Stratégie Et Innovation de Business Model

Business Model Fab
Stratgie et Innovation de Business Model
Sept 2012
http://businessmodelfab.com/
Business
Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Services
Business Model Fab vous aide imaginer et prparer le futur
Explorez notre approche globale pour amliorer la performance conomique de
lentreprise, crer de la valeur, gnrer de la croissance.
Stratgie
Une stratgie en phase avec les ralits
oprationnelles, plus aise
implmenter
Une stratgie de transformation pour
sadapter aux changements de
lenvironnement
Une stratgie flexible dans un monde de
plus en plus complexe et incertain
Innovation de
Business Model
Une voie de croissance qui permet :
dconomiser les ressources et de
minimiser les risques
dacqurir un avantage concurrentiel
plus profitable et durable que toute autre
forme dinnovation
Conception de
Business Model
Dployer une nouvelle technologie ou
un concept novateur avec un business
model performant et innovant
Convertir la valeur latente en revenus
conomiques
Deux dmarches pour rpondre au mieux

vos besoins : limitation crative et
linnovation stratgique
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Stratgie
Une stratgie en phase
avec les ralits
oprationnelles
Une stratgie de
transformation
Une stratgie flexible dans

un monde de plus en plus
complexe et incertain
Notre dmarche stratgique

sarticule autour du concept de
business model :
Nous vous proposons de lancer

de nouveaux business models
pour :
le business model fait le lien

entre la stratgie et les
processus oprationnels. Cest
un concept qui oprationalise
la stratgie
vous
adapter
environnement changeant
un
Nous
valuons
le
degr
dincertitude et la vitesse de
changement de lenvironnement
dans
lequel
volue
votre
entreprise
poursuivre des objectifs de

performance conomique des
plus ambitieux
Nous vous proposons une

stratgie flexible qui laisse place
lmergence et ladaptation
face lenvironnement
afin dvaluer la faisabilit de

la stratgie et prparer la
phase dimplmentation, on
considre les implications de la
nouvelle stratgie sur le(s)
business model(s)
Analyse externe
Analyse interne
centre sur lenvironnement et la concurrence
Quelles sont les grandes tendances du macroenvironnement ?
Quels sont les comportements et

positionnements des diffrents Groupes
stratgiques ?
Ressources
cls
Processus
cls
Offre
Proposition
de valeur
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots
Quelle est loffre et le business model de

rfrence ?
Quels sont les business models mergents ?
Besoin /
Problme
Canaux
Facteurs conditionnant la rentabilit de

lindustrie
Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
Fournisseurs et Acheteurs
Analyse externe
centre sur le client et le march
Humaines, technologiques,
partenariats, marque, etc.
Pour en savoir plus sur notre

dmarche, les outils et mthodes
associs, voir larticle page 12
R&D, fabrication, marketing, RH,

IT, etc.
La rentabilit conomique
de lentreprise
Diagnostic
Recommandations
Quelle est la position concurrentielle de

lentreprise ?
Quelles recommandations pour construire ou renforcer

lavantage concurrentiel ?
Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?
Quel est le potentiel de cration de valeur ?
Quelle est la vision, lintention stratgique ?
Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?
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Innovation de Business Model
Stratgie
Innovation
Conception
Pourquoi innover son business model ?

Linnovation, qui consiste se dvelopper
en exerant son mtier de base, est une
voie de croissance privilgie.
Elle permet de crer des profits
conomiques
supplmentaires
en
capitalisant
sur
ses
ressources,
comptences existantes et en minimisant
les risques.
Linnovation nest
aujourdhui plus
cantonne aux produits, services et
technologies, elle stend aux business
models.
Linnovation de business model (**) permet

de crer un avantage concurrentiel plus
profitable et durable que toute autre forme
dinnovation comme le montre le graphe cicontre.
(**) On parle dinnovation de business model lorsque
plusieurs composantes du modle conomique sont
modifies, repenses pour dlivrer la valeur dune manire
radicalement nouvelle.
Nous avons dvelopp deux dmarches pour rpondre au mieux

vos besoins :
limitation crative
linnovation stratgique
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Limitation crative
Le recours aux analogies et limitation crative est un puissant levier dinnovation de business model.
Sur ce principe, nous avons dvelopp une approche qui vous permettra de gnrer rapidement des
opportunits et lancer de nouveaux champs dexprimentation.
Diagnostic
identifier
les composantes du
modle sur lesquelles porter ses
efforts
Inspiration
dcouvrir un ventail de choix trs
large dinnovations grce notre
matrice dexploration
plusieurs dizaines dexemples et
dtudes de cas pour stimuler votre
crativit
Prototypage et portefeuille de
business models
concevoir de nouveaux business
models
btir un plan dexprimentation et de
dploiement

Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception

Linnovation stratgique, une innovation radicale du business model
Vous souhaitez innover en vous cartant significativement de loffre de rfrence, vous ambitionnez de faire
merger de nouvelles rgles du jeu dans votre industrie, nous vous proposons pour ce faire une approche
base sur une logique dexploration, combinant crativit et rigueur analytique, focalise sur la cration de
valeur pour le client et lentreprise.
Dmarche
Outils et mthodes
Abstrait
Focaliser
La dmarche est supporte par une bote outils,

des cartes mthodes et des best practices de
linnovation.
Concevoir
Identifier les opportunits,

les cartographier et trier
Constituer un portefeuille
de business models
Analyse
Synthse
Dfinir
Dcouvrir
Formuler les objectifs

et limites du projet
Explorer les 4 perspectives

(*) du business model
Dvelopper
Tester et dvelopper son
portefeuille
Rel
(*) Les perspectives du Business Model : 1- lenvironnement, les tendances, les technologies 2- les
clients et le march 3- la structure du secteur et la concurrence 4- les ressources et comptences
Pour en savoir plus sur notre dmarche, les

outils et mthodes associs, nous contacter
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Stratgie
Innovation
Conception
Conception de Business Model
Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systmatiquement le succs

commercial. Il est ncessaire de penser le business model qui permettra de valoriser le potentiel de la
technologie ou du concept. Cest videmment le cas pour les startups qui nont pas de business model et
ont inventer le leur mais cest aussi le cas des acteurs tablis qui ont imaginer de nouvelles faons de
crer de la valeur sur de nouveaux territoires.
Quelques principes
Construire une
proposition de valeur
attractive
Les composantes du business model

doivent tre cohrentes et se renforcer
mutuellement
Crer des cercles vertueux pour
renforcer lavantage concurrentiel
Gnrer une valeur maximale pour
pouvoir la partager intelligemment
Notre
Dmarche
Concevoir une
architecture de valeur
performante
Protger son business model
Simuler
lquation de profit
Un listing comportant plus dune

centaine de critres et de bonnes
questions se poser.

Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Modes dintervention
Avec vous
Nous vous accompagnons en vous formant au concept de business model, aux outils de la stratgie, aux mthodes de crativit, la
pense design, en produisant du contenu et des tudes pour vous aider trouver linspiration, rechercher de nouveaux usages,
analyser votre environnement, laborer des scenarios, en animant sous forme dateliers les tapes danalyse, de production dides, de
conception de business models, en structurant les rsultats.
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Immersion intensive sur une semaine
Immersion rpartie sur plusieurs semaines
Complter les dmarches existantes
Ce mode dengagement permet de

dynamiser lorganisation et dobtenir des
rsultats rapides avec des ressources
limites.
Ce mode dengagement permet dacqurir une

vision fine et nuance lorsque le dfi est
complexe. Diffrents acteurs externes (
partenaires, experts, ... ) peuvent tre inclus
dans la rflexion.
Ce format est bien adapt pour aborder de

nouveaux champs dexploration, et insufler
au sein de lorganisation un mode de
pense cratif.
Ce format est particulirement adapt lorsque

lorganisation peut allouer des ressources un
processus de rflexion approfondie et un dfi
multi-faces.
Votre organisation a dj implment une

dmarche stratgique et/ou un processus
dinnovation.
Nous vous proposons des solutions surmesure pour complter et enrichir les
dmarches existantes.
Pour vous
Nous nous immergeons dans votre industrie, allons la rencontre de vos collaborateurs, clients, partenaires puis nous nous retirons.
Nous recherchons, analysons, imaginons, prototypons, formalisons puis nous revenons. Nous exprimentons, adaptons. Nous
fonctionnons de manire itrative jusquau point de convergence entre votre vision et nos propositions. Le processsus est rigoureusement
jalonn, des points rguliers sont effectus.
Quil sagisse de dmarche stratgique ou de processus dinnovation, nous combinons tour tour analyse critique et approche crative.
Ces approches, trop souvent opposes, constituent de puissants leviers lorsquils sont appliqus la rsolution de problmatiques
dentreprise.
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Expertises & Secteurs

Expertises
Secteurs
Industrie
Stratgie
Energie
Stratgies concurrentielles
Services
Stratgies de croissance
Banque
Prospective et scenarios planning
Distribution & e-commerce
Prototypage de Business Model
NTIC
Portefeuille de Business Model
Media & Entertainment
Analyse financire
Entrepreunariat social
Clients
Innovation
Dmarches dinnovation
Porteurs de projets
Mthodes de crativit
Startups
Innovation stratgique
PME
Innovation sociale
EI
Design thinking
Grandes Entreprises
Design centr sur les usages et besoins
Investisseurs
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Stratgie
Innovation
Conception
A Propos
Lagence Business Model Fab a t fonde en 2010. Les activits et
services de lagence ont t repris en avril 2012 par M. Arbache.
M. Arbache a commenc sa carrire dans un grand groupe
automobile franais o il a rapidement accd des postes
responsabilit en dveloppement et industrialisation produit. Il a
ensuite rejoint un cabinet de conseil en stratgie de renom, avant de
participer au lancement de Business Model Fab en tant que Chef
Analyste et Consultant Senior.
Business Model Fab sappuie sur un solide rseau de prestataires
et experts indpendants. Ce rseau permet dintgrer des
comptences transverses en marketing, gestion, design
management et des comptences mtiers dans les domaines des
NTIC, de lindustrie, des services, des medias.
Business Model Fab publie rgulirement sur son blog des tudes
de cas de modles conomiques, des articles sur linnovation de
business model, des billets sur les outils et mthodes de la stratgie
et de linnovation.
Profils
Site
LinkedIn
Viadeo
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Contact
m.arbache@businessmodelfab.com
+33 (0)6 60 61 60 91
10
Business Model Fab
Articles
11
Stratgie
page 12
page 27
Concevoir un Business Model
page 34
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Stratgie
12
Business Model Fab
1. Articuler la stratgie autour du business model

