La Motivation Au Travail PDF

Claude Lvy-Leboyer
La
motivation
AU travail
Modles et stratgies
3e dition
LA MOTIVATION
AU TRAVAIL
Modles et stratgies
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61 bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
DU MME AUTEUR
CHEZ LE MME DITEUR
- Le bilan de comptences, 1993.

- La gestion des comptences, 1996.
- Le 360, outil de dveloppement personnel, 2000.
- valuation du personnel
Quels objectifs ? Quelles mthodes ? 2005, 3e dition.
- La personnalit, 2005.
- RH, les apports de la psychologie du travail, 2006.
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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement
ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploitation du Droit de Copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 1998, 2001, 2006
ISBN : 2-7081-3721-2
Claude Lvy-Leboyer
LA MOTIVATION
AU TRAVAIL
Modles et stratgies
U.S. or applicable copyright law.
Troisime dition
9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies
SOMMAIRE
Prface ................................................................................................ 9
Introduction ..................................................................................... 13
PREMIRE PARTIE
MODLES THORIQUES
Introduction la premire partie :
Pourquoi des modles thoriques ? .................................................. 29
Chapitre 1 - La motivation, force interne ? ................................. 35
Le modle hirarchique de Maslow ................................................. 38
Le modle ERG dAlderfer .............................................................. 41
Le modle des besoins manifestes de Murray ................................. 42
Le modle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg ...................... 45
Une question centrale : motivation interne
et/ou motivation externe ? ................................................................ 49
Le modle de Miner : les motivations de rle ........................... 52
La typologie de Ronen ..................................................................... 59
Et pour conclure ............................................................................... 62
Pratiquement, on peut retenir ........................................................... 65
Chapitre 2 - La motivation, choix rationnel ? ............................. 67
Valence/Instrumentalit/Expectation ................................................ 69
La validit du modle cognitif ......................................................... 75
LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Dveloppements du schma cognitif :

les contributions de Raynor et de Weiner ........................................ 76
Les thories de lquit : le modle dAdams ............................... 79
Et pour conclure ............................................................................. 89
Pratiquement, on peut retenir ......................................................... 91
Chapitre 3 - De lintention laction : lauto-rgulation ........... 95
Le modle du but ........................................................................... 99
Lauto-rgulation ............................................................................ 106
Le rle de la personnalit ............................................................... 110
Et pour conclure ............................................................................. 114
Pratiquement, on peut retenir ......................................................... 115
DEUXIME PARTIE
DE LA THORIE LA PRATIQUE
Introduction la deuxime partie : Quelles stratgies ? ............... 121
Chapitre 4 - Rcompenser pour motiver ? ................................ 129
A quelles questions faut-il rpondre avant dinstaurer
un systme de rcompenses au mrite ? ........................................ 133
Le cas de la participation aux bnfices ........................................ 138
Comment analyser le potentiel motivateur
des rcompenses au mrite ? .......................................................... 140
Quand un systme de rcompense au mrite ne marche pas,
quelles en sont les raisons ? Quels sont les remdes ? .................. 150
Systme dintressement et gestion des ressources humaines ....... 153
Conclusion : la signification des rcompenses .............................. 156
Chapitre 5 - Changer le travail pour le rendre motivant ......... 159
R-humaniser le travail : laprs Taylor ......................................... 160
Enrichir quoi ? Avec quels rsultats ? Le schma de Hackman .... 166
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SOMMAIRE
La complexit, facteur de motivation ? Quand ? Pourquoi ?

A quelles conditions ? .................................................................... 170
Contrle et autonomie .................................................................... 172
Communication et accs aux informations .................................... 176
Les trois C : trois manires de changer le travail ..................... 177
Y a-t-il dautres aspects du travail susceptibles de stimuler
la motivation ? Un quatrime C ? .................................................. 178
Les sources intrinsques de motivation .................................... 188
Comment choisir une stratgie ? .................................................... 191
Conclusion : une requalification motivante .....................................194
Chapitre 6 - Le leader charismatique ........................................ 197
Y a-t-il un (ou des) profil(s) charismatique(s) ? ............................ 202
Des conduites motivantes? Oui, mais en fonction des situations .. 212
Le laissez-faire ....................................................................... 213
Lautoritarisme ....................................................................... 215
La participation aux dcisions ............................................... 218
Des spcificits culturelles ? .......................................................... 226
Conclusion : contingence et flexibilit.............................................230
Conclusion : Un essai de synthse ............................................... 235
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Prface
Mes motivations pour crire un livre sur ce qui motive le travail sont
doubles.
Tout dabord, le pronostic formul dans La crise des motivations (1)
en 1984 sest malheureusement rvl exact. Dans une priode o croit
le nombre dinactifs, o lentre dans le monde du travail est tardive et
souvent difficile, la personnalit individuelle, limage et lestime de soi
se construisent sur dautres expriences que sur celles quapportaient
traditionnellement les premiers contacts avec un mtier, et, ensuite, le
dveloppement de la carrire. Lactivit professionnelle nest plus,
pour une large fraction de la population, la colonne vertbrale de
lidentit. On peut vivre sans travail, donc le travail perd sa valeur, et
la motivation le faire aussi bien que possible sen trouve affaiblie.
Mais rpter cette analyse, constater que le pronostic sest vrifi et
que, par voie de consquence, le modle psychologique qui lavait
fond sen trouve valid, napporte quune satisfaction amre. Il ne
suffit pas dexpliquer la gense dune situation, il faut galement
rpondre ceux qui demandent des solutions pour en sortir.
Limportance du problme a fait surgir bon nombre de magiciens qui
pensaient avoir la mthode efficace pour rveiller les motivations au
travail. Hlas, conviction nest pas preuve et ceux qui ont t tents par
ces promesses nont pas souvent recueilli les fruits quils en espraient.
Pire encore, jetant le bb avec leau du bain, selon la formule consacre, beaucoup ont assimil psychologues srieux et promoteurs de
gadgets sans fondement rel et en ont conclu linutilit et la futilit des efforts des psychologues.
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Il faut dire quil y a peu de problmes plus difficiles dans le domaine

de la psychologie du travail. Lanalyse propose pour rendre compte
de la crise des motivations le montrait bien. La motivation nest pas un
simple trait de personnalit qui serait indpendant du contexte. Ce
nest pas non plus la consquence quasi-automatique dune bonne
manire de diriger ceux qui travaillent, ou dune structure organisationnelle adquate, cest la rsultante complexe de contraintes conomiques, technologiques, organisationnelles, et culturelles au sens le
plus large, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les
aspirations des individus. En outre, la motivation nest pas un tat
stable, mais un processus, toujours remis en question. Et ceci pas seulement parce que les conditions et lenvironnement du travail changent ; galement parce que le produit mme de la motivation, savoir
les rsultats de leffort, le travail accompli et tout ce quil apporte,
composent une situation nouvelle (2).
Donner une description prcise et en mme temps concrte de lensemble du processus que reprsente la motivation constitue donc une
tape incontournable. Et utile,- condition toutefois que cet exercice
thorique ne sarrte pas l et quil permette de justifier les diffrentes
stratgies possibles pour relancer la motivation. Voil bien la difficult : les schmas thoriques proposs pour rendre compte du processus
motivationnel sont complexes et ont fait lobjet de discussions entre
spcialistes, discussions dont lintrt chappe souvent aux praticiens.
Pourtant, si on veut comprendre pourquoi telle stratgie est efficace ici
et inefficace ailleurs, il faut savoir quels ressorts de la motivation on a
tent de stimuler et connatre les paramtres qui en modulent les effets.
Beaucoup douvrages ont t crits sur la motivation au travail, en
anglais comme en franais (3). Ils sadressent plus souvent aux chercheurs quaux gestionnaires. Faire le lien entre la description thorique
de ce processus complexe, description qui met en cause un vaste
ensemble de savoirs psychologiques, dune part, et les conduites tenir
dans les diffrentes situations de la vie active, dautre part, nest pas
une tche facile. Ce petit livre aura pourtant sa justification sil rend les
praticiens mfiants sur la possibilit de disposer de stratgies universellement efficaces aussi bien quthiquement acceptables, et sil leur
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PREFACE
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fait prendre conscience du caractre contingent de toute intervention

destine relancer ou stimuler la motivation.
Rfrences cites
1. C. Lvy-Leboyer (1994), La crise des motivations, Paris, PUF, 2e dition.

2. C. Lvy-Leboyer (1980), Satisfaction et motivation, thories et recherches, Bulletin de
Psychologie, 33, 409-412.
3. Parmi les plus rcents, on peut citer en franais : R. Francs (1995), Motivation et efficience au travail, Paris, Mardaga ; S. Michel (1989), Peut-on grer les motivations ?, Paris, PUF
; en anglais : la nouvelle dition remanie, trente ans aprs, du classique ouvrage de V.
Vroom (1995), Work and motivation, San Francisco, Jossey Bass, les collections de chapitres dits par R.M. Steers, L.W. Porter et G. A. Bigley (1996), Motivation and leadership
at work, New York, Mc Graw Hill, par U. Kleinbeck, H.H. Quast, H. Thierry, H. Hcker
(1990), Work motivation, Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum et de E.L. Deci, R.M.
Ryan (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour, New York,
Plenum. Une synthse actuelle est propose par R. Kanfer (1994), Work motivation, new
directions in theory and research, chap.1 in C.L. Cooper et I.T. Robertson, edrs, Key reviews
in managerial psychology, Chichester, Wiley.
Introduction
Les entreprises nexistent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tche numro un de tout cadre consiste obtenir de ses
collaborateurs une productivit et une qualit de travail maximales. Ce
qui suppose des comptences adquates, une organisation optimale,
mais, avant tout, la motivation de tous. Comment crer et entretenir
limplication, lardeur au travail, la volont pour chacun, de faire au
mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs
assigns ? Quelles stratgies adopter pour motiver ses quipes ?
Comment les mettre en uvre ? Y a-t-il des rgles gnrales respecter pour rendre efficace le management des hommes et assurer leur
motivation ? Faut-il choisir des individus dj motivs ? Ou adopter
des mthodes qui vont les stimuler ? Les mmes mthodes pour tous ?
Ces moyens ne risquent-ils pas de perdre, lusage, leur pouvoir motivant ? Et, dans ce cas, faut-il en suivre les effets et changer souvent son
fusil dpaule ? Ne risque-t-on pas de voir dans les mthodes de motivation une manire dguise dexploiter sans mnagement les hommes
au travail ? Ou bien peut-on concilier motivation et satisfaction ?
Lardeur au travail ne sestompe-t-elle pas avec lanciennet, avec
lge ? Est-elle indpendante de la conscience professionnelle, et plus
gnralement, de la moralit ? Les groupes ont-ils une action motivante sur les individus ?...
Voil quelques-unes des nombreuses questions que se posent les cadres
et quils posent aux spcialistes de la gestion des ressources humaines
dans lentreprise. Au risque de dcevoir, il nous faut affirmer quil ny
a pas de rponses simples, que la motivation rsulte de processus complexes qui mettent en jeu, de manire indissociable, les caractristiques
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individuelles lies au fonctionnement affectif, cognitif et social, les

conditions propres lenvironnement du travail ainsi que les interactions individu-environnement. Et que lempirisme nest pas de mise
ici, ce qui signifie que ltude attentive des pratiques et de leurs effets
doit se faire la lumire des schmas thoriques et que, symtriquement , les progrs thoriques peuvent gnrer de nouvelles pratiques.
Il est facile de dire que la motivation est un domaine o thorie et pratique doivent spauler mutuellement. Encore faudrait-il, pour rendre
rellement service sur le terrain, que les schmas thoriques soient
convaincants et dmontrs et que les thoriciens du comportement
saccordent sur un modle clair susceptible de guider les cadres dans
leur pratique quotidienne. Ce nest pas exactement le tableau qui se
dgage la lecture des ouvrages et des guides daction existant actuellement. Les efforts pour crer une science de la motivation au travail,
qui permettrait de justifier des mthodes rellement efficaces, ne semblent pas avoir, jusqu maintenant, vraiment abouti des rsultats
unanimement approuvs. Thoriciens et praticiens du management
scientifique, dfenseurs de mthodes de motivation venues du Japon
ou doutre-Atlantique, fondes sur les ressorts psychologiques les plus
divers, sont tour tour lous ou critiqus, et prsents alternativement
comme des gourous, des dfenseurs de la classe ouvrire et de sa dignit, des exploiteurs du monde ouvrier, des bureaucrates irralistes, ou
des gnies charismatiques.
Le problme demeure pourtant aujourdhui au centre des rflexions et
des initiatives. La motivation au travail est, en effet, un ressort important dune comptition devenue mondiale. En outre, comme lavance
technologique nest plus un privilge durable, la productivit, et la qualit des services, donc la comptence et la motivation du personnel,
deviennent des lments dcisifs de la survie des entreprises. Rien
dtonnant dans ce cas, si 97% des 526 chefs dentreprise interrogs
rcemment par lAssociation Progrs du Management affirment que
Motiver les employs est une proccupation majeure ou une proccupation importante (1). Mais lorsquon leur demande quelles
mthodes ils connaissent pour stimuler la motivation, leurs rponses
inquitent : ils citent ple-mle tous les gadgets disponibles, mme
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INTRODUCTION
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ceux qui nont aucun rapport plausible avec la motivation, sans les justifier par une analyse des facteurs de la motivation au travail. Et ils
donnent de la motivation des dfinitions varies, souvent contradictoires entre elles, et gnralement floues. Exposs aux affirmations
premptoires des promoteurs de mthodes et de thories de la motivation, ils disent avoir t dabord sduits, ensuite dus, mais tous esprent encore trouver la carotte magique. Bref, il y a la fois une forte
demande et une offre abondante de mthodes diverses. Mais ces
mthodes, comme cest le cas dans dautres domaines des sciences
humaines, ne sont pas toujours justifies par un modle thorique bien
dmontr, nont pas t valides sur le terrain, ni, surtout, accompagnes dinformations qui permettraient de prciser leurs indications.
Peut-on faire mieux ? Je crois que oui, pour trois raisons qui se compltent mutuellement. Dune part, parce que la psychologie du travail
a fait, dans ce domaine, dimportants progrs, souvent mal connus dans
notre pays, progrs marqus par la volont de tenir compte non seulement de la varit des cultures sociales et organisationnelles, mais galement des conditions de travail et des caractristiques individuelles, et
par la recherche de preuves empiriques. Ensuite parce que la monte
des activits de service, de tous niveaux, au dtriment des emplois de
production, renouvelle les problmes de motivation. Et surtout parce
que les progrs thoriques rcents devraient permettre de faire face aux
nouveaux dfis poss non seulement par la diversit croissante de la
main duvre et des conditions de travail, mais galement par le renouvellement actuel des valeurs et de la signification mme du travail.
Quels progrs dans le champ de la psychologie du travail applique
lanalyse des motivations ? Il ne sagit pas de nouvelles recettes qui
seraient plus efficaces que les anciennes. Mais danalyses plus
flexibles, plus dynamiques, et surtout plus exhaustives des processus
de motivation, analyses qui permettent de chercher des solutions adaptes aux cultures spcifiques de chaque organisation et de faire varier
les approches et les mthodes de manire tenir compte de lvolution
actuelle du travail. Autrement dit, on est pass de prescriptions gnrales et normatives des schmas permettant de dcrire les processus
motivationnels propres chaque situation, et den faire le diagnostic
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afin de chercher des solutions adaptes. Ce qui devrait rendre les gestionnaires de ressources humaines moins enclins accepter des ides
parce quelles semblent sduisantes ou gnreuses, et plus soucieux de
possder, lappui de toute mthode qui leur est propose, des arguments thoriques et des preuves tangibles.
Il est vrai que, depuis le dbut du sicle, les propositions nont pas
manqu. Tout a commenc avec le management scientifique et le
Taylorisme dont un des objets tait damliorer lefficacit grce au
dcoupage des tches, ltude prcise de leur excution optimale et
leur chronomtrage. Taylor tait convaincu que la motivation viendrait
avec, grce un intressement financier rudimentaire, ou par la satisfaction ne du simple fait de bien faire son travail. On sait comment,
loin de stimuler la motivation et de satisfaire les ouvriers, ses mthodes
ont dclench lhostilit et amen nombre deffets pervers. Aprs la
guerre, conscients des difficults nes du Taylorisme, et influencs par
les tudes menes Hawthorne sous la direction de Elton Mayo, les
responsables de la gestion des ressources humaines ont cherch non
seulement une autre approche mais galement une autre philosophie
des relations de travail. Et lont trouv successivement dans les positions dfendues par Maslow, puis par Herzberg, positions dailleurs
toujours prsentes, malgr les nombreuses critiques quelles ont suscites, dans beaucoup de cours et de sminaires sur le leadership et le
management. Ces deux psychologues ont propos des modles de
motivation fonds sur lanalyse des besoins que les hommes cherchent
satisfaire grce leur travail. Tous deux ont insist sur le fait que le
travail nest pas seulement loccasion dun change entre des efforts
individuels et des rcompenses matrielles et quil est aussi loccasion
de se raliser travers une activit professionnelle dont les dimensions
sociales sont importantes. Herzberg, en outre, a soulign le fait que la
satisfaction nest pas forcment lie la motivation. Il peut y avoir des
personnes peu satisfaites de leurs conditions de travail, mais qui restent
motives par ce quelles peroivent comme une mission importante ou
intressante, et, inversement, des personnes satisfaites mais qui nen
sont pas motives pour autant.
Portant le dbat sur un autre terrain, McGregor, Likert, notamment, ont
stigmatis une vue pessimiste de la nature humaine, selon laquelle les
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INTRODUCTION
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travailleurs seraient naturellement indolents et sans ambition. Et ils ont

dfendu une reprsentation plus optimiste et plus gnreuse, selon
laquelle les hommes et les femmes sont prts se mobiliser ds lors
quon leur donne des responsabilits et quon labore avec eux une
vision commune de lorganisation. Cest le mouvement des Relations
Humaines qui, depuis cinquante ans, a vu fleurir de nombreuses
mthodes de motivation, quil sagisse de formations de cadres, de promotion, de systmes de participation en tous genres, de programmes de
suggestions quelquefois assortis de primes et de bonus, et, plus rcemment, des mthodes qui ont contribu au succs conomique du Japon
dans la priode qui a suivi la dernire guerre. Le tout destin amliorer la communication interne, adapter les rcompenses aux souhaits
du personnel, enrichir le travail, et surtout former les cadres de
manire ce quils adoptent un style de leadership favorisant la dlgation, encourageant les initiatives de leurs subordonns et partant,
leur motivation.
En rsum, par raction contre les principes du Taylorisme, un autre

management sest dvelopp, plus humain, caractris par des ides
qui forment un tout cohrent : il ne faut pas accuser les hommes dtre
naturellement paresseux. Cest le travail qui nest pas motivant parce
quil est trop souvent alinant. On peut donc dynamiser la motivation
en modifiant le contenu du travail, de telle sorte que les travailleurs de
tous niveaux de qualification aient le sentiment davoir des responsabilits, dtre apprcis pour ce quils font, et de se raliser par le truchement de leur activit professionnelle.
Le mrite de ces conceptions des relations entre lhomme et le travail
est indiscutable. Elles ont eu le grand avantage de mettre en vidence
limportance du contenu du travail et son rle comme levier des motivations individuelles, et de contribuer dtruire une reprsentation
troitement conomique des motivations. Il est vrai, mme si ces
aspects restent importants, que le travail rpond dautres besoins que
la recherche dun salaire et de la scurit. Lactivit professionnelle
peut aussi apporter le sentiment dtre utile et de jouer un rle dans la
socit, donner le plaisir de lefficacit lorsquon excute avec comptence lactivit dont on est charg, ainsi que la conviction de dvelop-
Groupe Eyrolles
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per son potentiel et dutiliser ses qualits. Lpreuve du chmage la,

malheureusement, bien dmontr. Ne plus avoir demploi, ce nest pas
seulement devoir faire face des problmes financiers, cest aussi
perdre son identit et son insertion dans la socit. Seuls arrivent
rtablir leur quilibre les chmeurs qui ont retrouv un rle social, et
une activit efficace, mme sil sagit dun travail bnvole (2).
Mais les modles de motivation que nous venons de citer datent de
quarante ans (3). Recherche, exprimentation et analyse thorique ont
continu depuis et permis de progresser considrablement sur trois
points :
1) Ltude exprimentale des postulats thoriques qui sous-tendent les

modles des relations humaines a montr que les thories de Maslow,
de Herzberg, de Mc Gregor, de Likert, trop souvent prsentes comme
des vidences, sont beaucoup trop sommaires pour rendre compte
dune ralit complexe, et sont mme partiellement errones. De ce
point de vue, il faut attentivement faire la diffrence entre des ides
thoriques gnreuses et sduisantes, et les preuves objectives de leur
validit.
2) Il y a plus. Ces premires thories ont cherch imposer un modle normatif, voire dfinir un style universel de management. On a
maintenant bien ralis quil est impossible de trouver une mthode de
motivation qui sapplique tous les individus, toutes les situations,
toutes les entreprises, et toutes les cultures, et quon risque lchec
lorsquon emprunte une mthode, sans autre rflexion, simplement
parce quelle a russi ailleurs. Pour nen donner quun exemple, il est
bien dmontr que les besoins dits de haut niveau, ceux que nous
venons dnumrer en voquant la satisfaction de se raliser, davoir
des responsabilits, de jouer un rle, ne sont pas prsents chez tous de
la mme manire. Certains fuient les responsabilits, nprouvent pas
le besoin de dvelopper leurs comptences, ou cherchent ailleurs les
racines de leur identit sociale. Modifier le contenu du travail naura
pas dimpact positif sur leur motivation. On peut dailleurs noter que
ces besoins de haut niveau caractrisent plus souvent les cadres que
leurs subordonns. Rien dtonnant si ce sont les cadres eux-mmes
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INTRODUCTION
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qui ont attribu aux autres des besoins identiques aux leurs et ont t
sduits par lide den gnraliser laccs...
3) Dans un tout autre ordre dides, les premiers efforts pour saisir les
facteurs de la motivation au travail se sont inspirs des expriences
ralises en psychologie exprimentale pour analyser les motivations
du comportement animal, et plus prcisment pour rendre compte des
besoins prcis qui poussent un animal agir de telle ou telle faon plutt qu rester inactif. Supposer quil existe une relation simple de
cause effet entre leffort consenti par lhomme au travail et le ou les
besoins que cet effort peut satisfaire, cest, en quelque sorte, rduire les
comportements humains dans le travail des schmas aussi simples
que celui du rat qui, dans son labyrinthe, ne va chercher le bouton
pousser pour avoir un aliment que lorsquil a faim. La motivation nest
apprhende que comme un tat de manque, tat passager qui serait
dtruit aussitt que son moteur, le besoin, est satisfait. Modle bien
pauvre quand il sagit de comprendre les comportements de lhomme
au travail qui mettent en cause des reprsentations, une vie sociale
complexe, des activits symboliques, des attitudes, un systme affectif,
limage de soi et de ses capacits, limage des autres et des intentions
quon leur attribue...
Les recherches postrieures aux annes 60 sont la fois moins simplistes, plus focalises et plus exhaustives. En effet, elles tudient la
motivation au travail non plus comme un tat, mais comme un processus qui se construit dans le temps et qui se renouvelle sans cesse. Et
elles tentent de formuler entre les caractristiques personnelles et les
caractristiques situationnelles des adquations qui permettent de
prendre en compte la varit des psychologies individuelles.
Conception plus proche de la ralit et de sa complexit et qui a le
mrite douvrir la porte un diagnostic prcis des sources ventuelles
de blocage de la motivation.
La ncessit de disposer dun modle flexible de la motivation, de
connatre les indications spcifiques des diffrentes stratgies destines
la stimuler en fonction des caractristiques de chaque situation, prend
un relief particulier au moment o la diversit devient la rgle dans le
Groupe Eyrolles
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monde conomique, et o les conditions de travail, la structure des

entreprises, les caractristiques de lemploi, le rle des services, la
signification mme du travail sont en train de changer profondment.
Ces changements ne sont pas sans prcdents. Le statut et la culture du
travail dans le monde daujourdhui nous semblent si vidents que
nous ralisons mal que le rle du travail dans la vie, dans la morale,
dans le dveloppement de la personnalit, dans les rgles sociales... a
chang et est encore susceptible de changer profondment. Bien plus,
il suffit de regarder autour de nous pour raliser que la signification du
travail aujourdhui est diffrente dans les pays culture collectiviste,
comme le Japon, de ce quelle est dans les cultures individualistes,
comme les Etats-Unis et lEurope du Nord (4). Un des traits qui distingue fortement les comportements dans le travail dans diffrentes
cultures concerne la manire dont les individus vivent les relations de
groupe. Il est vident que ceux dont la culture valorise le succs du
groupe plus que le succs individuel ne seront pas sensibles aux
mmes rsultats de leur travail que ceux dont le milieu social privilgie la russite personnelle. Et que, de ce fait, les mthodes qui stimulent fortement la motivation des travailleurs japonais ne sont pas exportables sans retouche dans une culture occidentale. Dautres diffrences
inter-culturelles existent, notamment celles qui concernent la nature
des besoins que le travail peut satisfaire, et elles jouent un rle non
ngligeable dans le succs des stratgies de motivation. Par ailleurs, les
relations troites entre les activits de travail et les activits hors travail
rendent la signification du travail dpendante des autres activits individuelles. Jai montr, dans une recherche rcente, que les reprsentations des activits de travail caractrisant de jeunes cadres varient selon
quils sont clibataires ou quils vivent en couple, et que ces diffrences sont plus importantes que celles qui distinguent des groupes de
cadres de nationalit diffrente (5).
Non seulement lidologie du travail, les normes sociales et les valeurs
qui le caractrisent reprsentent un cadre culturel auquel doivent
sadapter les stratgies destines stimuler la motivation, mais il faut
galement tre attentif la manire dont chaque socit et chaque culture crent cette obligation de travail sans laquelle elle ne peut pas sur-
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INTRODUCTION
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vivre. A quoi sert, en effet, lidologie du travail ? A faire que les gens
prennent le travail au srieux, et le considrent comme un rel devoir,
donc ce quils y consacrent le maximum de leurs qualits personnelles et de leur nergie (6). En dautres termes, le travail ne reprsente
pas une obligation fondamentale, un pilier de lthique collective, au
mme titre que le respect de la vie humaine, la protection de la proprit, ou les devoirs vis--vis de ses parents. Bien plus, il a toujours
exist des groupes sociaux pour lesquels le travail est interdit : ctait
le cas des religieux des ordres contemplatifs, des nobles sous lancien
rgime. Et, plus prs de nous, un travail salari reprsentait une activit suspecte pour les mres de famille du dbut du sicle, ds lors que
le foyer possdait une autre source rgulire de revenus.
Bref, ds quon jette un regard en arrire, il est clair que des idologies
profondment diffrentes ont rempli cette fonction sociale capitale qui
consiste donner au travail, et au travail bien fait, le caractre dune
obligation imprative. Quelques exemples classiques, choisis pour les
profondes diffrences qui existent entre eux, peuvent en convaincre.
Loin de nous dans le temps, la classification sociale dfendue par
Platon a de quoi faire rflchir : pour les esclaves, lagriculture, pour
les trangers, le commerce et lindustrie, de manire ce que les
citoyens puissent se consacrer aux charges politiques. Certes, il ne
sagit l que de la description dune socit idale et, dans la ralit, les
esclaves ont t diversement traits au cours de lhistoire, puisquils
ont galement eu la charge, pendant de longues priodes, des activits
intellectuelles, en particulier de lenseignement. Mais ce qui est important cest de constater quune idologie de travail nest essentielle que
lorsquil faut recruter des travailleurs et les faire produire. Il devient
alors important de les persuader que le travail est la fois noble et
ncessaire. Par contre, il est inutile de valoriser le travail quand ceux
qui en ont la charge ne peuvent chapper leur condition. Aussi lidologie du travail nexiste Rome et Athnes quavant et aprs lesclavage. Aristote, comme Cicron, dcouragent le citoyen de se livrer
des activits utiles, des tches mcaniques, toutes besognes infrieures quil faut laisser aux esclaves alors que le citoyen doit senrichir par la judicieuse gestion de ses terres. Pour eux, ce nest pas la
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nature de la tche, ni le rle social quelle implique qui lui confre un

statut bas ou lev, cest son objectif. Travailler pour soi, et de manire modre, est bien. Travailler pour les autres est dgradant, parce que
cela correspond une perte de libert. Il faut dailleurs souligner que
ces prjugs ont t contre-productifs : le fait que le travail soit rserv aux esclaves na cess de le dvaloriser ; et cette dvalorisation a eu,
terme, des consquences graves puisquelle a frein le progrs et
entran le dclin social et politique.
Autre exemple, celui de la civilisation mdivale, toute aussi stratifie,
mais sur des bases diffrentes. Elle tait fonde sur une conomie agricole faite de petites communauts se suffisant elles-mmes, et trop
loignes les unes des autres pour que les moyens de communication
existants puissent crer lamorce dune conomie de march. Mais ces
communauts ont eu besoin de protection une poque de grande inscurit. Do lchange, entre le seigneur et ses manants, dune protection arme contre des services. Le systme repose alors sur le respect
rciproque des uns et des autres mais il nincite pas travailler plus et
mieux parce que labsence de march rend inutile tout surplus ventuel
qui serait issu dun accroissement de travail ou de productivit. Ce
nest donc pas le travail qui est valoris, mais lobissance et le respect
des coutumes. Le systme va se dsagrger ds que les paysans ont un
accs plus facile la ville et que, dans le mme temps, le dveloppement des routes et laccs un march plus large et plus diversifi va
leur donner la possibilit de vendre leur surplus agricoles, de les changer contre dautres produits, donc leur donner le dsir de produire plus
et mieux. Ce changement, acclr par la grande pidmie de peste qui
sest tendue toute lEurope au quatorzime sicle, rarfie la mainduvre, entrane une augmentation des salaires, et, terme, une revalorisation du travail. Plusieurs facteurs jouent donc simultanment et
progressivement pour passer dun travail obligatoire li au servage un
travail salari fond sur lchange et lacquisition de biens de consommation (7).
Enfin, lexplosion de lactivit conomique qui caractrise le dveloppement du capitalisme a t accompagne, peut-tre prcde, et srement favorise, par le dveloppement de lthique protestante dcrite
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INTRODUCTION
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par Weber (8). Weber oppose deux attitudes qui valorisent soit le fait de
travailler plus et den tirer des satisfactions supplmentaires, soit la
possibilit davoir plus de temps libre, en travaillant le minimum requis
pour assurer ses besoins. Et il ajoute que pour dvelopper la productivit en accroissant lnergie consacre au travail, il faut bouleverser les
valeurs et faire en sorte que le travail ait du prix par lui-mme. Le travail nest pas seulement une ncessit, mais avant tout une conduite
vertueuse, faite pour servir Dieu et pour sauver son me ; le travail est
bon en lui-mme, cest un devoir social qui sert dossature la socit
et la morale, et quil faut opposer loisivet, mre de tous les vices.
Cette valorisation du travail a bien des consquences. Le travailleur
acquiert une nouvelle dignit et loisif est condamn. Il justifie la proprit, mais pas les dpenses extravagantes. La pauvret est le signe de
la dfaveur divine ; lambition est une qualit, le succs et la richesse
sont les marques de lapprobation divine. Surtout, la productivit, leffort maximum, de longues heures de travail, la volont de travailler
aussi bien que possible et dy consacrer le maximum de son temps, la
loyaut envers sa profession et son entreprise reprsentent des vertus
fondamentales.
Sans vouloir poursuivre plus avant cette rapide rtrospective des formes
diverses de la motivation au travail, force est de reconnatre le lien qui
existe entre les ressorts individuels de la motivation, les mthodes qui
permettent de les stimuler et les valeurs, lidologie, les reprsentations
dominantes, bref la culture du travail. Observation particulirement
importante une poque o dune part, cette idologie est trs varie
dans les diffrentes parties du monde actuellement ouvertes la comptition et, o, dautre part, les conditions socio-conomiques du travail
changent considrablement et rapidement. Les activits de services
remplacent en partie les activits de production. Le niveau de formation
requis saccrot. Les relations entre rles fminins et masculins changent aussi bien dans le travail que hors du travail. La structure des
grandes organisations se modifie rapidement et les conditions mmes
du travail se diversifient dune manire qui tait inimaginable il y a
quelques annes... Nous sommes un tournant significatif de la culture
du travail et les stratgies motivationnelles doivent, et devront de plus
en plus sadapter un nouveau monde du travail.
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On peut rsumer cette introduction en quatre propositions :

1) La comptition se joue lchelle mondiale. La productivit et la
qualit y ont un rle central. De ce fait, la motivation des hommes au
travail reprsente un facteur capital de la russite des entreprises.
2) La signification du travail et son caractre dobligation sont tributaires de la culture, des structures sociales, et des ralits conomiques.
Limplication et la motivation ne peuvent donc tre obtenues partout et
toujours par les mmes moyens.
3) Les thories et les mthodes utilises par les chefs dentreprise et les
cadres pour stimuler la motivation datent de quarante ans, alors que les
conditions de travail, la nature du travail et des comptences ncessaires ainsi que le contexte socio-conomique ont profondment chang et changent encore.
4) Lanalyse thorique des motivations, comme le bilan des diverses stratgies motivationnelles ont fait lobjet de recherches surtout ralises
dans les pays anglo-saxons. Leurs rsultats permettent de mieux comprendre les processus complexes qui dterminent la motivation,- et donc
de mieux analyser les situations afin de choisir des solutions adaptes.
5) Il ne faut pas accepter sans examen les ides rpandues sur la motivation et, notamment, la conception dcrite par Mac Gregor sous le nom
de thorie X selon laquelle les individus seraient, dans leur majorit,
dnus dambition, peu motivs, pas concerns par les objectifs de lorganisation dans laquelle ils travaillent et opposs tout changement.
Ces remarques justifient le plan de ce livre.

Dans une premire partie, nous essayerons de dcrire les modles et
les thories de la motivation, en diffrenciant les hypothses dmontres de celles qui se sont, lexprience, rvles fausses ou trop
sommaires. Ces thories seront regroupes en trois chapitres, portant
respectivement sur les besoins comme dterminants de la motivation,
le rle essentiel du fonctionnement cognitif dans les processus
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INTRODUCTION
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motivationnels, la motivation vue comme un phnomne dauto-rgulation vers un objectif dfini. Nous tenterons, en conclusion de cette
premire partie, de faire la synthse des diffrentes pices du puzzle,
synthse justifie par le fait que chacun de ces modles nenvisage, en
ralit, quune partie des phnomnes qui constituent la motivation et
quils se compltent donc en ce sens quaucun na t compltement
strile.
Une deuxime partie sera consacre aux stratgies motivationnelles.
Le passage des analyses thoriques lapplication pratique est ncessaire. On ne saurait trop le rpter : quil sagisse de stratgies motivationnelles, de mthodes dvaluation des aptitudes, ou doutils de formation, il est ncessaire de savoir sur quelle base thorique ils sappuient et de disposer de preuves empiriques.
Mais cela nest pas facile. Dabord, parce que les questions que se
posent les gestionnaires des ressources humaines sinscrivent dans le
cadre de conceptions opposes des causes de la motivation. Ou bien
lide prvaut que la motivation est, avant tout, une qualit individuelle, qualit qui opposerait des paresseux des nergiques, et, dans
ce cas, le problme pratique consisterait, avant tout, bien choisir des
individus motivs, en utilisant des outils de diagnostic similaires ceux
qui permettent dvaluer lintelligence ou la sociabilit, par exemple.
Ou bien on juge que cest lenvironnement organisationnel qui dtermine la motivation, donc que tout le monde peut-tre motiv par un climat
organisationnel et un style de leadership adquat, et le problme central
consiste alors sefforcer didentifier les facteurs environnementaux
susceptibles de relancer et de soutenir leffort individuel.
Ensuite, parce quil nexiste pas une correspondance terme terme
entre telle formulation thorique et telle mthode de terrain. Certes, il
y a des postulats qui semblent appeler logiquement des stratgies motivationnelles. Par exemple, si on affirme a priori et avec de bonnes
intentions que le travail nest plus motivant parce quil est alinant, la
logique veut quon cherche lenrichir pour le rendre nouveau motivant. Cest prcisment ce type de raisonnement qui nous semble dangereux, et cela pour plusieurs raisons. Parce que mme sil est possible
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quun travail spcifique soit alinant et que cet tat de choses dmotive, encore faut-il sen assurer dans chaque cas. Et surtout parce que si
nous ne sommes pas capables de comprendre en quoi le travail aline
et pourquoi cette alination se traduit par une dmotivation, nous ne
serons pas non plus en mesure dy remdier adquatement, sauf oprer laveugle, par essais et erreurs.
Cest pourquoi la seconde partie de cet ouvrage nest pas le symtrique
de la premire, chaque position thorique justifiant un groupe de solutions de terrains auquel elle correspond troitement. En fait, chacune
des mthodes, voire des recettes prsentes comme susceptibles de
stimuler la motivation au travail doit tre examine la lumire de
lensemble de ce que nous savons sur les processus motivationnels.
Aussi avons-nous tent dexaminer les approches concrtes qui ont la
motivation pour objectif en tenant compte aussi bien des bilans empiriques que des fondements thoriques qui les expliquent, et avec le
souci dintgrer thorie et pratique. Ceci sans ngliger, dans toute la
mesure du possible, ce qui caractrise le monde du travail aujourdhui
et ce quon peut prvoir de son volution.
Rfrences cites
1. Progrs du Management, juillet 1993, n 13, p. 6-9.
2. P. Warr (1987), Work unemployment and mental health, Oxford, Clarendon Press.
3. Rappelons quelques dates : A.H. Maslow (1954), Motivation and personality, New York,
Harper & Row ; F. Herzberg, L.B. Mausner, B. Snyderman (1959), The motivation to work,
New York, Wiley ; D. Mc Gregor (1960), The human side of enterprise, New York, Mc
Graw Hill ; R. Likert (1961), New patterns of management, New York, Mc Graw Hill. Les
recherches effectues dans les usines Hawthorne de la Western Electric ont dbut en
1923 et se sont poursuivies jusquau dbut des annes 30. Le livre qui les relate
(F.J. Roethlisberger et W.J. Dickson, Management and the worker) a t publi par Harvard
University Press en 1939.
4. G. Hofstede (1980), Culture consequences : international differences in work related values,
Londres, Sage ; M. Erez, P.C. Earley (1993), Culture, self-identity and work, Oxford, Oxford
University Press.
5. C. Lvy-Leboyer, M. Gosse, P. Lidvan, D. Martin, Reprsentation des activits de travail et
des activits hors travail, Revue Internationale de Psychologie sociale, 1989, 3, 3, 357-382.
6. P.D. Anthony (1977), The ideology of work, Londres, Tavistock Publications.
7. C. Moss (1969), The ancient world at work, New York, Chatto et Windus.
8. M. Weber (1905), Die Protestantische Ethic une der Geist des Kapitalismus, Archiv fr
Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, 20, 1-54 ; (1967) The protestant ethic and the spirit of
capitalism, Londres, Allen and Unwin.
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premire partie
Modles thoriques
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Copyright 2006. ditions Eyrolles. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under
INTRODUCTION LA PREMIRE PARTIE
Pourquoi des modles thoriques ?
Mme si la premire partie sintitule Modles thoriques, lobjet de

ce livre nest pas de prsenter abstraitement des thories de la motivation, avec lide den discuter le bien-fond de manire acadmique.
Deux raisons, cependant, mont incite commencer par une approche
thorique.
La premire tient au fait que ces modles, dcrits par leurs auteurs de
manire persuasive, ont souvent sduit les responsables des ressources
humaines, parce quils ont eu intuitivement le sentiment que tel ou tel
modle correspondait la ralit de leur vcu quotidien. Do un hiatus entre une dmarche scientifique qui analyse les faits pour proposer
des modles hypothtiques et tenter de les vrifier exprimentalement,
et la popularit souvent mdiatique dune thorie expose sans souci
de validation exprimentale. Cest le cas de la pyramide de Maslow
qui propose une classification des besoins que le travail est susceptible
de satisfaire, assortie de lide que ces besoins sorganisent hirarchiquement, avec une priorit pour les plus essentiels, mais une place tout
en haut pour ces besoins de luxe qui correspondent la ralisation
de soi-mme. Et qui est complte par lide apparemment vidente
quun besoin satisfait perd son pouvoir motivant. Tout cela semble
simple et vrai... mais est loin dtre dmontr. Il ma donc sembl utile
non seulement de faire le point sur les modles de motivation au
travail actuellement disponibles, mais galement de rsumer les rsultats des nombreuses recherches quils ont suscites, et de dgager ce
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quon peut en retenir par opposition ce qui na pas rsist lexprimentation.

La seconde raison vient des relations troites qui devraient exister
entre modles de motivation et pratiques de terrain destines stimuler la motivation. On peut, en effet, se contenter, pour justifier une
mthode, de constater son efficacit. Mais vienne cette efficacit
diminuer ou mme disparatre, rien ne permettra dexpliquer pourquoi il en est ainsi, si on ne sait pas quels processus ont t mis en
uvre par les pratiques utilises. Ce sont, prcisment, les modles
thoriques qui permettent de savoir quels cheminements complexes
expliquent lefficacit des diffrentes stratgies.
En ralit, mme le fait de constater lefficacit dune stratgie motivante nest pas une dmarche simple et qui peut chapper la rflexion
thorique. Efficace sur quoi ? Pour sinterroger valablement, il faut tre
capable de prciser ce quon cherche obtenir (la performance), et
galement, connatre les dterminants de la performance qui nentrent
pas dans la sphre motivationnelle. De trs nombreux travaux et des
centaines de publications ont t consacrs la mesure des aptitudes,
la description de la personnalit, la nature des intrts, mais la
structure et le contenu des performances ont laiss les psychologues
relativement indiffrents. Cest pourtant ce quils cherchent prdire,
quand il sagit de slection, ou mesurer quand ils veulent dcrire les
effets dune mthode de management.
Campbell a rcemment propos une description de la performance et
de ses dterminants. La performance est essentiellement constitue par
une srie de comportements et dactivits, accomplis par les membres
de toute organisation et troitement tributaires des objectifs de cette
organisation (1). Mais deux points font de la performance une variable
difficile analyser :
1- Tout poste de travail est complexe et comprend de nombreuses performances diffrentes ;
2- Les comportements et les activits qui la composent ne sont pas
toujours observables directement.
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POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?
31
Ainsi le travail de lingnieur exige que de nombreuses activits soient

mises en uvre pour remplir les missions qui lui ont t assignes. Il
utilisera, par exemple, ses capacits cognitives pour rsoudre des quations complexes ; mais nous ne pourrons que juger du rsultat, savoir,
la solution produite et son efficacit par rapport aux objectifs dfinis
par lorganisation. On doit donc distinguer la nature dune performance de la valeur de ses rsultats pour lorganisation, et prendre en compte le fait quune activit volontaire et qui atteint ses buts peut ne pas
tre celle qui est souhaite par lorganisation.
Revenons ce qui dtermine la performance. Campbell propose de distinguer trois groupes de dterminants : les connaissances dclaratives, les
connaissances procdurales et la motivation. Au-del du vocabulaire qui
peut sembler barbare, de quoi sagit-il ? De diffrencier ce quon appelle
savoir, comptences et motivation. Le savoir, ou connaissances
dclaratives, concerne toutes les connaissances ncessaires pour accomplir une tche donne, par exemple, connaissances en langues trangres,
en mcanique, en droit... Ces connaissances sont dites dclaratives parce
quelles peuvent faire lobjet dexposs crits, voire de manuels. Ce qui
nest pas le cas des connaissances procdurales qui concernent le savoirfaire, et contrlent lactivit cognitive, lactivit psycho-motrice, les relations inter-personnelles aussi bien que la capacit se manager soimme. Il sagit bien l dexpriences acquises, qui peuvent tre mises en
uvre lorsque les circonstances lexigent, mais qui se prtent plus des
dmonstrations qu des exposs ou des manuels.
Reste la motivation. Ce qui revient dire quelle rassemble les dterminants de la performance qui ne sont ni des connaissances dclaratives ni des connaissances procdurales. Il ne sagit pas pour autant
dun phnomne simple, et, encore moins, dun processus directement
observable. Mais on peut le dcomposer en trois tapes qui se dfinissent dans le cadre des actions visant la poursuite dun rsultat donn,
donc dune performance :
1) le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun
objectif qui lui est assign ;
2) la dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort
que cet individu va consacrer atteindre cet objectif ;
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32
et 3) la persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et

en fonction des retours dinformation sur ses rsultats par rapport
lobjectif atteindre.
En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif,
dcider de faire un effort pour latteindre et persvrer dans cet
effort jusqu ce que le but soit atteint.
La motivation est donc, par dfinition, un concept multidimensionnel
puisquil fait appel aux notions de direction (lobjectif), dintensit (le
degr de leffort) et de dure (la poursuite de leffort). Do plusieurs difficults. Tout dabord, mesurer directement la motivation est une gageure et, le plus souvent, seule lintensit de leffort est prise en compte. Par
ailleurs, les modles thoriques que nous verrons dans la premire partie ne tiennent pas toujours compte de ces trois aspects. Lorsquon veut
valuer les rsultats de la motivation, on ne peut que mesurer ses rsultats, savoir la performance qui en rsulte. Mais toute performance nest
pas seulement tributaire de la motivation. Les aptitudes, les connaissances, et beaucoup de facteurs environnementaux jouent galement un
rle dterminant, ce qui rend difficile la validation des modles thoriques de la motivation.
La qualit dun modle thorique, dans le domaine des sciences
sociales, est lie aussi bien au fait quil est correctement dmontr,
quau fait quil est applicable. Mais la complexit des phnomnes de
motivation apporte deux contraintes supplmentaires. Dune part, un
modle thorique de la motivation ne peut pas sappliquer tous les
environnements, ni tous les individus, do la ncessit de tenir
compte de variables contextuelles et de paramtres individuels.
Dautre part, lobligation de poser, leur sujet, non pas une seule question, mais une srie de questions qui sont prcisment celles auxquelles les diffrents modles thoriques tentent de rpondre, savoir :
1) Comment sont choisis les buts ? Comment expliquer la diversit
des buts que sassignent diffrents individus ? Quest-ce-qui fait quon
accepte, ou pas, un objectif dfini par sa hirarchie ?
2) Quest-ce qui cause limplication vis--vis du but ? En dautres
termes, pourquoi dcide-t-on de sefforcer mollement atteindre tel ou
tel but, mais ardemment poursuivre un autre objectif ?
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POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?
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3) Quest-ce qui fait renoncer, ou au contraire, persvrer dans leffort ? Quel est le rle, de ce point de vue, des informations sur les premiers rsultats ?
Le simple nonc de ces questions permet de pressentir que les
rponses qui seront prsentes dans les chapitres qui suivent, seront
forcment complexes.
Elles devront, en effet, faire appel :
la psychologie des diffrences individuelles, parce que les motivations individuelles sont diffrentes et que ces diffrences ne peuvent
pas tre sans lien avec ce qui fait la singularit de chacun, notamment
en ce qui concerne la personnalit ;
aux analyses du fonctionnement cognitif, parce que cest ce qui permet de traiter les informations obtenues en cours de route sur les rsultats de leffort dj accompli ;
la psychologie sociale, parce quelle rend compte du fonctionnement des rseaux sociaux, de la manire dont des valeurs diffrentes
sont attribues aux diffrents buts et aux rsultats obtenus, et quelle
tudie les acquisitions qui sont le fruit de lexprience, parce que ce
sont les expriences antrieures qui faonnent les attentes et les espoirs
de chacun.
Ces trois points justifient le plan adopt pour cette partie. Le premier
chapitre concerne essentiellement les aspects affectifs qui diffrencient
les individus entre eux et expliquent leur motivation. Le chapitre deux
introduit les modles cognitifs qui reconstituent la logique des choix
individuels. Le chapitre trois est plus actuel. En effet, modles affectifs
et cognitifs sintressent ce qui explique les efforts raliss pour optimiser les rsultats du travail, alors que les conditions conomiques et
techniques actuelles donnent de limportance aux comportements innovatifs qui dpassent les strictes exigences des rles professionnels.
Rfrence cite
1. J.P. Campbell (1990), Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology, chapitre 12, volume 1, in M. D. Dunnette, L. M. Hough, Handbook
of Industrial and Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo Alto,
2e dition.
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Chapitre 1
La motivation, force interne ?
Le concept mme de motivation oppose lactivit linertie... heureuse : ou bien vous navez besoin de rien, et vous profitez dtendu, de
cette plnitude - ou bien vous ressentez un besoin impratif et vous
vous mettez en mouvement pour le satisfaire. De fait, les thories dites
du besoin ont toutes une base commune : lide quil existe une force
interne, une tension intrieure, qui pousse chacun dentre nous chercher la satisfaction des besoins quil ressent. Plus ces besoins sont
aigus, moins ils sont satisfaits, plus ils nous conduisent agir pour
rduire ce dcalage entre ce que nous souhaitons et ce que nous avons.
Dans cette perspective, la motivation ne serait alors que lensemble
dactivits dployes pour obtenir que nos besoins soient combls ; et
cette conception sappliquerait aussi bien aux comportements les plus
lmentaires quaux conduites complexes de lhomme au travail. Si
cette dfinition de la motivation au travail savre pertinente, ses applications coulent de source : connatre les besoins des membres de son
personnel, cest savoir comment les motiver. Do le dveloppement
logique des thories du besoin qui a consist proposer des inventaires
de besoins ainsi que des mthodes permettant dvaluer leur force
motivante.
En fait, partir de cette ide simple selon laquelle cest le vide combler, le manque de satisfaction, qui mettent en mouvement, la notion
mme de besoin et la manire dont on peut concevoir le rle des
besoins comme agents motivateurs ont considrablement volu.
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Les premiers modles thoriques proposs, ceux de Maslow et

dAlderfer (1), ne donnent aucune dfinition prcise de cette force intrieure ni de ce qui la diffrencie de la volont proprement dite. En
revanche, ils proposent une liste des besoins susceptibles dalimenter
la motivation au travail. Surtout, ils suggrent des rponses trois
questions qui correspondent bien celles qui se posent sur le terrain :
Comment expliquer que les besoins ne soient pas universels et que
chacun dentre nous soit mis en mouvement par la recherche de
satisfactions spcifiques ?
Comment savoir quelle satisfaction mobilise tel ou tel dentre
nous, un moment donn ?
Existe-t-il une hirarchie dimportance des besoins qui corresponde des valeurs universelles et qui soit, de ce fait, observable chez
tous les tre humains ?
Trois courants thoriques ont propos des rponses de plus en plus
sophistiques ces questions. Un premier groupe de modles dfinit
tout travail professionnel comme un change entre les rsultats de leffort accompli par lindividu et les rcompenses que lui donnent lorganisation. Avec lide que le systme ne marche que si lchange correspond bien aux besoins que lindividu cherche satisfaire.
Un second groupe de thories, dveloppes indpendamment les unes
des autres, met laccent sur certains besoins qui reprsenteraient des
sources spcifiques de motivation au travail, quil sagisse du besoin de
pouvoir et du besoin de russir analyss par Murray (2) et par
McClelland (3), ou dun ensemble de besoins dont limportance est souligne par Herzberg (4) et qui trouvent leur satisfaction dans lexercice
du travail lui-mme. Cette focalisation sur le contenu motivant du
travail, par opposition au contexte,- donc lchange travail-rcompense ouvre la voie, la suite de Deci (5), des analyses plus dtailles
du rle de ce quon appelle la motivation interne, par opposition la
motivation externe.
Ces thories sont gnralistes, en ce sens quelles proposent des schmas de la motivation qui fonctionneraient de la mme manire pour
tous les individus, et galement dans toutes les organisations, dans
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LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?
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toutes les cultures comme dans tous les secteurs du monde du travail.
Pourtant limportance des diffrences individuelles et lide que les
situations de travail diffrent entre elles reprsentent une donne centrale de la psychologie du travail. Voici, en effet, plus de vingt ans que
les psychologues dfinissent des styles de leadership adapts aux
caractristiques des organisations et aux situations spcifiques du travail, et quils choisissent des outils de slection en fonction dune analyse prcise des qualits requises par chaque poste pourvoir. Il est
donc lgitime de se poser une nouvelle question sur les besoins comme
source de motivation. Les situations, donc les caractristiques des
postes et des organisations, ainsi que le style de management dominant
fournissent-ils aux individus des possibilits diffrentes de satisfaire
leurs besoins, de sorte quil serait souhaitable de rechercher une adquation entre la hirarchie de besoins propre chacun, dune part, les
situations et les ressources organisationnelles, dautre part ? En
dautres termes, y a-t-il un fit entre les caractristiques individuelles
et les caractristiques organisationnelles ? Miner, dont le modle sera
prsent la fin de ce chapitre, a dfendu lide quil existe des motivations jouer un rle, motivations qui conditionnent la russite professionnelle dans des contextes et pour des mtiers diffrents (6). En
outre, il a dvelopp un outil diagnostic permettant de mesurer limportance, chez chaque individu, du dsir de jouer le rle requis par tel
ou tel poste, afin dvaluer le degr dadquation entre ses motivations
et ce quattend de lui lorganisation.
Cette volution des ides et des thories concernant le rle des besoins
dans la motivation au travail est donc marque par de profonds remaniements. Le vocabulaire lui-mme a chang : on ne parle plus de
besoins, mais plutt de valeurs et de motifs. Par contre, lide mme
que ces motifs jouent un rle important dans les processus motivationnels subsiste et sous-tend bien des pratiques motivationnelles. Passer
en revue, comme nous allons le faire, les modles thoriques qui mettent en jeu la notion de besoin et son volution possde donc bien plus
quun intrt historique. Il ne sagit pas, en effet, de faire lhistoire du
concept de besoin, mais de prciser la nature des principaux modles
thoriques qui sont fonds sur ce concept, et danalyser les documents
que nous possdons sur leur validit. Nous prsenterons successive-
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ment les modles de Maslow et de Alderfer, puis lapport de Murray et

celui de Herzberg, connu sous le nom de modle bi-factoriel parce
quil introduit une distinction entre contexte et contenu du travail.
Cette importante distinction est reprise par Deci qui a analys de
manire novatrice les relations entre motivation interne et externe, et la
manire dont elles se cumulent ou se nuisent mutuellement. Enfin, les
travaux de Miner sur les motivations jouer des rles apporteront une
ouverture diffrente, centre sur ladquation entre les aspirations individuelles et la nature des fonctions dans chaque organisation. Restera
envisager avec les contributions de Ronen une typologie des besoins
qui ouvre la voie aux comparaisons inter-culturelles.
LE MODLE HIRARCHIQUE DE MASLOW

Le modle hirarchique des besoins, d Abraham Maslow (1) est srement le plus connu en France. En fait, Maslow ne sest intress la
motivation au travail qu la fin de sa carrire, et ce sont, en ralit, des
psychologues du travail qui ont appliqu ses propositions thoriques aux
problmes de la motivation dans les organisations. Le propos de Maslow
tait de montrer que la trame de toute vie humaine est constitue par la
qute incessante de nouvelles satisfactions concernant ceux de nos
besoins non exaucs. En dautres termes, lensemble de nos conduites
serait guid par la satisfaction de besoins qui caractrisent tous les tres
humains et qui sont donc instinctifs, biologiques et fondamentaux.
Maslow distingue cinq groupes de besoins : besoins physiologiques,
qui visent assurer la survie, le gte et le couvert ; besoin de scurit,
dtre protg contre toute menace ou danger ; besoins sociaux, appartenir des groupes, avoir des amis, tre en position de recevoir laffection des autres ; besoin destime, dtre apprci et respect par les
autres et besoin de se raliser, de devenir de plus en plus ce quon est,
de devenir tout ce quon est capable dtre, selon lexpression de
Maslow lui-mme (7). Et le besoin de se raliser peut se concrtiser diffremment selon les individus, pour les uns, par exemple, travers leur
russite professionnelle, pour dautres, en tant que pre ou mre de
famille, pour dautres encore, travers des activits caritatives.
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Loriginalit du modle de Maslow concerne la manire dont il prsente les liens qui existeraient entre ces diffrents besoins sous la
forme dune pyramide. A la base, les besoins physiologiques, ensuite,
les besoins de scurit qui constituent ensemble les besoins fondamentaux. Puis, dans un ordre croissant, les besoins sociaux, destime
et, tout en haut de la hirarchie, lactualisation de soi. Cette structure
pyramidale permet de concrtiser lide selon laquelle chaque besoin
est motivant jusqu ce quil soit satisfait, et cde alors son tour au
besoin suivant, en allant vers le sommet de la pyramide. Lintrt dune
telle conception vient de ce quelle concilie lexistence de diffrences
entre les individus parce que leurs besoins sont situs un niveau
ingal de la pyramide, avec lexistence de besoins fondamentaux identiques et organiss selon la mme squence pour tous.
Le modle de Maslow repose donc sur trois hypothses :
1) Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfactions
concernant un des besoins fondamentaux.
2) Tous les individus commencent par chercher satisfaire les besoins
les plus lmentaires et ne passent au besoin suivant, dans lordre hirarchique, quune fois satisfait le besoin situ plus bas. De ce fait, il
existe une relation ngative entre la force motivante dun besoin et son
degr de satisfaction et entre la satisfaction dun besoin et la force
motivante de celui qui se trouve plus haut dans la hirarchie.
3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorit absolue sur tous les autres. Ce qui explique quun nombre plus restreint de personnes se trouve mobilis par la satisfaction des besoins de
niveau lev, en particulier par la ralisation de soi. De toutes
manires, ce besoin, le plus haut de la hirarchie, nest jamais compltement satisfait.
Comment peut-on appliquer ce modle hirarchique aux situations de
travail ? Ceux qui ont un salaire insuffisant ou qui ont le sentiment de
ne pas avoir assez de scurit dans leur emploi vont chercher avant
toute autre chose satisfaire ces besoins fondamentaux. Inutile de
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tenter de les mobiliser en leur offrant, par exemple, la possibilit daccrotre leur estime de soi. Par contre, ceux qui ont russi obtenir de
quoi vivre dcemment, eux et leur famille, vont attacher de plus en plus
dimportance aux relations inter-personnelles, aux marques destime,
voire, ensuite, aux occasions dacqurir des comptences et de les utiliser pleinement. De mme, on peut supposer que, en montant dans la
hirarchie, les cadres seront mis en mouvement par des ressorts diffrents en ce sens quils vont chercher satisfaire des besoins dordre
plus lev.
Bref, ce modle, sil se vrifiait, fournirait une manire ingnieuse de
concilier lexistence de besoins identiques pour tous et de sources de
motivation diffrentes pour chacun, en fonction de sa situation personnelle. Mais il ne suffit pas quune thorie soit ingnieuse pour quelle
soit valide. Et le bilan exprimental est trs ngatif. Les trs nombreuses recherches effectues dans les annes 70 nont pas prouv que
cinq besoins indpendants les uns des autres suffisent faire le tour des
sources de la motivation au travail. Aucune non plus na vrifi la corrlation ngative quimplique le modle de Maslow entre la force dun
besoin et sa satisfaction ; aucune, enfin, na confirm lexistence dune
structure hirarchique des besoins.
Il faut pourtant rendre justice Maslow. Tout dabord, le modle quil
propose a souvent t dcrit dune manire trop simpliste, rendue encore plus schmatique par le recours un dessin de la pyramide. Le
modle est trop souvent interprt comme si un moment donn toute
lnergie individuelle ntait rgie que par la satisfaction dun besoin,
et un seul, et comme si cet tat de dpendance continuait jusqu ce que
le besoin soit combl. En ralit, Maslow dcrit tous les comportements comme relevant de plusieurs sources de motivation et chaque
besoin comme tant partiellement satisfait, donc plus ou moins source
de motivation. Par ailleurs, Maslow na jamais rellement voulu proposer un modle de motivation destin tre test exprimentalement ;
et il a seulement utilis son exprience clinique ainsi que ses rflexions
personnelles pour laborer une conception philosophique de la nature
humaine. En fait, laccent mis sur le besoin de se raliser, qui ne ferait
surface quune fois tous les autres besoins satisfaits reprsente sa
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contribution majeure. Do lapparente imprcision de son modle

thorique. En effet, avant de fonder une stratgie motivationnelle sur les
ides de Maslow, il aurait fallu apporter des rponses qui manquent et
qui rendraient la thorie vrifiable. Sur quelle chelle de temps se
dploie la hirarchie ? Comment, concrtement, passe-t-on dun besoin
un autre ? Est-ce quil est possible de monter et galement de descendre les chelons de la hirarchie ? Il faudrait aussi, plus concrtement, rconcilier ce modle avec des faits facilement observables.
Comment, par exemple, penser que les besoins physiologiques peuvent
cesser dtre motivants alors quils se renouvellent constamment
puisque nous avons besoin quotidiennement de nous nourrir et de nous
vtir ? Comment accepter lide quun besoin satisfait disparat alors
que nous pouvons observer la manire dont, par exemple, comme lont
montr Hall et Nougaim (8), un premier succs vient relancer lambition
et le dsir de russir encore plus, encore mieux ?
Au total, il faut accorder Maslow le mrite davoir t le premier
proposer une analyse des ressorts de la motivation, mais reconnatre
que le modle quil propose, et qui ntait dailleurs pas conu pour
tre appliqu aux situations professionnelles, ne permet pas dexpliquer comment se dveloppe la motivation au travail, ni de rendre
compte des diffrences inter-individuelles concernant les sources et
lintensit de la motivation.
LE MODLE E R G DALDERFER
Le mme scepticisme sapplique une autre thorie des besoins, moins
connue en France, et due Alderfer (1), et cela mme si cet auteur a
tent dchapper aux critiques faites Maslow. Son modle diffre de
celui de Maslow sur quatre points :
Il limite le nombre des besoins trois qui donnent leur nom au
modle : ERG pour Existence (ensemble des besoins matriels, y
compris la recherche de scurit), Relatedness (ensemble des
besoins sociaux, avoir des liens sociaux avec des personnes importantes pour soi, collgues, familles, amis...) et Growth (besoin de se
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dvelopper, et notamment de dvelopper et dutiliser les comptences quon possde).

