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FINANCIERE ?
Rsum
Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de nombreuses fonctions.
Focalis sur la recherche defficience, il a pour objet daccompagner la gestion des activits internes
lorganisation. La pression des nouvelles rglementations et du march des capitaux, les changements de
lenvironnement institutionnel se traduisent par une demande accrue dinformation financire prvisionnelle. En
vue de promouvoir son image et dans une qute de lgitimit vis--vis des diffrentes parties prenantes,
lorganisation utilise loutil budgtaire comme vecteur de communication externe, ce qui, en retour, tend
modifier sa pratique.
Mots cls
Contrle de gestion, communication externe, lgitimit, pratiques budgtaires, environnement institutionnel
The budget is a very important device in management accounting, opposite which it takes up many duties.
Focused on the search for efficiency, it has the aim of improving the management of the internal activities.
The pressure of the new regulations and of the financial market, the changes of the institutional
environment lead to an increasing demand for financial forecast. In order to promote its image and in a
search of legitimacy with respect to the various actors, the organization uses the budgetary tool like
external vector of communication, which, in return, tends to modify its practice.
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INTRODUCTION
Lorganisation est compose dacteurs qui interviennent sur diffrentes missions et
diffrents niveaux de sa structure. Pour assurer la cohrence des actions, pour vrifier
lutilisation des ressources vers la mise en uvre de la stratgie, pour offrir une rmunration
quitable aux divers partenaires, il est utile davoir le contrle de lorganisation.
Depuis son apparition dans de grandes entreprises amricaines dans les annes 1920, le
contrle budgtaire a rpondu de nombreuses attentes. Dans une vision classique, la finalit
de lentreprise est la maximisation du profit, la comptabilit de gestion est l pour aider les
managers en responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance atteindre
(Sponem, 2004, p49). En facilitant la convergence des buts, il amliore lefficacit de
lorganisation et la consommation des ressources (Anthony, 1965) 1. Le contrle budgtaire
permet notamment un contrle complet, rationnel et objectif de la direction sur les centres de
responsabilit (Covaleski et Dirsmith, 1983). Cependant dautres courants de recherche font
rfrence des influences externes sur les pratiques de gestion. La thorie de la contingence
sintresse notamment aux relations entre lenvironnement et les systmes comptables et de
gestion de lorganisation (Otley, 1980). Limpact des relations de pouvoir et des conflits
dintrts sur la gestion des entreprises sont abords par Latour ou lapproche marxiste (cit
par Baxter et Chua, 2003). Ainsi, Bouquin (2001) dfinit quatre types de contrle utiliss par
les acteurs de lorganisation, celui qui rsulte de liens de subordination, celui qui dcoule de
contrats de fourniture ou de coopration, celui qui sinstaure sans aucun contrat et celui qui
sappuie sur la dtention du capital ; les propritaires veulent ainsi sassurer que leurs
intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation . Les organisations vont
adopter des outils qui leur permettent dafficher une image de socit sous contrle. Pour
avoir accs aux ressources, pour obtenir la confiance des marchs financiers, lentreprise va
informer sur sa stratgie et sa rentabilit future au travers des donnes prvisionnelles.
Ekholm et Wallin (2000), dans une tude sur les critiques adresses au budget, font ressortir
que loutil budgtaire peut notamment jouer un
lactionnaire.
Des thories plus rcentes, comme la perspective no-institutionnelle, expliquent la
prennit du processus budgtaire par sa capacit rpondre des attentes autres que la
recherche defficience. Ainsi, pour Meyer et Rowan (1977), lapparence de comportement
rationnel, vhicul par le budget, permet aux organisations faisant face lincertitude de
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Le budget est apparu dans de grandes entreprises nord amricaines et dune manire
quasi simultane en France et en Angleterre (Berland et al, 2001). Dans une approche
classique, les hypothses qui sous tendent les pratiques de gestion sont les suivantes : les
salaris sont rfractaires au travail, peu rentables et non efficients. Le rle des managers est
dassurer la maximisation du profit de lentreprise et donc de contrler le travail des salaris.
