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LE BUDGET, OUTIL DE COMMUNICATION

FINANCIERE ?
Rsum
Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de nombreuses fonctions.
Focalis sur la recherche defficience, il a pour objet daccompagner la gestion des activits internes
lorganisation. La pression des nouvelles rglementations et du march des capitaux, les changements de
lenvironnement institutionnel se traduisent par une demande accrue dinformation financire prvisionnelle. En
vue de promouvoir son image et dans une qute de lgitimit vis--vis des diffrentes parties prenantes,
lorganisation utilise loutil budgtaire comme vecteur de communication externe, ce qui, en retour, tend
modifier sa pratique.
Mots cls
Contrle de gestion, communication externe, lgitimit, pratiques budgtaires, environnement institutionnel
The budget is a very important device in management accounting, opposite which it takes up many duties.
Focused on the search for efficiency, it has the aim of improving the management of the internal activities.
The pressure of the new regulations and of the financial market, the changes of the institutional
environment lead to an increasing demand for financial forecast. In order to promote its image and in a
search of legitimacy with respect to the various actors, the organization uses the budgetary tool like
external vector of communication, which, in return, tends to modify its practice.

-1-

INTRODUCTION
Lorganisation est compose dacteurs qui interviennent sur diffrentes missions et
diffrents niveaux de sa structure. Pour assurer la cohrence des actions, pour vrifier
lutilisation des ressources vers la mise en uvre de la stratgie, pour offrir une rmunration
quitable aux divers partenaires, il est utile davoir le contrle de lorganisation.
Depuis son apparition dans de grandes entreprises amricaines dans les annes 1920, le
contrle budgtaire a rpondu de nombreuses attentes. Dans une vision classique, la finalit
de lentreprise est la maximisation du profit, la comptabilit de gestion est l pour aider les
managers en responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance atteindre
(Sponem, 2004, p49). En facilitant la convergence des buts, il amliore lefficacit de
lorganisation et la consommation des ressources (Anthony, 1965) 1. Le contrle budgtaire
permet notamment un contrle complet, rationnel et objectif de la direction sur les centres de
responsabilit (Covaleski et Dirsmith, 1983). Cependant dautres courants de recherche font
rfrence des influences externes sur les pratiques de gestion. La thorie de la contingence
sintresse notamment aux relations entre lenvironnement et les systmes comptables et de
gestion de lorganisation (Otley, 1980). Limpact des relations de pouvoir et des conflits
dintrts sur la gestion des entreprises sont abords par Latour ou lapproche marxiste (cit
par Baxter et Chua, 2003). Ainsi, Bouquin (2001) dfinit quatre types de contrle utiliss par
les acteurs de lorganisation, celui qui rsulte de liens de subordination, celui qui dcoule de
contrats de fourniture ou de coopration, celui qui sinstaure sans aucun contrat et celui qui
sappuie sur la dtention du capital ; les propritaires veulent ainsi sassurer que leurs
intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation . Les organisations vont
adopter des outils qui leur permettent dafficher une image de socit sous contrle. Pour
avoir accs aux ressources, pour obtenir la confiance des marchs financiers, lentreprise va
informer sur sa stratgie et sa rentabilit future au travers des donnes prvisionnelles.
Ekholm et Wallin (2000), dans une tude sur les critiques adresses au budget, font ressortir
que loutil budgtaire peut notamment jouer un

rle de communication vis--vis de

lactionnaire.
Des thories plus rcentes, comme la perspective no-institutionnelle, expliquent la
prennit du processus budgtaire par sa capacit rpondre des attentes autres que la
recherche defficience. Ainsi, pour Meyer et Rowan (1977), lapparence de comportement
rationnel, vhicul par le budget, permet aux organisations faisant face lincertitude de
1

Cit par Bouquin (2001)

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convaincre leur environnement institutionnel de leur lgitimit. La firme augmente ses


ressources et sa capacit de survie si elle montre quelle agit en conformit avec les attentes
des parties prenantes.
Ce qui nous intresse dans le contrle budgtaire, ce nest pas tant la faon dont il rpond
aux attentes des gestionnaires mais plutt comment il rend compte des pressions externes ou
comment il accompagne lorganisation dans sa qute de lgitimit. Notre question de
recherche sera la suivante :
En quoi lutilisation du budget comme outil de communication externe peut elle affecter
sa pratique ?
Aprs avoir tudi le budget comme outil de gestion interne puis intra groupe, dans une
premire partie, nous tudierons la faon dont cet outil peut tre affect par les exigences
externes. Puis, sous une approche no-institutionnelle, nous nous intresserons dans une
troisime partie au changement de lenvironnement institutionnel et plus particulirement au
lien entre lvolution de la communication de la firme et les pratiques de gestion
prvisionnelle. Nous aborderons lenqute terrain en expliquant la mthode choisie, dans une
quatrime partie et enfin nous aborderons les rsultats et la discussion.
Cette tude constitue la premire partie dune recherche hypothtico-dductive. Elle
consiste dfinir des hypothses sur la base dune revue de la littrature et les affiner au
travers dune enqute exploratoire, ralise sous forme dinterviews auprs de neuf groupes
de socits.

1. LE BUDGET ET SES UTILISATIONS


1.1.

LE BUDGET, OUTIL DE GESTION INTERNE

Le budget est apparu dans de grandes entreprises nord amricaines et dune manire
quasi simultane en France et en Angleterre (Berland et al, 2001). Dans une approche
classique, les hypothses qui sous tendent les pratiques de gestion sont les suivantes : les
salaris sont rfractaires au travail, peu rentables et non efficients. Le rle des managers est
dassurer la maximisation du profit de lentreprise et donc de contrler le travail des salaris.
La comptabilit de gestion va servir ces finalits. Pour Berland, (1999a), un certain contexte
conomique et idologique a favoris le dveloppement plus particulier du contrle
budgtaire. Des rflexions sur la place de lhomme dans lorganisation ont accompagn le
dcoupage de lentreprise en centres autonomes, la responsabilisation des managers et la
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coordination par les rsultats. Le budget va devenir un outil central en contrle de gestion et
rpondre de nombreuses fonctions : autorisation de dpenses, prvisions dvnements,
planification, communication interne et coordination des actions, motivation des managers et
valuation des performances (Otley, 1977). Il apparat surtout que les rles prts au contrle
budgtaire sont orients vers la gestion interne de la firme et la recherche defficience. Par
ailleurs, les diffrentes tudes font ressortir que ces diffrents rles ne peuvent tre remplis
tous en mme temps car certains sont contradictoires (Barett et Fraser, 1977) 1 et que
lutilisation des budgets doit tre aborde dans son contexte. Ainsi certains jeux politiques
dans lentreprise vont influencer la prsentation des donnes prvisionnelles. Le budget est
la fois un outil de contrle des units pour le top management et un outil daide la gestion
pour les managers intermdiaires (Otley, 1977). Ces derniers peroivent le budget plus
comme un outil les contrlant que comme un moyen leur disposition, et ont tendance, en
raction, crer du slack. Selon Lowe et Shaw, (1970) 2, il y aurait trois sources de slack
budgtaire. Il peut se caractriser par une sous estimation des objectifs prvus afin de faire
apparatre la performance relle comme plus leve. A loppos, il se matrialise aussi par une
prvision optimiste, soit pour se conformer une vision globale du top management, soit pour
contrecarrer un sentiment dinscurit face une faible performance passe. Pour Otley,
(1977), ces trois sources de slack sont bases sur un comportement conomique rationnel
dindividus cherchant trouver un quilibre entre une croissance de leur rsultat futur et le
maintien de leur scurit actuelle.
Dans une approche classique et conomique, le budget est un dispositif interne
lorganisation. Assimil un outil rationnel, il a pour objectif principal une amlioration de
lefficience. Le budget sert la coalition dominante en permettant un contrle de lactivit des
oprationnels et en orientant les comportements vers latteinte des objectifs de lorganisation.
Mais les responsables peuvent, dans le cadre de relations politiques, crer du slack pour
conserver des marges de manuvre. Le budget devient alors un enjeu de pouvoir. Cependant
linfluence du budget dpasse la seule organisation et certaines recherches ont cependant mis
en exergue les utilisations du budget dans les groupes dentreprises.
1.2.

