La gestion

des ressources
humaines
Cahiers franais
n 333
GRH, mutations
conomiques
et innovations
technologiques
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GRH, mutations
conomiques
et innovations
technologiques
Vers une
globalisation
de la gestion
des ressources
humaines ?
Le processus de mondialisation,
orchestr en grande partie par le
dveloppement rapide des firmes
multinationales (FMN), se traduit par une
tendance lhomognisation du
fonctionnement des entreprises. Quen
est-il de la gestion des ressources
humaines (GRH) ? Dans quelle mesure
peut-on parler ce sujet dune
uniformisation des pratiques ?
Ariel Mendez nous montre dans cet article
que si la globalisation tend effectivement
faire converger les pratiques de GRH
vers un modle unique anglo-saxon, les
spcificits nationales demeurent toujours
marques, compte tenu notamment des
facteurs culturels, institutionnels ou
historiques.
C. F.

Vers des stratgies et des

organisations globales ?
Depuis trente ans, la libralisation des changes et le
dveloppement des investissements directs ltranger
(IDE) (1) ont conduit ce quil est commun dappeler
aujourdhui une globalisation de lconomie. Les flux
dIDE, dun montant de 648 milliards de dollars en
2004, sont aujourdhui seize fois suprieurs ce quils
taient en 1950.

La globalisation ne doit toutefois pas tre rduite

cette seule dimension quantitative. Le dveloppement
des IDE sest accompagn de changements significatifs
sur le plan stratgique et organisationnel. En
matire stratgique, un des traits majeurs de
linternationalisation dans les annes 80 et surtout 90
a t le passage de stratgies multidomestiques fondes
sur une juxtaposition de couples produits-marchs
nationaux indpendants des stratgies globales
orientes vers la recherche de leadership sur des couples
produits-marchs dfinis sur une base mondiale (2).
Do les mouvements de dlocalisation et
dexternalisation des fonctions les moins cratrices de
valeur. De plus, depuis la fin des annes 90, la monte
en puissance dun nouveau type dacteurs les
investisseurs institutionnels (3) a accru le poids des
marchs financiers dans la conduite des stratgies des
firmes multinationales (FMN), les incitant privilgier
des logiques de rendement de court terme. Cette
financiarisation des stratgies a des consquences
sur la gestion des ressources humaines (GRH).
En matire dorganisation, lmergence du concept de
firme transnationale (4) traduit le fait que, dans
un certain nombre de situations, les maisons-mres
cherchent cooprer avec leurs filiales trangres, et
non plus simplement les contrler. Ces dernires
peuvent jouer des rles diffrents suivant leurs capacits
et leurs ressources internes. Les entreprises fonctionnent
en rseau, ce qui exige des mcanismes de coordination
diversifis. Parmi ceux-ci, les ressources humaines et
leurs modes de gestion deviennent une variable cl.
Le processus de globalisation marque donc une rupture
qualitative dans les modes de fonctionnement des
entreprises. Mais conduit-il une globalisation de la
GRH ? Que peut dailleurs signifier cette expression ?
Une homognisation des pratiques et leur convergence
vers un nombre limit de modles, voire un modle
unique ? Dans ce cas, vers quel(s) modle(s) de GRH
les entreprises sont-elles susceptibles de sorienter ?
Dans les annes 80, le succs des entreprises japonaises
a conduit au transfert de certaines de leurs pratiques
dorganisation et de GRH en Europe et en Amrique
du Nord. Depuis les annes 90, il semble que lon
soriente plutt vers une diffusion du modle anglosaxon. Cependant, les choses ne sont pas aussi simples.
Si la globalisation favorise dans certains cas une
convergence des pratiques de GRH, on constate que
malgr linterconnexion croissante des conomies, les
pays et les entreprises continuent dans le mme temps
de se diffrencier.

(1) Le FMI dfinit linvestissement direct ltranger comme un

investissement destin acqurir un droit de proprit significatif
dans une entreprise oprant dans un pays diffrent de celui de
linvestisseur .
(2) Porter M. (1986), Competition in Global Industries, Boston,
Harvard Business School Press.
(3) Les investisseurs institutionnels sont les organismes qui grent
de faon collective les capitaux que leur confient des pargnants
individuels ou dautres organisations. Ils incluent les compagnies
dassurance, les fonds de pension, les grants dOPCVM et les
banques dans leur activit dinvestissement.
(4) Bartlett C., Goshal S. (1991), Le management sans frontires,
Paris, ditions dOrganisation.

