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2011 / 09 -

Systmes de contrle de gestion et performance :

essai de modlisation.
Khalifa AHSINA, Facult des Sciences Juridiques,
conomiques et Sociale Knitra, (Maroc),
k_ahsina@yahoo.fr

Rsum : Nos objectifs travers cette recherche sont multiples : Il sagit dans un premier point
danalyser lvolution du concept de contrle de gestion dans la littrature scientifique.
Au del de lanalyse du concept, le deuxime objectif du travail, consiste proposer un modle
gnral de la performance, qui intgre non seulement le modle traditionnel de contrle de gestion,
mais aussi un module interactif qui a pour objectif dapporter un clairage sur le rle que doit jouer
le contrle de gestion dans lmergence de la stratgie et par la une performance suprieure.
Mots cls : Contrle de gestion diagnostique, contrle de gestion interactif, Stratgie et
performance organisationnelle.

Introduction : Notre dmarche repose sur le constat, confirm par les professionnels et les
chercheurs, que lenvironnement au Maroc dans lequel les entreprises sont appeles voluer, sest
trouv en peu danne profondment modifie.
Habitues un environnement stable, elles doivent de plus en plus agir dans un march ouvert et
ne miser que sur la qualit de leur management et prestations.
En effet, la C.G.E.M et le ministre du commerce et dindustrie (Rapport CGEM,1998), 1
prvoient que prs du tiers des entreprises risquent de disparatre des consquences de la
mondialisation suite louverture des frontires lhorizon 2010, si des mesures appropris ne sont
pas prises.
Or, la thorie de la contingence postule que la survie et la performance dune organisation
dpendent du degr dalignement entre ses lments structurels et diffrents facteurs de
contingence tels que l'environnement, la technologie ou la stratgie.
Notre champs de recherche est situ dans le domaine du contrle de gestion, aussi on sinspirant de
la thorie de la contingence, on va sintresser au rle et la place contrle de gestion dans la
dclinaison de la stratgie et la performance de lentreprise.
Ce constat nous a donc, conduit poser une question principale :
Dans quelle mesure, les variables contextuelles lentreprise permettent dexpliquer :
- lmergence et lvolution des systmes de contrle de gestion ;
- la discrimination des entreprises par la performance eu gard la prsence des systmes de
contrle de gestion traditionnels ou modernes.
De cette problmatique dcoule un certain nombre de questionnements :
- Quels sont le ou les types de contrle de gestion mis en place dans les entreprises marocaines ?
Sommes-nous en prsence dun contrle de gestion traditionnel ou du nouveau contrle de
gestion ?
- Est-ce que les variables de contingence telles : la stratgie, lenvironnement, la structure
organisationnelle, etc., influent sur le type de contrle mis en place?
- Comment discriminer entre les deux systmes de contrle ?
- Est-ce que les entreprises qui ont un systme de contrle proactif sont-elles plus performantes que
celles qui ont un contrle de gestion traditionnel ?
- Dans ce cas la, quel est le profil du contrleur de gestion le plus adquat, pour exercer dans ces
entreprises?

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Systmes de contrle de gestion et performance : essai de modlisation _______________________________________________________________________________

