Logistique & Management

Le kanban et lintgration logistique

des fonctions approvisionnement
et production

Ren GLINAS, Marc DSAULNIERS,

Dpartement des sciences de la gestion, Universit du Qubec Trois-Rivires

Le systme kanban est souvent associ au Juste--Temps. Les avantages de ce systme sont principalement sa simplicit, sa prcision et un cot dimplantation relativement faible. Mais on constate que le systme kanban peut aussi savrer trs
efficace en ce qui a trait lintgration logistique des fonctions approvisionnement
et production. Cela sexplique par sa grande valeur oprationnelle mais aussi par sa
richesse au niveau informationnel. Dans cet article, nous discuterons du systme
kanban en dmontrant son utilit pour le contrle des transactions, nous tablirons
sa valeur oprationnelle au sein dun environnement complexe impliquant de
nombreuses transactions entre diffrentes entits (donneurs dordres et fournisseurs
principalement) et nous insisterons sur sa valeur informationnelle en vue dintgrer
et synchroniser lensemble de ces transactions. Enfin, le cas dun grand fournisseur
de composants pour lindustrie automobile sera prsent.

Introduction
Dun point de vue pragmatique, le
Juste--Temps est un mode de gestion des
oprations se rapportant la totalit de la
chane logistique. Celle-ci est constitue
dactivits concernant les donneurs dordres,
leurs fournisseurs, les transporteurs et les distributeurs pour lesquels le Juste--Temps
reprsente un effort de synchronisation des
activits de cette chane. Le Juste--Temps
sappuie sur llimination du gaspillage tous
les niveaux de la chane logistique.

oprationnel en Juste--Temps : la rduction

du niveau des inventaires (en cours, matires
premires et produits finis). Un autre lment
clef du Juste--Temps est la parfaite synchronisation de lensemble des activits de la
chane logistique. Pour ce faire, la planification de la production doit intgrer de la
meilleure faon possible lensemble des informations relatives au march aval (demande)
afin de gnrer linformation permettant de
coordonner les transactions avec le march
amont (fournisseurs et sous-traitants) et entre
les diffrentes tapes de la production.

Mais pour atteindre cet objectif defficience,

il est ncessaire de se doter doutils de gestion
performants, tant au niveau oprationnel
quinformationnel. Pour la gestion des stocks
par exemple, la prcision de linformation
(quantits, localisation, tat des commandes,
information sur les fournisseurs, leurs dlais,
leurs contraintes dexpdition et de production) est la clef de latteinte dun des objectifs

La figure 1 montre quen ce qui concerne le

contrle de la production, deux systmes
dpendants fonctionnent en parallle : un systme informationnel qui traite un flux
dinformation provenant du march aval pour
le traduire en plans de production et
dapprovisionnement ainsi quun systme
oprationnel qui excute la planification
prvue provenant du systme informationnel,

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conditionnellement la concordance avec les

flux physiques rels allant du march amont
vers la production et entre les postes de travail.
Figure 1 : Les flux informationnel et oprationnel dans le processus de contrle de la
production.

Le systme kanban (mot japonais signifiant

carte) se rapporte la fois au systme informationnel et au systme oprationnel pour le
contrle de la production. Et cest justement
ce qui fait sa force dans la mesure o il est plus
facile dassurer une bonne synchronisation
des flux physiques et informationnels partir
dun unique systme de contrle. Cest pour
cette raison que plusieurs auteurs considrent
le systme kanban, sinon comme une composante indissociable du Juste--Temps, du
moins comme un de ses facteurs de succs
importants (1).
Avec un systme kanban, le fabricant met en
place un mcanisme de construction des ordres de pilotage tant de ses flux de production
que des flux de transfert des commandes provenant des fournisseurs. Les consommations
relles sont remplaces par des ordres de production et de dplacement grs laide dun
Figure 2 : Le systme Kanban deux cartes.

systme de cartes qui sert synchroniser les

diffrentes activits de la chane logistique.

