Carnets

de leadership

Complice | de votre dveloppement

(Volume 4, numro 5)
1

ADAIR, John.
How to Grow Leaders. The Seven Key
Principles of Effective Development.
Kogan Page, London and Philadelphia,
2005, 184 p.1

Le Centre qubcois de leadership est

un
partenariat
entre
lcole
nationale
dadministration publique et le Secrtariat du
Conseil du trsor.
La publication des Carnets est rendue
possible grce un partenariat avec le Forum
des directrices et directeurs gnraux de
ladministration du gouvernement du Qubec
et avec la Chaire La Capitale en leadership dans
le secteur public.
Cette initiative est appuye financirement
par lUniversit du Qubec et le Mouvement
Desjardins.

Introduction
ohn ADAIR a eu une premire carrire dans larme
britannique essentiellement et ses expriences ont
beaucoup forg sa vision et ses crits sur le leadership;
sa deuxime carrire fut celle dcrivain et de professeur
de leadership. Le livre que nous rsumons contient ses
thories et ses fameux sept principes2 concernant le
leadership et plus particulirement sur la formation des
leaders. Pour proposer ses principes, ADAIR sappuie sur
son vcu dans larme mais aussi sur ses enseignements
et ses crits. Il a publi plus de 40 livres et a reu le titre
de premier professeur mrite en tudes de leadership
luniversit de Surrey. Sa carrire sest dploye peu
prs de la mme faon et pendant la mme priode que
celles de Warren BENNIS et dAbraham ZALEZNIK.

Louvrage se divise en deux parties de longueur ingale :

la premire raconte lodysse personnelle de John
ADAIR au sujet de son exploration du leadership et la
seconde prsente les sept principes pour dvelopper des
leaders.
Premire partie
Lauteur pose dabord la question classique : Peut-on
cultiver les qualits ncessaires lexercice du leadership?
La rponse est videmment oui. Il dcrit en dtail
lvolution de la formation au leadership en GrandeBretagne et surtout dans larme britannique. Celle-ci
est passe dune dfinition du leadership simpliste et
trs autoritaire une approche explique par ADAIR
et quil intitule lapproche fonctionnelle ou encore
1

La traduction de la table des matires et des diffrents extraits ou citations de ce livre a t faite par Michel Leclerc et
une entreprise de services linguistiques.

En parcourant son site internet (http://www.johnadair.

co.uk/), on retrouve ses sept principes dans presque tous
ses crits (textes de confrences, livres et articles).

Carnets de leadership, volume 4, numro 5

La table des matires

Introduction

1re partie Exploration du leadership

une odysse personnelle
1.
2.

3.

4.

5.

Approche axe sur les qualits

Peut-on cultiver les qualits de leadership?
Le groupe ou lapproche fonctionnelle
Dfinition de lapproche
Application de lapproche fonctionnelle dans la
formation
Leaders ou gestionnaires?
Exploration du rle gnrique du leader
Nouvelle analyse de lapproche axe sur les qualits
Le gestionnaire en tant que leader
Approche situationnelle
Dfinition de lapproche situationnelle
Gense de lapproche situationnelle
La tradition socratique : Peut-on apprendre
tre un leader?
Niveaux de leadership
La thorie des Trois cercles applique aux
organisations
Rle du leader stratgique
Le leader stratgique peut-il passer dune
organisation une autre?
propos de la sagesse pratique

