I-Stratgie, dfinitions et concepts La notion de stratgie a vu le jour dans le

domaine militaire, elle consiste mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il sagit
de l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, conomiques et morales
impliques dans la conduite d'une guerre ou la prparation de la dfense d'une nation ou
d'une coalition. Cette notion a t extrapole lentreprise. En effet, elle dfinit les
actions mener pour raliser les objectifs. Cest la direction gnrale de lentreprise qui
doit procder au choix des voies et des moyens mettre en uvre afin datteindre les
objectifs fixs. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises
concurrentes. 1-Quelques dfinitions de la stratgie : On trouve dans la littrature
managriale un trs grand nombre de dfinitions diffrentes de la stratgie dentreprise.
Dfinition de STRATEGOR Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit
dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce
quelle sy maintienne et sy dveloppe. Cette dfinition permet didentifier deux
niveaux de stratgie : La stratgie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le
choix du ou des domaines dactivit de lentreprise.Lentreprise sengage alors dans un
secteur plutt quun autre ; La stratgie concurrentielleou business strategy : qui
consiste dans le choix des actions et des manuvres mettre en place afin davoir un
positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur. Il sagit donc du
choix dallocation de ressources, dinvestissement ou dsinvestissement qui font la
stratgie.
Dfinition de DESREUMAUX La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant
permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de
la politique gnrale de l'entreprise. Elle consiste en 2 choses : prciser les activits
spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples marchs / produits ou les tripls
produits / marchs / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle
consiste donc dfinir le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer
en termes de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement, prciser le
mode de dveloppement qui sera utilis, c'est--dire, l'expansion en volume, l'extension
gographique, l'intgration verticale, la diversification des produits ou au contraire la
focalisation sur une activit Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche
de synergies entre les activits de l'entreprise. Dfinition de Chandler La dtermination
des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et lallocation
des ressources ncessaires pour les atteindre Il sagit donc daprs Chandler dun
processus consistant : Fixer des objectifs LT; Choisir le plan daction adquat
permettant datteindre les objectifs fixs; Allouer les ressources ncessaires afin de
concrtiser le plan daction.
Dfinition de M. Porter Lart de construire des avantages concurrentiels durablement
dfendables M. Porter met laccent sur la notion de lavantage concurrentiel. Pour lui,
une stratgie doit permettre lentreprise de construire, garder et dvelopper un
avantage concurrentiel lui concdant de faire face la concurrence. Ainsi, nous pouvons
rsumer la notion de stratgie comme tant les moyens mis en place par lentreprise afin
datteindre les objectifs stratgiques fixs par les dirigeants. Et ce pour se crer un
positionnement favorable par rapport ses concurrents. Il sagit alors de rpondre trois
questions: Quel est mon mtier? Quel est mon avantage concurrentiel? Comment se
dvelopper? 2-Quelques vocabulaires de la stratgie : Mission : Propos
fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties
prenantes. Il sagit de la raison dtre de lentreprise. Vision ou intention stratgique :
Etat futur souhait, laspiration de lorganisation, projection de lavenir. But: Dclaration
gnrale dintention. Objectif : Quantification ou intention plus prcise . Comptences

distinctives: Ressources procds et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage

concurrentiel. Contrle: Evaluation de lefficacit de la stratgie et des ralisations,
Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire.
3-Stratgie et politique gnrale de lentreprise : Toute entreprise est plus ou
moins oriente par une politique gnrale explicite ou non par le groupe dirigeant. Elle
est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants. La politique
gnrale se dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes rgles et
normes qui orientent en permanence l'action. Cette discipline a pour objectif de connatre
les dterminants de lentreprise en tant quacteur de la vie conomique, expliquer ses
comportements passs et orienter ses comportements futurs. Contrairement aux autres
fonctions de lentreprise qui ne concernent quun seul aspect, la politique dentreprise,
considre lentreprise comme une totalit. Elle utilise des informations provenant des
autres fonctions mais se base sur ses propres mthodologies. Elle traduit le libre arbitre
des DIRIGEANTS dentreprise. Ainsi, lentreprise est libre dans le choix des objectifs
gnraux quelle entend poursuivre et des stratgies quelle dveloppe afin datteindre
ces objectifs. La politique gnrale s'impose la stratgie en lui fixant des buts
atteindre, des contraintes et des critres respecter et est souvent formalise dans les
chartes dentreprises. 4-Objectifs de la stratgie : La stratgie mise en place par les
dirigeants de lentreprise vise rechercher, obtenir et garder une comptence distinctive,
ou de savoir-faire diffrentiel, source davantage comptitif et garantir ainsi la
comptitivit et la rentabilit de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de
comprendre lenvironnement afin de modifier lquilibre concurrentiel son avantage.
Elle englobe la conception et le pilotage dactions dans le but de saisir des opportunits
tant internes quexternes. II-Les composantes de la stratgie : 1-La stratgie dlibre
et la stratgie mergente : Daprs Mintzberg, la stratgie prend forme
progressivement dans un flux continu dactions. Certaines de ces actions sont planifies
et dlibres, et vont dans le sens des actions futures prvues par les dirigeants: on parle
alors de stratgie planifie. Dautres rpondent des vnements non prvus auxquels
les firmes ragissent. Elles proviennent suite des changements provenant de
lenvironnement et dont la prvision nest pas possible : On parle alors de stratgie
mergente. 2-La stratgie dduite et la stratgie construite : La stratgie dduite
(de lenvironnement): consiste laborer la stratgie en identifiant les opportunits
rsultant des forces externes qui sexercent sur lorganisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manire en tirer avantage. Il sagit de rpondre, plus ou
moins bien, des besoins existants (ex : Nestl rachte les glaces aux USA car sa
consommation est en augmentation) et de comprendre les changements de
comportement des consommateurs ou les diffrences quil y a selon les pays afin
dadapter sa stratgie (locale) ces lments. La stratgie construite ( partir des
ressources et comptences): consiste sappuyer sur les ressources et les comptences
de lorganisation afin de dvelopper un avantage concurrentiel qui permet dexploiter de
nouvelles opportunits. Il sagit didentifier les ressources et les comptences qui
pourront servir de base la cration de nouvelles opportunits. - III-Les niveaux des
dcisions stratgiques : Les dcisions stratgiques constituent des dcisions qui
engageront la firme sur le long terme, ainsi, elles sont souvent irrversibles et impliquent
des changements structurels importants. La dcision stratgique diffre selon le niveau
hirarchique. En effet, on retrouve trois niveaux de la dcision : On parle de stratgie
dentreprise ou corporate strategy, stratgie par domaine dactivit ou business strategy
et stratgie fonctionnelle. 1-La stratgie gnrale dentreprise : Elle concerne le
schma et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute
de la valeur ses diffrentes activits. A ce niveau, la stratgie permettra la

dtermination du domaine dactivit dans lequel lorganisation dsire uvrer. Il sagit de

lorientation du portefeuille de couples produit - march de la dtermination de ce que
lorganisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation. 3- La stratgie par
domaine dactivit : Elle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un march
particulier. Il sagit de dfinir comment un avantage peut tre obtenu par rapport ses
concurrents et de savoir quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou construits. A
ce niveau la stratgie permet de dfinir comment lorganisation doit sy prendre pour
faire face la comptition au sein du domaine dactivits ou du secteur dans lequel elle
opre. Il peut sagir dun avantage comptitif de cots, dune diffrentiation, dune
focalisation ou dune niche de march. 3-La stratgie fonctionnelle : Elle consiste
assurer la mise en uvre des stratgies globales et des stratgies par domaine
dactivits et ce spcifiquement pour chaque fonction de lentreprise. (Marketing,
production, distribution, R&D, etc.) A ce niveau, la stratgie vise mettre profit et
intgrer les comptences distinctives et les capacits de lorganisation pour chacune des
diffrentes fonctions quelle assume.
I-Le concept de segmentation stratgique 1-Pourquoi la segmentation ? La
notion de domaine d'activit (D.A.) est au cur des concepts de l'analyse stratgique.
C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement stratgique. Gnralement,
une entreprise se prsente comme un ensemble confus et agrg de produits, fonctions,
dpartements, divisions, etc. Face cette situation, la segmentation stratgique se rvle
indispensable. En effet, elle permettra didentifier des domaines dactivit homognes.
Cela revient regrouper les activits de lentreprise en groupes homognes permettant
ainsi une meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratgies adquates.
2-Objet de la segmentation stratgique La segmentation stratgique des diffrentes
activits d'une firme a pour objet de dfinir cette unit d'une manire assez prcise pour
rendre le raisonnement stratgique plus pertinent. Elle vise fournir au dirigeant une
reprsentation du champ concurrentiel l'chelle approprie en ce qu'elle s'appuie sur
une analyse des comptences requises pour tre comptitif sur un segment donn. Elle
cherche effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des ressources la
plusjudicieuse. 3-Le rsultat de la segmentation stratgique Le rsultat de cette
segmentation est le segment stratgique ou Domaine dActivit Stratgique DAS (ou
Stratgic Business Unit), qui est un domaine d'activit caractris par une combinaison
unique de facteurs cls de succs, faisant appel des savoir-faire particuliers sur lesquels
l'entreprise peut accumuler de l'exprience, born par des frontires gographiques
pertinentes (Strategor, 1997). Facteurs cls de succs (FCS): lments sur lesquels se
fonde en priorit la concurrence, correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de
matriser pour tre performant et comptitif. Il y a autant de segments stratgiques que
de combinaisons de FCS : chacune tant homogne et significativement distincte des
autres. Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se
caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et ont des
concurrents identiques forment un mme segment stratgique. II-Segmentation
stratgique VS segmentation marketing : La segmentation stratgique ne doit pas
tre confondue avec la segmentation marketing, qui est sensiblement diffrente. La
segmentation marketing concerne un secteur d'activit de l'entreprise et s'appuie sur le
constat qu'un march est rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements diffrents. Elle
permet de tenir compte de ces diffrences afin d'adapter les produits leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. Elle se
concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les autres
facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux lis la technologie.

