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titre.fm Page III Mardi, 13.

janvier 2004 11:08 11

Vincent GUIBERT
avec la collaboration de
Claude RJON et Henri DUMONT

Comment manager
40 situations quotidiennes

ditions dOrganisation, 2004


ISBN : 2-7081-3054-4

Partie 1 Page 45 Mercredi, 7. janvier 2004 1:42 13

On compte sur toi

Un beau challenge
Suite un changement dactionnaires, Charles vient de prendre la
direction dune agence rgionale dun distributeur de matriel lectronique. Ladministration financire et comptable de lagence fonctionne
sans problme, la production et la livraison donnent quelques petits
soucis mais rien en ce domaine ne demande une attention urgente. En
revanche le bt blesse ct commercial et service aprs-vente.

Au four et au moulin
la faveur dentretiens pralables prise de fonction, Charles a
rencontr plusieurs commerciaux et a pris bonne note de leurs
observations et de leurs dolances :

ditions dOrganisation

Nous avons du mal tenir nos objectifs car nous ne consacrons


pas suffisamment de temps la recherche de nouveaux clients.
Nous passerions volontiers plus de temps en prospection,
mais le service aprs-vente ntant pas la hauteur, nous
sommes obligs de passer du temps rassurer les clients ou
faire avancer leurs rclamations en interne.
Il y a bien un service qualit, mais les clients se plaignent de
son manque de ractivit.

Assez rapidement Charles sest forg une ide de ce quil fallait


mettre en place et sen est entretenu avec ses dirigeants. Aussi, ds
le surlendemain de son arrive, annonce-t-il quelques changements
dans lorganisation :
Les commerciaux soccuperont de la vente et uniquement de
la vente.
Un vritable service aprs-vente sera cr afin de grer la relation avec les clients, de la simple question au suivi complet de
leurs rclamations.

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Comment manager

Cest ton destin


Julien, tu sais comme moi que nous avons du pain sur la
planche. Il y a beaucoup de choses faire tant en informatique
que sur le plan commercial, aussi vais-je avoir besoin de ton aide.

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ditions dOrganisation

Rien nest vritablement rvolutionnaire et le message passe sans


encombre. Une telle structure exige terme quun responsable
commercial chapeaute les ventes et quun autre responsable
prenne la direction du service aprs-vente.
Il ny a pas de candidat interne naturel au poste de direction
commerciale, aussi Charles dcide-t-il den assumer la fonction
pendant quelque temps. En revanche il lui faut un adjoint qui il
dlguera laprs-vente, et qui fera sienne la mission de monter une
vraie quipe de support technique.
Au cours de visites informelles ayant prcd son arrive, Charles
sest plusieurs fois entretenu avec Julien, jeune technicien, en
charge la fois de questions avant-vente et aprs-vente. Dans
lentreprise depuis quelques annes, Julien est bien au fait des
procdures internes et des problmes des clients. Le prcdent
directeur, dont Julien dpendait directement, dlguait peu, et favorisait la transmission quotidienne dinstructions prcises portant sur
les rsultats obtenir et sur les modes opratoires employer.
On devine en Julien un certain potentiel et une bonne dose dintelligence, que masquent peine une certaine rserve et un temprament srement anxieux. Ce sera lui, le champion de laprs-vente !
Par un malencontreux hasard, Julien prend un mois de congs ds
la fin de la premire semaine de Charles. Il na pas pris de vacances
depuis plus dun an, et a dcal son dpart dune quinzaine en
raison de larrive du nouveau directeur de lagence.
Peu importe, Charles dcide daller droit au fait, et de verrouiller tant
la position que la loyaut de Julien en jouant sur un registre ralisticosensible. Il convoque Julien en tte tte la veille du jour de son
dpart en congs et lui fait part de sa proposition.

