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Pilotage de la performance

par les processus


Concepts et Pratiques
Activity-Based Management (ABM)
et Costing (ABC)

Michel Baldellon
michel@baldellon.com

Pour : IAE Lyon III


Master contrle de gestion et audit en FC

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus : ABM et ABC
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

Page 2

Ressources disponibles sur www.michel.baldellon.com


Choisir Universit Lyon III,
puis IAE Master Contrle de
Gestion
Mot de passe : alexandra

Les complments
dinformations seront mis
jour lissue du cours

Michel Baldellon 2013

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Dfinir la performance

tre performant, cest tre efficace et efficient !

Etre EFFICACE :
Atteindre l'objectif fix

Pour en savoir plus :


Alazard, Claude ; Separi, Sabine. DCG 11
Contrle de gestion 2e dition
Manuel et applications. Dunod Paris. 2010
Michel Baldellon 2013

tre EFFICIENT :
Le faire au moindre effort
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Dfinir la performance

Saffirmer performant na de sens que si lon est dj efficace !


Tuer une mouche avec un marteau pilon , cest tre efficace
(si lobjectif est de tuer la mouche) Ex : afin de mieux grer les hpitaux, nous avons
recrut 30% de personnel administratif supplmentaire

Parler defficacit na de sens que par rapport un objectif fix.

Ex : notre poste Achat a baiss de 12% depuis la cration de notre Centrale dAchat peut tre un rat
complet si lobjectif tait de gagner 25%

Consquence : toute indicateur doit possder en regard lobjectif atteindre

Ex de formulation : nos frais gnraux ont baiss de 12% versus les 10% attendus

Il existe une mthode de qualit appele SMART qui vide aider dfinir ce quest un
objectif :
Spcifi (est-il bien dfini ?)
Mesurable (y a-t-il un indicateur li ?)
Acceptable (dun point de vue lgal, moral, scurit, ...)
Raliste
Situ dans le Temps
Une fois lobjectif fix, il faut se poser la question
des ressources mettre en uvre pour latteindre

Michel Baldellon 2013

Exemple dobjectif pas


SMART : nous devons
baisser nos cots dachat
des mdicaments
Exemple dobjectif SMART :
nous devons baisser de 18%
les cots dachat de nos
mdicaments dici 6 mois

Page 5

Dfinir la performance

tre efficient, cest utiliser le moins de ressources possibles


pour atteindre lobjectif
Si ne rien dpenser, cest tre efficient, alors htons-nous de fermer lhpital
Comment sassurer quon est efficient ?

Ex : comment savoir que 3 personnes pour lentre des malades, cest bien ?

Par comparaison avec une norme temporelle

Ex : lan dernier (pour le mme temps dattente client), on tait 5 !

Par comparaison avec une norme extrieure ( benchmarking )

Ex : lhpital de Merteuil, similaire au notre, ils sont 8 (pour le mme temps dattente client)

Par comparaison des standards de temps mesurs et dfinis par un bureau des
mthodes administratives (quivalent aux bureaux des mthodes industrielles )
Lefficience nest pas loppos de lefficacit
Efficacit et Efficience ne sont pas sur le mme axe
vitons le recours simpliste au choix cornlien entre services et cots
Ce qui nest pas acte de performance :
Plus de service et plus de cots (en gale proportion)
Moins de ressources et dgradation proportionnelle du service

Michel Baldellon 2013

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Dfinir la performance

Se donner les moyens de sa stratgie


ou avoir la stratgie de ses moyens ?

