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Cours d'initiation au marketing

Auteur : Yvan Valsecchi

1. I - LES DFINITIONS DE BASE


2. II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING
3. III - L'ANALYSE
1. A - L'analyse du march
1. 1) tudier le march et construire un systme d'information
marketing.
2. 2) Analyser l'environnement.
3. 3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.
4. 4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.
5. 5) Analyser la concurrence.
2. B - Mesurer la demande
1. 1) Les principaux concepts de mesure de la demande
2. 2) L'estimation de la demande
3. 3) L'estimation de la demande future.
3. C - La segmentation des marchs
1. 1) La segmentation des marchs
2. 2) Le ciblage
3. 3) Le positionnement
4. D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offres
1. 1) La recherche des ides
2. 2) Le filtrage
3. 3) Le dveloppement et le test du concept
4. 4) L'laboration de la stratgie de lancement

5. 5) L'analyse conomique
6. 6) L'laboration du produit
7. 7) Les tests de march
8. 8) Le lancement
5. E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits
6. F - Adapter la stratgie la position concurrentielle
1. 1) Les stratgies du leader
2. 2) Les stratgies du challenger
3. 3) Les stratgies du suiveur
4. 4) Les stratgies du spcialiste
7. G - La mondialisation de la stratgie marketing
1. 1) Le choix des marchs
2. 2) Le choix d'un mode d'accs
3. 3) L'laboration du plan de marketing international
4. 4) Le choix d'un mode d'organisation

4. IV - LE MIX MARKETING

Chapitre III - L'ANALYSE


A - L'analyse du march
Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachs grer
l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la
quatrime ressource-cl : l'INFORMATION.
Trois facteurs rendent plus ncessaire que jamais l'adaptation de mthodes aux besoins
d'information croissants :

Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de locale, devient nationale,


mme globale.

La difficult croissante de prdire le comportement d'achat.

L'extension de la concurrence par les prix d'autres termes de comptition.

C'est pourquoi, l'analyse du march est un facteur cl de la russite. Elle consiste :

tudier le march et construire un systme d'information marketing.

Analyser l'environnement.

Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.

Analyser la concurrence.

1) tudier le march et construire un systme d'information marketing.


Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations
relatifs son activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un systme
d'information.
Le rle d'un systme d'information marketing est d'aider le gestionnaire exprimer ses
besoins, recueillir l'information et la diffuser temps aux personnes concernes.
L'information est recueillie travers :

Les tats comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental


de tous les systmes d'information est le systme comptable qui enregistre les
commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc... l'aide de ces
informations, le responsable marketing peut dceler des opportunits et des
problmes et comparer les rsultats aux objectifs.

L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux


dirigeants de se tenir continuellement informs sur l'volution de leur
environnement commercial :
o L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier,
l'information gnrale.
o L'observation oriente : l'exposition dlibre, sans recherche active
toutefois, un type d'information plus ou moins bien dfini.
o La recherche informelle : un effort limit et relativement peu structur
pour obtenir des informations sur un sujet particulier.
o La recherche formelle : un effort dlibr respectant en gnral un plan,
une procdure et une mthodologie, pour obtenir l'information
concernant des problmes spcifiques.

Les tudes et recherches : En dehors des donnes comptables et des


renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin
d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une
tude de march, d'un test de produit, d'une prvision de ventes ou d'un post-test
publicitaire.

Les systmes de modlisation et d'aide la dcision : De nombreux logiciels


sont rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans les
problmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et internes,
slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion des oprations
promotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse de donnes tels que, entre
autres :
o La rgression multiple
o L'analyse de variance
o L'analyse discriminante
o L'analyse factorielle
o L'analyse hirarchique
o L'analyse conjointe
o L'analyse multidimensionnelle des similarits
o Les chanes de Markov
o Les modles de file d'attente
o Les modles de nouveaux produits
o Les modles de prvision de ventes
o La thorie des jeux
o L'heuristique
o Le calcul diffrentiel
o La programmation mathmatique

2) Analyser l'environnement.
Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses
concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cette
socit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles.

Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut
regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

L'environnement dmographique : La population est la source des marchs de


l'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa
rpartition par ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa composition
socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des caractristiques
importantes.

L'environnement conomique : Un march ne se dfinit pas seulement par sa


population, mais galement par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du
revenu, des prix, de l'pargne et du crdit.

L'environnement naturel : partir des annes 60, on a commenc s'inquiter


de l'impact de l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del du mouvement
cologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou
ngatif) de trois tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie
des matires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, et
l'intervention croissante de l'tat dans ce domaine.