1. APPROCHE CONCEPTUELLE DES MODELES DE CONTROLE :

Nous avons entrepris de rpondre ces interrogations poses lors dune recherche en trois temps :
- Une phase de conceptualisation : Cette phase comprend une revue de la littrature existante, afin
de reprer les volutions de concept, ces courants fondateurs, les critiques qui lui ont t adresss,
ainsi que les tentatives de sa modernisation.
- Une phase de modlisation : Cette seconde phase visait llaboration dun modle issu dune
revue critique de la littrature et de nos apports personnels, ainsi, un modle ayant des vises
descriptives et explicatives des systmes de contrle de gestion a t propos.
- Une phase de validation : Cette troisime phase a consiste confronter le modle issu du monde
thorique avec la ralit des entreprises marocaines, afin den dduire un modle plus robuste, et de
capturer la ralit du vcu des systmes de contrle de gestion.
1.1. ETAT DE LART :
Situ lintersection des diffrents domaines des sciences de gestion, le concept de contrle de
gestion est par nature difficile apprhender, malgr que, ses attributs principaux envahissent les
organisations de toutes natures.
Un problme se pose alors, comment reprer lmergence du concept et son volution, travers
ces crises et les tentatives de sa modernisation ? .
1.1.1 EMERGENCE ET COURANTS FONDATEURS DU CONTRLE DE GESTION :
Le contrle de gestion a considrablement volu dans la dfinition mme du concept. A lorigine
avec la dfinition de (R.N. Anthony, 1965)2, le contrle de gestion apparaissait comme le garant
du non gaspillage des ressources confies un manager. Cette dfinition indiquait : le contrle
de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont
obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de
lorganisation . Lefficacit met en relation objectifs et rsultats, lefficience quant elle sassure
que les ressources ont t utilises de faon optimum pour atteindre les rsultats.
Plus tard, dans les annes 80, cette vision du contrle a t juge trop restrictive. Cela a conduit
une modification de la dfinition prcdente pour la prciser et llargir de la faon suivante : Le
contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Anthony, 1988)3.
Or, depuis son apparition le contrle de gestion na cess dvoluer et de se conceptualiser aux
Etats Unis dAmrique et en Europe. Lexamen de la littrature en la matire nous permet de
constater que le contrle de gestion a t dfini et interprt par plusieurs auteurs dune manire
diffrente, et ceci ne fait que retracer lvolution de la conception mme du contrle de gestion.
De nombreuses typologies et dfinitions du contrle de gestion ont ainsi t proposes. En effet, sa
conception traditionnelle base sur le contrle budgtaire et adapte aux environnements stables,
tend voluer vers un contrle de gestion proactif, encore appel nouveau contrle de gestion
(Spang, 2002)4.
Nanmoins, il existe un certain consensus autour de la seconde dfinition dAnthony (1988), le
caractre largi de cette dfinition est lorigine de propositions de grilles danalyse multiples :
Ouchi (1979), Hofstede (1981), Macintosh (1994), Chiapello (1996) ou encore Simons (1995).
Ouchi (1979) considre le systme de contrle comme un processus de mesure, dvaluation et de
rtribution de la performance. Selon lauteur, on peut contrler les comportements (behavior
control) et les rsultats (output control). Il propose alors un troisime mode de contrle palliant les
insuffisances des deux premiers dans certaines situations (connaissance du processus de
transformation imparfaite et capacit mesurer les rsultats faibles) qui est le contrle clanique. Il
sagit dun mode de contrle par socialisation alignant les intrts des individus avec ceux de
lorganisation (Langevin P. et Naro G. 2003)5.