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Apprcier le contexte

Nous allons monter un service aprs-vente dont nous souhaitons te confier la responsabilit. Tu es lune des personnes cls
de la socit et nous souhaitons te donner lopportunit de ty
panouir. Nous savons que tu nas jamais exerc de responsabilits mais nous sommes confiants en ton potentiel. Nous
allons entreprendre un cycle de formation aux techniques de
management afin de fournir quelques-uns dentre vous les
bases ncessaires. Nous avons besoin de savoir avant tes
vacances si tu es prt prendre ce rle. Si cest le cas, tu rflchiras la question pendant tes congs, et nous en parlerons
ton retour de vacances. Si tu acceptes, ce sera immdiatement
effectif. Si tu ne le sens pas, il faut que nous le sachions demain
afin de rechercher quelquun ds lundi.

Un peu interloqu mais pas malheureux sur le fond, Julien accepte


le soir mme, et part en vacances, heureux, sur un dernier
Repose-toi bien, on compte sur toi la rentre !
Au retour de Julien, les deux hommes travaillent quelque temps
redfinir les rles de chacun et les diffrentes procdures de traitement des rclamations. Julien, qui jusqualors tait un quipier
parmi dautres, se retrouve en position de supriorit hirarchique
de ses anciens alter ego et sattelle avec dtermination sa
nouvelle mission.
Puis Charles se laisse absorber par le commercial et les travaux
informatiques, tout en prenant soin de suivre lavancement des
projets aprs-vente, et en participant de temps autres aux
runions du service.

ditions dOrganisation

Une ralit bien en retrait des espoirs


Pourtant, quelques mois plus tard, malgr un manuel de procdures,
des tableaux de bord et des runions rgulires, force est de constater que de nombreux clients continuent dexprimer leur insatisfaction, et que les quipiers nont pas fondamentalement chang leur
faon de procder. Il devient clair que Julien peine crer la diffrence et exercer une autorit oprationnelle sur ses collaborateurs.

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Partie 1 Page 48 Mercredi, 7. janvier 2004 1:42 13

Comment manager

tait-il raisonnable de proposer


un tel challenge Julien ?

Quel accompagnement Charles aurait-il d dispenser ?


Comment Julien pouvait-il se dmarquer de ses anciens
collgues afin de les diriger ?

Dcryptage

Nous sommes dans une quipe locale, taille humaine. Les


individus qui la composent sont des dbutants ou bien nont
que quelques annes dexprience professionnelle. Ils ne sont
pas arms pour affronter une forte croissance et les changements qui laccompagnent inluctablement.

Julien tait un employ parmi dautres et se retrouve soudainement en position de supriorit hirarchique sur ses ex-pairs,
certains plus gs que lui, dautres plus expriments. Mme si
tous reconnaissent ses mrites et si personne ne conteste sa
nomination, lautorit ne sinstallera pas delle-mme.

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ditions dOrganisation

son arrive, le nouveau directeur dagence doit rapidement identifier les points critiques, les forces en prsence et
ainsi tablir des priorits daction. La pression des clients et
limminence des vacances lobligent radicaliser ses points de
vue et trancher ds les premiers jours. Comme il ne peut
prendre la charge directe de tous les services, il choisit de
dlguer dans un premier temps laprs vente, gardant la main
sur dautres fonctions vitales. Toute dcision comporte des
risques, minimiss en apparence par la qualit et la rputation
de celui quil choisit comme adjoint.

Partie 1 Page 49 Mercredi, 7. janvier 2004 1:42 13

Apprcier le contexte

La dlgation progressive
Auparavant, Julien avait pour suprieur un manager au style
radicalement diffrent, et ntait pas mr pour disposer aisment de lautonomie que lui laissait son nouveau responsable.
Pig pas ses autres tches, Charles a sous-estim ce phnomne et na pas pris le temps dinstaller Julien graduellement
dans son nouveau rle. La confiance ne dispense pas de suivi,
ni daccompagnement. La dlgation dune mission suppose
une dfinition claire des tches et responsabilits confies. Elle
doit seffectuer progressivement, partir du contexte de management dans lequel oprait Julien prcdemment et ainsi
scuriser le nouveau manager.
Les runions de cadrage ou de bilan hebdomadaire, bimensuel ou mensuel fourniront loccasion dchanges permettant
au nouveau manager dexprimer ses domaines dinconfort,
et son suprieur danticiper une drive et dassurer ainsi la
continuit des oprations.
Ce nest quau bout de cette priode de transition de
plusieurs semaines que le nouveau style de management
sinstallera et simposera peu peu.