2e partie

Comment dvelopper des leaders

les sept principes

1er principe Formation au leadership

Lerreur la plus rpandue
Lautre erreur la plus rpandue
Formation de leaders dquipes
On napprend pas un vieux gorille ne pas se
perdre en fort.
Les bains parasiticides sont-ils efficaces?
Comment grer la formation des leaders
2e principe Slection
Comment devient-on leader?
Principe du choix des leaders
Mise en uvre de lapproche de groupe ou
fonctionnelle la slection de leaders de terrain
Slection le cadre largi
3e principe Gestionnaires hirarchiques comme
mentors de leaders
Dfinition du mentor
Mthode par apprentissage
Vous pourriez au moins dire Au revoir!
4e principe La chance dtre leader
Analogie militaire
Que peuvent faire les organisations?
Un dfi, cest quoi au juste?
Le sort favorise lesprit avis.
5e principe tudes menant au leadership
Penser hors cadre
coles de leadership
Former des leaders luniversit
Nouvelles occasions pour un programme
dtude au leadership
6e principe Stratgie pour le dveloppement du
leadership
Rvision de la stratgie
Sassurer que les structures sont pertinentes
Cest la culture qui enveloppe et inspire une
stratgie parfaite.
7e principe Le chef dentreprise
Comment devenir un leader stratgique et comptent
Que doit faire un leader stratgique?
Faites-vous remarquer en suivant une
formation pour devenir leader.

le leadership et le groupe . Cette nouvelle approche

est illustre (figure 2.1 de son livre) par un dessin qui
montre trois cercles attachs comme des anneaux et qui
relient de faon interactive les trois composantes que
sont lindividu, la tche et lquipe.
Lauteur explique ensuite les six fonctions qui doivent
gnralement tre exerces par le leader : planification,
mise en uvre, contrle, soutien, information et
valuation. Lapproche fonctionnelle a t mise en
pratique pour la premire fois au dbut des annes
soixante dans la formation des leaders de la marine et de
laviation britanniques.
Dans le troisime chapitre, intitul Leaders ou
managers? , ADAIR prsente et critique la fameuse
distinction de ZALEZNIK propos des diffrences
fondamentales entre les leaders et les managers.
Signalons ici quil y a toujours eu une rivalit, pour ne
pas dire plus, entre ces deux professeurs de leadership.
En fvrier 1983, la Harvard Business School annona
quelle avait nomm Abraham ZALEZNIK au poste de
professeur de leadership du Konosuke Matsushita, chaire
qui devait tre cre dans le but dappuyer Harvard
la recherche et lenseignement sur le dveloppement
du leadership efficient dans la socit. Cette chaire
fut inaugure au Japon en novembre 1981, environ
deux annes aprs ma nomination comme premier
professeur au monde dtudes sur le leadership en
Grande-Bretagne3. Les divergences entre les deux
hommes ont commenc lorsque ZALEZNIK a crit un
texte (en 1977), qui fait encore cole de nos jours, sur la
diffrence entre les leaders et les managers : cet article a
t repris et dvelopp par Warren BENNIS. Ce qui
distingue les gestionnaires (managers) des leaders (),
cest lide quils se font, au plus profond deux-mmes,
du chaos et de lordre. Les gestionnaires favorisent les
processus, recherchent la stabilit et le contrle, et,
dinstinct, sefforcent de rsoudre les problmes sans
dlai. () Par opposition, les leaders tolrent le chaos et
lincohrence; ils nont pas hte de crever labcs, ce qui
leur permet de mieux cerner les problmes4. Ce vieux
dbat propos de lexistence de cette diffrence perdure.
la fin de ce chapitre, ADAIR pourfend ZALEZNIK
et ses malheureux followers en faisant appel PLATON
et quelques penseurs mdivaux et, mon avis, en
mlangeant un peu tout
3
4

ADAIR, John. How to Grow Leaders, p. 25. Cest nous qui

soulignons.
Dans Carnets de leadership, volume 1, numro 3, p. 2. Warren
BENNIS.