Stratgie et Business
Model, deux concepts
distincts mais
complmentaires
(*) Consulter sur notre blog

www.businessmodelfab.com
larticle, Revue de diffrents
Business Model Canvas : M.W.
Johnson, BCG, A. Osterwalder
et Y. Prigneur , pour dcouvirir
quels formats / canvas nous
utilisons lors de nos missions
13
Business Model : dfinitions

Un business model dcrit la logique
de lentreprise, la faon dont elle
opre et cre de la valeur afin
dassurer sa prennit. Cest en
quelque sorte une reprsentation du
systme
entreprise,
une
modlisation de la faon dont une
entreprise fait du business.
L. Lehmann-Ortega donne une
dfinition conceptuelle intressante
dun modle conomique : Le
business model se dfinit comme
lensemble
des
mcanismes
permettant une entreprise de crer
de la valeur ( travers la proposition
de valeur faite ses clients et son
architecture de valeur ) et de capter
cette valeur pour la transformer en
profits ( quation de profit ).
A Osterwalder donne une dfinition

normative trs prcise dun modle
daffaires : a business model is a
Stratgie
Innovation
Conception
conceptual tool that contains a set of

elements and their relationships and
allows expressing the business logic
of a specific firm. It is a description of
the value a company offers to one or
several segments of customers and of
the architecture of the firm and its
network of partners for creating,
marketing, and delivering this value
and relationship capital, to generate
profitable and sustainable revenue
streams.
Quelques soient les dfinitions, les
piliers de tout modle conomique
sont : la proposition de valeur faite
aux clients, qui doit satisfaire un
besoin ou rpondre un problme,
larchitecture de valeur qui comprend
la chaine de valeur interne de
lentreprise et la chaine de valeur
externe, lquation de profit qui
dcoule de la structure des cots et
du modle de revenus adopt. (*)
Business Model Fab

Stratgie : dfinition
Pour une entreprise, la stratgie
consiste choisir ses activits et
allouer ses ressources de manire
atteindre un niveau de performance
suprieur celui de ses concurrents,
dans le but dassurer sa prennit.
Concepts de la
stratgie
Proposition de
valeur
Composantes
du business
model
Produits / Services
Clients
Analyse
concurrentielle
Stratgie
Innovation
Conception
La dmarche stratgique repose sur

une question essentielle : comment
atteindre une performance suprieure
celle de nos concurrents ?
Stratgie et Business Model : deux
concepts
distincts
mais
complmentaires
Le business model ninclut pas
lanalyse de la concurrence qui est
pourtant une dimension critique de la
performance. Cette analyse est du
ressort de la stratgie qui explique
comment lentreprise fait mieux que
ses concurrents et se distingue deux.
Equation de profit
Modle de revenu
Structure des cots
Vision
Architecture de
valeur
Chane de valeur
interne
Chane de valeur
externe
Contrairement la stratgie, le
business
model
explicite
trs
prcisement lorigine de la rentabilit
conomique de lentreprise et les
mcanismes de cration de valeur. Il
inclut spcifiquement le domaine
financier.
Rf : L. Lehmann-Ortega
14
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
L'tude du cas de Wal-Mart illustre bien la

diffrence entre stratgie et business
model. Wal-Mart na pas invent le
business model du commerce discount. Le
distributeur a adopt le modle de Kmart,
dont il tait un affili, mais il a dvelopp
une stratgie unique :
Il sest implant dans de plus petites
villes que les distributeurs habituels
ignoraient.
Pour assurer sa rentabilit, la socit a
rduit les cots au maximum en innovant
dans les domaines des achats, de la
logistique et des systmes dinformation.
Par ailleurs, ces villes taient trop petites
pour supporter la concurrence, Wal-Mart a
pratiqu une politique de prix qui a
dissuad ses concurrents sy installer.
Kmart quant lui a frl la banqueroute en

2002, son avenir reste aujourdhui encore
trs incertain.
15
Rf : Wal-Mart Store Openings,

University of Minnesota, Thomas
Holmes
Business Model Fab

Le business model, un
lien entre la stratgie et
les processus
oprationnels
Si la stratgie consiste faire des

choix ( dans quels secteurs ou
domaines dactivits se dvelopper,
quelle position concurrentielle adopter
pour atteindre une performance
suprieure celle de ses concurrents
), le business model prsente la
description dtaille de ces choix.
termes financiers,
commerciaux.
Stratgie
Innovation
Conception
structurels
Le business model se positionne en

aval de la rflexion stratgique. Cest
concept/outil
intermdiaire
qui
oprationnalise la stratgie. Il peut
servir de pont entre la stratgie et le
management des oprations.
En effet, le business model intgre

diffrentes facettes de lentreprise :
le marketing et le commercial dans
la proposition de valeur
lorganisation et les oprations dans
larchitecture de valeur
les
aspects
financiers
dans
lquation de profit
Il offre une lecture transversale de
lentreprise.
Le business model permet donc
dassurer un lien entre la stratgie (
business et corporate ) dune
entreprise
et
les
traductions
fonctionnelles dune telle stratgie en
16
ou
Business Model Fab

Le business model, un
outil de choix autour
duquel articuler la
dmarche stratgique
Raliser un tat des lieux

