2012092103donio

Exemple de mise en place
dun processus ORSA

Journes de linstitut des
Actuaires
21.09.2012

2
2012 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG consti tu de
cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative (KPMG International), une entit de droit suisse. Tous droits rservs.
Imprim en France. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.
Principales proprits de lORSA
Les grands principes
ORSA
Lvaluation des risques dans lORSA
doit tre ralise sur un horizon de
temps adapt la stratgie de
lentreprise (vision a priori
pluriannuelle).

Les rsultats de lORSA doivent faire partie
intgrante du processus de dcision de
lentreprise.
Les sorties du modle doivent tre claires et
synthtiques pour fournir une aide concrte la
dcision.
Les approches dvaluation des risques doivent
tre homognes avec celles retenues par les
diffrents services (ALM, Souscription, )

LORSA doit permettre dvaluer tout
moment la solvabilit de lentreprise.
Il doit donc tre constitu de dun
dispositif danalyse et de pilotage de
risques pouvant tre utiliss de faon
rapide et rgulire.

LORSA doit tre bas sur une
approche tenant compte des
spcificits du profil de risque de
lentreprise, ainsi que sur la dfinition
de limites de tolrance aux risques
propres lentreprise et cohrentes avec
le Business plan.

Vision prospective Contrle permanent
Processus de gestion des risques Approche spcifique lentreprise
3
ORSA
LORSA doit permettre une valuation et
une gestion des risques aussi bien au
niveau individuel quau niveau agrg en
tenant compte des dpendances entre
les risques.

LORSA doit tre adapt la nature,
la complexit et lampleur des
risques pris.

LORSA doit couvrir les risques inclus
dans le pilier 1 mais galement les
risques non pris en compte dans ce
pilier comme par exemple : le risque
dimage, les risques latents, les risques
mergents,

La frquence de calcul doit tre adapte au
profil de lentreprise, la frquence
minimum requise tant 1 an.
LORSA soit aussi tre effectu suite
tout changement significatif (cration
dun nouveau produit, changement du
programme de rassurance, transfert de
portefeuille, ).
Niveau individuel et agrg des risques Risques prendre en compte
Principe de proportionnalit Frquence de calcul
4
Contexte et Objectif de lORSA
Les lignes directrices et les lments attendus sont dcrits dans les propositions de guidelines
for ORSA . En pratique, il existe une grande souplesse au niveau des dispositifs et des choix
techniques mettre en uvre. Plusieurs questions demeurent :
Quels risques cibls ?
Quelles solutions apportes pour rpondre lexigence de contrle permanent ? (stress
scnarios, utilisation dindicateurs de dclanchement simples .)
Quels sont les indicateurs pertinents ?
Comment techniquement projeter des SCR dans une approche pluriannuelle, quels
mtriques et quels types de scnarios explorer ?
Quels proxys acceptables ? Quelles sont leurs limites ?

=> Au niveau pratique et technique, le dispositif se doit :
a) De donner une rponse ces diffrentes contraintes,
b) dtre bien intgr au niveau de la structure de gouvernance
c) de fournir des rsultats clairement interprtables (via notamment la construction
dindicateurs) pour aider la prise de dcision et viter les contre-sens o les non
dits .
Dans ce qui suit, on sintresse un exemple dintgration de lORSA.
Mise en place dun
dispositif ORSA
2. Exemple : cas dune
Institution de Prvoyance

6
Les tapes de mise en uvre
1. Dfinition
de la
stratgie
2.
Identification
des risques
3. Evaluation
des risques
4. Calcul du
besoin en
solvabilit
global
5. Monitoring
7
La directive Solvabilit II a induit de nombreux changements en matire de
gouvernance et de gestion des risques :

Dispositif de gestion des risques :

Fonction cl de gestion des risques intgre la structure organisationnelle et aux procdures de prise
de dcision :
principe de libre organisation,
rpartition claire et sparation approprie des responsabilits et dispositif de transmission des
informations au sein du systme de gouvernance,
Identification, valuation et gestion permanente des risques (dont mthodes de transfert de risque)
valuation qualitative et quantitative,
au moins les risques suivants : souscription, provisionnement, gestion actif-passif, placements et
risques spcifiques lis aux drivs, risque de liquidit et de concentration, rassurance et autres
techniques dattnuation du risque.

