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Le Conseil

Le monde du conseil est divisé en 4 grandes catégories. Chaque cabinet est plus ou moins spécialisé dans l’un ou l’autre de ces domaines. Certains comme CapGémini ou IBM tentent de couvrir l’ensemble de la pyramide.

ou IBM tentent de couvrir l’ensemble de la pyramide. Les différents domaines ne font pas référence

Les différents domaines ne font pas référence à la même cible :

Strat : Conseil les DGs et Présidents, on va retrouver des cabinets comme McKinsey, le BCG ou Roland Berger. Niveau recrutement c’est très fermé, ils ne recherchent que des candidats ayant minimum 3 ans d’expérience et sortant d’une short list d’écoles :

l’X, Centrale, les Mines, les Ponts…

Organisation : Conseil les directions métiers et déclinent leurs conseils en terme de processus métier et management. Les cabinets présents sur ce secteur sont :

Eurogroupe, Bearing Point, Kurt Salmon… En terme de recrutement, ils recherchent plus des profils écoles de commerce : HEC, ESSEC, ESCP… Mais en ce moment, peu de demande.

IT : Conseil au niveau des processus métiers. On retrouve des cabinets comme Solucom, G reenwich, Bearing Point… Recrutent des ingénieurs avec une très forte demande en ce moment car le marché explose.

MOE : Service informatique qui réalise ce qui a été défini par les autres étages de la pyramide. Typiquement on va avoir des cabinets type Altran…

En parallèle de cette pyramide on retrouve le Big 4 de l’audit/finance : Price, Deloitte, Ernst & Young, KPMG. Ne recrute pas beaucoup cette année mais il y a des possibilités. Gros

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risque : une fois qu’on rentre dans ce domaine du conseil, on peut difficilement en sortir. Contrairement à la pyramide « classique » du conseil qui permet de se recaser dans la plupart des domaines, celle- là n’offre que la possibilité de partir vers une direction financière, ou bosser avec les ERP.

Il faut savoir que plus on commence haut dans la pyramide et plus l’évolution est réduite, en gros si l’on commence en IT on peut facilement évoluer vers de l’orga voir plus, alors que faire le chemin inverse est impossible. Le risque de l’orga est de sortir trop tôt du conseil et d’arriver dans une entreprise sur un poste sans responsabilités.

Pour passer des entretiens dans un cabinet de conseil il faut avoir cette organisation générale en tête, elle suffit pour passer les deux premiers entretiens : celui avec la RH et celui avec l e manager. Pour ce qui est de celui avec le directeur, il faut connaître un peu plus les grandes lignes de leurs concurrents principaux. Exemple:

Kurt Salmon : a commencé dans l’orga tente de faire de l’IT maintenant

Solucom : a commencé en IT migre vers l ’orga

CapGémini : a cassé l’organisation matricielle du conseil (cherche plus à avoir un pool de consultants généralistes qui peut être utilisé sur n’importe quel projet)

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Cabinet de conseil en IT, il est divisé en 6 practices (divisions) :

Transformation SI

Gouvernance SI

Stratégie SI

Télécom (250 consultants)

Sécurité & Risk Management (250 consultants)

Architecture SI (250 consultants)

250 consultants

Ils conseillent exclusivement les grands comptes (CAC40) et s’occupent essentiellement du cadrage de projets.

Solucom cherche à étendre son activité vers l’orga. Pour cela ils ont récemment racheté 3 cabinets : EVEHO Consulting, Altuaria Consulting, et Stance Partners. Ils souhaitent être reconnu d’ici à 2015 car pour dans l’avenir il n’y aura plus de séparation entre l’orga et l’IT car tous les cabinets cherchent à aller vers l’orga et tous les cabinets en orga cherchent à aller vers l’IT.

Solucom recrute essentiellement des jeunes diplômés (95%). Ils attachent une très grande importance et à l’accompagnement de ces nouveaux arrivants. Pendant 1 an chaque nouvel arrivant est affectée à différentes missions pour voir ce qui lui plait. Volonté de développement du Cabinet à l’international.

