Typologie des organisations.

En combinant les critres de spcialisation et les mcanismes de coordination, avec le

s facteurs de contingence, il est possible d'identifier, au sein de l'infinie di
versit relle des organisations, plusieurs types d'organisation bien marqus, telles
que les structures simples (par exemple une PME artisanale), les structures fonc
tionnelles, les structures divisionnelles et matricielles, les structures par pr
ojets sont les plus communment identifies. Mais on peut y ajouter des types d'orga
nisation plus originaux, comme les structures d'expertise (par exemple un hpital
ou une universit), les structures en rseau (avec des units oprationnelles indpendan
tes et mises en concurrence) ou encore les structures idologiques (par exemple un
e secte). Enfin, si l'on intgre la dimension gographique, on peut relver des types d
'organisation spcifiques, dtermins par la culture nationale d'origine.
La terminologie employe diffre selon les auteurs. Cependant, la typologie la plus
synthtique, a probablement t tablie par Henry Mintzberg, et notre prsentation s'en in
spire trs largement.
1. La structure simple.

Ce type dfinit gnralement des organisations de petite taille, activit relativement s

imple, comme par exemple un bar, une PME artisanale, etc. Il se caractrise par un
e division du travail embryonnaire et peu formalise. Dans une PME, un ingnieur int
erviendra, aussi bien dans la conception de nouveaux produits, dans l'amlioration
des mthodes de fabrication, voire dans le suivi oprationnel de la production. Il
pourra aussi frquemment traiter avec des clients, assurant par-l, des fonctions co
mmerciales, comme, l'occasion, aider la comptabilit. Cette faible division du tr
avail est rendue ncessaire, par la taille de l'activit, gnralement petite, qui ne ju
stifie pas de spcialisation stable des diffrents acteurs, mais invite au'contraire
leur polyvalence.
L'autre trait caractristique de la structure simple, rside dans le rle essentiel du
responsable oprationnel, par exemple du patron dans une PME - ou un bar. Sa capa
cit superviser, contrler et coordonner les diffrents oprationnels, constitue vrita
ment le facteur clef de succs de l'organisation. La modalit de coordination domina
nte est donc la supervision directe, le contrle direct des diffrents oprationnels p
ar le patron. Pour autant, les structures simples se caractrisent galement souvent
par une coordination informelle, par un ajustement mutuel entre les membres de
l'organisation, rendue ncessaire par la division du travail embryonnaire, et donc
l'obligation de polyvalence qui en dcoule.
S'il fallait reprsenter sous la forme d'un schma une structure simple, ce serait s
ous la forme d'un organigramme trs simple, mettant le patron en prise directe ave
c des oprationnels faiblement spcialiss.
Si les exemples de structures simples se retrouvent autant dans les petites orga
nisations, ce type peut aussi correspondre des organisations de taille plus gran
de et l'activit plus complexe, du fait des facteurs de contingence particuliers,
par exemple un pouvoir extrmement centralis, entre les mains d'un patron charismat
ique, mais refusant de dlgu toute responsabilit.
De mme, dans des circonstances exceptionnelles - par exemple en cas de crise grav
e, exigeant des dispositions urgentes - une organisation de trs grande taille act
ivit trs complexe peut trs bien temporairement recourir un contrle direct de l'ensem
ble des oprationnels, par le sommet stratgique (la direction gnrale runie en cellule
de crise) court-circuitant les niveaux hirarchiques intermdiaires comme les procdur
es habituelles de fonctionnement. C'est en histoire politique, le principe du co
mit de salut public, ou des pleins pouvoirs temporairement attribus un gouvernemen
t provisoire ou un chef de
l'tat (comme le prvoit l'article 16 de la constitution franaise de la 5e Rpublique).
D'un point de vue managrial, le bon fonctionnement d'une structure simple (stable
ou temporaire) passe par les qualits de leadership de celui ou de ceux qui ont l

a charge de la direction de l'organisation.

2. La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mcaniste).

Un autre type d'organisation extrmement rpandu est la structure fonctionnelle, trs

