Sujet Corrige Decf Uv7 2007

1re Ecole en ligne des professions comptables
Les corrigs des examens

DECF 2007
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2007
D.E.C.F 2007
Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
SESSION 2007
CONTRLE DE GESTION
Dure : 4 heures
Coefficient : 1
Document autoris :
Aucun document n'est autoris.
Matriel autoris :
Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de
transmission, l'exclusion de tout autre lment matriel ou documentaire (circulaire n 99-186 du 16
novembre 1999 ; BOEN n 42).
Document remis au candidat :
Le sujet comporte 11 pages numrotes de 1 11.
Il vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition.
Le sujet se prsente sous la forme de trois dossiers
Page de garde ....................................................................................................... page 1
Prsentation du sujet ............................................................................................ page 2
DOSSIER 1 - Organisation de l'hpital en centres de responsabilits ........... (5,5 points) ........ page 3
DOSSIER 2 - Gestion de l'activit Restauration ........................................ (10 points).......... page 4
DOSSIER 3 - Etude de projets ........................................................... (4,5 points) ........ page 6
Le sujet comporte les annexes suivantes
DOSSIER 1 :
Annexe 1 - Effectif et masse salariale 2006 et 2007 ............................................................... page 8
Annexe 2 - Budget de fonctionnement 2007 et 2008 .............................................................. page 8
DOSSIERS 2 ET 3 :
Annexe 3 - Organisation de la restauration ........................................................................... page 9
Annexe 4 - Cot des repas et tarification pour l'anne 2007 .................................................... page 9
Annexe 5 - Prvision du nombre de repas pour l'anne 2007 ................................................... page 10
Annexe 6 - Cot prvisionnel des repas pour l'anne 2007 ...................................................... page 10
Annexe 7 - Prix du march des repas ................................................................................... page 11
Annexe 8 - Approvisionnements en viande ........................................................................... page 11
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit formuler une
ou plusieurs hypothses, il vous est demand de la (ou les) formuler explicitement dans
copie.
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Contrle de gestion
SUJET
Il vous est demand d'apporter un soin particulier la prsentation de votre copie et la
qualit de votre rdaction. Toute information calcule devra tre justifie.
L'hpital public Saint-Paul est un centre hospitalier situ dans une ville de 50 000 habitants. Il partage
l'offre de soins pour les habitants de la ville et de ses environs avec deux cliniques ainsi qu'avec des
libraux, mdecins et infirmires, ayant leur cabinet en ville.
L'hpital Saint-Paul est constitu de quatre btiments :
- deux btiments rservs aux soins hospitaliers, dans lesquels se trouvent les services de
soins (service des urgences, bloc opratoire, pharmacie, services de chirurgie, obsttrique,
ophtalmologie, pdiatrie, radiologie, etc.) ainsi que 140 chambres offrant une capacit de
-
230 lits,
une maison de retraite disposant d'une capacit d'accueil maximale de 100 personnes ges,
un btiment pour les services administratifs (direction, secrtariat, accueil, comptabilit,

conomat) et logistiques (entretien, blanchisserie, stockage, restauration).
Comme de nombreux tablissements hospitaliers, l'hpital Saint-Paul se trouve en difficults

financires depuis plusieurs annes. Ces difficults se traduisent par l'impossibilit de payer les
fournisseurs en fin d'anne, ainsi que les primes de dcembre des personnels soignants. Ces
charges payer sur exercice antrieur sont reportes et rgles en dbut d'exercice suivant.
Consciente de cette situation dlicate, la directrice de l'hpital, Madame Houillet, souhaite y
remdier. Le Directeur de l'Agence Rgionale de l'Hospitalisation (l'A.R.H. est l'autorit de tutelle des
tablissements de sant, reprsentant au niveau de chaque rgion le ministre de la Sant, charge
de planifier l'offre de soins rgionale) l'incite aller dans ce sens. Il est notamment favorable :
-
la mise en uvre d'une politique de matrise des cots. Un contrt de retour l'quilibre
sous trois ans (CRE) a t sign entre PA.R.H. et l'hpital moyennant soutien financier de
l'ARH;
au dveloppement du partenariat avec les cliniques prives (il y a dj des conventions pour
utilisation de personnels et quipements spcialiss entre les trois tablissements) mais aussi
avec d'autres tablissements de sant du dpartement voire des dpartements limitrophes.
Ainsi Madame Houillet dcide de mettre en uvre un plan d'actions autour de quatre axes :
1)
Organisation de l'tablissement en ples de responsabilits.
2) Matrise des cots (et en particulier des cots logistiques).

3) Augmentation
des
ressources
subsidiaires
par
le
dveloppement
de
prestations
marchandes .
4) Dveloppement de partenariats autour de prestations communes.
Elle vient de vous recruter sur contrat, au dbut du mois de juillet 2007, comme contrleur de gestion
pour l'assister dans la ralisation de ce plan. Le cot de votre poste sera financ par subvention
accorde par l'ARH, dans le cadre du contrat de retour l'quilibre, pour une dure prvue de trois
ans.
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DOSSIER 1 - ORGANISATION DE L'HPITAL EN CENTRES DE RESPONSABILITES

Partie A - Evaluation des contraintes budgtaires
La mise en place du plan hpital 2012 et la tarification l'activit s'inscrivent dans la volont du ministre de la
Sant de poursuivre la matrise des dpenses de sant. L'activit de l'hpital Saint-Paul devant rester stable pour
l'anne 2008, les dotations verses par l'Etat pour le fonctionnement de l'hpital ne progresseront que faiblement.
Dans ce contexte de ressources limites, le suivi des charges de personnel, qui reprsentent la plus grande partie
du total des charges de fonctionnement, devient primordial.
Travail faire
A l'aide des annexes 1 et 2 :
1.
Pour quelles raisons une masse salariale peut-elle varier d'une anne sur l'autre ? Que
signifie l'expression GVT ?
2.
Calculer le taux de variation de la masse salariale entre 2006 et 2007. Dcomposer ce taux
3.
en diffrents effets permettant d'en rechercher les causes. Commenter vos rsultats.
Calculer la masse salariale prvisionnelle pour l'anne 2008.
4.
Calculer le montant des "charges du personnel" pour 2008. En dduire le montant

disponible pour les charges des groupes 2 et 3, dans un souci de respect de l'quilibre
budgtaire. Quelles conclusions en tirer ?
Partie B - Mise en place d'un centre de responsabilits logistique
Afin d'amliorer l'ensemble des performances de l'hpital, et dans le cadre de la modernisation des tablissements
de sant engage par les ARH, Madame Houillet souhaite crer au sein de son tablissement quatre ples (ou
centres) de responsabilits :
-
un ple mdical regroupant l'ensemble des services de soins et dont la responsabilit

sera confie un chef de service membre de la Commission Mdicale de l'Etablissement,
un ple maison de retraite qui pourrait tre confi au mdecin griatre,

