Réussir Un Projet Industriel en Pme: L'Enjeu Des Conditions de Travail

RUSSIR UN
PROJET INDUSTRIEL
EN PME:
LENJEU DES
CONDITIONS
DE TRAVAIL
rseau
EDITIONS
AVANT-PROPOS
Le travail au coeur de la conduite de projet
La question des conditions de travail et de linvestissement a toujours t une
proccupation forte de lANACT, ds sa cration en 1973, puis des ARACT, au fur et
mesure de leur implantation en rgions. Linvestissement est un moment cl du
dveloppement dune entreprise. Cest loccasion de repenser la fois lorganisation
du travail, les questions de sant, lvolution des mtiers, la configuration des espaces et des quipements, Or, le constat demeure le mme : les projets privilgient
les aspects techniques au dtriment de lintgration des dimensions socio-organisationnelles. Pourtant, tout le monde reconnat aujourdhui que les conditions
de succs de linvestissement reposent sur la prise en compte de lensemble de
ces dimensions. Pour ce faire, que linvestissement soit industriel, informatique ou
architectural, il est primordial de repartir de lactivit de travail rel pour enrichir, au
fil de leau, la conduite du projet.
Partant de son exprience et de celles de ses partenaires chercheurs et consultants,
le rseau ANACT met disposition des TPE/PME trois guides daide la conduite de
linvestissement :
- Russir un projet industriel : lenjeu des conditions de travail
- Russir un projet systme dinformation : lenjeu des conditions de travail
- Russir un projet architectural : lenjeu des conditions de travail*
Coordination : Pascale Bossard
Ce guide a t ralis avec la contribution
de chargs de mission du rseau ANACT :
Les rdacteurs : Dominique Baradat (ARACT Aquitaine),
Ludovic Bugand (ARACT Pays-de-Loire), Marylne Coppi
(ARACT Picardie), Pascale Bossard (ANACT).
Un travail de relecture a t apport par Daniel Depince (charg de Mission,
Antenne ANACT Basse-Normandie), Bernard Jansen (dlgu rgional
ARACT Nord Pas-de-Calais), Jean-Franois Thibault (dlgu rgional
ARACT Aquitaine).
Lappui ldition a t assur par Sylvie Setier et Christian Mahoukou
du Dpartement Information Communication de lANACT.
Que tous en soient vivement remercis.
(*) paratre en 2008
sommaire
UN PROJET INDUSTRIEL, DES TRANSFORMATIONS

ANTICIPER ET GRER ........................................................................................ p. 2
1
DFINIR SON PROJET INDUSTRIEL ....................................................................... p. 4
Concevoir le projet en cohrence avec la stratgie ..................................................... p. 5
Enrichir les objectifs du projet dinvestissement ......................................................... p. 5
Prendre en compte le contexte social et les savoir-faire de lentreprise .................. p. 7
Intgrer la question de la sant .................................................................................... p. 7
Rechercher la performance du systme ....................................................................... p. 8
Etablir le primtre du projet ........................................................................................ p. 8
Mettre en place des indicateurs .................................................................................... p. 10
Dfinir le rle des acteurs .............................................................................................. p. 11
2
MATRISER LE CHANGEMENT ............................................................................... p. 12
Une dmarche pilote .................................................................................................... p. 12
Une dmarche partage ................................................................................................ p. 14
Une dmarche concerte ............................................................................................... p. 16
3
STRUCTURER LA DMARCHE : LES TAPES DU PROJET
ET LES PRINCIPAUX POINTS DE VIGILANCE ..................................................... p. 20
Lavant-projet : tudes dopportunit et de faisabilit ................................................ p. 22
Llaboration des cahiers des charges .......................................................................... p. 24
Les tudes de conception ............................................................................................. p. 26
Le dmarrage, la mise au point .................................................................................... p. 27
COMMUNIQUER EN SAPPUYANT SUR DES OUTILS ........................................ p. 28

Guide de rflexion pour les tudes dopportunit et de faisabilit ........................... p. 29
Les supports de communication ................................................................................... p. 31
Les plans .......................................................................................................................... p. 33
Les maquettes ................................................................................................................. p. 34
Dix critres de russite ................................................................................................... p. 35
CONCLUSION .................................................................................................................... p. 36
1
UN PROJET INDUSTRIEL,
DES TRANSFORMATIONS
ANTICIPER ET GRER
Quil sagisse de mettre en place de nouveaux
quipements, une nouvelle ligne de production ou de moderniser un atelier, tout projet
dinvestissement industriel engage lavenir
de lentreprise. Lors de son dploiement, le
contenu de lactivit de travail des salaris,
les comptences mobilises, les conditions de
ralisation du travail sont modifis, parfois,
profondment transforms. Ces consquences
sont le plus souvent sous-estimes et peuvent
se traduire par de grandes difficults, voire
aboutir des conflits sociaux.
Anticiper et grer ces volutions peuvent viter bien des difficults, surtout si lon adopte
une dmarche-projet qui :
- intgre les dimensions organisationnelles,
humaines et sociales ;
- associe le personnel concern par les transformations.
Ce guide propose des conseils pratiques pour
aider lentreprise engager une telle dmarche.
Le dmarrage des installations, la monte
en cadence sont des moments attendus et
redouts. La mise en service des nouveaux
quipements sera-t-elle aise ? Les oprateurs
seront-ils suffisamment forms et en capacit
de conduire les nouvelles installations, de faire
face aux dfauts rcurrents ? Les objectifs de
performance seront-ils au rendez-vous ?
Les dcisions prises aux diffrentes tapes du
projet dinvestissement vont savrer dterminantes :
- lanalyse stratgique, la dfinition des objectifs du projet et les orientations concernant
les volutions de lentreprise, compte tenu du

march et de la concurrence, compte tenu galement des caractristiques du personnel en
termes de comptences et de sant ;
- le choix concernant lorganisation du projet et
son pilotage ;
- la prise en compte des contraintes dexploitation, des caractristiques des produits et de la
matire premire (varit, fragilit, volution)
et les besoins de rglage des quipements,
compte tenu de cette variabilit ;
- le choix et les relations avec les fournisseurs
qui facilitent ou non la prise en compte des caractristiques et des contraintes denvironnement de lentreprise, les caractristiques et la
diversit de ses produits ;
- la prparation du personnel, la mise en uvre de la formation, lanticipation des volutions de lorganisation du travail, des comptences, des conditions de ralisation du travail,
la consultation des instances reprsentatives
du personnel (IRP) sur ces sujets
Faire limpasse sur tel ou tel lment danalyse
- stratgique, des conditions dexploitation,
des conditions de ralisation du travail par
souci dconomie, peut constituer le premier
grain de sable dans les rouages du projet.
Un projet dinvestissement est entendu ici
comme un projet de transformation de lentreprise qui doit atteindre des objectifs de performance, de satisfaction des clients, de fiabilit
des installations, de prservation de la sant
des salaris, damlioration des conditions
de travail, dvolution professionnelle pour les
salaris.
P R O J E T D E T R A N S F O R M AT I O N D E LE N T R E P R I S E
St r a t g i e
Objectifs
initiaux
du projet
Projet
de transformation
P e r f o r m a n ce
Satisfaction
du client
Cot, qualit
LE N T R E P R I S E
Te c h n i q u e
O rg a n i s a t i o n
Humain et social
E n v i ro n n e m e n t : m a rc h , co n c u r re n ce ,
r g l e m e n t a t i o n , b a s s i n d e m p l o i
La dmarche de conduite de projet dinvestissement permet, partir dobjectifs clarifis et

en cohrence avec la stratgie, de concrtiser
mthodiquement et progressivement une ralit venir de lentreprise. Il sagit de :
- Dfinir le projet en fixant des objectifs et un
primtre ralistes, partir dune analyse de la
situation existante dans ses diffrentes dimensions et en prcisant les points dvolution ;
- Matriser le changement grce une dmarche pilote, partage et concerte ;
Sant
Evolutions
professionnelles
Re co n n a i s s a n ce
- Structurer le projet en tapes et jalons avec

une organisation spcifique, charge de dfinir
la ralit venir de lentreprise ;
- Communiquer au sein de la structure de projet, avec les salaris et leurs reprsentants,
avec les fournisseurs, sur la base doutils
pratiques.
UN PROJE T INDUSTRIEL, DE S TR ANSFOR M ATIONS ANTICIPER E T GRER
DFINIR SON PROJET

INDUSTRIEL
Un projet se dfinit tout dabord par une intention de faire, fonde sur une vision stratgique
de lavenir de lentreprise avec ses diffrentes
composantes : conomique, technique, humaine et sociale. Nous attirons lattention, dans
cette premire partie, sur le risque de rduire
un projet industriel une volont de dveloppement essentiellement conomique et technique. Aussi nous insistons sur des incontournables raliser ds la premire phase :
- lanalyse stratgique ;
- lanalyse pralable de la situation de lentreprise, tenant compte du contexte social, des
caractristiques de la population en termes de
comptences et dtat de sant ;
- lenrichissement et llargissement des objectifs technico-conomiques des objectifs
humains, sociaux et organisationnels ;
- le pilotage des objectifs dans une perspective
de performance du systme.
L E P R O J E T : U N E I N T E N T I O N D E FA I R E , PA R TA N T
D U N E A N A LY S E D E LE X I S TA N T E T AU S S I D E S E N J E U X
P O U R LAV E N I R S E LO N D I F F R E N T E S D I M E N S I O N S
Strat gie
V I S I O N D E LAV E N I R :
March, technologie,
o rg a n i s a t i o n , p o p u l a t i o n
Analyse
PROJET
Analyser les enjeux
Dfinir les objectifs
SITUATION DE
LENTREPR IS E :
Dimension socio org anis atio n n e l le
S ant
Comptences
Concevoir le projet en cohrence

avec la stratgie
Enrichir les objectifs du projet

dinvestissement
Bien quun projet soit dfini par des objectifs

spcifiques et quil soit born dans le temps, il
ne peut pas tre pens comme une dmarche
isole des autres projets et processus de lentreprise. Il se construit dans la dure ; lidal
est donc danticiper ses effets court et
moyen terme, mais aussi de les envisager au
regard des volutions :
- de lentreprise : le projet sinscrit dans le cadre du schma directeur de lentreprise. Est-il
cohrent avec les orientations stratgiques de
lentreprise ? Est-il cohrent avec les autres
projets de lentreprise ? Permettra-t-il le traitement des nouveaux produits prvus dans deux
ans ? Quelles sont les contraintes spatiales
du site existant pour les futurs projets dagrandissement ou dimplantation dune seconde
ligne ?
- de la main-doeuvre : quel est le niveau de
qualification et quels sont les comptences et
savoir-faire cls de lentreprise ? Aurai-je toujours dans cinq ans du personnel suffisamment
qualifi pour travailler sur ce type de technologie ? Quelle est la structure des ges dans lentreprise et quelle sera-t-elle dans cinq ans ?
- de la technologie : la technologie choisie
ne risque-t-elle pas dtre obsolte dans trois
ans ou, au contraire, manque-t-elle de maturit ? Sera-t-elle toujours compatible avec les
exigences rglementaires de scurit ? Son
interface sera-t-elle compatible avec les futurs quipements implanter ? Quelles difficults pourrait-on rencontrer en termes de
maintenance ?
Lorsquune entreprise dcide dinvestir, les

objectifs affichs sont prioritairement conomiques : accrotre sa comptitivit et/ou sa
productivit, afin de rpondre aux volutions
du march, de gagner des parts de march.
Une tude ralise en Picardie auprs de quatre-vingt-quinze PME/PMI et portant sur des
projets dinvestissement productifs1 le confirme. Ces entreprises visent en premier lieu
lamlioration de la performance conomique
(56 %), puis loutil de production (23 %), puis
la stratgie commerciale (11 %). Beaucoup
plus marginales sont les entreprises dont la
priorit de linvestissement est lamlioration
des conditions de travail (5 %) ou lamlioration de lorganisation du travail (3 %).
Bien que les entreprises naffichent pas lobjectif damliorer ou de faire voluer lorganisation loccasion du projet, elles reconnaissent a posteriori que les investissements ont
des impacts majeurs sur cette dimension. Le
constat est difiant : 73 % des investissements
industriels ont eu une incidence sur lorganisation du travail, alors que cette dimension avait
t dfinie comme un objectif prioritaire pour
seulement 3 % des entreprises, et comme objectif connexe pour peine 18 % des entreprises. Plus prcisment, ces investissements ont
eu des impacts sur les procdures et les pratiques de travail (77 %), sur les comptences
(70 %), sur la polyvalence (55 %), sur les
mtiers (35 %), sur lorganigramme fonctionnel (30 %)2 .
(1) Cf. La conduite dinvestissement en PME-PMI : regards et perspectives,

coll. Etudes et Documents, ANACT, 2005
(2) Cf. id. CHEVALLET (R.), COPPI (M.)
DFINIR SON PROJE T INDUSTRIEL
EXEMPLES
DES EFFETS CONSTATS A POSTERIORI

