Coaching D'équipe PDF

Alain
Cardon
Coaching
dquipe
Coaching dquipe
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
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ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisa-
tion de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands Augustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 2003

ISBN : 2-7081-2885-X
Alain Cardon
Coaching
dquipe
DU MME AUTEUR
Livres
LAnalyse Transactionnelle, (avec Vincent LENHARDT et Pierre NICOLAS),
ditions dOrganisation, Paris, 1979 ;
Jeux pdagogiques et analyse transactionnelle, ditions dOrganisation,
Paris, 1981 (puis) ;
Vocabulaire danalyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET ),
d. dOrganisation, Paris, 1982 (puis) ;
Le manager et son quipe, d. dOrganisation, Paris, 1986 ;
Profils dquipe et cultures dentreprise, d. dOrganisation, Paris,
1992 (puis) ;
Dcider en quipe, d. dOrganisation, Paris, 1993 ;
Profili dequipe e culture demprese, Franco ANGELI, Milano, 1993 ;
Les concepts cls danalyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET et
Annick THIRIET-TAILHARDAT), d. dOrganisation, Paris, 1993 ;
Jeux de manipulation, d. dOrganisation, Paris, 1995 ;
Pour changer, (avec J.-M. BAILLEUX), d. dOrganisation, Paris, 1998 ;
Jocurile manipularii, Editura CODECS, Bucarest, 2002.
Articles
Organizational Holistics San Francisco , in Transactional Analysis
Journal, Vol. 23, n 2, april 1993. Traduction franaise dans Actualits en
Analyse Transactionnelle, Bruxelles, Vol. 18, n 71, juillet 1994 ;
Une quipe, une entreprise , Les chos, 28 aot 2001 ;
Pour un ciel europen , Les chos, 14 novembre 2001 ;
Le coaching dquipes fait son chemin , revue changes n 191,
septembre 2002 ;
Consulting in romania , mensuel Vivid n 43, mars 2002, Roumanie.
Table des matires
Remerciements .................................................................. 1
Introduction........................................................................ 5
Le coaching et le coaching dquipe .................................... 5
Le coaching, Le coaching dquipe, Lobjet de ce
livre, Le coaching dquipe de direction, Le choix
dun coach dquipe, Le rle du coach dquipe,
La forme de ce livre
CHAPITRE 1 LE CONTEXTE DINTERVENTION ................... 17

La dimension quipe ............................................... 18
Les outils contextuels du coaching dquipe ....................... 20
La supervision de runion dquipe ........................ 20
Les ateliers de coaching dquipe ........................... 24
La prescription de tches ......................................... 28
Les mta-modles de communication .................................. 31
Les transferts ................................................................. 31
La mtaphore familiale ................................................. 38
La co-responsabilit ...................................................... 42
Vers un management de la complexit ......................... 45
Les indicateurs dengagement....................................... 48
V
COACHING DQUIPE
CHAPITRE 2 OUTILS STRUCTURELS DE COACHING

DQUIPE ....................................................... 53
Lespace en coaching dquipe ............................................. 55
La gographie de lquipe ............................................. 55
La position du coach dquipe ...................................... 58
La triangulation ............................................................. 61
Une tude de cas..................................................................... 65
Le contexte .................................................................... 65
Le problme .................................................................. 67
Le repositionnement...................................................... 68
Une exploration............................................................. 71
Le travail en sous-commissions .................................... 73
Le temps en coaching dquipe ............................................ 78
Le principe dimpartialit.............................................. 79
Lallocation du temps de travail.................................... 82
Les dbordements.......................................................... 84
Le rythme de chaque squence ..................................... 86
Le suivi de runions ...................................................... 88
Le changement dans lespace-temps ............................. 89
CHAPITRE 3 LE COACHING DE PERFORMANCE ................ 93

Lnergie et les rsultats dquipe........................................ 93
Le cycle de production .................................................. 94
Management et leadership............................................. 100
Lorientation solutions .................................................. 104
Lorientation rsultats : le tracking ......................... 106
Le Breakthrough ...................................................... 109
CHAPITRE 4 COACHING DQUIPE

ET CULTURES DENTREPRISE ........................ 117
Identifier la culture dquipe................................................ 118
Limplicite et lexplicite ........................................................ 121

Quatre profils culturels......................................................... 122
La culture institutionnelle ............................................. 125
La culture technologique............................................... 126
VI
TABLE DES MATIRES
La culture humaniste..................................................... 128

La culture rseau ........................................................... 129
Stratgies de coaching dquipe ........................................... 132
CHAPITRE 5 LA CIRCULARIT ............................................ 141

Une approche nergtique du coaching dquipe............... 141
De la polarit la circularit ......................................... 144
La polarit institutionnelle ............................................ 146
La polarit technocratique............................................. 149
La polarit relationnelle ................................................ 152
La circularit ................................................................. 154
Pour la circularit dans les quipes ............................... 157
La circularit pour le leader dquipe ........................... 161
Quelques agents de la circularit .................................. 165
CHAPITRE 6 LES RUNIONS DLGUES .......................... 173

Un outil de dveloppement stratgique
des quipes et organisations ................................................. 173
Contexte gnral ........................................................... 174
Les processus de runion .............................................. 179
Le processus de dcision............................................... 180
Les fonctions dlgues ................................................ 184
Les rles dlgus ......................................................... 186
Le faciliteur ................................................................... 188
Le pousse-dcision........................................................ 190
Le cadenceur ................................................................. 194
Le co-coach ................................................................... 196
Les autres rles.............................................................. 198
Lintroduction des rles ................................................ 200
Le principe de circularit en runion ............................ 202
Lentreprise apprenante................................................. 204
Les runions dlgues et le coaching dquipe ........... 205
Conclusion ........................................................................... 207

Un parcours personnel .................................................. 208
La supervision ............................................................... 211
VII
COACHING DQUIPE
ANNEXE LA SUPERVISION ................................................. 213

Pour coachs individuels et dquipes ................................... 213
Objectifs ........................................................................ 213
Esprit ............................................................................. 214
thique .......................................................................... 215
Organisation .................................................................. 215
Mode opratoire ............................................................ 215
La responsabilit ........................................................... 216
Lapproche systme ...................................................... 217
La dimension coaching dquipe .................................. 219
Lectures recommandes ................................................ 220
Bibliographie ...................................................................... 221
Index ...................................................................................... 227
VIII
Remerciements
Je souhaite tout dabord remercier les nombreux intervenants

salaris de lquipe de Transformation SA qui de 1976 1998
ont particip laventure de la cration et du dveloppement
de cette entreprise de conseil.
La dmarche de recherche et de dveloppement de lquipe
que nous formions permis de dvelopper une vritable
entreprise apprenante et de crer une cole de pense
originale, qui aujourdhui encore continue influencer le
march de la formation, du conseil et du coaching de faon
positive et stimulante. Lorigine de lapproche gnrale
comme des nombreux outils et techniques plus pratiques pr-
sents dans ce livre date de cette poque.
Le processus de croissance de Transformation SA a permis de
lancer de nombreux consultants indpendants dont beaucoup
sont aujourdhui des coachs et consultants confirms. Cette
croissance a aussi permis la cration de nombreuses start-up
de conseil, dont les cabinets Mtasystme et Metasystem
Consulting Group INC New York ainsi que lcole de for-

mation au coaching, Mozaik International, si bien dveloppe
depuis par Danile et Michle Darmouni.
1
COACHING DQUIPE
Dans le cadre de cette cole, je souhaite remercier les nom-

breux consultants et coachs, dbutants et confirms, qui nous
ont fait confiance en choisissant nos comptences de pda-
gogues, de superviseurs ou coachs de coachs afin de par-
ticiper leur formation, leur dmarche de dveloppement.
Laccompagnement et la formation de la relve dans notre
mtier, est pour nous, je parle aussi pour mes copdagogues,
dune richesse extraordinaire.
Aujourdhui, je remercie tout particulirement les participants
au groupe de supervision dans la rgion de Marseille, dont les
membres continuent minspirer, et dont certains patiemment
ont lu, corrig et comment une bonne partie du manuscrit de
ce livre afin de le rendre plus complet et plus digeste. Je nom-
merais parmi ces derniers Jean-Louis Sentin, Marie-Agns
Gauthier, Martine Volle, et enfin Christiane Hubert qui en a
traduit quelques chapitres de langlais.
Je souhaite remercier Jacques-Antoine Malarewicz et Daniel
Grosjean, deux mentors, formateurs, coachs et amis aussi
comptents quils sont diffrents. Ils ont su maccompagner,
ainsi que lquipe de Transformation SA, au cours de notre
dveloppement sur de nombreuses annes. Sans leur forma-
tion, leur supervision, leur inspiration, leurs conseils et leur
exigence bienveillante, la pratique originale prsente par ce
livre naurait pu exister. Ils ont aussi largement inspir nos
techniques de formation au coaching et de supervision de
praticiens du mtier.
Je souhaite remercier LInternational Coaching Federation,
(ICF) et lICF France pour son influence positive et exigeante
sur le dveloppement de la profession de coach et pour
mavoir donn lopportunit de prsenter quelques exemples
de ma pratique lors de la confrence europenne de Coaching

Barcelone en mai 2002.
Jy ai aussi dcouvert, avec surprise, la fois une certaine
mconnaissance du domaine du coaching dquipe, un certain
2
REMERCIEMENTS
flou concernant sa pratique et un grand apptit pour en savoir

plus. Plusieurs discussions et rflexions personnelles suite
ma prsentation et lensemble de la confrence sont sans
aucun doute lorigine de ma dcision dcrire ce livre.
Je souhaite remercier mes entreprises clientes et les dirigeants
qui mont fait confiance pendant de nombreuses annes, et qui
mont fourni un terrain favorable au dveloppement et la
mise en uvre des techniques de coaching dquipe prsentes
ici. Bien entendu, sans leur confiance, ni la thorie ni notre pra-
tique dveloppe sur plus de vingt-cinq ans, nauraient pu voir
le jour. videmment, les citer ici ncessiterait trop de place (et
surtout, jai peur den oublier).
Je souhaite enfin remercier mes trois meilleurs coachs : mon
pouse Geanina et mes deux fils, Gabriel et Guillaume, pour
leur accompagnement critique et bienveillant, leur soutien
inconditionnel, leur si belle prsence auprs de moi.
Novembre 2002
Alain Cardon
3
Introduction
Le coaching et
le coaching dquipe 1
1
Le coaching en entreprise est arriv. Plus quune mode

passagre, il semble que ce processus de conseil et daccompa-
gnement de managers et dirigeants soit en cours dinstallation
permanente sur le march franais et international ce qui
constitue un vrai progrs.
Autrefois, seuls quelques professionnels avaient le privilge
et les moyens de faire appel un conseiller, une minence
grise, un psy ou un entraneur personnel. Il valait mieux
alors viter de se faire remarquer pour ne pas afficher par ce
besoin des doutes sur ses capacits et donner une preuve de
ses faiblesses. Il fallait presque sen excuser ou se cacher.
Aujourdhui, cette mme dmarche devient monnaie courante
et saffiche comme un signe de recherche et de questionne-

ment, de rflexion personnelle et de professionnalisme.
1. Une partie de ce texte a t publi dans le journal changes, n 191,

aot-septembre 2002, page 97.
5
COACHING DQUIPE
Le coaching
Pour ceux qui ne lont pas encore pratiqu, sachez que le coa-
ching nest pas un ensemble thorique comme lAnalyse Tran-
sactionnelle (lAT), la Programmation Neuro-Linguistique (la
PNL), le Process Communication (le PCM), lApproche Sys-
tme ou autre approche freudienne ou jungienne.
Le coaching est une pratique ou un mtier, comme pour un
thrapeute, un formateur ou un chauffeur. Comme dans
dautres domaines, il est possible daccder ce mtier par
plusieurs filires thoriques et pratiques.
Pour dvelopper les connaissances qui permettent de devenir
coach, de nombreuses personnes font appel une ou plusieurs
thories parmi celles cites ci-dessus, ou se reposent sur
dautres systmes conceptuels.
Pour dvelopper une pratique de coach, il est possible soit de
se former sur le tas soit de suivre une formation plus structu-
re ou plus formelle au sein dune cole de coach . Ces der-
nires sont quelquefois lies une approche thorique,
dautres un groupement professionnel national ou interna-
tional, dautres une personne ou un matre praticien qui a
fait ses preuves, dautres encore sont plutt adosses des
organisations de formation et de conseil.
Il existe donc sur le march un grand choix pour le client la
recherche dun coach comme pour le futur coach qui sou-
haite se former la pratique du mtier. Do la ncessit
dune certaine vigilance.
Heureusement, pour informer les clients, pour sassurer que
les coachs sont bien forms et respectent un certain nom-
bre de rgles pratiques et dontologiques, la profession se

structure et le march mrit. La Socit Franaise de Coa-
ching en tmoigne (voir le site www.sfcoach.org) en France
tout comme lICF (International Coach Federation, http://
www.coachfederation.org/) au niveau international.
6
INTRODUCTION
Le propos de ce livre nest pas de revenir ni sur cette profes-

sion, ni sur les approches thoriques et les nombreuses forma-
tions qui aujourdhui accompagnent le dveloppement de ce
mtier. Il sagit plutt daborder le domaine plus particulier
du coaching dquipe.
Le coaching dquipe
Si le coaching tel quil est pratiqu aujourdhui est utile dans
son registre centr sur une approche individuelle de dvelop-
pement professionnel, il peut savrer inappropri lorsquil
sagit de dvelopper le travail en quipe.
En effet, la dmarche habituelle de coaching est personnelle.
Elle se pratique au sein dune relation priori confidentielle,
dans un face face entre un client et son coach. Elle peut donc
renforcer une impression de solitude sur le lieu de travail, le
sentiment dtre incompris par son entourage professionnel,
et mme quelquefois favoriser certaines stratgies individua-
listes ou de comptition carririste.
Quelquefois aussi, la prise de conscience et le dveloppement
des potentiels et ambitions personnels peuvent provoquer plus
dimpatience et de frustration si lquipe ou le rseau environ-
nant du client ne suit pas le rythme ou si son entreprise noffre
pas suffisamment dopportunits. Nous observons assez sou-
vent que la conclusion normale dune dmarche de coa-
ching individuel se manifeste par la dcision du client de
quitter son entreprise voire de changer de mtier.
De plus, sil est centr sur laccompagnement et le dveloppe-
ment des performances individuelles, et parfois sur la rsolu-
tion de problmes interpersonnels, le coaching personnel ne
prpare pas assez aux comptences ncessaires pour assurer

une dmarche dquipe ou le dveloppement de performances
collectives.
7
COACHING DQUIPE
Le coaching individuel accompagne bien un dveloppement