LE BUDGET, OUTIL DE CONTRLE INTRA GROUPE

Le budget sest dvelopp en Amrique du Nord dans des entreprises confrontes une
1
2

Cit par Berland, 1999a


Cit par Otley, 1977

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forte obligation de performance en matire de capitaux investis. (Escoffier, 2000). Il rpond


une demande des dirigeants actionnaires qui cherchent contrler que la mise disposition
du cash et que la dlgation de pouvoir vis--vis des managers sont bien utilises selon
leurs attentes.
Le budget nest donc pas uniquement un outil de gestion interne, mais il rpond un
besoin dinformation et de contrle des actionnaires, qui ne sont pas forcment dirigeants ou
salaris de lentreprise. La typologie de Goold et Campbell (1987) 1 analyse, dans une tude
ralise en Grande Bretagne, le style de management de la socit mre vis--vis de ses
filiales et le mode de contrle que cela induit. A ce titre, elle constitue une approche du
contrle externe . Les propritaires doivent encore sassurer que leurs intrts sont servis
par les actions des membres de lorganisation. Il leur faut donc orienter et suivre ces actions
(Bouquin, 2001). Pour Goold et Campbell, le centre, cest--dire la socit mre, peut
influencer les managers oprationnels de deux faons : en simpliquant dans la stratgie des
Business Units ou en intervenant dans le mode de dfinition des objectifs et en mettant en
place un systme de pression et dincitations lies aux objectifs. De limplication plus ou
moins forte du centre dans la stratgie ou le contrle des filiales, les auteurs vont dgager trois
styles de management : la planification stratgique, le contrle stratgique et le contrle
financier.
Les rsultats de cette tude ont t complts par les travaux de Berland (1999a) qui
tablit un lien entre le style de gestion du groupe et lusage qui est fait des budgets. Le mode
de contrle est flexible, le contrle budgtaire est peu utilis, dans le cas de la planification
stratgique. Il est utilis pour vrifier la cohrence densemble, dans le contrle stratgique.
Et, enfin pour le contrle financier, le budget est utilis comme un contrat pass entre le
centre et les managers oprationnels.
Dans le cas des relations entre les filiales et la socit mre, le budget sert des finalits
qui sont mi-chemin entre un contrle interne, intra groupe, et un contrle externe, tel quil
est peru par la filiale.
La littrature nous informe sur la disparit des fonctions et des pratiques budgtaires. Il
existe cependant une constante dans les diffrents rles observs, ils servent une mme
finalit : la gestion de la performance organisationnelle. Le budget est un outil central en
contrle, il sinsre donc parfaitement dans cette dmarche de gestion interne. Certains
travaux montrent quil est aussi influenc dans ses pratiques par une pression du groupe. La
typologie de Goold et Campbell prsente le budget comme servant des finalits de contrle
1

Cit par H.Bouquin, 2001, N.Berland, 1999a, S.Sponem, 2004

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externe . La question qui se pose est de savoir si le budget peut servir communiquer
lextrieur du groupe et quel titre : comme outil de contrle externe ou comme facteur de
communication financire.

2. LE CONTRLE BUDGTAIRE FACE DIFFRENTES


ATTENTES EXTERNES
Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de
nombreuses fonctions de contrle interne. Mais il vise aussi prserver les relations de
pouvoir existantes. Il reprsente ainsi un enjeu politique entre les acteurs internes et externes.
Dans cette fonction, il peut servir de lien informationnel avec lenvironnement de la firme.
2..1.

INFLUENCES EXTERNES SUR LE CONTRLE BUDGTAIRE

A la suite des travaux dArgyris (1952,1953) et de March et Simon (1958)1, la littrature


en thorie des organisations sest intresse aux notions de prise de dcision et de
coordination dans les grandes entreprises complexes voluant dans des environnements
incertains. Le budget est alors peru comme un dispositif simplificateur de la prise de
dcision, un cran contre lincertitude. Pour le courant de la contingence les pratiques
organisationnelles sont ainsi dpendantes de variables telles que la taille, lincertitude
environnementale et la technologie (Covaleski et al., 2003).

Pour se dvelopper les

entreprises ont besoin de ressources externes, en change de leurs apports, les partenaires
externes vont formuler des demandes et exercer des pressions sur lentreprise (Filleau et
Marques Ripoull, 1999). Les systmes comptables et de gestion vont sadapter ces
exigences externes : ils vont donc dpendre des circonstances spcifiques dans lesquelles se
trouve lorganisation (Otley, 1980). Les changements de lenvironnement conomique et
rglementaire ont une rpercussion sur les dispositifs comptables et de gestion. La cration de
la communaut europenne et la globalisation des marchs conomiques et financiers ont
entran la ncessit dune homognisation du langage des comptes. Les enjeux de
lharmonisation comptable internationale sont non seulement conomiques mais aussi
politiques et sociaux (Colasse, 2000). Les normes sont marques par limportance quelles
accordent aux changes conomiques et aux marchs boursiers. Linvestisseur devient le
1

Cit par Covaleski et al., 2003

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destinataire privilgi de linformation, car le march est considr comme la source