Le systme kanban
Le systme kanban est un systme de contrle
de la production du type pull (en opposition
un systme du type push). La diffrence fondamentale entre les deux types de systmes est
que dans le cas dun systme pull, la production est amorce en raction la demande
actuelle alors que pour un systme push, la
production est amorce en anticipation de la
demande future (2). Le systme kanban ne
doit pas tre confondu avec le Juste--Temps
qui est un mode plus global de gestion des
oprations. Le Juste--Temps peut ou non
inclure un systme kanban mais celui-ci ne
peut exister quen mode Juste--Temps (3).
Le systme kanban le plus connu est le systme deux cartes : une carte dordre de
dplacement (carte OD) et une carte dordre
de production (carte OP). Une carte OD permet de transfrer un conteneur (de capacit
standardise) de produits semi-finis dun
poste de travail au suivant et une carte OP permet deffectuer, un poste de travail donn,
les oprations pralables au traitement par le
prochain poste de travail.
Le systme kanban et le contrle de la production
Lorsque, un poste de travail, loprateur a
termin le traitement dun lot (correspondant
un conteneur) il doit vrifier si une carte OD
est disponible. Si tel est le cas, il amne, en
aval du poste de travail qui prcde le sien
dans la squence des oprations, un conteneur
vide et la carte OD. Le conteneur vide est laiss sur place et la carte OD est attache, en remplacement dune carte OP, un conteneur de
pices devant tre traites au poste de travail
suivant. Si, ce poste de travail, une carte OP
est disponible, le traitement des pices peut
tre effectu. Une fois ce traitement termin,
la carte OP est attache au conteneur de pices, indiquant que le lot correspondant est prt
tre transfr au poste suivant pour, ventuellement, y subir les oprations appropries (4).
Dans un tel systme deux cartes, la carte OD
sert contrler les flux physiques entre les
postes de travail et la carte OP sert contrler
les flux physiques correspondant aux oprations dun poste de travail ou de plusieurs postes de travail en ligne.

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Le systme kanban en tant que systme de

contrle des transactions
Les systmes dinformation logistique ont traditionnellement mis laccent, en Amrique du
Nord, sur laspect distribution des produits
finis (5). Cependant, lutilisation dun systme de contrle de la production tel que le
systme kanban force le systme dinformation logistique accorder une importance
quivalente au processus dapprovisionnement.
Le kanban diffre des autres systmes de
contrle de la production non seulement par
son contenu informationnel, mais aussi par la
manire dont les informations sont vhicules. Linformation pertinente chacune des
oprations se trouve synthtise un seul
endroit, sur une seule carte. On remarque
aussi une vritable juxtaposition des flux
dinformations et de marchandises (ou flux
physiques). Ainsi, du premier au dernier
poste de travail, les conteneurs de produits
semi-finis sont accompagns dune carte (OD
ou OP) fournissant lensemble des informations pertinentes aux oprations en cours et
venir (6).
La valeur informationnelle du systme
kanban
Comme nous lavons dj mentionn, le systme kanban peut tre vu comme un systme
dual : un systme dinformation qui remplit,
entre autre, dimportantes fonctions de signalisation et un systme oprationnel qui
contrle le flux physique, des approvisionnements jusquaux produits finis. En tant que
systme dinformation, le kanban est un systme simple qui sappuie sur des informations
provenant des postes de travail et des dcideurs (planificateurs, contrleurs et contrematres), ainsi que des informations destines
ceux-ci (7) : diffusion de linformation
au jour le jour aux personnes qui en ont
besoin pour effectuer leur travail quotidien ;
diffusion de linformation dans un format
fonctionnel ; diffusion dune information pertinente et concise (peu de parasites ) ; diffusion dune information qui est facilement
partageable. Ainsi, les informations vhicules par la carte OD sont principalement la
description de la pice, la capacit du conteneur, le numro dmission de la carte, le
poste de travail aval, le poste de travail amont
et le moment de livraison attendu (3). Pour ce
qui est de la carte OP, ces informations sont la
description de la pice, la capacit du conteneur, le poste de travail o les oprations doivent tre effectues, une description brve de

