Le CIP, Club Informatique Provence Mditerrane, a pour but de favoriser lchange

dinformations de faon formelle, informelle ou virtuelle, afin de faciliter lactivit

professionnelle de ses membres. Le Club organise sur des sujets prcis des colloques, des forums
et des travaux collaboratifs de manire permettre un vritable partage de connaissances et la
mise en relation de ses membres.
La renomme et les vnements exceptionnels auxquels il est associ, la varit des membres
qui le composent, font du CIP LE lieu o les DSI peuvent changer, et le vecteur principal de
communication pour tout prestataire ou diteur.
Tout au long de lanne le CIP organise des vnements et des rencontres: journe Horizon,
confrences thmatiques organises par les diteurs ou prestataires du club, soire prestige et
djeuners des DSI, ou encore la Festive...

Pour plus dinformations, consulter le site du CIP : www.cip-paca.org

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CONTEXTE DE LA PERFORMANCE DES ACHATS .............................................................................................- 5 -

METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION ACHAT ...........................................................................................- 6

METTRE EN PLACE LE BINOME DSI / ACHETEUR.......................................................................................................... - 6 DEFINIR UNE STRATEGIE DACHATS ..............................................................................................................- 7 -

ETABLIR UNE POLITIQUE DACHAT. .......................................................................................................................... - 7 CARTOGRAPHIER SES ACHATS.................................................................................................................................. - 7 GERER SON PANEL FOURNISSEUR ............................................................................................................................. - 8 CONSTRUIRE UN PLAN DACTIONS ACHAT PLURIANNUEL ............................................................................................... - 8 MAITRISER SES ACHATS OPERATIONNELS ....................................................................................................- 9 -

PILOTER CHAQUE PROCEDURE DACHAT COMME UN PROJET.......................................................................................... - 9 DOTER SES CAHIERS DES CHARGES DE LEVIERS POUR MAITRISER LEXECUTION ................................................................... - 9 BONNES PRATIQUES DANS LE PILOTAGE DAPPEL DOFFRE ........................................................................................... - 10 BONNES PRATIQUES DANS LE CALCUL DES GAINS ....................................................................................................... - 10 BONNES PRATIQUES DANS LES ACHATS DE PRESTATIONS INFORMATIQUES ...................................................................... - 11 BONNES PRATIQUES ACHAT POSTES DE TRAVAIL ........................................................................................................ - 11 BONNES PRATIQUES ACHAT SERVEUR...................................................................................................................... - 11 BONNES PRATIQUES ACHAT MAINTENANCE .............................................................................................................. - 11 BONNES PRATIQUES ACHAT LOGICIEL ...................................................................................................................... - 12 BONNES PRATIQUES ACHAT TELECOM..................................................................................................................... - 12 PILOTER LEXECUTION DES MARCHES ......................................................................................................... - 13 -

ACCOMPAGNER LACHAT ET CONDUIRE LE CHANGEMENT............................................................................................ - 13 -

PILOTER LA PERFORMANCE ACHATS........................................................................................................... - 14 -

CONCLUSION .............................................................................................................................................. - 15 -

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Edito
Voici le deuxime Livre Blanc produit par les membres du Club Informatique Provence Mditerrane. Cette anne,
le thme retenu est celui des achats informatiques qui nous concernent tous, que nous soyons DSI ou Prestataire.
Les acheteurs sont souvent mal laise avec lachat informatique, par manque de temps ou dintrt, de par
lexistence de gammes de produits en renouvellement technologique incessant, et de natures de prestations
compliques comparer. De ce fait, ils peuvent tre tents de rduire lachat informatique une simple
ngociation sur les prix, ou le laissent au DSI, qui se retrouve juge et partie.
La complmentarit entre la direction informatique et la direction des achats permet de prendre en compte aussi
bien laspect technique que laspect contractuel ou commercial.
Lobjet du livre blanc est dapporter les premiers lments ncessaires la ralisation dachats informatiques dans
de bonnes conditions.
Merci Serge Crtien et Thierry Blanchard davoir anim ce groupe de travail, et merci tous ceux qui ont
contribu la cration de ce Livre Blanc.