L'environnement technologique : La force motrice de la destine de l'homme


est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction
cratrice ". Les transistors ont tu les lampes radio, et la photocopie le papier
carbone. Une entreprise doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau dans
son environnement et qui est la fois une menace et une source de
dveloppement.

L'environnement politico-lgal : Il affecte de plus en plus les dcisions


commerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire et
administratif dfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent
en oeuvre leurs activits.
Les principales tendances d'volution sont :
o L'intervention croissante de l'tat : Du point de vue de leurs
implications marketing, les rglementations les plus importantes sont
celles qui affectent la structure des marchs et la conduite des firmes.
o Les rglementations relatives la structure des marchs : Les pouvoirs
publics cherchent la fois crer des industries comptitives sur le plan
international et maintenir une libert de commerce l'intrieur.
o Les rglementations relatives la conduite des marchs : Par exemple,
la dfinition des produits (appellation d'origine contrle), leur
composition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur
la contrefaon).

L'environnement socio-culturel : Tout tre humain nat et grandit dans une


culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu'attend de lui la
socit laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.


Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une bonne ide de sa clientle
travers son exprience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchs, comme
celle des entreprises, a accru la distance qui spare la firme de ses clients.
Le problme essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le mode de
fonctionnement de cette " bote noire " que constitue l'acheteur.
Les principaux facteurs influenant l'achat : De nombreux facteurs influencent les
dcisions d'achat d'un consommateur :

Les facteurs socio-culturels :


o La culture : Un individu assimile le systme de valeurs caractristiques
de sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour s'adapter
son environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et
institutions (famille, cole, etc...).
o Les affiliations socio-culturelles qui permettent leurs membres de
s'identifier de faon plus prcise un modle de comportement donn.
On distingue : les groupes de gnrations, les groupes de nationalits, les
groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes rgionaux.
o La classe sociale : Toute socit humaine met en place un systme de
stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un systme de castes dans
lequel les individus ne peuvent chapper leur destin ou de classes
sociales entre lesquelles une certaine mobilit est possible.

Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrs sur les


relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier
des groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles qui leur
sont associs.

Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'ge, l'tape de son cycle de


vie, sa profession, sa position conomique, son style de vie et sa personnalit.

Les facteurs psychologiques : Quatre processus-cl interviennent dans la


psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et
l'mergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat :
Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influences
s'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions.
Il lui faut savoir :

Qui prend la dcision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce


sont surtout les hommes qui achtent des cigares et les femmes les linges de

maison.
Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq
rles dans une situation d'achat :
o L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit.
o L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale.
o Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter.
o L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite.
o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.

De quel type de dcision il s'agit : On n'achte pas de la mme faon une pte
dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la
dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants.

Quelles sont les diffrentes tapes du processus que traverse un consommateur


avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certaines interventions du
marketing destines faciliter la progression du consommateur dans un sens
favorable l'entreprise.

4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.


Le march industriel (galement appel march business to business ou march des
entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens et
services en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus.
Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent certaines
caractristiques bien particulires :

Des acheteurs moins nombreux : Sur le march de la premire monte, le destin


des entreprises est li parfois un tout petit nombre de clients. Au contraire dans
le march de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus nombreux.

Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des
achats assurs par 20% des clients).

Des relations commerciales troites : Dans certains cas on peut mme parler de
partenariat tant la collaboration est soutenue.

Une certaine concentration gographique : Certains secteurs tels que


l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres dans certaines
rgions. Par exemple l'industrie horlogre.

Une demande drive : La demande de produits industriels est toujours drive


d'une demande de consommation.

Une demande assez inlastique : surtout court terme, en raison des


contraintes lies l'appareil de production. Elle est d'autant moins lastique que
le bien achet entre pour une faible part dans le produit prfabriqu.

Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend
fluctuer davantage que la demande des consommateurs.

Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur


l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des motivations
personnelles des acheteurs, sensibles aux faveurs, ou cherchant limiter les
risques. En fait, l'acheteur industriel est guid la fois par des facteurs objectifs
et subjectifs. S'il y a une grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre des
mobiles d'ordre personnel.

Des intervenants multiples : En gnral, plusieurs personnes interviennent dans


une dcision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes interviennent
dans le processus de prise de dcision d'achat et partagent les objectifs ainsi que
les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rles
cls d'un achat industriel :
o L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service.
o Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce
une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit de
spcialiste).
o L'acheteur : celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation des
conditions.
o Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision effectif sur le choix des
fournisseurs.
o Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information
dans l'entreprise ( par exemple en empchant le reprsentant d'un
fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur).