- Une entreprise constate aprs dmarrage
- et de manire fortuite que les salaris
ne sont pas forms pour faire fonctionner
les machines, ce qui se traduit par un taux
lev de rebuts, par un nombre important
darrts-machine.
- Cette autre entreprise signale une tension
entre salaris de plus de 45 ans et les autres
dans latelier depuis lintroduction du nouvel

outil : les plus gs narrivent pas tenir les
cadences et les jeunes doivent compenser.
- Enfin, dans une troisime situation, lentreprise constate que le nouvel quipement mis
en place nest pas utilis, car il ne sadapte pas
aux exigences de lactivit des oprateurs.
UN PROJET DE RORGANISATION DE LIGNES DE FINITION :

UNE VOLUTION BRUTALE DES MTIERS
Cette entreprise spcialise dans la fabrication
de pices plastiques pour le secteur automobile lance un projet de rorganisation de trois
lignes de finition. Ce projet se concrtise par
la mise en place dun convoyeur bande pour
amliorer la gestion des flux en termes de
quantit et de qualit.
Les premiers essais sur la ligne prototype se
traduisent rapidement par une situation de
blocage passionnel selon la direction, stoppant net le projet de dploiement de cette
ligne. Lentreprise sollicite alors lAract pour
amliorer lamnagement des postes et rpondre ainsi aux insatisfactions des oprateurs.
Les premires analyses menes au niveau de
cette ligne, montrent que la polarisation forte
du projet autour de sa seule dimension technique matrialise par le convoyeur saccompagne dans le mme temps dun rejet fort de
loutil industriel par les salaris, comme symbole de toutes les difficults rencontres.
Ce dont il est question en ralit, cest un scnario de rupture sans implication des salaris,
une incomprhension des objectifs viss, et
surtout, une volution brutale des mtiers avec,
par exemple :
- le passage dun travail complet, o loprateur traite la pice dans son ensemble avec
une relative autonomie dans la faon de procder, un travail squenc o la finition est
dcompose en oprations lmentaires avec
un mode opratoire standard et une rptitivit accrue ;
- le passage dun travail complet, avec un suivi
du produit et une responsabilit individuelle
du travail ralis, un travail o loprateur se
voit confier des tches lmentaires, o il perd
le contrle et le suivi de sa pice.
Certes, tout projet comporte dans son droulement, dans ses effets, une part dimprvu.
Pourtant, travailler ds lamont, sur les volutions attendues/souhaites concernant les
diverses dimensions (technique, humaine,
organisationnelle et sociale) est un moyen
de matriser le chemin parcourir et donc de
rduire lincertitude. Lanalyse de la situation
de lentreprise inclut ltat de sant, les comptences des salaris concerns (directement
ou pas) par linvestissement matriel. Il sagit
ainsi de sassurer des possibilits internes
dappropriation et dutilisation du nouvel outil
industriel et de mettre en place une dmarche
visant favoriser ladquation entre le systme technique et les hommes.
Prendre en compte le contexte

social et les savoir-faire
de lentreprise
moins que linvestissement ait lieu dans le
cadre dune cration dentreprise, il sinscrit
dans lhistoire dun site, avec ses caractristiques en termes de population (ge, anciennet, comptences), de savoir-faire, de relations
sociales. Il prexiste lintroduction du nouvel
outil, des registres de savoir et de comptences, des rgles de travail (crites ou non), des
relations au travail et une organisation du travail, qui conduisent des positions identitaires et sociales. Le nouvel outil industriel va, a
minima, modifier ces quilibres, mais il peut
aussi transformer profondment le contenu
du travail et ses rgles et ainsi dstabiliser les
positions de chacun. Cette transformation ne
sera pas aise, si elle na pas t pralablement pense et outille.
Lexemple 2 ci-contre permet de souligner la
ncessaire vigilance que lon doit accorder aux
dimensions sociales et humaines dans lentreprise afin dviter ce qui est souvent appel la
rsistance au changement. Aussi, la communication sur le projet et la prise en compte, le
plus en amont possible, des activits de travail
et des comptences permettent dviter ces
difficults. Ce sont des points cls dun projet,
auxquels il faudra porter une attention particu-
lire lorsque linvestissement est ralis dans

une entreprise qui a dj fait lobjet de restructurations accompagnes de plans sociaux.
Les volutions organisationnelles ne doivent
pas tre une consquence du projet dinvestissement matriel. Comme le montre lexemple ci-dessus, la redfinition dun processus de
production, qui rduit lintrt au travail et lui
fait perdre tout son sens, peut provoquer des
ractions sociales fortes et, devenir contre-performante. Une rflexion en parallle sera donc
conduite sur la cible organisationnelle, sur les
scenarii dvolution et les rgles de fonctionnement des quipes (modes opratoires, indicateurs et modalits de gestion de la qualit,
rotations, rle de lencadrement).
Intgrer la question de la sant

Parmi les caractristiques de lentreprise souvent sous-estimes loccasion dun projet
dinvestissement, celles de la population salarie en termes de comptences, mais aussi
dge et de sant, sont les plus frquentes.
Tout projet dinvestissement industriel est loccasion de dfinir et de raliser, partir dune
analyse dtaille de ltat de sant de la population et sur la base dune valuation des risques professionnels, des actions de prvention
et damlioration des conditions de ralisation
du travail. Il sagit par exemple :
- de supprimer des risques avec le renouvellement du process ou des machines (faciliter
la surveillance des points critiques et lanticipation, permettre les interventions en toute
scurit en cas de bourrage, faciliter laccessibilit et le changement des pices dusure) ;
- de remplacer des produits dangereux par
dautres qui ne le sont pas ou qui le sont
moins, danticiper les conditions de prparation et dapplication des produits, dentretien
du matriel ;
- de limiter les manutentions manuelles de
matriaux, produits et outillages ;
- de traiter les ambiances physiques de travail
(bruit, clairage, poussires) en tenant compte
des exigences des activits (communications
verbales entre oprateurs, travail de prcision

et ncessit de voir le dtail) ;
- de permettre aux salaris de raliser des tches et une gestuelle diversifies et cohrentes,
de favoriser un enrichissement des tches avec
des activits de contrle, de suivi de production,
de maintenance de premier niveau, afin de limiter le plus possible les tches rptitives ;
- de faciliter la coordination entre les salaris
(quils puissent se voir et communiquer entre
eux).
Intgrer la question de la sant au projet, prciser les objectifs de prvention et damlioration des conditions de ralisation du travail est
dautant plus important que la population est
vieillissante et prsente des cas de maladies
professionnelles ou des pathologies qui pourraient conduire des restrictions daptitude.
Les objectifs de prvention des risques datteinte la sant des salaris orientent alors
les choix techniques et organisationnels (voir
exemple 3 ci-contre).
Rechercher la performance
du systme
Un projet industriel qui introduit des technologies innovantes repose souvent sur une
vision optimiste de lefficacit de la solution
technique. Pourtant, il nexiste pas de systme technique fiable 100 %, ne prsentant
ni dysfonctionnement ni ala, qui prenne totalement en compte la diversit des produits.
Lefficacit du systme de production tient davantage la cohrence de choix techniques et
organisationnels et la compatibilit entre ces
choix et les caractristiques des produits, des
activits et des contraintes dexploitation. Elle
rside aussi dans sa souplesse dutilisation,
bien plus que dans sa capacit tout grer
automatiquement.
En termes dergonomie, la principale contrainte anticiper est la dpendance vis--vis dun
systme technique, sur lequel il nest plus possible dintervenir (changement du programme
de production, gestion des urgences, travail en
mode dgrad, intervention sur bourrages, rcupration des erreurs).
8
Le travail des oprateurs ne consiste pas en

une succession doprations programmes.
Ils sont confronts la matrise concrte du
systme de production. Pour y faire face, ils
procdent des ajustements entre eux, des
rglages fins des machines pour tenir compte
de la variabilit de la matire premire (voir
exemple 4 ci-contre). Ils surveillent les points
critiques, anticipent les alas pour agir au plus
tt sur le processus vitant ainsi des arrts de
production. La comptence des oprateurs se
rvle dans lanticipation, la ractivit, lintervention rapide sur ala, ce qui contribue
lefficacit du systme de production. Souvent,
ces actions ont un cot pour les oprateurs :
ils courent pour redresser un produit et viter
un bourrage, cherchant ainsi viter un arrt
de la production et atteindre les objectifs de
productivit ; ils adoptent des postures pnibles pour retirer un composant bloqu dans un
barillet.
Lors dun projet dinvestissement, intgrer cette composante de lactivit des oprateurs (en
facilitant la surveillance de lensemble du processus, la visibilit sur les moyens de production et sur le produit en transformation, en facilitant les accs et les interventions sur alas)
ira dans le sens de lefficience du systme.
La comptence des oprateurs conduire le
systme de production en tenant compte des
facteurs de variabilit est dcisif pour la performance de lentreprise dont lenvironnement
volue : modification des formes de concurrence avec une monte en puissance des exigences de varit de produits et de qualit.
tablir le primtre du projet

Le primtre du projet dinvestissement, de
ses impacts, ne se rduit gnralement pas
au lieu dans lequel la machine est installe
ou aux utilisateurs directs. Bien souvent, des
activits dans des ateliers/services, situes en
amont ou en aval ou bien intervenant comme
fonction support, sont indirectement concernes, voire impactes, par lintroduction du
nouvel outil (voir exemple 5 p. 10).
EXEMPLES
UN PROJET DE RESTRUCTURATION, DES OBJECTIFS DE MAINTIEN
DANS LEMPLOI ET DAMLIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
Cette entreprise de 100 salaris fabrique
des quipements lectromnagers, secteur
soumis une forte concurrence des pays dits
mergents. Pour maintenir sa place sur ce
march, elle externalise certaines activits
faible valeur ajoute. Cette externalisation
conduit la suppression de postes occups
par des salaris en restriction daptitude, que
lentreprise souhaite reclasser en interne. Elle
sait quelle devra compter avec ses salaris
actuels, dont la moyenne dge tourne autour
de 44 ans, avec une anciennet moyenne de
21 ans.
Le mdecin du travail a dj alert sur le risque

dune augmentation de cas de TMS. Lentreprise
dcide donc dinvestir dans une nouvelle
ligne de montage pour rpondre un double
objectif : raffecter les salaris en restriction
daptitude sur des postes adapts, maintenir,
voire renforcer, sa position sur son march.
De plus, dans la mesure o des quipements
vtustes et facteur de TMS doivent tre
remplacs, lentreprise souhaite plus largement
poursuivre un objectif damlioration des
conditions de travail et de prvention des
risques professionnels.
DES RGULATIONS COLLECTIVES QUI CONTRIBUENT

LEFFICACIT DU SYSTME
Cette entreprise du secteur agroalimentaire
souhaite se doter dun nouvel atelier de prparation de commandes intgrant des processus innovants et fortement automatiss.
Voici quelques exemples dobservations ralises en amont du projet qui ont permis de
lenrichir grce des recommandations techniques mais aussi organisationnelles.
- Les oprations de dconditionnement /conditionnement sont sollicitantes pour les articulations (poids des barquettes, rptitivit,
accs difficile aux cartons). Plusieurs prconisations sont retenues pour tre intgres la
conception de la future ligne : la dimension et
lemplacement de la caisse dapprovisionnement, le sens de rangement des barquettes,
lemplacement des quipements qui tiennent
compte des zones de confort, laccessibilit et
la modularit du poste.
- Une part importante de lactivit des opratrices, lie la gestion des commandes, ncessite un travail de rgulation pour traiter des
urgences, gagner du temps et faciliter le travail
des collgues. Dans la situation de travail futur,
le risque identifi est la perte defficacit des
prparations si les opratrices nont plus la possibilit dagir sur la gestion des commandes.
Ces rgulations, qui sappuient sur les changes
et les ajustements dans lquipe, contribuent
lefficience du systme de production.
Lassociation des oprateurs au projet devient
loccasion didentifier de telles contraintes et
danticiper les risques (carts de charge probables lis au nouveau type dapprovisionnement par caisse, approvisionnement des cartons vides...).
LINTRODUCTION DUNE NOUVELLE MACHINE :