bien caractrise par Mintzberg - sous le vocable de bureaucratie mcaniste.
Il s'agit gnralement d'organisations de taille moyenne, importance relativement ge,
mono-activit, ou avec plusieurs activits proches, relativement stable. Pareil cont
exte, favorise la mise en place de mthodes et de procdures standardises, qui capita
lisent en quelque sorte l'exprience acquise (par exemple, pour une compagnie d'as
surance, les diffrentes procdures de traitement des dossiers, apprciation des risqu
es, d'valuation des sinistres, etc., procdures qui n'ont pu tre mises en place que
progressivement, au fur et mesure des cas traits). De ce fait, qu'il s'agisse d'u
ne activit administrative (par exemple un ministre, une compagnie d'assurance, ou
une banque nationale),
d'une activit industrielle homogne (par exemple un constructeur automobile comme R
enault) ou d'une activit autre, l'organisation va tre encline se structurer en ser
vices spcialiss. Un service spcialis dans l'tude des caractristiques des produits gnr
ment appell direction des tudes ; en service spcialis dans l'tude des mthodes optimale
s de production appell
direction des mthodes ; un service spcialis dans l'tude des marchs appell direction de
marketing ; un service spcialis dans l'administration gnrale de l'entreprise, etc.
On aura donc une structure par fonctions, o la direction gnrale ou sommet stratgique
, dlgue une partie essentielle de ses responsabilits, une vritable technostructure f
onctionnelle qui ne produit pas, mais dfinit les cartes et les rgles du fonctionne
ment de la production. Celle-ci est assure par des oprationnels qui ne font qu'app
liquer les rgles et les instructions tablies par la technostructure fonctionnelle.
Il y a bien une ligne hirarchique oprationnelle (par exemple, chez un constructeu
r automobile, les diffrents directeurs d'usine ou les directeurs rgionaux de vente
) mais ce n'est pas en elle que rside la
ralit du pouvoir : ce n'est pas le directeur de telle ou telle usine de Renault qu
i choisira le modle dont il assure la fabrication (par exemple, la Renault Scnic D
TI RXT, correspondant une combinaison spcifique de carrosserie, de mcanique et d'qu
ipement), ni mme le nombre d'exemplaires sortir ou les mthodes de fabrication; il
n'est, si l'on veut, qu'un ex cutant de trs haut niveau.
Un autre trait typique de la structure fonctionnelle, rside dans le dveloppement e
n quel que sorte parallle celui de l'entreprise, de services de support logistiqu
e, concernant des aspects indispensables au fonctionnement ordinaire, en quelque
sorte quotidien, de l'organisation. Se sont entre autre, des services tels que
le service courrier; service de restauration du personnel; infirmerie; service d
e l'entretien des locaux, service du contentieux, etc. Ces diffrents services de
support logistique peuvent tre aisment sous-traits, mais lorsque l'entreprise est d
e taille consquente, il peut tre intressant de les organiser en interne.
Recourant principalement, en matire de coordination, la standardisation des procds,
et en termes de division des tches, une spcialisation par fonctions, ce type d'or
ganisation mrite donc bien le nom de bureaucratie fonctionnelle ou bureaucratie mc
aniste. Mme si les liens hirarchiques sont importants, l'essentiel du pouvoir rside
dans la technostructure, et pour la direction gnrale, la matrise effective des dcis
ions, passe par le contrle de cette technostructure. Si le directeur gnral de Peuge
ot Citron dcide de lancer la 2Cheveaux de l'an 2000 , on sent bien ce que cela veut
dire - un vhicule minimal et novateur, analogue ce que fut en son temps la clbre 2
Cheveaux. Mais la ralisation du projet dpendra de l'interprtation qui en sera faite
par la technostructure. Microvoiture urbaine carrosserie en plastique teint dans
la masse et moteur bicylindre, ou bien petit monospace polyvalent et pratique dri
v d'un modle existant, ou encore simple remake stylistique de l'ancienne 2Cheveaux
la faon de la New Biteule de Volkswagen, cense restituer l'esprit de l'antique Co
ccinelle... Cela dpendra largement des avis et des tudes de la technostructure, sa
ns que le directeur gnral puisse en contrler totalement le bien fond (par exemple si
la direction des tudes, domine par des ingnieurs mtallurgistes lui affirme qu'une c

