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PARTIE 2 :
LES THEORIES MANAGERIALES

Les organisations sont influences par lenvironnement socioconomique. Ce constat est le
point de dpart de trs nombreuses recherches relevant des thories managriales. Le concept cl
est celui de la contingence qui caractrise linfluence de variables externes sur lvolution des
structures des organisations. Dautres dimensions caractrisent ces thories managriales :
- le degr de spcialisation de la structure,
- le degr de standardisation du travail,
- le degr de formalisation du fonctionnement (niveau de flexibilit),
- le degr de centralisation des dcisions,
- la configuration de lorganisation (!).

CHAPITRE 1 :
LES THEOTIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE

1. Lapproche de Burns et Stalker

Thomas BURNS prof de socio spcialis dans la socio des villes qui prolonge ses recherches
en identifiant les capacits dadaptations des organisations un environnement changeant (capacit
dinnovation technique).
STALKER chercheur anglais qui ralise des recherches exprimentales sur plusieurs
annes. Il tudie limpact de lenvironnement sur une 20taines de firmes en GB.

A. Typologie denvironnement

Ltude empirique de Stalker lui permet de mettre en vidence 5 grands types denvironnement :
- une firme de production textile
Cest lenvironnement le plus stable. Tout est formul par programmes, toutes les conditions de
productions sont tablies priori. Si les fluctuations dans la demande apparaissent, elles sont
traites comme des anomalies et la consigne (niveau de la direction) est de les viter. Lorganisation
fonctionne sur la base de plans avec peu dautorit et peu de responsabilits et dinformations au
plus bas niveau. Tous les rles sont dfinis strictement, chaque employ sait exactement ce quil doit
excuter mais aussi, il sait quel moment il doit informer son suprieur dune situation anormale.
- une firme dappareillage lectrique
Cet environnement ncessite de petits ajustement dans lorganisation , chaque contrat
demande des travaux spcifiques avec un effort damlioration constant. Lorganisation est un peu
flexible, elle se caractrise par des communications transversales frquentes.
- une firme de radiotlvision o les techniques de production voluent sans cesse
On est dans le cas dune technologie trs changeante dans un march stable. La structure de
lorganisation doit sadapter, cest possible grce de nombreuses runions qui permettent
dassurer la coordination. Par ailleurs les postes ne sont pas strictement dfinis, ni spcialiss et trs
souvent il ny a pas de vritable organigramme.
- des firmes lectroniques
Il se caractrise par une technologie et une demande incertaine. Les organisations doivent faire
des efforts pour tre au plus prt de la demande ce qui entraine une trs grande imprcision dans la
dfinition des postes situation trs inconfortable pour le personnel.
- firme lectronique trs innovante
Lenvironnement trs proche lenvironnement prcdent plus une incertitude totale sur le
devenir de lorganisation. Lorganisation est quasiment pas dfinit, chaque employ a une tache
dlimit par le travail faire sur le moment et en fonction du travail que peuvent faire ou non ses
collgues.
En rsum, la structure dune organisation dpend de facteurs externes, synthtiss par
lincertitude de lenvironnement apprci par les taux de changement de technique et des taux
dvolution de la demande.



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B. Types de structures dorganisation ( ?!?)

Burns et Stalker identifient 2 types extrmes dorganisations :
- le type mcanique correspondant des conditions stables caractrises par les points
suivants (rapprochement lorganisation bureaucratique rationnelle et lgale de Weber) :
une division des problmes et des taches entre spcialistes ;
une excution de chaque tache +/- isole de lexcution des autres taches ;
un contrle de lexcution des taches par le suprieur hirarchique immdiat ;
une dfinition prcise du travail de chaque rle fonctionnel ;
une structure hirarchique ;
une localisation de la connaissance de problmes au sommet de la hirarchie ;
des communications verticales ;
une insistance sur la loyaut et lobissance ;
une considration plus grande pour une connaissance interne des problmes que pour une
connaissance gnrale.
- Le type organique correspondant des conditions instables, lorsque des problmes nouveaux
apparaissent ils ne peuvent tre priori rpartis entre les spcialistes existant. Il se
caractrise par les points suivants :
une continuelle redfinition des taches individuelles ;
une participation de chacun bien au-del de ses limites de responsabilits ;
un rseau complexe de contrle, dautorit et de communication ;
une localisation de la connaissance des problmes partout dans la structure (pas seulement au
niveau de la direction) ;
nombreuse communication latrale ;
des communications qui sont plutt des informations et des avis que des instructions ou des
dcisions ;
une connaissance technique plus apprcie que la loyaut.

C. Analyse oprationnelle de ces concepts

Ltude sur le terrain a montr que les organisations passaient difficilement de la forme
mcanique la forme organique. Plus prcisment dans cette organisation organique chacun a une
carrire stable et des intrts clairs par rapport aux autres membres. Toute innovation dans la
structure remet en cause son statut et son pouvoir - logiquement chaque agent soppose toute
volution. Face ce problme les auteurs proposent 3 solutions :
- pour un problme nappartenant pas directement la responsabilit dune personne de
lorganisation ils prconisent de le retourner systmatiquement au plus niveau de la firme ;
- pour un problme totalement niveau, ils prconisent de crer un poste spcifiquement ddi
cet vnement ;
- face aux 2 situations prcdentes, il prconise la cration de comit compos dlments
internes et externes. Dans lapproche mcanique, la cration de comit est souvent synonyme
de mauvais fonctionnement. Cette solution reste ponctuelle.
Ces 3 tentatives de solutions ne sont pas trs satisfaisantes par rapport lorganisation mcanique,
cest pourquoi Burns affirme que la caractristique la plus forte de lorganisation mcanique relve
de systmes sociaux (relations entre personnes). Il identifie 3 systmes sociaux :
- systme dautorit formelle ;
- un systme de gestion des carrires ;
- un systme de pouvoir et de relation entre services que chacun utilise pour obtenir une plus
grande maitrise des dcisions.
Il en conclue que tout glissement vers une structure organique doit tre accept par ces 3 systmes
sociaux.
2. lapproche de Roger LAWRENCE et William LORSCH

Lawrence et Lorsch sont prof luniversit de Harvard spcialit Organisation des
entreprises . Ils contribu la thorie de contingence en prolongeant les travaux de Burns et
Stalker. Ils affirment que :


3
- il ny pas de structure dorganisation qui soit optimale (au dessus de toutes les autres) ;
- toutes les structures dorganisation ne sont pas galement efficaces.
Ils considrent que pour faire face leur environnement, les organisations sont obliges de se
fractionnes en units chacune delles prtend un type denvironnement. Ils critiquent lcole
classique et lcole des relations humaines :
- lcole classique recommande de diviser le travail par fonction et considre la coordination
comme un problme mineur ;
- lcole des relations humaines prconise une division du travail pour donner chacun un travail
intressent. Cette tache nest pas dfinit avec prcision et suppose que tous les employs ont les
mmes besoins (de valorisation).