un
ple
management
regroupant les
services
administratifs
responsabilit,
un ple logistique regroupant les services entretien et maintenance, restauration et self,
blanchisserie,
stocks
dont
la
responsabilit
incombera
au
dont
Directeur
elle
des
aura la
Services
Economiques.
Ce projet d'organisation sera tal sur deux annes, notamment pour prparer les mentalits et dissiper les
rticences des personnels mdicaux et soignants. Dans un premier temps, le ple Logistique sera mis
en place. Il pourra ainsi servir de ple pilote pour les trois autres.
Remarque : le Conseil d'Administration, prsid par le maire de la ville, se runit une fois par trimestre en
moyenne et dfinit les orientations stratgiques de l'tablissement dans le cadre de la politique rgionale de la
sant dfinie par l'ARH.
La Commission Mdicale de l'Etablissement (CME) se runit deux fois par trimestre en moyenne. Prside par un
mdecin et compose de reprsentants des praticiens hospitaliers et des infirmiers, elle a pour rle de dfinir et
mettre en uvre les projets mdicaux.
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Travail faire
1. Prsenter les principales caractristiques du ple logistique : type (ou statut) du centre
de responsabilits, principaux objectifs atteindre, outils spcifiques de gestion mettre en
place, priodicit et modalits des comptes rendus des rsultats la Direction et au Conseil
d'Administration (reporting).
2. Quels sont les avantages que l'on peut attendre de l'organisation de cet tablissement en
ples de responsabilits ? A quels types de rticences de la part des personnels mdicaux et
soignants ce projet peut-il se heurter ?
DOSSIER 2 - GESTION DE L'ACTIVITE RESTAURATION
Avec le traitement du linge en blanchisserie, l'activit restauration est l'une des activits logistiques les plus
importantes de l'hpital Saint-Paul.
L'hpital dispose de sa propre cuisine, dont les quipements sont modernes car elle a t rnove en 2003. Les
repas sont prpars en liaison froide ce qui signifie que les plats sont mis sous vide et refroidis rapidement avant
d'tre distribus :
- dans les offices (diffrentes units o une officire met les plats chauffer avant prparation
des plateaux qui sont servis aux malades par les agents de service),
- au self.
Ce systme prsente un double avantage : respect de la chane du froid, et donc des normes d'hygine, ainsi
que la possibilit pour le personnel de cuisine de travailler cinq jours sur sept, les repas des week-ends et jours
fris tant prpars et rfrigrs l'avance.
Le cot des repas est une variable importante matriser, non seulement dans le but d'optimiser les cots, mais
aussi pour affecter correctement ces cots aux diffrentes units (notamment la maison de retraite) et fixer les prix
de vente aux clients externes l'organisation.
Partie A - Cot des repas
Le Directeur des Services Economiques vous a remis l'valuation du cot des repas ralise fin 2006 sur la
base des quantits prvues pour l'anne 2007. Il vous a galement communiqu les tarifs des repas servis au
self et des repas servis aux familles, vots par le Conseil d'Administration pour 2007, sur la base de cette valuation
des cots (cf. annexe 4).
Le Directeur des Services Economiques est conscient que son valuation des cots n'est pas assez prcise et qu'il
conviendrait de revoir la politique de tarification des repas et d'affectation des cots la maison de retraite.
Vous inspirant d'une mission nationale d'expertise ralise au sein du ministre de la Sant auprs de dix
hpitaux, vous dcidez de recalculer les cots de repas partir des processus de fabrication et de distribution (ce
dernier tant occult dans la plupart des tablissements).
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Travail faire
A l'aide des annexes 3, 4, 5 et 6 :
1. Calculer le cot d'un repas fabriqu en 2007, sur la base des prvisions ractualises
la date du 31 aot 2007 (cf. annexe 6).
2. Calculer le cot d'un repas :
- distribu en office (hpital et maison de retraite)
- distribu au self.
3. Que pensez-vous des tarifs pratiqus en 2007 pour les familles et pour les repas
servis au self ?
4. E value r, su r la ba se de s qu antit s de re pas pr vue s, l e manqu e ga gne r en
re cette s subsidiaires pour l'anne 2007 sur les repas servis aux familles en chambre
et les repas externes servis au self.
5. Quelles conclusions tirer de ces rsultats pour les tarifs des repas 2008 et pour le
budget de fonctionnement de 2008 ?
Partie B - Prix de cession des repas la maison de retraite

La tarification des prestations internes entre l'hpital et la maison de retraite (restauration,
traitement du linge) n'est pas une simple question de transfert entre les budgets des deux units
(neutralis au niveau du budget consolid de l'tablissement). Elle a un impact sur les ressources de la
maison de retraite, et donc sur les ressources globales de l'tablissement.
En effet, les tarifs journaliers demands aux rsidents, dont une partie est prise en charge par le
Conseil Gnral sous la forme de l'allocation pour personnes ges dpendantes (APAD), sont calculs
partir des charges affectes la maison de retraite.
Des prix de cession bas se traduisent par des tarifs journaliers sous-valus et donc des recettes
rduites. Des prix de cession levs ont l'effet inverse.
Mais toute hausse du tarif est limite :
-
par la politique sociale du Conseil Gnral, qui peut dcider ou non de relever le montant de
l'APAD,
par les moyens financiers des rsidents (ou de leur famille),

par les tarifs des tablissements concurrents.
Il convient donc de fixer des prix de cession internes justes (sincrit des comptes) et justifis par des
valuations pertinentes.
Remarque : les frais de distribution des repas en maison de retraite n'ont pas tre retenus dans la
tarification interne des repas, car ils correspondent des frais de personnel spcifiquement affects
cette unit et dj inclus dans le tarif journalier.
Travail faire
A l'aide des annexes 4, 5, 6, et 7
1. Prsenter les diffrentes mthodes de fixation des prix de cession interne, en prcisant pour
chacune. d'entre elles son nom, une dfinition succincte, son principal avantage et son
principal dfaut.
2. Quels sont les critres prendre en compte pour la fixation d'un prix de cession interne ?
3. Quel prix de cession suggrez-vous ? Justifiez votre rponse.
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Partie C - Gestion des approvisionnements

Les stocks (pharmacie, denres alimentaires, produits lessiviels, fournitures...) reprsentent dans
l'ensemble environ un mois de consommation annuelle. Pour certains produits, des ruptures de stock
ncessitent le recours des livraisons urgentes coteuses, pour d'autres au contraire il y a des rserves
plthoriques qui conduisent des gaspillages en cas de premption. Constatant qu'il n'y a pas de vritable
politique d'optimisation des approvisionnements et de la gestion des stocks, vous dcidez d'analyser
dans un premier temps les approvisionnements en denres alimentaires.
Travail faire
A l'aide de lannexe 8 :
1. Calculer le cot annuel actuel de gestion du stock de viande.
2. Proposer un mode de gestion optimal des approvisionnements en viande selon la
mthode de Wilson (en conservant le mme stock de scurit) : calculer les quantits
conomiques comman de r, le rythme de comman de et l e co t de ge sti on du
st o ck co rre spon dant . Commenter.
3. Calculer le cot de gestion du stock de viande dans le cas d'une gestion flux tendus
(et donc sans stock de scurit). Commenter.
4. Quel serait le cot maximum de livraison factur pa r le fournisseur qui pe rmett rait
de retenir ce mode de gestion flux tendus ? Quels seraient les autres avantages d'une
gestion des approvisionnements en viande en flux tendus ? Conclure.
DOSSIER 3 ETUDE DE PROJETS
Projet A : livraison de repas une clinique

L'une des cliniques de la ville serait intresse pour passer une convention avec l'hpital portant sur
l'achat de 80 repas par jour sur toute l'anne. Elle n'est en effet pas satisfaite de la qualit des repas qui
lui sont actuellement livrs par un prestataire priv.
Le prix de vente maximum qui serait accept par la clinique serait de 5,00 HT par repas.
Ce projet, qui pourrait dmarrer ds le dbut de l'anne 2008, ncessiterait pour l'hpital :
-
l'achat d'un vhicule lger rfrigr : cot HT (la TVA serait rcupre dans ce cas, car il s'agit
d'une prestation marchande ) de 28 000 amortissable sur 4 ans ;

la cration d'un poste supplmentaire spcifique pour la gestion des commandes de la
clinique, la prparation et le conditionnement ainsi que la livraison matin et soir : cot fixe de
23 000 par an, charges sociales incluses.
Travail faire
A l'aide de lannexe 6 :
1. Sur la base du prix maximum propos par la clinique, calculer le seuil de rentabilit de
ce projet.
2. Calculer le rsultat marginal que pourrait gnrer ce projet. Conclure sur le projet et
sur son impact possible sur le budget de fonctionnement.
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Projet B : cration d'un GIF

