestensionsentrelesbesoinslislavie
professionnelle et la vie personnelle.
Comprendrelhistoiredesonchoixprofessionneletlimpact
sur le dveloppement de ses comptences.
Comprendrelvolutiondesescomptencestraversses
diffrents emplois.
Comprendresesforcesetseslimitesenlienavecdes
opportunits de changements dans son travail
(ex. : promotion, etc.)
Comprendrequunbesoindedveloppementdansune
comptence ne signie pas tre incomptent .
(suite la page suivante)
96
Interventions
efcaces
6. Identier,
clarier et valider
un projet de
dveloppement
de comptences.
Identifer,clariferetvaliderunprojetprofessionnelsoupleet
contextualis
Clariferenquoiceprojetpermetdedvelopperses
comptences dans une perspective daugmentation de son
bien-tre au travail
7. laborer un
plan daction
en lien avec le
dveloppement
de ses
comptences
Identiferlesaspectsdvelopperdanslescomptences
cibles
Identiferlesformations.
Identiferlesbesoinsnonrpondusdanslasituationactuelle
et la vie en gnrale.
Prciseretnommerleschosesfaireenlienavecleschoix.
Semettreimmdiatementenaction.
Identiferlestapesetlesactionsfairepouratteindreses
buts court, moyen et long terme.
Identiferlesforcesetlesrisquespourmieuxmaintenir
lobjectif vis.
Identiferdessolutionsdiffrentesavecuncertainpotentiel
de ralisation.
Prciserdesdatesdedbutetdesdatesdefn.
Fairedesprisesdeconscienceliesauxactions
entreprendre pour atteindre ses objectifs.
Respecterlesprioritstabliesselonlesobjectifsetprvoir
des dlais pour les demandes imprvues.
viterlasurchargeenplanifantleschosesfairedansle
temps (court, moyen, long terme).
Grerlachargedetravailenfonctiondesobjectifs.
tablirdeschances,desrevalidationsfairedansletemps
dans une perspective dynamique et non statique.
Permetdefaireunsuivietdervaluerlesobjectifsselon
lvolution de la situation.
Identiferlesprrequis,lesconditionspouraccepterounon
des changements lis son poste (ex. : promotion).
Identiferlesmoyenspourconcrtiserunchangementet
poursuive lamlioration de ses comptences.
Prvoirdespointsdecontrle(ex.:unefoisparmois)
pour le suivi en lien avec le BDC et raligner les objectifs si
ncessaire.
Terminerlesactionsdjentreprisepourledveloppement.
Voirlesopportunitsdactionquiseprsentent,trelafft,
les saisir.
97
Lintervention 1 Z
Explorer lhistoire professionnelle et personnelle dans le but diden-
tier les comptences construites de la personne en emploi, est
juge efcace notamment parce que des amliorations signicatives
de la capacit identier et dcrire ses comptences la suite de
la dmarche de BDC en entreprise sont observes par le biais du
questionnaire SEP-BDC ainsi que dans les propos des personnes en
emploi.
Lintervention 2 Z
Valider la perception de la personne sur le dveloppement de ses
comptences est galement juge efcace sur la base de laugmen-
tation des rsultats obtenus au questionnaire SEP-BDC. Cette inter-
vention semble troitement lie lexprience de validation que la
personne en emploi a vcue avec le c.o. concernant la construction
desescomptencestraverssonhistoiresingulire.treentendue,
vue et accepte dans un contexte de scurit psychologique par
un professionnel snior de lorientation a favoris chez la personne
en emploi laugmentation du sentiment defcacit personnelle, et
plusieurs propos recueillis sont particulirement loquents ce sujet.
Certaines personnes parlent daugmentation de la conance en soi,
de lestime de soi, qui plus est, davoir grandi dans la dmarche de
BDC.
Lintervention 3 Z
Rdiger un portfolio de comptences, est juge efcace parce que
les rsultats au questionnaire SEP-BDC montrent une amlioration
de la capacit dcrire ses comptences, ce constat tant soutenu
par les propos des personnes en emploi et des c.o. lors dentrevues.
La majorit des personnes en emploi ont apprci cette mthode
didentication les invitant dcrire leurs comptences en consid-
rant le contexte unique de leur milieu de travail. De plus, elles ont
sembl en accord avec limportance dun retour sur le pass pour
mieux comprendre le prsent et planier lavenir. Enn, dans le but
98
daugmenter lefcacit et la pertinence de la rdaction dun port-
folio, le plan daction qui suit cette tape devrait tre labor gale-
ment partir des comptences.
Lintervention 4 Z
Trouver et comprendre linformation permettant le dveloppement
des comptences dans son contexte singulier, est juge efcace
parce que les rsultats la question #8 de lannexe 11 (question-
naire 1) dmontrent lamlioration de laccs linformation nces-
saire pour prendre une dcision concernant le dveloppement de
ses comptences, ce constat tant conrm par les commentaires
recueillis lors dentrevues avec les personnes en emploi et les c.o.
Les informations adaptes la situation de la personne sont nces-
saires la poursuite de son dveloppement. Ces informations
peuvent concerner des programmes de formation institutionnels,
des formations structures dveloppes sur mesure, ou des appren-
tissages ponctuels dans le cadre dun dveloppement de comp-
tences la carte .
Lintervention 5 Z
Comprendre les tensions en lien avec les comptences dveloppes
ou dvelopper, est juge efcace partir des entrevues ralises
avec les personnes en emploi et les c.o. ainsi que des rsultats du
questionnaire SEP-BDC. Les propos relevs en entrevue soulignent
la comprhension de tensions entourant les comptences comme
ayant t particulirement signicatives. Quant aux rsultats du
questionnaire SEP-BDC, ils ont t mis contribution de la faon
suivante. On a choisi les quatorze personnes en emploi ayant obtenu
la plus forte amlioration de leurs rsultats ce questionnaire pour
analyser lidentication de ce qui a t compris en lien avec le dve-
loppement de leurs comptences. Lanalyse de donnes portant sur
les propos de ces personnes en emploi et sur les documents crits
accessibles apparat valable. Une vrication auprs des personnes
ayant obtenu les amliorations les plus faibles a en effet mis en
99
lumire le fait que la comprhension tait moins prsente chez
elles. Ainsi, toutes les personnes en emploi dont le questionnaire
SEP-BDC dnote une amlioration plus importante ont vcu des
prises de conscience signicatives sur un lment ou un autre de
leur dveloppement de comptences, alors que chez les personnes
en emploi qui ont obtenu un plus faible rsultat, de telles prises de
conscience sont moins prsentes ou absentes.