La comptabilit de gestion va servir ces finalits. Pour Berland, (1999a), un certain contexte
conomique et idologique a favoris le dveloppement plus particulier du contrle
budgtaire. Des rflexions sur la place de lhomme dans lorganisation ont accompagn le
dcoupage de lentreprise en centres autonomes, la responsabilisation des managers et la
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coordination par les rsultats. Le budget va devenir un outil central en contrle de gestion et
rpondre de nombreuses fonctions : autorisation de dpenses, prvisions dvnements,
planification, communication interne et coordination des actions, motivation des managers et
valuation des performances (Otley, 1977). Il apparat surtout que les rles prts au contrle
budgtaire sont orients vers la gestion interne de la firme et la recherche defficience. Par
ailleurs, les diffrentes tudes font ressortir que ces diffrents rles ne peuvent tre remplis
tous en mme temps car certains sont contradictoires (Barett et Fraser, 1977) 1 et que
lutilisation des budgets doit tre aborde dans son contexte. Ainsi certains jeux politiques
dans lentreprise vont influencer la prsentation des donnes prvisionnelles. Le budget est
la fois un outil de contrle des units pour le top management et un outil daide la gestion
pour les managers intermdiaires (Otley, 1977). Ces derniers peroivent le budget plus
comme un outil les contrlant que comme un moyen leur disposition, et ont tendance, en
raction, crer du slack. Selon Lowe et Shaw, (1970) 2, il y aurait trois sources de slack
budgtaire. Il peut se caractriser par une sous estimation des objectifs prvus afin de faire
apparatre la performance relle comme plus leve. A loppos, il se matrialise aussi par une
prvision optimiste, soit pour se conformer une vision globale du top management, soit pour
contrecarrer un sentiment dinscurit face une faible performance passe. Pour Otley,
(1977), ces trois sources de slack sont bases sur un comportement conomique rationnel
dindividus cherchant trouver un quilibre entre une croissance de leur rsultat futur et le
maintien de leur scurit actuelle.
Dans une approche classique et conomique, le budget est un dispositif interne
lorganisation. Assimil un outil rationnel, il a pour objectif principal une amlioration de
lefficience. Le budget sert la coalition dominante en permettant un contrle de lactivit des
oprationnels et en orientant les comportements vers latteinte des objectifs de lorganisation.
Mais les responsables peuvent, dans le cadre de relations politiques, crer du slack pour
conserver des marges de manuvre. Le budget devient alors un enjeu de pouvoir. Cependant
linfluence du budget dpasse la seule organisation et certaines recherches ont cependant mis
en exergue les utilisations du budget dans les groupes dentreprises.
1.2.
Le budget sest dvelopp en Amrique du Nord dans des entreprises confrontes une
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2
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externe . La question qui se pose est de savoir si le budget peut servir communiquer
lextrieur du groupe et quel titre : comme outil de contrle externe ou comme facteur de
communication financire.
entreprises ont besoin de ressources externes, en change de leurs apports, les partenaires
externes vont formuler des demandes et exercer des pressions sur lentreprise (Filleau et
Marques Ripoull, 1999). Les systmes comptables et de gestion vont sadapter ces
exigences externes : ils vont donc dpendre des circonstances spcifiques dans lesquelles se
trouve lorganisation (Otley, 1980). Les changements de lenvironnement conomique et
rglementaire ont une rpercussion sur les dispositifs comptables et de gestion. La cration de
la communaut europenne et la globalisation des marchs conomiques et financiers ont
entran la ncessit dune homognisation du langage des comptes. Les enjeux de
lharmonisation comptable internationale sont non seulement conomiques mais aussi
politiques et sociaux (Colasse, 2000). Les normes sont marques par limportance quelles
accordent aux changes conomiques et aux marchs boursiers. Linvestisseur devient le
1
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LE
Pour Covaleski et Dirsmith, (2003), les tudes qui ont t menes sur le budget
proviennent de perspectives thoriques varies et montrent sous quels aspects diffrents, cet
outil amliore lefficience de lorganisation. Certaines recherches sur le budget en sociologie
se sont focalises sur les conflits dintrts entre les individus de lorganisation et ont montr
que cet outil de gestion favorise lexercice du pouvoir au travers de routines et de procdures
techniques apparemment neutres. Le budget sert les intrts de la coalition dominante. Mais
ces diffrentes approches, quoique sous des aspects diffrents, sont toutes orientes vers la
gestion interne de la firme. Dautres auteurs remettent en cause les approches classiques et
mcanistes des budgets. Les chiffrages budgtaires confrent une objectivit et une rationalit
qui ne seraient quapparentes (Hayes, 1983, Hopwood, 1984) 1. Le budget serait ainsi un
mcanisme de ngociation politique en vue de rsoudre des conflits dintrts internes la
firme.