Une rflexion est engage avec les responsables des cliniques ainsi que d'autres maisons de retraite proches de la
ville pour la cration d'une structure commune sous forme de Groupement d'Intrt Public (GIP) pour la
restauration. Cette structure fabriquerait et livrerait les repas (matin et soir toute l'anne) aux tablissements
adhrents au GIP, avec une capacit de fabrication qui pourrait tre comprise entre 3000 et 5000 repas par jour
selon l'option retenue. Pour l'hpital Saint-Paul, cela signifierait :
-
le maintien du self,
le transfert de certains quipements au GIP,
le transfert de 50% des effectifs de cuisine au GIP soit 12 personnes dont le chef cuisinier.
Sur les 12 agents restants, 4 partiront la retraite. Les 8 autres seraient reclasss dans les
services aprs formation sur des postes pourvoir aprs dpart la retraite.
Des groupements similaires implants dans d'autres dpartements proposent des repas un prix HT allant de
4,20 5,20 .
Ce GIP pourrait tre oprationnel partir de l'anne 2010. Un autre projet est galement l'tude pour le
traitement du linge (cration d'une unit de traitement commune sous forme de GIP ou de Syndicat Inter
Hospitalier).
Travail faire
1. Quels seraient les avantages et les inconvnients, pour l'hpital Saint-Paul, d'adhrer au
GIP Restauration ?
2. Quelle est la logique, au plan stratgique, qui peut conduire un tablissement de sant
adhrer ce type de structure pour ses activits logistiques ?
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Contrle de gestion
Annexe 1
Effectif et masse salariale 2006 et 2007
2006
2007
Effectif
Effectif
Direction
Cadres
15
16
Praticiens hospitaliers (mdecins, chirurgiens, internes)
48
48
Infirmiers
122
126
Aides soignants, Agents de service
276
282
Personnel technique
35
34
500
510
16 000
16 800
Effectif total
Masse salariale totale (en milliers deuros)
Remarque : pour l'anne 2007 on peut considrer qu'il n'y aura pas d'cart entre la prvision et ce qui
sera effectivement ralis, aucun changement n'tant envisag d'ici la fin de l'anne.
Les masses salariales sont calcules sur la base des salaires bruts, hors charges patronales qui
reprsentent 45% des salaires bruts.
En 2007 le GVT s'lve 2,4%. 30% de ce GVT sont dus des changements de catgorie.
Pour 2008 :
- le GVT prvu est de 2,5%.
- les augmentations de salaires devraient se traduire par un effet de 1,4%.
- l'effectif restera inchang, aucun recrutement ni dpart la retraite n'tant prvu.
Annexe 2
Budget de fonctionnement 2007 et 2008
(Budget consolid de rtablissement : hpital + maison de retraite)
CHARGES (en milliers deuros)
2007
Groupe 1 : charges de personnel
2008
24 360
Groupe 2 : charges dexploitation caractre mdical
3 700
Groupe 3 : charges htelires et gnrales
4 460
Groupe 4 : dotations aux amortissements et provisions,
3 480
3 400
36 000
36 800
charges financires et exceptionnelles

TOTAL
Groupe 1 : charges de personnel (salaires bruts + charges patronales). Tenir compte pour 2008
de la prvision calcule en dossier 1 pour les salaires bruts (taux de charges patronales inchang).
Groupe 2 : charges d'exploitation caractre mdical. Concerne l'ensemble des fournitures et
prestations en rapport avec les soins (mdicaments, fluides, petit matriel strile et non strile, couches,
pansements...)
Groupe 3 : charges htelires et gnrales. Charges lies la restauration (alimentation), au traitement
du linge (produits lessiviels) et autres charges (entretien, fournitures, eau, lectricit, assurances,
transports...)
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La hausse moyenne des prix des denres, fournitures et prestations prvue pour 2008 est de 2,5%
PRODUITS (en milliers deuros)