Carnets de leadership, volume 4, numro 5

Le quatrime chapitre dfinit lapproche situationnelle :

Comment se fait-il quune personne dans un groupe
soit perue et accepte comme leader? La rponse?
() Tout dpend des circonstances5. Lauteur revient
ses lectures de XNOPHON pour enfin poser
la question suivante : Peut-on apprendre tre un
leader? Sa rponse est la suivante : Au sens strict de
lapproche situationnelle, tout ce qui contribue former
une personne ou la doter daptitudes, de techniques,
de connaissances thoriques et dapplications concrtes
dans un domaine constitue ipso facto une formation pour
le leadership6. Un peu vague et gratuit...
Au terme de la 1re partie, vous serez parvenus
avec moi au cur mme du leadership en
parcourant trois sentiers abrupts : lapproche
axe sur les qualits (ce quun leader doit
tre), lapproche situationnelle (ce quil
doit savoir) et lapproche de groupe ou
fonctionnelle (ce quil doit faire). Cependant,
il nous faut absolument parcourir ces sentiers
un par un : considrez-les comme un tout. Non
comme un mlange chimique mais comme un
compos. Ils forment ensemble rien de moins
que le rle gnrique du leadership.
(p. 5)

Le cinquime chapitre explique plus fond les relations

entre les trois composantes : individu, tche et quipe.
Il y prcise les sept fonctions que doit exercer un leader
stratgique :
1. donner une direction lorganisation dans son
ensemble;
2. sassurer de la pertinence de la stratgie et de la
justesse de la politique;
3. passer laction (responsabilit globale de la
direction);
4. organiser ou alors rorganiser (quilibre entre le tout
et les parties);
5. promouvoir lesprit de corps;
6. tablir un rapprochement entre sa propre
organisation et les autres, mais aussi entre elle et la
socit dans son ensemble;
7. choisir les leaders daujourdhui et prparer ceux de
demain.
(p. 46)
5
6

ADAIR, John. How to Grow Leaders, p. 33.

Ibid., p.39.

Lauteur termine cette premire partie en affirmant quil

est possible quun leader stratgique soit aussi efficace
dans dautres organisations puisquil nexercera pas ses
comptences un niveau technique.
Deuxime partie : les sept principes7 visant
dvelopper des leaders
Le premier principe porte sur la formation au leadership
et sappuie sur une rflexion plus large relativement
lerreur la plus rpandue en gestion : agir est facile tandis
que rflchir avant dagir notamment pour savoir o
lorganisation doit aller mais aussi pourquoi elle doit le
faire est beaucoup plus exigeant. La deuxime erreur
observe frquemment est la suivante : Les organisations
qui ne rflchissent pas intensment prsument sans se
creuser la tte que le dveloppement du leadership, cest
quelque chose qui commence et finit avec les cadres
suprieurs. () ZALEZNIK a commis lerreur dtablir
une fausse dichotomie entre leaders et managers.
Par consquent, certaines organisations en conclurent
quil leur fallait la fois des leaders hroques ou
personnages charismatiques et des managers de
terrain. Elles firent donc le pari de consacrer tout leur
budget de formation tenter de transformer leurs cadres
suprieurs en leaders transformationnels et, comme il
fallait sy attendre, elles gaspillrent leur mise8.
La diffrence fondamentale entre les thories de John
ADAIR et celles des auteurs plus rcents rside justement
dans le fait quADAIR ne croit pas au leadership
transformationnel.
Le deuxime principe tourne autour de la slection
des leaders. ADAIR se demande comment on se
retrouve dans le rle de leader; il y suggre quatre voies
possibles. Dabord, un leader mergera dun groupe,
tout naturellement. Ou alors, il sera nomm par son
organisation. Il pourra aussi tre lu, dans des pays de
rgime dmocratique. Ou enfin, il sera parfois un leader
par hrdit, dans des pays de rgime monarchique.
Aprs avoir analys au moyen de plusieurs exemples les
quatre modalits de slection dun leader, ADAIR dclare
que le leader qui merge dun groupe est celui qui sera
probablement le plus efficace et le plus susceptible de
crer des changements.
7

Lutilisation par lauteur du mot principe (principle) recouvre

diffrentes ralits et thories; il ne sagit pas, proprement
parler, de vritables principes dans les sept cas. Il faudrait
probablement parler plutt de situations, de recettes ou de
conseils de gestion.
ADAIR, John. How to Grow Leaders, p. 64-65.