professionnel dans une dmarche personnelle, mais ne peut
pas, de par sa nature, aller jusquau bout de la complexit du
travail en quipe. Un groupe de cadres dirigeants, tous profes-
sionnels et exigeants et qui savent trs bien travailler seuls ou
en binmes successifs ne sait pas automatiquement fonction-
ner de faon performante en quipe. Cest trop souvent l que
le bt blesse.
Sil existe un norme potentiel inexploit comme de nombreux
problmes dinterface au sein des constellations complexes
que sont nos quipe, le coaching individuel naborde le sujet
que par la perception des individus qui les composent, sinon
encore plus indirectement.
Trop peu de coachs sont suffisamment forms aux dynami-
ques dquipe, des approches qui tiennent compte des com-
plexits collectives et peu savent intervenir dans ces
contextes.
Cela nous mne donc lobjet de ce livre : aborder la nces-
sit de considrer le besoin de coaching dquipe et, dans la
mesure du possible, en dfinir une partie du primtre.
Aujourdhui, dans ce domaine, force est de constater que la
rflexion comme la pratique est peu avance. Mme si le
besoin est vital, la demande de coaching dquipe est peu cou-
rante et le domaine prsente des frontires encore mal
dfinies.
Lobjet de ce livre
Quelle est la dfinition du coaching dquipe, par exemple, si
nous partons du principe que ce nest pas un nouveau nom
pour un sminaire prcdemment propos sous le nom de

team-building centr sur laccroissement de la motivation
collective. Attention, dailleurs, car la manire de nombreu-
ses start-up, une superbe motivation au sein dune quipe en
8
INTRODUCTION
manque de structure ou de mthode peut masquer, terme,

une fuite en avant trs dangereuse.
Quelle est la diffrence aussi entre le coaching dquipe et la
cohsion dquipe centre sur le dveloppement de bon-
nes relations entre ses membres ? Il faut savoir quune excel-
lente entente au sein dun groupe peut quelquefois tre le
reflet dvitements complaisants qui servent surtout prser-
ver une impression confortable de clan bien soud.
Il nous semble que le coaching dquipe peut proposer quel-
que chose de nouveau la fois dans son approche, dans ses
outils, dans ses objectifs et aussi dans ses rsultats. Pour ce
faire, il est utile de dfinir cette approche comme nouvelle et
diffrente de ce qui a t fait jusque-l.
Dans un cadre de rfrence original propre lapproche du
coaching individuel, il sagit aujourdhui dallouer au coa-
ching dquipe un objectif prcis, de lui dfinir un primtre
oprationnel, de faire linventaire des moyens plus particuli-
rement associs cette approche, de poser son cadre thique
et dontologique spcifique, de crer des ponts avec dautres
approches et mthodes complmentaires
Le but du coaching dquipe est daccompagner le dvelop-
pement de la performance collective dune quipe, de faon
suivie et mesure, afin que le rsultat oprationnel de
lensemble dpasse largement le potentiel de la somme de
ses membres.1
Les membres doivent clairement vivre leur quipe la fois
comme un vhicule de performance exceptionnel et comme
un creuset de dveloppement individuel et collectif.
1. Attention, une fois de plus, le coaching dquipe est une approche fonda-
mentalement diffrente de la cohsion dquipe et du team-building. Cette
diffrence sera aborde plus loin dans cet ouvrage.
9
COACHING DQUIPE
Le coaching dquipe a pour mission daccompagner le

dveloppement de la maturit culturelle dun systme
collectif. Par cette dmarche, il sagit de dvelopper lauto-
nomie, la responsabilit et la performance individuelle et
collective.
Le succs de cette dmarche de dveloppement de maturit
se mesure la russite de lensemble, par le biais dindica-
teurs prcis, oprationnels et financiers, pralablement
dfinis.
Pratiquement, pour atteindre ces objectifs, le coaching
dquipe est principalement centr sur le dveloppement des
interfaces entre les mtiers et les missions de ses membres
et avec lenvironnement.
Il faut savoir que cest surtout dans ces interfaces internes et
externes que sommeillent les plus gros gisements de potentiel
collectif et les leviers de changement.
Entre autres, le coaching dquipe a pour but daccompa-
gner une quipe dans la dcouverte, la dfinition et lopti-
misation de ses processus et modes opratoires collectifs.
Le coaching dquipe repose sur des mthodes danalyse et
de diagnostic collectives afin de dvelopper un processus de
dcision et de mise en uvre performants.
Le coaching dquipe de direction

Effectu au niveau dun comit de direction, les retombes de
ce travail peuvent avoir une influence non ngligeable sur
lensemble de lentreprise que dirige ce comit, comme sur la
relation de celle-ci avec son environnement.
Au-del du travail au sein de lquipe elle-mme, le coa-
ching dquipe de direction est centr sur la mise en uvre

et laccompagnement de la transformation culturelle du
management dune organisation tout entire.
10
INTRODUCTION
Cela peut inclure la redfinition et la mise en uvre de nou-

velles stratgies oprationnelles, financires, de dveloppe-
ment, de marketing et des ressources humaines.
Nous le rappelons, il importe que toutes les dmarches de coa-
ching dquipe soient centres sur des rsultats mesurables et
suivis.
Il est donc fortement conseill dtablir avec la direction un
contrat qui mentionne des objectifs oprationnels, prcis et
mesurables, un rythme daccompagnement (par exemple
tous les deux mois) et la date de fin du processus par quipe
et pour lorganisation tout entire.
Rgulirement, il est utile de faire un point collectif sur le pro-
cessus daccompagnement de lorganisation, au besoin en
modifiant les objectifs, les moyens ou le contrat de rfrence.
Concrtement, un coaching dquipe de direction, centr
sur sa propre performance et celle de son organisation se
droule sur deux trois ans et se fait la fois au cours de
relles runions de travail dquipe (supervision de ru-
nion, accompagnement et coaching dquipe sur le vif) et
lors de runions ddies, hors lieu habituel de travail.
Le coaching stratgique dquipe de direction va bien au-
del dune intervention de conseil dans la mesure o il a
pour objectif ultrieur de transformer une organisation
beaucoup plus large.
Il peut donc comprendre une dmarche qui se droule sur plu-
sieurs annes et qui accompagne un changement profond et
stratgique de la culture de management de lorganisation
cliente.
Le coaching dquipe de direction est donc un processus col-
lectif qui ncessite lengagement et la prsence active de cha-

cun des membres de lquipe, leader compris.
11
COACHING DQUIPE
Le choix dun coach dquipe

Pour une quipe la recherche dun coach, un certain nombre
de principes et de critres de choix peuvent simposer. Une
quipe peut penser que son coach devrait, par exemple, avoir
une connaissance gnrale des diffrents mtiers reprsents
dans lquipe comme dans le secteur dactivit de lentre-
prise.
En tout cas, un coach dquipe de direction devrait bien conna-
tre le contexte du management des organisations. Il a, bien
entendu, une matrise thorique et pratique du coaching indivi-
duel avec une panoplie doutils complmentaires, propre au
coaching dquipe, plus un esprit douverture et de crativit.
Bien entendu, il refuse le proslytisme dogmatique dune seule
cole de pense.
loccasion, il est important de formellement rappeler quel-
ques rgles thiques et dontologiques.
Un coach dquipe de direction sera souvent impliqu dans
des rflexions stratgiques et confidentielles et doit scrupu-
leusement respecter le secret professionnel (danger de dlits
diniti, de fuite dinformations stratgiques).
Il doit aussi sengager respecter la confidentialit de
lquipe et de ses membres et refuser par exemple de
coacher la fois une quipe et, titre personnel son
patron, et pourquoi pas le patron du patron (omniprsence,
conflits dintrts, manque de recul).
Un coach dquipe doit aussi sinterdire dabuser de son pou-
voir dinfluence. Un coach trop prsent au sein dune organi-
sation ne peut que nuire :
un excs de sduction chez un coach trop emphatique peut

rassurer et faire plaisir mais naide pas dvelopper la per-
formance de son quipe cliente ;
12
INTRODUCTION
sil se prsente comme un expert sur le contenu, le coach

risque de prendre la responsabilit de dcisions qui incom-
bent lquipe, et ainsi contribuer la dresponsabiliser ;
sil se comporte comme un expert de gestion des proces-
sus, par exemple en animant les runions, il risque de
porter lquipe vers lobtention de bons rsultats, et
ainsi crer une solide relation de dpendance ;
sil dveloppe des amitis trop profondes ou des coalitions
trop fortes avec certains membres de lquipe, il perd sa
distance et sera souponn de partialit ;
sil est dorigine trop psy , il risque souvent de saisir les
nombreuses opportunits deffectuer un coaching ou
accompagnement individuel ;
sil se positionne comme le garant du respect des rgles du
jeu et des procdures il risque dassumer un rle policier et
sera rapidement craint ou exclu par lquipe ;
sil devient lminence grise du patron, ou son copain ,
il pourra susciter envies et jalousies.
Les piges sont donc bien nombreux.
Le rle du coach dquipe

Idalement, le coach dquipe aide la rflexion collective sans
simmiscer dans le rseau de relations, sans prendre le contrle
de lquipe ni la responsabilit de la forme ni du contenu.
Mais alors que fait donc le coach dquipe ?
Tout le problme est l. Le coaching dquipe est un accompa-
gnement de lapprentissage dune quipe dans le cadre dune
relation dautonomie rciproque ou encore de dlgation.

Cest lquipe de diriger son propre apprentissage, en gar-
dant tout instant le contrle de ses objectifs oprationnels, de
ses modes opratoires comme de sa trajectoire.
13
COACHING DQUIPE
Le coach accompagne. Il sert la fois de tmoin et de miroir.

Il aide la rflexion stratgique en largissant les dbats. Il
pose des questions imprvues qui permettent lquipe :
de dcouvrir ses croyances collectives auto-confirmantes ;
de modifier les cadres de rfrences collectifs qui limitent
la russite et le dveloppement de lquipe ;
de remettre en question les stratgies et comportements
collectifs et rptitifs improductifs ;
de dvelopper les atouts de lquipe, de renforcer et
dmultiplier les processus qui marchent ;
de suivre et bien mesurer le dveloppement collectif dans
le moyen et long terme.
Bien entendu, il existe des moyens spcifiques au mtier pour
faciliter la tche du coach dquipe et laider garder le cap
dans cette nouvelle forme de relation daccompagnement.
La forme de ce livre
Cest lobjet de ce livre que den faire un premier inventaire.
Plus concrtement, ce livre propose :
une rflexion sur le contexte gnral du coaching dquipe
et ce qui en fait sa spcificit par rapport au coaching indi-
viduel, la formation, et la cohsion dquipe ou le team-
building ;
quelques lments de diagnostic dquipe, pour savoir
dterminer la culture de lquipe cliente, afin de dterminer
une stratgie daccompagnement performante ;
quelques stratgies dapproche dune quipe, pour

laccompagner dans son dveloppement, en respectant sa
spcificit, sa culture ;
14
INTRODUCTION
une panoplie doutils spcifiques au coaching dquipe,

qui font partie de la pratique quotidienne du coach, en
situation ;
quelques mthodes de travail en quipe, centres sur les
processus collectifs, quun coach pourrait trouver utile
dapporter certaines quipes afin de les aider devenir
plus efficaces.
Ct pratique, chaque fois que possible, un exemple, un dia-
gramme ou un dialogue sera propos afin dillustrer un prin-
cipe ou une stratgie de coaching dquipe. Si ncessaire, les
situations dans lesquelles un outil ou une approche pourrait
tre contre-productif ou les piges quil serait prfrable
dviter seront spcifis. Dans la mesure o les concepts sont
tous relis les uns aux autres, certains seront voqus dans
plusieurs contextes, dans des chapitres diffrents, et dve-
lopps en profondeur au moment qui semble le plus judicieux.
Dans certains cas des outils proches sont prsents spar-
ment justement pour cette mme raison. Cette prsentation en
forme de spirale dune pratique fondamentalement syst-
mique, a pour intention de donner autant dimportance cha-
que concept, qui tous mritent dtre centraux.
Mais attention, ce livre ne propose pas un inventaire complet
du domaine. Le coaching dquipe est encore jeune, et le res-
tera encore un temps. De nouveaux outils, de nouvelles
mthodes et pratiques voient le jour quotidiennement, de nou-
velles stratgies sont labores et dautres encore plus perfor-
mantes apparatront dans lavenir proche. Le sujet reste donc
ouvert. Il sagit ici simplement de formaliser et partager quel-
ques lments dune pratique personnelle, en volution.
Alain Cardon
Directeur de teamprofiler.com
Coach dquipe de direction
15
1
Le contexte
dintervention 1 1
LE BUT DE CE CHAPITRE EST DE PROPOSER un cadre de rfrence,

un contexte gnral dintervention et quelques lments
stratgiques pour pratiquer le nouveau mtier de coach
dquipe. Dautres outils plus utiles dans une pratique
quotidienne seront prsents dans le dtail au sein des
chapitres suivants. Bien entendu, cette prsentation
nest en rien exhaustive. Cest une premire tentative de
formalisation, un premier inventaire qui repose sur une
pratique personnelle.
Pralablement, il est utile de prciser que les mthodes, les
techniques, les stratgies et les outils lis au coaching indivi-
duel ne sont pas lobjet de ce texte. Notre propos est plutt de
se centrer sur la dimension collective voire systmique propre
au coaching dquipe.
1. Une premire version plus courte de ce texte fut initialement crite par
lauteur en anglais en mai 2002, suite sa prsentation lors du European
Coaching Conference de lICF Barcelone. Il fut traduit en franais par
Christiane Hubert.
17
COACHING DQUIPE
Bien entendu, il est utile pour un coach dquipe davoir une

connaissance pratique du travail de John Whitmore, pre fon-
dateur du mtier de coach tel quil est pratiqu en entreprise.
Cela semble indispensable pour connatre la base et lorigine
du coaching, pour comprendre sa philosophie et pratiquer le
mtier avec aisance. Il est tout particulirement utile pour un
coach dquipe de suivre ses recommandations dans lappro-
che qui repose sur la formulation de questions neutres, ouver-
tes et centres sur la recherche de rponses prcises et
descriptives.
La connaissance dautres thories et approches, quelles que
soient leurs origines, peuvent aussi tre trs utiles pour un
coach dquipe : la PNL, les approches de Carl Rogers et de
Fritz Perls, lAT, la thrapie individuelle et de groupe, Freud,
Jung, le co-conseil, la thrapie familiale, etc.
Toutes ces mthodes proposent des lments extrmement
utiles mais souvent insuffisants pour pratiquer le mtier de
coach dquipe. Certaines, dont le travail de John Whitmore,
sont indispensables pour pratiquer avec aisance les quelques
pistes proposes ci-dessous.
La dimension quipe
Au contexte du coach individuel vient sajouter le facteur de
complexit dvelopp dans lApproche Systme. Plutt que
daccompagner une personne, ou de participer une srie de
relations dindividu individu dans un environnement collec-
tif, un coach dquipe sera dautant plus performant sil consi-
dre lquipe elle-mme comme une entit globale, cohrente,
comme un corps social dont les membres font partie int-
grante dun ensemble interactif et systmique.