Alors que le mode exploration permet didentier le savoir-agir,
ce sont les interventions situes dans le mode comprhension qui
ressortent comme les plus efcaces pour lamlioration du pouvoir-
agir et de la volont dagir et ce, peu importe la phase. Pour Le
Boterf (2003), agir avec comptence ncessite non seulement le
savoir-agir, mais aussi le vouloir-agir et le pouvoir-agir. Les rsultats
lis lintervention 5 retiennent particulirement lattention, car ils
conrment que lefcacit dune dmarche de BDC en entreprise
est fortement corrle avec une comprhension approfondie de
lobjectif de la dmarche et des tensions en lien avec les comp-
tences dveloppes ou dvelopper.
Lintervention 6 Z
Identier, clarier et valider un projet de dveloppement de comp-
tences, est juge efcace car elle a permis 25 personnes en emploi
sur 31 didentier un projet de dveloppement de comptences.
Ces rsultats sont dautant plus intressants que les personnes en
emploi ont t sollicites pour participer une dmarche de BDC
en entreprise alors quelles navaient pas ncessairement conscience
dun besoin li au dveloppement de leurs comptences. Pour ce
type de population, la notion de projet, avec sa perspective dve-
loppementale, contextualise et souple, est tout fait pertinente.
100
Lintervention 7 Z
Rdiger un plan daction en lien avec le dveloppement de comp-
tences, est juge efcace car dans le questionnaire SEP-BDC, ce
sont les questions en lien avec le plan daction, ce dernier incluant
lidentication dun projet, qui ont obtenu les amliorations les plus
importantes et les plus signicatives. De surcrot, cela se conrme
dans les commentaires des personnes en emploi et des c.o. Toute-
fois, certaines personnes ne ressentent pas la ncessit dlaborer
un plan daction par crit, prfrant une formulation plus infor-
melle. Pour ces personnes, la notion de projet convient davantage.
Ainsi, le projet identi les met en mouvement vers leur but, et ce,
partir du portfolio qui les guide. Ce type de personnes prfre
saisir les opportunits que de tenter de dcrire des actions prcises
dans un document structur sous forme de plan daction.
La prochaine section du rapport prsente la mthode qui a t mise en
place pour raliser cette tude.
101
MTHODE
La prsente section introduit la mthode utilise pour raliser cette tude.
Dans un premier temps, les instruments de collecte de donnes sont
prsents. Ces derniers ont permis de mesurer :
1) lestime de soi
2) le sentiment defcacit personnelle,
3) le maintien professionnel et
4) leffet immdiat des rencontres de BDC en entreprise.
Le choix des deux premires variables repose sur le fait que la majorit
des tudes consultes dans le domaine du Bilan de comptences (BC) font
des liens avec lune ou lautre de ces variables, voire les deux (Blanchard,
Sontag et Leskow, 1999; Ferrieux et Carayon, 1998, 2002; Franois
et Botteman, 2002 ; Gaudron, Bernaud et Lemoine, 2001 ; Gaudron et
Croity-Belz, 2005 ; Lemoine, 1998). Le choix de la troisime variable sap-
puie sur lobjectif dune dmarche de BDC en entreprise qui est de favo-
riser le maintien au travail ou, en dautres termes, ladaptation au travail.
Enn, des donnes sur la dmarche de BDC en entreprise, notamment les
effets immdiats subjectifs des rencontres selon la personne en emploi et
selon le c.o., ont galement t tudies. Par la suite, laspect qualitatif
est abord, cest--dire lutilisation dentrevues de recherche, de journaux
de bord et de dossiers volutifs. Dans un second temps, lentre sur le
terrain est explique, suivi de la prsentation de lchantillon de ltude.
1. ASPECT QUANTITATIF DE LA RECHERCHE
Dans cette tude, des questionnaires ont t utiliss pour mesurer leffet
du BDC en entreprise sur les variables de lestime de soi, du sentiment
defcacit personnelle, du maintien professionnel, pour les tapes
de la recherche prsents au tableau 29. De plus, un questionnaire a
valu leffet des rencontres partir de la perception des personnes en
emploi et des c.o. Le tableau suivant prsente tous les instruments quan-
titatifs utiliss dans cette recherche. Les questionnaires se retrouvent
lannexe 11.
102
Tableau 28 - Instruments de la recherche et donnes quantitatives recueillies
Instruments
(questionnaires)
Donnes recueillies
Validit
interne
(alpha)
1. Self-Esteem
Rating Scale
(Estime de
soi) (Nugent
et Thomas,
1993,
Il comporte 40 items mesurant :
1. Propre valeur
2. Comptence sociale
3. Capacit rsoudre les problmes
4. Capacit intellectuelle
5. Valeur par rapport aux autres
Seul lestime de soi global a t retenu pour cette
tude
0,98
2. Sentiment
defcacit
personnelle
1. SEP-BDC
2. SEP en lien avec la tche
3. SEP en lien avec la description de comptences
4. SEP en lien avec la capacit se mobiliser pour
raliser son plan daction ou son projet
0,84
0,80
0,71

0,78
3. Qualit de
la gestion
du maintien
au travail
(QGMT)
(Lamarche,
Limoges,
Gudon
et Caron,
2006, dans
Lamarche,
2006)
Il comporte 99 items, dont 46 mesurent le maintien
et 53 mesurent le non-maintien, selon 6 tats et 7
stratgies.
tats
1. Daugmenter leur sentiment de satisfaction,
motivation, ralisation
2. Damliorer leur sentiment dquilibre
3. De rehausser leur sentiment de comptence
4. Davoir le sentiment de grer adquatement leur
charge de travail
5. Dtre positif face leur carrire
6. De maintenir ou damliorer leur sant physique
ou motive
Stratgies
1. De prendre soin de soi notamment au travail
2. De se reconnatre et de se respecter
3. De dvelopper ses comptences
4. De maintenir ou dvelopper un meilleur
quilibre entre le travail et la dtente
5. De sexprimer clairement auprs des bonnes
personnes au bon moment
6. De ne pas surinvestir le travail (pour les
personnes qui ont tendance spuiser)
7. De ne pas sous-investir le travail (pour les
personnes qui sont plutt obsoltes)
0,89
pour le
maintien
et 0,90
pour
le non
maintien
103
Tableau 28 - (suite)
Instruments
(questionnaires)
Donnes recueillies
Validit interne
(alpha)
4. Session
Evaluation
Questionnaire
(SEQ)
version 4
(Stiles,
Reynolds,
Hardy, Rees,
Barkham et
Shapiro, 1994,
traduit par
Lecomte et
Tremblay, 1984
et Lecomte et
Lebourgeois,
1998)
1. Propre valeur
2. Comptence sociale
3. Capacit rsoudre les problmes
4. Capacit intellectuelle
5. Valeur par rapport aux autres
Seul lestime de soi global a t retenu pour
cette tude
0,77 0,90 pour
la version
anglaise
(Stiles et al.,
1994)
Pour le prsent
chantillon,
de 0,58
0,88 pour les
personnes en
emploi
et de 0,65 0,86
pour les c.o.
