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Kfbo.QjfssfCSVO
Management dquipe
7 leviers pour amliorer bien-tre
et efficacit au travail
http://systemista.blogspot.com/
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Jean-Pierre Brun
Management dquipe
7 leviers pour amliorer bien-tre
et efficacit au travail
http://systemista.blogspot.com/
Groupe Eyrolles
Remerciements ................................................................................
VII
Introduction.....................................................................................
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Lautonomie ...............................................................................
La participation aux dcisions......................................................
O en tes-vous ? .......................................................................
Foncez !.....................................................................................
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VI
Groupe Eyrolles
MANAGEMENT DQUIPE
Remerciements
Groupe Eyrolles
VII
MANAGEMENT DQUIPE
Groupe Eyrolles
Jean-Pierre Brun
VIII
Introduction
Ce livre rpond la question suivante :
Quelles sont les pices manquantes du management qui font en sorte que le bientre au travail et lefficacit des entreprises sen trouvent touchs ?
Groupe Eyrolles
Dans ma vie professionnelle, jai eu la chance de ctoyer des cadres suprieurs, des managers, des dlgus syndicaux et des employs formidables pour qui le bien-tre au travail et lefficacit de lentreprise vont de
pair. Ces gens mont demand de les aider, mont expliqu leur travail,
mont dcrit leurs difficults ainsi que les aspects positifs de leurs tches
et mont aussi fait part des solutions quils avaient implantes.
Au fil de mes interventions dans les entreprises, jai sond des milliers
de personnes, jai interview des centaines de managers, jai anim des
groupes de rsolution de problmes avec des centaines demploys et jai
conseill des dizaines de comits de management, de conseils de direction et de groupes syndicaux. Je suis intervenu dans des industries de
laronautique, du transport, de la mtallurgie, dans de grandes institutions financires, dans des ministres, des hpitaux et des chanes de
distribution alimentaire. Jai observ le travail de prposs aux renseignements, de cadres, dinfirmires, demploys de la construction, de
journalistes, de monteurs de lignes, de conseillers en ressources
humaines, de comptables, de travailleurs sociaux et de professeurs. Jai
donn des centaines de confrences et offert des dizaines de formations
en entreprise. Ces multiples rencontres avec des employs et des managers mont permis de constater que plusieurs problmes taient provo-
MANAGEMENT DQUIPE
Mon exprience ma montr que beaucoup de gens (employs ou managers) aiment leur travail, mais aussi quils sont de plus en plus nombreux
ne plus pouvoir supporter les conditions dans lesquelles ils doivent
lexercer. Quels sont donc les problmes qui empchent les individus
dtre bien au travail et qui nuisent lefficacit des organisations ?
Quelles sont les solutions possibles ? Comment implanter de telles solutions et, surtout, comment sassurer de leur durabilit ?
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qus par ce que jappelle des pices manquantes dans le management des
personnes et des organisations. En voici quelques illustrations :
une assistante dentaire se plaint des absences frquentes de son patron
et du manque de reconnaissance de celui-ci envers le travail de
lquipe ;
un chef dquipe nen peut plus, car le nombre de dossiers traiter ne
cesse daugmenter, et il constate quil ny a aucune manire dvaluer
sa charge de travail ni possibilit den discuter ;
un conseiller en ressources humaines de cinquante-cinq ans mentionne quil a peu de marge de manuvre pour rgler les cas difficiles
de relations de travail et quon lui permet rarement de prendre des
dcisions de faon autonome ;
un directeur de la production considre que les priorits de lentreprise ne sont pas claires et que cela a un impact direct sur la faon dont
il doit rpartir les budgets dans les diffrents services ;
un directeur de la sant et de la scurit du travail en a assez que chaque membre de lquipe de direction travaille pour lui-mme ; il
dplore le manque de soutien de la direction ainsi que le peu
dentraide et de coopration ;
une infirmire dnonce le fait quon loblige faire des heures supplmentaires et que cela constitue une contrainte importante pour concilier les activits familiales et le travail ;
un contrematre se dit victime de harclement au travail et constate
quil na aucun recours et aucun appui de son directeur pour rgler le
problme.
INTRODUCTION
Je me suis pos ces questions pour la premire fois en 1990, alors que je
travaillais avec des quipes de monteurs de lignes lectriques dans le
cadre de mon doctorat. Je faisais ce quon appelle, dans le jargon universitaire, de l observation participante , ce qui signifie faire partie intgrante du milieu quon tudie.
Mon intgration dans ces quipes sest faite en deux temps. Dabord,
pour bien comprendre le mtier complexe des monteurs de lignes, jai
suivi la formation initiale. Cest au cours de cet entranement que jai
appris grimper dans un poteau lectrique, compris le fonctionnement
des outils et de lquipement, pu distinguer les diffrents types de cbles
lectriques, saisi limportance du travail en quipe et appris aussi me
familiariser avec la multitude de rgles, de directives et de consignes qui
rgissent le travail sur des installations lectriques dont lintensit peut
varier de 240 14 000 volts.
Une fois ma formation termine, jai travaill comme monteur de lignes
pendant prs dun an avec une dizaine dquipes dHydro-Qubec.
Limmersion complte dans un univers de travail haut risque ma
permis de connatre un mtier de lintrieur, puisque jai eu installer
des quipements lectriques, changer des transformateurs, modifier
des parcours de poteaux lectriques, rparer des coupe-circuits et
ajouter des cbles lectriques dans un quartier en dveloppement.
Groupe Eyrolles
Cette enqute sur le terrain a t pour moi unique, car elle ma permis
de constater quel point les employs devaient faire usage de leurs
comptences, faire preuve dimagination et dinnovation pour parvenir
raliser le travail demand. Cest l, pour la premire fois, que jai pris
conscience des pices manquantes du management, notamment le
manque de participation aux dcisions, le manque de reconnaissance au
travail et lambigut des tches.
En rdigeant ce livre, jai voulu partager avec vous mes expriences et
mes connaissances sur les problmes qui font obstacle lamlioration
du bien-tre au travail et une plus grande efficacit des entreprises. Au
cur de cet ouvrage se situe le travail au quotidien, si peu estim dans
MANAGEMENT DQUIPE
nos entreprises et qui est pourtant tout aussi important que le leadership
ou les stratgies dentreprises, mais peut-tre moins la mode ou considr comme moins stratgique.
De plus en plus, je constate que la diffrence entre une entreprise en
bonne sant et efficace et une entreprise malade et inefficace ne rside pas
seulement dans les grandes stratgies dentreprises ou les stratgies classiques qui consistent attirer, retenir et bien rmunrer la mainduvre, mais elle rside aussi dans les conditions dans lesquelles
sexerce le travail des employs. Plusieurs auteurs connus constatent la
mme chose. Par exemple, Warren Bennis mentionne que le leadership
ne reprsente que 15 % du succs dune entreprise, et que 85 % du
succs repose sur le travail de dizaines, de centaines, voire de milliers de
personnes qui y travaillent chaque jour.
Groupe Eyrolles
INTRODUCTION
Cela avait non seulement des effets sur leur bien-tre mais aussi sur la
performance du service : les erreurs taient frquentes, des rsultats
radiologiques staient gars, la coopration entre les membres de
lquipe tait son plus bas, personne ne voulait faire deffort pour aider
leur suprieure, et les patients se plaignaient de plus en plus du manque
de dlicatesse de certains employs.
De son ct, la responsable de cette quipe se dit dborde et affirme
manquer de temps et dnergie. Elle voit bien que ses collaborateurs ne
donnent pas leur plein rendement et connat des difficults importantes,
mais elle ne sait pas comment remdier la situation.
la lecture de ce court exemple, vous pouvez constater quil existe des
mlanges toxiques qui portent atteinte au bien-tre au travail et lefficacit des entreprises. Il est donc rentable damliorer les conditions
dans lesquelles sexerce le travail des employs et des managers. Jajouterai quil est aussi du devoir des entreprises et de leurs dirigeants
doffrir lensemble de leur personnel des conditions de travail
adquates. En effet, si les entreprises ont le droit dexiger un plein
rendement de leur main-duvre, elles ont aussi le devoir doffrir des
conditions de travail saines qui favorisent le dveloppement de la
personne.
Groupe Eyrolles
propos de ce livre
Le dfi du prsent ouvrage est de dcrire les pices manquantes du management des personnes et des organisations et de proposer une dmarche
simple et concrte ainsi que des solutions efficaces qui perdurent. la
fin dune de mes confrences dans une grande institution financire, un
manager se rjouissait quon lui propose enfin des solutions : Merci
pour votre confrence. Ce que jai aim, cest que vos solutions sont
simples et que vous allez plus loin en suggrant une faon de les
implanter et de sassurer quelles durent dans le temps. Ce que jaime
dans votre dmarche, cest que vous napportez pas simplement des
rponses nos problmes, mais des solutions ralistes et ralisables !
MANAGEMENT DQUIPE
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INTRODUCTION
Puisque cet ouvrage traite de problmes dlicats dans les entreprises, jai
volontairement masqu lidentit de mes interlocuteurs ; jai aussi
chang certaines caractristiques des milieux de travail pour assurer la
confidentialit, mais jai toujours respect les propos et les exemples
observs ou qui mont t relats afin de conserver lexactitude des situations.
la fin de chaque chapitre, vous trouverez deux sections qui vous guideront pour mieux grer le bien-tre au travail et lefficacit de lentreprise. La premire section, intitule O en tes-vous ?, est un outil
dautodiagnostic qui permet dvaluer votre entreprise en fonction de
chacune des pices manquantes. La seconde section, Foncez !, suggre
10 actions simples mettre en place dans votre organisation.
Cet ouvrage est le rsultat de plusieurs annes de recherche et dinterventions en entreprise. Il peut tre lu du dbut la fin, comme vous
pouvez tout de suite aller aux sections qui vous intressent le plus. Il se
veut la fois un guide pour une rflexion ainsi quun outil de management pour amliorer le bien-tre au travail et lefficacit de votre entreprise.
Groupe Eyrolles
Je souhaite que ce livre ait pour effet que jamais plus vous ncrirez un
plan stratgique, nlaborerez des pratiques de management ou ne dfinirez des conditions de travail sans tenir compte des pices manquantes
prsentes dans cet ouvrage.
C h a p itr e 1
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MANAGEMENT DQUIPE
Le soutien social consiste en lexistence et la disponibilit de personnes de confiance qui peuvent nous assister ou nous conseiller en cas de difficults motionnelles ou dans la rsolution de problmes.
Le respect
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Groupe Eyrolles
Le respect est la perception dun comportement qui aide prserver les normes
de civilit mutuellement acceptables au travail et qui comprend une relation positive et constructive avec autrui. Cela favorise la collaboration et le dveloppement
de relations durables.
La charge de travail
La charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demand (quantit, rythme, intensit, dlai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, difficult de
concentration, usure). Ce qui est rellement fait (demand + ressenti) a des
impacts sur la personne (stress, dmotivation, isolement) et sur lefficacit de
lentreprise.
La participation aux dcisions
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Quand le rle nest pas clairement dfini ou respect, on assiste soit au conflit de
rle, soit lambigut du rle.
Le conflit de rle est un tat ou une perception qui sinstalle lorsquune personne
considre recevoir des demandes contradictoires ayant pour effet que la ralisation dune demande rend lautre difficile, voire impossible accomplir. Lambigut du rle au travail est un tat ou une perception indiquant que le rle
demand, les chances respecter ou les mthodes de travail employer ne
sont pas clairement dfinies.
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MANAGEMENT DQUIPE
comme une proccupation importante et ne se retrouve quoccasionnellement dans le tableau de bord des directions dentreprises et de leurs
managers.
Une tude de lIntegrated Benefits Institute, ralise en 2002 auprs de
269 directeurs financiers, apporte un clairage tonnant sur cette
absence dinformation de management. La trs grande majorit des
rpondants, soit 9 sur 10, voit une relation directe entre le bien-tre au
travail et la productivit. Puisque les rpondants disaient tre conscients
de cette relation, les auteurs de ltude ont donc demand aux managers
quels taient leurs indicateurs de gestion habituels. Les trois principaux
lments qui orientent leur gestion sont la liquidit (cash-flow), le chiffre
daffaires et les bnfices. Les indicateurs de bien-tre au travail ne figuraient pas du tout sur leur liste !
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MANAGEMENT DQUIPE
Cette dfinition signifie que ce nest pas parce quun milieu de travail
nest pas aux prises avec un nombre lev daccidents de travail, de maladies professionnelles ou un taux dabsentisme lev quil est ncessairement considr comme tant sain. Cette prcision est importante, car je
rencontre souvent des managers et des spcialistes en ressources
humaines qui pensent que sil ny a pas dvnements (accident, maladie,
absence), il ny a pas de problme. Ou encore, ils croient qu partir du
moment o ils ont mis en place un systme de gestion pour grer les
problmes, ils rpondent aux critres dune entreprise saine.