A. Etude oprationnelle de Lawrence et Lorsch

Ces auteurs ont conduit une tude exprimentale entre 1963-66 auprs de 10 entreprises
amricaines. Ils les ont choisis car elles montraient des diffrences importantes de comportement
par rapport lincertitude de leur environnement respectif. Ils cherchent analyser la relation entre
lincertitude de lenvironnement de lorganisation et sa structure interne. Pour cela ils divisent
chaque entreprise tudie en 3 sous-systmes (approche systmique) :
- systme scientifique ingnierie scientifique ;
- systme conomico-technique gestion, compta, ;
- systme marketing.
Ils font lhypothse que la structure da chaque sous-systme doit varier avec lincertitude de son
propre environnement. Ils pensent que plus le degr de certitude ne sera grand, plus la structure ne
devra tre formalise. Ils constatent des politiques de diffrenciation, c..d. des diffrences
dattitude et de comportement face des environnements comparables. Cette diffrenciation repose
sur 4 variables :
- la nature de lobjectif de chaque division ;
- lorientation temporelle (division court/long terme) ;
- les relations interpersonnelles dans chaque division ;
- la formalisation initiale de chaque division.

B. Typologie denvironnements ( ?!?)+tableau

Pour comprendre les relations entre diffrenciation et environnement, les auteurs identifient
3 types denvironnement :
- un environnement scientifique caractris par des connaissances trs claires et trs prcises ;
- un environnement de march dfini selon le niveau de la demande (fluctuante) ;
- un environnement administratif (technico-conomique) consiste tudier les rendements de
certains lments (produits, clients).
Ils proposent une mesure de lincertitude de ces 3 types denvironnement qui sappuie sur 3 variables :
- la validit des informations utilises ;
- lexactitude des relations causales () ;
- le temps pour connaitre les rsultats.

Ils en concluent un indice dincertitude globale pour chaque type denvironnement :
Incertitude environnement : Eleve Moyenne Basse
Formalisation structure : Eleve Moyenne Basse
Relations interpersonnelles : Tache Aptitude tache
Orientation temporelle : Long terme Moyen terme Court terme
Nature des objectifs : X X X
Succs organisation/environnement !
Ils compltent ce 1
er
rsultat en mettant laccent sur la ncessit de coordination et
dintgration des diffrents services/divisions. Ils proposent didentifier diffrents moyens
dintgration (exemple : les comits, les services de liaison/communication, les contacts directes
entre manageurs, des rgles de fonctionnement). Ils remarquent que ce nest pas le type de moyens
dintgration qui assure une bonne coordination, mais le nombre de moyens utiliss qui va garantir
la qualit des changes.


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Ils identifient que la confrontation directe entre 2 acteurs peut tre risque mais permet une
communication plus galitaire.

3. Conclusion : Alfred CHANDLER

Alfred Chandler est professeur de management Harvard spcialis dans les changements
de stratgie et de structure des entreprises. Il dveloppe une thse qui montre que la stratgie dune
organisation dtermine sa structure exemple : les stratgies de croissance et de diversification ont
donn naissance aux structures divisionnalises. Dans son ouvrage rfrent Stratgie et structure
de lentreprise , il considre quil est important pour les entreprise de mettre en uvre une logique
de planification stratgique avant la construction de la structure organisationnelle.
Sa thorie a contribu une restructuration gnrale des grandes entreprises (amricaines)
en dpartement ce type dorganisation devenant mme une norme de structure. Grce ses travaux
de nombreuses entreprises ont opt pour des stratgies de dcentralisation sappuyant sur des
conditions de coordination et communication.
Grce Chandler la notion de stratgie devient essentielle. La stratgie se dfinie comme la
dtermination dbute des objectifs en moyen et long terme, et les moyens dactions, et les
ressources alloues. La stratgie consiste dterminer partir dune politique de planification les
choix structurels pour une plus grande efficacit et une amlioration des performances long
terme.

CHAPITRE 2 :
LAPPROCHE SOCIOTECHNIQUE

Lapproche sociotechnique est issu dun centre de recherche britannique Tavistock
Institute qui montre que tout organisation peut tre analyse sous la double perspective sociale et
technique et cest lajustement entre ces systmes qui dtermine lefficacit de lorganisation.
Le systme technique privilgie le concept de temps et de cout afin doptimiser la gestion et
la rentabilit. Lhomme est alors considrer comme un lment dun ensemble, les taches sont
fractionnes et le contrle rgulier.
Le systme social considre que lentreprise natteindra ses objectifs que si les motivations
des salaris sont fortes. Ainsi les contraintes sociales et techniques interagissent. Lentreprise est
perue comme un systme ouvert qui doit prendre en compte linfluence de lenvironnement.
La thorie de Tavistock est fonde sur une tude importante conduite dans une mine de charbon
britannique. Lorganisation Est variable dun puit lautre alors que la technique de production tait la
mme. Les rsultats en terme de productivit, dabsentisme, de tension sociale pouvaient tre radicalement
diffrentes selon les puis diffrentes. Ainsi ltude montr que plus de souplesse, dautonomie e une
meilleure adaptation lenvironnement conduisait une amlioration des facteurs de production. Trs
logiquement ses rsultats ont t transposs lorganisation pour dvelopper des groupes semi-autonome se
caractrisant par un enrichissement des taches, conditions de travail etc.

1. Fr. EMERY et Eric TRIST

Emery (1925 -1997) chercheur australien, enseigne la psychologie, il est spcialis dans la
thorie de lorganisation ; Trist (1909 - 1993) psychologue praticien ;
Ils dfinissent ses notions des systmes techniques et sociaux. Ils insistent sur la stabilit
apporte par le systme technique et lautorgulation qui garantie lorganisation. Le systme
social est galement essentiel pour ces auteurs dans la mesure o il reflte les choix effectus par les
acteurs. Ce systme na pas comme objectif lautonomie des salaris mais la volont dune
autorgulation au niveau du groupe des salaris. Ils privilgient ainsi la constitution de groupes
semi-autonomes fonds sur la coopration et les liens de camaraderie qui existe dans
laccomplissement des taches. Dans ce contexte le rle de lencadrement volue. Il est ncessaire de
contrler et de suivre les relations hommes-tches tout en respectant les relations personnelles
existantes. Lapproche sociotechnique selon E&L sous-systmes et les principes dactions ?