1.1 Lvaluation de lestime de soi
Pour mesurer lestime de soi, une traduction franaise du Self-Esteem
Rating Scale de Nugent et Thomas (1993) de Lecomte et al. (2006).
Ce questionnaire value lestime de soi en fonction de 5 aspects, soit
lvaluation :
1) de sa propre valeur,
2) de sa comptence sociale,
3) de sa capacit rsoudre les problmes,
4) de sa capacit intellectuelle et
5) de sa valeur par rapport aux autres.
Le questionnaire comporte 40 items situer sur une chelle de Likert en
7 points. Les personnes en emploi doivent se positionner face chacun
des items en indiquant un chiffre entre 1 et 7. La moiti des items est
formule la ngative et lautre moiti la positive, le score total variant
entre -120 et +120. La compilation des rsultats est possible en sous-
trayant le total des rponses des items formuls la ngative au total
des rponses des items formuls la positive. Le coefcient alpha de cet
instrument est de 0,98.
104
1.2 Lvaluation du sentiment defcacit personnelle
Le sentiment defcacit personnelle perue a t valu par le biais dun
instrument adapt la dmarche de BDC en entreprise dans le contexte
de petites et moyennes entreprises au Qubec. Bien quil existe des
questionnaires valids du sentiment defcacit personnelle, notamment
le Self-Efcacy Scale de Sherer, Maddux, Mercandante, Prentice-Dunn,
Jacobs et Rogers (1982), Bandura (2003)
28
critique ce type dinstruments
et suggre plutt que les chercheurs construisent eux-mmes un question-
naire adapt leur contexte. Ainsi, le questionnaire du SEP-BDC compos
de 12 items a t construit en rfrence aux phases et tches dcrites
dans le modle adapt par Michaud et Savard (dans cette recherche).
Litem 8, portant sur linformation, a t analys sparment car il na
pas t formul pour mesurer le sentiment defcacit personnelle. Litem
9 a t retir car il a t compris ngativement par certaines personnes
en emploi et positivement par dautres. Lanalyse des dix items restants
a rvl un coefcient dalpha de Cronbach de 0,84. Cette analyse
dmontre une bonne cohrence interne de linstrument. Un test danalyse
factorielle a permis de diviser le SEP-BDC en 3 facteurs. Le premier facteur
est le SEP en lien avec la tche. Ainsi, les items 1, 2, 3 et 4 demandent
la personne en emploi dautovaluer sa capacit raliser les tches qui
lui sont cones compte tenu de ses comptences actuelles. Ces items
valuent le SEP dans un contexte de situation habituelle en emploi, dune
part, sans tension (items 1 et 2) et, dautre part, avec tensions (items 3
et 4). Le second facteur est le SEP en lien avec la description de comp-
tences, laide des items 5, 6 et 7. La personne est amene autovaluer
sa capacit identier et dcrire ses comptences ainsi que sa satisfac-
tion envers son dveloppement de comptences actuel. Le dernier facteur
est le SEP en lien avec la capacit de la personne en emploi se mobiliser
pour raliser son plan daction ou son projet partir des items 10, 11 et
12. Les items 10 et 12 valuent la certitude dvelopper ses comptences
malgr les obstacles, alors que litem 11 mesure la capacit tablir un
plan daction concernant le dveloppement de ses comptences.
28 Lauteur du concept du sentiment defcacit personnelle.
105
1.3 Lvaluation de la qualit de la gestion du maintien au travail
Lamarche, Limoges, Gudon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) ont
construit un questionnaire portant sur la qualit de la gestion du main-
tien au travail (QGMT). Lors de la validation, le QGMT a subi diffrentes
analyses (Lamarche, 2006). En ce qui a trait aux analyses ditems, le coef-
cient dalpha de Cronbach
29
a t utilis pour connatre la cohrence
interne. lchelle de maintien, le coefcient alpha standardis et le coef-
cient alpha non standardis ont obtenu des scores de 0,89 (Lamarche,
2006). En ce qui a trait lchelle de non-maintien, le coefcient alpha
standardis ainsi que le coefcient alpha non standardis sont de 0,91.
On remarque que cette chelle, comme celle du maintien, est dle et
quil y a un degr lev de covariance entre les items.
Les rsultats recueillis laide de ce questionnaire permettent dvaluer le
degr et les styles de maintien chez une personne en emploi laide de
13 facteurs. Parmi eux, 6 voquent des tats faisant rfrence des senti-
ments, des impressions ou des manires dtre :
1) satisfaction, motivation, ralisation;
2) sentiment dquilibre;
3) sentiment de comptence;
4) sentiment de gestion adquate de la charge de travail;
5) sentiment positif face la carrire,
6) sant physique ou motive.
Les 7 autres facteurs constituent des stratgies se rfrant des actions
ou des comportements:
1) prendre soin de soi;
2) se reconnatre et se respecter;
3) dvelopper ses comptences;
29 Le format des items du QGMT est dichotomique ce qui fait en sorte que le coefcient
utilis pour lanalyse de cohrence interne est celui de Kuder Richardson. Cependant,
le coefcient de Cronbach tant plus connu, nous dsignons ainsi le coefcient dalpha
pour parler de la cohrence interne.
106
4) quilibrer le travail et la dtente;
5) sexprimer;
6) ne pas surinvestir le travail;
7) ne pas sous-investir le travail.