arrosserie en plastique n'est pas ralisable pour des raisons de scurit ou de cot...
).
Si l'on voulait reprsenter en un schma synthtique la bureaucratie fonctionnelle, ce
serait sous la forme d'un centre oprationnel. Exemple chez Renault, o des ouvrier
s, techniciens et commerciaux seraient relis au sommet stratgique, c'est--dire la d
irection gnrale, par une ligne hirarchique intermdiaire, constitue de directeurs d'us
ine, de directeurs de zone, etc., elle-mme, flanque d'une technostructure fonction
nelle, structurant l'organigramme, et d'un ensemble de services de support logis
tique.
3. La structure divisionnelle.
La structure divisionnelle, dsigne une organisation subdivise en units relativement
autonomes, partir de critres oprationnels (que ce soit par produits, par activit,
par clientle, par zone gographique, etc.). Elle caractrise la plupart des grands gr
oupes, par exemple le groupe Danone, structur par activit (boissons, biscuits, pro
duits frais, etc.). Chaque unit oprationnelle, chaque division a ses propres servi
ces fonctionnels spcialiss, son propre service d'tudes, son propre service de marke
ting, etc. Cela est rendu ncessaire par des spcificits propres chaque activits. Par
exemple, les problmes de fabrication de yaourt, qui concernent la division produi
ts frais, n'ont videmment rien voir avec la production de bire ou de sodas, et il
est donc prfrable en l'occurrence d'avoir deux services techniques distincts. Il e
n est de mme pour les problme de marketing, etc.
On voit donc bien l'intrt de la structure divisionnelle. En subdivisant l'organisa
tion en structures oprationnelles relativement autonomes, on favorise une meilleu
re spcialisation des comptences dans chaque domaine d'activit, ainsi qu'une ractivit
accrue, puisque cette subdivision conduit des units oprationnelles de taille plus
petite, un circuit de dcision plus court. Elle convient idalement aux grandes entr
eprises activits htrognes.
Cependant, une structure divisionnelle pose des problmes de coordination spcifique
s, ds Iors qu'elle prsuppose une large autonomie oprationnelle, et que chaque domai
ne d'activit prsente des particularits spcifiques. Dans ces conditions, il est diffi
cile pour la direction gnrale de tout contrler par une supervision hirarchique direc
te, ou par des procdures standardises et contraignantes. Ds lors, la modalit de coor
dination privilgie rside dans la fixation d'objectifs prcis raliser pour chaque divis
ion (par exemple des objectifs de rentabilit, de rsultat, de chiffre d'affaires, e
tc.) sous contrainte d'un budget dfini. On contrle et coordonne donc les diffrentes
divisions, par standardisation des rsultats et des ressources alloues chaque divi
sion.
Entire latitude oprationnelle est laisse aux directeurs de division - qui constitue
nt en ce sens les acteurs clefs de l'organisation - du moment qu'ils parviennent
raliser les rsultats fixs par le sige.
Cette coordination par standardisation des rsultats et des ressources s'accompagn
e gnralement d'un systme de contrle de gestion et de reporting labor (c'est--dire de
emonte d'information). Le but du contrle de gestion ne doit cependant pas tre d'ins
taurer des procdures trop lourdes, ni de viser un contrle direct, mais bien de con
stituer un systme d'information efficace, permettant la direction gnrale de fixer d
es objectifs de rsultat, et des niveaux de budget pertinents.
La direction gnrale peut galement conserver la matrise directe de services communs a
ux diffrentes divisions, qu'il s'agisse de certains services caractre de support l
ogistique (par exemple un service de contentieux juridique, auquel les diffrentes
divisions devront recourir pour tout contentieux important) ou de services rela
tifs des dimensions d'activit plus gnrales, comme un service de R&D, souvent note re
cherche et dveloppement fondamentale, ou une direction de la stratgie. Par exemple

, dans le cas de Du Pont de Nemours, entreprise divisionnelle multiactivits (opran

t dans les secteurs des matriaux, de la chimie, de la chimie fine, etc.), chaque
division possde des propres services de recherche et dveloppement, mais il existe
aussi un laboratoire de recherche et dveloppement fondamentale, dpendant directeme
nt du sige, et partiellement refinanc par les divisions, qui y sous-traitent une p
artie de leur recherche.
La structure divisionnelle prsente un fonctionnement assez complexe, ce qui est t
out fait naturel pour une organisation de grande taille, et aux activits htrognes. E
lle combine, au niveau de chaque division, les traits typiques d'une bureaucrati
e mcaniste, avec une technostructure fonctionnelle forte, et une forte standardis
ation des tches, avec, au niveau de l'ensemble du groupe, des jeux politiques sou
vent intenses, chaque directeur de division essayant d'obtenir du sige une alloca
tion de ressources la plus favorable possible, et une extension de son domaine d
'activit et de comptence. Les divisions sont en concurrence entre elles, la fois p
our l'allocation des ressources, et la ralisation des meilleures performances. El
les peuvent tre galement en concurrence commerciale directe, si les domaines d'act
ivit sont relativement proches, par exemple pour les divisions voitures particulir
es et vhicules industriels d'un mme constructeur. En ce moment l, les utilitaires lg
ers drivs des voitures particulires pourront, dans leurs versions les plus importan
tes concurrencer les plus petits poids lourds produits par la division vhicules i
ndustriels, jusqu' une cannibalisation interne peu profitable.
S'il fallait reprsenter la structure divisionnelle sous la forme d'un schma organi
que, ce serait sous la forme d'un sommet stratgique (le sige) flanqu de quelques se
rvices centraux (Recherche & Dveloppement fondamentale, contentieux, direction de
la stratgie, etc.) et en prise directe avec une ligne hirarchique subdivise (les d
iffrents directeurs de division), chaque directeur de division contrlant lui-mme un
e structure fonctionnelle spcialise dans une activit particulire.
Un cas particulier de structure divisionnelle est la structure matricielle, qui
consiste combiner deux critres de subdivision, par exemple un critre d'activit et u
n critre de zone gographique. Ainsi, dans le cas du groupe Danone, il y a superpos
ition entre une structure par activit (produits frais, boissons, biscuits, etc.)
et par zones gographiques (Amrique du Nord, Asie, Europe, etc.).
Ceci entrane, pour les oprationnels, la prsence d'une double ligne hirarchique : par
exemple, un directeur d'usine de fabrication de sodas aux tats-Unis, rfrera au dir
ecteur de la division boissons pour des problmes de nature technique, et au direc
teur Amrique du Nord pour des problme sociaux, ou de respect de l'environnement.
Pareille structure permet une plus grande proximit oprationnelle, et redonne indir
ectement une certaine autonomie aux responsables proches du terrain, qui peuvent
jouer sur deux hirarchies spares, mais elle peut aussi conduire une certaine confu
sion.
4. La structure par projet (ou adhocratie).
Comme son nom le suggre, ce type d'organisation se structure par units oprationnell
es temporaires. Qu'il s'agisse d'une entreprise de travaux publics, d'un service
de Recherche & Dveloppement, d'une socit de relations publiques, il faut, chaque c
hantier, pour chaque prototype, pour chaque vnement, recomposer des quipes diffrente
s, avec des moyens spcifiques pour une dure limite.
L'organisation se gouverne, s'adapte constamment une activit ncessairement instabl
e. La division du travail s'opre donc par quipe projet ; chaque quipe rassemblant de
s oprationnels aux comptences complmentaires.
Dans un contexte gnral instable, la coordination se fait principalement de faon inf