DES INCIDENCES SUR LAMONT, LAVAL ET SUR LA LOGISTIQUE
Une entreprise de 120 salaris, spcialise
dans la fabrication et limpression de films
plastiques pour packs deaux et de sodas, investit dans une nouvelle imprimante. Son objectif : accrotre la production grce un dbit
deux fois plus lev. Lentreprise a prvu la
formation de salaris la conduite de cette
nouvelle machine. Plusieurs incidents se produisent, rvlant un primtre dimpact plus
large que prvu :
- compte tenu du dbit de la machine, un imprimeur et un aide-imprimeur ne suffisent pas
au bon fonctionnement de loutil, dans les cas
de productions en petites sries. En effet, alors
que limprimeur conduit la machine et que
laide-imprimeur vacue le rouleau imprim,
il manque souvent une personne pour alimenter la machine. Afin dviter des arrts coteux
ou des dfauts de qualit, un des trois salaris
travaillant sur lautre imprimante doit occa-
sionnellement aider les salaris de la nouvelle

ligne, pnalisant par l mme, la qualit des
produits sur la ligne la plus ancienne ;
- les effectifs la logistique sont insuffisants
pour approvisionner le poste dentre de ligne.
Ceci conduit parfois des arrts-machine ou
des prises de risques des salaris qui se dplacent beaucoup (et rapidement) dans latelier
afin daller chercher les matires premires ;
- le service qualit na pas construit, en collaboration avec les salaris, dindicateurs propres
la nouvelle machine. Un client mcontent de la
qualit des produits a retourn la commande
et menac lentreprise de lui retirer le march.
La direction du site a sanctionn lquipe. Face
ce qui est apparu comme une injustice pour
le collectif de salaris dans latelier impression, un mouvement social grve dun jour
a eu lieu.
Cet exemple met en vidence la ncessit de

reprer dentre, les zones dimpacts du projet
afin de prvoir les mesures daccompagnement
organisationnel et humain : augmentation des
effectifs, polyvalence, formation, construction
doutil de mesure de la qualit, rorganisation
plus globale du process Il ne sagit pas dun
dtour par lorganisation, mais bien de considrer que lorganisation fait partie du projet,
en tant quobjectif et moyen.
Quand il est question de qualit, ce critre ne

concerne pas uniquement la technique (capacit, robustesse, fiabilit). Lvaluation de la
qualit du projet doit galement porter sur :
- lorganisation : sa cohrence avec le besoin
de ractivit et dautonomie des salaris ;
- la formation : adapte sur le fond et sur la
forme, permettant une appropriation des nouvelles installations ;
- la prise en main par lexploitant (la production et la maintenance) qui reoit le projet :
prise en compte de la variabilit de la matire
premire et des produits, facilit de changement de loutillage.
En consquence, le temps de cycle du projet
(le dlai) ne sarrte pas la rception de la
machine aprs montage. Les indicateurs suivants seront donc retenus :
- le dlai de dmarrage et de monte en cadence ;
- le dlai de mise en production srie.
Mettre en place des indicateurs

La dfinition des objectifs du projet est assortie de la mise en place dindicateurs de suivi,
pour sy rfrer en permanence au cours de sa
ralisation. Qualit, cot et dlai sont les critres de gestion de projet gnralement utiliss.
Un projet, compte tenu des diffrentes dimensions quil comporte, ne peut pas tre valu
sur les seuls critres de capacit de production
de la machine pour un produit standard, de dlai de livraison et de respect du budget.
10
Les cots tiendront compte des modifications a

posteriori sur le processus de production, (concernant les nouvelles installations, galement
les amnagements en amont et en aval), de la
non-qualit, du taux darrt-machine, de labsentisme et du remplacement des salaris de
lentreprise, de lvolution des accidents et des
maladies professionnelles.
tablir de tels indicateurs ds le dmarrage du
projet conduit :
- un largissement de la responsabilit du chef
de projet la mise en production-srie en passant par la mise au point des installations et la
monte en cadence, tenant compte des conditions dexploitation ;
- un partage du projet : le projet nest pas laffaire du seul chef de projet ; il associera notamment lexploitant.
Dfinir le rle des acteurs

Un projet ne peut tre laffaire dune seule personne. Tout projet, parce quil est complexe,
ncessite lintervention coordonne de plusieurs comptences. Les diffrents acteurs y
contribuent par leur expertise et leurs connaissances. Ils ont galement des rles distincts :
- le commanditaire : dfinit les objectifs du projet, passe la commande, le finance, larbitre. Il
sagit gnralement du chef dentreprise ;
- le chef de projet : charg de lanalyse, de la
conception des solutions, de la planification,
de la coordination des actions, ngocie la constitution de lquipe-projet, la met en place et
lanime ;
- lquipe-projet : ses membres sont des experts techniques ou reprsentent un groupe
dacteurs ; il est important que soient prsents
le responsable de production (ou chef datelier), le responsable de la maintenance, le responsable financier, le responsable ressources
humaines ;
- les oprateurs futurs utilisateurs, directement
concerns par le projet ;
- les instances reprsentatives du personnel
(CE et CHSCT, ou dfaut les dlgus du
personnel) : ils doivent tre informs et

consults ;
- les fournisseurs et prestataires : consults sur
la base des cahiers des charges ;
- des institutionnels : ils apportent un soutien
technique et/ou financier.
Dans un projet, il est courant de distinguer
deux fonctions :
- la fonction de matrise douvrage qui aura la
charge de lexploitation du futur site, qui dfinit les objectifs du projet, dcide dinvestir,
choisit le matre duvre ;
- la matrise duvre qui a la responsabilit de
la conduite et de laboutissement du projet,
conformment aux objectifs fixs par la matrise douvrage.
Selon la taille de lentreprise, lquipe projet est plus ou moins toffe, des rles sont
parfois cumuls. Dans une entreprise dune
dizaine de salaris, le chef dentreprise est
galement chef de projet. Dans une entreprise
de plus grande importance, le chef dentreprise confie la charge de chef de projet un
ingnieur. Le chef dentreprise peut alors se
centrer sur sa fonction de matrise douvrage,
voire constituer un collectif matrise douvrage
en associant le responsable de la production, le
responsable des ressources humaines, le responsable financier. Lingnieur chef de projet
porte alors la fonction de matrise duvre en
interne et une fonction dassistance la matrise douvrage lors de consultations auprs des
fournisseurs et prestataires externes.
DFINIR SON PROJE T INDUSTRIEL 11
MATRISER LE CHANGEMENT
Si le premier critre de russite dun projet

dinvestissement passe par la dfinition des
objectifs, le deuxime repose sur la capacit
de lentreprise matriser une dmarche de
conception qui soit pilote, partage et concerte. Nous insisterons sur :
- limportance de la fonction de matrise
douvrage assure par la direction de lentreprise (le directeur ou un comit de direction) ;
- la participation du personnel qui apporte une
relle valeur ajoute au projet, mais dont lanimation ncessite quelques prcautions ;
- la mise en uvre dune dmarche de concertation pour garantir la faisabilit sociale du
projet.
Une dmarche pilote

Lintrt dune dmarche pilote
La mise en place dune dmarche pilote permet de garder le cap, de tenir les objectifs du
projet. Il sagit dorienter lexpression des solutions selon les besoins et la problmatique
de lentreprise, de prciser les comptences
ncessaires. Il sagit galement darbitrer les
points de vue et intrts parfois divergents
pour aboutir des compromis satisfaisants.
Lentreprise en prcise lorganisation en se posant les questions suivantes :
- Qui est le chef de projet ? Quel est son rle ?
Est-il dgag temps plein sur le projet ?
- Quelle est la position du chef dentreprise
dans le projet ? Que signifie son rle de matre
douvrage ? quelle dlgation peut-il consentir et auprs de qui ?
- Quels dispositifs de pilotage mettre en place
(comit stratgique avec lquipe de direction,
relation avec le groupe projet, organisation de
la concertation et de la participation, dfinition
de groupes de travail) ?
- Quels acteurs impliquer dans le projet (encadrement, instances reprsentatives du personnel, oprateurs, maintenance, marketing,
12
bureau dtudes, mdecin du travail, consultants...) ?

Les risques dun pilotage inadapt
Comme le montrent les exemples ci-aprs, le
manque de prcision dans la dfinition des
responsabilits et des rles, la nomination de
chefs de projet sans pouvoir de dcision quant
aux objectifs ou moyens mettre en place
bref, labsence de dispositif clairement tabli
de pilotage prsente des risques dchec non
ngligeables.
Dans les deux exemples cits, cest directement le directeur gnral qui joue le rle de
responsable projet. Cette situation est frquente, notamment dans les PME. Labsence de dlgation en interne, auprs des acteurs du site,
peut prsenter plusieurs risques :
- le manque de disponibilit pour respecter les
tapes et dlais du projet ;
- lunilatralit du projet et des objectifs peu
partags ;
- la difficult envisager le problme dans
toutes ses dimensions, et enrichir le projet
de diffrents points de vue et comptences ;
- lappropriation trop personnelle du projet et,
du coup, le dficit dimplication des autres acteurs de lentreprise.
Labsence dquipe-projet interne se traduit
souvent par une dlgation trop forte auprs
de la matrise doeuvre ou du fournisseur
dquipement avec, l encore, les risques de :
- perdre la main sur le projet (son contenu, les
aspects dlais et cots) ;
- appliquer des solutions standard du fournisseur plutt que des solutions adaptes aux besoins des utilisateurs ;
- choisir des quipements principalement sur
des critres de fonctionnement et non pas sur
des critres lis lutilisation et encore moins
lusage.
DES RISQUES LIS UN PILOTAGE INADAPT

avait pour projet la mise en place de deux machines dencartonnage automatique. Traditionnellement, le responsable travaux neufs et le
directeur industriel sont chargs de piloter de
tels projets. Le dpart en retraite non anticip
de ces deux personnes a conduit le directeur
gnral prendre la responsabilit du projet.
Au final, il sagit dun projet pilot distance,
les choix dimplantations finales ont t faits
avec le fournisseur sans prise en compte des
conditions relles dexploitation. Aujourdhui,
deux fois plus de personnel que prvu travaille
dans cet atelier pour grer des dysfonctionnements dans des conditions insatisfaisantes.
Recommandations
Piloter la dmarche suppose danticiper et de
dfinir clairement lorganisation du projet et le
rle des diffrents acteurs travers :
Une fonction de matrise douvrage
La fonction de matrise douvrage est reprsente par la direction ou lquipe de direction
qui dfinit et pilote les objectifs. Cela implique
que la direction de lentreprise tienne un rle
de client exigeant. Cela signifie quelle naura
pas tendance faire confiance les yeux ferms
au matre doeuvre ou au fournisseur, sduit
par son expertise technique.
La matrise du projet passe par limplication du
chef dentreprise comme matre douvrage aux
trois tapes cls du projet que nous proposons
de rsumer :
- la dfinition des objectifs, avec une lecture
prcise du problme et des besoins de lentreprise ;
- la mise en oeuvre du projet avec le choix de
la matrise doeuvre, la dfinition des missions
qui lui seront confies, le suivi de lavance
des tudes et les modalits de rgulation. Les
tudes de conception peuvent tre conduites
en interne ou sous-traites en raison de la
Dans cette autre entreprise du secteur pharmaceutique, charge de la rpartition des mdicaments auprs des pharmacies de son secteur
gographique, le choix est fait dinvestir dans
un nouveau site de prparation de commandes pour rpondre la croissance de lactivit.
Lorganisation du projet est simple. Le directeur
du site est charg localement de mettre en
oeuvre les choix dimplantation et dorganisation dfinis par le groupe, dans une logique
de standardisation. Le nouveau systme de
travail, pourtant attendu par les salaris, se rvle tre un espace de crispation et de tension
saccompagnant des premires dclarations de
TMS et dune dgradation du dialogue social.
complexit du projet, du manque de disponibilit des collaborateurs ;
- la mise en exploitation, tape lors de laquelle le matre douvrage va rceptionner la nouvelle installation et valuer latteinte ou non
des objectifs. Les marges de manoeuvre dont
il dispose alors sont gnralement celles quil
a su poser lors de la dfinition du projet et de
sa contractualisation.
La constitution dune quipe-projet capable dintgrer plusieurs dimensions
Lenrichissement du projet passe par la prise
en compte des dimensions techniques, sociales et organisationnelles. La structure-projet
doit tre capable de porter lintgration de ces
trois dimensions dans le temps du projet. Elle
peut prendre la forme dune quipe-projet au
sein de laquelle viennent se croiser plusieurs
points de vue, plusieurs comptences, plusieurs services.
Une attention particulire doit tre accorde :
- au choix du chef de projet : ce nest pas
seulement lexpertise technique qui fait sa
qualit, mais plutt sa capacit mener une
approche globale, animer une quipe
pluridisciplinaire (faire merger les problmes,
M ATRISER LE CHANGEMENT 13
grer les conflits, arbitrer...) et tenir les objectifs dans le temps ;

- la constitution de lquipe : celle-ci doit porter les diffrentes dimensions du projet. Cest
loccasion de faire cooprer diffrents services
(conception, fabrication, maintenance, achat,
ressources humaines, scurit...). Lorsque ces
diffrentes fonctions ne sont pas reprsentes
pour une raison de taille dentreprise, la participation de latelier sera toutefois envisage ;
- aux attributions de lquipe : son autonomie
(accs linformation, ngociation avec les
fournisseurs, accs au terrain, implication des
utilisateurs...), son pouvoir (sa capacit innover et faire voluer certains standards de
lentreprise) et les moyens (budgets, dlais...)
qui lui sont accords.
Une dmarche partage

Un projet nest pas uniquement laffaire de concepteurs professionnels (ingnieur chef de projet, bureau dtudes). Parce quun projet dinvestissement se traduit par des changements
(organisationnels, volution des comptences
et des conditions de ralisation du travail), il
est ncessaire de prparer la participation de
ceux qui vivront ces changements.
Lintrt dune dmarche partage
La valeur ajoute au projet : la remonte
de la ralit du travail
Une rflexion sur lactivit de travail et sur les
conditions de ralisation de celui-ci est ncessaire lenrichissement du projet ; les salaris
sont sans conteste ceux qui dtiennent le savoir
sur ce sujet. Leur participation doit senvisager
aux diffrentes phases du projet (avant-projet, cahier des charges, tudes de conception,
ralisation, dmarrage et mise au point). Elle
permet progressivement :
- lapport de connaissance sur le fonctionnement rel du systme de production, en tenant
compte de la variabilit de la matire, de la
raction du systme de production cette variabilit et des ajustements que doivent oprer
les salaris ;
14
- lidentification des dysfonctionnements ;