En outre, les trois besoins ne sont pas organiss en hirarchie mais
sont aligns du plus concret (les besoins dexistence) au plus abstrait (les besoins de dveloppement personnel).
De plus, les trois besoins peuvent trs bien tre actifs simultanment chez un mme individu ; et il nest pas ncessaire quun
besoin soit satisfait pour quun autre besoin devienne motivant.
Enfin, tout individu au travail est suppos se dplacer sur ce
continuum, dans les deux sens, en allant soit vers le plus abstrait soit
vers le plus concret. Par exemple, si quelquun narrive pas satisfaire son besoin de se dvelopper, il va vraisemblablement se reporter sur des besoins plus matriels.
Le modle dAlderfer na pas fait lobjet de recherches aussi nombreuses que celui de Maslow, probablement parce que, malgr lintention de son auteur, les deux schmas partagent le mme dfaut, d
limprcision de la notion mme de besoin. En outre, aucun des deux
modles ne prcise sil est possible de crer des besoins, et ne permet
daffirmer que certains besoins sont plus motivants que dautres, ce qui
rendrait ceux qui en sont anims plus productifs et plus ardents au travail. Rien nautorise dire que le fait de passer dun besoin un autre
entrane un changement de comportement dans le travail, ni comment
on peut, sur le terrain, mesurer la force des besoins et leurs degrs de
satisfaction, de manire ajuster une politique de personnel.
Autant de questions sans rponses qui font que ces deux thories reprsentent des tapes intressantes, mais dpasses, de ltude de la motivation au travail. Le problme reste pos : le concept mme de besoin
et la dfinition de la motivation comme la force visant le satisfaire suffisent-ils rendre compte de lensemble du processus motivationnel ?
LE MODLE DES BESOINS MANIFESTES DE MURRAY

Une autre thorie fonde la motivation sur lexistence de besoins. Elle
est due Murray (2) et elle a t considrablement dveloppe par
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Atkinson et par McClelland (3). Comme dans le schma de Maslow, les

besoins sont, pour ces auteurs, les moteurs de la motivation ; mais la
ressemblance sarrte l. Dune part, parce quil sagit de modles qui
se concentrent sur un petit nombre de besoins trs spcifiques et
dautre part, parce quils adoptent une vue beaucoup plus flexible de
la motivation puisquils admettent quun individu peut tre anim
simultanment par plusieurs besoins motivants, et que cest la force
relative de ces divers besoins qui caractrise chacun dentre nous.
Surtout, les besoins sont considrs comme acquis et pas inns, en ce
sens quils sont activs par les contacts avec le milieu extrieur. En
dautres termes, et contrairement ce qua cherch prouver Maslow
pour qui les besoins sont universels, chaque individu pourrait tre
caractris par une sorte de profil de besoins, profil susceptible
dvoluer au fil des expriences, et besoins capables de dterminer les
comportements.
Bien que Murray ait distingu 20 besoins diffrents, quatre dentre eux
ont t considrs, par lui-mme, puis par Atkinson et par
Mc Clelland, comme rellement importants dans le cadre des comportements organisationnels,- les besoins de russir, daffiliation, dautonomie et de pouvoir.
Le besoin de russir reprsenterait un facteur important du succs professionnel, notamment chez les cadres. Il implique, chez ceux qui en
sont anims, un fort dsir dassumer des responsabilits, davoir un
retour dinformation sur les rsultats obtenus et daffronter des risques
de difficult moyenne. Ce dernier point est particulirement original
parce quil est fond sur lide que le besoin de russir se combine
presque toujours avec une forte crainte de lchec. Do le souhait chez
ceux qui en sont anims, de se confronter des tches suffisamment
difficiles pour quelles donnent, lorsquon les surmonte, le sentiment
de russir, mais pas exagrment prilleuses, de manire ne pas avoir
faire face un risque dchec trop important. McClelland a tent de
montrer que cest lducation qui dveloppe, chez le jeune enfant, et
chez ladolescent, le dsir de russir et que des sminaires de formation, quil a dailleurs essay dimplanter en Inde avec peu de succs,
peuvent galement contribuer les stimuler chez ladulte.
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Le besoin daffiliation implique un fort dsir dtre accept par les

membres dun groupe, parce que cela rassure et soutient, ainsi quune
tendance au conformisme vis--vis de la culture de ce groupe et un
intrt rel pour les opinions et les sentiments des autres. Les personnes qui sont animes par ce besoin seraient, plus que les autres, sensibilises par des environnements organisationnels bien structurs
parce quils leur apportent le cadre et le soutien social quils recherchent.
Le besoin dautonomie implique le dsir de travailler seul, son
propre rythme, et sans tre gn par des rgles trop contraignantes. Les
individus qui ont un fort besoin dautonomie sadapteraient mal aux
conditions particulires la grande organisation traditionnelle.
Le besoin de pouvoir concerne le dsir dinfluencer les autres, de les
diriger et de contrler lenvironnement extrieur. McClelland diffrencie, sur ce point, deux orientations, lune vers les individus, dsir de
dominer autrui sans forcment exercer une autorit institutionnelle et
lautre vers les groupes, dsir davoir un rle de leader officialis par
lorganisation.
Pour sduisante que soit cette analyse, peu de recherches ont tent de la
valider sur le terrain. On peut toutefois noter que Steers a observ une
plus nette relation entre satisfaction et performance chez les cadres
ayant un fort besoin de russir. Pour eux, le plaisir davoir russi serait
une relle rcompense, en elle-mme (9). Il nen reste pas moins trs difficile de mesurer de manire fiable ces diffrents besoins, encore plus
de dmontrer que les formations destines les stimuler sont rellement
efficaces. Dune manire plus gnrale, la russite professionnelle dans
des professions trs qualifies ou dans des postes appartenant des
niveaux levs de la hirarchie est dtermine par un si grand nombre
de facteurs,- aptitudes, personnalit, comptences...-, quil semble un
peu puril daffirmer que ceux qui ont envie de russir russissent et
que ceux qui souhaitent le pouvoir, lexercent bien... Ceci dit, linverse,
qui peut tre vrai, reste dmontrer. Si on ne valorise pas la russite,
pourquoi ferait-on des efforts pour latteindre ? Mais, mme dans ce
cas, il faudrait mieux savoir comment se dveloppent lenvie de russir
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et le dsir de pouvoir. Les donnes existantes font penser que ce ne sont

pas l simplement des caractristiques individuelles, mais plutt le
rsultat dexpriences spcifiques auxquelles chacun ragit en fonction
de sa personnalit et de ses valeurs propres. Une enqute effectue en
France auprs de cadres dirigeants nous a permis de montrer que lambition professionnelle se construit au cours de la carrire, quelle sappuie sur les rsultats obtenus, notamment sur les premiers succs, et
quelle dpend fortement des informations sur ses propres qualits et
des marques destime que vous donnent les autres (10).
LE MODLE BI-FACTORIEL DES SATISFACTIONS DE HERZBERG

Peu de thories ont fait couler autant dencre que le modle de Herzberg.
Sagit-il uniquement dune mise en relation des motivations et des satisfactions au travail ? Quel rapport avec ltude des motivations ? Pour
mieux le comprendre, il faut rappeler le postulat commun toutes les
thories des besoins : cest leur non-satisfaction qui est source de motivation. Mais alors que Maslow, Alderfer, et Murray dfinissent les
besoins par leur contenu, sans chercher les regrouper en catgories,
Herzberg distingue deux types de besoins, ceux qui sont propres tous
les tres vivants, et ceux qui sont particuliers lespce humaine. Et il
postule que seuls ces derniers sont des motivateurs, alors que les
autres, quil qualifie de besoins dhygine, seraient seulement susceptibles, ds quils sont pourvus, de rduire linsatisfaction. Lorsquon sait
que le salaire et la politique du personnel font partie des besoins dhygine, il nest pas tonnant que le monde du travail ait prt une oreille
attentive aux affirmations de Herzberg. Y avait-il l une source de motivation indpendante des traditionnelles rcompenses au mrite ?
Sur quoi fonde-t-il sa thorie ? En faisant une analyse thmatique de
bons et de mauvais souvenirs concernant la vie de travail quil a rcolts au moyen dentretiens, Herzberg diffrencie les vnements qui
constituent la trame des mauvais souvenirs de ceux qui constituent lessentiel des bons souvenirs. Ce qui lui permet dopposer les sources
de motivation ce quil dfinit comme de simples remdes linsatisfaction,- do le nom du modle bi-factoriel (4). Ces sources de
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motivation que Herzberg nomme des motivateurs sont lies au contenu des tches, cest--dire au fait dassumer des responsabilits, la
russite, la promotion, lintrt pour le travail lui-mme, lautonomie, aux dfis surmonts. Alors que les remdes linsatisfaction, les
facteurs dhygine concernent ce que Herzberg rassemble sous le nom
de contexte du travail,- essentiellement le salaire, la scurit, les relations avec les collgues, les conditions matrielles du travail et la politique de gestion des ressources humaines qui caractrise lentreprise.
Limplication pratique de ce modle est claire. On devrait pouvoir stimuler la motivation dun individu en accroissant le contenu significatif de sa tche, cest--dire en multipliant les responsabilits, les
dfis surmonter, en accroissant son autonomie et en rendant les activits dont il est charg aussi intressantes que possible. En dautres
termes, il faut savoir utiliser les vrais ressorts de la motivation, ceux
qui concernent la nature mme du travail et pas, comme on lavait cru
jusqualors, lchange entre un travail et des rcompenses externes,
change qui peut peut-tre rduire linsatisfaction mais pas exercer de
fonction motivante.
Le modle de Herzberg a connu un long et fort succs auprs des chefs
dentreprise, probablement cause de la simplicit de sa formulation,
de son caractre original et du fait que ses conclusions recoupent certaines de nos intuitions. Personne, en effet, ne peut nier le plaisir tir
du fait de russir une tche difficile, de se confronter avec succs un
dfi, ou encore, davoir un travail intressant. Mais le modle bi-factoriel lui-mme a t lobjet de vives critiques, aussi bien sur le plan de
la mthode utilise pour le fonder que sur labsence de preuves exprimentales.
Rsumons ces objections. Tout dabord, des donnes rcoltes au cours
dentretiens ne sont pas des faits objectifs, et les experts ne saccordent
pas sur leur analyse. De plus, les souvenirs sont le rsultat dun travail
cognitif slectif et pas un compte-rendu objectif de la ralit. En particulier, on a montr que lorsquune personne dcrit un vnement satisfaisant qui lui est arriv dans le pass, elle a tendance sen attribuer
le mrite, alors quelle blme les autres en dcrivant une exprience
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dplaisante. Bref, les deux facteurs ne sont probablement que des

artefacts dus la mthode employe. Ce qui explique quaucune
recherche nait russi reproduire les rsultats de Herzberg ds lors
quelle a utilis des mthodes diffrentes pour identifier les besoins et
mesurer leur rle.
Bien plus, toutes les recherches ultrieures montrent clairement que
aussi bien les facteurs dits motivateurs que les facteurs dits dhygine contribuent la satisfaction et que tous constituent des sources
potentielles de motivation. A tel point que, ds 1980, le modle de
Herzberg est jug par les chercheurs comme devant tre dfinitivement
abandonn, et ne justifiant plus de nouvelles recherches (11). Pourtant
beaucoup dinterventions sur le terrain continuent se rfrer
Herzberg et son modle est parfois prsent sous des noms allchants
comme tant la dernire nouveaut dans ce domaine...
On peut donc retenir que lexistence de facteurs dhygine qui seraient
non motivants et qui sopposeraient des facteurs motivateurs ne rsiste pas lexamen. Mais il faut toutefois reconnatre les mrites
dHerzberg. Il a fait progresser lanalyse des besoins et de leur rle
dans la gense des motivations, parce quil est le premier, part
quelques exceptions sans rel lendemain comme le livre de Viteles
publi en 1953 (12), avoir analys la motivation dans les situations de
travail, sans sappuyer sur des conceptions labores partir de
modles animaux ou concernant des problmes de psychologie clinique. Les travaux de Maslow sur la hirarchie des besoins et ceux de
Mc Clelland et dAtkinson sur la motivation russir reposent essentiellement sur des expriences de laboratoire ou sur des recherches cliniques et aucun dentre eux na rellement tudi ce qui fait la spcificit du travail et des organisations. Herzberg, au contraire, a montr
que la motivation au travail ne peut tre considre comme un simple
cas particulier de la motivation agir et quil faut prendre en considration le rle des conditions sociales et organisationnelles. En outre, il
a su sexprimer dans un vocabulaire accessible aux cadres dirigeants
et, loin de se limiter des considrations thoriques, il a fait des propositions concrtes, propositions qui ont forc les responsables des ressources humaines expliciter et rviser leurs conceptions implicites
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de la motivation. Surtout, Herzberg a montr que les stimulants financiers ne sont pas les sources uniques de la motivation au travail,- en
dautres termes que le travail nest pas seulement lobjet dun change
marchand entre le travailleur et son employeur. Ce faisant, il a mis laccent sur dautres facteurs de la motivation, lis au contenu du travail,
comme la nature du travail lui-mme, les possibilits de russite personnelle, les responsabilits attribues et les marques destime reues.
En dautres termes, il ne faut pas confondre le schma thorique dit
bi-factoriel de la motivation, schma qui suppose lexistence de deux
facteurs distincts de motivation et dont on a maintes fois dmontr la
non-validit, avec limpulsion majeure donne par Herzberg lanalyse des facteurs de la motivation au travail.
De trs nombreuses recherches sur la motivation ont vu le jour grce
la controverse ouverte par le modle de Herzberg. Cest ce dbat, ainsi
que la volont de tester les modles thoriques par le truchement denqutes de terrain, qui est la source des efforts mens depuis vingt ans
pour enrichir le travail, efforts dont nous tenterons de dcrire les
rsultats dans la seconde partie de cet ouvrage, o seront examines les
mthodes visant dvelopper la motivation par lenrichissement des
tches et par le dveloppement de limplication. Une des donnes dont
il faudra alors tenir compte,- donne que Herzberg a fortement sousestime-, cest lexistence de diffrences inter-individuelles importantes, diffrences qui forcent reconnatre que lenrichissement des
tches ne peut pas tre source de motivation pour tous, de manire
identique, et que, contrairement lide dfendue par Herzberg, le
contexte comme le contenu du travail doivent tre pris en considration. Il nexiste probablement pas de modle normatif de la motivation au travail, qui serait valable pour tous les individus et dans
toutes les situations. Mais les aspects lis au contenu et la signification mme des activits de travail ont t longtemps sous-estims et
cest Herzberg qui a eu le mrite den souligner limportance. Ce qui a
permis de soulever le problme du statut et du poids respectifs des
sources internes et externes de la motivation.
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UNE QUESTION CENTRALE : MOTIVATION INTERNE

ET/OU MOTIVATION EXTERNE ?
Rsumons le point o nous sommes arrivs. Leffort impliqu par le
travail peut venir soit de sources de motivation externe, rsultant
dun change entre ce que lindividu ralise et les rcompenses que lui
attribue lorganisation, soit de motivations internes directement lies
la nature mme du travail, ce qui signifie que le travail est alors ralis pour lui-mme et pas en change dautres satisfactions. Ces deux
sources de motivation rsultent de processus psychologiques nettement
diffrents que Deci (5) analyse en mettant en cause le lieu de contrle.
Quest-ce que cela signifie? Quand le comportement est dtermin par
une motivation interne, lindividu peroit un lieu de contrle interne,
cest--dire quil voit le travail quil accomplit comme tant surtout
sous son contrle. Lorsquil reoit des rcompenses externes pour le
rsultat de son travail, il peroit un lieu de contrle externe, cest--dire
quil voit son travail comme tant surtout contrl par des personnes
ou des circonstances hors de son contrle, celles qui attribuent des
rcompenses en fonction des rsultats obtenus. Les deux processus,
donc les deux sources de motivation ne sont pas incompatibles et peuvent trs bien coexister. De ce fait, on doit, avec Deci, se demander si
les deux types de motivation sont susceptibles de sajouter ou si elles
risquent de se dtruire mutuellement. Deci lui-mme, ainsi que
Lepper (13) apportent des preuves exprimentales de ce quil nomment
un effet de sur-justification. Lorsquon offre, en plus, des rcompenses externes des personnes qui taient dj motives parce
quelles jugeaient leur travail intressant et utile et quelles y voyaient
une occasion de raliser leurs capacits, elles y passent alors moins de
temps, le font moins bien et le jugent ensuite moins intressant. Le
changement de processus impliqu par le passage dune motivation
interne une motivation externe aurait donc des effets ngatifs.
Concrtement, cette analyse conduit Deci mettre en garde sur le fait
quun systme de salaire lintressement ne peut pas toujours tre
efficacement concili avec un climat de management participatif.
Cet effet dtrimental des rcompenses externes si elles sajoutent
un processus russi de motivation interne a t affirm de manire
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rpte, avec toutefois des exceptions notables. En particulier, Fisher (14)

a montr que les rcompenses financires, primes et bonus, naffectent
pas le rle des motivations internes lorsquelles sont cohrentes avec
les normes de lorganisation et appliques lensemble du personnel
de manire rgulire. Et Guzzo (15), passant en revue les rsultats des
recherches existantes remarque que les rcompenses peuvent avoir
des caractristiques varies (tre immdiate ou long terme, de dure
brve ou tendue, gnre automatiquement ou par une dcision spcifique...). De ce fait, la distinction entre motivation interne et
externe nest pas aussi nette dans la ralit que dans les dfinitions
thoriques. Par exemple, une marque destime venant dun suprieur,
ou une promotion avec une augmentation de salaire sont deux types
trs diffrents de rcompenses externes. Et le second exemple, qui
implique aussi un accroissement de responsabilit, devrait avoir des
effets sur les deux catgories de motivation.
Il nen reste pas moins que les questions poses par Deci montrent
combien le problme des diffrentes sources de motivation et de leur
importance respective est complexe. Et quelles conduisent rflchir
sur le concept de besoin lui-mme, sur la possibilit (et lintrt) de
classer les besoins en catgories bien dfinies, et sur les liens entre ces
classifications abstraites et la ralit. En effet, nous sommes bien loin,
mme lorsque nous parlons, par exemple, du besoin de se raliser ou
encore du besoin dexercer un pouvoir, des ncessits immdiates que
constituent la volont de subvenir correctement la vie de sa famille,
ou encore de trouver un contexte social qui vous accepte, et qui rassure en donnant le sentiment dappartenir un groupe.
On peut donc se demander si les schmas thoriques que nous avons
dcrits jusquici ont fait progresser ltude de la motivation au travail.
Ils ont, en effet, dabord tent de faire une typologie exhaustive des
besoins et ensuite dexpliquer comment ces besoins sarticulent entre
eux et pourquoi ils ont une influence motivante. Mais, lorsquon les
compare, ces typologies apparaissent comme trs voisines et ne diffrent entre elles que parce quelles sont grain plus ou moins fin. Cest
ce que montre le tableau de la page suivante, adapt de Ronen (16). La
classification la plus simple est due Herzberg. Elle ne comporte que
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Avantages matriels
Scurit
Horaires adquats
Facilits de logement
Conditions de travail
Relations
avec cadres
et collgues
Promotion
Marques destime
Salaire
Possibilits
de formation
Autonomie
Actualisation
de ses comptences
Challenges
RONEN
Besoins
Primaires
Etc...
Affiliation
Autonomie
Pouvoir
Cest--dire :
Russite
Besoins
Secondaires
MURRAY
Besoins
Physiologiques
Scurit
Besoins
sociaux
Estime
Actualisation
de soi
MASLOW
Besoins
dExistence
Besoins
sociaux
Besoins
de
Dveloppement
ALDERFER
Contexte
(Hygine)
Contenu
(Motivateurs)
HERZBERG
51
Daprs S. Ronen (1994), Motivational need taxonomies, chapitre 5 in M. Dunette et L. Hough, Handbook
of industrial and organizational Psychology, Palo Alto, Consulting Psychologists Press.
Tableau 1 - Diffrentes thories des besoins
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deux catgories de besoins. Alderfer clate en deux sous catgories les

besoins de contexte ; et Maslow fait de mme avec le groupe de
besoins nomms contenu par Herzberg et dveloppement par
Alderfer ; besoins que Murray, puis Ronen, comme nous le verrons
plus loin, analysent de manire encore plus dtaille.
Leurs apports concernent toujours les besoins, mais ils les classent
plus ou moins finement. Peut-on aller plus loin ? En particulier, ne
faut-il pas prendre en compte les environnements organisationnel et
culturel et la manire dont ils peuvent satisfaire les besoins individuels ? Aprs tout, lobservation quotidienne nous montre bien
quil existe des personnes qui souhaitent la scurit, mais aussi la
relative rigidit de ladministration alors que dautres prfrent la
libert dinitiative que donne la petite entreprise. Ce sont les
aspects que prend en compte Miner en cherchant dans quelles
conditions il peut y avoir une adquation entre les rles que souhaite jouer lindividu et les rles que lorganisation attend quil
joue rellement. Il montre quon peut grouper les besoins en rles
qui sont susceptibles de correspondre aux exigences des postes et
des fonctions. Dans le mme esprit, Ronen, en cherchant faire des
comparaisons inter-culturelles des besoins motivants, propose une
liste de valeurs qui permettent de comparer entre elles des cultures
diffrentes.
LE MODLE DE MINER : LES MOTIVATIONS DE RLE

Un des traits communs aux modles prcdents, cest leur caractre
universel. Universel de deux points de vue. Dune part, ils proposent
une analyse de la motivation et de ses ressorts qui devrait expliquer
tous les comportements, quels que soient les individus concerns.
Dautre part, ils tiennent peu compte des caractristiques environnementales, ce qui, dans le cas de la motivation au travail, revient supposer que la dynamique des motivations est la mme quelles que
soient les fonctions des individus dans lorganisation et quelle
que soit lorganisation elle-mme, sa culture, son type dactivit, sa
structure...
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Cest prcisment l loriginalit du modle dont Miner a propos

rcemment une version exhaustive et concrtise par un instrument de
diagnostic diffrentiel (6). Miner a tent didentifier non plus des
besoins isols mais des schmas de motifs cohrents et lis aux exigences impliques par la nature des diffrents rles jouer dans les
divers types dorganisation. A la suite de Weber, de Herbst, de
Mintzberg, et de Oliver, il identifie quatre types dorganisations, en
fonction de leur structure, de la manire dont elles oprent et des rles
quelles souhaitent voir jouer leurs cadres et leurs responsables. La
thorie de Miner est donc limite - au moins pour le moment - aux
motivations des cadres. Si on veut la rsumer en quelques phrases, on
peut dire quelle est fonde sur lide de congruence entre les schmas
de motifs de lindividu et les rles requis par la structure de lorganisation o il travaille. Ces schmas de motifs peuvent tre varis,
condition quils soient adapts aux rles requis. En dautres termes, il
y a diffrentes manires de satisfaire aux exigences des rles propres
une organisation et, la limite, un mme individu peut satisfaire aux
exigences de ces rles de manire diffrente dans le temps.
Miner distingue quatre formes organisationnelles, (organisations hirarchiques, professionnelles, entrepreneuriales et collectives), chacune
tant caractrise par un schma motivationnel diffrent, en ce sens
quelles ont besoin davoir un personnel dencadrement et des responsables qui possdent des motivations spcifiques et adaptes.
Lencadrement joue un rle central dans les organisations hirarchiques parce quil tablit les rgles, value les performances, sanctionne et rcompense, recrute, gre les runions, rpartit les ressources,
juge les comptences individuelles et introduit les changements ncessaires. La position hirarchique dtermine le salaire et le degr dautonomie de chacun. Et ce sont les cadres suprieurs qui endossent les responsabilits et prennent les risques. Il faut souligner que dans les organisations hirarchiques, les cadres ont la charge de crer la motivation
aux niveaux subalternes, du fait de leur contrle sur les rcompenses et
les sanctions. En outre, et dune manire gnrale, les organisations
hirarchiques sont de grande taille et les rgles y sont donc crites et
codifies.
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Six dimensions caractrisent les rles requis par ce type dorganisation, et les schmas de motivation qui sy rapportent :
une attitude positive vis--vis de ses suprieurs hirarchiques, rendue ncessaire par le fait que lorganisation requiert de ses membres
un respect de lautorit ;
le dsir de se trouver en comptition avec ses pairs, rendu ncessaire par le systme de rcompenses et de sanctions qui rglent les
comportements. Ce qui implique le fait daimer la rivalit, dtre
prt se battre pour ses ides, pour sa promotion, pour ses projets ;
le dsir dexercer une autorit, symtrique du respect de lautorit
suprieure, ce qui correspond au fait que dans une hirarchie, les
cadres ont des relations vers le haut et vers le bas et doivent donc
aussi bien tre capables de respecter les ordres reus que den donner et de se faire obir ;
le dsir de saffirmer (parfois appel masculinit dans les descriptions de valeurs, mais qui caractrise aussi bien les hommes que
les femmes..). Ce dsir implique la volont de prendre des responsabilits, dassumer les dcisions prises et de protger les membres
de son groupe ;
le dsir de se singulariser, dacqurir de la visibilit par loriginalit de ses contributions, et, ce faisant, dattirer lattention des
autres, y compris par des critiques et des discussions ;
une attitude favorable lexcution des travaux routiniers ncessaires pour la bonne marche des oprations dans une grande organisation.
Seuls russiront dans une organisation de type hirarchique les cadres
quaniment cet ensemble de motifs, qui acceptent volontiers ces rles
et qui en tirent une relle satisfaction.
Les organisations professionnelles sont bien diffrentes. Elles rassemblent une majorit de knowledge workers, cest--dire de personnel
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hautement qualifi dont les rgles, les valeurs, le statut sont principalement transmis par le biais de formations, o collgues et associations
professionnelles jouent un rle important. Cest le cas, par exemple,
des organismes de recherche, des cabinets de consultants, ou encore
des entreprises qui travaillent dans des secteurs de trs haute technologie. Le fonctionnement de ces organisations est loign de ce qui
caractrise les prcdentes. La plupart des emplois sont professionnels,
en ce sens que la formation et la qualification y jouent un rle essentiel. La satisfaction lie au travail est fortement tributaire de lexercice
mme de la profession. De ce fait, limplication est forte, les horaires
souvent dpasss, et la motivation est clairement lie lintrt port
son travail. Le dveloppement des carrires est fonction du dveloppement des comptences, les promotions sont fondes sur des capacits
professionnelles, le statut repose sur lexprience professionnelle,- en
un mot, la loyaut au groupe professionnel joue un rle central.
Il est vident que les rles et les schmas de motivation dans cette
deuxime catgorie dorganisations sont fortement diffrents de ce
quils sont dans les organisations de type hirarchique. Quatre dsirs
sont dcrits par Miner comme essentiels.
Le dsir de continuer acqurir des connaissances, dvelopper
et transmettre une expertise professionnelle qui a une importance
dautant plus forte quil sagit de secteurs o le progrs scientifique
et technologique est rapide.
Le dsir dautonomie qui correspond au sentiment dtre comptent et dtre capable de prendre des dcisions seul.
Le dsir datteindre un statut lev et de se btir une rputation aux
yeux de ses collgues et de ses clients.
En outre, la relation centrale tablie entre clients et professionnels
rend important le dsir de se rendre utile aux autres.
Mc Clelland (3) a bien montr la nature particulire de cette relation
daide qui donne celui qui utilise sa comptence pour aider lautre ce
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quil a nomm un helping power, un pouvoir daide. Ce qui signifie

que les professionnels satisfont leur besoin de pouvoir travers les
relations daide, et pas, comme cest le cas dans les relations hirarchiques, travers des relations dautorit.
Les organisations entrepreneuriales fonctionnent sur des schmas de
rles et de motivations encore diffrents. Elles sont centres sur le profit et la russite de lentreprise, quelle que soit lactivit concerne.
Dans ces organisations, les communications sont surtout directes et
souvent orales, les objectifs commandent la nature et la rpartition des
tches, et chacun tablit ses propres rgles en fonction des buts quil
sassigne. Lautonomie individuelle a de ce fait une importance accrue.
Chacun prend ses dcisions, dcide des risques qui lui paraissent judicieux, modifie son activit en fonction des buts et des risques, et value
ses rsultats. Rsultats qui comptent puisquils sont la base des salaires
et des promotions, voire des sanctions. Dans ce type dorganisation et
dactivit, on peut distinguer diffrentes sources de motivation :
Le dsir de russir en tant quindividu, donc celui de pouvoir attribuer clairement son succs ses efforts, et den tirer un accroissement de lestime de soi.
Le dsir dviter les checs qui est le complment symtrique du
dsir de russir, et qui conduit lentrepreneur ne pas se mettre
dans des situations quil considre comme trop risques, ceci mme
sil peroit comme sres des entreprises que dautres qualifient de
risques.
Le dsir dinnover, de faire quelque chose quoi personne dautre
navait pens auparavant, de manire ce que, le succs venu, cette
innovation soit clairement lie son initiative.
Et le dsir de faire des plans, danticiper le dveloppement de ses
initiatives et de prvoir lavance la manire dont les oprations
venir vont se drouler. Cest l que se nouent les motivations de
lentrepreneur parce quil aime prvoir lavenir et les chemins qui
vont le mener vers le but quil se propose.
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Un quatrime type dorganisations est dfini par les notions de groupe

et de consensus. Lnergie du groupe vient de la participation des
dcisions et des activits collectives ; cest le groupe qui sert de mdiateur aux activits de formation, la rpartition des tches, lvaluation des comptences et des rsultats, qui prend en charge le recrutement, les communications internes et la solution des problmes qui
surgissent. Les conflits sont rsolus par le groupe qui assure galement
la solution des problmes poss par les individus qui le composent. Ce
schma de rle est donc entirement diffrent des prcdents, et fortement domin par toutes les initiatives dveloppes autour de la notion
de participation, de formation aux activits de groupes, et de sensibilisation aux phnomnes qui se dveloppent dans un groupe.
Cinq rles motivent les personnes qui travaillent dans des organisations de ce type.
Le dsir daffiliation, dtre accept, reconnu, soutenu par un
groupe, et de passer du temps minimiser les conflits et y exercer
de linfluence.
Le dsir dappartenir un groupe de manire durable, cest--dire
en restant sensible aux menaces dexpulsion, en acceptant la domination des valeurs collectives et en tirant des satisfactions rptes
du sentiment dappartenance au groupe.
Le fait davoir des attitudes positives vis--vis des autres membres
du groupe. Dans les organisations hirarchiques, les attitudes favorables aux suprieurs constituent une exigence fondamentale. Ici ce
sont les attitudes vis--vis des pairs qui sont centrales.
Le dsir davoir des relations de collaboration efficaces avec
dautres accompagne et complte le tableau prcdent ; de mme
que le dsir de participer la gestion dmocratique, collective, du
groupe. Il faut tre prt accepter de renoncer toute comptition
interne et voir les problmes quotidiens rsolus travers un
consensus sans cesse remis en question.
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Cette liste des types dorganisations nest peut-tre pas close ; et toute
classification est simplificatrice, ce qui signifie que certaines organisations se situent entre deux des types dcrits par Miner. Mais son apport
renouvelle profondment la notion mme de besoin et concrtise lide
que nous cherchons, travers notre activit professionnelle, satisfaire
des besoins de nature trs diffrente. On peut retenir des travaux de
Miner non seulement la volont de montrer que des motivations diffrentes contribuent la russite dans des organisations diffrentes parce
que celles-ci requirent llaboration de rles trs divers, mais galement que lactivit de travail implique un rle social, une interaction
avec dautres qui peut prendre des formes varies et qui doit correspondre la dynamique des aspirations propres chacun. Il ne suffit pas
de parler, sans autre prcision, des besoins sociaux que le travail peut
satisfaire. Le travail nest pas seulement une activit marchande qui sert
obtenir des moyens dchange qui permettront dacqurir ce quon
valorise ; cest aussi et avant tout une activit qui rpond, en elle-mme,
des besoins psychologiques profonds.
Lintrt du travail de Miner vient galement du fait quil ne sest pas
limit proposer un schma thorique et une analyse fine de ces diffrents rles. Il a aussi labor, dvelopp et valid de manire extensive un outil de diagnostic qui permet dorienter les individus vers des
types dorganisations qui correspondent leurs schmas de motivation
et qui prdisent leur russite professionnelle dans ces organisations. Ce
questionnaire est semi-projectif, en ce sens quil comporte des phrases
complter. Les rponses font lobjet dune analyse de contenu strictement codifie par lauteur. Une version ferme qui propose un choix
de rponses existe galement. Les scores obtenus concernent sept
chelles qui permettent de dcrire les rles prfrs par le sujet, donc
les caractristiques de lenvironnement professionnel qui lui conviendront le mieux. Il ne sagit en aucun cas dun instrument de slection
mais plutt dun moyen de contribuer la bonne orientation des cadres
dans un monde du travail de plus en plus diversifi, donc de les mettre
dans les conditions les plus motivantes possibles. Ce qui concrtise le
fait quil ny a pas des individus toujours motivs, alors que dautres
ne le seraient pas, mais plutt des situations qui motivent les uns et pas
les autres.
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Au total, quon parle de motifs, de rles, ou encore de sources de motivation, on peut retenir lide fondamentale que les individus diffrent
entre eux en ce qui concerne les besoins quils cherchent satisfaire,
et, bien plus, que leurs priorits changent, au fil de leurs expriences et
de leurs positions familiales et professionnelles. En fait, lambigut
des modles de la motivation fonds sur le concept de besoin vient de
ce quils apportent aussi bien un schma du processus motivationnel
quune classification des besoins. Cest ce dernier aspect que Ronen
tente dapprofondir.
LA TYPOLOGIE DE RONEN
Ronen souligne que nous navons peut-tre pas accord assez dattention aux besoins eux-mmes, alors mme que personne ne conteste
lide selon laquelle chacun dentre nous nest motiv faire des
efforts dans son travail que si celui-ci lui apporte la satisfaction de
besoins qui sont forts chez lui et qui ne sont pas encore satisfaits.
Certes, le terme de besoins voque une conception trop mcanique de
la nature humaine, conception qui conduit se reprsenter la motivation comme un champ de force dans lequel lindividu serait passivement attir vers ce qui a de limportance pour lui. Il nen reste pas
moins que laction soriente vers des objectifs, eux-mme lis ce que
chacun dentre nous valorise. Et que lenvironnement du travail, la
politique du personnel, la culture de lorganisation, ainsi que les conditions mmes du travail offrent des possibilits plus ou moins accessibles pour satisfaire les besoins individuels.
Peut-on, de ce point de vue aller plus loin et faire mieux que les diffrentes propositions reprsentes sur le tableau 1, afin de pouvoir valuer les prfrences personnelles reprsentes par les priorits que chacun dentre nous accorde aux diffrents rsultats du travail ? Ronen
prfre parler de valeurs du travail plutt que de besoins. Surtout, il ne
propose pas une solution a priori. En effet, il a tent en premier lieu
dtablir une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail
susceptibles dtre plus ou moins valoriss par lindividu, pour, ensuite, chercher si une analyse statistique de limportance accorde
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chacun de ces aspects permet den dgager des dimensions significatives. Il est videmment utile pour les organisations de savoir quelles
valeurs caractrisent leur personnel, de manire mieux comprendre
ce qui les motive et rechercher une adquation entre ce qui leur est
offert et ce quils souhaitent obtenir. En outre, une telle taxonomie peut
permettre de procder des comparaisons inter-culturelles et de mieux
comprendre limpact du contexte social et des normes sur les hirarchies de valeurs individuelles.
Ronen a utilis un questionnaire qui prsente quatorze aspects du travail professionnel dont la liste est reproduite sur le tableau 2. Les
sujets interrogs, dans les diffrents pays o ses recherches se sont
poursuivies, devaient coter limportance, pour eux, de chacune de ces
valeurs sur une chelle en cinq points. Ces donnes ont t soumises
une analyse statistique permettant de constituer des ensembles
homognes. Mme si les scores moyens sont diffrents, les corrlations observes entre les cotations attribues aux diffrentes valeurs
sont trs voisines dans les diffrents pays tudis. Ce qui a permis
deffectuer une analyse factorielle qui a regroup ces valeurs autour
de deux dimensions fondamentales, de telle manire que chaque
valeur puisse tre place dans un des quadrants dlimits par ces deux
dimensions. Les deux axes factoriels ainsi dfinis opposent, dune
part, les valeurs de travail orientation individuelle aux valeurs de travail orientation collective, et dautre part, les valeurs de travail
orientation matrielle aux valeurs orientation non-matrielle. Quatre
quadrants ainsi dfinis permettent donc de regrouper les combinaisons
de valeurs suivantes :
matrialiste-individualiste
matrialiste-collectiviste
non matrialiste-collectiviste
et non matrialiste-individualiste
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
Conditions physiques du travail

Environnement rsidentiel
Horaires
Scurit de lemploi
Bonus
Salaire
Relation avec les collgues
Relation avec les cadres
Apprciation des rsultats
de son travail
10
11
12
13
61
Possibilits de promotion
Possibilits de formation
Autonomie
Possibilits dutiliser
ses comptences
14 - Challenges qui donnent
la possibilit davoir
le sentiment de russir
Tableau 2 - Aspects de lenvironnement du travail

susceptibles dtre valoriss daprs S. Ronen (16)
Les tudes menes par Ronen et le fait que ses rsultats se reproduisent, quelques nuances prs, pour tous les chantillons tudis, malgr leur appartenance des pays et des cultures diffrentes, est un
argument fort pour conclure dune part quil est possible de faire une
description exhaustive des besoins que le travail permet de satisfaire,
et dautre part, que cette description se prte une analyse thmatique
taye par les donnes statistiques. Au plan pratique, la liste que nous
propose Ronen, ainsi que le regroupement autour de deux axes et de
quatre quadrants, reprsente un schma utile pour situer les valeurs
individuelles et dcrire les valeurs collectives.
Ronen a notamment interrog un chantillon franais de 1966 personnes. La Figure 1 montre comment leurs valeurs de travail sont groupes sur les diffrents quadrants. On peut noter que les aspects les plus
concrets (ceux qui sont au niveau infrieur de la classification de
Maslow) apparaissent dans le quadrant qui combine une orientation
collective et matrialiste. Ceux qui associent individualisme et matrialisme rassemblent des aspects plus personnels comme la recherche
destime, dautonomie et de promotion. Et, trait particulier lchantillon franais, le salaire se trouve dans ce quadrant, fortement associ
la notion de promotion. Les valeurs la fois matrialistes et orientes
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vers le groupe concernent les relations inter-personnelles, notamment

les relations avec la hirarchie et avec les collgues. Enfin, on trouve
runies dans le mme quadrant, les valeurs qui sont la fois individualistes et non-matrialistes, cest--dire tout ce qui est li la ralisation du potentiel individuel, faire face un dfi, progresser grce aux
formations, utiliser plein ses comptences.
INDIVIDUALISME
Avantages matriels
Scurit du travail
Horaires adquats
Conditions de travail
Prsence de dfis
Valorisation des comptences
Possibilits de formation
MATRIALISTE
NON MATRIALISTE
Relations avec les collgues

Relations avec les cadres
Possibilits de promotion
Autonomie dans le travail
Marques destime
Salaire satisfaisant
COLLECTIVISME
Figure 1 - Typologie des besoins daprs S. Ronen (1979), Cross-national study of employee work goals, International Review of applied
Psychology, 28, 1-12
ET POUR CONCLURE
Cet inventaire des modles thoriques de la motivation qui sont fonds
sur le concept de besoin en tant que force interne et sur la conception de la motivation comme mise en mouvement par lexistence dun
besoin satisfaire, nest pas seulement intressant pour les chercheurs
acadmiques. Quon prfre parler de motifs, dchelles de valeurs ou,
plus simplement, de besoins, il est vident quaucune activit nest
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dpourvue de justification et il serait contradictoire dans les termes de

penser que les motifs ne jouent pas un rle dans la motivation.
Pourtant il faut prendre en considration les critiques adresses ces
thories, ainsi que les preuves exprimentales qui montrent sans doute
possible quelles ne permettent ni de prdire lapparition dun comportement spcifique, ni de prvoir les processus qui mdiatisent la
manire dont lnergie individuelle va tre canalise vers un comportement prcis (17). Dans ce cas, que reste-t-il des thories du besoin
et de lide que la motivation est une force interne ? Les modles que
nous avons dcrits montrent comment la notion initiale de besoins
stables, identiques pour tous, agissant de manire quasi mcanique
pour rguler le comportement, a cd la place une conception plus
nuance et plus complexe.
Trois points caractrisent cette reformulation et ouvrent la voie aux
modles qui seront dcrits dans les deux chapitres suivants :
1) La motivation ne doit pas tre considre comme un comportement
passivement dtermin par lenvironnement mais comme la rsultante
dune interaction active entre lindividu et lenvironnement. Dans ce
processus dinteraction, le traitement de linformation, lvaluation
cognitive de lenvironnement jouent un rle central. Les modles
cognitifs de la motivation qui seront dcrits dans le chapitre deux rendent compte de la manire dont les choix et les dcisions rsultent de
ces processus cognitifs et proposent de nouveaux concepts qui permettent la fois de mieux dcrire la dynamique des motivations et de
mieux analyser les situations organisationnelles telles quelles se prsentent sur le terrain.
2) Lillusion dune liste simple de besoins prsentant des hirarchies
communes tous a laiss la place lide quil existe dans le travail
des aspects multiples qui peuvent correspondre des buts personnels,
flexibles, organiss en ensembles complexes mettant en jeu aussi bien
les valeurs et les motifs que laffectivit et la cognition. Ce qui ouvre
la voie ltude des processus de self-rgulation qui seront dcrits
dans le chapitre trois.
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3) Les motifs jouent un rle important mais ils ne sont pas suffisants
pour expliquer la motivation. De mme il ne faut pas oublier, par souci
de produire des analyses dtailles, que lactivit professionnelle est
constitue par un ensemble de tches diverses et successives, excutes
dans un contexte social tout aussi diversifi. La conception de rles et
de motivations de rles ouvre le chemin dans cette direction. En effet,
la reprsentation que chacun se fait du rle professionnel quil souhaite
jouer et du rle professionnel caractristique de diffrentes activits
dtermine la structure et la dynamique de ses motivations. De mme, la
possibilit de disposer dune carte des motivations, telle que celle que
propose Ronen et de sen servir pour suivre lvolution des besoins dans
le temps pour une mme population, et pour comparer des cultures et
des organisations diffrentes reprsente une avance significative.
Au total, il faut retenir que les donnes concernant les motifs, les
valeurs, les rles qui caractrisent les individus et les groupes reprsentent des informations essentielles mais incompltes. En dautres termes,
et au plan de lapplication pratique, aucun problme de dmotivation ne
peut tre rsolu par lapplication de rgles gnrales qui rgiraient la
dynamique des motivations pour tous et partout, encore moins par la
simple observation des valeurs et des motifs. Mais, symtriquement, on
ne peut approcher aucun problme de ce type sans reconnatre limportance relative des motifs et des valeurs chez les individus qui composent
les diffrentes catgories de personnel, ceci de manire articuler les
cultures individuelles et les cultures organisationnelles. Et il faut tenir
compte, de ce point de vue, de lvolution rapide du monde du travail
laquelle nous sommes confronts actuellement. Il est vident que les
activits de service offrent des possibilits de donner au travail une
signification diffrente de celle que lui confraient les activits de production. Et les attentes dune main duvre de plus en plus qualifie, de
plus en plus fminine, de plus en plus diversifie sur le plan culturel, ne
sont pas les mmes que celles qui animaient les hommes au travail il y
a cinquante ans. Raison de plus pour dvelopper et utiliser des outils
denqute sur les valeurs du travail, dont les travaux de Miner et de
Ronen sont de bons exemples. Et pour sintresser aux modles thoriques moins anciens que ceux de Maslow, de Herzberg, de Murray, qui
ont t dvelopps dans un monde du travail diffrent du ntre. Ce sont
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ces nouvelles approches que nous prsenterons et analyserons dans les

deux chapitres qui suivent. Ceci dit, ce chapitre sur la motivation, force
interne, navait pas pour seul but de dmystifier les schmas de
Maslow, de Herzberg, etc. qui sont parfois encore prsents tort
comme tant des nouveauts bien valides. En effet, mme si ces diffrents schmas sont trop simples lorsquil sagit dexpliquer un phnomne aussi complexe que la motivation, il ne faut pas aller plus loin
dans lautre sens et rejeter comme inutile le concept mme de besoins
individuels. Ce qui signifie que...
... PRATIQUEMENT, ON PEUT RETENIR
Lactivit professionnelle est susceptible de satisfaire des besoins trs
varis.
La possibilit de satisfaire ces besoins reprsente une source de motivation au travail.
Ces satisfactions sont troitement lies aux rles et aux contenus du
travail ainsi quaux conditions mmes du travail.
La valeur accorde aux diffrents rsultats quapporte leffort est
fonction dun travail cognitif complexe, qui met en jeu aussi bien des
caractristiques de la situation que des caractristiques individuelles.
La valeur accorde ces diverses satisfactions est diffrente selon les
individus et est susceptible de varier fortement au cours du temps chez
un mme individu.
Faire correspondre la culture organisationnelle, les conditions de travail et la politique du personnel, dune part, ce que cherchent et ce que
valorisent les membres du personnel dautre part permet de stimuler
la motivation.
Savoir quelles sont les priorits des membres de lorganisation,
connatre les hirarchies de valeurs qui caractrisent diffrents groupes
constituent donc des conditions essentielles une politique efficace de
motivation.
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Rfrences cites
1. A. Maslow (1954), Motivation and personality, New York, Harper and Row ; P. Alderfer
(1972), Existence, relatedness and growth : Human needs in organizational settings, New
York, Free Press.
2. H.A. Murray (1938), Explorations in personality, New York, Oxford University Press.
3. D. McClelland, J.W. Atkinson, R.A. Clark, E.L. Lowell, (1953), The achievement motive,
New York Appleton Century Croft ; J.W. Atkinson (1964), An introduction to motivation,
Princeton, Van Nostrand ; D. Mc Clelland (1975), Power : the inner experience, New York,
Irvington.
4. F. Herzberg (1966), Work and the nature of man, New York, Mentor Executive Library.
5. E.L. Deci (1972), The effects of contingent and non-contingent rewards and controls on
intrinsic motivation, Organizational Behavior and Human Performance, 8, 217-229 ; E.L.
Deci (1975), Intrinsic motivation, New York, Plenum.
6. J.B. Miner (1993), Role motivation theories, Londres, Routledge.
7. To become more and more what one is, to become everything that one is capable of becoming.
8. Voir notamment D.T. Hall et K.E. Nougaim (1968), An examination of Maslows need hierarchy in an organizational setting, Organizational Behavior and Human Performance, 3,
12-35 ; M.A. Wahba et L.G. Bridwell (1976), Maslow reconsidered ; a review of research
on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance, 15, 212240 ; et P.M. Muchinsky (1990), Psychology applied to work, Pacific Grove, California,
Brooks Cole.
9. R.M. Steers (1975), Effects of need for achievement on the job-performance relationship,
Jal of Applied Psychology, 60, 678-682.
10. C. Lvy-Leboyer (1969), Lambition professionnelle et la mobilit sociale, Paris, PUF.
11. Voir par exemple, E.J. McCormick et D.R. Ilgen, (1980), Industrial Psychology,
Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall et N. King, Clarification and evaluation of the
two-factor theory of job satisfaction, Psychological Bulletin 1970, 74, 18-31.
12. M.S. Viteles (1953), Motivation and morale in industry, New York, Norton.
13. M.R. Lepper, D. Greene (1978), The hidden cost of rewards, Hillsdale, Erlbaum.
14. C.D. Fischer (1978), The effects of personal control, competence, and extrinsic reward system on intrinsic motivation, Organizational Behavior and Human Performance, 21, 273288.
15. R.A. Guzzo (1979), Types of rewards, cognition and work motivation, Academy of
Management Review, 4, 75-86.
16. S. Ronen (1994), Motivational need taxonomies, chapitre 5 in M. Dunette et L. Hough,
Handbook of industrial and organizational Psychology, Palo Alto, Consulting
Psychologists Press.
17. R. Kanfer (1990), Motivation theory and industrial/organizational psychology, in M.D.
Dunnette et L. Hough, Handbook of industrial and organizational Psychology, Palo, Alto,
Consulting Psychology Press.
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Chapitre 2
La motivation, choix rationnel ?
La discussion qui conclut le chapitre prcdent peut se rsumer en un

double constat. La motivation nest pas un tat stable, uniquement
caractristique de lindividu, donc indpendant de lenvironnement. Et
il est illusoire de penser recruter des individus qui seront motivs pour
tout et partout. Cest pourquoi il faut admettre que, mme si elle est
fortement influence par des caractristiques individuelles, la motivation varie en fonction des situations. En fait, cette dernire ventualit
recouvre deux possibilits bien diffrentes. Dans la premire, lenvironnement du travail jouerait un rle quasi-mcanique, qui laisserait
lindividu passivement soumis aux contraintes de la situation : par
exemple, lexistence de systmes de salaire au mrite dclencherait,
systmatiquement et pratiquement sans exception, une motivation
atteindre les performances susceptibles dtre rcompenses. Mme si,
en tenant compte des conclusions du chapitre un, on peut moduler cette
proposition et admettre, par exemple, que les salaires au mrite ne
motiveront quune fraction des individus concerns (ceux qui ont
besoin, pour des raisons diverses dun salaire plus important), elle nen
reste pas moins caractrise par une reprsentation de la nature humaine comme passive, et manipulable par les caractristiques de lenvironnement organisationnel. Do lintrt dune approche plus dynamique pour laquelle la motivation est un processus actif, ce qui amne
logiquement dabord essayer de comprendre comment lenvironnement conduit lindividu construire ses motivations, et ensuite analyser la manire dont il peroit et comprend son environnement de travail.
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Cest l tout lintrt des modles de la motivation dits cognitifs. Ils