De la mme faon Barley et Kunda (1992) soutiennent que les pratiques de gestion sont
influences par lidologie dominante qui nest pas forcment axe sur la rationalit. A des
priodes de pratiques rationnelles caractrises par un contrle fond sur une expertise
technique succde une phase normative qui repose sur des valeurs partages et limplication
des acteurs2 . Une technique de gestion est donc porteuse des rgles et des conventions, cest-dire des institutions, de la socit qui la vu natre. Mais certaines pratiques peuvent
sinstitutionnaliser comme par exemple le budget, qui vhicule limage dune gestion
matrise alors mme que les fondements idologiques qui ont donn lieu leur naissance
ont disparu. Il apparat alors un dcalage entre les aspects techniques de loutil et les attentes
de la socit dans laquelle il est encastr (Berland, 1999a, p89).
De nombreuses tudes montrent aujourdhui que les comportements organisationnels
sont gnralement le reflet des pressions institutionnelles, mme si les pratiques de gestion
sont nes dans le cadre dune rationalit technique et conomique. Les facteurs cognitifs et
culturels, mobiliss par des organes de rgulations, des organisations leaders ou la socit en
gnral, jouent un rle moteur dans lvolution des structures et des pratiques de la firme
(Desreumaux, 2004). Notre dmarche sinscrit dans la thorie no-institutionnelle car nous
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THORIE NO-INSTITUTIONNELLE
ET CONTLE BUDGTAIRE
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forme disomorphisme coercitif que les gouvernements exigent, pour lgitimer la gestion de
lentit, en vue de lattribution de financement public (Di Maggio et Powell, 1983) ; de la
mme faon, les filiales vont adopter les modes de contrle de la socit mre (Meyer et
Rowan, 1977). Le budget, telle la comptabilit, est un langage commun et lgitimant qui tend
reproduire et renforcer les attentes socitales. (Covaleski et Dirsmith, 1988a et 1988b)
Rciproquement, les croyances, les rgles et les conventions culturelles de
lenvironnement faonnent les buts et modes de comportement et de gestion des
organisations. Sponem (2004, 2006) fait ressortir que la mise en place du contrle budgtaire
rpond une recherche defficience mais surtout une pression institutionnelle. Ltude de
Covaleski et Dirsmith, (1986), montrent que limage externe de laction rationnelle a t
intgre en interne et a influenc les pratiques et les comportements des acteurs de
lorganisation et donc que la notion de dcouplage ne sest pas vrifie. Un mme dispositif
budgtaire peut rendre compte de lefficience et permettre de se lgitimer. Dambrin, Lambert
et Sponem (2005) en tudiant linfluence dun changement de lenvironnement institutionnel
sur le contrle de gestion, se demandent si ladoption de nouveaux modes de gestion est
uniquement crmonielle ou si elle implique des pratiques nouvelles.
P2 : certaines pratiques budgtaires sont dcouples des activits oprationnelles quand
les exigences institutionnelles ne sont pas perues comme utiles la gestion de la firme
Les diffrents courants de recherche sur les organisations et leur fonctionnement nous
informent sur la rationalit technico-conomique des pratiques organisationnelles. Le budget
est un outil central en contrle, il sinsre donc parfaitement dans une dmarche de gestion
interne. Cependant pour les no-institutionnels, la rationalit porte plus particulirement sur la
conformit aux exigences institutionnelles ce qui assure soutien social et survie de lentreprise
(Meyer et Rowan, 1977). Les organisations adoptent des pratiques et des comportements pour
se lgitimer vis--vis de leur environnement. Le budget nest pas uniquement un outil de
gestion interne, il rpond un besoin dinformation et de contrle de diffrentes parties
prenantes.
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lentreprise. Une norme nest pas un outil neutre, elle vhicule des faons de penser, de
communiquer, de se comporter, de grer les hommes et les choses et aussi, au sens large, des
valeurs (Colasse, 2000). La comptabilit oriente les modes de pense et les comportements
des acteurs de lorganisation.
2.1 CHANGEMENT DE PHILOSOPHIE COMPTABLE :
Lvolution rcente de lenvironnement institutionnel semble marqu par deux
tendances. Dune part nous assistons une harmonisation comptable au plan international,
dautre part, les diffrents scandales financiers du dbut du millnaire ont suscit une volont
de fiabiliser linformation comptable.