Que le coach prenne ou non en considration les effets
systmiques au sein dune quipe cliente, lquipe en tant
que systme aura un effet sur le travail du coach et sur ses
18
LE CONTEXTE DINTERVENTION
rsultats. Cest en tenant compte de ce facteur essentiel que le

coaching dquipe est un mtier, voire un art diffrent de celui
du coaching individuel. Une fois encore, il est important
dinsister sur le fait que le coaching dquipe est bien plus que
la somme des coaching individuels mis en uvre dans un con-
texte collectif. Le coaching dquipe nest pas du coaching
individuel fait en groupe ou en quipe. Sa pratique en est
mme radicalement diffrente. Les mthodes spcifiques au
coaching dquipe dveloppes ci-aprs en sont lillustration.
Ci-dessous, les techniques, outils et mthodes seront quali-
fis. Seront prsents tout dabord deux outils
contextuels qui paraissent importants car ils proposent un
rel cadre de rfrence pour la pratique du coaching dquipe.
Ces outils contextuels permettent lutilisation de nom-
breux outils secondaires prsents ultrieurement dans le
texte.
Seront dveloppes galement quelques mta-structures de
communication propres au travail en quipe et dont la con-
naissance est primordiale pour le coach dquipe. Une compr-
hension de ces mta-structures de communication peut aider
un coach dquipe mieux saisir intuitivement quelques-uns des
processus systmiques les plus complexes. En temps rel, elles
fournissent de nombreux indicateurs de culture dquipe et de
fonctionnement collectif et permettent donc dentreprendre un
diagnostic prcis du systme client.
Seront prsents enfin quelques indicateurs dengagement
qui permettent au coach dquipe dvaluer la force ou
sant dune quipe selon limportance que lui accorde ses
membres. Ces indicateurs dengagement offrent de nombreux
axes de travail de coaching repris dans les chapitres suivants, sous
diverses formes.
19
COACHING DQUIPE
Les outils contextuels du coaching dquipe
La supervision de runion dquipe

Par cette section sur les outils contextuels , nous entendons
dfinir le cadre contractuel au sein duquel le coaching
dquipe peut avoir lieu.
La supervision de runion dquipe est, par excellence, un des
outils contextuels les plus performants pour effectuer un coa-
ching dquipe. La supervision de runion consiste coa-
cher une quipe cliente pendant ses runions hebdomadaires
ou mensuelles. Cest un processus par lequel un coach est pr-
sent et accompagne une quipe pendant un nombre prdter-
min de runions oprationnelles. Cest dans ce cadre de
travail collectif quil intervient pour aider une quipe cliente
progresser la fois dans son auto-management et vis--
vis de tous ses objectifs oprationnels.
Le rythme de supervision de runion est prcis dans le
contrat et peut tre adapt pour rpondre aux besoins spcifi-
ques dune quipe. Il est par exemple possible quun coach
supervise toutes les runions dune quipe pendant une
priode de crise ou quil soit prsent quune fois toutes les
trois runions pour accompagner une quipe sur un objectif
de dveloppement stratgique plus long terme.
Un contrat de coaching dquipe est bien videmment ngoci
avec le leader de lquipe en question. Il en est le
dcisionnaire. Cela dit, ce contrat gagne aussi tre valid par
lensemble de lquipe car elle reste, en tant quentit, le
client du coach. Il est donc la fois important :
de rencontrer pralablement le leader de lquipe pour ta-

blir un cadre contractuel gnral ;
deffectuer tout le travail rel de dfinition des objectifs,
de diagnostic et de coaching avec lensemble de lquipe.
20
Piges viter
e coach passe beaucoup de temps pralable avec le patron de

L lquipe pour faire linventaire de sa perception de chacun des
membres, de leurs profils, de leurs faiblesses et de leurs potentiels, et
pour dfinir un contrat trs prcis.
Le coach risque de se laisser prendre et se faire fortement

influencer par la perception du leader qui est la fois juge et
partie prenante, sans que celle-ci soit partage et discute au
sein de lquipe. Ce mme travail dintroduction fait avec
lquipe entire sera beaucoup plus performant, et permettra
au coach de ne pas se mettre en porte--faux avec le reste du
groupe. Pour ne pas tre trop proche du leader par la suite, il
est aussi utile pour le coach davoir un autre interlocuteur
interne lquipe avec lequel il assurera toutes les interfaces
administratives et dorganisation qui concernent son suivi de
lquipe.
Piges viter
e coach rencontre pralablement et individuellement chaque

L membre de lquipe pour prparer un coaching dquipe.
Cette dmarche pourrait renforcer les relations individuelles

avec chacun des membres, au dtriment de la relation du coach
avec lquipe en tant que systme. La meilleure stratgie pour
commencer et suivre un coaching dquipe consiste souvent
viter de dvelopper en profondeur toute forme de coalition
individuelle par des rencontres pralables. Cela permet au
21
COACHING DQUIPE
coach dquipe de mieux entrer en contact directement avec

toute lquipe en tant quensemble collectif.
Exemple
n contrat type de coaching dquipe peut stipuler six journes de

U supervision de runions oprationnelles, tales sur une anne.
Dans lidal, le coach ne rencontrera pas de manire individuelle les
membres de lquipe en dehors de ce contexte. Idalement, ceci inclut
toutes possibilits de rendez-vous personnels avec le chef dquipe.
Dans la ralit, cet idal est rarement possible. Le coach cher-

chera surtout rendre ses runions individuelles avec le lea-
der aussi transparentes que possible pour le reste de lquipe.
La raison pour pratiquer le coaching dquipe lors des
runions mmes dune quipe cliente est systmique : les pro-
cessus dquipe se manifestent explicitement lorsque tous ses
membres sont prsents et en interaction, concentrs sur
latteinte de leurs buts collectifs. Dans la plupart des cas, ces
processus collectifs sont rvls spcifiquement au cours des
runions dquipe. Cette situation formelle est par consquent
le meilleur et parfois mme le seul moment pour entreprendre
un coaching dquipe efficace.
Puisque le rle du coach est daccompagner lquipe dans son
propre travail oprationnel ou dans la gestion de ses processus
internes ou externes il est inutile de procder des jeux de
rles ou autres approches pdagogiques chres aux forma-
teurs. Le travail porte sur le jeu de la ralit quotidienne
de lquipe centr sur ses objectifs oprationnels et strat-
giques. Cest cela mme quil sagit de coacher. En cons-

quence, comme lors de runions habituelles, les runions
supervises sont manages par lquipe elle-mme, et non par
le coach.
22
Au cours de ces runions, le coach peut dterminer avec

lquipe les moments prcis o il interviendra en tant que
coach, et ventuellement la nature et la limite du champ de ses
interventions. Ce type de contrat, et son respect, est souvent
trs modlisant pour lquipe, illustrant la mise en place et le
respect de cadres structurels.
Exemple
U n coach peut prciser :

que ses interventions de coaching auront lieu pendant dix minu-
tes, aprs chaque squence de runion mentionne dans le
planning ;
ou quil interviendra en tant que coach pendant les squences de
runion, sous la responsabilit de lanimateur de la runion ;
ou quil modlisera un rle de participant pendant la runion, afin
dillustrer certaines options de comportement particulirement uti-
les pour lquipe.
ou quil interviendra en tant que coach pendant une demi-heure,
chaque heure et demie, avant chaque pause ;
ou quil interviendra en tant que ressource uniquement la
demande du groupe ou du leader ;
ou quil ninterviendra que ponctuellement, pour coacher des indi-
vidus en leur soufflant des options de participation,
etc.
Chacune des possibilits proposes ci-dessus vise un but dif-

frent. Elle mrite dtre clarifie avec lquipe et bien pro-
gramme dans le temps afin de ne pas dvier des objectifs
oprationnels de la runion et crer une confusion.
Aprs deux ou trois supervisions de runions, une journe
entire ou deux journes datelier de coaching dquipe
peuvent tre proposes, par exemple pour entreprendre un

diagnostic de la culture de lquipe, pour faire un inventaire
des potentiels spcifiques de lquipe et de ses points am-
liorer (voir ci-dessous).
23
COACHING DQUIPE
Les ateliers de coaching dquipe

Un atelier de coaching dquipe est un deuxime outil
contextuel pour pratiquer du coaching dquipe. Il consiste
organiser une trois journes hors site, quelquefois en
rsidentiel, au cours desquelles lquipe sera coache presque
en permanence. Lintrt de cette approche rside dans son
effet de concentration du travail de coaching sur plusieurs
jours conscutifs.
Cette notion est assez proche du concept de sminaire
qui est surtout caractris par un transfert de comptences.
Pour cette raison, cet outil contextuel est plus facile
mettre en uvre pour des entreprises habitues faire appel
des consultants et formateurs. Mais, pour cette mme rai-
son, latelier de coaching dquipe peut tre moins efficace
pour lancer un rel processus de coaching collectif.
Il y a en effet quelques piges dans cette approche, et deux
dentre eux sont relativement significatifs en matire de cadre
de rfrence.
Pige viter n 1
quipe et son responsable attendent de la part du coach un

L contenu et des processus de type sminaire (et cest bien ce
que risque de faire le coach).
Dans ce cas, il sagit plutt de formation en quipe, de coh-

sion dquipe ou encore de team-building. Il ne sagit plus
dun rel accompagnement du travail propre lquipe, en
coaching dquipe.
Un coaching dquipe efficace a lieu quand le processus et le
contenu sont totalement pris en charge, organiss et dirigs
par lquipe elle-mme. Lidal serait que le coach ne soit ni
24
plus important ni plus impliqu dans le management du pro-

cessus ou du contenu que tout autre membre de lquipe
cliente, voire quil puisse sabsenter sans que cela ne perturbe
la bonne marche du travail de lquipe.
Le contenu dun rel atelier de coaching dquipe ne concerne
que des aspects oprationnels propres lquipe. Il devrait
tre essentiellement centr sur les processus, les objectifs et
les rsultats de lquipe et que trs partiellement sur lacqui-
sition de connaissances, de la thorie ou toute autre activit
pdagogique mtaphorique. Si toutefois un contenu de for-
mation est compris dans une intervention de coaching
dquipe, il est prfrable que celle-ci ne soit ni organise ni
dirige par le coach mais par une tierce personne en charge
de lapprentissage et de la pdagogie.
Exemple
ne quipe dune vingtaine de personnes fait appel des coachs

U pour les accompagner lors dun processus de team-building en
partenariat avec dautres consultants spcialistes en pdagogie
outdoor .
Les activits pdagogiques sont menes par les consultants

outdoor . Les vritables sessions de coaching de lquipe
ont ensuite lieu avec les coachs, en prsence des consultants
externes qui ne font plus quobserver.
Lorganisation du temps est adapte la situation : une deux
heures dactivits pdagogiques extrieures menes par les
consultants sont suivies dun minimum de six huit heures de
travail en intrieur. Ce travail est men par lquipe elle-

mme, centr sur son fonctionnement et supervis par les
coachs. Dans ce cas, lquipe et les coachs utilisent les activi-
ts extrieures comme des tremplins pour le travail opration-
nel et le coaching ultrieur, centr sur les processus et rsultats
25
COACHING DQUIPE
rels de lquipe. Les activits extrieures ne sont pas consid-

res comme des squences de coaching mais viennent en
amont pour faciliter le travail de coaching oprationnel.
Pige viter n 2
ssez souvent, une fois latelier ou la formation termine, lquipe

A considre que le processus dapprentissage est galement achev
et retourne chez elle pour retrouver ses bonnes vieilles habitudes
Une vigilance particulire simpose donc pour sassurer que

le retour de lquipe dans son environnement de travail
seffectue sans rupture de cadre de rfrence. Il sagit pour
elle de retenir lexprience de coaching et de mettre en uvre
dans sa ralit quotidienne toutes les dcisions prises lors de
latelier hors lieu habituel de travail .
Le vritable coaching dquipe est gnralement beaucoup
plus efficace lorsquil sinscrit dans un rythme rgulier, suivi
dans le temps (sur un an minimum) comme en supervision
lors de runions planifies.
Le coaching dquipe est aussi plus efficace sil est effectu
sur le lieu de travail de lquipe ou proximit immdiate,
afin de garder le contexte professionnel collectif continuelle-
ment dans lesprit des membres de lquipe, et du coach.
Tout cela permet de diffrencier le coaching dquipe des pro-
cessus de formation ou de team-building souvent mens hors
lieu habituel de travail en rsidentiel, et qui intgrent quelque-
fois une dimension d incentive synonyme soit de prise
de distance par rapport la pression professionnelle quoti-
dienne, soit de loisirs bien mrits. Un atelier de coaching

dquipe est donc plus efficace lorsquil est inclus comme une
squence exceptionnelle dans un processus de supervision de
runions dquipe tel que dcrit ci-dessus.
26
En rgle gnrale, il est prfrable dviter de commencer un

processus de coaching dquipe par un atelier de coaching afin
dviter que le client (ou le coach) conoive le coaching dquipe
comme un nouvel emballage pour le bon vieux concept de team-
building ou de cohsion dquipe.
Exemple
n atelier de coaching dquipe dun jour organis de manire

U formelle peut tre propos au cours dun programme annuel de
supervision de runions dquipe afin datteindre des objectifs spcifi-
ques dans un temps limit tels que :
raliser un diagnostic complet de la culture dune quipe, en utili-
sant un outil spcifique de diagnostic ;
coacher une quipe sur un processus spcifique tel que la prise
de dcision et son suivi ;
permettre une quipe de prciser sa vision et sa mission long
terme ;
amener rapidement une quipe une comptence collective,
telle que le processus de runions dlgues (voir outils
ci-dessous) ;
dfinir des objectifs oprationnels ambitieux et mesurables pour
lanne venir ;
entreprendre un check-up dune quipe une fois par an, ou
effectuer un test dquipe type 360,
etc.
Dans tous les cas voqus ci-dessus, le coach doit souligner la

dimension temporaire voire exceptionnelle de latelier de
coaching qui se rapproche davantage du conseil ou de la
notion de team-building, et de bien limiter le temps allou
ce type doprations.
Il est aussi utile, en atelier de coaching, de laisser lquipe assu-

mer la gestion des processus et du contenu de la journe. Le tra-
vail effectu sera ainsi un rel accompagnement de la dynamique
de lquipe, plutt que de la formation ou du conseil dquipe.
27
COACHING DQUIPE
La prescription de tches
Un coach dquipe peut considrer que le travail daccompagne-
ment ou de dveloppement de lquipe ne se fait pas exclusive-
ment en sa prsence lors de sessions ddies. Cest aussi son rle
daider lquipe grandir et se dvelopper par elle-mme, hors
de sa prsence, entre les sances de coaching et daccompagne-
ment.
Quelques changements stratgiques, parmi certains processus
oprationnels, peuvent tre amens, suggrs ou prescrits par
le coach, et mis en oeuvre plus tard en labsence de celui-ci.
Les rsultats pourront tre mesurs, rapports et analyss par
lquipe au cours dune sance ultrieure de coaching.
Exemple
ne quipe de managers qui se runit une journe par mois mani-