Objectif
vis

Niveau de
ressource
engag ()

Michel Baldellon 2013

Page 7

Dfinir la performance

Les missions du contrle de gestion peuvent se positionner par rapport au


triptyque : objectifs / rsultats / ressources

OBJECTIFS

(qualit de la)

Efficacit

Planification

Michel Baldellon 2013

RESSOURCES

RSULTATS

Efficience

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Dfinir la performance

Une autre dfinition de la performance fait appel la notion de valeur perue


par le client (et pour laquelle il accepte de payer)

Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement


ce qui, contribue amliorer le couple valeur-cot ! (*)

Valeur

Ressources consommes

(*) d'aprs P. LORINO : Mthodes et pratiques de la performance


(Ed. d'organisation)

Michel Baldellon 2013

Page 9

Dfinir la performance

Exemple Distributeur 1 (documents confidentiels)

Michel Baldellon 2013

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Exercice lmentaire : tracer une courbe des cots cumuls


On obtient du contrle de gestion les lments de cots suivants :
Tracer avec loutil de votre
choix une reprsentation
graphique :

Michel Baldellon 2013

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Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus : ABM et ABC
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

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Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation

L'analyse amricaine : Michael Porter


L'importance des liens
1980 : 2 STRATEGIES
Cot
Diffrenciation

1982 : LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES


Mise en vidence du rle majeur des LIAISONS avec les clients et les
fournisseurs

1986 : LA CHAINE DE VALEUR ET L'IMPORTANCE DES LIENS


Liens interfonctionnels
Entreprise tendue

Michel Baldellon 2013

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Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation

L'Entreprise : les meilleurs professionnels ne font pas


ncessairement la meilleure quipe
Fonctionnels
vs Oprationnels
Qualit Totale
Systme d'information

...
Ventes
Finance
Production
Marketing

Les systmes de management , les objectifs sont VERTICAUX, mais


les PROBLEMES sont HORIZONTAUX, inter-fonctionnels
Michel Baldellon 2013

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Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion

Une illustration :
la justification conomique des projets en 1985 chez IBM
Proposition des Fonctions sur la base des Objectifs Usine
Cost
1985
...
1988
Reduction
Cost
1985
...
1988
Reduction
Projet 1
+100 K$
-60
-60
Projet...1
+100 K$
-60
-60

Dpt TEST

Objectifs
Usine

Dpt ASSEMBLAGE
"Tester"
Assembler

Total
Total

...
+1500 K$
-800
-800
+1500 K$
-800
-800

Slection : Pay-Back < 2 ans; Taux interne de rentabilit > 35%


T.I.R.

35%

Pay-Back
2 ans

Une forte implication des Fonctions


Justification conomique systmatique
Contrle a posteriori systmatique
Appropriation de la dmarche et des techniques par les Fonctions
Michel Baldellon 2013

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Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance /Gestion

Une illustration (suite)


Des motifs d'insatisfaction apparaissent !

Peu de projets inter-fonctions


Dpt ACHAT

Dpt
"STRESS"

Dpt ASSEMBLAGE

Acheter

Dpt TEST

"Stresser"

Assembler

Tester

Une vision trop axe sur la "rduction des cots en Production"


valeur

Ractivit ?

Produit

Produit

Matire
Premire

Service client ?

En
EnCours Intermdiaire Cours

Fini

temps

Vitesse d'coulement des flux

Et pas de traduction dans le Compte de Rsultat !


Cost
Reduction
Projet 1

1985

...

1988

+100 K$

-60

-60

+1500 K$

-800

-800

...
Total

Michel Baldellon 2013

Compte de
rsultat
...
Personnel
...
Rsultat
d'exploitation

1986

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Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion

La mthode des cots complets est ne dans un environnement


avec peu de frais gnraux, la demande excdant largement l'offre
Matire

M.O.D "charge"
Amort.
machine
M.O.I. Prod.
M.O.D.

Matire

Frais gnraux
Analyse
march

Frais gnraux

Autres
supports

% C.A.
Gammes Fabrication

Nomenclatures
REF xx
REF yy

REF zz

R&D

Vente

Cot
complet
Produit =

A B
OP 1

OP 1
OP 2
OP 2

+
+

Cot de revient =
[(Cots Matire x Nomenclature) + (Taux MOD "charg" x Gamme) ] + (Frais gnraux x %CA)
Michel Baldellon 2013

Page 17

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion

Pousse aux limites, la mthode des cots complets, conduit


aujourd'hui des actions contraires l'objectif recherch
Matire

M.O.D "charge"
Amort.
machine
M.O.I. Prod.
M.O.D.