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A. Types denvironnement

Les auteurs considrent quils existent plusieurs types denvironnements organisationnels
qui correspondent diffrentes tapes :
- Environnement stable mais alatoire de concurrence pure et parfaite
Lentreprise ne peut maitriser lvolution de cet environnement faute de connaissance
insuffisante, elle procde par une dmarche dapprentissage essai/erreur qui permet aux petites
organisations dexister en sadaptant ;
- Environnement stable mais plus complexe
Lorganisation ne peut plus procder par tactique, elle doit laborer des vritables stratgies. Ce
type denvironnement exige une concentration des ressources, le respect dun plan et la maitrise
dune comptence distinctive. Il concerne des grandes entreprises qui mettent en place une
hirarchie charge dexercer le contrle et une coordination centralise.
- Environnement stable et ractif de type march oligopole
Les organisations ont le mme statut et partage les mmes connaissances du milieu. Pour se
dvelopper les organisations doivent opter pour une certaines dcentralisation de manire
rpondre rapidement aux volutions du contexte mais aussi pour construire des stratgies
dalliance avec les autres entreprises/acteurs.
- Environnement turbulent traduit par une interdpendance entre le domaine
conomique et le domaine social
Le changement est perptuel et seules les organisations qui maitrisent leurs fonctions
recherche et dveloppement peuvent conserver un avantage concurrentiel.

B. Les principes daction

Les auteurs dveloppent une dmarche volontariste refusant le dterminisme de
lenvironnement. Ils dfendent l ide dune cologie sociale . Les organisations peuvent
construire et contrler un environnement et se protger des alas des environnements externes
grce un effort collectif fond sur un systme darrangement mutuel proactif .
TRIST a dvelopp le concept dorganisation tendue avec 3 fonctions caractristiques :
- le maintient de valeurs sur lesquelles se fondent les buts et objectifs de lorganisation, la
rsolution des conflits et lapprobation des activits ;
- lvaluation des tendances mergeantes la dfinition dun futur dsir ;
- le partage de linformation.
EMERY dveloppe 6 grands principes dactions :
- regroupement des diffrents postes de travail afin de constituer des groupes de production
dotes dune certaines responsabilit par rapport au produit ;
- volution des fonctions du personnel dans un but de polyvalence et denrichissement des taches
- allongement volontaire des cycles de travail ;
- incorporation dun ensemble de taches complmentaires (entretient/maintenance) ;
- dveloppement de lautonomie des groupes de production ;
- politique salariale fonde sur un salaire fixe (80%) + prime variable en fonction des rsultats du
groupe mais rpartis galitairement entre les membres du groupe.

Emery et Trist on apport une contribution majeure au renouvellement des conceptions
managriales en dveloppant une dmarche volontariste mettant en vidence le rle et la
responsabilit des mnagers, ils sopposent au modle classique (de Taylor). Leur cologie
sociale a permis la mise en place de matrice organisationnelle et apporte une rponse
pertinente dans un environnement marqu par la comptition et la recherche de lefficience
conomique. Ils dveloppent lide dun bien tre collectif qui tout en intgrant les contraintes
technologiques permettant lorganisation dobtenir de meilleurs rsultats.

2. Lapproche de Joan WOODWARD (1916 1971)



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Professeur de socio industrielle luniversit de Londres. Elle dirige un groupe de recherche
sur lorganisation dune centaine de firmes industrielle en Angleterre (effectif variable : 100-4600
employs). Elle ralise une tude empirique sur :
- le nombre de niveau dautorit,
- le nombre moyen de subordonns par suprieur,
- la nature des communications,
- la division des fonctions entre spcialistes
Elle remarque de grandes diffrences sur par rapport ces variables qui ne peuvent tre expliqus
par le pass de lentreprise, par lactivit, ni par la taille de lentreprise. La principale cause est la
technologie utilise.

A. Les types de production ( ?!?) exemple, dfinition et constats + B)

A partir de ce constat, elle dfinit 3 types de productions (avec 9 sous-catgories) :
- production unitaire ou par petits lots :
production dunit selon les dfinitions de chaque client ;
production de prototype ;
production de gros quipement par tapes ;
production de petites sries selon les dfinitions de chaque client.
- productions de grandes sries :
production de grandes sries en ateliers spars ;
production de grandes sries sur ligne dassemblage ;
production de masse.
- production continue
production intermittente de produits chimiques dans une usine polyvalente ;
production continue de produits chimiques dans une usine monovalente.

Les systmes techniques de productions semblables tendent avoir des structures
dorganisation semblables. Plus la sous-catgorie un numro lev, plus les performances peuvent
tre prdtermine et plus lorganisation peut reposer sur la prvision et le contrle.
Exemple : dans une usine de production continue, lquipement peut tre parfaitement dfini
pour atteindre un rsultat prcis et la capacit comme les dfaillances actuelles sont connues.
Dans une production en srie lexacte capacit de production peut ne pas tre connue et les
procdures de contrle doivent faire face aux incertitudes quotidiennes.
Dans une unit de production de prototype, il est presque impossible de prvoir un rsultat.
Les diffrentes technologies influencent beaucoup la structure dorganisation :
- Avec les technologies de production continues, lauteur trouve le niveau de hirarchie le plus
long, un mangement par comit, proportion faible de personnel de production, mais forte au
niveau du personnel administratif.
- Avec les technologies de production en grande srie, elle trouve des lignes de commande
plus courtes, moins de manageurs, plus de personnel de production et une grande complexit
dans les liaisons entre les divisions.
- Avec les productions unitaire, la hirarchie est la plus courte (aucun manageur nest loin dun
ouvrier) et le contrle administratif est le plus faible.

B. Consquence des travaux de Woodward

La dcouverte la plus intressante est que les firmes qui obtiennent les meilleurs rsultats
financiers, les meilleures ventes et la meilleure rputation sont celles qui ont des caractristiques
dorganisation moyenne dans leur catgorie de technologie. Exemple :
- en production continue, les firmes prospres ont une grande pyramide hirarchique
- en production unitaire, les firmes prospres ont une hirarchie trs courte
- en production grande srie, les firmes prospres ont une gestion par comit.
Il semble quil existe pour chaque type de technologie un meilleur type dorganisation .

Dautres tudes analysent les consquences dun changement de technologies conversion
dune technologie unitaire une technologie de masse ; technologie continue une technologie de


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srie. Dans de nombreux cas ce type de changement est gnrateur de problmes du fait dune
rsistance au changement. Dans cette logique, elle prconise de dvelopper certaines grandes
fonction de lentreprise, exemple :
- dans les technologies unitaires il faut dvelopper le marketing et la fonction R&D, car ici cest le
client qui dfinit le produit ;
- dans les technologies de grandes srie il faut dvelopper la production et le dveloppement ;
- dans les technologies continues toute lusine est oriente sur un type de produits (mono/poly), les
fonctions dveloppement et marketing sont dcisives.
Ainsi chaque technologie doit sappuye sur une fonction prpondrante R&D pour les
productions unitaires ; pour la fabrication en grande srie fonction production ; pour la fabrication
en continue fonction marketing.