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celles-ci, lendroit dentreposage du conteneur une fois les oprations termines, les
besoins matires pour effectuer le travail et la
provenance (poste de travail amont ou lieu
dentreposage). Les cartes OD et OP peuvent
aussi contenir un certain nombre dinformations complmentaires sous forme de codes
barres et dicnes ou encore la signature des
rpartiteurs responsables de leurs missions et
certaines instructions spcifiques pour les
oprateurs.
Linformation, par nature prissable, se trouve
continuellement mise jour chaque mission de nouvelles cartes. Le fait que le systme
kanban permette un contrle visuel au niveau
de la production et des inventaires facilite
grandement cette activit. On vite ainsi
lobsolescence de linformation et les cots de
non-qualit qui y sont rattachs. Le kanban
joue le rle dune commande ; il permet
dordonnancer et de rguler la production
entre les diffrents postes de travail. Un poste
amont est susceptible de recevoir des cartes
de plusieurs rfrences et les tableaux de rangement des cartes sont souvent munis de repres visuels. Par exemple, une couleur verte
peut tre utilise pour identifier une quantit
suffisante de cartes afin dengager une production alors que la couleur rouge prvient de
lurgence de commencer produire, faute de
quoi le poste aval risque une pnurie (8).

Le systme kanban et lintgration

logistique des fonctions
approvisionnement et production
Avec un systme de contrle de la production
tel que le kanban, et de faon plus globale, au
sein dun mode de gestion des oprations
Juste--Temps, les relations entre le donneur
dordres et ses fournisseurs ou sous-traitants
sont beaucoup plus troites que dans un
contexte traditionnel (9). Par exemple, il est
admis que le nombre de fournisseurs est appel diminuer, voire mme tendre vers une
source unique dapprovisionnement pour une
ressource matrielle donne (10). De ce fait, et
parce que les lots sont souvent de taille plus
petite, la quantit des interactions avec les
fournisseurs est susceptible daugmenter. De
toute vidence, un transfert dinformation parfait entre le donneur dordres et ses fournisseurs devient dune absolue ncessit, la
marge de manuvre oprationnelle variant
gnralement de pair avec la taille des lots.
Le systme kanban, dont on largit la porte
pour inclure les fournisseurs et sous-traitants

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titre de postes de travail loigns, permet

datteindre, du moins en partie, cet objectif ;
les commandes peuvent tre mises automatiquement partir des informations des systmes MRP (planification des besoins matires
qui tient compte des prvisions moyennes des
besoins et du paramtrage des variations permises dans les quantits) et kanban (ordres
dexcution), transmises aux fournisseurs
grce lEDI (change de donnes informatis) et confirmes des frquences plus
leves pour satisfaire les exigences de lots de
plus petites tailles.
Toutefois, lintgration logistique des fonctions approvisionnement et production ncessite plus quune simple entente de principe.
Trois objectifs sont viss : un partenariat qui
unit les donneurs dordres et leurs fournisseurs ou sous-traitants dans une relation
mutuellement profitable, une flexibilit dans
les transactions (stocks de rserve minimum,
variations des commandes et des dlais, modifications des spcifications et des modalits
de livraison) ainsi quune grande fiabilit
de part et dautre. Le systme kanban, surtout
lorsque sa porte en est tendue aux transactions avec les fournisseurs et les soustraitants, favorise latteinte de ces objectifs en
obligeant donneurs dordres et fournisseurs
non seulement sentendre sur des modalits
transactionnelles particulires mais surtout
dvelopper lexpertise ncessaire afin dtre
performant. De cette expertise rsulte une
interdpendance entre les parties (les fournisseurs et donneurs dordres devenant plus difficiles substituer) et cest justement cette
interdpendance qui est la base tant du
partenariat que de la flexibilit et de la
fiabilit (11).

Le cas Waterville TG

1 - Mme si la rduction des

niveaux dinventaires est admise
comme une consquence du
recours un systme kanban,
il nen demeure pas moins que cet
objectif constituait une attente
concrtre par rapport
limplatation du systme
kanban.

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Waterville TG Inc. (WTG), proprit de la

compagnie japonaise Toyoda Gose, fabrique
des produits base de polymre, durthane
et de caoutchouc Waterville (province de
Qubec) prs de Sherbrooke dans une usine de
35 300 m2 qui existe depuis 1955. WTG est une
multinationale qui possde des centres de production au Japon, aux tats-Unis, Taiwan et au
Canada. Lusine de Waterville fabrique elle
seule plus de 350 articles destins diffrents
modles dautomobiles assembls en Amrique
du Nord principalement. Elle emploie plus de
1 300 employs et compte 21 clients majeurs.
Ses deux plus importants clients sont Toyota
(usine de Georgetown au Kentucky) et Chrysler
(usine de Bramalea en Ontario).