- la mise jour de savoir-faire, dastuces intgrer la conception du nouvel quipement
et/ou partager entre collgues ;
- llargissement de la reprsentation du futur
quipement non seulement sous langle de
son fonctionnement mais galement de son
utilisation et de son usage ;
- la construction dun regard complmentaire
celui port par le concepteur ;
- la prise en compte des dimensions organisationnelles en complment des dimensions
techniques.
La conduite partage du changement
et lappropriation du projet
Les changements lis lintroduction dune
nouvelle ligne de production ou dun nouvel
quipement saccompagnent souvent dune
modification des habitudes de travail ou de
la remise en cause de certains savoir-faire acquis. Lorsque ces changements sont introduits
brutalement, on rencontre parfois des comportements de rejet par les salaris, voire mme
par lencadrement intermdiaire. Il sensuit
assez rapidement lexpression dides reues
telles que la rsistance au changement qui
toucherait principalement les salaris plus anciens. y regarder de plus prs, les salaris
ne rsistent pas pour rsister. Ils sinterrogent
sur lavenir, ils se demandent ce quils ont
gagner au changement qui se profile. La possibilit de mettre lexistant en discussion, de le
soumettre la critique, de faire exprimer les
attentes et les suggestions sont autant dlments qui favorisent lappropriation du projet
par les salaris.
Limplication des salaris dans le projet permet
alors de passer dune dmarche subie une
dmarche projective qui participe aussi de la
formation des salaris.
Les risques dune participation
improvise
Si la participation apparat comme un outil
privilgi, les difficults ne doivent pas tre
sous-estimes.
EXEMPLES
APPORT POSSIBLE DE LA PARTICIPATION DES SALARIS
veut rimplanter une ligne de conditionnement
de biscuits. Lanalyse de la situation existante
mene avec les oprateurs a permis didentifier des difficults renvoyant des aspects
non seulement techniques, mais aussi organisationnels. Par exemple, labsence de stockstampons obligent les oprateurs improviser
dans lurgence la constitution de stocks, dans
un espace inadapt, avec des risques daccident et de lombalgies.
Elle a t prolonge lors de la phase de conception travers la constitution de groupes
dtude impliquant des oprateurs chargs de

travailler sur :
- la faisabilit de certaines solutions techniques (notamment des stocks-tampons pour
faciliter la gestion des dysfonctionnements) ;
- lvolution du schma dimplantation ;
- les dysfonctionnements de la chane ;
- les modalits dapprentissage.
La dmarche engage par cette entreprise a,
au final, permis daboutir des choix de conception et dorganisation se traduisant par des
gains de productivit, de qualit et une nette
amlioration des conditions de travail.
ILLUSTRATION DES DIFFICULTS DE LA PARTICIPATION

Dans ce projet de conception dun poste de
travail mcanique, lobjectif est damliorer
les conditions de travail des opratrices qui
se trouvent sur des lignes de fabrication de
produits dameublement. Une intervention est
initie par le CHSCT et ayant pour toile de fond
les TMS.
Le projet associe diffrents acteurs : des reprsentants de lexploitation, des acteurs internes
ou externes de la sant et de la scurit au
travail et, bien entendu, des concepteurs professionnels.
Des difficults de plusieurs ordres et de diffrents niveaux sont rencontres :
- le choix des participants avec absence
de critres prtablis. Les opratrices ont t
choisies par lencadrement de proximit sur
des critres videmment subjectifs ;
- la difficult pour certains participants de sexprimer. Les salaris subissaient trs frquem-
ment linterdiction de communiquer entre eux

dans latelier ;
- limpossibilit, parfois, de sortir les personnes de la production. Les groupes de travail
fonctionnent le samedi matin les ngociations sur les modalits de rmunration, de
rcupration ne sont pas aises ;
- le nombre limit de personnes qui participent au projet : 200 salaris concerns par le
projet, 5 seulement impliqus dans les groupes de travail ;
- la gestion de la confidentialit: que faire
dune information concernant un hypothtique
projet de dlocalisation ?;
- les difficults face des prises de position de
principe: pas de participation lamlioration
de la productivit ;
- la matrise du temps dintervention : modifications dans la constitution des groupes ou des
dcideurs, vie prive, contexte conomique.
15 15
M ATRISER
M ATRISER
LE CHANGEMENT
LE CHANGEMENT
Mettre en place la participation exige dtre

vigilant sur plusieurs points :
- lapparente simplicit de runir des personnes et de les faire sexprimer et le risque de
passer ct du problme ;
- lanimation et la gestion de groupe ncessitent une relle comptence afin datteindre les
objectifs des sances et du projet ;
- le risque dune participation rvlatrice dun
grand nombre de besoins et dexigences ;
- la faisabilit des besoins exprims par les
participants ;
- le risque de devenir un espace de revendications ;
- un sentiment dinutilit et de perte de temps
de la part des participants ;
- la mise en marge de lindividu ou du collectif
de base ;
- une responsabilit trop lourde parfois donne
aux participants ;
- le risque dune frustration des participants
quel que soit le rsultat (voir que ce qui reste
faire et non pas ce qui a t fait).
La notion de participation dans une entreprise o les salaris nont pas la possibilit ni le
temps ni le droit de communiquer, o lexigence de rendement est telle quils ne participent
pas au travail mais le subissent, devient un
vritable paradoxe. Il est illusoire denvisager,
dans ces conditions, une quelconque participation de leur part la vie de lentreprise...
Les recommandations
La participation des groupes de travail ncessite une rflexion sur son opportunit, mais
galement sur les moyens mettre en oeuvre
pour que les participants puissent apporter
leur concours sans gnrer de frustration.
Le recours la participation ne peut sapparenter une simple prsentation/explication des
choix sur lesquels plus personne ne peut plus
agir. Un groupe de travail a besoin de disposer dun certain nombre doutils et de marges
de manuvre pour passer de la position de
source dinformation la position de ressource
pour la conception.
16
Lanimation dune telle dmarche par un

intervenant extrieur est souvent indispensable : au-del des problmes de disponibilit
que pose invitablement la mise en oeuvre interne, le recours un conseil extrieur permet
un apport de mthodes. Dautre part, il facilite
la prise de recul, la confrontation constructive
des points de vue et la mise en perspective
indispensable.
La mise en place et lanimation dun processus
participatif ncessitent prparation, ngociation, dfinition dun ensemble les rgles de
fonctionnement des groupes, rgles tablir
avec les oprateurs et avec la hirarchie.
La prparation du processus participatif sappuie sur la dfinition dune cible partage issue
dune analyse pralable de lexistant, la mise
en place dun rfrentiel commun (langage,
formation), permettant de construire une
mme approche de lanalyse de situations de
travail.
Prparer le terrain permet dviter malentendus et conflits et notamment que les cadres
naient pas le sentiment dtre remis en cause,
que les salaris comprennent et adhrent, que
les syndicats ne se sentent pas court-circuits.
La participation est tributaire de la prparation qui aura t faite. Elle dpend en grande
partie de la construction sociale qui laura initie (par exemple, la dfinition claire des rgles
du jeu avec les participants et les dcideurs).
Une dmarche concerte

Pour tout projet de transformation des situations de travail loccasion dinvestissement,
la consultation du CE et du CHSCT (ou dfaut
les DP) est une obligation lgale.
Le CE est inform et consult sur lintroduction
de nouvelles technologies, lorsque celles-ci
sont susceptibles davoir des consquences sur
lemploi, la qualification, la rmunration, la
formation ou les conditions de travail du personnel (Code du travail, art L 432-2). Dans les
entreprises dau moins trois cents salaris, le
CE peut recourir un expert en technologie.
Le CHSCT est obligatoirement consult et met

un avis sur toute dcision damnagement important, modifiant les conditions dhygine et
de scurit ou les conditions de travail.
Le CHSCT a le droit de faire appel un expert :
- en cas de constatation dans ltablissement
dun risque grave rvl ou non par un accident du travail ou une maladie caractre
professionnel ;
- en cas de projet important modifiant les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail ;
- loccasion dun projet important dintroduction de nouvelles technologies.
Lintrt dune dmarche concerte
Limplication des instances lgales de reprsentation (CHSCT, CE) loccasion dun projet
dinvestissement prsente un rel intrt quil
ne sagit pas de minimiser.
Tout dabord, la consultation des instances
constitue loccasion :
- de considrer les attentes du personnel en ce
qui concerne lamlioration des conditions de
ralisation du travail, lvolution des comptences, la formation ;
- danalyser, en concertation avec ces instances (le CHSCT en loccurrence), les risques
professionnels et les facteurs de risques sur
lesquels il est possible dagir dans le cadre du
projet dans le but de mener des actions de
prvention ;
- de questionner la faisabilit du projet sur le
plan social, la faisabilit doptions techniques
et organisationnelles au regard des conditions
de travail.
Lorsque cette consultation est ralise en
amont du projet, les instances peuvent jouer le
rle de ressource, intervenir dans linstruction
des choix sur des sujets prcis :
- le plan de formation pour les nouvelles comptences requises ;
- la prise en compte des questions de sant et
scurit au travail ;
- limplication de partenaires extrieurs (mdecin du travail, organismes de prvention,

organismes de formation...).
Ensuite, considrant les attentes exprimes
lors de ces consultations et tenant compte de
la faisabilit technique et conomique, des
compromis seront recherchs. Les dcisions de
la direction de lentreprise seront alors prsentes et explicites auprs des instances.
Limplication des institutions reprsentatives du
personnel est loccasion damliorer la qualit
du dialogue social dans lentreprise. En effet,
lopportunit du projet permet dvoluer dune
logique de revendication pour la mise en
place de mesures correctives, gnralement
coteuses tant pour les salaris que pour lentreprise, une logique de contribution pour
la mise en place dactions prventives.
Enfin, cest faire le choix dune logique gagnant-gagnant o les attentes des salaris
pourront tre exprimes permettant ainsi de
reprer et de construire lacceptabilit sociale
du projet.
Les risques de sous-estimer
lapport des IRP
Le rle des lus dans lentreprise est souvent
considr comme un point dlicat. En effet, du
point de vue de la direction, il y a souvent la
crainte dune complexification et dun ralentissement du projet. Du point de vue des partenaires sociaux sexprime souvent un sentiment
de frustration ne pas tre acteur du projet,
mais seulement inform lorsque tout est boucl.
Sous-estimer lapport des IRP, les informer tardivement, maintenir le flou sur les priorits et
sur les volutions en ce qui concerne les conditions de travail peut conduire, assez rapidement, une dgradation du dialogue social.
SOUS-ESTIMER LAPPORT DES IRP : LES CONSQUENCES POSSIBLES

Le cas de cette entreprise est assez reprsentatif des relations difficiles avec les IRP et de ses
consquences.
Lassociation des reprsentants du personnel
en amont du projet est perue comme inutile
par la direction. Les tudes de faisabilit sont
ralises par un nombre restreint de personnes
(mthodes, bureau dtudes), dans le secret et
centres essentiellement sur la volont politique du groupe et la faisabilit technico-conomique de linvestissement.
Limplication des salaris intervient lorsque
les dcisions sont dj prises et cantonnes
aux champs dintervention (scurit). Celle-ci
a lieu dans le cadre du CHSCT, prsid par le
DRH, dont les cooprations avec les fonctions
industrielles en charge des projets restent, l
Poser et traiter trs en amont les questions en

lien avec lemploi, les effectifs, lorganisation,
la sant et la scurit, prsente un rel intrt
pour la russite du projet. Il apparatrait lgitime que celles-ci puissent tre discutes, ngocies avec les reprsentants des salaris dans
le but denrichir les objectifs et de favoriser la
construction des enjeux communs. vouloir
viter ces dbats, le risque est fort den faire
une occasion de conflit.
Recommandations
La participation des IRP passe par une construction sociale et une structuration rigoureuse
du projet. Cette participation suppose une prparation des reprsentants des salaris et une
relative transparence et confiance entre les
acteurs.
vitant de rester dans une dmarche dinformation descendante, il sagit plutt de leur donner
une place dans les projets et les moyens dy
contribuer. Ils peuvent intervenir par la ngociation et la concertation grce leur implication dans un groupe de suivi de projet. Au niveau oprationnel, ils peuvent participer des
18
aussi, limites. Pris au dpourvu et ne disposant pas de tous les moyens pour interroger
le projet (information, historique, support, avis
dexpert...), seules de simples questions techniques sont poses maladroitement.
Lincomptence des partenaires sociaux est
alors retenue par la direction industrielle
pour justifier de la non-pertinence de leur implication.
Linadaptation des quipements est souligne
par les partenaires sociaux pour faire lobjet de
revendication.
Cette dgradation du dialogue social se traduit
alors en boucle par une dgradation des modalits de conduite de projet et un dficit de
prise en compte des conditions de travail.
groupes de travail pour faire valoir le point de