Segmentation marketing Concerne un secteur d'activit de l'entreprise. Vise diviser

les acheteurs en groupes caractriss par les mmes besoins, les mmes habitudes, les
mmes comportements d'achat. Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de
slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing-mix. Provoque des
changements court et moyen terme.Segmentation stratgique Concerne un secteur
d'activit de l'entreprise. Vise diviser les acheteurs en groupes caractriss par les
mmes besoins, les mmes habitudes, les mmes comportements d'achat. Permet
d'adapter les produits aux consommateurs, de slectionner les cibles privilgies, de
dfinir le marketing-mix. Provoque des changements court et moyen terme. Concerne
les activits de l'entreprise prise dans son ensemble. Vise diviser ces activits en
groupes homognes qui relvent de la mme technologie, des mmes marchs, des
mmes concurrents. Permet de rvler les opportunits de cration ou d'acquisition de
nouvelles activits, et les ncessits de dveloppement ou d'abandon d'activits
actuelles. Provoque des changements moyen et long terme.Remarques : Nous
utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique, et segment
pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un
domaine d'activit stratgique (DAS). Domaine dactivit stratgique : cest lensemble
dactivit dune entreprise o les facteurs cls de succs sont semblables et reposent sur
des ressources et savoir-faire communs.
III-Segmentation par dcoupage et regroupement Les auteurs de Strategor (1997)
expliquent que la segmentation stratgique peut tre ralise la fois par un dcoupage
par diffrence et par un regroupement par analogie. 1-Segmentation par dcoupage
Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter d'identifier les
diffrents segments stratgiques qui constituent son activit. Le dcoupage est le
rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits en se fondant sur les
critres suivants : - le type de clientle concerne (critre utilis en segmentation
marketing) : ce critre doit permettre de dterminer rapidement si les activits que lon
compare touchent ou non des clientles identiques: industries / grand public, sexe / ge /
catgories socioprofessionnelles / style de vie - la fonction d'usage : ce critre doit
permettre de savoir si les produits issus des activits que lon compare satisfont le mme
besoin et sils correspondent aux mmes critres dachat: Besoins / critres d'achat - les
circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un critre dterminant de
segmentation et la maitrise des canaux de distribution constitue un facteur cl de succs
qui peut tre valorisable dans dautres domaines dactivit : Type du rseau de
distribution (exemple : grande distribution) - la concurrence : La prsence de
concurrents identique dans diffrents produits est souvent lorigine de leur
regroupement dans un seul DAS: prsence de concurrents identiques dans deux produits
- la technologie : On dcoupe les activits de lentreprise selon la technologie utilise:
le type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la chane ou en
continu - la structure des cots : Lanalyse de la structure des cots par fonction pour
chaque activit nous permet deffectuer un dcoupage des activits en DAS. Ainsi, il
sagit deffectuer une comparaison de la part relative des cots partags et des cots
spcifiques. Si part des cots spcifiques pour chaque activit est plus importante que la
part des cots partags alors les activits appartiennent des DAS diffrents. Les critres
les plus frquemment utilis sont: le type de clients, les besoins satisfaits et la
technologie utilise. 2-Segmentation par regroupement: Le regroupement, quant
lui, consiste rassembler les produits/ services qui mettent en jeu les mme
comptences, se caractrisent par les mme facteurs cls de succs et ont des
concurrents identiques dans des segments stratgiques.

I-Dfinition du diagnostic stratgique Le diagnostic stratgique consiste

comprendre la situation actuelle de lorganisation par une analyse de lorganisation et de
son environnement. Il sagit dun diagnostic externe de lenvironnement et dune analyse
interne de lentreprise. La dmarche du diagnostic stratgique sapparente une
photographie de la situation de lentreprise. Il sagit de positionner lentreprise et ses
concurrents sur un march donn afin de confirmer ou de modifier les choix stratgiques
antrieurs et de projeter ainsi lentreprise dans un futur matris. Il est ralis dans deux
directions : l'environnement, en termes dattractivit du secteur (opportunits, menaces),
et l'entreprise en termes de potentialits intrinsques (forces et faiblesses). En effet,
lentreprise est un systme ouvert qui possde ses propres caractristiques et qui survit
et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de menaces
mais aussi dopportunits. Par ailleurs, elle est amene faire des choix stratgiques
adquats afin de garantir sa survie et sa prennit. Le diagnostic stratgique permet
alors, au pralable, davoir les informations ncessaires, dune part, concernant les
caractristiques du macroenvironnement et micro-environnement et, dautre part,
concernant les caractristiques de lentreprise elle-mme. Ainsi, le diagnostic stratgique
interne et externe permettra lentreprise de pouvoir concilier les choix stratgiques
dont dpend sa comptitivit long terme et la matrise des turbulences de son
environnement dont dpend sa comptitivit immdiate. II- Le diagnostic externe :
Selon lapproche dterministe, les changements stratgiques sont souvent le rsultat
dune mutation de l'environnement. Par consquent, le diagnostic externe de
lenvironnement simpose afin dassoir les dcisions stratgiques. Le diagnostic externe
concerne lensemble des lments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut
agir. Il sagit didentifier les facteurs de march (forces en prsence) et les facteurs hors
march (la rglementation, par exemple). Ainsi, la connaissance de lenvironnement
permet de dgager les opportunits possibles et les menaces ventuelles provenant de
lenvironnement. Lenvironnement de lentreprise est gnralement divis en deux sousenvironnements : Un environnement immdiat (le micro-environnement) et un
environnement gnral (le macro-environnement. Il est alors indispensable de raliser un
diagnostic du macro environnement et du micro environnement. 1-Lanalyse macro
environnement: Cette analyse permet dvaluer lenvironnement macro de manire
dgager les caractristiques susceptibles de modifier les stratgies de lentreprise. Les
facteurs de lenvironnement macro peuvent tre classifis en plusieurs catgories;
facteurs politiques, conomiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils
jouent un rle important dans les opportunits de cration de valeur d'une stratgie.
Cependant ils sont habituellement (selon la conception dterministe de lorganisation) en
dehors du contrle de l'entreprise et doivent normalement tre considrs en tant que
menaces ou opportunits. Il sagit didentifier les influences cls de lenvironnement,
cest--dire les facteurs susceptibles daffecter celui-ci de manire durable. Facteurs
politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de lenvironnement, politique
fiscale, rgulation du commerce extrieur, droit du travail, stabilit gouvernementale, etc.
Facteurs conomiques: Cycles conomiques, volution du PNB, taux dintrt,
politique montaire, inflation, chmage, revenu disponible, disponibilit et cot de
lnergie, etc. Socioculturel: Dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau dducation, etc.
Technologique: Dpense publique en R &D, investissements publics et privs sur la
technologie, nouvelles dcouvertes, vitesse de transfert technologique, taux
dobsolescence, etc. Lanalyse de ces diffrents facteurs nous permet, ainsi, davoir une
vision globale sur le marco-environnement: Au niveau politique : existe-il une volution
de lenvironnement politique ayant des consquences sur le secteur. Au niveau
conomique: lanalyse de la conjoncture globale permet de savoir si on volue en