La cration de la communaut europenne et lharmonisation comptable font ressortir
limportance donne aux changes conomiques et aux besoins de financement. Dans cette
dmarche, linvestisseur tient une place privilgie. Cette approche nest pas nouvelle, trs
tt, la thorie de lagence nonce le rle prpondrant de certains acteurs et de linformation
comme enjeu de pouvoir (Jensen et Meckling, 1976). Le principal, qui est lorigine de la
dlgation de dcision, veut sassurer que les gestionnaires agissent dans le sens de ses
intrts. Linformation comptable est ainsi au cur de la relation de pouvoir entre gestionnaire
de la firme et propritaires, tout en servant la maximisation du profit. La comptabilit peut
alors tre considre comme tant le produit des forces du march et du processus politique
(Coulombe et al., 2001). La gouvernance dentreprise est ne de ce besoin de rguler les jeux
de pouvoir dans lorganisation. Sa mise en uvre vise rduire lasymtrie dinformation en
poussant les dirigeants envoyer des signaux au march censs diminuer le cot des capitaux
(Lakhal, 2004). Elle se dfinit comme un ensemble de mesures incitant les agents
conomiques crer une rente organisationnelle et assurer son partage quitable. Mais,
selon la thorie de lagence, la sparation entre la proprit et la gestion du capital fait natre
un risque de divergences dintrts entre dirigeants et actionnaires (Maati, 1999). Le
gouvernement dentreprise sest surtout intress cette relation et a orient ses mesures de
contrle et son systme dincitations/sanctions vers lobligation pour les dirigeants de
privilgier lintrt des seuls actionnaires. Ce contrle exerc par les investisseurs sappuie
naturellement sur la divulgation et la transparence de linformation financire (Batsch, 1998).
Les nouvelles rglementations comptables, lmergence des normes IAS/IFRS, orientes vers
le march et linvestisseur, et la concurrence des places boursires ont renforc cette ncessit
de communiquer lactionnaire et ont fait voluer la nature de linformation.
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Ainsi au milieu des annes 90, apparat la revendication dune communication financire
transparente (Labgorre et Boubaker, 2004). Cette demande na fait que saccrotre la suite
des diffrents scandales financiers intervenus au changement de millnaire (Enron, Parmalat,
Worldcom, Ahold, etc..) Les instances de rgulation 1 ont appuy ce besoin de transparence, en
vue de rtablir la confiance sur les marchs. De nouvelles lois ont vu le jour comme la loi
Sarbannes-Oxley aux Etats-Unis et la Loi sur la Scurit Financire en France. Ces lois vont
modifier les rgles du gouvernement dentreprise, renforcer le contrle interne et le rle de
certaines institutions comme les commissaires aux comptes, la SEC (Security and Exchange
Commission) aux Etats-Unis ou lAMF (lAutorit des Marchs Financiers) en France. Pour
Charreaux, (1997), ces nouvelles lois simposant tous peuvent apparatre comme des
mcanismes de gouvernance de nature institutionnelle. 2 Les entreprises peuvent vouloir sy
conformer dans le but de signaler au march financier leurs bonnes pratiques en terme de
gouvernance. Dans une tude ralise par Chatelin et Trbucq, (2004), il apparat, malgr une
certaine rticence du patronat franais vis--vis du renforcement des mcanismes de
gouvernance, que certaines grandes entreprises acceptent spontanment un surcrot de
contrle. En effet les entreprises de grande taille mais ayant une performance mdiocre ont
la fois des besoins en capitaux importants et une image ternie. Selon les auteurs, elles
simpliquent dans la nouvelle rglementation des normes de gouvernance par ncessit de
convaincre les investisseurs de la fiabilit de leur systme de contrle.
Les nouvelles rglementations modifiant les normes comptables et les contrles internes
ne sont pas forcment perus comme des contraintes. Elles peuvent tre utilises par les
organisations pour renforcer leurs relations avec lenvironnement. Ainsi Labgorre et
Boubaker, (2004), observent que les entreprises publient volontairement des informations au
march, dans un souci de communiquer une image qui leur est favorable.
2.2
COMMUNICATION FINANCIRE:
OCDE, (1999) ; rapports Vinot I et II, (1995 et 1999) ; COB, (2002) ; cit par F.Labgorre et F.Boubaker,
(2004)
2
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daffaires tous les trimestres. Dans une dmarche volontaire, la socit peut aussi promouvoir
une communication financire, qui a pour but dattirer lattention sur lentreprise alors que
linformation lgale se cantonne livrer des donnes objectives. Cette communication
contribue amliorer la valorisation de lentreprise travers la transparence et la frquence de
linformation. Elle rend visible lentreprise et permet dapprhender les perspectives de
croissance et dviter les effets de surprise qui gnrent de fortes variations sur le cours de
bourse (Bihoreau, 2000). La publication facultative de donnes financires selon une enqute
de la DFCG/PWC1 passe pour tre un enjeu de premier plan. Elle est ralise pour les
actionnaires, mais aussi pour les autres parties prenantes comme les banquiers, les salaris et
mme les clients. Par ailleurs 75% des personnes interroges communiquent sur des donnes
prvisionnelles ou envisagent de le faire court terme. Quelques tudes (Elkholm et Wallin,
2000, Gignon-Marconnet, 2001, Germain, 2005) ont fait ressortir lutilisation des budgets
comme outil de communication avec lactionnaire et les autres parties prenantes. Les
dirigeants peuvent selon Lakhal, (2004), annoncer ou revoir leurs rsultats futurs selon deux
modalits :
-
Les alertes aux rsultats ou profit warnings consistent informer le march dune
rvision la baisse de la rentabilit attendue. Ces publications au march sont recommandes
par la COB (Commission de Oprations de Bourse) et lIASB (International Accounting
Standard Board) mais ne sont pas obligatoires (Martinez et Saboly, 2003). Pour les auteurs,
lalerte peut soit informer des difficults rencontres par lentreprise, soit ntre quune
rponse lexigence de transparence, impose par les institutions et le march. La gestion
efficace et rationnelle de lentreprise passe par une communication externe. Les contraintes
lgales, la concurrence pour lobtention de moyens de financement et le cot de ces derniers
imposent lorganisation la publication dune information financire, claire et prcise.