vue du travail des salaris.
Selon la complexit du projet, il peut tre souhaitable dimpliquer les partenaires sociaux
dans le cadre dune structure ad hoc o :
- linformation directe par le responsable de
projet pourra se faire ;
- leur consultation sera possible en amont ;
- les objectifs, puis lavancement du projet seront prsents ;
- leur implication sera planifie en fonction des
diffrentes tapes du projet.
Il convient de distinguer dmarche concerte
et dmarche participative, de diffrencier le
statut doprateur et celui de son reprsentant
lu.
Ce qui est attendu dun oprateur dans le cadre
dune dmarche participative est lexpertise
dune situation de travail et lexpression dun
point de vue personnel sur cette situation. Cest
la confrontation de ce point de vue avec celui
dautres acteurs (oprateurs, encadrement,
concepteur) qui va permettre lenrichissement
du projet.
Il nest pas attendu dun reprsentant des salaris dtre expert du travail de chacun. Il se
fait le porte-parole dun collectif pour exprimer
les attentes des salaris sur les conditions de
travail et lorganisation. Dans ce contexte, les
reprsentants des salaris jouent davantage
un rle politique (questionnement des enjeux
sociaux du projet, mise en place de dmarche
partage, prise en compte des attentes des
salaris...) quun rle oprationnel. Ils ne sont

pas dans laction (analyse de lexistant, recherche de solutions), mais dans la ngociation des
modalits daction (dfinition dobjectifs en
termes de condition de travail, dmarche de
conduite de projet ouverte aux salaris...).
P R S E N TAT I O N G N R A L E D E L A D M A R C H E D E
P R O J E T P I LOT E , PA R TAG E , CO N C E R T E
Matrise
d o u v r a g e
Directeur dentreprise
(ou comit de direction)
Dcision
Information,
concertation
CE , CHSCT
( d fau t : DP )
Consultation
O pt i o n s d e
co n ce p t i o n
Repor ting
Objectifs
dcision,
arbitrage
quipe pro jet
laboration
de
co m p ro m i s
Fourniss eurs
Organis ation de
la participation
Matrise
d u v re
Prestataires
Groupe de
travail
Instruction
des choix
STRUCTURER LA DMARCHE :
LES TAPES DU PROJET ET LES
PRINCIPAUX POINTS DE VIGILANCE
Les professionnels du management de projet

mettent laccent sur la structuration du processus de conception et le soulignent dans
une norme. Le projet se dfinit comme une
dmarche spcifique, qui permet de structurer
mthodiquement et progressivement une ralit venir. (norme Afnor X50-105)
Le projet est une dmarche spcifique qui ne
se confond pas avec les activits fonctionnelles. Il tend vers un but et est orient vers une
nouvelle configuration de lentreprise (nouveaux quipements, volution de lorganisation et des comptences). Par opposition, les
activits fonctionnelles cherchent stabiliser
les processus de lentreprise. Born dans le
temps, le projet ncessite une organisation en
tapes et jalons pour dfinir progressivement
la ralit venir. Il va modifier, plus ou moins
profondment, les activits de lentreprise, leur
organisation, les conditions de leur ralisation,
autant dvolutions anticiper aux diffrentes
tapes.
Lincertitude, concernant la situation future et

touchant les diffrentes activits et par consquent la situation des salaris, est forte au
dbut du projet. Cependant, prvoir, ds les
premires tapes, les changements organisationnels tout en prcisant ce qui doit tre
amlior sur le plan des conditions de travail,
va donner une orientation technique et sociale
au projet, lever ou diminuer les craintes du
personnel et faciliter lappropriation et donc le
dmarrage des nouvelles installations par le
personnel.
Il sagit daider lentreprise dpasser lapproche fonctionnelle et technique pour apprhender une dmarche utilisation des machines
et quipements de production. Il sagit donc de
structurer le projet dans la perspective davoir
une reprsentation de lentreprise future avec
ses diffrentes dimensions : technique, organisationnelle, humaine et sociale.
P R O J E T D E T R A N S F O R M AT I O N D E LE N T R E P R I S E
St r a t g i e
Objectifs
initiaux
du projet
Projet
de transformation
P e r f o r m a n ce
Satisfaction
du client
Cot, qualit
LE N T R E P R I S E
Te c h n i q u e
O rg a n i s a t i o n
Humain et social
E n v i ro n n e m e n t : m a rc h , co n c u r re n ce,
r g l e m e n t a t i o n , b a s s i n d e m p l o i
20
Sant
Evolutions
professionnelles
Re co n n a i s s a n ce
Aprs avoir dfini les objectifs du projet, lentreprise sorganise, constituant une quipeprojet avec un responsable de projet et divers
contributeurs. Elle prcise les chances, structure le projet en tapes et jalons. Il convient,
pour chacune des tapes, de prciser les actions, les acteurs qui y contribuent, la dure
prvisionnelle. lissue de chaque tape, les
rsultats font lobjet dun dossier qui donne
lieu un jalon. chaque jalon, les rsultats obtenus et les moyens employs sont examins
au regard des objectifs fixs.
Le projet est gnralement structur autour
des tapes suivantes :
- lavant-projet avec les tudes dopportunit

et de faisabilit ;
- les tudes de conception avec les tudes de
base et les tudes de dtail ;
- la ralisation ou le chantier ;
- le dmarrage et la mise au point.
Ces tapes ne sont pas organises de faon
squentielle ; elles se chevauchent. En effet,
lavant-projet ne peut tre exhaustif. Lors des
tudes de conception, des analyses complmentaires sur le systme de production existant, des tudes de faisabilit savrent le plus
souvent ncessaires.
D R O U L E M E N T D U P R O J E T : D E S TA P E S Q U I S E C H E VA U C H E N T
Av a n t- p r o j e t
t u d e s d e co n ce p t i o n
Ralisation
Dmarrage et mise au point
Ci-aprs, pour chacune des tapes du projet,

des repres et recommandations sont proposs afin danticiper et grer les changements
qui interviendront dans lentreprise dans le cadre dune dmarche structure.
chaque tape, ou moment cl du projet, correspond une fiche qui :
- renseigne sur les objectifs et principes ;

- indique des risques ;
- propose des recommandations ;
- mentionne les acteurs principaux et leurs
rles respectifs ;
- renvoie des outils pratiques.
STRUC TURER L A DM ARCHE : LE S TAPE S DU PROJE T E T LE S PRINCIPAUX POINTS DE VIGIL ANCE 21
Fiche projet 1
LAVANT-PROJET : TUDES DOPPORTUNIT ET DE FAISABILIT

Objectif
Lobjet de cette tape est de clarifier les objectifs, les besoins auxquels doit rpondre le
projet. Il sagit den valuer lopportunit et la
faisabilit.
Lopportunit :
Avant le lancement du projet, il convient, au
pralable, de :
poser le problme initial : Quelle est la situation actuelle ? Quels sont le(s) problme(s)
rsoudre ?
clarifier les enjeux et les objectifs du projet :
Quels sont les objectifs atteindre ?
danticiper les impacts : Quelles consquences en termes de positionnement sur le
march ? Quelles volutions de lorganisation
interne de lentreprise, des relations avec les
partenaires ? Quelles incidences sur les emplois, les comptences, la sant et la scurit
des salaris ?
La faisabilit :
Une fois les objectifs du projet clairement dfinis, il sagit de prciser les moyens pour les atteindre, dexplorer les solutions envisageables
et pertinentes au problme pos.
Quels moyens mobiliser pour atteindre les objectifs ? Quelles sont les solutions envisageables et pertinentes pour rpondre au problme
pos ?
Les rsultats de lavant-projet permettent au
commanditaire de donner une priorit ce
projet, de dcider de le lancer et dengager des
ressources
Acteurs impliqus
Lavant-projet est ralis par les acteurs internes lentreprise. Si des fournisseurs potentiels
sont consults, cest dans le but dexplorer des
solutions possibles, den valuer ladquation
par rapport au besoin de lentreprise, den estimer le cot et de constituer le dossier dinvestissement.
Le projet nest pas uniquement laffaire du responsable de lentreprise et/ou de lingnieur
nomm responsable de projet. Pour les tudes
22
22
dopportunit et de faisabilit, il sollicite le

personnel de production et de maintenance, le
responsable du personnel
Afin dapprofondir lanalyse de lexistant et
les exigences rglementaires, les possibilits
dappui technique, le chef dentreprise pourra
recourir des institutionnels (Drire, Cram, Conseil rgional), au service de sant au travail,
des consultants spcialistes dans le domaine
du travail (ergonomes par exemple)
Risques
Risque de difficults de mise en exploitation,
datteinte la sant des salaris, de conflit social au terme du projet si le projet part de constats gnraux et si les objectifs du projet sont
dfinis uniquement en termes de productivit,
de qualit.
Risque dinadquation entre la solution technique et les caractristiques des produits (leur
variabilit) et de lentreprise (ses diffrentes
dimensions), si cette tape :
- lanalyse est faite sur le plan technico-conomique par le responsable dentreprise seul ;
- le projet va trop rapidement la solution
technique, avec une dlgation trop forte aux
fournisseurs ;
- lanalyse reste sur un plan fonctionnel
oubliant lutilisation par les personnels (production, entretien).
Nos recommandations
Dtailler et largir les objectifs la gestion
prvisionnelle des emplois et comptences,
lamlioration des conditions de ralisation du
travail et des conditions dexploitation.
Analyser lexistant : la variabilit des produits,
de la matire premire et des modes opratoires correspondants, les dysfonctionnements et
alas lis notamment cette variabilit avec
pour objectif de trouver des solutions dans la
situation future.
Prciser ce qui doit voluer : les rglages
difficiles et dysfonctionnements pour telle
gamme de produit, les dangers que lon veut
supprimer, les risques datteinte la sant et
la scurit des salaris que lon veut prvenir.
Analyser lorganisation existante, prciser les

volutions souhaitables, dfinir une cible organisationnelle et pas seulement les moyens et
processus techniques de production.
Mettre en place une dmarche de projet qui
prvoit linformation/concertation avec les IRP,
la participation du personnel.
Des outils (proposs ci-aprs dans la

quatrime partie du guide)
Le guide de rflexion pour les tudes dopportunit et de faisabilit ;
La fiche-projet comme support dinformation
sur le projet ;
Le plan directeur du projet.
Exemples
De difficults qui pourraient tre vites
Dans cet atelier de conditionnement dune entreprise agroalimentaire, la nouvelle ligne
atteint les objectifs de performance pour la gamme de produit standard. Par contre, lorsquil sagit dun produit plus fragile, de frquents incidents interviennent et se traduisent
parfois par 60 % de temps darrt pour une quipe. Les oprateurs font des tentatives
pour rsoudre le problme, procdent des rglages. Pour ce faire, ils adoptent des postures inconfortables, voire dangereuses. Latteinte et le dmontage de loutillage est long
et difficile du fait des caractristiques des machines.
De projets intgrant la rflexion sur le travail et ses conditions de ralisation
Pour son projet dimplantation dune nouvelle machine de conditionnement, cette autre
socit agroalimentaire a poursuivi un objectif prioritaire, celui de la prvention des risques de troubles musculo-squelettiques (TMS). Aprs analyse des facteurs de risques, des
choix techniques ont t oprs afin de rduire les sollicitations physiques des membres
suprieurs.
23
STRUC
STRUCTURER
TURER LLAA DM
DMARCHE
ARCHE :: LE
LESS TAPE
TAPESS DU
DU PROJE
PROJETT EETT LE
LESS PRINCIPAUX
PRINCIPAUX POINTS
POINTS DE
DE VIGIL
VIGILANCE
ANCE 23
Fiche projet 2
LLABORATION DES CAHIERS DES CHARGES

Objectif
Llaboration des cahiers des charges permet
de prciser aux fournisseurs les besoins et
les contraintes du projet de lentreprise, galement les relations entreprise/fournisseur
pendant les tudes de conception et lors de la
rception des installations. Une analyse fonctionnelle du futur systme de production et
une analyse des difficults dexploitation dans
la situation existante auront pralablement
permis de prciser les contraintes et exigences
de lentreprise.
Le cahier des charges ne peut tre exhaustif
quant la dfinition du besoin de lentreprise.
Lnonc initial du besoin ou de la problmatique de lentreprise tient lieu dinformations
mises la disposition des concepteurs (prestataires ou fournisseurs) et donne naissance
une bauche de solution. Cette bauche de
solution va son tour permettre de prciser
davantage les besoins de lentreprise au regard des orientations de la solution. La solution
adapte est donc construite entre lentreprise
(qui prcise ses attentes, valide les options) et
le fournisseur (qui dtaille, ajuste, adapte au
cours des tudes de conception).
Acteurs impliqus
Le chef de projet labore le cahier des charges aprs analyse partage de lexistant et
des solutions possibles avec les membres de
lquipe-projet. Il prvoit, au cours de la conception des futurs quipements, des points de
rendez-vous avec le fournisseur, organise des
simulations de lactivit future sur la base de
plan et/ou maquette de linstallation.
Risques
Des spcifications fonctionnelles trop sommaires, une prsentation des produits insuffisamment dtaille (variabilit, fragilit, volutions
possibles), limpasse sur les caractristiques de
lenvironnement des installations concevoir,
notamment les contraintes amont/aval, risquent de laisser le fournisseur faire des choix
qui savreront inadapts aux exigences de
production de lentreprise.
24
24
Labsence dexigence sur les caractristiques

du poste oprateur, des systmes de contrle
et de commande, sur la facilit datteinte de
loutillage et points de rglage peut rendre difficile la mise en exploitation et aboutir des
situations de travail pnibles.
La complte dlgation de la ralisation des
tudes au fournisseur et la dcouverte des installations lors de la livraison peut aboutir au
constat de moyens techniques peu adapts
aux besoins de lentreprise et aux exigences
de production.
Cahier des charges trop prcis sur le plan technique qui limite lexploration des solutions
possibles et qui empche la construction collective (avec le fournisseur) de la solution la
plus adapte.
Nos recommandations
Ne pas aller trop rapidement LA solution
mais raliser en interne lanalyse, lexploration et ltude comparative DES solutions proposes par des fournisseurs potentiels sur la
base de diffrents critres (cot, adaptation
aux produits et leurs volutions, accessibilit
des consommables et des commandes pour
les oprateurs, facilit de rglage, possibilit
de travail en partenariat avec le fournisseur).
Cette dmarche permet de dfinir, partir de
lanalyse des besoins de lentreprise dune
part, et de ltude des options techniques disponibles dautre part, la solution la plus adapte lentreprise.
Avant contractualisation, prvoir un ou des
point(s) de rendez-vous avec les prestataires
ou fournisseurs pour :
- Analyser les orientations possibles, les solutions proposes,
- Etudier les interfaces de ces solutions techniques proposes avec lenvironnement de lentreprise (amont, aval, nergies, informatique)
Prvoir dinscrire, dans le cahier des charges,
lorganisation de points de rendez-vous aux
tapes cls de la conception (fin des tudes de
bases et en cours dtudes de dtail) pour :
- valider les options techniques, les plans ;