Le business model savre tre un
outil prcieux lors dun diagnostic
stratgique.
Lanalyse
de
ses
diffrentes composantes offre une
grille
de
lecture
permettant
dapprcier la cohrence interne des
dcisions passes. Ltude du modle
conomique effectif dune entreprise
permet de faire un tat des lieux.
Par ailleurs, si toutes les entreprises
nont pas de stratgie, elles ont toutes
un business model, quil soit formul
ou non.
Il est donc utile de dbuter lanalyse

stratgique par la formulation du
business model effectif de lentreprise.
17
Evaluer la faisabilit de la stratgie

et prparer limplmentation
Le succs d'une stratgie ne dpend
pas seulement de sa formulation mais
aussi de sa faisabilit et de la faon
dont elle est implemente.
Stratgie
Innovation
Conception
Considrer les implications d'une

nouvelle stratgie sur le(s) business
model(s), permet dapprhender les
degrs de changements requis sur le
plan oprationnel et par voies de
consquence :
dvaluer la faisabilit de la stratgie
et de ses objectifs. Les entreprises
peuvent ainsi formuler des stratgies
pertinentes,
ralistes
et
implmentables.
d'identifier et de prioritiser les
actions sur lesquelles porter son
attention
lors
de
la
phase
dimplmentation. Les entreprises
peuvent
ainsi
implmenter
de
nouvelles stratgies, plus vite et sans
heurts.
Il est donc utile de conclure les
recommandations stratgiques par la
proposition de nouveaux business
models issus dadaptations ou de
transformations du business model
effectif de lentreprise.
Business Model Fab
2. Une stratgie de transformation

G.S. Yip distingue deux types de
stratgies : les stratgies de routine,
qui conservent le business model
effectif de lentreprise, et les
stratgies de transformation (ou
radicales), qui consistent lancer un
nouveau business model qui se
substitue progressivement lancien
(*).
1. Changer de position ( de march, etc. ) en conservant son business model
Ex :
10% de
parts de
march
Stratgie de routine
Position actuelle
Ex :
15% de
parts de
march
Nouvelle position
2. Changer de business model
Ancien
business model
Ancien environnement
18
Stratgie radicale
Nouveau
business model
Nouvel environnement
Stratgie
Innovation
Conception
Les entreprises utilisent couramment

les stratgies de routine lorsquelles
cherchent amliorer leurs parts de
march, leur structure des cots, leur
profitabilit. Ce faisant, elles ne
changent pas leur business model.
En effet,
amliorer ses parts de
march peut tre obtenu en
augmentant le budget publicit, en
lanant de nouveaux produits, en
amliorant la satisfaction client etc.
Les entreprises ne recourent que plus
rarement
aux
stratgies
de
transformation.
En gnral, elles y sont contraintes
lorsque lenvironnement concurrentiel
dans lequel elles voluent rend leur
business model obsolte.
Dans de rares cas, elles choisissent
volontairement de lancer un nouveau
business model par anticipation ou
pour sadapter aux opportunits et
menaces
apparaissant
dans
lenvironnement.
Business Model Fab
2. Une stratgie de transformation
Stratgie
Innovation
Conception
Les stratgies de routine permettent

des amliorations incrmentales telle
une augmentation de 10 15% de
parts de march.
Des objectifs plus ambitieux tels que
doubler ou tripler sa part de march
requiert
une
stratgie
de
transformation. Il sagit alors de lancer
un nouveau business model pour
cibler de nouveaux segments clients,
changer la proposition de valeur, se
repositionner sur la chane de valeur
de lindustrie etc.
Note (*) :
G.S.
Yip
emploie
lexpression
changer de business model pour les
stratgies de transformation. En
ralit, on ne change pas de business
model, on lance un ou des nouveaux
business models qui se substituent
progressivement aux anciens.
19
Business Model Fab
3. Une stratgie flexible

La stratgie effective dune entreprise
est la rsultante de deux sources :
les actions planifies dans le cadre
du plan stratgique ( stratgie
planifie )
le cumul des actions individuelles
entreprises et des dcisions prises en
raction aux situations imprvues qui
apparaissent
durant
la
phase
dxecution de la stratgie ( stratgie
mergente )
Une stratgie flexible ncessite un
plan adaptable et une organisation
agile. Pour rendre le plan stratgique
adaptable, il est est utile de :
instaurer un processus stratgique
dynamique et continu
considrer
diffrents
scnarios
relatifs aux volutions possibles de
lenvironnement
inclure des options stratgiques qui
peuvent tre mobilises rapidement
20
Une organisation agile en mesure de

grer des stratgies mergentes est
Stratgie
Innovation
Conception
caractrise par :
une capacit identifier les signaux
faibles de lenvironnement
une capacit apprendre de ces
signaux
une capacit daction rapide
Adapter sa stratgie au niveau
dincertitude de lenvironnement
Il est ncessaire de trouver un bon
quilibre entre la part accorde une
planification rigoureuse et dtaille de
la stratgie et la place laisse
lmergence et ladaptation face
lenvironnement concurrentiel.
Pour cela, il est primordial de bien

comprendre le degr dincertitude et
la vitesse de changement de
lenvironnement dans lequel volue
lentreprise dans la mesure o ces
facteurs influencent directement sur la
manire de dvelopper et dexcuter
la stratgie. Voir figure page suivante.
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
3. Une stratgie flexible