Les principales raisons ayant incit WTG se

tourner vers le systme kanban sont que la
demande est rptitive, que la presque totalit
de ses clients provient du secteur de lautomobile (secteur o le Juste--Temps est
presque une tradition), que les propritaires de
lentreprise sont japonais et que ceux-ci, suite
leur acquisition de lentreprise en 1986,
ont voulu mettre laccent sur une organisation
de la logistique oriente vers le Juste--Temps
(12). Les objectifs viss par limplantation du
kanban concernaient les points suivants :
l

Minimiser les pertes encourues lors des

changements dingnierie des clients (ce
qui est frquent dans le domaine des joints
dtanchit).

Diminuer les niveaux dinventaires de

matires premires et de produits finis1.

Diminuer le nombre doccasions de pnuries.

Utiliser plus rationnellement lespace disponible.

Faciliter les approvisionnements aux postes de travail.

Diminuer les risques derreurs.

Mais la principale raison fut lamlioration du

contrle de la production au niveau de
lordonnancement. Les nombreux produits fabriqus, la grande similitude existant parfois
entre certains de ceux-ci ainsi que la ncessit,
dans certains cas, de bien faire la diffrence
entre des produits pour les cts droits et ceux
pour les cts gauches des automobiles sont
des considrations qui font en sorte quen
labsence dun systme rigoureux de contrle
de la production, des erreurs survenaient facilement et frquemment.
Pour rencontrer les objectifs viss, WTG a
mis en place, entre autre, un systme de contrle intgr de la production et des approvisionnements par kanban (voir figure 3). Cette
intgration sest ralise en partie par la mise
en opration dun systme de faxban qui
consiste transmettre par EDI ou par tlcopieur le signal de rapprovisionnement aux
fournisseurs plutt que de leur envoyer physiquement les kanbans. Cette faon de faire permet aux fournisseurs de ragir beaucoup plus
facilement et rapidement aux besoins trs
court terme de WTG (un ou deux jours) et limine les dlais associs aux aller-retours des
kanbans entre WTG et les fournisseurs.
Concernant les approvisionnements, les facteurs les plus importants furent ltablissement de bonnes relations avec les fournisseurs

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(partenariat notamment) ainsi que lchange

de donnes informatis. WTG a en effet
conclu quil serait profitable de mettre en
place un systme de gestion bas sur le
systme kanban (jumel un systme
dinventaire permanent) mais quen ce qui
concerne les fournisseurs, linformation serait
change essentiellement par voies lectroniques via ce que WTG appelle les faxban. La
mise en opration du systme de faxban pour
grer les approvisionnements a donc ncessit, de la part de WTG, de considrer ses
fournisseurs comme des partenaires, de les
consulter lors du choix de la technologie et de
les amener considrer dun il favorable les
modifications dans les oprations (diminution
de la taille des lots livrs, augmentation de
la frquence des livraisons, production sur
commande plutt qu lavance).
La figure 3 nous permet de constater que le
systme kanban, pour le rapprovisionnement
des matires premires et des pices achetes,
a comme lment dclencheur les commandes des clients ; il sagit donc dun systme
pull au sens o la production est amorce en
fonction des commandes relles et non en prvision ce celles-ci. Une fois les commandes
des clients reues, elles sont insres au plan
directeur de production, ce qui permet
deffectuer la planification des besoins matires. partir de la planification des besoins
matires de WTG, une premire estimation
globale des besoins bruts (consommation
prvue) est transmise aux fournisseurs. La
planification des besoins matires (phase de
prparation) permettra aussi de calculer le
nombre de kanbans requis et une confirmation
par faxban sera envoye quotidiennement aux
fournisseurs. Linformation vhicule par les
faxbans est en grande partie de mme nature
que celle vhicule par les kanbans avec, en
complment, les renseignements se rapportant aux modalits de livraison : date, heure,
dbarcadre, numro du lot de production du
fournisseur, etc.
Une fois les matires premires livres par les
fournisseurs et reues par WTG, les kanbans
sont substitus aux faxbans et sont apposs aux
conteneurs de matires premires. Lors de leur
apposition sur les conteneurs, linventaire est
mis jour en y ajoutant les matires premires
reues. Ds lutilisation des matires premires, la dmarche inverse est effectue : les kanbans sont retirs des conteneurs de matires
premires et linventaire est remis jour en
soustrayant, cette fois-ci, les quantits de matires premires correspondant aux kanbans
utiliss. Les kanbans ainsi librs sont alors