ormelle, par ajustement mutuel entre les oprationnels. Il est difficile de superv
iser distance la ralisation d'un projet (qu'il s'agisse d'un chantier, d'une missi
on humanitaire ou de tout autre projet) et, d'autre part, il est dlicat d'imposer
des rgles et des procdures dfinitives et incontournables, alors mme que chaque situ
ation est originale; on ne peut, pour la mme raison, standardiser les objectifs a
tteindre. Le rle du chef de projet est essentiel mais il doit tre avant tout un ch
ef d'quipe, un animateur, capable de favoriser l'ajustement mutuel des oprationnel
s.
Pour mouvantes qu'elles soient par vocation. La plupart des structures par proje
t ont cependant un ple gnralement trs dvelopp et stable : les services de support logi
stique, chargs prcisment d'organiser le droulement de chaque mission, de chaque proj
et et d'octroyer chaque quipe les moyens matriels opportuns. Le contrle des service
s de support logistique est donc particulirement sensible dans pareille structure
.
Par sa trs grande souplesse, par l'absence de lourdeur hirarchique et de tout form
alisme, la structure par projet se prte bien aux activits innovantes. C'est pourqu
oi on y recourt parfois au sein mme d'organisations plus classiques, par exemple
pour le dveloppement d'un produit radicalement nouveau. Tel fut ainsi le choix de
Raymond Levy, alors prsident de Renault, pour la Twine-go : plutt que d'en confie
r l'tude aux services fonctionnels de l'entreprise, Raymond Levy constitua une qui
pe projet rassemblant diffrents mtiers (ingnieurs, commerciaux, etc.) charge d'inven
ter la voiture qui n'existait pas.
Si la structure par projet convient trs bien des organisations de taille rduite, e
lle peut aussi tre envisage par des organisations de trs grande taille. Exemple de
la NASA. Prise dans sa globalit, elle s'apparente une structure par grands projet
s (projet navette, projet station orbitale , etc.) ; une opration militaire de trs g
rande envergure comme le dbarquement alli la fin de la seconde guerre mondiale, l'
illustre galement.
S'il fallait dessiner une structure par projet, ce serait sous la forme d'entits
oprationnelles fragmentes et temporaires - en pointill en quelque sorte - relies dir
ectement au sommet stratgique, et des services de support logistique importants.
5. Les structures d'expertise professionnelle (ou bureaucratie professionnelle).

Ce type correspond des organisations marques avant tout par la prsence, la base,
d'oprationnels ayant un trs haut degr d'expertise, et qui assurent directement la p
roduction de l'organisation. Par exemple les mdecins dans un hpital, ou les profes
seurs dans une universit. Cette expertise des oprateurs de base (alors que, en gnral
, le dgr d'expertise est li la position hirarchique ou l'appartenance la technostru
ture) est rendue ncessaire la fois par la complexit des savoir-faire requis par l'
activit productive, et par son caractre relativement solitaire, et non strictement
rptitif. Chaque patient constitue un cas unique - mme si ses symp-tmes se rapproche
nt une pathologie connue et standardise - tout comme chaque situation d'enseignem
ent - mme si les contenus se rapportent gnralement un corpus connu et plus ou moins
standardis - et dans un cas comme dans l'autre - l'oprateur doit pouvoir faire fa
ce, grce sa propre expertise, des imprvus, par exemple une raction allergique un md
cament, ou une question trs pointue ou se voulant dstabilisante d'un tudiant. Bien
que ce type d'activit d'expertise invite naturellement un exercice plutt solitaire
, il est opportun, dans de pareilles organisation, de rassembler des oprationnels
par domaine d'expertise - par exemple dans un hpital, par spcialit mdicale, les car
diologues avec les cardiologues, les psychiatres avec les psychiatres, etc., ou
dans une universit, par discipline et facult. Au-del des avantages logistiques (sec
rtariat commun, quipement communs, etc.), ce regroupement par comptence professionn
elle permet des changes scientifiques prcieux, qu'il s'agisse de analyse d'un prob
lme difficile ou de recherches avances.

Eu gard la ncessaire autonomie oprationnelle des experts, confronts des situations p

articulires, leur degr lev de comptences, ni le contrle hirarchique (tel que la supe
sion directe), ni le recours des procdures et des rgles systmatiques (tel que la st
andardisation des tches) ne suffisent les coordonner et contrler leur activit. Il e
st galement difficile d'imposer des objectifs standards (par exemple des taux de
gurison des patients pour un mdecin ou des taux de russite un examen pour un profes
seur). Le moyen le plus astucieux de contrler ces experts, est en faite, la stand
ardisation des qualifications. On s'assure, principalement au moment du recrutem
ent, que les experts possdent les standards de qualification requis, par exemple
le doctorat ou l'agrgation. Standardiser la qualification et la formation, est de
faon gnrale, une trs bonne faon de contrler ex ant, ou au pralable, le comportement
gens. C'est tout simplement indispensable, lorsque l'activit est trs complexe, et
ncessite un exercice individuel autonome.