U feste des difficults traiter ses urgences comme mettre en
uvre des changements oprationnels importants sur ses marchs
prioritaires. De nombreuses runions officieuses sont organises entre
quelques membres cls de lquipe pour traiter ces urgences. Par voie
de consquence, les autres membres de lquipe ont le sentiment dtre
tenus lcart des prises de dcision et de ne pas tre assez informs.
Le coach propose lquipe de rduire lintervalle entre ses

runions pendant toute la priode de crise. Ils pourraient par
exemple planifier une runion de deux heures par semaine, en
complment de leurs runions mensuelles habituelles.1
Cette modification du rythme des runions permet toute
lquipe de participer aux prises de dcision, de se remotiver, et
de rduire le stress et la surcharge de travail du responsable et
1. Quelques rflexions plus dtailles sur la notion de rythme de runion

sont prsentes dans Pour changer, Rythmes et Temps , Bailleux et
Cardon, ditions dOrganisation, Paris, 1998.
28
des membres influents. Les urgences sont mieux traites lors des
runions hebdomadaires, en incluant lensemble de lquipe. Le
coach est tenu au courant des changements et progrs deux mois
plus tard, au cours de la supervision de runion suivante.
Exemple
eux membres dune quipe manifestent des problmes relation-

D nels dans leur travail et profitent rgulirement de la runion men-
suelle pour utiliser le temps et lnergie de lquipe pour les traiter.
Cest dans ce cadre quils tentent de rgler leurs conflit interperson-
nels. Ils rptent galement ce processus lors des supervisions
dquipe, en prsence du coach.
Lquipe et le coach demandent aux membres concerns de se

rencontrer chaque semaine deux et si ncessaire en prsence
dun tiers dsign, pour aplanir leurs difficults. Il leur est
demand de faire un bref compte rendu de lvolution de leur
relation chaque runion et ceci au cours des six mois suivants.
La dcision de demander aux deux protagonistes de rgler
leurs problmes interpersonnels en dehors des runions
dquipe signifie clairement quils doivent se prendre en
charge et arrter de prendre les runions dquipe comme
thtre pour exprimer leurs problmes. Le fait que les deux
protagonistes se rencontrent rgulirement et quils fassent
part lquipe de lvolution de leur relation de manire
rgulire est une garantie quils ne choisiront pas loption
dviter de rgler leurs diffrends. Plus le coach suscite, sug-
gre ou prescrit des actes entre ou pendant les runions, plus
lquipe intgre et transfre les progrs raliss pendant les
sances de coaching dans son activit quotidienne. Le coach

aide ainsi lquipe dvelopper une autonomie dans la prise
en charge et lvolution de ses processus.
29
COACHING DQUIPE
Cette stratgie dmontre galement quil peut tre utile une

quipe de traiter certains de ses problmes en dehors de ses
runions habituelles en les dlguant deux ou trois person-
nes ou une sous-commission. Trop de runions sont locca-
sion de mettre en scne, dargumenter et de rgler des
problmes qui ne concernent quun nombre limit de person-
nes, ou qui pourraient tre traits par un sous-groupe. De vou-
loir tout faire tous ensemble est quelquefois un indicateur
dune quipe un peu trop relationnelle, pas assez centre sur
ses objectifs, ou en tout cas, sur son efficacit.
En conclusion de chaque runion de coaching, le coach
nhsitera pas demander lquipe en tant que systme et
chaque membre de dterminer les lments cls de compr-
hension et les actions prcises quils souhaitent mettre en
place dans leur domaine professionnel dici la cession sui-
vante. Au dbut de la cession suivante, le coach demandera
lensemble de lquipe de rapidement partager les progrs
raliss et leur suivi avec des mesures prcises de rsultats, et
encouragera tout changement significatif.
Il est en effet important que le coach recommande une auto-
valuation des progrs de lquipe et de leffet mesurable de
ces progrs sur ses rsultats collectifs ainsi que sur les rsul-
tats individuels. Lors dun cycle de coaching sur une plu-
sieurs annes, il est utile denvisager une valuation tous les
six mois qui tienne bien compte des actions mises en place
pendant et en dehors des supervisions de runions et autres
ateliers de coaching. Aussi, lors dun processus de coaching
dquipe de direction, il est utile denvisager des bilans
rguliers centrs sur la mesure des progrs de lquipe comme
de ceux des actions de dmultiplication et daccompagnement
dans le reste de lorganisation.
30
Les mta-modles de communication

Une quipe est un systme cohrent. Elle manifeste des pro-
cessus ou des comportements collectifs qui lui sont spcifi-
ques. Chaque quipe peut donc tre considre comme
unique, de la mme faon quun individu ne trouvera pas dans
lunivers son semblable identique.
Cela dit, les quipes en gnral prsentent des caractristiques
communes de communication, propres aux systmes collec-
tifs. Pour coacher efficacement des quipes diverses, un coach
peut donc garder lesprit quelques modles systmiques
applicables pratiquement toutes les quipes. Ce sont des
mta-modles .
Dans presque toutes les situations de coaching dquipe, ces
outils peuvent permettre une comprhension rapide de pro-
cessus collectifs cls et ouvrir, pour le coach, de nombreuses
perspectives daccompagnement.
Une bonne connaissance de ces mta-modles de commu-
nication caractristiques de presque toutes les quipes, peut
donc aider un coach et son quipe cliente entreprendre un dia-
gnostic et mettre en uvre les changements appropris.
Les transferts
Dans la plupart des cas, une quipe reproduit avec son coach les
modles et les structures de communication quelle utilise avec
son patron. De manire gnrale, ce transfert de comporte-
ment sopre sur le coach qui, aux yeux des membres de
lquipe, prend provisoirement la place du patron, ou au moins,
le mme type de place.
Lquipe reproduit alors avec son coach les mmes schmas

de communication quelle emploie habituellement avec son
leader.
31
COACHING DQUIPE
Gnralement, ce transfert inclut toutes les interactions, les

stratgies de manipulation, les jeux 1, de mme que tout
schma de besoin de reconnaissance individuelle ou collective.
Exemple
si le coach devient lobjet de stratgies de rbellion ou de sduc-

tion, il est probable que le patron est habituellement lobjet de
stratgies identiques ;
si lquipe a tendance mettre en place une distance vis--vis
du coach, si elle sen mfie ou si elle le rejette, on peut alors
comprendre que le patron est galement lobjet de cette mme
froideur, de ce mme rejet ;
si lquipe est trs argumentative avec le coach, la mme relation
a probablement cours avec le patron ;
si les commentaires ou les suggestions du coach sont perus
comme des directives non ngociables, cela dmontre que
lquipe peroit le patron comme un dcideur directif.
Leader dquipe Coach
Les habitudes de
communication sont
transfres sur le coach
Place transfrentielle du coach dquipe (1)

1. Voir Jeux de manipulation, du mme auteur, ditions dOrganisation,

Paris, 1995.
32
Quelle que soit lquipe, celle-ci attend galement du coach

quil ragisse de la mme manire que son patron.
Exemple
si lquipe attend que le coach sorte avec eux, prenne part

leurs activits sociales ou fasse la fte le soir, cela signifie que
lquipe attend du patron un mme type de comportement amical
et extra-professionnel ;
si lquipe attend du coach quil leur mche tous les dtails du
travail faire avant de commencer mettre en uvre un projet,
cela peut signifier que le patron doit dpenser beaucoup dner-
gie avant que lquipe accepte de se lancer dans une quelcon-
que activit.
Leader dquipe Coach
Lquipe sattend aux mmes types

de relation et de communication de
la part du leader et du coach
Les modles de transfert sont dexcellents outils de diagnostic

pour mettre jour les interactions habituelles entre une quipe
et son patron. Le moyen spcifique par lequel le coach est

invit agir peut tre considr comme un indicateur du mode
relationnel habituel que lquipe entretient avec son patron et
vice-versa.
33
COACHING DQUIPE
Sachant cela, le coach peut reprer toute invitation de compor-

tements qui lui sont inhabituels. Toute interaction juge
diffrente ou surprenante pour le coach peut tre un bon
indicateur dun processus interactif spcifique lquipe, dans
linterface avec son patron.
Bien entendu, le coach aura plus de difficults reprer les proces-
sus de transfert qui correspondent son propre comportement quo-
tidien ou sa propre histoire personnelle ou professionnelle.
Piges viter
es processus de transfert sont souvent prsents de manire incons-

L ciente ds le dbut de la relation entre le coach et lquipe et peuvent
inclure la psychologie personnelle du coach. Par voie de consquence, le
coach ignore souvent ces processus de transfert et reproduit lui-mme ou
ses propres transferts personnels ou professionnels sur lquipe.
Exemple
ne quipe fait appel un coach, et au cours du travail, manifeste

U des difficults dues aux absences rptes de leur patron
toujours en dplacement . Le coach, limage de ce patron, est lui-
mme thoriquement responsable dune quipe de coachs, mais peu
efficace, tant toujours aussi en dplacement.
Cette situation illustre la ncessit de supervision pour tout

coach professionnel. Les coachs dquipe ont aussi besoin
dtre coachs pour reprer rapidement leurs zones
dombre ou leurs limites personnelles dans leur pratique
de coaching.1 Une supervision professionnelle et rgulire
1. Quelques rflexions sur lintrt dune supervision du coach seront

abordes en conclusion de ce livre.
34
permettra au coach de mieux grer les modles de transfert

dquipe qui font miroir ses propres limites psychologiques
et professionnelles.
Une bonne connaissance des modles de transfert offre sou-
vent au coach des opportunits de ragir de manire inatten-
due (diffrente du patron ou diffrente de son premier rflexe)
et ouvre ainsi une opportunit dapprentissage de nouvelles
habitudes comportementales collectives. Cela offre de nom-
breuses possibilits dvolution autant pour lquipe que pour
le coach.
Exemple
si une quipe a pour habitude de ragir sur le mode de la plai-

santerie pour viter toute situation embarrassante en esprant
que le coach laisse faire ; alors garder son srieux, jouer celui
qui na rien entendu et revenir au sujet embarrassant permet de
mettre jour la stratgie dvitement ;
dans un environnement trs contrlant, sil y a trop de demandes
de permissions inappropries (tel que : Puis-je donner mon opi-
nion ? ), un refus sur le mode de la plaisanterie peut aider
dclencher des initiatives sans demandes pralables
dautorisation ;
si le coach est peru comme dtenteur de la vrit (et a ten-
dance, lui-mme, jouer ce jeu) et fait lobjet de demandes
dexplications permanentes, il lui sera plus stratgique de
demander aux autres membres de lquipe de rpondre.
Il pourra suggrer lquipe de considrer toutes les rponses

comme autant doptions possibles. Cela permet de rquili-
brer lnergie et de donner le pouvoir lquipe afin
quelle apprenne trouver ses propres solutions.

Des processus transversaux entre certains membres ou entre
des sous-groupes au sein dune quipe peuvent aussi se mani-
fester afin de provoquer une raction particulire de la part du
35
COACHING DQUIPE
coach. Dans ce cas, lquipe rvle peut-tre vis--vis du

coach une stratgie comptitive, triangulaire et interne qui se
joue habituellement avec le patron.
Exemple
u sein dune quipe cliente, et sans quil y ait de rapport apparent

A avec le sujet, le coach observe une manifestation de profond
dsaccord entre deux factions ou clans, chacun sous le leadership
dun porte-parole.
Ce processus apparemment habituel lquipe limite son effi-

cacit et sa capacit se concentrer sur des objectifs profes-
sionnels. Il cre une forme de scission structurelle au sein de
lquipe. On peut rencontrer ce mme type de jeu entre
deux anciens barons ou membres influents qui chacun
cherche prendre le pouvoir sur lquipe ou se positionner
pour prendre la succession du patron.
Cette situation peut indiquer un processus rptitif qui tenterait
dobliger le patron choisir entre deux factions en comptition.
Leader dquipe Coach
Des clans en rivalit Les clans semblent attendre

ralentissent, par leurs conflits que le leader ou le coach
incessants, le travail centr intervienne et choisisse

sur les rsultats un camp
36
Exemple
le coach peut crer un effet de surprise en expliquant aux deux

leaders quil semble quils soient toujours daccord pour ntre
jamais daccord, juste pour se compliquer la vie, et en leur don-
nant des exemples futiles de leur conflit apparent ;
en allant plus loin avec une intervention paradoxale, le coach
peut souligner que leur accord de ne pas tre daccord ne
trompe personne, et valider lexcellente relation quils cherchent
cacher lquipe par leurs prtendus malentendus. Il peut
ensuite expliquer lquipe que chaque fois que les deux prota-
gonistes paraissent tre en dsaccord, cest quils sont en par-
faite entente pour prtendre le contraire (ce qui nest pas faux) ;
le coach peut galement proposer que chaque autre membre de
lquipe puisse intervenir par un signal particulier (et drle) ds
quil repre que le processus rptitif est en train de se mettre en
place entre les deux protagonistes ;
paradoxalement, le coach peut aussi demander aux deux protago-
nistes de rpter plus souvent et plus professionnellement ce pro-
cessus afin de vraiment faire la dmonstration de leur comptence
en la matire, puis de se fliciter de leur excellente coalition cha-
que fois ;
le coach peut demander au groupe de faire une liste de la fonc-
tion positive de ce dsaccord. quoi sert cette relation entre les
deux protagonistes dans le reste du groupe ? Comment chacun y
trouve un avantage non ngligeable ? Quelles seraient dautres
options pour aboutir aux mmes objectifs, tout en obtenant de
meilleurs rsultats ?
Au regard des diffrents exemples de transfert, nous voyons

apparatre la complexit des processus interactifs propres
lquipe, reproduits avec le coach, et renforcs de manire
inconsciente par le leader. Ces processus systmiques et
rptitifs peuvent tre improductifs pour lquipe.
En coaching dquipe, les comportements habituels de lquipe

sont donc souvent ractivs face au coach qui devient alors un
genre de patron de substitution . Une bonne connaissance
37
COACHING DQUIPE
des interactions systmiques et des stratgies de manipulations

triangulaires est trs utile pour le coach afin de mettre en uvre
les interventions comportementales appropries.1
Dans toutes ces situations de transfert, la raction du coach face
lquipe offre au patron du systme client des options de com-
portements diffrentes de celles que ce dernier met habituelle-
ment en uvre. Lobservation de linteraction entre le coach et
lquipe permet donc au patron de souvrir dautres options
comportementales. Dans le cas, le rle du coach peut devenir
modlisant la fois pour lquipe et son leader.
La mtaphore familiale
Un moyen simple pour comprendre quelques processus
inconscients relatifs aux processus de transfert est dlargir
notre champ de vision et de faire un dtour vers la mtaphore
familiale.
En effet, les processus dquipe ressemblent souvent aux
situations stratgiques et politiques dinteractions familiales.
La situation prcdente entre deux factions rivales pour tester
les limites de la patience du patron rappellent de trs prs les
rivalits fraternelles pour sattirer voire saccaparer latten-
tion parentale. En fait, les situations de jeu familiales peu-
vent parfois aider le coach comprendre les forces
inconscientes en action au sein dune quipe.
Exemple
ne quipe de direction rsiste larrive dun directeur gnral nou-

U vellement nomm, tout en exprimant son regret du dpart de lancien
prsident fondateur qui a dirig lentreprise pendant quarante ans.
1. Alain Cardon, Jeux de manipulation, op. cit.
38
Ce phnomne se manifeste en dpit du fait que le nouveau

patron est trs comptent, charismatique et que sa carrire jus-
que-l est couronne de succs. En apparence, il ny a aucune
raison objective pour que le nouveau directeur gnral soit
rejet ainsi.
Effectuons maintenant une mtaphore familiale : les enfants
dune famille voient leur pre quitter le domicile familial. Il
est remplac par un beau-pre. Bien entendu, le nouveau venu
nest jamais le bienvenu. Quels que soient les torts de celui
qui sen va, il sera glorifi et regrett. Et quelles que soient les
qualits du nouveau venu, il sera critiqu et rejet. La raction
affective de lquipe vis--vis du nouvel arrivant peut
paratre tout fait normale si lon se place sur le plan de la
mtaphore familiale.
Exemple
exemple prcdent dune quipe de patron-absent accompa-