priode de croissance ou en dclin. Au niveau socio culturel: analyser lvolution

dmographique qui peut avoir une influence sur le niveau de la demande du march. Le
vieillissement de la population peut orienter lentreprise vers une production spcifique
aux besoins des personnes ges. Au niveau technologique : lvolution technologique
peut influencer lactivit de lentreprise au niveau organisationnel mais galement au
niveau des processus de conception, dveloppement et production. A lissue de lanalyse,
il est possible de dgager de nouveaux segments d'activits et une politique engageant
des moyens financiers, humains et matriels pour plusieurs annes. 2-Lanalyse du
micro environnement Lenvironnement immdiat de lentreprise est constitu par
plusieurs intervenants ayants des relations directes avec lentreprise. Contrairement
lenvironnement gnral, pour qui lentreprise a des moyens limits pour linfluencer,
lenvironnement immdiat peut tre influenc par les actions de lentreprise. Il sagit
danalyser le comportement des fournisseurs, des clients, des concurrents directs,
indirects et potentiels. Ce diagnostic permet lentreprise dlaborer des stratgies
adquates afin de : Faire face la concurrence intra-sectorielle provenant des
concurrents installs Dvaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants
potentiels Danalyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur. III-Le
diagnostic interne : Le diagnostic interne a pour objectifs danalyser les forces et les
faiblesses de lentreprise et celles de ses DAS. Il sagit galement de comparer les forces
et les faiblesses de lentreprise par rapports ceux de ses concurrents afin dvaluer la
position relative de lentreprise sur son march. 1-Lanalyse de la position
concurrentielle de lentreprise : Cette analyse revient positionner lentreprise par
rapport ses concurrents en termes de Facteurs Cls de Succs. Il sagit: Danalyser les
facteurs cls de succs (FCS) propres au DAS analys ; Dvaluer la performance de
lentreprise et de chacun de ses concurrents sur les diffrents facteurs cls de succs.
Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques que lentreprise doit matriser
afin dassurer sa prennit et sa lgitimit lui permettant de dgager un avantage
concurrentiel.) FCS(sources de lavantage concurrentiel) ce sont des comptences, des
ressourcesdes atouts quune entreprise doit ncessairement dtenir pour russir une
activit donne. STRATEGOR distingue 5 catgories de FCS : La position sur le march :
sexprime par la part de march (absolue ou relative) et par son volution (en croissance
ou en dcroissance) La position de lentreprise en matire de cot: les cots
dapprovisionnement, les cots de production, de commercialisation, etc. Limage et
limplantation commerciale, Les comptences techniques et la matrise technologique,
La rentabilit et la puissance financire. 2-Le benchmarking : Le benchmarking
consiste analyser les performances de lentreprise sur ses FCS et les comparer avec le
meilleur niveau de performance obtenu dans dautres entreprises tous secteurs
confondus, afin de dgager un moyen permettant damliorer les performances de
lentreprise. Ainsi, il sagit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un
secteur donn et ce par rapport tous les autres secteurs, dterminer lcart par rapport
lentreprise et dfinir un niveau de performance atteindre. Cette pratique demande
une grande habilit la recherche dinformation. Les principales sources dinformations
sont: les bases de donnes, les experts de lindustrie, les clients et les fournisseurs, les
rapports de recherche, livres, magazines, les cabinets de consulting. 3-Lanalyse
fonctionnelle : Lanalyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales
fonctions de lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les comparer aux
concurrents. Commerciale: politique marketing: y a-t-il une politique de segmentation du
march, politique de ciblage ? Quel est le positionnement? Etude du MIX (Prix, Produit,
Distribution, Communication). Etude des parts de march et des forces des ventes.
Production: Etude du mode de production, de la capacit de production. Quels sont les
dlais de fabrication, y a-t-il des conomies dchelles? Quelles est la productivit ?

Approvisionnement: Dlais dapprovisionnement, dlais de paiement accord par le

fournisseur, lien de dpendances entre lentreprise et le fournisseur. GRH: Niveau de
comptences, mode de rmunration, motivation des salaris, systme de
communication interne. Comptabilit: Etude des Soldes Intermdiaire de Gestion,
comptabilit analytique. Financire: Niveau dendettement, mode de financement
(autofinancement, ouverture du capital) et tude de solvabilit de lentreprise (c..d. la
trsorerie, le fonds de roulement et besoin en fonds de roulement) Recherche et
dveloppement: Quels sont les budgets et les ressources consacrs la recherche?
Masse salariale ? Publication et brevets? Il sagit danalyser ces fonctions en termes de
forces et faiblesses, ressources et comptences.Les ressources : Il sagit des ressources
possdes par lentreprise de manire gnrale. Il peut sagir des ressources physique
(usine, site), des ressources humaines (personnel, ouvriers), ressources financires (fonds
disposs par lentreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence). Les
comptences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener bien
diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)
I-Prsentation et principe du modle lcag : Ce modle, connu sous le sigle LCAG du
nom de ses 4 dveloppeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a t cr en 1965
par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. Il est habituellement appel matrice
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces Faiblesses Opportunits
Menaces) Il reprsente toujours un point de rfrence important car il constituait le
premier modle daide la formulation stratgique. Il est bas sur deux concepts cls qui
sont lide de comptence distinctive , et le concept de stratgie de secteur
dactivit. Le modle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : -valuation
externe, identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement;
identification des facteurs cls de succs. -valuation interne, identification des
forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence et par rapport au
temps ; identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.
-Cration et valuation de toutes les possibilits daction, -claircissement des
valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale de lentreprise) et des valeurs
managriales (dirigeants), -Choix des manuvres stratgiques en fonction des
ressources et mise en uvre des stratgies. Ainsi, il permet un diagnostic stratgique
interne et externe qui pourra tre approfondi par dautres outils plus prcis tels que le
modle de Porter ou les modle matriciels danalyse de portefeuille dactivits. Le modle
LCAG peut tre utilise comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil de base
pour identifier des choix stratgiques. Elle prconise, avant d'effectuer des choix
stratgiques ou de dfinir des politiques fonctionnelles, de raliser une analyse interne et
externe. Ce modle a lavantage dtre attractif en raison de sa logique. Il peut
sappliquer une situation simple et en mme temps contribuer schmatiser
simplement une situation complexe dans une formulation simple susceptible dtre
comprise de tous dans lorganisation. II-Application du modle : Selon le modle LCAG
ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps, confronter ses forces et
faiblesses aux opportunits et aux menaces de l'environnement. Cette analyse peut tre
prsente sous forme de 2 tableaux rcapitulatifs, l'un consacr l'analyse interne des
forces et des faiblesses de lentreprise, l'autre consacr l'analyse externe des
opportunits et des menaces de lenvironnement. 1-L'analyse de lentreprise
(interne): Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit raliser une analyse
interne. Il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activits et
ses performances. Les forces: Les forces correspondent aux facteurs qui permettent
l'entreprise de mieux russir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque
peut reprsenter une force importante pour une entreprise. Les faiblesses :Les faiblesses
dsignent les domaines o l'entreprise est susceptible d'afficher des difficults par