2007
2008
Produits lis lactivit
14 500
15 590
Dotation annuelle complmentaire
14 200
13 400
Forfaits journaliers
2 260
2 400
Recettes maison de retraite
1 200
1 230
Recettes subsidiaires
3 840
4 180
36 000
36 800
TOTAL
Produits lis l'activit : dotation accorde par l'Etat en fonction d l'activit de l'tablissement ;
cette dotation remplace progressivement l'ancienne et unique dotation globale de financement.
Dotation annuelle complmentaire : dotation d'Etat verse en complment de la premire (et
destine disparatre).
Forfaits journaliers : pays par tout patient sjournant un ou plusieurs jours l'hpital.
Recettes maison de retraite : participations payes par les rsidents et allocations pour personnes
ges verses par le Conseil Gnral.
Recettes subsidiaires : ventes de produits mdicaux, de repas (pompiers de la ville, visiteurs),
mise disposition d'quipements (IRM...) facture d'autres tablissements...
Le budget doit tre imprativement quilibr (charges = produits) pour tre valid.
Annexe 3
Organisation de la restauration
Personnel de cuisine : 24 personnes ETP (Equivalent Temps Plein) dont 2 cadres.
Personnel du self : 4 personnes ETP.
Nombre de jours de fonctionnement annuel de la cuisine : 252.
Capacit maximale : 1500 repas par jour de fonctionnement.
Distribution des repas dans les 9 offices ou au self 365 jours/365 : les repas sont transports par les
agents de cuisine ; ils sont rchauffs, mis en plateaux et distribus par les agents de services
hospitaliers (dans les services de soins et la maison de retraite) ou par le personnel du self. Les repas de
midi sont distribus dans les chambres partir de llh30, ceux du soir partir de 18h30, ce que de
nombreux patients ou rsidents considrent comme trop tt.
Les familles ont la possibilit de prendre leur repas avec leur parent dans les chambres, condition de
les commander et de rgler par chque.
Des procdures formalises (contrle des tempratures, plans de nettoyage, gestion des restes...)
existent, mais leur application n'est pas vrifie. Par ailleurs des analyses bactriologiques sont
rgulirement effectues.
Annexe 4
Cot des repas et tarification pour F anne 2007 (estimation fin 2006)
Cot d'un repas fabriqu, valu par le Directeur des Services Economiques : 5,28
Cot des repas affect la maison de retraite : 10,50 (par jour)
Tarifs d'un repas pris au self :
- personnel : 4,20 HT (le complment tant pris en charge par subvention)
- personnes externes : 6,00 HT
Tarifs des repas pour les familles : 6,00 HT par repas
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Annexe 5
Prvision du nombre de repas pour l'anne 2007
Total
Hpital :
Patients
177 830
2 170
Familles
Total hpital
180 000
Maison de retraite :
Rsidents
Familles
80 450
6 550
Total maison de retraite
87 000
Self :
Personnel
Externes
62 050
10 950
Total self
73 000
Total repas
340 000
Le nombre de 340 000 repas, relativement stable, peut tre considr comme reprsentant l'activit normale de la
cuisine. Cette activit est rgulirement rpartie sur l'anne.
Annexe 6
Cot prvisionnel des repas pour l'anne 2007
(tude du contrleur de gestion en date du 31/08/2007)
Cot total
prvu (en
)
Nature des charges
Fabrication
Matires :
Denres alimentaires
Conditionnement
612 000
115 600
Variable
Variable
Frais de personnel :
782 000
Fixe : 90 % Variable : 10 %
Charges dexploitation :
Eau nergie
Fournitures
Amortissement
Total fabrication
Distribution offices et maison de retraite
Frais de personnel
Amortissements
Total distribution offices et maison de retraite
Distribution en self
Frais de personnel
Amortissements
Autres charges dexploitation
Total distribution self
20 400
37 400
102 000
1 669 400
Variable
Variable
Fixe
854 400
13 350
867 750
103 660
14 600
7 300
125 560
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Annexe 7
Prix du march des repas
Les prix des entreprises prives et associations qui livrent des repas aux entreprises,
collectivits et organismes publics (lyces, hpitaux) varient de 5,50 8,20 HT pour un repas.
A prestation quivalente celle des repas fabriqus par l'hpital, on peut considrer que le prix moyen
du march est de 6,50 HT.
Le budget consacr par ces entreprises aux frais commerciaux (prospection, promotion des produits,
visites des clients, communication...) est de 10% de leur chiffre d'affaires hors taxes.
Remarque : par souci de simplification, on fera abstraction de la TVA.
Annexe 8
Approvisionnements en viande
Quantits consommes : 31,2 tonnes par an (buf, porc, veau, mouton et agneau).
Prix moyen d'achat : 12,00 par kg.
Frais de commande et livraison : 112,00 (dont 100 de frais de transport par livraison).
Le cot de stockage en chambre froide est estim 2,16 par kilogramme et par an.
Actuellement le responsable des achats passe une commande de 600 kg de viande par semaine auprs
d'un grossiste qui livre chaque lundi 7 heures du matin.
Le stock de scurit correspond une semaine de consommation et permet de faire face aux variations
du nombre de repas journaliers fabriquer (commandes des familles, repas servis en self) ainsi qu'aux
retards de livraison.
Dans le cas d'une gestion flux tendus, il serait possible de passer commande et d'tre livr tous les
jours raison de 6 livraisons par semaine (une journe par semaine ne ncessitant pas l'utilisation de
viande en cuisine).
Les frais internes de commande pourraient tre rduits de moiti grce l'utilisation d'un logiciel de
gestion des approvisionnements plus performant.
Les quantits commandes seraient fonction des besoins journaliers prvus, avec une moyenne de 100
kg par commande et livraison.
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Contrle de gestion
Proposition de corrig
Dossier 1 Organisation de l'hpital en centres de responsabilits
Partie A Evaluation des contraintes budgtaires
1) Pour quelles raisons une masse salariale peut-elle varier d'une anne sur l'autre ?
Que signifie l'expression "G.V.T" ?
- Les diffrentes raisons de la variation de la masse salariale
L'volution du droit du travail.
Modification de la dure du temps de travail, augmentation du SMIC, accords syndicaux
La variation des effectifs.
Nouvelles embauches, dparts d'anciens salaris.
La variation de la structure de la masse salariale
Variation de la rpartition des salaris entre les catgories professionnelles (cadres, agents de maitrise,
techniciens employs).
La politique salariale adopte dans l'entreprise
Hausses gnrales des salaires, hausse catgorielles, hausses individuelles, primes d'anciennet
- Signification de l'expression G.V.T
Signification
L'expression G.V.T signifie : glissement, vieillissement, technicit.
Glissement
Le glissement reprsente l'augmentation des salaires due aux promotions individuelles non lies
l'anciennet. Autrement dit, il s'agit des augmentations de salaire au mrite.
Technicit
La technicit reprsente l'augmentation des salaires due la progression des qualifications techniques.
Glissement et technicit sont les deux causes de l'effet de structure.
Vieillissement
Le vieillissement reprsente l'augmentation des salaires rsultant de l'anciennet des salaris. Il
s'apparente l'effet de noria.
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2) Calculer le taux de variation de la masse salariale entre 2006 et 2007. Dcomposer

ce taux en diffrents effets permettant d'en rechercher les causes. Commenter vos rsultats.
- Taux de variation de la masse salariale
Taux de variation = 16 800/16 000 = 1,05
Variation de la masse salariale = + 5%
Remarque.
Que l'on tienne compte ou non des charges patronales, le rsultat est le mme !
- Dcomposition du taux de variation de la masse salariale

Rappels
La variation de la masse salariale peut s'expliquer par 4 effets
- un effet sur taux nominal
- un effet sur anciennet (ou de noria)
- un effet sur structure (ou sur composition de catgorie)
- un effet sur effectif
Variation de la masse salariale = Produit des 4 effets ci-dessus.
Effet G.V.T = (1 + Effet de noria) * (1 + Effet de structure)
Principe de rsolution.
Compte tenu de l'nonc, nous allons utiliser la formule de l'effet G.V.T pour retrouver les 4 effets.
- Effet sur effectif
Effet sur effectif =
Masse salariale fictive de 2007

Masse salariale relle de 2006
La masse salariale fictive de 2007 = Effectifs de 2007 * Salaire moyen annuel de 2006
510 *
Effet sur effectif =
16 000
500
16 000
510 * 32
16 000
= 1,02
- Effet sur taux nominal

Il suffit de rsoudre l'quation suivante :
=> 1,05 =
1,02
Effet d'effectif
1,024
Effet G.V.T
Effet sur taux nominal
= x = 1,005285
Effet sur taux nominal = 1,005285
- Effet G.V.T
Il est donn par l'nonc !
Effet G.V.T = 1,024
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- Effets de noria ou d'anciennet et effet de structure

L'effet G.V.T = Effet d'anciennet * Effet de structure
D'aprs l'nonc on sait que 30 % du G.V.T sont dus des changements de catgorie (structure) et 70%
l'anciennet.
Remarque.
30% * 2,4% correspondrait un taux de structure de 0,72%.
70% * 2,4% correspondrait un taux d'anciennet de 1,68%.
Dans ce contexte (donnes de l'nonc) :

- l'effet de noria serait de => 1,0072
- l'effet de structure serait de : 1,068
Remarque.
1,0072 * 1,068 = 1,02412 soit environ 1,024.
3) Calculer la masse salariale prvisionnelle de 2008.

Principe
Masse salariale 2008 = Masse salariale 2007 * Effet G.V.T * Effet de taux nominal * Effet d'effectif
Masse salariale prvisionnelle de 2008 = 16 800 * 1,025 * 1,014 * 1
Masse salariale prvisionnelle de 2008 = 17 461,08 K => Arrondi 17 461 K
4) Calculer le montant des "charges du personnel" pour 2008. En dduire le montant
disponible pour les charges des groupes 2 et 3, dans un souci de respect de l'quilibre
budgtaire. Quelles conclusions en tirer ?
- Charges du personnel pour 2008
Charges de personnel = 17 461 * 1,45 = 25 318,45 => Arrondi 25 318 K
- Montant disponible pour les charges des groupes 2 et 3
Montant disponible = 36 800 - 25 318 3 400 = 8 082 K
- Conclusions
Il semble que l'nonc (annexe 2) laisse supposer que toutes les charges des groupes 2 et 3
augmenteront de 2,5% en 2008.
Si c'est bien le cas, alors le budget de 2008 ne sera pas quilibr.
En effet, les charges des groupes 2 et 3 devraient donc s'lever en 2008 :
=> (3 700 + 4 460) * 1,025 = 8 271,50 => Arrondi 8 272 K
Le dficit serait donc de : 8 272 8 082 = 190 K
Le budget ne serait pas quilibr.
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Partie B Mise en place d'un centre de responsabilits "logistiques"