L gne par un coach lui-mme manager-absent , sapparente
trs certainement au modle commun familial du parent-absent ,
trop souvent en voyage.
En tant que coach, il est souvent utile de prendre en compte les

modles archaques des mtaphores familiales pour compren-
dre les jeux interactifs en cours au sein dune quipe. Ce
modle mtaphorique permettra au coach (et lquipe si
limage est partage) de mieux comprendre le poids motionnel
de certains comportements, de certaines dcisions et de certains
changements vcus comme lourds de consquences , mme
sils prsentent une apparence anodine.
Les problmes de croissance trop rapide, de sparation, de

besoins de reconnaissance, de jalousies, de difficults face
lchec ou la russite, et de changements dtablissement se
produisent presque tous les jours dans le monde du travail.
39
COACHING DQUIPE
linstar du milieu familial, de nombreuses situations de

transition peuvent inconsciemment crer un stress motionnel
individuel et collectif et faire apparatre une raction collec-
tive apparemment anormale . Un coaching dquipe serait
tout fait indiqu pour accompagner ces transitions.
Piges viter
es mtaphores familiales peuvent pousser le coach suivre des

L difficults qui concernent des problmes plus personnels, ou parta-
gs par quelques membres de lquipe. Un drapage vers un travail de
coaching individuel ou thrapeutique, hors contrat, en sera le rsultat.
Il est prfrable dorienter les membres de lquipe qui ont

besoin dune aide personnelle vers les coachs individuels,
plutt que de vouloir rgler toutes les ractions affectives ou
motionnelles indirectes qui pourraient se prsenter au cours
dun coaching dquipe.
Piges viter
vouloir tre prsent sur tous les fronts et tous les niveaux, un
coach dquipe peut trop simpliquer auprs de quelques indivi-
dus et perdre la distance professionnelle ncessaire un bon accom-
pagnement collectif.
Il est utile en coaching dquipe de garder en mmoire cer-

tains modles de jeux familiaux . Certaines reproductions
de stratgies ou de manipulations politiques familiales, de
jeux, de thmes archaques, de scnarios et drames peuvent se

jouer sur la scne professionnelle. Dans certains cas plus vi-
dents dentreprises familiales, cest une reproduction des jeux
40
politiques privs de la famille fondatrice qui sont transfrs

sur la scne professionnelle.
Au sein dorganisations multinationales plus neutres , les
mmes processus collectifs archaques peuvent toutefois appa-
ratre. Les quipes concernes par ce type de situation auront
besoin dun coaching centr sur des solutions 1 afin de se
rorienter vers leurs objectifs professionnels collectifs. Il est
utile de garder lesprit dautres mtaphores pour comprendre
et parfois expliquer lquipe les structures et les processus
interactifs en jeu : le coach peut utiliser des mtaphores qui se
rapportent un pays, un atome, une cellule biologique, ou
tout autre organisme complexe pour partager des images
mtaphoriques en rapport avec la situation.
Ces images peuvent aider une quipe et ses membres mieux
percevoir ce qui se passe entre eux, et par extension
dcouvrir des options de solutions appropries.
Cellule Famille quipe Atome
noyau ADN parents leaders noyau
Modles courants de systmes
Pour comprendre et accompagner le travail en quipe, et pour

proposer des mtaphores efficaces et utiles, un coach peut
aussi approfondir ses connaissances de lapproche systme
par une tude de la thrapie familiale, de la mdecine holis-
tique, de la mcanique quantique, de la macro-conomie ou
de lcologie.2
1. Voir le chapitre III sur les approches centres solution .

2. Sur ce sujet, lire de Fritjof Capra Le temps du changement, ditions du
Rocher, 1994.
41
COACHING DQUIPE
Toutes ces applications de la thorie des systmes peuvent

aider apprhender la complexit interactive et dynamique au
sein de ses quipes clientes. Ces thories proposent souvent
des schmas de rsolution de problmes et des stratgies de
dveloppement, qui par analogie, peuvent suggrer des
options de solutions ou pistes dvolution applicables une
quipe.
La co-responsabilit
En coaching dquipe, il est souvent utile pour le coach de
garder un point de vue qui consiste partager les
responsabilits des processus collectifs de faon gale entre
tous les membres dune quipe, patron compris.
Piges viter
l est important de se rappeler que comme au sein de tous les syst-

I mes vivants collectifs, tat, ville, entreprise, association ou famille,
les quipes dveloppent potentiellement des processus de boucs
missaires , surtout en priode de stress, quand tout va mal.
Le processus de bouc missaire consiste dsigner parmi ses

membres un responsable unique qui serait lorigine de tous
les maux (mots) collectifs.
Une quipe cherche ranger le coach de son ct pour valider
un processus de bouc missaire lorsquelle dsigne un de ses
membres comme responsable pour tout ou partie de leurs
imperfections et dfaillances. Lquipe, une partie des mem-
bres, le patron et mme parfois le coach peuvent tre tents de
considrer quun des membres est plus responsable que les

autres de certains comportements collectifs ngatifs, et peu-
vent avoir envie de convaincre lensemble de ce point de vue.
42
Face ce type de phnomne, un des rles du coach est bien

videmment daider dvelopper la conscience que les res-
ponsabilits sont entirement partages entre tous les mem-
bres dans tous les processus et quant tous les rsultats dune
quipe. Chacun est responsable 100 %.
Quelques stratgies de bouc missaire viseront aussi les
absents, le sige, les quipes transversales ou dautres indivi-
dus, systmes ou groupes extrieurs lquipe. Naturelle-
ment, recentrer lquipe sur ses propres responsabilits et sur
sa propre capacit daction lui permettra dutiliser ses comp-
tences pour trouver les solutions ses problmes et se dve-
lopper. Le cas chant, le rglement de compte qui consiste
se dbarrasser dun bouc missaire rsulte souvent en un
report de la solution du problme une date ultrieure, en se
centrant sur un autre responsable, lui aussi son tour cause de
tous les maux du systme.
Selon le principe de co-responsabilit, chaque partie dun sys-
tme peut tre considre comme entirement responsable de
toutes les interactions au sein de lensemble, et en tout cas res-
ponsable de participer entirement ses modifications pour
les rendre plus productives.
Le processus de bouc missaire, contraire la notion de cores-
ponsabilit sert souvent polariser la situation dans une
quipe. Cela consiste simplifier outrance la complexit des
interactions en les concentrant entre une faction collective
perscutrice et une personne dsigne dans le rle de
victime.
Exemple
ne quipe en situation de coaching rencontre de relles difficults

U dans la ngociation dune importante transition. Certains membres
dmontrent de manire trs convaincante que leur patron est trop
directif et interventionniste.
43
COACHING DQUIPE
Ce dernier semble en effet engag dans toutes les tapes opra-

tionnelles, dveloppant ainsi un management trop
contrlant . Selon les membres de lquipe, il est, de toute
vidence, la cause principale des pitres rsultats de lensemble.
Les membres de lquipe Le patron peroit que les

trouvent le leader trop membres de son quipe ne
contrlant. Ils se sentent respectent pas leurs
dmotivs engagements. Il compense
en assumant personnel-
lement plus de tches
La polarit entre une quipe et son patron
Lexemple ci-dessus semble confirmer une forme de

polarit auto-confirmante entre deux parties de lquipe
en opposition, chacune dsignant lautre comme responsable
principale de linteraction infructueuse. Il parat vident que
chaque partie utilise lautre comme prtexte pour prolonger
son cadre de rfrence et justifier son comportement.
Ce qui peut frapper le coach dquipe est la relation binaire de
linteraction normalement propre une relation deux. Habi-
tuellement, par exemple, les relations trois sont trois fois
plus complexes quune relation deux, les relations entre qua-
tre personnes le sont six fois plus, les relations cinq le sont
onze fois plus, et ainsi de suite. Au sein dune quipe de dix
personnes, il peut exister jusqu quarante-cinq relations dif-
frentes entre deux de ses membres !
44
2 personnes 3 personnes 4 personnes 5 personnes
1 relation 3 relations 6 relations 11 relations
La complexit croissante des relations au sein dun systme
Pour sortir de limpasse dans lexemple cit plus haut, il sagit

donc pour le coach dquipe damener celle-ci exprimer la
complexit interactive que lon est en droit dattendre.
Le coach demande donc lquipe et au patron sils veulent
sortir de leurs positions qui semblent bloques, et ce quils
pourraient mettre en place pour y parvenir. Il cherche surtout
faire en sorte que chaque avis personnel soit bien exprim et
diffrenci de ceux des autres.
Vers un management de la complexit

Lors de ce travail, la situation dcrite dans le cas de lquipe
cite plus haut apparat peu peu comme beaucoup plus
complexe que ne le montre le premier schma explicatif.
Lensemble dcouvre la fois quil ny a pas deux membres
de lquipe qui ont une perception identique de la situation,
pas plus quil nen existe deux qui ont la mme attente vis--
vis du patron.
Le diagramme suivant prsente la mme situation avec un peu
plus de complexit et peut rvler quil y a davantage de
points de vue et de besoins au sein de lquipe que ceux expri-

ms par un ou deux membres influents, dans le cadre dune
polarit trop simpliste.
45
COACHING DQUIPE
Quelques membres influents Le patron peroit que quelques

expriment le point de vue que membres de lquipe ne
le patron est trop contrlant. tiennent pas leurs dlais. Il
compense en effectuant plus
de mesures et en surveillant
le respect des dlais.
Quelques membres de
lquipe observent linteraction
en esprant quils auront
moins de pression par la suite.
Certains dsapprouvent le jeu Le coach ressent quil est
de pouvoir. Dautres encore aspir dans un jeu de
attendent que le coach fasse pouvoir, comme sil devait
quelque chose. choisir son camp.
Rvler la complexit de linteraction
Cela nous amne une approche plus complexe des systmes

en interactions sans doute plus prs de la ralit. Il apparat
dans cet exemple quil est bien plus utile quun coach se con-
centre sur la structure ou la forme des interactions dans une
quipe plutt que sur le contenu ponctuel prsent par certains
de ses membres.
Se concentrer sur la forme des interactions conduit coacher
ce qui se passe entre tous les membres de lquipe tandis que
se concentrer sur le contenu que prsentent quelques mem-
bres conduit plus souvent un coaching individuel au sein
dune interface rductrice. Porter son attention sur les formes
interactives complexes engage presque automatiquement
tous les membres de lquipe et fait apparatre la question de
la co-responsabilit de lensemble.
46
Exemple
quels avantages peut-on tirer dun rle dobservateur ?

quels avantages peut-on tirer de la position de victime (bouc
missaire) ?
quels avantages y a-t-il assumer un rle de sauveteur ?
quelle est la stratgie du perscuteur ?
en quoi le patron y trouve son compte ?
en quoi le coach lui-mme est-il personnellement concern ?
lextrme, on peut considrer que bien souvent cest la

forme des interactions qui mettent en avant les fondements
caractristiques dune quipe. Les quipes peuvent se ressem-
bler par leur structure apparente, par exemple si lon consi-
dre deux restaurants au sein dune mme chane. Mais les
rles assums par certains membres et la forme que suivent
les interactions dans chaque quipe seront toujours trs diff-
rents.
De mme, ce qui fait le spectacle Broadway, cest les rles
des acteurs et la forme des interactions dictes par la pice et
sa mise en scne. Un des acteurs peut partir, tre remplac, et
en toute tranquillit le spectacle pourra continuer. Le change-
ment dacteurs ne change pas grand chose aux interactions et
leur rsultat.
The show must go on ! Un coach retrouve ceci presque
lidentique dans de nombreux processus interactifs au sein
dquipes. Dans certaines organisations, il semble quelque-
fois que le pass personnel ait t effac depuis long-
temps, au travers de nombreuses mutations, restructurations,
et autres reconfigurations et rengineerings. Mais il apparat
la longue que seules les personnes sont parties ou ont chang

de poste. Un pass collectif rsiduel continue tre prsent
dans les formes interactives.
47
COACHING DQUIPE
Cest le mme spectacle qui continue toujours, avec une

interprtation tout fait caractristique dinteractions spcifi-
ques, propres lquipe voire lorganisation. Au sein de ru-
nions dquipe, au cours de supervisions, la forme des
interactions entre des rles presque prvisibles au sein de cer-
taines quipes donne souvent limpression de rptitions sans
fin dun mme processus interactif, quel que soit le sujet
lordre du jour.
Le coaching dquipe consiste donc souvent aider une quipe
changer son show collectif, son processus interactif rp-
titif, plus qu changer les personnes ou les interprtations per-
sonnelles des rles de chaque acteur dans la pice. Ds lors que
le coach choisit de se centrer sur une interaction particulire au
sein dune quipe, il sera souvent opportun dimpliquer tous
les membres de lquipe dans ce travail. Les processus en
cours, les interactions striles entre quelques personnes et la
reproduction des rles habituels ne sont rarement de la seule
responsabilit dun ou de quelques membres. Ils concernent
toute lquipe.
Les indicateurs dengagement