5) Analyser la concurrence.
Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est
Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer
les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle.
l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :

La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises qui


offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile,
branche htelire ou industrie ptrolire par exemple).

La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence peut se


faire en termes de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine

crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le
stylo ou l'ordinateur personnel.
Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus
elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratgiques
rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent une stratgie comparable.
Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile une
vocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, se
satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin,
on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondre
diffremment la rentabilit, la conqute de parts de march, le cash-flow, l'avance
technologique, l'image, etc..
valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les
donnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges,
rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les
socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations de
seconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march.
Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson propose
trois rgles de conduite :

S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre.

viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point de le faire ragir de


faon incontrlable.

Convaincre le concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position


sur le march.

Concevoir un systme d'intelligence adapt : En structurant, par exemple, en base de


donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise,
surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes
existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents.
Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon le temps, les
ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux
plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).
Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une socit oriente vers la
concurrence est prte colmater la plus petite brche et profiter de la moindre
dfaillance adverse. En revanche, la socit renonce planifier sa trajectoire. Il faut
concilier les deux points de vue au sein d'une orientation de march.

B - Mesurer la demande
Tout march qui semble a priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie
concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendra
le plus souvent de le dcouper en segments.

Les principaux concepts de mesure de la demande.

L'estimation de la demande.

L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer.
Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les
perspectives de rentabilit des diffrents marchs.
moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al
Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
La plupart des stratgies de marketing impliquent une sorte de don de voyance
extralucide. Or, les programmes fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent
presque toujours. Un rgiment de mtorologistes arms de centaines d'ordinateurs
s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait
prdire le comportement d'un march dans trois ans ?
L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premires causes
d'chec du marketing. La plupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une
stratgie marketing court terme. Les causes du mal sont les stratgies financires
court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie au rythme des bilans
trimestriels, et c'est l o le bt blesse.
Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous
permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous
fixer long terme une ligne de marketing, un programme gnral qui vous permettra de
tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne s'agit pas d'un plan long
terme, mais d'une ligne directrice gnrale.
L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais
les tudes de march peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point
fort est justement de mesurer les vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles
chappent toute tentative d'valuation. Personne ne dispose des cadres de rfrence
qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est
pas confront une dcision relle.
L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un
exemple classique. Il en tait ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5
cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne cotait que 1,5
cent. Heureusement Xerox passa outre.
1) Les principaux concepts de mesure de la demande
Il est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par
demande :

Les diffrents niveaux d'un march : Choisir la faon de mesurer un march. Il


existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise,
secteur, march total), cinq niveaux d'espace (client, territoire, rgion, pays,
monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme).

Quel march mesurer : Le problme de la mesure d'un march est encombr


d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de
prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de
quotas et de budget.

Les concepts de base de la demande : La demande du march relative un


produit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle
donne, dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne,
dans des conditions d'environnement donnes et en rponse un programme
marketing donn.

Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les
clients de la supriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible
part du march, si vous en tes rduits lutter contre des concurrents plus puissants et
financirement plus solides que vous, c'est que votre stratgie tait initialement fautive.
En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le
meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes
sans rival dans votre catgorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la
supriorit.
Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se
souvient du numro deux : Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il
traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier marcher sur la lune
fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un
march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles
commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est
le march actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on
parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances de devenir une grande
marque trs rentable.
Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un
chacun se prcipita sur le crneau. Burroughs, Control Data, General Electric,
Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms " Blanche-Neige et les sept
nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe 126'000
employs, ralise annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se voit
souvent couronner " deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La
firme informatique la plus prospre, aprs IBM, dans les annes 70 80, fut Digital
Equipment Corporation. IBM tait le leader des ordinateurs. DEC dominait le crneau
des mini-ordinateurs.
Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout
- Les 22 lois du marketing).
Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le
premier poste tl. Duryea, la premire automobile. Hurley, la premire machine laver.
Aucun n'a survcu sur le march.
La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la
nuance. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver
chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la mesure o cela vous permet de
prendre pied le premier dans les esprits.
IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj
lanc son Univac. Mais, grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra

le premier dans l'esprit des clients, et vous connaissez la suite.


Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de dtruire ou " d'craser " le
matriel existant. Mais si vous voulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon
courage ! Une fois fixe, une opinion rsiste (presque) tout. En marketing, tenter
d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Cela peut expliquer
l'nigme de ces jugements quasi dfinitifs qui se forment dans les esprits, de faon
instantane et parfois irrationnelle.
Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'esprez pas y parvenir "
petit petit ". Ce n'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte
pas ses impressions favorables comme les hutres font leurs perles. Pour s'imposer, il
faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous dtestons changer d'avis.
2) L'estimation de la demande
Le potentiel du march correspond au niveau des ventes totales (en units ou en valeur)
qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes au cours d'une priode de
temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditions d'environnement
donnes.
Les potentiels sectoriels :
1. Mthode d'addition des marchs. (vente de biens industriels) Addition des achats
potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste des
acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun
achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillon
d'entreprises, etc...).
2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par
exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le march potentiel
dpend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss par des
socits d'tudes prives.
Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que sa
part de march. Par exemple, les socits de panels de dtaillants ou de consommateurs
permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats de l'ensemble du secteur.
3) L'estimation de la demande future.
l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas
(monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme la
demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une anne l'autre. En gnral, l'entreprise
procde en trois temps pour prvoir ses ventes : une prvision de l'environnement, une
prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses propres ventes.
De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui concerne le long que le court
terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut
s'intresser ce que les gens disent (tudier les opinions des acheteurs, de la force de
vente ou des experts), ce que les gens font (lancement du produit en march tmoin),

ou ce que les gens ont fait (tude des sries chronologiques, tude statistique de la
demande).

Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les
produits industriels, les biens de consommation durables (automobiles,
logements neufs, meubles, lectromnagers), et les nouveaux produits. Ces
informations sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment
par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socits
d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmes
leurs propres enqutes.

Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier les
estimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent
partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vient
d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrment
sous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable.

Les opinions d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des
associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des
inconvnients :
1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits,
2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids gal
aux bonnes et aux mauvaises estimations,
3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision
par secteurs, produits ou segments de clientle.

Le march tmoin, c'est--dire la mise en vente exprimentale du produit sur le


march, est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes, dans
le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant dans un nouveau
secteur ou circuit de distribution.

Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments : la


tendance, le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une srie
chronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout se garder
de procder une extrapolation trop mcanique. La prvision ne consiste pas
simplement relier entre eux des lments, mais comporte une phase crative.
Les facteurs systmatiques qui sous-tendent l'volution passe peuvent en effet
avoir volus et il convient d'en apprcier sparment l'impact.

L'analyse statistique de la demande : L'analyse des sries chronologiques se


contente d'tudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre
en compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu,
population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchs

Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs
modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certains
sous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser ses
produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatible
avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une
dmarche en trois temps :

La segmentation des marchs.

Le ciblage.

Le positionnement.

1) La segmentation des marchs


Qui consiste les dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant
raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mix
spcifique. Un march peut tre segment l'aide de nombreux critres fonds sur les
caractristiques de la clientle ou bien ses ractions par rapport l'offre. Pour tre
vritablement fconds, les segments doivent tre :

Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de


voitures qui sont principalement motivs par des considrations de prestige et de
valorisation de soi plutt que d'conomie.

Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'un
march et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources.

Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts


commerciaux vers les segments choisis.

Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autres du
point de vue de la variable tudie.

De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un


constructeur automobile de dvelopper des vhicules spcialement adapts aux
besoins des nains.

2) Le ciblage
L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir
ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux
de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme
peut adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles :

Ignorer la segmentation (marketing indiffrenci).

Dvelopper toute une varit de produits et de plans d'actions adapts aux


diffrents besoins (marketing diffrenci).

Ne s'adresser qu' certains segments (marketing concentr). Il faut, en outre,


tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conqute
progressive du march.

3) Le positionnement
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il
acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie
de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des
perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnement
d'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de
produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut
ensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnements
possibles. Il faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement choisi en
s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats.
Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son
positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing :

laborer et lancer une nouvelle offre.

Grer les cycles de vie des produits.

Adapter la stratgie marketing la position concurrentielle.

Mondialiser la stratgie marketing.

D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offres


Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne pas
innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits
nouveaux et amliors. La concurrence fera certainement de son mieux pour les
satisfaire. L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que
sa gamme de produits ne vieillisse.
En mme temps, l'laboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile
ainsi qu'en tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme chane
ou ... Concorde !
L'laboration d'un nouveau produit n'est pas chose aise. Les risques sont au moins
aussi grands que les chances de russite : un pourcentage important de nouveaux
produits chouent une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels selon
certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent tre abandonns avant
mme le stade de la commercialisation.
Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a
impos son ide sans tenir compte des tudes de march ; le march a t surestim ; le
produit n'a pas tenu ses promesses ; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou

propos un prix trop lev ; on a sous-estim les cots de dveloppement ou bien la


concurrence a ragi plus vite et plus fort que prvu.
Dans son tude, Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux russi leurs
lancements partagent trois caractristiques : 1) une budgtisation cohrente de l'effort de
dveloppement ; 2) un lien troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie
gnrale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue huit tapes
dans l'laboration d'un nouveau produit :

La recherche des ides.