partent dune ide simple et sduisante : chacun dentre nous ragit
non pas un environnement objectif, mais celui quil peroit, la
manire dont il interprte lensemble de la situation dans laquelle il travaille. Toute motivation serait donc le fruit dun processus doublement
subjectif, en ce sens quil est fonction de caractristiques individuelles,
motifs, valeurs, besoins, et quil est, galement, tributaire de la manire dont chacun comprend les caractristiques de son environnement,en dautres termes du processus cognitif, propre chacun, qui le
conduit se faire une ide personnelle de cette situation.
Cest Victor Vroom qui a t le premier, en 1964, exposer de manire claire le modle cognitif de la motivation au travail, et lappliquer
lanalyse du choix professionnel et de leffort apport la ralisation
dune tche (1). Dans les trente annes qui se sont coules depuis la
parution de louvrage de Vroom, le modle cognitif des motivations a
certainement t le plus populaire et le plus utilis dans les pays anglosaxons, mme si la France est reste lcart de ce mouvement. De
nombreuses revues de synthse ont t consacres au modle cognitif (2)
et je men suis moi-mme servie pour montrer que la crise conomique
et les problmes demploi qui en ont rsult allaient entraner, contrairement ce quon aurait pu penser, mais conformment ce qui est
arriv, une crise des motivations (3).
Pourquoi qualifier ce modle de cognitif ? Parce quil assume, avant
tout, que chaque individu se conduit de manire rationnelle, et quil
dcide consciemment de porter son effort vers des activits dont il prvoit quelles lui apporteront les rsultats et les rcompenses quil souhaite obtenir. En dautres termes, plus quun modle de la motivation
au travail, il sagit dun modle expliquant les choix relatifs au travail
ou encore dun schma de prise de dcision. Le point de dpart est le
suivant : nous savons tous ce que nous attendons comme rsultat de
notre travail ; et nous avons des ides prcises sur ce que nos rsultats
peuvent nous rapporter. Cest ce que Lawler a rsum de la manire
suivante : La force dune tendance agir dune certaine manire
dpend de lintensit avec laquelle nous nous attendons ce que notre
action soit suivie de rsultats, et de la valeur que nous attachons ces
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LA MOTIVATION, CHOIX RATIONNEL ?
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rsultats. Bref,- et cela semble trs logique-, nous choisissons dadopter des comportements dont nous pensons que les rsultats auront du
prix pour nous.
Cette analyse est doublement fructueuse. Dune part, parce quelle
introduit de nouveaux concepts qui reprsentent autant de facteurs de
la motivation, ce qui permet aux responsables de ressources humaines
de mieux analyser les situations locales. Dautre part, parce quelle a
donn lieu des dveloppements qui ont montr lextrme complexit
des processus motivationnels.
Ce nest pas le lieu ici de faire une description dtaille des diffrents
courants thoriques qui se rclament des modles cognitifs. Nous nous
limiterons donc, parce quils apportent des notions utiles sur le terrain,
exposer et discuter le modle dit VIE (Valence/ Instrumentalit/
Expectation), qui dcrit le processus cognitif responsable de la motivation, le modle dquit qui aborde la construction, par chacun, du
sentiment dtre quitablement trait par son organisation, et les dveloppements auxquels il a rcemment donn lieu, notamment concernant la distinction entre justice distributive et justice procdurale.
VALENCE/INSTRUMENTALIT/EXPECTATION
Trois concepts servent symboliquement de nom ce modle parce
quil postule que les choix individuels - choix professionnel, choix
dune tche accomplir, dcisions concernant le niveau deffort quon
est prt consacrer une tche - dpendent de trois paramtres : la
valence, linstrumentalit et lexpectation, ou, plus prcisment,
dpendent du produit de ces trois paramtres.
La valence est la caractrisation affective attache par chacun aux
rsultats de ses activits. Il sagit donc dune relation entre chaque
individu et chaque rsultat du travail. De ce fait, on ne peut pas parler dune valence gnrale qui caractriserait toujours, quel que soit
lindividu et quel que soit le moment, tel ou tel rsultat. En effet, la
valence peut changer, une personne tant un certain moment sou-
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cieuse de dvelopper sa carrire, un autre moment, la recherche de

marques destime visible... Par exemple, un cadre peut attacher beaucoup de prix une promotion, quil souhaite fortement. Dans ce cas,
on peut dire que la promotion a, pour lui, une valence positive. Ce ne
sera peut-tre pas le cas dune autre personne qui attend de son travail,
avant tout, une occasion de mettre en uvre ses comptences, ou encore un salaire qui lui permette de faire un achat ncessaire. Dautres
rsultats du travail peuvent avoir une valence ngative. Par exemple,
le stress induit par le travail, la fatigue qui le suit, les reproches encourus. Et ces diffrents rsultats sont galement susceptibles dtre
vcus plus ou moins ngativement selon les individus et selon la situation. La caractristique la plus importante du concept de valence, cest
le fait quelle soit fonde sur la manire dont chacun dentre nous se
reprsente les rsultats de la performance quil est en train de raliser
ou quil va raliser. Ce ne sont pas les avantages objectifs lis aux
rsultats du travail, mais bien les satisfactions quon sattend en retirer qui vont entraner la motivation. Par exemple, une personne peut
faire des efforts pour acqurir un nouveau diplme, parce quelle croit
que ce diplme supplmentaire va lui procurer des avantages quelle
recherche, mme si cette attente nest pas justifie. La valence est donc
troitement lie la hirarchie de valeurs propres une personne, ses
besoins du moment, et, galement, ce quelle croit tre les consquences de son comportement. Et, ce qui donne toute son importance
la dimension cognitive, chacun dentre nous a des reprsentations
diffrentes, lies son exprience personnelle et sa manire de traiter les informations, de ce que seront, pour lui, les retombes du travail accompli.
Le rle des processus cognitifs est encore plus vident en ce qui
concerne linstrumentalit. La performance est le rsultat immdiat
du travail, quon peut qualifier de rsultat de premier niveau ; linstrumentalit est la reprsentation des relations entre la performance et les
rsultats de second niveau que sont, par exemple, le salaire, les primes,
les promotions, les tmoignages dapprciation ou encore le sentiment
davoir accompli quelque chose de valable. En dautres termes, si quelquun est persuad quun degr lev de performance ou encore une
performance de trs bonne qualit va lui valoir des rsultats de second
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niveau quil valorise ou va lui viter ceux qui ont une valence ngative, il redoublera defforts pour atteindre le degr de performance
ncessaire. Vroom propose de concrtiser linstrumentalit par un indice de probabilit allant de 1 (relation ngative entre la performance et
les rsultats de second niveau) +1 (relation trs forte entre la performance et les rsultats de second niveau) et passant par 0 (aucune relation entre performance et rsultats). Par exemple, ceux qui ne comprennent pas la manire dont primes ou bonus sont distribus ou les
jugent fonds sur le hasard ou encore sur des prfrences personnelles
imprvisibles, ne seront pas du tout stimuls par ces primes. En
revanche des systmes de bonus qui ne sont pas trop complexes, pour
lesquels la performance rcompense est dcrite de manire claire au
personnel concern, et qui sont prciss en dtail chaque attribution,
crent une instrumentalit fortement positive et, de ce fait, ont des
chances datteindre leurs objectifs.
Dans la ralit, ce type de reprsentations est encore plus complexe
parce quil implique plusieurs rsultats de second niveau diffrents,
et, pour compliquer le tableau, parce que certains rsultats ont une
valence positive, dautres, une valence ngative. Ainsi une nouvelle
mission peut tre porteuse dun espoir de promotion, signifier un travail plus intressant, mais, par ailleurs, constituer une source de stress
non ngligeable et poser des problmes familiaux du fait de dplacements frquents. Dans une autre situation, faire une suggestion destine amliorer la productivit peut avoir une instrumentalit positive
parce que toute suggestion retenue fait lobjet dune prime, et parce
quelle reprsente un succs qui contribue amliorer lestime de soi ;
mais elle aura aussi une instrumentalit ngative parce quelle ne sera
pas populaire parmi les collgues et que la productivit quelle entrane risque de signifier une rduction des besoins de main duvre.
La motivation est dtermine par un troisime paramtre : lexpectation.
Il sagit de lopinion que chacun a de lui-mme et de ses possibilits
datteindre un but donn, ds lors quil fait les efforts ncessaires. Il est
intuitivement vident quaucun dentre nous ne sera motiv se donner
du mal pour raliser une tche prcise sil nest pas convaincu de possder un degr minimum les aptitudes et les comptences requises pour
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la mener bien. Cette reprsentation de soi et des qualits ncessaires

pour tout travail est mise en jeu dans lexpectation qui est la conviction
de pouvoir atteindre une performance donne. En dautres termes, il
sagit de la manire dont chacun peroit la relation venir entre son comportement et les rsultats (de premier niveau) de ce comportement.
Lexpectation peut aller de 0 (mes efforts ne serviront rien) +1 (mes
efforts seront trs fructueux grce aux qualits que je possde).
Mais lexpectation ne met pas seulement en jeu limage de soi. Elle est
aussi le fruit des expriences antrieures, de la manire dont les rsultats obtenus ont t valus, de la confiance manifeste par les autres,
notamment du fait des responsabilits confies, de la conviction de
possder les outils et le matriel ncessaires, et de recevoir une aide
adquate des collgues ou des suprieurs... Un niveau lev de cette
confiance en soi gnrale quest lestime de soi contribue galement
lexpectation. Bref, le processus cognitif, propre chacun, qui relie son
effort venir et les rsultats quil sattend obtenir, implique aussi
bien limage de soi que des donnes caractrisant la situation actuelle,
les expriences antrieures et les exigences de la tche.
Ces trois paramtres - valence, instrumentalit, expectation - constituent la source dune motivation qui vise la satisfaction des besoins
valence positive et lvitement des vnements valence ngative.
Dans ce contexte, Vroom parle de dcisions prises par les individus
pour maximiser leur intrt propre, dcisions prises sur la base de lensemble des informations quils possdent et de leur manire de traiter
ces informations.
Porter et Lawler ont complt le modle de Vroom, en lintgrant dans
une suite dvnements, ce qui rend compte du fait que la motivation
est un processus en constant renouvellement (4).
Dune part, ils rappellent que la performance a dautres dterminants
que la motivation, non seulement les aptitudes et les comptences,
mais aussi la clart du rle, en dautres termes la prcision des
attentes organisationnelles concernant le travail effectuer. Ce qui
signifie que leffort nentrane pas toujours la performance parce que
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les aptitudes et les connaissances sont inadquates, ou encore parce

que la personne ne sait pas exactement ce quon attend delle. On ne
doit donc pas, sur le terrain, et mme si cette relation existe, sattendre
une relation forte entre instrumentalit, expectation et valence dune
part, et performance dautre part. Ce qui revient dire que le niveau
rel des aptitudes peut ne pas correspondre au sentiment que chacun en
a, et que la bonne volont ne suffit pas...
Par ailleurs, ces auteurs prcisent les relations complexes qui existent
entre performance et satisfaction. La performance nentrane la satisfaction que lorsque plusieurs conditions sont runies. Et cest ltude
de ces conditions qui fait raliser que la motivation au travail est un
processus dynamique qui se construit de manire permanente. En effet,
toute performance est susceptible dentraner, pour lindividu qui la
ralise, des rcompenses internes et des rcompenses externes.
Celles-ci ne seront des sources de satisfaction que si la personne qui a
effectu la performance les considre comme tant justes et quitables.
De ce point de vue, la satisfaction est le rsultat dune double valuation qui concerne le travail ralis et ce quon a obtenu en change.
Enfin, satisfaction et valuation de la performance ractivent, en
quelque sorte, le systme. Si quelquun juge quitables les rcompenses quil a obtenues, linstrumentalit (autrement dit les liens quil
peroit entre sa performance et les rcompenses) se trouve renforce.
Par ailleurs, si leffort quil a fourni est couronn de succs, cela doit
signifier, pour lui, quil possde les aptitudes et les comptences ncessaires, ce qui va conforter lexpectation,- lide quil possde ces
comptences.
Le mrite du modle de Vroom et des complments apports par Porter
et Lawler est donc triple. En premier lieu, ils ouvrent une voie danalyse de la motivation qui fait intervenir des processus cognitifs l o
seuls semblaient devoir tre mis en cause des phnomnes affectifs.
Ensuite, ils donnent une ide concrte de la manire dont la motivation
volue au fil des performances, des nouvelles informations reues sur
le travail accompli, et des rcompenses attribues. De ce fait, la motivation nest plus vue comme une caractristique stable de lindividu
mais comme une interaction individu/situation, en volution constante
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puisque lexprience acquise contribue la modifier. Enfin, ils mettent

en cause cette ide reue, fondamentale dans le mouvement traditionnel des relations humaines, selon laquelle la satisfaction serait une
cause directe de la motivation. Il pourrait sembler vident que le fait
dtre satisfait de ses conditions et de son environnement de travail
pousse leffort et stimule la motivation. Le schma dvelopp par
Porter et Lawler montre que cette relation de causalit nest pas impossible. Mais au lieu dtre un simple lien de cause effet, toujours prsent, elle est fonction de mcanismes cognitifs intermdiaires, la satisfaction ressentie par une personne renforant le sentiment de ses comptences et la certitude de linstrumentalit de ses efforts. Et elle est
soumise des conditions prcises : les rcompenses valorises doivent tre clairement lies la performance ; la personne concerne doit
bien percevoir ces relations et tre convaincue que le hasard ou le favoritisme ne sont pour rien dans lattribution des rcompenses et elle doit
tre galement sre que ces rcompenses sont quitables. Ce qui
implique une relation circulaire : la performance pouvant tre cause de
satisfaction aussi bien que la satisfaction tre cause de performance.
Rflexion, analyse et recherches sur la motivation au travail considre dans une perspective cognitive ne se sont pas arrtes l. Dune
part, les modles qui viennent dtre dcrits ont t soumis, de
manire rpte, des tudes de validation. Dautre part, les diffrents processus cognitifs mis en cause ont t lobjet de dveloppements qui ont montr leur complexit. Nous commencerons par faire
le point des tudes de validation puis nous exposerons successivement lapport complmentaire de Raynor, qui permet de rintroduire les diffrences inter-individuelles dans le schma de la motivation,
celui de Weiner qui prcise les processus dattribution et montre
comment la dimension affective sintgre la dimension cognitive,
et, enfin le modle dAdams qui rend compte de la gense du
sentiment dquit, ainsi que les dveloppements qui ont suivi,
notamment ceux qui distinguent la justice procdurale de la justice
distributive.
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LA VALIDIT DU MODLE COGNITIF

Dune manire gnrale, les rsultats des recherches destines tester
le modle de Vroom et les dveloppements apports par Porter et
Lawler ont dmontr leur validit (5). Il faut toutefois regarder les faits
plus en dtail. Tout dabord, ce modle est destin prvoir le choix
dun individu plac face des alternatives diffrentes, dans la mesure
o ce choix implique que sa dcision maximise lutilit et la satisfaction venir. Toutes les recherches qui tentent de prdire des dcisions
vrifient parfaitement le modle. Cest le cas de Parker et al. (1976), de
Arnold (1981), de Matsui et al. (1977) et de Lvy-Leboyer (1978) qui
ont utilis avec succs le modle cognitif pour prdire des dcisions
aussi varies que le fait, pour des officiers de marine de prendre une
retraite anticipe, le choix professionnel dtudiants, la catgorie dassurances que des agents souhaiteraient vendre, et le choix des horaires
effectu par des ouvriers dune usine dautomobile (6).
En revanche, le modle est beaucoup moins efficace quand il sagit de
prdire le niveau de performance atteint par chacun des individus dun
mme groupe. Rien dtonnant cela. Toute performance est dtermine par la motivation, mais galement par beaucoup dautres paramtres, aptitudes, qualits des moyens disponibles... tous ceux dont,
prcisment, Porter et Lawler ont rappel lexistence. Alors que la
dcision de faire des efforts est principalement le rsultat de paramtres cognitifs. Il faut ajouter que, sil est relativement ais de dcrire objectivement un choix ou une dcision, lvaluation de la performance, souvent fonde sur une apprciation faite par la hirarchie,
nest pas toujours objective, ce qui rend difficile la vrification empirique du modle.
Au total, on peut retenir que le modle cognitif rend bien compte des
mcanismes responsables des dcisions et des choix. De ce fait, il peut
servir de cadre, sur le terrain, une analyse des diffrents facteurs responsables de la dcision ou du choix dun objectif et, le cas chant,
un recueil des informations sur le ou les paramtres dficients, qui peuvent mettre en cause une valence inadquate, une instrumentalit dficiente, ou une expectation faible. Certes, il faut tenir compte du fait
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que toute thorie du comportement humain est forcment incomplte.

Aucune ne permet de prdire le comportement de chaque individu dans
chaque situation. Mais le modle cognitif permet de rappeler aux
cadres quil ne faut attribuer une mission qu ceux qui sont capables
de lassumer,- donc quil leur faut savoir quelles sont les potentialits
de chacun, et quelles sont les exigences des tches. Et il permet aussi
de leur faire prendre conscience de la ncessit de construire les expectations et de connatre les valences du personnel dont ils sont responsables.
DVELOPPEMENTS DU SCHMA COGNITIF :

LES CONTRIBUTIONS DE RAYNOR ET DE WEINER
Les recherches que nous venons de relater, de mme que les modles
de Vroom, de Porter et de Lawler ne concernent quune tche ou
quune dcision, coupe artificiellement de la squence de tches, de
rsultats, de feedbacks, de rcompenses, etc. qui constituent la trame
des journes de travail. En outre, tout individu a des plans davenir, une
ide plus vaste de ce quil attend de son travail et de ce quil cherche
accomplir. Cest cette lacune que Raynor tente de combler en situant
la motivation pour une tche immdiate par rapport lensemble des
choix et des aspirations davenir de lindividu(7). Il suggre que la motivation pour une activit est dtermine en partie par la manire dont
lindividu peroit limportance de cette tche immdiate pour atteindre
ses buts plus loigns. Ainsi, le dveloppement de la carrire suppose
une srie de succs, de difficults, dchecs... ponctuels, plus ou moins
dpendants les uns des autres. De ce fait, la motivation au jour le jour
dpend des paramtres cognitifs dfinis ci-dessus, mais aussi, du
nombre dtapes parcourir en vue de raliser des objectifs plus lointains, et de la position de la tche actuelle par rapport ce parcours. En
bref, le modle cognitif dcrit par Vroom, et complt par Porter et
Lawler, ne reprsente quune simple tape dans un processus long et
complexe.
Raynor a dvelopp son hypothse de manire ingnieuse. En particulier, elle lui permet de prendre en considration les diffrences
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individuelles concernant le dsir de russir. Les sujets ambitieux

rechercheraient des tches de difficult moyenne, dans les situations
o la performance atteinte ne dtermine pas la possibilit de passer
une tche plus difficile. Par contre, il seraient plus motivs que les
sujets moins ambitieux quand ils sont placs devant la premire tape
dune srie de tches, condition que le nombre de tches lies les
unes aux autres soit lev, mais pas dans le cas o la srie de tches
est courte. Raynor nomme effet de tche cette relation complexe
entre motivation, distance de la tche par rapport un objectif plus ou
moins loign, et dsir de russir. Et il la diffrencie de leffet de
temps, qui joue un rle oppos : si le temps qui spare la tche immdiate du but final atteindre est important, la motivation concernant la
tche immdiate sen trouve rduite.
Plusieurs recherches de laboratoire, manipulant leffet de tche et
leffet de temps, et prenant en compte la motivation russir, ont
permis de vrifier le bien-fond du modle de Raynor. On peut donc
affirmer que la motivation pour une tche spcifique est attnue ou
bien stimule par les caractristiques de la situation qui relient succs
ou chec cette tche prcise et aux aspirations plus gnrales et plus
loignes de lindividu.
Un autre dveloppement du modle cognitif est fond sur lutilisation
par Weiner de la thorie de lattribution (8). Rappelons quil y a attribution lorsque nous interprtons un comportement en lui donnant des
causes. Et chacun dentre nous possde des patterns dattribution
privilgis. Ainsi, certains attribueront, en priorit, leurs succs ou
leurs checs leurs qualits ou leur incomptences ; alors que
dautres attribueront les mmes vnements des causes externes, qualit du matriel, soutien de lencadrement, etc.
Weiner a analys plus en dtail les attributions concernant les comportements de travail et leurs rsultats. Ses rsultats, et leur traitement statistique, montrent que les explications que nous donnons nos
comportements passs, explications qui consistent traiter, au plan
cognitif, les valuations et les rcompenses attribues, mettent en jeu
trois dimensions : le lieu de causalit, la stabilit des rsultats et la
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contrlabilit. Le lieu de causalit concerne la manire dont les

rsultats obtenus par un individu sont attribus par lui ses qualits
propres, efforts et comptences, ou, au contraire, lenvironnement
extrieur (difficult de la tche, moyens pour laccomplir, chance et
hasard...). La stabilit des rsultats caractrise la manire dont ces
rsultats sont perus comme stables et susceptibles de se reproduire, ou
comme alatoires et susceptibles de changer dans le temps ; enfin, la
contrlabilit prcise le degr selon lequel ces rsultats sont perus
comme tant soumis au contrle volontaire.
Ces diffrentes manires dattribuer des causes aux rsultats de son travail ont une influence directe sur la faon dont voluent les expectations. En particulier si lchec est attribu des causes instables,
comme la malchance ou linsuffisance deffort, il ne diminue pas les
expectations concernant les tches ultrieures. En revanche, si lchec
est attribu des causes stables, comme lincomptence et la trop grande difficult du travail faire, lexpectation sen trouve fortement
affecte. Mais si, par ailleurs, lchec est peru comme susceptible
dtre contrl, par exemple, par une prparation diffrente ou grce
une meilleure formation, il naltrera pas non plus lestime de soi, donc
ne rduira pas lexpectation, cest--dire lespoir de mieux russir une
autre fois. Par exemple, un vendeur qui choue de manire rpte,
lorsquil sagit pour lui de vendre un produit haute technologie peut
percevoir cet chec comme stable (rpt), interne (d son incomptence) et non contrlable (il a fait tout ce quil pouvait faire pour
conclure ces marchs). Dans ce cas, son espoir de russir ce type de
vente dans lavenir diminuera notablement et sa motivation disparatra
aussi. Mais, sil considre que son chec est accidentel, quil ne met
pas en cause sa comptence et quil peut trouver dautres manires
daborder un client difficile, sa motivation restera intacte.
Weiner souligne limportance de la perception de la stabilit des rsultats. Sils sont perus comme stables, par exemple parce que la difficult de la tche est vue comme ne devant pas changer, les performances futures seront anticipes comme ne devant pas changer non
plus. Et linverse rduit limpact dun succs ou dun chec sur les
expectations concernant lavenir. Encourager quelquun qui a eu des
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difficults obtenir un rsultat convenable en soulignant que ce rsultat nest pas stable et en montrant comment il pourrait samliorer
diminue les anticipations ngatives et relance la motivation.
En outre, les processus dattribution ont un effet direct sur laffectivit. Weiner suggre par exemple quun rsultat ngatif peru comme
tant d des facteurs que dautres personnes sont seules pouvoir
contrler, entrane la colre, ce qui contribue diminuer la motivation.
Au contraire, un rsultat faible, mais peru comme contrlable, donnera la personne qui la obtenue un sentiment de honte et de culpabilit qui relanceront sa motivation russir.
Les complments apports par Raynor et par Weiner au schma de
Vroom, dj dvelopp par Porter et Lawler, permettent de mieux saisir les ramifications complexes qui, travers des processus cognitifs en
interaction permanente, relient les comportements aux motivations et
aux phnomnes affectifs. Raynor aide comprendre comment les diffrences individuelles sarticulent avec le schma cognitif de la tche
et Weiner, comment les phnomnes affectifs prennent le relais des
processus cognitifs. Lide que le traitement et lintgration des informations diffrent selon les individus et, pour un mme individu selon
les situations, permet de corriger ce que le modle cognitif avait de
simplificateur, tout en soulignant limportance des informations accessibles lindividu, et, surtout, de la manire quil a de les interprter.
LES THORIES DE LQUIT : LE MODLE DADAMS

Dans la mme optique qui suppose que tout individu agit et est motiv
en fonction de ce qui va maximiser la satisfaction de ses besoins et
minimiser le cot quil va devoir supporter, Adams a cherch prciser dans quelles conditions le rapport entre ce quon fait comme travail
et ce que le travail vous rapporte est jug quitable ou non. Ce nest pas
l pure curiosit de chercheur. En effet, lvaluation de la performance
et la perception de la situation du point de vue de son quit ne peuvent tre sans effet sur la motivation. Et lexamen de lorigine et des
effets comportementaux du sentiment dquit conduit tudier les
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attitudes et les ractions des individus devant les pratiques de chaque

organisation. Nous exposerons donc ici le modle dAdams, les
preuves exprimentales qui le valident, les problmes quil pose et les
dveloppements auxquels il a donn lieu.
Adams suggre que le sentiment dquit rsulte dun processus
dchange, comme tout autre change marchand, change qui prend
place entre employ et employeur, ou, plus gnralement entre lorganisation et ses membres (9). En outre, cette comparaison met en jeu ce
que lindividu apporte lorganisation, cest--dire non seulement les
rsultats de son travail, mais aussi son exprience, ses comptences,
ses qualits de tous ordres, ses qualifications, et ce quil reoit de lorganisation, cest--dire son salaire, les marques destime, les avantages
en nature, la stabilit dans lemploi...
Mais la comparaison entre les inputs (ce que lindividu apporte
lorganisation) et les outputs (ce que lindividu en reoit) ne peut tre
ralise par lindividu de manire directe. Chacun fait alors appel un
processus de comparaison sociale. Et le sentiment dinquit existe
lorsque le rapport entre les deux ratios inputs/outputs parait dsquilibr par comparaison avec le(s) mme(s) rapport(s) concernant dautres
personnes. Au cas o il y a inquit ressentie, cest--dire au cas o
cette comparaison est juge non quitable, il se cre une tension ngative qui dclenche diffrents comportements destins rtablir lquit. Ces comportements sont varis. Il peut simplement y avoir rtablissement du sentiment dquit par rvision du jugement fond sur les
observations des inputs et des outputs. Il peut galement y avoir une
activit destine faire modifier soit les inputs, soit les outputs des
autres. Plus directement, la personne qui se juge victime dinquit
peut tenter de modifier ses inputs ou de faire modifier ses outputs ; ou
encore elle va se retirer de la situation en perdant toute motivation.
Comme le prcise Adams, la nature de la rponse choisie dpend de
nombreux facteurs propres la situation, notamment limportance de
linquit perue, les contraintes situationnelles, la perception de la
situation par lindividu lui-mme.
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Comme le souligne Mowday (10), le modle dAdams a plusieurs implications importantes. Premirement, le sentiment de justice ou dinquit est dtermin par des processus cognitifs ; ce qui signifie que les
caractristiques objectives de la situation ont moins dimportance que
la manire dont elles sont interprtes par chacun. En second lieu, il
ny a pas forcment dinquit ressentie lorsquune personne fournit
des inputs importants et reoit peu en change, aussi longtemps que
dautres personnes sont dans la mme situation. Troisimement, linquit peut tre ngative (plus doutputs quon juge en mriter) ou
positive (moins doutputs quon juge en mriter). Et dclencher des
comportements de rgulation opposs. Ce qui signifie quune personne qui se juge trop bien paye pour ce quelle fait va tenter de compenser cette ingalit par une sur-motivation, mme sil est plus facile
daccepter dtre surpay que dtre sous-pay.
Les rsultats des recherches qui ont tent de valider le modle
dAdams lont confirm pour une trs large part. Lorsquon cre artificiellement une situation dinquit en faisant croire des sujets nafs
quils sont trop ou quils sont trop peu pays, ils ajustent la quantit et
la qualit de leur travail de manire rtablir ce qui leur parat juste.
Ainsi des sujets rmunrs la pice et qui on a donn des informations qui leur font croire quils sont trop pays vont ralentir leur travail de manire le faire de leur mieux. Alors que des sujets rmunrs au temps pass et qui on fait galement croire quils sont surpays
vont acclrer le rythme et tenter de fournir plus de travail lheure.
En ralit, si les rsultats des recherches concernant le sentiment dtre
sous-pay sont concordants, il nen est pas tout fait de mme pour le
cas inverse, probablement parce que les procds utiliss pour induire
le sentiment dtre surpay reprsentent galement une menace pour
lestime de soi et pour la scurit de lemploi. De ce fait, on peut penser que les sujets concerns se donnent du mal pour prouver que les
informations qui leur ont t donnes sont inexactes. Comme les arguments qui induisent le sentiment dtre surpays ne rsistent pas longtemps lexprience de la tche et lobservation directe des rsultats
obtenus, leffet dinquit disparat rapidement. On risque alors de
prendre pour un comportement visant rtablir lquit ce qui est, en
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ralit, un effort pour se protger. En revanche, lorsquon cre le sentiment dquit en changeant simplement les bases salariales, le modle dAdams est toujours confirm sans rserves.
Ces faits exprimentaux, qui sont plus que des nuances apportes au
modle dquit, ont conduit plusieurs auteurs mettre en question la
possibilit dappliquer le modle dAdams aux situations organisationnelles relles. Locke, notamment, fait remarquer combien les
recherches qui ont confirm ce modle sont irralistes (11). On ne fait
pas facilement croire, sur le terrain, des employs quils sont surpays ou quils sont incomptents, et il est plus vraisemblable que le
processus cognitif est inverse : les employs utilisent leur niveau de
salaire comme une information parmi dautres, et sen servent pour
valuer la qualit de leurs contributions lorganisation, plutt que le
contraire. En outre, il faudrait probablement distinguer le cas des
petites entreprises o le sentiment dinquit se joue dans une relation
personnelle entre employeur et employ et o lemploy qui se croit
surpay a le sentiment de devoir plus son employeur, et les grandes
organisations o ce sentiment dinquit nest pas personnalis et est
donc moins fort.
Ceci dit, le soutien trs gnral apport par les expriences de laboratoire au modle dAdams permet daffirmer que des mcanismes
cognitifs interviennent pour crer le sentiment dquit ou son contraire, et, galement, que ce sentiment motive des comportements spcifiques. Reste que la ralit de la vie de travail est certainement plus
complexe que les simulations exprimentales grce auxquelles le
modle dquit a t test. Do lintrt des dveloppements thoriques qui ont suivi, et qui concernent, de manire plus proche du terrain les points suivants :
le choix des comparaisons sociales qui fondent lquit ressentie,
les divers comportements qui visent rtablir lquit et le rle des
diffrences individuelles sur le choix de ces comportements,
les notions mmes de justice et lexistence de normes sociales
dquit
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Le choix des comparaisons sociales est un lment-cl du modle

dAdams. En effet, une mme situation, du point de vue des inputs
fournis et des outputs reus, peut tre juge quitable ou tre ressentie
comme inquitable selon quon se compare une personne mieux lotie
ou un collgue dfavoris. En outre, des lments diffrents peuvent
entrer en ligne de compte selon la nature des comparaisons sociales
utilises. Par exemple, en priode de crise de lemploi, un employ du
secteur priv qui se compare un fonctionnaire, devrait accorder de
limportance la stabilit de lemploi. Afin de donner un cadre systmatique ces remarques, Goodman a class les comparaisons sociales
en trois catgories, selon que la comparaison se fait avec dautres
(cest--dire avec dautres personnes qui ont une activit proche de
celle de la personne implique et qui travaillent dans la mme organisation ou dans une organisation diffrente), avec soi-mme (par
exemple avec le rapport input/output qui tait le sien dans une situation prcdente), ou avec des rfrences contractuelles, accord explicite ou implicite existant entre lemploy et lemployeur (12). Les
recherches ont montr que, dans la majorit des cas, plusieurs bases de
rfrence sont utilises simultanment pour constituer le sentiment
dquit, et le choix des bases de rfrence est dtermin par laccs
des informations pertinentes,- donc par la tendance qua lindividu
chercher des bases de comparaison et par lexistence mme de ces
rfrences. On sait le rle que peuvent jouer, de ce point de vue, les
mdia, et les informations donnes annuellement par les groupes danciens lves dune mme cole. Il faut donc retenir quune situation,
qui tait juge quitable, peut, sans changer objectivement, tre ressentie comme inquitable parce que de nouvelles informations sont
arrives la connaissance de lindividu ou encore parce quun des
aspects pris en considration dans lquation input/output prend plus
dimportance pour lui.
Comment sont choisis, par lindividu, les comportements destins
rtablir lquit ? Dans les situations exprimentales qui ont permis de
tester le modle, les stratgies possibles sont limites et la seule manire accessible de faire consiste changer son comportement dans le travail. La ralit de la vie de travail offre des possibilits plus nombreuses et plus complexes, sans quon sache trs bien comment se fait
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le choix entre elles. Il est vraisemblable que les diffrences inter-individuelles jouent un rle. Deux points semblent intressants. Dune
part, la classification des caractristiques de la situation en input et en
output nest pas aussi simple quon peut le penser. Par exemple, se voir
donner une nouvelle responsabilit peut tre peru comme une charge
supplmentaire (input) ou comme un tmoignage destime (output).
De mme, la participation aux dcisions peut tre considre comme
un travail de plus ou comme un accroissement prcieux de lautonomie. Tornow a montr que les individus ont une tendance personnelle
classer les caractristiques situationnelles soit comme des inputs, soit
comme des outputs (13). Ce trait a, bien videmment, une influence sur
la perception de lquit : les personnes qui sont enclines classer ces
caractristiques comme des outputs plutt que comme des inputs
ragissent de manire nergique au sentiment dtre surpayes, en travaillant plus ou mieux.
Tous ces dveloppements suivent le schma dAdams qui revient
considrer la motivation comme le rsultat dun besoin spcifique,celui de rtablir la justice. Pour viter ce que cette interprtation a de
vague et de peu satisfaisante, tout en gardant au sentiment dquit
toute son importance, les recherches les plus rcentes se sont centres
sur la perception de lquit et sur sa valeur instrumentale au niveau
des attitudes et des comportements.
Dans cette perspective, plusieurs auteurs insistent sur la diffrence qui
existe entre deux aspects de la justice ressentie,- la justice procdurale qui concerne les procdures de dcision relatives lattribution et
la rpartition des outputs, et la justice distributive qui implique le sentiment dun quilibre adquat entre ses inputs et ses outputs, par comparaison avec ceux des autres,- ce quAdams a dcrit sous le terme
dquit ressentie. Greenberg, Kanfer et dautres chercheurs ont fait progresser ltude du sentiment dquit en sinterrogeant sur les conditions
qui favorisent la perception de la justice procdurale, et sur les effets
quelle a en ce qui concerne les attitudes et les comportements (14). Les
recherches de Greenberg montrent bien que ces deux aspects de la justice ne concident pas forcment, cest--dire quune mme personne
peut se sentir, quant elle, quitablement rmunre de ses efforts, tout
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en contestant la justice des procdures dvaluation qui sont mises en

uvre par lorganisation. Il faut donc tenir compte des deux, sans donner plus dimportance lune ou lautre, alors que le modle dAdams
ne sintresse rellement qu la justice distributive, et ses effets.
Les recherches effectues dans un contexte diffrent, notamment dans
un contexte juridique, avaient dj soulign le rle de la participation
lvaluation, participation qui donne la personne value le sentiment davoir un certain contrle sur son valuation. Le fait davoir un
droit de regard sur ce qui se passe, ou, mieux, la possibilit dapporter
ses propres informations linstance ou la personne qui value
accrot le sentiment de justice, quels que soient, par ailleurs, les rsultats obtenus. Plusieurs recherches permettent de penser quil en est de
mme en ce qui concerne la perception de la justice procdurale dans
la vie des entreprises. Lvaluation du travail, les notations professionnelles et lattribution de rcompenses de tous ordres paraissent dautant plus justes que la personne concerne a la possibilit de communiquer aux dcideurs les informations qui lui semblent pertinentes.
Notamment, Landy a montr que des employs peroivent les notations professionnelles comme justes lorsque les valuations sont assez
frquentes, et lorsquils ont la possibilit dexprimer leurs opinions
pendant lvaluation (15). En outre, dautres recherches ont mis en vidence le fait que le sentiment dquit est stimul par la clart des processus dvaluation et par sa stabilit dans le temps, mais quil est,
contrairement ce quon aurait pu penser, indpendant du niveau de
lvaluation attribu. En dautres termes, on accepte une valuation
mme svre, lorsquon comprend comment elle a t faite, et lorsquon peut y participer.
Les rsultats des travaux que nous venons de dcrire permettent de
mieux comprendre comment nat le sentiment dquit. Reste savoir
sil influence la motivation. A-t-on eu raison daccorder de limportance au sentiment dquit ? A-t-il un effet sur les attitudes et les comportements ? Notamment, a-t-il un effet sur la satisfaction et ce quelle entrane, stabilit dans lemploi, climat organisationnel... Et a-t-il un
effet sur la motivation, donc sur le travail effectu ? Les recherches qui
ont test le modle dAdams, donc les effets de la justice distributive,
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lont prouv, au moins en ce qui concerne le fait de se sentir trop bien

pay dans le cadre dune situation de travail simul. Est-ce que la distinction qui vient dtre faite, entre justice distributive et justice procdurale permet daller plus loin ?
Parlons dabord de leffet de lquit sur les attitudes. A nouveau les
recherches ont dbut dans le cadre lgal. Tyler a compar la perception de la justice distributive et de la justice procdurale dans lvaluation de lquit des dcisions de justice, et a montr limportance de la
justice procdurale (16). Une personne qui pense que le verdict qui la
condamne est trop svre mais quil a t obtenu selon une procdure
quitable se rebellera contre le verdict lui-mme, pas contre le systme
judiciaire. Tyler a confirm ces rsultats sur dautres terrains, en ce qui
concerne les attitudes face aux autorits lgales, comme les officiers de
police, et mme face aux positions prises par les hommes politiques.
Ce qui signifie que la confiance dans les dcisions du gouvernement
est fonction de la perception de la justice procdurale et que la justice
distributive ny joue quun rle secondaire.
A la suite de ces rsultats, des recherches ont t menes, notamment
par Cropanzano et Folger, sur les effets de la justice procdurale dans
le monde du travail (14). Ces travaux ont concern la satisfaction par rapport au salaire, les attitudes envers lentreprise, et la satisfaction
concernant les augmentations de salaire. Ils montrent, de manire rpte, que les facteurs procduraux dterminent limplication dans lorganisation alors que les facteurs contribuant la justice distributive
dterminent une satisfaction plus spcifique, celle qui concerne uniquement le salaire reu. Il est donc vraisemblable que la justice procdurale influence les comportements eux-mmes, ainsi que les attitudes servant dintermdiaire entre lestimation de lquit et les comportements. De fait, on observe que les membres du personnel de lorganisation qui est donne la possibilit de participer aux valuations,
et qui jugent celles-ci comme rsultant dun processus quitable, sont
mieux intgrs dans lentreprise, et, partant de l, plus stables et plus
loyaux vis--vis de lorganisation.
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Dautres travaux, concernant les effets que peut avoir le sentiment

dquit sur le comportement, vont dans le mme sens mais montrent
la complexit des processus cognitifs qui aboutissent au sentiment
dquit aussi bien que la complexit des effets de ce sentiment sur les
conduites ultrieures. En particulier, Kanfer a fait travailler deux
groupes de sujets une tche simulant une situation de marketing
rel (17). Les deux groupes taient valus par leur hirarchie, mais seuls
les sujets de lun dentre eux avaient la possibilit de dire lvaluateur comment eux-mmes jugeaient leur performance et de prsenter
des arguments pour justifier les rcompenses quils pensaient mriter.
Comme on pouvait sy attendre, ce groupe a, plus que lautre, le sentiment dtre quitablement valu et rcompens, sans que ce sentiment ait de rapport ni avec lvaluation ni avec les rcompenses. Mais,
et cette fois-ci contrairement ce quon aurait pu prvoir, le groupe qui
participe lvaluation obtient, ensuite, des rsultats infrieurs
lautre. Autrement dit, il se juge quitablement trait mais cela ne
relance pas sa motivation. Quelle explication donner ces observations ? Les auteurs suggrent que le fait dintervenir dans la procdure
dvaluation procure bien le sentiment dtre quitablement trait,
mais, en mme temps, rduit linstrumentalit des performances de travail. En dautres termes, la participation au dbat qui aboutit lvaluation de la performance montre que toute performance peut tre justifie et quun rsultat mdiocre peut mme tre lobjet dune rcompense, ds lors que son auteur sait trouver les arguments pour le
dfendre. Mme si dautres recherches restent ncessaires afin de
confirmer cette analyse, la possibilit que la participation aux valuations soit, en dfinitive, dmotivante, parce quelle conduit se contenter dune performance mdiocre mais justifiable doit tre garde en
mmoire. Cest, en outre, un excellent exemple dune situation o la
satisfaction, ne de la possibilit dtre associ lvaluation, ne
conduit pas un accroissement de la motivation.
Dans leur article sur la justice procdurale et ses effets sur la motivation au travail, Cropanzano et Folger proposent une synthse des rsultats actuels sous la forme dun modle bi-factoriel de lquit, qui
articule les effets rciproques des deux types de justice, procdurale
et distributive. Un des intrts de ce modle, cest quil distingue la
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motivation agir de manire constructive, par exemple en redoublant defforts pour prouver que lvaluation de ses rsultats tait injuste, et la motivation agir de manire destructive, par exemple en travaillant moins ou en se mettant en grve soit parce que lvaluation est
juge inquitable, soit parce quune distribution injuste des rcompenses
lse directement les personnes concernes. Comment se fait le choix
dun comportement constructif ou destructif ? Cest lquit perue du
processus qui joue un rle dcisif. Si les procdures utilises sont juges
quitables, il devient difficile de contester la rpartition des rcompenses
qui en rsulte. Par exemple, une valuation qui semble tre anormalement dfavorable, mais qui rsulte dun processus considr comme
quitable, ne dclenchera pas une motivation riposter contre la hirarchie ou contre lorganisation. En revanche, si la procdure utilise par
lorganisation est vue comme injuste, la raction sera destructive.
Cet effet dit du fair-process a t largement dmontr et son importance est vidente. Lexprience de linjustice sera rduite et peut
mme tre supprime si les personnes qui disposent de lautorit dans
lorganisation sont considres comme ayant agi de manire aussi
quitable que possible ; et, de ce fait, la tendance blmer le systme
et se rvolter contre lui seront galement rduites (18). Inversement,
une injustice procdurale ne dclenchera pas de comportement actif
chez les individus dont le sort nest pas directement modifi par cette
procdure.
Au total, on peut retenir que le sentiment dquit est bien, comme
Adams a t le premier le montrer, un aspect important de la relation
entre lindividu et lensemble du systme organisationnel. Mais ses
effets sont bien plus complexes que la notion dun simple rquilibrage de la rpartition des rcompenses ne le suggre. Notamment, si lorganisation et ses dcideurs sont perus comme agissant avec justice,
les employs qui sy trouvent ragiront de manire constructive ce
quils jugent tre une inquit spcifique. Ces remarques prennent une
importance particulire une poque de crise o les objectifs de productivit conduisent modifier les systmes de rmunration et de distribution de rcompenses et o la gestion des rductions deffectif
sont un aspect-cl des relations entre lindividu et lorganisation. La
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manire dont lorganisation traite ces problmes, et sa capacit prsenter les dcisions comme allant dans le sens dun bien collectif pour
lentreprise, reprsentent des dterminants essentiels du type de raction que le personnel aura devant des mesures difficiles accepter. En
particulier, une injustice distributive ne pourra entraner que des ractions individuelles, ceux qui se sentent personnellement maltraits
ayant tendance ragir seuls pour rtablir lquit. Alors que des injustices procdurales dclencheront invitablement des ractions collectives, dans la mesure o elles lsent ou risquent de lser un nombre
important de personnes.
ET POUR CONCLURE
Nous avions vu, en conclusion du premier chapitre, que les modles
thoriques fonds sur une conception de la motivation comme mise en
mouvement par la ncessit de satisfaire des besoins impratifs sont
la fois trop simples et trop statiques pour quils permettent danalyser
dans leur intgralit les processus de la motivation au travail. Ce qui ne
nous a pas empch de reconnatre que les besoins, et les valeurs, existent et quil y a un lien troit entre leffort consenti et la valeur, pour
lindividu de ce quil est susceptible de lui rapporter.
Les modles cognitifs ne remplacent pas les schmas fonds sur la
satisfaction des besoins, mais ils leur apportent un complment capital,- lide que lenvironnement de travail est peru par chacun de
manire spcifique et que cest par rapport sa perception de lenvironnement que chacun adopte telle ou telle modalit de comportement.
Do limportance de lanalyse des processus cognitifs qui sous-tendent la signification donne lenvironnement, qui conduisent attribuer des explications aux informations reues et qui amnent valuer
les rapports entre inputs et outputs, entre ce quon apporte, par son travail, et ce quon reoit, du fait de son travail.
Lapproche cognitive a ainsi permis de mieux comprendre pourquoi
une mme situation est diversement interprte par des individus
diffrents ou des moments diffrents par le mme individu. Elle
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rintroduit donc les diffrences inter et intra-individuelles dans des

modles motivationnels que les thories du besoin prsentaient comme
universels. Et elle permet daffirmer que toute motivation a trois types
de dterminants : individuel, environnemental et temporel, ce qui
contribue abattre la barrire artificielle que la psychologie exprimentale a cre entre les processus cognitifs et les processus affectifs.
Mais les modles cognitifs ont aussi des limites. En fait, ils nexpliquent que la dcision de faire quelque chose ou encore dy consacrer
un certain niveau deffort, pas le comportement lui-mme. Lorsque le
choix concerne une alternative immdiate, par exemple, accepter un
poste ou choisir un mtier, le modle cognitif est tout fait valid en
ce sens quil rend parfaitement compte des dcisions rellement prises.
Mais il napporte aucune information lorsquil sagit de comprendre
comment un comportement se droule de manire continue, comment
on passe de lintention laction, en dautres termes, comment la motivation est soutenue jusqu ce que lobjectif choisi soit atteint. Cest
toute la diffrence qui existe entre lintention et le passage laction.
Toute action se droule dans un environnement social et se dploie
dans le temps. Impossible donc de prciser ses dterminants sans le
secours dun modle qui mette en jeu lindividu en situation, ainsi que
les interactions qui existent entre les processus cognitifs propres lindividu, sa manire de rflchir la situation et de rguler les informations quil reoit de lenvironnement, ses motions, et sa reprsentation
des objectifs assigns. En dautres termes, les modles dcrits ci-dessus compltent de manire importante les conceptions de la motivation
dcrites au chapitre un et qui ne sont fonds que sur lanalyse des
besoins et des valeurs. Mais ils ne sont pas encore suffisants parce
quils ne tiennent pas compte de la capacit de ltre humain se reprsenter un objectif et les chemins qui y mnent, anticiper les consquences de ses actions et laborer une construction symbolique des
vnements. Ce sont prcisment ces aspects et ces lments que font
intervenir les modles de self-rgulation qui sont lobjet du prochain
chapitre.
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PRATIQUEMENT, ON PEUT RETENIR

La dcision de faire des efforts, donc la motivation, est dtermine
par la reprsentation qua lindividu des rsultats de ses efforts.
Il faut donc informer pour motiver, notamment donner des informations chacun sur ses comptences et des indications prcises sur ce
quon attend de lui...
... Et sur les rgles de lchange performance/rcompenses dans
lorganisation...
... Et galement sur les voies de promotion et la manire dont les valuations sont faites par la hirarchie...
... Et enfin, informer pour bien montrer aux membres du personnel
quils ont la possibilit de contrler les rsultats de leur travail (et
faire en sorte que ce soit vrai).
Il faut galement connatre les potentialits de chacun et se rappeler
que si les challenges surmonts renforcent limage de soi et stimulent
la motivation, les checs ont leffet contraire.
Il faut galement crer des procdures quitables,- quil sagisse de
rmunration, de mobilit, de promotion... et vrifier que ces procdures sont effectivement perues comme quitables, et quelles
continuent ltre, mme si de nouvelles informations sont accessibles...
Et sassurer que ces procdures dvaluation sont claires et transparentes.
Il est souhaitable, dans la mesure du possible, de faire participer les
valus aux procdures dvaluation, cest--dire leur donner la possibilit de sexprimer.
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Rfrences cites
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16. T.R. Tyler (1984), The role of perceived injustice in defendantsevaluations of their courtroom experience, Law and society Review, 18, 51-74 ; T.R. Tyler (1990), Why people obey
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17. R. Kanfer, J. Sawyer, P.C. Earley, E.A. Lind (1987), Fairness and participation in evaluation procedures : effects on task attitudes and performance, Social Justice Research, 1,
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18. E.A. Lind et T.R. Tyler (1988), The social psychology of procedural justice, New York,
Plenum Press.
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Chapitre 3
De lintention laction : lauto-rgulation
Pour sduisante quils soient au plan intellectuel, et productifs au

niveau des pratiques, les modles de motivation qui ont t exposs
dans les deux chapitres prcdents laissent limpression dune double
lacune. Dabord, le concept de motivation est une notion essentiellement dynamique. On imagine volontiers lindividu motiv comme
quelquun denthousiaste, plein dallant, dnergie, qui ne se laisse pas
rebuter par les obstacles se dressant entre lui et son objectif. Au lieu de
quoi les modles des besoins, comme les modles cognitifs, autopsient
une motivation raisonnante, et actionne presque mcaniquement par
un environnement directif.
Il est vrai que la motivation au travail dpend des besoins susceptibles
de mettre les individus en mouvement et des informations qui vont leur
permettre de faire le lien entre ce qui leur manque et ce qui leur
permettra de lobtenir. Mais ce nest pas tout. La notion de libert individuelle et le rle des traits de personnalit propres chacun sont
absents du tableau. Comment expliquer, en effet, laide de ces
modles qui se veulent universels, loriginalit des comportements
singuliers, la passivit des uns, la persvrance sans gale des autres ?
Le bon sens et les proverbes (lenfer est pav de bonne volont...)
nous disent bien quil y a un grand pas franchir entre le fait de dcider dune orientation prendre et llan et la persvrance qui mneront au but. Quon considre la motivation comme mise en mouvement
par la satisfaction de besoins non pourvus par la situation actuelle ou
comme une dcision rationnelle de consacrer ses efforts des compor Groupe Eyrolles
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tements quon anticipe comme devant tre la source de satisfactions

venir, rien ne rend compte, dans les analyses thoriques qui ont prcd, de la manire dont chacun dentre nous va du choix dun but sa
mise en uvre, et dcide dy consacrer toute son nergie- comment on
passe de lintention laction.
Une autre lacune caractrise les approches prcdentes. Le travail se
droule toujours dans un environnement social. La liste des besoins
labore par Maslow donne un rang important aux satisfactions
sociales que procurent aussi bien le travail lui-mme que lexercice
dun mtier. Et les dveloppements qui ont permis de prciser les
variables entrant dans le modle cognitif soulignent le fait que lexpectation repose sur limage de soi, qui est un construit nourri dapports sociaux. Mais il semble difficile de limiter le rle de la dimension
sociale ntre quune source de satisfaction et une rserve dinformations sur soi. Prendre en compte la dimension sociale soulve bien
des questions diffrentes. Les autres, collgues, subordonns, suprieurs, clients... napportent-ils pas une structure de valeurs qui caractrise le groupe, qui conditionne lappartenance individuelle ce groupe, et qui impose des modles de comportement conformes ou
dviants ? Dun autre point de vue, quelle est la nature des interactions
sociales qui se droulent au cours des activits de travail ? Et quel rle
jouent-elles dans la mise en uvre active des dcisions motivationnelles, et de leur poursuite jusqu ce que lobjectif soit atteint ?
Sur ces questions (comment se rgule le passage de lintention laction et quel rle jouent les facteurs sociaux), et dune manire plus
gnrale, sur la faon dont chacun gre ses activits et son effort en
fonction de ses objectifs et des autres caractristiques de sa situation de
travail, il existe actuellement un ensemble trs actif de recherches. Elles
ont t stimules au dpart par les travaux de Locke sur le hard-goal
effect (effet de la difficult du but) et elles se sont dveloppes plus
rcemment en appliquant ce problme la conception de lapprentissage socio-cognitif, notamment sous linfluence de Bandura, ainsi que les
concepts dauto-rgulation et de contrle cyberntique, en particulier
dans les travaux rcents de Kanfer et dans ceux de Carver et Scheier (1).
Toutes ces recherches sont fondes sur une ide forte : le but est un
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DE LINTENTION A LACTION : LAUTO-REGULATION
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lment central dans les processus dauto-rgulation parce que la

capacit dun individu se reprsenter de manire symbolique ses
objectifs sous la forme dun but prcis est essentielle pour quil
puisse exercer un contrle efficace sur ses comportements.
Ceci dit, il nest pas facile de faire la synthse des diffrents schmas
qui tentent danalyser le passage laction. Et cette difficult met en
vidence la complexit des processus de motivation ainsi que la multiplicit des dterminants mis en cause. Relater la progression des
recherches dans les dix dernires annes permet de comprendre comment on a abord successivement des tapes nouvelles de la motivation, et comment on a pris progressivement en compte les multiples
dterminants des processus motivationnels. Premier temps : la suite
des travaux de Locke, limportance du but simpose comme une vidence incontournable. Pas de motivation sans objectif. Et, surtout, plus
le but est difficile, plus les conduites quil dclenche sont motives.
Mais il y a but et but... Do une srie de recherches qui mettent en vidence les caractristiques que doit possder un but pour tre motivant
et qui permettent de dcrire la manire dont se construit limplication
vis--vis du but.
Cest l un point de dpart trs solide : lintention doit prcder laction, et cette intention doit tre concevable, donc prcise et concrte.
Les recherches de laboratoire et les simulations, plus ou moins artificielles, prouvent sans faille lexistence de cet effet de but. Mais la ralit est toujours plus complexe que ne le sont les conditions pures des
tches de laboratoire. Dune part, parce que le chemin vers le but nest
pas linaire, mais fait dtapes, de succs relatifs, dchecs ponctuels,
de progrs et de reculs, et quil nous faut comprendre non seulement
comment la motivation lance laction mais aussi comment elle la relance continuellement. Il faut rappeler, en effet, que la motivation nest
pas limite au dclenchement de laction et que cest elle qui fait persvrer jusqu ce que le but soit atteint.
En outre, ds quon tente danalyser le processus motivationnel jusquau bout, cest--dire sans se limiter chercher comment les buts
sont choisis et dmontrer quils jouent un rle motivateur, mais en
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allant plus loin, jusqu laction et ce qui la soutient, on fait forcment