1) Prsenter les principales caractristiques du ple "logistique" : type (ou statut) du
centre de responsabilits, principaux objectifs atteindre, outils spcifiques de gestion
mettre en place, priodicit et modalits des comptes rendus des rsultats la Direction et au
Conseil d'Administration (reporting).
- Type de centre
Compte tenu des missions assignes au ple logistique, il parait pertinent de le considrer comme un
centre de cot (et non comme un centre de profit ou un centre de recette ou un centre d'investissement).
Le ple concern doit raliser les produits et services au moindre cot avec la meilleure qualit possible.
- Principaux objectifs
Minimisation des cots.
Maximisation du service.
Respect des contraintes (normes d'hygine, quilibre nutritionnel).
- Outils de gestion
Tableaux de bord qui permettront de mesurer la performance du ple logistique (maitrise des cots,
qualit..).
Il faudra pour cela dterminer des facteurs clef de succs et des indicateurs (cot unitaire des repas, cot
d'achat des matires et fournitures, dlai de paiement des dettes fournisseurs, niveau des stocks, mesure
de la qualit).
- Priodicit et modalits des comptes rendus des rsultats
Compte tenu qu'il existe une runion trimestrielle du Conseil d'Administration, le reporting devrait se
faire au minimum une fois par trimestre (nous conseillons toutefois une fois par mois).
2) Quels sont les avantages que l'on peut attendre de l'organisation de cet
tablissement en ples de responsabilits ? A quels types de rticences de la part des
personnels mdicaux et soignants ce projet peut-il se heurter ?
- Avantages
Mesure de la performance des ples de responsabilit.
Meilleure gestion de l'organisation (management ddi et identification des moyens pour chaque ple).
Focalisation sur les objectifs de cots.
Obligation de mise de gestion budgtaire.
Autonomie du centre de cot qui permet plus d'efficacit par les pressions exerces par les centres
clients.
- Rticences de la part des personnels soignants et mdicaux
Contrle accru de la productivit du personnel.
Cloisonnement entre les diffrents services.
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Dossier 2 Gestion de l'activit de restauration

Partie A Cot des repas
1) Calculer le cot d'un repas fabriqu en 2007, sur la base des prvisions ractualises
la date du 31 aot 2007.
Sachant qu'il a t fabriqu 340 000 repas, il vient :
Total
Variable
Fixe
Denres alimentaires
612 000
612 000
Conditionnement
115 600
115 600
Frais de personnel
782 000
78 200
703 800
Eau nergie
20 400
20 400
Fournitures
37 400
37 400
102 000
102 000
1 669 400
863 600
805 800
4,91
2,54
2,37
Amortissements
Cot total
Cot unitaire
2) Calculer le cot d'un repas :

- distribu en office (hpital et maison de retraite)
- distribu au self
- Cot d'un repas distribu en office (hpital et maison de retraite)
Cot = 4,91 +
867 750
180 000 + 87 000
Cot = 4,91 + 3,25

Cot = 8,16
- Cot d'un repas distribu au self
Cot = 4,91 +
125 560
73 000
Cot = 4,91 + 1,72

Cot = 6,63
3) Que pensez vous des tarifs pratiqus en 2007 pour les familles et pour les repas
servis au self.
Familles
hpital
Familles
maison de
retraite
Self
personnel
Self
personnes
externes
Prix de vente H.T d'un repas distribu
6,00
6,00
4,20
6,00
Cot H.T d'un repas distribu
8,16
8,16
6,63
6,63
- 2,16
- 2,16
- 2,43
- 0,63
Rsultat H.T par repas distribu
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Conclusion.
Dans tous les cas de figure le rsultat, par repas distribu, est dficitaire.
Pour les repas pris au self par les personnes extrieures, la perte subie est la moins importante.
Pour les repas pris au self par le personnel, nous ne connaissons pas le montant de la subvention
attribue. Cette subvention permet donc de diminuer le dficit apparent (voire d'arriver l'quilibre ou de
dgager un bnfice !).
Les tarifs vots par le Conseil d'Administration pour 2007, pour ces catgories de repas, semblent donc
insuffisants.
4) Evaluer sur la base des quantits de repas prvues, le manque gagner en recettes
subsidiaires pour l'anne 2007 sur les repas servis aux familles en chambre et les repas
externes servis au self.
Remarque.
Nous considrons ici que les repas servis aux familles en chambre comprennent les repas servis aux familles en
chambre d'hpital ainsi que ceux servis aux familles "en chambre" de la maison de retraite (cf. annexe 3).
Repas servis aux familles
Q
C.A.H.T annuel
PU
Repas externes servis au self

Q
PU
(a) 8 720
6,00
52 320,00
10 950
6,00
65 700,00
Cot H.T des repas distribus
8 720
8,16
71 155,20
10 950
6,63
72 598,50
Rsultat H.T par repas distribu
8 720
- 2,16
- 18 835,20
10 950
- 0,63
- 6 898,50
(a) => 2 170 + 6 550 = 8 720
- Le manque gagner en recettes subsidiaires pour l'anne 2007 sur les repas servis aux familles
en chambre et les repas externes servis au self, s'lve :
=> - 18 835,20 6 989,50 = - 25 733,70
5) Quelles conclusions tirer de ces rsultats pour les tarifs 2008 et pour le budget de
fonctionnement de 2008.
A primtre gal (340 000 repas), les prix de vente des repas servis aux familles (hpital et maison de
retraite) ainsi que ceux servis aux externes (self) ne permettraient pas de dgager un rsultat
bnficiaire (ni d'arriver l'quilibre) pour 2008.
Toutefois, ces repas (familles et externes) ne reprsentent en volume que 5,79% du nombre total de
repas distribus.
En conclusion.
Les repas servis aux patients en hpital et aux rsidents en maison de retraire reprsentent 75,96 % du
total des repas distribus.
Or, nous ne connaissons pas le prix des repas facturs ces personnes (ni le montant de la subvention
accorde au personnel), donc nous ne pouvons pas dterminer le rsultat global ni envisager des actions
correctives.
Par ailleurs, l'annexe 3 nous prcise que la cuisine pourrait fabriquer annuellement 378 000 repas
(252 * 1 500), soit 38 000 repas supplmentaires.
Il est vident que si pour 2008, la cuisine atteignait sa capacit maximum et que les frais de distribution
restaient, dans le mme temps identiques ceux de 2007, le prix par repas distribu diminuerait
arithmtiquement.
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Partie B Prix de cession des repas la maison de retraite