Quels choix stratgiques

en matire de gestion
internationale
des ressources humaines ?
Dans les processus en cours, les FMN jouent un rle majeur.
La clbre typologie de Perlmutter (5) qui met en vidence
les relations entre maisons-mres et filiales constitue un
cadre de rfrence utile, mme si ce dernier doit tre
complt, pour analyser et interprter les volutions
actuelles. Quatre cas de figure peuvent tre reprs :
- ethnocentrique : la culture organisationnelle de la socitmre est suppose meilleure que celle des filiales. En
vertu de ce principe, toutes les dcisions stratgiques sont
prises au niveau du sige, les filiales sont diriges par des
expatris et la gestion du personnel est centralise ;
- polycentrique : dans ce cas, chaque filiale trangre
a sa propre stratgie, le nombre dexpatris est faible
et il nexiste pas de politique de personnel unifie ;
- rgiocentrique : dans ce type dentreprises, le monde
est divis en rgions supposes plus ou moins homognes
culturellement. Seules les dcisions trs importantes sont
prises au niveau mondial, les autres, selon leur degr,
ltant au niveau du sige rgional ou national. La mobilit
est importante lintrieur dune rgion, et la politique
du personnel est dtermine au niveau rgional ;
- gocentrique : dans ce cas de figure souvent prsent
comme un idal-type approcher, il y a galit des
chances pour toutes les nationalits reprsentes dans
le groupe. Les dcisions stratgiques sont prises dans
un sige suppos mondial. La politique du personnel
se veut globale et ne doit pas exprimer les prfrences
dune nationalit particulire.
En vertu de cette typologie, la globalisation de la GRH
devrait se traduire par une multiplication du nombre de
multinationales de type gocentrique, avec un
dveloppement de la mobilit internationale et des outils
de gestion qui laccompagnent. Ces efforts concernent
en particulier la gestion des hauts potentiels destins
devenir les futurs dirigeants de lentreprise. Ils passent
par le dveloppement de profils de carrires internationaux
et par la mise en place doutils dvaluation unifis
permettant dapprcier la performance des individus
suivant les mmes critres quelle que soit leur localisation.

Linternationalisation
de la GRH : la pression
vers la convergence
Vers une anglo-saxonisation
des pratiques de GRH ?
La globalisation des stratgies a effectivement accru
la convergence de certains domaines du management
des ressources humaines mais dans une logique plutt

ethnocentrique. Les multinationales amricaines ont

ainsi fait la preuve de leur capacit crer des systmes
internationaux de gestion et diffuser des outils et des
principes. Des travaux concluent dailleurs une
convergence des pratiques et des outils vers un modle
anglo-saxon qui deviendrait dominant en Europe. Les
chercheurs nhsitent pas parler d anglosaxonisation des entreprises europennes (6). Cette
expression dfinit dailleurs moins la diffusion dun
modle anglo-saxon grce au contrle exerc par les
maison-mres sur leurs filiales quun processus
dadoption de pratiques propres aux multinationales
anglo-saxonnes. Ce processus est ingal suivant les
domaines du management et les catgories de salaris,
et concerne principalement lvaluation et la gestion
des carrires : contrle et valuation orients vers la
performance de court terme, modes de gestion des
carrires et des rmunrations plus individualiss.
En matire de gestion des carrires, les multinationales
sont la recherche de dirigeants ou de managers
globaux capables de conduire le processus
dinternationalisation. Pour ces individus, les modles
de gestion de carrire valorisent davantage les profils
gnralistes (suivant une conception anglo-saxonne)
que des profils dexperts ou de spcialistes. Ces salaris
sont porteurs de comptences de haut niveau, facilement
transfrables dune entreprise une autre. Ils font jouer
la concurrence entre les entreprises, ce qui conduit ces
dernires dvelopper des politiques de rmunration
attractives (sous formes de stock-options notamment)
de faon les attirer ou les stabiliser. Le recrutement
de cette catgorie de salaris est largement
internationalis, de mme que leur espace de mobilit.
La globalisation est galement visible dans les critres
et les outils dvaluation. Ils sont le rsultat de
lvolution vers des firmes rseaux multinationales,
du dveloppement de structures transversales de type
projet et de la financiarisation des stratgies. ct
des comptences techniques, les exigences portent sur
la capacit travailler en quipe, lorientation client
ou la prise en compte des contraintes financires dans
lactivit. Linfluence anglo-saxonne se traduit par
lattention croissante porte la valeur actionnariale,
lintroduction de liens entre la rmunration des
cadres dirigeants et les rsultats de lentreprise et la
diffusion doutils dvaluation comme le 360 (7).
Lindividualisation des rmunrations est galement
un domaine de la GRH qui illustre bien ce mouvement
de globalisation. Lindividualisation consiste
diffrencier les rmunrations en liant une partie plus
ou moins importante du salaire aux apports productifs
du salari lorganisation. Elle prend galement la
(5) Perlmutter H.V. (1969), The Tortuous Evolution of the
Multinational Corporation , Columbia Journal of World Business,
janvier-fvrier, pp. 9-18.
(6) Ferner A., Quintanilla J. (1998), Multinationals, National
Business Systems and HRM : the Enduring Influence of National
Identity or a Process of Anglo-Saxonization , The International
Journal of Human Resource Management, 9:4, pp. 710-731.
(7) Outil dvaluation des comptences managriales ayant pour
particularit de ne pas mobiliser uniquement la hirarchie du cadre,
mais de se rfrer aussi aux avis de salaris de mme niveau, de
subordonns et dinterlocuteurs habituels.