- organiser des sances de simulation sur plan
et/ou maquettes,
- orienter les spcifications techniques compte
tenu des rsultats de ces simulations.
Prciser, sur la base des simulations, les
exigences des caractristiques des interfaces
oprateurs (dispositifs de contrle et de commande, informations sur cran), la localisation
de ces dispositifs de commandes et interfaces
oprateurs sur le plan dimplantation du futur

systme de production, les exigences de visibilit et daccessibilit des dispositifs de conduite
et de commande, les exigences daccessibilit
des pices dusure.
Des outils
Grille danalyse des solutions techniques
proposes ;
Plans et/ou maquettes pour simulations.
Exemples
Dans le cadre de son projet de nouvelle ligne dembouteillage, le directeur de cette entreprise de treize salaris, qui est galement le responsable du projet, a tenu compte des
difficults de transfert et de mise en place des pices et outillages ncessaires chaque
changement de srie pour orienter ses choix vers une configuration de processus en U
qui intgre le magasin doutillage dans sa zone centrale. Les contraintes dalimentation
en consommables (alimentation frquente et en hauteur des bouchons par exemple) la
incit a intgrer des girafes pour une lvation automatique des consommables, laissant
ainsi plus de place lactivit de supervision du processus et lorganisation du programme de production. Le conducteur de la ligne, associ ds le dpart au projet, a orient les
choix sur les options techniques selon son exprience dexploitation de la ligne.
la suite dexpriences antrieures, o la mise en uvre de nouveaux quipements ne
stait pas faite dans des conditions de scurit et/ou avec des incidences fortes sur les
conditions de travail, cette autre entreprise du secteur industriel prvoit systmatiquement de raliser une simulation de lactivit sur la base dune maquette en bois et carton.
La maquette lchelle 1 dtaille les zones dintervention et de contrle de loprateur
avant de passer commande.
25
STRUC
STRUCTURER
TURER LLAA DM
DMARCHE
ARCHE :: LE
LESS TAPE
TAPESS DU
DU PROJE
PROJETT EETT LE
LESS PRINCIPAUX
PRINCIPAUX POINTS
POINTS DE
DE VIGIL
VIGILANCE
ANCE 25
Fiche projet 3
LES TUDES DE CONCEPTION

Objectif
Les tudes de conception consistent en une
dfinition plus fine de la solution retenue.
Elles sont ralises par une quipe dingnieurs
et de techniciens du fournisseur et sappuient
sur le cahier des charges et sur des dcisions
prises loccasion des points de rendez-vous
avec le fournisseur. Mme si le cahier des
charges prsente les exigences de lentreprise
cliente, les ingnieurs et techniciens prennent
quotidiennement des dcisions qui dterminent la configuration et les caractristiques du
futur systme de production.
Acteurs impliqus
Le chef de projet organise le partenariat avec le
fournisseur, rend compte des options techniques
auprs du commanditaire, organise les sances
de simulation avec les oprateurs, informe lencadrement et les salaris sur le projet.
Risques
La dlgation complte de la conception au
fournisseur risque daboutir au constat dune
inadquation entre la solution technique conue
et les exigences de production, au constat de
conditions de ralisation du travail dgrades.
Des ajustements, voire des modifications importantes, peuvent avoir lieu a posteriori si linstallation industrielle nest pas adapte la fabrication de certaines gammes de produits ou si les
conditions de scurit ne sont pas remplies.
Une intgration difficile des diffrents quipements par manque de suivi de chacun des
sous-projets et de la cohrence densemble, par
manque de pilotage de la part de la matrise
douvrage.
Nos recommandations
Visiter des situations de rfrence proposes
par les fournisseurs (situations se rapprochant
de la situation future de lentreprise avec des
installations quivalentes) pour orienter les
choix techniques et formuler de nouvelles exigences.
Organiser des points de rendez-vous avec les
fournisseurs pour valider les choix techniques
et les plans. Cela permet de vrifier la compatibilit entre la solution technique propose et
26
26 le besoin de lentreprise.
Effectuer des simulations sur la base de plans

et/ou maquettes. Objectifs : matrialiser le
choix technique, analyser les conditions de
conduite, de rglage et de maintenance de
linstallation, vrifier les zones datteinte pour
loprateur, sassurer que les moyens de commandes sont adapts. La simulation est une
tape dans lappropriation de la future installation par les oprateurs, condition toutefois
quil y ait eu une prsentation pralable.
Prvoir le suivi de linstallation et du dmarrage (la mise au point est invitable) et prvoir
une monte en cadence progressive.
Raliser une valuation du projet.
Des outils
Dossier de conception ;
Tableau de bord de suivi de projet ;
Plans, maquettes.
Exemples
Les visites de situations de rfrence par le
chef dentreprise (galement chef de projet)
de cette socit agroalimentaire de treize salaris avec le conducteur de ligne dembouteillage ont permis des changes avec les responsables et oprateurs de production et de
maintenance quant aux difficults rencontres.
Ces visites ont ensuite orient les choix sur les
options techniques et sur limplantation de la
future ligne, et facilit une appropriation des
quipements par le conducteur de ligne associ au projet.
Pour cette entreprise industrielle, avant
doprer les choix techniques et de lancer la
commande des installations, lactivit est simule avec des oprateurs dans les conditions
de cadence prvue dans la situation cible sur la
base dune maquette. Cette maquette reprsente le poste oprateur, les moyens dapprovisionnement en produits et consommables
et les diffrents outillages changer lors des
changements de srie. Aprs analyse de la situation de simulation, notamment au regard
des risques datteinte la sant, la scurit
et aux conditions de travail, les spcifications
techniques sont revues, ajustes et dtailles.
Fiche projet 4
LE DMARRAGE, LA MISE AU POINT

Objectif
Aprs la ralisation, qui est gnralement du
ressort des fournisseurs, la mise en exploitation nest pas immdiate, surtout dans le cas
de la modernisation dun site de fabrication
avec diffrents moyens techniques et informatiques.
Les moyens installs sont tests selon des procdures de recettes dfinies dans les cahiers
des charges. La rception scurit permet de
sassurer que linstallation ne prsente pas de
risque datteinte la sant du personnel.
Acteurs impliqus
Lexploitant avec le soutien du chef de projet qui a la responsabilit du projet jusqu la
monte en cadence et la mise en srie.
Risques
Des difficults peuvent intervenir au dmarrage si les contraintes dexploitation, et plus
globalement les activits de production et de
maintenance, nont pas t anticipes, si le
personnel na pas t prpar et form convenablement la conduite et lintervention sur
dfauts rcurrents.
Des modifications peuvent savrer ncessaires
a posteriori si les caractristiques et la variabilit des produits nont pas t suffisamment
analyses, si la scurit na pas t intgre
en amont en tenant compte des activits de
conduite, de rglage et de maintenance effectuer.
Nos recommandations
Analyser, en amont du projet, les caractristiques et la variabilit des produits.
Anticiper les conditions de ralisation des
diffrentes activits lors des tapes de simulation.
Penser limplantation des quipements bien

avant la rception : les oprateurs ont-ils la
place pour raliser lactivit de conduite ?
Lacheminement de la matire premire, des
outillages, des produits avec les moyens de
manutention ncessaires ?
Vrifier que lentreprise dispose des moyens
et ressources ncessaires pour la fois : continuer produire, mettre en place les formations, grer et organiser la rception, la mise
au point et la monte en cadence.
Des outils
Outil de suivi et dvaluation.
Exemples
la suite dun projet de modernisation et de
dmnagement de son activit de prparation
des commandes, conduit sans participation des
salaris, un conflit social est intervenu dans
cette entreprise du secteur de la logistique.
Avec lappui dun conseil extrieur, une dmarche a ensuite t engage pour renouer le dialogue social, pour procder des ajustements
techniques, organisationnels et managriaux.
Dans cette entreprise du secteur agroalimentaire, le projet de mise en place de machine automatique dencartonnage est pilot
distance sans analyse pralable des conditions dexploitation. Des problmes de retard
au dmarrage et de fiabilit surviennent. Les
objectifs de productivit ne sont pas atteints,
des incidences fortes sur la qualit ont lieu. De
plus, en raison dune implantation inadapte
au regard de lactivit des opratrices, tension,
fatigue et risque daccident sont fortement
prsents.
27
STRUC
STRUCTURER
TURER LLAA DM
DMARCHE
ARCHE :: LE
LESS TAPE
TAPESS DU
DU PROJE
PROJETT EETT LE
LESS PRINCIPAUX
PRINCIPAUX POINTS
POINTS DE
DE VIGIL
VIGILANCE
ANCE 27
COMMUNIQUER EN SAPPUYANT
SUR DES OUTILS
La matrise du changement ncessite la mise

en place doutils danalyse, de pilotage et de
communication.
La priorit est donne ici des outils utiles
au matre douvrage et au chef de projet pour
approfondir sa rflexion en sappuyant sur ses
collaborateurs lors de la dfinition du projet
dune part, pour obtenir une reprsentation
progressive de la situation future de lentreprise en anticipant lutilisation des quipements
industriels en cours de conception, dautre
part.
Dans les fiches qui suivent, sont proposs :
- un outil pratique de conduite de la rflexion
sur lopportunit et la faisabilit du projet, en
lenrichissant aux aspects conditions dexploitation et conditions de travail, dveloppement
de lorganisation et volution de lentreprise ;
pour cet largissement de la rflexion, le chef
dentreprise et le chef de projet font appel aux
comptences et savoir-faire des collaborateurs
en charge de la production, de la maintenance,
de la gestion des ressources humaines ;
- des outils facilitant la formalisation des
orientations du projet, le suivi davancement
et le suivi des dcisions, la communication sur

le projet en interne et vis--vis de lexterne ;
- des mthodes et moyens permettant danticiper le fonctionnement futur du systme de
production et de latelier en cours de modernisation, mais aussi et surtout, danticiper lutilisation du futur outil industriel en associant les
futurs utilisateurs, avec une rflexion sur les
futures situations de travail. Nous parlons ici
des plans et des maquettes ;
- des critres de russite dun projet qui favorisent la rflexion du chef dentreprise et du
chef de projet, en relation avec les collaborateurs de lentreprise sur les diffrentes dimensions du projet, ds les premires tapes de
celui-ci.
Loutil de conduite de la rflexion sur lopportunit et la faisabilit du projet est inspir dun
outil pratique dfini et utilis dans le cadre
dune approche sociotechnique par O. du Roy3.
Les mthodes et moyens utiliss pour anticiper lutilisation dun futur outil industriel, les
mthodes de simulation du travail futur et le
maquettage en particulier, sont utiliss par les
ergonomes.
(3) Du ROY (O.), Grer la modernisation, cls pour un management sociotechnique

du changement, Les Editions dOrganisation, 1989
28
Fiche projet 5
GUIDE DE RFLEXION POUR LES TUDES

DOPPORTUNIT ET DE FAISABILIT
Lintrt
Une rflexion approfondie sur lopportunit et
la faisabilit dun projet de conception permet
de btir sur des bases solides. Il sagit ici de
permettre un enrichissement de la rflexion

aux dimensions organisationnelles, humaines
et sociale.
P R O P O S I T I O N D E S U P P O R T (inspire de O. du Roy)
Axes dapprofondissement
Paramtres tudier
Conditions
dexploitation
1-Qualit
2-Flexibilit
3-Productivit de la mainduvre
4-Productivit matire
5-Conditions de maintenance,
entretien
Conditions de
travail
7-Scurit et confort
8-Ambiances physiques
9-Charge de travailphysique,
mentale et psychique
(prescrite, relle et ressentie)
10-Contenu et intrt du
travail
11-Communication
coopration
12-Progression /
apprentissage
Relation de travail
et organisation
13-Structures de mainduvre (ge, qualification,

statut)
14-Systmes hirarchiques
15-Systmes dinformation et
de gestion de production
16-Rapport avec les services
amont et aval
17-Flux, circulations, stocks
18-Rapports avec
lenvironnement
Evolutions
19-volution produit et
march, matires premires,
nergie
20-volution technologie
21-volution mainduvre,
environnement
22-volution de la lgislation
Quels
problmes
sont
identifis
aujourdhui ?
Apports et
limites du
projet ?
Solutions
complmentaires
pour les rsoudre
COMMUNIQUER EN SAPPU YANT SUR DE S OUTIL S 29
Fiche projet 5
E X E M P L E D U T I L I S AT I O N : A M N AG E M E N T D U N E S A L L E D E R E P I Q UAG E
Seuls quelques paramtres sont repris ici

Axes dapprofondissement
Paramtres
tudier
Quels problmes
sont identifis
aujourdhui ?
Apports et limites
du projet ?
Solutions
complmentaires
pour les rsoudre
Conditions
dexploitation
Qualit
Des pertes, surtout

pour lacclimatation
(taux de russite
60-80 % produit
A) en raison dcart
s/situation idale
(hygromtrie).
Matrise des
conditions
environnementales
(hygromtrie).
Possibilit
dendurcir les
plants au labo.
Transmission
savoir-faire de
repiquage aux
saisonniers.
Conditions de
maintenance,
entretien
Impossibilit de
faire du repiquage
pendant les
traitements (produits
phytosanitaires
dangereux).
Absence de point
deau rserv au
personnel (eau
traite ! ).
Sparer les zones.