1.4 Le questionnaire dvaluation dentrevue
Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ, version 4) (Stiles, Reynolds,
Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994), traduit en franais par Lecomte
et Tremblay (1984) et Lecomte et Lebourgeois (1998), contient 27 paires
dadjectifs rparties sur des chelles bipolaires en sept points visant
valuer la perception des personnes en emploi face leur rencontre. Les
diffrentes sous-chelles permettent ces personnes dvaluer chaque
rencontre selon six dimensions :
1) Profondeur (valeur et profondeur de la rencontre),
2) Douceur (degr de confort, de scurit et daisance),
3) Positivit (sentiment de conance et de satisfaction) et
4) veil (sentiment dtre stimul, excit et en progression).
La paire dadjectifs bonne - mauvaise forme elle seule une sous-chelle
dvaluation globale (Stiles et al., 2002), soit :
5) la Qualit de la rencontre (bonne ou mauvaise rencontre).
Enn, on retrouve lvaluation globale de la comptence du conseiller,
6) Qualit du conseiller (expertise, abilit, attractivit).
Les scores des sous-chelles vont de 1 7 avec un score mdian de 4,00.
Pour chaque sous-chelle, il appert que plus les scores sont levs, plus
la personne value positivement la rencontre. Une validit et une dlit
plus quadquates ont t rapportes. En effet, les coefcients de consis-
tance interne de lchantillon vont de 0,58 0,88 pour les personnes en
emploi et de 0,65 0,86 pour les c.o. alors que les coefcients de consis-
tance interne sont de lordre de 0,77 0,90 pour la version anglaise (Stiles
et al., 1994).
107
2. ASPECT QUALITATIF DE LA RECHERCHE
An dapprofondir la comprhension des rsultats quantitatifs obtenus et
daugmenter la validit de la connaissance construite, des donnes quali-
tatives ont t recueillies auprs des diffrents acteurs impliqus dans
ltude. Ces acteurs sont dabord les personnes en emploi qui ont fait
une dmarche de BDC en entreprise (n=31), les c.o. seniors qui accom-
pagnaient ces personnes (n=7) et les employeurs ou leurs reprsentants
(n=5). Au tableau 29 la page suivante, on retrouve les instruments
utiliss et lessentiel des informations concernant les donnes qualitatives
recueillies.
Tableau 29 - Donnes qualitatives recueillies
Instruments de
la recherche
Donnes recueillies
Entrevue semi-
dirige auprs
des personnes en
emploi (Annexe
12)
Leur perception des aspects suivants :
A. Les nalits de la dmarche, lestime de soi, le sentiment
defcacit personnelle et la qualit de la gestion du maintien
au travail ainsi que le lieu o se droulaient les rencontres
B. La phase Rtrospective (Identication des comptences,
portfolio, etc.)
C. La phase Prospective (Objectif de changement, informations
ncessaires, avantages et inconvnients du dveloppement
de comptences, etc.)
D. La phase Ralisation (Plan prcis de dveloppement, aide
souhaite aprs le BC, etc.)
E. Lalliance de travail (Relation avec le c.o.)
F. La conclusion (Apprentissage ou prise de conscience
ralis, utilit de la dmarche, condentialit, suggestions,
commentaires, etc.)
108
Tableau 29 - Donnes qualitatives recueillies
Instruments de
la recherche
Donnes recueillies
Entrevue semi-
dirige auprs
des c.o.
(Annexe 13)
Leur perception du vcu subjectif des personnes en emploi
rencontres au des aspects suivants :
A. Les nalits de la dmarche, le sentiment defcacit
personnelle, lestime de soi, la qualit de la gestion du
maintien au travail et leurs impressions et leurs observations
sur les particularits du processus de BDC en entreprise
B. La phase Rtrospective (Identication des comptences,
portfolio, etc.)
C. La phase Prospective (Objectif de changement, informations
ncessaires, avantages et inconvnients du dveloppement
de comptences, etc.)
D. La phase de Ralisation (Plan prcis de dveloppement,
accompagnement du client)
E. Lalliance de travail (Relation avec le client)
F. La supervision (Rencontre dquipe et impact sur le
processus)
G. La conclusion (Suggestions et commentaires)
Entrevue semi-
dirige auprs des
employeurs ou de
leurs reprsentants
(Annexe 14)
Leur perception du processus ralis par les personnes en emploi:
A. Le rle de lemployeur dans le BDC
B. La conclusion
Journaux de bord
des c.o.
(Annexe 15)
A. Les informations concernant ltape ou les tapes de
la dmarche ainsi que les activits que chaque c.o. a
concrtises avec personne en emploi en indiquant la date de
la rencontre.
B. Lidentication dincidents critiques au cours des
rencontres. Un incident critique est un vnement qui
surprend le c.o. ou qui sort de lordinaire de sa pratique et qui
inuence de manire positive ou ngative le BDC.
C. Les rexions concernant ce type de dmarche (BDC en
entreprise) la suite de chacune des rencontres.

An denrichir la comprhension des rsultats recueillis laide des instru-
ments de recherche, on a enregistr, sans les transcrire, toutes les rencon-
tres de la dmarche de BDC entre les personnes en emploi et les c.o.
Au tableau suivant, le nombre de rencontres par dmarche de BDC est
prcis. Ce nombre varie de trois dix rencontres pour une moyenne de
sept rencontres denviron une heure par dmarche.
109
Tableau 30 - Nombre de rencontres par dmarche de BDC
Nombre de rencontres 3 4 5 6 7 8 9 10
Dmarche(S) de BDC 1 0 2 7 10 10 1 1
La cueillette de donnes sest effectue de deux manires. Pour la
premire manire, les donnes ont t recueillies en prsence des c.o.
pour lAvant et immdiatement Aprs la dmarche de BDC en entreprise
ainsi que pour la mesure des effets immdiats subjectifs suite chacune
des rencontres. Pour la deuxime manire, les donns ont t recueillies
laide denveloppes praffranchies que les personnes en emploi devaient
retourner aux responsables de la recherche, et ce, pour les suivis de 3, 6
et 12 mois.
3. CHANTILLON
Pour effectuer lentre sur le terrain, un responsable des services aux
entreprises dEmploi-Qubec Estrie fut contact an didentier une liste
dentreprises correspondant aux critres dinclusion de la recherche. Dune
part, pour les personnes en emploi, les critres dinclusion se rsumaient :
1) tre employ par une petite ou moyenne entreprise
ou organisation,
2) tre volontaire pour participer ltude.
Dautre part, pour les entreprises et organisations, les critres dinclusion
consistaient :
1) tre une petite ou moyenne entreprise ou organisation selon
les critres du gouvernement du Qubec (49 personnes en
emploi et moins pour une petite entreprise et 100 personnes
en emploi et moins pour une moyenne entreprise),
2) tre identie par Emploi-Qubec Estrie, Services aux entre-
prises, comme ayant de louverture la formation de la main-
duvre et
3) accepter de librer environ 10 heures de temps de travail pour
chaque personne en emploi participant tire de contribution
de lemployeur la subvention de recherche.