appel tous les aspects de la personnalit et toutes les facettes des
interactions individu/environnement. Les modles rcents ont ainsi
permis de faire progresser notre comprhension du rle des facteurs
affectifs et cognitifs et de la manire dont ils sintgrent. Ils ont galement ouvert la voie une analyse des paramtres individuels qui expliquent que des niveaux diffrents de motivation caractrisent chacun
dentre nous dans une mme situation.
Ces remarques justifient le plan de ce chapitre. Nous prsenterons successivement les rsultats des recherches de Locke et de ses collaborateurs sur leffet de but, puis les thories dites socio-cognitives, ainsi
que les concepts dauto-rgulation et de contrle, pour terminer par les
donnes actuelles sur le rle des caractristiques individuelles dans les
processus motivationnels. Toutes ces thories concernent la manire
dont les conduites sont volontairement orientes vers la ralisation de
buts, proches ou lointains, et sur la nature des mcanismes cognitifs
qui permettent de comprendre comment but et comportement sont lis.
De ce point de vue, il faut dailleurs souligner que ces analyses se sont
peu peu cartes de la simple prdiction des performances, considres comme les rsultats densembles de comportements, eux-mmes
dtermins par la motivation. Leur objectif est plus large, puisquil
sagit de rendre compte non seulement des processus de dcision mais
aussi du jeu des mcanismes volitionnels sous tous leurs aspects.
Pourquoi cette prcision est-elle importante ? Parce que, comme le
note Kanfer , une personne active dans une situation de travail est susceptible dadopter une srie complexe de comportements, dont une
fraction seulement est directement lie aux performances. Et, symtriquement, parce que les performances sont dtermines par dautres
paramtres que la motivation elle-mme. Les modles de motivation
doivent, certes, avoir pour objet de prdire des comportements, mais il
faut tre plus prudent en ce qui concerne les rsultats de ces comportements, rsultats qui non seulement sont affects par nombre dautres
paramtres, mais qui peuvent tre atteints avec des dcalages de temps
souvent considrables, et galement tre obtenus par le truchement de
comportements varis.
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LE MODLE DU BUT
Lapport de Locke peut se rsumer en trois phrases. Il dfinit le but
comme le dsir datteindre un certain niveau de performance. Il
dmontre que les buts sont de puissants dterminants de leffort et de
lactivit qui conduisent cette performance,- et ceci mme si le but
lui-mme nest pas et ne peut pas tre atteint. En outre, cet effet motivateur du but est totalement indpendant de lexistence de rcompenses qui pourraient tre associes au fait datteindre un objectif
assign. Le nombre et la varit des recherches qui ont confirm lexistence de leffet de but est impressionnant. Plus de 400 recherches,
menes dans huit pays diffrents, et concernant au total 40 000 sujets,
88 tches diffrentes, et des critres de performance trs varis.
En fait, le modle du but dpasse de beaucoup ces trois ides simples.
Avec une quipe de chercheurs, Locke a poursuivi pendant plus de
vingt-cinq ans une impressionnante srie de travaux destins expliquer comment le but exerce un effet motivateur et prciser les facteurs susceptibles de moduler cet effet (2). Leurs rsultats ont permis de
dfinir les deux attributs principaux des buts : le contenu et lintensit.
Le contenu concerne lobjet ou le rsultat recherch (acheter une maison, obtenir une augmentation de salaire, gagner un match de tennis,
etc.). Il sagit, le plus souvent, dobjets appartenant au monde extrieur
que lon souhaite sapproprier, mais les buts peuvent aussi bien tre
essentiellement psychologiques comme, par exemple, amliorer lestime de soi, avoir moins danxit et de doute sur soi-mme. Ces contenus peuvent galement tre qualitativement diffrents, lis par exemple
la carrire dun individu, ou ses activits de loisir, ou encore une
opration financire quil se propose de raliser. Ils peuvent aussi
varier en quantit : certaines personnes ont un nombre de buts limits ;
dautres en ont beaucoup. Et en dure : buts proches ou loigns dans
le temps. Enfin, les buts peuvent tre plus ou moins difficiles
atteindre, plus ou moins clairs et plus ou moins spcifiques - les plus
prcis tant videmment les plus clairs. Par ailleurs, les buts
peuvent tre plus ou moins intenses selon le degr de rflexion mis en
jeu pour les conceptualiser et laborer un plan daction en vue de les
atteindre.
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Classer les diffrents types de buts ne suffit pas. En effet, sil est vrai
que seul un but prcis dclenche leffort et se traduit par une performance plus leve que celle qui serait obtenue sans but, cet effet motivateur varie et il est possible, en exploitant les rsultats des recherches
existantes, de prciser dans quelles conditions le but est efficace.
La plus grande partie de ces travaux concerne le rle de la difficult du
but et de son degr de spcificit. Il faut noter quon entend par difficult du but le niveau atteindre dans une tche donne, ce qui est diffrent de la difficult intrinsque de la tche qui concerne la nature du
travail accomplir, le niveau des aptitudes et le type de comptences
requises.
La difficult du but joue un rle central, mais inattendu. Lintuition
incite croire que plus le but est jug difficile, plus il est dcourageant
et plus, par consquent, il affaiblit la motivation. Il nen est rien. De
nombreuses recherches, aussi bien au laboratoire que sur le terrain,
montrent qu partir du moment o un but difficile est accept en tant
quobjectif, le niveau de performance qui suit est proportionnel au
niveau de difficult. Et cette relation nest modifie que dans le cas o
les faibles comptences de lindividu limitent sa performance, au point
de rendre sa motivation sans effet. Il faut souligner que la difficult du
but nest pas ici une notion objective et abstraite. Elle est dfinie par
rapport la probabilit datteindre un rsultat donn, probabilit estime en fonction des performances observes dans le pass. Autrement
dit un but est dit difficile lorsque peu de personnes ont t capables de
latteindre et facile lorsquune majorit y parvient, ou encore lorsque
le sujet lui-mme, aprs stre essay la tche et avoir eu des informations sur sa performance, accepte un objectif qui est qualifi de difficile parce quil est trs suprieur aux rsultats quil a obtenus dans le
pass.
Pourquoi la difficult joue-t-elle ce rle motivant ? Pour plusieurs raisons. Dabord parce quaccepter un but difficile mobilise plus et force
persvrer plus longtemps que sil stait agi dun but paraissant ais
atteindre. Ensuite parce que la satisfaction quon pense tirer de ses
rsultats est dautant plus intense que lobjectif assign est peru
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comme difficile. Une russite facile ne donne pas le mme sentiment

daccomplissement quune russite remporte la force du poignet.
Cest l un processus dattribution que les psychologues sociaux
connaissent bien. Celui qui russit sans effort apparent est peru par les
autres comme devant sa russite ses dons et un haut niveau daptitude qui le dispense de se donner du mal pour russir. Par contre, celui
qui russit en faisant des efforts vidents est jug motiv et nergique.
Et son succs est peru comme la preuve de ses ressources personnelles de dynamisme et de persvrance. Une autre raison explique
vraisemblablement aussi cet effet du hard goal. Le fait mme de se
voir proposer un objectif difficile reprsente un message de confiance
envoy par la personne qui propose le but. Cest, en dautres termes,
une manire implicite de dire quelquun quon juge quil possde les
ressources ncessaires pour atteindre le but propos, ce qui renforce
limage de soi et stimule la motivation.
Le rle de la complexit de la tche sur la gense de la motivation a fait
lobjet de nombreuses recherches. Les premires expriences,
conduites au laboratoire, ont concern des tches relativement simples,
assemblages, anagrammes, calculs arithmtiques, choisies parce que
leurs rsultats sont faciles valuer. Est-ce que leffet de but joue galement lorsquil sagit de tches complexes ? La synthse de plus de 70
recherches portant sur des activits plus complexes dmontre la gnralisabilit de leffet de but (3). La seule variation quon peut noter
concerne lamplitude des gains de productivit, plus levs dans les
tches simples que dans les tches complexes. En outre, ltude des
mcanismes cognitifs mis en jeu par leffet de but permet de constater
que les stratgies diffrent en fonction de la complexit de la tche. Il
est possible dexpliquer ce fait. Notamment, les recherches de Kanfer
et Ackerman (4) sur les processus dacquisition de comptences de haut
niveau montrent que la difficult de la tche intervient de manire diffrente selon les tapes du processus motivationnel. Au dbut de lapprentissage, cest--dire un stade o les ressources cognitives que
lindividu doit grer sont faibles, puisquil nest pas encore entr dans
une phase rellement active, le but nexerce pas deffet, ou mme peut
avoir un effet ngatif sur la motivation, parce quil ne peut pas encore
se produire dauto-rgulation. Et lauto-rgulation se produit plus tard,
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grce la perception et lvaluation des premiers rsultats. Lorsque

lapprentissage progresse, ou galement, lorsquil sagit deffectuer
une tche complexe mais dj en partie matrise, la prsence dun but
facilite lactivit cognitive parce que celui-ci permet lindividu de
situer son effort et ses rsultats par rapport un objectif prcis, donc
de rflchir plus efficacement la tche dans laquelle il est engag.
Un autre aspect concerne la spcificit du but, cest--dire la prcision
avec laquelle la cible de laction entreprendre est dfinie. Un but prcis est motivant, ce qui nest pas le cas dun objectif vague, du genre
faites de votre mieux. A nouveau les rsultats des recherches,
quelles soient ralises au laboratoire ou sur le terrain, confirment
cette rgle et Locke lexplique en remarquant quon est plus vite et plus
facilement satisfait de sa performance par rapport un but vague que
par rapport un but prcis et exigeant,- cest donc le but prcis qui
relance la motivation et fait durer leffort. De plus, la diversit des
situations dans lesquelles leffet des buts spcifiques a t contrl permet daffirmer que le rle de la spcificit du but est gnralisable
toutes les cultures, des tches varies, et des individus diffrents.
Il ne suffit pas de vrifier et de prciser le rle du but. Il faut aussi analyser les caractristiques de la situation de travail qui le favorisent et
prciser les processus psychologiques qui lexpliquent. Deux aspects
semblent tre particulirement intressants de ces points de vue : le fait
que les buts soient assigns ou soient dfinis par un processus participatif et le fait de donner des informations aux individus concerns sur
leur performance au cours de leur travail.
Kurt Lewin a montr linfluence, sur lacceptation dune dcision, de
la participation aux discussions qui prcdent et qui justifient cette
dcision (5). Quelle relation entre cette ide et le modle du but ? Locke,
comme tous les chercheurs qui ont travaill sur ce thme, insiste sur le
fait que le but nest motivant que sil est accept. La participation au
choix du but devrait donc faciliter son acceptation et, par consquent,
son rle motivateur. En outre, on peut se demander si les effets de la
participation ne vont pas plus loin et si elle na pas un rle motivateur
direct. Dans le contexte des recherches sur le hard goal effect, la
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question se pose alors de la manire suivante : leffet de but existe-t-il,

que le but soit impos lindividu par une autorit externe, donc sans
que celui-ci ne participe la dfinition du but, ou quil soit le rsultat
dune discussion collective ?
Tout dabord, quelle relation, dans la ralit, entre le but impos et celui
que lindividu qui on a impos cet objectif, se fixe lui-mme ? Les
recherches existantes montrent quon obtient une corrlation apprciable (de lordre de .50) entre le but assign et le but que lindividu
accepte et se fixe lui-mme, mais pas une similitude totale (6). Ce qui
signifie quil reste une variance individuelle importante des buts accepts indpendamment de la norme dfinie par lautorit extrieure - en
quelque sorte une marge de libert. Mais, mme si cette pression extrieure disparat, de sorte que lindividu se trouve totalement libre de
choisir lui-mme ses objectifs, la norme antrieure continue jouer un
rle et influencer, sans le dterminer totalement, le but quil se fixe.
En dautres termes, lacceptabilit dun but est assez fortement dtermine par ces facteurs sociaux que reprsentent les objectifs dfinis par
la hirarchie et les buts accepts collectivement comme norme. Ce qui
ne signifie pas que lautorit hirarchique soit toujours passivement respecte, mais que, dans la majorit des cas, les individus acceptent et
excutent les ordres qui leur sont donns. Un exemple frappant de ce
fait est d Milgram qui a montr que la majorit des sujets qui on
demandait dadministrer des sujets innocents des chocs lectriques
douloureux excutaient cet ordre, malgr son caractre choquant, et
sans autre justification que lautorit de lexprimentateur (7).
On peut alors passer la question suivante. Quelle relation existe-t-il
entre dune part le fait que le but soit assign de lextrieur, ou bien
quil soit librement choisi, et dautre part, limplication de lindividu ?
Et dans quelles conditions limplication est-elle stimule ? Une srie
dtudes menes par Latham et Saari montrent que la manire dont le
but est labor et choisi na pas dinfluence sur son effet motivant,
partir du moment o ce but est effectivement accept (8). Ces premiers
rsultats ont soulev un dbat. En effet, dautres recherches, dues
notamment Erez et Hollenbeck, ont montr que la participation aux
dcisions entrane limplication, qui, son tour, stimule la motivation (9).
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Pour rsoudre ce dsaccord, Latham, Erez et Locke ont conduit

ensemble plusieurs expriences qui permettent de conclure que la diffrence principale entre le but assign et le but labor en commun tient
au fait que la personne concerne a accs, dans la situation de participation, aux raisons qui justifient le but choisi (10). De ce fait, lorsque le
but assign autoritairement est accompagn dexplications claires, limplication individuelle est aussi forte que si le but avait t labor en
participation. En outre, comme on la vu prcdemment, donner un but
atteindre signifie, pour le subordonn, que son suprieur le croit
capable datteindre cet objectif, ce qui accrot sa confiance en lui et son
opinion concernant ses chances de russir. Et la prsence de lencadrement, ainsi que la confiance que les subordonns lui tmoignent, jouent
un rle dautant plus important que la figure dautorit donne des arguments qui justifient le but impos.
En dautres termes, vendre lobjectif est plus efficace que simplement donner un ordre. Probablement parce que cela signifie la fois
convaincre les subordonns quils sont capables de latteindre et quil
est important de le faire. Bien dautres attributs des figures dautorit
peuvent dailleurs favoriser limplication : leur expertise reconnue,
leur popularit, leur lgitimit, leur possibilit de distribuer des rcompenses et des punitions. Mais il reste vrai que la motivation ne se dveloppe bien quavec un objectif clair et prcis, et quelle est dautant
plus forte que lobjectif est exigeant. En deux mots, lambition motive.
Lautre modalit tudie concerne les informations donnes en cours
de ralisation sur la performance effectue, dont on a pu constater leffet renforateur sur la motivation (11). Le rle du but et celui de linformation reue au cours de leffort et qui concerne les rsultats dj
atteints sont complmentaires. Le but agit comme mdiateur des informations sur les rsultats et, symtriquement, les informations agissent
comme mdiateur de leffet de but. En fait, le rle motivant, sur lindividu au travail, de la communication rgulire de ses rsultats est connu
depuis longtemps. Mais quand on analyse les recherches qui lont prouv, quil sagisse dexpriences de laboratoire ou bien dtudes sur le
terrain, il est clair que le fait de communiquer ses rsultats quelquun
ne peut avoir deffet que si cette personne se trouve en mesure de les
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comparer au but quelle poursuit. Or, prcisment, des informations

sur leurs performances donnes des personnes qui nont pas dobjectif prcis ne peuvent avoir de signification relative, donc de rle motivateur. En dautres termes, le retour dinformation (le feedback) ne
relance la motivation que si on peut le situer sur un parcours reprsent avec un dbut (la performance antrieure) et une fin (le but
atteindre). De manire symtrique, quand les personnes qui ont accept un but difficile ne reoivent aucune information sur leurs rsultats,
leffet de but disparat. Idalement, conclut Locke, il faudrait donner
chacun, et ds linstant o le but est assign, une information sur sa
performance pendant une priode dessai, et ensuite des informations
rgulires qui lui permettent de savoir o il en est par rapport au but.
Plus de 30 recherches ont compar les effets du but avec informations
des situations comportant soit un but, soit des retours dinformation,
mais pas les deux. Elles montrent, avec une remarquable cohrence,
que ni le but, ni les informations ne sont rellement efficaces de manire isole. Leffet motivateur tient donc essentiellement la possibilit
de comparer des informations sur ses performances avec un standard
externe constitu par le but qui reprsente une norme accepte. Sans
but, impossible dvaluer la performance. Sans informations, pas de
rsultats valuer, donc rien pour guider leffort et laction.
En outre, les recherches que Matsui et ses collaborateurs ont ralises
au Japon montrent que le degr et la direction du dcalage entre le but
et les premiers rsultats dterminent fortement les comportements ultrieurs (12). En effet, les premiers rsultats, lorsquils sont compars au
but initial, servent construire le sentiment defficacit et affectent
ainsi les efforts ultrieurs. On retrouve l le rle de lexpectation,
dcrite au chapitre 1. Si les premiers rsultats dtruisent la confiance
dans ses possibilits datteindre le but fix, la motivation saffaiblit.
Le schma dvelopp par Locke ainsi que les recherches qui ont suivi
ont eu le mrite de mieux nous faire raliser combien est la fois forte
et subtile linteraction des processus affectifs et des processus cognitifs dans le dveloppement des motivations. Ces analyses dpeignent la
motivation non plus comme la rsultante mcanique de forces gntiques et environnementales, mais comme un processus actif, constitu
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par des rgulations successives qui permettent lindividu de choisir

des comportements adapts au but quil poursuit et la manire dont il
peroit et interprte les contraintes de la situation. La gestion de la
motivation au travail est, on le voit, une affaire dlicate que de multiples causes peuvent enrayer.
LAUTO-RGULATION
Si lon accepte de considrer la motivation non pas comme un tat
constant, mais comme un processus qui met en jeu la volont dagir, la
nature de ce processus devient un objet dtude important. On ne peut
plus, en effet, imaginer que la motivation, une fois dclenche, suive
son cours comme le ferait une flche lance sans obstacle vers un but
donn. Tout au long de laction, en fonction de leffort accompli et de
ses rsultats, et galement en fonction de la manire dont ces informations sont communiques et sont interprtes, la motivation peut se
tarir ou se ractiver. Que sait-on de ces processus dauto-rgulation ?
Tenter de comprendre comment procde la volont et comment elle
suscite des comportements spcifiques nest pas un thme de rflexion
rcent. James, Wundt, Freud lont abord avec des perspectives bien
diffrentes (13). Mais lanalyse empirique de laction volontaire a permis
de renouveler le problme, en cherchant identifier les facteurs qui
poussent un individu poursuivre activement ses intentions. En
dautres termes, il sagit de dcrire la manire dont le domaine des
reprsentations (comment chacun se reprsente ses objectifs) influence le domaine de lexcution (les comportements de travail et leurs
caractristiques). Les interfaces entre ces deux domaines sont nombreuses et complexes. Et les modles dauto-rgulation dcrivent des
variables intermdiaires qui permettent de clarifier la nature des
connections entre intention et action.
Ces diffrents modles ont en commun trois ides fondamentales :
Le fait que la rgulation des comportements dirigs vers un but est
un processus dynamique, continu et holistique, cest--dire quil met
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en jeu toutes les ressources et les caractristiques de lindividu, et pas

seulement comme limpliquaient les modles dcrits dans les chapitres prcdents, ses besoins actuels, et les objectifs quil est en train
de poursuivre.
Le rle central jou par le traitement des informations sur le travail
excut et son valuation, donc sur la manire dont va voluer la
motivation.
Le fait que ces informations font lobjet de comparaisons aussi bien
avec les objectifs atteindre quavec les performances antrieures,
comparaisons qui peuvent soit tre tournes vers le pass (feedback : ce que jai fait) soit tre tournes vers lavenir (feed-forward : ce que je veux et ce que je peux faire).
La comparaison avec le pass prend en compte lvolution des performances et des comportements de lindividu en fonction des objectifs
quil a accepts. Lorsque cette comparaison est tourne vers lavenir,
elle se rfre des projets personnels qui constituent un cadre de rfrence plus large et une perspective temporelle plus longue que la comparaison avec le seul objectif li la tche actuelle. Ces projets reprsentent des donnes-cls si on veut mieux connatre les valeurs et les
priorits propres chacun, et mieux comprendre la manire dont il va
ragir aux informations reues, et relier une performance, russie ou
rate, avec ses consquences. Comme la bien montr Bandura (14), ce
sont, en effet, les projets long terme qui dterminent les prfrences
personnelles, cest--dire ce que chacun juge dsirable ou indsirable,
de mme que ce sont les dsirs, les espoirs, les aspirations qui influencent limplication, donc la motivation vers un but. De fait, limportance de toute la rflexion qui anticipe laction - on dirait maintenant des
processus cognitifs qui la soutiennent - na pas chapp aux chercheurs
qui ont tent den analyser les modalits et dlaborer des procdures
permettant didentifier les proccupations et les objectifs gnraux
dun individu (15).
Quels sont les processus de traitement de linformation utiliss dans
lauto-rgulation ? Sous lintitul dapprentissage socio-cognitif,
Bandura regroupe deux modalits de self-rgulation qui ne sont pas
explicables en termes purement behavioristes. Le premier concerne la
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capacit, plus ou moins grande, des individus neutraliser le rle perturbateur des dterminants environnementaux grce la reprsentation
symbolique des consquences de leurs comportements. Par exemple :
personne ne me surveille, je peux passer mon temps jouer plutt qu
travailler, mais je ne le fais pas parce que je suis capable de me reprsenter les consquences dun travail insuffisant. Le second concerne la
possibilit dacqurir des comptences par apprentissage vicariant,
cest--dire essentiellement grce lobservation des autres, et de leurs
savoir-faire. Dans les deux cas, la rgulation de ces conduites se fait
selon trois modalits principales : lauto-observation, lauto-valuation
et lauto-analyse de ses ractions.
Lauto-observation dsigne lattention slective que chacun dentre
nous apporte un aspect prcis de son comportement. Il ne nous est en
effet pas possible de consacrer constamment toute notre attention
tous les aspects de nos comportements. Le choix des modalits comportementales sur lesquelles nous portons notre attention dpend de la
relation qui existe entre cette modalit comportementale et lobjectif
que nous poursuivons, et de son importance par rapport lobjectif
retenu. Cest cette activit dauto-observation et de monitoring de nos
comportements qui donne un poids spcifique aux informations sur
notre performance, informations qui, une fois encore, nauront de
signification au plan de la motivation et de leffort que par rapport un
but prcis et accept.
Lauto-valuation concerne le processus par lequel chacun dentre
nous compare ses rsultats avec le but quil sest assign. Cette autovaluation nous amne rectifier la reprsentation que nous avons de
nos comptences et de notre efficacit. Mais il faut noter que la
recherche de cohrence entre la manire dont nous nous jugeons, dune
faon gnrale, limage de soi et les rsultats dune activit rcente
ou actuelle, nest pas forcment objective. Limage de soi est dautant
plus rsistante aux nouvelles informations quelle est ancienne et bien
structure. En dautres termes, il est possible que des rsultats faibles
rvisent la baisse la reprsentation de nos comptences. Mais il est
aussi possible que nous cherchions dans lenvironnement dautres
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explications des performances insuffisantes. Il est vident que les

effets de ces diffrentes rationalisations sur la motivation ne seront pas
les mmes.
Lauto-analyse concerne les rponses affectives qui rsultent des comparaisons dcrites ci-dessus : sentiment de satisfaction parce que nous
pensons tre sur une voie qui va nous mener lobjectif poursuivi, ou de
dissatisfaction parce que nous avons limpression, au vu de nos rsultats,
davoir surestim nos comptences. Lintensit de ces ractions affectives dpend videmment de limportance du dcalage entre rsultats,
expectations, et but. Elle peuvent aller jusquau dcouragement et
labandon du but prcdemment accept. Symtriquement le fait de voir
ses anticipations dpasses par des rsultats meilleurs que ceux que nous
avions prvus peut non seulement relancer notre effort mais aussi nous
pousser modifier nos objectifs et en adopter de plus exigeants.
Il ne faut pas conclure de cette description schmatique que lauto-valuation ne serait quun traitement mcanique de linformation, et quelle suivrait un chemin logique et immuable. Et il faut nouveau souligner la multiplicit des dterminants de lauto-observation - chec
temporaire, changement environnemental, sollicitations venant des
autres, mais aussi humeurs et dispositions, variations de lestime de
soi, attributions causales varies...
De nombreuses recherches exprimentales ont permis de prouver le
bien-fond de ces analyses, et de montrer que la motivation est bien la
rsultante dexpectations, et de ractions individuelles aux rsultats
atteints, compars des buts ou des normes accepts. En outre, un
autre dveloppement thorique, fond sur les modles de contrle
cyberntique, permet de mieux comprendre encore la complexit des
mcanismes dauto-rgulation. Notamment, Carver et Scheier (16) ont
soulign le rle en boucle des dcalages entre buts et performance
comme mdiateur defforts cognitifs et comportementaux destins
rduire ces dcalages. Lorsque la distance entre le but espr et la ralit est forte, lattention est dirige vers des objectifs relais, moins difficiles atteindre. Ds que ceux-ci sont satisfaits, lattention et leffort
sorientent nouveau vers des buts plus levs. Ce qui implique lexistence dune hirarchie de buts, hirarchie qui permet dorganiser des
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squences de comportements et de soutenir leffort en vue datteindre,

pas pas, des objectifs loigns. En dautres termes, les processus
cognitifs dauto-rgulation peuvent entraner trois types de ractions :
conserver le mme objectif et persvrer dans leffort ; adopter un
objectif plus modeste et continuer son effort ; renoncer et abandonner
tout espoir datteindre lobjectif quon avait adopt. Il y a bien un lien
clair, mme sil est complexe, entre les informations reues, la manire dont chacun les traite et les interprte, et limpact quelles ont pour
relancer ou striliser la motivation.
LE RLE DE LA PERSONNALIT
Leffet de but, comme les processus dauto-rgulation, est gnralisable toutes sortes de situations et galement toutes sortes dindividus. Mais le fait dintroduire aussi bien des paramtres cognitifs que
des variables affectives dans lanalyse des processus motivationnels
conduit sinterroger sur le rle des facteurs individuels. A partir du
moment o on admet, contrairement ce que postulaient des modles
universels comme celui de Maslow, que chacun dentre nous assume sa
propre motivation travers des processus cognitifs et des ractions
affectives aux informations quil reoit, les variables individuelles qui
affectent ces processus et ces ractions doivent tre considres
comme des paramtres qui affectent indirectement la motivation.
Les caractristiques de la personnalit susceptibles dintervenir dans le
processus motivationnel ont t envisages de trois points de vue. On
peut dabord se demander, dune manire gnrale, dans quelle mesure la personnalit est susceptible dinfluencer les comportements de
lhomme au travail ; ensuite, quel rle diffrents aspects de la personnalit peuvent jouer en tant que dterminants spcifiques du traitement
de linformation ; et en troisime lieu, de quelle manire les paramtres
de la personnalit exercent une influence sur les processus dautorgulation que nous venons de dcrire .
Plusieurs variables de personnalit peuvent moduler leffet quexerce
la situation sur le comportement, et, de ce fait, dterminer la manire
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dont chacun agit pour dominer les difficults et galement pour

accrotre ses comptences. Notamment, interviennent de cette faon la
valeur accorde la russite, le niveau destime de soi et les caractristiques qui sont classiquement dcrites sous ltiquette de comportement de type A : recherche volontariste du succs, mise en uvre
dune activit forte pour tenter de contrler les situations, sans
dailleurs que ces efforts ne permettent toujours daboutir. Peut-tre
ces variables affectent-elles plus la disposition se fixer des objectifs
que la capacit les raliser, et ceci dautant plus souvent quil sagit
de situations relativement peu claires et mal structures. Il est certainement plus difficile de dfinir des objectifs mobilisateurs lorsque la
situation semble ambigu et ne fournit pas de pistes lisibles de comportement vers le but. Cest alors la personnalit qui fait la diffrence.
De ce point de vue, les recherches sur le comportement des sujets
dprims montrent bien le problme. Ou bien ceux-ci se fixent des buts
inatteignables pour eux, de manire se trouver en situation dchec,
ou bien, par manque de confiance en eux, ils nacceptent que des buts
faciles, qui nauront, mme sils les atteignent, aucun effet sur leur
image deux-mmes. Cest lide que dfendent Weiss et Adler qui ont
montr que la personnalit joue un rle plus important sur la motivation dans les situations faibles caractrises par la libert laisse aux
sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction,
lintensit des efforts et leur persistance dans le temps (17). Dune manire gnrale, ces traits de personnalit sont dautant plus importants que
la persvrance reprsente un facteur-cl de la performance efficace.
Une tude relativement ancienne, de Helmreich, le prouve bien. Il a
montr que la motivation russir ne dtermine pas la performance
dagents de rservation de compagnies ariennes dans les premiers
mois de leur affectation, mais quelle linfluence significativement
ensuite (18). Il faut galement signaler limportante recherche effectue
par Paterson dans le cadre des travaux mens par larme amricaine.
Un inventaire de personnalit fond sur les antcdents personnels
(ABLE = Assessment of Background and Life Experience) qui permet
notamment didentifier la recherche individuelle de russite sest montr trs prdictif de leffort, des qualits dautorit et de discipline personnelle (19).
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Une autre manire didentifier linfluence de la personnalit sur la

motivation consiste envisager son rle dans les processus de traitement de linformation. Humphreys et coll. ont propos des concepts
originaux qui permettent de dcrire les variables de personnalit modulant les processus cognitifs (20). Selon eux, trois variables de personnalit, limpulsivit, la motivation russir et lanxit jouent un rle
spcifique, positif ou ngatif, sur deux phases prcises du processus
motivationnel : le dclenchement de leffort et sa persistance.
Limpulsivit encourage lveil de lactivit, qui son tour, stimule la
mmoire immdiate, et le transfert de linformation. La motivation
russir exerce un rle facilitateur sur tous les processus de transfert
dinformation en accroissant la vigilance et en diminuant le temps de
raction. Lanxit dramatise la crainte de lchec et rduit, de ce fait,
le dclenchement de leffort et sa persvrance. Un tel modle souligne
la complexit des mcanismes qui relient personnalit et motivation, et
en mme temps suggre nombre dapplications de terrain. Les personnes impulsives, facilement mises en route, mais qui relcheront
aussi facilement leur effort devraient bnficier, plus que les moins
impulsifs, peut-tre plus lents se mettre en mouvement, mais plus
persvrants dans leffort, de tous les dispositifs motivationnels qui
sont destins soutenir leffort pendant lexcution dune tche ou
dune mission.
Enfin, les processus dauto-rgulation eux-mmes sont tributaires de
deux caractristiques individuelles : lintrt que se porte lindividu
lui-mme, donc sa capacit prendre en considration les sources dinformation qui le concernent et dvelopper une image de soi forte et
prgnante. Les personnes qui sont fortement tournes vers ellesmmes cherchent constamment des informations sur elles et multiplient les comparaisons entre leurs rsultats, leurs expectations et leurs
buts. Cette qute dinformations et cet intrt pour les comparaisons
entrane un contrle renforc de laction destin rduire les dcalages
entre rsultats et intentions, et diminue limportance des tats affectifs
associs des performances juges a priori bonnes ou mdiocres.
Dans la mme perspective, Kuhl a dfini une caractristique individuelle quil nomme contrle de laction, et qui est associe aux
modalits de lactivit, quelle soit anticipe ou en cours (21). Les per-
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sonnes qui sont orientes vers laction, donc soucieuses de la contrler, sintressent avant tout aux rsultats de leur activit et sattardent
peu sur les ractions affectives lies cette activit, et sur les conditions environnementales qui laccompagnent. Diffrentes recherches
ont prouv exprimentalement le bien-fond de ces analyses. Par
exemple, Hollenbeck (22) a montr que les vendeurs qui sont trs selffocus et qui considrent que leurs objectifs sont importants se fixent
eux-mmes des buts plus exigeants que les autres.
Le statut empirique et thorique de ces paramtres, orientation vers
laction et focalisation vers soi, pose problme, surtout si on juge intressant de les mesurer systmatiquement et de les intgrer dans le
tableau actuel des dimensions principales de la personnalit. On sait,
en effet, que les recherches sur la personnalit montrent de manire
rpte, que tous les questionnaires de personnalit permettent de
dgager cinq dimensions fondamentales, nvrosisme, extraversion,
ouverture intellectuelle, fiabilit et conscience professionnelle, convivialit (23). Les recherches de Tellegen lamnent proposer un regroupement en deux dimensions plus gnrales quil intitule affectivit
positive et affectivit ngative. Laffectivit positive concerne la tendance rechercher des activits agrables et correspond assez troitement lune des cinq dimensions fondamentales, lextraversion. Alors
que laffectivit ngative concerne la tendance oppose (rechercher des
activits peu agrables) et regroupe anxit et nvrosisme (24).
Au total, la motivation nest pas un trait de personnalit. Mais la motivation nest pas indpendante de la personnalit. Des paramtres descriptifs de la personnalit individuelle, paramtres qui ne sont pas
cognitifs, influencent les processus dauto-rgulation, jouent notamment un rle sur la manire dont se construit lvaluation de soi et, de
ce fait, dterminent la motivation, donc les rsultats de lactivit. Dans
le mme esprit, il faut souligner que les travaux rcents qui concernent
les effets du caractre sur la prise de dcision lexpliquent par leur
action au niveau des mcanismes cognitifs de traitement et de mmorisation de linformation. On sait combien il sest avr difficile de
dmontrer lexistence de liens nets entre traits de personnalit et rsultats du travail. Cela vient probablement, comme le suggre Kanfer , du
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fait que les rsultats du travail ne reprsentent que le chanon final

dune longue suite de causes intriques entre elles. En revanche, lorsquon sintresse aux effets des traits de personnalit sur des chanons
spcifiques de laction, savoir la prise de dcisions, le niveau des buts
fixs, et galement, la nature des relations inter-personnelles dans la
mesure o elles interviennent dans lvaluation de soi, on peut reconstituer le tableau complexe des effets de la personnalit sur diffrentes
tapes du processus motivationnel.
ET POUR CONCLURE
La motivation nest pas du tout ce quon avait pu, intuitivement, penser...
La logique voudrait que la motivation soit ou bien une caractristique
individuelle permanente, ou bien un tat transitoire, fonction des relations individu/environnement un moment donn. En fait, elle nest ni
lun ni lautre. Cest un processus long, et un processus trs complexe,
dont les diffrentes tapes sont dtermines par toute une srie de paramtres environnementaux, sociaux et individuels, dont le rle varie en
fonction de la phase en cours et de sa place dans les comportements qui
mettent lintention en pratique.
En outre, et l encore, contrairement lintuition, la motivation nest
pas non plus un tat purement affectif. Cest essentiellement un processus cognitif o laffectif nintervient quindirectement, pour freiner
ou faciliter le traitement des informations qui sont issues de lenvironnement de travail.
Les facteurs sociaux ne sont pas absents du tableau gnral. Mais ils
interviennent sous des formes diffrentes : ils confortent la confiance
en soi, facilitent lacceptation des buts, et sont la source de feedbacks qui relancent leffort. Les caractristiques individuelles modulent le fonctionnement des processus cognitifs, dont limportance a t
mise en vidence ds quon a analys en dtail le rle de leffet de
but. Dune manire gnrale, on peut dire que les phnomnes de
reprsentation (de soi, du but, de son rle vis--vis de projets plus
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long terme...) constituent une part essentielle de ce processus qui mne

de lintention laction. De ce fait, tout ce qui favorise la reprsentation de lobjectif, et des consquences de son comportement par rapport cet objectif, facilite pour lindividu la mise en uvre dun effort
qui vise la ralisation de ses intentions. Cest dire que les ressorts de
laction sont essentiellement cognitifs, comme lont montr les
modles dcrits dans le chapitre prcdent. Mais les processus cognitifs impliqus dans le passage de lintention laction ne sont pas du
tout indpendants de tout ce qui singularise chaque individu, son environnement, son milieu social, sa personnalit et son affectivit ainsi,
bien sr, que ses projets personnels.
PRATIQUEMENT, ON PEUT RETENIR

Le rle motivant des objectifs.
Le fait que lobjectif doit tre rellement accept, mme sil est difficile, et que le charisme des prescripteurs, mais aussi les explications
donnes et la confiance tmoigne facilitent lacceptation du but.
Le rle de toutes les informations qui permettent chacun de se
situer par rapport ses objectifs, voire son point de dpart, ce qui
contribue freiner ou relancer la motivation.
La dynamique qui motive laction diffre selon les individus, et
notamment leur anxit, leur impulsivit, leur dsir de russir et de
contrler leur comportement, leur focalisation plus ou moins grande
sur eux-mmes. Tenter de caractriser la motivation comme un trait
individuel stable est illusoire. En revanche, ngliger les paramtres
individuels conduit se priver de donnes utiles au plan thorique
comme au plan de lapplication. Et identifier les traits de personnalit qui permettent de prvoir la manire dont lindividu se motive et,
surtout, ce qui contrarie sa motivation, peut tre trs utile.
Constater la complexit des processus motivationnels, cest reconnatre quil ne peut y avoir de recettes simples pour stimuler la
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motivation. Encore moins de recettes gnrales, valables pour tous et

partout. Bien des raisons peuvent paralyser une des tapes du processus et bien des interventions, utilises seules ou ensemble, peuvent les stimuler. Do lintrt, pour le praticien, de connatre ltat
actuel de la thorie. Et la difficult que nous aurons prsenter, dans
la seconde partie de cet ouvrage, un tableau pragmatique des
mthodes de terrain destines stimuler la motivation et de leurs
indications...
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Rfrences cites
1. Voir notamment sur ces sujets les ouvrages de synthse de E.A. Locke et G.P. Latham
(1990a), A theory of goal setting and task performance, Englewood Cliffs, Prentice Hall ;
A. Bandura (1986), Social foundations of thought and action : a social cognitive theory,
Englewood Cliffs, Prentice Hall ; et E.L. Deci, R.M. Ryan (1985), Intrinsic motivation
and self-determination in human behavior, Plenum Press, New York ; R. Kanfer (1990),
Motivation theory in I/O psychology, in M. D. Dunnette et L. Hough, edrs, op. cit., et C.S.
Carver et M.F. Scheier (1981), Attention and self-regulation : a control theory appproach
to human behavior, New York, Springer-Verlag.
2. Ce passage rsume la description donne par Locke et Latham (1990a), p.25-26 ainsi que
le chapitre 2 du mme ouvrage qui prsente les rsultats des recherches sur les effets du
but, et larticle de E.A. Locke, G.P. Latham (1990b), Work motivation and satisfaction,
light at the end of the tunnel, Psychological Science, 1, 240-246.
3. R.E. Wood, A.J. Mento, E.A. Locke (1987), Task complexity as a moderator of goal
effects : a meta-analysis, Journal of applied Psychology, 72, 416-425.
4. R. Kanfer, P.L. Ackerman (1989), Motivation and cognitive abilities : an integrative aptitude/treatment interaction approach to skill acquisition, Journal of applied Psychology,
74, 657-690.
5. K. Lewin (1974), Group decisions and social change, in T. M. Newcomb et E.L. Hartley,
edrs, Readings in social psychology, New York, Holt, pp. 330-344.
6. Les recherches dcrites dans ce paragraphe sont prsentes en dtail dans Locke et Latham
(1990a), op. cit., p. 119-121, 133-136, 169-171, 329-330.
7. S. Milgram (1974), Obedience to authority, New York, Harper and Row.
8. G.P. Latham et L.M. Saari, (1979), The effects of holding goal difficulty constant on assigned
and participative set goals, Academy of Management Journal, 22, 163-168 ; G.P. Latham,
P. Steele et L.M. Saari (1992), The effects of participation and goal difficulty on performance, Personnel Psychology, 35, 677-686.
9. J.R. Hollenbeck, C.R. Williams, H.J. Klein (1989), An empirical examination of the antecedents of commitment to difficult goals, Journal of applied Psychology, 74, 18-23 ;
M. Erez, R. Kanfer (1983), The role of goal acceptance in goal setting and task performance, Academy of Management Review, 8, 454-463.
10. G.P. Latham, M. Erez et E.A. Locke (1988), Resolving scientific dispute by the joint design of a crucial experiment by the antagonists : Application of the Erez-Latham dispute
regarding participation in goal setting, Journal of Applied Psychology, 73, 753-772.
11. Ce paragraphe utilise largement le chapitre 8 de louvrage dj cit de Locke et Latham
(1990a).
12. T. Matsui, T. Kakuyama, M.L. Onglatco (1987), Effects of goals and feedback on performance in groups, Journal of applied Psychology, 72, 407-415.
13. On peut consulter sur cet aspect historique la revue de questions publie par Paul Karoly
(1993) : Mechanisms of self-regulation : a systems view, Annual Review of Psychology,
vol 44, 23-52.
14. A. Bandura (1988), Self-regulation of motivation and action through goal systems, in
V. Hamilton, G. Bower et N. Fridja (Eds), Cognitive perspectives on emotion and motivation, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers ; A. Bandura (1986), Social foundations of
thought and action : a social cognitive theory, op. cit.
15. On peut consulter sur ce sujet la premire partie, intitule New middle-level units in personality psychology de louvrage collectif dit par D.M. Buss et N. Cantor (1989),
Personality Psychology, Springer-Verlag, New York.
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16. C. S. Carven, M. F. Scheier (1981), Attention and self-regulation : a control theory

approach to human behavior, op. cit.
17. H.M. Weiss et S. Adler (1984), Personality and organizational behavior, in B.M. Staw et
L.L. Cummings, edrs, Research in organizational behavior, JAI Press, Greenwich.
18. R.L. Helmreich, L.L. Swain, A.L. Carlsrud (1986), The honeymoon effect in job performance, temporal increases in the predictive power of achievement motivation, Journal of
Applied Psychology, 71, 185-188.
19. N.G. Peterson, L.M. Hough, M.D. Dunette, R.L. Rosse, J.S. Houston, J.L. Toquam,
H. Wing (1990), Project A : specification of the predictor domain and development of new
selection/ classification tests, Personnel Psychology, 43, 263-276.
20. M.S. Humphreys, W. Revelle (1984), Personality, motivation and performance : a theory
of the relationship between individual differences and information processing,
Psychological Review, 91, 153-184.
21. J. Kuhl et J. Beckman, edrs, (1992), Volition and personality, Gottingen, Hogrefe.
22. J.R. Hollenbeck, C.R. Williams, H.J. Klein (1989), An empirical examination of the antecedents of commitment to difficult goals, Journal of Applied Psychology, 72, 204-211.
23. Voir le numro spcial de la Revue Europenne de Psychologie Applique, Le modle de
personnalit des big five en Europe, n1, 1994.
24. A. Tellegen (1985), Structures of mood and personality and their relevance to assessing
anxiety, with an emphasis on self-report, in A.H. Tumas et J. D. Maser, edrs, Anxiety and
the anxiety disorders, Hillsdale, Lawrence Erlbaum.
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deuxime partie
De la thorie
la pratique
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INTRODUCTION LA DEUXIME PARTIE
Quelles stratgies ?
Les descriptions thoriques qui ont fait lobjet de la premire partie ont
progressivement permis de dmonter la complexit des processus
de motivation. Ces modles ont galement une valeur heuristique dans
la mesure o ils introduisent des concepts nouveaux, un langage de
la motivation, ce qui permet de mieux formuler les problmes. Mais
passer de lanalyse thorique et de la rflexion la pratique est toujours difficile. Quelles leons peut-on retenir avec lide den tirer des
indications pour lapplication, cest--dire pour le choix et la mise en
uvre de stratgies motivationnelles efficaces ?
Nous avons appris que...
...la motivation nest pas une caractristique individuelle. Mais elle
dpend fortement de traits individuels. Ce qui signifie quil ne suffira pas de slectionner les plus motivs mais quon ne peut pas
ngliger ladquation des stratgies motivationnelles aux caractristiques des individus, et notamment leurs besoins et leurs aspirations. Besoins et aspirations qui, malheureusement, ne suivent pas
des rgles aussi simples que ce que les modles dcrits au chapitre 1
pouvaient le faire penser et qui doivent donc faire lobjet denqutes, ceci dautant plus que la nature et la hirarchie des besoins
et des aspirations changent au cours de la vie personnelle et professionnelle, et varient selon les secteurs dactivit et selon les
cultures.
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...dvelopper la motivation fait partie intgrante de la gestion des

ressources humaines, et constitue une des tches centrales des
cadres et des dirigeants. Mais les conditions organisationnelles et
les comportements de leadership susceptibles de lencourager ne
sont pas efficaces partout et pour tous. Ce qui signifie quil faut tenir
compte des variables modulatrices, lies aux individus, aux organisations aussi bien qu la culture technique et au contexte socio-conomique, variables qui interviennent pour dterminer lefficacit
situationnelle dune mme stratgie motivationnelle.
...la dynamique du processus motivationnel rsulte dun grand
nombre de facteurs et met en cause le fonctionnement cognitif, la
personnalit, les ambitions individuelles, les normes sociales, la
reprsentation des situations de travail, lacceptation et la perception des objectifs, la nature des informations sur ses performances,
lexistence de rcompenses adquates... Mais ces nombreux paramtres ne sont pas interchangeables. Ce qui signifie que la dynamique motivationnelle peut se mettre en panne parce que un seul
des lments qui la produit pose des problmes, de telle sorte
quune investigation dtaille est toujours ncessaire pour savoir o
est le maillon qui fait dfaut.
... lchange entre les rsultats du travail et les salaires, rcompenses
ou avantages divers reste un des fondements rationnels de la motivation. Mais ce nest pas une manire de motiver aussi simple et
universelle quon avait pu le penser. Pour deux raisons. Dune part,
les rcompenses doivent tre bien ajustes aux valeurs, aux
besoins et aux aspirations de chacun, et tenir compte du fait que ces
besoins varient selon les individus, changent dans le temps, et peuvent appartenir au domaine matriel ou au domaine des relations
sociales, marques destime, symboles non marchands de la russite,
et galement construction et dfense dune identit fonde sur les
rles et les comportements professionnels... Dautre part, parce que
toute rcompense est lobjet dune reprsentation personnelle chacun, qui lui donne une valeur motivante propre. Un mme systme
de rcompenses motivera les uns mais pas les autres, ce qui signifie
que copier ce qui a russi ailleurs ne garantit pas lefficacit. En
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QUELLES STRATGIES ?
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outre, parce que, mme si des mcanismes cognitifs entrent en jeu

dans la relation entre rcompenses et performance, nous agissons
moins rationnellement que la logique ne le justifierait.
Tout cela reste bien abstrait... Certes, ces analyses thoriques ont utilement contribu clarifier la nature des processus motivationnels.
Mais elles ne facilitent pas le choix dune stratgie adquate, qui tienne compte de lensemble de la situation et qui contribue efficacement
la qualit et la productivit, donc la comptitivit. En dautres
termes, il nest pas possible de faire correspondre terme terme dune
part les conclusions thoriques qui prcdent et, dautre part, les
diverses stratgies proposes comme stimulants de la motivation, avec
lespoir de leur apporter une justification thorique. Et on ne saurait
trop rpter, malgr les convictions souvent affiches par leurs auteurs,
quil nexiste pas de recettes universelles pour motiver. En fait, la plupart des interventions destines motiver naissent de postulats a priori ; elles font ensuite lobjet dessais de terrain, essais suivis de synthses des rsultats obtenus. Ces rsultats peuvent, si on sen donne la
peine, tre expliqus par le recours aux donnes thoriques connues. Ce
nest pas l seulement une proccupation de chercheurs. Comprendre
quelles sont les stratgies efficaces et savoir pourquoi elles le sont permet de fonder la politique adopter sur le diagnostic de la situation.
On peut donc dire quil y a deux approches de la motivation au travail.
Dune part, rendre compte du processus motivationnel, et en dcrire
lextrme complexit. Dautre part, faire la synthse des stratgies de
terrain en cherchant comprendre o et pourquoi elles sont utiles,
donc prciser, dans la mesure du possible la nature et le rle des conditions qui dterminent leur efficacit. La premire partie de cet ouvrage
a utilis la premire approche. La deuxime partie utilisera la seconde.
Ce qui implique de classer les tactiques motivationnelles en fonction
des postulats qui les fondent. Trois ides fondamentales et intuitivement valides sont la base des applications et permettent de les examiner en trois rubriques distinctes.
La premire peut se rsumer en une phrase : A chacun selon
ses mrites. Pour stimuler la motivation au travail, utilisons des
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rcompenses proportionnelles aux performances effectues, ou, plus

subtilement, dcernes ceux qui ont adopt les comportements que
lorganisation dsire promouvoir. Cest une ide implicitement prsente dans les positions de Taylor qui pensait quil serait toujours facile de
trouver des ouvriers prts changer de mthodes de travail condition
quon leur donne une prime. La ralit a montr que mettre en uvre
un intressement est plus difficile que Taylor ne le croyait, ne serait-ce
que parce quil faut le calculer, ce qui soulve des problmes au niveau
de lquit ressentie. Bref, on sait depuis longtemps que le fait dattribuer des primes ou autres rcompenses peut tre un facteur de la qualit et de la productivit du travail. A quelles conditions ? Comment
grer un tel programme ? Quelles rcompenses ? Calcules comment ?
Et quelles informations doit-on donner au personnel concern ? Et surtout, quand et pourquoi la rcompense motive-t-elle parce quelle est
perue comme quitable ? Tous les modles thoriques dcrits dans le
chapitre prcdent contribuent apporter des rponses ces questions :
la ncessit de connatre les besoins et les aspirations des individus,
mais galement le rle de limage de soi, des facteurs cognitifs qui
concernent la perception des liens entre performance et rcompense, et
celui des normes sociales. Le chapitre 4 propose une analyse concrte des modalits de la gestion des rcompenses, analyse fonde la fois
sur les apports thoriques et sur les expriences de terrain. Et rappelle
que ce mode de stratgie motivationnelle nest pas toujours possible
pour des raisons de bon sens lies notamment aux difficults rencontres pour mesurer objectivement la performance individuelle, particulirement lorsquil sagit de postes non oprationnels et au fait que les
conditions de travail interdisent aux excutants de la contrler compltement.
Mais les stratgies motivationnelles uniquement fondes sur la relation
entre rcompense (ou sanction) et performance sont concentres sur le
produit du travail et ngligent tout ce qui constitue le contexte du travail et sa nature mme. En outre, le progrs technologique rapide, la
complexit et la diversit croissante des tches et des quipements
ainsi que la ncessit de faire face des marchs marqus par la
comptition internationale conduisent souhaiter stimuler linnovation
et le juste recours des comportements qui dpassent les exigences
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prescrites, plus que la simple augmentation de production. Et dans des

organisations structure moins hirarchique, plus souvent organises
en rseaux dquipes interdpendantes, le rle de limplication personnelle et des codes de conduite rassembls sous le terme de citoyennet organisationnelle deviennent prpondrants.
Tout ceci explique lintrt croissant pour la motivation interne par
rapport la motivation externe (1). Alors que la motivation externe se
construit sur un change entre le travail et une ou des rcompenses,
la motivation interne est fonde sur lattirance du travail lui-mme, sur
son contenu, ses conditions, son intrt et sa signification pour lindividu. Certes la diffrence nest pas toujours vidente. Par exemple, les
rcompenses peuvent tre non tangibles et apporter de lestime de
soi, donc donner une nouvelle signification au rle professionnel. Et
inversement, accrotre lautonomie dans le travail peut tre peru
comme une rcompense. Si on veut dcrire lvolution des stratgies
motivationnelles, il serait peut-tre juste de dire quon est pass de la
seule gestion de lchange du travail contre des rcompenses appropries des initiatives centres sur le fait de changer le travail de
manire lui donner une signification. Signification qui a de nombreuses consquences, faire raliser chacun limportance du rle
quil joue, lui permettre didentifier ce quil fait et les qualits quil
possde... Cest alors le travail lui-mme qui devient source de motivation. A condition, toutefois que ces changements ne soient pas
contre-productifs, voire mal accueillis par ceux pour qui ils sont raliss, ni par ceux qui, dautres niveaux hirarchiques, risquent de se
trouver dpossds dune partie de leurs prrogatives.
Le troisime postulat est li au comportement des acteurs dans lentreprise, et, en particulier, de la hirarchie. Il met en cause les notions de
participation et de dlgation et, plus gnralement, lide que le style
de leadership peut tre motivant. Le lien entre la description thorique
du processus motivationnel et les pratiques de terrain est ici encore plus
difficile tablir. Notamment parce que les mmes principes de dpart
conduisent des faons de faire diffrentes. Il arrive mme que les positions prises par un praticien contredisent un modle thorique. Par
exemple, Deming, prsentant sa version du management de la qualit,
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sinscrit contre le fait de formuler des buts spcifiques et prcis, parce

quil pense que des objectifs troits rtrcissent la vision des acteurs
et les invitent relcher leur effort lorsque le but est atteint(2). Et les
thoriciens ne parlent pas tous dune mme voix. Un rcent numro
spcial sur la motivation au travail (3) oppose le modle dauto-rgulation la thorie du but, et, en dfinitive, contribue surtout montrer la
complexit des deux approches quand on veut les traduire en termes de
pratiques concrtes.
Mme si utiliser des primes et autres rcompenses pour motiver est
plus complexe que lintuition ne le fait croire, cest pourtant la partie
la plus facile. Eclairer pour le gestionnaire les stratgies qui visent une
stimulation de la motivation interne est bien plus difficile. Et cela pour
deux raisons. Tout dabord, les stratgies proposes sont toujours multiformes, cest--dire quelles combinent diffrentes interventions,
chacune dentre elles pouvant tre relie un modle thorique spcifique. Ce qui signifie que si une telle stratgie russit, on ne pourra
savoir clairement quel aspect du programme attribuer la russite. Pire
encore, sous un mme intitul, on trouve souvent des stratgies qui,
dans la ralit de leurs applications, diffrent pour lune ou lautre de
leurs composantes. Prenons lexemple du management pour une qualit totale (4). Selon quil sagit de ce que proposent Juran, Deming ou
encore Ishikawa (2, 5), lorientation fondamentale concerne lanalyse des
processus de travail, ou, au contraire, lexamen des irrgularits dans
ce processus, de leurs causes et de leurs rsultats, ou, plus gnralement, la volont dapprendre et damliorer continuellement la qualit. Et la motivation est cense provenir du dfi quapporte la volont
damliorer continuellement la qualit, ou encore du fait que les talents
sont bien utiliss, voire du choix pertinent des objectifs. Deming et
Ishikawa parlent de trois sources de motivation : intrinsque, la volont de se dvelopper grce ses rles professionnels, la tche elle-mme
et le fait de pouvoir se raliser.
Seconde raison : il nest pas possible de se fonder sur les schmas thoriques soutenus par des rsultats exprimentaux et par des connaissances de psychologie fondamentale pour recommander telle ou
telle manire de faire. Les stratgies proposes dans le contexte de la
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motivation interne reposent parfois sur des postulats pas toujours bien
dmontrs, voire invalids par les rsultats de recherches, mais qui ont
la vie dure parce que leur caractre gnreux sduit et quils correspondent lintuition. Pour rendre le tableau encore plus complexe, et
ds quon passe lapplication des modles thoriques, la contingence
des effets de ces pratiques devient vidente. Cest--dire quil existe
des facteurs modulateurs qui sont autant de conditions ncessaires
pour que les stratgies proposes soient efficaces,- ce qui rend videmment le tableau encore plus complexe. Enfin, toute mthode de ce
type ne vaut que ce que vaut celui qui lapplique... Plus encore, les qualits charismatiques de lencadrement sont susceptibles de constituer
des sources de motivation part entire, dans la mesure o elles contribuent construire la loyaut vis--vis de lorganisation, donner du
prix aux rcompenses attribues, et rendre crdibles les efforts denrichissement du travail. Ce qui conduit alors se demander qui sont les
leaders charismatiques.
Ces diffrentes remarques justifient le plan qui a t adopt pour les
chapitres 5 et 6. Les stratgies qui reposent sur le changement du travail sont exposes dans le chapitre 5. Il tente de montrer la complexit
et la diversit des significations et des pratiques quenglobe le concept
de changer le travail pour le rendre motivant, et propose une liste des
caractristiques du travail qui seraient responsables de son caractre
plus ou moins stimulant. Dcrire les essais dapplication de cette
approche oblige prendre en compte lvolution actuelle et rcente du
travail, notamment les progrs techniques et lintroduction de linformatique et ouvrir le dbat qui concerne la dqualification que risque
dentraner lautomatisation des oprations. Le chapitre 6 sintresse
au style du management qui reprsente la seconde ressource susceptible de dvelopper la motivation interne. A la fois par lintermdiaire
de la rpartition des tches et des responsabilits, et de faon plus
directe, par le rle que peuvent jouer les qualits des cadres et leur
charisme personnel. L aussi, il importe de replacer et le dbat et les
leons de lexprience passe, dans le contexte actuel qui est caractris par une multiplication de structures en rseau et un nombre rduit
de niveaux hirarchiques.
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Rfrences cites
1. E.L. Deci, R.M. Ryan (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum.
2. W.E. Deming (1986), Out of the crisis, Cambridge, Mass., Mit Press.
3. Motivation and emotion, Special issue : Motivation in work settings (1991), Vol. 15, n 1.
4. J.R. Hackman, R. Wageman (1995), Total quality management : empirical, conceptual and
practical issue, Adm. Sc. Quarterly, 40, 309-342.
5. K. Ishikawa (1985), What is total quality control ? The Japanese way, Englewood Cliffs,
Prentice Hall ; J. Juran (1974), The quality control handbook, New York, McGraw Hill.
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Chapitre 4
Rcompenser pour motiver ?
Il y a beaucoup de raisons de travailler.