Regroupement des oprationnels par spcialits d'expertise, coordination et contrle par

la standardisation des qualifications, ce type d'organisation mrite bien le nom
de bureaucratie professionnelle que lui donne Mintz-berg. La bureaucratie profes
sionnelle, est de faite, une organisation assez originale. Les oprateurs de base
(les mdecins dans un hpital, les professeurs dans une universit) sont en gnral plus q
ualifis, ou au moins, aussi qualifis que les responsables hirarchiques administrati
fs, et leurs rmunrations sont souvent suprieures. Un mdecin rput, gagne gnralement da
tage que le directeur de l'hpital o il intervient, ou, pour prendre un exemple d'u
ne tout autre nature, un joueur de football d'un grand club, est presque toujour
s mieux rmunr que le prsident ou le directeur du club.
Originale, elle le est galement par la complexit des jeux de pouvoir. Ds lors que l
a hirarchie administrative souffre d'un prestige - et d'une qualification - moind
re que celle des oprationnels, et que, de toute faon, cette hirarchie est gnralement
incomptente pour arbitrer les conflits d'expertise, les experts sont conduits une
invitable autogestion de leur communaut. De fait, pour eux, la seule hirarchie qui
vaille est celle qu'ils ont eux-mmes lue, par exemple les doyens de facult, et c'e
st gnralement par dcision collgiale que les promotions s'effectuent. Assez curieusem
ent, pour des esprits a priori vous la science ou quelque autre grande expertise,
les bureaucraties professionnelles se caractrisent souvent par des jeux politiqu
es assez subtils, et parfois, sous des apparences toujours feutres, relativement
cruels, qui se manifestent notamment l'occasion des choix de recrutement, entre
des candidats satisfaisant aux standards de qualification pour les promotions, o
u l'occasion de dbats thoriques o s'affrontent des coles de pense rivales.
Si le pouvoir des oprationnels est donc prdominant dans une bureaucratie professio
nnelle, il faut aussi compter avec le poids des services de support logistique.
L'activit des experts ne peut s'exercer de faon satisfaisante que si elle bnficie de
conditions matrielles favorables, de sorte que les experts puissent se concentre
r sur leur tche en tant libres de toute contingence.

Dans le cas d'un hpital par exemple, la logistique htelire destine assurer l'hbergem
nt des patients, s'ajoutent une logistique mdicale (appareils de soin, infirmiers
, etc.) et administrative (secrtariat, rglement, etc.) de mme que, dans une univers
it, la logistique immobilire (salles de cours) s'ajoutent une logistique pdagogique
(matriel audiovisuel, bibliothque, etc.) et administrative (scolarit, service des
examens, etc.).
Les bureaucraties professionnelles se trouvent donc souvent flanques d'une logist
ique lourde, elle-mme gnralement structure par fonctions. Les bureaucraties professi
onnelles, n'ont pas en revanche de technostructure, dans la mesure o, c'est la co
mmunaut des experts qui dfinit elle-mme les mthodes et les standards du domaine de c
omptences concern. Les experts, au-del de leur organisation de rattachement, sont e
n ce sens, plus ou moins soumis aux paradigmes de la communaut scientifique laque
lle ils appartiennent.

S'il fallait reprsenter de faon suggestive une bureaucratie professionnelle, ce po

urrait tre sous la forme d'un centre oprationnel prdominant, adoss des services de s
upport logistique et coiff d'un sommet stratgique.
6. La structure en rseau (ou structure transactionnelle).
Une structure en rseau est une organisation dont l'ensemble de l'activit est exter
nalise. Elle ne produit rien elle-mme, mais sous-traite l'essentiel de sa producti
on. L'intrt d'une structure externalise, rside principalement dans sa souplesse, not
amment en cas d'activit fortes variations saisonnires ou conjoncturelles. En effet
, sous-traiter l'activit revient transformer des cots fixes en cots variables. Si l
'activit chute, il suffit de rduire d'autant les commandes aux sous-traitants, alo
rs que si l'on produit tout soi-mme, il faut continuer assurer les cots fixes de f
onctionnement (entre-autre, les charges de personnel, les charges d'entretien de
s machines et des locaux, etc.).
Un trs bon exemple est celui de l'entreprise Benetton. Benetton ne fabrique pas e
lle-mme les vtements qui portent sa marque. De mme, la distribution en est assure pa
r un rseau de magasins indpendants. Le principal moyen de coordination et de contrl
e est in fin, ou la fin. La mise en concurrence des sous-traitants, se fait parti
r de critre dfinis par l'ordonnateur (tels que la qualit, le cot, etc.), et l'ajuste
ment concurrentiel.