110
la suite de cette dmarche, 30 entreprises furent contactes. De ce
nombre, 5 ont accept de participer au projet. En ce qui concerne les
autres entreprises, 12 dentre elles nont pas retourn les appels. Quant
aux entreprises qui ont communiqu les raisons de leur refus, 3 taient
dj engages dans dautres projets de formation, 2 ont refus par
manque dintrt du responsable des ressources humaines malgr lintrt
du prsident de lentreprise, et les autres ont mentionn des conits de
travail, les types demploi, des difcults conomiques dues, par exemple,
la hausse du dollar canadien, ou le manque de disponibilit.
Comme on la dj soulign (tableau 1), 31 personnes en emploi prove-
nant de 5 entreprises ont particip la recherche. De ce nombre, 16
personnes travaillaient pour une entreprise offrant des services ding-
nierie (service ingnierie imprimerie n=9 et service conseil en ingnierie-
production n=7), 6 personnes provenaient dune entreprise productrice
de machinerie, 5 personnes taient employes par une municipalit et
4 autres personnes occupaient un emploi dans une cooprative. Sur les
31 personnes composant lchantillon, 19 sont des hommes et 12 sont
des femmes. Une majorit de 15 personnes est ge de 35 45 ans, 8
personnes sont ges de 45 55 ans, 6 autres de 25 35 ans et nale-
ment, 2 personnes sont ges de 55 ans et plus. Par ailleurs, 5 personnes
dtiennent une matrise, 15 ont complt des tudes de premier cycle
universitaire (baccalaurat), 5 possdent un diplme dtudes collgiales
(DEC), 3 ont un diplme dtudes professionnelles (DEP), 2 ont une attes-
tation dtudes collgiales (AEC) et 1 personne a complt une autre
formation sans avoir mentionn le diplme obtenu.
Au dbut de ltude, les personnes en emploi sont invites identier le
poste quelles occupent. Certaines mentionnent quelles sont ingnieurs,
alors que dautres indiquent quelles sont ingnieurs et prcisent le poste
quelles occupent. Parmi ces personnes, 2 assument un poste de contre-
matre, 4 disent effectuer un travail de bureau ou de soutien administratif,
7 mentionnent quelles ont un poste de professionnel, 9 ont un poste de
111
direction et 5 occupent un sige de directeur gnral et/ou de prsident.
On peut consulter les lettres dinvitation adresses aux c.o. personnes en
emploi incluant les suivis de 3, 6 et 12 mois pour les personnes en emploi
(tapes 5, 6 et 7 du protocole) lannexe 1.
Ceci tant dit, un organisme demployabilit du Qubec sest charg du
recrutement de c.o. expriments et des personnes en emploi souhaitant
participer ltude. Comme on la dj soulign (tableau 2), les 7 c.o.
recruts avaient un minimum de 5 annes dexprience dans le domaine
de lorientation. Tous taient gs de plus de 30 ans pour une moyenne
dge de 41 ans.
La sous-section suivante explique ce quest concrtement une dmarche
de BDC en entreprise.
4. DMARCHE DE BILAN ET DVELOPPEMENT DE
COMPTENCES EN ENTREPRISE
An de bien comprendre le contexte de la construction de la connais-
sance de cette tude, les activits et les tches proposes aux c.o. ou
aux personnes en emploi sont prsentes (tableau 31). Cette prsentation
vise galement soutenir la transfrabilit des rsultats dans le domaine
du dveloppement de carrire, en tenant compte du contexte en tant
que critre de validit cologique de la recherche (Savoie-Zajc et Karsenti,
2000).
Ladaptation des tches du Bilan et dveloppement de comptences lies
aux phases du processus a permis de clarier la dmarche au sein des
entreprises. Le tableau 31 prsente galement les tches spciques la
recherche. Bien que chaque dmarche possde ses particularits, de faon
gnrale les c.o. ont respect les tches proposes. En ce qui concerne le
nombre de rencontres, celui-ci a vari entre 3 et 10 selon les dmarches,
pour une moyenne de 7 rencontres lorsque lon considre lensemble des
dmarches.
112
Tableau 31 - Tches de la dmarche de BDC en entreprise et de la recherche
Rencontres*
Tches de la dmarche de BDC
en entreprise et de la recherche
Dure
en min.
Avant la dmarche
Recueillir des informations sur lentreprise dans laquelle les
interventions auront lieu. Mettre ces informations au dossier.
20
Phase rtrospective
1 A) Les phases de la recherche et de la dmarche de
BDC en entreprise
B) Les instruments de mesure (30- 40 minutes)
Administrerles4questionnaires
Mettrelesquestionnairesdansuneenveloppescelle.
Remettreauc.o.responsablequileremettrala
chercheure principale.
C) Lentrevue de BDC en entreprise proprement dite
(60 minutes)
noncexplicatifsubjectif:Quest-cequifaitquevous
avez accept de participer une dmarche de Bilan et de
dveloppement de comptence?
Explorationdescomptencesutilisesdanslemploiactuel
et comprhension de lhistoire dveloppementale de la
principale comptence ou celle que la personne souhaite
discuter a priori (voir activit).
Activits:Listesintrts,valeursetqualits(remplir
les cases de la comptence choisie en identiant les
ressources mobilises)
D) Linstrument de mesure : Alliance de travail par le c.o.
et par la personne en emploi (mettre dans une enveloppe
scelle)
E) La rdaction du journal de bord selon le modle
propos
90

120
2 A) Lentrevue de BDC en entreprise
Lexplorationetlacomprhensiondescomptences
utilises dans son emploi actuel (voir activit)
Lexplorationetlaclarifcationdesautrescomptences,sil
y a lieu (voir activit)
Lapassationdutestdepersonnalitouautrestestsplus
ajusts la dynamique de la personne pour laider
effectuer son Bilan de comptences
B) Linstrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et
la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scelle)
C) La rdaction du journal de bord selon le modle
propos
60
113
Rencontres*
Dure
en min.