Hypothses concernant
lenvironnement
Caractristiques de
lenvironnement
Comment approcher la
stratgie
Comment exprimer la
stratgie
Un futur relativement clair
Il est relativement ais de

prdire les dveloppements
futurs de lindustrie.
Detecter > Classifier > Ragir
Plan stratgique sur le long

terme incluant la phase
dimplmentation.
Les relations de causes effets

sont prvisibles et
reproductibles.
Diffrents futurs possibles
Il est possible de prvoir

diffrents scenarios futurs.
sont moins aises mettre en
evidence mais restent
identifiables.
Un spectre continu de futurs

possibles
Il nest pas possible de

distinguer les scenarios futurs.
sont cohrentes
retrospectivement.
Ambiguit, chaos
Le futur nest pas prvisible, il

nest pas possible didentifier
de scenarios.
sont inexistantes et les
dterminants ( forces ) de
lindustrie ne sont pas connus.
21
se baser sur les faits

recourir aux best practices
communiquer clairement
sassurer que les processus
adquats sont en place
Detecter > Analyser > Ragir
sappuyer sur les diagnostics
dexperts
tenir compte des signaux et
avis contradictoires
laborer des scenarios
recourir une approche
holisitique
Explorer > Detecter > Ragir
xperimenter pour faire
merger structures , schmas,
modles
privilgier les approches
cratives
Agir > Detecter > Ragir
rechercher ce qui marche
plutt que les bonnes rponses
prendre des mesures
immdiates pour rtablir lordre
faciliter la communication, les
changes, les interactions.
Plannification sur le court

terme, campagnes priodiques,
ajustements frquents.
Plannification sur le court

terme, campagnes priodiques,
ajustements frquents.
Privilgier les rgles et les
principes aux processus
rigides.
Sorganiser pour ragir avec
justesse et rapidement toute
situation nouvelle.
Etablir des rgles et principes
simples et clairs de prise de
dcision.
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
4. Notre dmarche stratgique

Analyse externe
Analyse interne
Analyse externe
Besoin /
Problme
Offre
Quels sont le degr dincertitude et la vitesse

de changement de lenvironnement
lindustrie
Canaux
Ressources
cls
Processus
cls

stratgiques ?
rfrence ?
Proposition
de valeur
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots

IT, etc.
de lentreprise
Diagnostic
22
Recommandations

lentreprise ?

Business Model Fab

Analyse et formulation du business
model effectif de lentreprise
Proposition de valeur pour le client :

cest loccasion de raliser une
analyse externe centre sur le client
et plus gnralement sur le march. Il
sagit
de
mesurer/valuer
le
compromis entre bnfices perus
dune part, sacrifices consentis dautre
part,
que
loffre
force
le
consommateur faire. Il sagit aussi
de sintresser aux nouveaux usages
et modes de consommation et
dvaluer ladquation de loffre par
rapport ces tendances.
Analyse externe
Analyse interne

stratgiques ?
Ressources
cls
Processus
cls
Proposition
de valeur
Offre
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots

rfrence ?
Besoin /
Problme
Canaux

lindustrie
Analyse externe

IT, etc.
de lentreprise
Diagnostic
Recommandations

lentreprise ?

23
Architecture de valeur : cest

loccasion de raliser une analyse
interne centre sur les ressources et
processus que lentreprise met en
oeuvre pour dlivrer sa proposition de
valeur aux clients. Ce sont les
entreprises qui parviennent traduire
de manire efficace et efficiente leurs
Stratgie
Innovation
Conception
ressources
et
aptitudes
organisationnelles en processus et
comptences qui peuvent esprer
acqurir et prserver un avantage
concurrentiel.
A ce stade de ltude, nous mettons
en exergue la mise sous tension
rsultant dune analyse externe,
focalise sur le besoin client et dune
approche interne, centre sur les
ressources et comptences de
lentreprise.
Equation de profit : elle dcoule de la
structure des cots et du modle de
revenus adopt. Elle permet de
rendre explicite les origines de la
rentabilit conomique de lentreprise.
Nous adopterons dans un premier
temps une approche synthtique
travers quelques indicateurs cls, le
ROCE, le Cash Flow oprationnel,
lvolution du CA, pour valuer la
performance de lorganisation avant
de nous intresser aux indicateurs,
Business Model Fab

(*) Consulter sur notre blog
www.businessmodelfab.com
larticle, Indicateurs et ratios
financiers cls pour valuer la
performance conomique dun
Business Model
Analyse externe
Analyse interne

stratgiques ?
Ressources
cls
Processus
cls
Proposition
de valeur
Offre
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots

rfrence ?
Besoin /
Problme
Canaux

lindustrie
Analyse externe

IT, etc.
de lentreprise
Diagnostic
Recommandations

lentreprise ?