Points darrive
deau spars
(usage pour
nettoyage des
mains/ plants).
Nettoyage de
latelier : autre que
le jet.
Penser et organiser
le nettoyage.
Anticiper limpact
de latmosphre
contrle.
Scurit et
confort
Exposition
aux produits
phytosanitaires.
Sparation zone de
travail et zone de
culture.
Traitement le
vendredi soir
Contraintes lies aux

dplacements des
caisses (marches,
pentes), contraintes
posturales aux
postes de repiquage,
bouturage,
acclimatation (pas
de rglage possible,
manque de place
pour poser le
matriel.
viter les marches

et les pentes (de
plain pied).
Accessibilit avec
les caisses (largeur
des portes)
Conception
des postes de
repiquage,
bouturage,
acclimatation
en traitant les
contraintes
(tudes de dtail
raliser).
Gestes rptitifs,
en particulier
lacclimatation.
Diffrence de
gestuelle entre
bouturage et
acclimatation.
Attention aux
volutions de
lorganisation
(spcialisation),
laccroissement de
lacclimatation/
bouturage.
Gestion de
production : viter
les longues sries
dacclimatation.
Organisation :
polyvalence
entre acclimatation
et bouturage;
prserver
des temps de
rcupration
(dpose des
plaques).
Conditions de
travail
Contenu et
intrt du
travail
30
Fiche projet 6
LES SUPPORTS DE COMMUNICATION

Lintrt
Tout projet traite une masse de donnes consquente et il produit des connaissances sur le
projet. De nombreuses dcisions sont prises au
fur et mesure de lavancement du projet.
Tout projet de modernisation dune entreprise,
dun atelier suscite des interrogations de la part
des salaris : mon poste actuel est-il menac ?
Quelle sera mon activit future ? Serai-je capable de tenir le nouveau poste ?
La dfinition de supports et de modalits dinformation/communication auprs du personnel permet de rpondre (au moins en partie)
aux interrogations. Au niveau de lquipe projet, la dfinition et la mise jour des supports
dinformation contribuent lefficacit du projet : il permet chaque contributeur au projet
davoir les donnes du projet et de connatre
les productions des autres. Il favorise la cohrence. Il facilite les arbitrages.

Le type de support et le contenu de linformation varient selon lacteur qui en est le destinataire. On distingue :
- les informations communiques aux salaris,
leurs reprsentants lus ;
- les informations communiques lenvironnement de lentreprise (institutions, clients,
fournisseurs) ;
- les informations reportes au commanditaire
pour arbitrage et prise de dcision ;
- les informations changes au sein de
lquipe-projet : la production des diffrents
contributeurs, les dcisions prises, les actions
raliser.
Q U E LQ U E S S U P P O R T S
Type
Utilit
Fiche-projet destine linterne
Document synthtique, tabli par la matrise douvrage, sur les

objectifs, lorganisation du projet, les chances, lavancement,
les options techniques et organisationnelles retenus ;
Socle, base partage dans lentreprise.
Fiche-projet destine lexterne,

en particulier aux partenaires
de lentreprise (prestataires,
administrateurs)
Document synthtique sur les objectifs, les chances,

lavancement, les options techniques et organisationnelles
retenus.
Plan directeur du projet
Document mis par le chef de projet lintention des membres de

lquipe constitue. Il dfinit :
- les objectifs du projet ;
- lorganisation en place (rle et responsabilits) ;
- les circuits dinformation et de dcision ;
- le format des comptes-rendus ;
- le dcoupage du projet en sous-ensembles et les interfaces
entre les lments.
32
Dossier de conception
Un dossier type comprend :

- un rsum lusage du dcideur du lancement ;
- le justificatif du projet : dfinition des besoins satisfaire,
rfrence aux tudes ralises sur les plans technique,
organisationnel, humain et social, calcul et justification
conomique ;
- une description technique ;
- une description de lorganisation cible ;
- les conditions dexploitation : analyse dtaille des cots
dexploitation, estimation des frais propratoires et de
dmarrage, courbe prvisionnelle de la production jusqu
atteindre le rgime de croisire, organisation prvue pour
lexploitation ;
- programme de ralisation : tapes cls ;
- cots dinvestissement.
Tableau de bord
Moyen de pilotage et de suivi qui permet de vrifier le

positi onnement du projet linstant t par rapport aux objectifs
initiaux, didentifier les actions faites et celles raliser.
Moyen dchange avec le commanditaire pour la validation
des tapes, pour des dcisions dajustement ou rorientations
ventuelles en cas de drive de cot, de dlai
Compte-rendu de runions du
groupe projet, du comit de
pilotage
Avoir une trace des travaux raliss aux diffrentes tapes, des
dcisions prises, des orientations donnes.
Plans, maquettes
Objets intermdiaires de la conception qui reprsentent une

(des) option(s) de conception : support de communication sur les
options, mais aussi et surtout, support pour anticiper et dfinir les
situations de travail futur (fiches suivantes).
Fiche projet 7
LES PLANS
Intrt
Les plans du nouveau processus de production,
des nouveaux moyens, les plans dimplantation sont des reprsentations doptions techniques et damnagement. Ils constituent des
objets intermdiaires de la conception discuter, travailler avant validation. Il sagit dune
traduction par le concepteur, de la comprhension de la problmatique de lentreprise partir du cahier des charges et des changes entre
lentreprise et le prestataire. Cest une solution
technique ou dimplantation/de conception
propose un moment donn du projet.
Organiser et animer des runions de travail
avec des oprateurs sur la base de ces plans

permet de sassurer de la compatibilit des futures situations de travail et implantations proposes avec les activits, les circulations des
personnes, le transport des produits, matires
premires, outillage
Prcautions demploi
Le travail sur les plans nest en aucun cas une
simple prsentation pour validation. Ce travail
ncessite prparation et mthodes. La codification utilise est rarement familire pour les
personnes qui les plans sont prsents.
La lecture de plan ne va pas forcment de soi.
Une formation peut savrer ncessaire.
MODALITS DUTILISATION : LORGANISATION ET LANIMATION DE SIMU LATIONS

Des tapes
Les actions
Prparation
- Identifier des situations dactions caractristiques : conduire

le process ou linstallation pour telle et telle gamme de produit
et dans tel contexte de production, remplacer les outillages, faire
les rglages, transfrer les produits, la matire et outillages ;
- Reprer, pour ces situations, les espaces de travail ncessaires,
les accs pour faire les rglages et changer les pices, les besoins
de visibilit des postes amont/aval, la visibilit sur le processus ;
- Prciser les dplacements et les espaces ncessaires pour les
circulations des personnes, le transport des produits, matires
premires, dchets en tenant compte de la variabilit des
rfrences et des contenants.
Animation des simulations
- Reprsenter avec les oprateurs, les zones dactivits, les

besoins daccessibilit, les circulations des personnes et
les transports des produits et matires premires dans leur
continuit ;
- Raliser la projection en tenant compte de la diversit des
rfrences fabriques, en considrant les priodes hautes et
basses pour tenir compte dencombrements plus ou moins
importants en produits et matires.
Synthse
Rdiger un compte-rendu : prciser les incompatibilits releves

entre les implantations et les besoins despace de travail pour la
ralisation des activits ou de circulation.
33
COMMUNIQUER
COMMUNIQUER EN
EN SAPPU
SAPPUYANT
YANT SUR
SUR DE
DESS OUTIL
OUTILSS 33
Fiche projet 8
LES MAQUETTES
Intrt
Les maquettes sont des reprsentations en 3D
qui permettent de vrifier la compatibilit entre la configuration physique dun processus de
production ou dune machine et les activits
de loprateur, notamment les possibilits datteindre aisment les moyens de commande,
mais galement les zones prvues pour introduire les composants et la matire, les pices
dusure changer, loutillage rgler. Elles permettent une mise en situation dans sa dynamique. Le travail sur maquette sert galement
llaboration des modes opratoires, du plan
de formation.
Une maquette physique dimplantation dun

atelier peut galement tre ralise. Elle est
plus aise analyser quun plan. Cette maquette peut tre faite lchelle 1/20 par
exemple. Pour les besoins de la simulation,
on reprsentera galement les moyens, mais
aussi les personnes, les chariots, les stocks
Prcautions demploi
Une prsentation des options du projet,
pour les oprateurs membres du groupe de
travail est un pralable aux simulations sur
maquette.
MODAL I T S D U T I L I S AT I O N
34
Des tapes
Les actions
Prparation
Identifier les situations dactions caractristiques

concernant : les activits de conduite de la machine, la
surveillance des points critiques, les rglages, les interventions
sur alas, les changements de srie, la maintenance.
Animation des simulations
- Vrifier pour chacune des activits, et pour des rfrences de

produits diffrentes, laccessibilit en toute scurit, la visibilit
sur le processus, la cohrence du cycle de production prvu avec
lensemble des activits raliser y compris le contrle ;
- Sassurer que lamplitude des mouvements, les efforts
exercer, le transfert des produits et composants sont compatibles
avec les caractristiques des personnes (en tenant compte des
caractristiques diffrentes en termes dge, de taille).
Synthse
Les sances danimation font lobjet dun compte-rendu. Les

incompatibilits :
- entre les caractristiques physiques du processus, des machines
et les besoins datteinte pour la ralisation des activits ;
- entre le temps de cycle objectif prvu par le projet et les
contraintes de ralisation de lensemble des activits pour les
diffrentes rfrences de produits par exemple, sont soulignes.
Les aspects du processus et des installations faire voluer seront
discuts avec le fournisseur qui proposera de nouvelles solutions
qui elles-mmes seront maquettes si besoin.
Fiche projet 9
DIX CRITRES DE RUSSITE

Un projet russi prsente les caractristiques
suivantes :
1. les objectifs et les indicateurs de suivi

et de lvaluation de latteinte de ces objectifs
sont dfinis, construits ds la phase de prparation du projet.
2. les objectifs prennent en compte la ralit
multiple de lentreprise : conomique, technique, sociale, organisationnelle et humaine. De
fait, les indicateurs seront aussi multiples : productivit, qualit, mais aussi dlai de dmarrage des installations, cot des modifications
a posteriori mais encore panne-machine, dchet, absentisme, accident du travail.
3. il anticipe les volutions de lentreprise
(volution des modes de production), de latelier (gestion de lespace) et des caractristiques
de la population (vieillissement, formation...).
4. il prend en compte les conditions relles
dexploitation pour identifier de manire raliste tous les facteurs qui contribuent latteinte
des objectifs de performance (pas seulement
le rendement machine mais aussi les savoirfaire individuels et collectifs dans la gestion
des dysfonctionnements, par exemple).
5. il anticipe les conditions du dmarrage des installations par une adaptation des
moyens techniques et organisationnels aux
hommes et par la prparation du personnel.
Nous parlons davantage de projet de transformation des situations de travail o les oprateurs et lencadrement auront la charge de
conduire et dentretenir les futures installations
dans le contexte dune organisation qui aura
volu.
7. il value limpact sur les situations environnantes rpondant aux questions : Quelles peuvent tre les contraintes sur les postes
amont et aval (cart de charge, par exemple) ?
Quelles sont les relations avec les autres services (approvisionnement, logistique, achat...) ?
8. il prvoit des modes dajustement possibles et ceci dans la mesure o le droulement
du projet nest pas linaire et o tout nest pas
prvisible.
9. il intgre la sant des salaris : ceci recouvre la prise en compte de la scurit, mais
galement la compatibilit des caractristiques
des installations (y compris les cadences) avec
les caractristiques de lhomme au travail (sur
les plans physique, psychique et cognitif).
10. il ne conduit pas des processus dexclusion interne ou externe : en effet, lobjectif est ici aussi de ne pas carter certains salaris de la dynamique de changement. Pour
ce faire, la prparation du projet doit prvoir
et permettre lappropriation par les salaris
des nouvelles situations grce la recherche
constante dadaptation des moyens aux caractristiques des activits de travail : plan de
formation, ingnierie pdagogique, volution
des classifications.
6. il dfinit progressivement le contour des