En termes de division du travail, l'organisation externalise se structure partir

des diffrentes tapes de la chane de valeur - approvisionnement, conception, fabrica
tion, distribution, etc. - chaque tape tant confie, un - ou plusieurs sous-traitant
s. Elle conserve cependant souvent la matrise directe - internalise de la logistiq
ue, entre les diffrentes tapes de la chane de valeur, ainsi que certains maillons e
ssentiels. Ainsi, dans le cas de Benetton, l'entreprise organise elle-mme la liai
son entre le rseau de distribution et les entreprises de production, qu'il s'agis
se du rassort des produits en magasin par liaison tlmatique, ou de la logistique de
transport des marchandises, ce qui permet d'accrotre la ractivit et de minimiser l
es stocks, mais aussi d'viter que les entreprises de production soient en contact
direct avec la distribution, et ne deviennent elles-mmes des concurrents. Benett
on contrle galement la conception et la communication avec une image de marque for
te, et illustre par des campagnes de publicit spectaculaires, Benetton assure enfi
n directement la coloration du vtement fabriqu en cru, grce un procd spcifique de te
ure en plonge, ce qui permet la fois d'adapter la couleur au dernier moment aux v
ariations de la mode, et renforce la dpendance des fabricants.

S'il fallait reprsenter la structure en rseau, ce serait sous la forme d'un centre
oprationnel en pointill externalis, et pousant les diffrentes tapes de la chane de va
eur, coiff d'un sommet stratgique contrlant directement une petite technostructure
(charge de la conception des produits et de l'valuation des sous-traitants) et d'u
ne structure de support logistique importante.
7. La forme idologique.
Plus qu'une structure proprement parler, l'organisation dominante idologique se c
aractrise avant tout, par des valeurs extrmement fortes, dont la dfense et l'illust
ration constituent la mission mme de l'organisation. Les sectes religieuses en co
nstituent d'excellents exemples.
En sociologie des religions, le terme de secte , sans connotation pjorative, dsigne
des communauts religieuses non institutionnalises, dpourvues de toute organisation
formelle, la diffrence des glises, formes religieuses institutionnalises.

La cohrence de la secte dpend fondamentalement de l'adhsion de ses membres aux mmes

valeurs. Que cette adhsion faiblisse, ou que les interprtations diverge - quant au
x valeurs et aux croyances lgitimes - et l'existence mme de l'organisation, s'en t
rouvera menace. La forme idologique peut aussi se rencontrer dans les entreprises,
ce qui est le cas dans les entreprises dote d'une culture trs forte. Ce fut ainsi
le cas de Citron jusque dans les annes 70, dont la stratgie d'innovation spectacul
aire (la Traction, la 2Cheveaux, la O.S) reposait sur une culture de messianisme
technologique, sur la conviction qu'il fallait montrer au reste du monde la voi
e de l'avenir.
Trs souvent, les organisations idologiques trs peu formalises leur dbut, gnralement
de par des leaders carismatiques, connaissent ensuite une phase d'institutionnali
sation, destine standardiser les valeurs et les croyances lgitimes, et viter toute
divergence dangereuse. La forme idologique volue alors vers une bureaucratie idolog
ique. L'histoire du christianisme, est de ce point de vue exemplaire, car de l'ta
t d'une secte (organisation religieuse non formalise), elle se dveloppe ensuite, a
vec l'glise catholique, en organisation de plus en plus formalise, dfinissant des s
tandards de croyances, de valeurs et de rites de plus en plus prcis, pour constit
uer finalement une bureaucratie idologique, la prennit historiquement remarquable.
La forme idologique, s'il fallait la reprsenter, serait fort difficile dessiner, e
n ce sens qu'elle peut pouser l'une ou l'autre des formes d'organisation que nous
avons voques. Les formes idologiques tendance charismatique (telles que les sectes
) s'expriment gnralement travers une structure simple. Le fondateur charismatique
ayant un rle central, cependant que les formes idologiques dominante traditionnell
e, du fait de leur tendance l'institutionnalisation, prennent aisment les caractri
stiques d'une bureaucratie fonctionnelle, avec frquemment une phase intermdiaire d
e structures par projet dans la priode de croissance. L'extension de l'idologie, p
eut, in fin, aboutir une structure de type divisionnel (par grandes rgions gographi
ques par exemple) mais avec le risque considrable d'clatement parfaitement illustr
par la prise d'indpendance de certaines glises nationales, l'poque moderne ( l'exemp
le de la naissance de l'Anglicanisme au XVIe sicle, et du Gallicanisme en France
au XVIIe sicle).
8. Un rve japonais. Le modle d'Ouchi de - A Z, en passant par J.
Comme les philosophes du sicle des Lumires se prenaient d'attachement pour la Pers
e, les managers de cette fin du XXe sicle vont se passionner du Japon. Pendant prs
de vingt ans, des annes 70 aux annes 90, le modle nippon de gestion va de faite re
mplacer les canons nord-amricains ou europens, dans la pense et l'imaginaire des ge
stionnaires.
Certes, la superbe perce des firmes japonaises sur les marchs mondiaux est impress
ionnante et justifie ce dplacement d'intrt; mais il est vrai que, les pratiques man
agriales observes dans les ateliers et les bureaux de l'Empire du Soleil Levant, n
e manquent ni d'originalit ni d'efficacit. Toutefois on ne peut manquer de s'inter
roger sur la ralit du miracle japonais, reflet de mthodes effectives singulires, ou
fantasme de gestionnaires, en qute d'un Orient fabuleux.
Voil plus de vingt ans qu'Ouchi a annonc aux gestionnaires, alors fascins par le mo
dle amricain, que le management n'tait pas universel, et que la liste classique des
facteurs de contingence structurelle : la taille, la technologie, l'environneme
nt, la stratgie, devait tre enrichie d'une composante grosse d'avenir : la culture
. Une dcouverte des annes 80 sera d'ailleurs celle du management interculturel, do
nt les plus clbres publications sont celles de Bollinger et Hofstde. Ouchi et Djgueu
r, vont dcrire, de manire stylise, des formes structurelles influences par des trait
s caractristiques des deux ensembles de civilisation, qui donnent prsent, le ton e
n matire de gestion : le monde nord-amricain (reprsent par la lettre A) que l'on cro
yait porteur de la raison managriale universelle, mais qui se rvle fragile bien qu'
encore solide, et l'Empire du Soleil Levant (reprsent par la lettre J) qui s'oppos