Pour disposer des moyens qui nous permettent de vivre comme nous le
souhaitons, dacheter les produits et les objets dont nous avons envie.
Mais aussi pour avoir la scurit que procure un salaire rgulier, parce
que le travail apporte des occasions dtre apprci, pour respecter des
valeurs qui nous semblent importantes... La liste est sans limite et elle
est fonction de la culture et des normes sociales aussi bien que des intrts personnels et des valeurs individuelles. En dautres termes, lexercice dune activit professionnelle permet de satisfaire des besoins
aussi varis que nombreux.
Connatre la nature et la hirarchie de ces besoins est important. Et
la question souvent pose par les dirigeants dentreprise Comment
motiver mon personnel ?, la rponse peut tre brve : Demandez le
leur ! (1). Il est vrai, en effet, quon ne peut esprer motiver en rcompensant le travail bien fait si ces rcompenses ne correspondent pas
ce dont le personnel concern a besoin. Et il est vident que ces besoins
varient selon les individus et galement, pour une mme personne,
dans le temps, notamment en fonction de la manire dont volue sa
situation professionnelle et familiale. Il ne faut donc pas, et cest le bon
sens, faire lconomie denqutes rgulires sur les besoins des
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membres du personnel, quils soient ou pas concerns par une politique dintressement. Ni attribuer aux autres ses propres besoins, et,
encore moins, croire quune mme hirarchie de besoins nous caractrise tous, comme le suggre le sduisant mais trop simple schma hirarchique propos par Maslow.
A chacun ses besoins, certes. Mais ces raisons de travailler ont indiscutablement un lment commun. Il sagit toujours de rcompenses,
au sens le plus large du mot, cest--dire dchanger les rsultats du
travail contre la satisfaction de besoins matriels ou de besoins plus
abstraits, lestime, le prestige, la satisfaction dtre utile... Il est vident
que plus lorganisation saura quelles rcompenses sont motivantes,
donc mieux elle connatra la nature des besoins de son personnel, et
plus elle aura de chances dtre en mesure de les satisfaire, donc de
disposer dune stratgie motivationnelle. Stratgie qui reposera sur
lide de mettre en correspondance les aspirations individuelles et les
buts de lorganisation en rcompensant chacun dans la mesure o il
contribue aux objectifs de lentreprise.
Cela signifie que lchange entre un travail et des rcompenses varie
selon deux modalits bien diffrentes (2).
Dune part, les rcompenses sont trs diverses. Elles peuvent, en
effet, tre financires, sous la forme de salaires ou de primes lies aux
rsultats ou associes la mobilit, aux dplacements, au transport,
aux frais de reprsentation, ou encore par le biais de lattribution dactions ou par dautres formes de participation aux bnfices. Elles peuvent aussi tre constitues davantages en nature : rabais sur des produits de lentreprise, possibilits de prts taux bas, voyages dagrment, cadeaux personnels et galement services mis disposition
comme une voiture ou un logement de fonction, la prise en charge des
cotisations une mutuelle ou une caisse de retraite.
Dautre part, ces rcompenses peuvent tre attribues sur des bases diffrentes, selon quil sagit de salaires et davantages divers qui sont
fixes et fonds essentiellement sur le statut et sur lanciennet, ou de
rcompenses attribues de manire plus ponctuelle et uniquement
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RECOMPENSER POUR MOTIVER ?
131
sur la base du travail effectu, quil sagisse de quantit ou de qualit

de la production, ou encore de comportements que lorganisation souhaite encourager et qui peuvent tre aussi varis que la ponctualit, la
qualit du service, ou linnovation cratrice. Cest cette seconde catgorie que correspond lide de rcompenser selon le mrite, mme si il
serait absurde daffirmer que les salaires et autres avantages lis au statut nont aucune relation avec les qualits des intresss... En ralit, la
diffrence entre les deux procdures vient du fait que lorsquun systme de rmunration au mrite est mis en place, cest avec un objectif
dfini, mais limit dans le temps et qui peut donc tre redfini, et avec
une procdure qui donne un rle central aux apprciations ponctuelles
du travail et du comportement.
De tels systmes de rcompense ont pris une place importante dans la
gestion des ressources humaines. Trois raisons font en effet souvent
passer de rgles relativement fixes de rmunration et de distribution
davantages divers des situations flexibles o tout ou partie du salaire est tributaire du travail fourni, et du respect des rgles organisationnelles comme de la culture dentreprise.
En premier lieu, ds quil y a rcompense en fonction du travail fourni et
des comportements adopts, le systme dintressement retenu et la
manire dont il est appliqu peuvent servir renforcer les principes que
lorganisation souhaite dvelopper et mettre en uvre, principes qui refltent la stratgie comptitive et les valeurs fondamentales de lentreprise.
Ensuite parce que la ncessit de disposer dune main-duvre
flexible, donc comptences multiples, et capable de travailler par
quipes de projets peut tre encourage par les indexations fondes sur
les comptences acquises et sur la performance de groupe (3). Ce qui
signifie que les rcompenses ne concernent pas seulement le travail
individuel mais sadressent galement la volont dmontre par chacun de se dvelopper, ou encore au fait de participer de manire productive aux activits dune quipe.
Enfin, le progrs technique, la complexit des mcanismes de vente
et de marketing, entranent la volont de modrer, dans la gestion du
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personnel, la part laisse au contrle hirarchique et de faire une place

plus grande linitiative et la gestion, par chacun, de ses responsabilits. Do limportance quil faut accorder, dans la mise en uvre
dun systme de rcompenses, ne pas accrotre sans lavoir voulu, le
sentiment dtre troitement contrl, donc la ncessit de bien comprendre quels mcanismes psychologiques sont mis en uvre pour que
les rcompenses stimulent effectivement la motivation.
Il existe de nombreuses formes de rcompense au mrite. Elles ont
donn lieu des classifications et des regroupements varis selon
quils sont le fait de juristes, de fiscalistes ou encore de gestionnaires
des ressources humaines. Ce peut tre le cas de primes fondes sur la
production, en quantit ou en qualit, ou sur la productivit, mais galement de rmunrations mensuelles, partir du moment o elles donnent lieu des rvisions individuelles soumises lvaluation de la hirarchie, ou encore de bonus ponctuels rcompensant une activit particulirement apprcie. Dans une perspective diffrente, lintressement peut aussi tre constitu par des commissions calcules sur le
chiffre daffaires, ou par des participations aux bnfices lorsquil est
possible dvaluer la part quy a prise lindividu. Aux niveaux levs
de la hirarchie, lattribution de stock options permet dintresser les
cadres la bonne marche et la prosprit de lentreprise. Primes et
participations peuvent tre attribues soit des individus, soit, lorsquil
sagit de travail en quipe o les contributions individuelles sont complmentaires, tous les membres de lquipe. Et dans le cas des participations aux bnfices, elles peuvent tre donnes lensemble des
membres de lorganisation, ou bien seulement un service, ou un
dpartement. Enfin, les primes et les bonus peuvent tre directement
lies aux nouvelles comptences acquises. En outre, salaires indexs,
primes et rcompenses de tous ordres peuvent varier de beaucoup
dautres faons, tre immdiates ou long terme, frquentes ou rares,
matrielles ou symboliques, visibles ou pas...
Ces rflexions prliminaires montrent que la mise en place dun systme de rcompenses au mrite soulve plusieurs problmes distincts.
Dune part, il faut choisir une procdure qui corresponde aux
contraintes de la situation et de lorganisation concernes. Do une
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premire srie de questions trs concrtes qui sont autant de conditions

remplir pour juger de la faisabilit de lintressement et de la possibilit de crer un systme motivationnel fond sur les rcompenses.
Ensuite, il faut laborer une mthode qui convienne la culture de
lentreprise, voire du secteur dans lequel elle sera mise en place, qui
soit non seulement faisable mais pas contre-indique, ou bien se prparer une rorganisation plus ou moins importante de la gestion des
ressources humaines. Cest seulement une fois ces deux obstacles surmonts quon peut rflchir laspect motivationnel des rcompenses et prciser les conditions optimales pour que la mise en uvre
de ce systme entrane bien un accroissement de la motivation ou, plus
spcifiquement, le renforcement des conduites que lorganisation souhaite encourager. Cest ce niveau que les conclusions des deux premiers chapitres sur lanalyse des besoins et sur le rle des processus
cognitifs pourront sappliquer.
A QUELLES QUESTIONS FAUT-IL RPONDRE

AVANT DINSTAURER UN SYSTME DE RCOMPENSES
AU MRITE ?
On peut penser que les conditions requises pour crer un systme de
rcompenses sont essentiellement techniques. En fait, il ne faut pas
sous-estimer les aspects subjectifs et affectifs lis ce type dopration, les dceptions quelle peut entraner, ainsi que les consquences
du sentiment frustrant dtre inquitablement trait.
Certes, lobjectif stratgique est clair mais il est difficile atteindre. Il
consiste attribuer une valeur montaire aux fonctions assumes,
leurs rsultats et aux comportements mis en uvre. En fait, cela suppose plusieurs tapes. La premire concerne le poste lui-mme, limportance pour lorganisation de la fonction quil reprsente, donc son
rang dans les chelles de salaire lies aux comptences et aux responsabilits. La seconde consiste faire une analyse de poste dont le but
sera didentifier les caractristiques de chaque poste de manire prciser ce qui est important et doit donner lieu rcompenses. La troisime tape permet dattacher des rcompenses, financires dans la
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plupart des cas, aux diffrents produits ou comportements quon souhaite encourager ou dvelopper. Ces diffrentes phases doivent permettent de rpondre une srie de questions fondamentales dont la
liste est prsente sur le tableau 1.
Une fois quon sest assur de la faisabilit dun systme de rcompenses au mrite, et des possibilits qui permettront de le concrtiser,
il reste faire un choix entre les nombreuses formes dintressement,
en tenant compte de rgles videntes :
- la nature des objectifs que lorganisation souhaite valoriser doit tre
claire ;
- le niveau des objectifs atteindre, ainsi que les contraintes de temps
qui les spcifient doivent tre quitables et ralistes, respecter des
rgles crites, conventions collectives, accords de branche, et tre
accepts par les personnes concernes.
Concertation et ngociation peuvent utiliser des voies diverses et ce
nest pas lobjet de ce chapitre que den discuter la nature ou la pertinence, simplement de souligner leur importance. Un systme de
rcompenses qui semble injuste ou peu objectif aura des effets inverses
de ceux recherchs.
Reste valuer les diffrentes possibilits en tenant compte de leur
efficacit pour :
crer le sentiment que la rcompense est effectivement lie au travail effectu ;
viter les effets ngatifs (ostracisme contre les bons, triche sur la
performance) ;
encourager la coopration mais pas la comptition ;
obtenir une totale adhsion du personnel.
Les recherches de terrain et les observations faites sur de nombreux
systmes dintressement permettent, avec Lawler (4) de faire la synthse, sur trois points, des conclusions obtenues concernant les choix
faire :
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TABLEAU 1 - Questions pralables ltablissement

dune procdure de rcompenses au mrite
1- Quel type de rcompenses est apprci par le personnel ? En dautres termes,
quels sont les besoins prioritaires actuels des membres du personnel qui seront
concerns par le systme de rcompenses au mrite?
2- Quels sont les objectifs de lorganisation ? Cest--dire quelles sont les performances quon souhaite amliorer et/ou les comportements quon souhaite modifier ? Que veut-on encourager, lacquisition de nouvelles comptences, ou les
rsultats, ou un style de comportement?
3- Quel systme dintressement est cohrent avec la culture et les valeurs de lorganisation ? Avec les contraintes lgales au niveau des conventions collectives,
des accords de branche et dentreprise ? Et galement avec les procdures
actuelles dvaluation, ou de gestion par objectif, ou mme de promotion ?
4- Comment informer le personnel de manire obtenir son approbation et son
adhsion active au systme qui sera propos ? Peut-il y avoir une participation des
reprsentants du personnel llaboration du systme de rcompense ?
5- Est-il possible de mesurer avec prcision le comportement ou la performance
mise en cause ? Ces mesures seront-elles fiables et objectives ? Et acceptes par le
personnel? Qui en sera responsable ? Les contraintes technologiques ou environnementales dterminent-elles, au moins en partie, les performances ou les comportements concerns ? Y aura-t-il des clauses de rvision permettant au personnel de contester une valuation ?
6- Avec quelle frquence sera-t-il possible de mesurer la performance ou de dcrire le comportement ?
7- Va-t-on distribuer les rcompenses individuellement ou collectivement, un
groupe, un service, un dpartement, une rgion... ?
9- Les rcompenses vont-elles concerner lensemble de lorganisation ? Ou seulement un segment ? Est-on en mesure dexpliquer pourquoi ?
10- Quel est le rapport entre le salaire et les avantages fixes et les diffrences lies
au mrite ? Quelle relation avec la rpartition hirarchique des salaires ?
11- Comment va-t-on relier performance (ou comportements) et rcompense ?
12- Comment et par qui le systme de rcompenses sera-t-il contrl ?
__________________________
adapt de P. B. Beaumont (1993), Human Resources Management, op. cit.
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Sur quoi indexer les rcompenses ?

Fonder les rcompenses sur les rsultats individuels est, en gnral,
une meilleure solution que lintressement valu et attribu au niveau
dun groupe, dune quipe ou dun service. En effet, dans ce dernier
cas, la contribution de chacun des membres du groupe au rsultat final
est difficile valuer objectivement. De ce fait, au lieu dencourager
une coopration productive, lintressement collectif risque de crer un
sentiment dinjustice et de rendre difficile les relations inter-personnelles lintrieur de lquipe. En outre, chacun risque de percevoir ses
propres rsultats comme trs dpendants de la performance du groupe,
et peu de ses propres efforts, ce qui nest videmment pas de nature
dvelopper les motivations individuelles. Ceci dit, il faut galement
prendre en compte un argument inverse : les primes attribues en fonction de la performance dune quipe sont susceptibles daccrotre la
coopration lintrieur de cette quipe alors que les primes individuelles, surtout si elles font lobjet dun budget limit, risquent de
crer une comptition qui aura des effets ngatifs.
Comment valuer les performances ?
Cest un problme crucial mais difficile. Il est videmment prfrable
de sappuyer sur des donnes objectives parce que cela cre mieux la
conviction que les rcompenses sont bien lies aux rsultats du travail
effectu. Malheureusement, cette possibilit devient de plus en plus
rare, pour de nombreuses raisons : la diminution relative des postes de
production proprement dit, le fait que mme ces tches de production
sont de plus en plus dpendantes dun quipement complexe dont le
fonctionnement est li de nombreux facteurs qui ne sont pas sous le
contrle de loprateur. Mme dans le cas de la vente, o le chiffre
daffaires est une donne concrte, il est difficile de tenir compte de
manire objective et fiable des conditions qui peuvent influencer les
rsultats et qui ne sont pas forcment contrlables par le responsable
des ventes lui-mme, telles que le niveau local de la comptition, les
paramtres conomiques, le rle de la publicit, la qualit des produits
et du service aprs-vente. Do le recours frquent des apprciations
subjectives, soit sous la forme dune classique fiche de notation, soit
sous la forme de propositions pour des bonus ou des primes.
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Et comment faire des fiches de notation ?

Quelles servent, ou pas, de base un systme de rcompenses, les
fiches de notation souffrent de faiblesses bien connues. Notamment
elles sont souvent rendues peu prcises cause dun effet de halo qui
fait donner la mme note tous les aspects lists par la fiche, dun effet
de tendance centrale, le notateur se rfugiant par prudence dans les
valuations mdianes, et de biais dvaluation propres chaque notateur plus indulgent ou plus exigeant que les autres, ce qui rend les diffrentes notations peu comparables. On peut amliorer les fiches de
notation, former les notateurs, calculer des pondrations ou crer des
systmes de choix forcs qui rduisent les biais (5). Mais tout nest pas
rsolu pour autant. En effet, il faut bien raliser que plus les notations
ont de limportance pour la carrire et, dans le cas prsent, pour lattribution de rcompenses significatives, plus elles deviennent un enjeu
dans les relations de pouvoir, ce qui tend leur faire perdre leur rle
dvaluation proprement dite. On peut alors craindre que la dcision
concernant lattribution dune rcompense prcde la notation ellemme, et que les raisons donnes pour justifier cette dcision manquent de franchise, donc ne servent pas amliorer les performances
ultrieures, ce qui enlve tout sens la notion mme de rcompense au
mrite.
Les rcompenses au mrite ont-elles un effet durable ?
On a vu au chapitre 1 que la sur-justification qui consiste a cumuler motivation interne et rcompenses a un effet destructif sur la motivation. On peut galement craindre que les rcompenses, quelles
quelles soient, naient pas deffet durable. Une fois le systme de
primes, de bonus, ou dintressement, retir, les comportements
rcompenss risquent de disparatre sans quapparaisse un changement
fondamental des attitudes ou des comportements concerns. En
dautres termes, les rcompenses au mrite ne crent pas toujours
dimplication durable. Plusieurs raisons expliquent cette fragilit : le
fait que le salaire nest pas toujours le rsultat le plus valoris du travail et que son effet motivant dcrot mesure que le salaire de base
augmente ; la perception des rcompenses au mrite comme tant des
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tentatives de manipulation ; et galement les effets dsorganisateurs de

la concurrence entre collgues quentrane la comptition pour avoir
accs aux rcompenses.
Lensemble de la procdure dintressement natteindra son objectif

que si lvaluation quelle implique est cohrente avec la politique de
gestion des ressources humaines qui est mise en uvre par lintressement. Lvaluation ne doit pas tre perue comme une sanction, mais
comme un moyen de faire mieux comprendre les priorits de lorganisation, et de donner chacun la volont de chercher samliorer pour
les satisfaire. On peut rsumer cette discussion en disant que les effets
ngatifs des procdures dintressement sont dautant plus nets que le
climat de lorganisation est marqu par une absence de confiance
envers la hirarchie. Si tel est le cas, le crdit accord aux valuations
sera faible parce quelles sont perues comme refltant des prjugs,
quelles entranent la crainte davoir justifier une performance insuffisante et quelles ne reprsentent pas une occasion de progresser.
LE CAS DE LA PARTICIPATION AUX BNFICES

Les mmes remarques peuvent sappliquer la participation aux bnfices. La cohrence entre ce type dintressement et le style de management y est particulirement important. Il est difficile de faire participer aux bnfices sil ny a pas galement partage des informations,
participation aux dcisions et aux prises de risque, donc implication
dans les procdures qui, prcisment, peuvent gnrer des bnfices.
Cest donc un management participatif qui doit encadrer la participation financire. La participation aux rcompenses peut concerner lensemble des oprations de lentreprise, comme cest le cas dans la distribution dactions ou doptions. Elle peut aussi tre destine stimuler la crativit, par le truchement de systmes de participation aux
rsultats de linnovation. Ici encore, limpact de la participation est
fortement dpendant de la bonne sant de lorganisation et, notamment, de sa capacit faire face aux modifications de lenvironnement
conomique, social et technique.
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Dune manire gnrale, leffet sur la motivation de la participation

aux bnfices est-il conforme ce quon pouvait esprer ? Dans ltat
actuel des rsultats connus, il est difficile de dire si ces mthodes sont
rellement efficaces sur la motivation, et ceci, mme dans les cas o
elles augmentent sensiblement la satisfaction. En outre, les participations au profit ne peuvent convenir tous les types dorganisation.
Notamment, la politique de transparence de lentreprise, la nature de
ses oprations, et leur stabilit dans le temps, le style de management,
la prsence dune main duvre hautement qualifie, la possibilit de
contrler les cots par le personnel, la capacit du march absorber
une production accrue, la nature des services internes de maintenance,
sont autant de facteurs prendre en compte dans ltablissement ventuel dune politique de participation au bnfice. Il faut ajouter cela
le fait que les promesses et les attentes fondes sur ltablissement
dun tel programme sont souvent dues, parce que les profits sont
infrieurs ce quon esprait, parce que les rsultats sont ingaux dans
diffrents services, et parce quil y a des pertes gnrales prendre en
compte. En dautres termes, participer aux bnfices est une chose,
comprendre la gestion financire de lorganisation est un autre problme. De ce fait, ou bien la participation aux bnfices doit tre limite
aux niveaux de qualification qui savent faire cette analyse ; ou bien elle
doit tre accompagne dune formation qui permette den comprendre
les mcanismes financiers.
Au total, il ny a pas de principes universels permettant de dire quune

des formes dintressement est meilleure que les autres. Le choix est
fonction des circonstances et des objectifs de lorganisation. En particulier, la faisabilit des mesures du travail effectu, le fait quelles ne
risquent pas de susciter de contestations, constituent des conditions
sine qua non ltablissement dun systme dintressement. Il en va
de mme pour la possibilit qua lorganisation dassumer la charge
administrative quimplique le calcul de lintressement. Il faut galement se demander si les rsultats du travail refltent rellement leffort
fourni ou si, au contraire, des contraintes externes dterminent fortement les rsultats.
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Ce sont l des remarques de bon sens qui peuvent paratre videntes et

qui semblent emprunter peu de choses aux subtils modles psychologiques de la motivation dcrits dans la premire partie. Pourtant, la
description des processus cognitifs essentiels la mise en route et la
poursuite de la motivation sappliquent bien ici. En effet, les rcompenses nauront aucun effet motivateur si linstrumentalit de la performance, cest--dire le lien entre le travail effectu et la rcompense
obtenue napparat pas clairement. De mme, quand les rcompenses
dcernes ne correspondent pas aux priorits de ceux qui les obtiennent, cest--dire quand elles nont pas de valence, elles nauront pas
non plus deffet motivateur rel. Peut-on aller plus loin ? Comme nous
lavons dit plusieurs reprises, il ny a pas de correspondance terme
terme entre chacun des modles thoriques de la motivation et chacune des stratgies motivationnelles de terrain. Pour pouvoir tirer parti de
ce que nous ont appris les recherches thoriques, il faut faire leffort de
dcomposer en phases successives le processus motivationnel impliqu
par lintressement et nous interroger sur les processus psychologiques
impliqus par chacune de ces phases.
COMMENT ANALYSER LE POTENTIEL MOTIVATEUR

DES RCOMPENSES AU MRITE ?
La mise en uvre dun systme de rcompense au mrite, quel quil soit,
suppose quatre phases successives et distinctes. Chaque phase met en jeu
des variables et des dynamiques psychologiques diffrentes et... fragiles.
Tout dabord, il doit y avoir valuation de la performance accomplie,
fonde soit sur lobservation directe, soit sur lapprciation de la hirarchie. La seconde tape concerne linformation donne lindividu
sur sa performance, information qui peut videmment prendre des
formes diverses selon quelle est faite au cours dentretiens rguliers,
ou de manire continue, ou encore par le truchement de documents
crits, bulletins de paie, annonce de lattribution dune prime, par
exemple. Il est vident que lvaluation de lvaluation faite, souvent
implicitement, par chacune des personnes concernes, sera fonction de
sa perception de lquit de la procdure et de la manire dont les
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informations lui seront communiques. Le passage de lvaluation la

rcompense se fait dans la troisime tape, mettant en cause non seulement linstrumentalit dont il a t question plus haut mais cet aspect
de la justice ressentie que nous avons qualifie de distributive dans
le chapitre 3. La dernire tape porte sur lattitude de lindividu face
la rcompense reue, qui nest pas limite ce que les modles cognitifs nomment valence des rcompenses. Chacune de ces tapes constituent des points sensibles qui vont faire de lintressement un stimulant de la motivation ou qui vont tre responsables de lchec de la stratgie motivationnelle.
La notion intuitive qui veut que chacun cherche obtenir un profit maximum en retour de son travail, donc que les rcompenses dites externes
soient toujours des sources de motivation, sest heurte, depuis une
vingtaine dannes une opinion inverse selon laquelle tout intressement matriel diminue la motivation interne, autrement dit limplication qui vient de lintrt personnel port au travail. Si on admet que les
individus sont dautant plus efficaces quils sont responsables de leur
comportement et quils le contrlent eux-mmes, on peut effectivement
se demander si les systmes de rcompense ninduisent pas le sentiment
dsagrable dtre troitement contrl, ce qui fait perdre et lintrt
mme du travail et la possibilit de sy montrer innovant.
Cette position nest pas reste une hypothse dcole. Par exemple, un
article publi dans la Harvard Business Review, intitul Pourquoi lintressement ne marche pas (Why incentive plans cannot work) critique tout systme de rcompense au mrite parce quil diminue lenthousiasme et limplication au travail (6). Pourtant la synthse des
recherches de terrain montre clairement que limpact ngatif des systmes de motivation externe sur limplication et sur la crativit est
limit et, surtout, quil est possible de lviter en prenant des prcautions prcises. Bien plus, lintressement peut, sil est bien conduit,
donner chacun des informations sur ses comptences, et, de ce fait,
relancer la motivation en confortant la confiance en ses possibilits de
raliser efficacement la tche dont il est charg. Une mta-analyse
(synthse statistique de recherches sur un mme sujet) montre que,
dans des conditions exprimentales, leffet dune rcompense na un
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rle ngatif sur le temps spontanment consacr au travail que si la

rcompense est annonce lavance comme proportionnelle aux rsultats mais quelle est finalement donne la fin de la priode de travail
quels quen soient les rsultats. De mme, les effets ngatifs dune
rcompense sur la crativit et linitiative ne surviennent que dans des
conditions bien dfinies, essentiellement lorsque lintressement ne
rcompense pas clairement la mise en uvre dune pense originale et
leffort pour sortir des sentiers battus (7).
Cest probablement pour cet ensemble de raisons que la conception de
Taylor qui concernait des tches peu qualifies nest pas fausse, mais
quelle nest pas gnralisable : si un ouvrier qui fait des montages
simples est pay au nombre de montages correctement effectus la fin
de sa journe de travail, il est vraisemblable quil en fera le plus possible, et aussi bien que possible et quil acceptera que dautres lui donnent des conseils efficaces pour travailler plus et mieux. Mais lorsquil
sagit de tches qui requirent de linitiative et de la crativit, le
tableau est diffrent. Une grande partie des ressources dattention dont
dispose lindividu est alors focalise vers la rcompense obtenir et
vers les contrles quelle implique au dtriment de lactivit elle-mme.
On peut aller plus loin sur cette question en se rfrant aux connaissances thoriques. Lanalyse des quatre tapes dcrites ci-dessus permet en effet de comprendre de manire plus dtaille pourquoi la
rcompense au mrite peut avoir un effet destructeur sur limplication
et comment il est possible dviter cet cueil.
Toute rmunration fonde sur la performance suppose une valuation
du travail effectu. Donc le choix et la dfinition dun objectif par rapport auquel lvaluation va tre faite. Or on sait quun but est motivant,
mme sil est difficile atteindre, condition toutefois quil soit prcis et accept. Et quil ny a pas de diffrences entre les rsultats obtenus avec ou sans stimulants financiers, partir du moment o lobjectif fix a t clairement accept. Ce sont l des faits bien dmontrs
par les recherches menes par Locke et son quipe que nous avons
dcrites au chapitre 2. Toutefois, deux aspects concrets doivent tre
pris en considration. En premier lieu, faut-il proposer des objectifs
proches ou distants ? Par exemple, est-il prfrable dindiquer des
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vendeurs le chiffre de vente quils doivent atteindre chaque semaine,

ou leur fixer un objectif pour le mois entier ? La rponse est nuance,
mais fait comprendre la difficult quil y a construire des stratgies
motivationnelles efficaces. Dune part, des objectifs court terme sont
susceptibles dencourager leffort parce quils fournissent de manire
frquente des informations sur le niveau de performance atteint, donc
sur le niveau de comptence individuelle. Et nous avons vu que limage de soi est un facteur important de la motivation. Mais, dautre part,
il est galement possible que le fait dtre valu de manire trop rpte soit peru comme un contrle pesant qui pousse la passivit.
Linverse est vrai des objectifs plus long terme qui apporteront moins
souvent des informations sur la comptence dmontre mais donneront
galement moins le sentiment dun contrle permanent sur le comportement au travail. Reste choisir en connaissance de cause. Dans le cas
des vendeurs, par exemple, un objectif court terme permet dvaluer
ses comptences chaque semaine, alors que lobjectif mensuel ne suffit pas remettre en cause lorganisation du travail quotidien et ne
donne aucune base pour situer sa performance avant que la fin du mois
napporte des donnes sur les rsultats. Et sil sagit dacqurir une
nouvelle comptence, dassumer une nouvelle mission, ou de tenir un
nouveau poste, des buts proches seront ncessaires pour encourager
leffort parce que les informations sur les progrs raliss apportent un
soutien en rassurant sur les comptences potentielles et parce que ces
buts dveloppent, en rendant concrets les rsultats de ses efforts, lintrt pour le travail accompli. Par contre, lorsque la comptence est
acquise, le fait de se sentir contrl de manire troite risque de dtruire leffet motivant des rcompenses indexes en affaiblissant limplication personnelle.
Chaque situation mrite donc quon sinterroge sur lutilit, du point
de vue de la motivation, dune part, des informations donnes chacun
sur ses possibilits et, dautre part, sur les effets ngatifs de contrles
trop frquents. En dautres termes, il nest pas possible de donner des
indications gnrales sur la manire dont les objectifs, et les rcompenses quils entranent lorsquils sont atteints, doivent tre grs. Et
les paramtres prendre en compte sont la complexit des tches
accomplir, oppose leur caractre routinier, ainsi que le fait quil
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sagit seulement dutiliser des comptences bien matrises, ou, au

contraire, dacqurir progressivement des comptences nouvelles.
Un cas particulier, mais qui se gnralise du fait de laccroissement et
du niveau des comptences requises par les nouvelles technologies,
concerne limportance des motivations internes chez les personnes
hautement qualifies, experts et professionnels. Dans un ouvrage dj
ancien, intitul de manire trs parlante Au-del de lennui et de
lanxit (8), Csikszentmihayli dcrit son enqute auprs de sportifs de
haut niveau, de champions dchecs, de chirurgiens, et dartistes interrogs sur ce qui rend leurs activits professionnelles trs satisfaisantes,
tel point que leur motivation ne dpend que trs peu des rcompenses externes. Cet auteur propose le concept de flot dexprience
pour dcrire un ensemble de caractristiques : lattention totalement
consacre la tche, la clart des buts, le sentiment de contrler soimme totalement ses activits et la libert de les organiser sa guise.
Le flot dexprience permet de concentrer ses ressources dattention
et dactivit cognitive exclusivement sur la rgulation de laction, en
vue de russir sa tche. Et ces personnes sont tellement engages dans
ce quelles font quelles en perdent souvent la notion du temps, ainsi
que la perception de ce qui se passe lextrieur de leur activit. Il est
vraisemblable que ce type de motivation interne existe dans les activits professionnelles de haut niveau et quelle est peu sensible aux systmes dvaluation externe.
Dune manire plus gnrale, le fait que lintressement implique forcment une valuation, valuation laquelle la rcompense donne une
importance accrue, risque dentraner limpression dtre troitement
contrl et pris dans une sorte de mcanique contingente entre ce
quon fait et ce quon reoit. Ce qui frustre le besoin dauto-dtermination, cest--dire de dcider librement de ses comportements. Il faut
noter que les individus ne souhaitent pas forcment pouvoir choisir
leurs rcompenses. Ils prfrent laisser cette initiative aux autres mais,
en revanche, ils souhaitent garder le contrle sur qui sont ces autres et
une influence sur la manire dont ils procdent. Ces aspects du
processus qui grent la rcompense au mrite sont trs importants
parce que le sentiment dauto-dtermination est le fondement de la
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motivation interne. En dautres termes, une politique dintressement

ne sera efficace que dans la mesure o elle saura capturer le besoin
dauto-dtermination, travers lintention de respecter les objectifs
assigns. Ce qui signifie que lvaluation sur laquelle reposent les
rcompenses doit donner le sentiment que comptences et rsultats
sont pris en considration de manire relle et raliste. Et pas limpression que chaque individu nest quun pion seulement valoris par
lorganisation sil atteint les objectifs, et rejet dans le cas contraire.
Lvaluation doit tre respectueuse de lindividu et non dvalorisante.
La seconde phase de la mise en uvre oprationnelle dun plan dintressement concerne le retour dinformation sur lvaluation. Il est vident que linformation ainsi reue va contribuer fortement la perception de sa propre comptence et de ses ventuels progrs. On en fait
souvent lconomie, lattribution de la rcompense paraissant reprsenter une information suffisante. Dans dautres cas, il est prvu un
entretien qui sera loccasion de donner une information spcifique sur
le travail effectu. Or toutes les recherches dont nous disposons, ainsi
que cela a t prcis au chapitre 3, montrent que lattribution dune
rcompense, sans commentaire ni justification dcrot la motivation
interne effectuer une tche, alors quon espre prcisment le contraire. Pourquoi cela ? Parce que, dans ce cas, leffort nest peru que
comme un instrument pour obtenir une rcompense, ce qui est une
autre manire de crer une situation fort contrle. La rcompense
sans information est ressentie comme une manipulation qui laisse lacteur dpendant. Alors que le fait dexpliciter lvaluation qui est la
base de la rcompense apporte des informations prcieuses sur ses
propres capacits, ce qui redonne lacteur lui-mme linitiative, donc
la dcision de poursuivre ou pas son effort.
Ltape suivante concerne la manire dont linformation va tre interprte. Il est vident que les attitudes, et le traitement de linformation
seront diffrentes selon quil sagit de rcompenses clairement fondes
sur les rsultats du travail ou de rcompenses prsentant un caractre
comptitif, comme, par exemple lorsquune forte prime nest attribue
qu une seule personne par dpartement. Dans ce dernier cas, on peut
sattendre des effets ngatifs, parce quune information pjorative est
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donne la presque totalit des personnes concernes et que lattribution dune rcompense unique ne procure quun seul point de rfrence pour valuer son propre travail.
Il ne suffit donc pas de fournir une information, il faut galement que
cette information puisse tre interprte, et que le rsultat de cette
interprtation encourage poursuivre leffort. Or pour interprter linformation, il est ncessaire de disposer dlments de comparaison,
sinon les informations, mme si elles apparaissent comme positives
ceux qui les donnent, nentraneront aucun effet sur la motivation. Ce
qui signifie que des informations qui permettent la personne qui les
reoit de situer sa comptence par rapport celle des autres sont plus
motivantes que des informations positives mais ne comportant aucune
norme de rfrence. En outre, plus les informations sont lies, dans la
manire de les prsenter, des comptences valorises et valorisantes,
et plus elles auront deffet motivant. Ces diffrences sont bien dmontres par des recherches qui mettent en vidence la supriorit, du
point de vue de la motivation, dinformations positives accompagnes
de commentaires faisant rfrence la fois aux objectifs atteindre,
aux rsultats des autres et aux comptences utilises pour atteindre les
rsultats, par comparaison avec des informations positives mais qui ne
sont accompagnes daucune norme de rfrence.
Si on veut rsumer ces analyses, il faut retenir que tout systme de
rcompenses au mrite doit impliquer un retour dinformation positive organis de manire encourager la motivation. Et quune rcompense lie au comportement quon veut renforcer, mais sans quune
information claire et interprtable ne soit donne sur la performance,
cest--dire sans base de comparaison avec les objectifs, les rsultats
des autres, et mme lvolution de ses propres rsultats, risque non
seulement de ne pas avoir deffets sur la motivation externe, mais galement de faire dcrotre la motivation interne, cest--dire limplication dans le travail et la satisfaction quon en tire. Mais, par ailleurs, les
rcompenses attribues dans le cadre dune comptition sont le plus
souvent ressenties comme introduisant un contrle de la situation qui
va lencontre de la volont dauto-dtermination. La complexit de
ces conclusions vient du fait que les informations absentes, ou mal
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gres, ont des effets contradictoires celles quon attend des rcompenses elles-mmes.
La phase suivante concerne lattribution de la rcompense et sa relation
avec lvaluation sur laquelle lindividu a reu une information. Il est
vident que cette rcompense ne sera une source de satisfaction que
dans la mesure o la rpartition est perue comme quitable. De ce
point de vue, le fait de faire la diffrence (prcise au chapitre 2) entre
justice procdurale et justice distributive est trs utile. En effet, il
permet de distinguer la perception dune rcompense juge adquate
en elle-mme, et le fait quon estime quitable la procdure de distribution, dune manire gnrale. Une enqute de Greenberg (9) a montr
que les deux formes dquit jouent un rle dans le processus motivationnel. Concrtement, quest-ce que cela signifie ? Que la conviction
dtre quitablement rcompens est un lment important de la motivation que cre la rcompense au mrite. Et que ce sentiment dquit
est multiple et complexe. En effet, il met en cause :
1, la cohrence perue entre les procdures qui sont utilises diffrents niveaux hirarchiques et pour diffrents postes ;
2, le fait que la personne value puisse intervenir pour discuter
lvaluation dont elle est lobjet ;
et 3, la certitude quil existe bien une relation entre la performance ralise et lvaluation, dune part, et entre lvaluation et la
rcompense, dautre part.
En outre, ces diffrents aspects de lquit sont indpendants les uns
des autres. Par exemple, lorsque il y a participation de lindividu la
dcision qui le concerne, celui-ci peut juger le processus quitable
indpendamment de la nature, donc du montant et de limportance de
la rcompense obtenue. Et cest bien le rle jou par lvaluation dans
la procdure de rcompense qui explique ces diffrences. Lorsque les
valuations sont considres comme des fins en soi, lquit est juge
travers la qualit de la procdure dvaluation elle-mme et en fonction de la possibilit laisse aux personnes values de fournir leurs
valuateurs, avant toute valuation, un tableau complet de leur performance. Mais lorque lvaluation est considre uniquement comme un
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moyen pour obtenir une prime ou une promotion, lquit perue est
lie plus la distribution quitable des salaires et des promotions au
niveau de lensemble du personnel qu la manire dont sont faites les
valuations elles-mmes.
Par ailleurs, lquit dun salaire ou dune rcompense est juge par
comparaison avec les salaires et les rcompenses dune part, les performances, dautre part, dautres personnes. On a cru que ces comparaisons taient seulement faites avec des collgues dun rang proche du
sien (10). En fait, ce nest pas toujours le cas. Une enqute rcente
montre limportance du jugement dquit port sur la distribution des
salaires et des primes des catgories professionnelles trs varies (11).
Cette tude dcrit bien les effets ngatifs du sentiment dtre injustement trait. Ladhsion aux buts organisationnels mollit lorsque les
employs ont limpression quil y a un montant fixe de ressources
rpartir entre salaires et primes, ce qui implique que si dautres reoivent trop, eux recevront moins. En outre, la structure organisationnelle reprsente une variable importante. Si la rpartition des
tches et des dcisions est caractrise par une forte participation des
niveaux modestes et moyens aux dcisions, donc si les diffrences de
statut sont estompes dans la vie quotidienne, la motivation va
dpendre trs fortement de la justice distributive parce que lidologie galitaire qui domine dans ce type dorganisation minimise les diffrences entre catgories et lgitime une comparaison des salaires et
des rcompenses du bas en haut de lchelle. Dautres facteurs, non
ngligeables, peuvent galement jouer un rle : les positions syndicales, les limites lautonomie quimpose la technologie, et mme la
taille de lorganisation,- les comparaisons tant plus faciles dans les
entreprises de petite taille.
On peut actualiser cette discussion et rapprocher les effets dmotivants
provoqus par linquit ressentie concernant les salaires et les rcompenses, du sentiment dinjustice qui peut accompagner les rductions
deffectif avec licenciements (12). La dmotivation des survivants est
dautant plus marque quune forte implication antrieure sajoute au
sentiment que le problme organisationnel, dans son ensemble, a
t trait de manire injuste. Limplication a de limportance pour
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lindividu parce quelle est lie lidentit professionnelle et quelle

reprsente un des piliers de lestime de soi. De ce fait, la menace dtre
la prochaine victime dun licenciement, renforce par la conviction que
les dcisions antrieures nont pas toujours t justes, remet fortement
en question le lien qui existait avec lorganisation. Mais ceci ne veut
pas dire que, linverse, le fait de percevoir les oprations de licenciement comme menes de manire quitable va suffire rtablir limplication des survivants ni leurs liens affectifs vis--vis de lorganisation.
Dune manire gnrale, la perception des valuations comme le jugement sur lquit des rcompenses sont troitement lis aux projets de
lindividu. Par exemple, les objectifs des personnes rcemment embauches consistent dabord intgrer les rgles et les valeurs de lorganisation et prouver les comptences quelles possdent. Do la grande importance (et le pouvoir motivant) de la confrontation entre ralit et expectations, puis des premires valuations, en dbut de carrire. Les plus anciens en revanche sintressent aux valuations plutt en
tant que dclencheurs de rcompenses ou de promotion. Mais, dans
tous les cas, on ne peut isoler les valuations des attitudes envers les
responsables hirarchiques, et la perception de leur quit est donc
troitement lie la manire dont se comporte la hirarchie et la culture de lentreprise. En revanche, lattribution des rcompenses que
dclenchent ces valuations est en gnral le rsultat de rgles o ninterviennent plus lopinion de lun ou de lautre. Les effets de linquit ressentie sur le comportement au travail peuvent alors entraner non
seulement une dmotivation qui va conduire activement des tentatives pour remettre en cohrence avec le comportement des valuations
fautives ou des rcompenses inquitables, mais galement une forte
dissatisfaction qui conduira lindividu chercher ailleurs, en-dehors de
son travail, des occasions de se raliser et de se faire apprcier, et diminuera dautant son implication.
La valeur personnelle des rcompenses obtenues est la dernire tape
du processus motivationnel. Il est vident que toute rcompense a la
fois une valeur matrielle et une valeur de symbole, et, galement une
valeur dinformation concrte. Dans la mesure o la rcompense
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correspond ce qui est important pour lindividu qui la reoit, elle

reprsente une satisfaction en soi, et une satisfaction qui ne peut manquer davoir des chos dans la vie hors travail parce que la rcompense est, le plus souvent, llment visible de lvaluation et de la comptence. De ce point de vue, le fait que lvaluation se prolonge par un
intressement, de quelque sorte quil soit, sensibilise lindividu la
manire dont sa comptence est reconnue. Etre premier en classe est
flatteur et apprci. Recevoir une mdaille quon peut porter, voire un
ruban sa boutonnire lorsquon est adulte, constitue une preuve
publique de ses qualits. La valeur de la rcompense est donc bien plus
importante que la seule satisfaction de besoins spcifiques, parce
quelle a une signification sociale et quelle est lie la gestion des
informations sur soi et sur ses comptences.
QUAND UN SYSTME DE RCOMPENSE AU MRITE
NE MARCHE PAS, QUELLES EN SONT LES RAISONS ?
QUELS SONT LES REMDES ?
Les systmes mis en place pour introduire des rcompenses motivantes
ont parfois beaucoup dinfluence, parfois peu deffet, ou, pire encore,
des effets inverses. Les modles thoriques cognitifs permettent de
faire la liste des causes dchec concernant lensemble des modalits
de rcompense au mrite, den faire le diagnostic et den envisager les
remdes. En effet, ces causes dchec peuvent tre regroupes en trois
catgories qui correspondent aux trois tapes de la dynamique cognitive de la motivation.
1 - Le lien entre effort et performance est affaibli
Dans ce cas, cest bien un aspect de limage de soi qui pose problme.
On ne sera pas motiv si on nest pas convaincu que faire un effort va
permettre datteindre les rsultats attendus, ou mme si on pense quil
ny a quune chance sur deux que cet effort soit productif.
Mais ce manque de confiance en soi est rarement apparent. Dans la
plupart des cas, on cache ses doutes, ou on les nie, par peur des consquences. Cest lencadrement que revient alors linitiative. Il est en
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effet utile davoir un entretien avec la personne concerne, de lcouter, sans quelle peroive cela comme une menace, afin dvaluer la
nature et le degr du doute sur soi, de chercher ce qui lexplique, expriences antrieures mais aussi disponibilit des ressources organisationnelles, voire adquation des formations reues. La comparaison,
faite en compagnie de la personne concerne, des comptences
requises et de celles quelle pense possder, le fait de vrifier que la
nature et la qualit de la performance attendue sont bien comprises et
ne sont pas exagres, ainsi que la comparaison avec dautres personnes charges des mmes tches complte le diagnostic.
Il est alors possible davoir recours diffrentes interventions pour
amliorer limage de soi :
Une formation, ou un complment de formation peut la fois amliorer la comptence et son image. Il est souvent utile, de ce point
de vue, de vrifier que la tche et ses diffrentes composantes, ou la
mission et ses diffrents aspects sont clairement identifis.
La rorganisation du travail lui-mme est une autre solution, avec
lide dapporter des informations plus prcises sur le travail
accompli, notamment sur les rsultats obtenus aprs un premier
essai, et ventuellement par le biais de la dcomposition des missions en phases courtes de manire mnager de premires occasions de succs. Il peut sagir ventuellement dune nouvelle rpartition des responsabilits lintrieur dune quipe, de manire ce
que les exigences de la tche correspondent mieux avec les comptences individuelles.
Le changement des exigences imposes si elles sont trop difficiles
atteindre.
Le fait de demander lencadrement direct dapporter plus de soutien et moins de critiques.
Dans tous les cas o il y a rellement une sous-estimation de ses
capacits, des initiatives destines montrer que le niveau de comptences est appropri la tche demande.
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2 - Le lien entre performance et rcompenses nest pas clair ou il

est trop vague
Cest particulirement vrai lorsque les rcompenses sont attribues au
niveau du groupe ou de lquipe : chacun des individus peroit mal le
lien entre ses efforts et la rcompense quil reoit. Et ceci, mme si ce
lien semble vident et objectif aux yeux de lencadrement. A nouveau,
linitiative doit venir de lencadrement. Il faut dabord identifier les
causes de cette reprsentation ngative des rsultats de la performance.
Elles sont diverses. Il peut y avoir surestimation de ses rsultats, qui,
en fait, ne mritent pas la rcompense non obtenue. Ou encore une
mfiance envers un nouveau systme de primes. La responsabilit peut
tre renvoye linjustice des apprciations de la hirarchie, ou une
fausse reprsentation des priorits organisationnelles (on favorise tel
ou tel secteur, il ny a de primes quen fonction de la sniorit...). Il ne
faut pas ngliger lhistoire individuelle, le fait que dans le pass professionnel une gestion inadquate des rcompenses ait rendu sceptique
sur les chances de recevoir les rcompenses mrites. Ces diffrentes
explications possibles peuvent tre valides de multiples manires.
Lentretien permet de savoir sil ny a pas surestimation de ses rsultats, qui, en ralit ne justifient pas la prime, sil ne court pas de fausses
informations sur le nom de ceux qui ont obtenu prcdemment la
rcompense convoite, ou sur lexistence effective de procdures
injustes de la part de lencadrement.
Une fois le diagnostic fait, il est ncessaire de corriger la reprsentation
du lien entre performance et rcompense. Cest difficile pour lencadrement qui na, en gnral, pas de contrle direct sur les rgles dattribution
des primes et autres rcompenses, et qui doit tenir compte de lexistence
de conventions collectives, daccords syndicaux et des rgles adoptes
par lorganisation en ce qui concerne lvolution des primes et des
salaires en fonction de lanciennet. En outre, les valuations du personnel sur lesquelles sont souvent fonds des primes ou des bonus manquent
de prcision et peuvent sembler trop subjectives. De ce fait, ceux qui sont
susceptibles de les recevoir les peroivent plus comme le rsultat de
bonnes relations avec les suprieurs (y compris le fait de cacher ce qui ne
va pas) que de rsultats effectivement attribuables leurs efforts.
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Dune manire gnrale, tout ce qui va dans le sens dune clarification

de la performance qui est rcompense (ou pnalise) et de linformation sur les modalits de calcul et dattribution des rcompenses
amliore la perception du lien entre performance et rsultats. Ce nest
pas toujours facile raliser parce que beaucoup de postes
impliquent un type de responsabilits et dactivits trop complexe pour
quil soit possible de les relier clairement aux rsultats de lentreprise.
Dans ce cas, mme si les primes et bonus sont accepts avec satisfaction, il est difficile pour ceux qui les reoivent de percevoir ce qui est
rcompens. Et la motivation ne suit pas. De la mme manire, il ne
faut pas confondre des augmentations de salaire qui deviennent permanentes avec des bonus ou des primes clairement lis un effort
spcifique. La rcompense doit avoir un caractre exceptionnel et
contingent. Elle est le vhicule dun renforcement spcifique, positif
ou ngatif, qui implique lidentification objective de ce qui mrite
rcompense.
SYSTME DINTRESSEMENT ET
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Nous avons jusquici envisag lintressement dans sa forme la plus
classique, prime la quantit ou la qualit du travail effectu par un
individu. En fait il existe dautres modalits que lintressement individuel et dautres bases possibles dintressement, encore rarement utilises. Elles se situent dans le contexte de lvolution actuelle qui
rclame plus une justice procdurale que distributive. De fait, un secteur dactivit peut tre devenu plus profitable pour des raisons techniques ou conomiques, indpendantes de la volont et de leffort des
individus. Les rcompenser na alors que peu de sens. Mais, la justice
procdurale peut rcompenser des efforts long terme, y compris linnovation et la volont de multiplier ses comptences afin de se rendre
plus utile lentreprise dans un contexte o la flexibilit est aussi
ncessaire que le besoin de disposer dun ventail de comptences qui
permette lapplication rapide de nouvelles stratgies.
Cest le cas des rcompenses lacquisition de comptences. Le dveloppement rcent de ces pratiques est li la multiplication actuelle
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des quipes autogres, aux tentatives pour simplifier les classifications de postes, et laccroissement des responsabilits en bas de la
hirarchie. Essentiellement, il sagit dindexer une partie du salaire
(qui comprend par ailleurs une base fixe) sur lacquisition de nouvelles
comptences concrtises par des modules de formation concernant
des comptences importantes pour lentreprise. Selon les cas, chaque
comptence valide donne une augmentation de salaire, ou une promotion dindice dans la structure des salaires existante. Il est aussi possible dutiliser ce type de stimulation lacquisition de comptences
nouvelles pour accompagner une simplification des descriptions de
poste et des chelles de salaire que vont remplacer des catgories salariales tablies en fonction du nombre de comptences dmontres.
Dune manire gnrale, il arrive souvent que lintroduction dun systme de salaire la performance permette de simplifier des diffrentiels de salaire compliqus.
Lintroduction de ce type de rcompenses ne peut donc se concevoir
sans une politique de gestion des ressources humaines qui met laccent
sur les comptences et la flexibilit, plutt que sur le statut atteint et
sur lanciennet. Il est galement souhaitable quelle soit accompagne
par une politique de rotation rapide des fonctions, et il est plus facile
de la dvelopper dans un contexte de technologie avance (13). Il est particulirement important que le personnel concern comprenne bien la
manire dont fonctionne ce type de rmunration indexe et ne sattende pas une acquisition facile de comptences thoriques pouvant
dclencher des augmentations importantes. Enfin, il faut noter que la
mise en uvre de ce plan dacquisition de comptences exige que le
dtachement pour ces priodes de formation ne soit pas ingalement
accessible parce quil doit respecter les impratifs de production.
Par ailleurs, il ne suffit pas quun systme dintressement soit adapt
aux contraintes environnementales pour qu il soit une source efficace
de motivation. Lide de dpart semble pourtant simple. Si vous payez
aux pices un ouvrier qui fait, par exemple, des montages lectriques,
il comprendra bien que plus il en fait dans sa journe de travail, plus
son salaire sera lev, et il tentera daller plus vite et den faire plus. Si,
pour reprendre encore une fois lexemple des propositions de Taylor,
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on lui suggre une mthode de travail plus efficace, il sera prt

ladopter... Mais, en ralit, ce nest pas aussi simple. Dabord notre
hypothtique entreprise risque de vouloir modifier la base de calcul du
salaire de manire tablir un partage des gains de productivit qui ne
semblera peut-tre pas quitable lexcutant. Ensuite, ce qui est peuttre vrai et relativement facile mettre en place aux niveaux dexcution de tches simples est srement plus complexe lorsquil sagit de
fonctions volues.
Les politiques dintressement ne sont pas des stratgies isoles de
lensemble de la gestion des ressources humaines. Et ceci est vrai de
diffrents points de vue. En premier lieu parce quelles peuvent dlibrment servir renforcer la culture de lorganisation parmi ses
membres dans la mesure o elles dfinissent clairement les comportements qui doivent tre encourags. En second lieu, parce quelles correspondent limportance quil y a dvelopper une main-duvre
flexible et ayant des comptences multiples, ce qui peut tre mis en
uvre en encourageant lacquisition de nouvelles comptences, la
capacit travailler en groupe (par ltablissement dintressements
par quipe), et, encore plus grce aux systmes de participation aux
bnfices de lorganisation. A la limite, on peut dire avec Lawler (4) que
passer dune politique de rmunration fonde uniquement sur le statut et sur lanciennet une politique de rmunration fonde sur les
comptences acquises et dmontres, et sur les rsultats de lorganisation ou du service correspond la volont actuelle de diminuer le
nombre de niveaux hirarchiques et de remplacer le contrle strict du
travail par limplication du personnel. En outre, la difficult que rencontrent les organisations dans un contexte conomique morose pour
augmenter systmatiquement les salaires les incitent indexer les
rmunrations moins sur le statut atteint et plus sur les contributions
relles. On peut donc affirmer que les politiques dintressement ne
sont pas des gadgets la mode mais des instruments efficaces dans la
gestion des ressources humaines, en particulier en ce qui concerne le
dveloppement des motivations.
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CONCLUSION : LA SIGNIFICATION DES RCOMPENSES