Bonne lecture tous et achetez bien ou, du moins, achetez mieux !

Amicalement,
Yvon DEFOUR, Prsident du CIP

Remerciements :

Au CIP et notamment Yvon DEFOUR (Prsident)

Aux Directeurs des Systmes dInformation pour leur participation

o Patrick BALDIT - CEA Cadarache - Chef du Service des Technologies de lInformation et de la Communication
o Johann BAILLY-SALINS - NATUREX DSI
o Florent Bernard - PME/PMI - DSI

Aux socits de prestations ou diteurs de logiciels pour leur participation

o Frdric Missirian VEDALIS - Ingnieur daffaires
o Xavier Debure VODAE Consultant Tlcom
o Vincent Ferrara Directeur de production, Consultant AMO et Scurit

Au dessinateur
o Thomas Calvire Socit ARGIOPE

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1 Contexte de la performance des achats

Dans le contexte conomique difficile que nous connaissons, loptimisation des achats de lentreprise est un des leviers de
comptitivit les plus efficaces dont disposent les dirigeants.
En effet :

Les achats reprsentent une part trs importante du chiffre daffaire des entreprises : une tude Mc Kinsey de
2007 estimait cette part 38 % dans la sant, 58 % dans la finance, 60 % dans l'quipement, 80 % dans
l'industrie automobile et 83% dans la distribution et l'informatique. Les hpitaux en France permettent une
autre illustration de cette part importante : les achats y reprsentent 70% des budgets dinvestissements et 25%
des frais de fonctionnement ;
Loptimisation est dautant plus importante quelle intervient en amont de lachat : selon une tude du cabinet
CKS, 50% des gains sur lachat se font avant de lancer lappel doffre ;
Loptimisation ne se limite plus lapproche performance Qualit/Cot/Dlai classique, mais intgre de plus en
plus les axes innovation, socital (dveloppement durable, insertion sociale,) et maitrise du risque.

Le propos du prsent livre blanc est de suggrer des bonnes pratiques permettant au DSI la mise en place de ce levier.

Florent Bernard DSI dune PME/PMI

La difficult pour un DSI de PME/PMI rside dans le cumul des diffrents mtiers dune direction informatique ce qui
laisse peu de temps pour les achats. Par ailleurs, les services achats de ces entreprises sont gnralement concentrs
sur les achats mtiers et gnraux. Il en rsulte que le temps et l'nergie consacre la stratgie, au suivi et au
pilotage des achats IT est trs souvent rduite sa portion la plus congrue.
Sur les "petits" projets, on arrive rester dans le cadre dfini en avant-vente car on a pu aller suffisamment loin dans
l'tude et planifier le projet de manire raliste. Sur les projets plus importants (large couverture fonctionnelle ou
technique et proportion importante d'utilisateurs impacts), on a une succession de nouvelles "petites sessions
d'achat" tout au long du projet.
Mes attentes en tant que DSI sont de connatre des bonnes pratiques achats afin de comprendre comment les
dcliner au sein dune PME/PMI.

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2 Mettre en place une Organisation Achat

Mettre en place le binme DSI / Acheteur
Loptimisation de la performance des achats devient de plus en plus une affaire de spcialiste, et conduit la mise en place
dune organisation achats professionnelle, qui peut prendre classiquement diverses formes :
Organisation centralise : les achats sont manags par une direction unique
Organisation dcentralise : les achats sont rattachs la DSI
Organisations matricielles et autres qui mixent les deux types prcdents
Notons que dans certains cas, lentreprise ne possde pas dorganisation achats formelle ; les prescripteurs effectuent
directement les achats ou font appel des cabinets spcialiss en achat informatique.
Quelle que soit lorganisation de son entreprise, le DSI doit constituer avec son acheteur un binme agissant en confiance
(quitte dfinir le rle dacheteur et le pourvoir au sein de sa DSI si celui-ci nest pas dfini dans lentreprise).