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forme du dveloppement de lactionnariat salari.

Longtemps lapanage des firmes anglo-saxonnes, cette
pratique se rpand car elle prsente lavantage
daugmenter les revenus malgr la rigueur salariale.
Et, alors que les politiques de rmunration restent
gnralement dfinies au niveau national, lactionnariat
salari est un moyen pour les multinationales de
dconnecter les politiques de rmunration
des contraintes nationales. Bien videmment,
lindividualisation est conditionne par ladoption par
les entreprises de procdures formalises dvaluation
des performances individuelles.

Les mcanismes de diffusion

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Comment interprter cette diffusion du modle anglosaxon ? La sociologie no-institutionnaliste amricaine

donne des cls de lecture grce au concept
disomorphisme qui se dfinit comme un processus
qui contraint une unit dans une population ressembler
aux autres units car elles sont toutes face aux mmes
conditions environnementales (8). Il y aurait deux
types disomorphismes : lun, concurrentiel, rsulterait
du processus de slection qui sopre sur les marchs ;
lautre, institutionnel, sexplique par le fait que les
organisations ne se battent pas uniquement pour des
parts de march mais galement pour une lgitimit
institutionnelle. DiMaggio et Powell (9) ont identifi
trois mcanismes de changement isomorphe
institutionnel :
- coercitif : des organisations font pression sur dautres
pour quelles modifient leur fonctionnement ; une
maison-mre peut par exemple imposer ses filiales
dadopter un nouveau systme dinformation ou de
conduire des restructurations ;
- mimtique : en rponse lincertitude, des
organisations en imitent dautres qui leur paraissent
plus lgitimes ou plus efficaces. L, lhomognisation
des pratiques vient en fait du manque dimagination
des managers inventer des solutions nouvelles. Les
entreprises vont par exemple reprendre les solutions
organisationnelles employes par les leaders du secteur
qui du fait de leurs performances apparaissent les plus
efficaces ;
- normatif : les organisations adoptent des normes
collectives, dans le cas de la professionnalisation dune
activit par exemple. La professionnalisation reprsente
lensemble des efforts collectifs des membres dune
profession pour dfinir leurs mthodes de travail et
donner une base lgitime leurs activits. Cest le cas,
par exemple, de lAgence du mdicament qui regroupe
les laboratoires pharmaceutiques.
Cette approche a t applique au fonctionnement des
entreprises multinationales. Dans ces dernires, les
relations entre les maisons-mres et leurs filiales sont
prises entre deux isomorphismes contradictoires. Le
premier est li la politique de la maison-mre qui
peut exercer un pouvoir coercitif sur sa filiale. Il
favorise les processus de convergence de pratiques de
GRH. Lautre vient de ce que le fonctionnement des

filiales est contraint par leur environnement local. Il

en rsulte que malgr une diffusion de principes et
doutils de GRH, on constate dans le mme temps :
1/ que les modes de gestion des filiales continuent de
reflter linfluence significative de leur pays dorigine ;
2/ que les multinationales agissent trs diffremment
suivant leur nationalit. Cela remet en question lide
dun processus de globalisation totalement
homognisant.