e au premier, sur de nombreux points, et lui taille des croupires l'intrieur mme de
ses frontires. la suite d'un effet dialectique, Ouchi et ses suivants vont alors
s'essayer dmontrer la compatibilit des genres en apparence contradictoires, que s
ont, l'occidental et l'asiatique. Ils dcouvriront le principe de cette union, dan
s une catgorie suprieurs : l'organisation Z, qui reprsente un moment de dpassement,
ou comme ch Hguel, une ruse de la raison, remportent une victoire contre les forme
s opposes.
8.1. Les principaux traits de l'organisation.
Selon Ouchi et djgueur, chaque organisation, quelle qu'en soit l'origine gograph
ique, peut tre dcrite, grce sept critres.
1er critre. La dure moyenne de l'emploi dans l'entreprise.
2ime critre. La manire de prendre des dcisions individuellement ou collectivement.
3ime critre. La prise de responsabilit, elle aussi, plus ou moins axe sur l'individu
ou le groupe.
4ime critre. Les modalits de promotion des collaborateurs, lentes ou rapides.
5ime critre. La nature du contrle plus ou moins explicite et formalis.
6ime critre. Le degr de spcialisation observ tout au long de la carrire.
Et enfin, 7ime critre. La plus ou moins grande attention porte par la hirarchie, soi
t troitement l'excution des tches, soit plus globalement l'individu.
8.2. L'organisation - A(pour ne pas dire amricaine).
Elle constitue la forme occidentale typique. Dans cette civilisation individuali
ste, on valorise l'indpendance, la mobilit, et l'on cultive la russite individuell
e. Ds lors, les personnes ne restent gure dans une mme firme, o la prise de dcision e
t la responsabilit restent l'apanage des individus. Puisque chacun n'est pas des
tin s'attacher la firme qui l'emploie, la hirarchie apprciera l'individu, en tant q
u'excutant d'une tche que l'on contrle selon des critres prcis. Cette organisation en
trane une spcialisation des carrires; on est ouvrier d'entretien ou comptable; on a
pprend vite et la promotion s'ffectue rapidement en cas de russite.
8.3. L'organisation J (pour ne pas dire japonaise).
Elle contraste, point par point, avec le modle - A.
Au Japon, dans une socit plus holiste qu'individualiste, on souhaite, s'attacher v
ie, des collaborateurs auxquels confiance est accorde, pour prendre des responsab
ilits, d'ailleurs collectives, comme dans les fameux cercles de qualit, o, les ouvr
iers sont informs de leurs performances, avant mme les contrematres. Ainsi, les excu
tants pratiquent leur propre contrle, et suggrent la hirarchie des modifications pr
opres amliorer le fonctionnement du groupe. La polyvalence et les qualifications
multiples sont recherches, grce une rotation systmatique des individus qu'on encour
age possder plusieurs mtiers. La russite n'appartenant pas a un seul, la promotion
reste lente, mais assez sre.
8.4. L'organisation Z.
Elle reprsente un type synthtique des deux formes prcdentes, qui l'une et l'autre so
nt censes constituer des adaptations deux univers culturels trs diffrents. Si le mo
dle J semble mieux convenir que le modle - A, aux conditions de l'environnement de