principale de financement. La comptabilit sert cette demande en fournissant linformation
qui rend compte dune manire prcise et conomique des performances financires de
lentreprise (Raffournier, 2000).
Mais les partenaires de lentreprise constituent un ensemble htrogne, aux demandes
diversifies. Ainsi, pour Kang et Sorensen, (1999), la thorie de lagence est insuffisante
expliquer linfluence des actionnaires sur la firme, car elle considre lactionnariat comme un
groupe homogne et postule que la pression des propritaires sur lorganisation est dautant
plus forte que leur part dans le capital est importante, ce qui na pas t vrifi de manire
empirique. Pour les auteurs, des types dactionnaires varis vont gnrer diffrentes pressions
politiques. En effet, plusieurs sources de pouvoir peuvent tre mobilises par les dtenteurs de
capital pour influencer lorganisation et sa gestion. Lautorit formelle est inhrente au droit
de vote qui permet aux actionnaires de dsigner les membres des organes de direction et de
participer aux dcisions majeures Linfluence sociale merge des relations suivies avec les
dirigeants ou les employs de la firme. Elle sacquiert essentiellement dans le cas dun
actionnariat stable et impliqu. Enfin certains actionnaires dtiennent aussi un pouvoir
dexpertise sous forme de comprhension approfondie de la firme et de son environnement
gnralement acquis en participant aux organes de direction. Enfin, selon les auteurs,
certains fonds de pension ont mme utilis les mdias ou fait pression sur le gouvernement
pour influencer les managers de la firme.
Sponem, (2004), sintresse limpact de la structure du capital sur loutil de gestion. Il met
en exergue lexistence dune relation entre le type dactionnariat et les pratiques budgtaires.
Lauteur fait ressortir cinq groupes dentreprise ayant des styles budgtaires diffrencis. Pour
expliquer la diversit de ces pratiques et notamment leurs causes, lauteur sintresse alors
aux budgets analyss dans leur contexte. Un certain nombre de dterminants sont abords,
quils soient internes : taille, technologie, dcentralisation, stratgie, origine professionnelle
des dirigeants, ou externes : environnement, appartenance un groupe et type dactionnariat.
P1: les pratiques de gestion prvisionnelle rpondent des contraintes externes
La thorie de la contingence offre une explication aux liens que lentreprise entretient
avec son environnement et la varit des systmes de comptabilit de gestion observs dans
la pratique. Mais ce courant nexplique pas pourquoi certaines pratiques vont faire plus que
rpondre la demande. La recherche defficience nest pas suffisante pour comprendre
pourquoi les acteurs vont se conformer des modes de fonctionnement externe la firme et
pas forcment en ligne avec la gestion interne. Ainsi, lappartenance un groupe, les types de
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relation avec le groupe et le type dactionnariat sont plutt des composantes de


lenvironnement institutionnel (Sponem, 2006)
2..1.

LE

BUDGET DANS UNE QUTE DE LGITIMIT

Pour Covaleski et Dirsmith, (2003), les tudes qui ont t menes sur le budget
proviennent de perspectives thoriques varies et montrent sous quels aspects diffrents, cet
outil amliore lefficience de lorganisation. Certaines recherches sur le budget en sociologie
se sont focalises sur les conflits dintrts entre les individus de lorganisation et ont montr
que cet outil de gestion favorise lexercice du pouvoir au travers de routines et de procdures
techniques apparemment neutres. Le budget sert les intrts de la coalition dominante. Mais
ces diffrentes approches, quoique sous des aspects diffrents, sont toutes orientes vers la
gestion interne de la firme. Dautres auteurs remettent en cause les approches classiques et
mcanistes des budgets. Les chiffrages budgtaires confrent une objectivit et une rationalit
qui ne seraient quapparentes (Hayes, 1983, Hopwood, 1984) 1. Le budget serait ainsi un
mcanisme de ngociation politique en vue de rsoudre des conflits dintrts internes la
firme.
De la mme faon Barley et Kunda (1992) soutiennent que les pratiques de gestion sont
influences par lidologie dominante qui nest pas forcment axe sur la rationalit. A des
priodes de pratiques rationnelles caractrises par un contrle fond sur une expertise
technique succde une phase normative qui repose sur des valeurs partages et limplication
des acteurs2 . Une technique de gestion est donc porteuse des rgles et des conventions, cest-dire des institutions, de la socit qui la vu natre. Mais certaines pratiques peuvent
sinstitutionnaliser comme par exemple le budget, qui vhicule limage dune gestion
matrise alors mme que les fondements idologiques qui ont donn lieu leur naissance
ont disparu. Il apparat alors un dcalage entre les aspects techniques de loutil et les attentes
de la socit dans laquelle il est encastr (Berland, 1999a, p89).
De nombreuses tudes montrent aujourdhui que les comportements organisationnels
sont gnralement le reflet des pressions institutionnelles, mme si les pratiques de gestion
sont nes dans le cadre dune rationalit technique et conomique. Les facteurs cognitifs et
culturels, mobiliss par des organes de rgulations, des organisations leaders ou la socit en
gnral, jouent un rle moteur dans lvolution des structures et des pratiques de la firme
(Desreumaux, 2004). Notre dmarche sinscrit dans la thorie no-institutionnelle car nous
1
2

Cits par Covaleski et Dirsmith, 1986


Cit par Berland, 1999a, p 100

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cherchons voir comment lorganisation utilise le contrle budgtaire dans sa qute de


lgitimit.
1.2

THORIE NO-INSTITUTIONNELLE

ET CONTLE BUDGTAIRE

La thorie no-institutionnelle sintresse au comportement de lorganisation en


rfrence son environnement institutionnel. Meyer et Rowan, (1977), dans leur article
fondateur posent que les organisations adoptent les pratiques et les formes dominantes de leur
environnement institutionnel.
Le terme denvironnement institutionnel est caractris par des normes, des rgles et des
valeurs. En subissant des contraintes de mme type, les organisations tendent adopter, ou se
voient imposes, des structures et des modes de fonctionnement homognes, qui deviennent
des modles institutionnaliss (DiMaggio et Powell, 1983). Ce processus qualifi
disomorphisme correspond lhomognisation des formes organisationnelles et des
pratiques et procdures de gestion au sein dun champ organisationnel. Celui-ci est compos
de socits voluant dans des domaines dactivit proches. Lorganisation serait ainsi soumise
deux environnements distincts, lun institutionnel, lautre technique, qui gnrent des
demandes contradictoires vis--vis de lorganisation. En effet ladhsion aux rgles
institutionnelles, dans une recherche de lgitimit, va souvent lencontre de la notion
defficience, base sur la coordination et le contrle des activits (Meyer et Rowan, 1977).
Pour ces auteurs, certaines activits seraient ainsi ralises dans un but crmoniel, afin
de donner une apparence de comportement rationnel et ainsi de lgitimer lorganisation. Mais
les exigences de lenvironnement institutionnel peuvent tre en conflit avec les demandes
techniques centres sur la coordination et le contrle interne. Pour rsoudre cette
incompatibilit, les organisations vont renoncer maintenir lalignement entre structures et
activits et vont mettre en uvre un phnomne de dcouplage . Meyer et Rowan (1977)
soutiennent que les structures formelles qui rpondent aux mythes institutionnaliss diffrent
de celles centres sur lefficience.
La comptabilit, comme le dispositif de contrle, nest pas une simple technique mais
participe la construction de la ralit sociale et organisationnelle (selon Hopwood)1.
Lentreprise cherche se doter des systmes de contrle qui sont fonctions de ses choix
stratgiques et des demandes de lenvironnement institutionnel (Abernethy et Chua, 1996).
Plusieurs tudes de la littrature rendent compte de ce phnomne ; ainsi le budget est une
1