Les rcompenses au mrite restent et resteront probablement longtemps la fois une manire privilgie de dvelopper et dorienter la
motivation du personnel et un thme central de recherche pour la psychologie du travail. En fait, on peut prdire que le recours au savoir
thorique des psychologues devrait saccrotre parce que le contexte
organisationnel dans lequel les rcompenses au mrite sont gres se
complique singulirement. En effet, les nouvelles structures organisationnelles cres pour faire face la situation conomique actuelle, la
ncessit daccrotre productivit et qualit pour survivre dans un
contexte de comptition globale, linscurit croissante des emplois
modifient de manire profonde la gestion des ressources humaines.
Trois points en particulier changent, et vont probablement changer plus
encore le rle des rcompenses et ce qui les rend source de motivation : la tendance une dcentralisation des dcisions concernant le
personnel, dans les grandes entreprises ; la sophistication croissante
des relations entre niveaux hirarchiques ; le fait que la nature des
rcompenses elle-mme a chang (14).
Le dclin des primes lies lanciennet, joint la dcentralisation
destine pouvoir mieux sadapter aux marchs locaux et la rduction du nombre de niveaux hirarchiques donnent plus dinfluence aux
cadres de premire ligne sur la distribution des rcompenses. Ce qui
met en relief le rle des relations avec les collgues et les suprieurs
immdiats. Du point de vue psychologique, cela signifie que comprendre la manire dont se construisent les reprsentations et les valuations dans la vie quotidienne du travail devient de plus en plus
important.
Par ailleurs, la rduction du nombre de niveaux hirarchiques donne
chaque cadre plus de subordonns grer. Et dans des conditions souvent rendues difficiles par la mobilit gographique et par la dispersion des sites. En dautres termes, le rle motivant que peuvent jouer
les cadres par le biais de la distribution des rcompenses devient de
plus en plus dlicat. Dautant plus que le remplacement des structures
hirarchiques traditionnelles par des rseaux de groupes de projet a
comme rsultat daccrotre la pression des collgues dans le groupe et
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de multiplier les comparaisons interpersonnelles. Ce qui tend remplacer la fonction motivante des cadres par la pression du groupe.
Enfin les rcompenses elles-mmes changent de nature. Ce sont moins
souvent les promotions et lamlioration des indices qui jalonnent les
carrires. Et elles sont remplaces par des mouvements latraux dont
la valeur pour lindividu tient ce quils sont porteurs denseignement
et de nouvelles comptences. Dune manire gnrale, lemployabilit
remplace la scurit de lemploi, ce qui signifie que lactivit professionnelle peut tre une rcompense en elle-mme dans la mesure o
elle apporte des expriences qui vont permettre le dveloppement individuel et laccs dautres postes sur le march du travail (15). Ces volutions de carrire reprsentent alors de relles rcompenses.
La gestion traditionnelle des ressources humaines considre les rcompenses comme des changes entre un travail et la satisfaction dun
besoin spcifique. De plus en plus souvent, il ny a plus change terme
terme mais un ensemble intgr de compensations. Et la perception
quen ont les employs est de plus en plus fonction de leurs opinions
sur les motifs qui justifient la manire dont sont grs emplois et carrires, salaires et primes. Ce qui veut dire que la signification dune
rcompense isole, sa capacit susciter limplication et lallgeance lentreprise, sont troitement fonction de lensemble de la relation
qui sest construite entre lemploy et lemployeur. Et que la mme
rcompense peut tre vue, selon le contexte, comme un stimulant
temps limit ou comme un bnfice long terme, dans une situation
conomique qui a accru linquitude et fait de la justice un souci
majeur.
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Chapitre 5
Changer le travail pour le rendre motivant
Travailler peut tre une corve ou un plaisir. Une corve, parce que les
conditions de travail ne sont pas satisfaisantes, mais aussi parce que le
travail est rptitif, sans intrt, monotone, non gratifiant. Do lide
de changer le travail lui-mme pour le rendre motivant. Ide qui correspond la fois aux thories du besoin, dans la mesure o elles ont
mis laccent sur le contenu du travail, et aux modles dauto-rgulation
qui ont montr le rle de lautonomie et du contrle.
En fait, changer le travail a dabord t une rponse la dshumanisation qui rsultait des efforts de rationalisation destins accrotre la
productivit. Les effets ingaux de ces tentatives ont conduit se
demander quelles caractristiques du travail sont susceptibles de
relancer la motivation, quels tats psychologiques attribuer leur rle,
et galement, quelles variables en modulent les effets. Les changements profonds qui affectent le monde du travail ont ractualis ce
dbat. Pour deux raisons. La globalisation de la comptitivit a fait de
la productivit un lment capital, donc de la motivation un facteur-cl
de la gestion des ressources humaines. Dautre part, les progrs de la
technologie ont relanc la crainte du deskilling, cest--dire de voir
la machine trop savante et trop fiable rendre de moins en moins utile
le recours aux comptences humaines. Ces proccupations ont entran la cration de stratgies complexes, notamment le TQM (gestion de
la qualit totale), le JIT (juste temps) et lAMT (management des
technologies avances), stratgies destines, tout la fois, diminuer
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les cots de production, amliorer la qualit et rendre plus rapide la

rponse des entreprises aux demandes du march. Leurs buts sont multiples, et elles sont bien diffrentes des premires tentatives, menes en
rponse au Taylorisme et au Fordisme, pour rendre le travail plus
humain. Mais elles impliquent aussi un effort pour stimuler la motivation. Notamment, elles font appel des processus cognitifs qui facilitent lapprentissage de nouvelles comptences, conjuguant, de ce fait,
le souci de comptition et la relance de la motivation grce aux nouvelles possibilits de dveloppement personnel.
Cette rapide description permet de souligner la multiplicit des pratiques impliquant le changement du travail, la varit des intentions qui
les sous-tendent, et la diversit de leurs effets. Elle justifie galement
le plan du chapitre. Dabord dcrire les initiatives post-tayloriennes
destines rendre au travail un aspect humain, puis les efforts pour
codifier ces tentatives en dfinissant les caractristiques du travail susceptibles de modifier la motivation et de rendre compte de la complexit de leurs effets. Enfin, passer aux changements du travail impliqus par les nouvelles formes de management et montrer comment et
pourquoi elles sont susceptibles de favoriser le dveloppement personnel et la motivation.
R-HUMANISER LE TRAVAIL : LAPRS TAYLOR

Redessiner le travail, rpartir les tches de manire diffrente pour en
rendre lexcution plus prcise et plus efficace,- lide nest pas neuve.
En fait, la notion mme de rorganisation du travail pour le rendre plus
performant vient de Taylor, mme sil naccordait que peu dimportance la motivation du personnel. Pour assurer la qualit ainsi que la
coordination ncessaire entre les diffrentes tapes de la fabrication, il
propose, en effet, de dcouper les tches en lments simples et den
standardiser lexcution. Cest faire bon march et de lintrt du travail, que dtruit cet miettement, et du problme pineux que reprsente un ventuel partage des gains de productivit. Les effets pervers
de cette manire de changer le travail sont rapidement apparus.
Routinisation et simplification entranent ennui et insatisfaction, qui,
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CHANGER LE TRAVAIL POUR LE RENDRE MOTIVANT
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leur tour, sont une source de dmotivation. En outre, ce qui pouvait tre
accept par des ouvriers faiblement scolariss, et dans une priode
demploi difficile, na plus t tolr par du personnel mieux form,
plus qualifi et dans une priode de croissance conomique. Les gains
de productivit dus aux changements proposs par Taylor se sont trouvs progressivement rduits, voire effacs par les consquences ngatives de sa mthode.
Les effets dmotivants de ce quon a justement nomm le travail en
miettes ont renouvel la recherche de lefficacit et de la qualit. Dans
un premier temps, parce que ce qui faisait lattrait du travail artisanal
avait disparu, on a tent de le recrer. Rendre le travail plus intressant, lui redonner un caractre plus gratifiant parce que le rsultat de
ses efforts tait nouveau visible, devait contribuer relancer la fiert
du travail accompli, donc la motivation. De ce point de vue, deux types
dinterventions sont devenues populaires : lenrichissement des tches,
qui consiste augmenter le contrle de chacun sur lorganisation de
son travail et sur les dcisions qui le concernent, et llargissement des
tches, qui consiste accrotre le nombre et la varit des oprations
excutes par un mme employ. Ces deux programmes rpondent
bien lide que le travail sera dautant mieux fait quil procure un
sentiment de ralisation, la preuve quon est capable daccomplir
quelque chose, et de le faire de manire autonome. Donc quil construit
et conforte lidentit.
En rsum, un constat, de bonnes intentions, appuyes par lide que
ce qui motive lencadrement devrait aussi motiver les excutants. Et
des applications dont il faut vrifier la pertinence. Des recherches de
terrain ont bien tent dvaluer les effets de ces stratgies motivationnelles. Mais leurs rsultats se sont rvls difficiles interprter pour
deux raisons. Si on veut analyser les effets dune stratgie motivationnelle, il faut pouvoir comparer un groupe o cette stratgie est mise en
uvre avec ce qui se passe dans un groupe contrle identique o la
stratgie value na pas t applique, ce qui est rarement possible.
Par ailleurs, les entreprises qui ont lanc des actions denrichissement
ou dlargissement ont, en gnral, men de front une rorganisation
des structures, ou un renouvellement des quipements, voire mme des
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technologies. Ce qui rend difficile de prciser les causes spcifiques

des effets observs.
Mais le dbat entre les partisans du Taylorisme et ceux de lhumanisation des tches ne se situe pas seulement au niveau des intentions.
Rorganiser le travail en le parcellarisant ntait pas uniquement une
ide due au bon sens et lobservation. Ctait aussi lapplication
dune attitude fondamentale selon laquelle seuls les impratifs technologiques devaient dicter lorganisation du travail. Alors quun courant
oppos, plus tolrant, souligne limportance du contexte et le fait
quune mme technologie peut tre mise en uvre de faons varies,
les unes impliquant la parcellarisation du travail et rduisant lappel
aux comptences individuelles, les autres, fondes, au contraire sur les
talents et les capacits des excutants. Et, dans ce dernier cas, les
contraintes techniques ne sont pas perues comme imposant forcment
que les tches soient pr-dtermines avec rigueur et dans le plus petit
dtail. Au contraire, et ds que le progrs technique conduit faire
plus souvent appel des comptences sophistiques, les organisations
sont amenes chercher des combinaisons originales de comptences
individuelles et de tches automatises. Comptences qui incluent
aussi la capacit faire face aux situations non prvues. Bref, lide
quil tait avantageux de remplacer le travail qualifi par des tches
automatises o le contrle passe de lhomme la machine a t parfois dcevante aussi bien parce que les impratifs de flexibilit et la
complexit croissante des activits ont entran un recours accru aux
comptences individuelles que parce que ce travail dsincarn tait
dmotivant.
Il faut ajouter que lapplication de toutes les initiatives visant rhumaniser et enrichir le travail na pas t sans difficults. On peut
considrer lenrichissement et llargissement des tches aussi bien
comme une amlioration des conditions de travail que comme une
charge supplmentaire qui mrite compensation. Faire appel plus de
comptences sans les rtribuer mieux risque alors de crer un sentiment dinquit, mme si ces interventions sont motives par une
intention gnreuse. Pourtant, rendre le travail moins monotone et
moins rptitif, mettre sa valeur en vidence, souligner son utilit
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sociale, tout cela correspond la volont damliorer les conditions de

travail et de donner une dignit mme aux postes les moins qualifis,
dignit que la parcellarisation des tches leur avait fait perdre. Cest,
en dautres termes, une attitude radicalement diffrente de celle qui
gouverne la notion de rcompense au mrite, o se cre entre celui qui
paye et celui qui travaille un rapport quon peut qualifier de commercial. Alors que lhumanisation du travail amliore lenvironnement et
le contenu du travail avec lespoir de crer entre travail et travailleur
une relation dimplication qui va gnrer la motivation. Certes, de tels
efforts nont pas un cot nul pour les organisations. Mais ils risquent
cependant de faire natre chez ceux qui en bnficient limpression
dtre exploits sans compensation, ce qui va videmment entraner
des effets contraires ceux quon attend. Bref, ce qui est conu par
lentreprise comme un cadeau destin amliorer les conditions de
travail, et le rendre plus intressant, peut tre peru par celui qui en
bnficie comme une surcharge de travail. Ce nest pas un risque irraliste. Il arrive en effet, quon doive compenser une tche peu attrayante et impossible enrichir en donnant celui qui lexcute un salaire suprieur ce que suppose son niveau de comptences. Changer le
travail pour le rendre plus stimulant peut donc crer une nouvelle
reprsentation de lchange entre lindividu et lentreprise, et des
attentes qui, si elles ne sont pas satisfaites, vont aller lencontre du
but recherch. Au total, et comme nous lont montr les recherches sur
la perception de lquit, tout changement du contenu du travail peut
tre peru soit comme un plus motivant, soit comme une charge supplmentaire qui appelle compensation (1).
Labsence de rsultats concluants, le fait que les amliorations observes aprs enrichissement ou largissement des tches ne duraient en
gnral pas longtemps et surtout que les chercheurs taient incapables
dexpliquer clairement les causes de ces changements ont fait voluer
les pratiques et la rflexion. Les larges interventions denrichissement
et dlargissement sont devenues rares et on sest plus souvent intress la structure des tches avec lide de raliser des modifications
bien dfinies susceptibles davoir un impact prcis sur le comportement. Lintrt des praticiens et des chercheurs sest donc tourn vers
lidentification de caractristiques spcifiques des tches, et des postes,
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susceptibles davoir une influence positive sur la motivation. En outre,

les effets variables des tentatives dapplication ont eu le mrite de faire
rflchir aussi au rle des tats psychologiques, variables intermdiaires qui sont le fruit des changements du travail et la source de la
remotivation. La motivation est bien un processus, comme lont clairement montr les modles cognitifs et dauto-rgulation. Et cest au
niveau de ces tats psychologiques intermdiaires que des paramtres
individuels et organisationnels peuvent intervenir pour moduler les
effets du changement du travail. Mme si changer le travail peut permettre, dune manire gnrale, de stimuler la motivation, cela ne
constitue pas une stratgie galement efficace pour tous. Do la
ncessit didentifier les individus susceptibles dtre motivs par des
postes enrichis et stimulants. Cest une autre manire de dire que certains apprcient de se voir confier une responsabilit plus importante
ou un travail plus difficile, qui constitueraient pour eux un rel dfi,
parce quils ont un fort besoin de pouvoir se dvelopper grce leur
activit professionnelle, et aux rles quils jouent. Ceux-l seront motivs par les changements apports au travail. Mais dautres se satisfont
dune tche simple, sans challenge particulier et qui ne monopolise pas
toutes leurs ressources. De ce point de vue, le terme dhumanisation a
une double signification. Amliorer les conditions de travail, en particulier lorsquil sagit de tches pnibles, de travaux la chane, peut
bien videmment rduire linsatisfaction pour tous. Mais ce sont l des
interventions diffrentes de celles qui consistent enrichir le travail en
le rendant plus complexe, plus riche et plus valoris certes, mais
aussi plus exigeant et plus difficile.
Il est donc important, sur le terrain, de tenir compte de ces diffrences
individuelles et de se donner les moyens de les tester. A quoi serviront,
en effet, des actions denrichissement si elles sadressent des personnes qui prfrent des tches simples, les sollicitant peu ? Plusieurs
chelles ont t construites par les chercheurs de langue anglaise pour
valuer lexistence et la force du dsir dexercer une activit qui suppose lacquisition de comptences nouvelles, la capacit prendre des
dcisions, et qui donne accs plus dautonomie et de responsabilits.
Sans aller si loin, et sans utiliser forcment sur le terrain des questionnaires sophistiqus, il faut retenir deux points : lenrichissement et
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llargissement du travail ne doivent pas tre confondus avec lamlioration des conditions et des environnements de travail, si celle-ci est
ncessaire. Pas plus que la satisfaction suscite par cette amlioration
ne peut tre confondue avec limplication ne du changement du travail. Et la complexit accrue qui accompagne le changement nest pas
forcment une source de motivation pour tous. En dautres termes, il
est vrai que linsatisfaction peut avoir des consquences ngatives sur
le moral et, par voie de consquences, sur le travail excut. Mais stimuler la motivation relve dun processus diffrent, processus qui peut
tre dclench par une rorganisation des tches elles-mmes.
Il faut souligner cette ncessaire distinction entre satisfaction et motivation. Nous avons vu quil y a une relation directe, mme si elle est
module par les processus cognitifs dcrits prcdemment, entre
lexistence de rcompenses et les rsultats observables des efforts
quentrane, prcisment, la motivation stimule par lattente de la
rcompense. Par contre, les changements apports au travail ne sont
pas des sources directes de motivation. En dautres termes, il ne faut
pas confondre le fait que les systmes de rcompenses stimulent la
motivation, dans certaines conditions, et le processus psychologique
complexe qui rend motivant le changement du travail.
Rappelons lobjectif de dpart. Lopposition entre louvrier dont la
tche est simple et rptitive et lartisan qui travaille en grant son
temps, qui a une relle comptence, qui voit clairement les rsultats de
son travail et qui est lgitimement fier de ce quil fait, donc dsireux de
le faire de son mieux. Do lide de recrer une relation quasi-artisanale entre louvrier de la grande entreprise et sa tche, ceci afin de
reconqurir lestime de soi qui devrait engendrer la ncessaire motivation. En fait, cest l un schma trop naf et trop simple, et peu gnralisable. Trop simple parce que, contrairement ce que laissait
entendre le modle de Herzberg, la satisfaction nest pas toujours source de motivation. On peut tre insatisfait, mais motiv faire bien son
travail, prcisment parce quil a une signification et que le rle jou
intgre des normes et des exigences qui dpassent les simples conditions de travail. Les professions sociales et para-mdicales en donnent
un bon exemple dans la mesure o une vive insatisfaction concernant
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la fois les ressources disponibles et les conditions de carrire et de

salaire, observables actuellement, nempchent pas davoir le sens de
sa mission et de limportance de son rle social tel point que saboter
son travail est une impossibilit. Inversement, on peut tre satisfait de
son travail prcisment parce quil sagit dun emploi peu exigeant, qui
demande peu et tolre le relchement. Do la ncessit de dpasser
les intentions gnreuses comme lide intuitive dune relation de
cause effet entre humanisation du travail et motivation, et de tenter
didentifier les variables intermdiaires qui font que changer le travail
constitue une source relle de motivation. Peu gnralisable parce que
le progrs technique et la croissance des activits de service entranent
un ramnagement des tches industrielles et diminuent la frquence
des tches rptitives et parcellarises.
Rsumons cette discussion. Enrichir et largir les tches nest pas sans
effet sur la motivation. Mais lefficacit de ces interventions est
variable selon les individus, est fonction de leur perception de ces
changements, et est tributaire des tats psychologiques intermdiaires
quelles crent. Ces difficults ne signifient pas quil faille renoncer
aux tentatives nombreuses et diverses destines changer le travail.
Mais en prendre conscience montre quil serait dangereux dadopter
nimporte quelle stratgie sans avoir fait un bilan de ses indications et
un diagnostic de la situation. Pour progresser dans cette direction, les
chercheurs de terrain ont analys les diffrents attributs des tches susceptibles davoir effectivement un impact motivationnel, et ont dcrit
les interventions qui permettent de structurer les tches et les postes
dune manire propre motiver les individus.
ENRICHIR QUOI ? AVEC QUELS RSULTATS ?

LE SCHMA DE HACKMAN
Aucune des thories dcrites dans la premire partie ne permet de justifier le fait que les caractristiques des tches influencent la motivation.
Mais plusieurs dentre elles peuvent tre invoques pour lexpliquer en
partie. Mme si le schma propos par Maslow pour rendre compte des
diffrences concernant les besoins que les individus cherchent satis-
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faire dans leur travail na pas t confirm, la liste quil propose permet
de raliser que les sources de la motivation au travail sont varies,salaires qui permet de pourvoir ses besoins et ceux de sa famille,
mais aussi scurit, estime des autres, appartenance un groupe et
besoin de se raliser. Plus rcemment, les modles cognitifs ont permis
de comprendre le rle jou par les buts difficiles, et notamment la
manire dont le fait de se voir confier une tche exigeante influence
lestime de soi, qui, son tour, dtermine la motivation. Elles ont galement montr le rle que joue le but qui suscite et encadre leffort
condition quil soit accompagn, au fil de lexcution du travail, par des
informations sur les rsultats obtenus, informations dchiffrables en
ce sens quil est possible de les comparer avec les rsultats prcdents.
En intgrant ces diffrents enseignements, Hackman et Oldham ont
propos une liste de caractristiques du travail sur lesquelles il serait
possible dagir pour influencer la motivation (2). Cette liste comprend
les cinq dimensions suivantes :
La varit, cest--dire le nombre dactivits diffrentes ainsi que la
diversit des aptitudes et des comptences quelles requirent.
Accrotre la varit est la fois un moyen de lutter contre lennui n
de la monotonie, et la possibilit, pour chacun, de mettre en uvre
un ensemble significatif de ses talents personnels.
Lidentit de la tche, cest--dire la possibilit pour celui qui effectue un travail den identifier les rsultats. Ce qui implique le fait
dtre charg dun ensemble doprations suffisamment important
pour que leur produit soit identifiable.
Sa signification, ce qui suppose que lidentit de la tche soit claire, et que sy ajoutent des informations et des tmoignages qui
dmontrent la valeur sociale du travail accompli. Il est vident que
cette dimension fait rfrence des normes culturelles. Par exemple,
des activits artistiques peuvent tre juges comme ayant une valeur
sociale importante, ou, au contraire, tre perues comme des divertissements sans signification. A loppos, toutes les activits lies
la consommation peuvent tre vues comme sans valeur sociale si
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elles sont values dans le cadre dun mode de vie donnant priorit
aux valeurs spirituelles.
Lautonomie, cest--dire lindpendance et la libert dont jouit la
personne qui travaille, ainsi que ses possibilits de dcider du choix
des procdures utiliser, de leur organisation dans le temps, ceci
condition de respecter les objectifs qui lui ont t assigns.
Linformation sur le travail effectu, cest--dire la possibilit davoir
accs des informations prcises, faciles comprendre et suffisamment frquentes sur la qualit et la quantit du travail effectu.
En outre, Hackman et Oldham dfinissent chacun des tats psychologiques qui sont influencs par les caractristiques des tches. Les trois
premires caractristiques dfinies ci-dessus contribuent donner un sens
au travail effectu. Surtout, leurs rles sont interchangeables, cest--dire
que linsuffisance de lune peut tre compense par la prsence dune des
deux autres. En revanche, les deux autres caractristiques seraient irremplaables : lautonomie parce quelle reprsente une condition essentielle
pour quon prouve le sentiment dtre responsable de son travail, et linformation parce quelle permet chacun de suivre directement ses rsultats, donc de savoir quel est le fruit de ses efforts, et davoir la possibilit dexercer les auto-rgulations essentielles pour maintenir actif le processus motivationnel. Ces deux dernires caractristiques du travail sont
donc absolument ncessaires la motivation, en ce sens que si lune
dentre elles est absente, aucun autre aspect ne pourra la compenser. En
dautres termes, si le travail ne comporte pas une part, mme minime,
dautonomie, ou si aucune information claire nest restitue, la prsence
des autres caractristiques motivantes sera sans effet sur la motivation.
Par ailleurs, ces auteurs ont bien mis en lumire que les individus diffrent entre eux en ce qui concerne leur dsir dautonomie, de responsabilit et de complexit accrue. Pour formaliser cette variabilit, ils
ont labor un questionnaire dsign par les initiales GNS (Growth
Need Strength, cest--dire force du besoin de se dvelopper) qui
mesure le besoin de se dvelopper et dactualiser ses comptences, ce
qui leur a permis de montrer que cette variable joue un rle modrateur
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important, donc de contrler sur le terrain la validit de la liste des

caractristiques ainsi que lefficacit des stratgies motivationnelles
qui en dcoulent. Enfin, le schma propos tient compte du fait que ce
ne sont pas les caractristiques du travail qui crent directement la
motivation. Elles contribuent faire natre des tats psychologiques
intermdiaires qui sont, leur tour, responsables des effets comportementaux quentrane la motivation : qualit et quantit du travail,
absentisme et instabilit rduits.
Le modle de Hackman et Oldham est beaucoup plus quun schma
thorique. Il apporte des suggestions sur ce qui peut tre chang, sur
les consquences psychologiques de ces changements et sur les effets
de ces consquences. Comment rsiste-t-il lpreuve des faits ? Les
nombreuses recherches qui lont test sur le terrain donnent des rsultats qui ne sont pas tout fait unanimes mais qui sont loin dtre ngligeables. Le lien entre caractristiques du travail et pouvoir motivant est
frquemment vrifi, comme le prouve une synthse des rsultats de
plus de 200 interventions (3). Mme si ces relations sont complexes et
dpendent de la situation et des individus, on peut donc retenir que les
caractristiques du travail peuvent stimuler, ou freiner, la motivation.
Reste savoir si la liste fournie par Hackman est complte et pertinente, et si les besoins individuels constituent le seul paramtre qui
module les effets de ces caractristiques. Les rsultats des essais de terrain et de leur suivi apportent des complments et des prcisions qui
peuvent tre rsums de la manire suivante :
1) Dans la grande majorit des cas o il a t possible de mesurer les
trois premires caractristiques, le fait de les augmenter accrot la
signification de son travail pour celui qui lexcute. On a donc bien
identifi des caractristiques du travail qui permettent de satisfaire le
dsir, souvent exprim par le personnel dexcution, de raliser une
tche qui ait une signification. Le tableau reste complexe parce que la
signification du travail est galement influence par lautonomie et par
laccs linformation. Mais les interventions qui accroissent ces deux
caractristiques ne sont pas toujours clairement relies aux tats psychologiques quils sont censs dterminer (le sentiment de responsabilit et limpression de bien connatre ses rsultats).
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2) Ces trois tats psychologiques (signification du travail, responsabilit, connaissance de ses rsultats) semblent bien jouer un rle sur la
satisfaction comme sur la motivation interne (value par les travailleurs eux-mmes) mais un rle moins net et moins bien prouv sur
la performance et sur labsentisme. Il est vrai que les rsultats du travail sont dtermins par nombre de facteurs indpendants de la motivation, ce qui rend les observations et les mesures faites sur le terrain
souvent difficiles interprter.
3) Les relations directes entre lensemble de ces dimensions, dune
part, la satisfaction ainsi que la motivation exprime, dautre part, sont
mieux vrifies dans le cas des trois premires caractristiques que
dans le cas de lautonomie et de laccs aux informations.
4) Enfin, toutes les relations prcdentes dpendent bien de caractristiques individuelles, mesures par le niveau de GNS, cest--dire du
besoin de se dvelopper propre chacun.
Chercheurs et praticiens ne se sont pas contents de tester le modle de
Hackman. Ils ont poursuivi la rflexion, et les interventions, dans la
mme direction, en cherchant la fois sil tait possible de simplifier
mais aussi de complter le modle. Leurs rsultats peuvent tre dcrits
en se rfrant trois concepts centraux, que nous avons appels les
trois C : complexit, contrle et communication.
LA COMPLEXIT, FACTEUR DE MOTIVATION ?

QUAND ? POURQUOI ? QUELLES CONDITIONS ?
La proposition de Hackman a ouvert la route une approche fructueuse qui conduit analyser les attributs des tches et leur effet. Mais le
tableau gnral qui en rsulte est la fois moins rigide et plus complexe
que le modle de Hackman ne le suppose.
Moins rigide parce que plusieurs dimensions, souvent regroupes de
manire diffrente dans les recherches publies, sont interchangeables
pour crer la signification du travail. En dautres termes, rendre son
travail signifiant pour lindividu qui lexcute constitue bien un res-
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sort puissant de la motivation, mais il y a beaucoup de moyens de le

faire, moyens dont lefficacit dpend autant des individus que du
contenu et de lenvironnement du travail. Plus complexe, parce que
dautres facteurs que ceux qui font partie du schma de Hackman peuvent contribuer rendre la tche significative, en particulier, le regard
des autres sur son propre travail et, plus prcisment le fait de faire un
travail ou de rendre un service apprci. Notons que la multiplication
actuelle des emplois de service va donner plus dimportance cet
aspect. En outre, sur le terrain, lorsquon procde des interventions
qui vont dans le sens de lenrichissement ou de llargissement des
tches, lensemble des trois premiers attributs du travail est en gnral
modifi du mme mouvement, ce qui rend difficile lvaluation des
effets de lun ou de lautre de ces aspects. Pour rsumer, on peut dire,
avec Dunham (4), quune tche enrichie ou largie est plus complexe
quune tche de routine, prcisment parce quelle est plus varie,
quelle fait donc appel un plus grand nombre de comptences, quelle implique plus dautonomie et que, de ce fait, elle conduit donner
sur le travail des informations qui lui confrent plus de signification.
Ce qui revient affirmer, dune manire gnrale, que plus les activits de travail sont complexes, et plus elles ont de chance dtre motivantes, par opposition aux tches parcellaires, monotones, routinires,
trop lmentaires pour donner limpression celui qui les fait de raliser quelque chose de significatif, de visible, dapprciable et qui lui
donne une chance de potentialiser ses qualits.
Plus complexes, plus varies, plus valorises, etc. Ce qui signifie que
ce nest pas la complexit dans labsolu, mais le fait de laccrotre qui
rend la tche plus motivante, et que les attributs des tches qui les rendent motivantes varient mesure que changent les rles professionnels, et que saccrot le nombre de postes exigeant une qualification
leve. En dautres termes, la motivation engendre par la tche est
soumise lrosion du temps et de lhabitude. Ce qui rend utopique
lide dun tableau de correspondance prcis entre le niveau de
complexit et la motivation... Il y a dautres exemples de cette relativit des caractres motivants. Nous avons eu loccasion de montrer que
lambition est nourrie par le succs, le niveau daspiration individuel se
rvaluant chaque fois quune nouvelle tape est atteinte dans la car-
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rire (5). Et ltude du dveloppement des carrires, la recherche de ce

qui le favorise, montrent que lexprience nest fructueuse et ne fait
voluer lindividu que lorsquelle reprsente un dfi, cest--dire une
difficult surmonter qui est nouvelle pour lui.
CONTRLE ET AUTONOMIE
Les essais de mesure des paramtres pris en compte dans la liste de
Hackman ont pos le problme du nombre et de lindpendance des
variables qui constituent des attributs de la tche. Notamment,
Dunham na pas confirm la distinction propose par Hackman entre
varit et autonomie, en ce sens que lune et lautre de ces caractristiques vont de pair. Dautres auteurs encore ont suggr des variables
supplmentaires, comme la dimension sociale et la complexit perceptive et motrice. Et dautres termes encore ont t utiliss pour dsigner
la complexit, source denrichissement. Notamment, cest le cas de
lempowerment, terme difficile traduire en franais, et qui fait rfrence au fait de donner plus de pouvoir aux niveaux modestes de la
hirarchie, en dlguant, et surtout en crant un partenariat entre les
diffrents niveaux. Ce qui signifie que les cadres doivent tre mme
de comprendre ce quattendent leurs subordonns et ceux-ci de comprendre les perspectives de leurs suprieurs.
Le caractre rciproque de lempowerment rappelle que le contrle et
lautonomie attribus une personne dans lorganisation ne sont pas
sans effet sur les rles jous par ses suprieurs, ses collgues, voire ses
subordonns. Ce partenariat implique donc non seulement llaboration
et la circulation dinformations sur les rsultats du travail (conformment au modle de Hackman) mais galement et surtout des informations sur le rle exact jou par chacun des partenaires, informations qui
peuvent prendre la forme de diagrammes o les diffrentes tapes et les
diffrents aspects des objectifs sont dcrits (production, qualit, attentes
des consommateurs, etc.), de manire ce que chacun sache clairement
la place et limportance du rle qui est le sien. Autrement dit, lautonomie est insparable, de ce point de vue, de ce que Hackman a nomm
lidentit de la tche, elle-mme insparable de la perception que cha-
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cun a de limportance de son rle. Lensemble de ces caractristiques

amne crer ce quon a nomm lorganisation livre ouvert (6).
Ces remarques montrent la ncessit de prendre conscience de la varit des liens de cause effet entre complexit, implication et motivation.
Au moins de deux points de vue. Dune part, la relation entre complexit et motivation est curvilinaire. Les dfenseurs de lempowerment ont parl du mur de lempowerment, seuil au-del duquel le trop
plein dauto-contrle et de responsabilit devient dmotivant, surtout
sil ne donne pas lieu rcompense adapte. Entre trop peu de responsabilit et un trop plein de responsabilit, il faut trouver un juste milieu.
En outre, le meilleur rsultat est obtenu si laccroissement de la complexit et de lautonomie est associ des conditions de travail satisfaisantes par ailleurs. Et la pire des situations consiste avoir la fois
un travail peu complexe, avec peu de responsabilit individuelle, et des
conditions de travail mdiocres. Dans ce cas, accrotre la complexit du
travail naura aucun effet motivant et il faut imprativement commencer
par amliorer la qualit des conditions de travail. Sil est vrai que la
satisfaction nest pas une cause directe de motivation, elle est bien une
condition de lefficacit motivante dune complexit accrue du travail (7).
Ces rflexions permettent de mieux comprendre le rle de ce paramtre
important de la motivation quest lautonomie. Deci le nomme autodtermination et loppose la motivation extrinsque qui est mise
en mouvement par un stimulus externe, le plus souvent par lattente
dune rcompense. Alors que la motivation intrinsque rsulte de
notre propre initiative, et correspond au dsir daccomplir quelque
chose de visible et de valorisant, un vritable besoin de comptence
(8)
. Lauto-dtermination est donc le contraire de lobissance passive.
De ce fait, accrotre lautonomie, dans des limites raisonnables et justifies par les comptences individuelles, stimule non seulement la motivation, mais galement linitiative et la crativit. Seul un examen
dtaill des situations et de leurs contraintes techniques et organisationnelles permet donc de grer la part dautonomie et celle de lobissance des rgles contraignantes. Ce qui signifie quil nest pas possible
de proposer, ici encore, un seuil spcifique dautonomie propre
crer la motivation. Dautant plus que ce nest pas le degr de contrle
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attribu et dcrit par la hirarchie qui est important, cest le contrle

peru par lindividu lui-mme. Et cette perception subjective est fonction la fois du besoin qua chacun de se sentir efficace et des effets
quil a lui-mme le sentiment dexercer sur son environnement, donc
des informations quil reoit et de la manire dont il les traite. Cest bien
la traduction concrte de ce que nous ont appris les modles thoriques
de lauto-rgulation. Rappelons, ce sujet, le rle motivateur jou par
lexistence dun objectif prcis parce quil oriente les comportements,
et par laccs aux informations sur les rsultats parce quelles construisent le sentiment de son efficacit, et dveloppent lestime de soi.
En fait, plutt que chercher dfinir un seuil dautonomie qui serait
gnrateur de motivation pour tous et partout, il faut insister sur limportance du climat gnral et de la culture de lentreprise. Donner de
lautonomie dans un contexte que caractrisent par ailleurs des conditions coercitives, une rgulation des comportements fonde sur un systme de menaces et de rcompenses, un encouragement se comparer
avec les autres qui favorise la culpabilit, ne servira rien. De mme,
accrotre symboliquement lautonomie est inutile si les conditions de
travail ne laissent en ralit que peu de marge daction. Mais, il est souhaitable que linitiative et le passage laction soient lobjet de stimulations verbales et dencouragements de tous ordres, et que lexercice
du contrle soit facilit par louverture dinteractions avec les groupes
ou les individus qui possdent linformation ncessaire. Enfin, il faut
prendre garde au rle strilisant dexpriences ou de situations o laction na pas conduit aux rsultats esprs. En effet, lautonomie nest
pas motivante en tant que telle. Elle amliore les performances parce
que le fait de disposer dun certain contrle sur son travail et sur les
modalits de ce travail pousse les individus construire eux-mmes
des plans daction plus efficaces et plus spcifiques. Ce qui leur
permet de mieux se concentrer sur ce quils font parce que leur action
sinscrit dans un cadre quils matrisent et qui stimule leur implication
face aux obstacles. En revanche, si sadditionnent lexistence dobjectifs peu clairs, une mauvaise reprsentation des diffrentes tapes qui
mnent au but, et la peur de lchec, lattention se disperse et les difficults paralysent, dtruisant ainsi toute motivation. Le contrle est
alors une menace, pas une stimulation.
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Pour rendre la situation plus complique encore, le point o complexit

et responsabilit vont dpasser le seuil tolrable et devenir des sources
de dmotivation diffre selon les individus. La synthse prsente par
Barrick et Mount est trs clairante de ce point de vue (9). Faisant le bilan
des recherches qui ont mis en relation les tests de personnalit et la russite professionnelle, ils montrent quexiste une relation positive et significative entre dune part le trait de personnalit intitul conscience professionnelle, qui englobe le dsir de russir, le srieux dans le travail,
la fiabilit et le respect des rgles et, dautre part, la russite professionnelle. Lextraversion joue galement un rle positif, particulirement
dans le cas des professions o linteraction sociale est importante, de
mme que la convivialit qui correspond la qualit des rapports
sociaux, la tolrance et louverture aux autres. Quel est le lien entre
ces rsultats et le rle motivant de lautonomie ? Quand on examine de
plus prs lensemble de ces recherches, le rle modrateur de la situation qui caractrise les conditions de travail devient vident. En effet, les
traits de personnalit interviennent de manire diffrente selon quil
sagit de situations fortes, caractrises par lexistence dune forte
pression se conformer la culture de lorganisation, donc o chacun
est limit dans le choix des comportements quil peut utiliser, ou de
situations faibles, caractrises par peu dexigence de conformit, ce
qui laisse aux individus une grande flexibilit dans le choix de leurs
comportements. Cest dans ce dernier cas que la personnalit individuelle constitue un dterminant important du comportement.
Le degr dautonomie est donc bien un facteur de la performance et du
succs professionnel, mais qui sexerce de manire indirecte, et encore
une fois, complexe et contingente. Le rle de la personnalit comme
dterminant des performances professionnelles est dautant plus fort que
la situation laisse une bonne marge dautonomie, donc une relative libert damnager ses comportements. Dans ce type de situation, les individus
qui sont fiables, orients vers laction et la russite, sociables, srs deux,
mais modrment conviviaux ont de meilleurs rsultats. Alors que ceux
qui sont tolrants, qui font volontiers confiance aux autres et qui sont
coopratifs, sont mieux motivs par des situations faible autonomie, probablement parce quils sont plus leur aise lorsquil y a peu dambigut
sur les manires datteindre les objectifs qui leur ont t fixs.
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COMMUNICATION ET ACCS AUX INFORMATIONS

Le cinquime paramtre intervenant dans la liste labore par
Hackman concerne linformation sur les rsultats obtenus, et ce choix,
comme les prcdents, est justifi par les modles thoriques. En effet,
les travaux de Locke dcrits au chapitre 3 mettent en vidence la ncessit de donner aux personnes actives des informations sur les rsultats
de leur activit. A condition, toutefois, si on veut que ces informations
constituent un des ressorts de la motivation, quelles puissent faire
lobjet dune appropriation individuelle. Quest-ce que cela signifie ?
Que ces informations nont de sens que si chacun peut les situer par
rapport au pass et par rapport lavenir. Cest--dire en fonction la
fois des rsultats obtenus prcdemment et de lobjectif poursuivi. On
comprend mieux le rle-cl des informations sur le travail effectu si
on prend en compte le caractre de processus dynamique de la motivation. Lorsquon se donne ou quon accepte un objectif, on lintgre
dans un courant dactivits. Ce qui signifie quil se cre forcment un
dcalage entre les rsultats actuels et le nouvel objectif. Cest ce dcalage entre le prsent et le but futur qui a un caractre dynamisant. Et ce
processus est continu. Si lobjectif est atteint, une nouvelle tape relance la motivation sous la forme dun nouvel objectif, plus ambitieux.
De ce point de vue, les buts sont bien des mdiateurs de leffet de feedback parce quils donnent la possibilit de situer la performance effectue par rapport au but poursuivi, donc destimer ses chances
datteindre ce but. Et rciproquement, le feedback est un modrateur
de leffet de but en ce sens que les buts norientent laction long
terme que si chacun reoit des informations sur ses progrs vers le but.
Ce qui a des consquences pratiques prcises : les effets du but accept et associ des retours dinformation rguliers sont fonction du
degr de dcalage entre la performance et le but, dcalage qui dtermine, si lindividu se juge capable de le combler, leffort, puis ladoption de nouveaux objectifs individuels.
Lapplication pratique de ces notions a surtout t faite dans des units
de production o lobjectif est assign par la hirarchie et concerne des
tches relativement simples et souvent rptitives. Mais le rle jou
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par lexistence de retours dinformations fiables et donnes rgulirement va plus loin. En effet, ils mettent en cause lidentit individuelle
et toutes ses composantes, aussi bien les hirarchies de valeurs que les
rles jous par chacun et les normes des groupes sociaux auxquels il
appartient. Cela implique la libert dauto-grer son activit dans le
cadre des objectifs organisationnels. Lexprience de situations o
cette libert est bien respecte montre que non seulement elle dveloppe la motivation mais galement quelle cre des relations interpersonnelles plus flexibles qui permettent de concilier le libre exercice de
linnovation avec le respect des normes organisationnelles et le besoin
de simpliquer vers des buts de niveau lev. Cest donc une manire
de faciliter lintgration des buts individuels aux buts organisationnels
dans la mesure o chaque individu constate les efforts de lorganisation pour laider atteindre ses objectifs et pour le laisser libre des
moyens ncessaires pour les atteindre. Le partage dinformations
reprsente alors tout la fois une preuve de confiance et un moyen de
donner de la visibilit, donc de reconnatre les efforts individuels.
Les trois C : TROIS MANIRES DE CHANGER LE TRAVAIL
On peut rsumer ce qui vient dtre dit en dfinissant les trois dimensions principales dont le changement est susceptible damliorer la
motivation : Complexit, Contrle et Communication.
En accroissant la Complexit, en rduisant la monotonie, la rptition, en faisant appel des comptences plus nombreuses et plus
sophistiques, on donne un sens et une valeur au travail, ce qui cre
une relation dappartenance et didentit entre lindividu et sa tche,
et, de ce fait, cre une motivation interne.
En accroissant le Contrle dont dispose lindividu sur la mission
dont il est charg, cest--dire en lui donnant plus dautonomie pour
organiser son travail et pour prendre certaines dcisions le concernant, donc une plus grande responsabilit sur le travail accomplir,
on intensifie limplication vis--vis de lorganisation. De fait, limplication a deux aspects distincts et dont les effets doivent tre diffrencis. Dune part, on peut parler dimplication affective qui
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concerne lattachement lorganisation ainsi que ladhsion ses

objectifs et dautre part, de la volont de rester dans lorganisation,
volont qui repose sur un contrat psychologique implicite dfinissant des obligations rciproques, qui sont concrtises par la culture et le climat de lorganisation.
En organisant de manire systmatique une Communication dinformations sur les objectifs attendus, les performances effectues et
leur volution, voire sur la position de ses rsultats par rapport
ceux atteints par dautres, on donne chaque individu des moyens
de situer les rsultats de ses efforts, dvaluer ses chances de les
amliorer, ce qui le met en position dacteur et lui donne une relle
marge dinitiative mme si celle-ci est limite par les contraintes
organisationnelles.
Y A-T-IL DAUTRES ASPECTS DU TRAVAIL SUSCEPTIBLES

DE STIMULER LA MOTIVATION ? UN QUATRIME C ?
Les interventions et les analyses suscites par la liste labore par
Hackman nont pas seulement permis de prciser le rle et la nature
de ces trois composantes fondamentales que sont les trois C. Elles
ont aussi servi de point de dpart la recherche dautres caractristiques des tches susceptibles de les rendre motivantes. Ceci dans des
conditions diffrentes, mesure que les techniques progressaient et
que changeait lenvironnement conomique. Lobligation de rpondre
des conditions conomiques plus difficiles, et la disponibilit de nouvelles ressources technologiques, en particulier en ce qui concerne la
technologie de linformation a fait voluer de manire drastique le paysage industriel, les activits commerciales, et, dune manire plus
gnrale, le monde du travail. Cest dans ce contexte que se sont dveloppes des initiatives destines rpondre ces nouvelles exigences.
La crainte que ce nouvel essor du progrs technique nait des effets
dqualifiants a ractiv le dbat sur la ncessit de prserver la motivation en gardant au travail sa complexit, son autonomie et, dune
manire gnrale, sa signification. Nous savons combien Taylorisme et
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Fordisme ont eu des effets dmotivants. Comment viter les mmes

erreurs ? Les technologies de pointe ne risquent-elles pas de simplifier
le travail humain et de multiplier les descriptions contraignantes de
postes faible qualification ? Quelle est la part laisse linitiative
humaine dans la progressive informatisation des tches ? Ny a-t-il pas
un risque grave de voir le monde du travail divis en deux classes bien
diffrentes, dune part du personnel hautement qualifi capable de
construire et de grer les processus informatiques et robotiques, dutiliser largement les nouvelles technologies et, dautre part, les serveurs
passifs de machines savantes ? Ou, au contraire, la survie des entreprises dans un monde exigeant et comptition globale ne dpend-elle
pas de leur capacit rpondre rapidement aux demandes du march
parce quils disposent dune main-duvre flexible, comptente,
capable de travailler en quipes, et de faire preuve dinitiative ?
En fait, la mise en uvre de nouvelles mthodes de gestion des tches,
mthodes la fois adaptes au progrs technologique et imposes par
les ncessits conomiques de productivit accrue, de qualit et de rapidit dadaptation au march a boulevers le monde du travail et a multipli le nombre de postes caractriss par lautonomie et la responsabilit. Mais ces nouvelles initiatives ne sont pas des sources de motivation
seulement parce quelles renforcent les trois C, complexit, contrle
et communication. Elles ajoutent un quatrime C la trilogie prcdente : Comptences, ou plus prcisment, la possibilit, donne tous les
niveaux, daccrotre ses comptences. En effet, lobservation des rsultats de ces nouvelles formes de travail a permis de mieux raliser la
diversit des mcanismes psychologiques responsables des relations
entre les caractristiques du travail et les comportements, et de montrer
le rle que jouent les processus dapprentissage et les conduites de traitement de linformation. Trois stratgies connues sous les sigles de
TQM, JIT et ATM sont les innovations les plus classiques destines
rpondre aux nouvelles exigences du monde du travail. Leur description
permettra de mieux comprendre comment elles reprsentent de nouvelles possibilits pour stimuler la motivation.
Le JIT (just in time, juste--temps) est un systme destin rduire les
cots dus aux excs de stocks. Les rserves de stocks permettent de
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rpondre rapidement aux fluctuations des demandes, mais ils reprsentent une immobilisation financire importante et augmente par la
diversit des demandes du march. Lalternative consiste rduire les
stocks tout en gardant la rapidit de rponse au march grce une
gestion trs efficace des commandes et des temps de production
rduits. Cest plus simple dire qu faire. Le juste--temps impose
au personnel une attention et une rapidit de raction accrue et exige
des capacits de gestion qui dpassent les responsabilits traditionnelles dun simple excutant.
Comme nous lavons rappel dans lintroduction la seconde partie, Le
TQM (total quality management, gestion de la qualit totale) est la stratgie la moins clairement dfinie parce que cest plus une conception
du management quune srie prcise de pratiques (10). Lide est relativement simple : sassurer, toutes les tapes, que la qualit est bien une
proccupation dominante, et ne pas se limiter un seul contrle de qualit qui se situerait en fin de process. En dautres termes, ne plus sparer production et inspection, et surtout prvenir les problmes de qualit plutt quattendre quils se produisent pour les rsoudre. Les stratgies qui mettent en uvre cette conception sont trs varies. Mais toutes
ont en commun un accroissement des responsabilits donnes aux excutants, et un appel leur initiative. Ici encore, progrs technique et exigences de la comptitivit diversifient les comptences requises. Les
problmes de qualit ne sont plus considrs comme des fatalits qui
seront rpares en fin de cycle. Le personnel doit faire parfait du premier
coup et mettre en uvre tous les moyens ncessaires pour y parvenir.
LAMT (Advanced manufacturing technology, informatisation des
techniques de production) concerne linformatique et la robotique dans
la mesure o leurs applications permettent de changer rapidement les
procdures et la production par le biais de modifications des programmes informatiques et de concevoir produits et process avec lassistance de logiciels sophistiqus. Mais les systmes informatiques ne
sont pas l seulement pour guider des tapes de fabrication qui seraient
dtermines une fois pour toutes. Au contraire, ce sont des moyens de
changer les produits et leur fabrication rapidement et efficacement,
dobtenir une qualit maximum et de rduire le temps ncessaire aux
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changements de production tout en diminuant les cots de fabrication.

Inutile de dire que, l aussi, lintroduction de ce type de procdures
impose au personnel lacquisition de comptences nouvelles.
Ces nouvelles procdures sont diffrentes et elles ont des objectifs distincts. Mais elles ont en commun un point important. Toutes conduisent demander plus au personnel concern. Et pas seulement en leur
donnant plus de Complexit, plus de Contrle et plus de Communication. En modifiant les caractristiques du travail sur trois autres points,
points qui, prcisment dclinent la notion de Comptence.
Le premier concerne la nature de la demande cognitive active. Il y a
une diffrence importante entre exercer une attention vigilante, mais
passive, et avoir rsoudre activement les problmes qui se posent.
Dans les cas o la demande de lorganisation consiste essentiellement
maintenir un courant dactivit rgulier, sans dfaillance, cest surtout lattention qui est sollicite. Mais le progrs technique a multipli
les situations o le recours linitiative individuelle est ncessaire,
beaucoup plus ncessaire quavec les moyens antrieurs qui taient
plus simples. De ce fait, les responsabilits de chacun sont accrues et
elles incluent un appel linitiative destin soit savoir rsoudre tout
ce qui interfre avec le courant normal de production, soit maintenir
sans faille la qualit requise. Il est alors important de savoir diagnostiquer les problmes et leur trouver des solutions. Enfin, contrairement
ce que le progrs technique avait fait craindre, il est frquent de voir
le travail manuel excut par la machine, ce qui laisse lhomme un
rle plus actif et moins programm, dans la mesure o il est charg de
rflchir aux incidents possibles, de les prvenir et, si besoin est, dy
remdier. De mme, les nouvelles techniques de juste--temps, et la
concentration sur la qualit qui caractrise le TQM, augmentent forcment les responsabilits des individus qui doivent dcider si et quand
il faut interrompre la production afin de rsoudre tel ou tel problme.
Il faut ajouter que lutilisation de machines trs coteuses rend ce type
de dcision particulirement importante, dautant plus que laccroissement de productivit d lutilisation de machines sophistiques
donne tout arrt de production des consquences plus lourdes que ce
ntait le cas avec les procds traditionnels.
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Dun tout autre point de vue, les nouvelles structures organisationnelles ainsi que la complexit croissante des activits apportent une
source supplmentaire dintrt dans le travail, intrt li la nature
des interactions sociales. Lenrichissement du travail est alors d
la multiplication des occasions de travailler en commun ou davoir
recours des changes rendus ncessaires par la structure en rseau et
par la spcialisation des activits qui crent un contexte de dpendance rciproque. Non seulement la tche de chacun est tributaire dune
squence dactivits assures par dautres, et rciproquement. Mais
galement, les diffrentes activits sont intgres de manire fonctionnelle. En outre, les structures organisationnelles en rseau font natre
lintrieur de lentreprise des relations qui impliquent lexistence de
clients internes aussi bien quexternes. Enfin, le progrs technique
accrot la spcialisation de chacun et impose une collaboration plus
troite avec dautres acteurs, agents de maintenance, programmeurs,
ingnieurs, responsables de scurit... Le lien troit entre laspect
social du travail et lvolution des techniques de production est
dailleurs bien connu depuis les tudes anglaises ralises dans les
mines de charbon au courant des annes 50 (11). Mais dans ce cas, ctait
la perte des rseaux sociaux traditionnels, perte due au progrs des
techniques dexploitation, qui avait constitu une importante source de
dmotivation. Alors que le progrs technique actuel, et les changements de structure organisationnelle dus aussi bien ces progrs qu
la comptitivit, suscitent un nouveau type dactivits sociales dans le
travail. Sur ce point encore, il ne faut pas confondre les consquences
de la premire industrialisation avec les consquences des progrs de
la robotique et de la technologie de linformation.
Une troisime caractristique du nouveau travail est lie au fait que
la contribution de chacun la production et aux autres activits est plus
clairement mise en vidence. La volont de diminuer les stocks coteux impose au personnel de planifier dans le dtail les besoins en
matriel de tous ordres. Et toute erreur a des consquences importantes
quil est facile dimputer celui qui en est responsable. Il ne sagit
donc plus de crer, quelquefois artificiellement, des circuits supplmentaires dinformation sur le travail ralis. La perception directe des
rsultats de ses fautes ou de la qualit de sa contribution donne une
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visibilit nouvelle sa propre contribution. Il en est de mme en ce qui

concerne le fait de chercher viter des problmes de qualit avant
quils ne se produisent. Chaque responsable est en mesure destimer la
gravit des erreurs, donc limportance de sa contribution.
Alors que le Taylorisme avait t une cause de dmotivation, les nouvelles formes de travail modifient les caractristiques mmes des tches
et crent des tats psychologiques susceptibles dinfluencer la motivation. Quels sont les effets, observs sur le terrain, des diffrentes stratgies que nous venons de dcrire, stratgies qui ont le mrite dassocier une mthode de management avec une modification des caractristiques des tches, enrichissant le travail, donc stimulant la motivation ? Les rsultats sont moins nets que la description de ces changements ne le laissait esprer. Une des enqutes les plus importantes ne
signale de changements positifs quune fois sur deux, dans 17 entreprises sur les 30 tudies, et souligne le fait que ceux-ci sont plus sensibles au niveau de la satisfaction que de la performance (12). Ce qui peut
sexpliquer en invoquant les rsultats dune autre enqute de terrain qui
na pas trouv, dans 123 entreprises diffrentes, de relation systmatique entre la mise en uvre du TQM, de lAMT et des politiques de
JIT, dune part et lvolution des attributs du travail, dautre part (13).
De mme que pour les trois C, les effets des nouvelles modalits de
travail sont donc variables et fonction de contingences lies aux conditions intra et extra-organisationnelles. Ces sources de contingence sont
certainement nombreuses et actuellement pas totalement inventories.
En outre, elles dpassent les sources de contingence qui ont t signales plus haut et qui sont lies aux individus et lorganisation. En
effet, un des paramtres qui joue un rle modulateur important est li
la stabilit et au degr dincertitude des environnements extra-organisationnels et des oprations menes par lorganisation.
Laccroissement de lautonomie ainsi que la libert laisse linitiative et lauto-contrle varient en fonction des situations extra-organisationnelles. Les possibilits dinitiative et dautonomie seront trs diffrentes selon quil sagit dune entreprise qui travaille dans un secteur
relativement stable, ou au contraire dune organisation soumise des
alas pas toujours facilement prvisibles, dune organisation gre de
manire rigide ou, au contraire, possdant une structure flexible et
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dcentralise. Les pratiques informelles, forcment plus adaptes un

environnement instable et caractris par lincertitude conomique et
la rapidit du progrs technologique, supposent lexistence de procdures dcisionnelles dlgues et dcentralises, donc de plus dautonomie. De mme, les progrs en matire de technologie de production
peuvent diminuer la rigidit du fonctionnement et accrotre lincertitude, donc requrir plus dautonomie au niveau mme de latelier,- ce qui
conduit donner plus de comptences, plus dinformations et plus de
responsabilits aux excutants de tous niveaux, afin quils soient
mme de rsoudre les problmes non prvus quentrane une technologie plus complexe. La mme remarque vaut pour des systmes de
management comme le juste temps et la qualit totale. La dlgation
des dcisions et lautonomie laisse au personnel dexcution sont
dautant plus ncessaires quil est difficile de contrler de manire
mcanique et infaillible les processus dalimentation et de fabrication,
et de grer la qualit den haut.
Quest-ce que cela signifie ? Que le changement du travail li au progrs technique nest pas le rsultat dune recherche de motivation, mais
quil impose de dvelopper lexpertise au niveau mme de
latelier, parce que tout quipement, mme trs sophistiqu, pose des
problmes que seuls les hommes sont capables de rsoudre. Faire bien
la tche qui vous est assigne ne suffit plus, il faut galement trouver
des moyens de la faire mieux, ce qui nest possible que si le personnel
dispose de suffisamment dinformations pour comprendre les relations
entre son activit propre et les consquences de cette activit, ceci dans
un ensemble significatif pour lui. Donner plus dautonomie et de
contrle nest donc plus seulement justifi du point de vue de lhumanisation du travail, ou encore comme un lment fondamental de linstauration dun rel climat dmocratique dans lentreprise. Cest une
consquence invitable de nouvelles conditions de travail qui naffectent pas forcment de la mme manire les diffrents secteurs de lconomie ni toutes les entreprises.
De ce point de vue, ce sont bien les conditions de travail qui crent une
nouvelle source de motivation. Elles apportent, en effet, une occasion
pour les employs dacqurir des comptences indites, dapprendre
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mieux planifier leur travail lavance, et choisir des stratgies adquates. Plus le contrle des oprations est dlgu, plus les rponses
aux problmes qui se posent sont rapides, et lefficacit de ces rponses
est visible. Laccroissement de lautonomie a donc deux atouts : la rapidit des ractions et le dveloppement des comptences du personnel.
Ce qui est vrai de lautonomie lest aussi des autres caractristiques
lies ces stratgies parce que les retours dinformations permettent de
construire des comptences nouvelles partir de lexprience mme du
travail. Cest vrai galement du regroupement des tches en rseau, de
la varit et la complexit du travail qui donnent une nouvelle signification leffort de chacun. Lincertitude peut alors tre dfinie comme
un manque dinformation sur les causes et les effets dans un systme.
Si cette incertitude est forte, le besoin de disposer de ressources
humaines capables de prendre des initiatives pour rsoudre les problmes est lev, et, en mme temps, le fait que se posent des problmes indits et constituant des dfis apporte de relles possibilits
dapprentissage et de dveloppement.
Quelle conclusion tirer de ces remarques ? Les changements du travail
lis au progrs technique et au contexte conomique sont susceptibles,
dans certaines conditions, de crer une nouvelle forme de motivation
parce que ces changements impliquent la mise en uvre de mcanismes
essentiels pour lapprentissage, en mme temps quils accroissent limplication due au fait que la visibilit de ses efforts est plus claire (14). On
est bien loin des premires ractions lennui et lmiettement des
tches nes de lapplication des principes tayloriens. Bien loin aussi des
attitudes paternalistes visant humaniser le travail et encore des tentatives de changement du travail fondes sur une analyse empirique des
sources de motivation... Le dveloppement des nouvelles technologies,
et lapport de la psychologie cognitive ont montr le rle de la responsabilisation dans le dveloppement des comptences et fait rflchir la
ncessit pour les entreprises de dvelopper ces comptences sur le terrain. Do la prise de conscience de limportance de la situation de travail et de son degr de stabilit ou dincertitude comme variable conditionnant la ncessit et lefficacit du changement du travail. Plus encore, on comprend mieux pourquoi la combinaison dune forte demande
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dinitiative sur le terrain et dun faible degr dautonomie constitue la