ORSA et politique de gestion des risques :

Evaluation du profil de risques,
Dfinition dune stratgie de gestion des risques :
apptence aux risques (niveau agrg de risque que lentreprise est prte prendre),
dclinaison en tolrances et limites oprationnelles de risques.
Mise en place de processus et circuits dcisionnels,
Documentation : politique de risques et mise en cohrence des politiques de gestion (ex. politique
dinvestissement), production dun rapport ORSA destination de la Direction Gnrale, du Conseil
dadministration et du superviseur (ACP).

Mise en place dun dispositif ORSA
Organisation et gouvernance
8
Mise en place dun dispositif ORSA
Organisation et gouvernance
Dfinition et validation du business
plan fond sur les choix stratgiques
et des hypothses
Validation de la politique de gestion
des risques
Instances de dcisions (CA, comit
daudit)
Proposition dune politique de gestion
des risques,
Coordination du dispositif de gestion
des risques (identification et
valuation des risques), allocation des
budgets de risques et suivi de leur
consommation
Mtiers
(Actuariat; Finances, )
Direction des risques
Mise en uvre les modles adapts
la politique des risques telles que
dfinie
Dfinition et valuation des risques, de
leurs particularits et leurs modalits
danalyse.

Organisation et gouvernance du dispositif de tolrance aux risques.

Dans lexemple qui est prsent, on envisagera un dispositif qui vise in fine :
dfinir des orientations stratgiques, une politique de gestion des risques et une gouvernance adapte,
traduire techniquement ces orientations via ltablissement dun business plan et des contraintes qui psent
sur le dispositif.

Soumet
pour
validation
Met en uvre
le dispositif
dvaluation
9
Mise ne place dun processus ORSA
Exemple de modlisation - Portefeuille retenu t = 0
Nous considrons un portefeuille de prvoyance ayant la date t= 0 de
simulation :
Garanties Incapacit, invalidit, dcs, rentes, frais de sant
Un portefeuille dactifs constitu dactions, obligations souveraines et
corporates et immobilier
Composition de lactif :
Immobilier = 60 M (6%)
Actions = 240 M (24%)
Obligations souveraines = 350 M (35%)
Obligations corporate = 350 M (35%)
Total Actif = 1000 M
Composition du passif :
Sant non-SLT
Incapacit = 275 M (prov. BE.)
Sant = 50 M
Sant SLT
Invalidit = 185 M
Vie
Dcs = 7 M
Rentes = 127 M
Total Passif = 1000 M avec fonds propres

ACTIF PASSIF

Fonds propres 355 451 723,07
Immobilier
60 000 000

Actions
240 000 000

Obligations Souveraines
350 000 000

Obligations Corporate
350 000 000

Sant non SLT
Incapacit
PM BE
275 206 151

Sant
PSAP Sant
50 000 000

Sant SLT Inva
PM inva
185 108 634

Vie
Dcs
PSAP Capital
7 000 000,00

Rente
PM rente
127 233 493

Marge de risque

Total 1 000 000 000,00 Total 1 000 000 000,00
10
ORSA
Exemple de modlisation - Dfinition du Business Plan
Au niveau technique, la structure des portefeuilles on supposera (scnario central):

Ici la population nest pas identifiable en tant que telle, les sinistres sont en effet dfinis partir
des S/P.

Sant
S/P cible constant
de 98%
80% prestations
frais de gestion
11%;
TCA 7%
Dcs
S/P cible constant
de 90%
82% prestations
Frais de gestion
8%
Incapacit/
Invalidit
S/P cible constant
100%
91% prestations
frais de gestion
9%
Rentes
S/P cible constant
de 90%
82% prestations
frais de gestion
8%
11
ORSA
Exemple de modlisation
Lexemple prsentera les lments suivants :
1. Elaboration du profil de risque ;
2. Dfinition de la stratgie et de lapptence au risque de la compagnie ;
3. Hypothses de calculs retenus et choix des indicateurs conomiques ;
4. Choix de modlisation (structure) ;
5. Modlisation et projection sur 3 ans des bilans de la compagnie pour les annes venir avec prise en
compte de la nouvelle production ;
6. Sorties et conclusions.