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Le cabinet prône un management de proximité, les équi pes sont réduites (15 consultants max) et le suivi de carrière est personnalisé (1 manager par équipe suit l’évolution de ses consultants). Solucom se démarque des autres cabinets de conseils dans le sens où il n’y a pas de grade ni de temps affecté à chaq ue grade (senior/junior). L’évolution se fait suivant les compétences de chacun et un référentiel est disponible : le Solucom Way, c’est lui qui détermine la progression de chaque consultant.

Le développement du cabinet s’articule autour du plan Solucom 2015. Il dicte les lignes directrices du cabinet d’ici à 2 ans. Il est disponible en ligne mais si je résume les grandes lignes nous avons :

Devenir le n°1 des cabinets de conseil indépendants en France

Augmenter le CA de 15%

Se développer à l’international en ouvrant 2 bureaux hors de France (déjà 1 d’ouvert au Maroc)

Commencer à se développer dans le conseil en orga (rachat des 3 cabinets)

Devenir pour certaines practices plus qu’un leader sur le marché, un véritable leader d’opinion écouté, respecté et à même d’influencer le marché.

Architecture SI

Divisée en 3 Business Lines :

Transformation du poste de travail et intégration de nouvelles technologies Ex : Intégration d’IPad dans les agences pour la Banque Populaire, diminution des coûts de la dsi pou r l’activité CIB de la BNP

Cloud Computing et data centers Ex : Rationnalisation du nombre de data center dans le monde Saint Gobain (réduction de 80 à 5)

Urbanisation SI (conception globale du SI, pas de débutants seulement après 3 ans au sein d’une autre BL)

Objectifs dans le futur : devenir un leader d’opinion dans le domaine car Solucom est reconnu pour la qualité des architectes qu’il forme. En effet selon de nombreux spécialistes aucune formation académique n’est suffisante pour avoir un architecte compétent dès la sortie d’école.

Entretiens

Entretiens avec la RH

Durée : 1h30 2h Décomposition :

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45min de présentation par le candidat

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45min de présentation de l’entreprise par la RH

Présentation

Se présenter brièvement : âge, nom

Il faut adopter pour la présentation de chaque expérience qu’elle soit académique ou professionnelle une structure systématique :

académique ou professionnelle une structure systématique : Pour la présentation académique, j’ai commencé par la

Pour la présentation académique, j’ai commencé par la plus récente car cela me semblait pertinent dans le sens où cela justifiait ma candi dature. Dans les grandes lignes il faut à chaque fois expliquer les raisons de tel ou tel parcours et en dégager les points positifs ce que ça nous a apporté dans la construction d’un parcours global. Ne pas oublier d’expliciter les grandes lignes du programmes ça peut être un plus. On peut toutefois passer assez rapidement (10- 15 min sur cette partie, si l’interlocuteur veut clarifier un point il posera des questions).

Pour la partie professionnelle il faut vraiment bien la détailler et pour chaque stage il faut dégager les éléments différenciant en partant du plus ancien. L’important n’est pas que le stage est un rapport ou non avec le milieu du conseil, l’important est qu’il nous aide à progresser. Si l’on reprend le plan dégagé précédemment on aura :

Co ntexte : Date du stage, nom de l’entreprise, taille, position géographique… Essayer de chercher tous les éléments de contextes possibles et inimaginables tels que :

sortie de la crise, bassin industriel…

E ntreprise : Cœurs de métiers, enjeux, problématique, taille, perspectives (court terme / long terme), là encore ne pas hésiter à en mettre beaucoup voire trop. Puis

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décrire l’organisation de l’entreprise : filiales, divisions, services, jusqu’à arriver à l’équipe dans laquelle se situait la mi ssion.

Mission : décrire la mission, ses objectives, les équipes avec lesquelles on a été amené à travailler, leur composition. Dégage également les enjeux de cette mission et si possible les relier à la stratégie de l’entreprise où un élément de contexte (ex :

j’ai développer un modèle utiliser pour le développement de l’offre commerciale x, qui s’inscrit dans le développement sur le secteur y). Enfin, il faut tirer le bilan de l’expérience, ne pas hésiter à être lyrique sans en faire trop (mais on peut sans problème conclure pour le stage ouvrier : « j’ai découvert la réalité du monde ouvrier en France tel qu’il est et non pas déformé par le prisme des médias »).