24
Stratgie
Innovation
Conception
marge oprationnelle, taux de rotation

des
capitaux
utiliss,
BFR
oprationnel etc, permettant de
comprendre plus en dtail les origines
de cette performance. (*)
analyse
plus
spcifique
des
tendances long terme de lindustrie
pour reprer entre autres les
volutions technologiques et les
nouveaux produits.
Analyse
externe
centre sur
lenvironnement et la concurrence
Comprendre les rgles du jeu
concurrentiel est une tape cruciale
dans la dfinition dune stratgie.
Dautant plus, si lentreprise souhaite
y chapper et changer les rgles du
jeu.
Analyse de la concurrence et des

facteurs conditionnant la rentabilit de
lactivit : on sintressera ici aux cinq
forces concurrentielles ( forces de
Porter ) que sont, lintensit de la
concurrence,
la
menace
des
nouveaux entrants, la pression des
produits ou services de substitution, le
pouvoir de ngociation des acheteurs,
le pouvoir de ngociation des
fournisseurs.
Concernant
les
concurrents, on sattachera dcrire
les comportements des diffrents
groupes stratgiques. On portera une
attention particulire loffre et au
business model de rfrence, ainsi
quaux offres et business models
mergents.
Macro-environnement et tendances
long terme de lindustrie : on
sattachera dcrire le macroenvironnement suivant 6 dimensions,
politique,
conomique,
social,
technologique,
environnemental,
lgal, ainsi que leurs volutions
futures et les impacts prvisibles sur
lentreprise. Puis on mnera une
Business Model Fab
Analyse externe
Analyse interne

stratgiques ?
Ressources
cls
Processus
cls
Proposition
de valeur
Offre
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots

rfrence ?
Besoin /
Problme
Canaux

lindustrie
Analyse externe

IT, etc.
de lentreprise
Diagnostic
Recommandations

lentreprise ?

25
Diagnostic stratgique
Positionnement concurrentiel : Lune
des stratgies les plus efficaces pour
atteindre des niveaux de performance
suprieurs ceux des concurrents est
de parvenir avoir des cots
infrieurs; on parle de stratgie cotvolume. Une autre stratgie consiste
se dmarquer de la concurrence
soit en rendant son offre plus
attractive que celle des concurrents,
on parle de diffrentiation, soit en
dpouillant
son
offre
de
caractristiques coteuses, on parle
de stratgie low cost. Enfin, on parle
de stratgie de rupture pour les
entreprises russissant combiner
les
deux
approches
cot
et
diffrentiation. On analysera ici la
position concurrentielle de lentreprise
et sa performance par rapport ses
concurrents. On se posera la question
de savoir si ce positionnement est
tenable.
Stratgie
Innovation
Conception
Avantage concurrentiel : lavantage

concurrentiel se fonde sur une
combinaison
cot/valeur
de
lentreprise suprieure celle de ses
concurrents. Les ressources et
comptences de lentreprise sont
lorigine de cet avantage. Il sagit ici
de se poser la question de savoir si
lentreprise
a
un
avantage
concurrentiel et quelles sont les
ressources
et
comptences
stratgiques lorigine de celui-ci ?
On cherchera aussi valuer si cet
avantage est facilement imitable par
les concurrents.
Ce diagnostic doit tre complt par

une interrogation sur la vision, on
parle aussi dintention stratgique, qui
dfinit ce que lentreprise entend tre
long terme.
Business Model Fab
Analyse externe
Analyse interne


stratgiques ?
Ressources
cls
Processus
cls
Offre
Proposition
de valeur
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots

rfrence ?
Besoin /
Problme
Canaux

lindustrie
Analyse externe

IT, etc.
de lentreprise
Diagnostic
Recommandations

lentreprise ?

Stratgie
Innovation
Conception
Recommandations stratgiques
Les analyses prcdentes amnent
un
certain
nombre
de
recommandations sur la manire de
construire ou renforcer lavantage
concurrentiel.
On sinterrogera aussi sur le potentiel
de cration de valeur de lentreprise et
on proposera des recommandations
sur les voies de croissance et les
modes
de
dveloppement
de
lentreprise.
Analyse externe
Analyse interne

stratgiques ?
Ressources
cls
Processus
cls
Proposition
de valeur
Offre
Equation
de profit
Segments
Modle de
revenu
Structure des cots

rfrence ?
Besoin /
Problme
Canaux

lindustrie
Analyse externe

IT, etc.
de lentreprise
Diagnostic
Recommandations

lentreprise ?

26
Formulation de nouveaux business

models
Ces recommandations se concrtisent
par la formulation de nouveaux
business models issus de ladaptation
ou de la transformation du business
model effectif de lentreprise.
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Innovation de
Business Model
27
Business Model Fab
Innovation de business model

Limitation crative :
Notre Dmarche
Diagnostic
Avant de rechercher de nouvelles
opportunits ou de bouleverser son
modle conomique, il est ncessaire
de diagnostiquer le modle actuel et
den comprendre les limites.
Pour ce faire, on value comment les
diffrentes composantes du business
model salignent avec les tendances
de lindustrie, les volutions des
besoins et les nouveaux usages des
consommateurs/clients, on sinterroge
sur ses avantages et inconvnients
par rapport aux concurrents, etc.
Nous avons dvelopp un listing

exhaustif comprenant plus dune
centaine de questions se poser sur
le sujet.
Cette phase permet didentifier les
composantes du business model sur
lesquelles se focaliser en priorit pour
dclencher linnovation.
28
Stratgie
Innovation
Conception
Gnrer de nouvelles ides et

opportunits
Le recours aux analogies ou
limitation permet de stimuler la
crativit. On sinspirera donc, dans
un premier temps, des processus,
mthodes et business models en
vigueur dans dautres industries de
manire examiner si ceux-ci
peuvent tre appliqus dans lactivit
de lentreprise.
On
cherchera
dclencher
linnovation, dune part par une
approche globale du business model,
dautre part en remettant en cause de
manire systmatique ses diffrentes
composantes.
Approche globale du business
model : nous nous appuyons sur des
classifications, issues de la littrature
et de notre exprience, des grands
types de modles conomiques
rencontrs ou des archtypes de
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
business models innovants ; Low cost, Evolution vente de produits