Frais gnraux
R&D
Analyse
&&
DD
Analyse
MarketingR R
march
march
Admin.

Frais
Frais gnraux
Approvisionnement
Autres
gnraux
Autres Vente
Vente
supports
supports
Expdition

Matire

% C.A.
Gammes Fabrication

Nomenclatures
REF xx
REF yy

REF zz

Ventes

Supports

Cot
complet
Produit =

A B
OP 1

OP 1
Pertinence
dune
OP 2
OP 2
telle cl de
rpartition ?

+
+

Cot de revient =
[(Cots Matire x Nomenclature) + (Taux MOD "charg" x Gamme) ] + (Frais gnraux x %CA)
Michel Baldellon 2013

Page 18

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles

Le changement d'environnement ncessite la remise en cause du


pilotage financier
Stabilit des
fabrications
Organisation taylorienne
Ateliers par machines
et/ou technologie
Main d'oeuvre
spcialise
Cots directs = 80%
Activit prdominante :
la fabrication

Marketing
Amont

Analyse
march

Conception

R&D

FABRICATION Commercialisation

Matire

M.O.D. Amort.
M.O.I.
machine Prod.

Autres
supports

S.A.V.

Vente

Produits diversifis courte dure de vie


Organisation de travail polyvalente
Cots essentiellement indirects
Beaucoup d'activits gnrent de la valeur

MARKETING
AMONT
Michel Baldellon 2013

CONCEPTION FABRICATION COMMERCIA- S.A.V.


-LISATION
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Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus : ABM et ABC, re-engineering
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

Page 20

Lapproche Processus > ABM

Le meilleur modle de pilotage est bas sur une dcomposition en


processus et en activit. Mais qu'est ce qu'un processus ?
La notion de processus est assez rcente (90's), mais
maintenant universellement utilise.

Elle complte la
reprsentation
"classique" de
l'entreprise en
Fonctions...

...Et modlise l'entreprise en


succession d'activits visant
dlivrer un produit ou un service un
client final = processus

DG
Finance
Achats

Industriel

Commercial

Industriels

Fabrication

Marketing

Gnraux

Logistique

Ventes

Michel Baldellon 2013

Concevoir

Commercialiser

Produire

Page 21

Lapproche Processus > ABM

Il existe de multiples reprsentations possibles de lentreprise en


processus
Time to market
chiffre d'affaires

Demande du
march

laborer lOffre

Catalogue
T. & C

Dfinir les produits et procds


Dfinir des caractristiques contractuelles
Part de march adress
Taux de russite

Produits au
catalogue

Gnrer la
demande

Bon de
commande

Cibler / Prospecter / Proposer / Conclure


Taux de Service

Bon de
Commande

Satisfaire la
demande
Supply Chain
Planifier / Approvisionner / Fabriquer / Stocker / Livrer
Facturer / Recouvrer
Maintenir

Michel Baldellon 2013

Livraison
Recouvrement
Cots cumuls
Stocks

Page 22

Lapproche Processus > ABM

Du processus aux activits : o sarrter ?


Il n'existe pas une seule reprsentation possible, mme si des modles
gnriques sont disponibles dans la littrature .
Une reprsentation sommaire en trois processus oprationnels ("concevoir",
"produire", "commercialiser") est trop synthtique pour pouvoir tre utile
dans notre dmarche. Mais une dcomposition trop dtaille ("visser") ne
serait gure plus utile. Une dcomposition en 25 30 sous-processus
(activits) semble un bon compromis.

Exemple :
Une
dcomposition
de la Supply
Chain en
activits

Michel Baldellon 2013

Page 23

Lapproche Processus > ABC

La mthode traditionnelle affecte de manire indiffrencie


les cots rputs indirects
FABRICATION COMMERCIA-LISATION

MATIERE

3000

4000

3000

Commercialisation

Nomenclature

Taux de marge = 43%


du cot de revient
industriel

REF xx
REF yy

REF zz

Matire

1800

1200

Matire
Fabrication

1800
(3 u.o.)
1500

1200
(5 u.o.)
2500

C.R.I.