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Face aux contraintes et aux menaces de lenvironnement des entreprises, face la mondialisation
des marchs et la nouvelle conomie, les systmes de contrle de gestion ne doivent plus assurer
la rgulation interne de lentreprise uniquement, mais doivent sintresser aussi ladaptation de
lentreprise aux fluctuations de son environnement, ainsi les systmes de contrle de gestion ont t
contraint de changer dans leur conceptions leurs outils leurs missions et leurs rles.
En effet, de lvolution des conceptions du contrle de gestion, on constate que ce dernier joue un
rle beaucoup plus actif quant la ralisation de la stratgie dfinie par lorganisation. Deux points
importants sont mis en vidence avec dune part la ncessaire relation entre la stratgie et le
contrle de gestion et dautre part, le fait que le contrle ne se limite pas au processus de
comparaison des rsultats avec les objectifs.
Donc, dune vision purement mcaniste, nous passons une vision ou linfluence des acteurs est
importante. Cependant, laspect proactif du contrle de gestion napparat pas encore.
Ce nouveau contrle de gestion sapplique surtout aux organisations dont lenvironnement est
turbulent, de nombreux auteurs sinscrivent dans ce courant.
(Gervais et Thenet, 1998) 6, notamment, ont cherch redfinir les rles du contrle budgtaire
lorsquil est confront une turbulence accrue. Cest la nature mme du contrle budgtaire qui se
trouve modifie. On passe dune conception dallocation et de contrle des ressources une
conception plus oriente vers le pilotage.
Pour (Berland.N, 2002) 7, le contrle budgtaire permet aux entreprises dtre performantes lorsque
lenvironnement est routinier Il permet tout dabord doptimiser les flux internes car lactivit de
production est isole des variations conjoncturelles et il rduit lincertitude interne prolongeant
ainsi la faible turbulence externe. Il autorise ensuite une dcentralisation accrue car le contrle de
laction des subordonns est facilit par la stabilit de lenvironnement.
En effet, dans un environnement en pleine mutation, les stratgies efficaces (Barwise, 1997) 8
tendent merger d'une srie de dcisions souvent inities par des cadres de niveaux intermdiaires
au contact des marchs et des technologies.
La stratgie donne une direction approximative qui va de ce fait favoriser la ractivit des acteurs
en fonction des modifications de lenvironnement.
De ce fait, le cloisonnement entre stratgie et contrle caractristique de lancien contrle de
gestion sestompe. Le contrle nest plus simplement un instrument de la stratgie. Le contrle de
gestion est proactif, c'est--dire quil contribue lamlioration de la stratgie.
En 1987, (Robert Simons, 1987)9 souligne la relation entre stratgie et contrle dans la mesure o
la nature des systmes et processus de contrle ne peuvent pas tre spars de considrations
stratgiques. Lauteur sappuie sur la typologie de Miles et Snow (1978) avec les prospecteurs et
les dfenseurs mettant ainsi en vidence la corrlation entre les systmes de contrle mis en uvre
et le type de stratgie dveloppe et la performance. Le dirigeant focalise son attention sur les
activits fortes incertitudes stratgiques. Au-del du choix dune stratgie dactivit, les
dirigeants doivent opter pour une stratgie de contrle. Simons distingue alors les contrles
programms des contrles interactifs ncessitant limplication de la direction.
Cette distinction reprend lide de la gestion par exception avec la gestion de
lanormal par le dirigeant li aux incertitudes et le suivi des standards aux oprationnels
supposant une certaine stabilit de lenvironnement. Le contrle interactif sert crer et guider les
initiatives non programmes faisant intervenir la notion dapprentissage organisationnel.
Puis en 1995, (R. Simons, 1995)10, conoit le contrle de gestion de lavenir comme les processus
et les procdures fonds sur linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier
certaines configurations des activits de lorganisation .
Une distinction sopre entre :

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- Contrle diagnostic c'est--dire un contrle par un certain nombre dindicateurs ayant pour
vocation de mettre en avant la performance de lentreprise et les informations ncessaires aux
managers. Il sagit dun systme de reporting classique.
- Contrle interactif. Il sagit de linteraction des managers avec les oprationnels pour traiter des
priorits stratgiques et orienter les dcisions. Selon Simons, le choix dun outil de contrle
interactif plutt quun autre dpend du type dincertitude que les managers ont contrler et grer.
Ce systme de contrle est un instrument de dialogue.
Pour certains auteurs, la notion de contrle interactif implique des choix particuliers doutils du
contrle c'est--dire adapts aux enjeux de lentreprise (Berland N, Ponssard J.P. et Saulpic O.
2005)11.
Ainsi le renouveau du contrle de gestion est pass par une rflexion stratgique pour mieux
prendre en compte les souhaits des clients entranant une remise en cause de lorganisation et des
systmes de pilotage. Des indicateurs physiques ou oprationnels ont t introduits ct des
indicateurs financiers ou comptables. Les systmes de contrle sont dsormais considrs plus
comme des supports au dialogue que comme des outils de contrle. On parle davantage de pilotage
que de reporting.
Dans son travail de synthse de la littrature sur les modes de contrle, Chiapello relve les
facteurs de contingence prsents dans les typologies des modes de contrle. Ces facteurs de
contingence sont les suivants :

les caractristiques du travail effectu ou la technologie employe ;

les caractristiques des outputs, objectifs ou rsultats ;

les caractristiques de l'change ;

les caractristiques de l'environnement ;

les modles intgrs qui manient une pluralit de types de facteurs de contingence.