Cependant, la publication volontaire peut tre une manuvre politique (Labgorre et
Boubaker, 2004). La transparence de linformation nest pas recherche pour limiter
lasymtrie dinformation mais est utilise comme un instrument de pouvoir aux mains des
gestionnaires. Elle assure une marge daction ceux qui la pilotent. Certaines dmarches de
communication sont ralises en vue de gagner une certaine lgitimit.
Enqute dOctobre 2001 ralise auprs de 320 directeurs financiers de socits cotes ou non, au chiffre
daffaires suprieur 100 millions deuros
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P3 : dans une volont de satisfaire aux exigences des diffrentes parties prenantes, les
managers utilisent le budget comme outil de communication externe
Il ressort de la littrature que des pressions externes et notamment de lenvironnement
institutionnel, merge une communication plus cible sur les donnes prvisionnelles.
Certains auteurs par ailleurs mis en vidence un lien entre lenvironnement institutionnel et le
dispositif budgtaire. Nous nous intressons plus particulirement lutilisation des donnes
prvisionnelles comme outil de communication et linfluence quelle peut avoir sur les
pratiques du budget.
ENQUTE TERRAIN
3.1 MTHODOLOGIE :
Le point de dpart de notre recherche consiste en une enqute terrain sous forme dinterviews
et danalyse documentaire. Notre tude, de caractre exploratoire, sest traduite par des
interviews auprs de responsables financiers ou de contrle de gestion, durant la priode
daot 2006 mars 2007. Notre chantillon est compos de neuf groupes de socits de taille
et dactivits trs diffrentes, cotes ou non cotes. Cette diversit est adapte notre objectif
de recherche qui vise faire ressortir une relation entre des pratiques et des utilisations du
budget. Les entretiens ont t raliss partir de questions ouvertes et semi fermes portant
sur les pratiques budgtaires et leur volution. Afin de bien cerner et traduire la richesse et la
diversit des discours, mais aussi pour limiter le biais de linterprtation par le chercheur,
nous avons tabli une grille directrice nos entretiens, telle quelle apparat dans le tableau 1.
Tableau 1 :
Thmes des entretiens
Thmes abords
Caractristiques demandes
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Utilisation/finalits du
budget
III Est-ce que lon ressent une pression sur les informations budgtaires ?
Contrainte lgale
Contrainte conomique : IV - Comment se fait la communication aux diffrentes parties prenantes ? lactionnaire ?
Est elle centre sur linformation obligatoire ? existe-t-il une communication spontane ? Est
rassurer le march
elle lie aux donnes du budget ? des re-prvisions ? Information diffrencie suivant le
financier
destinataire interne/externe ?pression des actionnaires sur les objectifs du budget ?
Par ailleurs pour les trois socits de lchantillon qui sont cotes en France, nous avons
recherch les documents publis sur le dernier exercice, savoir le rapport annuel (ou
document de rfrence, selon deux sources le site AMF (Autorit des Marchs Financiers)
ou le site Internet de la socit et les communiqus trimestriels. Il sagit ici de vrifier la
prsence de prvisions et de comparer la communication institutionnelle (de lAMF) et la
communication commerciale .