cette priode historique, on constate toutefois que les firmes japonaises installe
s aux tats-Unis, telles que Toyota ou Yamaha, ou rciproquement les entreprises amri
caines, comme Kodak, Levi Strauss, ou Procteur et Gambie - implantes au Japon, me
t-te en oeuvre une organisation que combine les contraires. La tendance l'indivi
dualisme d'une part et l'orientation holiste d'autre part. Il en rsulte un modle o
riginal vers lequel les managers occidentaux jettent un regard de dsirs.
Sans le dire nettement, l'emploi vie est maintenant privilgi. Mme si la dcision doit
emporter l'adhsion du groupe, l'individu reste cependant toujours le dcideur ulti
me, qui il revient de rendre compte aux niveaux suprieurs. Pour attnuer la brutali
t des tensions, les jalousies et les rivalits contenues, on ralentit le rythme des
promotions, et l'on porte une attention plus vive aux hommes qu'aux tches, en in
staurant un contrle plus subtil, tout en maintenant d'ailleurs les procdures bien
formalises d'valuation des performances.
D'aucuns soulignent que cette synthse dialectique est particulirement adapte aux pa
ys occidentaux, o les idaux individualistes s'affirment, mais o, maintes personnes
souffrent en contrepartie de solitude, d'isolement, de sparation dans des mgalopol
es, o les institutions traditionnelles, comme la famille ou l'glise, perdent de le
ur influence. Rassemblons dans un tableau d'ensemble ces caractristiques avant de
porter un jugement sur cette analyse.
8.5. Commentaires.
On constate, en observant les caractristiques du modle Z, que celles du modle J son
t plus nombreuses dans les tentatives de synthse, que les traits du modle - A.
Doit-on en conclure que le modle japonais est mieux adapt l'conomie d'abondance et
de croissance lente, qui a succd au systme taylorien fond sur la division extrme de t
ravail, la spcialisation des tches, qui permet, en priode de main d'oeuvre rare, un
apprentissage rapide, et une utilisation optimale des ressources humaines?
On pourrait douter de la validit de cette hypothse, en cette aube du XXIe sicle, al
ors que les conomies des pays asiatiques, et particulirement celle du Japon, vienn
ent d'enregistrer des revers. Multiples sont les causes de ces dfaillances, mais,
du point de vue organisationnel, les observateurs lucides, sachant garder leurs
distances par rapport aux engouements pour des modes fugaces, fussent-elles man
agriales, taient conscients de l'interprtation caricaturale des ralits japonaises en
matires d'emploi permanent, de consensus, de faible distance hirarchique entre supr
ieurs et subordonns. Les hommes, mme lorsqu'ils revtent la livre svre du gestionnaire,
dsirent la Terre promise, le pays o coule le lait et le miel. Le Japon a t pendant
prs de vingt ans un tel Eldorado. Les managers et autres dcideurs occidentaux, pro
jetaient sur ce pays de cocagne, les productions de leurs dsirs. Ils rvaient d'hom
mes rconcilis avec eux-mmes, avec l'organisation qui les emploie et qui oeuvrent pl
us efficacement, plus librement, voire plus fraternellement en direction d'un bu
t espr par tous.
Le miracle japonais, on le sait maintenant, tait une illusion. Une demi-illusion
cependant, car la chimre a aliment des rflexions somme toute pertinentes sur l'homm
e au travail, qu'il soit texan ou persan, japonais ou sngalais.
Conclusion.
Dans cette partie, nous avons vu les points suivants.
La dmarche de construction d'une organisation est comparable celle d'un architect
e concevant un btiment. C'est une tche mthodique dans laquelle il convient d' labore
r la structure permettant de tirer le meilleur parti des contraintes et des oppo
rtunits existantes.

Taylor, inventeur du taylorisme (sparation entre conception et excution des tches),

Fayol, premier manager avoir systmatis sa pratique, et Weber, prcurseur de la soci
ologie des organisations, sont considrs comme les pres fondateurs de l'organisation
et du management.
Une organisation, groupe d'individu en interaction, tourn vers un bute commun, es
t avant tout, le choix entre un type de division du travail (par fonctions, par
produits, par zones gographiques, etc.) et un mcanisme de coordination (ajustement
, hirarchie, rglements, rsultats, comptences, etc.).
La performance d'une organisation est influence par son contexte. Les facteurs de
contingence internes (ge, taille, technologie, stratgie) et externes (environneme
nt, culture nationale) doivent donc imprativement tre pris en compte lorsque l'on
conoit une organisation. De faite, l'espoir d'un mode d'organisation universel et
idal, explicite par exemple chez Taylor, est une chimre. Il existe autant de bonn
es manires de configurer les structures, qu'il existe de situations organisationn
elles distinctes.
En fonction des critres de spcialisation et des mcanismes de coordination dtermins pa
r les tches accomplir et les facteurs de contingence, il est possible d'tablir une
typologie des organisations, qui distingue la structure simple, la structure di
visionnelle, la structure fonctionnelle, la structure par projets, la structure
professionnelle, la structure en rseau, et la forme idologique. On peut galement cl
asser les organisations en distinguant le type - A, d'inspiration amricaine, le t
ype J, d'inspiration japonaise, et le type Z, qui est la synthse des deux prcdents.
De tout cela, il ressort que l'laboration et l'analyse des organisations, ncessite
avant tout, la prise en compte d'une srie de paramtres de conception, au premier
rang desquels on compte les choix de division du travail et de coordination. Org
aniser consiste en faite, confier aux individus, des tches distinctes, tout en s'
assurant qu'ils contribuent un effort commun, et donc leur demander de faire la
mme chose, tout en leur faisant faire des choses diffrentes.