Cit par Berland, 2005

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forme disomorphisme coercitif que les gouvernements exigent, pour lgitimer la gestion de
lentit, en vue de lattribution de financement public (Di Maggio et Powell, 1983) ; de la
mme faon, les filiales vont adopter les modes de contrle de la socit mre (Meyer et
Rowan, 1977). Le budget, telle la comptabilit, est un langage commun et lgitimant qui tend
reproduire et renforcer les attentes socitales. (Covaleski et Dirsmith, 1988a et 1988b)
Rciproquement, les croyances, les rgles et les conventions culturelles de
lenvironnement faonnent les buts et modes de comportement et de gestion des
organisations. Sponem (2004, 2006) fait ressortir que la mise en place du contrle budgtaire
rpond une recherche defficience mais surtout une pression institutionnelle. Ltude de
Covaleski et Dirsmith, (1986), montrent que limage externe de laction rationnelle a t
intgre en interne et a influenc les pratiques et les comportements des acteurs de
lorganisation et donc que la notion de dcouplage ne sest pas vrifie. Un mme dispositif
budgtaire peut rendre compte de lefficience et permettre de se lgitimer. Dambrin, Lambert
et Sponem (2005) en tudiant linfluence dun changement de lenvironnement institutionnel
sur le contrle de gestion, se demandent si ladoption de nouveaux modes de gestion est
uniquement crmonielle ou si elle implique des pratiques nouvelles.
P2 : certaines pratiques budgtaires sont dcouples des activits oprationnelles quand
les exigences institutionnelles ne sont pas perues comme utiles la gestion de la firme
Les diffrents courants de recherche sur les organisations et leur fonctionnement nous
informent sur la rationalit technico-conomique des pratiques organisationnelles. Le budget
est un outil central en contrle, il sinsre donc parfaitement dans une dmarche de gestion
interne. Cependant pour les no-institutionnels, la rationalit porte plus particulirement sur la
conformit aux exigences institutionnelles ce qui assure soutien social et survie de lentreprise
(Meyer et Rowan, 1977). Les organisations adoptent des pratiques et des comportements pour
se lgitimer vis--vis de leur environnement. Le budget nest pas uniquement un outil de
gestion interne, il rpond un besoin dinformation et de contrle de diffrentes parties
prenantes.

3. LE CONTRLE BUDGTAIRE INSTRUMENT DE COMMUNICATION :


Lapparition des nouvelles normes comptables internationales et leur influence sur les
rgles nationales modifient lenvironnement institutionnel des organisations. La comptabilit
est un langage qui vhicule une culture, une perception particulire des oprations de

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lentreprise. Une norme nest pas un outil neutre, elle vhicule des faons de penser, de
communiquer, de se comporter, de grer les hommes et les choses et aussi, au sens large, des
valeurs (Colasse, 2000). La comptabilit oriente les modes de pense et les comportements
des acteurs de lorganisation.
2.1 CHANGEMENT DE PHILOSOPHIE COMPTABLE :
Lvolution rcente de lenvironnement institutionnel semble marqu par deux
tendances. Dune part nous assistons une harmonisation comptable au plan international,
dautre part, les diffrents scandales financiers du dbut du millnaire ont suscit une volont
de fiabiliser linformation comptable.
La cration de la communaut europenne et lharmonisation comptable font ressortir
limportance donne aux changes conomiques et aux besoins de financement. Dans cette
dmarche, linvestisseur tient une place privilgie. Cette approche nest pas nouvelle, trs
tt, la thorie de lagence nonce le rle prpondrant de certains acteurs et de linformation
comme enjeu de pouvoir (Jensen et Meckling, 1976). Le principal, qui est lorigine de la
dlgation de dcision, veut sassurer que les gestionnaires agissent dans le sens de ses
intrts. Linformation comptable est ainsi au cur de la relation de pouvoir entre gestionnaire
de la firme et propritaires, tout en servant la maximisation du profit. La comptabilit peut
alors tre considre comme tant le produit des forces du march et du processus politique
(Coulombe et al., 2001). La gouvernance dentreprise est ne de ce besoin de rguler les jeux
de pouvoir dans lorganisation. Sa mise en uvre vise rduire lasymtrie dinformation en
poussant les dirigeants envoyer des signaux au march censs diminuer le cot des capitaux
(Lakhal, 2004). Elle se dfinit comme un ensemble de mesures incitant les agents
conomiques crer une rente organisationnelle et assurer son partage quitable. Mais,
selon la thorie de lagence, la sparation entre la proprit et la gestion du capital fait natre
un risque de divergences dintrts entre dirigeants et actionnaires (Maati, 1999). Le
gouvernement dentreprise sest surtout intress cette relation et a orient ses mesures de
contrle et son systme dincitations/sanctions vers lobligation pour les dirigeants de
privilgier lintrt des seuls actionnaires. Ce contrle exerc par les investisseurs sappuie
naturellement sur la divulgation et la transparence de linformation financire (Batsch, 1998).
Les nouvelles rglementations comptables, lmergence des normes IAS/IFRS, orientes vers
le march et linvestisseur, et la concurrence des places boursires ont renforc cette ncessit
de communiquer lactionnaire et ont fait voluer la nature de linformation.

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Ainsi au milieu des annes 90, apparat la revendication dune communication financire
transparente (Labgorre et Boubaker, 2004). Cette demande na fait que saccrotre la suite
des diffrents scandales financiers intervenus au changement de millnaire (Enron, Parmalat,
Worldcom, Ahold, etc..) Les instances de rgulation 1 ont appuy ce besoin de transparence, en
vue de rtablir la confiance sur les marchs. De nouvelles lois ont vu le jour comme la loi
Sarbannes-Oxley aux Etats-Unis et la Loi sur la Scurit Financire en France. Ces lois vont
modifier les rgles du gouvernement dentreprise, renforcer le contrle interne et le rle de
certaines institutions comme les commissaires aux comptes, la SEC (Security and Exchange
Commission) aux Etats-Unis ou lAMF (lAutorit des Marchs Financiers) en France. Pour
Charreaux, (1997), ces nouvelles lois simposant tous peuvent apparatre comme des
mcanismes de gouvernance de nature institutionnelle. 2 Les entreprises peuvent vouloir sy
conformer dans le but de signaler au march financier leurs bonnes pratiques en terme de
gouvernance. Dans une tude ralise par Chatelin et Trbucq, (2004), il apparat, malgr une
certaine rticence du patronat franais vis--vis du renforcement des mcanismes de
gouvernance, que certaines grandes entreprises acceptent spontanment un surcrot de
contrle. En effet les entreprises de grande taille mais ayant une performance mdiocre ont
la fois des besoins en capitaux importants et une image ternie. Selon les auteurs, elles
simpliquent dans la nouvelle rglementation des normes de gouvernance par ncessit de
convaincre les investisseurs de la fiabilit de leur systme de contrle.
Les nouvelles rglementations modifiant les normes comptables et les contrles internes
ne sont pas forcment perus comme des contraintes. Elles peuvent tre utilises par les
organisations pour renforcer leurs relations avec lenvironnement. Ainsi Labgorre et
Boubaker, (2004), observent que les entreprises publient volontairement des informations au
march, dans un souci de communiquer une image qui leur est favorable.
2.2

COMMUNICATION FINANCIRE:

La publication de donnes financires de lentreprise se ralise sous deux axes. En


rponse une contrainte lgale3, la socit, si elle et cote, se voit imposer de publier son
rapport annuel au BALO4 et de communiquer son rsultat mi-anne ainsi que son chiffre
1

OCDE, (1999) ; rapports Vinot I et II, (1995 et 1999) ; COB, (2002) ; cit par F.Labgorre et F.Boubaker,
(2004)
2

Cit par Chatelin et Trbucq, (2004)


Loi du 24 juillet 1966 et dcret dapplication du 23 mars 1967
4
Bulletin dAnnonces Lgales et Obligatoires
3