Un des points importants quun coach dquipe se doit dva-
luer est le degr dengagement des membres vis--vis de
lquipe en tant que systme et en matire de rsultats. Sou-
vent les quipes utilisent la notion dengagement pour expri-
mer leur frustration au sujet du comportement de certains
membres concernant leur prsence, leur respect des dlais, la
qualit de leur nergie ou dautres critres quelquefois relati-
vement flous.
Quelques indicateurs permettent de reprer le degr

dengagement des membres lgard de leur quipe et de les
aider clarifier et dvelopper leur notion dengagement. Il
semblerait, lusage, que ces indicateurs sont plus ou moins
interculturels, ncessitant quelquefois une simple clarifica-
48
tion au niveau dune quipe particulire. Ils sadressent ce

qui est quelquefois appel les rgles du jeu , lthique,
lengagement, ou mme le professionnalisme au sein dune
quipe. Ils sont en relation avec quelques dimensions spcifi-
ques du travail en quipe, que nous reprendrons au cours des
chapitres suivants : lespace-temps, lnergie, les rsultats.
Les trois indicateurs de management de lespace-temps concer-
nent les relles capacits de lquipe et de chacun de ses mem-
bres manager son temps dans un cadre prcis.
La ponctualit est la capacit tre lheure et fournir un
travail en temps et en heure. Les personnes ayant des diffi-
cults dans ce domaine seront gnralement en retard aux
runions et souvent aussi dans le respect des dlais. Ils pour-
ront entraner des frustrations chez les autres membres res-
pectueux des dlais et des horaires. Ces derniers
considreront que les retardataires sont moins impliqus
dans latteinte des objectifs, moins engags envers lquipe.
La prsence est la capacit rester concentr en runion,
vitant les conversations tlphoniques, sorties inopines,
discussions en apart, ou tout autre forme dinterruption
provoque par un membre, par lquipe elle-mme ou par
lextrieur.
La confidentialit concerne la capacit garder en interne
tout ce qui se dit au sein du groupe ainsi que les ressources
qui lui appartiennent, qui ne doivent pas en sortir. Partager
les informations ou les ressources avec une personne ext-
rieure lquipe peut tre considr comme une infraction
une rgle de confidentialit pouvant mettre lquipe en
danger.
Les indicateurs suivants concernent les capacits de lquipe
et de chacun de ses membres dployer lnergie ncessaire

pour atteindre les objectifs collectifs.
La ractivit et pro-activit est la capacit agir de faon
approprie et immdiate afin damliorer les rsultats, quels
49
COACHING DQUIPE
que soient le domaine dintervention et les comptences

dune personne ou de lquipe. Cette ractivit agit dans le
domaine de la solidarit collective, centre sur les rsultats.
La confrontation est la capacit formuler sa dsappro-
bation de faon positive et rsolutoire face au comporte-
ment inadapt dun des membres ou de lensemble de
lquipe, au vu des exigences de la profession ou du secteur
dactivit, afin dlever le niveau defficacit. Les membres
dune quipe, responsables et engags, ne se dsintressent
pas dun comportement individuel ou collectif inappropri,
et nattendent pas que le patron intervienne ou que la situa-
tion se dgrade.
Lassiduit concerne la capacit durer ou suivre dans le
temps. Il sagit du facteur de persvrance dans le dvelop-
pement des comportements professionnels appropris nu-
mrs ci-dessus. Un comportement professionnel efficace
mais pisodique nest en effet pas suffisant.
Ces indicateurs sont souvent implicites dans les milieux pro-
fessionnels et enfouis dans lesprit de chacun. Le coach peut
permettre chacun en temps rel, de prendre conscience de
son engagement mesurable, ainsi que celui de lquipe, et
aider lensemble le dvelopper.
Nous constatons que ces rgles du jeu implicites sont sou-
vent plus ou moins respectes par lensemble de lquipe,
provoquent des dsapprobations ou des frustrations selon le
niveau dexigence des uns et des autres, et mritent un rappel
rgulier.
Piges viter
e rle du coach dquipe nest surtout pas de sriger en gen-

L darme, ni mme de lister doffice lensemble de ces indicateurs.
50
Il lui serait prfrable de se positionner en accompagnateur

sur le sujet qui mrite rflexion et lengagement de chacun.
Quelle que soit la maturit de lquipe vis--vis de lensemble
de ces indicateurs, il est donc souvent utile pour le coach
daider son quipe cliente les rendre explicites. Cela permet
de clarifier les attentes des uns et des autres, comme chacun
des engagements individuels au sein de la dynamique
dquipe.
Dautres indicateurs concernent la capacit de lquipe met-
tre en place quelques limites thiques. Ceux-ci mritent sou-
vent clarification dans des contextes interculturels, et
quelquefois au sein dune mme culture. Si cela semble vi-
dent pour certains, la pratique dans diffrentes organisations
internationales et diffrentes cultures, a montr que de nom-
breuses quipes avaient besoin de se remmorer quelques
principes essentiels de comportement collectif et de poser des
limites acceptables par lensemble comme par lenvironne-
ment social.
Le premier concerne le contrle personnel, ou la capacit
matriser ses motions afin de limiter les passages
lacte . Il sagit surtout, par exemple, de matriser ses pul-
sions de colre et de violence, verbales ou physiques, et de
matriser galement ses sentiments dattraction et de sduc-
tion (harclement sexuel) vis--vis des membres de lquipe.
Cela touche beaucoup de malentendus interculturels,
cause de nombreux checs lexportation.
Le second concerne la consommation de substances qui
modifient les capacits mentales telles que les drogues dures ou
douces, lusage dalcool, de tabac, et en gnral labus de toutes
autres substances ayant un effet nfaste sur la sant ou le men-
tal. Le but est de rappeler lquipe les lignes de conduite pr-

cises et de sassurer quelles sont bien respectes. Il est
commun de constater que si un seul de ces principes thiques
nest pas respect dans un systme donn, par exemple dans
51
COACHING DQUIPE
une famille, tous les autres principes peuvent tre transgresss.

Les milieux qui acceptent un abus dalcool, drapent dans la
violence et dans le harclement humain sous ses diffrentes for-
mes.
Le rle du coach est bien entendu de modliser un comporte-
ment juste et de rester vigilant dans le reprage et le partage
sur lensemble de ces indicateurs, dune faon positive et
rsolutoire. Il sagit daccompagner lquipe dans son appro-
che et sa conduite thique et professionnelle quand le besoin
savre utile et ncessaire.
52
2
Outils structurels
de coaching dquipe 1 1
Le coaching dquipe dans

l ici et maintenant
I L EST COURANT D AFFIRMER que pour accompagner une
quipe, le coach avis se place rsolument dans lici et
maintenant . Cela veut dire quil colle la ralit
dun travail oprationnel effectu par une quipe cliente
afin de laccompagner dans le dveloppement de son
potentiel, pour laider devenir plus performante.
Trs prosaquement, il sagit dabord dcouter en runion
dquipe ce qui se passe entre les personnes, puis dutiliser ce
qui apparat dans les interactions pour accompagner lquipe
dans sa recherche de performance. Cette premire dfinition
souligne la qualit ncessaire dcoute active et de disponibi-

lit crative de la part du coach dquipe. Mais aprs avoir
1. Une premire version de ce texte initialement crit par lauteur en

anglais en mai 2002 fut traduit en franais par Christiane Hubert.
53
COACHING DQUIPE
dvelopp ses capacits dcoute et dobservation du

ballet systmique manifest par une quipe, comment un
coach se sert-il de lici et maintenant , concrtement ?
Plus techniquement, le travail dun coach dans lici et
maintenant permet daider lquipe prendre conscience de
sa faon dtre et de faire au sein de deux dimensions fonda-
mentales trs diffrentes et souvent complmentaires :
En ce qui concerne lici de lquipe, il sagit de la ges-
tion de ses interactions dans son espace, son territoire, ou
encore sa gographie. Il est question ici de la dimension
stratgique ou mme politique de la gographie de
lquipe.
Cette dimension apparat dans son espace interne aussi bien
que dans ses interactions avec son environnement. chaque
instant dune runion, lobservation et lintervention du coach
peuvent donc concerner ce qui se passe dans lespace volutif
de laction.
En ce qui concerne le maintenant , il sagit de la gestion
du temps, des rythmes et de la cadence de travail de
lquipe.
Il est question maintenant de la gestion des dlais et de la
dimension temporelle des projets de lquipe, quels quils
soient, de faon linaire ou simultane suivant un plan, ou de
faon mergeante suivant ses cycles, avec ou sans -coups,
partir de leurs dcollages jusquaux atterrissages.
Aprs la premire prise de conscience par lquipe de ses
habitudes et stratgies dans son maniement de lespace et/ou
du temps, il sagit pour le coach de laccompagner dans sa
dcouverte de diffrentes faons de mieux se manager au
sein de lune et lautre de ces deux dimensions. Ces deux

dimensions sont dune importance primordiale, fondamenta-
lement structurantes sinon structurelles. Pour concrtement
aider une quipe se dvelopper, la participation dun coach
54
OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE
dquipe des squences de runion in situ (espace) ou en

temps rel lui donne donc un terrain privilgi dobserva-
tion et dintervention. Cest cela le coaching dquipe
dans lici et maintenant, prsent dans chacune de ces
dimensions et avec plus de dtails et quelques exemples ci-
dessous.
Lespace en coaching dquipe
La gographie de lquipe
Il est trs utile pour le coach dquipe dobserver la
gographie globale de lquipe cliente. Une vision territoriale
de lquipe, comme sil sagissait dune sorte de mobile
artistique et mouvant ou de constellation dynamique lui
permet dobtenir des indications prcises sur les affinits, les
antagonismes, les coalitions, les clans et les sous-groupes au
sein de lquipe.
En premier lieu, dans le cadre dune runion dquipe,
lobservation du positionnement gographique de chaque
membre par rapport aux autres permet de reprer les relations,
coalitions et antagonismes sous-jacents qui influencent les
interactions au sein lquipe.
priori, par exemple dans une salle de runion, nous propo-
sons que les positionnements gographiques relatifs entre les
membres dune quipe, avec son leader et le coach ne doivent
jamais tre considrs comme un hasard.
55
COACHING DQUIPE
Exemple
u dbut dune runion, un coach remarque le positionnement des

A participants tels quils se sont installs dans la salle, en leur propo-
sant dobserver leur place et ce quelle rvle. Aussitt un participant
intervient, argumentant que cela ne rvle rien, car tant arriv le der-
nier, il a pris la dernire place qui restait dans la salle.
Il se trouve justement, que cette personne tait la dernire

recrue au sein de lquipe.
Pour aller plus loin :
qui sassoit ct de qui et en face de qui ?
quels sont les sous-groupes composs de membres en
proximit immdiate ?
qui gravite souvent autour du patron ?
quels sont les espaces ou ruptures dans la gographie
du groupe ?
qui sassoit lavant et qui se met au fond ?
qui change de place rgulirement, qui garde la mme ?
qui se positionne aux extrmits ?
qui reste en dehors du cercle et qui se met au centre ?
Piges viter
orsque vous observez la gographie dun ensemble, nen tirez pas

L
de conclusions trop htives. Une mme disposition gographique

peut rvler des dynamiques dquipes sous-jacentes trs diffrentes
(et exceptionnellement, un cigare quelquefois est vraiment un cigare).
56
Toutes les stratgies gographiques observables au cours de

coaching dquipe et qui se rptent pendant les pauses et les
repas, sont dexcellents indicateurs des relations voire des
rseaux dinfluence au sein du systme client.1
Exemple
uels que soient les rsultats de votre observation, coacher la

Q mobilit de lquipe en conservant un principe de circularit 1
est un excellent outil de transformation du systme.
Cette stratgie dintervention consiste suggrer ouvertement

aux membres de lquipe de changer de place, de demander
lun ou lautre de se mettre plus au centre ou au contraire plus
lextrieur.
Ceci permet :
de mettre en vidence et dinterrompre des coalitions vi-
dentes entre les participants ;
daider une personne trop colle une autre ou au
patron prendre de la distance ;
dintgrer un membre de lquipe habituellement exclu ;
de dvelopper une capacit dadaptation, une ouverture au
changement.
Bien entendu, dans le cadre de ce travail gographique, il est
aussi utile pour le coach dquipe de tenir compte de sa propre
position gographique, au sein du systme, et de savoir la
modifier bon escient.
1. Notion dveloppe plus en profondeur dans le chapitre V.
57
COACHING DQUIPE
La position du coach dquipe

Le coach peut lui-mme provoquer ou modliser une mobilit
relative au sein de son quipe cliente en vitant de sasseoir
la mme place ou ct de la mme personne deux fois de
suite.
Il peut modliser un comportement souple en saisissant toutes
les opportunits pour changer de place, prendre sa chaise et se
placer de manire avoir un autre angle de vue, ceci afin de
modifier lquilibre de la salle et ainsi faciliter la mobilit et
la circularit.
Exemple
endant les runions, la meilleure position pour le coach est de se

P placer soit en dehors du cercle, soit dans le cercle en tant que co-
participant.
Sauf lors de quelques rares exceptions, par exemple pour

modliser un rle au cours dune squence, rester au cur de
laction pour grer, aider ou guider lquipe, nest pas une
posture efficace de coaching dquipe. Si par exemple le
coach prside ou anime lquipe au cours des runions, ceci
contribue renforcer la dpendance de lquipe vis--vis de
lui et par voie de consquence vis--vis du patron. Cette posi-
tion freine le dveloppement de lautonomie de lquipe, sa
capacit sauto-encadrer .
Il en est de mme lorsque lquipe se centre sur ses rsultats,
son suivi, ses dcisions. La gestion de tous ces processus
gagne fortement tre dlgue ou assure par lquipe

elle-mme. En consquence, la meilleure position
gographique pour un coach est souvent une situation non
centrale , priphrique, voire franchement extrieure au
groupe.
58
Faciliteur
cran (membre de
lquipe)
Leader
Coach
Position du coach en supervision de runions
En tant que coach, il est parfois utile de spcifier clairement

son propre choix de positionnement gographique et den cla-
rifier les diffrences.
Exemple
orsque je massois dans le cercle, jinterviens en tant que partici-

Lpant et jattends dtre manag par lanimateur de la runion. Lors-
que je me positionne en dehors du cercle, je choisis dobserver les
processus en action et je ne souhaite pas que vous sollicitiez ma
participation .
Une utilisation stratgique du positionnement gographique

du coach dquipe lui permet de dvelopper une conscience
de sa place dans les interactions au sein du systme, puis de la
modifier pour crer de la mobilit en son sein. Cette stratgie
est utile pendant tout le temps vcu au sein de lquipe cliente.
59
COACHING DQUIPE
Piges viter
n participant aborde souvent le coach en apart, et laccapare

U pendant le repas ou lors dune pause pour lui poser des questions
ou offrir des informations complmentaires.
Si cette information ou question vhicule un tant soit peu

denjeux, il est utile de demander au participant de restituer
son commentaire lensemble de lquipe ds la reprise du
travail, puis de sen assurer en lui donnant la parole ds que le
groupe se retrouve en salle. Il sagit bien ici de privilgier les
changes collectifs, aux dpens des aparts deux ou trois.
Ce comportement modlisant du coach permet de rquilibrer
la communication collective dans certaines quipes o une
trop grande part des changes se font deux ou trois, der-
rire les scnes, ventuellement avec le patron de lquipe.
Piges viter
n coach considre que les temps de repas sont hors contrat de

U travail et se fait plaisir pour y dvelopper une relation privilgie
avec un membre de lquipe qui a attir son attention.
Il est certain que les autres membres de lquipe relveront ce

comportement prfrentiel et linterprteront : relation
privilgie ? intrt particulier ? tentative de sduction ?
dveloppement dune coalition afin de satisfaire un objectif
ou un intrt personnel ? Quelle quen soit la perception, ce
comportement peut fragiliser la position du coach dquipe.
Si daventure le coach a besoin de formuler une demande per-

sonnelle un des membres de lquipe, il gagnerait la for-
muler en toute transparence en grand groupe, au vu et su de
lensemble de lquipe.
60
Modliser les positions stratgiques et utiliser la gographie

de la salle pour coacher lquipe permet de faire prendre
conscience que chaque positionnement influence les interac-
tions au sein de lensemble.
Exemple
e coach peut suggrer que les runions soient organises dans