3300

3700

Commerciali
sation

1410

1590

4710

5290

COUT DE
REVIENT

Gammes Fabrication
OP 1 B
OP 1
OP 2
OP 2

Unit d'oeuvre = heure de


fabrication
Cot de l'U.O = 4000 / 8 h =
500
A

Fabrication

Michel Baldellon 2013

3 u.o.

B
5 u.o.

Page 24

Lapproche Processus > ABC

LABC affecte les cots de manire diffrencie quand cest pertinent

FABRICATION COMMERCIA-LISATION

MATIERE

Mthode traditionnelle
COUT DE
REVIENT

3000

4000

5290

3000

Nomenclature

Nouvelle comptabilit base d'activit

REF xx
REF yy

4710

REF zz

Matire

1800

1200

"Gamme administrative"
A

OP 1 B
OP 1
OP 2
OP 2

Act.2

Unit d'oeuvre = heure de


fabrication
Cot de l'U.O = 4000 / 8 h =
500
A

Fabrication

3 u.o.

B
5 u.o.

Activit
Fabrication

Act.2

Unit d'oeuvre =
heure de commercial
Cot de l'U.O = 3000 / 8 h
= 375
A
Commercial

Michel Baldellon 2013

Matire

Act.1B
Act.1

Gammes Fabrication

6 u.o.

Activit
Commercial.
COUT DE
REVIENT

1800

1200

(3 u.o.)
1500

(5 u.o.)
2500

(6u.o.)
2250

(2 u.o.)
750

5550

4450

2 u.o.

Page 25

Lapproche Processus > ABC

ABC ou la pertinence (des cots) retrouve

FABRICATION COMMERCIA-LISATION

MATIERE

3000

4000

3000

Nomenclature
REF xx
REF yy

REF zz

Matire

1800

1200

Gammes Fabrication
A

OP 1 B
OP 1
OP 2
OP 2

Unit d'oeuvre = heure de


fabrication
Cot de l'U.O = 4000 / 8 h =
500
A

Fabrication

Michel Baldellon 2013

3 u.o.

B
5 u.o.

Page 26

Lapproche Processus > ABC

LActivity-Based Costing : la mtrologie financire des processus

Principes

Activits

La manire d'laborer un produit consomme des activits.


Les activits utilisent des ressources.
Les ressources gnrent des cots.

MARKETING CONCEPTION FABRICATION COMMERCIA- S.A.V.


-LISATION
AMONT
Activits
Activits
Activits
administratives
administratives
A B
A B
Fabrication
A
Act.1
Act.2

Act.1
Act.2

OP 1OP 1
OP 2OP 2

Act.1
Act.2

Act.1
Act.2

Accumulation
des cots par
produits
Temps
Michel Baldellon 2013

Page 27

Un exercice bas sur un cas rel

Michel Baldellon 2013

Page 28

Lapproche Processus : ABM et ABC

LActivity-Based Costing : volution ou rvolution

C'est gnial, a vient de sortir,


c'est rvolutionnaire (1)

(1) Un consultant - 1998

Quatre ides "neuves" :


1. C'est la manire de concevoir, de produire et de commercialiser un produit
qui dtermine son cot de revient.
2. 80% des cots sont prdtermins par le processus retenu.
3. Le seul cot de revient rduire est le cot de revient final.
4. Mesurer les cots... ou les rduire ?
Michel Baldellon 2013

Page 29

Lapproche Processus : exemple ECR

Une formulation du r-engineering de processus


...From page 1 of the January 1993 Original ECR Publication
The ultimate goal of ECR is a responsive, consumer-driven system in
which distributors and suppliers work together as business
allies to maximize consumer satisfaction and minimize cost.
Accurate information and high-quality products flow through a
paperless system between manufacturing line and check-out
counter with minimum degradation or interruption both within and
between trading partners.
...companies are working together to relentlessly strip time and cost
from the total supply chain... questioning every activity in their
organizations asking themselves whether it adds to consumer value
or, if not, how it can be eliminated or made less costly.