1) Prsenter les diffrentes mthodes de fixation des prix de cession interne, en
prcisant pour chacune d'entre elles son nom, une dfinition succincte, son principal avantage
et son principal dfaut.
a) Les diffrents centres de responsabilit
On peut distinguer deux types principaux de centres de responsabilit :
- les centres de profits
Il s'agit de centres auxquels on peut imputer des charges et des produits et dterminer un rsultat.
- les centres de cots
Dans un centre de cot l'objectif n'est pas l'obtention d'un rsultat mais la minoration des cots
contrlables et/ou la maximisation des services rendus.
b) Dfinition d'un prix de cession interne
Le prix de cession interne est le prix qui valorise les prestations entre les centres de responsabilit
"vendeurs" et les centres "acheteurs".
Les centres de responsabilit d'une entreprise sont rarement indpendants les uns des autres.
Un centre de profit peut recevoir tout ou partie de ses approvisionnements d'autres centres de la mme
entreprise. De mme, il peut cder tout ou partie de sa production d'autres centres de l'entreprise.
La dtermination du profit (ou simplement des cots) au niveau du centre suppose une valorisation de
ces transferts internes qui sont alors qualifis de cessions internes.
c) Les diffrentes mthodes de fixation des prix de cession interne
Il existe deux mthodes principales de fixation des prix de cession :
- une base sur les prix du march
- une base sur les cots
- La rfrence au prix march
Dfinition.
Dans ce cas, les prix de cession interne introduisent le march l'intrieur de l'entreprise.
Valoriser les cessions entre les centres au prix du march autorise la comparaison des rsultats des
centres avec ceux des entreprises externes fournissant le mme type de prestations.
Avantages.
Cette mthode permet de choisir entre faire dans l'entreprise ou "faire faire" sur le march.
Elle introduit de la comptitivit au sein de l'entreprise.
Inconvnients.
Cette mthode suppose deux conditions d'application :
- il faut que le march existe ;
- et qu'il soit suffisamment concurrentiel.
Par ailleurs cette mthode cre un risque de tension entre les responsables des centres clients et
fournisseurs.
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- La rfrence aux cots

Les diffrents cots envisageables.
Le prix est dtermin en ajoutant une marge un cot pour rmunrer les capitaux investis et inciter la
performance du centre de responsabilit.
Les cots les plus frquemment envisags sont :
- le cot complet rel
- le cot complet standard
- le cot variable standard
- le cot marginal
- le cot marginal + cot d'opportunit
- Cot complet rel
Dfinition.
Un cot complet intgre par dfinition l'ensemble des charges directes et indirectes.
Avantage.
Il fait supporter au centre client le vritable cot des lments qu'ils reoivent.
Inconvnients
Cot obtenu postriori.
Le cot complet rel rpercute l'inefficience ou l'efficience du centre de responsabilit vendeur au centre
acheteur sans que ce dernier en soit responsable.
Ce prix de cession ne permet donc pas d'valuer les performances des responsables des centres de
responsabilit.
De plus, le centre acheteur ne connat pas l'avance le prix qui va lui tre factur, car il faut laisser le
temps au centre fournisseur de calculer ses cots.
Dans ce cas, le prix de cession ne peut servir d'outil d'aide la dcision (acheter en interne ou
l'extrieur).
- Cot complet standard
Dfinition.
C'est un cot qui intgre l'ensemble des charges en rfrence une activit dfinie comme tant
"normale" ou "standard.
Avantages.
Il permet le calcul et l'analyse des carts entre le rel et le prvisionnel.
Cot tabli priori et non postriori.
Inconvnients.
La fixation de standards pose le problme de la frquence de rvision de ceux-ci :
- lorsque les standards ne sont pas rviss assez souvent, le centre vendeur conserve ses
avantages acquis et toute amlioration de son efficience (ex. : productivit) lui procurera un profit
supplmentaire ;
- lorsque les standards sont rviss trop souvent, le centre vendeur ne conserve plus ses gains de
productivit, car il les transfre au centre client.
Dans le cas o la division acheteuse trouve le prix de cession trop lev, elle est amene refuser l'offre
de la division vendeuse alors mme que cette cession amliorerait le rsultat global de l'entreprise.
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Le conflit d'objectifs provient du fait que le prix de cession inclut des charges fixes qui sont considres
comme des charges variables par le centre acheteur.
- Cot variable standard
Dfinition.
C'est un cot qui intgre l'ensemble des charges variables en rfrence une activit dfinie comme
tant "normale" ou "standard.
Avantage.
Cot simple calculer et calcul priori.
Inconvnients.
Pour le vendeur, il reste couvrir toutes les charges fixes puisque les prestations sont rmunres sur la
base d'un cot partiel.
L'acheteur perd la notion du cot complet.
- Cot marginal
Dfinition.
Le cot marginal correspond au cot de la dernire unit (ou commande) produite.
Il comprend donc obligatoirement des charges variables et ventuellement des charges fixes.
Avantage.
Il permet de dterminer l'optimum technique et l'optimum conomique.
Inconvnient.
L'optimum de chaque centre ne correspond pas forcment l'optimum gnral.
- Cot marginal + Cot d'opportunit
Dfinition.
Le cot d'opportunit reprsente le manque gagner (marge perdue) li au transfert interne.
Il y a un cot d'opportunit lorsque :
- le potentiel de production du centre fournisseur est utilis pleine capacit ;
- le centre fournisseur renonce livrer un client plus profitable que le client interne.
La rgle gnrale peut s'exprimer ainsi :
=> Prix de cession interne = Cot marginal du vendeur + Cot d'opportunit de l'entreprise
Avantage.
L'optimum gnral est pris en compte.
Inconvnient.
Difficult d'estimer le cot d'opportunit.
Remarque
Toutes les mthodes de calcul de cots sont en ralit susceptibles d'tre utilises pour le calcul d'un prix de cession
interne, y compris les "nouvelles" mthode de calcul de cots telles que : mthode des cots par activit (A.B.C) et
U.V.A
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Contrle de gestion
2) Quels sont les critres prendre en compte pour la fixation d'un prix de cession
interne ?
- Nature du centre de responsabilit
Le choix d'une mthode de dtermination des prix de cession pourrait dpendre de la nature des centres
de responsabilit.
Le prix rel du march ou le prix du march amnag est prconis pour les prestations entre les centres
de profit.
La rfrence aux cots est prfre pour les prestations entre les centres de cots (ou entre centres de
cots et centres de profit).
- Prise de dcision dans la dtermination du prix de cession interne
Le prix de cession peut tre impos par la direction gnrale (dont l'objectif est la recherche de
l'optimum gnral).
Le prix de cession peut tre ngoci entre les diffrents centres de responsabilit.
- Choix du prix de cession adopter
Comme nous l'avons voqu dans la question prcdente, le prix de cession interne peut tre tabli en
fonction du march ou en fonction des diffrents cots.
Le choix est donc li :
- l'environnement de l'entreprise (concurrence) ;
- l'organisation de l'entreprise (centralise ou dcentralise) ;
- la stratgie de l'entreprise (la diversification et l'intgration verticale).
- Recherche des quilibres dans l'intrt global de l'entreprise
Equit des centres de responsabilit.
Motivation des parties prenantes.
3) Quel prix de cession suggrez-vous ? Justifiez votre rponse
On dispose des informations suivantes :
- cot complet standard unitaire d'un repas (4,91 ) ;
- cot variable standard unitaire d'un repas (2,54 ) ;
- prix du march du secteur (5,50 8,20 ) ;
- prix du march prestation quivalente d'un repas fabriqu (6,50 ) ;
- le prix de cession interne des repas la maison de retraite ne doit pas tre trop bas (recettes
rduites) ;
- le prix de cession interne est limit la hausse (politique sociale, moyens financiers des
rsidents et concurrence).
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Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
Compte tenu de ces lments il semble pertinent de fixer un prix de cession interne suprieur 4,91
(cot complet standard) et infrieur 6,50 (prix du march prestation quivalente.
On pourrait opter :
- soit pour un prix de 5,71 (moyenne entre les deux prix de cession internes ci-dessus) ;
- soit pour le haut de la fourchette (6,50 ) qui correspond au prix du march.
L'avantage est que le centre de responsabilit cuisine dgagerait de meilleurs rsultats et que la maison
percevrait des subventions bases sur ce prix !
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Partie C Gestion des approvisionnements

1) Calculer le cot annuel actuel de gestion du stock de viande
Principe.
Cot de gestion de stock = Cot de possession du stock + Cot de passation des commandes.
Selon les noncs, il existe deux formules pour calculer le cot de gestion du stock
1re formule
Y=
Avec :
Q
2
*P*T
D
Q
* CL
D => Consommation annuelle en quantit

P => Prix d'achat unitaire du produit ou de l'article
CL => Cot de passation d'une commande (ou cot de lancement d'une commande)
T => Taux annuel de possession du stock
Q => Quantit d'articles ou de produits par commande.
2me formule
Q
2
Y=
Avec :
* Cs *
D
Q
* CL
=> CS = Cot du stockage en (par article) et par unit de temps.