3 A) Lentrevue de BDC (60 minutes)
Poursuivrelexplorationetlacomprhensiondes
comptences : approfondissement des ressources
personnelles et environnementales mobilises par la
personne en emploi
InterprtationdutestdepersonnalitGordon(ouautres)
en lien avec les ressources et les limites de la personne en
emploi. Moment privilgi pour identier les mcanismes
dautorgulation et dautoprotection et leur rle dans le
dveloppement des comptences et le maintien en emploi
Lactivitpourfnaliserladescriptiondescomptencesdu
portfolio**
propos
60
Phase prospective
4 A) Lentrevue de BDC
Lexplorationetlacomprhensiondesbesoinsde
formation de la personne en emploi dans une perspective
de maintien et de dveloppement en emploi
Lexplorationetlacomprhensiondesbesoinsde
lentreprise et de larrimage possible entre les besoins de la
personne en emploi et les besoins de lentreprise
LactivitRecherchedinformationetremplirleportrait
(p.115 du livre)
propos
5 A) Lentrevue de BDC (60 minutes)
Laclarifcationpourrendreexplicitesonprojet
professionnel partir du portrait en sassurant quil soit
tolrable et intgrable en fonction de ses ressources et de
ses limites personnelles et environnementales. ***
propos
114
Rencontres*
Dure
en min.
Phase de ralisation
6 A) Lentrevue BDC (60 minutes)
Lardactiondunplandactionquiprvoitles
comportements mettre en uvre menant la ralisation
de son projet (incluant les objectifs de changements, sil y
a lieu)
B) La passation des instruments de mesure (30- 40 min.)
Alliancedetravailparlec.o.etlapersonneenemploi
(mettre dans une enveloppe scelle)
Administrerles4questionnaires
Mettrelesquestionnairesdansuneenveloppescelle.
Remettrelac.o.responsablequileremettrala
chercheure principale.
C) Remise du Portfolio format papier et CD
D) La rdaction du journal de bord selon le
modle propos
90

120
* Vous avez 2 rencontres ottantes que vous pouvez utiliser dans une ou lautre
des phases du BCE, mais il nest pas ncessaire de les utiliser.
** Ici, si la personne en emploi nest pas trs avance dans la description des
comptences de son portfolio, prvoir une rencontre centre sur la tche
de description (soutien lexplicitation des ressources et savoir-agir des
comptences)
*** Ici, il se peut que la personne en emploi ait besoin dune rencontre de plus
pour la clarication de son projet en lien avec le portrait de ses ressources
personnelles et environnementales.
La prochaine section de ce rapport aborde les ressources utilises dans le
cadre de cette recherche.
115
RESSOURCES
Cette tude sinscrit dans le cadre dune plus vaste recherche laquelle
participent neuf professeurs du Groupe de recherche canadien sur
la pratique en dveloppement de carrire fonde sur les donnes
probantes.
LUniversit de Sherbrooke a contribu cette recherche en offrant lin-
frastructure ncessaire (bureaux, quipements informatiques, biblio-
thque) par lentremise de lERTA (quipe de recherche sur les transitions
et lapprentissage) et du CRCDC (Collectif de recherche en counseling et
dveloppement de carrire).
De plus, deux professeurs galement de lUniversit de Sherbrooke,
Guylaine Michaud et Rginald Savard, ont assur la ralisation de cette
recherche. Ces professeurs sont galement responsables de laspect scien-
tique de la recherche et chargs de la rdaction du rapport. ceux-ci
sajoutent cinq professionnels de recherche, Nathalie Grenier, Jose
Leblanc, Sylvain Paquette et Manon Robidoux ainsi que deux assistantes
de recherche, Marie-ve Authier et Mlissa Turcotte, tudiantes lUniver-
sit de Sherbrooke. Deux autres tudiantes de lUniversit de Sherbrooke,
Mlissa Bernier et Marie-ve Labrche, ont ralis un essai en lien avec
cette recherche. Enn, Franois Ct a contribu aux analyses statistiques
de la recherche.
Il est important de souligner la participation de sept c.o. seniors ainsi que
lorganisme qui les a recruts. Il faut mentionner, pour une ventuelle
reproduction de cette tude, que chaque c.o. avait accs de la super-
vision pour lensemble des processus dont il tait en charge. Certains
c.o. se sont prvalus jusqu trois supervisions. Cette variable na pas t
contrle dans le cadre de la prsente recherche. De plus, limplication
des cinq entreprises qubcoises participantes cette recherche constitue
une ressource essentielle sa ralisation. Emploi-Qubec Estrie a gale-
ment t une ressource trs aidante pour la slection des entreprises.
Cette recherche a bnci dune subvention de 106 000 $ incluant les
cots des dmarches de BDC en entreprise.
116
CONCLUSION
Dans ce rapport de recherche, ont t prsents les rsultats de ltude sur
lvaluation des effets dune dmarche de Bilan de comptences adapte
des personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes
entreprises (PME) base sur le modle de Michaud et al. (2007). Le savoir
construit dans le cadre de cette tude est dune grande validit car il est
le rsultat dune triangulation entre de nombreuses donnes quantitatives
et qualitatives. Ces rsultats permettent de valider quune dmarche
de Bilan et de dveloppement de comptences est efcace partir
de donnes probantes.
117
BIBLIOGRAPHIE
Appelbaum, S.H. et Hare, A. (1996). Self-efcacy as a mediator of goal setting and perfor-
mance : Some human resource applications. Journal of Managerial Psychology,
11(3), 33-47.
Bandura, A. (2003). Auto-efcacit : le sentiment defcacit personnelle (Trad. par
J. Lecomte). Paris : De Boeck.
Barkatoolah, A. (2000). Reconnatre lexprience tout au long de la vie : les apports du Bilan
de comptences et de la validation des acquis. Actualit de la formation perma-
nente, 168, 84-89.
Baumgartner, L., Caffarella, R.S. et Merriam, S. B. (2006). Learning in adulthood. San Fran-
cisco, CA : Jossey-Bass.
Blair, F. (1996). Pour le meilleur, jamais le pire : Prendre en main son devenir. Montral :
Chenelire/McGraw-Hill.
Blisle, R. (2006). Relance de la reconnaissance des acquis et des comptences au Qubec :
la place des conseillres et des conseillers dorientation (avec la collaboration de D.
Touchette). Sherbrooke : quipe de recherche sur les transitions et lapprentissage
(RTA), Universit de Sherbrooke. Document tlaccessible ladresse :
erta.educ.usherbrooke.ca/publications.htm#RACCO.
Bernatchez, F. (1999). Performance carrire. Qubec : Gestion carrire. Test tlaccessible
ladresse : www.gestioncarrieres.com.