La RH n’hésitera pas à interrompre la présentation pour poser des questions, il suffit d’y répondre naturellement comme au cours d’une discussion normale.

Présentation de l’entreprise

Avant de débuter la présentation de l’entreprise elle peut demander si tu as des questions sur le cabinet auquel elle pourra répondre au cours de sa présentation. Il faut obligatoirement en avoir 2 ou 3 minimum, il ne faut pas avoir peur de poser des questions bêtes. Un exemple de questions que j’ai posé :

Quelle formation propose Solucom pour les jeunes diplômés ? Comment se déroulent la première année et l’intégration des nouveaux concurrents ?

Quelles perspectives à l’international ?

Exemples concrets de projets réalisés par la practice pour laquelle je postule ?

L’intégration de cabinets de conseils en orga va- t- elle modifier l’orientation du cabinet ? Un conseil est d’en garder une ou deux pour la fin de la présentation pour montrer que l’on est vraiment intéressé.

Pendant la présentation prendre quelques notes, éventuellement un schéma ou deux. Il faut donc venir avec le matériel adéquat.

Une fois la présentation terminée et les différentes questions écoulées, elle peut poser des questions plus ciblées sur la candidature :

Pourquoi le Conseil et le conseil en SI ? Pour répondre à cela en gros il faut dire que le conseil c’est pour la non - routine, la variabilité des missions mais aussi la possibilité de s’appuyer sur les connaissances et le savoir- faire accumulés par le cabinet sur l’ensemble de ses missions. Pour le SI, insister sur le fait que les SI sont au centre de l’entreprise mais qu’ils sont enco re mal compris par sa direction. Ma phrase bateau commerciale mais qui a marché aux trois entretiens s’était : « on est à une époque charnière ou deux générations se croisent, l’une à la tête des entreprises qui a été forcée de l’appréhendée et la compren d encore mal et l’autre qui est née avec et l’utilise à son plein potentiel. Il faut accompagner les entreprises dans cette transformation vu que le SI tend à devenir un actif stratégique de l’entreprise ».

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Pourquoi Solucom ? Il faut insister sur les points forts du cabinet : formation, développement à l’international, accompagnement personnalisé de ses consultants, ambitions, leader du marché.

Avez - vous postuler chez d’autres cabinets et si oui qui ? En gros c’est la mini question piège, il ne faut répondre que par des cabinets de conseils et si possible en SI : Kurt Salmon, Bearing Point, Cap… Juste préciser que les CV sont envoyés mais qu’il n’y a pas encore eu de retour.

Ce premier entretient est primordial car c’est lui qui peut être directement éliminatoire. Suite à l’entretient, la RH fait un débriefe téléphonique où elle nous demande nos impressions. Il faut noter tout ce qu’elle dit parce que si ça passe chaque remarque qu’elle va faire va être examinée à la loupe lors de l’entretient suivant et il n’y aura pas de droit à l’erreur. Elle le met clairement en valeur en parlant de points d’attention. Elle devient alors une sorte de sponsor au sein de l’entreprise, c’est elle qui va fixer les rdv avec le manager et le directeur et qui va aller les voir p our « vendre » le candidat qui va monopoliser un créneau sur leur agenda.

Entretient avec le manager

C’est l’un des manager de la practice pour laquelle tu postules. Le déroulement de l’entretient est exactement le même que le précédent à ceci près que ce ne sera plus une présentation de l’entreprise mais de la practice. Il faut chercher à rassembler le max d’infos pour la synthèse qui sera demandée à l’issu de cet entretien.

Pour ce qui est de la présentation, il faut rentrer plus dans le côté technique, être très clair. Il ne faut pas hésiter à faire des schémas pour que le message passe bien.

Pour les questions il faut vraiment rentrer dans l’opérationnel, si il pose la question des attentes sur cet entretiens il faut vraiment insister sur le fait qu’on cherche à découvrir ce qu’est un consultant chez Solucom au jour le jour. Les questions que j’ai posées étaient bateaux mais ça passe :

Projets réalisés par la practice / les Business Lines ?