Le maintien de la variabilit
de la GRH
Malgr un mouvement de diffusion dun modle
anglo-saxon, on ne peut pour autant parler de
globalisation de la GRH et ce pour plusieurs raisons :
les espaces de mobilit et de recrutement restent
majoritairement nationaux ; certains domaines du
management demeurent fortement soumis aux
rglementations nationales ; tous les salaris ne sont
pas concerns lidentique.

Des espaces de mobilit

et de recrutement encore largement
nationaux
La gestion des mobilits est un trs bon exemple de ce
mouvement ambivalent. Alors quau dbut des annes
90, nombre de directeurs des ressources humaines
(DRH) interrogs considraient que la mobilit
internationale tait destine se dvelopper pour
accompagner les stratgies des entreprises, les constats
effectus par la suite ont montr que cette mobilit
navait pas connu lessor escompt et avait pris des
formes a priori inattendues. La mobilit fait partie des
mcanismes traditionnels de coordination dans les
organisations. Elle contribue la formation et
lenrichissement de lexprience et permet dassurer
un contrle culturel des employs locaux ou des
transferts de savoir-faire. Depuis les annes 90, dautres
formes de coordination se sont dveloppes de faon
plus significative que lexpatriation, pas toujours
efficace pour des raisons individuelles,
organisationnelles et financires (10). En
complmentarit avec la mise en place des structures
transversales de type projet, des quasi-mobilits
se sont dveloppes : visites, sjours (de quinze jours
six mois) qui nexigent pas le dplacement de la
famille. Le dveloppement des technologies de
(8) Hawley A. (1968), Human Ecology , in D.L. Sills (ed),
International Encyclopedia of the Social Sciences, New York,
MacMillan.
(9) DiMaggio P.J., Powell W.W. (1983), The Iron Cage Revisited :
Institutional Isomorphism and Collective Rationality in
Organizational Fields , American Sociological Review, 48, avril,
pp. 147-160.
(10) Huault I. (1998), Le management international, Paris, La
Dcouverte, coll. Repres .

linformation et de la communication, la possibilit

de crer des systmes dinformation globaux
accessibles en tout lieu ont rendu moins ncessaire la
prsence physique des personnes. On assiste de plus
en plus au dveloppement dquipes virtuelles .
Concernant le recrutement, il existe galement un
discours trs volontariste de la part des entreprises
sur des recrutements qui seffectueraient sur un
march de lemploi mondial. Or, linternationalisation
du recrutement doit tre relativise. Elle concerne
essentiellement les cadres et les salaris qui offrent
des comptences spcifiques. La mobilit
internationale et linternationalisation du recrutement
sont articules la segmentation des ressources
humaines et sont lies au niveau de qualification des
individus. Il existe des diffrences trs significatives
de traitement entre les salaris non cadres ayant des
niveaux de qualification bas ou moyens (ouvriers,
techniciens, voire techniciens suprieurs) et les cadres
disposant de niveaux de qualification levs. On sait
que pour les premiers, la mobilit et les espaces de
recrutement demeurent principalement nationaux.
Mais, mme au sein de la population cadres, il faut
tre prudent. Des recherches menes sur
linternationalisation de la fonction recherchedveloppement qui abrite pourtant des salaris trs
qualifis ont montr qu la fin des annes 90, les
chercheurs recruts ltranger reprsentaient moins
de 3 % des chercheurs employs en France (11). Les
filires de recrutement sont encore souvent structures
sur un plan national. Elles reposent sur les relations
que les entreprises entretiennent avec les
tablissements denseignement suprieur, coles,
universits, qui fonctionnent encore largement sur
une base nationale. Linternationalisation de
lenseignement suprieur qui va en saccentuant
depuis une dizaine dannes pourrait cependant faire
voluer les pratiques.