Carnets de leadership, volume 4, numro 5

Le troisime principe traite du mentorat. Un mentor est

un guide et un conseiller plein de sagesse et en qui on
a confiance, dit ADAIR, qui multiplie les modles de
mentorat en insistant sur le fait quun mentor doit savoir
couter.

Conclusion

Le quatrime principe est une dissertation sur la

chance ou la possibilit dtre un leader. ADAIR donne
plusieurs exemples tirs de son pass militaire et insiste
sur lobligation que devraient se donner les organisations
de crer des postes nouveaux pour permettre des
candidats dexercer leur leadership. Pour samliorer,
les leaders affrontent des dfis toujours plus complexes
et en viennent bout. Si les organisations souhaitent
cultiver des leaders ou du moins runir les conditions
ncessaires leur panouissement , elles se doivent de
fournir aux ventuels candidats loccasion de mettre en
uvre leurs talents9.

Le volume contient un certain nombre de perles comme

celle que je viens de citer. Par ailleurs, le titre savre
allchant et prometteur, mais le contenu noffre pas ce
quon espre y trouver, entre autres parce qu travers ses
exemples, le monde culturel qui y est dcrit est formul
par un Britannique, pour ses compatriotes. De plus, il

Lessence du leadership, cest deffectuer des changements.

tre le premier effectuer ces changements, cest
faire preuve de leadership cratif10.

La stratgie comporte trois caractristiques :

1. Long terme
Il vous faut dfinir dans votre contexte actuel
ce que vous entendez par long terme, tout
en vous rappelant que la stratgie sapplique
rarement au prsent. ()
2. Importance
En affaires, ce qui est urgent a toujours
tendance noyer ce qui est important. Le
rle dun leader stratgique consiste voir
loin pour tre sr que son organisation sait
o elle va. Demeurez sur le pont et laissez
les ingnieurs soccuper de la salle des
machines.
3. Multifactoriel
Une stratgie est toujours constitue de plus
dun lment. Elle forme un tout compos
de divers lments complmentaires.
(p. 139-140)

Le cinquime principe analyse et critique les diffrentes

formes dtudes pour amliorer le leadership. ADAIR
sattarde ensuite, trop longuement mon avis, sur ses
expriences de formation dans les universits anglaises :
tous sentendent maintenant, ajoute-t-il, pour affirmer
que les leaders peuvent se perfectionner en suivant des
cours dans les universits.
Le sixime principe nous propose une stratgie pour le
dveloppement du leadership. Il avance que si vous avez
une stratgie institutionnelle pour le dveloppement
du leadership, il est grand temps de la revoir Les
meilleurs leaders se retrouvent habituellement dans
les organisations performantes parce quils veulent
apprendre et se crer de nouveaux dfis.
Le septime et dernier principe traite des rles et
responsabilits du chef dentreprise (the chief executive)
et la faon dont ce dernier doit agir pour tre reconnu
comme leader par ses cadres et ses employs. Lauteur
y va de plusieurs conseils pratiques : soyez simple,
concis et clair; vitez les jargons administratifs la mode
(leadership transformationnel, intelligence motionnelle,
etc.); abstenez-vous de raconter lhistoire de votre vie;
parlez en public sans utiliser de notes; dirigez en donnant
lexemple; etc.
9

ADAIR, John. How to Grow Leaders, p. 114-115.

faut bien constater quil y a peu douverture sur les autres

cultures de gestion, notamment celle des tats-Unis.
John ADAIR exprime presque toujours sciemment
des opinions contraires celles de Warren BENNIS et
surtout dAbraham ZALEZNIK : cela me semble un
peu excessif. Nonobstant les critiques exprimes dans
ce rsum, ce livre a nanmoins le mrite de nous livrer
une approche du leadership qui se distancie de celle des
ttes daffiche amricaines.
Michel Leclerc
Le 15 aot 2007

10

Ibid., p. vi.

Carnets de leadership, volume 4, numro 5 4