Organisation du travail ?

L’intégration dans les équipes ?

Répartition des missions / équipes / Business Lines ?

Formation au sein de la practice ?

Généralement ils sont plutôt cool. Peut demander à parler 2- 3 phrases en anglais mais c’est très rapide. Si lui ne le fait pas ça sera pour le prochaine entretient.

Une fois l’entretient passé, la RH fait un débriefe téléphonique. Une nouvelle fois il faut noter tout ce qu’elle dit pour relever les points d’attention. Elle fixe ensuite la deadline pour la remise de la synthèse des 2 premiers entretiens. Cette synthèse conditionne le 3 ème rdv qui est normalement déjà fixé avec le directeur de la practice (ce qui me fait douter du côté décisif de la synthèse mais elle n’est en aucun cas à négliger). En général ils laissent un weekend pour la faire (à rendre un lundi par mail).

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La synthèse

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Il faut qu’elle soit impeccable tant sur le fond que sur la forme (page de garde, entête, pieds de page, numéros de page). Elle doit faire 3- 4 pages avec une demi page qui doit être un résumé de la synthèse rédigé en anglais. Le plan l e plus simple est :

Le cabinet

La practice

Solucom et moi : expliquer notre vision du consultant chez Solucom et pourquoi on veut le devenir (reprendre aussi le pourquoi le conseil, pourquoi le SI) Une page par partie est un bon compromis. Il faut faire én ormément attention aux fautes d’orthographes et à la qualité de l‘anglais.

L’entretient avec le directeur de la practice

Le déroulement de l’entretient est assez similaire aux précédents il peut toutefois demander une présentation plus synthétique mais ça n’est pas automatique, ça dépend du directeur. Après c’est 45 min 1h de questions et ça n’arrête pas, il faut rester super concentré car il fait attention à tout. C’est super éprouvant car il n’y a pas de répits et ça peut durer au delà de 20h30, ça ne l e dérange pas. Les directeurs de practice sont assez déstabilisant, leur but est de pousser le candidat dans ses retranchements. Une impression négative en sortant est normale, ça ne veut pas dire que l’entretient c’est mal passé.

Il peut nous demander de faire un bilan des 2 entretiens précédents.

Les questions auxquelles il faut s’attendre sont :

Pourquoi le conseil ?

Pourquoi les SI ?

Pourquoi Solucom ?

Quels sont nos concurrents ? Vous avez postulé chez eux ?

Quelles sont les différences entre eux et nous ? (il faut avoir cherché avant mais globalement : Solucom va de l’IT vers l’orga, Kurt va de l’orga vers l’IT et CapGé casse l’organisation classique du conseil)

Quelle serait pour vous une situation que vous appréhendez dans le conseil ?

Comment vous y feriez fasse ? (genre un client vous dit que vous êtes trop jeune pour le conseiller et qu’il veut pas vous écouter : répondre qu’on est là pour apporter recul et flexibilité pour l’accompagner et réaliser le projet ensemble sachant que l’on a la possibilité de s’appuyer sur le savoir- faire du cabinet).

Trois phrases pour le convaincre de nous prendre.

Bien évidemment il faut également avoir préparé des questions plus accès sur l’orientation stratégique du cabin et et de la practice. Les questions que j’ai posées sont :

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Solucom 2015 dans les faits ? Et après 2015 ?

Pour Architecture SI ça se traduit comment ?

Ouverture à l’international dans quelle mesure ?

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Perspectives pour le cabinet ? Mutation du cabinet vers l’orga ?

Une fois l’entretient passé ils se réunissent à 3 et débattent, mais il faut savoir que généralement ils s’alignent sur la décision du directeur (ils ne vont pas aller à l’encontre de sa décision). Chacun va d onner son impression et relever les points d’attention. Si certains points d’attention reviennent plusieurs fois c’est gênant mais sinon chacun défend son point de vue. La RH rappelle pour un débriefe nous demande nos impressions et fait éventuellement une proposition.

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