situation la plus dmotivante et la plus stressante.
Le dveloppement personnel est conditionn par lexistence de situations qui prsentent des challenges donc qui demandent beaucoup
dinitiatives aux acteurs et qui leur garantissent une relle libert pour
prendre des dcisions (15). La possibilit pour lindividu dacqurir de
nouvelles comptences, de rpondre la demande et de se sentir arm
devant les dcisions prendre cre la fois la satisfaction due au sentiment quon acquiert de nouvelles connaissances, la rduction du
stress devant des situations imprvues ainsi que limplication qui nat
du fait de se sentir en position dassumer correctement des responsabilits difficiles.
Le potentiel motivant de ces nouvelles formes de travail va probablement plus loin et ne peut tre compris si on se limite considrer la
motivation comme un tat rsultant des conditions externes. Les
modles thoriques dcrits dans la premire partie nous ont appris que
la motivation est un processus, troitement li aux valeurs et aux
besoins individuels et qui se construit au fur et mesure que se droule lactivit. Les facteurs cognitifs jouent dans ce processus un double
rle, la fois comme vecteur de la perception des situations et comme
agent de laction. Nous avons vu limportance des activits cognitives
rendues ncessaires, notamment, par lautomation. Les machines ne
peuvent pas rsoudre les problmes inattendus ; cest aux hommes et
aux femmes que revient la charge de trouver des solutions, et de capitaliser lexprience ainsi acquise pour amliorer constamment la qualit et la productivit. En effet, la possibilit de mieux comprendre le
lien qui existe entre ce quon fait et ce qui en rsulte constitue lessentiel de lactivit cognitive qui permet de dvelopper de nouvelles comptences. Se dvelopper, cest le matre mot qui aide comprendre, et
ventuellement, accrotre, les qualits motivantes des nouvelles
formes de travail. Le contrle et la matrise des informations ne sont
pas seulement des sources potentielles de motivation parce quils
impliquent une plus grande dmocratie dans le travail et quils redonnent une dignit lindividu qui retrouve initiative et varit. Ces
modalits de travail sont susceptibles dtre motivantes parce quelles
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donnent de relles possibilits de se perfectionner grce aux processus

cognitifs actifs mis en uvre. On peut donc en retenir que, quelles que
soient les nouvelles formes de travail, plus elles donneront la possibilit chacun dapprendre en agissant, donc de dvelopper ses comptences potentielles, plus elles reprsenteront des activits motivantes.
Au total, acqurir de nouvelles comptences, donc tre charg de missions qui permettent de les dvelopper, reprsente un lment-cl du
dveloppement personnel et du progrs dans les carrires (16). Ceci pour
trois raisons. La rapidit du progrs technique ne garantit plus que les
comptences acquises en formation initiale et en dbut de carrire vont
tre utilisables pendant toute la vie active. Ce qui oblige garder une
attitude apprenante tout au long de sa vie. Par ailleurs la rduction du
nombre de niveaux hirarchiques, donc la relative raret des promotions et la frquence des mobilits horizontales font rechercher
dautres moyens pour juger de ses progrs. Or la visibilit des rsultats
qui, nous lavons vu, est une des caractristiques des postes rorganiss en fonction des technologies avances et des exigences de la comptition, apporte des informations prcieuses, et motivantes, sur les
comptences acquises. Enfin, dans un monde du travail o la scurit
de lemploi devient rare, chacun se sent oblig de grer lui-mme sa
carrire et cherche donc la fois des occasions de connatre sa valeur,de faire le bilan de ses comptences-, et de se placer dans des positions
lui permettant dacqurir de nouvelles comptences.
Cest avec ces ides en tte quil faut aborder la recherche de nouvelles
stratgies pour relancer la motivation. En particulier en tenant compte
du fait que les nouvelles conditions de travail crent des possibilits de
motivation qui nexistaient pas auparavant. On peut en rsumer les
principes en quelques phrases :
Les caractristiques du travail peuvent tre lorigine de processus
psychologiques complexes qui relancent la motivation.
Ces caractristiques ont t renouveles par le dveloppement
actuel des conditions de travail, dues la fois la globalisation de
la comptition et larrive de technologies avances.
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Les nouvelles formes de travail peuvent apporter, travers les processus cognitifs quelles impliquent, des occasions de dveloppement personnel et dacquisition de comptences qui reprsentent
dimportantes sources de motivation.
Lefficacit de ces caractristiques est trs variable et fonction de
facteurs individuels, intra-organisationnels et extra-organisationnels. Aucune pratique ne peut tre gnralise. Et le choix dune
stratgie doit tre prcde par une analyse de la situation.
LES SOURCES INTRINSQUES DE MOTIVATION
Lenrichissement des tches qui a t pris en considration jusquici
consiste essentiellement rendre le travail plus intressant, moins
monotone, moins parcellaire et plus significatif pour celui qui laccomplit. On peut aller plus loin et chercher mieux comprendre ce qui
rend tout travail pas seulement intressant, mais motivant par luimme.
Le fait quil existe des sources intrinsques de motivation nest pas
une ide nouvelle, mais le discrdit du modle thorique propos par
Herzberg a probablement cach limportance de ce quil a nomm
motivateurs . La diffrence quil propose entre des sources de motivation quil nomme hygine et dautres qui seraient rellement
efficaces na jamais t confirme par des recherches de terrain. Mme
condamnation pour la confusion quil introduit entre motivation et satisfaction, parce que lide quil suffirait de semer la satisfaction pour
rcolter de la motivation na jamais t dmontre exprimentalement.
Pourtant Herzberg a eu le mrite de souligner quil existe dautres
sources de motivation que celles qui rsultent des besoins satisfaire. Au lieu dun change entre le travail et des rcompenses extrieures, la motivation peut venir du travail lui-mme, ce qui revient
attirer lattention sur les facteurs intrinsques de la motivation,
ceux qui sont crs par la signification du travail, sa valeur, voire son
sens symbolique dans une culture donne. Et il est vraisemblable que
ces sources de motivation acquirent plus dimportance mesure que
le progrs technologique complexifie les tches, que le nombre de tra-
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vailleurs hautement qualifis saccrot et que les tches rptitives

nexigeant pas de connaissances particulires se rduisent, et galement du fait de la multiplication des emplois de service qui permettent un contact direct avec le bnficiaire de son travail.
Il faut dire que lide de payer le travail pour le motiver est relativement simple, et que la stratgie motivationnelle se limite, dans ce
cas, lidentification des besoins motivants. Alors que analyser la
nature et lorigine des sources de motivation intrinsques oblige
rflchir aux liens entre le travail et diffrents processus psychologiques. Trois dentre eux ont t dcrits par Katz et Kahn ds 1966,
sans quon en ait rellement tir des leons pratiques, probablement
parce que leur mise en uvre aurait trop bouscul les principes classiques et les stratgies habituelles de la gestion des ressources
humaines (17)
La premire concerne le fait de sidentifier son travail, autrement dit
den faire une partie importante de son identit personnelle. Dire, par
exemple Je suis une infirmire , ou Je suis un professeur des
coles implique quon ait internalis les valeurs et les rgles daction
de ces corporations, au point quelles fassent partie de lidentit personnelle. Ce qui signifie que les comptences mobilises dans lexercice de ce type dactivit professionnelle vont contribuer construire
notre estime de soi et crer le sentiment dtre efficace. En fait, Katz
et Kahn considrent que cette source de motivation ne peut tre mobilise que dans les professions haute qualification, et en aucun cas
dans les mtiers rptitifs, peu nobles . Cela reste vrifier. Le
sentiment dtre utile, ou encore dappartenir une institution qui sert
lensemble de la socit, peut crer lestime de soi, mme aux bas
niveaux de qualification. Mais il est vraisemblable que les interventions susceptibles de crer ce type de motivation sont fonction du
contenu et du niveau de lactivit.
Une seconde source de motivation intrinsque signale par Katz et
Kahn est lie lauto dtermination. Il ne sagit pas tant du degr
objectif de contrle sur ses activits tel quil a t dcrit plus haut dans
le paragraphe sur le contrle, mais du sentiment dtre autonome dans
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son travail, et, en particulier, de pouvoir sattribuer le mrite de rsultats qui viennent principalement de ses propres dcisions et de sa
manire de rsoudre les problmes rencontrs. Dans ce contexte, lauto dtermination contribue allger les sources de stress. En effet, le
stress qui rsulte dun contrle externe trop fort diminue la motivation.
Par contre, dans les postes qui requirent de linitiative, ou encore qui
demandent une frquente mise jour de ses comptences, chacun est
constamment encourag trouver soi-mme des solutions aux problmes poss et dvelopper les comptences ncessaires. Et cette attitude active aide sapproprier son travail, ce qui reprsente une source importante de motivation. En effet, laisser de linitiative lindividu lui donne confiance en soi, loccasion daffirmer la matrise de ses
capacits et galement, la volont de surmonter les nouveaux challenges. Alors que, linverse, un contrle trop fort, quil soit exerc par
les chelons suprieurs, ou quil soit introduit par des rglements trop
pointilleux, donne le sentiment de ne pas savoir faire face aux problmes, cre du stress, et rduit la motivation. On peut se demander si
la multiplication des grandes organisations o une structure pyramidale implique llaboration de dcisions et de consignes loin du terrain ne
contribue pas rduire le sentiment dauto dtermination, et par
consquent, la motivation.
Dans une srie de recherches comparant les conditions de travail en
Allemagne de lEST et en Allemagne de lOUEST, Frese(18) a prcis
les caractristiques et le rle motivateur de linitiative personnelle. Il y
a initiative quand on excute une activit sans en avoir reu lordre. Pas
nimporte quelle activit, mais une action qui met en jeu une reprsentation adquate des problmes qui peuvent survenir et une dmarche
qui consiste anticiper le problme venir de manire efficace. Et il a
mis en vidence limportance de linitiative comme facteur de motivation, et defficacit dans le travail. Le fait davoir la possibilit de
mener bien des initiatives personnelles donne le sentiment quon est
capable davoir un impact sur les rsultats, donc limpression dtre
efficace. Et cela signifie quon prend plaisir avoir un contrle sur son
activit, et quon ne recule pas devant les responsabilits. A loppos,
le sentiment dimpuissance devant les problmes que les consignes
existantes nont pas prvus, implique une chute de la motivation parce
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qu'on cesse dessayer de contrler lenvironnement quand on nen

attend pas de rsultats positifs. Et Frese remarque que cest dans les
petites et moyennes entreprises que linitiative personnelle, et la motivation, peuvent se dvelopper, alors que dans les grandes organisations, quelles soient du secteur public ou du secteur priv, la marge
laisse linitiative personnelle est faible.
La troisime source de motivation intrinsque vient du fait que le travail peut satisfaire nos besoins daffiliation, donc nos besoins sociaux.
On rflchit la motivation comme sil sagissait dune relation entre
un individu et une tche, et on accorde probablement trop peu dimportance aux relations sociales qui se dveloppent dans le travail et qui
constituent une des bases de notre identit, mme si on sait, depuis les
enqutes Hawthorne, que linfluence des collgues sur le comportement et sur les normes de comportement est aussi, sinon plus, importante que celle exerce par la hirarchie (Doyle(19)). Cest vrai que cette
solidarit a souvent t perue comme contreproductive. Mais les
observations concernant le fonctionnement des groupes autonomes
montrent que le systme de normes internes exerce une influence forte
sur le comportement des membres de ces groupes. Linfluence qui
vient de collgues proches est plus puissante que les formes bureaucratiques de contrle. Et favoriser les sources de motivation intrinsque, cest aussi sappuyer sur les groupes et les quipes, pas seulement sur les attentes des individus.
COMMENT CHOISIR UNE STRATGIE ?
La complexit des rsultats dcrits ci-dessus, le nombre de variables
qui modulent lefficacit des diffrents changements du travail interdisent videmment de formuler des prescriptions qui permettraient de
dcrire les aspects du travail changer pour le rendre motivant quels
que soient les individus, leurs missions, lactivit de lorganisation et
son environnement technologique et conomique.
En revanche, il est possible de dcrire la succession des dmarches qui
peuvent servir dterminer les stratgies ralisables et susceptibles
dtre efficaces.
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1 - La premire tape consiste dfinir les besoins, cest--dire lobjectif propos, notamment en prcisant bien ce qui ressort de la motivation proprement dite, et des impratifs organisationnels, au sens
large. Il est galement utile de bien savoir quelles sont les raisons qui
amnent souhaiter redfinir le contenu dun poste, dune mission ou
dune activit. Comme ces interventions sadressent souvent des
postes peu qualifis, la faisabilit conomique doit tre prise en compte. Ce qui nempche pas daccorder une grande importance aux attitudes des personnes dont le travail va tre modifi. Seront-ils favorables plus de varit, dautonomie, de responsabilit ? Sont-ils dsireux daccrotre leur stock de comptences ? Sinon, pourquoi ?
Notamment possdent-ils les aptitudes requises pour faire face une
charge de travail diffrente ?
2 - Toute tentative pour changer le travail met en cause non seulement
ceux qui occupent le poste changer mais galement leur hirarchie,
et souvent dautres personnes, agents de maintenance, ingnieurs, etc.
Il est donc ncessaire dtudier en dtail lensemble des activits qui
vont tre affectes. Pas seulement dans une perspective objective, mais
galement du point de vue des diffrents acteurs, de ce quils conoivent comme tant leurs prrogatives, le fondement de leur identit professionnelle et de leur statut actuel. Ce qui implique une identification
prcise de tous les aspects qui contribuent la perception des caractristiques quon souhaite modifier, en particulier en vue daccrotre la
complexit. En dautres termes, il faut tre en mesure de comprendre
pourquoi le poste, dans sa forme actuelle, parat ceux qui loccupent
monotone, sans autonomie, sans retour dinformation ni visibilit.
3 - La troisime tape consiste faire la liste des changements possibles. Cest l que les considrations techniques, conomiques et
managriales peuvent se conjuguer. On doit tenir compte des activits
qui vont tre appeles se multiplier, des nouvelles procdures qui
sont susceptibles dapporter une impression de plus dautonomie, des
possibilits daugmenter la diversification des tches, dintroduire
lapprentissage de nouvelles procdures, ou encore de donner plus de
visibilit aux rsultats.
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4 - Il est alors possible de faire un choix entre les diverses possibilits

numres ltape prcdente. Pour cela, il est ncessaire de dfinir
les critres du choix, critres qui permettront aussi de faire une valuation avant/aprs, donc dapprcier les effets du changement du travail. Il peut sagir dindices objectifs, ou dattitudes, voire daugmentations objectives de la productivit, de la comptitivit, de la qualit
des produits et des services. Rappelons combien il est ncessaire (mais
difficile) de savoir, pour guider les interventions ultrieures, quelles
sont les causes relles dventuelles amliorations de productivit, de
qualit, etc. Par exemple, il est vident quen oprant un changement
des mthodes et de lorganisation du travail, on est amen mieux utiliser les ressources en personnel et mieux tenir compte des comptences acquises, ce qui augmente videment la productivit.
5 - Il reste mettre en place les choix qui ont t faits, et ceci en vitant les obstacles. Kotter en dcrit quatre quil nomme les quatre S :
Structures, Systme, qualifications (Skills), et encadrement
(Supervisors) (20).
Les structures existantes peuvent tre pesantes, difficiles changer et
constituer des freins la cration de relles possibilits dautonomie et
dinitiative, et ceci en dpit de la volont annonce de la hirarchie.
Dans les structures classiques, trop dchelons intermdiaires peuvent
paralyser les initiatives, et entraner des difficults de communication
qui nuisent leur efficacit et les dcouragent. La rigidit des habitudes
anciennes empche de raliser quil y a dautres manires de faire.
Le systme de relations humaines et la nature des relations hirarchiques existantes peuvent faire obstacle la ncessit de dlguer,
mme si on en affirme le principe. Notamment, tout ce qui concerne
lvaluation, les dcisions de promotion et mme de recrutement doivent tre rendus compatibles avec les marges dinitiative et de contrle quon veut introduire.
De nouvelles qualifications sont ncessaires. Elles progresseront grce
lexprience des nouvelles situations. Ce qui nempche pas quil y
ait souvent ncessit de prvoir une tape de formation traditionnelle.
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Formation qui comporte une part de connaissances acqurir mais

aussi un changement dattitudes. On ne peut pas dire quelquun :
voil vos nouvelles responsabilits et les possibilits dinitiative qui
sont maintenant les vtres et imaginer que cela suffira. En plus des
dlgations formelles, il faut les aider endosser ces nouvelles responsabilits.
Enfin, le personnel dencadrement peut tenter de bloquer laccroissement de responsabilit et dinitiative chez leurs subordonns ainsi que
la circulation des informations. Leur style de commandement et de
comportements de contrle de leurs subalternes peut ne pas saccommoder sans intervention dune nouvelle rpartition de leurs attributions.
CONCLUSION : UNE REQUALIFICATION MOTIVANTE
Changer le travail peut certainement le rendre plus motivant. Mais
nous sommes loin du point de dpart de ce type dinterventions. Parce
que les bonnes intentions (humaniser le travail...) sont sans effet en
elles-mmes. Parce que les changements de ce type concernaient surtout des postes simples dans des tches de production, postes que les
progrs techniques ont et vont encore rduire. Parce que lopposition,
et la ncessit de choisir, entre bonnes intentions pour motiver et
recherche de productivit au dpens de la motivation na plus de sens.
Et parce que les nouvelles technologies ont cr des conditions totalement diffrentes de ce quelles taient. Conditions que nous ne savons
pas toujours analyser en dtail. Mme si on a progress dans la comprhension des processus impliqus par les technologies avances,
nous avons peu dexprience concernant les possibilits de changer le
travail dans les activits de service. Et nous sommes limits aux hypothses concernant la signification du travail une poque caractrise
par le chmage des jeunes et par labsence de scurit demploi. En
outre, le travail motivant parce quil est apprenant ne convient pas
tous. Les rcompenses au mrite restent une stratgie efficace pour
les postes peu qualifis et, surtout, pour la main-duvre faiblement
qualifie. De manire plus gnrale, donner plus de complexit, de
contrle, de communication, doccasions pour dvelopper et utiliser
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ses comptences change assurment la nature et la signification du travail. Mais le rle motivant de ces changements dpend de paramtres
individuels et organisationnels, et surtout, de la place du travail dans le
fonctionnement psychologique et dans la culture des individus.
CONSEILS PRATIQUES SUR LA MISE EN UVRE
DE LENRICHISSEMENT DU TRAVAIL
Changer le travail pour le rendre
motivant est difficile quand :
Lenrichissement des tches est

indiqu quand :
Le systme technologique sy
oppose, comme, par exemple
quand il y a des chanes dassemblage, ou quand lenrichissement
suppose une modification coteuse
du matriel de production.
La description des postes est codifie et a fait lobjet dun accord
avec le personnel.
Les tches de contrle, de commande de matires premires, de
planning du travail, etc. sont
actuellement le privilge dune
matrise qui ne souhaite pas en
tre dessaisie.
Lenrichissement des tches suppose des efforts de formation qui
sont trop coteux pour lentreprise.
Le personnel dont les tches
seraient enrichies sattend recevoir des promotions et/ou des
augmentations de salaire que lentreprise ne peut pas se permettre.
Ce qui risque de crer un sentiment dinquit et, par suite, une
dmotivation.
La tche est dcoupe en segments courts qui pourraient tre

runis pour les rendre moins rptitifs.
Il est possible de diminuer le
nombre de niveaux hirarchiques
sans altrer la qualit des performances.
Des contrles inutiles continuent
tre effectus alors que lvolution des techniques ne les exige
plus.
Lintgration des tches et des services requiert la prsence de personnel de liaison, mais ceux-ci ont
galement des fonctions de
contrle qui rduisent lautonomie du personnel.
Le travail est trs fractionn et il
est possible de runir toutes les
parties qui exigent le mme matriel.
Il existe des possibilits de formation qui faciliteront laccroissement des responsabilits.
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Chapitre 6
Le leader charismatique
Nous avons tous rencontr des cadres pour qui nous avons travaill
avec un enthousiasme, voire un dvouement particulier. Et des collgues qui reconnaissent avoir fait des efforts quils nauraient pas
accepts sous lautorit dun autre. Beaucoup dentre nous ont vu, dans
des situations sortant de lordinaire, quelquun prendre lascendant sur
un groupe, le diriger et le motiver en lui faisant accepter, et atteindre,
un but commun, parfois difficile ou risqu. Quest-ce qui fait que certains savent motiver les autres ? Et ceci indpendamment des sources
de motivation dont nous avons parl dans les deux chapitres prcdents,- la rcompense et lamnagement du travail. A quoi tient leur
charisme ?
Et dabord, peut-on dfinir le charisme ? Il est relativement facile de
dcrire ses effets. Les personnes qui suivent un leader charismatique
le considrent comme quelquun dexceptionnel, quelles estiment et
admirent, et qui elles obissent avec un mlange de respect et de
crainte. Autrement dit, il existe une relation interpersonnelle spcifique
entre le leader charismatique et ses subordonns. Et cette capacit
motiver nest pas due au poste occup, donc lautorit confre par
lorganisation, mais lindividu lui-mme en tant que personne, et
son comportement. Il est plus difficile de dfinir ce qui fonde cette
relation spciale et confre le charisme. Il peut sagir de qualits personnelles, mais aussi du fait que les leaders charismatiques possdent,
plus que les autres, un sens aigu de leur mission, voire une vision
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long terme des objectifs atteindre et quils savent entraner les autres
dans cette direction.
Cette description soulve trois questions qui ont une importance pratique parce quelles conduisent des stratgies diffrentes. En premier
lieu, y a-t-il des qualits individuelles qui font quun cadre est une
source de motivation ? Existe-t-il un profil charismatique qui donne
certains individus le talent ncessaire pour entraner les autres ? En
second lieu, y-a-t-il une manire de grer les autres qui stimule leur
motivation ? En particulier, le fait de les faire participer aux dcisions
constitue-t-il un ressort important de la motivation excuter ces dcisions ? Et, troisimement, sil ny a pas de rponses gnrales ces
deux premires questions, peut-on faire la liste des conditions et des
contraintes qui modulent les effets motivants des profils et des
conduites ?
Lensemble de ces questions et des rponses quon peut leur apporter
se situe dans le cadre des travaux sur le leadership. Il est vident que
les responsabilits dencadrement comportent bien dautres aspects
que la motivation des subordonns. Et les diffrents styles de leadership, comme les caractristiques individuelles des cadres, ont t envisags sous lensemble de ces aspects, quil est dailleurs souvent difficile de traiter sparment. En outre, alors que les modles de la motivation qui ont t dcrits dans la premire partie avaient pour objet la
seule description du processus motivationnel, les tudes du leadership
ont toujours t trs proches du terrain et souvent guides par les
rsultats dapplications pratiques. Et, comme dans le cas de la motivation, les recherches sur le leadership qui se sont succdes se compltent sans que chaque tape ne dtruise les rsultats de la prcdente. Cest pourquoi, et mme si le prsent ouvrage nest pas directement concern par lensemble des travaux sur le leadership, il est utile
de rappeler rapidement les quatre tapes qui se sont succdes et de
rsumer leurs conclusions parce que chacune dentre elles a apport
des lments de rponse aux questions poses plus haut et que la plus
rcente donne une place privilgie et un nouveau contenu la fonction motivante.
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LE LEADER CHARISMATIQUE
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Dans la premire, on a recherch sil existait des traits individuels

caractrisant les leaders efficaces. Devant les rsultats peu convergents
obtenus par cette approche, donc face la difficult de recruter des
cadres en se fondant sur des qualits qui leur seraient communes, on
sest intress ensuite aux styles de comportement, avec lide quil
devrait tre possible de dfinir des conduites adquates quelle que soit
la situation et de les enseigner aux cadres pour les rendre plus performants. Lanalyse factorielle des descriptions du comportement des
cadres faites par leurs subordonns a montr que ces comportements
peuvent tre dcrits au moyen de deux concepts, la considration et la
structure. Diffrents instruments ont t construits pour mesurer ces
deux dimensions, aussi bien lorsque le cadre lui-mme dcrit son style
de comportement que lorsque cest le subordonn qui en a la charge.
La considration concerne lensemble des comportements relationnels marqus par la confiance mutuelle, le respect des autres, et la
camaraderie. La structure concerne la capacit du cadre organiser
le travail, dfinir clairement les responsabilits de chacun et faire
en sorte que le travail soit ralisable dans de bonnes conditions.
Sur le plan pratique, lintrt de ces analyses vient du fait que les chercheurs ont clairement montr que ces deux dimensions sont indpendantes. Quest-ce-que cela signifie ? Quun cadre peut la fois faire
preuve de considration et de structure, alors que intuitivement, nous
avons tendance opposer ces deux dimensions et croire que ceux qui
montrent de la considration sont peu organisateurs, et inversement.
Do le dveloppement de procdures de formation utilisant une grille
de comportement et son schma dinterprtation. Leur objet est
dabord de faire prendre conscience aux cadres de leur style habituel
et, ensuite, de leur permettre de situer ce style par rapport celui dun
groupe comparable de cadres ayant le mme type de responsabilits.
Ceci afin quils ralisent la possibilit damliorer leur style sans sacrifier ni la considration ni la structure (1).
Malheureusement, et mme si lhypothse reste sduisante, les initiatives fondes sur la notion dun style efficace parce quil combine
considration et structure nont pas donn les rsultats attendus.
Notamment une mta-analyse portant sur les tentatives de cet ordre
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effectues depuis 1968 a montr quil existe bien une corrlation entre
performance des subordonns et considration dune part, entre performance et structure dautre part. Mais que la combinaison des deux
namliore pas lefficacit (2). Ce qui revient dire que aussi bien le fait
davoir de bonnes relations avec ses subordonns que le fait dorganiser correctement leur travail sont des facteurs defficacit. En outre, le
caractre gnral des hypothses sur les effets du style de leadership a
t critiqu et de nombreuses tudes de terrain ont montr limportance des facteurs modrateurs lis la situation sous tous ses aspects. En
dfinitive lide dun style de leadership efficace partout ne semble pas
recevable. Conclusion quon peut gnraliser aux rsultats des
recherches sur les traits de personnalit. Aucun profil individuel, aucun
style de comportement ne constitue une garantie de russite dans toutes
les fonctions dencadrement.
Les contradictions releves dans les bilans dapplication des formations destines aux cadres ont alors impos lide dune dpendance
situationnelle des styles dont lefficacit est contingente, cest--dire
fonction des caractristiques de la situation. La premire question, toujours dun point de vue pratique, consistait donc classer les styles
dencadrement, de manire tenter dtudier leurs indications.
Notamment, House a distingu quatre styles dont lefficacit est fonction des caractristiques des subordonns et de celles de la tche (3).
Lide centrale est que, pour tre efficace, le comportement du leader
doit aider les subordonns atteindre les objectifs qui leur sont fixs en
clarifiant les chemins qui y mnent et en rduisant les obstacles, et les
motiver le faire en accroissant la qualit des satisfactions que leur procure le fait datteindre ces objectifs. Les diffrents styles, directif, de
soutien, participatif, et orient vers le succs ont des indications lies
la manire dont les subordonns peroivent le comportement et les
intentions de leur cadre et au degr de structuration des tches accomplir ainsi quaux procdures formelles dautorit dans lorganisation. Il
existe donc deux catgories de facteurs qui modulent lefficacit dun
style de leadership : des caractristiques individuelles comme le lieu
de contrle, lautoritarisme, limage de soi ; des facteurs de situation
comme la nature des tches, le mode de relations hirarchiques, le secteur dactivit, la qualification requise pour le travail accomplir.
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201
Mais ces vues pessimistes des recherches de la premire tape sur le

rle des traits de personnalit comme facteur defficacit des conduites
dencadrement ont t remises en question pour trois raisons. La premire est lie au succs des centres dvaluation comme moyen de prdire la russite professionnelle des cadres. Le fait que le menu de ces
centres incluait des questionnaires de personnalit ainsi que lobservation du comportement en situation a montr quil sagissait bien de
paramtres importants. En outre, et cette fois-ci dune manire plus
thorique, on a soulign le caractre sommaire de lapproche atomiste
qui consistait tenter de mettre en corrlation des aspects isols de la
personnalit, dune part, et le succs global comme cadre, dautre part.
Ce qui impose lide de syndrome, groupement significatif de plusieurs traits de la personnalit individuelle, qui permet de prdire un
comportement prcis (4). Enfin, la notion de contingence ne sapplique
pas seulement au style de leadership, elle concerne galement les traits
de personnalit qui ne peuvent confrer une efficacit comme leader
que dans des situations bien dfinies. Comment, en effet, imaginer que
les mmes comportements vont servir motiver des subordonns dans
une organisation militaire, dans un service social, dans une entreprise
de production, et dans un service de recherche ?
Le terrain tait prt pour diffrencier les fonctions de leadership.
De fait, depuis environ quinze ans, cest la conception mme du
leadership qui a t mise en cause, dans le cadre de ce quon a
nomm soit le leadership transformationnel, soit plus simplement le nouveau leadership. Cette nouvelle approche concerne
directement la motivation dans la mesure o elle repose sur lide
que la fonction majeure des cadres consiste exercer sur leurs
subordonns une action qui les fait voluer (leadership transformationnel), et pas seulement tablir de bonnes relations avec
eux (leadership relationnel). Et elle nous intresse ici parce
quelle met laccent sur le charisme et sur limportance de la
vision incarne par le leader, ceci dans la mesure o il sait articuler cette vision, lexpliquer de manire passionne et faire partager son enthousiasme. Peters va plus loin en disant que ce nest
pas le contenu de la vision qui importe mais la capacit la faire
partager (5).
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On est donc dabord pass de la recherche de traits de personnalit ou

de style de leadership efficaces la ralisation que des individus et des
styles diffrents convenaient des situations diffrentes, pour revenir
ensuite une analyse plus fine des qualits ncessaires un leader.
Dans tous ces cas de figure, il faut se souvenir quil sagissait de lensemble des fonctions dencadrement. Alors que nous ne nous posons
ici que la question des capacits des cadres motiver leurs subordonns. Mais ces diffrentes approches ont de lintrt, sur le plan pratique, parce quelles correspondent trois manires daborder la gestion de la motivation de leurs subordonns par les cadres :
En confiant des fonctions dencadrement ceux qui ont des qualits charismatiques.
En crant des structures organisationnelles adaptes au secteur dactivit et favorisant la mise en uvre par les cadres dun style de leadership directif, autoritaire ou participatif.
Ou encore, en prcisant les caractristiques de la situation qui
constituent des indications permettant de choisir le style de leadership efficace.
Ce sont ces trois possibilits qui vont tre examines maintenant.
Y A-T-IL UN (OU DES) PROFIL(S) CHARISMATIQUE(S) ?

Dans quelle mesure possde-t-on du charisme ? On voit souvent des
annonces de recrutement faire appel des candidatures de personnes
motives, alors que nous savons maintenant que le processus de motivation est dclench par une srie de conditions prcises et nest pas
seulement une caractristique personnelle. En est-il de mme pour le
charisme ? Sagit-il dune qualit, voire dun don personnel ? Une qualit adapte toutes les situations, ou un ensemble de qualits dont
lefficacit est contingente la situation ?
Trois catgories de caractristiques individuelles ont t prises en
considration : des traits physiques comme la taille, le poids, la qualit
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du regard, lapparence gnrale et lge ; des aptitudes comme lintelligence, les qualits dexpression orale, et les qualifications professionnelles ; des traits de personnalit comme lquilibre, lextraversion, la dominance, la confiance en soi, lempathie et le contrle de soi.
Les premires synthses de toutes les recherches qui ont tent de
mettre en relation un ou plusieurs de ces traits avec lefficacit du leadership, ont, nous lavons vu, rendu peu optimiste sur la possibilit de
slectionner les leaders partir de leurs caractristiques personnelles (6).
Pourtant, une mta-analyse plus rcente permet de diffrencier les leaders de ceux qui nont pas ces qualits sur cinq points : lnergie et
lambition, lintgrit, la confiance en soi et le contrle motionnel, les
qualits cognitives qui sont utiles pour traiter une grande quantit dinformations, et une trs bonne connaissance de leur travail et de leur
entreprise (7). Mais les conclusions de ce travail soulignent galement le
fait que lefficacit dun leader tient beaucoup dautres aspects et pas
seulement son profil.
En fait, les recherches que nous venons de rsumer brivement nont
pas tent de diffrencier les seules qualits individuelles qui seraient
les conditions dune capacit entraner et motiver ses subordonns.
Elles ont envisag lensemble des traits qui caractriseraient les cadres
efficaces. Il est vrai que, pendant longtemps, on a considr que la
motivation de ses subordonns ntait quune des responsabilits des
cadres, au mme titre que la prise de dcision, le contrle des oprations, lorganisation du travail, etc. Mais lvolution des structures
organisationnelles ainsi que la situation conomique et le progrs technique ont accru limportance de la motivation, et en particulier ont
pouss prciser le vocabulaire utilis pour dsigner les personnes qui
ont des fonctions dautorit dans une organisation. On utilise le terme
cadre pour dsigner ceux qui donnent des ordres et prennent des
dcisions, et on qualifie ce terme de manire varie (moyen, suprieur,
dirigeant...) pour dfinir, en fonction des conventions propres aux diffrents secteurs dactivit, le rang hirarchique. En outre, il est frquent davoir recours indiffremment des mots anglais, leader, ou
encore manager, pour nommer ceux qui grent et qui commandent. Ce
flou ne facilite pas la description des missions et des responsabilits
des cadres. Ce nest que rcemment, la suite de plusieurs auteurs
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amricains, quon a non seulement dfini les fonctions dencadrement,

mais surtout bien diffrenci les attributs du manager et ceux du leader (8). Il ne faut pas voir dans ces efforts de clarification une pure proccupation littraire... En effet, ce qui nous intresse ici, ce nest pas le
fait que, dans les organisations, les fonctions hirarchiques entranent
des responsabilits plus ou moins tendues, cest laspect de ces responsabilits qui implique la charge de motiver les autres. Do limportance de la distinction entre les activits des managers et celles
des leaders.
Trois fonctions dfinissent les responsabilits des managers et permettent dobtenir la cohrence ncessaire pour garantir que toute organisation, mme si elle est complexe, de grande taille, et si elle utilise des
technologies avances, respecte les objectifs, le calendrier et le budget
qui ont t fixs :
1- Faire des plans davenir, dfinir des objectifs, prciser les tapes qui
permettront de les atteindre, et prvoir les ressources ncessaires.
2- Organiser le travail en rpartissant les tches, en les attribuant aux
personnes comptentes, en dlguant les responsabilits.
3- Contrler le travail et rsoudre les problmes qui se posent.
Le leadership correspond des attentes trs diffrentes. Il nest pas
destin maintenir un ordre existant, mais crer le mouvement,
produire des changements, faire face des contraintes et des
besoins nouveaux,- bref tre capable de changer vite et de faire changer les autres pour sadapter continuellement aux nouvelles conditions
dun march en volution rapide. Toutes choses qui ne sont possibles
quen stimulant la motivation de ses subordonns, en leur faisant adopter des procdures nouvelles, donc en adoptant soi-mme des
conduites diffrentes qui consistent :
1- Dvelopper une vision de lavenir, souvent long terme, et formuler des stratgies qui donnent corps cette vision.
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2- Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer cette vision afin
dobtenir leur coopration.
3- Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leur ressources affectives, afin quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles.
Ainsi dfinis, management et leadership semblent avoir les mmes
objectifs : prendre des dcisions, crer des quipes telles que ces dcisions puissent tre mises en uvre et vrifier que le travail est bien fait.
Pourtant ils sont profondment diffrents. Parce que le management
opre sur des laps de temps relativement rduits alors que la vision qui
rend le leadership efficace concerne des dures beaucoup plus longues.
Parce que le management dfinit les spcialits de chacun et les utilise
en plaant chaque individu au poste qui lui convient alors que le leadership se focalise sur la constitution de groupes intgrs, sur leur
implication par rapport un objectif long terme, et sur la cration de
relations inter-personnelles positives lintrieur des groupes. Parce
que le manager se proccupe de crer une organisation dont les activits sont prdictibles et bien contrles, alors que le leader motive,
donne des responsabilits accrues, et cre les vnements qui sont susceptibles de stimuler les nergies. Surtout parce que le management
repose sur un fonctionnement stable et rgulier, voire routinier, alors
que le leadership fait natre les conditions du changement, mnage la
possibilit dacqurir de nouvelles comptences, et, pour ce faire, sait
voir au-del de lunit dont il est responsable et est capable davoir de
linfluence en-dehors de cette unit.
Leaders et managers diffrent galement dans les relations quils tablissent avec leurs subordonns. Les leaders formulent des signaux
clairs sur leurs buts et sur leurs missions. Ils suscitent le dsir de
sidentifier eux et, dune manire plus gnrale, crent des relations
inter-personnelles fortes. Les managers sont plus silencieux, voire
ambigus en ce qui concerne leurs objectifs. Les leaders cherchent
articuler leurs ides et les transmettre sous forme image et convaincante ; les managers sont plus concerns par les processus en cours, et
leur contrle efficace.
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Les deux aspects, management et leadership, sont certainement ncessaires la bonne marche dune organisation. Mais la distinction entre les
deux permet, en ce qui concerne la capacit motiver, de bien diffrencier la motivation qui doit tre cre, et maintenue, dans le cadre du
management quotidien des processus routiniers, et celle qui va susciter
un effort exceptionnel, accompagnant une remise en question des procdures habituelles, ainsi que le fait de sortir de la routine pour atteindre
des buts rnovs, et imposs par les changements environnementaux.
Dans le premier cas, limportant se situe au niveau de la relation entre
le manager et ceux quil est charg de motiver. Parce que la fonction
principale du cadre consiste accrotre les gains personnels que les
subordonns retirent dun objectif atteint, clarifier les tapes qui
mnent cet objectif, viter les cueils et les blocages, et multiplier
les occasions de satisfaction personnelle sur ce chemin (9). Motiver les
autres suppose alors dtre capable de susciter la confiance de ses
subordonns, de savoir se faire accepter par eux sans rserve afin de les
impliquer, bref de leur montrer les avantages attachs au succs professionnel. Et les traits personnels qui permettent de satisfaire ces exigences sont essentiellement les suivants : un haut niveau de confiance
en soi, une tendance dominer et le besoin dinfluencer les autres, et
une forte conviction dans la qualit de ses opinions. Dans cette perspective, les managers doivent tre capables de reprsenter eux-mmes
les valeurs et la culture quils veulent inculquer leurs subordonns.
En donnant une image de comptence et de succs, ils inspirent
confiance dans les valeurs et lidologie qui reprsentent les objectifs
de lorganisation. Ils font accepter par leurs quipes des objectifs difficiles en faisant comprendre leurs subordonns quils les jugent
capables de les atteindre. Et ils savent faire appel des mobiles efficaces, quil sagisse du besoin de russir ou de la volont de battre un
concurrent. Bref, les cadres capables de motiver sont ceux qui matrisent et utilisent, peut-tre sans le savoir, les conceptions cognitives de
la motivation que nous avons dcrites dans la premire partie. Ce faisant, ils crent une situation prvisible, et cohrente, justifiant ladhsion de leurs subordonns, et leur motivation, par le fait que les rsultats attendus sont atteints et que les rcompenses qui sont attaches
ces rsultats sont bien attribues ceux qui les mritent.
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Toute autre est la nature du leadership dont lutilit domine dans une
priode qui impose le changement et qui est galement pertinente dans
le cas des initiatives entrepreneuriales permettant aux petites entreprises de se dvelopper avec succs. Alors que le style de motivation
dcrit dans le paragraphe prcdent est qualifi de transactionnel
parce quil est ax sur la relation entre le cadre et son personnel, sur le
fait que les subordonns reoivent des marques destime ou des rcompenses justifies et peuvent sappuyer sur leur hirarchie pour les aider
surmonter les obstacles ventuels, le style du leader est qualifi de
transformationnel, parce quil est inscrit dans le changement, quil
implique un effort commun du leader et de ses subordonns pour dynamiser leurs motivations, et pour voluer dans une direction nouvelle.
Le leader transformationnel mobilise les ressources de la personne
dans son ensemble et ses aspirations, et ne se limite pas faire appel
un nombre limit de besoins spcifiques. Pour ce faire, le leader doit
pouvoir sappuyer sur une culture organisationnelle forte, cest--dire
sur un systme de valeurs cohrent, ventuellement concrtis par des
symboles et des rituels. La description de ce type de leader, telle que la
donne Zaleznik, illustre bien ce profil : cest quelquun dactif et pas
seulement de ractif, qui labore des ides originales au lieu de se
contenter dy rpondre. Il est capable de provoquer limagination des
autres, de susciter des attentes, et de conduire les activits dans des
directions cohrentes avec ce qui est souhaitable pour lorganisation (10).
Le leadership transformationnel transcende la routine et tend le
champ de vision au-del du quotidien. Ce qui implique un comportement avant tout caractris par la vision, donc par la capacit prvoir
ce qui sera utile dans lavenir et la concrtiser sous forme de buts
long terme. Do les trois qualits que doit possder le leader transactionnel : le dsir davoir du pouvoir et dtre en mesure de lutiliser ;
des qualits cognitives qui lui permettent de saisir les lments critiques dune vision organisationnelle ; la capacit articuler cette
vision, cest--dire la prsenter de manire ce que ceux quil doit
motiver y adhrent (11).
Sans une personnalit mobilise par le dsir dexercer un rel pouvoir,
aucune vision ne sera concrtise de manire motivante. Le dsir de
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russir ne suffit pas. Et mme, la limite, les cadres qui ont un trop fort
besoin de russite peuvent tre de faibles motivateurs parce que leur
volont de voir le travail bien fait est tel quils ont tendance le faire
eux-mme plutt qu motiver les autres. Les leaders transformationnels doivent souhaiter avoir du pouvoir, pas pour en user leur seul profit, mais pour atteindre des objectifs dont bnficiera lorganisation
toute entire, et pour exercer ce quon a nomm un pouvoir socialis
parce quil implique le fait de donner du pouvoir aux autres en leur faisant partager les mmes valeurs et adhrer aux mmes objectifs, ce qui
leur permet dtre autonomes dans le cadre dune action commune (12).
Mais il ne suffit pas de concevoir une vision, encore faut-il la communiquer, de telle manire quelle soit comprise par ses subordonns, et
quelle devienne la cible de leur implication. Ce qui exige des qualits
cognitives spcifiques. La vision doit tre construite sur la base dune
connaissance profonde de lorganisation et dune relle comprhension
de ce quest la tche dun leader. Cela suppose la capacit dexprimer
la vision non pas en mots, mais en comportements, et tapes par tapes,
cest--dire en programmant de manire pertinente les rencontres avec
les diffrents groupes pour leur prsenter et discuter avec eux un plan
dtaill des dmarches qui vont suivre. Et galement la comptence
ncessaire pour expliciter la vision de manire claire, et relier les diffrentes mises en uvre la vision elle-mme et aux objectifs qui la
concrtisent, afin que les actions qui vont suivre, et quil ne pourra pas
contrler dans le dtail, soient claires pour les excutants. En outre, le
leader transformationnel doit tre capable dtendre la vision, cest-dire de lappliquer toute une gamme de situations, de services et de
circonstances. Et il doit savoir mettre en uvre cette vision sur une
priode de temps significative de manire ltendre progressivement
tous les services concerns. Ceci dit, il faut raliser que plus le temps
requis est long, plus il y a de chances que des facteurs inattendus obligent rviser les plans initiaux. Do la ncessit de ne pas prparer
longtemps lavance un plan appliquer de manire rigide.
La manire dont le leader sy prend pour communiquer sa vision est
centrale. Plusieurs auteurs soulignent la varit des possibilits dintervention destines faire partager une vision, par les slogans utiliss,
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les symboles, ou encore des actions comme le fait de clbrer largement les premiers succs qui vont dans le sens de la vision (13). Dans la
plupart des cas, cette faon de faire conduit donner plus dautonomie
et dinitiative- dempowerment- aux membres de lorganisation.
Participer un projet long terme, tre associ sa conception peut
donner le sentiment davoir un pouvoir accru. En outre, le leader qui
conoit et cherche faire partager une vision est souvent conduit
modifier la culture de lorganisation de manire ce quelle soit cohrente avec la vision. Cest un des aspects dvelopps dans louvrage de
Peters et Waterman (14). Les nouveaux thmes de cette culture compatible avec une vision qui implique forcment un changement profond,
concernent prcisment le rejet dune bureaucratie paralysante, le
dveloppement de lesprit dentreprise, et un climat visant la comptitivit. Enfin, la confiance quun leader inspire ses subordonns est
une condition sine qua non de sa capacit leur faire partager totalement sa vision. Cest toute la diffrence qui existe entre lobissance
passive et limplication active, entre le fait de remplir scrupuleusement
ses obligations et le surcrot deffort consenti. Le lecteur aura certainement en tte des exemples franais. Contentons-nous, avec Bryman, de
citer celui du Prsident de General Motors dans les annes 80 et ce qui
a fait obstacle sa volont dentraner lentreprise. Il a prsent sa
vision comme une perspective qui lui tait propre et que ses subordonns devaient excuter, et pas comme une perspective partager. En
outre, sans se dbarrasser dune bureaucratie pesante, il a suscit des
changements ponctuels dont les liens avec la vision densemble napparaissaient pas clairement (15).
Reste le problme de savoir quel niveau hirarchique il est souhaitable dadopter un profil transformationnel. On peut penser que concevoir une vision et entraner les autres ne caractrise que des cadres de
niveau lev, ceux dont on attend une impulsion, qui ont un pouvoir
institutionnel suffisant pour prendre des dcisions de poids, et la crdibilit ncessaire pour mettre en uvre des changements significatifs.
Les exemples donns dans la littrature sur le leadership transformationnel, surtout amricaine il est vrai, concernent des Prsidents et des
Directeurs gnraux, probablement parce quils ont plus de visibilit
dans les mdias et que leur vision, cest--dire les stratgies quils ont
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mises en uvre pour faire voluer leur entreprise et lui permettre de

faire face aux nouvelles conditions du march, ont galement attir
lattention des journaux financiers et des revues de management. Mais
les cadres intermdiaires, qui ont la responsabilit de segments importants dans des grandes organisations, peuvent aussi tirer bnfice dun
leadership transformationnel. Avec modration : on voit mal comment
une entreprise survivrait une plthore de leaders, chacun poursuivant
sa vision personnelle...
Sans aller aussi loin, on doit noter, avec Peters et Waterman quil y a
souvent, dans des organisations en difficult, des poches dexcellence qui peuvent devenir des modles pour le reste de lentreprise et qui
sont, prcisment, caractrises par la prsence dun leader transformationnel (14). Ceci dit, une vision nest pas lquivalent de lensemble
de la culture dentreprise, et il faut dune part garder prsente lesprit la ncessit de prserver une cohrence entre la culture actuelle et
ce quune vision secondaire peut apporter de nouveau et, dautre
part, admettre quil existe forcment dans une organisation une vision
principale et des visions secondaires. Mme si ces rflexions nous
cartent de la description dun profil charismatique, elles rappellent
que tout leadership dans le monde du travail se situe lintrieur dune
entreprise et que diriger une entreprise doit inclure le fait de diriger
dans lentreprise.
Il ne faut pas croire que ces deux types de leadership soient inconciliables. En ralit, comme laffirme Bass (6), un cadre peut tre capable
dtre transformationnel et transactionnel, et dadapter son comportement aux circonstances. Et il est possible que le fait de dvelopper sa
capacit diriger de manire transformationnelle accroisse sa qualit
de manager traditionnel. Surtout, les indications de ces deux styles sont
diffrentes. Le management transactionnel convient aux secteurs peu
turbulents, aux situations assises et aux grandes organisations trs
structures. Le leader transformationnel a un rle vident en temps de
crise, en priode de changements rapides ou encore dans des situations
qui imposent une rorganisation profonde des stratgies de lorganisation. Du point de vue qui nous intresse ici, il est vraisemblable quen
opposant deux profils, celui du manager et celui du leader dont les
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comportements sont adapts des situations diffrentes, les contradictions entre les rsultats des recherches concernant la personnalit charismatique soient moins gnantes. En effet, la question devient double :
quels sont les traits caractristiques des managers en priode stable ou
dans une organisation dont le march et les processus technologiques
changent peu ? Et quels sont ceux des leaders qui savent entraner leur
personnel, laborer et communiquer une vision, particulirement utile
en temps de crise ?
Il ny a pas, malgr le grand nombre de recherches existantes, de
tableau exhaustif des caractristiques des managers et des leaders. Un
tel tableau serait dailleurs illusoire dans la mesure o nous savons
maintenant que les caractristiques situationnelles interagissent de
manire significative avec les profils individuels, et que ces caractristiques situationnelles sont trs nombreuses puisquelles concernent
aussi bien lenvironnement organisationnel, que le secteur, lorganisation elle-mme et le personnel encadr. Mais il existe des preuves
abondantes de limportance, en particulier pour la capacit entraner
et motiver, de trois groupes de caractristiques qui concernent lactivit et lnergie, la confiance en soi ainsi que lquilibre personnel et
la rsistance au stress, le dsir de pouvoir et dautorit, ainsi que des
comptences relatives la tche et aux relations interpersonnelles (16).
Le besoin dautorit et de pouvoir, davoir des responsabilits, lquilibre motionnel, sont des caractristiques communes aux managers et
aux leaders. Lactivit et lnergie confrent aux managers transactionnels limage ncessaire pour quils reprsentent un modle
suivre. Elle prend, chez les leaders transformationnels une tonalit
diffrente, caractrise par limagination, loriginalit et la force des
ides, lenthousiasme et le dynamisme. De mme, les comptences
lies la tche sont importantes dans les deux groupes, mais il sagit
dans le premier cas, des comptences concernant la tche en cours, de
lexprience qui leur permet de dlguer bon escient, alors que le leader doit possder lexprience et les qualits cognitives requises pour
saisir les lments critiques dune situation, dfinir une stratgie originale et en articuler les tapes. Les comptences sociales sont importantes mais diversement dans les deux cas. Les managers doivent
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savoir grer les systmes de rcompenses et les marques destime, la

capacit stimuler la coopration, le tact et la diplomatie ; alors que
les leaders doivent possder de relles qualits de communication, un
talent oratoire pour convaincre, ainsi que les qualits sociales qui leur
permettront de structurer des systmes sociaux en vue datteindre des
objectifs spcifiques.
A la question : y-a-t-il un profil charismatique, la rponse est donc
mitige. Non, parce que les caractristiques de lorganisation et de son
environnement conomique et technologique exigent des qualits spcifiques que seule lanalyse attentive permet de prciser, qualits
presque opposes quand il sagit dune situation stable et routinire ou
au contraire, dune situation qui impose le changement et la capacit
concevoir et imposer une vision. Oui, parce que la ncessit dadapter son comportement la situation, donc dtre flexible et capable de
percevoir ce que la situation requiert, est universelle. Sur le plan pratique, et au-del de ces qualits danalyse et dadaptabilit, cela signifie que dcrire un profil applicable la dtection de tous les leaders ou
de managers potentiels nest pas raliste. En revanche, il est important
didentifier le comportement susceptible de motiver dans la situation
prsente de lorganisation concerne, de bien faire la diffrence entre
management transactionnel et leadership transformationnel, et denseigner ces diffrences aux cadres eux-mmes, tout en tenant compte des
caractristiques personnelles qui accompagnent lune ou lautre de ces
manires dexercer son autorit. Dans ce cas, peut-on poser le problme autrement et tenter de dfinir des styles de comportements motivants ? Et peut-on les enseigner ceux qui ont la charge de motiver les
autres ?
DES CONDUITES MOTIVANTES ?