Le filtrage.

Le dveloppement et le test du concept.

L'laboration des stratgies de lancement.

L'analyse conomique.

L'laboration du produit.

Les tests de march.

Le lancement.

1) La recherche des ides


Tout produit commence par tre une ide (voir les nouvelles ides). Une tude franaise
rvle ainsi que pour 100 produits nouveaux :

22,0% ont pour origine la clientle,

12,6% un reprsentant de l'entreprise,

6,3% la production,

25,2% la recherche

11,6% la direction gnrale,

7,3% le marketing

15,0% diverses sources

tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soient
orchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de
l'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des
annes :

La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peut-on
employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ?
Le remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ?

Les associations forces : en envisageant toutes les associations possibles du


matriel fabriqu par une entreprise.

Le brainstorming : en respectant les quatre rgles tablies par Osborn : 1) La


critique est interdite ; 2) L'exubrance est encourage ; 3) La quantit est un
impratif ; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons et les
amliorations.

La synectique : William JJ Gordon, le pre de la synectique, estime qu'au lieu de


dfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut le
prsenter en termes tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrir
sa nature relle.

2) Le filtrage
Le rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible.
Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon
substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne, il faut qu'elle soit
compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise.
Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General
Motors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et de
performance.
Erreur d'adoption : chec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cots
variables. chec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes, mais couvrent les
cots variables. chec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de
l'entreprise.
3) Le dveloppement et le test du concept
Ne pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept
est une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en
retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer une poudre que les
consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en
rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts suivants : une boisson
instantane, un rafrachissement ou un reconstituant.
En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette,
dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi,
l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront slectionner le meilleur test.
4) L'laboration de la stratgie de lancement
Comporte trois tapes :

Dans la premire phase on spcifie :


1. La taille, la structure et le comportement du march cible.
2. Le positionnement choisi.
3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour
les 2 ou 3 premires annes.

Dans la seconde phase on prcise le produit et son emballage, le prix de vente, le


mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la
premire anne.

La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de


bnfice ainsi que l'volution de la stratgie marketing.

5) L'analyse conomique
Vise prvoir les ventes, les bnfices et la rentabilit futurs du nouveau produit, et
dterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.
Le critre le plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est le point
mort qui correspond la quantit devant tre vendue un prix donn pour couvrir les
frais fixes. Une autre mthode est l'analyse du risque base sur trois hypothses :
optimiste, pessimiste et moyenne.
6) L'laboration du produit
C'est au cours de cette tape que l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit
ralisable techniquement et commercialement.
7) Les tests de march
La dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de
l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de
budget.
8) Le lancement
Une dcision de lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les
tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions :

Quand ?
1. De suite (le produit doit tre irrprochable)
2. En parallle avec la concurrence
3. On laisse l'initiative la concurrence

Selon que le produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un
produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre
souhaitable d'attendre.

O ? sur quel march lancer le produit ?

Auprs de qui ? identifier la cible.

Comment ? La coordination des multiples activits concernes par le lancement


d'un produit fait de plus en plus appel des techniques labores de
programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits

Grer les cycles de vie des produits :


La stratgie marketing d'un produit volue tout au long de sa vie. Les conditions
conomiques et l'activit de la concurrence se modifient entranant une rformation de
la position du produit sur le march. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait
qu'il ne durera pas ternellement, mais elle doit se soucier de raliser un bnfice
suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru.
Un produit, comme un march, suit un cycle de vie caractris par diffrents problmes
et opportunits. Les besoins voluent donnant naissance un cycle de demandes
comportant plusieurs tapes : mergence, croissance acclre, croissance dclre,
maturit et dclin (courbe en S). Les diffrentes technologies se succdent pour
satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des
marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution traditionnelle du cycle de vie.
Certains voient leurs ventes repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une
douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux
gadgets. La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de critiques : selon
certains, on ne peut prdire l'avance la forme de la courbe, ni connatre la dure de
chaque tape.
Lorsqu'il est lanc, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience,
l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules
quelques personnes ("les innovateurs") l'achtent. Si le produit est accept, un plus
grand nombre ("les adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour
effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui
acclre le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la
majorit prcoce"), une fois le produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance
diminue mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se
stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles dclinent lorsque de
nouvelles catgories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et
dtournent l'intrt des acheteurs.
Le cycle de vie d'un produit