L des lieux diffrents chaque fois. Chaque nouveau lieu devient
une opportunit pour lquipe de devenir plus mobile. La mobilit et le
changement dans la gographie entranent des changements dans les
modes interactifs et cela dveloppe en retour une plus grande crati-
vit et ractivit.
Travailler sur laspect gographique en runion est un excel-

lent tremplin pour suggrer lquipe de prendre en compte
son environnement professionnel tel que lagencement des
bureaux et la proximit ou lloignement des membres de
lquipe. Dans certains cas, des quipes ont ainsi opt pour
ramnager leur environnement de travail afin dy permettre
plus dchange.
Le principe de circularit appliqu la gographie de lquipe
est un moyen trs efficace pour dmler des habitudes rela-
tionnelles anciennes et des routines de communication. En
provoquant une nouvelle proximit ou en mettant de la dis-
tance entre certains membres, il se cre de nouvelles relations
et interfaces ce qui permet lquipe daccder de nouvelles
perceptions et de nouvelles solutions.
La triangulation
La triangulation est un outil comportemental quun coach

dquipe peut mettre en uvre pour crer de la circularit ou
de la mobilit au sein des changes entre les participants.
61
COACHING DQUIPE
Cet outil utilis en coaching dquipe, en supervision de ru-

nion comme au sein dateliers ddis peut modliser un
comportement facilitant pour tous les membres de lquipe,
surtout en runion.
Cest la fois un outil pratique de coaching dquipe et une
mthode pour dvelopper la fluidit et linteraction entre les
membres du systme client. Cette mthode consiste mettre
en uvre des comportements simples qui sont mme de
crer, rediriger ou stimuler la circularit ou fluidit dans la
communication entre les membres.
Exemple
U ne discussion sternise pour les raisons suivantes :

un membre trane en longueur sur sa prsentation ;
un autre dfend avec insistance et force dtails son point de vue ;
deux ou plusieurs membres se livrent bataille pour convaincre
lquipe de se ranger du ct du plus fort ;
une bonne moiti de lquipe est passive ; la circularit ou la flui-
dit a disparu au profit dune interaction centre sur quelques
personnes,
etc.
La technique de triangulation consiste simplement et de

diverses faons ouvrir la forme de la communication en invi-
tant une troisime ou une quatrime partie participer linte-
raction.
Les polarits relationnelles sont des modles rptitifs de
communication qui consistent exclure une partie des mem-
bres de lquipe, au profit dune position dominante, indivi-
duelle ou plusieurs, qui porte tant sur le contenu que le

processus. Les polarits peuvent tre contre-productives et
rvler les limites des interactions au sein dune quipe.
62
Un coach avis et comptent peut, de manire efficace, dvier les

polarits et recrer la circularit au sein de lquipe par la mise en
uvre de quelques comportements de triangulation .
Exemple 1
n jeu subtil de regard balayant consiste regarder les autres

U membres de lquipe tandis que lun dentre eux parle, fait une
prsentation ou dveloppe une ide.
Chaque fois quun membre de lquipe russit capter le

regard dune personne, du coach ou du patron, il se sent invit
poursuivre son discours en accaparant son attention. Il cre
ainsi une relation privilgie ou une polarit avec la personne
dont il a capt le regard, le coach ou le patron, tandis que
tout le reste de lquipe coute.
Un jeu de regard circulaire et constant de la part du coach,
avec le reste de lquipe, aura pour effet de suggrer linter-
locuteur de sadresser lensemble du groupe pour reconna-
tre leur prsence, les intresser, obtenir leur participation.
Exemple 2
e coach peut faire entrer en scne un membre particulier et inat-

L tendu en lui demandant son avis sur un sujet puis regarder les
autres participants pour provoquer leur raction. Ceci permet de
rorienter et de stimuler la discussion, comme par exemple : Quest-
ce que tu en penses Michel ? et regarder Henri et Julie pendant que
Michel donne son avis.
Lorsquune personne, le coach ou le patron devient le princi-

pal auditeur ou la cible de la discussion, les autres mem-
bres de lquipe sont, de fait, relgus un rle secondaire
63
COACHING DQUIPE
dobservateur. Ils peuvent ainsi petit petit se sentir disquali-

fis, exclus, non concerns et sinstaller dans diverses formes
de passivit.
Exemple 3
e coach peut donner un point de vue tout fait diffrent et cratif

L sur un sujet dfendu avec conviction par lun des membres, puis
sortir de la discussion en regardant ses notes personnelles, ou dautres
membres de lquipe pour les inciter participer.
Certaines polarits se caractrisent par des positions de

pense unique ou par la focalisation sur une seule
manire de rsoudre un problme. Ces polarits peuvent
tre rorientes par le coach par la modlisation de proposi-
tions inhabituelles, des solutions hors normes ou des manires
de penser diffrentes.
Piges viter
ette stratgie peut devenir contre-productive si le coach prend

C cur de dfendre son ide, crant ainsi une nouvelle polarit,
cette fois-ci centre sur lui-mme.
Ces stratgies de triangulation ou de rorientation du

dbat sont surtout efficaces si le coach dquipe les met en
uvre au sein de lquipe cliente dune manire lgre, rapide
et efficace, puis rapidement les abandonne. En gnral, il est
conseill que le coach reste en priphrie des discussions pro-
pres lquipe, quil garde une distance neutre par rapport au

contenu oprationnel en restant la frange des processus inte-
ractifs de lquipe.
64
Le coach peut aussi crer une triangulation en posant

lquipe une question sur le processus :
Exemple 4
ombien de temps allez-vous prendre pour rsoudre ce

C problme ? ou o en tes-vous sur les dcisions que vous
vouliez prendre en cours de discussion ? ou encore, comment
pourriez-vous aborder cette situation de faon tout fait originale ?
Lobjectif de ces interventions de coach dquipe est aussi de

modliser la triangulation. Petit petit, il sagit dapprendre
lquipe rorienter son nergie. terme, plus lquipe trian-
gule delle-mme, moins le coach intervient dans le processus
interactif de lquipe, plus cela permet chacun de gagner en
libert et en crativit, et lquipe de devenir performante.
Une tude de cas

Le cas rel dcrit ci-dessous de faon extensive est tir dune
squence de coaching dquipe de type supervision de
runion effectue au sein dune quipe de cadres. Il a pour
but dillustrer la mise en uvre de quelques principes prsen-
ts ci-dessus.
Le contexte
Une quipe dpartementale dune organisation trangre
(pays de lEst) est en runion. Les membres sont assis en
demi-cercle, face au tableau confrencier. La squence de tra-

vail lordre du jour concerne la mise en uvre et le suivi
dun nouveau systme dvaluation annuelle du personnel,
pilot par le DRH.
65
COACHING DQUIPE
Le DRH est membre de lquipe immdiatement suprieure,

le comit de direction. Il est prsent dans la runion pour cette
squence, et assis une des extrmits du demi-cercle, proche
des tableaux confrenciers, non loin de la porte. Sa position
gographique illustre bien sa position extrieure lquipe.
Le coach accompagne la fois le comit de direction et
lquipe dpartementale depuis plusieurs annes lors
dateliers espacs de six mois, compte tenu des impratifs
de dplacement. Il est assis au sein du groupe.
La runion est anime ou facilite par un des membres de
lquipe du dpartement concern. La responsable officielle
de cette quipe est absente de la runion, pour des raisons
mdicales.
Tableau Animateur
(membre dquipe)
DRH
Coach
La gographie initiale
La runion rvle quelques difficults de communication

entre lquipe dpartementale et le DRH. Selon les dires, ce
malaise semble reflter le malaise gnral qui perdure entre le
dpartement des Ressources Humaines et le reste de lentre-

prise.
66
Le problme
Quel que soit le projet dans le pass, le DRH, comme son
quipe, dveloppe dans son coin et en expert des procdures
de management du personnel, puis les parachutent dans
lentreprise en se souciant peu des contraintes et besoins op-
rationnels des managers. Mme si les mthodes quil dve-
loppe semblent utiles voire ncessaires, la faon de les mettre
en uvre ne convient pas lencadrement. Celui-ci souhaite
tre consult, voire associ, au dveloppement des nouvelles
procdures, et souhaite plus daccompagnement et de forma-
tion lors de leur mise en uvre.
Pendant que diffrents membres de lquipe expriment leurs
souhaits et revendications au DRH, celui-ci reste silencieux et
observe le groupe de sa position priphrique. Cette position
gographique et son mutisme semble accentuer une interac-
tion de bouc missaire au sein de lquipe (perue par le
coach, et ventuellement confirme par la position corporelle
plutt dfensive du DRH).
Lorsquenfin le DRH prend la parole, cest pour sadresser
directement au coach et lui demander des conseils :
Selon vous, que pourrais-je faire ?
Le coach reformule la question autrement, en balayant du
regard lensemble de lquipe, manifestement ignore lors
linteraction prcdente :
Voulez-vous travailler sur ce problme maintenant ?
Ayant obtenu un acquiescement gnral, dont celui du DRH,
il se lve et annonce :
Dans ce cas, je vous propose de changer de place. Prenez

la mienne dit-il au DRH, en quittant sa propre chaise et en
laccompagnant. Il prend ensuite la chaise du DRH, initiale-
ment en bordure du groupe pour la mettre face au groupe et
devant les tableaux confrenciers.
67
COACHING DQUIPE
Tableaux Animateur
(membre dquipe)
Coach
DRH
Le dplacement stratgique des acteurs
Se tournant vers le faciliteur, qui se dplace, prenant une place

au sein du groupe, le coach lui annonce :
Nous en avons pour peu prs dix minutes.
Le repositionnement
Le coach se tourne alors vers le DRH, et lui demande :
Quelle diffrence ressentez-vous dans votre nouvelle
position, au sein du groupe ?
Dabord surpris par la question, le DRH exprime une diff-
rence superficielle au niveau de son champ de vision : il ne
voit pas les mmes choses de sa nouvelle place au sein du
groupe. Il voit mieux les tableaux et moins le groupe lui-
mme, puisquil en fait partie.
La mme question est ensuite pose aux autres membres du
groupe sur leur perception de la nouvelle position
gographique du DRH. Diffrentes perceptions plus impli-
quantes sont exprimes, dont une concernant une nouvelle
proximit : quand il est dans le groupe , le DRH est res-

senti plus comme sil devenait un partenaire ou quelquun
dgal aux autres membres. De son sige prcdent, il
tait peru comme tant plus extrieur au groupe.
68
Certains membres du groupe mentionnent que lors de ru-

nions, le DRH ne choisit jamais une place dans le groupe,
mais se positionne toujours sa priphrie. Le DRH prend
conscience du fait quil choisit systmatiquement la mme
place gographique, mme lors des runions du comit de
direction, et partage cette rflexion avec lquipe. Lchange
concernant ces perceptions continue.
Le coach exprime :
Ces perceptions sont intressantes puis il demande au
DRH nouveau :
Que ressentez-vous de diffrent dans cette nouvelle posi-
tion, au sein du groupe ?
Le DRH exprime encore sa nouvelle vision des tableaux et du
groupe, mais nexprime pas dmotion particulire. Le coach
insiste, en se penchant en avant et en crant un contact visuel
plus direct et plus exclusif avec le DRH :
Quelle serait une motion diffrente. Pas ce que vous
voyez, mais que vous ressentez.
Aprs un silence, le DRH souvre partager une autre dimen-
sion. Il voque un sentiment doppression , de manque de
distance, voire de manque dair dans cette nouvelle place au
sein du groupe.
Le coach reformule et obtient confirmation :
Donc en vous insrant au sein du groupe, vous avez plutt
des sensations ou des sentiments ngatifs, asssocis une
perte de recul, un manque despace. Prenez le temps de bien
sentir comment cela vous affecte.
Le coach suggre aux voisins immdiats du DRH de se rapro-

cher de lui en le collant un peu plus. Aprs un instant de
silence, il reprend la parole pour demander au DRH sil veut
bien regarder les membres du groupe autour de lui, un un.
69
COACHING DQUIPE
Peu peu le DRH dveloppe un nouveau contact visuel avec

chacun. Quand ce tour est termin, le coach lui demande :
Dans votre nouvelle position au sein du groupe, au-del
de ce que vous perdez, percevez-vous la possibilit de nou-
veaux sentiments positifs ou la possibilit de nouveaux poten-
tiels que vous naviez pas partir de votre ancienne place ?
Le DRH confirme quil se sent aussi plus proche des autres et
que sil sent une gne due cette proximit, la communication
pourrait aussi devenir plus directe partir de sa nouvelle
place.
Il exprime aussi quil ne souponnait pas quune diffrence
gographique dans une runion pouvait tellement influencer
sa perception des autres et du rseau de relations.
Le coach demande alors aux autres membres du groupe
dexprimer ce quils ressentent de la nouvelle position du
DRH et du potentiel quelle rvle. Aprs quelques commen-
taires, le coach propose au groupe de faire des parallles entre
le travail effectu et la place relle du dpartement RH dans
lentreprise par rapport aux autres dpartements. Il propose
aux membres du groupe de suggrer diffrentes faons de
matrialiser un repositionnement de la DRH au sein de
lentreprise qui leur conviendrait ainsi quau reste de lentre-
prise.
Pendant cette discussion, le coach se lve et dplace sa chaise
pour se remettre au sein le groupe, sa priphrie, et dun
geste destination de lanimateur, lui signale que lanimation
de la suite de ce travail est maintenant sous sa responsabilit.
Lanimateur gre le groupe dans un travail plus pratique cen-
tr sur llaboration de processus plus interactifs avec le
dpartement des Ressources Humaines qui permettrait

lensemble des cadres de se sentir plus intgrs dans llabo-
ration des procdures de management du personnel.
70
Une exploration
Suite ce travail men par le groupe, le coach demande au
DRH sil veut continuer un peu plus loin. Le DRH dabord
surpris, affirme tre intress par un approfondissement.
Le coach reprend alors une place centrale devant le groupe en
dplaant sa chaise nouveau. Il annonce quil y en a pour
cinq minutes. Il demande alors au DRH :
Maintenant que vous avez experiment une nouvelle place
au sein du groupe, y a-t-il une autre place que vous pourriez
ou aimeriez essayer ?
Aprs rflexion, le DRH rpond au coach la vtre ,
rponse qui suscite plusieurs rires au sein le groupe.
Le coach dit alors :
Pour le moment cest ma place (rires nouveau).
Mais telle quelle est place, continue le coach, ma chaise
pourrait aussi voquer la place du leader de cette quipe,
voire au niveau de lentreprise, celle du PDG. Est-ce ce type
de place qui pourrait vous intresser ?
Aprs un silence un peu gn, le DRH accepte linterprtation
en disant quil serait sans doute et terme intress par une
position de leader plus oprationnel que celle que reprsente
son poste actuel.
Le coach lui dit que cette option de carrire pourrait lui tre
intressante, il lui propose de travailler en individuel avec un
autre coach afin de mieux dfinir ce quil veut faire terme et
pour prciser les moyens ncessaires pour y arriver.
Il lui fait remarquer quentre-temps, la place priphrique

quil occupe ne lui permet :
ni dappartenir vraiment au groupe en tant que membre
part entire ;
71
COACHING DQUIPE
ni dexprimenter une place de leader lui permettrant de