rapport la concurrence. 2-L'analyse de lenvironnement (externe): L'analyse

externe vise dtecter les opportunits et les menaces de l'environnement. Elle porte sur
l'environnement gnral (environnement dmographique, conomique, institutionnel,
naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel. Les opportunits :Les
opportunits correspondent des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles
perspectives de dveloppement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Par exemple,
l'ouverture et le taux de croissance lev du march chinois constituent des opportunits
de dveloppement intressantes pour les entreprises europennes. Les menaces :Les
menaces dsignent des problmes poss par une transformation de l'environnement qui,
en l'absence d'une rponse stratgique approprie, peuvent dtriorer la position de
l'entreprise. Par exemple le dveloppement des compagnies ariennes de type "low cost"
constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles. Celles-ci ont en
gnral ragit en lanant leur propre offre "low-cost" sur le march. 3-Finalit : ragir
stratgiquement L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe ralise
l'aide de la matrice SWOT (LCAG) pour prendre les dcisions stratgiques qui permettent
de contrer les menaces et de saisir les ou certaines opportunits. Elle doit dterminer les
domaines d'activits stratgiques (DAS-CAS) qu'elle envisage de maintenir, de
dvelopper ou d'abandonner. Ensuite sur la base de cette slection, l'entreprise va devoir
choisir le mode de ralisation des activits slectionnes : cration d'une filiale,
constitution d'une socit commune, acquisition, etc. 4-Limites de lanalyse SWOT La
matrice est une photo, une image isole dun film. Vous voyez quil y a du mouvement,
mais pas les images suivantes. Lanalyse SWOT ne montre pas du tout comment
atteindre ou obtenir un avantage comparatif, ce nest donc aucunement une fin en soi. La
matrice SWOT doit donc tre le point de dpart dune discussion au sein de lentreprise
sur la manire dont la stratgie propose pourrait tre mise en uvre, avec une analyse
cot/bnfice approprie, pour arriver dgager lavantage concurrentiel. La dynamique
complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les changements
divers, ne peut tre illustre par la matrice SWOT et le risque est donc de se figer dans
une analyse trop statique. Enfin, le risque existe de voir lentreprise se focaliser sur un
facteur interne ou externe et de ngliger dautres facteurs susceptibles de permettre
aujourdhui mais surtout demain un avantage concurrentiel. III-Les composante de la
matrice SWOT 1-Les grands axes de lvaluation interne et externe Evaluation de
lenvironnement de lentreprise :Changements socitaux: changement des gots du
client, volution dmographique. Changements politiques : nouvelles lgislation,
nouvelles priorits en matire dapplication. Changements conomiques : taux dintrt,
taux de change, changement dans les revenus individuels Changements concurrentiels :
adoption de nouvelles technologies, nouveaux concurrents, variation des prix, nouveaux
produits Changements en matire dapprovisionnement: changement des cots,
changement de loffre, changement du nombre des fournisseurs Changement du march:
nouvelle utilisation du produit, nouveaux marchs, obsolescence des produits. Marketing :
qualit du produit, gammes, diffrenciation, part de march, services R&D: capacit de
R&D sur les produits, sur les processus, Systme de gestion de linformation: rapidit et
ractivit, qualit de linformation, capacit dexpansion Equipe de direction:
comptences, esprit dquipe, exprience, coordination de leffort Oprations : Contrle
des matires premires, capacits de production, gestion des stocks, contrle qualit,
installation et quipements Finance : puissance financire, puissance oprationnelle,
ratios de bilan, rapport avec les actionnaires Ressources humaines : systme de gestion,
comptences du personnel, taux de rotation, dveloppement du personnel, 2-Les
Principales variables SWOT Forces - Strenghts :Expertise / Brevets Nouveau
produit ou service - Bonne implantation de l'activit - Avantage cot / savoir-faire Processus et procdures Qualit - Marque ou rputation forte Faiblesses
weaknesses : Manque d'expertise Produits et service indiffrencis Mauvaise

implantation Faible accsaux canaux de distribution Mauvaise qualit desproduits

/services Mauvaise rputation Opportunits - Opportunities :March mergeant
Fusions,Joint-venture, alliances stratgiques Entre nouveaux segments march Un
nouveau march international Rduction de la rglementation Suppression barrires
commerciales Menaces Threats : Nouveau concurrent sur march Guerre des prix
Nouveau produit de substitution Nouvelles rglementations Entraves aux changes
Nouvelle imposition sur 3-Les choix stratgiques selon la confrontation La
confrontation entre lanalyse externe travers les opportunits et les menaces provenant
de lenvironnement et lanalyse interne travers lvaluation des forces et des faiblesses
de lentreprise permet didentifier quatre possibilits stratgiques. Stratgie dattaque,
Stratgie dajustement, Stratgie de dfense, Stratgie de survie. I-Le modle des
cinq forces de M. Porter : Un outil du diagnostic externe 1-Description du Modle
des 5 Forces de Michael PORTER: Le Modle des 5 Forces de Porter est un outil
danalyse stratgique et commerciale permettant danalyser linfluence de facteurs
extrieurs sur lentreprise ou sur un Domaine dActivit Stratgique. Il permet galement
de mieux comprendre la valeur, lattractivit de lentreprise ou du DAS et de son secteur.
Porter considre que la concurrence dans un secteur donn est dtermine par 5 forces
fondamentales qui influencent la manire dont lentreprise devrait se comporter face la
concurrence. Il sagit de : - Lentre de nouveaux concurrents (new entrants): peut
constituer une menace pour une entreprise installe dans un secteur donn et donc
susceptible dintensifier la concurrence : Est-il facile ou difficile pour de nouveaux
entrants de venir concurrencer le secteur, quelles sont les barrires lentre ? - Menace
des produits de substitution (substituts): Lexistence ou non de produit de substitution
peut modifier la concurrence dans secteur donn. Il sagit alors de savoir avec quelle
facilit un nouveau produit ou service peut-il se substituer aux produits et services
existants, particulirement en tant meilleur march, plus performants, dun accs plus
ais, ... - Pouvoir de ngociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les
clients peuvent avoir un pouvoir de ngociation dur lentreprise. Lentreprise doit alors
savoir si ses clients sont en position de force pour ngocier. - Pouvoir de ngociation des
fournisseurs. (suppliers) Les fournisseurs peuvent galement influencer les conditions de
la concurrence en agissant sur les prix, les dlais, etc. Lentreprise doit alors savoir sils
sont en position de force pour ngocier; Existe-t-il beaucoup de fournisseurs potentiels ou
pas ? - Rivalit parmi les acteurs existants du march. (existing firms) : La concurrence
intra-sectorielle est dpend de lintensit de la rivalit entre les firmes existantes. Il est
possible dvaluer lintensit concurrentielle intra-sectorielle en posant les questions
suivantes: Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du march ? Est-ce que l'un
des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de tailles gales. Le
Gouvernement: Dans un contexte actuel de rgulation croissante, mais aussi de fiscalit
et de lgislation du travail le gouvernement devient un dterminant de poids et qui
impacte sur la concurrence dans un secteur donn: Quelle est limportance des facteurs
induits par le Gouvernement ? En termes de rglementation sur le prix, daccs aux
marchs, de standards, de normes, de politique fiscale ou sociale, de concurrence ? Le
modle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils les plus
souvent utiliss en stratgie commerciale. 2- Analyse des forces de la concurrence: La menace des nouveaux entrants : Dpend de : - Prsence / Absence dans le secteur
d'conomies d'chelle influenant la rentabilit. - Besoins en capitaux/investissement. Cots de remplacement pour le client. - Accs aux canaux de distribution de l'industrie. Accs la technologie. - Fidlit la marque. Les clients sont-ils fidles ? La probabilit
de revanche de joueurs existants dans l'industrie. - Rglementations du gouvernement :
p/ex les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des subventions ? - La menace de
produits de remplacement: Dpend de : - Qualit : un produit de remplacement est-il

meilleur ? - La volont des acheteurs de le substituer. - Les prix et performances relatifs

aux produits de remplacement. - Les cots de remplacement par les produits de
substitution : est-ce facile de changer pour un autre produit ? - Le pouvoir de
ngociation des fournisseurs : Dpend de : - Concentration des fournisseurs : y a-t-il
beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants ? - Marque : la marque du
fournisseur est-elle forte ? - Rentabilit des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont
forcs d'augmenter les prix? - La menace des fournisseurs d'intgrer en aval dans
l'industrie (par exemple : fabricants de marque menaant d'tablir leurs propres
dbouchs pour les ventes au dtail). - La menace des acheteurs d'intgrer vers l'amont
leur approvisionnement. - Rle de la qualit et du service. - L'industrie n'est pas un
groupe de clients-cl pour les fournisseurs. - Cots de remplacement : est-il facile pour
des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients? - Le pouvoir de ngociation des
acheteurs Dpend de : - Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs
dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ? - Diffrentiation : Est-ce que les
produits sont normaliss ? - Rentabilit des acheteurs : Est-ce que les acheteurs sont
forcs d'tre durs ? - Rle de la qualit et du service. - Menace d'intgration en amont et
vers l'aval dans l'industrie. - Cots de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de
remplacer leur fournisseur ? - L'intensit de la rivalit Dpend de : - La structure de
la concurrence : la rivalit sera plus intense s'il y a un grand nombre de petits ou de
concurrents d'gale importance ; la rivalit sera moindre si une industrie a un Leader
clairement identifi sur le march. - La structure des cots de l'industrie : les industries
avec des cots fixes levs encouragent les concurrents fabriquer pleine capacit de
production en cassant les prix si besoin est. - Degr de diffrentiation du produit : les
industries dans lesquelles les produits sont des matires premires (par exemple acier,
charbon) gnrent typiquement une plus grande rivalit. - Cots de remplacement : la
rivalit est rduite quand les acheteurs ont des cots de permutation levs. - Objectifs
stratgiques : si les concurrents poursuivent des stratgies agressives de croissance, la
rivalit sera plus intense ; si les concurrents simplement "traient" les bnfices dans une
industrie mre, le degr de rivalit est en gnral bas. - Barrires de sortie : quand les
barrires de sortie d'une industrie sont leves, les concurrents tendent montrer une
plus grande rivalit. 3-Points forts du modle des Cinq Forces de la Concurrence :
Le modle des forces de la concurrence est un outil puissant pour l'analyse de la
comptition au niveau d'une mme industrie. Il permet une analyse claire de la
concurrence dans un domaine particulier donnant la possibilit lentreprise de prendre
les dcisions stratgiques adquates afin de faire face la concurrence. Il fournit les
donnes utiles en entre pour raliser une analyse SWOT. 4- Limites du Modle des 5
forces de Porter : Lutilisation de ce modle peut aboutir une analyse statique de
linfluence des 5 forces ce qui limiterait lintrt du travail. Certains auteurs objectent que
les environnements qui sont caractriss par des changements rapides, systmiques et
radicaux requirent des approches plus souples, plus dynamiques ou mergentes pour la
formulation de la stratgie. Dans un contexte de changements rapides, de cycles courts,
les rsultats du modle peuvent tre rapidement contests. Certains points forts peuvent
devenir obsoltes ou de peu dintrt stratgique, alors que certaines comptences ou
ressources anodines peuvent savrer stratgique. Le modle a t conu pour analyser
la stratgie commerciale d'une mme activit. Il ne permet pas la prise en compte des
synergies et interdpendances du portefeuille d'activits des grandes entreprises. Parfois
il peut tre possible de crer des marchs compltement nouveaux au lieu de choisir
parmi ceux existants. II-La Chaine de valeur de Porter : un outil du diagnostic interne
1- Prsentation de la chaine de valeur : La Chane de la Valeur de Michael Porter est
un modle qui aide analyser les activits spcifiques par lesquelles les socits peuvent
crer de la valeur et dgager un avantage concurrentiel. Elle permet de positionner
lensemble des activits dune firme. Les managers peuvent ainsi dcider des efforts que