Lancement Croissance Maturit


Caractristiques
Ventes
Cot unitaire
Bnfices
Clientle
Concurrence

Objectifs
marketing
Stratgie

Faibles
lev
Ngatifs
Pionniers
Limite

Croissantes
Moyen
Croissants
Adopteur
prcoce
Croissante

Maximales
Faible
levs
March de
masse
Stable

Accrotre le
Crer la notorit
profit
Accrotre la part
et favoriser l'essai
en maintenant
du march
du produit
la part
du march

Dclin
Dclinantes
Faible
Rduits
Traditionnelle
Dclinante
Rduire les
dpenses
et rcolter

Produits
Prix
Distribution
Publicit
Promotion

Produit de base
Cot plus marg
Slective
Notorit slective
Essai

Extension de
gamme
Prix de pntr.
Extensive
Notorit
gnrale
Limite

Grande varit
Prix
concurrentiel
Plus extensive
Diffrenciation
Fidlisation

lagage
Baisse de prix
Slective
Rduite
Rduite au
min.

La phase de lancement : cot de production, importance des dpenses


promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bnfices rduits, voir
ngatifs. Cependant cette phase se caractrise aussi par une faible concurrence et
un prix de vente lev.

La phase de croissance : Les marges bnficiaires sont leur maximum car les
cots de production baissent plus rapidement que les prix.

La phase de maturit : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de


provoquer une surcapacit dans l'ensemble de la branche qui avive le
concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises
rosion des bnfices.

La phase de dclin : mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines
firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur
gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le
budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que la demande
ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, gnralement, pas abandonner
un produit. On espre parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions
conomiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer
vendre un produit dclinant finit cependant par coter trs cher.
Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et
reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement et
simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est pratiquement teint
lorsque les camras vido sont apparues.

F - Adapter la stratgie la position concurrentielle

Les stratgies du leader.

Les stratgies du challenger.

Les stratgies du suiveur.

Les stratgies du spcialiste.

1) Les stratgies du leader


Dans la plupart des secteurs d'activit, il existe une entreprise reconnue comme le leader
du march. Le leader prend gnralement l'initiative des modifications de prix, des

lancements de nouveaux produits et possde le systme de distribution le plus vaste et le


budget promotionnel le plus lev. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oral
(cosmtiques), etc.. Son objectif est de rester la premire place. Trois solutions
s'offrent lui :

Accrotre la demande primaire : La socit jouissant d'une position de leader


bnficie toujours d'un accroissement global du march. Elle peut y parvenir soit
en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations
du produit, soit en convainquant le march de consommer davantage de produits
chaque utilisation.

La protection de la part du march : En mme temps qu'elle s'efforce


d'accrotre la demande primaire, une socit leader doit contenir l'action des
concurrents. La rponse la plus constructive est la stratgie d'innovation.
Polarod a longtemps utilis cette stratgie sur le march de la photo.

L'extension de la part du march : Des tudes ont mis en vidence la relation


entre part de march et rentabilit :
D'aprs PIMS, la rentabilit moyenne avant impts est de 9% pour une part de
march infrieure 10%. Un gain de 10 points de parts de march s'accompagne
d'un accroissement de rentabilit de 5 points. Ainsi avec 40% de march la
rentabilit moyenne est de 30%.
D'autres tudes ont cependant conclu l'existence d'une relation "en V" entre
part de march et rentabilit. Dans ce cas le secteur se compose de quelques
leaders largement bnficiaires, de quelques PME galement rentables car trs
spcialises, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux rsultats
mdiocres

2) Les stratgies du challenger


Toute socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un march est en
position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche accrotre sa
part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un
"suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un
concurrent sa porte et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratgie
d'attaque. Il y a neuf stratgies d'attaque concurrentielle :
I.

La stratgie du discount : L'une des stratgies les plus couramment utilises


par les challengers consiste offrir le mme produit que le leader un prix plus
bas. C'est la politique de Fuji sur le march du papier photographique, ou de
Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a galement utilis
cette approche pour les transistors, puis les calculateurs.
Le succs d'une stratgie discount suppose trois conditions :
1.

il faut que le challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est
aussi de bonne qualit ;

2.

il faut que l'acheteur soit sensible un cart de prix et prt renoncer


sa marque prfre ;

3.

il faut enfin que le leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du


challenger.

II.

La stratgie du milieu de gamme : Une seconde stratgie consiste offrir une


version simplifie du produit, gnralement de moindre qualit. C'est la stratgie
suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratgie
est efficace lorsqu'au moins un segment du march est sensible au prix ou
lorsque les circuits de distribution sont diffrencis. Le principal danger est de se
faire concurrencer simultanment par une autre entreprise sur son terrain
d'origine.