vente de services, Distribution directe, Open, etc.
Approche par les composantes du business model : nous avons

rpertori plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover son
business model. Le spectre de choix est trs large.
On peut par exemple sinterrroger sur

les segments clients viss par loffre :
et si nous vendions nos produits nos
concurrents ?
Ltude de cas de Los Grobo, premier
producteur de soja et de bl en
argentine, montre que ce dernier
ralise prs de 70% de son CA en
vendant des prestations de services
agro-alimentaires ses concurrents
directs. Ce business model est le
nouveau moteur de croissance de
lentreprise.
29
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
On peut aussi remettre en cause la

proposition de valeur pour les clients :
et si nous passions de la vente de
produits la facturation de lusage de
ce produit ?
Michelin, par exemple, est pass de la
vente de pneus Poids Lourds et Gnie
Civil la vente de kilomtres
parcourus, imitant ce faisant, le
business model de GE dans les
activits locomotives et moteurs
davion.
Dans le cadre dactivits B2C ; citons
lexemple de la location de sacs,
bijoux de grandes marques ou
doeuvres dart aux particuliers.
Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com larticle, Limitation

crative comme stratgie dinnovation de business model , pour
dcouvirir une multitude dautre exemples pour innover sur toutes les
composantes du business model : le modle de revenu, la structure des
cots, larchitecture de valeur, etc.
30
Business Model Fab

Ce qui savre essentiel dans cette
tape, cest la capacit dadapter
lide
aux
caractristiques
diffrencies et spcifiques du secteur
dactivit vis et de veiller la
cohrence
des
diffrentes
composantes du business model.
GE na pas t le premier introduire
le principe de la facturation lusage
mais il a t le premier rendre le
modle profitable grce une
reformulation complte de toutes les
composantes de son business model.
Approche Ocean Bleu
Cette phase de gnration dides
peut tre complte par une phase,
plus
introspective
celle-ci,
de
recherche dune forte diffrentiation
par rapport aux concurrents et/ou une
innovation de rupture.
31
Cette dmarche est particulirement

utile sur certaines activits o
lintensit de la concurrence est
Stratgie
Innovation
Conception
leve, les business models trs

aboutis et homognes ; cest le cas
par
exemple
des
plateformes
dintermdiation.
Cette dmarche est aussi utile lorsque
le diagnostic a rvl des faiblesses
pnalisantes au niveau de loffre et/ou
de la structure des cots. Il sagit alors
de reconfigurer compltement la
proposition de valeur et larchitecture
de valeur.
Pour cela nous nous inspirons de
lapproche Ocan Bleu dveloppe
par W.C. Kim et R. Mauborgne.
Business Model Fab

Portefeuille de business models :
A lissue des deux premires phases,
diffrents business models auront t
prototyps. Il convient alors de les
classer.
Les business models peuvent tre
classs suivant plusieurs critres: le
niveau de performance attendue / le
niveau de risque encouru / lobjectif
pousuivi, dfendre ses positions ou
Stratgie
Innovation
Conception
crotre / le degr de proximit, la

nature des synergies et conflits par
rapport au coeur de mtier / leffet sur
la valeur perue par les clients, etc.
Par exemple, la classification suivant
les deux paramtres, niveau de
performance conomique attendu et
degr de risque encouru, est souvent
trs utile. La matrice obtenue, cf.
figure ci-contre, fait office doutil daide
la dcision. Elle permet didentifier
les business models les plus
prometteurs court terme et de btir
une stratgie de dploiement des
nouveaux business models sur le
moyen et long terme.
La constitution dun portefeuille de
business models est une dmarche
relativement similaire celle lie la
mise en place dun portefeuille
dinnovations produits ou dans le cas
dentreprises
diversifies,
dun
portefeuille dactivits.
32
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception

GE Health Care
Grow
GE Health Care a lanc toute une

srie de business models, certains
pour gnrer de la croissance,
dautres pour portger le business
actuel, certains au coeur, dautres la
priphrie.
Miniaturization
Home
health
Change the game
Pay per
use
Explore
teleradiology
Primary motivation
Asset
mgt
GE gre aujourdhui un portefeuille de

business models. Certains seront
profitables, ils seront donc gards,
dautres ne le seront pas, ils seront
abandonns.
Survive
Adapt
Partner
3rd party
Consulting
Protect
Core
Periphery
Area of focus
Rf : N. Karachner BCG
33
Business Model Fab
Stratgie
Innovation
Conception
Concevoir un business model

performant et innovant
34
Business Model Fab
Concevoir un business model performant et innovant