12
Les tapes de mise en uvre
1. Dfinition
de la
stratgie
2.
Identification
des risques
3. Evaluation
des risques
4. Calcul du
besoin en
solvabilit
global
5. Monitoring
13
Les tapes pour la mise en uvre
Dfinition de la stratgie (1/4)
Au pralable quelques dfinitions:
Apptence au risque :

Cest le niveau de risque agrg quune entreprise accepte de prendre afin de mener bien son objectif de
prennit et de dveloppement de son activit. Cest une limite globale de prise de risque, que dfinit la
direction de lentreprise, qui sexprime sous la forme de mesures de risques.
Par exemple :
Ratio de couverture annuel du SCR > 150 % dans 90% des cas pour les 5 futures annes;
Evolution des fonds propres > 10 % dans 80% des cas sur 1 an.

Profil de risque :

Cest le niveau de risque auquel est soumise la compagnie au moment du calcul. Il peut tre abord de
faon quantitative ou qualitative mais est bas sur la mme mtrique que celle utilise pour lapptence au
risque (celle-ci est la charge de lentreprise). Celui-ci peut comporter :
Le montant de perte probable que lentreprise peut supporter
SCR, fonds propres
Rsultat at risque
Etc.

Tolrance au risque :

Cest le niveau maximal de risque qui peut tre pris sur un profil de risque. Cest la traduction un niveau
plus restreint de lapptence au risque.
1
2
3 4
5
14
Lentreprise dfinit une stratgie de dveloppement quil convient de traduire au niveau du
business plan et de la politique de gestion des risques correspondante. En particulier :
La dure du business plan retient en gnral de 2, 3, 5, ans. Elle est dans le cas prsent de 5
ans ;
Le Business Plan se construit en tenant compte, des hypothses actuarielles exognes, les
orientations stratgiques et des diffrentes contraintes ;
Lensemble de contraintes doit clairement tre dfini et compris. (Par exemple couvrir de
manire permanente x% du SCR ou bien ne pas dgrader son rsultat, sa valeur (MCEV) au-
del dun certain seuil) ;
Ce dispositif induit une politique de gestion des risques.
Au niveau technique : il existe de nombreuses problmatiques
Comment dcrire de manire pertinente les contraintes qui psent sur le dispositif ?
Quels scnarios de tests est-il pertinent de prendre en compte ?
Quelles politiques de gestion des risques ?

1
2
3 4
5
15
Dans lexemple qui est retenu :
Il est envisag une progression de 10 % du chiffre daffaires par an avec comme contraintes :
une ouverture du SCR de faon permanente ;
une allocation stratgique constante ;
une couverture du SCR de 150% pour chaque anne de projection i dans un grand nombre
de cas :
Cette dernire condition nest pas triviale et particulirement dlicate expliquer.
Plusieurs choix sont en gnral retenus :
a) Retenir une mtrique de type VAR de la mesure dexposition des fonds propres de lentreprise

=> La communication dun tel dispositif et des rsultats est complexe.
b) Retenir des scnarios de stress bien choisis, eux-mmes pouvant tre calibrs sur des
scnarios de type VAR
=> Les rsultats sont plus accessibles mais non exhaustifs.

% 90 % 120 >
|
|
.
|
\
|
>
i
i
SCR
FP
P
16
Le choix des scenarios de stress pose le problme du choix des facteurs de
risques et de calibration des scenarios
Calibrage des chocs sur la base de quantiles empiriques, complt par un
jugement dexpert :
Prfrence pour les niveaux absolus plutt que les chocs relatifs, afin dassurer la
stabilit et la non procyclicit du dispositif (ex : si les marchs actions sont en haut de
cycle, la probabilit dobserver une forte baisse est plus importante quen situation de marchs
initialement stresss).
Chaque facteur de risque souvent calibr sur un quantile, avec un niveau de confiance
identique pour toutes les facteurs de risque (ex : @95%). En revanche, il nest pas identifi une
probabilit rsultante aux diffrents scnarios ainsi tablis.