En effet, lacheteur nest plus le ngociateur qui arrive en fin du cycle dachat ; il pilote lessentiel du portefeuille des achats
et mme optimise les projets transverses de lentreprise. Pour autant, piloter nest pas dcider, lacheteur ne se substitue pas
au DSI.
Lacheteur dveloppe une approche analytique, experte et collective :
Dans sa mission dagir sur la performance globale des achats, il est un inducteur de changements de la DSI : il
challenge les exigences des prescripteurs, assure lintgration des contraintes des fournisseurs, suscite des
rflexions sur lamlioration des pratiques, promeut linnovation.
Cest un expert des techniques dachat, mais aussi un bon connaisseur de ses segments dachat et de loffre des
fournisseurs sur ces segments
Travaillant en binme avec le prescripteur oprationnel, cest un homme de rseau et de contact

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3 Dfinir une Stratgie dAchats

La Stratgie dAchats est lensemble des orientations dont se dote une organisation, dans le but datteindre une amlioration
de la performance conomique des achats, de la prise en compte de linnovation et du dveloppement durable, ainsi quune
matrise des risques lis aux achats
Ces orientations sont ensuite hirarchises en fonction des priorits de lentreprise, et permettent la mise en uvre de plans
dactions dachat qui sont dclins en objectifs oprationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.
Dfinir une stratgie dachat permet au DSI de dgager les gisements damlioration et de planifier ses achats en alignement
avec la stratgie globale de son entreprise. Rappelons que selon une tude du cabinet CKS, 50% des gains sur lachat se font
avant de lancer lappel doffre !

Etablir une Politique dAchat.

En tablissant une Politique dAchat, le DSI met en place, en binme avec son acheteur, une orientation moyen terme,
aligne sur le projet de lentreprise, qui permet de fixer la stratgie dachat mettre en place ; il doit ainsi positionner les
objectifs atteindre, en particulier selon les axes suivants :
Axe Cots :
Utilisation des 3 catgories de leviers dachat :
Massification
Optimisation des produits et des services
Optimisation des processus achat
Axe Innovation / Technologie :
Mise en place dune veille technologique, permettant de slectionner des fournisseurs vision stratgique
et conduisant intgrer en amont les contraintes et solutions des fournisseurs.
Axe Qualit :
Constitution de Plans dAssurance Qualit Fournisseurs, incluant le cas chant des recours des audits
Axe Dlais :
Mesures permettant de respecter les dlais et de sadapter aux impondrables, en particulier en matrisant
le flux logistique des fournisseurs
Axe Moyens :
Utilisation des enchres
Choix Make or Buy :
Externalisation de fonction non stratgique pour lentreprise
Centralisation de services (ex centre de dveloppement)
Utilisation de prestations offshore
Cloud
Axe Socital :
Dfinition de chartes thiques destination des fournisseurs (dveloppement durable, conformit avec la
lgislation du travail, )

Cartographier ses achats

Llaboration de la Stratgie dAchats sappuie sur un tat des lieux prcis, effectu par une cartographie des achats, par
segment, par prescripteur, par fournisseur

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 Grer son panel fournisseur

Dans le cadre de la Politique dAchat et en sappuyant sur la cartographie, le DSI et son acheteur vont construire et amliorer
leur panel fournisseur, en particulier en menant les actions suivantes :

Rationaliser et rduire le nombre de fournisseurs, avec des outils tels que la mthode ABC, la rgle des 80/20
Fidliser les bons fournisseurs
Identifier les fournisseurs risque
Globaliser les appels doffre pour tirer parti des fournisseurs globaux. Par exemple, dans le monde de la Sant,
certains acteurs majeurs fournissent des modalits dimagerie, des analyseurs de laboratoire de biologie, des
logiciels de gestion du dossier patient, des quipements lectriques, etc Il peut tre pertinent de regrouper les
diffrents contrats pour obtenir des leviers de ngociation plus importants.

Construire un plan dactions achat pluriannuel

Une fois fix le cadre moyen-terme, le DSI et son acheteur vont le dcliner en un plan daction pluriannuel qui va cadrer les
objectifs court-terme dtaills pour les prescripteurs, les acheteurs et les fournisseurs.