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Figure 3 : Systme kanban et faxban chez WTG.

mis en attente pour des livraisons venir. Toutes ces oprations sont informatises grce
lutilisation des codes barres.
De nombreuses consquences de limplantation du systme kanban et de lintgration
des fonctions approvisionnement et production furent notes chez WTG :
l

Le taux de prcision (diffrence entre le

dcompte physique et les chiffres inscrits
dans le systme informatique) dans la gestion des matires premires est pass de
85 % 97 %.

Les dlais de livraison sont passs, en

moyenne, de 2 semaines 2 jours.

Les stocks de matires premires et de

composantes ont diminu de plus de 65 %.

Le nombre de ruptures de stocks a diminu

de plus de 60 %.

La prise dinventaire sur le plancher de production a compltement t abolie.

Les informations concernant les stocks

sont mises jour au moins 2 fois par jours.

Les expditions des commandes aux

clients sont confirmes quotidiennement,
tout comme les livraisons des fournisseurs.

Enfin, mentionnons que certains efforts doivent encore tre consentis pour parfaire
limplantation du systme kanban chez WTG.
Entre autre, on ne peut pas parler, pour
linstant, dun systme flexibilit paramtrable (13). En effet, aucun mcanisme de
paramtrage de la flexibilit, autre que la gestion des cheminements et lintgration dun
stock dassurance aux plans MRP, nest spcifiquement implant. Or, un tel paramtrage
serait souhaitable dans la mesure o il pourrait
permettre de mieux lisser la production qui est
actuellement base sur des ordres synchrones

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qui engendrent des diffrences faibles, mais

parfois significatives, dans les taux dutilisation des quipements.

Conclusion
Le systme kanban de contrle de la production est un systme qui peut sadapter aux
problmatiques oprationnelles spcifiques
dune entreprise. Ce systme peut sagencer
dautres systmes en place dont, entre autres,
un systme conventionnel de planification des
besoins matires (MRP). Le systme kanban
peut aussi tre utilis comme outil de contrle
interne afin destimer et danalyser les carts
entre la production planifie et la production
ralise. Par exemple, les kanbans dsactivs
dans une journe devraient correspondre la
production planifie de cette mme journe ;
si tel nest pas le cas, un dficit ou un surplus
de cartes OP dsactives sera constat, indiquant par le fait mme linadquation entre
la planification et la production. De plus,
lutilisation du systme kanban, lorsque
tendue aux fournisseurs et sous-traitants,
peut aussi facilement tirer profit des technologies de linformation en place pour la gestion des transactions (EDI et Internet par
exemple).

Ren Gelinas,
Marc Desaulniers
C.P. 500 Trois-Rivires
(Qubec)
Canada G9A 5H7
Tl. : (819) 376-5080
poste 3120
Fax : (819) 376-5079
Email : gelinare
@neptune.uqtr.uquebec.ca

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Lintgration des activits et transactions se

rapportant la chane logistique dune entreprise peut grandement bnficier des prceptes de base du Juste--Temps. Cependant, la
russite de cette intgration passe ncessairement par lutilisation doutils appropris tel
quun systme de contrle des transactions
comme, par exemple, le systme kanban et par
la coordination des ordres de production
directement avec les commandes des clients.
Ce dernier point est important si on veut esprer russir lintgration logistique des fonctions approvisionnement et production. Ce
nest pas tout de travailler sur les flux physiques ; il faut aussi arriver matriser les flux
dinformation pour assurer la parfaite cohsion entre les deux.
Le systme kanban mis au point par WTG est
un exemple de russite de lintgration logis-

tique des fonctions approvisionnement et

production. Il permet une meilleure identification des produits et rduit grandement les
risques derreurs ainsi que les temps de raction. Ce mode de fonctionnement par kanban
savre trs avantageux: il permet une prparation des ordres de production synchronise
avec les commandes des clients, un excellent
contrle de la production, une mise jour rapide et fiable des inventaires, une bonne
communication des besoins de WTG ses
fournisseurs ainsi quune intgration plus facile des besoins des clients de WTG sa planification de la production et celle de ses
fournisseurs.

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