3.2 RSULTATS :
Nos rsultas ont t repris dans un tableau en annexe 1. De cette tude il ressort que
lactionnaire dtient une place prpondrante, en tant que destinataire de linformation
financire. Linfluence de la pression exerce par les propritaires se fait sentir notamment sur
le niveau de performance requis, sur laugmentation de la production dinformation et sur le
besoin de transparence. Lactionnaire nest cependant pas le seul destinataire des donnes
financires, les autres parties prenantes font pression aussi sur lentreprise. Lorganisation est
contrainte de communiquer ses donnes financires et sa stratgie afin de garder la confiance
de ses partenaires. Paralllement une communication importante, les personnes interroges
constatent une nette augmentation du volume dinformation produit, d leffet combin des
possibilits offertes par les systmes informatiques et dune demande
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de plus en plus
Ces contraintes dinformation ont un impact sur les processus de prvisions. Les socits
utilisent diffrentes stratgies en rponse aux nouvelles pressions institutionnelles (normes
IAS IFRS, nouvelles rglementations de gouvernance). Deux socits de lchantillon
sengagent vis--vis du march financier sur des objectifs prudents et dconnects des
demandes de performance plus leves faites en interne ; trois autres interviews ralisent de
mme des re-prvisions en cours dexercice pour informer les partenaires sur la rentabilit
court terme. Ces informations peuvent tre produites en parallle du budget parce quelles
servent une finalit diffrente : communication externe ou outil de gestion. Il se produit alors
un dcouplage des donnes ou du circuit dinformation.
Les re- prvisions a sert : revoir le rsultat et les donnes qui taient prvues, cest pour la
communication. lextrieur [] on a un budget mensualis et on ne re-mensualise pas les reprvisions, [] ce qui est analys cest un rsultat mensuel (socit demballage)
A chaque arrt, chaque conso trimestrielle, les socits (du groupe) envoient un plan rvis
12 mois ; bien videmment comme la socit (mre) est cote en bourse Stockholm, le groupe a
besoin davoir un forecast (prvisions fin dexercice), et donc tous les trimestres on envoie aussi le
forecast . Le premier plan glissant 12 mois, qui correspondait une anne civile, en fait on
considrait a comme un budget, donc il tait travaill dans ce sens [] Mais tout a bien
videmment tait fait lintrieur de la division, sans quil y ait de contact avec le groupe (secteur
de la scurit).
on a un actionnaire de rfrence, qui donc on va reporter [] un budget qui est plus bas que
les objectifs que lon a assign aux oprations de manire se rserver bien videmment une marge
de manuvre. (SSII)
on part dun budget oprationnel, on fait une analyse risques/opportunits et partir de l on
fait une proposition de budget vis--vis du conseil dadministration qui est toujours plus prudent que
celui assign tous les oprationnels (lectromnager)
Mais globalement je pense que cest vrai que laxe par lactionnaire, par les marchs
financiers, par les commissaires aux comptes, par plein dvnements ou dlments extrieurs
lentreprise ou je dirai la socit, on a d certainement affiner la stratgie, affiner tout ce que lon
fait pour donner plus de transparence, ce qui nest pas mal (maison de champagne).
Les organisations mettent laccent sur la notion de transparence au travers de leur gestion
interne, et ainsi se conforment la lgislation, pour la communiquer leurs ayant droit. Les
donnes prvisionnelles participent ce processus. Les communiqus de presse raliss par
trois des entreprises tudies font ressortir une communication spontane au march,
notamment sur le rsultat fin danne. Il apparat par ailleurs que cette communication
financire externe emprunte aux approches marketing, quand la dmarche dinformation
interne reste centre sur des demandes de gestion. Il sagit pour lentreprise de vendre son
image sur le march autant que de vhiculer une information comptable et financire. La
proposition P3 ressort bien de lenqute terrain
Un exercice qui est toujours intressant, cest de voir lvolution du rapport annuel sur 15, 20
ans, ou globalement, il y a 15, 20 ans, ctait vachement triste il y avait 2, 3 photos, mais on nen disait
le moins possible et maintenant les marchs obligent cest ce quon disait, de plus en plus de (donnes)
(maison de champagne).
Il existe deux types de rapports annuels chez certaines socits cotes pour la mme
priode : un rapport qui apparat sur le site Internet de la socit et le document de
rfrence qui correspond au rapport vis par lAMF. Le premier donne une information
simplifie. Les discours sont plus frquents que les chiffrages. De nombreuses photos sont
prsentes, notamment des produits, des sites gographiques ou de lactivit. La trame
habituelle dun rapport annuel est cependant conserve. Le document de rfrence est repris
dans le document officiel demand par lAMF toute socit cote voulant faire un appel
public lpargne. Il rpond une norme de prsentation et dinformation. Il permet dobtenir
un label de lAMF et de lever des fonds plus rapidement.