ditions dOrganisation

La dlgation et le contrle
Un pige classique et frquent : donner des galons de
manager un jeune prometteur, simplement au vu de ses
russites passes et de ses qualits intellectuelles, voire de ses
diplmes. Cela ne suffit pas pour obtenir un management efficace. Il convient auparavant dvaluer les qualits dintelligence motionnelle, dcoute, de leadership du futur promu,
et si ncessaire de lui permettre dacqurir des comptences
complmentaires.
Ainsi la dlgation doit-elle saccompagner dun contrle
serr et pdagogique dans les premiers temps, qui rassurera
le nouveau manager et permettra son suprieur dvaluer
les domaines dans lesquels son collaborateur devient plus
autonome.

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Comment manager

Sil tait raisonnable de proposer ce challenge Julien, il


ntait pas judicieux de le laisser en vol libre trop tt.

Sortir du rang
Prendre la direction de lquipe dont on merge exige que de
nouvelles rgles de fonctionnement soient tout de suite institues. La proximit et la cordialit vont demeurer et faciliteront dautant les changes.
Des entretiens entre Julien et son suprieur auraient permis
dvaluer les risques inhrents la prise de fonction, et de
prparer des interventions visant pauler le nouveau promu.
Lanimation conjointe de runion par le manager et par son
suprieur hirarchique fournit dintressantes opportunits
dasseoir cette nouvelle autorit. Le suprieur pourra par
exemple ostensiblement souligner les tches confies son
adjoint, ou faire remarquer que la rponse tel problme est
clairement de la responsabilit du nouveau manager. En
opinant dun geste ou dun regard une proposition du
manager, ou en lui passant systmatiquement la parole, le
suprieur le lgitimise et le crdibilise aux yeux de lquipe.

Lois retenir
Pour tre efficace, la dlgation doit tre progressive
et contrle.

Manager danciens collgues demande de prciser


demble ce qui va demeurer (cordialit, confiance,
transparence) et ce qui va changer (nouvelles
responsabilits, rgles du jeu).

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ditions dOrganisation

La prise dautorit exige lappui des niveaux hirarchiques


suprieurs.

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Rsum
Apprcier le contexte

Ce nest pas gagner que davoir raison tout seul.


On peut tre affirmatif et sr de soi sans arrogance.

La mise en place dun nouveau responsable est indissociable


dune dfinition claire de sa mission, illustre par des objectifs
tant humains que financiers.

Ce qui est lgitime simpose naturellement


et na pas besoin dtre autoproclam.

Ce qui est rationnellement vident nest pas toujours


motionnellement accept.
Ce qui est vident pour soi ne lest jamais pour lautre.

La recherche de lefficacit collective prime sur la satisfaction


des motivations individuelles.

Toute impasse sur le facteur humain et sur lappropriation


du changement se paie cash.

ditions dOrganisation

Il vaut mieux laisser gagner ses quipes


que davoir raison seul ou trop tt.

Qui se garde une possibilit de battre en retraite


annonce dj son insuccs futur.

Le succs dune promotion se fonde sur la transparence


des premiers changes hirarchiques.

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Partie 1 Page 52 Mercredi, 7. janvier 2004 1:42 13

Comment manager

Ds la prise de poste, dfinir et communiquer


les rgles de fonctionnement.
Les premiers temps dterminent les succs futurs.

Lautorit sappuie sur la cohrence du comportement,


la dtection des drives et leur traitement immdiat.

Pour tre efficace, la dlgation


doit tre progressive et contrle.

Manager danciens collgues demande de prciser demble


ce qui va demeurer (cordialit, confiance, transparence)
et ce qui va changer
(nouvelles responsabilits, rgles du jeu)

ditions dOrganisation

La prise dautorit exige lappui des niveaux hirarchiques


suprieurs.

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