Je le rpte, une organisation saine ne se mesure pas uniquement par
labsence de facteurs de risque (surcharge, conflit, manque dautonomie)
ou par labsence daccident de travail ou de maladie, mais par la prsence
et la qualit de pratiques de management et de conditions de travail qui
favorisent le bien-tre.
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Groupe Eyrolles
Des chercheurs1 de rputation internationale ont labor quatre principes pour dfinir une entreprise saine :
Premier principe : La sant est un continuum qui va du bien-tre la
mort. Une entreprise ne doit donc pas uniquement viter la maladie
ou la mort de ses employs, elle doit aussi promouvoir la sant et ne
pas grer seulement les consquences ngatives.
Deuxime principe : Une entreprise saine est aussi un processus et non
un tat stable. Une vigilance constante, ce que les avocats appellent la
diligence raisonnable , doit tre maintenue en permanence. En
fait, la sant au travail doit tre considre comme une fonction de
management au mme titre que la comptabilit, le marketing ou la
qualit. Ainsi comprise, elle devient une fonction permanente de
lorganisation.
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O en tes-vous ?
1. HESKETT, J.L.,. SASSER, W.E et. SCHLESINGER, L.A The Service Profit
Chain : How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction
and Value, New York, Free Press, 1997, 320 p.
2. SCHNEIDER, B., HANGES, P.J., SMITH, D.B. et SALVAGGIO, A.N. Which
Comes First : Employee Attitude or Organizational Financial and Market
Performance? , Journal of Applied Psychology, vol. 88, n5, 2003, p. 836-851.
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Outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
LEADERSHIP
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
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PRATIQUES
DE TRAVAIL
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de favoriser
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MANAGEMENT DQUIPE
Foncez !
10 actions simples
1. Mesurer labsentisme
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Groupe Eyrolles
La sant des personnes peut tre une priorit, une valeur, mais elle doit surtout
devenir un critre de gestion. Vue ainsi, la sant des personnes devient une fonction de management qui nest pas uniquement laffaire des ressources humaines
ou du service mdical, mais de toutes les units de lentreprise. La sant au travail
sera donc considre comme un lment essentiel pour la prise de dcision et la
russite de lentreprise.
4. Considrer les cots directs et indirects
Les cots directs (assurance invalidit et absentisme) ne sont que la partie merge de liceberg de ce que cote vritablement un milieu de travail malsain. Il
existe des cots indirects quil faut estimer pour obtenir un portrait plus juste et convaincant. Les cots indirects sont le prsentisme, la perte dexpertise, le cot de
remplacement de la main-duvre, laugmentation des dlais, etc.
5. Considrer le travail comme un facteur de sant
Le travail occupe une place majeure dans notre quotidien, soit plus de la moiti
de notre vie veille. On sait aussi que travailler est bon pour la sant psychologique puisque le milieu de travail est un endroit de socialisation, de reconnaissance et de ralisation de soi. Les conditions ne sont pas toujours en place pour
que le travail soit positif pour la sant et le bien-tre des personnes. Llimination
de certains obstacles (manque de reconnaissance, surcharge de travail, etc.) vite
non seulement de porter atteinte au bien-tre, mais favorise surtout le dveloppement de la personne.
6. largir sa vision de la sant au travail
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MANAGEMENT DQUIPE
dans lesquelles sexerce le travail. Par ailleurs, quand on se concentre sur les
cots, on encourt le risque, lorsque ceux-ci sont sous contrle, de baisser sa vigilance, et cest gnralement l que surviennent les dfaillances.
8. Modifier les conditions de travail
Depuis toujours, le travail et lentreprise sont en constante progression. Les technologies ont volu, les processus de production se sont amliors et la gestion
des personnes est de plus en plus efficace. Il est donc possible de changer le travail pour quil devienne un facteur de sant pour les employs.
9. Devenir une entreprise saine : un objectif organisationnel
Le bien-tre des employs est un critre defficacit et de performance des entreprises. ce titre, une entreprise saine ne doit pas tre uniquement lobjectif des
services mdicaux ou de la direction des ressources humaines, mais elle doit aussi
tre un objectif organisationnel port par le plus haut niveau de management
(PDG, directeur, etc.). Une entreprise saine doit tre considre comme un objectif
commun atteindre et comme tant la responsabilit de tous les niveaux de management.
10. Confronter les faits
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Il faut lavouer, une entreprise qui dispose dune bonne performance conomique
ne signifie pas ncessairement que cette entreprise est performante sur le plan de
la sant. Avant toute chose, il est essentiel de poser un diagnostic lucide sur ltat
de la situation. Ne pas vouloir considrer les problmes, cacher les faits ou se convaincre que le problme est du ct de la personne et non pas de celui de lentreprise, cela ne rgle rien. Ces ractions ont pour seul effet de maintenir un statu
quo et de freiner lamlioration des conditions de travail et, du mme coup, de la
performance de lentreprise. Il faut faire face aux faits tels quils sont et avoir la
volont non seulement de poser un diagnostic, mais aussi de passer laction par
la suite.
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RETENIR
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Quand il sagit dexpliquer ce qui ne va pas au travail, la plupart des individus vont parler de ce qui
manque pour que leurs conditions de travail soient
adquates.
Les indicateurs de sant au travail figurent rarement
dans le tableau de bord des directions dentreprise et
de leurs managers.
Faire du bien-tre au travail une fonction de management et un critre de gestion ou daffaires permet
dlever le degr de proccupation des managers.
Une entreprise saine se compose de directives, de
rgles, de procdures et de pratiques qui favorisent
la sant physique et mentale des employs qui, en
retour, contribuent lefficacit de lorganisation et
au bien-tre de la socit.
Le but dune entreprise saine nest pas uniquement
dviter les accidents ou la maladie, mais de favoriser un milieu de travail sain et de promouvoir la
sant.
Une entreprise saine ne se mesure pas uniquement
par labsence de facteurs de risque ou de maladies,
mais par la qualit des pratiques de management et
des conditions dans lesquelles sexerce le travail et
qui favorisent la sant des individus.
De plus en plus dtudes montrent quune entreprise saine contribue lamlioration de la sant des
employs, rduit labsentisme, augmente la productivit, amliore la qualit des services et la comptitivit des organisations.
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C h a p itr e 2
Tmoignez de la reconnaissance
La reconnaissance est la mmoire du cur.
Hans Christian Andersen
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Environ 45 % des
managers considrent
quils manquent de
temps pour faire preuve
de reconnaissance envers
leurs collaborateurs.
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TMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE
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des cris. Par chance, un policier, qui tait au coin de la rue, est mont
dans lautobus et a aid le chauffeur sortir les ados.
Le calme est revenu, mais tout le monde tait un peu branl par ce qui
venait de se produire. Rendu destination, au moment de sortir de
lautobus, je suis all remercier notre chauffeur pour ce quil avait fait.
Il ma expliqu simplement quil avait entendu beaucoup de bruit, que
a lavait inquit et que, spontanment, il tait mont.
Quelques secondes plus tard, alors que nous marchions en direction du
muse, un autobus sest arrt et la porte sest ouverte. Le chauffeur que
javais remerci plus tt ma alors fait un signe, pouce en lair, et ma
lanc : You made my day ! Je lui ai rendu la pareille avec un large
sourire, et nous avons continu notre chemin jusqu la Tate Gallery.
Je raconte cette anecdote dans mes confrences, car elle illustre bien que
la reconnaissance peut tre simple, spontane et avoir un effet considrable. Non seulement ce chauffeur a apprci mon geste, mais cela a
chang, en partie, les consquences de cet vnement fcheux. Mes
remerciements son gard ont aussi constitu un pisode qui vient,
dune certaine manire, compenser pour le stress vcu.
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Lorsque le chauffeur a arrt son autobus mes cts, il ma aussi immdiatement adress ce geste de reconnaissance et voulait me dire quel
point il avait apprci. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi le
sentiment que javais bien fait de lui parler quelques instants. Du mme
coup, cela a confirm limportance de reconnatre simplement, de
manire authentique et sur-le-champ, les gestes ou les actions quon
apprcie.
TMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE
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MANAGEMENT DQUIPE
La reconnaissance au travail est une action constructive ou une apprciation pose sur la contribution de
la personne, tant sur le plan des pratiques de travail
que sur celui de linvestissement personnel. Enfin, la
reconnaissance se pratique sur une base rgulire en
la manifestant de manire formelle ou informelle.
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TMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE
Ce type de reconnaissance porte sur la qualit du travail effectu, lingniosit dploye dans lexercice courant de ce travail, linnovation
suggre ou lamlioration continue du service offert. Voici quelques
gestes de reconnaissance qui concernent la pratique de travail :
proposer une mission un collaborateur en fonction de ses comptences et du travail antrieur ralis ;
remettre un prix une personne pour sa pratique professionnelle ;
organiser une rencontre dans le but de reconnatre un mtier et de souligner lapport dun groupe de mtier lorganisation (secrtaires,
comptables, ingnieurs, etc.) ;
fliciter un collaborateur qui a reu une lettre dun client satisfait du
service quil a obtenu.
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MANAGEMENT DQUIPE
reconnatre les risques que les employs prennent pour mener bien
leur travail et lnergie quils dploient ;
reconnatre la valeur des ides dun employ, mme lorsque ces dernires ne pourront se concrtiser.
Reconnatre les rsultats
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TMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour garantir le succs de
limplantation dune culture de reconnaissance au travail. Dans mes
interventions, les pratiques suivantes ressortent comme tant les plus
dterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic ci-dessous,
vous aurez un aperu rapide du degr de dveloppement dune culture
de reconnaissance dans votre organisation.
outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
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100 %
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MANAGEMENT DQUIPE
LEADERSHIP
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
PRATIQUES
DE TRAVAIL
1. La direction gnrale dfinit des valeurs, des politiques, des directives ou des noncs clairs en matire de reconnaissance au travail.
2. La direction gnrale est la premire simpliquer activement dans
les activits de reconnaissance, sa prsence est forte et rgulire.
3. Les managers ont des pratiques de management qui sont
clairement orientes vers la reconnaissance au travail : prsence
des managers, valuation constructive et rgulire des employs,
actes de reconnaissance spontans, etc.
4. Les pratiques de reconnaissance portent surtout sur la reconnaissance de linvestissement dans le travail (effort de la personne,
contribution personnelle, etc.) et sur la reconnaissance de la personne
(attitude positive, ides, etc.).
5. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis par
leurs collgues.
6. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis par
leurs managers.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, etc.) afin de dvelopper une prise de
conscience sur la reconnaissance au travail. Les observations qui dcouleront de cette rflexion serviront srement de leviers pour planifier et
amorcer les changements dsirs.
Foncez !
1. Effectuer un sondage sur la reconnaissance
Un des premiers gestes de reconnaissance que peut poser une entreprise est de
demander ses employs et ses managers, par lentremise dun sondage, quelles sont leurs pratiques de reconnaissance et comment ceux-ci aimeraient tre
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10 actions simples
TMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE
Pour que la reconnaissance soit intgre la culture organisationnelle, il est essentiel de sensibiliser les managers et leurs collaborateurs. Gnralement, les
employs et les managers ne mesurent pas leffet de leurs gestes ou de leurs propos sur la reconnaissance au travail. Cette sensibilisation permettra daborder les
diverses formes de reconnaissance, les moyens de la pratiquer, les consquences
positives et ngatives et les obstacles pour sopposer sa mise en uvre dans le
quotidien.
3. Intgrer la reconnaissance dans les critres dvaluation des
managers
Tout le monde est pour la reconnaissance au travail, comme tout le monde est pour
les organismes de charit, mais ce nest pas tout le monde qui donne, ni tout le
monde qui reconnat ! La reconnaissance doit tre considre comme une pratique de management fortement souhaite de la part de lentreprise. Dans cette
perspective, il sagit dune fonction de management qui doit faire lobjet dune
valuation. Les entreprises qui dsirent implanter solidement une culture de reconnaissance au travail lintgreront dans la liste de critres qui sert lvaluation des
managers.
4. Augmenter la prsence des cadres et des managers
De plus en plus, ce sont les employs qui demandent voir leur manager. Ces
derniers sont souvent happs par les exigences de lentreprise et ont plutt tendance travailler avec le haut de la ligne hirarchique quavec les employs de
la base. La prsence du manager auprs de son quipe est une trs bonne marque
de reconnaissance et permet de connatre le travail de son quipe et dy voir les
nombreuses occasions de reconnaissance.
Groupe Eyrolles
Les sondages que mon quipe et moi avons raliss sur la reconnaissance montrent que les personnes interroges veulent quon reconnaisse leurs efforts, leurs
contributions, leur attitude positive, mais dsirent toutefois quon mette moins
daccent sur les cadeaux, les galas et les crmonies. Ces activits cotent souvent
trs cher et leur impact est trs limit. En fait, ce que les gens demandent, cest une
reconnaissance simple, manifeste au quotidien. ce titre, il vaut mieux investir
41
MANAGEMENT DQUIPE
La reconnaissance doit faire lobjet dune ducation populaire auprs des managers et des employs. Il faut donc rgulirement en parler, offrir des documents de
soutien, organiser des confrences, etc. Trois stratgies doivent tre utilises :
communiquer, communiquer et communiquer !