Dautres travaux complmentaires portent sur le contrle de gestion dans sa relation
technologie structure. Le contrle est tudi selon 2 points danalyse :
Les systmes de contrle vont du contrle hirarchique exerc par une seule personne (le
propritaire, le directeur) au contrle impersonnel et mcanique ralis par des instruments
automatiques en passant par le contrle par planning / par cot.
Elle montre que tout contrle impersonnel entraine une sparation des taches, de planning et
dexcution.
il y a soit un contrle intgr et unitaire, soit un contrle divis et fragment (les travailleurs
peuvent recevoir des diffrents dpartements des instructions pour la fabrication, la qualit, le
cot et la date de ralisation).

Elle en dduit 4 grandes types dorganisation :
- organisation avec contrle personnel et unitaire dans les technologies unitaires de petite
taille;
- organisation au contrle personnel et fragment dans les technologies unitaires de taille
moyenne ;
- organisation avec contrle impersonnel et fragment pour les technologies de grande srie ;
- organisation de contrle impersonnel et unitaire pour les technologies continues.
Lauteur a confirm limpact des diffrentes structures des organisations sur le rsultat tout
en affirmant quil nya pas une structure suprieure aux autres. Il faut adapter non seulement la
structure mais aussi le type de contrle la technologie retenue. La technologie ne correspond au
type doutils utiliss mais au mode dorganisation retenue unitaire, continue,

En prolongement des travaux de Woodward, Eliot JACQUES a mis en vidence limportance
des interactions au sein de lentreprise. Il montre :
- que la structure sociale dfinit les rles et les relations de rle au sein de lorganisation.
- que la culture de lentreprise dfinit le mode de pens et daction de lorganisation.
- que la personnalit des acteurs est dterminante pour lorganisation.
- que lorganisation cre de part sa structure des groupes dacteurs.

CHAPITRE 3 :
LA THEORIE DE LA DECISION

La dcision est la partie la plus intangible dune politique gnrale dentreprise. Elle constitue
lune des principales ressources de lorganisation qui permet linformation de se transformer en
action. La dcision constitue un choix en termes de stratgie, de structure ou de management
dentreprise. On distingue 3 conceptions fondamentales de la prise de dcision :
- le modle dcisionnel classique ;
- le modle organisationnel ;
- le modle politique.



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1. Le modle dcisionnel classique ( ?!?) principes, limites & schma

Cette approche est dveloppe par lEcole classique au sein de laquelle lhomme effectue des
choix rationnels. La dcision est assimile au raisonnement dun acteur unique qui cherche
maximiser ses objectifs avec les moyens dont il dispose. Cette logique de rationalit conduit lacteur
examiner toutes les possibilits daction susceptibles de lui permettre datteindre ses objectifs.

A. Principes classiques

Principe dexhaustivit :
Un ensemble de conditions tablissent le bon fonctionnement du processus dcisionnel classique.
Linformation joue un rle dterminant dans le processus. Elle permet au dcideur dadopter une
dmarche rsonne o les diffrentes tapes sont dcomposes et analyses, et si possible
quantifies. Ainsi le dcideur dispose pralablement toute dcision dune information complte
sur lensemble des solutions susceptibles dtre appliques au problme et sur les consquences
possibles de leur application.
Principe doptimisation :
Par ailleurs le dcideur doit tre capable de choisir la meilleure solution.
Principe de contrle :
Le dcideur dispose doutils dvaluation efficaces qui lvent surveiller le bon accomplissement du
processus.
Principe de rtroaction :
Le dcideur peut rviser ses objectifs et raffecter les ressources par rapport la dcision initiale.
Principe dinvariabilit des objectifs (la poursuite du profit) :
Lcole classique dfinit un principe/postulat de dcideur unique, soit lorsque le gestionnaire est
seul dcider, soit parce que les divers intervenants dans la prise de dcision partagent les mmes
valeurs. On limine toute possibilit de conflits entre dcideurs.
Le schma rationnel de la prise de dcision rcapitule lensemble de ces principes - SCHEMA
RATIONNEL DE LA PRISE DE DECISION! Il montre que les stratgies dentreprise relve dun processus
squentiel dans lequel le dcideur a une totale mtrise sur llaboration de la dcision, son
implmentation, son suivi ( partir doutils dvaluation spcifiques). Un tel processus ne peut
soprer dans un environnement relativement simple (c..d. analysable et formalisable)

B. Limites psychologique de la rationalit

Un certain nombre dlment conditionnent le succs du processus dcisionnel classique :
- une connaissance prcise des facteurs internes et externes au niveau de lenvironnement et
ressources disponible ;
- une connaissance de lensemble des actions possibles ;
- une connaissance du futur des effets de ces actions ;
- un systme de choix cohrents avec une chelle unique de rfrence et un principe de
transitivit logique ;
- la volont de rechercher la meilleure solution doptimisation ;
Ce schma suppose un certain nombre de conditions, on peut affirmer que lacteur est toujours
rationnel et conscient de ses prfrences.

C. Domaines dapplication du processus

En 1
er
lieu cette approche de la prise de dcision a longtemps t privilgie en matire de
choix dinvestissement. La procdure de choix des investissements formuls par les financiers se
dcoupe en 3 phases :
- dtermination des objectifs prioritaires (par rapport aux objectifs de lentreprise) ;
- valuation de chaque projet ;
- choix dfinitif du projet.
En 2
nd
lieu lapproche classique est utilise dans le modle dHarvard pour la formulation
de stratgies. Ce modle consiste une double analyse de lenvironnement de la firme et de ces
ressources internes pour dgager des facteurs clefs de succs et des comptences distinctives. Dans


9
cette optique lanalyse des opportunits et des contraintes de lenvironnement et des forces et
faiblesses internes lorganisation permet de dterminer un ensemble de possibilits daction
stratgiques. Ces possibilits sont confrontes aux valeurs personnelles des dirigeants, leurs
attentes et permettent dtablir une stratgie sappuyant sur un programme daction
entreprendre.
Cette approche de la stratgie peut tre dcoupe en 4 squences :
- diagnostic du problme ;
- reprage et explication de toutes les actions possibles ;
- valuation de chaque option en fonction des objectifs et des prfrences du dcideur;
- choix de la solution qui maximise le rsultat.
Ce type de modle rationnel qui dfinit lanalyse stratgique repose sur un certain nombre de
postulats implicites, mais parfois illusoires en pratique :
- le dcideur a des prfrences claires et reste seul dcider des objectifs atteindre ;
- le dcideur dispose dune information parfaite sur son environnement et sur les consquences
de ses choix. Le cot daccs linformation est considr comme ngligeable ;
- la dcision prcde laction (qui peut ne pas toujours se raliser).
- Le changement de stratgie dpend de la volont dun dcideur unique et rationnel (prise de
risque lev en consquence).

Cette approche classique de la dcision suppose ladaptation logique et simultane d un
acteur unique dot de prfrences cohrentes et stables des vnements extrieurs. Le modle
classique nenvisage pas lexistence de conflit dintrt et de pouvoir pourtant trs prsents dans la
dcision des stratgies. Mme si certains domaines du management rsonnent suivant cette
approche classique, les grands principes de cette approche rationnelle sont infirms par les faits
organisationnels.