Bernaud, J-L. (1998). Les modrateurs des effets du Bilan de comptences : une approche
individuelle et situationnelle. Revue europenne de Psychologie Applique, 48(4),
263-273.
Bernier, C. (2009). Vers une formation continue de la main-duvre au Qubec ?
In D. Bouteiller et Morin, L. (dir.), Dvelopper les comptences au travail (p. 54-65).
Montral : Revue Gestion.
Blanchard, S., Sontag, J.-C. et Leskow, S. (1999). Lutilisation des preuves conatives dans le
cadre du Bilan de comptences. Lorientation scolaire et professionnelle, 28(2),
275-297.
Briggs Myers, P. et Myers, K.D. (2005). Myers-Briggs Type Indicator
MD
Prol - Niveau II
(Traduit sous licence accorde par lditeur CPP Inc.). Test tlaccessible ladresse
www.CareerID.com.
Brown, S.D., Ryan Krane, N.E., Brecheisen, J., Castelino, P., Budisin, I., Miller, M. and Edens, L.
(2003). Critical ingredients of career choice interventions : More analyses and new
hypotheses. Journal of Vocational Behavior, 62(3), 411-428.
118
Camus, O. (2003). Le Bilan de comptences : appropriation dinformations sur soi ou mise en
conformit de lautoprsentation ? ducation permanente, 155, 119-137.
Charest, J. (2008). Ladulte apprenant du 21e sicle et les ds de la formation lie au
travail : discours, pratiques et enjeux. Grande confrence citoyenne organise pour
lducation des adultes (ICA) dans le cadre de la Semaine qubcoise des adultes
en formation, Montral, Qc, 26 mars.
Costa, P.T., Jr. et McCrae, R. R. (s.d.). NEO PI-R : Inventaire de personnalit rvis. (Adap-
tion franaise par J.-P. Rolland). Paris : Hogrefe (diteur dorigine : PAR : Psycholo-
gical Assessment Resources).
Ferrieux, D. et Carayon, D. (2002). Impacts du Bilan des comptences sur le positionnement
personnel et professionnel : tude ralise auprs de chmeurs de longue dure.
Carrirologie, 8(3), 545-566.
Ferrieux, D. et Carayon, D. (1998). valuation de laide apporte par un Bilan de comptences
en terme demployabilit et de rinsertion de chmeurs de longue dure. Revue
europenne de psychologie applique, 48(4), 251-259.
Franois, P.-H. et Botteman, A.E. (2002). Thorie sociale cognitive de Bandura et Bilan de
comptences : applications, recherches et perspectives critiques. Carrirologie, 8(3),
519-543.
Friedlander, M.L., Thibodeau, J.R. et Ward, L. (1985). Discriminating the good from the
bad therapy hour : A study of dyadic interaction. Psychotherapy, 22, 631-642.
Gaudron, J.P., Bernaud, J.L. et Lemoine, C. (2001). valuer une pratique dorientation profes-
sionnelle pour adultes : les effets individuels du Bilan de comptences. Lorientation
scolaire et professionnelle, 30(4), 485-510.
Gaudron, J.P. et Croity-Belz, S. (2005). Bilan de comptences (BC) : tats des recherches sur
les processus psychologiques en jeu. Psychologie du travail et des organisations,
11(2), 101-114.
Gist, M.E. et Mitchell, T.R. (1992). Self-efcacy : A theoretical analysis of its determinants and
malleability. Academy of Management Review, 17(2), 183-211.
Glasser, W. (1998). La libert de choisir (Trad. par J.-P. Laporte). Montral : ditions Logiques.
Gordon, L.V. (1992). Inventaire de personnalit (Gordon). Adaptation : J.-M. Chevrier.
Montral : Institut de recherches psychologiques.
Gordon, L.V. (1992). Prol de personnalit (Gordon). Adaptation : J.-M. Chevrier. Montral :
Institut de recherches psychologiques.
Hanson, W.E., Claiborn, C.D. et Kerr, B.A. (1997). Differential effects of two test-interpreta-
119
tion styles in counselling : A eld study. Journal of Counseling Psychology, 44(4),
400-405.
Hardy-Dubernet, A.-C. (2007). Parce que je le vaux bien . Bilan de comptences et promo-
tion de soi. Cahiers de recherche sociologique, 43, 61-75.
Healy, C.C. (2001). A follow-up of adult career counseling clients of a University Extension
Center. Career Development Quarterly, 49(4), 363-373.
Holland, J.L., Magoon, T.M. et Spokane, A.R. (1981). Counselling psychology : Career inter-
ventions, research, and theory. Annual Review of Psychology, 32, 279-305.
Judge, T.A., Jackson, C.L., Shaw, J.C., Scott B.A. et Rich. B.L. (2007). Self-efcacy and work-
related performance : The integral role of individual differences. Journal of Applied
Psychology, 92(1), 107-127.
Kirshner, T., Hoffman M.-A. et Hill, C.E. (1994). Case study of the process and outcome of
career counseling. Journal of Career Counseling, 41(2), 216-226.
Kbler-Ross, E. (2005). On death and dying. Londres : Routledge (1
e
d. 1973).
Lamarche, L. (2006). Validation dun instrument visant valuer le maintien professionnel.
Facult dducation. Thse de doctorat en ducation, Universit de Sherbrooke,
Qubec.
Le Boterf, G. (2003). Construire les comptences individuelles et collectives : la comptence
nest plus ce quelle tait (3
e
d). Paris : Les ditions dOrganisation.
Lecomte, C. et Lebourgeois, C. (1998). Traduction franaise du questionnaire Session Evalua-
tion Questionnaire forme 3. Manuscrit indit. Montral : Universit de Montral.
Lecomte, C. et Tremblay, L. (1984). Traduction franaise du questionnaire Session Evaluation
Questionnaire forme 1. Montral : Universit de Montral. Document tlacces-
sible ladresse : www.users.muohio.edu/stileswbSEQ_translations/french_SEQ_
Tremblay.pdf.
Lemoine, C. (1998). Quest-ce quun Bilan de comptences ? Revue europenne de
psychologie applique, 48(4), 243-248.
Lecomte, T., Corbire, M., & Laisn, F. (2006). Investigating self-esteem in invididuals with
schizophrenia : Relevance of the self-esteem rating scale-short form. Psychiatry
Research, 143, 99-108.