Bilan conomique t=1

Actif t=1 Passif t=1
T=0 T=1
Simulation 2
SCR t=0
SCR 1
SCR 2
SCR i
Simulations Univers risque
neutre
Simulations monde rel
17
1. Dfinition
de la
stratgie
2.
Identification
des risques
3. Evaluation
des risques
4. Calcul du
besoin en
solvabilit
global
5. Monitoring
18
Identification des risques (1/3)
LORSA ncessite une description analytique des risques auxquels est soumise la
compagnie ainsi quune quantification et une classification des risques.
Il est donc essentiel de raliser une cartographie des risques en tenant compte des risques
couverts et non couverts dans le pilier 1, mme si ceux-ci sont difficilement quantifiables.
En pratique il y a lieu de btir le dispositif en privilgiant les risques spcifiques de lentreprise.
L ORSA doit au minimum couvrir le primtre suivant (cf. article 44, 2, de la Directive
2009/138/EC) :
- Souscription et provisionnement,
- Gestion actifs-passifs,
- Investissements, en particulier les produits drivs et engagements similaires,
- Risques de liquidit et de concentration,
- Risque oprationnel,
- La rassurance ainsi que les techniques dattnuation du risque.
En pratique, ce sont les risques principaux qui sont viss conformment aux principes de
proportionnalit.
1
2
3 4
5
19
Business
Non trait
Non concern
Complment
Dans le cas prsent, nous retenons un profil de risque fond sur les risques dfinis par la
formule standard de Solvabilit 2 :
1
2
3 4
5
20
Dans le cadre de cet exemple, nous avons considr les facteurs de risques suivants :

Le S/P ;
Les primes : P
i
En sant :
Les probabilits de dcs des assurs : q
x
Les primes ;
Age moyen actuariel ;
En dcs :
Lincidence : i
x
La probabilit de maintien en incapacit : l
x,inc
La probabilit de passage en invalidit : l
x,pass
Les primes ;
En incapacit :
Courbe des taux
Le rendement action
Le rendement immobilier
Actif :
La probabilit de maintien en invalidit : l
x,inv

En invalidit :
Les probabilits de dcs des assurs pour les
annes venir : q
x
Les primes ;
En rente :
21
1. Dfinition
de la
stratgie
2.
Identification
des risques
3. Evaluation
des risques
4. Calcul du
besoin en
solvabilit
global
5. Monitoring
22
Evaluation des risques (1/3)
Plusieurs hypothses structurent la dmarche :

les primes et le nombre dassurs (ici supposs dterministes limage du business plan)
Les sinistres sont projets de manire stochastique sur chaque anne
Les lois seront supposes indpendantes chaque anne.
Lallocation stratgique de lactif est constante et est vrifie annuellement ;
Les crances sont rduites aux primes acquises non mises et 100% des primes sont acquises lors
de lexercice correspondant ;
La survenance des sinistres a lieu en milieu danne ;
Les tables de sinistralits sont constantes dans le temps et font limpact de chocs ;
Les prestations sont verses au moment ou elles sont dues (pour lincap/inval);
La population assure nest pas connue dune anne sur lautre. Il est slectionn chaque anne
les ttes assures parmi une population assurables ;

Ncessit de trois niveaux dhypothses :
Hypothses relatives la modlisation gnrale ;
Hypothses relatives la modlisation du passif ;
Hypothses relatives la modlisation de lactif.
23
Hypothses mathmatiques pour la projection des BE en stochastique :

Linformation complmentaire utilise pour caractriser linformation de lanne N+1 est
la variabilit .

PSAP
N
|N+1 ~ N( PSAP
N
|N , )
PSAP de lanne N,
conditionnelle
linformation disponible
en anne N+1
PSAP de lanne N,
conditionnelle
linformation disponible
en anne N
Variabilit des PSAP
horizon un an
estime partir des
mmes triangles
(estime par Merz &
Wthrich ou bootstrap)
24
SCR
i
: Capital rglementaire de la compagnie en anne i ;

E
i
: Fonds propres de la compagnie en anne i ;

A
i
: valeur de march des actifs en anne i ;
BEL
i
: Best Estimate du passif en anne i ;

RM
i
: Marge pour risque de lanne i ;

i reprsente lanne de projection

i i i i
RM BEL A E =
( )
i i i
BEL A f SCR , =
dcs
i
rentes
i
inval
i
incap
i
sant
i i
BEL BEL BEL BEL BEL BEL + + + + =
A
i