Notre tude fait apparatre la fois la volont des dirigeants rpondre aux demandes de
son environnement et la diversit des partenaires et donc des exigences auxquelles lentreprise
est confronte. Ainsi il apparat une diffrence de traitement et de prsentation de
linformation financire selon quelle est destine un actionnaire interne, externe ou aux
autres parties prenantes. Ainsi, le budget renseigne sur le niveau de performance atteindre et
surtout il matrialise limportance de lengagement vis--vis du rsultat attendu. Selon la
perception quont les gestionnaires de cette attente, le traitement et la prsentation de
linformation financire seront diffrents. La relation avec un actionnaire interne au groupe
peut transiter par des crneaux varis. Linformation financire nest pas forcment loutil de
communication privilgi. Dans cette situation, le budget ne rend pas compte dun
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engagement fort. A loppos une relation plus distante ou centre sur la notion
dinvestissement financier peut susciter un contrle strict du respect des engagements
budgtaires.
il ny a pas cette culture de lengagement, [] on part un peu du postulat que, tant
responsable, il va faire le maximum et donc si il ne peut pas faire le budget, si il ne fait pas ce quil a
prvu, cest parce que cest plus ou moins impossible, donc on ne lui demande pas un engagement
(quipementier automobile, actionnaire interne)
La maison mre est cote au CAC 40, donc on est de plus en plus dans un monde, et on le voit
ces jours ci o la Bourse fait une fois de plus du yoyo, o on est un peu plus dans le systme
amricain, o tous les trimestres on doit prouver nos comptes, on doit donner des comptes qui
marchent, tous les trimestres. (maison de champagne)
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DISCUSSION
Cette tude exploratoire montre quil peut exister un lien certaines caractristiques des
budgets et les partenaires de la firme. Les relations entre la socit et lenvironnement peuvent
sexpliquer par une approche contingente, o lentreprise sadapte aux demandes externes
dans le cadre dune gestion conomique de ses ressources. Cependant le comportement de
lentreprise dpasse parfois la seule recherche defficience. Les interviews reconnaissent
tablir des re-prvisions en cours danne dans le but dinformer spontanment le march.
Sponem (2004) remarque que les prvisions ralises en cours danne recouvrent trois
dimensions ; la rvision budgtaire qui consiste modifier le budget initial, la re-prvision qui
vise anticiper le rsultat de fin danne mais sans changer les donnes budgtaires et enfin le
budget flexible qui sadapte aux variations de lactivit. Dans le cadre de notre enqute nous
avons observ les deux premires dimensions et nous pensons quelles ont des finalits et des
utilisations diffrentes. Les rvisions ractualisent les donnes et les objectifs du budget des
fins de gestion interne. Les re-prvisions sont ralises avec pour seul but celui dinformer.
Elles existent essentiellement pour rpondre une demande externe. Leur objectif nest pas
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daider la gestion de la firme, le budget conservant ce rle. Les re-prvisions sont lorigine
de communiqus trimestriels informant sur les perspectives de rentabilit court terme de
lentreprise. Les re-prvisions ne seraient quune pratique crmonielle vis--vis des
actionnaires et des diffrentes parties prenantes externes, car elles servent informer le
march de lengagement de la firme sur un rsultat attendu (qui peut voluer en cours
dexercice) sans pour autant modifier les objectifs atteindre des oprationnels.
De la mme faon, une des socits de notre enqute a mis en uvre deux processus
budgtaires en parallle, afin de rpondre une demande du groupe tout en conservant sa
propre dmarche de gestion. La direction du groupe ayant impos de produire tous les
trimestres un plan glissant 12 mois, trs synthtique, la filiale a dcid de raliser, en plus,
un budget sur lanne civile bas sur des plans dactions et des objectifs oprationnels.
Chaque trimestre le 12 mois glissants tait fourni pour renseigner le groupe ainsi quune
re-prvision du budget fin dexercice, pour informer les marchs financiers et pour revoir les
plans daction. Il y a ici ddoublement des structures formelles afin de montrer ladhsion aux
objectifs de la collectivit (Meyer et Rowan, 1977) en produisant linformation attendue par le
march ou par le groupe, tout en conservant un outil pour le contrle et la coordination
interne. Dans une qute de lgitimit vis--vis du sige et de lactionnariat march ,
lentreprise accepte des pratiques contraires sa recherche defficience.
A contrario, il ny a pas abandon de techniques perues comme utiles une bonne
gestion. Le dcouplage serait donc une pratique alternative un traitement de linformation
non reconnu par les acteurs.
Les nouvelles normes comptables internationales utilises dans les comptes consolids et
lexigence accrue de transparence sont surtout perues comme un surcrot dinformation.
Cependant certains interviews reconnaissent que les IAS/IFRS donnent une approche plus
conomique et plus oriente vers la gestion que la comptabilit sociale franaise. La pression
exerce par la lgislation au travers de la notion de transparence et pour prsenter
linformation selon les normes internationales suscite de nouvelles interrogations sur la
stratgie, selon un interview. Le renouveau dans la publication des comptes consolids et le
durcissement du contrle des socits renforcent la relation entre la comptabilit et lactivit
oprationnelle de lentreprise.