= Prix unitaire de l'article * Cot par jour (ou en mois ou en anne) exprim en %
=>
= Dure de la priode de gestion du stock (exprime en jours ou en mois ou en anne)
=> D = Consommation sur la priode tudie

CL => Cot de passation d'une commande (ou cot de lancement d'une commande)
Q => Quantit d'articles ou de produits par commande,
Consquence.
L'nonc nous dit que le cot du stockage est estim 2,16 par kilogramme et par an.
Donc nous allons utiliser la 2me formule, avec :
Cs = 2,16
= 1 (an)
Remarque.
On peut passer de : P * T Cs *
=> P * T = 2,16
=> 2,16 = 12,00 * T
=> T = 2,16/12,00
=> T = 0,18 = 18%
=> 12,00 * 0,18 = 2,16
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Contrle de gestion
- Cot de possession du stock.
Ici, il existe un stock de scurit, donc la formule du cot de possession devient : SS +
*P*T
2
D'aprs l'nonc le stock de scurit correspond une semaine de consommation (600) et chaque
commande est de 600 kg.
Cot de possession du stock =
600 +
600
2
* 12 * 0,18 = 1 944,00
- Cot de passation des commandes

Cot de passation des commandes =
D
Q
* CL =
600 * 52
600
* 112,00 = 5 824,00
- Cot global de gestion des stocks

Cot global = 1 944,00 + 5 824,00 = 7 768,00
Remarque.
Nous savons que nous ne sommes pas l'optimum du cot de la gestion des stocks puisque le cot de possession
n'est pas gal au cot de passation, d'o la question 2 !
2) Proposer un mode de gestion optimal des approvisionnements en viande selon la

mthode de Wilson (en conservant le mme stock de scurit) : calculer les quantits
conomiques commander, le rythme de commande et le cot de gestion du stock
correspondant. Commenter.
Remarques pralables.
La mthode (ou la rafale) de Wilson permet de calculer directement la quantit conomique commander.
La mthode de Wilson donne en fait directement la valeur (la racine) qui annule la drive du cot de gestion des
stocks.
Le fait de possder un stock de scurit ne change, ni la formule ni le rsultat. En effet le stock de scurit tant une
constante, sa drive est nulle par dfinition !
- Quantit conomique selon la mthode de Wilson
QE
2 * D * CL
P*T
2 * (600 * 52) * 112,00

12 * 0,18
6 988 800
2,16
=1 798,76 => Arrondi 1 800
Remarque.
On aurait pu aussi utiliser l'autre formule :
QE =
2 * D * CL
CS *
2 * (600 * 52) * 112,00
2,16 * 1
= 1 798,76
- Nombre de commandes optimum passer
NE =
D*P *T
2 * CL
(600 * 52) * 12,00 * 0,18

2 * 112,00
67 392
224,00
= 17,34 => Arrondi 17
Remarque.
Nous arrondirons le nombre de commandes 17 et non 18 car il existe un stock de scurit.
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Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
Remarque.
On pouvait aussi, bien sur, raisonner plus rapidement => NE
600 * 52
1 800
= 17,33
- Rythme de commandes (ou priode de rapprovisionnement)
TE
365
17
= 21,47 => Arrondi 21 jours.
- Cot de gestion du stock avec la formule de Wilson

Cot de possession du stock =
1 800
* 12,00 * 0,18 = 1 944,00

Cot de passation des commandes =
D
Q
* CL =
600 * 52
1 800
* 112,00 = 1 941,33
Remarque.
Le cot de possession du stock n'est pas tout fait gal au cot de passation des commandes causes des arrondis,
notamment sur la quantit conomique.
- Cot global de gestion des stocks

Remarque.
Pour obtenir le cot global, le cot de possession annuel du stock de scurit doit tre rajout aux cots de possession
du stock et de passation des commandes.
En effet, si avec la formule de Wilson pour obtenir l'optimum, le stock de scurit n'est pas pris en compte, il a bien un
cot annuel.
Cot global = 1 944,00 + 1 941,33 + (600 * 12,00 * 0,18)

Cot global = 5 181,33 => Arrondi 5 181
- Commentaire
La gestion optimale des stocks permettrait d'conomiser annuellement :
=> 7 768,00 5 181,00 = 2 587,00 .
Bien entendu, dans la ralit, il faudrait tenir compte de la nature des approvisionnements (conservation
maximum de la viande. Peut on la conserver 3 semaines ??
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D.E.C.F 2007
Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
3) Calculer le cot de gestion du stock de viande dans le cas d'une gestion flux tendus
(et donc sans stock de scurit). Commenter.
- Consommation par jour
Consommation par jour =
600 * 52
6 * 52
= 100 kg
Remarque.
Cette information tait donne dans l'annexe 8.
La consommation par jour (100 kg) correspond donc aussi la quantit commande par jour).
- Nombre de commandes
Nombre de commandes = 6 * 52 = 312
- Cot de possession du stock
Cot de possession =
100
2
* 12 * 0,18 = 108,00

Cot de passation = (312 * 100,00) + ( 312 *
12
2
) = 33 072,00
Remarque
D'aprs l'annexe 8, le cot les frais internes de commandes (112,00 100,00 = 12,00 ) pourrait tre diminus de
moiti.
Les frais de transport (100,00 ) reprsentent un cot forfaitaire la commande.
- Cot total de gestion des stocks (en flux tendus)

Cot total = 108,00 + 33 072,00 = 33 180,00
Remarque
Aucun stock de scurit n'est prendre en compte ici.
- Commentaire
Les frais de transport par commande augmentent considrablement le cot total de gestion des stocks
(d'o la question 4 !).
En contrepartie, la cuisine est assure de possder des produits "ultra frais".
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D.E.C.F 2007
Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
4) Quel serait le cot maximum de livraison factur par le fournisseur qui permettrait
de retenir ce mode de gestion flux tendus ? Quels seraient les autres avantages d'une
gestion des approvisionnements de viande ne flux tendus ? Conclure.
- Cot maximum de livraison
Principe.
Ce mode de gestion flux tendus pourrait tre retenu s'il tait gal au cot total optimis, tel que
dtermin dans la question 2 (5 181,00 ).
Si on pose "x" = Prix maximum factur par le fournisseur, par commande, il suffit de rsoudre l'quation
suivante :
Cot de possession en flux tendus + Cot de passation en flux tendus = Cot total optimis.
=> 108,00 +
312 *
12,00
2
+ 312 x = 5 181,00
=> 108,00 + 1 872,00 + 312 x = 5 181,00
=> x =
3 201
312
=> X = 10,26
Le cot maximum de livraison par commande = 10,26
Soit pour 312 commandes => 3 201,00
- Autres avantages d'une gestion des approvisionnements en flux tendus
Si les quantits commandes par jour, correspondent aux quantits consommes par jour, la gestion des
stocks est trs simplifie.
Les aires de stockage peuvent tre sensiblement rduites.
La viande consomme est toujours fraiche !
- Conclusion.
Si le fournisseur accepte un tarif de livraison par commande de 10,26 , la mthode des flux tendus est
prfrable (qualit des produits).
Toutefois, paradoxalement, grer les stocks flux tendus sans stock de scurit, augmente le risque de
rupture de stock.
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D.E.C.F 2007
Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
Dossier 3 Etude de projets