Michel Baldellon 2013

Page 30

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

Page 31

Dcliner la stratgie en plans daction

Faute de terminologie standard, nous prciserons le vocabulaire que


nous allons utiliser

L'objectif est le rsultat que l'on doit atteindre pour un indicateur donn
Michel Baldellon 2013

Page 32

Dcliner la stratgie en plans daction

Vision = Comment sera ma clinique dans 3 ans ?


Exemple de vision (partielle)
Un CA de M, un EBITDA de M, un ROA de ..%, un ROE de %
Le CA est ralis au travers dune offre de soins comprenant telles et telles
spcialits
Une qualit de soins reconnue comme exceptionnelle :
Par les experts
Par les patients
Un taux de maladies nosocomiales trs infrieur la moyenne nationale des
hpitaux MCO
Une satisfaction client (patient) trs leve
Une satisfaction personnel trs leve

Michel Baldellon 2013

Une vision est un tat , une situation


Elle peut tre chiffre (cest mieux !)
Page 33

Dcliner la stratgie en plans daction

La stratgie est le plan daction pour passer de la situation actuelle


celle dcrite dans la vision
laborer une stratgie ncessite en pralable de connatre prcisment 2
choses :
La situation vise
(cest quoi un taux de maladies nosocomiales national moyen ? )
Ltat actuel (mon taux actuel est de ..%)
La formulation de la stratgie doit tre celle dune action (verbe +
complment) :
Ex : Passer de 72% 90% de taux de satisfaction client en 3 ans (horizon
de la vision)

Elle doit contenir des chances temporelles :


Ex : Passer de 72% 85% de taux de satisfaction client la premire
anne
Chaque stratgie doit ensuite se
dcliner sur les grandes activits
de ltablissement de soins

Michel Baldellon 2013

Page 34

Dcliner la stratgie en plans daction

Une stratgie se dcline en plans daction lancer pour passer de


ltat actuel la vision fixe
La vision
fixe

1
3
-1
La situation
lan dernier
Michel Baldellon 2013

0
La situation
actuelle

La situation
dans 3 ans si
on ne fait
rien de
particulier

Page 35

Dcliner la stratgie en plans daction

Cest trs bien dit !!!

Vision without action is merely a dream.


Action without vision just passes the time.
Vision with action can change the world!

Joel Arthur Baker

Michel Baldellon 2013

Page 36

Dcliner la stratgie en plans daction

La vision et les stratgies doivent se dcliner sur les processus (et


pas seulement sur les fonctions comme dans un approche classique)

laborer lOffre

Gnrer la
demande
Satisfaire la
demande
Supply Chain

Michel Baldellon 2013

Page 37

Dcliner la stratgie en plans daction

La question qui est responsable de lindicateur ? amorce


la question du management par les processus
Management
hirarchique
fonction
Responsable
de fonction

Responsable
de fonction

Responsable
de fonction

laborer lOffre

Gnrer la
demande
Satisfaire la
demande
Supply Chain

Michel Baldellon 2013

Responsable
de processus

Responsable
de processus

Management
Horizontal
processus

Responsable
de processus

Page 38

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

Page 39

Construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance

La structuration verticale permet la dclinaison des objectifs et la


consolidation des rsultats

Michel Baldellon 2013

Page 40

Construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance

La structuration horizontale permet le dploiement des objectifs au


travers des processus de l'entreprise
Le dploiement suivant les processus permet
d'impliquer toutes les organisations qui contribuent
la ralisation du produit ou du service et pas
seulement les fonctions de production.

Taux de
service
Fournisseur

Michel Baldellon 2013

Taux de
service
Production

Qualit
rception
entrept

Qualit
Prparation
picking

Taux de
service
la Poste

Taux de
service
client
domicile

Page 41

Quest ce que piloter un processus ?

Il est important de faire la diffrence entre le pilotage et le reporting


Reporting : communication d'indicateurs un niveau hirarchique suprieur
pour permettre un contrle a posteriori.
Pilotage : indicateurs utiliss par le responsable de l'activit pour sa propre
gouverne et pour l'aider raliser ses objectifs.

Leviers d'action

dois-je
continuer
aller tout
droit ?