8. Augmenter les changes entre les services de lentreprise
Les processus administratifs et commerciaux sont souvent reprsents par des diagrammes o tout semble parfaitement li. Dans les faits, ce nest que rarement le
cas. Les services administratifs et commerciaux ont tendance ne pas bien connatre le travail de ceux qui sont en amont ou en aval. On se rejette mutuellement
la faute et on communique trs peu ; chacun considrant la fois quil est le plus
important et le moins reconnu. Limplantation dune culture de reconnaissance
passe aussi par une meilleure connaissance du travail des autres composantes de
lentreprise. Lorganisation de sminaires pour prsenter limplication de chaque
service administratif ou commercial partir dun dossier concret est une activit
qui permet de mieux se connatre et, ensuite, de se reconnatre.
De manire spontane, la reconnaissance au travail est perue comme une responsabilit de la ligne hirarchique : les managers doivent reconnatre leurs collaborateurs. Cest en effet une part importante de la reconnaissance, mais ce nest
pas la seule. La reconnaissance est dabord et avant tout une responsabilit
humaine qui nest pas lie un titre ou un grade. Elle doit aussi se manifester
de la base vers le haut de lchelle. Ce principe doit tre clairement nonc et
discut avec les employs pour que ces derniers mesurent et saisissent bien le rle
actif quils doivent jouer dans limplantation dune culture de reconnaissance dans
leur entreprise.
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TMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE
RETENIR
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MANAGEMENT DQUIPE
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C h a p itr e 3
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Trs intress par ses propos, jai voulu en savoir plus et je lui ai
demand sil prfrait travailler avec un monteur moins expriment ou
avec un monteur trs expriment avec lequel il sentend moins bien. Si
jai pos cette question, cest que, dans bien des entreprises, on met
laccent sur la comptence des individus. Ce critre est bien sr essentiel,
mais il occulte souvent toute limportance des relations dans une quipe
de travail.
Lefficacit dune quipe dpend de lexpertise de ses membres, mais
surtout de la capacit de coordonner ces expertises, de se relayer en fonction de la connaissance quon a des comptences des collgues. Malgr
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MANAGEMENT DQUIPE
limportance de ces dimensions relationnelles, les entreprises investissent beaucoup moins defforts, de ressources et dargent dans le dveloppement et la consolidation des quipes que dans le dveloppement des
comptences techniques. preuve, la plupart des entreprises disposent
de plans et de programmes trs dtaills sur le dveloppement des
comptences des employs. On trouve mme des employs et des spcialistes qui sont spcifiquement assigns dfinir les comptences ncessaires pour chaque catgorie demploi. Toutefois, je ne connais pas
dentreprise qui possde les mmes encadrements (politiques, directives,
etc.) et les mmes ressources sur le plan des relations sociales dans les
quipes de travail.
Je crois quil faut rquilibrer le poids quon accorde aux comptences
techniques comparativement au poids accord ltablissement de
saines relations dans une quipe de travail. Mon exprience et mes
changes avec de nombreux managers montrent clairement quune
quipe comptente mais morcele, ou qui communique mal, est peu
efficace, voire dangereuse pour les employs et pour lentreprise.
Jai voulu vous relater cette conversation, car elle montre bien limportance des relations humaines et du soutien social comme ingrdients
essentiels du bien-tre au travail et de lefficacit en entreprise. En effet,
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Revenons cette discussion avec le chef monteur. En rponse ma question visant savoir quel serait son choix entre lexprience de son
collgue ou sa relation avec celui-ci, il a dit : Sans hsitation, je choisis
le monteur moins expriment. Cest moins dangereux de travailler avec
une personne qui en connat moins quavec une personne avec qui on ne
sentend pas. Il suffit dune fois ! Supposons que tu as eu un accrochage
avec lui et quil dcide de ne pas te parler, ni de regarder ton travail, tu
cours un grave danger, et il ne le verra peut-tre pas. Je ne prends pas de
risque ! Pour rester en vie et bien faire le travail, je choisis le moins
comptent. Je prfre lui montrer le travail, et mme en faire plus
pendant un certain temps !
ltre humain est un tre de relation, nous avons tous besoin du contact
de lautre, de sa reconnaissance et aussi de son soutien.
Ces trois dimensions sont non seulement des besoins, mais elles constituent aussi des facteurs de sant lorsquelles sont suffisamment prsentes
et de qualit, ou des facteurs de risque lorsquelles sont absentes ou mal
utilises. Les personnes interroges lors de mes sondages en font aussi
mention dans leurs commentaires : le soutien social fait partie de 13 %
de tous les commentaires recueillis.
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Quil soit instrumental ou motionnel, le soutien social peut se manifester de quatre manires diffrentes :
1. le soutien du rseau social ;
2. le soutien du manager ;
3. le soutien aux managers ;
4. le soutien de lentreprise.
Le soutien du rseau social
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Par ailleurs, le rseau social est un excellent moyen de modrer les effets
dune exprience ngative (parler de ses problmes), valoriser une exprience positive (fliciter pour une russite), contrer lintention de quitter
son emploi et, par le fait mme, prvenir le turnover. En parlant de notre
dsir de partir, nos collgues pourront nous encourager rester, nous
aider rgler le problme ou nous conseiller sur les options possibles.
De manire gnrale, le rseau social dans lentreprise prend naissance
dans les groupes de travail (quipes, collectifs, etc.). Malheureusement,
de nos jours, ces groupes sont bien mal en point. Dans les directions des
ressources humaines, on parle de plus en plus deffritement des collectifs, de dmobilisation des quipes, de la disparition du nous au
profit du je . Lindividualisme prvaut.
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MANAGEMENT DQUIPE
Si le rseau social est important, il doit tre assorti dune bonne intgration. Ce nest pas tout davoir une quipe, un collectif ou quelques collgues sur qui on peut compter. Il faut aussi tre bien intgr dans ces
rseaux, avoir des liens forts et durables, partager un historique qui
stabilise les quipes et qui, par la mme occasion, agit sur la qualit du
soutien social. Les quipes dont la composition est instable, les membres
des collectifs qui sont de passage, parce qu temps partiel ou provenant
de sous-traitants occasionnels, les rorganisations trop frquentes des
services sont des facteurs qui nuisent ltablissement de soutien solide.
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Quand le manager aide ses collaborateurs lorsque surviennent des difficults ou des tches particulirement ardues, ceux-ci se sentent gnralement soutenus. Donner aux personnes les ressources ncessaires pour
faire leur travail, les aider rsoudre des problmes, les conseiller, les
reconnatre et les dfendre sont des gestes qui apportent clairement un
soutien la personne et la ralisation de son travail.
Un de mes amis est directeur rgional dune entreprise de services financiers. Tout rcemment, il a t promu vice-prsident. Cette nomination
sexplique par ses comptences professionnelles, les bons rsultats de son
bureau rgional et aussi par ses grandes qualits, notamment celle
doffrir un excellent soutien ses collgues et son personnel. Limportance quil accorde au soutien social fait de lui un manager qui mobilise
fortement ses troupes, ce qui contribue indniablement ltablissement dun climat de bien-tre et lefficacit de son entreprise.
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Le soutien aux managers est un aspect trs souvent nglig. Mes recherches et mes interventions en entreprise mont dmontr quil sagit en
effet dune situation frquente. Il est plus facile de sentendre sur le
devoir du manager, qui est de soutenir ses collaborateurs, que sur le
devoir de lentreprise, qui est de soutenir ses managers.
Dans une chane de distribution alimentaire, o je ralisais une intervention sur le bien-tre des cadres suprieurs, limportance de ce soutien
a t souleve rgulirement. Un premier directeur ma donn lexemple
suivant : Il y a quelques mois, jai d suspendre un collaborateur pour
une semaine, car je lai surpris en train de dormir dans un coin de
lentrept. Il nen tait pas son premier avertissement, mais l, il avait
dpass les bornes. Le lendemain de cette suspension, le service des
ressources humaines ma appel en me disant que je devais rintgrer ce
collaborateur pour viter une procdure longue et coteuse pour lentre-
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Voici la suite de son histoire : Quelques jours plus tard, jai reu un
appel du service clients, qui avait reu une plainte de ce mme client.
Vous nen croirez pas vos oreilles. On me demandait de remplacer la
bouteille du client, en prsentant mes excuses. Je nen revenais pas ! On
ne respectait pas ma dcision, le service clients navait pas vu le vin et,
en plus, on donnait raison un petit fraudeur La devise qui dit que le
client est roi a des limites !
Ces deux exemples illustrent quel point il est indispensable daffirmer
et de maintenir un appui constant son pool de managers. Il ne doit pas
sagir dun appui de principe, mais dun appui concret qui doit faire
lobjet dune stratgie de lentreprise. Je vous encourage dvelopper le
soutien aux managers, des plans dactions, des ressources et des outils
concrets qui dpasseront le simple slogan : Nous sommes toujours l
en cas de difficult !
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Le soutien de lentreprise
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Un plombier
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O en tes-vous ?
outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
LEADERSHIP
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
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PRATIQUES
DE TRAVAIL
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de favoriser
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Foncez !
10 actions simples
1. Favoriser le travail dquipe
On ne cesse de le rpter, tre une entreprise performante est une chose de plus
en plus difficile. La russite nest plus le lot dune seule personne, mais dun travail
dquipe et de la collaboration entre les individus. Comme manager et comme
employ, il faut favoriser le travail dquipe : faire preuve dcoute, de tolrance
et dentraide. Travailler en quipe est une qualit humaine, mais aussi une stratgie de management efficace et gagnante. Il est donc important de sassurer de
ltat de lquipe et pas seulement de ltat du matriel. Au mme titre quon fait
un entretien prventif des quipements, il est indispensable de faire un entretien
prventif des relations dans les quipes et de prvoir rgulirement une valuation
pour ensuite faire les ajustements appropris.
2. Partager les succs et les risques
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Les problmes que peut prouver un employ sont nombreux. Ils peuvent se manifester au travail ou en dehors du travail. Dans les deux cas, ils auront des effets
sur la sant de la personne et lefficacit de lentreprise. Par ailleurs, ces problmes peuvent souvent ntre dtects que par des proches. Bien que les politiques
et les outils de management soient ncessaires, ils sont insuffisants pour dtecter
les problmes assez tt. La mise sur pied dun rseau dauxiliaires naturels permet
justement de dceler les signes avant-coureurs, les demandes daide informelles
ou les attitudes critiques. Ces auxiliaires ont gnralement pour rle dcouter et
de diriger les personnes en difficult vers des services spcialiss. Il existe de tels
rseaux dans de nombreux syndicats ; il sagit de modles qui pourront vous servir dexemples.
5. Prvoir un programme daccueil pour les nouveaux employs
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Sil va de soi que la coopration dans une quipe est un agent actif qui lie les
employs et contribue grandement leur bien-tre et lefficacit de lentreprise,
la plupart des gens ne pensent pas automatiquement de cette manire lorsquil est
question des relations entre les quipes ou les services dune mme entreprise. Or,
les objectifs lis au bien-tre de la personne et lefficacit de lentreprise ne peuvent tre atteints qu partir dune vision globale intgrant toutes les constituantes
(quipe, unit, service) de lentreprise.
Le soutien social nest donc pas uniquement laffaire de lquipe proche de lindividu, mais doit aussi tre vcu avec toutes les composantes de lentreprise. Les
employs et les managers doivent se proccuper la fois des relations dans et
entre les quipes.
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MANAGEMENT DQUIPE
Le soutien social se cre et, surtout, se maintient lorsque nous avons le sentiment
que nous pouvons compter sur les personnes qui nous entourent et quelles seront
toujours l pour nous appuyer. La loyaut envers vos collaborateurs ou envers
votre manager est donc un lment cl. Ce sentiment de loyaut transparat non
seulement dans vos propos, mais galement dans vos actions. Parlez rgulirement de limportance de lquipe, dites aux membres de votre entourage quils
peuvent compter sur vous et que vous comptez sur eux. Expliquez-leur limportance de faire preuve de loyaut.
8. Tenir rgulirement des runions dquipe
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Par exemple, ne pas saluer, mpriser publiquement une personne, ridiculiser un collgue, ne pas remercier ou donner des ordres sur un ton
autoritaire sont des gestes qui dnotent un manque de respect. Les attitudes dirrespect sont lgion et occupent environ 20 % du temps de
travail des managers1. Le temps consacr la gestion des problmes
engendrs par le manque de respect nest pas tonnant ; les rsultats de
mes sondages indiquent que seulement 58 % des employs considrent
recevoir le respect et lestime quils mritent. Au-del des chiffres, nous
pouvons tous donner des exemples de manque de respect.