OUI, MAIS EN FONCTION DES SITUATIONS
La diffrence essentielle entre un profil motivant et un style motivant,
cest que le profil peut tre considr comme une donne fondamentale
de la personnalit, des comptences individuelles, des valeurs et des
attitudes. Alors quun style peut tre adopt, voire enseign des
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cadres qui cherchent amliorer leurs capacits et acqurir les

connaissances qui servent motiver les autres. Certes, lexprience de
lencadrement, le fait davoir eu se confronter des situations et des
dfis varis font voluer, dans une certaine mesure, les caractristiques
individuelles, en mme temps que saccrot et se diversifie la gamme
de comportements que les cadres sont capables de matriser. Mais cette
valorisation de lexprience acquise est dautant plus efficace quon se
donne la possibilit de dfinir les diffrents styles de leadership et den
apprcier les effets. Do lintrt quil y a envisager de manire
aussi systmatique que possible lensemble des conduites dencadrement et leur impact sur la motivation des subordonns.
Le premier pas consiste tenter de dfinir des styles de leadership spcifiques. Trois aspects ont t tudis sur le terrain et leurs indications
ont t dcrites : le laissez-faire, oppos lactivit, le style autocratique, oppos au style dmocratique, et la participation oppose au
style directif. De fait, il sagit plutt de groupes de dnominations rassembls autour de termes extrmes et qui peuvent tre dfinis sur deux
axes, lun opposant lautoritarisme la dmocratie, et lautre concernant le niveau dactivit du cadre. La figure 1, page 210, concrtise ce
schma et permet de situer ces trois styles : le laissez-faire, caractris
par une faible activit associe une attitude qui se situe entre autorit et dmocratie, dune part, passivit et absence de motivation, dautre
part ; lautoritarisme, caractris par une forte autorit et une activit
soutenue associes lexercice du pouvoir et la volont de contrler au
maximum ; la participation, caractrise par une forte activit et une
pratique galitaire, associes la recherche du consensus, la volont
de dlguer et la considration pour autrui.
Le laissez-faire
Mme si les cadres en position de responsabilit nabdiquent pas leur
pouvoir, ils sont plus ou moins soucieux de diriger. Plus prcisment, et
comme la bien montr Miner dans le modle dcrit au chapitre un, la
motivation des cadres exercer effectivement une direction nest pas
toujours forte (17). Il semble dailleurs quelle ait diminu dans les vingt
dernires annes. Que le cadre utilise des moyens autocratiques ou pas
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Eleve
Autoritarisme
A
C
Participation
orient vers le travail

socialement distant
contrle troitement
concern par la productivit
directif
recherche le pouvoir
structure le travail
recherche le consensus
dlgue
socialement proche
orient vers les relations sociales
fait participer
partage le pouvoi
montre de la considration
pour autrui
I
V
Laissez-Faire
passif
peu concern
isol socialement
inactif
renonce
pas impliqu
repli sur soi-mme
I
T
Faible
AUTOCRATE
DMOCRATE
Figure 1 - Trois styles dencadrement (daprs B. Bass (1990),

Basss and Stogdills Handbook of Leadership, op. cit.).
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ne change rien au fait que sa dmobilisation ne lui permette pas de

motiver les autres. Les tudes de terrain, comme celles faites sur des
simulations en laboratoire montrent clairement que la productivit et la
cohsion des groupes ptissent de cette attitude de laissez-faire. Au
contraire, plus les leaders sont actifs, plus leurs subordonns sont efficaces et satisfaits. Mais le style de laissez faire ne doit pas tre
confondu avec les effets de lautonomie laisse aux subordonns, autonomie qui fait partie des changements positifs du travail dcrits dans le
chapitre prcdent. En fait, la contradiction entre le rle positif sur la
motivation de la marge de libert laisse aux subordonns par laccroissement de lautonomie et leffet ngatif du laissez-faire nest
quapparente. Si la libert signifie anarchie, absence de contrle, priorit sans rserve des intrts de chacun sur ceux de lorganisation, gestion dsordonne des ressources internes, absence de procdure systmatique pour la rsolution des problmes, elle entrane forcment linefficacit. En revanche lorsque la libert signifie le sentiment davoir
une relle responsabilit concernant son travail et de constater que ses
comptences sont bien utilises, ceci dans des limites clairement dfinies accompagnes par une valuation rgulire du travail accompli,
lautonomie est productrice de satisfaction et de motivation. Bref, le
laissez-faire des cadres ne motive pas leurs subordonns mais lactivit des cadres ne doit pas nuire une certaine libert de leurs subordonns.
Lautoritarisme
Sur le second style dcrit plus haut, les conclusions sont moins nettes.
Plusieurs termes sont utiliss pour dcrire ce style : organisateur, directif, centr vers la production, punitif, polaris vers les rsultats, persuasif. Et son contraire : considr, permissif, orient vers le personnel,
informel, non directif, soucieux des rapports humains, tolrant. Cette
dichotomie est simplificatrice, mais il est vrai que les diffrents aspects
cits ci-dessus sont regroups dans la ralit. Par exemple, lorsquune
personne a un comportement directif, il y a bien des chances quelle soit
galement punitive et centre vers la production. La dfinition de ce style
et lintrt pour ses effets date de lexprience pilote ralise par Lewin
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et Lippitt sur des groupes denfants et dadolescents (18). Des leaders forms une conduite autoritaire, cest--dire qui on avait appris dcider seuls de lactivit du groupe, prciser les objectifs et les mthodes
suivre, contrler les interactions entre membres du groupe et rcompenser le travail effectu dune manire personnelle, ont t compars
des leaders dmocratiques, forms encourager les membres du groupe
formuler leur politique, leur donner les objectifs gnraux afin quils
puissent dterminer eux-mmes les tapes, rcompenser les initiatives
et faire des loges dune manire neutre et objective. Les membres du
groupe men par un leader autoritaire se montrrent plus soumis mais
plus actifs. Les membres du groupe dirig par un leader dmocratique se
montrrent plus indpendants, ayant entre eux des interactions moins
hostiles, et faisant preuve de plus de cohsion. Les deux styles compars ont donc des effets diffrents mais il nest pas possible daffirmer
quun des styles est plus motivant que lautre.
Cest une chose dobserver le comportement denfants et dadolescents
dans des groupes artificiels, et autre chose de suggrer que lun ou
lautre de ces styles sera efficace dans le monde du travail. Rien
dtonnant donc si les recherches de Lewin, et le retentissement donn
ses conclusions ont conduit les spcialistes de la gestion des ressources humaines dfendre des positions varies. Les uns, la suite
de Likert et du mouvement dit des relations humaines, ont encourag
les organisations adopter un style aussi dmocratique et galitaire
que possible, avec lide sous-jacente dassurer la motivation par la
satisfaction du personnel (19). Les autres, comme Miner, ont dfendu
lide de lefficacit dune figure dautorit dont le contrle troit et
prsent garantit le niveau de performance (20). Ou encore comme Blake
et Mouton, la possibilit de concilier autorit et considration, permettant ainsi la fois, la satisfaction des besoins sociaux et destime du
personnel, et la ncessit pour les cadres, de prendre des dcisions et
den surveiller lexcution (21). Sans entrer dans le dtail des trs nombreux exemples cits par ces diffrents auteurs, il faut retenir que chacune de ces positions a t applique avec succs dans des situations
prcises, mais quaucune na de validit gnrale. Cest dailleurs ce
que prcise trs clairement Miner quand il indique que la motivation
des cadres exercer un pouvoir nest une garantie defficacit que dans
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les organisations de style bureaucratique. Position nuance que justifie

lide, certainement plus proche de la ralit, dune contingence des
styles qui est fonction de la situation.
Quelles sont, dans ce cas, les conditions qui font que le style autocratique stimule la motivation ? On peut en distinguer quatre :
1) Tout dabord les attitudes des subordonns. Un style autocratique,
directif, structurant, est prfr par ceux qui sont aussi eux-mmes
autoritaires. Cest ainsi quune tude portant plus de 30 000 officiers
de larme amricaine, sur leurs collgues, leurs suprieurs et leurs
subordonns, a montr la supriorit des officiers adoptant un style
autoritaire (22). La maturit des subordonns, leur capacit bnficier
dun style dmocratique reprsentent galement un lment important.
2) Ensuite, la nature du travail. Dans les postes o une forte vigilance
est ncessaire, celle-ci est mieux respecte sous la responsabilit dun
cadre autocratique. Et cela est dautant plus vrai quil sagit dun cadre
rellement comptent, sachant quelles sont les ressources ncessaires
et les mthodes adopter, et qui a dj prouv sa comptence, surtout
si ses subordonns nont pas une entire confiance dans leur propre
comptence. Mais, une attitude dmocratique est plus efficace ds
quil sagit non plus de tches de production peu qualifies, mais de
fonctions de vendeur, ou de recherche, ou encore de postes de techniciens hautement qualifis. Une tude faite dans les laboratoires de
recherche pharmaceutique a montr que la performance est meilleure
quand lencadrement nest pas trop strict, quand les techniciens associs aux recherches ont le droit de cosigner les articles, et quand les
runions o sont prises les dcisions sont frquentes et associent tout
le personnel (23).
3) La taille des quipes de travail joue galement un rle. Dans les

petits groupes, o les interactions sociales sont plus nombreuses, une
gestion dmocratique et consensuelle est prfrable. Cest le contraire
dans les groupes de grande taille.
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4) Dun autre point de vue, les styles dencadrement doivent tre

homognes. Ce qui signifie quil est prfrable que le type de management soit identique aux diffrents niveaux de la hirarchie.
A ces facteurs de contingence, il faut ajouter deux remarques. En premier lieu, les cadres autocratiques utilisent plus volontiers des punitions que des rcompenses. Or de nombreuses observations montrent
que la supervision punitive a des effets ngatifs parce quelle accrot
lambigut des rles, multiplie lagressivit et les tensions, et dtruit
le sentiment que le suprieur est comptent. Plus important encore, les
effets sur la satisfaction et sur la motivation dun management autocratique ou dmocratique varient dans le temps. Le style autocratique
est efficace sur la performance lorsquon considre les rsultats court
terme, alors que, long terme, les effets bnfiques du style dmocratique sont dautant plus nets que la loyaut lorganisation et limplication dans le travail reprsentent des lments essentiels.
La participation aux dcisions

Un aspect plus spcifique du management dmocratique concerne la
participation aux dcisions. Il a fait lobjet de recherches particulirement prcises. Non seulement leurs rsultats permettent de mieux
comprendre les effets complexes du style sur la motivation. Mais, en
outre, alors que les indications concernant le laissez-faire et lautoritarisme ont un caractre trs gnral et que leur application demande une
interprtation des rsultats, les travaux sur la participation ont permis
dlaborer des rgles qui correspondent des situations prcises et
des modes de participation spcifique.
Lide parat simple. Au lieu dimposer des dcisions, faire participer
la prise de dcision ceux qui auront les excuter, afin de mieux les
impliquer. En fait, il ny a pas deux modalits opposes, qui seraient
caractrises par labsence ou par la prsence de participation, mais un
continuum qui va de donner des ordres sans aucune justification dlguer totalement les dcisions et le contrle de leur excution, en passant par des solutions intermdiaires, notamment le fait de consulter
les personnes concernes avant de prendre une dcision, ou den
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discuter en commun. Le style directif peut galement se dcliner sur

des modes varis. Il est possible de motiver en utilisant le raisonnement, la logique, la persuasion, voire en vendant la dcision. Ou
encore mobiliser son influence pour obtenir limplication de ses subordonns. De mme, la participation peut prendre des formes diverses.
Se borner couter, ou bien commenter les suggestions et les discuter,
ou encore accompagner une dcision darguments et dinformations,
faire une prsentation dtaille des problmes poss et des contraintes,
voire rechercher le consensus.
Qui utilise la participation ? Ou plutt quand lutilise-t-on ? Quand estil possible de lutiliser ? Les indications de la participation sont fonction
de plusieurs paramtres, lis limportance de la dcision et galement
la personnalit des cadres. Et ces paramtres eux-mmes interagissent
entre eux ce qui ne rend pas le choix plus ais. Il semble, en effet, que
la personnalit soit un dterminant fort du leadership directif qui est
adopt plus facilement par des cadres de temprament autoritaire et
ayant tendance faire peu confiance aux autres. Alors que cest la situation, et notamment les comptences des subordonns, qui pousse
adopter un style participatif lorsque les subordonns sont capables
davoir de lautonomie et sont chargs de tches relativement indpendantes. En outre, il faut tenir compte du fait que les subordonns ne sintressent rellement quaux dcisions ayant de limportance pour eux,
parce quelles concernent directement leur performance, ou leur service, mais quils ont peu dintrt pour les dcisions gnrales concernant
lentreprise. Leur implication joue galement un rle : ils sont dautant
plus dsireux de participer quils sont eux-mmes ambitieux et intresss par les rsultats, mais dautant plus dsireux dtre dirigs avec fermet quils sont eux-mmes autoritaires. En effet, et contrairement ce
quon pourrait penser, les personnes autoritaires recherchent et apprcient les leaders eux-mmes autoritaires et influents. Enfin, la culture de
lentreprise constitue un paramtre trs important. Sil existe des rgles
fortes, qui restreignent les possibilits de dcision des subordonns,
lencadrement sera forcment plus autoritaire. De mme, la prsence de
secrets de fabrication tels que les subordonns ne peuvent avoir que des
connaissances limites sur les oprations en cours rend videmment la
participation aux dcisions impossible.
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Il ne suffit pas de dcrire les conditions ncessaires la mise en uvre

de la participation, encore faut-il savoir quels en sont les effets sur la
motivation. Ce nest, malheureusement pas simple... Dabord parce
quil faut diffrencier deux aspects qui reprsentent des tapes distinctes du processus motivationnel : lacceptation de la dcision et sa
qualit, dune part, limplication des participants en vue de lexcution
de la dcision, dautre part. Et galement parce quon peut envisager
les effets de la participation aux dcisions sous deux angles diffrents.
Cognitif, dans la mesure o la participation peut amliorer la circulation, lintrieur de lorganisation, des informations importantes, donc
permettre aux subordonns de mieux savoir ce que font leurs suprieurs, et dapprcier les contraintes qui psent sur leurs dcisions.
Affectif, parce que la participation peut tre perue comme un tmoignage destime, donc constituer une source de satisfaction, et, de ce
fait, entraner limplication.
Les effets positifs de la participation sur lacceptation de la dcision
sont connus depuis les recherches de Lewin sur les dcisions concernant la consommation alimentaire. On sait que ces effets sont positifs
cest--dire que faire participer aux dcisions facilite lacceptation de
la dcision majoritaire, mme chez ceux qui nen taient pas partisans
au dpart. Et on en connat les multiples raisons. Chacun des participants a le sentiment quil est pris en compte et reconnu parce quil est
directement confront lopinion des autres et aux arguments qui,
aprs discussion, justifient la dcision prise en commun. En outre, les
opposants se rallient plus facilement la majorit quand ils ont la possibilit de la mesurer directement. Et faire partie dun groupe facilite le
dveloppement dattitudes favorables la dcision prise ainsi quun
ensemble cohrent de valeurs partages. De ce point de vue, prendre
des dcisions en groupe permet de surmonter plus facilement la rsistance au changement. Ces effets positifs sur lacceptation de la dcision seront dautant plus nets que le cadre charg danimer la discussion dcrit clairement le problme pos, les objectifs et les contraintes.
Mais il ne faut pas confondre lacceptation de la dcision avec sa qualit. Pour rsumer un ensemble important dobservations et de
recherches sur ce dernier point, on peut dire que les dcisions de
groupe sont effectivement meilleures que la moyenne des dcisions
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individuelles, mais pas meilleures que la dcision quaurait prise, seul,

le membre du groupe le plus comptent.
Les effets sur la motivation excuter le mieux possible les dcisions
prises ne peuvent tre valus objectivement qu travers la performance, qui est, bien videmment, influence par dautres paramtres
que la prsence ou labsence de participation. Mais cela ne suffit pas
comprendre pourquoi le tableau des rsultats connus est beaucoup
moins clair que celui qui concerne lacceptation des dcisions. De fait,
toutes les possibilits existent. Par exemple, les interventions de Likert
destines mettre en place un systme participatif se sont soldes par
des accroissements de productivit, et ceci dans des secteurs industriels et commerciaux varis (24). Tandis que le leadership directif sest
rvl plus efficace lorsquil sest agi de rsoudre des problmes trs
spcifiques. Et aucune diffrence na t observe dans plusieurs comparaisons lintrieur dune mme organisation entre leadership directif et participatif.
Au plan pratique, ces disparits signifient quon ne peut conseiller, de
manire gnrale et indpendante des situations, ni la participation aux
dcisions, ni lutilisation dun style directif (25). En premier lieu, parce
que ce nest pas le fait de participer activement qui est source de motivation, mais la libert ressentie de participer, le sentiment que si on
voulait participer, on pourrait le faire. Egalement parce que la qualit
des informations, leur clart et leur transparence ainsi que le fait, pour
les participants, daccepter les objectifs de lorganisation et de sidentifier sa stratgie sont des facteurs-cls pour que la participation soit
efficace. Et surtout, la participation a peu de chances de russir si elle
nest pas approuve par les chelons suprieurs, si les objectifs demands sont exagrs, si les dlais sont courts, et si elle est impose de
lextrieur des cadres qui ne sont pas prts participer. Bref, les
effets positifs de la participation sur la motivation sont soumis des
facteurs de contingence nombreux et divers. La prise en compte de
cette contingence ne peut se faire que si, sur le terrain, les praticiens et
les cadres disposent dune part dun inventaire prcis des sources de
contingence, et, dautre part, dun outil daide la dcision.
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Pour plus de clart, on peut classer les sources de contingence en trois

catgories qui concernent 1) les diffrences qui existent entre le leader
et ses subordonns ; 2) la nature des objectifs poursuivis ; et 3) la prsence de contraintes environnementales.
1. Le cadre et ses subordonns nont pas toujours un niveau de comptence quivalent, ni le mme degr de motivation. Si le leader a
un niveau dexpertise beaucoup plus lev, il peut tre tout fait
contre-productif davoir recours la participation. Or cela arrive
frquemment, ne serait-ce que parce que les cadres participent des
runions, ont accs des documents, appartiennent de nombreux
rseaux et reoivent donc forcment plus dinformations que leurs
subordonns. Si, au dpart, les subordonns sont peu motivs, si la
participation leur semble tre un surcrot de travail non justifi et
une perte de temps, et cela mme sils sont trs comptents, la participation risque davoir des effets ngatifs. De la mme manire,
des leaders intelligents, comptents, informs contribuent au succs
de leurs quipes en tant directifs, mais seulement si leurs subordonns sont dj motivs, et prts soutenir leurs efforts.
2. Les entreprises qui oprent dans un march turbulent bnficient
plus de la participation aux dcisions, tous les niveaux, pour deux
raisons. Dune part, la crativit est stimule ; dautre part, le fait
dtre inform de la ncessit de rpondre aux volutions techniques et conomiques attnue la rsistance au changement. Mais,
si le travail a des objectifs pratiques immdiats et qui sont relativement stables, un leadership directif est plus efficace. En outre, la
participation nest rellement motivante que si elle sapplique des
problmes qui concernent directement les participants. Et il faut
prendre garde au fait que si la participation devient institutionnalise, ses effets impliquants peuvent sattnuer et disparatre.
3. Les caractristiques de lorganisation doivent tre prises en compte
de diffrents points de vue. Dabord parce que le cot de la participation peut dpasser ses bnfices, du fait des frais de formation des
cadres souvent peu habitus utiliser ce type de leadership (26). Il
faut, en effet, savoir grer les situations de groupe. Par exemple, le
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groupe qui travaille en participation peut exercer une pression sur

les dviants qui vont se sentir rejets, et dont la motivation sera
diminue. De mme, la participation peut entraner le dveloppement de normes spcifiques qui ne concident pas forcment avec la
stratgie de lorganisation. Toujours dans une perspective pratique,
la dcision participative est plus lente que la dcision autocratique
et pose problme lorsquil faut faire face rapidement la ncessit
de changements. Mme un dfenseur de la participation comme
Lawler reconnat le fait que les cots augmentent et que les cadres
dpossds dune partie de leur autorit rsistent souvent (27).
Tout ce qui vient dtre dit montre la fois la multiplicit des facteurs
qui vont faire de la participation un style de leadership motivant ou, au
contraire, le rendre inoprant, voire contre-productif. A cela sajoute le
fait que lexpression participation aux dcisions recouvre dans la
ralit des pratiques diffrentes. En distinguer les modalits a permis
llaboration dun algorithme de choix destin aux cadres soucieux de
choisir une mthode de prise de dcision adapte aux circonstances.
Sa qualit tient la dfinition de diffrents styles de leadership sur un
continuum qui va du trs directif au trs participatif, et larbre de
choix successifs qui permet de prendre en considration pratiquement
tous les aspects que nous venons de mentionner, ainsi que, dans sa version la plus rcente, le cot des diffrentes modalits. Et contrairement
aux zlateurs dun style de leadership qui serait valable dans toutes circonstances, Vroom et ses collaborateurs dfendent lide que le mode
de leadership le plus efficace est fonction de ce quexige la situation,
et notamment du fait quon privilgie la qualit de la dcision ou la
motivation des subordonns (28).
Sept ventualits sont dfinies pour concrtiser les modalits de leadership directif ou participatif. Deux sont des modalits de leadership
directif (A1 et A2), trois sont des modalits de consultation (C1, C2,
C3), deux sont des modalits de participation (G1, G2), la dernire est
une modalit de dlgation totale (D1). Ces diffrentes possibilits
sont dfinies de la manire suivante :
A1) Le leader examine le problme pos et prend seul sa dcision.
A2) Le leader obtient de ses subordonns les informations ncessaires
et prend sa dcision sans autre intervention de ses subordonns.
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C1) Le leader discute du problme avec chacun de ses subordonns

afin de recueillir leurs ides et leurs suggestions. Puis il prend une
dcision qui nest pas forcment le reflet des opinions de ses subordonns.
C2) Le leader envisage le problme avec ses subordonns runis en
groupe, afin davoir leurs ides et leurs suggestions et de les discuter collectivement, puis il prend une dcision qui nest pas forcment le reflet des opinions de ses subordonns.
G1) Le leader envisage le problme avec ses subordonns individuellement, de manire recueillir leurs ides de solution et les
valuer avec chacun dentre eux, sans essayer dinfluencer les
subordonns pour leur faire adopter la solution quil prend.
G2) Le leader envisage le problme avec ses subordonns runis en
groupe. Le groupe cherche et value ensemble des solutions possibles. Le leader ne cherche pas influencer le groupe et accepte
toute solution consensuelle.
D1) Le leader dlgue la dcision un de ses subordonns en lui
fournissant toutes les informations quil possde. Le subordonn a
toute autorit pour trouver une solution qui est accepte davance
par le leader.
Les contraintes situationnelles sont dfinies par les rponses dix
questions qui permettent aux cadres dutiliser un arbre de dcision et
de choisir une des sept ventualits ci-dessus.
1) Y a-t-il une exigence de qualit telle quune des solutions sera bien
meilleure que les autres ?
2) Le leader a-t-il assez dinformations pour aboutir seul une solution de trs bonne qualit ?
3) Le problme pos est-il bien structur ?
4) Le fait que les subordonns acceptent la dcision est-il une condition ncessaire de son excution efficace ?
5) Si le leader prend sa dcision seul, la dcision sera-t-elle accepte
par les subordonns concerns ?
6) Les subordonns acceptent-ils les objectifs organisationnels qui
doivent tre atteints grce la solution de ce problme ?
7) Y aura-t-il un conflit entre les subordonns sur la solution
adopter ?
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8) Les subordonns ont-ils assez dinformations pour arriver une

bonne solution ?
9) Y a-t-il de fortes contraintes de temps qui limitent la possibilit,
pour le cadre, de faire participer ses subordonns la dcision ?
10) Les cots lis une runion du groupe de subordonns concerns
par la dcision sont-ils prohibitifs ?
Chacune de ces questions est value sur une chelle en cinq points et
une srie de rgles, que nous rsumons ci-dessous, permettent, selon
les rponses aux questions concernant les contraintes, et selon quil
sagit dun problme de groupe ou dun problme individuel, de savoir
quels choix seront les plus efficaces, la fois du point de vue de la qualit de la dcision et de son acceptation. Il est vident que cest lacceptation de la dcision et limplication des subordonns qui nous intressent ici. A condition toutefois que cela ne se fasse pas au dtriment
de la qualit de la dcision.
Quand il sagit dun problme de groupe, six rgles sont nonces :
Rgle 1 : Eviter dutiliser lventualit AI quand le leader na pas
linformation ncessaire.
Rgle 2 : Eviter dutiliser lventualit GII quand les subordonns
nadhrent pas aux buts de lorganisation ou quand ils ne possdent
pas linformation ncessaire.
Rgle 3 : Eviter dutiliser les ventualits AII et CI quand le leader
na pas linformation ncessaire.
Rgle 4 : Utiliser lventualit GII quand le leader na pas linformation ncessaire, que les subordonns adhrent aux buts de lorganisation et quil y aurait un conflit entre les subordonns sur la
solution adopter.
Rgle 5 : Utiliser lventualit AI surtout quand il y a de fortes
contraintes de temps ou quand le problme est peu structur.
Rgle 6 : Eviter dutiliser les ventualits CII et GII si les subordonns sont disperss gographiquement ou quand il y a risque de
conflit entre les subordonns sur la solution adopter.
Quand il sagit dun problme individuel, cinq rgles sont nonces :
Rgle 1 : Eviter dutiliser lventualit AI quand le leader na pas
linformation ncessaire.
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Rgle 2 : Eviter dutiliser DI quand le subordonn nadhre pas aux

buts de lorganisation et quand il ne possde pas linformation
ncessaire.
Rgle 3 : Eviter dutiliser GI quand le subordonn nadhre pas aux
buts de lorganisation ou quand son implication nest pas ncessaire ou encore quand on peut sattendre ce quil respecte la dcision du leader.
Rgle 4 : Eviter dutiliser lventualit AII quand le subordonn
nadhre pas aux buts de lorganisation et que le problme est peu
structur.
Rgle 5 : Utiliser G1 quand le leader na pas linformation ncessaire, quand le subordonn adhre aux buts de lorganisation et quil
y a un conflit entre leader et subordonn sur la meilleure solution.
Si on compare les solutions adoptes spontanment par les cadres et
celles qui ressortent de lapplication des rgles nonces ci-dessus, on
constate que le choix spontan dpend plus des caractristiques de la
situation que du cadre lui-mme, de ses attitudes et de sa personnalit.
Il faudrait donc parler de situations autocratiques ou participatives,
plutt que de personnes autoritaires ou dmocrates ou ayant volontiers
recours la participation. Ce qui renforce encore lide quil faut
enseigner aux cadres la capacit analyser une situation et choisir le
style de leadership adapt, ainsi que la flexibilit des comportements.
En fait, et dun point de vue pratique, il nest videmment pas possible
pour un cadre en fonction de sinterroger chaque pas sur chacun des
points ci-dessus. Par contre, et de manire lui permettre de connatre
ses biais personnels et den tenir compte, il est trs formateur de lui
faire prendre conscience de son style habituel en lui prsentant des
situations simules et en lui faisant comparer sa raction spontane
celle qui serait dduite de lanalyse systmatique propose par Vroom.
DES SPCIFICITS CULTURELLES ?

Jusquici, les contraintes de situation nont t envisages que dans le
contexte de la culture organisationnelle, ou des caractristiques propres
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au secteur dactivit. Les valeurs culturelles sont aussi trs importantes. Ceux qui ont assum des responsabilits dans des pays diffrents du leur soulignent, au moins de manire anecdotique, que les spcificits culturelles obligent adopter des relations interpersonnelles
diffrentes, notamment en ce qui concerne lexercice de lautorit et
les conduites destines stimuler les motivations. Connatre ces diffrences devient de plus en plus important du fait de linternationalisation du monde du travail et du dveloppement des multi-nationales.
Certes, plusieurs tudes montrent que les mmes batteries de tests prdisent le succs des cadres dans les diffrentes filiales nationales. Cest
ainsi que le programme destin lidentification prcoce des hauts
potentiels chez Esso a fait lobjet dune validation cross-nationale qui
a permis de montrer que les rsultats obtenus aux Etats-Unis taient
gnralisables trois pays Europens, la Norvge, le Danemark et la
Hollande (29). Ceci dit, les cadres expatris doivent tre capables de
motiver des subordonns dont la culture est fonction de leur pays dappartenance. Et ils risquent de se trouver confronts des disparits
inattendues. Dans une simulation de dcisions, on a demand 4255
cadres, de nationalit diffrente, de choisir le taux daugmentation
donner dix ingnieurs en fonction dinformations concernant leurs
mrites, leur situations professionnelles et leurs problmes personnels.
Les responsables indiens ont donn une plus forte augmentation aux
cadres mdiocres qu ceux qui obtiennent des rsultats moyens parce
quils peroivent les primes comme des stimulants et pas comme des
rcompenses. Et les Japonais nont pas forcment accompagn les promotions daccroissement de salaires parce quils ont considr que la
promotion tait dj une rcompense suffisante (30).
Les diffrences culturelles concernent galement ce quon attend
comme comportement de la part dun leader, attentes qui sont fonction
des thories implicites du leadership. De ce point de vue, il est intressant de noter que le concept mme du management participatif est n
en Europe du nord o les attitudes dmocratiques sont valorises. Au
Japon, au contraire, on accorde une grande importance aux relations
entre membres dun mme groupe et lobligation pour la personne
qui appartient au groupe et est soutenu par lui de lui tre fidle. Cest
le groupe qui reprsente la donne sociale importante, qui a des
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responsabilits, et qui doit tre rcompens. Il est donc capital que le

leader soit estim, et sache se faire respecter, prcisment en exerant
une influence transformationnelle sur les membres du groupe. Ce qui
aide comprendre que les cercles de qualit, mthode participative
sophistique, ont t dvelopps au Japon mais nont pas toujours t
accepts dans les autres pays parce quils requirent une combinaison
desprit collectif et de respect de lautorit. Bref, la culture a une
influence directe sur les comportements. Et les pratiques de management qui sont perues comme lgitimes dans une culture ne le sont pas
dans une autre. Bien plus, il est vraisemblable que les leaders charismatiques mobilisent la motivation de leurs subordonns en identifiant et en
utilisant les facteurs qui accroissent leur sentiment dtre efficace, qui
les mettent en valeur et qui sont cohrents avec leur commune culture.
Peut-on faire la liste des paramtres qui diffrencient les cultures et ont
une influence sur la gestion de la motivation ? Toutes les comparaisons
concernant le travail ont clairement montr que deux couples de valeur
permettent de dcrire les particularits culturelles concernant le travail (31). La premire oppose les cultures collectivistes, centres sur le
groupe, aux cultures individualistes, centres sur lindividu. Dans les
cultures collectivistes, les gens se rfrent aux autres pour juger de
leurs comportements et ils tiennent compte des consquences de leurs
comportements sur les rsultats collectifs. Dans les cultures individualistes, les gens jugent eux-mmes leurs comportements, par rfrence
leurs objectifs personnels. Il existe un lien troit entre ces types de
culture et les structures familiales, qui sont tendues la famille au
sens le plus large, ou limites la famille nuclaire. Cultures collectiviste et individualiste constituent, en ralit, les deux extrmits dun
continuum. Par exemple, deux cas extrmes sont constitus par la
culture trs individualiste des Etats-Unis et trs collectiviste du
Vietnam ; tandis que lAllemagne reprsente un exemple intermdiaire conciliant une action collectiviste au plan national par le biais des
systmes de ngociation tout en maintenant un systme individuel de
rcompenses et de stimulants. En outre, il ne faut pas considrer que la
culture dans laquelle chacun vit est adopte par tous de manire
uniforme. Des personnes travaillant dans un pays culture trs collective peuvent avoir des attitudes et des valeurs personnelles plutt
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individualistes. Et linverse est galement vrai. Des personnes travaillant dans une culture individualiste peuvent attacher beaucoup
dimportance leurs objectifs personnels. En fait, on peut dire que tous
les pays ont une culture cooprative et comptitive. Ce qui les diffrencie, cest limportance relative de ces deux influences (32).
La seconde dimension culturelle qui a une grande importance dans le
monde du travail est rsume par Hofstede sous le terme de distance de
pouvoir. Il sagit de la distance psychologique entre niveaux hirarchiques. Lorsque cette distance est faible, les subordonns ne sattendent pas recevoir de leurs suprieurs des ordres sans explication et ils
ne comprendraient pas de ne pas pouvoir participer aux dcisions qui
concernent leur travail. Lorsquelle est forte, les ordres ne seront pas
contests, mme sils sont inattendus ou sils reprsentent un surcrot
de travail.
Ces deux dimensions sont indpendantes lune de lautre, de telle sorte
quil est possible, avec les rserves faites ci-dessus, de placer les pays
dans un des quatre quadrants dfinis par ces deux dimensions. Un
exemple dune telle rpartition, emprunte louvrage de Earley et
Erez, est donn sur le tableau 2. Il est vident que dans les pays qui
combinent une faible distance et une culture individualiste, lorganisation du travail devrait laisser une large possibilit linitiative et aux
responsabilits individuelles. Les cas o se trouvent associes une forte
distance de pouvoir et une culture individualiste devraient mieux saccommoder dune structure bureaucratique qui sappuie sur les valeurs
individuelles. La culture collective accompagne par une faible distance de pouvoir favorise le travail en quipe et lgalit entre membres
des groupes. Et la culture collective jointe une forte distance demande galement le travail en quipe, mais avec une attitude autocratique
de la part des cadres.
Au total, il faut retenir que le style dencadrement susceptible de crer
ou de stimuler la motivation dpend non seulement des caractristiques
internes lorganisation, et des facteurs environnementaux, mais aussi
des traits spcifiques de la culture sociale. Ce qui signifie quun style de
management qui a russi dans une culture spcifique ne russira dans
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une autre culture que si il ny a pas de hiatus entre ce que lorganisation

tente dimplanter et ce qui caractrise la culture environnante.
Distance faible
Distance forte
Individualiste
Australie
Canada
Etats-Unis
Finlande
Irlande
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Vietnam
...
...
Tableau 2 - Exemples de profils culturels dans diffrents pays

(daprs P.C. Earley et M. Erez, The expatriate executive,
1997, Londres, Oxford University Press)
CONCLUSION : CONTINGENCE ET FLEXIBILIT

Dcideurs, formateurs, gestionnaires des ressources humaines et
cadres oprationnels prfreraient certainement un discours simple et
fortement prescriptif, du genre Dix principes pour motiver ou
encore Comment recruter coup sr des leaders charismatiques.
Hlas ! Le tableau qui se dgage lorsquon tudie le profil des cadres
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motivants et les styles qui motivent est complexe. Parce que la motivation est elle-mme un processus complexe qui dpend de trs nombreux paramtres. Il faut se mfier des consignes simples et ne pas tirer
sans prcaution des leons du succs des autres. Deux rgles simposent : dvelopper la flexibilit des cadres, donc leur capacit sadapter aux diffrentes situations et au changement et tenir compte de la
contingence des styles de comportement, donc de la valeur relative de
chacun de ces styles.
Flexibilit parce que diffrents comportements justifient le succs des
managers transactionnels et des leaders transformationnels. Et les
motivations que ceux-ci suscitent sont galement diffrentes. Mais il
ne semble pas lgitime daccepter lide que le charisme soit le fait
dindividus exceptionnels. Encore moins daffirmer que lun ou lautre
profil soit toujours la solution. Les entreprises traversent des priodes
de stabilit o la prservation de leur culture est essentielle. Et des
situations de crise qui exigent des leaders capables de formuler, darticuler et de communiquer une vision. Quand les cultures organisationnelles sont dans une phase de transition, des leaders charismatiques
sont ncessaires parce que les modes traditionnels dautorit, et les
rites qui les accompagnent ne satisfont plus le besoin des membres de
lorganisation. Cest le cas des organisations qui luttent pour survivre
et dont la restructuration comme ladoption de nouvelles stratgies
exige une redistribution du pouvoir, et le dveloppement de nouvelles
normes. Le changement rapide du monde du travail auquel on assiste
actuellement, la globalisation du march, le dveloppement des services, et des industries de technologies de pointe crent des conditions
qui devraient favoriser lapparition de leadership transformationnel
facilitant les ncessaires changements organisationnels.
Contingence parce quil ny a pas de mauvais style de management,
mis part le laissez-faire. Les environnements des organisations crent
des situations originales qui constituent des indications spcifiques
pour un style de management susceptible de stimuler la motivation.
Ces facteurs de contingence concernent aussi bien linterne que lexterne de lorganisation. A savoir, en allant du plus proche du travail au
plus loign :
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les comptences et les attentes des subordonns,

les conditions de travail et la nature des tches,
la culture du service ou du dpartement concern,
la culture organisationnelle,
les caractristiques du secteur o opre lorganisation,
lenvironnement technologique et conomique,
et le systme de valeurs qui est dfini par la culture nationale.
Ce quil faut retenir cest quun style dencadrement ne sera gnrateur

de motivation que sil est cohrent avec les conditions organisationnelles au moment o ce style est introduit. Et si les conditions changent, le style adopt risque de perdre de son efficacit.
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CONCLUSION
Si on jette un coup dil en arrire pour faire le bilan des six chapitres
qui prcdent, une quadruple conclusion se dessine.
1) Les thories ont permis de dfinir la motivation et de dcrire les six
tapes du processus motivationnel, chacune mettant laccent sur lune
ou lautre de ces tapes, et montrant son caractre sine qua non. On
peut donc affirmer que le processus motivationnel rpte, sous forme
de boucle, les six tapes suivantes
Jaccepte un objectif
Je pense que je suis capable de latteindre
Je sais quels rsultats je vais recevoir en retour
Je passe de lintention laction
Je reois des informations utiles sur ma performance en cours de
route
Je confirme ou je rvise mes objectifs... et ma motivation
Ces diffrentes tapes ont reu tour tour le feu des projecteurs dans
les modles thoriques dcrits et valus dans les trois premiers chapitres, le but et limage de ses capacits dans les thories cognitives, les
rsultats attendus dans les modles du besoin et dans lapproche cogni-
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tive, le passage laction et le traitement des informations dans les

thories de lauto-rgulation. Chaque fois, ces modles thoriques ont
montr pourquoi cette tape tait incontournable.
Cette premire conclusion est essentielle, puisque la liste rend oprationnel un effort de diagnostic lorsque la motivation faiblit. On peut en
effet, chercher la ou les causes de la dmotivation en se demandant ce
qui est susceptible de perturber chacune des tapes.
2) Mais il ne suffit pas de faire un diagnostic. Encore faut-il connatre
les remdes efficaces. Pour que lensemble des modles thoriques
qui justifient ce schma aient des applications pratiques, il aurait fallu
pouvoir les traduire directement en termes concrets. Autrement dit,
disposer de rponses claires des questions telles que : quelles informations sont utiles ? Comment donner confiance en eux aux membres
du personnel ? Or nous avons vu que les interventions ralises sur le
terrain concernent chaque fois plusieurs tapes du processus motivationnel et quil nest possible de les classer quen fonction de leur
cible respective, savoir : la gestion des rcompenses changes
contre le travail, le changement du travail destin le rendre plus
motivant, les qualits charismatiques et les conduites dencadrement
qui motivent.
3) Le tableau qui se dgage des bilans faits partir des interventions de
terrain est complexe pour deux raisons. Parce quil existe diffrents
processus pour activer chaque tape, et parce que lefficacit de chacun
dentre eux est variable en fonction des nombreux paramtres qui
constituent la situation intra et extra-organisationnelle. Cest l que se
situe la contingence dont il a t question de manire rpte, dans les
trois chapitres de la seconde partie. Par exemple, lacceptation dun but
clair et prcis reprsente une tape essentielle sans laquelle la motivation reste en panne. Mais il y a plusieurs moyens dy parvenir, moyens
qui sont fonction de la comptence et de la personnalit des subordonns, de leurs hirarchies de besoins et de valeurs, du comportement et
du style de management des cadres, de la structure organisationnelle et
de sa culture, de la nature et des conditions du travail, de la culture du
pays ou de la rgion.
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CONCLUSION
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4) Le choix des stratgies et leur exprimentation empirique nont pas

t fonds sur les modles thoriques et leur validation exprimentale,
mais plutt sur le caractre convaincant de postulats initiaux, sur laspect moral des interventions et sur lespoir de trouver une cl de la
motivation qui ouvrirait toutes les portes. Contrairement lattente des
prescripteurs, les rsultats obtenus avec les diffrentes stratgies ont
montr leur spcificit et la complexit de leurs effets. Dun point de
vue plus constructif, ces rsultats ont permis de prciser les indications
des diffrentes stratgies, donc de spcifier les variables de terrain qui
jouent un rle aux diffrentes tapes du processus.
En dautres termes, lefficacit ingale des stratgies exprimentes, la

nature toujours spcifique des situations, empchent de construire des
conclusions pratiques applicables de manire gnrale. Parce que si
chaque tape est essentielle, il y a toujours plusieurs faons de lassurer, faons dont lefficacit dpend de multiples paramtres. Mais, en
rsumant les donnes dcrites dans les trois derniers chapitres, il est
possible de mettre en face de chacune des tapes du processus motivationnel dont la liste a t faite sur la page prcdente, les tats psychologiques qui rsultent de moyens diffrents.
Jaccepte un objectif
parce que jai particip activement la dcision
ou parce que je connais et jaccepte les arguments qui justifient la
dcision
ou parce que lobjectif ma t attribu par un leader dont jaccepte
lautorit
ou parce quil ma t suggr par un leader charismatique
et parce quil nest en contradiction
ni avec mes valeurs
ni avec ma culture
ni avec les normes de mon quipe
ni avec ce que je sais de la stratgie de mon organisation,
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et parce que jen comprends la signification et limportance

et parce quil correspond mes aspirations et mon plan de carrire
Je pense que je suis capable de latteindre
parce que jai dj russi quelque chose de similaire
ou parce que dautres me lont dit
ou parce que la hirarchie men juge capable puisquelle men a charg
ou parce que, de manire gnrale, jai confiance en moi
Les rsultats que je vais recevoir en retour...
ont de la valeur pour moi, aujourdhui
sont quitables
sont grs de manire transparente
Je passe de lintention laction
parce que cet objectif correspond bien mes comptences
parce que cet objectif me donne un rle qui me convient
parce que je me reprsente bien les rsultats de laction
parce que je possde un profil de personnalit adquat
parce que cest une mission pour laquelle je dispose des moyens et du
contrle ncessaire
parce que cette mission est une occasion de dvelopper mes
comptences
parce que cest un dfi, ou un travail plus complexe
parce que cest une exprience nouvelle pour moi
Je reois des informations sur ma performance
qui sont claires, objectives, et suffisamment frquentes
que je peux analyser par rapport lobjectif
par rapport mes rsultats antrieurs
par rapport aux rsultats des autres
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CONCLUSION
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Je confirme ou je rvise mes objectifs

parce que mes premiers rsultats sont encourageants
(ou dcourageants)
ou parce que le dcalage entre rsultats et objectif est fort
ou parce que les conditions qui mont mis en mouvement ne sont pas
respectes
Contingence et complexit des processus motivationnels, diversit et

flexibilit des rponses constituent donc les matres mots de la motivation au travail. Ce qui doit nous rendre conscients de la ncessit de
radapter rapidement les stratgies motivationnelles des situations
qui se renouvellent constamment. Lintroduction de cet ouvrage a rappel que la signification et le rle du travail nont pas toujours t ce
quils sont maintenant. Ils ne seront pas non plus demain ce quils sont
aujourdhui. Et ce qui motive les hommes au travail est en train de
changer sous nos yeux et va continuer changer dans lavenir. La composition de la population active, aujourdhui, explique dailleurs en
partie lactualit des problmes lis la motivation au travail. Les travailleurs indpendants qui ont forcment plus dautonomie et dinformations, donc plus dauto-motivation que les salaris, diminuent en
nombre, telle enseigne quil y a actuellement neuf salaris sur dix
personnes actives. Par ailleurs, les membres de ce quon nomme maintenant les professions intellectuelles suprieures voient leur importance numrique grandir. Ensemble, les enseignants, les techniciens,
les ingnieurs et les cadres sont plus nombreux que les employs et les
ouvriers. Et leurs besoins et leurs aspirations ne sont pas les mmes
que ce qui caractrise un personnel moins qualifi. La monte du travail fminin ainsi que laccs des femmes des postes de niveau de
plus en plus lev modifient lquilibre traditionnel entre les motivations professionnelles et les obligations familiales. En mme temps,
larrive dun secteur quaternaire, consacr aux loisirs, aux multimdia, linformatique, cre de nouveaux postes mais aussi intensifie
la recherche dun quilibre entre le temps de travail et le temps des loisirs. Enfin, la multiplication des multinationales ou plus simplement
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des organisations qui crent des filiales dans des cultures trs diffrentes met en relief le rle des cultures nationales dans la gestion des
motivations. Il est vident que la matrise des motivations au travail est
appele se diversifier encore davantage et demeurer une proccupation majeure de la gestion des entreprises.
QUEL AVENIR POUR LA RECHERCHE ET LES PRATIQUES
CONCERNANT LA MOTIVATION AU TRAVAIL ?
Comme lavait dj dit Locke (1) il y a dix ans, en conclusion dune revue
des travaux sur la motivation au travail, Nous ne savons pas tout sur ce
sujet, mais nous savons beaucoup de choses.... Qui plus est, nous continuons apprendre de nouvelles choses... La recherche ne sest pas arrte, aussi bien au plan de lanalyse plus dtaille des grands courants
thoriques qui ont t dcrits dans les trois premiers chapitres, quau
plan des bilans dinterventions spcifiques. En tmoigne la publication
en 2000 dun numro spcial de la Revue Applied Psychology entirement consacr la motivation au travail.
En particulier, un dbat a t ouvert qui envisage la motivation du point
de vue des diffrences individuelles, en cherchant identifier les traits
de personnalit qui sont associs la motivation, et prciser la manire dont soprent les interactions entre la personnalit et les situations.
On a vu, dans le chapitre premier, le rle que jouent les besoins propres
chaque individu, et caractristiques dune priode de leur vie. Mais
on peut probablement aller plus loin et envisager lexistence de traits
individuels stables, peut-tre indpendants de la situation, qui favoriseraient la sensibilit aux aspects motivationnels de lenvironnement.
Il sagit notamment du dsir dapprendre, du contrle de soi, de la
comptitivit et de la crainte de lchec (Kanfer (2)). Par ailleurs, lefficacit de leffet de but dcrit au chapitre trois peut probablement tre
accrue, notamment grce des interventions favorisant la confiance en
soi et la reprsentation des comptences acquises (Morin (3)). En
dautres termes, il nest pas apparu rcemment de modle thorique
original, mais de nombreuses recherches ont dcrit avec plus de
dtails, et dans toute leur complexit, les fonctionnements cognitifs et
affectifs qui entrent en jeu dans le processus motivationnel.
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CONCLUSION
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La ralit actuelle est trs diversifie. ct de personnes trs peu motives par leur travail, qui ne travaillent que pour des raisons financires,
il y a de nombreuses activits bnvoles pour lesquelles la motivation
existe, mais pour des raisons diffrentes du travail salari. Quelles raisons ? Vraisemblablement la forte signification du travail pour la personne qui laccomplit et, en particulier, sa porte sociale, le service rendu
des individus ou une cause. Leur motivation ne vient donc pas dune
rcompense matrielle, mais directement du fait dexcuter un travail qui
a de la valeur pour eux. Par ailleurs, rien nempche que les sources de
motivation extrinsques (lies aux rcompenses) et les sources de
motivation intrinsques (issues directement de lactivit elle-mme)
sadditionnent et se renforcent. En outre, les ressorts de la motivation ne
peuvent pas tre les mmes pour, par exemple, un manuvre sans qualification et un biologiste travaillant dans un service de recherches, ni,
pour prendre un autre exemple, dans le cas dun mdecin qui collabore
une action humanitaire et dun mdecin gnraliste dans une petite
ville de province Au total, ce ne sont ni les mmes stratgies, ni les
mmes sources de motivation, qui mobilisent lnergie diffrents
niveaux de responsabilit, diffrentes priodes de la vie, et mme diffrents environnements culturels. Ce qui justifie le fait de sintresser
tous les modles de motivation au travail, et, galement aux diverses stratgies, quelles soient proposes par des chercheurs ou utilises sur le
terrain par les gestionnaires de ressources humaines.
Lvolution actuelle des structures et des cultures organisationnelles
soulve de nouvelles questions auxquelles ni les schmas thoriques
existants, ni lexprience de terrain napportent, pour le moment, de
rponses prcises, et qui sont des thmes prioritaires pour lavenir. En
effet, une fraction importante, et croissante, des activits de travail se
fait en groupe ou en quipe, et a pour cadre une grande organisation,
quelle soit nationale ou internationale, publique ou prive. Or modles
thoriques, recherches exprimentales et bilan des applications nous
ont certes appris beaucoup de choses sur la relation entre lindividu et
son travail et sur ce qui dtermine leffort ncessaire pour accomplir
une tche donne. Mais tous ont une approche individuelle dans la
mesure o ils sadressent la relation entre lindividu et sa tche, ce
que le travail effectu rapporte lindividu, la manire dont celui-ci
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peroit lobjectif et tente de latteindre. Mme les modles dquit ne

concernent que des individus qui se comparent entre eux. Et les
recherches concernant les effets motivants dun objectif prcis, ainsi
que le rle de la communication des rsultats, dfinissent des buts individuels et mettent en jeu des valuations de rsultats galement individuelles.
Il y a donc deux dimensions qui ne sont prises en compte de manire
systmatique ni dans les modles thoriques actuels, ni dans les applications qui en dcoulent : le groupe ou lquipe qui constitue le cadre
social dans lequel se droulent les activits professionnelles et lorganisation qui encadre le droulement de la carrire, et qui confre un
statut et une identit sociale ceux qui y travaillent.
Intgrer le groupe dans les actions destines stimuler la motivation
nest pas facile parce que cela suppose dtre capable de relier de manire claire les indicateurs de performance individuelle avec les objectifs
dun dpartement, voire de lorganisation entire. Pourtant le fait de disposer la fois dvaluations individuelles, et de procdures permettant
de connecter ces valuations aux objectifs du groupe, non seulement
mobilise leffort par lintermdaire de leffet de but, mais encourage
lensemble du groupe chercher de nouvelles stratgies. Mettre en jeu
une telle politique requiert lorganisation de runions de groupe o lensemble des membres du groupe dfinissent les bases dune cohrence
entre les performances individuelles, les contributions du groupe et les
objectifs de lorganisation. Ce qui suppose lexistence dune cascade
dobjectifs dclins depuis le niveau le plus lev jusqu la base. En fait,
cest ce quimplique le management par objectif lorsquil est bien appliqu et que le management accepte dy consacrer du temps et de leffort
(Rodgers (4)), bref lorsquil existe des relations claires entre les stratgies
organisationnelles et les oprations individuelles. Et ces relations posent
bien dautres problmes, notamment en ce qui concerne les ventuels
conflits entre les objectifs individuels et les objectifs du groupe, les dcalages de temps ncessaires pour atteindre les objectifs de diffrents
niveaux dans lorganisation, ainsi que les consquences, variables aux
diffrents niveaux, de ladaptation de lorganisation aux turbulences
technologiques et conomiques (De Haas (5)).
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CONCLUSION
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Ce qui est facile faire accepter comme un but dans les conditions artificielles du laboratoire peut poser problme dans les conditions relles
de lorganisation, parce que les objectifs des diffrentes composantes
de lorganisation sont souvent conflictuels. Manager la motivation
devient alors partie intgrante de la gestion de lentreprise et de ses diffrentes composantes, puisquelle implique a fortiori une gestion de la
cohrence. Appliquer ces ides, chercher des mthodes qui en facilitent la mise en uvre, en faire le bilan, constituent sans aucun doute un
agenda de recherche prioritaire.
Au-del des problmes de structure, il faut tenir compte du fait que tout
travail a une signification qui va plus loin que la simple excution dun
cahier des charges prescrit et dun change entre travail et rcompense.
La motivation met aussi en jeu les relations entre lindividu et lorganisation dans laquelle il travaille, le fait que chacun accepte, ou pas,
les objectifs et les valeurs de lorganisation, et galement son dsir de
poursuivre sa carrire dans cette organisation. La citoyennet organisationnelle implique le fait de faire passer sa loyaut lorganisation
avant ses objectifs personnels, et suppose que chacun accepte les rgles
et partage la vision de lorganisation o il travaille.
Limportance de cette affiliation lorganisation semble vidente. Elle
procure lindividu une identit sociale, un statut, voire la fiert dappartenir une organisation prestigieuse et dont il est prt partager les
normes, donc la fois une garantie de scurit et un repre social. Pour
lorganisation, cest lassurance davoir du personnel dvou, stable, et
productif. Mais peu de preuves existent des effets comportementaux de
la citoyennet organisationnelle. Les recherches existantes donnent des
rsultats peu cohrents ou de faibles associations avec le turnover et la
ponctualit, peut-tre parce que le concept est complexe et mal dfini
(Cohen (6)).
Quest-ce qui construit la citoyennet organisationnelle ?
Probablement une disposition personnelle qui favorise la stabilit,
donc le dsir de rester dans lorganisation o on travaille. Les premires expriences professionnelles jouent galement un rle : le fait
davoir, en dbut de carrire, de premires responsabilits difficiles
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mais qui sont surmontes, lient lorganisation, parce que lidentit

sociale se construit sur ces challenges, ce qui intgre lindividu lorganisation et lui fait accepter une thique professionnelle conforme
la vision de lentreprise. Do les efforts faits par les organisations
pour renforcer ces liens. Dune part, en mettant en vidence leurs
images, leur fonction sociale, et la contribution de leurs membres, par
une newsletter rserve aux membres, la reconnaissance publique de la
qualit du travail effectu, des publications qui dcrivent lhistoire de
lentreprise et ses succs... Et dautre part, en apportant des soutiens de
tous ordres la vie hors travail, garanties de retraite, protection sociale accrue, formations, soutien familial... Toutes activits qui sont supposes tre efficaces, sans quil y ait de relle validation de leurs effets
comportementaux, encore moins danalyse prcise des consquences
psychologiques qui pourraient les justifier.
Peut-tre faut-il poser ce problme dans des termes diffrents. En effet,
ces tentatives traditionnellement destines dvelopper la citoyennet organisationnelle se droulent aujourd'hui dans un environnement de travail qui a beaucoup chang. Faire toute sa carrire dans la
mme organisation (sauf sil sagit du secteur public) est presque une
anomalie. La mobilit gographique est frquente. Lincertitude conomique, louverture internationale, le dveloppement de nouveaux
secteurs dactivit, favorisent plus ceux qui osent saisir les opportunits
que ceux qui restent attachs la mme organisation. Les entreprises
elles-mmes apprcient les personnes qui ont des expriences varies,
plus que celles qui sont restes sur un mme crneau. Mais, dans le
mme temps, la pression de la concurrence, la ncessit de ragir rapidement aux avances technologiques de tous ordres, rendent encore
plus importants le dynamisme et la motivation du personnel.
Plus que la citoyennet , il faut maintenant chercher comment dvelopper la loyaut organisationnelle, qui ne suppose pas la stabilit
dans une mme entreprise, mais implique lintgration des objectifs
personnels ceux de lorganisation, la participation aux risques quelle prend, et ladhsion la vision qui la met en mouvement.
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Mise en page
Compo-Mca sarl - 64990 Mouguerre
Dpt lgal : aot 2006
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Cet ouvrage a pour objectif daider ceux qui grent les ressources humaines :
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Comprendre comment se construit la motivation,

Choisir des stratgies motivationnelles adaptes.
une poque o le travail a chang de sens et se rorganise, o la comptition est devenue

mondiale, la motivation du personnel, tous les niveaux de lentreprise, redevient un problme
prioritaire.
Lefcacit des stratgies motivationnelles mises en place par lentreprise dpend de
caractristiques complexes concernant les individus, les organisateurs, tout autant que
lenvironnement conomique, technologique et culturel. Ce qui signie quil ny a pas de recette
universelle pour motiver, mais des indications spciques que lanalyse thorique de chacune
des tapes du processus motivationnel permet de dnir et de valider.
Cest partir de ce constat que se construit le livre de Claude Lvy-Leboyer.
Trois chapitres dcrivent la motivation sous langle :
des besoins quelle satisfait,
des processus cognitifs quelle met en jeu,
et de la manire dont on passe de lintention laction.
Les trois chapitres suivants dcrivent les stratgies motivationnelles :
rcompenser selon les mrites,
changer le travail pour le rendre motivant,
adopter un style charismatique.
Rfrences
TAIPEI UNIV
Account: s6620973
-:HSMHKI=VX\WV^:
Claude LVY-LEBOYER est professeur mrite de Psychologie du

travail lUniversit Ren-Descartes Paris V. Elle est Past President
de lAssociation Internationale de Psychologie Applique et
fondateur de ENOP (European Network of Organizational
Psychology). Outre des activits de consultant auprs de grandes
entreprises, elle poursuit des recherches dans le cadre de lInstitut
de Recherches et dApplications en Psychologie du Travail.
barbary-courte..eu
Cette troisime dition apporte une dimension sociale et organisationnelle aux recherches sur
la motivation et leurs applications.
Code diteur : G53721 ISBN : 2-7081-3721-2
La motivation au travail

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Claude Lvy-Leboyer

- Le bilan de comptences, 1993.

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9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies

Dveloppements du schma cognitif :

La complexit, facteur de motivation ? Quand ? Pourquoi ?

9782212860856 ; Levy-Leboyer, Claude.; motivation au travail : modeles et strategies

Il faut dire quil y a peu de problmes plus difficiles dans le domaine

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fait prendre conscience du caractre contingent de toute intervention

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1. C. Lvy-Leboyer (1994), La crise des motivations, Paris, PUF, 2e dition.

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individuelles lies au fonctionnement affectif, cognitif et social, les

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travailleurs seraient naturellement indolents et sans ambition. Et ils ont

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En rsum, par raction contre les principes du Taylorisme, un autre

per son potentiel et dutiliser ses qualits. Lpreuve du chmage la,

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1) Ltude exprimentale des postulats thoriques qui sous-tendent les

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monde conomique, et o les conditions de travail, la structure des

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nature de la tche, ni le rle social quelle implique qui lui confre un

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On peut rsumer cette introduction en quatre propositions :

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Ces remarques justifient le plan de ce livre.

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INTRODUCTION LA PREMIRE PARTIE

Pourquoi des modles thoriques ?

Mme si la premire partie sintitule Modles thoriques, lobjet de

quon peut en retenir par opposition ce qui na pas rsist lexprimentation.

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POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?

Ainsi le travail de lingnieur exige que de nombreuses activits soient

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et 3) la persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et

POURQUOI DES MODLES THORIQUES ?

La motivation, force interne ?

Les premiers modles thoriques proposs, ceux de Maslow et

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

ment les modles de Maslow et de Alderfer, puis lapport de Murray et

LE MODLE HIRARCHIQUE DE MASLOW

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

contribution majeure. Do lapparente imprcision de son modle

dvelopper, et notamment de dvelopper et dutiliser les comptences quon possde).

LE MODLE DES BESOINS MANIFESTES DE MURRAY

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

Atkinson et par McClelland (3). Comme dans le schma de Maslow, les

Le besoin daffiliation implique un fort dsir dtre accept par les

LA MOTIVATION, FORCE INTERNE ?

et le dsir de pouvoir. Les donnes existantes font penser que ce ne sont