Une
technologie
innovante,
respectivement un concept novateur,
ne garantit pas systmatiquement le
succs commercial. Il est ncessaire
de concevoir un business model
performant pour porter la technologie,
resp. le concept, sur le march.
En effet, la valeur de la technologie,
resp. concept, reste latente tant
quelle nest pas intgre dans une
offre et valorise travers un
business model.
Quelques principes
35
Les composantes du business

model doivent tre cohrentes et
se renforcer mutuellement
Les trois composantes du business
model, la proposition de valeur pour
les clients, larchitecture de valeur,
lquation de profit, sont relativement
simples apprhender isolment.
Mais le business model vaut plus que
la simple somme de ses trois
composantes,
sa
force
rside
justement dans les interactions entre
Stratgie
Innovation
Conception
celles-ci.
Les premiers hypermarch virtuels
ns au dbut des annes 2000, nont
pas russi dmontrer leur rentabilit
malgr une proposition de valeur
originale. Dune part, les marges du
secteur sont faibles, dautre part les
marchands en ligne supportent des
cots de logistique suprieurs leurs
concurrents. . En effet la collecte des
articles, le passage en caisse, le
transport ne sont plus assurs par les
clients eux -mmes. Tant que ces
cots supplmentaires nont pu tre
compenss par des prix plus levs (
contraire la promesse des premiers
entrants ), le business model na pu
tre profitable. Lquation de profit
ntait pas cohrente avec la
proposition de valeur et larchitecture
de valeur.
Crer des cercles vertueux
Les business models les plus
Business Model Fab

performants et les plus innovants sont ceux qui
gnrent des cercles vertueux et renforcent
lavantage concurrentiel.
Dans le domaine du transport arien, un business
model low cost permet de gnrer trois cercles
vertueux. Cf schmas ci-contre.
Ces cercles vertueux ne sont pas lapanage des
business models low cost, ils se rencontrent aussi
dans le cas de business models fonds sur des
offres diffrenties par le haut.
4. rduction du cot
fixe par passager
et une capacit diminuer
encore plus le prix des billets
4. Rduction des cots

fixes et une capacit
diminuer encore
plus le prix des billets
Stratgie
Innovation
Conception
1. Billets bas prix
Cercle vertueux 1
3. Pouvoir de ngociation
auprs des fournisseurs
accru
2. Volume
1. Billets bas prix
Cercle vertueux 2
3. taux dutilisation
des avions lev
3. diminution des
cots variables
et une capacit
diminuer encore
plus le prix des billets
1. Billets bas prix
Cercle vertueux 3
2. Volume
2. peu dattentes en
terme de service
36
Business Model Fab

Gnrer une valeur maximale pour
pouvoir la partager intelligemment
Un business model performant est un
business
model
pour
lequel
lentreprise a russi :
Stratgie
Innovation
Conception
gnrer une valeur ajoute

maximale
transfrer une partie suffisante de
cette valeur aux clients et aux
partenaires tout en retenant une part
suffisante pour tre conomiquement
rentable
Trouver lquilibre entre valeur
transfre et valeur capture par
lentreprise est un exercice dlicat. En
effet, accaparer une part importante
de la valeur cre limite inutilement la
part de march, en cder une part
importante diminue la rentabilit
conomique de lentreprise et ses
capacits investir et innover.
La capacit de lentreprise capturer
la valeur est fortement conditionne
par
la
possession
dactifs
complmentaires : capacits de
production, canaux de distribution,
forte identit de marque, etc.
37
Business Model Fab

Un haut degr de protection
Un business model performant doit
pouvoir rsister limitation ou la
substitution de loffre par les
concurrents. Pour cela, lentreprise
doit riger des barrires de
protection.
Les barrires peuvent tre lgales :
brevets, droits dauteur, clauses de
confidentialit, etc.
Elles peuvent aussi tre naturelles:
une offre ou un produit difficile
analyser par rtroconception ( reverse
enginnering
),
des
cots
de
remplacement ( switching costs ) non
ngligeables pour le client, un savoir
faire tacite, etc.
Notre dmarche
38
Notre dmarche pour concevoir un

business model performant et
innovant
Construire une proposition de valeur
attractive
Evaluer la valeur perue par le client
Stratgie
Innovation
Conception
sous langle bnfices/sacrifices

perus
Dterminer le prix
Concevoir une architecture de
valeur performante
Identifier ses comptences et
ressources cls, les activits sur
lesquelles se concentrer, les
activits externaliser
Construire
son
cosystme,
intresser tous les partenaires,
dterminer le bon client (
utilisateur, acheteur, etc )
Simuler lquation de profit

Construire son modle de
revenus et en accrotre les flux de
revenus ( revenus instantans,
rcurrents, etc )
Concevoir un modle de cots et
de
capitaux
performant
(
variabilisation
des
cots,
externalisation, etc )
Business Model Fab
Site
39
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Stratgie et Innovation de Business Model

Deux dmarches pour rpondre au mieux

Business Model Fab

Une stratgie flexible dans

Notre dmarche stratgique

Nous vous proposons de lancer

le business model fait le lien

poursuivre des objectifs de

Nous vous proposons une

afin dvaluer la faisabilit de

centre sur lenvironnement et la concurrence

Quelles sont les grandes tendances du macroenvironnement ?

Quels sont les comportements et

Structure des cots

Quelle est loffre et le business model de

Facteurs conditionnant la rentabilit de

Pour en savoir plus sur notre

R&D, fabrication, marketing, RH,

Quelle est la position concurrentielle de

Quelles recommandations pour construire ou renforcer

Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?

Quel est le potentiel de cration de valeur ?

Quelle est la vision, lintention stratgique ?

Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?

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Innovation de Business Model

Pourquoi innover son business model ?

Linnovation de business model (**) permet

Nous avons dvelopp deux dmarches pour rpondre au mieux

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Innovation de Business Model

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Innovation de Business Model

La dmarche est supporte par une bote outils,

Identifier les opportunits,

Formuler les objectifs

Explorer les 4 perspectives

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Conception de Business Model

Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systmatiquement le succs

Les composantes du business model

Protger son business model

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