1. MASTER, F., et allii. The Complete Guide to Conflict Resolution in the Workplace, New York, AMACOM, 2002, p. 36.
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Pour contrer cette tendance sociale fortement exploite par les mdias,
le gouvernement britannique en a fait un enjeu majeur : en 2006, Tony
Blair, alors Premier ministre, a prononc un discours important au cours
1. FORNI, P.M. Choosing Civility : the Twenty-five Rules of Considerate Conduct,
New York, St. Martins Press, 2002, 208 p.
PEARSON, C.M., ANDERSSON, L.M. et PORATH, C.L. Assessing and
Attacking Workplace Incivility , Organizational Dynamics, vol. 29, n 2, 2000,
p. 123-137.
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duquel il a prsent son plan daction, Give respect Get respect ( Respectez
et soyez respect ). Il dfinissait ainsi le respect : Le respect est une
manire de dcrire les possibilits de vie en communaut. Cest la considration quon doit aux autres. Cest mon devoir de respecter vos droits
les plus importants. Et vice versa. Ce sont les liens avec la socit, les
ententes que nous avons avec autrui.
En milieu professionnel, les problmes de respect sont exprims de
manire trs varie. Voici quelques commentaires de personnes interroges lors de sondages raliss dans les entreprises :
Il est important que la direction gnrale respecte les domaines de
spcialisation des employs.
Il faut respecter et reconnatre la qualit et la quantit de travail que
nous faisons.
Cest important de traiter les personnes avec respect, de leur poser des
questions simples comme Comment allez-vous ? , Puis-je vous
aider ?
Il faut favoriser une coute relle, lempathie envers les personnes et,
surtout, le respect.
Je crois au travail dquipe, en respectant le travail des autres.
Il faut dire la vrit, sans faire de fausses promesses. Les attentes non
combles se traduisent par de la frustration. Dire la vrit, cest faire
preuve de respect.
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Aprs avoir rvalu les rsultats du sondage ce qui est chose courante
quand les rsultats ne vont pas dans le sens des attentes du client , le
P-DG a donn son accord pour la mise en place dun atelier de sensibilisation sur le respect au travail. Il a confirm que son quipe de direction et lui-mme seraient les premires personnes y assister, puisquils
devaient donner lexemple et quils ntaient pas labri davoir de tels
comportements ou den tre la cible. Il a ajout que, pour dvelopper
une culture du respect, tous les chelons hirarchiques devaient assister
latelier de sensibilisation, et que si certains managers ou employs
considraient ne pas en avoir besoin, ils pouvaient aider les autres valoriser limportance du respect.
Voici une courte liste des attitudes encourages durant cet atelier :
traiter les collgues avec courtoisie, politesse et gentillesse ;
encourager ses coquipiers exprimer leurs opinions et leurs ides ;
couter ce que les autres ont dire avant de donner son opinion, ne pas
interrompre ;
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Malgr lensemble des prcautions qui peuvent tre prises, les situations
de manque de respect peuvent tout de mme se produire. Quarrive-t-il
alors ? Malheureusement, dans bien des cas, lorsque la situation dinci-
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Jai connu un consultant qui se faisait le devoir dappeler les gens par
leur prnom lorsquil animait des runions. Il me disait : Pour moi,
appeler les gens par leur prnom, tout en les vouvoyant, cest une
manire de leur montrer que je suis pleinement conscient de leur
prsence et que je les remercie dtre ici. Les participants ont ainsi le
sentiment quils sont uniques et non pas seulement Madame au bout
de la table ! ou Monsieur dans le coin ! En ce qui me concerne, le
respect commence par la reconnaissance de la prsence dautrui !
vilit est rapporte aux managers, leur premire raction est de nier ou
de banaliser la situation dnonce. Ils tentent, par divers moyens et
remarques, de minimiser limpact des vnements qui sont rapports :
Tu exagres ! , Ce nest pas grave, il faut bien rire un peu ! , Il
est comme a, ce nest pas mchant , Cest juste une blague ! .
Une autre faon de nier ce genre de situation consiste en une tentative
de fragilisation du plaignant : on le juge trop sensible ou on dit quil a
tendance tout exagrer et faire une montagne de toutes petites
choses. Plusieurs personnes mont confi que lorsquelles tentent de
discuter de ce qui ne va pas, elles ne sont pas coutes et ne sentent
aucune volont de voir clair et de faire la part des choses, mais voient
plutt le souci de cacher la situation, pour ne pas se laisser distraire par
des dimensions motives, comme la souffrance, qui dtournent des
objectifs conomiques : Jai assez de problmes avec le garage, tu ne
vas pas menquiquiner avec des petits riens !
La douleur des victimes dun manque de respect est double : elles se
sentent insultes et pas prises en considration. Par ailleurs, lorsque le
problme nest pas pris au srieux, on risque de tolrer de plus en plus
de tels excs de comportement, tant donn quil ny a jamais de consquence.
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O en tes-vous ?
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Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
LEADERSHIP
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
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PRATIQUES
DE TRAVAIL
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de favoriser
une prise de conscience sur le respect au travail. Les observations qui
dcouleront de cette rflexion serviront srement de leviers pour planifier et amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. Dfinir la limite
En matire de respect, il est essentiel que la limite soit dfinie pour savoir ce qui
est permis et ce qui nest pas permis. Afin de montrer son engagement proactif
ce sujet, il faut tablir un code de conduite permettant dnoncer ce qui est attendu
comme comportement au sein de lentreprise. Puisquil sagit denjeux thiques, il
est essentiel quils fassent lobjet de discussions avec tous les membres de lentreprise et que ceux-ci les adoptent. Aprs tout, une des premires manifestations du
respect est de demander lavis des personnes concernes.
2. Donner lexemple : crer une bonne ambiance
Votre entourage fera ce que vous faites et pas simplement ce que vous dites. Il faut
tre conscient que lorsque nous interagissons avec autrui, nous lui montrons, ou
non, du respect. la fin de votre journe de travail, posez-vous la question
suivante : ai-je eu une conduite respectueuse envers les personnes que jai rencontres aujourdhui ? En quipe ou dans un comit de management, parlez des comportements respectueux valoriser au quotidien.
Considrer quon est respect ou quon ne lest pas est surtout le rsultat dun jugement personnel qui sappuie sur des critres qui peuvent varier dune personne
une autre. Ce jugement est pos par la personne qui est adress le geste ou le
propos. Il est donc essentiel de dbattre ouvertement de cette question et de ces
critres. Il faut aussi faire de lducation populaire, valuer les diffrences et mettre jour les perceptions sur ce qui est acceptable ou non. Un atelier structur de
sensibilisation au respect est une activit importante puisquil offre un cadre organis et relativement neutre de discussion.
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Un chef dentreprise ne peut pas simplement dire quil dsire un milieu respectueux et quil ne tolrera pas les conduites irrespectueuses. Une entreprise fait
preuve de diligence raisonnable quand son discours et ses orientations saccompagnent de directives, de procdures et doutils de gestion concrets. Les mots sont
ncessaires, mais pas suffisants ; les gestes compltent le tout : il faut les joindre
la parole ! Il existe de nombreuses procdures et chaque entreprise doit laborer la sienne en fonction de ses caractristiques.
5. Fournir des outils de gestion sur le respect
Avant dentreprendre une action sur le respect qui touchera tous les membres de
lentreprise, il est bon de prendre le pouls du milieu professionnel. Un sondage sur
lampleur du problme, ses principales manifestations, les personnes concernes
et les consquences engendres est une tape importante. Le sondage permet
aussi de suivre la situation et devient un tableau de bord.
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7. Intervenir rapidement
Lorsquune personne est victime dun manque de respect grave, la blessure intrieure peut tre si importante que la premire raction est le repli sur soi, comme
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lorsquon a une crampe dans le ventre. Sil sagit dun geste de protection, il est
impratif den parler rapidement et daller chercher de laide pour rsoudre le problme et non simplement pour le partager. Il importe de faire preuve douverture
et daller vers des personnes qui pourront non seulement couter, mais apporter
aussi un soutien pour mettre fin cette situation conflictuelle. Si un tel geste est de
la responsabilit de lindividu, lentreprise a quant elle la responsabilit de protger celui ou celle qui entreprend cette dmarche, de mme que les personnes
qui laideront.
9. Encourager et pratiquer la tolrance
Un lieu de travail est toujours compos de personnes diffrentes qui ont des
valeurs, des attitudes et des pratiques varies. La qualit dune quipe de travail
et dune entreprise rside dans leur capacit miser sur ces diffrences et les
faire converger vers un objectif commun. La tolrance envers les autres est aussi
un principe essentiel du respect. Il faut non seulement insister sur le respect, mais
favoriser le dveloppement de la tolrance envers autrui et le respect des diffrences.
10. Donner une seconde chance
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Il arrive assez souvent que nos comportements dpassent notre pense ou que nos
actes entranent des consquences non intentionnelles (peine, sentiment de perscution, honte), ou encore, quil y ait eu simplement une incomprhension ou un
manque de communication. Malgr le fait quil faille agir rapidement, il est important et sage dcouter le point de vue de la personne en cause et de lui laisser une
seconde chance. Cette ouverture est plus favorable un rglement prcoce du
problme et aussi la mise en place dun espace de discussion permettant un vritable change sur les points de vue. Paradoxalement, donner une seconde chance
est aussi un geste de respect envers les autres.
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Lemploy joue un rle central dans la conciliation travail-vie personnelle, puisque personne dautre ne sinterroge sur lespace-temps accord
son travail et sa vie personnelle. Une rflexion est ncessaire pour
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vrifier si on a le contrle sur sa vie. Cest souvent une occasion pour faire
le point et apporter des changements.
a a t le cas dun comit de direction qui sinterrogeait au sujet de la
conciliation travail-vie personnelle et de la ncessit dtre disponible
tous les soirs ainsi que la fin de semaine. Pourtant, le prsident de
lentreprise ne lexigeait pas et, surtout, il ntait pas disponible en tout
temps lui-mme. Rapidement, les directeurs et les vice-prsidents ont
constat quils en faisaient trop et que leurs fonctions ne constituaient
pas un service essentiel exigeant une disponibilit totale. Ils ont refus
ma suggestion den faire un principe de management quils appliqueraient pour eux-mmes, mais ils ont accept lide de faire attention
pour respecter lespace-temps des employs.
Cet exemple dmontre bien que lemploi des mesures daccommodement sera rpandu si les consquences nont pas un impact trop important sur le plan de carrire. Quand vous discutez avec des amis, surtout
lorsquil sagit de femmes, observez les remarques qui reviennent
frquemment : Ma carrire va en prendre un coup ! , On va
moublier pour les gros projets ! ou Jai choisi ma famille .
Ces managers de haut niveau ont aussi les moyens de leurs ambitions.
Leur pouse demeure parfois la maison pour soccuper de la famille ou
ils peuvent faire appel des ressources spcialises pour soccuper de
leurs besoins personnels ou familiaux. Malheureusement, la trs grande
majorit des employs ne disposent pas des mmes moyens et doivent
composer, seuls, avec les exigences du travail et de leur vie personnelle,
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Toutefois, cet tat desprit ne signifie pas que les employs peuvent grer
la dynamique travail-vie personnelle leur convenance. Il convient de
dfinir la marge dautonomie, les zones respecter, les orientations
suivre et lquilibre conserver entre chaque employ. Ltablissement
des possibilits et des balises pour encadrer la conciliation travail-vie
personnelle sera grandement utile aux managers et aux employs.
Gnralement, on voit la conciliation travail-vie personnelle comme un
ensemble de mesures qui se limitent aux murs de lentreprise. Or,
on constate que les services publics peuvent aussi jouer un rle principal
et quil est utile que lentreprise sy intresse. Par exemple, les services
de transport public peuvent tre informs des horaires de travail de
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Sans vouloir rduire limportance de la conciliation travail et vie personnelle, il faut prendre garde au drapage. Je prcise aux personnes qui me
consultent sur le sujet quil ne sagit pas de rpondre toutes les
demandes. Jexplique que la direction des ressources humaines ne doit
pas devenir un service la clientle avec, pour obligation, doffrir tous
les amnagements demands. Pour guider les personnes dans le choix
des solutions retenir, je suggre les sept critres de dcision suivants :
quels sont les effets financiers (cots/bnfices) : comment la mesure
propose affectera-t-elle vos objectifs de production et quels sont les
cots et les bnfices pour lentreprise ?
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Groupe Eyrolles
Sil va de soi que la conciliation travail-vie personnelle concerne lentreprise, les managers et les employs, on oublie souvent que lquipe de
travail a aussi un grand rle jouer. En effet, les amnagements apports
au travail dune personne vont invitablement se rpercuter sur la charge
de travail, les horaires, les congs ou les responsabilits des collgues.