lentreprise doit mettre en uvre pour rduire ses cots et dgager de plus grandes
marges. Porter divise les activits de lentreprise en activits principales qui sont
directement impliques dans la cration dune valeur pour le client. (ex : la logistique
interne, la production, la logistique externe, le marketing et le service aprs vente) et les
activits de soutien telles que le dveloppement technologique, les ressources
humaines, lapprovisionnement . Les ActivitsPRIMAIRES Logistique interne :Inclut la
rception, stockage, gestion des stocks, planification du transport. Oprations :Inclut
l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matriel, les tests et toutes autres
activits de cration de valeur qui transforment les produits d'entre en produit final.
Logistique externe :Les activits requises pour mettre le produit fini disposition des
clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution. Marketing et
ventes :Les activits lies la mise sur le march des produits, comprenant: choix du
canal de distribution, publicit, promotion, ventes, politique de prix, gestion des
dtaillants, etc. Services :Les activits qui prservent et augmentent la valeur du
produit, comprenant : support la clientle, services de rparation, installation,
formation, gestion des pices dtaches, versions de mise jour, etc. Les Activits de
SOUTIEN: Approvisionnement :Approvisionnement des matires premires, Service
Aprs-vente, pices de rechange, immeubles, machines, etc. Dveloppement de
technologie :Inclut le dveloppement de technologie pour aider les activits de la chane
de valeur. Comme : Recherche et dveloppement, automatisation de processus,
conception. Gestion des Ressources Humaines :Les activits lies au recrutement, au
dveloppement (formation), la conservation et la politique de rmunration des
employs et des dirigeants. Infrastructure de la socit :Inclut la direction gnrale, la
gestion de la planification, le financement, la comptabilit, les affaires publiques, la
gestion de la qualit, etc. 2-Les dterminants de lavantage concurrentiel bas sur
les cots M. Porter a identifi 10 facteurs permettant dconomiser sur les cots lis aux
activits de la chane de valeur : conomies d'chelle Apprentissage Utilisation de
capacit Articulations parmi des activits Corrlations parmi des units d'affaires
Degr d'intgration verticale Synchronisation d'entre du march Ferme politique de
cot ou de diffrentiation Zone gographique Facteurs institutionnels (rglementation,
activit des syndicats, impts, etc.). 2-Les dterminants de lavantage concurrentiel
bas sur les cots M. Porter a identifi 10 facteurs permettant dconomiser sur les cots
lis aux activits de la chane de valeur : conomies d'chelle Apprentissage
Utilisation de capacit Articulations parmi des activits Corrlations parmi des units
d'affaires Degr d'intgration verticale Synchronisation d'entre du march Ferme
politique de cot ou de diffrentiation Zone gographique Facteurs institutionnels
(rglementation, activit des syndicats, impts, etc.). Comment crer un avantage de
cot bas sur la chane de la valeur? Une firme peut crer un avantage de cot en
rduisant le cot des diffrentes activits de la chane de la valeur, ou en modifiant la
chane de la valeur. Un avantage de cot peut tre cr en rduisant les cots des
activits primaires, mais galement en rduisant les cots des activits de soutien. Une
fois que la chane de valeur a t dfinie, une analyse du cot peut tre ralise en
affectant les cots aux activits de la chane de la valeur. Ainsi, une socit peut
dvelopper un avantage de cot soit: En maintenant sous contrle ces facteurs mieux
que ses concurrents. Par "Reconfiguration" de la chane de la valeur c'est--dire par des
changements structurels comme : un nouveau procd de production, de nouveaux
canaux de distribution, ou une approche diffrente des ventes.
I-Le concept de cycle de vie : Un produit au cours de son existence connat une
succession dtapes caractristiques qui rythment sa vie. Comme tout tre vivant, un

produit nat, crot, vit et meurt. Il est important dtudier le cycle de vie dun produit dans
le cadre de lorientation stratgique. En effet, la phase de cycle de vie dans laquelle se
trouve le produit est un lment important dans lanalyse de la position actuelle et future
du produit sur son march. Le cycle de vie dun produit ou dun domaine dactivit se
dcompose en quatre grandes phases. Chacune delle a ses particularits. La phase
dintroduction (le lancement) : Cest la phase de lintroduction du produit sur le march.
Elle est caractrise par: - une faible concurrence, sil sagit dun nouveau produit - une
croissance faible - un niveau de profit nul voire ngatif (en raison des cots de
lancement) - une distribution limite. - La phase de croissance : Durant cette phase, la
demande croit, le produit commence se faire connatre, les ventes augmentent
rapidement. Cest une phase de conqute du march. Lentreprise peut commencer
raliser des bnfices. La possibilit de bnfices attire les concurrents. -La phase de
maturit : Durant cette phase, le taux de progression des ventes ralentit. La rentabilit du
produit est son maximum (amortissement des investissements de lancement). La
concurrence devient trs vive et le march est satur. -La phase de dclin: Durant cette
phase, les ventes diminuent car apparition de nouveau produits plus adapts aux besoins
des consommateurs. La rentabilit du produit devient trs faible et peut mme devenir
une charge pour lentreprise. II-La matrice BCG 1- Principes de la mthode BCG: La
mthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple mettre en
uvre. Elle permet de situer les produits de lentreprise par rapport ceux de la
concurrence dans le but de faciliter la prise de dcision quant la consolidation de la
position, le dveloppement, ou le retrait de certains produits. Lobjectif de cette matrice
est danalyser lquilibre et la cohrence du portefeuille de produit de lentreprise .Cette
mthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine dactivit. Elle est
reprsente par une matrice qui classe les produits de lentreprise (ou DAS: domaine
dactivits stratgiques) en fonction du taux de croissance du segment dactivit et de la
part de march relative de lentreprise : - La croissance du march : (Situe en ordonne)
A travers laquelle on mesure les besoins de liquidit gnrs par les diffrents produits.
La matrice distingue deux catgories de marchs: march forte croissance, et march
faible croissance. Ces deux catgories sont spares par le taux moyen de croissance du
march. - La part de march relative de lentreprise : (Situe en abscisse) A travers
laquelle on mesure la rentabilit dgage par chacun des produits. Elle reprsente la
position quoccupe le produit de lentreprise par rapport au plus important concurrent sur
le march. Elle est dfinie par le rapport suivant: PMR = Part de march de lentreprise /
Part de march du concurrent principal. 2-Prsentation de la matrice BCG: Les
produits dilemmes (?) : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils prsentent
un fort potentiel de dveloppement pour lentreprise mais ce sont des produits coteux
qui ncessitent des investissements en communication. Leur rentabilit est possible si
lentreprise parvient augmenter sa part de march relative, le produit se transforme
alors en un produit vedette. Dans le cas contraire, ce produit volue en poids mort et sera
retir du march. Les produits vedettes (toiles): Ce sont des produits en phase de
croissance qui sont prometteur pour lentreprise. Ils gnrent des profits modestes mais
seront trs rentables pour lavenir. Les produits vaches lait: Ce sont des produits en
pleine phase de maturit. Ils sont peu coteux et gnrent un fort profit assurant
lautofinancement des autres produits (vedettes et dilemmes) Les produits poids morts
(chiens): Ce sont des produits en phase de dclin. Ils sont en situation difficile et ne
rapportent plus rien lentreprise. 3-Les prescriptions stratgiques de la matrice
BCG La matrice BCG permet dorienter lentreprise sur linvestissement ou le
dsinvestissement stratgique effectuer. Rentabiliser les vaches lait: Arrive en
phase de maturit, les activits de lentreprise doivent dgager le flux financier le plus
important possible. Lentreprise doit alors adopter une gestion rigoureuse et rinvestir