Projet A : livraison de repas une clinique
1) Sur la base du prix maximum propos par la clinique, calculer le seuil de rentabilit
de ce projet.
Principe.
En fait, il s'agit ici de calculer un seuil de rentabilit spcifique.
Remarque.
La condition pour que le raisonnement soit valable est la suivante : le personnel existant et le matriel existant
permettent d'absorber ce surcroit d'activit.
- Dtermination du seuil de rentabilit spcifique.
Seuil de rentabilit spcifique =
Charges fixes spcifiques

Taux de marge sur cot variable unitaire
- Charges fixes spcifiques

Achat d'un vhicule lger (28 000,00 ) amortissement sur 4 ans soit 7 000,00 par an
Cration d'un poste spcifique pour un montant total de 23 000,00
Les charges fixes spcifiques reprsentent => 7 000,00 + 23 000,00 = 30 000,00 pour l'anne 2008.
- Taux de marge sur cot variable unitaire
Le prix de vente d'un repas est de 5,00 .
Le cot variable unitaire peut tre dtermin l'aide de l'annexe 6
(Rappel de la question 1 du dossier 2).
Total
Variable
Fixe
Denres alimentaires
612 000
612 000
Conditionnement
115 600
115 600
Frais de personnel
782 000
78 200
703 800
Eau nergie
20 400
20 400
Fournitures
37 400
37 400
102 000
102 000
1 669 400
863 600
805 800
4,91
2,54
2,37
Amortissements
Cot total
Cot unitaire
Nous avons donc :

=> Taux de marge sur cot variable unitaire =
5,00 - 2,54
5,00
= 49,20 %
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Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
- Seuil de rentabilit spcifique

SR spcifique =
30 000,00
0,492
= 60 975,61
Remarque :
Le seuil de rentabilit, dans ces conditions spcifiques, serait atteint en 153 jours.
2) Calculer le rsultat marginal que pourrait gnrer ce projet. Conclure sur le projet et
sur son impact possible sur le budget de fonctionnement.
- Calcul du rsultat marginal
Livraison de repas une clinique
Q
C.A.H.T annuel marginal
PU
(a) 29 200
5,00
146 000,00
Cot variable marginal
29 200
2,54
74 168,00
Marge sur cot variable marginale
29 200
2,46
71 832,00
Charges fixes spcifiques
29 200
1,03
30 000,00
29 200
1,43
41 832,00
Rsultat marginal H.T dgag par ce projet

(a) => 80 * 365 = 29 200 repas
Le rsultat marginal, du projet de fabrication et de livraison de repas une clinique, est de :

=> 41 832,00
- Conclusion
Ce projet, dans ces conditions, dgage un rsultat relativement important.
Cet excdent dgag permettrait de combler d'ventuels manque gagner sur l'activit existante.
L'impact sur le budget de fonctionnement est donc positif.
Toutefois, il est important de rappeler que la condition essentielle requise, est la possibilit pour la
cuisine, d'absorber ce surcrot d'activit sans augmentation de ses charges fixes.
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Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
Projet B : cration d'un GIP

1) Quels seraient les avantages et les inconvnients, pour l'hpital Saint-Paul,
d'adhrer au GIP restauration ?
- Avantages lis l'adhsion du projet GIP.
- Maintien de l'emploi :
Le projet ne s'accompagnerait d'aucun licenciement puisque :
- la moiti du personnel serait affect au GIP ;
- un quart serait reconverti ;
- un quart partirait la retraite.
- Maitrise des cots
Le cot d'un repas fabriqu et livr ne reprsenterait quasi uniquement qu'un cot variable pour l'hpital,
ce qui faciliterait la maitrise des cots.
En effet les charges relatives la fabrication et livraison des repas seraient transfres au groupement
(personnel + certains quipements).
- Rendement d'chelles et activit
La nouvelle structure pourrait proposer entre 3 000 et 5 000 repas par jour, pour l'ensemble de ses
adhrents. Ce qui permettrait de diminuer le cot unitaire d'un repas livr.
La capacit maximale de repas distribus pourrait s'accrotre.
- Rendement d'chelles et march
Le groupement pourrait, terme, intresser d'autres adhrents, ce qui se traduirait par une
augmentation du nombre de repas et une diminution des cots unitaires de fabrication.
Meilleur pouvoir de ngociation sur les fournisseurs.
- Inconvnients lis l'adhsion du projet GIP.
- Contrle des prix
Les prix de vente ne sont plus maitriss par l'hpital seulement, mais par le groupement.
- Concurrence
L'hpital se verrait dans l'obligation de recourir au GIP, mme si les prix du march sont plus attractifs.
- Gestion des ressources humaines
La mise en place du projet GIP, dans de bonnes conditions, suppose l'acceptation de ce projet par le
personnel (changement de lieu de travail, changement possible de statut du personnel, nouveaux
horaires, )
- Perte de transfert d'investissements
Le transfert d'activit ne permettrait pas la cuisine notamment de rcuprer une partie des
investissements engags auparavant
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D.E.C.F 2007
Corrig de l'UV 7
Contrle de gestion
2) Quelle est la logique, au plan stratgique, qui peut conduire un tablissement de

sant adhrer ce type de structure pour ses activits logistiques ?
Au plan stratgique, la logique qui prvaut est la possibilit pour l'tablissement de se recentrer sur son
cur de mtier.
En l'espce, le mtier de l'hpital est bien videmment l'accueil et les soins apports aux patients.
L'externalisation des activits non stratgiques (traitement du linge, fabrication des repas) entraine un
allgement du fonctionnement, de la structure et de l'organisation de la gestion.
Le GIP est une forme partenariale qui permet de garder en partie la maitrise de l'activit (pas de
transfert de valeur ajoute vers des sous-traitants).
L'autre aspect, non ngligeable, tient la possibilit de concentrer ces activits annexes dans une
structure indpendante qui regroupe plusieurs adhrents.
Cette mutualisation permet, par la maitrise des cots notamment, l'hpital d'en tirer profit. (Cf.
avantages).
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Calculer le montant des "charges du personnel" pour 2008. En dduire le montant

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Partie B - Prix de cession des repas la maison de retraite

par les moyens financiers des rsidents (ou de leur famille),

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Projet A : livraison de repas une clinique

d'une prestation marchande ) de 28 000 amortissable sur 4 ans ;

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Projet B : cration d'un GIF

le transfert de certains quipements au GIP,

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Aides soignants, Agents de service

Groupe 2 : charges dexploitation caractre mdical

Groupe 3 : charges htelires et gnrales

Groupe 4 : dotations aux amortissements et provisions,

charges financires et exceptionnelles

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PRODUITS (en milliers deuros)

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Dotation annuelle complmentaire

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2) Calculer le taux de variation de la masse salariale entre 2006 et 2007. Dcomposer

- Dcomposition du taux de variation de la masse salariale

Masse salariale fictive de 2007

Effet sur effectif =

- Effet sur taux nominal

Effet sur taux nominal

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- Effets de noria ou d'anciennet et effet de structure

Dans ce contexte (donnes de l'nonc) :

3) Calculer la masse salariale prvisionnelle de 2008.

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Partie B Mise en place d'un centre de responsabilits "logistiques"

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Dossier 2 Gestion de l'activit de restauration