- 12 -

daffaires tous les trimestres. Dans une dmarche volontaire, la socit peut aussi promouvoir
une communication financire, qui a pour but dattirer lattention sur lentreprise alors que
linformation lgale se cantonne livrer des donnes objectives. Cette communication
contribue amliorer la valorisation de lentreprise travers la transparence et la frquence de
linformation. Elle rend visible lentreprise et permet dapprhender les perspectives de
croissance et dviter les effets de surprise qui gnrent de fortes variations sur le cours de
bourse (Bihoreau, 2000). La publication facultative de donnes financires selon une enqute
de la DFCG/PWC1 passe pour tre un enjeu de premier plan. Elle est ralise pour les
actionnaires, mais aussi pour les autres parties prenantes comme les banquiers, les salaris et
mme les clients. Par ailleurs 75% des personnes interroges communiquent sur des donnes
prvisionnelles ou envisagent de le faire court terme. Quelques tudes (Elkholm et Wallin,
2000, Gignon-Marconnet, 2001, Germain, 2005) ont fait ressortir lutilisation des budgets
comme outil de communication avec lactionnaire et les autres parties prenantes. Les
dirigeants peuvent selon Lakhal, (2004), annoncer ou revoir leurs rsultats futurs selon deux
modalits :
-

les publications de prvisions de rsultats

les profit warnings .

Les alertes aux rsultats ou profit warnings consistent informer le march dune
rvision la baisse de la rentabilit attendue. Ces publications au march sont recommandes
par la COB (Commission de Oprations de Bourse) et lIASB (International Accounting
Standard Board) mais ne sont pas obligatoires (Martinez et Saboly, 2003). Pour les auteurs,
lalerte peut soit informer des difficults rencontres par lentreprise, soit ntre quune
rponse lexigence de transparence, impose par les institutions et le march. La gestion
efficace et rationnelle de lentreprise passe par une communication externe. Les contraintes
lgales, la concurrence pour lobtention de moyens de financement et le cot de ces derniers
imposent lorganisation la publication dune information financire, claire et prcise.
Cependant, la publication volontaire peut tre une manuvre politique (Labgorre et
Boubaker, 2004). La transparence de linformation nest pas recherche pour limiter
lasymtrie dinformation mais est utilise comme un instrument de pouvoir aux mains des
gestionnaires. Elle assure une marge daction ceux qui la pilotent. Certaines dmarches de
communication sont ralises en vue de gagner une certaine lgitimit.

Enqute dOctobre 2001 ralise auprs de 320 directeurs financiers de socits cotes ou non, au chiffre
daffaires suprieur 100 millions deuros

- 13 -

P3 : dans une volont de satisfaire aux exigences des diffrentes parties prenantes, les
managers utilisent le budget comme outil de communication externe
Il ressort de la littrature que des pressions externes et notamment de lenvironnement
institutionnel, merge une communication plus cible sur les donnes prvisionnelles.
Certains auteurs par ailleurs mis en vidence un lien entre lenvironnement institutionnel et le
dispositif budgtaire. Nous nous intressons plus particulirement lutilisation des donnes
prvisionnelles comme outil de communication et linfluence quelle peut avoir sur les
pratiques du budget.

ENQUTE TERRAIN

3.1 MTHODOLOGIE :
Le point de dpart de notre recherche consiste en une enqute terrain sous forme dinterviews
et danalyse documentaire. Notre tude, de caractre exploratoire, sest traduite par des
interviews auprs de responsables financiers ou de contrle de gestion, durant la priode
daot 2006 mars 2007. Notre chantillon est compos de neuf groupes de socits de taille
et dactivits trs diffrentes, cotes ou non cotes. Cette diversit est adapte notre objectif
de recherche qui vise faire ressortir une relation entre des pratiques et des utilisations du
budget. Les entretiens ont t raliss partir de questions ouvertes et semi fermes portant
sur les pratiques budgtaires et leur volution. Afin de bien cerner et traduire la richesse et la
diversit des discours, mais aussi pour limiter le biais de linterprtation par le chercheur,
nous avons tabli une grille directrice nos entretiens, telle quelle apparat dans le tableau 1.

Tableau 1 :
Thmes des entretiens
Thmes abords

Caractristiques demandes

- 14 -

I quelles sont vos pratiques budgtaires et leurs volutions rcentes ?


Forme du contrle
budgtaire et documents Processus formalis ? Description du processus ?
Lettre de cadrage/ des axes prtablis ?
produits

Etablissement de re-prvisions / rvisions en cours danne ? dun plan moyen terme ?


Adoption des modes de contrle de la socit mre ?

Utilisation/finalits du
budget

II Quelles sont les utilisations de votre budget ?


Quelles sont les finalits du budget ? les destinataires ?
Destinataires et finalits des re-prvisions ?
Est ce que les re-prvisions remplacent le budget dans le suivi des carts, dans les objectifs
atteindre ?
Existe-t-il un suivi des carts par rapport au budget ou au re-prvis ou la priode prcdente
Engagement vis--vis du budget est il strict /fort ?

Contraintes pesant sur


linformation :
Contrainte de gestion

III Est-ce que lon ressent une pression sur les informations budgtaires ?

Contrainte lgale

Objectifs ambitieux ? niveau de performance requis ?


Engagement vis--vis du budget ?
Transparence de linformation : impact sur les processus et donnes budgtaires ? Demande
accrue dinformation ? Est-ce que les nouvelles rglementations (IFRS, LSF) ont eu une
influence sur la production des donnes budgtaires, leur prsentation, leurs finalits ?

Contrainte conomique : IV - Comment se fait la communication aux diffrentes parties prenantes ? lactionnaire ?
Est elle centre sur linformation obligatoire ? existe-t-il une communication spontane ? Est
rassurer le march
elle lie aux donnes du budget ? des re-prvisions ? Information diffrencie suivant le
financier
destinataire interne/externe ?pression des actionnaires sur les objectifs du budget ?

Par ailleurs pour les trois socits de lchantillon qui sont cotes en France, nous avons
recherch les documents publis sur le dernier exercice, savoir le rapport annuel (ou
document de rfrence, selon deux sources le site AMF (Autorit des Marchs Financiers)
ou le site Internet de la socit et les communiqus trimestriels. Il sagit ici de vrifier la
prsence de prvisions et de comparer la communication institutionnelle (de lAMF) et la
communication commerciale .
3.2 RSULTATS :
Nos rsultas ont t repris dans un tableau en annexe 1. De cette tude il ressort que
lactionnaire dtient une place prpondrante, en tant que destinataire de linformation
financire. Linfluence de la pression exerce par les propritaires se fait sentir notamment sur
le niveau de performance requis, sur laugmentation de la production dinformation et sur le
besoin de transparence. Lactionnaire nest cependant pas le seul destinataire des donnes
financires, les autres parties prenantes font pression aussi sur lentreprise. Lorganisation est
contrainte de communiquer ses donnes financires et sa stratgie afin de garder la confiance
de ses partenaires. Paralllement une communication importante, les personnes interroges
constatent une nette augmentation du volume dinformation produit, d leffet combin des
possibilits offertes par les systmes informatiques et dune demande

- 15 -

de plus en plus

personnalise. De la mme manire, la ncessit dune information prvisionnelle semble


saccrotre.
on prend en compte la demande du client, notamment nous, dans le secteur automobile,
travers la productivit qui est demand par le client[]on communique plus, et on prend plus en
compte laspect prvisionnel quon ne le faisait, a cest indniable (quipementier automobile)
ce sont des pratiques (lourdes). De plus en plus on nous demande des chiffres, on produit de
plus en plus de chiffres. (socit demballage)