Les politiques de rmunration

restent contraintes par
lenvironnement institutionnel
Dautres instruments de la politique de GRH conservent
encore des bases nationales en connexion avec des
spcificits juridiques, institutionnelles voire
culturelles. De manire gnrale, tout ce qui relve
darrangements juridiques et institutionnels locaux tend
chapper linfluence de la globalisation.
Les systmes de rmunration sont lis des lments
dfinis au niveau national (rglementations,
conventions collectives, etc.) qui constituent pour
lentreprise un cadre daction contraignant. La
rglementation sur les salaires minimums est ainsi trs
diffrente au sein mme de lEurope. Les entreprises
sont galement contraintes par le salaire moyen du
march du travail national. Mme dans les FMN, les
salaires sont souvent fixs par rapport un standard
local, sans volont dharmonisation. Au sein de lUnion
europenne, les diffrences de salaires moyens annuels
exprims en standard de pouvoir dachat sont encore
significatives et montrent un rapport de un dix entre

la Lituanie et le Royaume-Uni par exemple (source :

Eurostat 2004). Ces diffrences soulvent des questions
dquit dans les quipes transnationales qui deviennent
de plus en plus nombreuses.
Lintroduction de la part variable dans les salaires qui
sest largement dveloppe se fait galement de faon
diffrente selon les pays, notamment entre les tatsUnis et lEurope. Aux tats-Unis, la part variable en
proportion du salaire total est gnralement suprieure
et la variabilit est toujours introduite plus bas dans la
hirarchie.

Une GRH segmente

Enfin, les mouvements de transferts de pratiques ne
concernent pas tous les salaris avec la mme intensit.
Il est important de distinguer des niveaux, des
segments au sein desquels les pratiques de
GRH et leur degr dinternationalisation varient
considrablement. Des travaux mens sur la
globalisation et la financiarisation des stratgies de
multinationales du secteur agroalimentaire ont mis en
vidence une segmentation des politiques de GRH (12).
Pour les cadres suprieurs porteurs de comptences de
haut niveau, se met en place une GRH qui se caractrise
par une internationalisation du recrutement,
lorganisation de plans de carrire lchelle
internationale et des politiques de rmunration
davantage articules aux performances de lentreprise
quaux standards du march du travail local. ct
de ce segment internationalis, perdurent des segments
de salaris locaux , lun constitu demplois stables
bnficiant des salaris porteurs de comptences
spcifiques lentreprise, lautre incluant diverses
formes de travail prcaire parmi lesquelles lintrim.
Pour ces dernires catgories de salaris, le recrutement
et les filires de mobilit demeurent largement
nationales, tandis que les politiques de rmunration
mme si la variabilit et lindividualisation
saccentuent restent arrimes au contexte national.

Les facteurs du maintien

de la variabilit :
contingence de la GRH
et diffrences culturelles
et institutionnelles
Comment expliquer cette persistance de la variabilit
de la GRH ?
(11) Bret P., Mendez A., Paraponaris C., Richez-Battesti N. (2003),
R&D Personnel and Human Resource Management in
Multinational Companies : Between Homogenization and
Differentiation , International Journal of Human Resource
Management, 14:3, pp. 449-468.
(12) Prez R. et Palpacuer F. (coord.) (2002), Mutations des modes
de gouvernance, dynamiques de comptitivit et management stratgique des firmes : le cas des firmes multinationales alimentaires
en Europe, Rapport pour le Commissariat Gnral au Plan.

La gestion
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La contingence de la GRH :
une pluralit de modles de GRH

La gestion
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La gestion des ressources humaines est tout dabord

par nature contingente, cest--dire quil nexiste pas
une politique de GRH applicable en toutes
circonstances. La GRH varie suivant des facteurs
internes et externes. Malgr les mouvements de
convergence que lon a voqus, les facteurs de
contingence traditionnels comme la taille, lge de
lentreprise, sa stratgie ou son secteur dappartenance
continuent dinfluencer le niveau des qualifications et
la nature des comptences requises, lorganisation du
travail, les modes de gestion des comptences et la
possibilit dorganiser des filires de mobilit.
ces facteurs traditionnels, il faut ajouter la nationalit
des multinationales qui dtermine galement leur
comportement en matire dorganisation, de
coordination des activits et de GRH. Ainsi, les
multinationales amricaines sont plutt centralises et
privilgient des mcanismes formels de coordination,
tandis que les firmes japonaises sont rputes pour
dvelopper des mcanismes informels comme la
mobilit de faon promouvoir une culture
dentreprise commune (13). Au-del de la nationalit
de lentreprise, cest la persistance des diffrences
nationales en matire culturelle et institutionnelle qui
joue un rle primordial sur la variabilit de la GRH.