Lvesque, M., Doray, P. et Diallo. B. (2009). La formation des adultes entre 1997 et 2002 :
continuit et changements des modes de participation. In D. Bouteiller et Morin,
L. (dir.), Dvelopper les comptences au travail (p. 27-53). Montral : Revue
Gestion.
120
Lvy-Leboyer, C. (1993). Le Bilan de comptences. Paris : Les ditions dOrganisation.
Limoges, J. et Lahaie, R. (1998). Optra : programme cadre dinsertion professionnelle. Guide
de lanimateur. Sainte-Foy : Septembre.
Locke, E.A., Frederick, E., Lee, C. et Bobko, P. (1984). Effect of self-efcacy, goals, and task
strategies on task performance. Journal of Applied Psychology, 69(2), 241-251.
Lombardo, M.M. et Eichinger, E. (1992, 1996). Architecte de carrire. Minneapolis :
Lominger Limited.
Maguire, M. et Killeen, J. (2003). Rsultats des services dinformation et dorientation profes-
sionnelle. Rapport prpar pour lOCDE dans le cadre de son Examen sur lorien-
tation professionnelle, Paris. Document tlaccessible ladresse www.oecd.org/
edu/careerguidance.
Michaud, G. (2007-2010). Bilan de comptences en contexte qubcois : valuation de
processus. Sherbrooke : Universit de Sherbrooke.
Michaud, G., Dionne, P. et Beaulieu, G. (2007). Bilan de comptences : regards croiss entre
la thorie et la pratique. Sainte-Foy : Septembre.
Michaud, G., Dionne, P. et Brien, A. (2008). Skills assessment : A review of the literature on
the needs underlying this type of approach. Article tlaccessible ladresse
www.ccdf.ca/crwg/index-fr.html.
Michaud, G. et Savard, R. (2008). Sentiment defcacit personnelle pour le Bilan de comp-
tences. Manuscrit indit. Sherbrooke : Universit de Sherbrooke.
Ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale et Ministre de lducation, du Loisir et du
Sport (2008). Le pacte pour lemploi : le Qubec de toutes ses forces. Qubec :
Direction gnrale adjointe des politiques demploi. Document tlaccessible
ladresse www.pacte-emploi.gouv.qc.ca/publications/pdf/brochure.pdf.
Nugent, W.R. et Thomas, J.W. (1993). Validation of a clinical measure of self-esteem. Research
on Social Work Practice, 3, 191-207.
OCDE. (2004). Orientation professionnelle et politique publique : comment combler lcart.
Paris : Organisation de coopration et de dveloppement conomiques. Document
tlaccessible ladresse www.oecd.org/dataoecd/33/46/34050180.pdf.
Orlinsky, D.E. et Howard, K.I. (1967). The good therapy hour : Experiential correlates of
patients and therapists evaluation of therapy sessions. Archives of General
Psychiatry, 16(5), 621-632.
Psychometrics Canada (s.d.). IPT : Lindice de personnalit au travail. Edmonton : Psychome-
trics Canada. Test tlaccessible ladresse www.CareerID.com.
121
Reynolds, S., Stiles W.B., Barkham M., Shapiro D.A., Hardy, G.E. et Rees, A. (1996). Accelera-
tion of changes in session impact during constrasting time-limited psychotherapies.
Journal of Consulting and Clinical Psychology, 64(3), 577-586.
Ripon, A. (1998). Lappropriation des Bilans de comptences. Revue europenne de psycho-
logie applique, 48(4), 295-299.
Roberge, M. (1998). Tant dhiver au cur du changement. Sainte-Foy : Septembre.
Salmela-Aro, K. et Nurmi, J.-E. (2007). Self-esteem during university studies predicts career
characteristics 10 years later. Journal of Vocational Behavior, 70(3), 463-477.
Savard, R. (1990). Counseling demploi : Dmarche dinsertion et dadaptation profession-
nelles. Sherbrooke : Commission de formation professionnelle de la main-duvre
Rgion dEstrie.
Savard, R. (2007). Dmarche dorientation ou de rorientation approfondie. Sherbrooke :
Universit de Sherbrooke.
Savard, R., Robidoux, M. et Lahaie, R. (2003). Projet Synchro. Pourquoi pas maintenant ?,
Sherbrooke : Emploi-Qubec et Universit de Sherbrooke.
Savoie-Zajc, L. et Karsenti, T. (2000). La mthodologie. In L. Savoie-Zajc. et Karsenti, T. (dir.),
Introduction la recherche en ducation. (p. 127-140). Sherbrooke : ditions du
CRP.
Sherer, M., Maddux, J.E., Mercadante, B., Prentice-Dunn, S., Jacobs, B. et Rogers, R.W. (1982).
The self-efcacy scale : Construction and validation. Psychological Reports, 51,
663-671.
Spokane, A.R. (1991). Career interventions. Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall.
Stiles, W.B. (1980). Measurement of the impact of psychotherapy sessions. Journal of Counse-
ling and Clinical Psychology, 48(2), 176-185.
Stiles, W.B., et Snow, J. (1984). Counseling session impact as viewed by novice counsellors
and their clients. Journal of Counselling Psychology, 31(1), 3-12.
Stiles, W.B., Gordon, L.E. et Lani, J.A. (2002). Session evaluation and the session evalua-
tion questionnaire. In G.S. Tryon (dir.), Counseling based on process research :
Applying what we know (p. 325-343). Boston, MA : Allyn & Bacon.
Stiles, W.B., Reynolds, S., Hardy, G.E., Rees, H., Barkham, M. et Shapiro, D.A. (1994). Evalua-
tion and description of psychotherapy sessions by clients using the session evalua-
tion questionnaire and the session impact scale. Journal of Counseling Psychology,
41(2), 175-185.
122
Stiles, W.B., Shapiro, D.A. et Firth-Cozens, J.A. (1988). Do sessions of different treatments
have different impacts ? Journal of Counselling Psychology, 35(4), 391-396.
Wood, R. et Bandura, A. (1989). Social cognitive theory of organizational management. The
Academy of Management Review, 14(3), 361-384.
Yergeau, . et Couture, M. (2006). Statistiques infrentielles en orientation. Sherbrooke :
Universit de Sherbrooke.
Zunker, V. (2008). Career, work, and mental health : Integrating career and personal counse-
ling. Thousand Oaks, CA : Sage.

Rapport 6 Bilan Rapport de Recherche Partie 1

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport 6 Bilan Rapport de Recherche Partie 1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Bilan et dveloppement de

Vous aimerez peut-être aussi