BEL
i

+
RM
i
E
i

Le model projette les comptes de rsultats, le bilan conomique, le SCR et ceci
pour chaque anne de projection et pour chaque scnarios de stress :

Modlisation et projection du passif pour t=1 3
Modlisation et projection de lactif pour t=1 3
Pour rpondre la problmatique, lentreprise doit projeter son bilan
conomique sur une dure de trois ans :
1
2
3 4
5
25
1. Dfinition
de la
stratgie
2.
Identification
des risques
3. Evaluation
des risques
4. Calcul du
besoin en
solvabilit
global
5. Monitoring
26
Calcul du besoin en marge de solvabilit (1/7)
Le scnario central repose sur les hypothses dterministes du business plan (rendement de lactif,
sinistralit, new business).

180%
253%
277%
310%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
Ratio
Couverture t = 0
Ratio
Couverture t = 1
Ratio
Couverture t = 2
Ratio
Couverture t = 3
La courbe des taux utilise en t = 0 est la
courbe des taux en vigueur au 31/12/2010.
Pour les annes suivantes, il est utilis un
scnario forward de la courbe des taux qui
induit une forte augmentation des taux,
consquence directe de la pente forte de la
courbe au 31/12/2010 pour les taux
infrieurs 20 ans.
=> Les affaires nouvelles ont un impact
positif car elles engendrent un supplment
de fonds propres qui dpasse le surcrot de
SCR gnr.

1
2
3 4
5
27
Le dispositif de Tolrance aux Risques a retenu comme approche le choix dun seuil de
tolrance maximale la prise des risques : Pour chaque horizon du Business Plan, en
scnario central et en scnarios de stress dit scnarios ORSA, on veut sassurer que le
taux de couverture excdera toujours 150% (X = 150 % par exemple).
Cette approche dispose de plusieurs avantages :
Lindicateur Ratio de Solvabilit est un indicateur classique
Cette contrainte pourrait tre complte par dautres contraintes sur le rsultats ou la valeur de
lentreprise
Elle dispose de plusieurs inconvnients galement
La tolrance aux risques nest pas une vrit en soit mais le rsultat dun modle dfini par une structure
et des hypothses.
Il est difficile de ne pas faire appel des hypothses fortes ou dapporter des simplifications aux calculs
qui peuvent remettre en cause la finesse des modles.

1
2
3 4
5
28
Les risques doivent tre valus selon un horizon de temps cohrent avec celui retenu
pour tablir la stratgie de lentreprise (horizon pluriannuel). Lhorizon de temps retenu pour
lvaluation des risques peut par exemple concider avec celui du Business Plan de lentreprise.

Lcart existant i entre le niveau atteint et le SCR cible mesure un excdent ou une
insuffisance.
Dans le cas de lexistence dune marge excdentaire entre la contrainte pose et le niveau
atteint, les excdents qui en dcoulent correspondent des budgets de risques cest--dire au
niveau de risque complmentaire que lentreprise peut prendre par rapport aux contraintes
quelle sest fixe.
180%
223%
240%
270%
300%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
1 2 3 4 5
scnario central
taux de couverture du SCR
1
1
2
3 4
5
29
Impact dune baisse des taux de rendement de lactif (exemple)
180%
253%
277%
310%
180%
212%
199%
193%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
Ratio Couverture t = 0 Ratio Couverture t = 1 Ratio Couverture t = 2 Ratio Couverture t = 3
Scnario Central Baisse rendement Actif
180%
253%
277%
310%
180%
240%
270%
307%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
Ratio Couverture t = 0 Ratio Couverture t = 1 Ratio Couverture t = 2 Ratio Couverture t = 3
Scnario Central Baisse des rendements la premire anne
Scnario 1 :
Une baisse du rendement des actifs est
applique sur 3 ans.
Le ratio de couverture du SCR dcroit
partir de la 2
me
anne.
La baisse du rendement a un effet
ngatif sur le portefeuille par rapport au
scnario central.
Scnario 2 :
Une baisse de rendement significative la
premire anne suivie dun rebond
conomique les annes suivantes.
Dans ce cas, leffet de la baisse de
rendement est sensible la premire
anne mais est compense les annes
suivantes.
Au global, leffet sur le portefeuille est
neutre.
1
2
3 4
5
30
Analyse des surplus