Ces contraintes dinformation ont un impact sur les processus de prvisions. Les socits
utilisent diffrentes stratgies en rponse aux nouvelles pressions institutionnelles (normes
IAS IFRS, nouvelles rglementations de gouvernance). Deux socits de lchantillon
sengagent vis--vis du march financier sur des objectifs prudents et dconnects des
demandes de performance plus leves faites en interne ; trois autres interviews ralisent de
mme des re-prvisions en cours dexercice pour informer les partenaires sur la rentabilit
court terme. Ces informations peuvent tre produites en parallle du budget parce quelles
servent une finalit diffrente : communication externe ou outil de gestion. Il se produit alors
un dcouplage des donnes ou du circuit dinformation.
Les re- prvisions a sert : revoir le rsultat et les donnes qui taient prvues, cest pour la
communication. lextrieur [] on a un budget mensualis et on ne re-mensualise pas les reprvisions, [] ce qui est analys cest un rsultat mensuel (socit demballage)
A chaque arrt, chaque conso trimestrielle, les socits (du groupe) envoient un plan rvis
12 mois ; bien videmment comme la socit (mre) est cote en bourse Stockholm, le groupe a
besoin davoir un forecast (prvisions fin dexercice), et donc tous les trimestres on envoie aussi le
forecast . Le premier plan glissant 12 mois, qui correspondait une anne civile, en fait on
considrait a comme un budget, donc il tait travaill dans ce sens [] Mais tout a bien
videmment tait fait lintrieur de la division, sans quil y ait de contact avec le groupe (secteur
de la scurit).
on a un actionnaire de rfrence, qui donc on va reporter [] un budget qui est plus bas que
les objectifs que lon a assign aux oprations de manire se rserver bien videmment une marge
de manuvre. (SSII)
on part dun budget oprationnel, on fait une analyse risques/opportunits et partir de l on
fait une proposition de budget vis--vis du conseil dadministration qui est toujours plus prudent que
celui assign tous les oprationnels (lectromnager)

Sous la pression de diffrentes parties prenantes lentreprise et de la rglementation,


des pratiques de gestion prvisionnelle, comme les re-prvisions ou les budgets glissants,
peuvent tre mis en oeuvre. Ces nouveaux outils peuvent non pas remplacer mais se rajouter
aux prcdents car ils ne sont pas perus comme utiles la gestion interne. Nos propositions
P1 et P2 sont en phase avec certaines observations du terrain.
Dans lensemble de notre tude, les interviews peroivent les nouvelles rglementations
comme une possibilit damliorer la fiabilit de linformation mais aussi comme une forte
contrainte pas toujours utile ou efficace. Les organisations, non seulement mettent en place
certains outils et pratiques pour satisfaire les demandes de leur environnement, mais utilisent
aussi la nouvelle rglementation pour acqurir ou conserver la confiance de leurs partenaires.
- 16 -

Mais globalement je pense que cest vrai que laxe par lactionnaire, par les marchs
financiers, par les commissaires aux comptes, par plein dvnements ou dlments extrieurs
lentreprise ou je dirai la socit, on a d certainement affiner la stratgie, affiner tout ce que lon
fait pour donner plus de transparence, ce qui nest pas mal (maison de champagne).

Les organisations mettent laccent sur la notion de transparence au travers de leur gestion
interne, et ainsi se conforment la lgislation, pour la communiquer leurs ayant droit. Les
donnes prvisionnelles participent ce processus. Les communiqus de presse raliss par
trois des entreprises tudies font ressortir une communication spontane au march,
notamment sur le rsultat fin danne. Il apparat par ailleurs que cette communication
financire externe emprunte aux approches marketing, quand la dmarche dinformation
interne reste centre sur des demandes de gestion. Il sagit pour lentreprise de vendre son
image sur le march autant que de vhiculer une information comptable et financire. La
proposition P3 ressort bien de lenqute terrain
Un exercice qui est toujours intressant, cest de voir lvolution du rapport annuel sur 15, 20
ans, ou globalement, il y a 15, 20 ans, ctait vachement triste il y avait 2, 3 photos, mais on nen disait
le moins possible et maintenant les marchs obligent cest ce quon disait, de plus en plus de (donnes)
(maison de champagne).

Il existe deux types de rapports annuels chez certaines socits cotes pour la mme
priode : un rapport qui apparat sur le site Internet de la socit et le document de
rfrence qui correspond au rapport vis par lAMF. Le premier donne une information
simplifie. Les discours sont plus frquents que les chiffrages. De nombreuses photos sont
prsentes, notamment des produits, des sites gographiques ou de lactivit. La trame
habituelle dun rapport annuel est cependant conserve. Le document de rfrence est repris
dans le document officiel demand par lAMF toute socit cote voulant faire un appel
public lpargne. Il rpond une norme de prsentation et dinformation. Il permet dobtenir
un label de lAMF et de lever des fonds plus rapidement.
Notre tude fait apparatre la fois la volont des dirigeants rpondre aux demandes de
son environnement et la diversit des partenaires et donc des exigences auxquelles lentreprise
est confronte. Ainsi il apparat une diffrence de traitement et de prsentation de
linformation financire selon quelle est destine un actionnaire interne, externe ou aux
autres parties prenantes. Ainsi, le budget renseigne sur le niveau de performance atteindre et
surtout il matrialise limportance de lengagement vis--vis du rsultat attendu. Selon la
perception quont les gestionnaires de cette attente, le traitement et la prsentation de
linformation financire seront diffrents. La relation avec un actionnaire interne au groupe
peut transiter par des crneaux varis. Linformation financire nest pas forcment loutil de
communication privilgi. Dans cette situation, le budget ne rend pas compte dun

- 17 -

engagement fort. A loppos une relation plus distante ou centre sur la notion
dinvestissement financier peut susciter un contrle strict du respect des engagements
budgtaires.
il ny a pas cette culture de lengagement, [] on part un peu du postulat que, tant
responsable, il va faire le maximum et donc si il ne peut pas faire le budget, si il ne fait pas ce quil a
prvu, cest parce que cest plus ou moins impossible, donc on ne lui demande pas un engagement
(quipementier automobile, actionnaire interne)
La maison mre est cote au CAC 40, donc on est de plus en plus dans un monde, et on le voit
ces jours ci o la Bourse fait une fois de plus du yoyo, o on est un peu plus dans le systme
amricain, o tous les trimestres on doit prouver nos comptes, on doit donner des comptes qui
marchent, tous les trimestres. (maison de champagne)