Prix /
concurrence

Michel Baldellon 2013

Ruptures
magasin
Ruptures
Fournisseur

Chef, je
suis
tomb !

Largeur de
gamme

Indicateur
de rsultat

Chiffre
d'Affaires

Frquentation

diagramme d'Ishikawa
ou arbre des causes, diagramme causes - effet,
Page 42
diagramme en arte de poisson

Quest ce que piloter un processus ?

Ex : ce nest quune fois connu les indicateurs de rsultat de la Supply


Chain quon peut pousser le raisonnement sur chaque activit
1. Ces activits sont-elles correctement excutes ?
par march, gographie, produits & services

Taux de service
Mettre en stock la demande prvisionnelle
Prvoir les
ventes

Approvisionner

Fabriquer

Stocker

Satisfaire la demande relle

Prparer

Livrer

Facturer
Recouvrer

Cots cumuls
Stocks
2. Combien dpensons-nous pour les effectuer ?
par march, gographie, produits & services
Est-ce en ligne avec nos objectifs et nos concurrents ?

Un principe :
du global au dtail !
Michel Baldellon 2013

Page 43

Quest ce que piloter un processus ?

On fait ainsi apparatre un tableau de bord structur en efficacit /


efficience et indicateurs de rsultat / leviers daction
Leviers daction

Taux de service

Prvoir les
ventes

Approvisionner

Fabriquer

Stocker

Satisfaire la demande relle

Prparer

Livrer

Facturer
Recouvrer

Cots cumuls

Efficience

Mettre en stock la demande prvisionnelle

Efficacit

Indicateurs
de rsultat

Stocks

Michel Baldellon 2013

Page 44

Quest ce que piloter un processus ?

Un exemple d'application au processus "Gnrer la demande"


s
t e
o
s c atur
e
D rn
pa

ac
s
De

locaux
personnel
flotte
informatique

s
t
i
v
ti

Suspecter

Prospecter

800
6500
1000
450

K
K
K
K

Btir la
proposition

Conclure

ts r
o pa
c
s
s
De mul
cu tivit
ac
tis
ar
p
r
et des de
r
su jets
ob ts
co

Michel Baldellon 2013

par pays
par segment de march
par canal de commercialisation
...
Page 45

Quest ce que piloter un processus ?

Cette approche conduit des plans d'action trs diffrents de ceux


induits par une lecture en lignes comptables

Non
suspect

Autogestion

Suspect / V

Proposition
faire

Suspect hors V

Pas de
proposition

Suspecter

Prospecter

cot de
l'activit
Suspecter

Michel Baldellon 2013

Taux de
russite

Btir la
proposition

cot de
l'activit
Prospecter
cot de l'activit
Btir la
proposition

Proposition Concurrents
signe

Taux de
russite global
(CA captur /
CA mis sur le
march)

EFFICACIT

s
de r le
e
lum is su
Vo
m
=
V
res
i
a
aff ch
r
ma

INDICATEURS DE
RSULTAT

Cot de
l'organisation
commerciale

EFFICIENCE

LEVIERS DACTION

ENTREPRISE

Conclure

cot de
l'activit
Conclure

Cot du processus
gnrer la
demande

Page 46

Construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance

Indicateur de performance : dmarche globale de construction


Recherche des processus (ou
des activits) de l'entreprise dont
on doit amliorer la
performance dans le cadre des
objectifs globaux
Recensement des facteurs qui
influent sur la performance du
processus ou de l'activit
(inducteurs de performance
ou variables d'actions)
Dfinition d'un plan d'action ou
des moyens d'actions
Dfinition des IP avec un libell,
un mode de calcul, une unit
de mesure, une priodicit de
suivi, une base de rfrence et
un objectif

Michel Baldellon 2013

Ex de dmarche :
la satisfaction client
Processus Supply Chain
Niveau de service
Taux de service au client
ge des retards
Fiabilit fournisseur
Diviser par 2 les ruptures
IP 1 : taux de service client

nombre de produits servis sous 48 h


/ nombre de produits commands
Unit : %
priodicit : hebdomadaire
base : 94%
objectif : 97%