2. H. A. SIMON et la thorie de la rationalit limite ( ?!?)

H.A. Simon (1916-2001), professeur dadministration et de psychologie amricain qui
sintresse aux problmes relatifs aux sciences conomiques et politique. Prix Nobel (1978)
sciences conomiques par rapport ses travaux sur la rationalit limit.
Il affirme que les potentialits individuelles de chaque acteur, ses motivations personnelles
et la quantit dinformation dont il dispose sur son environnement constituent les principales
limites de sa rationalit. La plupart du temps le dcideur se montre incapable de prendre en compte
la complexit des problmes et manifeste une mconnaissance des solutions lmentaires
susceptibles dtre apportes. Cest pourquoi lacteur se contente souvent de prendre une dcision
satisfaisante qui correspond rarement la solution optimale. Exemple : quand le cot de la
recherche est jug trop lev, le processus dcisionnel sarrte la dernire solution trouve juge
meilleure que la prcdente. Pour rsumer lapport fondamental de la thorie de la rationalit limite
lacteur agissant dans un cadre organisationnel ne peut tre analys selon les concepts de lcole
classique. Il ny a jamais dinventaire de toutes les solutions possibles et doptimisation de la
slection. En prolongement de la piste ouverte par Simon en matire de limitation la rationalit on
peut citer 3 autres modles :
- modle de suboptimisation
Le dcideur est submerg par linformation et press par le temps. Il privilgie certains objectifs et
certaines informations 1x pour toute.
- modle de quasi-satisfaction
Au lieu de se rfrer un objectif dpendant dun certain niveau dattente, le dcideur a tendance
se reporter des rgles morales simples acceptes par tous et qui fait sienne comme le respect
de la lgalit, privatisation/nationalisation.
- modle dlimination de solution
Le dcideur a tendance liminer certaines solutions par un processus squentiel o il prend en
compte successivement diffrent critres comme le prix, le caractre national.


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Le modle organisationnel de la prise de dcision labor par Simon peut tre dfinit
comme une situation de rationalit limite par une recherche de niveau minimum de satisfaction
dans un cadre managrial contraignant. Cette approche, mme si pragmatique, est discutable sur 3
points :
- le modle nenvisage pas suffisamment les solutions innovantes ou les dcisions de rupture ;
- le modle ne montre pas dans quelle mesure le processus de ngociation et dinfluence dans
lorganisation dtermine la prise de dcision ;
- les jeux dacteurs dans lorganisation ne sont pas suffisamment envisags comme de vritables
jeux de pouvoirs ayant un impact dterminant sur les dcisions.

3. Le modle politique de la dcision selon LINDBLOM ( ?!?)

Charles LINDBLOM, politologue propose un modle de la prise de dcision qui selon lui est
bien plus employ que les modles prcdents. Son approche est construite autour des intrts
propres aux diffrents acteurs dune organisation. Ils sont tous dots dintrts et dobjectifs
personnels et contrlent ainsi diffrentes ressources telle que lautorit, le statut, les ides, les
informations, le temps. Sa conception suppose que les dcisions sont prises par des acteurs
relativement indpendants ayant des intrts divergeant. Les acteurs ngocient entre eux des
solutions pour lesquelles ils analysent les avantages et les inconvnients. Ils se mettent daccord sur
de petites dcisions ngocies sans ncessairement tre en phase sur les grands objectifs.
On peut penser que cette approche de la dcision est relativement pessimiste mais face des
problmes complexes, lauteur affirme que lon ne peut procder que par ajustement. En effet les
dcisions mis en uvre ne correspondent qu des dcisions oprationnelles qui sont rarement des
dcisions de rupture. Ce modle politique est qualifi dincrmentaliste car le choix des actions se
faits par une stratgie de petits pas qui vite tout bouleversement et changement radicaux.
Mme si ce modle semble raliste, il prsente certaines limites :
- il masque les rgles lies la structure de lorganisation dans lesquelles sexercent les jeux
daction ;
- il nglige lexistence dlments qui dpassent les jeux dacteurs comme la culture de
lorganisation, le projet dentreprise et lidentit organisationnelle.

Lintrt des diffrentes approches de la prise de dcision rside dans lide que lvolution
des modles indique que lon est pass progressivement dune conception purement rationnelle
des modles plus sociaux incluant le poids des acteurs, les rapports de pouvoir et le rle de la
structure. De plus dans la plupart des cas le dcideur nest pas seul, son choix reste toujours
dlimit voire orient :
En amont,
- par certaines dcisions dj prises qui vont dlimiter le cadre de sa propre dcision ;
- par les acteurs qui vont prparer la dcision en liminant certaines solutions ;
- par les acteurs-relais qui transmettent linformation, fond preuve de censure, de dformation.
En aval,
- ceux qui vont excuter la dcision peuvent eux-mmes dcider de la porte de dcision. Le
dcideur peut tre tent danticiper lattitude des excutants de manire faciliter lacceptation
de sa dcision et de conserver la motivation des excutants.
Dans tous les cas, on voit apparaitre un caractre collectif, directe/indirecte de la prise de dcision.

CHAPITRE 4 :
LA THEORIE DES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES
DE MINTZBERG

La thorie des organisations dveloppe par Henri MINTZBERG utilise un ensemble de
disciplines telles que les sciences conomiques, la psychologie, les sciences politiques, la sociologie
et lanthropologie auxquelles il rajoute un concept supplmentaire essentiel dorganisation. Il
existe un rel besoin dune meilleure comprhension des organisations pour les manageurs qui
essayent de faire fonctionner ces entits.


11

1. Le manageur Le management selon M ides reues et rle du manageur ?

Selon lauteur, il manque au manageur une base conceptuelle pour apprhender la ralit de
leur travail en termes dlaboration de stratgie, du rle dintuition et de lanalyse des particularits
des formations des jeunes diplms. Lobjectif de lauteur est de proposer une approche plus utile
du travail du manageur qui ne se limite pas planifier, organiser, contrler et coordonner (Fayol). Il
identifie des contrastes entre les ides reues sur le travail du manageur et la ralit, ce qui le
conduit identifier une dizaine de rles du manageur.