Pour faciliter la conciliation et pour prvenir des conflits, un certain
nombre dlments doivent tre cibls avant dtablir des mesures
damnagement travail-vie personnelle :
quel sera limpact sur les conditions de travail (charge, horaire, congs, etc.) de lquipe ?
quels sont les besoins des autres membres de lquipe en matire de
conciliation travail-vie personnelle ?
quelle est lambiance de travail ? Y a-t-il une bonne coopration ou
existe-t-il des conflits entre les collaborateurs ? Les gens sont-ils prts
sentraider ?
quel soutien le manager peut-il apporter lquipe ?
Jusquo doit aller une entreprise pour concilier les besoins des personnes et les exigences de lentreprise ?
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Malgr le fait que de plus en plus demploys, de managers et dentreprises soient daccord avec le principe dun meilleur quilibre entre le
travail et la vie personnelle, des obstacles importants demeurent. Un des
premiers est la charge de travail trop lourde, le manque de temps pour
faire ce qui est demand et le manque de ressources humaines qui fait
que, souvent, une entreprise a juste le personnel quil lui faut, et mme
un peu moins. Parce que les changements au travail sont tellement
frquents ou quils dpendent surtout de la clientle, il est difficile de
planifier des amnagements.
Par ailleurs, ce nest pas parce quil existe un programme de conciliation
travail-vie personnelle que tous les employs vont y avoir recours facile-
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ment. Il reste des prjugs qui peuvent porter atteinte la carrire. Par
exemple, un jeune chef dquipe qui prendrait un cong parental, prvu
par la loi, verrait peut-tre son plan de carrire ralenti, voire menac.
Oh, bien sr, on ne le dira pas ouvertement. Toutefois, jai ctoy suffisamment de comits de management, de managers ou de directeurs
pour savoir que, dans les coulisses, on soulvera ce point si on pense
proposer une promotion ce jeune chef dquipe.
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour garantir le succs de
limplantation dun programme de conciliation travail-vie personnelle.
Dans mes interventions, les pratiques suivantes ressortent comme tant
les plus dterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic qui
suit, vous aurez un aperu rapide du degr de dveloppement des
mesures de conciliation travail-vie personnelle dans votre entreprise.
outil de diagnostic
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
92
Groupe Eyrolles
LEADERSHIP
1. Lentreprise dispose dune politique de conciliation travail-vie personnelle qui tient compte des besoins des employs, de lentreprise
et des clients.
2. La direction de lentreprise donne lexemple en matire de conciliation travail-vie personnelle.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
PRATIQUES
DE TRAVAIL
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de favoriser
une prise de conscience sur les mesures de conciliation travail-vie
personnelle. Les observations qui dcouleront de cette rflexion serviront srement de leviers pour planifier et amorcer les changements
dsirs.
Foncez !
Groupe Eyrolles
10 actions simples
1. viter dapporter du travail la maison
93
MANAGEMENT DQUIPE
Les congs sont des priodes de repos complet. Quand on procde lentretien
dun racteur davion ou au repos dun cheval, larrt est total. Cest aussi ce que
la plupart des mdecins vous suggreront : cessez toute activit pour rcuprer.
Puisque les congs sont aussi des priodes de rcupration, il faut appliquer les
mmes principes. Ne laissez pas de numro de tlphone, ne permettez pas
quon vous appelle, napportez pas de dossier lire, et que vous ne lirez pas de
toute manire. Faites une coupure totale, votre rcupration sera meilleure et vous
serez plus efficace votre retour.
3. Rentrer la maison
Un des critres essentiels pour tre en bonne sant est de conserver un contrle
sur sa vie et son horaire. Il faut savoir partir du bureau, prendre ses heures de
repas, faire des pauses. Posez des limites au travail et tenez-les. Tentez de ne pas
annuler des activits personnelles au profit du travail. Remettez toujours en question les dcisions de travailler tard, les petits-djeuners aux aurores ou les runions
durant le week-end.
4. Ngocier ses conditions de travail avec lentreprise
94
Groupe Eyrolles
rire nen sera pas menace. Si certains collaborateurs travaillent avec des horaires irrguliers (soir, nuit ou week-end), vous pouvez offrir des services (garderie,
service de restauration, etc.) qui pourront les aider remplir leurs obligations
familiales ou personnelles.
6. laborer un programme dquilibre travail-vie personnelle
La recherche dun quilibre entre le travail et la vie personnelle ne doit pas relever
de la seule responsabilit de la personne, et lentreprise ne doit pas uniquement
rpondre aux demandes des employs, au cas par cas. Il est aussi essentiel de
considrer cette question comme une fonction de management et de disposer de
balises, rgles et procdures pour grer cette question souvent dlicate. Un programme prcis de conciliation travail-vie personnelle est une solution efficace.
7. Prendre conscience que trop travailler est mauvais pour la
sant
Les recherches sont de plus en plus nombreuses montrer la relation entre le trop
grand nombre dheures travailles et lapparition de maladies physiques, et surtout de maladies cardiovasculaires. La direction de lentreprise et les employs
doivent en tre conscients.
Du ct de la direction de lentreprise, voici certains points propos desquels il
faut prendre une dcision :
le nombre dheures travailles par semaine ;
la priode de disponibilit des managers ;
Groupe Eyrolles
95
MANAGEMENT DQUIPE
pass la maison. Il faut donc crer des frontires tanches entre le travail et la
vie personnelle en relation des aspects autres que seulement celui des horaires.
9. Favoriser un soutien informel
En rgle gnrale, lorsquon pense aux mesures de conciliation travail-vie personnelle, on imagine tout de suite des directives, des programmes, des rgles et des
mesures bien spcifiques. Il est tout aussi ncessaire de favoriser un soutien informel pour faciliter le choix des amnagements. Par exemple, le soutien dun manager qui envisage favorablement la prise dun cong de maternit est important. Le
soutien des employs qui acceptent labsence dun collgue aux prises avec des
problmes personnels est tout aussi important que le lot de mesures et politiques
officielles.
10. Soutenir les managers dans la mise en uvre dun
programme de conciliation travail-vie personnelle
Le manager est toujours celui qui doit mettre en uvre les principes et les directives labors par la direction de lentreprise. Pour que la conciliation travail-vie
personnelle fonctionne bien, il est essentiel de soutenir les managers. Voici quelques conseils :
constituer une banque de solutions qui pourront servir dexemples ;
analyser avec eux des cas particuliers pour quils dcouvrent les options
possibles ;
Groupe Eyrolles
96
RETENIR
Groupe Eyrolles
La conciliation travail-vie personnelle prend des formes multiples et nest plus uniquement une revendication porte par les femmes.
tant donn la plus grande proportion de personnes
clibataires, les programmes doivent offrir des amnagements aux familles et aux personnes seules ou
sans enfant.
Ce nest pas lquilibre quil faut rechercher, mais
une conciliation, la plus juste possible, entre les
besoins des gens et les exigences des entreprises.
Les entreprises qui favorisent la conciliation encouragent aussi les managers soutenir ces mesures,
ne pas pnaliser les employs qui y ont recours et
intervenir lorsquil y a des commentaires dsobligeants de la part de collgues.
Les employs ne peuvent pas grer la dynamique
travail vie-personnelle leur convenance. Il faut
donc dfinir la marge dautonomie, les zones respecter et les orientations suivre.
Les amnagements apports au travail dune personne se rpercuteront invitablement sur la charge
de travail, les horaires, les congs ou les responsabilits des collgues.
En rgle gnrale, on voit la conciliation travail-vie
personnelle comme un ensemble de mesures qui se
limitent aux murs de lentreprise. Or, les services
publics peuvent aussi jouer un rle majeur.
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C h a p itr e 6
Groupe Eyrolles
Le travail la chane dmontr par Charlie Chaplin dans son film Les
temps modernes donne lexemple dun employ totalement soumis au
rythme de production impos par le patron de lusine. Est-ce vraiment
une affaire du pass ? On peut en douter car, lheure actuelle, il est clair
que la charge de travail augmente partout dans le monde. On se dit
dbord par le travail et on manque de temps pour terminer une ou
plusieurs tches, dossiers ou interventions. On constate quon na pas vu
passer sa journe. On discute avec des collgues du fait que la tche
devrait tre moins lourde et que plus demploys devraient tre embauchs. Nos enfants ne supportent plus de nous voir travailler le soir ou la
fin de semaine.
Quon soit aux tats-Unis, au Canada, en Europe ou en Asie, de
nombreuses enqutes en arrivent au mme constat : la quantit de
travail raliser pour une seule personne est en nette progression. En
2002, 58 % des employs amricains affirmaient devoir travailler avec
1. Le mot anglais burnout signifie saturation, puisement, et dsigne le syndrome
dpuisement professionnel [ndlE].
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MANAGEMENT DQUIPE
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Groupe Eyrolles
Zaki Ladi dans son livre intitul La tyrannie de lurgence (Cerf, 1999),
nous vivons dans un monde o lurgence ne nie pas le temps, mais elle
le surcharge dexigences inscrites dans la seule immdiatet.
Tout compte fait, la recherche de lefficacit ne signifie pas toujours une
amlioration du bien-tre au travail. Voici comment cette opratrice
dune usine pharmaceutique exprime ce constat : On a mis sur pied un
programme damlioration continue (kazen) dans notre section de
lembouteillage. On a rapproch les quipements et rapatri une partie
du service dentretien, qui tait de lautre ct de lusine.
Quelques semaines aprs ce nouvel amnagement des postes de
travail, nous avons t plusieurs constater quon avait beaucoup moins
de temps pour rcuprer et souffler un peu. Avant, il fallait attendre le
technicien de lentretien, alors que maintenant, il est tout ct. a
semble peu de chose, mais les quarante-cinq secondes dattente quon
avait quelques reprises dans la journe, eh bien, elles nous manquent !
Je dois avouer qu la fin de la journe, je me sens plus fatigue !
Groupe Eyrolles
Les changements qui ont t mis en place par cette quipe ont certainement contribu amliorer la production, mais ils ont aussi eu pour effet
dentraner une mobilisation accrue des travailleuses en liminant des
priodes de rcupration. Il en rsulte des effets positifs sur la production, mais ngatifs sur le bien-tre des personnes !
Paralllement lutilisation de ces nouvelles
Quand une entreprise
approches de ringnierie dans les processus
ne dispose pas
de production, je constate que les entredoutil de management
prises ont cess, depuis bien longtemps,
pour intervenir
dvaluer la charge de travail de leurs
sur
un problme,
employs et de leurs managers. Au cours
cest quelle ne
dune enqute ralise sur le stress au travail
le gre pas.
dans trois grandes entreprises prives et
publiques, jai demand aux managers
comment tait gre la charge de travail, sils avaient des mthodes, des
outils, des directives ou des recours pour ajuster les tches demandes
101
MANAGEMENT DQUIPE
aux employs et ce quils taient capables de faire. Dans tous les cas, rien
ntait disponible ! La rponse est toujours la mme : Nous ne disposons pas doutil particulier ou de mthode pour valuer la charge de
travail, mais si les gens sont surchargs, ils peuvent venir nous en
parler. Jenseigne le management depuis quinze ans, et quand une
entreprise ne dispose pas doutil de management pour intervenir sur un
problme, cest quelle ne le gre pas ; elle improvise ou rcupre aprs
coup.
Les outils dont on dispose pour mesurer les aspects pnibles du travail
nont pas leur quivalent pour mesurer les aspects plus virtuels du
travail (concentration, vigilance, rapidit, superposition des tches,
complexit, impact des dcisions, surveillance, etc.). Toutefois, je ne
blme pas uniquement les entreprises, les cabinets dingnieurs ou les
services de ressources humaines. Jinterpelle aussi les spcialistes en
organisation du travail, en management et en psychologie industrielle
qui suggrent trs peu doutils ou de mthodes pour valuer le travail
ralis.
En effet, quels sont les outils pour estimer la charge de travail dun
manager, dun travailleur social, dun ingnieur ou dun informaticien ?
Oh, bien sr, on peut se baser sur le nombre demploys sous la supervi-
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Toutefois, ce qui est demand nest pas toujours ce qui est fait ; le travail
est quelque chose qui volue rapidement. Votre journe de travail dhier
nest pas la mme que celle daujourdhui, et celle-ci sera diffrente
demain. Une directrice commerciale a tent de mexpliquer la
complexit de son travail.
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Groupe Eyrolles
Ce qui sest pass rellement est tout autre. Aprs notre entretien, ce
mcanicien est all rencontrer son chef dquipe et lui a fait part du
stress quil vivait. Je lui avais conseill de prciser ds le dpart que son
problme ntait pas d la quantit de travail, afin de ne pas provoquer
une raction de fermeture de la part de son chef. Il a dcrit les connaissances quil navait pas, ce quil appelait les trous de comptences , et
a suggr son patron davoir quelques journes daccompagnement
avec un collaborateur plus expriment pour contrer ces difficults. Le
chef dquipe a t trs ouvert sa demande, et tout a t mis en place
ds la semaine suivante.