Cependant la comptabilit selon les normes IAS IFRS est encore trop rcente pour que
les diffrents acteurs conomiques se soient appropris ce nouveau langage. Elle ne concerne
pour le moment que les comptes consolids et il nest pas ais pour une personne ne
possdant pas dexpertise en comptabilit de comprendre les informations contenues dans ces
- 20 -
diffrentes prsentations. Deux interviews ont fait rfrence au manque de clart que peuvent
susciter les plaquettes des groupes cots pour un actionnaire externe. La transparence de
linformation passe bien sr par la comprhension des donnes publies. Les organisations
rpondent cette exigence en proposant diffrentes formes et diffrents vecteurs de
communication pour la mme information. Ltude des documents financiers prsents au
march fait ainsi apparatre des publications multiples. Le rapport apparaissant sur le site de
lentreprise est attractif, destin tre lu par un grand nombre ; il est ralis dans une
approche marketing. Le document de rfrence permet de lever des fonds avec plus de
lgitimit.
Le budget est un outil prenne car il sert diffrentes fonctions et parvient ainsi
sadapter son contexte. Dans le cadre de la mondialisation des marchs et une concurrence
accrue, les entreprises sont devenues plus poreuses leur environnement. Le budget ne se
contente plus de rpondre des besoins de gestion interne mais, en plus, il permet denrichir
la communication institutionnelle ou commerciale de lorganisation et accompagne celle-ci
dans sa qute de lgitimit.
CONCLUSION
- 21 -
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ANNEXE I
Domaine
dactivit
Maison de
champagne
Actionnariat
Information demande
Transparence
Obligation de
transparence
Emballage
Groupe cot
Actionnariat stable
PDG=trs gros
actionnaire
Groupe cot
Information de + en + lourde
fournir
De +en+ dinfo notamment
prvisionnelle
Info pas tjrs lisible cf. les petits
actionnaires
Groupe non cot
Importance de linformation
actionnariat familial
prvisionnelle et de la communication
trs concentr (PDG et externe, car mieux vaut alerter que
DG)
justifier a posteriori : objectif de
confiance prserver
Groupe cot
Info institutionnelle uniquement ; info
Actionnariat
prvisionnelles : on ne donne que les
majoritairement
tendances ; 2 fois/an info aux
familial
analystes financiers : Info +
qualitative que quantitative
Informat prvisionnelle insuffisante
pour la gestion interne
Automobile
Transport
maritime
Scurit :
avant 2005
Scurit :
Aprs 2005
Electro
mnager
Groupe cot
Stockholm
Actionnariat sudois
Groupe cot
Actionnariat
majoritairement
Il ny a pas + de
transparence mais +
dinformations
Transparence comme
culture dE, car info
la base de la prise de
dcision et de la
confiance
Contrainte de
Finalit du budget
performance
Demande dun niveau de Budget=engagement
rsultat par lactionnaire Les rviss remplacent le
budget car annoncs au
march
Budget pour coordination
interne
Rviss pour la
communication externe
Pas de demande dun
niveau de rsultat
Notion de confiance
Demande dun
engagement sur le
rsultat par le
groupe/lactionnaire
Demande dune
progression du rsultat
Transparence comprise
comme fiabilit :
existait dj
Transparence comme
pertinence de linfo :
pas toujours vrai car
info sur dtaille
Transparence interne
via une information
partage+ audits
rvisions
2 rviss
4rviss
Conso en IFRS
Intrt: rapprochement
gestion/compta
Inconvnient:info moins
lisible et +changeante
2 rviss
3 rviss
2rviss
+12 mois
glissant
2 rviss
25
familial
Conso en US GAAP
Conso en US GAAP
Domaine
dactivit
Information demande
Finalit du budget
SSII
Fonds
dinvestissement
comme actionnaire
majoritaire+ 1/3 sur
le march
Actionnariat
permanence
frquents
Transparence externe
dangereuse car info
parfois confidentielle
Information communique au march Le budget est un
exercice de
est de + en + prcise=chiffre
chiffres auditables et donc pression + transparence, donc pas
de modification suite
lourde sur linformation
aux nouvelles lois et
Budget prudent communiqu
tendances
lactionnaire interne
Transparence
comptables et donnes
de gestion
2 ou 3
rviss
rvisions
Conso en IFRS ;
processus pas encore
homogne partout
anticonomique
Prsentation adapte
pour le march par les
grandes SSII
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