Evaluer et prioriser les segments dachat

Etudier les pistes damliorations avec les prescripteurs (en particulier, challenger les exigences)
Evaluer les amliorations
Positionner les projets dachat en termes denjeux et defforts
Dcider des projets dachat lancer et du calendrier

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4 Matriser ses achats oprationnels

La fonction achat doit tre intgre ds le dmarrage du projet. Elle apporte son expertise afin doptimiser lachat autant en
terme de cots que de qualit de suivi. Elle participe la rdaction des cahiers de charges, au pilotage dappels doffre, la
ngociation commerciale et veille au respect de la stratgie dachat du groupe.

Piloter chaque procdure dachat comme un projet

Constituer le binme chef de projet / acheteur qui va piloter la procdure

Identifier les parties prenantes et les associer la gouvernance du projet
Dfinir un document de cadrage qui permettra la gouvernance de lancer lachat en toute connaissance de
cause ; ce document contient en particulier :
o Le planning de la procdure dachat (ressources, dure, jalons cls, cot de la procdure, ..)
o Une valuation des gains attendus par lachat
o Le besoin exprim et challeng (y compris par tude de march, benchmark, )
o Le panel de fournisseurs pressentis
o Une analyse du risque li la procdure et du risque li lachat
Piloter la procdure avec les techniques classiques de gestion de projet : en particulier, suivi du planning, revues
davancement,

Doter ses cahiers des charges de leviers pour matriser lexcution

Le contrat informatique protge la socit. Plus la description du cahier des charges est prcise, plus les chances de mener
bien et dans les dlais un projet sont importantes.

Formalisation du besoin
o Expliquer le contexte et les objectifs du projet
o Dcrire le besoin technique
o Dfinir les livrables du projet (mesurables) et/ou les dlais de livraison et les indexer sur le paiement.
o Expliciter le mode de rception des livrables par lquipe projet
o Dfinir le planning projet (interfaage entre la part achete et les autres lots du projet)
o Proposer un Plan dAssurance Qualit type et prciser que le fournisseur devra en rdiger un
o Proposer des gains de productivit sur les annes venir, clauses de benchmarking dans le contrat
o Dcrire la sortie du contrat ; rversibilit, transfert de comptences
o Dfinir les pnalits en cas de non atteinte des objectifs
Non-respect de la continuit Hardware dans les livraisons
Taux de panne du matriel suprieur une valeur
Rupture dapprovisionnement
o Dfinir les modalits de suivi de ralisation : comit de pilotage, indicateurs de suivi
o Dcrire les conditions de renouvellement ou de fin du contrat

Encapsulation de lexpression de besoin dans un contrat informatique

o Partie juridique
Obligation des parties, proprit intellectuelle, responsabilit, confidentialit, assurance, droit
du travail, rsiliation et/ou cession du contrat, rversibilit
o Partie financire
Conditions financires, grilles tarifaires, rvision des prix, parit monnaie, facturation,
condition de paiement, pnalits, conditions de reconduction du contrat, cot de maintenance

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 Bonnes pratiques dans le pilotage dappel doffre

Ralisation du rglement dappel doffre

o Dcrire les critres qui vont permettre de choisir le fournisseur, et le cas chant le scnario qui sera
valoris pour tablir le choix
o Dfinir le planning de lappel doffre : lancement, date de rponse, priode de ngociation, signature du
contrat

Envoi de lappel doffre

o Envoyer le contrat complet : la partie juridique, la description du besoin technique et les livrables, le
planning
o Consulter plusieurs fournisseurs (au moins 5 fournisseurs)

Rception des rponses

o Laisser un dlai de rponse suffisant
o Raliser une Shortlist (au moins 3 fournisseurs)
o Organiser des soutenances fournisseurs
o Raliser dune grille dvaluation fournisseur

Communication interne/externe pendant lappel doffre :

o Nommer un interlocuteur fournisseur unique
o Faire des points de synchronisation entre tous les interlocuteurs concerns dans lentreprise
o Partager le choix fournisseur avec tous les niveaux hirarchiques de la DSI
o Terminer les ngociations (commerciales et juridiques) avant dannoncer un choix

Signature du contrat par les deux parties avant le dmarrage du projet

Bonnes pratiques dans le calcul des gains

Le calcul des gains doit intgrer tous les cots et pas uniquement le cot dachat.