Elle prsente dans son article un tableau synthtique des principales typologies des modes de
contrle et de leurs facteurs de contingence, que nous reproduisons ci-aprs. Cet article est, notre
connaissance, le travail le plus complet sur les facteurs de contingence des modes de contrle.
Les conclusions de l'article d'E. Chiapello font des modes de contrle et de leurs facteurs de
contingence les fondements d'un modle du contrle organisationnel plus large que le modle
classique du contrle de gestion.
1.1.2 CRISES ET TENTATIVES DE MODERNISATION DU CONTRLE DE
GESTION :
A. CRITIQUE DU MODELE TRADITIONNEL :
Lapproche traditionnelle du contrle de gestion base sur la squence : Plan - programme budget - suivi - contrle sanction, ne fonctionne correctement que dans des hypothses trs
restrictives. De mme les crises conomiques des annes 80 du sicle dernier en Europe, ont influ
sur la remise en cause du contrle de gestion.
Ainsi, (Henri BOUQUIN, 1998)12 note que Les entreprises se trouvent de plus en plus
confrontes des situations dignorance partielle. Lessentiel nest plus, ds prsent de dtecter
les carts grce un outil comptable sophistiqu. Ce qui domine, cest la recherche des impacts
quils auront, le diagnostic quil faut en tirer, les ajustements effectuer dans les plans dactions,
les objectifs court terme, mais aussi et de plus en plus souvent dans les grands axes de
management moyen terme.

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Une telle perspective remet en cause la vision traditionnelle du contrle de gestion, il ne

sagit plus seulement pour lui de sassurer que les ressources sont bien utiliss et dans le sens des
objectifs gnraux de lorganisation, mais de fournir aux dcideurs le moyen de grer les risques de
toutes natures qui sont la consquence dune incertitude plus tendue.
B. TENTATIVES DE RENOVATION :
De nombreuses tentatives ont t proposes ces dernires annes visant rnover la gestion
budgtaire. Lide selon laquelle le systme budgtaire conventionnel ne constitue plus dans de
nombreux cas un outil de pilotage pertinent est de plus en plus rpandue. Face un environnement
risqu, de plus en plus incertain et face une complexification croissante des organisations, la
gestion budgtaire a de plus en plus de mal dcliner la stratgie.
Deux perspectives ont alors merges. La premire a consist tenter de renouveler la dmarche
budgtaire en la modernisant. Les travaux relatifs aux budgets base dactivits et de processus en
sont une illustration. La seconde a consist remettre en question la pertinence de lexistence dun
mode de management par les budgets. Les thmes du Balanced Scorecard et de la gestion sans
budget (travaux du Cam-I) en tmoignent.
1.2. APPORTS POUR NOTRE MODELE :
Dans cette revue critique de la littrature, on a pu mettre en relief les facteurs essentiels quant
lmergence du contrle de gestion et son volution.
Ainsi, les variables tels que lenvironnement, la stratgie ou la complexit des entreprises ont un
rle dterminant quant lapparition du besoin de contrler les oprationnels toute en dcentraliser
la structure.
Dautre part, les systmes de contrle entretiennent des relations compliques avec la stratgie et la
performance, sans oublier le profil du contrleur de gestion.
3. ELABORATION DU MODELE DE LA PERFORMANCE PAR LE CONTROLE DE
GESTION :
La contingence des systmes de contrle de gestion sinscrit dans le cadre de la remise en cause des
modles universalistes. P. Lorino considre que : face la complexit et linstabilit des
situations de pilotage, aucun modle universaliste ne peut apporter des rponses satisfaisantes .
Par contre, R. Simons toute en sinspirant de la typologie de Miles et Snow, suggre une
interprtation trs intressante des rles de contrle de gestion.
Le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie, joue des rles diffrents :
- Il a tendance clairer les choix stratgiques, comme on peut le voir dans le processus des
prestations internes ;
- Contrle et surveillance du modle classique, il le gardien de la conformit aux normes;
- Vecteur dapprentissage quand la performance par le progrs continue lemporte sur le suivi de la
conformit.
En effet, ds 1986, H. Bouquin en tudiant les fondements du contrle de gestion a esquiss une
hypothse de recherche forte intressante :
Face au contrle de gestion ractif, introverti, de surveillance, car, il est le plus connu et hlas le
plus enseign, il existe un contrle de gestion proactif, extraverti, qui est une partie cl du
processus dmergence stratgique .
En parcourant les divers crits sur les facteurs internes et externes de contrle de gestion, ainsi que
ces diffrents rles, nous proposons notre modle explicatif en prenant ces diffrents lments en
considration dans sa construction.
Ce modle t construit selon une dmarche hypothtico-dductive, le modle est prsent
comme suit :