III.

La stratgie de recherche de prestige : C'est la stratgie inverse de la


prcdente ; elle consiste introduire un produit de meilleure qualit, vendu plus
cher. Elle est suivie par Electrolux sur le march des aspirateurs, Bang &
Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle
stratgie implique presque toujours une politique slective d'image.

IV.

La stratgie de prolifration des produits : Le challenger attaque le leader en


multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader
Bndicta sur le march des sauces, en diversifiant varits et parfums. Airbus
Industries espre concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus.
Une telle stratgie convient galement une grande entreprise diversifie qui a
dcid d'enlever le march une socit plus petite qu'elle, mais concentre sur
un seul segment.

V.

La stratgie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matire


d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis-vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil
rserv par le public aux nouvelles ides.

VI.

La stratgie d'amlioration du service : Elle consiste offrir davantage de


prestations pour un prix quivalent. Darty, aprs avoir pratiqu une stratgie de
prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de mme pour la
Phocenne de Mtallurgie, dans le ngoce des produits industriels.

VII.

La stratgie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger


dveloppe sa part de march en lanant de nouveaux systmes de vente. C'est la
stratgie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher
pour les produits de beaut.

VIII.

La stratgie de rduction des cots : Certaines socits mettent l'accent sur la


rduction des cots de production de faon pouvoir baisser les prix. On peut
rduire ces cots grce un meilleur approvisionnement, des conomies de
main-d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratgie est la
base de la conqute des marchs mondiaux par les Japonais.

IX.

La stratgie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin esprer


accrotre sa part de march en surclassant l'investissement publicitaire du leader,
notamment l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle
marque. Une telle stratgie n'est cependant vritablement productive que

lorsqu'une surenchre budgtaire s'accompagne d'une diffrence qualitative dans


la cration publicitaire.
3) Les stratgies du suiveur
Une stratgie "d'imitation innovatrice" peut tre tout aussi rentable qu'une stratgie
d'innovation. Une entreprise qui choisit cette stratgie doit fidliser sa clientle, tout en
se souciant de son renouvellement. Elle doit connatre toutes les raisons qu'a sa clientle
de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin
d'adapter sa stratgie.
4) Les stratgies du spcialiste
Ce sont des entreprises qui s'efforcent de dcouvrir un crneau sur lequel elles se
spcialisent. Pour tre rentable et durable, un crneau doit : 1) tre d'une taille suffisante
en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif ; 3) tre
ignor ou dlaiss par la concurrence ; 4) Correspondre aux comptences distinctives de
l'entreprise, 5) tre dfendable en cas d'attaque.
Vous devez adapter votre stratgie la position que vous occupez sur l'chelle
mentale des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous
bibliographie)
Conqurir la premire place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire,
mais si vous chouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrmdiablement
perdue. Les positions numro deux et numro trois restent jouables.
Vous devriez dfinir votre stratgie de marketing en fonction de votre ordre d'arrive
dans le crneau (du point de vue du consommateur, bien sr), ordre dont dcoule votre
rang dans l'chelle.
Avis a t dficitaire durant treize annes avec comme slogan " Le meilleur service de
location de voitures ". C'tait son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces
affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils tre les meilleurs puisqu'ils ne sont
pas au sommet de mon chelle ? ". La firme fit alors ce qu'il y avait de mieux, elle
reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numro deux de la location de
voitures. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu
plus ! ". Avis se mit alors gagner beaucoup d'argent. Peu aprs elle fut rachete par
ITT, qui imposa bientt un nouveau thme : " Avis va tre numro un ! ". La campagne
d'Avis fut un chec : " Ah a, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas
numro un dans mon chelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de clients
se mirent appeler Hertz.
L'esprit est slectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent,
les clients se rfrent leur chelle. Un esprit rejette gnralement toute nouvelle
donne incompatible avec l'chelle de valeurs correspondant la catgorie concerne.
long terme, tout march se rduit un duel entre deux concurrents. (Al Ries &
Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
un stade prcoce, toute nouvelle catgorie se prsente comme une chelle barreaux
multiples. Mais peu peu, le nombre d'chelons diminue pour se stabiliser deux.
Pensez l'histoire de l'industrie automobile amricaine. En 1904, 60 entreprises
fabriquaient 195 modles diffrents. Pendant la dcennie qui suivit, 531 firmes furent
cres, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre

avait chut 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et
l'avenir de Chrysler est incertain.
Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualit
pour claircir leurs rangs d'ici le sicle prochain. Mais qui sera le deuxime ? Toshiba
est largement en tte avec 21% du march. Cinq firmes se disputent la deuxime place
avec chacun entre 8 et 10% du march : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp.
Le mythique Jack Welch, prsident et directeur gnral de General Electric a rcemment
dclar : " Dans cet environnement de plus en plus comptitif, seules les entreprises qui
se classent en premire ou en seconde position dans leur catgorie ont des chances de
survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent tre amliores,
supprimes ou vendues ".
Si vous voulez prosprer en seconde position, vous devez tablir votre stratgie en
fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Toute force implique une faiblesse. Face un leader puissant, un challenger peut
toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur.
Un numro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidit. Ds qu'il cesse de tenir le numro
un en joue, il se rend vulnrable, non seulement aux coups du leader, mais aussi ceux
du peloton.
Par exemple, la priode la plus florissante de Burger King fut celle o la firme eut une
stratgie offensive. Elle avait comme slogan :
" Have it your way " ( votre manire).
" Broiling not frying " (Grill pas frit).
" The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).
Toutes ces campagnes bases sur le principe de l'opposition renforcrent sa position de
numro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renona montrer les dents, et se fit
gentillette. Ces slogans devinrent :
" The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite).
" We do it your way " (Prpar comme la maison).
" You've got to break the rules " (Il faut transgresser les rgles).
Elle lana mme un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel
repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de
numro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra.
Avec le temps, une catgorie se divise en deux catgories, qui leur tour se divisent
... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
ses dbuts, une catgorie n'est qu'une seule et mme entit. Les ordinateurs disons.
Mais au fil du temps, la catgorie se subdivise : les gros systmes, les mini-ordinateurs,
les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs saisie
graphique.
Il en est de mme pour l'automobile, la musique, les chanes de tlvision, la bire, ...
La loi de la division affecte mme les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En
1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et tats dans le monde. l'poque
de la Deuxime Guerre mondiale, ce nombre avait doubl. En 1970, il y avait plus de
130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des tats souverains.
C'est dire que chaque crneau est une entit indpendante, avec sa propre raison

d'exister et son propre leader.


Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent
la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catgories. On ne peut mettre
le pied dans un comit de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ".
Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer chaque
nouvelle catgorie sous un nom de marque diffrent. Les grands noms de l'industrie se
trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau crneau une marque
rpute dans une autre catgorie.

G - La mondialisation de la stratgie marketing


La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter leur
march intrieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut oprer
au niveau mondial.
Le marketing global est cependant plein d'embches semes par les taux de change, les
gouvernements instables, les barrires protectionnistes et les cots d'adaptation. Une
entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non
parce que le marketing global fait appel des notions ou principes nouveaux, mais
parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en cause ses ides sur la
faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes"
clbres nous le dmontrent :

Aux tats-Unis, la SNIAS a d abandonner le nom "cureuil" pour certains de


ses hlicoptres : cet animal tant souvent considr comme de mauvaise
augure.

General Motors a d changer le nom de son modle NOVA dans les pays de
langue hispanique. No va signifie en espagnol : a ne marche pas.

Le nom du dodorant REXONA a d tre modifi au Portugal, celui-ci ayant des


connotations obscnes.

1) Le choix des marchs


Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le systme des
changes internationaux, et analyser les caractristiques conomiques, politico-lgales
et socio-culturelles des diffrents marchs que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi
estimer la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite raliser l'tranger ainsi que le
nombre et type de pays viss en fonction de leur rentabilit espre et du niveau de
risque.
2) Le choix d'un mode d'accs
Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptes) :

L'exportation indirecte par l'intermdiaire de socits spcialises dans l'importexport.

L'exportation directe par la cration d'un service export, la cration d'une filiale,
le recours des reprsentants de commerce internationaux ou, en passant des
contrats avec des distributeurs ou agents locaux.

La cession de licence un partenaire tranger. Qui comporte certains


inconvnients : McDonald Paris a d se sparer de son franchis qui a
immdiatement ouvert sa propre chane (O'Kitch).

Le partenariat qui consiste s'associer avec des partenaires locaux afin de crer
une affaire (joint-venture).

L'investissement direct dans une unit de production ou d'assemblage situe


l'tranger.

3) L'laboration du plan de marketing international


Une entreprise prsente sur un ou plusieurs marchs trangers doit dcider si elle veut
ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution)
aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.
4) Le choix d'un mode d'organisation
La plupart des entreprises dbutent avec un service d'exportation et crent par la suite
un dpartement international. Quelques-unes dpassent ce stade et deviennent des
socits globales dans lesquelles un marketing l'chelle mondiale est planifi et gr
par l'quipe de direction gnrale.
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