Durant une runion de travail laquelle assistaient les chercheurs participant ce projet, javais fait la remarque suivante : la charge de travail
des managers les empche de rsoudre leur problme de surcharge de
travail.
Ce paradoxe a t confirm par le reste de lquipe, qui faisait mention
de situations similaires. Ainsi, non seulement la charge de travail nuisait
au bien-tre et lefficacit, mais elle nuisait aussi llimination de
cette contrainte. Surchargs de travail, les employs et les managers
navaient mme pas le temps de soccuper de leur bien-tre. Ils ne
faisaient quencaisser.
Il est donc essentiel de dfinir la charge de travail en tenant compte de
ce que ressent lemploy lgard de sa propre charge de travail. Linterprtation de cette exprience subjective peut tre perue positivement,
comme un panouissement professionnel, ou se manifester de manire
ngative : dtresse psychologique, inquitudes, incertitudes constantes,
dmotivation, puisement ou irritabilit.
Groupe Eyrolles
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MANAGEMENT DQUIPE
Ce que je veux faire valoir ici, cest que lestimation de ce qui est
demand et de ce qui est ressenti est quelque chose qui se pratique rgulirement en entreprise. Ce nest donc pas nouveau comme processus de
gestion des oprations. Ce quil faut faire, cest changer la cible de
lvaluation, qui ne doit plus tre uniquement un quipement industriel, mais un tre humain. En fait, il sagit de se poser deux questions :
1. quest-ce qui est demand la personne ?
2. quest-ce qui est ressenti par cette personne ?
partir de ces deux questions, voici comment on peut analyser le travail
dun grant de magasin dune chane de distribution alimentaire.
Dabord, il convient de savoir ce qui est demand un grant de
magasin. Voici quelques-unes de ses tches, telles que dfinies par la
maison-mre :
superviser et coordonner le personnel ;
sassurer de la qualit du service la clientle ;
grer le budget, les ventes et les activits du magasin ;
contrler les stocks et lapprovisionnement ;
diriger les plans de marketing et de mise en march des produits et
des services.
Voyez maintenant ce que les grants disent lorsquils parlent de leur
travail :
110
Groupe Eyrolles
La prise de cong est difficile, car nous navons pas dadjoint. Cest
lemploy le plus ancien qui gre le magasin durant nos jours de cong.
Il nous arrive mme de venir au magasin pour voir si tout va bien, ou on
a hte de revenir le lendemain dun cong pour sassurer que tout sest
bien pass.
Le quotidien est tellement prenant que je nai pas le temps de dvelopper mes comptences techniques pour lutilisation efficace du
nouveau systme informatique. Les activits quotidiennes bouffent tout
notre temps.
La charge de travail relle est donc la combinaison de ce qui est demand
et de ce qui est vcu ou ressenti par les grants de magasin. Gnralement, les entreprises ne disposent daucun outil pour valuer ces deux
lments. Au cours dune de mes enqutes, jai demand plusieurs
entreprises si elles valuaient la charge de travail. Dans tous les cas, on
ma rpondu que non, en prcisant toutefois que les employs pouvaient
venir parler de leur charge de travail nimporte quel moment. Je peux
conclure de ces rponses quon ne grait pas la charge de travail. En effet,
lorsquon gre une activit, on dispose doutils de management, de
lignes directrices, de directives, dorientations ou de critres, ce qui
ntait pas le cas de ces trois entreprises.
O en tes-vous ?
Groupe Eyrolles
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MANAGEMENT DQUIPE
outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
PRATIQUES
DE TRAVAIL
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LEADERSHIP
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de mettre
en place des actions visant une intervention sur la charge de travail du
personnel.
Foncez !
10 actions simples
1. valuer la charge relle de travail
Groupe Eyrolles
2. Dire NON !
Dire non une demande de participation une runion ou encore une sollicitation pour changer les objectifs de votre travail pourrait vous aider terminer
temps un dossier, consacrer plus de temps vos clients, viter dtre en retard
un rendez-vous. Dire non permet souvent de briser le cercle vicieux de la course
contre la montre et de prendre le temps de faire les choses au lieu que le temps
vous prenne !
Il est important de soulever des arguments positifs et dexpliquer que votre refus
est motiv par le dsir de bien faire un travail commenc, le souci de ne pas tre
en retard, qui sont des qualits que votre interlocuteur reconnatra trs certainement.
113
MANAGEMENT DQUIPE
Les managers ont une charge de travail qui ne cesse daugmenter et ils peuvent
difficilement dire non ce quil leur est demand. Cette surcharge de travail est
nfaste pour leur bien-tre, pour leurs relations avec leurs collaborateurs et pour
le fonctionnement de lentreprise. Il existe des solutions simples, mais qui exigeront
du courage :
tablir un nombre maximal de groupes de travail auxquels doit participer chaque manager ;
rserver des priodes de travail durant lesquelles aucune runion nest permise
afin davoir le temps dtre auprs des employs ;
rvaluer la pertinence des rapports administratifs demands ;
diminuer ou reporter les projets organisationnels raliser.
4. Recruter du personnel
Il y a un moment o on ne peut pas faire plus avec moins. Les entreprises ont subi
dinnombrables compressions de personnel au cours des dernires annes et les
contraintes ont augment. Dans certains cas, il est clair que la solution la surcharge de travail consiste recruter du personnel.
Cette situation nest pas uniquement le lot des employs ; les managers vivent
aussi des contraintes semblables. La porte de commandement est souvent trop
grande, ce qui veut dire que le ratio employ-management est trop lev.
Il est donc essentiel de bien documenter les faits, dans le but de faire pencher la
dcision de la direction de lentreprise en faveur de la cration de nouveaux postes ou en faveur du remplacement du manager absent, par exemple.
Dans un monde defficacit, durgence et de quantit, nous avons dvelopp un
ensemble doutils pour grer notre temps et nos priorits. Les listes de choses
faire (to-do list) en sont le meilleur exemple. Ce genre doutil est utile, car il permet
dorganiser notre charge, ou surcharge, de travail. En revanche, de tels outils
comportent aussi un pige, qui est celui dajouter constamment une petite tche,
une ide qui serait intressante, un projet novateur, etc. Paradoxalement, ces
organisateurs professionnels constituent dexcellents moyens pour augmenter la
charge de travail.
Pour diminuer rellement votre charge de travail, faites une not-to-do list. Celle-ci
doit tre une occasion de dterminer les lments de votre travail rel qui ne rel-
114
Groupe Eyrolles
vent pas de vous. Voici quelques lments pour commencer dresser une telle
liste :
clarifier et prendre conscience de son rle et de ses tches ;
dlguer le travail administratif ;
dfinir les tches qui font perdre beaucoup de temps.
6. Discuter avec les personnes pour savoir ce quelles ressentent
au travail
Groupe Eyrolles
La charge de travail nest pas seulement une question de quantit, mais touche
aussi les modalits pour lexcuter. Des interruptions de toute nature interfrent
beaucoup avec la ralisation du travail et constituent une source importante dirritation, tels que les courriels, coups de tlphone, visites impromptues, etc.
Voici quelques trucs pour en limiter les rpercussions ngatives :
fermer sa messagerie pour demeurer concentr ;
rpondre massivement ses messages, et non au fur et mesure de leur
arrive ; rserver une priode en fin de matine et en fin de journe pour y
rpondre ;
115
MANAGEMENT DQUIPE
ne pas rpondre au tlphone si on doit terminer un travail dont les dlais sont
serrs.
9. Protger du temps au retour des vacances
Combien de fois ai-je entendu des personnes dire quelles payaient le fait de partir
en vacances et que le retour au travail tait toujours un enfer ?
Pour ma part, jai dvelopp la stratgie suivante : jindique dans ma bote vocale
et dans mes messages dabsence que je suis de retour au travail deux jours plus
tard que la date relle. Cela me donne une priode de temps suffisante pour passer travers la pile de choses qui mattend. Jvite aussi de rpondre au tlphone
pendant ces deux jours. Cela nlimine pas tout, mais permet de rduire considrablement le choc du retour, et de ne pas anantir trop rapidement les effets si
bnfiques des vacances.
10. Refuser une charge de travail additionnelle quand lquipe
est dj dborde
Groupe Eyrolles
La charge de travail ne vise pas uniquement une personne. Souvent, les nouvelles
missions, les nouveaux projets, les nouveaux dlais visent aussi les quipes de travail. Le manager doit jouer ici un rle important. Il doit veiller ce que son quipe
ne subisse pas une surcharge de travail qui entranera presque invitablement des
problmes de production, de service ou de climat de travail. Il doit protger son
quipe et veiller ce que la charge de travail exige ou impose soit aussi ralisable dans des conditions qui ne porteront pas atteinte au bien-tre de ses collaborateurs et lefficacit de lentreprise.
116
RETENIR
Groupe Eyrolles
Tous les spcialistes du travail sur la plante sentendent pour dire que, depuis les vingt dernires
annes, le travail sest considrablement intensifi.
Les entreprises subissent une diminution de la
quantit et de la qualit des produits ou des services
puisque laugmentation de la charge de travail
freine linitiative et la crativit des employs et des
managers.
La plupart des entreprises ne disposent pas doutil
de management adquat pour valuer la charge de
travail de leurs employs et managers.
La charge de travail se compose de trois volets : ce
qui est demand, ce qui est ressenti et ce qui est
rellement fait.
Dans le travail, ce qui nest pas fait, ce qui nest pas
termin, ce qui a t abandonn ou ce quon cherche
faire sans y parvenir fait aussi partie de la charge
de travail.
Diminuer la charge de travail des personnes
nentrane pas moins de capital pour lentreprise.
Surchargs de travail, les employs et les managers
nont mme pas le temps de soccuper de leur bientre.
Quand les employs et les managers disent quils
sont surchargs, ils ne veulent pas ncessairement
dire quils veulent moins en faire.
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MANAGEMENT DQUIPE
Groupe Eyrolles
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Groupe Eyrolles
Il existe aussi un lien trs troit entre autonomie, participation aux dcisions et reconnaissance au travail. Lorsquil y a absence ou insuffisance
dautonomie ou de participation, bon nombre de personnes ont
limpression dtre invisibles aux yeux des managers et de la direction
de lentreprise. En ne contribuant pas au processus dcisionnel, voici ce
quen conclut un employ dune institution financire : Quand on
nous impose des dcisions, cest comme si on nexistait pas. Aux yeux de
la direction, on est absent de la prise de dcision. Le sentiment quon a
est celui davoir t oubli, un peu comme lorsquon ne salue pas le
concierge qui fait le mnage alors que nous sommes encore au bureau !
En rflchissant ce commentaire, je constate que lautonomie et la
participation aux dcisions constituent lexpression publique de lexistence, de lexprience et de lexpertise des personnes. Par ces pratiques,
on donne aux gens une valeur plus concrte et plus crdible que celle
offerte par la reconnaissance verbale ou dclarative (remerciements, flicitations, honneurs, etc.). En effet, la reconnaissance verbale peut
couvrir les gens dloges, mais cest uniquement par lautonomie et la
1. LHUILIER, D. Cliniques du travail, Paris, rs, 2006, p. 86.
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La direction devrait tre davantage lcoute des gens qui ont souvent
de bonnes ides.
Lautonomie
Lautonomie se dfinit comme la marge de manuvre dune personne
pour dcider comment le travail doit tre fait. Cest aussi sa capacit
dtre cratif et de dvelopper ses comptences. Aujourdhui, les exemples les plus percutants de lautonomie proviennent des mtiers risque
comme celui de gardien de prison1, qui porte le titre officiel de
surveillant pnitentiaire.
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danger quil reprsente pour lui-mme, pour les autres dtenus et pour
le personnel. Ce classement de dangerosit se fait gnralement en fonction du type de dlit (vol, meurtre, trafic, viol, etc.) et de lintentionnalit (volontaire, involontaire, complot), qui ont t jugs par les
tribunaux.
Si ce classement est utile pour dterminer la dure de la peine et le lieu
dincarcration, pour les gardiens de prison, il nest pas suffisant pour
bien connatre la personne incarcre. Un dtenu jug pour un crime
grave (meurtre ou viol) ne sera pas ncessairement celui qui sera le plus
dangereux et le plus perturbateur en prison ; dans certains cas, il sera
mme celui qui permettra dtablir un fonctionnement stable dans
ltablissement. Le dtenu jug dangereux en prison est celui qui
comporte les caractristiques suivantes : il refuse le rle assign et rsiste
sa neutralisation, il menace lintgrit physique ou morale de ceux qui
sont chargs de le garder [], il expose lagent au risque de la sanction.
[] Cest le cas notamment des fls, des psychiatriques ou des fous.1
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leur rgion. Leur lieu de travail tant leur maison et leur voiture, ils ont
donc peu loccasion de se rencontrer et dchanger sur leur travail, sur
les succs comme sur les difficults rencontres.