dans les activits prometteuses (exp vedettes) Abandonner ou maintenir sans

investissement les poids morts : Si lactivit en phase de dclin est encore bnficiaire,
la firme peut la conserver condition de ne pas investir. Dans le cas inverse, il faut
labandonner en la vendant ou en la laissant mourir. Maintenir la position dominante pour
les vedettes en attendant quelle devienne vache lait avec le vieillissement de
lactivit. Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix
seffectuera selon certains critres tels que : la taille future du march, limportance des
investissements raliser, les comptences propres de lentreprise et sa capacit
financire, la synergie avec dautres activits, etc. 3-Intrt et limites de la matrice
BCG Intrts de la matrice BCG: Le modle BCG permet dvaluer l'quilibre du
portefeuille de produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches lait", "Dilemmes" et "Poids
Mort". Lanalyse des produits en termes de croissance de march et de PMR permet alors
lentreprise dquilibrer son portefeuille de produits: supprimer les poids morts,
valoriser les produits vedettes et vaches lait et statuer sur les produits dilemmes. La
mthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume
et d'exprience. Le modle est simple et facile comprendre. Il fournit une base un
dirigeant pour dcider et se prparer de futures actions. Limites de la Matrice BCG Elle
nglige les effets de synergie entre les Units d'Affaires (Business Units). Une part de
march leve n'est pas le seul facteur de succs. La croissance du march n'est pas le
seul indicateur de l'attractivit d'un march. Des problmes de collecte des donnes
des parts de march et de croissance du march. Il n'y a aucune dfinition claire de ce
qui constitue un march . Une part de march leve ne mne pas toujours
ncessairement la rentabilit. Le modle utilise seulement deux dimensions: part de
march et taux de croissance.- Le modle nglige les petits concurrents qui ont des
parts de march croissance rapide. Ii-Le modle A. D. Little: 1-Principes du
modle ADL : Le modle ADL associe deux critres de nature quantitative : le degr de
maturit de lactivit : reposant sur las quatre phases du cycle de vie La position
concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivit : tablie partir du degr de
matrise des domaines vis--vis des facteurs cl de succs du segment analys. Dans une
activit en dmarrage ou en croissance, des investissements lourds sont ncessaires.
Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est
marginale, plus le dficit de liquidit et le risque sont importants. Les activits mres ou
vieillissantes crent, en revanche, plus de besoins. Une position forte se traduit par de
faibles risques. A linverse, la rentabilit dclinant dans les positions faibles,
lautofinancement diminue et le degr de risque augmente. 2- Les prescriptions
stratgiques du modle ADL : Le croisement des deux critres fait apparaitre quatre
zones auxquelles correspondent trois options stratgiques: le dveloppement naturel, le
dveloppement slectif, la rorientation et labandon. - Le dveloppement naturel:
suppose lengagement de toutes les ressources ncessaires pour suivre le
dveloppement. Il correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a une bonne
position concurrentielle, mais intgre galement la totalit des segments davenir (en
phase de dmarrage) - Le dveloppement slectif : pour les activits position
concurrentielle moyenne voire faible ; lobjectif est datteindre une meilleure position
concurrentielle et donc une meilleure rentabilit. - La rorientation: pour les activits
position concurrentielle assez faible, mais qui sont en phase de fin de maturit, une
rorientation vers un nouveau domaine est prfrable pour viter la phase de dclin. Labandon: est prfrable pour les activits de peu de rendement et o la position
concurrentielle de lentreprise est faible. 3-Intrt et limites du modle : Le modle
ADL ne se limite pas comme le modle BCG la comptitivit par des cots; il est
galement plus dynamique puisque, dune part, la position concurrentielle sapprcie en

fonction de atouts de lentreprise et non de la seule part de march dtenue un

moment donn et que, dautre part, lattrait du segment svalue partir du cycle de vie,
ce qui tient compte de son volution. En contre partie, plus qualitatif que le modle BCG,
il procure des renseignements moins simples et moins tranchs. III-Le modle
McKinsey : 1-Prsentation de la matrice McKinsey : Le tableau stratgique de
McKinsey est construit partir de deux variables: la position concurrentielle et la valeur
du secteur ou attrait du march. La position concurrentielle se diffrencie du modle ADL
en ce quelle est mesure par des facteurs cls de succs plus nombreux et pondrs les
uns par les autres. La valeur du secteur ou attrait du march svalue partir de la
valeur absolue ou intrinsque (via le taux de croissance du secteur et sa maturit), mais
aussi partir de la valeur relative qui correspond lintrt que lactivit reprsente pour
lentreprise elle-mme, et dpend dlments tels que lexistence de synergies avec
dautres activits de lentreprise, le niveau des barrires lentre ou la matrise dun
facteur cl critique (exp scurit des approvisionnements ou des dbouchs). 2Structure de la matrice et prescriptions stratgiques : Elle se prsente sous la forme
dun tableau double entres et neuf cases en abscisse, la position concurrentielle et, en
ordonne, la valeur du secteur; chacun de ces deux critres tant mesur sur une chelle
trois positions: forte, moyenne, faible. La reprsentation des activits dans le tableau
est identique celle des deux prcdents modles. La matrice prsente trois
stratgies lmentaires: Investir et se dvelopper : lorsque la valeur de lactivit et la
position concurrentielle sont intressantes; Statu quo: Il sagit de se maintenir en
rentabilisant dans les zones de valeur et de position concurrentielle moyenne ; Abandon
: Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles
Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi dautres permettant dobtenir un
avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier. Afin de faire face la
concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratgies qui peuvent tre
peuvent tre adopte : Il sagit de la stratgie de domination par les cots, la stratgie de
diffrenciation et la stratgie de focalisation. I-Stratgie de domination par les cots
L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses cots complets. Cet avantage de cot lui
permettra de pratiquer une politique de prix adapte l'intensit de la concurrence et
la position de l'entreprise. Cette stratgie consiste donc proposer une offre dont la
valeur perue est comparable celle des offres des concurrents mais un prix plus
faible. Elle sappuie donc sur une domination par les cots. Diffrents mcanismes
permettent la domination par les cots: Les conomies dchelles : Lorsque le cot
unitaire dun produit diminue suite une augmentation des quantits produites
(talement des frais fixes sur un plus grand nombre de produits. Les effets
dapprentissage : lorsquau fur et mesure que les quantits cumules dun bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique saccroit. Ainsi,
laccumulation de lexprience permet dapporter des modifications aux produits afin
dliminer les lments superflus qui pserait sur les cots. Les investissements dans
linnovation :qui permettent une diminution des prix: linnovation permettra de
simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des cots. Les
stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume.L'entreprise
recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux
domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se
fait sur les prix. Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens
techniques importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des
prix, apparition de produits de substitution... Ii-Stratgie de diffrenciation Cette
stratgie consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit diffrentede
celle de ses concurrents. Selon Porter, se diffrencier pour une firme consiste acqurir