- 4 ides reues sur la profession du manageur
le manageur est un planificateur systmatique et rflchit :
Les manageurs sont soumis un rythme implacable et leurs activits par la brivet, la varit
et discontinuit. Ils sont presque exclusivement orients vers laction et trs peu vers la rflexion.
Le manageur na pas de taches rptitives accomplir
Il subit des taches rptitives (exemple : les ngociations, des communications informelles, des
participations des crmonies) ;
Le manageur suprieur/cadre a besoin dinformations abrges que seul un SIF (Systme
dinformation formalis) peut lui fournir :
Le manageur, quelque soit son niveau, favorise les moyens de communication verbaux
tlphone, rencontre fortuite, runion,
Le management est devenu une science
Lobservation montre que chaque manageur est trs vite surcharg de travail et quil accomplit
des taches de faon superficielle (sans aucune logique scientifique).
- les rles du manageur ( ?!?)
On distingue 3 grandes catgories de rles chacune se divisant en rle :
1
re
catgorie : LES ROLES INTERPERSONNELS
le rle de symbole :
De part sa position la tte dorganisation, chaque manageur doit accomplir des obligations de
nature crmonielle.
Le rle de leader :
En tant que charg dune organisation, le manageur est responsable du travail des employs de
cette organisation.
Le rle dagent de liaison :
Ce rle a pour but principal de construire le propre rseau extrieur dinformation du manageur
rseau informel, priv, verbal, mais trs efficace.
2
me
catgorie : ROLES LIES A LINFORMATION
Le processus dinformation est une des cls de la profession de manageur car il est la base
du processus de prise de dcision.
Le rle dobservateur actif :
Le manageur est constamment entraine de scruter son environnement la recherche
dinformation en interrogeant ses contacts et ses subordonns.
Le rle de diffuseur :
Les manageurs doivent repartir une grande partie des informations obtenues au sein de leur
organisation. Parfois cest plus par contrainte que par envi personnel.
Le rle de porte-parole :
Les manageurs doivent communiquer des informations propres leur organisation
lextrieure de celle-ci.
3
me
catgorie : LES ROLES DECISIONNELS
Le rle dentrepreneur :
Le manageur cherche amliorer lorganisation dont il a la charge et ladapter aux conditions
de son environnement.
Le rle de rgulateur :
Le changement se fait en dehors du contrle du manageur qui rpond involontairement au
pression extrieure


12
Le rle de rpartiteur des ressources :
Le manageur a la responsabilit de ce qui doit tre attribu et qui dans cette organisation.
Le rle de ngociateur :
Le manageur consacre une partie considrable de son temps eu ngociations qui peuvent tre
routinire (mais en aucun cas esquives).
Les 10 rles du manageur ne sont pas dissociables, mais suivant lautorit formelle dont il est
investi, il accordera un intrt variable chacun de ces rles.

2. Organisation et mcanisme de coordination

- Les lments organisationnels ( ?!?)
Lobjectif est de dmontrer que les diffrents attributs/lments peuvent se combins de
diffrentes faons entre eux, pour donner naissance diffrent types de ?
Dfinition/ dcomposition de lorganisation en 7 lments (SCHEMA 1) :
le centre oprationnel est constitu par les oprateurs que lon trouve la base de toute
organisation et qui effectue le travail oprationnel de biens et services ;
sommet stratgique est reprsent par le manageur qui a la possibilit davoir une vue
densemble du systme ;
ligne hirarchique est dfinit par les relations dautorit entre le centre oprationnel et le
sommet stratgique ;
la technostructure est compose danalystes qui remplissent les taches administratives
(planification et contrle) ;
la fonction de support logistique reprsente les units qui fournissent diffrents services
internes (communication interne, conseil/service juridique, service postal, caftria...) ;
lassociation demploys qui travaillent lintrieur de lorganisation et sont assimils des
dtenteurs dinfluence qui forme ensemble une coalition interne systme lintrieur duquel
les membres sont en lutte pour dterminer la rpartition du pouvoir ;
propritaire/idologie correspond aux traditions et les croyances de l'organisation, sa culture.
Cest ce qui la distingue dune autre.

Toute organisation donne naissance 2 besoins fondamentaux et contradictoires la division
du travail et la coordination des taches accomplir.
- les mcanismes de coordination sont caractriss par : ( ?!?)
lajustement mutuel qui ralise la coordination du travail par un simple processus de
communication informel
la supervision directe qui ralise la coordination du travail par le biais dune seule personne
qui donne les ordres et instruction dautres acteurs qui travaillent linterrelation
la standardisation des procds de travail qui ralise la coordination en spcifiant les procds
de travail de ceux qui doivent raliser des taches interdpendantes ;
la standardisation des rsultats qui ralise la coordination du travail en spcifiant les rsultats
des diffrents types de travail ;
La standardisation des qualifications et des savoir-faire qui ralise la coordination entre les
diffrents types de travail par le biais de formation spcifique ;
La standardisation des normes dans laquelle les normes dictent le travail et le mode
dexcution pour chaque acteur.

Ces mcanismes de coordination sont considrs comme fondamentaux pour lauteur. De
nombreuses organisation favorisent trs nettement un mcanisme au de pan des autres et selon le
stade de leur vie. Un certains nombre de paramtres de contingence influencent le choix de ces
mcanismes :
Lge et la taille de lorganisation ;
Lenvironnement plus il est complexe, plus la structure est dcentralise ;
Le pouvoir plus le contrle externe est puissant, plus la structure de lorganisation est
centralise et formalise.
La dfinition des lments et des mcanismes de coordination permet danalyser leur
combinaison en terme de configuration organisationnelle.


13

3. Les types de configuration

A. Lorganisation entrepreneuriale (!)

Dfinition : Le sommet stratgique exerce une force en faveur de la direction par laquelle il
conserve le contrle sur la prise de dcision et il ralise la coordination par la supervision directe
(configuration centralise).
Structure : simple, informelle, flexible. Les fonctions de support logistique et ligne
hirarchique sont peu dveloppes. Lactivit est ralise autour du chef dentreprise qui exerce
personnellement le contrle travers la supervision directe.
Contexte : environnement simple et dynamique. Le leadership est trs fort, parfois de type
charismatique. On est dans un contexte de cration, situation de crise ou retournement de tendance
(par rapport au march, lments internes). Cette forme correspond des petites organisations
des producteurs locaux.
Stratgie : processus de type visionnaire, trs flexibles dans les dtails. Ce type dorganisation
volue en fonction des positions du leader pour opter vers des crneaux protgs (stratgie de
niches).
Avantage : cest une rponse rapide lenvironnement et aux volutions du march. Le
responsable de lorganisation est rellement investit dans une mission.
Inconvnient : organisation vulnrable (car petite) avec le danger dun dsquilibre entre la
stratgie visionnaire et les oprations possibles.

