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Vincent GUIBERT
avec la collaboration de
Claude RJON et Henri DUMONT
Comment manager
40 situations quotidiennes
Un beau challenge
Suite un changement dactionnaires, Charles vient de prendre la
direction dune agence rgionale dun distributeur de matriel lectronique. Ladministration financire et comptable de lagence fonctionne
sans problme, la production et la livraison donnent quelques petits
soucis mais rien en ce domaine ne demande une attention urgente. En
revanche le bt blesse ct commercial et service aprs-vente.
Au four et au moulin
la faveur dentretiens pralables prise de fonction, Charles a
rencontr plusieurs commerciaux et a pris bonne note de leurs
observations et de leurs dolances :
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Apprcier le contexte
Nous allons monter un service aprs-vente dont nous souhaitons te confier la responsabilit. Tu es lune des personnes cls
de la socit et nous souhaitons te donner lopportunit de ty
panouir. Nous savons que tu nas jamais exerc de responsabilits mais nous sommes confiants en ton potentiel. Nous
allons entreprendre un cycle de formation aux techniques de
management afin de fournir quelques-uns dentre vous les
bases ncessaires. Nous avons besoin de savoir avant tes
vacances si tu es prt prendre ce rle. Si cest le cas, tu rflchiras la question pendant tes congs, et nous en parlerons
ton retour de vacances. Si tu acceptes, ce sera immdiatement
effectif. Si tu ne le sens pas, il faut que nous le sachions demain
afin de rechercher quelquun ds lundi.
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Dcryptage
Julien tait un employ parmi dautres et se retrouve soudainement en position de supriorit hirarchique sur ses ex-pairs,
certains plus gs que lui, dautres plus expriments. Mme si
tous reconnaissent ses mrites et si personne ne conteste sa
nomination, lautorit ne sinstallera pas delle-mme.
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son arrive, le nouveau directeur dagence doit rapidement identifier les points critiques, les forces en prsence et
ainsi tablir des priorits daction. La pression des clients et
limminence des vacances lobligent radicaliser ses points de
vue et trancher ds les premiers jours. Comme il ne peut
prendre la charge directe de tous les services, il choisit de
dlguer dans un premier temps laprs vente, gardant la main
sur dautres fonctions vitales. Toute dcision comporte des
risques, minimiss en apparence par la qualit et la rputation
de celui quil choisit comme adjoint.
Apprcier le contexte
La dlgation progressive
Auparavant, Julien avait pour suprieur un manager au style
radicalement diffrent, et ntait pas mr pour disposer aisment de lautonomie que lui laissait son nouveau responsable.
Pig pas ses autres tches, Charles a sous-estim ce phnomne et na pas pris le temps dinstaller Julien graduellement
dans son nouveau rle. La confiance ne dispense pas de suivi,
ni daccompagnement. La dlgation dune mission suppose
une dfinition claire des tches et responsabilits confies. Elle
doit seffectuer progressivement, partir du contexte de management dans lequel oprait Julien prcdemment et ainsi
scuriser le nouveau manager.
Les runions de cadrage ou de bilan hebdomadaire, bimensuel ou mensuel fourniront loccasion dchanges permettant
au nouveau manager dexprimer ses domaines dinconfort,
et son suprieur danticiper une drive et dassurer ainsi la
continuit des oprations.
Ce nest quau bout de cette priode de transition de
plusieurs semaines que le nouveau style de management
sinstallera et simposera peu peu.
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La dlgation et le contrle
Un pige classique et frquent : donner des galons de
manager un jeune prometteur, simplement au vu de ses
russites passes et de ses qualits intellectuelles, voire de ses
diplmes. Cela ne suffit pas pour obtenir un management efficace. Il convient auparavant dvaluer les qualits dintelligence motionnelle, dcoute, de leadership du futur promu,
et si ncessaire de lui permettre dacqurir des comptences
complmentaires.
Ainsi la dlgation doit-elle saccompagner dun contrle
serr et pdagogique dans les premiers temps, qui rassurera
le nouveau manager et permettra son suprieur dvaluer
les domaines dans lesquels son collaborateur devient plus
autonome.
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Sortir du rang
Prendre la direction de lquipe dont on merge exige que de
nouvelles rgles de fonctionnement soient tout de suite institues. La proximit et la cordialit vont demeurer et faciliteront dautant les changes.
Des entretiens entre Julien et son suprieur auraient permis
dvaluer les risques inhrents la prise de fonction, et de
prparer des interventions visant pauler le nouveau promu.
Lanimation conjointe de runion par le manager et par son
suprieur hirarchique fournit dintressantes opportunits
dasseoir cette nouvelle autorit. Le suprieur pourra par
exemple ostensiblement souligner les tches confies son
adjoint, ou faire remarquer que la rponse tel problme est
clairement de la responsabilit du nouveau manager. En
opinant dun geste ou dun regard une proposition du
manager, ou en lui passant systmatiquement la parole, le
suprieur le lgitimise et le crdibilise aux yeux de lquipe.
Lois retenir
Pour tre efficace, la dlgation doit tre progressive
et contrle.
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