par rapport ses concurrents une caractristique unique laquelle les clients attachent
une valeur. Elle permet dchapper la comparaison en termes de prix en rendant le
produit difficilement comparable en termes de valeur. Les sources de diffrenciation
peuvent tre : La qualit Laspect technologique La scurit Lesthtique La
notorit de la marque Le service aprs vente Pour russir, la diffrenciation doit tre
significative et perue comme telle par le march. Pour mettre l'entreprise l'abri des
attaques de ses concurrents elle doit tre dfendable. Certaines activits comme les
automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la diffrenciation alors que
d'autres non, comme les produits banaliss. La diffrenciation peut tre soit par le haut,
soit par le bas. La diffrenciation pat le haut: loffre se distingue de celle des concurrents
par sa valeur suprieure (exp les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.) La
diffrenciation par le bas : lentreprise fait une offre dont la valeur perue par le march
est plus faible mais qui est propos un prix plus bas exp TATI. III-Stratgie de
focalisation ou de niche Dans ce type de stratgie l'entreprise se concentre sur un
segment du march o sa rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents
sur l'ensemble des segments. On parle galement de stratgie de niche. La stratgie de
focalisation ou de concentration est adapte aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le
risque principal est celui d'une sur segmentation
Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie quelle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratgie de
diversification et la stratgie dinternationalisation. I- La stratgie de spcialisation :
Dfinition: Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des produits
fonds sur une technologie unique. Lentreprise concentre tous ses efforts sur un
domaine dactivit particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence
possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif. 1-Pourquoi la spcialisation ?
La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une
situation particulire de leur dveloppement elle est mise en place pour les raisons
suivantes: Lorsque lentreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs
limits (PME, entreprises rcentes), lobjectif travers une stratgie de spcialisation est
dutiliser les comptences acquises dans un domaine dactivit unique; Volont de
lentreprise de dvelopper un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux
attaques de la concurrence ; La recherche de scurit dun mtier solide ; La recherche
dune taille suffisante dans une optique de croissance (cest un tremplin au
dveloppement); 2-Les diffrents types de spcialisation : Afin de se dvelopper en
se spcialisant, plusieurs stratgies soffre lentreprise : La pntration de march :
Production et distribution intensive afin de renforcer la position de lentreprise et
augmenter le chiffre daffaires; Le dveloppement du march : extension du march pour
toucher une cible plus large, il sagit dune politique dlargissement de la clientle ou
politique dexpansion gographique ; Le dveloppement du produit: politique de produit
nouveau, politique de gamme. Lobjectif est la dtermination dune gamme complte (ex
secteur automobile) ou au contraire dune gamme restreinte travers une stratgie
dcrmage (ex produits de luxe). Elle procure un avantage comptitif certain. 3Spcialisation et cycle de vie du mtier: La spcialisation a pour objectif
daugmenter les parts de marchs de lentreprise au dtriment de ses concurrents:
stratgie offensive ou stratgie dacquisition. Ces stratgies sont adaptes aux 3
premires phases du cycle de vie du mtier: le dmarrage, lexpansion ou la maturit.
Lorsque le mtier de lentreprise est en phase de dclin, elle doit chercher des segments
encore rentables. Si le mtier de base nest plus rentable et na plus de perspectives
dvolution, le dveloppement de lentreprise nest plus possible par une stratgie de
spcialisation. Elle devrait adopter une stratgie de diversification (pour aborder un

nouveau mtier). 4-Avantages et risques de la stratgie de spcialisation : La

spcialisation permet de gnrer des avantages comparatifs: Atteinte de la taille critique
; C'est--dire la taille minimale quune entreprise doit possder pour sintroduire ou se
maintenir sur un march sans subir un handicap concurrentiel notable ; Concentration
des forces: baisse des cots de production ce qui permet la cration deffets
dexprience grce la maitrise des techniques du mtier; Ralisation dconomies
dchelle ; Cependant, la spcialisation comporte un risque important provenant de la
dpendance un seul type de produit ou domaine dactivit. II-La stratgie de
diversification : Dfinition: Cela consiste ajouter des mtiers nouveaux aux activits
actuelles de lentreprise. Elle cherche multiplier les domaines dactivits sans liens
particuliers entre eux. Elle cherche sorienter vers des mtiers ou des secteurs
dactivit nouveaux. 1-Les voies de la diversification : La diversification peut poursuivre
plusieurs objectifs: rinvestir des capitaux(diversification de placement): lorsquune
entreprise dgage des profits importants, elle peut en rinvestir une partie dans dautres
activits qui lui permettront daugmenter sa rentabilit et ses profits. Elle est rserve
aux entreprises riches et bien positionnes sur leur march. conforter ses positions
(diversification de confortement): certaines entreprises prouvent le besoin de conforter
leur position sur un march instable notamment dans des activits complmentaires.
Adapte aux PME car ne ncessite pas dinvestissements coteux se redployer ou se
reconvertir (diversification de redploiement): vers des secteurs plus porteurs pouvant
assurer une reconversion de lentreprise. Les produits leaders perdront de leur
importance au profit de nouvelles fabrications. Il sagit de redployer son activit quand
les produits sont arrivs maturit (les remplacer). Survivre(diversification de survie): Il
sagit de rechercher rapidement dautres activits pour assurer lavenir de lentreprise.
Elle est applique pour les entreprises se trouvant dans une mauvaise position
concurrentielle. 2-Les diffrentes formes de diversification : La diversification peut
tre horizontale, verticale ou concentrique. la diversification horizontale : cette forme de
diversification consiste couler des produits nouveaux ayant ventuellement un lien
technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientle est la
mme. la diversification verticale : se caractrise par une intgration des activits en
amont ou en aval. Vers lamont, c'est--dire lintgration dune activit situ lamont de
la filire dactivit (activits du fournisseur). Vers laval, c'est--dire dvelopper des
activits situes laval de la filire dactivit (activit du client, exp distributeur ou
transporteur) la diversification concentrique : est, quant elle, assez multiforme. Il peut
s'agir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients diffrents. Par
exemple Loral fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que
pour les particuliers. Il peut s'agir galement de fabriquer des produits ou des services
nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits diffrents pour des clients
diffrents (par exemple, Rhne-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des
produits textiles, etc....). Il peut s'agir en fin de mthodes de production identiques mais
de produits diffrents avec des rseaux de distribution diffrents (par exemple, produits
destins aux professionnels et aux particuliers). 3-Les avantages et limites des
stratgies de diversification : Cest une stratgie trs rpandue car elle permet: de
rpartir et donc de rduire les risques lis la conjoncture par des compensations entre
produits ayant des cycles de vie diffrents. damliorer la rentabilit en sorientant vers
de nouveaux marchs ou de nouveaux produits plus porteurs, et en prvenant le risque
de dclin de la demande. Elle peut nanmoins entraner des risques: Position
concurrentielle difficile (ractions des concurrents, cots levs) Dispersion des
comptences Risque dchec de la nouvelle activit Complexification des problmes
financiers, juridiques et organisationnels lis cette volution Rorganisation et

modification des structures de lentreprise surtout en cas de diversification par

croissance externe c'est--dire par lacquisition dune entreprise dans un domaine
dactivit diffrents. (greffe dorgane = risque de rejet: consquences importantes).
I- Concept de la croissance : 1-Dfinition et modes de croissance La croissance de
l'entreprise se caractrise par une augmentation de sa taille mesure par son chiffre
d'affaires. Elle peut s'effectuer selon deux modalits: par lacroissance interne lorsque
l'entreprise se dveloppe par propres moyens de production, par la croissance externe
lorsque l'entreprise reprend des capacits de production dj existantes. 2-Intrts de
la croissance La croissance de lentreprise se traduit par une augmentation de sa taille,
ce qui lui procure des conomies d'chelle. Ceci permet un avantage de cot pour
lentreprise puisque les cots fixes sont tals sur une plus grande production. Elle
permet galement daccrot le pouvoir de march de la firme vis--vis de son
environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de ngociation sur ses fournisseurs et
de ses clients par un effet de domination. II-Les modes de croissance 1-La
croissance interne Dfinition: La stratgie de croissance interne consiste pour
l'entreprise s'appuyer principalement sur ses ressources et comptences propres pour
assurer son dveloppement. Elle sobtient donc par le dveloppement des capacits
propres de production de l'entreprise, et elle est trs souvent autofinance. Avantages et
limites : Avantages : dveloppement progressif de l'entreprise ; matrise du
dveloppement ; utilisation des ressources financires propres; culture d'entreprise
consolide Limites :processus lent; problmes de financement 2-La croissance
externe Dfinition: La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise
appuyer son dveloppement sur les ressources et comptences d'une autre entreprise
par acquisition. Elle se ralise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une entreprise
vers une autre. Les modalits de la croissance externe :D'un point de vue juridique,
la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Il peut sagir de fusion,
fusion-absorption et apport partiel dactif. La fusion: Opration par laquelle deux
socits dcident de runir leur patrimoine pour nen former quune seule. Il y a
transmission du patrimoine la socit nouvelle. Lafusion-absorption:a pour
consquence de faire disparatre la socit absorbe.Ainsi, une seule socit subsiste et
reoit titre dapport les actifs de lautre socit. L'apport partiel d'actifs : se
caractrise par l'apport d'une partie du patrimoine une socit nouvelle ou dj
existante. (Stratgie de prise de participation). Avantages : opration rapide;
acquisitions rapides de part de march supplmentaires; accs rapide des
technologies ; effets de synergie ; permet la diversification ; pas d'augmentation de
l'offre globale Limites : Diffrences culturelles entre les entreprises regroupes;
Possibilit de non complmentarit; problmes de financement; cots sociaux en cas
de restructuration avec des licenciements .
I-Dterminants de Linternationalisation des firmes: 1-Origine et dfinition de
linternationalisation des entreprises La stratgie d'internationalisation est une
stratgie d'extension d'une entreprise audel de son march national. Elle concerne
essentiellement les grandes entreprises. La stratgie dinternationalisation sinscrit dans
un mouvement dintgration conomique mondiale qui, amorce ds le XVIme sicle,
sest fortement amplifie depuis 1945. 2-Les facteurs explicatifs de
linternationalisation des entreprises : Les facteurs macro-conomiques: Il
sagit essentiellement; de louverture des frontires douanires et rglementaires
lchange international et de lintgration conomique rgionale. Les impratifs politiques
constituent un facteur essentiel de linternationalisation des entreprises, Lmergence de
nouveaux ples de croissance tel que lAsie du Sud Est constitue un facteur important