La persistance des spcificits

nationales
Depuis de nombreuses annes, il existe un courant
culturaliste qui sattache montrer quel point les
pays continuent de se diffrencier du point de vue des
schmas mentaux ou des systmes de valeurs. partir
dune tude dsormais clbre sur une FMN
amricaine, Geert Hofstede (14), dont les travaux ont
eu un retentissement important en matire de
management, a dfini une distance culturelle entre les
pays quil caractrise partir de quatre critres :
- la distance hirarchique, qui mesure le degr
dacceptation par les subordonns dune rpartition
ingale du pouvoir ;
- le degr dindividualisme versus collectivisme, qui
mesure le degr dintgration des individus au sein
dune communaut ;
- le degr de masculinit versus fminit, dfini partir
du degr dadhsion des valeurs masculines (telles
que la russite ou la possession) plutt que fminines
(comme la solidarit) et du degr dinterchangeabilit
des rles sociaux suivant les sexes ;
- le contrle de lincertitude, qui renvoie la propension
des membres dune culture se sentir menacs par des
situations incertaines ou inconnues.
Cette distance culturelle a des rpercussions en matire
de gestion des ressources humaines.
En France, les travaux de Philippe dIribarne
raffirment lencastrement culturel des organisations
et des mthodes de gestion (15). Si les pratiques de

GRH continuent de varier suivant les pays, cest parce

quelles sinscrivent dans des contextes culturels dont
les fondements se situent dans lhistoire longue de ces
pays.
Une autre explication de la persistance des spcificits
nationales est propose par le courant institutionnaliste
qui met au cur de lanalyse le rle des cadres
institutionnels. Ce qui diffrencie les pays et les
pratiques nationales en matire de GRH, ce nest pas
tant la culture que le rsultat de linteraction dans un
espace social donn dacteurs ou de structures
conomiques, politiques et sociales.
Lapproche en termes de business systems (ou
systmes socio-conomiques) de Richard Whitley
analyse les pays comme des systmes comprenant trois
composantes majeures interconnectes : les entreprises
en tant quacteurs conomiques, lorganisation du
march et les systmes de coordination et de contrle
dans la socit (16). Lorganisation de chaque systme
socio-conomique est dtermine par linfluence
dinstitutions cls qui sont de deux ordres : les
institutions de base (ou background institutions)
ont trait aux relations de confiance, de subordination
et dautorit qui fondent les relations interpersonnelles
et permettent les cooprations entre les individus et
entre les organisations ; les institutions rapproches
(proximate institutions) concernent le rle de ltat,
le type de march financier, lorganisation du systme
ducatif et de relations professionnelles. En Asie, par
exemple, la structuration des relations hirarchiques
dans les entreprises est ainsi rapprocher de
limportance de la loyaut la famille comme
institution centrale. Les pays asiatiques se diffrencient
cependant, de par leur histoire rcente, en ce qui
concerne le rle plus ou moins central de ltat ou la
nature des relations demploi.
En France, les travaux du LEST (Laboratoire
dconomie et de Sociologie du Travail) qui ont donn
lieu lAnalyse socitale fournissent un cadre
analytique assez similaire (17). Dans les annes 70,
partant des diffrences dchelles de salaire entre la
France et lAllemagne, les chercheurs ont montr que
ces diffrences rsultaient dinterdpendances
structurelles propres chacun des pays entre le systme
ducatif, le systme productif et le systme de relations
professionnelles. Dans les entreprises, la GRH, en
particulier les modes de gestion des comptences, les
systmes de promotion et de rmunration, sont
(13) On distingue gnralement quatre catgories de mcanismes
de coordination : formels et structurels ; informels (la mobilit en
fait partie en tant quoutil favorisant la cration dune culture commune) ; hybrides (comme les groupes de projets) ; les marchs
internes (les diffrentes units se coordonnent par des relations de
clients fournisseurs).
(14) Hofstede G. (1980), Cultures Consequences : International
Differences in Work-Related Values, Beverly Hills, CA, Sage.
(15) Iribarne (d) Ph. (coord.) (1998), Cultures et mondialisation,
Paris, Le Seuil.
(16) Whitley R. (1992), Societies, Firms and Markets : the Social
Structuring of Business Systems , in R. Whitley (ed.), European
Business Systems, Londres, Sage.
(17) Maurice M., Sellier F., Silvestre J.-J. (1982), Politique dducation et organisation industrielle en France et en Allemagne. Essai
danalyse socitale, Paris, PUF, coll. Sociologie .