Au cours dune runion rgionale, les discussions taient assez tendues
et les plaintes arrivaient de toutes parts au sujet de la trop grande charge
de travail et du manque de ressources. Cest la suite de cette runion,
difficile pour tout le monde, quon a fait appel mon expertise. Durant
ma rencontre avec ces employs, un des reprsentants a ainsi rsum la
situation :
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En fait, lorsque jinterviens auprs de personnes, dquipes ou dentreprises en difficult, je suggre surtout un processus de discussion et
dcoute permettant chacun dexprimer sa vision du problme et de
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faire valoir ses solutions. Mon rle est de mettre tous ces lments en
commun et de suggrer des solutions puises dans mon exprience
professionnelle. Un bon processus de consultation doit suivre peu prs
la mme dmarche.
Rien de mieux quun exemple rel pour illustrer ce principe. Au cours
dune intervention en sant et scurit du travail, jai visit une scierie
avec un contrematre. chaque poste de travail o nous nous arrtions,
je parlais avec les employs, aprs leur avoir expliqu le but de ma
prsence. Ils me parlaient des problmes quils avaient et me proposaient presque autant de solutions.
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Groupe Eyrolles
Les entreprises ont un dfi important relever ce sujet, puisque seulement 55 % des personnes interroges mes sondages affirment que leur
suprieur immdiat les encourage saffirmer lorsquils sont en dsaccord avec une dcision.
Lexplication de ce manager montre bien que la participation aux dcisions ne vise pas lautonomie totale des employs, mais plutt une interdpendance entre le manager et ses collaborateurs. Le but recherch par
ce manager est un bon dosage entre le leadership, qui vise impliquer
tous les membres de lquipe, et la supervision, lui permettant duser de
son autorit. Cette interdpendance sera efficace et de qualit quand il y
aura de part et dautre une vritable coute et une ouverture qui prendront la forme dun partenariat. Cette ouverture sera possible lorsque les
personnes concernes comprendront que la prise de dcision nest pas un
processus individuel, mais bel et bien un processus qui engage les autres.
Malheureusement, quand vient le temps de prendre une dcision,
souvent par souci defficacit, beaucoup de personnes ont tendance
couper toutes communications avec leurs collaborateurs jusqu ce que
la dcision soit finalement prise. Or, on sait que la prise de dcision1
nest pas moins rapide et moins bonne quand les dcideurs prennent en
considration plus dinformations, plus de points de vue, plus doptions
et plus dides. Intgrer vos collaborateurs la prise de dcision ne veut
pas dire que vous allez agir sur les ides de chacun, mais quil faut
couter les diffrents points de vue et, une fois que la dcision sera prise,
expliquer ce qui a t retenu des ides mises par votre quipe.
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O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour favoriser lautonomie et
la participation aux dcisions. Dans mes interventions, les pratiques
suivantes ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic ci-dessous, vous aurez un aperu rapide de
la situation dans votre entreprise.
outil de diagnostic
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
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LEADERSHIP
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
PRATIQUES
DE TRAVAIL
3. Il existe des processus de participation aux dcisions pour les projets dentreprise.
4. Les managers sont ouverts, discutent et valorisent les suggestions
faites par leurs collaborateurs.
5. Les employs ont la volont de prendre des responsabilits pour
leur russite, le succs de leur quipe et de leur entreprise.
6. Les employs utilisent rgulirement les moyens de participation
aux dcisions qui sont mis leur disposition.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de favoriser
une prise de conscience sur lautonomie et la participation aux dcisions.
Les observations qui dcouleront de cette rflexion serviront srement
de leviers pour planifier et amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
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Une entreprise doit aussi se doter dun processus de participation aux dcisions
pour les employs. En fait, la participation aux dcisions ne doit pas simproviser,
il faut laborer un processus et des outils qui pourront orienter les managers et
leurs collaborateurs dans la marche suivre.
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MANAGEMENT DQUIPE
titre de manager, il est important dencourager les employs prendre des dcisions de manire autonome. Il faut dabord dfinir la zone dautonomie et expliquer rgulirement que les employs peuvent user dautonomie. Il est aussi
important de les rassurer et daffirmer votre appui tant dans leurs succs que dans
leurs checs.
3. Agrandir le cercle dinfluence
Avec les exigences en matire dthique, de qualit, de respect de lenvironnement et de bonne gouvernance des entreprises, la dernire dcennie a connu une
augmentation importante des contrles, vrifications et audits. Cette augmentation
de la surveillance nest pas toujours trs efficace et a eu pour effet de rduire
lautonomie et de banaliser le pouvoir dcisionnel des personnes. Il est donc
ncessaire de sinterroger sur les degrs de contrle dans le travail. Pourquoi un
compte de dpenses doit-il tre vrifi par trois services diffrents ? Pourquoi un
plan de formation doit-il tre approuv par quatre instances diffrentes ?
Il faut donc comptabiliser les contrles et questionner leur pertinence en regard
des valeurs dautonomie et de participation aux dcisions des employs.
Les employs connaissent leur travail, ils y passent en moyenne plus de deux mille
heures par anne. La direction doit donner plus dautonomie aux employs, et les
employs doivent assumer plus de responsabilits.
Pour y parvenir, il ne faut pas uniquement des principes et des processus de participation aux dcisions, il faut dabord et avant tout des valeurs de management
bases sur la confiance envers les employs.
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Groupe Eyrolles
Lurgence a le dos large et est souvent le prtexte pour justifier une dcision rapide
et unilatrale. Trop souvent, le problme nest pas le manque de temps, mais le
fait que la participation aux dcisions na pas fait lobjet dune intgration htive.
Il faut considrer la participation aux dcisions comme une tape qui doit se mettre en place trs tt dans le processus dcisionnel et pas seulement lorsque la dcision, surtout si elle est finale, est sur le point dtre prise.
7. couter les ides des autres
Un signe concret de participation aux dcisions est lorsque, dans une discussion,
un dbat ou une runion, on se sent cout. Il arrive trop souvent quau lieu
dcouter, on prpare sa rponse, son argument, son objection. Cette attitude ne
favorise pas la participation et cest un signe manifeste de non-participation aux
dcisions. Il est donc important dcouter, mais il est aussi important dassurer un
suivi sur ce qui nous a t rapport. Le suivi des commentaires des employs est
un signe concret de participation aux dcisions.
8. Favoriser une approche solution
La participation aux dcisions peut vouloir dire soulever les problmes rencontrs
dans lexercice du travail, mais il faut surtout se centrer sur ce quon peut appeler
une approche solution. Quand une personne soulve un problme, il faut lencourager explorer aussi les pistes de solutions envisageables. La manire de sy
prendre est assez simple, vous navez qu demander : que devrions-nous faire
pour rgler ce problme ? Certains managers vont mme jusqu demander
dabord la solution et, ensuite, coutent pour savoir quel est le problme !
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Il nest pas rare de voir des employs demander que plus de pouvoir soit confr
leur suprieur immdiat. Il ne sagit plus ici de contrle, mais de donner plus
dautonomie et de marge de manuvre aux managers et leur quipe. Les
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MANAGEMENT DQUIPE
employs ne veulent donc pas le pouvoir, ils veulent que ce pouvoir soit plus prs
deux pour viter les dlais dans la prise de dcision, ou encore les problmes
laisss sans rponse.
10. viter de modifier les conditions de travail sans consultation
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RETENIR
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Lautonomie se dfinit comme la marge de manuvre de la personne qui lui permet de dcider comment le travail doit tre fait et quelle tche doit tre
ralise, et aussi dinfluer le degr de responsabilits ; elle lui donne galement la possibilit dtre
cratif et de dvelopper ses comptences.
La participation aux dcisions est la capacit
dinfluer sur le degr de responsabilits, la possibilit de participer aux prises de dcisions et la possibilit de commenter linformation reue du
suprieur immdiat et de la direction de lentreprise.
La possibilit et la capacit dinfluer sur son travail
sont essentielles au bien-tre des personnes et
lefficacit des entreprises.
Lautonomie et la participation aux dcisions donnent de la valeur aux employs et constituent des
signes de respect.
Le dfi relever pour les entreprises est doffrir aux
employs la possibilit dutiliser leurs capacits de
cration et davoir leur mot dire au profit du travail raliser et des dcisions prendre.
Avoir une influence sur le droulement de son travail est une preuve concrte de lautonomie dont
dispose un employ et une grande marque de respect lgard de ses comptences.
Lautonomie vise donner une marge de manuvre
lemploy pour quil puisse tenir compte de son
bien-tre au travail et de lefficacit de lentreprise.
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Un aide-soignant dans un centre de radaptation pour personnes handicapes ma un jour expliqu comment il doit composer avec des
demandes diffrentes et souvent divergentes : La journe dun patient
est bien remplie. Il voit beaucoup dintervenants et, par consquent, je
dois moccuper des multiples demandes qui en dcoulent. Le mdecin
veut le voir en fin de matine, mais le physiothrapeute travaille seulement le matin et doit absolument effectuer les exercices de radaptation
entre neuf heures et demie et onze heures et demie. Cest aussi la journe
de son bain ; je dois donc le lever trs tt pour le prparer. Je dois aussi
moccuper des autres patients ! Je passe ma journe grer ces situations
qui entrent en conflit ; il devrait y avoir une meilleure coordination
entre les diffrents services. On ne semble pas prendre en considration
mes besoins, ni ceux des patients, pour que je puisse bien faire mon
travail !
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Les problmes de conflit ou dambigut de rle ne touchent pas seulement la tche dun employ. Dautres situations peuvent aussi se
prsenter entre des services et des units de production. Par exemple, il
existe des organisations o de nombreux intervenants de diffrents
services doivent interagir avec le mme client ; les hpitaux en sont
lexemple parfait.
Cet exemple montre quil nest donc pas suffisant dtablir une
bonne description de tches pour un employ. Il faut aussi sattarder la
coordination des tches entre les employs
En matire de conflit
et entre les units ou les services dune
mme entreprise.
et dambigut de rle,
47 % des employs
Pour compliquer un peu plus la situation,
considrent quils
les conflits de rles que peut vivre un
effectuent des tches
employ dans la ralisation de son travail
qui devraient tre
peuvent dpasser les murs de lentreprise.
faites diffremment.
En effet, lemploy ou le manager a aussi
une vie lextrieur du travail qui parfois
entre en conflit avec les exigences de lentreprise. Par exemple, un
couple de professeurs a une runion dans une autre ville le mme jour.
Qui soccupera des enfants ? Qui appellera les grands-parents ? Qui laissera tomber sa runion lextrieur ? Ces dchirements sont nombreux
et portent atteinte au bien-tre des employs et lefficacit de lentreprise.
De telles situations de conflit et dambigut de rle sont lgion et constituent un problme crucial, puisque 47 % des personnes interroges
mes sondages considrent quelles effectuent des tches qui devraient
tre faites diffremment. De plus, 27 % vivent une ambigut de rle et
disent ne pas savoir clairement comment leur patron veut que leur
temps de travail soit gr.
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La seconde composante du conflit de rle est subjective et relve davantage de la diffrence de perception entre le donneur douvrage et
lemploy. Par exemple, la comprhension du rle dun contrleur de la
qualit nest pas la mme pour ce contrleur et pour son patron.
Latteinte des rsultats attendus diffre de part et dautre. Le patron
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Proccup par le bien-tre de son pre, cet ami formulait des demandes
qui diffraient de celles dfinies par la direction des soins de lhpital.
Les aides-soignants et les infirmires devaient donc composer avec des
demandes diffrentes. Mon ami voulait un bain tous les deux jours,
tandis que, pour lhpital, deux bains par semaine taient suffisants.
sa demande sajoutaient celles des autres familles prsentes qui
prenaient aussi soin de leur proche hospitalis. Le personnel hospitalier
tentait du mieux quil pouvait de concilier toutes ces demandes.
Au cours de mes interventions dans le milieu hospitalier, jai rgulirement entendu le personnel expliquer que les soins rendus taient de
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qualit, mais que la quantit et la lourdeur des patients rendaient difficile la conciliation de toutes les sollicitations des familles et de lorganisation.
Un soir, un infirmier ma dit : Je fais tout mon possible. Si les familles
considrent que leur enfant, leur pre ou leur mre ne reoit pas les soins
quil faut, elles peuvent se plaindre du manque de personnel, cela nous
aidera peut-tre. Nous, on a fait plusieurs fois la demande et on na rien
obtenu ! Il y a ici un lien important faire entre le manque de
ressources, la charge de travail et lapparition dun conflit ou dune
ambigut de rle.
Le conflit de rle individuel
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Si nous poursuivons notre investigation un peu plus loin, il faut maintenant tenter de comprendre pourquoi les conflits ou les ambiguts de
rles apparaissent dans le droulement du travail.