explicatif de linternationalisation de certaines entreprises. La globalisation financire

constitue galement un facteur non ngligeable dans le choix de linternationalisation de
certaines entreprises. Les facteurs lis au marchet la demande : Lunification et
lamlioration des moyens de transport facilitent les stratgies dinternationalisation,
notamment travers la rduction des cots et des temps de transports. Les rseaux de
communication pour le transport de biens, des personnes et des informations constituent
les conditions ncessaires linternationalisation des entreprises. Lhomognisation de
la demande internationale est une condition ncessaire pour une entreprise qui souhaite
internationaliser ses activits en adaptant ses units de production des marchs
plurinationaux. En effet, la demande internationale apparait la fois comme plus
homogne et plus segmente. La recherche de la comptitivit : Larrive
maturit de certains secteurs poussent les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin dchapper laugmentation de la concurrence dans le pays
dorigine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due la rapide volution
technologique. Cette ralit pousse les entreprises a opter pour des stratgies
dinternationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectus dans la
recherche et dveloppement. Les conomies dchelles permises par les stratgies
dinternationalisation constituent un facteur important de linternationalisation des
entreprises, leur permettant une diminution des cots unitaires moyens de production via
laccroissement du volume. Les facteurs concurrentiels : Lvolution de la
concurrence dans certains secteurs reprsente la fois une consquence et une condition
de linternationalisation des entreprises. La structure et lintensit de la concurrence
influencent directement les stratgies internationales adoptes par les entreprises.
Lintensit concurrentielle dun secteur, lchelle nationale, pousse les entreprises
installes sinternationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui dun
autre ct augmente la concurrence, lchelle internationale. II-internationaLisation
et niveau dengagement La profondeur de lengagement de lentreprise
sinternationaliser se rvle travers les moyens quelle utilise. Afin de limiter les risques
inhrents toute manuvre dinternationalisation, mais aussi afin dacqurir
progressivement les savoir faire indispensables son succs, lentreprise procde le plus
souvent par tape jusquau stade de la globalisation. Ainsi, lentreprise peut opter pour
une stratgie dinternationalisation, soit en exportant sa production (totale ou partielle),
soit en procdant une implantation commerciale, soit en implantant des units de
production par la cration de filiales, soit en procdant des oprations de fusionacquisition internationales. 1-Lexportation : Lentreprise vend tout ou partie de sa
production, ralise dans son propre pays, ltranger. Trois types dexportation sont
possibles: Lexportation directe : lentreprise se charge elle-mme de vendre ses
produits ltranger, ce qui suppose une dmarche mercatique approfondie afin de
connaitre le ou les marchs destinataires. Lexportation indirecte : lentreprise a recours
aux services dintermdiaires spcialiss (exp : courtier, socits de commerce
international, importateurs locaux) Lexportation associe: Lentreprise se regroupe
avec dautres entreprises exportatrices ou utilise les rseaux commerciaux des grands
groupes installs ltranger. Cette technique est notamment adapte aux PME. 2-La
distribution lchelle mondiale : Cest un moyens de plus en plus utilis par les
entreprise dsireuses de pntrer les marchs trangers. Il sagit de la signature
daccords interentreprises pour la distribution des produits. Les principales formes sont la
cession de licence (exp : Christian Dior) et la franchise (exp : McDonalds, Benetton) 3Limplantation ltranger: Dans ce cas lentreprise ralise des investissements
directs ltranger (IDE) qui prennent gnralement deux formes: -La cration
dentreprise : peut se faire soit, par la cration de filiale de commercialisation ou de

production totalement contrle par lentreprise, dans ce cas lentreprise devient une
Firme Multinationale (FMN), soit, par la cration dun jointventure qui constitue une coentreprise. - Le rachat dentreprise : peut tre sous la forme dopration de fusion entre
deux entreprise, lacquisition ou labsorption dune entreprise ou la prise de participation
pans une entreprise installe. 4-Lentreprise mondiale ou globale : Contrairement la
FMN qui adapte sa production aux besoins spcifiques des marchs locaux, lentreprise
mondiale standardise sa production et sadresse au march mondial.
Les stratgies de coopration sappuient le plus souvent sur des contrats de collaboration
entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces
contrats portent sur lun ou lensemble des stades de la chane de valeur (R&D,
production, distribution et commercialisation). On distingue les alliances stratgiques et
les stratgies de partenariats (ou dimpartition). I-Les alliances stratgiques : 1Dfinition : Une alliance stratgique est un accord conclu entre deux ou plusieurs
entreprises concurrentes qui choisissent de mener bien un projet, un programme ou
une activit spcifique en coordonnant les comptences, les moyens et les ressources
ncessaires. Elles constituent une rponse aux mutations de lenvironnement: la
mondialisation de lconomie acclre par la drglementation, innovation
technologiques incessantes, raccourcissement de la dure de vie des produits, demande
de plus en plus exigeantes. Elles permettent aux partenaires de rester indpendants et
autonomes sur toutes les activits qui chappent au primtre de laccord. 2-Les
diffrentes formes dalliance stratgique On distingue les alliances complmentaires,
les Co-intgrations et les pseudo concentrations. - Les alliances complmentaires : Il y a
mise en commun de ressources ou comptences spcifiques chaque entreprise, les
entreprises ntant plus concurrentes directes. Ces alliances associent des entreprises qui
apportent des actifs et des comptences de nature diffrentes. Par exemple, une
entreprise dveloppe un produit et la seconde assure la distribution du produit grce
son rseau de distribution. (Matra/Renault General Mills/Nestl ; Ford/Mazda) Exemple:
Lalliance entre Renault et Matra pour concevoir lESPACE : Cette voiture est conue et
produite par Matra, le service aprs-vente et la distribution sont faits par Renault. Les
alliances de Co-intgration : Il sagit de laddition des ressources et comptences sur
une ou plusieurs tapes de la chane de valeur pour raliser des conomies dchelles et
dpasser le seuil de rentabilit, les entreprises restant concurrentes. En effet, les
entreprises ralisent en commun un lment qui sera ensuite intgr dans le produit fini
de chacune des entreprises qui resteront concurrentes. Exp: Volkswagen et Renault qui
ont produit ensemble une boite-auto que chacune des entreprises a intgr dans son
propre produit. Les alliances pseudo-concentration : Associe des entreprises qui
produisent le mme produit: il y a mise en commun et addition des ressources et des
comptences pour la production dun modle unique, la concurrence disparait sur le
produit commun, mais elle reste sur les autres produits. 3-Les avantages et les
risques des alliances stratgiques : Intrt des alliances Maintien ou
renforcement de la position stratgique ; Conqute de nouveaux marchs; Elaboration
de nouveaux produits; Partage de comptences; Rduction des cots; Fixation de
barrires lentre Risque des alliances : La plupart des risques de lalliance ont pour
origine le fait quil sagisse de liens entre entreprises concurrentes, ce qui augmente le
risque dinstabilit et de russite de laccord car il combine rivalit et coopration. Il sagit
essentiellement de: Risque de perte de confidentialit de certaines informations; Perte
dun facteur cl de succs exclusif ; Msentente entre partenaire sur la rpartition des
risques; Msentente sur le partage des responsabilits en cas dchec, ou des
bnfices en cas en cas de succs; Risque dabsorption du plus faible par le plus fort.