Cot de formalisation et de rdaction de cahier des charges

Cot du changement
Cot de pilotage
Cot des tests
Cot de la mise en place de linfrastructure technique avec des rgles de scurit
Cot de rception des livrables
Cot de formation complmentaire

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 Bonnes pratiques dans les achats de prestations informatiques

Le portefeuille de fournisseurs de prestations informatiques doit tre diversifi et pilot.

Dfinition dun portefeuille de partenaires privilgis

o 60-70% du portefeuille : grosses SSII gnralistes : connaissance de 80% des technologies
o 20-30% du portefeuille : moyennes SSII. Prise en compte des spcificits rgionales
o 20-10% du portefeuille : monopoles technologiques incontournables
o Mise en place daccords-cadres
o Identifier les SSII sortantes et engager les plans daction en respectant le cadre lgal

Favoriser la prestation en mode forfait plutt quen assistance technique (rgie)

Accompagnement des chefs de projet dans la rdaction des expressions de besoins en mode forfait
Facturation aux livrables ou en unit duvre, engagement plus long (clauses de sorties de contrat)
Mise en place dun pilotage des ressources du fournisseur par un manager de cette structure
Respect du droit de travail

Imposer un gain conomique et/ou qualitatif avant le lancement de lappel doffre

Bonnes pratiques achat postes de travail

Massifier des achats

Rduire le taux et la diversit des quipements
Etudier la possible de raliser des enchres pour les postes de travail
Etudier un sourcing Offshore
Etudier la location de matriel
Patrick BALDIT CEA - Chef du Service des Technologies de lInformation et de la Communication
Une politique de massification des achats des postes de travail a t entreprise en rduisant le
nombre de configuration et en ngociant avec le fournisseur du contrat cadre une baisse des tarifs.

Bonnes pratiques achat serveur

Re - ngociation rgulire
Suivre les roadmaps constructeurs ou diteurs informatiques pour anticiper les volutions
o Choix techniques favorisant la concurrence
Etudier la possibilit de louer : cot lusage
o Les espaces disques
o Les serveurs applicatifs
Etudier les achats groups en mutualisation les besoins

Bonnes pratiques achat maintenance

Mettre en concurrence les mainteneurs, changer de mainteneur rgulirement (si possible)

Etudier les achats groups (mutualisation des besoins)
Etudier un achat des matriels, des contrats de maintenance et linstallation ensemble et aussi en lot spar
Ajuster le niveau de service au juste ncessaire
o Paiement avec partie fixe : montant fixe annuel dfinissant un niveau de service
o Paiement avec partie variable : montant si intervention et plafond annuellement
o Paiement de pnalit ou non-paiement de lchance si le niveau de service est pas atteint
o Remise en cause de lachat de maintenance (stock de dpannage)
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 Bonnes pratiques achat logiciel

Favoriser le paiement lutilisation plutt qu la puissance machine (nombre de CPU)

Inciter les fournisseurs facturer un service dutilisation de licences illimit (ULA : Unlimited License Agreement)

Cadrer les volutions et les futures versions lorigine de lachat et la sortie de contrat

Ngocier et contrler les cots de maintenance lors de lachat

Etudier le cot dintgration ou de formation au logiciel

Centraliser le service de licences

Ngocier lutilisation des licences pour toutes les socits, filiales et tablissements du groupe

Frdric Missirian VEDALIS Ingnieur daffaires

Au niveau de la gestion la gestion des licences, une des difficults est de pouvoir suivre dans le temps
lvolution des environnements afin de sassurer que les droits acquis sont bien conformes avec le contrat
pass avec lditeur de logiciel; en effet, lavnement du Cloud Computing entrane un tassement du revenu
des licences, conduisant les diteurs intensifier les audits de conformit afin de crer de nouvelles sources de
revenu. Cependant, dans leur recherche du maintien de leur revenu, les diteurs ouvrent galement les portes de la
ngociation en proposant des contrats de type ELA (Entreprise License Agreement) ou ULA (Unlimited Licence Agreement), qui
peuvent permettre des achats optimiss.