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Le modle de recherche (conu par nos soins)

Ce modle pour tre valide doit tre test, ainsi il est ncessaire dmettre des hypothses qui
seront confrontes par la ralit du terrain par une procdure quantitative. Ces hypothse sont
prsentes en annexes 1 :
Aprs la prsentation du modle et les hypothses de recherche, les diffrentes variables doivent
tre mesures.
La mesure des concepts seffectuera par lutilisation ditems que nous jugerons intressants pour
notre processus de recherche.
La mesure tablit une correspondance entre le monde thorique (les concepts) et le monde
empirique (cest--dire lindicateur sur lesquels portent les oprations concrtes de mesure).
Cette dmarche quantitative nous semble la plus approprie. En effet, comme le souligne
(Bollecker,2001)13 , le principal avantage de ltude quantitative, par rapport ltude qualitative,
est quelle fournit des rsultats quantifis pouvant donner lieu des analyses statistiques. Le second
avantage est que lanalyse des donnes peut permettre de dterminer des diffrences entre groupes.
Le troisime avantage de ce type dtude, par rapport ltude qualitative, est la possibilit
datteindre en peu de temps un nombre lev de rpondants.
Or, concernant notre recherche, une enqute quantitative a permet de sadresser un nombre plus
important dentreprises que la dmarche qualitative.
Ainsi comme le prcise (Evrard et al, 1997) 14,Lenvoi dun questionnaire peut tre ralis
grande chelle alors que lenqute qualitative, surtout sous forme dentretiens individuels, est
beaucoup plus longue et ne permet dinterroger quun faible chantillon.
3. PRINCIPAUX RESULTATS :
On exposera les rsultats de lanalyse descriptive, puis, les rsultats de lanalyse explicative.
3.1 RESULTATS DE LANALYSE DESCRIPTIVE :
Seront discuts les rsultats des entreprises enqutes selon leur principaux caractres (structure,
forme, activit, taille et prsence de la fonction contrle de gestion.
1.1ANALYSE GENERALE DES ENTREPRISES ENQUETES :
La rpartition des entreprises ayant rpondu, va tre expos en fonction de leurs principales
caractristiques :

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Caractristiques
Forme juridique
Structure
Domaine dactivit
Taille
Prsence du contrle
de gestion

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Rsultats
74% des entreprises sont des entreprises indpendantes.
La rpartition des entreprises est quitablement partage entre les
entreprises qui ont une structure centralise et celles dont la structure est
dcentralise.
23% des entreprises font dans les IMM, 20% dans lagroalimentaire,
14,30% dans les finances et banques,
47% des entreprises ont un effectif suprieur 500 et 53% ont un effectif
de moins de 500
La majorit des entreprises (65,70%) possde un service de contrle de
gestion, on observe lmergence de la fonction partir dun seuil critique
de 500 personnes