Les diffrentes parties prenantes clients, actionnaires, banquiers, commissaires aux


comptes relayes par certaines institutions Etat, Communaut Europenne, IASB
exigent une information plus riche, plus frquente, plus transparente, plus prdictive et
conomique de lentreprise. Mais surtout ce sont le groupe et lactionnaire externe qui
gnrent une pression perue comme forte par les managers. Cependant le terme
actionnaire revt plusieurs catgories dinvestisseurs. Dans notre enqute nous voyons se
dessiner trois catgories dactionnaires aux influences diffrentes.
Un actionnariat majoritaire stable, gnralement familial, la tte du groupe, a une
influence trs forte sur la gestion et la culture de la firme et ainsi sur les pratiques de gestion.
Le dirigeant du groupe est aussi un gros actionnaire dans quatre des socits de notre
chantillon. Les acteurs se sont appropris les directives et usages du groupe. La relation entre
les acteurs nest plus seulement financire, elle est aussi professionnelle et personnelle. Elle
est plus facilement stable et base sur la confiance si il nexiste pas ou peu dactionnaires
externes.
Un actionnariat plus diversifi ou dans une logique dinvestissement financier donne une
relation plus distante entre la direction du groupe et les diffrentes filiales. La culture est
moins partage, les finalits des acteurs peuvent tre diverses ainsi que les pratiques de
gestion. Dans une socit de lchantillon, la prcdente direction du groupe grait lensemble
des entits comme un portefeuille dactivits et avait oriente sa stratgie essentiellement sur
la croissance externe, alors que les diffrentes filiales du groupe taient centres sur la gestion
de leurs activits oprationnelles.
Une socit cote a une part plus ou moins importante de son actionnariat sur le march
et deux socits de notre chantillon ont un capital trs dilu. Mme si les investisseurs sont
alors peu impliqus dans la gestion des socits quils possdent et ne cherchent pas
forcment participer au vote des organes de direction, ils exercent nanmoins une pression

- 18 -

au niveau de la rentabilit attendue. Afin la fois de diversifier lactionnariat march et de le


fidliser, les socits cotes dveloppent une vritable stratgie de communication.
Notre enqute montre que la communication externe, aux analystes financiers et aux
mdias, se pare dun rituel bien tabli. Les directeurs dentit sont sollicits sur certaines
donnes oprationnelles mais la stratgie et le niveau de performance attendue restent les
prrogatives du dirigeant. Bien que certains professionnels de la finance disent ne pas
communiquer de chiffres prvisionnels au march, car une information alatoire aussi prcise
est dangereuse, le montant du rsultat attendu en fin danne est assez rgulirement annonc
lors des communiqus trimestriels (cf. notre analyse documentaire et Lakhal, 2004).
Les diffrentes parties prenantes exigent une information sur la rentabilit venir de
lentreprise. Se dveloppent sous cette pression des pratiques de communication en parallle
des pratiques de gestion, afin de se conformer aux attentes des partenaires et aux rgles
lgales, tout en conservant un outil de contrle adapt lentreprise, sa culture et son
histoire. Cette enqute met en avant linfluence des diffrentes parties prenantes sur les
certaines caractristiques des budgets : objectifs plus ou moins ambitieux, conservation de
marges de manuvre (slack), dcouplage du circuit dinformations et des objectifs, reprvisions centres sur la communication externe et son habillage marketing .
4

DISCUSSION

Cette tude exploratoire montre quil peut exister un lien certaines caractristiques des
budgets et les partenaires de la firme. Les relations entre la socit et lenvironnement peuvent
sexpliquer par une approche contingente, o lentreprise sadapte aux demandes externes
dans le cadre dune gestion conomique de ses ressources. Cependant le comportement de
lentreprise dpasse parfois la seule recherche defficience. Les interviews reconnaissent
tablir des re-prvisions en cours danne dans le but dinformer spontanment le march.
Sponem (2004) remarque que les prvisions ralises en cours danne recouvrent trois
dimensions ; la rvision budgtaire qui consiste modifier le budget initial, la re-prvision qui
vise anticiper le rsultat de fin danne mais sans changer les donnes budgtaires et enfin le
budget flexible qui sadapte aux variations de lactivit. Dans le cadre de notre enqute nous
avons observ les deux premires dimensions et nous pensons quelles ont des finalits et des
utilisations diffrentes. Les rvisions ractualisent les donnes et les objectifs du budget des
fins de gestion interne. Les re-prvisions sont ralises avec pour seul but celui dinformer.
Elles existent essentiellement pour rpondre une demande externe. Leur objectif nest pas

- 19 -

daider la gestion de la firme, le budget conservant ce rle. Les re-prvisions sont lorigine
de communiqus trimestriels informant sur les perspectives de rentabilit court terme de
lentreprise. Les re-prvisions ne seraient quune pratique crmonielle vis--vis des
actionnaires et des diffrentes parties prenantes externes, car elles servent informer le
march de lengagement de la firme sur un rsultat attendu (qui peut voluer en cours
dexercice) sans pour autant modifier les objectifs atteindre des oprationnels.
De la mme faon, une des socits de notre enqute a mis en uvre deux processus
budgtaires en parallle, afin de rpondre une demande du groupe tout en conservant sa
propre dmarche de gestion. La direction du groupe ayant impos de produire tous les
trimestres un plan glissant 12 mois, trs synthtique, la filiale a dcid de raliser, en plus,
un budget sur lanne civile bas sur des plans dactions et des objectifs oprationnels.
Chaque trimestre le 12 mois glissants tait fourni pour renseigner le groupe ainsi quune
re-prvision du budget fin dexercice, pour informer les marchs financiers et pour revoir les
plans daction. Il y a ici ddoublement des structures formelles afin de montrer ladhsion aux
objectifs de la collectivit (Meyer et Rowan, 1977) en produisant linformation attendue par le
march ou par le groupe, tout en conservant un outil pour le contrle et la coordination
interne. Dans une qute de lgitimit vis--vis du sige et de lactionnariat march ,
lentreprise accepte des pratiques contraires sa recherche defficience.
A contrario, il ny a pas abandon de techniques perues comme utiles une bonne
gestion. Le dcouplage serait donc une pratique alternative un traitement de linformation
non reconnu par les acteurs.
Les nouvelles normes comptables internationales utilises dans les comptes consolids et
lexigence accrue de transparence sont surtout perues comme un surcrot dinformation.
Cependant certains interviews reconnaissent que les IAS/IFRS donnent une approche plus
conomique et plus oriente vers la gestion que la comptabilit sociale franaise. La pression
exerce par la lgislation au travers de la notion de transparence et pour prsenter
linformation selon les normes internationales suscite de nouvelles interrogations sur la
stratgie, selon un interview. Le renouveau dans la publication des comptes consolids et le
durcissement du contrle des socits renforcent la relation entre la comptabilit et lactivit
oprationnelle de lentreprise.
Cependant la comptabilit selon les normes IAS IFRS est encore trop rcente pour que
les diffrents acteurs conomiques se soient appropris ce nouveau langage. Elle ne concerne
pour le moment que les comptes consolids et il nest pas ais pour une personne ne
possdant pas dexpertise en comptabilit de comprendre les informations contenues dans ces
- 20 -

diffrentes prsentations. Deux interviews ont fait rfrence au manque de clart que peuvent
susciter les plaquettes des groupes cots pour un actionnaire externe. La transparence de
linformation passe bien sr par la comprhension des donnes publies. Les organisations
rpondent cette exigence en proposant diffrentes formes et diffrents vecteurs de
communication pour la mme information. Ltude des documents financiers prsents au
march fait ainsi apparatre des publications multiples. Le rapport apparaissant sur le site de
lentreprise est attractif, destin tre lu par un grand nombre ; il est ralis dans une
approche marketing. Le document de rfrence permet de lever des fonds avec plus de
lgitimit.
Le budget est un outil prenne car il sert diffrentes fonctions et parvient ainsi
sadapter son contexte. Dans le cadre de la mondialisation des marchs et une concurrence
accrue, les entreprises sont devenues plus poreuses leur environnement. Le budget ne se
contente plus de rpondre des besoins de gestion interne mais, en plus, il permet denrichir
la communication institutionnelle ou commerciale de lorganisation et accompagne celle-ci
dans sa qute de lgitimit.