Bonnes pratiques achat Tlcom

Xavier Debure Consultant Tlcom VODAE

Les cots de terminaison dun appel tlphonique en France ont connu ces dernires annes des baisses
significatives qui nont t que trs rarement reportes sur les contrats actuels. Le march des tlcoms reste
donc trs dynamique notamment depuis larrive dun nouvel acteur sur la tlphonie grand public alors il ne
faut pas hsiter revoir ce dossier o conomiser 20 30% est plus que jamais dactualit. Il est ncessaire
cependant daborder ce sujet avec mthode et bien comprendre la situation actuelle avec une phase daudit qui permettra
didentifier les axes doptimisation, mener ensuite les projets de transformation ncessaires et installer dans le temps les
bonnes pratiques de matrise et viter ainsi de nouvelles drives.

Construire un inventaire prcis de lexistant. Au fil du temps et en fonction des pratiques de fonctionnement pas
toujours adaptes, la correspondance entre utilisateur-ligne-quipement nest pas toujours fiable

Effectuer une analyse des usages. Cette tape appele cartographie permettra notamment didentifier selon la loi Pareto
(80/20) les points sur lesquels les efforts de ngociation doivent tre ports comme par exemple les cots de roaming.

Dterminer les profils de consommation permettant dexprimer au-del dun volume de minutes, diffrents types
dabonnement (sdentaire, itinrant international, vip, etc.) et les options souhaites.

Dans la cadre des outils de mobilit ou lon constate des changements rapides et importants des tarifications, il est
conseill dtudier une optimisation tous les trois mois. Benchmarking et/ou interrogation du march

Une veille technologique peut ventuellement permettre de rduire significativement les cots Tlcom : utilisation
TOIP, VOIP, convergence fixe mobile, BYOD, etc.

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5 Piloter lexcution des marchs

Accompagner lachat et conduire le changement
La ralisation des projets doit tre suivie et valide par des comits de pilotage. Les deux parties montrent les
avancements des projets et exposent les problmatiques.

Communication autour du march ralis :

o Prsentation rsultats dappel doffre
o Explication du march et de ces incidences dans lorganisation de lentreprise
o Accompagnement du changement
o Ouverture du march
o Formalits administratives lies au march (comptabilit,)

Suivi de la ralisation du march :

o Finalisation et validation du Plan dAssurance Qualit
o Suivi des indicateurs qualit
o Suivi des exigences techniques
o Suivi du planning de ralisation
o Rception des livrables
Suivi et gestion des dysfonctionnements et ralisations de plan daction
o Suivi des gains de productivit
o Respect du contrat. Tous les comptes rendus de comit de pilotage ou de runions suivies font partis
intgrantes du contrat

Evaluation qualit du fournisseur (notation, amlioration)

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6 Piloter la performance Achats

La performance achat de la DSI doit tre rvalue priodiquement (au moins une fois par an).

La revue de performance achats sappuie notamment sur :

o La mesure des gains rels
o Les indicateurs de respect des niveaux de service
o La satisfaction de la DSI et de ses clients
o Lvaluation des fournisseurs
o Les indicateurs de fonctionnement du processus achats
o Les lments de comparaison : benchmarks, connaissance du march, tudes

La revue produit en sortie :

o Un plan damlioration du processus achat
o Une actualisation des lments de la stratgie dachat

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7 Conclusion
Le DSI va amliorer la performance de ses achats en mettant en uvre les deux principes suivants :

Les achats doivent faire lobjet dune organisation ddie et spcifique, que ce soit en sinscrivant dans
lorganisation achats de lentreprise, ou bien en dveloppant la DSI sa propre organisation ;

Le management des achats doit tre tabli par la DSI, en droulant le cycle de vie des achats, semblable la
roue de Deming des systmes de management de la qualit, et dont les 4 tapes sont :
o Stratgie dachats (Plan)
o Achats oprationnels (Do)
o Suivi des achats (Check)
o Pilotage des achats (Act)

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