Une des premires causes quil faut explorer lorsquil y a ambigut de
rle est le manque dautonomie au travail, empchant ainsi lemploy
dapporter les modifications quil considre ncessaires pour ajuster le
travail demand au travail rel. En effet, la trop grande rigidit des
tches ou labsence de marge de manuvre ferment toutes les possibilits damnagement. force de ctoyer des employs et des managers,
jai souvent entendu dire que le travail devrait tre fait autrement, les
tches tre mieux rparties ou lordre des tapes revu. Trop souvent, ces
mmes personnes soulignaient quelles ne pouvaient rien faire parce
quelles navaient pas lautorisation ni le pouvoir de changer quoi que ce
soit.
Le manque de supervision est aussi un lment qui contribue grandement au conflit ou lambigut de rle, puisque le manager ne connat
pas assez bien le processus de travail ou nest pas assez prsent pour tre
en mesure de rcuprer les dysfonctionnements dans les tches de ses
collaborateurs.
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de travail sera bientt modernis. Il faisait ce commentaire depuis dixhuit mois, et les employs continuaient travailler de manire dysfonctionnelle. Ils ne croyaient plus ces changements annoncs et ridiculisaient les propos de leur chef.
Lambigut de rle peut aussi tre provoque lorsquune personne est
dans un environnement qui ne lui est pas familier. Cest souvent le cas
des employs temps partiel, des remplaants, du personnel intrimaire, qui connaissent leur mtier mais ne sont pas familiers avec lenvironnement puisquils changent de lieu de travail trs souvent. Par
exemple, une secrtaire remplaante ne saura pas exactement quelles
sont les attentes des professionnels de son service, une infirmire intrimaire ne connatra pas les besoins particuliers des patients ou encore les
habitudes des mdecins. Dans les deux cas, elles essaieront de faire de
leur mieux en se disant quelles ne sont pas certaines que leur travail est
adquat et quelles sajusteront si jamais on les critique ou si elles font
lobjet de plaintes.
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personne qui fait la tche enseigner ou grer , mais des gens qui
apprennent ou font le travail. Lambigut est donc de savoir ce qui est
attendu et valu.
Lambigut de rle se prsente aussi lorsquune personne ne reoit pas
de retour sur son travail ou que le retour survient tardivement. Un
exemple me vient lesprit. Un soir, alors que je sortais tard dune
runion dans un cabinet davocats, jai eu loccasion de parler avec le
gardien de limmeuble qui devait mouvrir la porte principale pour
sortir. Il sagissait dun jeune homme de vingt-sept ans, qui faisait ce
travail de nuit depuis six mois. Quand je lui ai demand sil aimait son
travail, il ma rpondu que a pouvait aller. Je lui ai alors demand sil
pensait bien accomplir son travail. Un peu surpris par ma question, il a
lanc : Je ne sais pas trop, jai vu mon patron seulement deux fois, et
depuis, je nai plus de nouvelles. Jaimerais bien le voir plus souvent, car
il y a plusieurs choses dont je ne suis pas sr ! Je me dis que a doit tre
correct puisque je nai pas de nouvelles de lui ! Il sest mis rire en
mouvrant la porte. Je lui ai suggr de laisser un mot son patron, qui
travaillait de jour, pour lui demander un entretien.
Rgler les ambiguts et les conflits de rles est trs important pour
amliorer le bien-tre au travail et, par consquent, lefficacit de lentreprise. Bon nombre de managers ralisent quen modifiant les attentes et
la manire de faire le travail, il est possible damliorer les conditions de
travail.
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O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour diminuer efficacement le
conflit ou lambigut de rle. Dans mes interventions, les pratiques
suivantes ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic ci-aprs, vous aurez un aperu du dveloppement de la gestion de cette problmatique.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
PRATIQUES
DE TRAVAIL
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.). Les observa-
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LEADERSHIP
Foncez !
10 actions simples
1. Effectuer des mises au point sur le rle des membres de son
quipe
Il nest pas rare de voir des personnes travailler cte cte sans savoir ce que fait
lautre. Ou encore ne pas connatre le travail des services, des ateliers ou des units qui sont en amont ou en aval. Cette ignorance pousse souvent les uns blmer
les autres pour ce qui va mal, ou penser que ce sont les autres qui ont tort et
quils ne comprennent pas notre situation. Le problme est que tout le monde
pense comme a ! Il est donc important de prvoir du temps, au cours dune runion, o une personne de votre quipe ou dune autre quipe peut venir expliquer
son travail. Ces occasions de rencontre sont trs efficaces et permettent un
change productif sur le processus oprationnel ou conomique.
2. Prciser clairement ce quon attend des personnes
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Le travail faire entre parfois en conflit avec des rgles administratives inefficaces. Il ne faut pas dfendre le systme tout prix et laisser croire que tout va bien.
Soyez lcoute des plaintes, des demandes de modifications. Les employs sont
les experts du travail faire rellement et, en rgle gnrale, les solutions quils
formulent sont assez simples. Votre organisation et votre rputation comme mana-
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MANAGEMENT DQUIPE
ger seront bien meilleures si vous tes ouvert discuter des difficults plutt que si
vous tentez de dfendre le systme envers et contre tout.
4. Savoir ce quon doit faire
Il se passe beaucoup de choses dans une entreprise et les choses vont assez vite.
Ce contexte fait en sorte que les managers nont pas toujours le temps, la volont
ou la capacit de vous demander si tout va bien. Vous devez aussi jouer un rle
proactif pour clarifier vos tches. Il ne faut pas hsiter rencontrer votre suprieur
hirarchique pour demander exactement ce quil attend : quels sont les dlais
exacts ? Quel est le seuil de qualit dsir ? Est-ce que des choses ont chang
dans la mission qui vous a t donne ? Si les tches ne sont pas claires, sil y a
un conflit entre diverses demandes, vous devez le signaler et en discuter avec les
bonnes personnes.
5. Dvelopper un systme de parrainage pour les nouveaux
employs
Une description de tches ne dfinit pas toute la ralit du travail. Pour les nouvelles personnes en poste, se posent de nombreuses questions sur les tches, lenchanement des oprations, la finalit des tapes, etc. Les premiers mois dans un
nouvel emploi sont critiques et peuvent faire toute la diffrence dans la perception
des objectifs organisationnels, des tches et des rles de chacun. Le manager et
les formateurs peuvent aider clarifier ces questions. Une entreprise peut aussi
compter sur les membres plus anciens de son personnel, qui peuvent tre des mentors, pour guider les nouveaux employs dans lapprentissage de toutes les tapes
du travail. La contribution des pairs est une stratgie qui peut donc diminuer le
conflit et lambigut de rle et, par consquent, augmenter le bien-tre au travail
et lefficacit de lentreprise.
Prciser le travail dun employ est aussi possible en insistant sur la coordination
des demandes formules au quotidien. De plus en plus de personnes doivent composer avec des demandes multiples provenant de managers, de collgues ou de
clients diffrents. Pour viter des conflits dans la gestion des priorits ou des
dlais, on voit de plus en plus dentreprises procder la mise en place dun guichet unique, dune ligne daide ou dun rpartiteur qui veille une gestion plus
cohrente des demandes et vite ainsi les conflits de rles.
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Il est assez frquent quune personne qui reoit peu de retours sur son travail ait
limpression de vivre un conflit ou une ambigut de rle. En parlant rgulirement
des rsultats attendus et obtenus, vous aborderez aussi le sujet du contenu du travail. Cette discussion permettra dharmoniser les besoins entre le manager et ses
collaborateurs.
10. Favoriser les changes entre les diffrents services
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Pour diminuer le conflit et lambigut de rle entre les diffrents services, il est
important que linformation circule latralement entre eux. Une action efficace
consiste organiser des rencontres interservices permettant aux personnes
dexpliquer ce quelles font. Quelles sont leurs contraintes ? Quelle vision ont-elles
du travail ? Quels sont leurs besoins ? Il ne sagit pas de runions de confrontation, mais de rencontres dinformation dont le but, une fois ltape de comprhension mutuelle atteinte, est de prciser les actions mettre en place pour faciliter
les processus oprationnels et diminuer les conflits et les ambiguts de rles.
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points chauds de lorganisation (plaintes rptes, rumeurs, accrochages entre les employs, etc.).
Il faut toutefois demeurer vigilant si vous utilisez cette mthode plus
informelle. Jai en effet constat que bien des personnes connaissent
lexistence des problmes, mais ne mesurent pas toujours leur ampleur
ou leurs consquences. Le risque nest donc pas dignorer un problme,
mais plutt de mal valuer son ampleur (par exemple, le nombre
demploys qui vivent le problme) et ses consquences possibles (dmotivation, absentisme, prsentisme, etc.). Malgr ces obstacles, il est
important de mentionner que pour les petites et moyennes organisations, le recours des groupes de discussion ou des entretiens individuels est un excellent moyen pour dceler les problmes de bien-tre et
defficacit dans lentreprise.
Effectuer un sondage auprs des employs
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donc primordial de faire une bonne publicit pour faire connatre les
ralisations. Il ne faut pas croire que parce que cest fait, cest connu.
Le chapitre sur la charge de travail montre bien quel point les managers sont eux aussi dbords et parviennent difficilement faire tout ce
quils prvoient. Ce problme de surcharge de travail a un effet pervers
puisque non seulement cela nuit au bien-tre des individus et lefficacit de lentreprise, mais, en plus, cela constitue un obstacle la mise en
uvre dinterventions visant lamlioration du bien-tre au travail.
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Foncez !
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10 actions simples
1. liminer les risques la source
Les plus grandes avances qua connues le monde du travail en matire de sant
et de scurit du travail ont t possibles grce la mise en place de mesures
prventives visant llimination du risque la source. Il en va de mme en
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MANAGEMENT DQUIPE
Choisir et implanter une solution qui agira titre prventif nest pas toujours chose
facile. On risque de mettre en place une solution qui aura peu deffet sur les personnes ou le milieu de travail. Un des critres pouvant servir trouver une solution
envisageable est la porte et la durabilit de la solution propose. Ce que
jappelle le critre des deux mille heures travailles. Je me rfre ici au principe
suivant : plus lexposition au risque est diminue, meilleure est la solution.
Devant toutes les solutions, il faut donc se poser la question suivante : combien
dheures de travail seront amliores grce la solution envisage ? titre
dexemple, une confrence ponctuelle aura un effet sur une semaine ou deux,
alors quune meilleure rpartition des tches aura un impact sur toute lanne de
travail. Le choix est ainsi plus clair.
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Il nest pas vrai que lorganisation du travail ne peut pas changer. Le monde du
travail change constamment, on ne cesse de le dire. Cest la direction du changement quil faut influencer. Tant pour les managers que pour leurs collaborateurs, il
existe une marge de manuvre quil ne faut pas hsiter utiliser.
6. Adopter une approche participative
Groupe Eyrolles
Lamlioration du bien-tre au travail est rarement perue et vcue comme la priorit dune entreprise. Cet tat de fait est normal, et il ne sert rien de se battre
contre cette situation. Pour garantir que cet enjeu demeure parmi les principales
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MANAGEMENT DQUIPE
Ce nest pas parce que le bien-tre au travail amliore lefficacit des entreprises
quautomatiquement lorganisation du travail dans votre entreprise va changer.
Comme dans le cas des autres projets (technologie, environnement, marketing), il
faut faire des tudes de cas pour dmontrer lampleur des problmes, justifier les
changements proposs et dterminer les gains sur les plans humain, organisationnel et financier. Il faut aussi dfinir les rles des employs et des managers, et prvoir des solutions de rechange aux plans suggrs.
9. Faire du bien-tre au travail un critre de gestion
Le bien-tre des personnes ne doit pas tre que laffaire de la mdecine du travail
ou des directions des ressources humaines. Le bien-tre doit tre gr de manire
transversale ; il faut sassurer que dans toutes les dcisions, toutes les dfinitions
de postes, toutes les mthodes de travail et tous les processus conomiques et
administratifs, le bien-tre est prsent. Le bien-tre ne doit donc pas tre simplement une valeur, mais constituer un critre de dcision au mme titre que le rendement de lentreprise, la satisfaction de la clientle et les proccupations des
managers.
10. Grer les attentes
Groupe Eyrolles
Si le bien-tre au travail est un objectif vers lequel il faut tendre, il est important de
ne pas susciter de faux espoirs chez les employs et les managers. Le mieux : donner une ide des engagements qui peuvent tre tenus et de ceux qui seront plus
difficiles, voire impossibles, raliser. Il vaut mieux prsenter un projet raliste
que de crer des attentes irralistes et de porter ainsi atteinte lintgrit de la
dmarche.
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Soutien social
Reconnaissance
Respect
Charge
de travail
Mjwsft Pvujmt
xxx/kfspnfmpnpobdp/gs
Rles clairs
Dpefejufvs;H65346/JTCO;:89.3.323.65346.7
Participation
aux dcisions