CONCLUSION

Cette enqute exploratoire permet de clarifier certaines pistes de recherche et de confirmer


lintrt dtudier le lien existant entre la structure de lactionnariat, le mode de
communication et les pratiques budgtaires. Dans ce cadre certaines caractristiques ressorties
des interviews sont souligner : le caractre trs formel et crmoniel de la communication
ou de la prsentation des donnes financires et la dmarche marketing associe la
publication des comptes. Nous avons pu constater aussi, malgr une rticence des
professionnels, la communication dune information prcise sur une rentabilit future. Cette
tude a montr que certaines pratiques du budget taient lies la communication externe de
la firme et quelles pouvaient tre dcouples des processus mis en uvre pour la gestion
interne.
Cette recherche est exploratoire et vise confronter la question de recherche une ralit
terrain. Les rsultats ne sont pas gnralisables et nont t produits quen vue dune
recherche ultrieure.

- 21 -

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- 24 -

ANNEXE I
Domaine
dactivit
Maison de
champagne

Actionnariat

Information demande

Transparence

Demande accrue dinformation de la


part du march, notamment info
prvisionnelle

Obligation de
transparence

Emballage

Groupe cot
Actionnariat stable
PDG=trs gros
actionnaire
Groupe cot

Information de + en + lourde
fournir
De +en+ dinfo notamment
prvisionnelle
Info pas tjrs lisible cf. les petits
actionnaires
Groupe non cot
Importance de linformation
actionnariat familial
prvisionnelle et de la communication
trs concentr (PDG et externe, car mieux vaut alerter que
DG)
justifier a posteriori : objectif de
confiance prserver
Groupe cot
Info institutionnelle uniquement ; info
Actionnariat
prvisionnelles : on ne donne que les
majoritairement
tendances ; 2 fois/an info aux
familial
analystes financiers : Info +
qualitative que quantitative
Informat prvisionnelle insuffisante
pour la gestion interne

Automobile

Transport
maritime

Scurit :
avant 2005
Scurit :
Aprs 2005

Electro
mnager

Groupe cot
Stockholm
Actionnariat sudois

Groupe cot
Actionnariat
majoritairement

Informat de + en + dtaille perte


de qualit, faute de temps
Info externe : on ne donne que les
perspectives
Information plus frquente
Intrt dune information
prvisionnelle rvisable en

Il ny a pas + de
transparence mais +
dinformations

Transparence comme
culture dE, car info
la base de la prise de
dcision et de la
confiance

Contrainte de
Finalit du budget
performance
Demande dun niveau de Budget=engagement
rsultat par lactionnaire Les rviss remplacent le
budget car annoncs au
march
Budget pour coordination
interne
Rviss pour la
communication externe
Pas de demande dun
niveau de rsultat
Notion de confiance
Demande dun
engagement sur le
rsultat par le
groupe/lactionnaire
Demande dune
progression du rsultat

Transparence comprise
comme fiabilit :
existait dj
Transparence comme
pertinence de linfo :
pas toujours vrai car
info sur dtaille
Transparence interne
via une information
partage+ audits

Instruction trs stricte


sur progression du
chiffre daffaires et du
rsultat
Objectifs ambitieux et
suivis pour les
oprationnels

Budget = rfrence, pour


actions correctives
Mais pas dengagement
ferme sur le budget
budget trs oprationnel
Budget = dclinaison de la
stratgie du groupe ;
rfrence stricte suivre
engagement ferme sur le
budget
Gestion sans budget
(groupe)
mais un budget chez la fille
budget = engagement
(fille) ; prvisions =
info/tendance (groupe)
Budget=rflexion sur la
stratgie et les plans
dactions, prise de recul,
Budget = engagement strict
Budget = rfrence
intangible ; sert valuer
les oprationnels, mesurer

rvisions
2 rviss

Utilisation des IFRS et


finalits
Conso en IFRS

4rviss

Conso en IFRS
Intrt: rapprochement
gestion/compta
Inconvnient:info moins
lisible et +changeante

2 rviss

Conso en IFRS venir


Objectif : communiquer
en externe sur les mmes
bases que tout le monde

3 rviss

Conso en IFRS pour le


groupe
Information dconnecte
des informations de
gestion

2rviss
+12 mois
glissant

2 rviss

Conso en IFRS, via


rglementat sudoise
information sans valeur
ajoute
Information dconnecte
des informations de
gestion

2 rviss+ Conso en IFRS :


des
Complexification du
atterrissages rapprochement donnes

25

familial

Objectifs du groupe plus


prudents car base de
communication pour
lactionnaire
Objectifs ambitieux pour
les oprationnels, mais
notion dappropriation
des objectifs
Objectifs de la direction
plus prudents car base de
communication
lactionnaire
Information communique au march Augmentation des
Objectifs perus comme
est chiffre, mais dans une fourchette contrles et fiabilisation ambitieux mais ralistes
Communication au march trs lie des processus et des
(toujours atteints voire
la vie de lentreprise, mais pas
informations
dpasss)
daugmentation de linformation
financires

latteinte des objectifs.


Rviss : pour plan
dactions interne et pour
communication externe
Budget=engagement de la
socit vis--vis des
actionnaires
Re-prvisions pour plans
dactions vers latteinte des
objectifs du budget et pour
la communication externe
Budget=objectif financier
global annonc au march
financier

Conso en US GAAP

Conglomrat Groupe cot Wall


diversifi
Street
Actionnariat trs
dilu

Volume trs important dinformations


donn au groupe non exploitable
par le sous-groupe un budget plus
simple dans le sous-groupe
Information de gestion base sur les
US GAAP

Budget pour mesurer la


3 rviss
performance oprationnelle
Budget et rviss : pour
communication au march
(rsultat prvisionnel/action
donn tous les trimestres)

Conso en US GAAP

Domaine
dactivit

Information demande

Finalit du budget

Utilisation des IFRS et


finalits

SSII

Fonds
dinvestissement
comme actionnaire
majoritaire+ 1/3 sur
le march

Secteur de la Groupe cot Wall


pharmacie
Street
Actionnariat trs
dilu

Actionnariat

permanence

frquents
Transparence externe
dangereuse car info
parfois confidentielle
Information communique au march Le budget est un
exercice de
est de + en + prcise=chiffre
chiffres auditables et donc pression + transparence, donc pas
de modification suite
lourde sur linformation
aux nouvelles lois et
Budget prudent communiqu
tendances
lactionnaire interne

Transparence

Respect strict des


objectifs car annoncs au
march : pas dcart : ni
en plus ni en moins.
Mais les rviss
trimestriels remplacent
le budget
Contrainte de
performance

comptables et donnes
de gestion
2 ou 3
rviss

rvisions

Conso en IFRS ;
processus pas encore
homogne partout
anticonomique
Prsentation adapte
pour le march par les
grandes SSII

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