B. Lorganisation mcaniste (!)

Dfinition : La technostructure exerce une force en faveur de la rationalisation qui est
recherche de faon idale travers la standardisation des procds de travail. Elle ne favorise
quune dcentralisation horizontale limite.
Structure : bureaucratie centralise procdure formalise, travail spcialis, division du
travail pousse lextrme, regroupement par fonctions et hirarchie importante. La
technostructure est la cl de cette configuration. Elle est charge de standardiser les procds de
travail, mais de sparer la ligne hirarchique (tant trs dveloppe). Les fonctions de supports
logistiques sont trs importantes pour rduire lincertitude.
Contexte : environnement simple et stable. En gnrale, cest une organisation de grande
taille et ge, travail rationnalis mais non automatis. Le contrle est externe et interne. On
retrouve la structure dans la production de biens et services de masse, dans ladministration et dans
les entreprises de contrle et de scurit.
Stratgie : sappui sur un processus de planification (qui correspond une programmation
stratgique). Grande rsistance au changement, si besoin ncessit dvoluer vers une autre forme
dorganisation : soit entrepreneuriale, soit innovatrice. Ce type dorganisation connait de longues
priodes de stabilit interrompue par de violentes crises de rvolution stratgique.
Avantage : Structure efficace, sure, prcise et cohrente.
Inconvnient : il y a une obsession du contrle qui peut mener des problmes humains, du
centre oprationnel, de coordination, dadaptation au niveau du sommet stratgique.

C. Lorganisation divisionnalises (!)

Dfinition : dans leur recherche dautonomie, les manageurs de la ligne hirarchique exercent
une force au niveau de la structure pour concentrer le pouvoir dans leurs propres units travers
une dcentralisation verticale limite Balkanisation.
Structure : divisions fondes sur le march et couples de faon trs souple sous le contrle
du centre administratif du sige. Elles sont autonomes dans la conduite de leur activits, mais
soumises au systme de contrle des performances qui entraine la standardisation des rsultats.
Contexte : ce type de configuration correspond des marchs diversifis en terme de
produits et services (pour une volution dune vers une division par client et par rgion). Cest une
structure typique des organisations des grandes tailles (rcentes), trs courante dans les services et
les administrations.


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Stratgie : le sige dfinit la stratgie du groupe sous la forme de la gestion dun
portefeuille daffaires les divisions dfinissants leur propres stratgies.
Avantage : cest une configuration qui repartie le risque par le niveau du capital, que des
activits. Elle peut tre la solution aux problmes des structures mcanistes.
Inconvnient : la diversification reste couteuse et dcourage linnovation. Le systme de
contrle des performances risque de conduire lorganisation un comportement social insensible et
irresponsable. Il ny a aucune mesure des objectifs sociaux.

D. Lorganisation professionnelle (!)

Dfinition : les membres du centre oprationnel exercent une pousse vers le
professionnalisme afin de diminuer linfluence que les autres (collgues, hirarchie,
administrateurs) ont sur leur travail.
Structure : bureaucratique, dcentralise. Elle dpend de la formation de standards de
qualifications des oprateurs professionnels. Les professionnels peuvent travailler de faon
autonome mais sont sujet au contrle de la profession. Le support logistique est important, il
apporte un soutient aux professionnels. La technostructure et la ligne hirarchique sont au
minimum.
Contexte : complexe mais stable avec un systme technique simple. Parfois cette
configuration peut sappliquer au secteur des services (ex : finances, formation de services de
maintenance trs spcialise).
Stratgie : dans une mme organisation il y a plusieurs stratgies fragmentes avec une
obligation de cohsion. Elle adapte sur la base dun jugement professionnel et dun choix collectif,
mais dans certains cas par une organisation administrative. La stratgie densemble parait stable,
mais au niveau des professionnels/ateliers - elle se rvle changeante.
Avantage : autonomie et dmocratie.
Inconvnient : problmes de coordination entre les diffrents groupes professionnels ; risque
de mauvais emploi des comptences professionnelles ; difficult innover. Fort dveloppement de
la syndicalisation.

E. Lorganisation innovatrice adhocratie (!)

Dfinition : les spcialistes des fonctions de support logistique exercent une force en faveur
de la collaboration afin de simpliquer eux-mmes dans lactivit centrale de lorganisation.
Structure : une adhocratie (quelque chose qui sadapte un contexte) fluide avec une
dcentralisation limite. Les experts fonctionnels sont rpartis dans des quipes pluridisciplinaires
afin de raliser des projets innovants. Coordination par ajustement mutuel par du personnel de
liaison et par des manageurs intgrateurs (facilitateurs).
Contexte : environnements complexes et dynamiques comprenant les technologies de pointe,
comprenant le changement frquent de produits et des projets mastodontes temporaires. Cest
une forme trs frquente dans les industries jeunes. On distingue 2 types dadhocraties :
- adhocratie oprationnelle par rapport des contraintes physiques de production ;
- adhocratie administrative par rapport la gestion de documents/informations.
Stratgie : qualifie dmergente provenant de la base de lentreprise et mis en forme par le
management (dans le sens de lenvironnement conomique).
Avantage : structure trs efficace pour linnovation, elle combine plus de dmocratie que de
bureaucratie. Cest une structure qui est toujours la mode.
Inconvnient : lefficacit est atteinte au prix de linefficience ! Problme humain li l
difficult du positionnement de chacun.

F. Lorganisation missionnaire

Dfinition : cest une organisation qui va avoir un but, elle sidentifie par rapport une
idologie. Elle se dfinit par la notion didologie .
Lidologie consiste en un systme riche, dvelopp et profondment enracin de valeurs
et de croyances qui distingue une organisation de toutes les autres . Sa caractristique principale
est son pouvoir unificateur de lorganisation et des individus travers un sens de la mission.


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Lorsque la structure dune organisation est btie autour de lidologie, on parle dorganisation
missionnaire.

- les stades de dveloppement de la mission (!)
Le sens dune mission, (le fait que le groupe constitu autour dun leader en raison du partage
de certaines valeurs cherche aussi crer quelque chose de nouveau). Une nouvelle
organisation bnficie dune plus grande marge de manuvre et elle nest pas freine par la
tradition.
Le dveloppement de lidologie travers les traditions/les sagas, les dcisions et actions
prises par cette nouvelle organisation vont progressivement permettre lmergence de
lidologie. Cette idologie est renforce par les mythes (les histoires de lorganisation que
partagent ses membres). Ainsi lorganisation dveloppe des lments institutionnels qui la
caractrisent.
Le renforcement de lidologie par le processus de lidentification, il sagie de lidentification de
lindividu lorganisation et de la loyaut quil fait preuve son gard. On peut distinguer
plusieurs formes didentification :
Identification naturelle =
Le systme de croyances/valeurs de lorganisation attire de nouveaux membres.
Identification slective =
Les nouveaux membres sont choisis suivants leur adquation au systme de croyance existant.
Les postes de travail reprsentants lautorit sont attribus aux membres qui peuvent prouver
une loyaut forte et marque ses croyances.
Identification suscite =
Lorsque le besoin de loyaut envers lorganisation est grand, celle-ci peut avoir recours des
processus informels dendoctrinement pour renforcer lengagement naturel ou slectif de ses
membres ses croyances.
Identification calcule =
Lindividu peut se conformer aux croyances de lorganisation parce quil est payant pour lui de
sidentifier ces croyances. Ce type didentification st fragile et disparait ds quune
opportunit plus rentable apparait.
Plus lidentification est forte, plus lidologie est forte.