articuls la manire dont sont produites, hirarchises

et valorises les qualifications dans le systme de
formation.
Grce ces approches, on comprend mieux pourquoi
malgr le mouvement de globalisation des stratgies,
nombre de pratiques de GRH demeurent diffrentes
dun pays lautre. Ces pratiques sinscrivent dans
des ensembles institutionnels nationaux cohrents qui
forment systme. Cela ne signifie pas que ces ensembles
sont immuables, mais il faut clairement avoir lesprit
que les changements ne peuvent tre instantans et que
leur prennit dpend de leur compatibilit avec les
autres composantes du systme.

accrot les marges de manuvre en matire de gestion

de lemploi. Mais il est galement tout aussi vrai que
les entreprises, de par leur appartenance sectorielle ou
leur pays dorigine, continuent de se diffrencier du
point de vue de la GRH. Il existe une tension persistante
entre une variabilit structurelle de la GRH et un
mouvement de globalisation suppos homognisant.
Il ne faut donc pas cder aux sirnes de la globalisation
et aux slogans de la pseudo-convergence . Comme
toujours, la ralit est un peu plus complique que ne
le laissent penser certains schmas simplificateurs.
Ariel Mendez,
Universit Mditerrane

Conclusion
Ces dernires annes ont vu la diffusion de principes,
doutils et de pratiques de GRH, en provenance
notamment des pays anglo-saxons. Pour les grands
groupes multinationaux, la globalisation des stratgies

La gestion
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Un exemple de business system

lpreuve de la globalisation : le cas tchque
Le cadre institutionnaliste labor
par Richard Whitley permet danalyser les transformations luvre
dans certains pays dEurope centrale comme la Rpublique tchque. Il met en vidence que dans
ces pays, malgr un contexte
douverture des marchs, la GRH
est moins volutive quon ne pourrait le penser et il en propose une
explication qui va au-del des seules particularits culturelles.
Les modes de GRH prsents dans
les entreprises tchques refltent
la prgnance du modle socialiste
encore rcemment en vigueur et
la tension entre ses principes
galitaristes et collectivistes et lintroduction de pratiques de GRH
plus individualisantes importes
dAmrique du Nord ou dEurope
de lOuest. Mme dans les grandes entreprises (auparavant publiques) ou les socits rachetes
par des groupes trangers, lhritage socialiste est clairement visible. La mobilit de la main-duvre
est faible et contrainte par lexistence de logements disponibles
dans les zones conomiquement

dynamiques. Les entreprises, fortement imprgnes de lhritage

de scurit demploi, ont faiblement recours au licenciement
conomique mme lorsque leur
situation financire pourrait le lgitimer. Linfluence du cadre
politico-conomique est galement perceptible dans la rticence
vis--vis dune personnalisation
de la gestion.
Lindividualisation des carrires et
des rmunrations est une thmatique nouvelle dans les entreprises tchques. Son introduction se
heurte la mfiance envers tout
ce qui peut rappeler le pouvoir du
chef. Il ne faut pas oublier que les
entreprises disposaient, il ny a si
longtemps, de dossiers personnels sur leurs salaris. Ils ont t
supprims en 1989 mais les dispositifs dvaluation ncessaires
la mise en place dune politique
diffrencie de gestion des carrires et des rmunrations suscitent
des rticences lies ces anciennes pratiques. Lanciennet demeure ainsi une variable essentielle dans la fixation des salaires.

Le cas tchque illustre parfaitement

le rle dinstitutions rapproches, ici
en loccurrence ltat, dans le fonctionnement dun systme socioconomique. Cela ne signifie pas
pour autant que la socit tchque
ne peut pas voluer, mais que les
rformes que lon voudrait entreprendre, y compris dans le domaine
de la GRH, doivent composer ou
sarticuler avec ces institutions qui
faonnent tout systme socio-conomique. Toute politique de GRH
qui nen tiendrait pas compte est
voue lchec.

Adapt de : Yves-Frdric Livian (2000),

La gestion des ressources humaines
dans les pays en transition de lEurope
centrale : une analyse institutionnaliste
du cas tchque , Revue de Gestion
des Ressources Humaines , n 37,
octobre.