situations de travail futures (avec une anticipation et une matrise des effets possibles du
changement sur le travail).
CONCLUSION
Un projet dinvestissement industriel engage

lavenir de lentreprise, en particulier lorsquil
sagit de moderniser une ou plusieurs lignes de
production ou de construire un nouveau site.
La russite du projet tient, bien sr, un pilotage qui aura permis de tenir les objectifs.
Encore faut-il que les objectifs soient dfinis
avec prcision aprs une analyse de lexistant en ce qui concerne les causes racines des
dfauts qualit, les raisons des difficults de
production rencontres et que lon souhaite
voir rsoudre, tenant compte galement des
savoir-faire et comptences disponibles, de
lge et de ltat de sant du personnel. Les
objectifs sont conomiques (positionnement
sur le march, amlioration de la qualit, croissance de lefficacit du systme productif). Ils
concernent aussi les dimensions humaines et
sociales (volution des comptences, prvention des risques, maintien du personnel qui
prsente handicaps ou restrictions daptitudes). En effet, un projet dinvestissement est
loccasion damliorer les conditions de travail
du personnel. Il ncessite une rflexion sur les
volutions des comptences, les formations
mettre en place, les parcours professionnels.
Lorsque cette rflexion est mene en amont
du projet, le dmarrage a plus de chance de
se passer dans de bonnes conditions avec un
personnel prpar.
Les objectifs du projet sont dfinis par le chef
dentreprise, qui aura conduit une analyse de
la situation existante en sappuyant sur les
connaissances et expertises de ses collaborateurs (responsable de production, responsable
industriel, responsable du personnel). La prise
en compte des conditions de travail (avec notamment ce que peuvent en dire le CHSCT ou le
mdecin du travail), des difficults rencontres
par les oprateurs en production, mais aussi de
leurs savoir-faire pour pallier les alas techni36
ques et la variabilit de la matire premire

permet de prciser des exigences dans le cadre de la conception ou de la modernisation du
systme productif. Parce quun projet est complexe et quil ne peut tre laffaire du seul chef
dentreprise, celui-ci dlguera en interne la
gestion du projet tout en gardant le cap, cest-dire le respect des objectifs. Le projet va ainsi intgrer diffrentes comptences, exigences
et contraintes connues par diffrents acteurs
de lentreprise. Le chef de projet qui aura dlgation du chef dentreprise se verra confier
lanimation dune quipe pluridisciplinaire en
faisant merger lanalyse des problmes, en
grant les divergences de points de vue. Cette
quipe pluridisciplinaire constituera le socle
dune dmarche partage et concerte.
La dmarche-projet, complexe et spcifique,
ncessite souvent le recours des expertises
externes (consultants, matrise duvre, SSII,
fournisseurs, concepteurs de machines spciales). Ces interlocuteurs apporteront leur concours pour la recherche de solutions possibles
sur les plans technique et organisationnel. Cependant, le chef dentreprise tiendra son rle
de matre douvrage en recherchant ladquation entre les solutions et les besoins spcifiques de lentreprise, et ceci, tout au long du
projet. Pour arriver cette adquation, lanalyse pralable de lexistant en interne, galement la conduite des tudes de faisabilit
et dopportunit du projet sur les plans techniques, organisationnels, humains et sociaux,
lexploration des solutions sur la base de maquettage et simulation avec le personnel sont
indispensables.
En complment des conseils proposs dans ce
guide, les chefs dentreprises et chefs de projets pourront sappuyer sur le rseau de lAnact
et en particulier sur les quipes des associations rgionales.
LE RSEAU ANACT
ANACT
4, quai des Etroits
69321 Lyon Cedex 05
Tl. : 04 72 56 13 13
Fax : 04 78 37 96 90
www.anact.fr
ALSACE
ACTAL
68, av. de la Rpublique
68000 Colmar
Tl. : 03 89 29 29 50
Fax : 03 89 29 29 59
AQUITAINE
ARACT Aquitaine
67, rue Chevalier
33000 Bordeaux
Tl. : 05 56 79 63 30
Fax : 05 56 81 16 50
AUVERGNE
ARACT Auvergne
2, avenue Lonard de Vinci
Parc technologique
de la Pardieu
63000 Clermont-Ferrand
Tl. : 04 73 44 35 35
Fax : 04 73 44 35 39
BASSE-NORMANDIE
Antenne ANACT
Basse-Normandie
Unicit - 4, rue Alfred Kastler
14000 Caen
Tl. : 02 31 46 13 90
Fax : 02 31 46 13 91
BOURGOGNE
Antenne ANACT Bourgogne
Immeuble Grama
11, rue Mably 21000 Dijon
Tl. : 03 80 50 99 86
Fax : 03 80 50 99 85
BRETAGNE
Antenne ANACT Bretagne
10, rue Nantaise
35000 Rennes
Tl. : 02 23 44 01 44
Fax : 02 23 44 01 45
CENTRE
ARACT Centre
Le Massna
122 bis, Fbg St-Jean
45000 Orlans
Tl. : 02 38 42 20 60
Fax : 02 38 42 20 69
LANGUEDOC-ROUSSILLON
ARACT Languedoc-Roussillon
1350, avenue A. Einstein
Le Phnix Btiment 9
34000 Montpellier
Tl. : 04 99 52 61 40
Fax : 04 67 22 57 16
PICARDIE
CESTP-ARACT Picardie
19, rue Victor Hugo
BP 924
80009 Amiens Cedex 1
Tl. : 03 22 91 45 10
Fax : 03 22 97 95 97
CHAMPAGNE-ARDENNE
ARACT Champagne-Ardenne
Rue Charles Marie Ravel
51520 Saint-Martinsur-le-Pr
Tl. : 03 26 26 26 26
Fax : 03 26 26 94 74
LIMOUSIN
ARACT Limousin
46, avenue des Bndictins
Immeuble le Capitole
87000 Limoges
Tl. : 05 55 11 05 60
Fax : 05 55 11 05 61
POITOU-CHARENTES
ARACT Poitou-Charentes
15 ter, rue Victor Grignard
ZI de la Rpublique II
86000 Poitiers
Tl. : 05 49 52 25 78
Fax : 05 49 52 26 83
CORSE
ARACT Corse
Rsidence Castelvecchio
Immeuble Les Lauriers
Rue du 1er bataillon de choc
20090 Ajaccio
Tl. : 04 95 10 94 20
Fax : 04 95 25 46 06
LORRAINE
ARACT Lorraine
24, rue du Palais
57000 Metz
Tl. : 03 87 75 18 57
Fax : 03 87 75 18 84
PROVENCE-ALPESCTE DAZUR
ACT Mditerrane
Europarc de Pichaury
1330, rue G. de la Lauzire
Bt. C1
13856 Aix-en-Provence Cedex 03
Tl. : 04 42 90 30 20
Fax : 04 42 90 30 21
FRANCHE-COMT
FACT
8, rue Alfred de Vigny
Espace Lafayette
25000 Besanon
Tl. : 03 81 25 52 80
Fax : 03 81 25 52 81
GUYANE
ARACT Guyane
6, rue du Capitaine Bernard
97300 Cayenne
Tl. : 05 94 25 23 63
Fax : 05 94 25 23 73
HAUTE-NORMANDIE
ARACT Haute-Normandie
Immeuble Le Rollon
108, avenue de Bretagne
76100 Rouen
Tl. : 02 32 81 56 40
Fax : 02 32 81 56 41
ILE-DE-FRANCE
ARACT Ile-de-France
35, rue de Rome
75008 Paris
Tl. : 01 53 40 90 40
Fax : 01 53 40 90 59
MARTINIQUE
ARACT Martinique
Immeuble La Verrire
20, avenue des Arawaks
97200 Fort-de-France
Tl. : 05 96 66 67 60
Fax : 05 96 66 67 61
MIDI-PYRNES
MIDACT
25, rue Roquelaine
31000 Toulouse
Tl. : 05 62 73 74 10
Fax : 05 62 73 74 19
NORD-PAS-DE-CALAIS
ARACT Nord-Pas-de-Calais
197, rue Nationale
59000 Lille
Tl. : 03 28 38 03 50
Fax : 03 28 38 03 51
PAYS DE LA LOIRE
ARACT Pays de la Loire
10, rue de la Treillerie
BP 23
49071 Beaucouz Cedex
Tl. : 02 41 73 00 22
Fax : 02 41 73 03 44
RUNION
ARVISE
61, rue des vavangues
ZAC Finette
97490 St-Clotilde
Tl. : 02 62 41 52 32
Fax : 02 62 41 90 42
RHNE-ALPES
ARAVIS
14, rue Passet
69007 Lyon
Tl. : 04 37 65 49 70
Fax : 04 37 65 49 75
Ce guide pratique permet de sapproprier

rapidement les fondamentaux dune
dmarche de projet dinvestissement
industriel en PME. Sa valeur ajoute : montrer
comment on peut intgrer les dimensions
organisationnelles et sociales, souvent
oublies au profit des aspects techniques.
Amlioration des conditions de travail,
dveloppement des comptences et dialogue
social sont pourtant des facteurs cls de la
russite.
Illustr de cas concrets, il propose des outils
et repres pour :
- dfinir et piloter les objectifs du projet,
- tenir la fonction de matrise douvrage
face aux fournisseurs,
- mettre en place une dmarche partage
et concerte.
Pour la ralisation de ce guide, les rdacteurs
du Rseau ANACT se sont appuys sur :
- leurs expriences dintervention en
entreprises, en particulier en PME/PMI,
loccasion de projets dinvestissement ;
- leur travail danalyse et dvaluation de
dmarches de conduite de projet.
Ce guide sadresse plus particulirement
aux acteurs de PME : dirigeants, chargs de
projets, responsables de ressources humaines.
Il peut aussi tre utile aux reprsentants du
personnel amens se prononcer sur ces
projets. Enfin, il intressera les partenaires
des PME : consultants, institutionnels et
fournisseurs dquipements.
WWW.anact.fr
ISBN : 978-2-913488-47-2

Réussir Un Projet Industriel en Pme: L'Enjeu Des Conditions de Travail

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RUSSIR UN

(*) paratre en 2008

UN PROJET INDUSTRIEL, DES TRANSFORMATIONS

COMMUNIQUER EN SAPPUYANT SUR DES OUTILS ........................................ p. 28

les volutions de lentreprise, compte tenu du

La dmarche de conduite de projet dinvestissement permet, partir dobjectifs clarifis et

- Structurer le projet en tapes et jalons avec

UN PROJE T INDUSTRIEL, DE S TR ANSFOR M ATIONS ANTICIPER E T GRER

DFINIR SON PROJET

Concevoir le projet en cohrence

Enrichir les objectifs du projet

Bien quun projet soit dfini par des objectifs

Lorsquune entreprise dcide dinvestir, les

(1) Cf. La conduite dinvestissement en PME-PMI : regards et perspectives,

DES EFFETS CONSTATS A POSTERIORI

dans latelier depuis lintroduction du nouvel

UN PROJET DE RORGANISATION DE LIGNES DE FINITION :

Prendre en compte le contexte

lire lorsque linvestissement est ralis dans

Intgrer la question de la sant

verbales entre oprateurs, travail de prcision

Le travail des oprateurs ne consiste pas en

tablir le primtre du projet

Le mdecin du travail a dj alert sur le risque

DES RGULATIONS COLLECTIVES QUI CONTRIBUENT

DFINIR SON PROJE T INDUSTRIEL

LINTRODUCTION DUNE NOUVELLE MACHINE :

sionnellement aider les salaris de la nouvelle

Cet exemple met en vidence la ncessit de

Quand il est question de qualit, ce critre ne

Mettre en place des indicateurs

Les cots tiendront compte des modifications a

Dfinir le rle des acteurs

personnel) : ils doivent tre informs et

DFINIR SON PROJE T INDUSTRIEL 11

Si le premier critre de russite dun projet

Une dmarche pilote

bureau dtudes, mdecin du travail, consultants...) ?

DES RISQUES LIS UN PILOTAGE INADAPT

grer les conflits, arbitrer...) et tenir les objectifs dans le temps ;

Une dmarche partage

- lidentification des dysfonctionnements ;

dtude impliquant des oprateurs chargs de

ILLUSTRATION DES DIFFICULTS DE LA PARTICIPATION

ment linterdiction de communiquer entre eux

Mettre en place la participation exige dtre

Lanimation dune telle dmarche par un

Une dmarche concerte

Le CHSCT est obligatoirement consult et met

- limplication de partenaires extrieurs (mdecin du travail, organismes de prvention,

SOUS-ESTIMER LAPPORT DES IRP : LES CONSQUENCES POSSIBLES

Poser et traiter trs en amont les questions en

groupes de travail pour faire valoir le point de

salaris...) quun rle oprationnel. Ils ne sont

quipe pro jet

Les professionnels du management de projet

Lincertitude, concernant la situation future et

- lavant-projet avec les tudes dopportunit

Ci-aprs, pour chacune des tapes du projet,

- renseigne sur les objectifs et principes ;

STRUC TURER L A DM ARCHE : LE S TAPE S DU PROJE T E T LE S PRINCIPAUX POINTS DE VIGIL ANCE 21

LAVANT-PROJET : TUDES DOPPORTUNIT ET DE FAISABILIT

dopportunit et de faisabilit, il sollicite le