0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
1 2 3 4 5
Rsultats des scnarios de stress
taux de couverture du SCR
scnario central
stress test 1
stress test 2
stress test 3
1
2
3 4
5
31
Analyse des surplus en % des SCR

0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
1 2 3 4 5
scnario central stress test 1
stress test 2 stress test 3
Le budget de risque
correspond la capacit de
prise de risque
complmentaire eu gard
aux contraintes et limites
fixes par le dispositif ORSA.

Le budget de risque se
dfinit de manire
respecter les contraintes du
business plan sur toute la
dure de projection.

1
2
3 4
5
32
Les calculs prospectifs valuent sur la dure du Business
Plan si les contraintes sont respectes cest--dire sil
existe un surplus (resp. de dficit). Deux cas sont
possibles :
Surplus permanent sur toute la dure de projection et pour
tous les scenarios : Le plus petit niveau permet de dfinir
un budget de risque ;
Existence dau moins un dficit : sil existe un dficit, cela
signifie que les risques pris sont trop importants par rapport la
stratgie qui a t dfinie. Des actions correctrices doivent
alors tre mises en uvre.

1
2
3 4
5
33
1. Dfinition
de la
stratgie
2.
Identification
des risques
3. Evaluation
des risques
4. Calcul du
besoin en
solvabilit
global
5. Monitoring
34
Monitoring
LORSA est un outil de pilotage mais aussi
un outil dalerte pour la compagnie.

LORSA doit intgrer la mise en place dun
suivi rgulier des indicateurs dans le but de
sassurer tout moment de la solvabilit de
lentreprise (sans avoir refaire lensemble
des calculs chaque fois).

Il doit donc permettre de dtecter des
situations risque, en vue davertir le
management pour que celui-ci puisse prendre
ses dcisions en consquence.

Mise en
place de la
stratgie
Gestion des
risques / ORSA
Modification
de la
stratgie
1
2
3 4
5
35
Monitoring
Le Budget de Risque est un budget global qui mesure le budget de risque complmentaire
dont dispose lentit au regard de sa stratgie et de la tolrance aux risques quelle sest fixe.
De manire concrte et au niveau oprationnel, il y a lieu dallouer ce budget global au niveau
des risques eux-mmes et des sous modules qui les constituent :
Au niveau des segments des risques spcifiques (segment dactivit,
portefeuille)
Au niveau des risques financiers, de souscription et risques techniques de
manire gnrale ;
Au niveau de chaque sous module constituant les risques techniques et
financiers (qui constitue le niveau le plus fin) : allocation des budgets aux risques
actions, spread, taux, mortalit, longvit, rachat...
La dtermination des budgets de risque se dduit ainsi partir dun dispositif en
cascade dont les modalits de mise en uvre sont souvent itratives et dpendantes
des orientations stratgiques.

1
2
3 4
5
36
Monitoring
La mthode de dtermination en cascade
Global
Risque
march
Risque
rendement
immobilier
R
immo
Risque
rendement
action
R
action
Risque taux
Courbe des
taux
Risque
spread
Spread
Risque
sant
Sant SLT
Maintien
Sant non-
SLT
Lossratio
Incidence

Risque vie
Dcs
Longvit
Age
actuariel

Risque
Business
Chiffre
daffaire
Niveau1
Niveau 2
Facteur de
risques
Mise en place dun
dispositif ORSA
3. Conclusion

38
Budget Global de Risque
La mise en place dun dispositif dun processus se doit , entre autres critres,
dtre conforme aux principes de proportionnalit, du respect du contrle
permanent et dadquation avec la vision prospective stratgique de
lentreprise.
Elle induit ce titre un large spectre de possibilit pour :
la mise en place dune organisation interne ;
la dfinition dune politique de gestion des risques pertinente ;
la dfinition de critres de suivi, de budget de risques et dindicateurs objectifs ;
de nombreux choix mthodologiques.
=> Il pourrait tre pertinent de dfinir des dmarches homognes en fonction
des activits, des tailles

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