- lorganisation missionnaire : structure est forme (!)
Dans cette organisation lidologie est extrmement forte, elle permet didentifier une mission,
ensemble defforts clairs et cibls de telle sorte que tout les membres puissent facilement dvelopper
une identification spcifique . Lendoctrinement est le paramtre cl qui permet de dvelopper et
de renforcer cette identification. Une fois slectionn, socialis et endoctrin tout membre
devient gal aux autres ce qui facilite la dcentralisation dans une logique de partage du pouvoir.
Dans une organisation missionnaire, le contrle est trs puissant. Il porte sur le comportement
des ces membres et sur leur me. Ce type dorganisation nest pas trs loign de lorganisation
mcaniste en reposant sur la standardisation comme mcanisme de coordination. Elle est une
sorte de bureaucratie.
Les qualifications professionnelles peuvent tre un frein si elles se rvlent incompatibles avec
lidologie. Cette organisation veut viter les diffrences de statuts entre ses membres.
Elle est de taille rduite qui permet de contacts personnels qui renforcent lidologie. On
distingue 3 formes drives de la configuration missionnaire :
Organisations missionnaires rformatrices leur but est de changer le monde ;
Organisations missionnaires de conversion leur but est de faire voluer lenvironnement
en transformant progressivement le comportement des acteurs ;
Organisations missionnaires clotres leur but est de permettre leur membres un style de
vie particulier et unique.
Les organisations missionnaires doivent faire face 2 pressions :
menace de lisolement ;
menace de lassimilation ( cause des contacts avec le monde extrieur)



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Remarque : Lidologie, sans dboucher sur la configuration missionnaire peut exister dans
dautres configurations. Exemple :
Dans lorganisation entrepreneuriale, si le dirigeant est charismatique la tte dune entreprise
familiale on est au 1
er
stade de la mission.
Dans les configurations professionnelles et innovatrices par dfinition la comptence et
lexpertise entrainent des diffrences de statuts entre les membres de lorganisation. Certains
grands projets trs porteurs et motivant pour lorganisation peuvent tre assimils une mission
fdratrice on est au 1
er
stade de la mission.
Pas de place lidologie dans les formes mcaniste ou divisionnalises.

4. Systme des jeux et lorganisation politique

Parmi les systmes dinfluences dans les organisations autorit, idologie, comptence,
politique. Seul ce dernier systme est considr comme illgitime par les moyens quil utilise et par
les objectifs quil poursuit. Cette illgitimit provoque des conflits en opposant des individus est des
groupes des systmes plus lgitimes. La politique va lencontre de la coordination elle peut tre
considrer comme une maladie dorganisation car elle introduit le dsordre allant mme jusqu
dtruire des lments seins de lorganisation. Comme la fivre elle permet un renforcement des
systmes dadaptation de lorganisation.
Dans la mesure o chaque organisation possde une activit politique, on doit lapprhender
comme une force. Lauteur identifie lactivit politique en termes de jeux soumis des rgles +/-
explicites. LES JEUX DE LACTIVITE POLITIQUE : (!)

- Le jeu de linsoumission
Son but est de rsister lautorit, la comptence o lidologie ou deffectuer des
changements dans lorganisation. Ses acteurs sont situs au plus bas niveau de lorganisation et son
champ daction va de la contestation la rvolte. Ce jeu sexerce contre des configurations (ex.
contre la configuration mcaniste) ;
- Le jeu pour contrer linsoumission
Ces acteurs sont ( linverse du prcdent jeu) ceux qui disposent du pouvoir lgitime.
- Le jeu du parrainage
Il est jou pour construire la base du pouvoir en utilisant le pouvoir des suprieurs. Il peut
coexister avec des systmes plus forts et lgitimes dinfluence (dans les configurations mcanistes et
missionnaires) ;
- Le jeu de la construction dalliance
Il est jou entre pairs qui se soutiennent afin de construire les bases du pouvoir pour avancer
ensemble dans lorganisation.
- Le jeu de la construction dempires
Il est jou par les manageurs pour btir les bases du pouvoir de manire individuelle avec laide
des subordonns.
- Le jeu de la budgtisation
Il est proche du prcdent, mais est jou en termes de budget.
- Le jeu de la comptence spcialise
La comptence feinte/relle est utilise pour construire la base du pouvoir. Les vrais experts
cherchant se rendre irremplaables et les faux experts cherchant tre reconnus comme
professionnels.
- Le jeu de lautoritarisme
Il sagit de lexercice de lautorit, c..d. de lutilisation dun pouvoir lgitime, mais de faon
illgitime. Ce jeu peut se retrouver dans les configurations mcanistes et missionnaires.
- Le jeu de la bataille entre la ligne hirarchique et les fonctionnels de soutient logistique
Cest un jeu de type rivalit fraternelle , chaque camp essayant dutiliser un pouvoir lgitime
de manire illgitime pour vaincre un rival .
- Le jeu de la rivalit entre 2 camps o il sagit de vaincre un adversaire
Cest un des jeux les plus conflictuels qui apparait notamment dans les configurations
professionnelles et innovatrices.


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- Le jeu des candidats un poste stratgique
Il est jou pour effectuer des changements ou renforcements dans lorganisation. Il combine
souvent des lments dautres jeux comme le jeu de la construction dempires ou le jeu de
construction dalliances .
- Le jeu du cout de sifflet
Il sagit de la transmission dinformations privilgies de la part de collaborateurs/salaris
une personne extrieure u sujet dun jeu illgal. Ce jeu a pour but de provoquer des changements
dans lorganisation.
- Le jeu des jeunes turcs
Il est jou pour remettre en question le pouvoir lgitime voire mme le renverser et instituer un
changement majeur. Ces acteurs sont proches du pouvoir sans tre directement au centre du
pouvoir. Ce jeu sexerce dans la configuration mcaniste .

La politique et les conflits peuvent exister au sein des organisations. Ils sont prsents, mais pas
dominants. En revanche si la politique devient le systme principal dinfluence et les conflits trs
nombreux, lorganisation est qualifie de politique .
Lorganisation politique doit tre dcrite non plus en termes de structure, mais de pouvoir.
Selon la dimension du conflit modre/intense , limite/envahissante , persistante/brve -
on peut distinguer plusieurs formes dorganisations politiques.
Exemple :
- La confrontation est caractrise par un conflit intense, limit, bref.
- Lalliance bancale est caractrise par un conflit modr, limit et persistant.
- Lorganisation politise le conflit est modr, envahissant et persistant (grandes entreprises
publique o les mandats sont trs controvers) ;
- Larne politique le conflit est intense, envahissant et bref. Tous les autres systmes
dinfluence sont subordonns au jeu du pouvoir politique. Aucun but organisationnel ne peut
tre poursuivit avec cohrence.