1.2 PORTRAIT ROBOT DU SYSTEME DE CONTRLE DE GESTION :

Pour (H. Jordan, 1988) 15, le systme de contrle de gestion moyen nexiste pas, lanalyse se fera
selon les critres suivants :
Critres
Planification

Pratiques des entreprises marocaines

66% des entreprises ont un plan stratgique.
Le budget un an, connect au plan stratgique, il est prpar
Le budget
conjointement par les oprationnels et les contrleurs de gestion, sa dure
est comprise entre 1 et 3 mois.
Ce suivi est assur par les outils traditionnels (tableaux de bord, analyse des
Suivi des rsultats
donnes, etc.)
valuation
des Les responsables sont valus en permanence et sont enclins amliorer
leurs rsultats.
responsables
Le CDG, homme, la trentaine est rattach la Direction administrative et
financire.
Profil du contrleur
de gestion
Il utilise des outils tel : le budget, le TDB, et lanalyse des carts.
De formation suprieure en gestion ou comptabilit, il a moins de 5 ans
dexercice dans la fonction.
3.2 RESULTATS DE LANALYSE EXPLICATIVE :
Lanalyse explicative va tre expose travers le test des hypothses, puis, on va enchaner sur
lanalyse globale.
1.1
N

RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES :

Rsultats

Intitul de lhypothse

Variables testes

Le suivi budgtaire est plus interactif chez les

prospecteurs et plus diagnostic chez les dfendeurs

Contrle et stratgie

Rejete

Le contrleur de gestion technicien (Diagnostique)

a une formation technique et le contrleur de gestion
Interactif un profil gestionnaire

Contrle de gestion et
profil du contrleur

Valide

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Systmes de contrle de gestion et performance : essai de modlisation _______________________________________________________________________________

Les techniques budgtaires sont dautant plus

sophistiques que la taille est entreprises est
importante

Contrle de gestion et
taille

Rejete

les organisations les plus diffrencies et

dcentralises au plan structurel disposent des
systmes de planification et de contrle les plus
dvelopps

Structure et systmes de
contrle de gestion

Rejete

Plus la taille dune entreprise est grande, plus le

contrle de gestion susceptible dmerger et de se
dvelopper

Taille et systmes de
contrle de gestion

Valide

En situation dincertitude environnementale, le

suivi budgtaire est plus interactif

Environnement et
systmes de contrle de
gestion

Rejete

Les entreprises qui ont mis en place un systme de

contrle de gestion sont plus performantes que celles
sans systme de contrle

Existence des systmes de

contrle de gestion et
Valide
performance

En situation dincertitude environnementale, les

entreprises qui ont mis en place un contrle interactif
sont plus performantes que celles ayant mis un
systme de contrle diagnostique

Diffrenciation des
systmes de contrle de
gestion et performance

1.2

Valide

RESULTATS DE LA REGRESSION LINEAIRE :

La variable performance organisationnelle a t explique par un modle linaire gnral avec dix
variables explicatives, nous avons utilis la mthode de pas pas du logiciel SPSS11.5, le rsultat
engrang nous permis de confirmer lapport des systmes de contrle dans lexplication de la
variance de la variable performance.
En effet, la modle propos a un pouvoir explicatif de 73.3% de la variance de la performance, et il
na pas de colinarit entre les variables.
En effet, il peut exister diffrents types de configurations qui recouvrent ce modle. Ces types
correspondent des systmes contingents suivant lenvironnement, la complexit de lentreprise et
sa stratgie.
Configuration 1 : Absence du contrle de gestion :
Toutes choses gales par ailleurs dans cette configuration les variables suivantes ont t fixes
comme suit :
Lenvironnement est stable ;
lorganisation est simple : une petite taille et une structure simplifie.
On a donc, la configuration suivante avec une performance faible :

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Configuration 2 : Emergence du contrle de gestion :