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Construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance

On peut dcliner un indicateur suivant plusieurs dimensions


(que l'on appelle aussi axes d'analyse )
On appelle axe d'analyse une hirarchie suivant laquelle on veut exprimer un
indicateur.
Verbalement on dit je veux cet indicateur par ... et par ...
Les 4 dimensions incontournables sont :
Le temps

L'organisation

Anne
Semestre
Trimestre

Groupe

Tous produits

Filiale

Continent

Secteur

Pays

Rayon

Rgion

Famille

Dpartement

Sous-Famille

Ville

Produit

Dpartement

Mois
(Semaine)
Jour
Michel Baldellon 2013

Les
produits

La
gographie
Monde

Service
Personne

Bien d'autres
dimensions sont
possibles :
fournisseurs,
clients, phases
de gestion...
La multiplicit
des rapports
possibles rend
indispensables
l'utilisation de
technologies
"hyper cube"

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Illustration : analyse shipping cost (indicateur) sous les dimensions


Temps, Gographie et Produits

Michel Baldellon 2013

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Quest ce que piloter ?

La dmarche de pilotage est simple, systmatique et terriblement


efficace... (mais provoque parfois un choc des cultures !)
1. Slectionner un processus (et non des organisations)
2. Dcomposer le processus en activits
3. Dfinir les indicateurs d'efficacit et d'efficience des activits
4. Analyser les leviers d'action pour amliorer ces indicateurs
5. Pondrer les leviers d'action
6. Mettre en oeuvre des plans d'action
7. ....Et les suivre
Et toujours communiquer, communiquer, communiquer

Michel Baldellon 2013

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Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

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Exemple : le Lean Office (quelques diapos confidentielles)

Michel Baldellon 2013

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Un exemple

Une approche mthodique est indispensable pour obtenir des


rsultats rapides et durables

1 Dployer

Agir
en dfinissant et en
mettant en oeuvre
des plans d'action
corrrecteurs

la stratgie au travers
d'indicateurs

Dtecter
cas qui posent
2 les
problme

Synthtiser

et toujours
Mesurer et
documenter

et hirarchiser les causes


par nature

Michel Baldellon 2013

Analyser
les causes et les causes des
causes sur chacune des
rfrences rencontres

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Un exemple

Piloter la performance est une dmarche d'amlioration continue

Un tableau de bord est un outil de mesure. C'est le


thermomtre. Or jamais un thermomtre n'a fait baisser la
fivre...
Piloter la performance est une dmarche d'amlioration
continue.

Gestion par exception


Analyse des causes (pourquoi?)
Proposition de plan d'action
Mise en uvre du plan d'action
Suivi des rsultats

Action

Plan

Check

Do

la roue de Deming
ou le cercle vertueux
Michel Baldellon 2013

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Voici les thmes qui seront abords durant ce cours


Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Michel Baldellon 2013

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Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Le rle du management est de faire voluer l'entreprise vers moins


de correctif et plus de prventif

Management :
Vision,
Synthse et Projets

Oprationnels :
correction et
analyse

Michel Baldellon 2013

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Exemple : Service Aprs Vente (informatique)

Michel Baldellon 2013

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Quelle volution pour le contrle de gestion ?

Du contrle des cots au pilotage de la performance :


vers un nouveau contrle de gestion
Pratiques les plus
souvent rencontres

Meilleures pratiques

Centr sur la fabrication


(ou sur le cot d'achat)

Rpartition quitable entre


toutes les activits valeur
ajoute

Logique "fonction"

Logique "processus / activit"

80% du temps pass en


collecte, calcul,
explication des carts

80% du temps pass en


recherche des causes et des
causes des causes

80% du temps pass sur


les processus actuels
(cots a posteriori)

80% du temps pass en


lancement et suivi de projets
d'amlioration

Michel Baldellon 2013

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Quelle volution pour le contrle de gestion ?

La mission du contrle de gestion s'en trouve fortement renforce

Le Contrleur de
Gestion renforce son
rle d'expert en
mthodes de pilotage
de la performance

Michel Baldellon 2013

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