Dans ce cas de figure, les variables suivantes ont t fixes comme suit :
Lenvironnement est stable ;
lorganisation devient complique : la taille dpasse le seuil critique et la structure
tendance se dcentraliser.
On a donc, la configuration suivante avec une performance moyenne :

Configuration 3 : Notre modle thorique de contrle :

Dans ce cas de figure, les variables suivantes ont t fixes comme suit :
Lenvironnement est turbulent ;
lorganisation est trs complique : la taille et la structure ont tendance se dvelopper ;
Une participation des oprationnels dans le processus stratgique ;
Un profil du contrleur de gestion plus conseiller.
On a donc, le modle thorique conu par nos mme et gnre une performance suprieure.
CONCLUSION :
Dans cet article, lapport des variables de contingence a t mis en vidence, le test de leur pouvoir
de discrimination a mis en relief le pouvoir explicatif de notre modle thorique laune du monde
empirique.
En dfinitive, nous pouvons avancer que dans lensemble, nos principaux rsultats semblent
indiquer que la mise en place des systmes de contrle de gestion, se justifie dans un premier temps
par la complexit de lentreprise.
En effet, plus la taille des entreprises devient importante (>500 personnes), plus le besoin de
contrle devient important et les entreprises ont tendance mettre en place de tels systmes.

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De mme, la turbulence de lenvironnement et le profil gestionnaire des contrleurs de gestion a

tendance favoriser le dveloppement des systmes interactifs de contrle de gestion. Ainsi,
lanalyse des donnes empiriques nous a permet de constater linfluence de ces deux variables sur
le dveloppement de ces systmes.
Enfin, la modernisation des systmes de contrle a pour effet dapporter une performance
suprieure celle des entreprises qui ont des systmes traditionnels de contrle.
Rfrences :
1

Rapport CGEM 1998.

Anthony R.N. Planning and control system a frame work for analysis Boston, Harvard University Press, 1965.
3
Anthony R.N. The management control function The Harvard Business Press. 1988 (Traduction franaise : La
fonction contrle de gestion Publi-Union 1993.
4
SPANG Laurent, La modlisation de lvolution du contrle de gestion dans une organisation : le cas des caisses
primaires dassurance maladie (CPAM) Recherche de doctorat, Universit de Nancy 2, 2002.
5
Langevin P. et Naro G. (2003) : Contrle et comportements : une revue de la littrature anglo-saxone . Congrs
AFC-CCA.
6
Gervais M. et Thenet G. (1998) Planification, gestion budgtaire et turbulence , Finance, contrle, stratgie,
Vol 1, n3, septembre, p. 57-84.
7
Nicolas Berland. Fonctions du contrle budgtaire et turbulence , cahier de recherche. PESOR, Facult Jean
Monnet
8 Patrick BARWISE , 1997 STRATGIE dlibre ET STRATGIE MERGENTE :La plupart des stratgies sont
le rsultat d'un ensemble de dcisions manant souvent de l'encadrement intermdiaire Les Echos - Vendredi 25 et
Samedi 26 avril 1997.
9
. Simons R. (1987): Implementing strategy : configurations in management control systems . Meeting of the
Strategic Management Society in Boston.
10
Simons R. (1995): Levers of control : how managers use innovative control systems to drive strategic renewal .
Boston, Harvard Business School Press.
11
Berland N, Ponssard J.P. et Saulpic O. (2005) : Une typologie des systmes de contrle inspire du cadre thorique
de Simons . Cahier n 2005-024, Septembre, Ecole Polytechnique.
2

12 Bouquin H., Le contrle de gestion, 4e d., PUF, Paris, 1998.

13

Bollecker M. Systmes dinformation diffrencis et contrle des services oprationnels : une analyse empirique
des mcanismes organisationnels de contrle et du rle des contrleurs de gestion , Recherche en sciences de gestion,
Nancy 2,2001.
14
EVRARD Y., PRAS B., ROUX E. et al Market : tudes et recherches en Marketing Nathan, 1997.
15
H. Jordan Planification et contrle de gestion en France en 1988 H.E.C

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