faire le saut qui consisterait franchement diriger.
De plus la place priphrique quil choisit ne convient pas
plus aux autres membres du groupe qui narrivent pas tablir
avec lui une interaction ou collaboration fructueuse.
Le coach propose au DRH, avec laide du groupe en prsence,
et peut-tre en discutant avec ses pairs du comit de direction,
davancer dans sa recherche dune place de partenariat un peu
plus paritaire qui correspondrait mieux sa position fonction-
nelle au sein de lorganisation, et qui conviendrait mieux aux
attentes des uns et des autres.
Pour la squence de travail qui suit, le coach rend lespace
danimation au faciliteur de la runion et se dplace avec sa
chaise la fois hors du groupe et du demi-cercle, en position
dobservation, pour signaler quil ninterviendra plus.
Comme peut illustrer la squence ci-dessus, le coaching
dquipe dans lici ncessite donc une observation et
une manipulation de ce que lon pourrait appeler la
gographie politique de lquipe.
Ce travail peut aussi inclure des indicateurs qui rvlent ou
illustrent la relation de lquipe avec son environnement plus
large. Cela concerne les interactions qui ont lieu avec lenvi-
ronnement de la runion, la place ou la gographie de la salle
dans le btiment, lutilisation des moyens disposition, leur
profusion, leur qualit ou leur manque, les interruptions utiles
ou d-structurantes issues de lextrieur.
Ce travail gographique est souvent ressenti comme trs rel
et concret. Il nest pas rare que suite un coaching centr sur
cette dimension territoriale, une quipe dcide de re-dcorer
ou de ramnager son espace professionnel, de mieux grer

ses interfaces avec son environnement, dchanger les empla-
cements des bureaux de certains membres, voire de dm-
nager tous ensemble dans un autre lieu pour se modeler un
72
environnement interne plus propice lefficacit et la rus-

site collective. Cette approche du coaching dquipe en fait un
outil particulirement adapt laccompagnement dentrepri-
ses en transition dans la mesure o celles-ci se posent presque
systmatiquement le problme de la modification de leurs
paramtres territoriaux.
Le travail en sous-commissions
Il existe une autre faon de trianguler , en jouant sur la
constitution de lquipe et sur sa gographie collective lors de
squences de runion. un moment donn et pour diffrentes
raisons, un coach peut proposer son quipe cliente de tra-
vailler en sous-ensembles, sous-groupes ou sous-commis-
sions, le temps dune squence.
La premire raison, la plus vidente, pour crer des groupes
de sous-commissions est de crer les conditions ncessaires
qui permettent plus de communication ou dchange au sein
dune quipe trop consquente. Les grands groupes, en effet,
tendent intimider certains, limiter ou formaliser les chan-
ges. De la mme faon les grands groupes favorisent les pola-
rits relationnelles, limitent la fluidit des changes
Il est utile, cependant, avant de proposer une configuration de
travail en sous-groupes, de rflchir au sens symbolique ou
mtaphorique que peut vhiculer telle ou telle configuration.
73
COACHING DQUIPE
Exemple
our effectuer un travail prparatoire, dinstruction ou dtude dune

P dcision, un coach peut :
proposer une quipe de direction constitue de trois divisions
oprationnelles de faire cette prparation en trois sous-groupes,
qui chacun reprsente les intrts dune des divisions.
Trois sous-groupes parallles qui chacun

reprsentent les intrts dune division
proposer une quipe de direction largie comprenant des

niveaux 1 et 2 de faire ce travail en deux sous-groupes, chacun
constitu dun des niveaux hirarchiques.
Deux sous-groupes hirarchiques qui

chacun travaillent sur la clarification de
leur cadre de rfrence
proposer une quipe dont les membres sont assez individualis-

tes, de chacun rflchir de son ct face une feuille de papier,
pour ensuite changer leurs rflexions en grand groupe.
Travail prparatoire individuel

mis en commun par la suite
Chacun de ses exemples illustre que le coach dquipe pro-

pose une forme de travail qui correspond la structure relle
de lquipe. Si la forme de travail en sous-groupes colle

la ralit de lquipe cliente, cela permettra une meilleure for-
mulation sur le fond des proccupations, en respectant les dif-
frences essentielles.
74
Aussi, comme dans les trois cas cits ci-dessus, il convient

souvent de demander au patron de rflchir seul, de son ct.
Piges viter
linverse de la stratgie propose ci-dessus, de nombreuses qui-

pes proposent des configurations de sous-groupes plus ou moins
transversales qui tendront attnuer ou faire disparatre les diff-
rences importantes, intrinsques lquipe.
Sauf cas particulier, il convient souvent de rvler les diffren-

ces inhrentes la ralit quotidienne de lquipe, voire de les
souligner, afin de coacher lquipe sur la faon de les traiter, plu-
tt que de faire disparatre les diffrents conflits dintrt en
constituant des sous-groupes trop consensuels .
Le sens dune configuration particulire de travaux en sous-
groupes peut aussi correspondre une recherche stratgique.
Si lquipe de direction envisage, par exemple, la mise en
uvre dune rorganisation au sein de son entreprise, le coach
dquipe peut en permettre une exprimentation partielle,
avant sa mise en uvre.
Exemple
ne entreprise internationale structure par pays, en quatre divi-

U sions, souhaite se rorganiser en deux business-units, par famille
de produits.
Pour prparer cette reconfiguration de lentreprise, le

coach propose un travail en deux sous-commissions, chacune
constitue de membres priori intresss par lavenir dune
des familles de produits.
75
COACHING DQUIPE
Interfaces
Processus internes
Sous-commissions = nouvelles divisions
Au-del de la production factuelle ou du contenu de travail de

chaque sous-ensemble, lanalyse des processus de travail au
sein des deux sous-commissions et de leur interface par la
suite permet dexprimenter certains paramtres de la nou-
velle structure.
Les processus de travail au sein des deux sous-groupes et dans
leurs interfaces peuvent rvler les forces et limites au sein de
chacune des nouvelles business-units envisages comme dans
leur interaction. Ce travail stratgique permet au comit de
direction de tester les effets dune nouvelle gographie
particulire par le biais de sous-commissions mtapho-
riques , avant de la mettre en uvre dans la ralit.
Lors dun travail en sous-groupes, il est conseill de faire en
sorte que chaque sous-groupe soumette son travail ou ses
options de dcision par crit. Il est entendu que chaque sous-
groupe propose une liste doptions de dcision applicables
lensemble de lquipe. Pendant ce temps, afin de souligner le
caractre dlgant du processus de travail, le patron et le
coach restent en dehors des groupes (une excellente opportu-
nit pour coacher le leader en individuel).
Lorsque les deux groupes sont ultrieurement runis, les listes

manuscrites sont distribues lensemble du groupe, et le
patron sengage valider les dcisions dans des dlais courts.
76
Piges viter
prs ce travail, lorsque lensemble de lquipe se runit, il sou-

A haite en gnral procder la prsentation du travail de chaque
sous-groupe. Dans ce cas, la prsentation consiste souvent rediscu-
ter, voire rengocier toutes les propositions de dcision.
Le processus de travail en sous-groupes rvle quelques prin-

cipes sous-jacents aux runions : pour chaque membre dune
quipe, on peut parfois supposer que la vraie motivation per-
sonnelle pour vouloir participer aux runions est surtout que
rien nchappe son contrle.
En subdivisant lquipe en sous-groupes, les membres sont
placs dans la situation o au moins une partie des discussions
et des dcisions chappe leur contrle, et ils o se doivent de
faire confiance lautre groupe dans leur analyse et dans le
choix de solutions quils proposent pour lensemble.
Piges viter
es quipes demandent souvent que les sous-groupes soient for-

L ms par des membres reprsentant les diffrents secteurs de res-
ponsabilit. Cette approche peut toutefois maintenir un contrle
indirect sur les dcisions de lautre sous-groupe.
Il est beaucoup plus efficace que chaque sous-groupe soit

compos dexperts concerns par les rsultats et trs dif-
frents de lautre groupe, pour engendrer des approches et des
rsultats rellement diffrents, et crer une triangulation.
77
COACHING DQUIPE
Piges viter
arder la mme configuration chaque runion reviendrait crer

G deux sous-quipes, chacune avec sa structure, ses faons de pen-
ser et ses structures interactives. Il est important de demander lquipe
de veiller ce que les sous-groupes soient diffrents chaque runion.
Ce type de coaching place le patron et le coach dans un contexte

de dlgation. Si les sous-quipes doivent mutuellement se
faire confiance, le coach et le patron aussi font confiance
lensemble. Rappelons que le patron est bien entendu toujours
le dcisionnaire final, validant les propositions de dcisions ou
les recommandations avant quelles soient mises en uvre par
lensemble de lquipe.
Cette dlgation donne aussi au coach loccasion dvaluer
avec le patron les progrs raliss par lquipe et de planifier
les tapes suivantes. Inutile de prciser quil est important que
le coach et le patron partagent avec lquipe toute dcision
prise au cours dune ventuelle sance de coaching individuel
effectue loccasion.
Le temps en coaching dquipe

Il est coutumier, pour beaucoup dindividus en entreprise, de
parler de leur problme personnel de gestion du temps avec
les quelques leitmotiv habituels : le temps perdu en runion,
le manque de temps, la surcharge de travail, les dlais trop
courts, les pertes de temps en dplacement, le temps qui leur
chappe accapar par les autres, les abus du management des
agendas en rseau, etc.

Il est aussi coutumier de constater que les quipes au sein des-
quelles ce temps si prcieux est dilapid ne font rien pour
mieux le grer collectivement. La gestion du temps est depuis
78
trop longtemps considre seulement comme un problme

personnel rsoudre par des individus ou deux. Il est possi-
ble, voire beaucoup plus pratique et oprationnel, de trouver
des solutions des problmes de gestion du temps lorsque
lon dfinit ceux-ci comme des problmes dquipe. Il sagit
alors de trouver des solutions collectives.
Le temps dune quipe appartient dabord au collectif. Ceci en
fait un axe de travail primordial pour une quipe accompa-
gne par un coach. Lobservation et la recherche de solutions
dans le domaine de la gestion du temps en coaching dquipe
concerne donc laxe du maintenant , dans le travail de coa-
ching sur lici et maintenant collectif.
En supervision de runion, il est utile dobserver ladquation
entre ce qui est dit et ce qui est fait dans lutilisation du temps
collectif, comme il est utile den rvler les incohrences.
Pour traiter ce thme central, nous abordons ci-dessous :
un premier principe dimpartialit dans la gestion du temps
du coach dquipe dans sa relation avec chacun des mem-
bres du systme client ;
quelques outils plus particulirement centrs sur la gestion
du temps de lquipe mme, telle que cette comptence se
manifeste au sein de runions supervises.
Le principe dimpartialit
Pendant des lections dmocratiques, afin dassurer une
information impartiale, les mdias ont lobligation daccor-
der le mme temps de parole ou de couverture mdiatique
chacun des candidats. Nous conseillons au coach dadopter
ce mme principe dimpartialit dans sa gestion du temps

avec chacun des membres de lquipe cliente, et de modliser
ce comportement auprs du leader de ce systme.
79
COACHING DQUIPE
Piges viter
orsque lon accompagne une quipe en coaching, il arrive sou-

L vent que le patron ou quun des managers formule une demande
de coaching individuel, et que le coach soit bien tent daccepter.
Dans ce cas, il faut savoir quun des niveaux de coaching ris-

que fort den subir les consquences. En effet le coach risque
de trop simpliquer :
soit dans les relations individuelles avec certains membres
de lquipe et ainsi perdre la distance stratgique nces-
saire pour avoir une bonne vue de lensemble de lquipe ;
soit dans sa relation avec le systme collectif. Il risque
alors de subordonner les demandes individuelles aux
enjeux de lquipe.
Bon nombre de coachs refusent de coacher en mme temps
une quipe et un des membres de lquipe, y compris le
patron. Si daventure un besoin de coaching individuel se fait
ressentir ou sexprime, la demande est soutenue et oriente
vers un autre coach.
Pour dvelopper une position dimpartialit, le coach dquipe
se centre surtout sur lensemble et veille quilibrer le temps de
travail et de relation de faon quitable avec chaque membre.
Bien entendu, il ny a aucun problme tre proche des uns et
des autres, condition dtre aussi proche ou aussi distant envers
une personne quavec chacune des autres au sein de lquipe.
Piges viter
e danger des relations privilgies se vrifie galement dans la

L mtaphore familiale o certains parents affichent une prf-
rence apparente en passant plus de temps avec un ou lautre de leurs
enfants, favorisant ainsi jalousie et ressentiment.
80
En coaching dquipe, les difficults vont rapidement se

dvelopper si le coach est peru comme partial, plus ou moins
attir par certains membres que dautres. Cela ne signifie en
aucun cas que le coach doive pour autant se montrer distant,
bien au contraire.
Exemple
u dbut dun coaching dquipe, il est intressant pour le coach de

A crer des coalitions authentiques avec chacun des membres du
systme client. Ces coalitions peuvent sappuyer sur des intrts trs
personnels et trs diffrents, et peuvent tre ensuite publiquement par-
tages avec les autres de manire quitable.
Aussi, un des membres de lquipe peut tre coach indivi-

duellement sur une situation particulire condition que ce
coaching soit fait en prsence de lquipe et que celle-ci soit
tout de suite encourage accompagner de faon active cette
personne dans son dveloppement.
Piges viter
i une coalition trop forte est perue entre le coach et le leader de

S lquipe, celle-ci peut avoir la perception que le travail de coa-
ching se fait au profit du patron plutt que pour assurer le dveloppe-
ment impartial de lquipe dans son ensemble.
Coacher le patron sur ses difficults peut tre trs utile condi-
tion que ce travail soit fait en prsence de lquipe, ou en toute
transparence avec cette dernire. Ce travail individuel avec le

patron peut obtenir le soutien de lquipe et servir dvelopper
la co-responsabilit du groupe trouver et mettre en uvre des
solutions souhaitables pour lensemble.
81
COACHING DQUIPE
Un coaching personnel auprs du patron, effectu au sein de

son quipe peut donc aboutir au dveloppement dune
meilleure co-responsabilit collective. Lquipe peut mettre
en uvre plusieurs actions mme dallger les difficults du
patron ou de faciliter ses progrs. Ce type de travail peut tre
prpar avec le patron et sert modliser une thique de
dveloppement professionnel au sein de lquipe tout entire.
Une position dimpartialit ou quidistante entre le coach et
chaque membre de lquipe est indispensable pour ce genre
de travail.
Une impartialit dans la gestion du temps de coaching est une
stratgie qui peut servir de modle pour lquipe dans sa pro-
pre gestion du temps. Elle peut aussi apprendre dvelopper
de manire quitable toutes les interfaces au sein du systme.
Cette stratgie de coaching sadresse rellement lquipe car
elle favorise la croissance de lensemble sans privilgier cer-
tains de ses membres au dtriment des autres.
Lallocation du temps de travail

Lors dun coaching dune quipe en runion, il est utile de
bien observer la faon dont lquipe manage ses diffrents
ensembles de temps : une squence de runion, une runion,
une suite de runions sur un an, par exemple. Les rflexions
ci-dessous illustrent un certains nombre de thmes qui peu-
vent tre sujet au coaching dquipe.
Au niveau dune runion, dabord, il est utile dobserver
lordre et la dure des squences-sujets telles quelles sont
inscrites lordre du jour :
82
temps
Sujet
A B C D E F
Dure pause pause

1h 10 min 45 min 30 min 1 h 10 30 min
La gestion du temps dune runion
Lorganisation du temps dune runion vhicule normment

dinformations sur lquipe concerne, de faon indirecte et
mtaphorique. Il est donc utile pour un coach et son quipe
cliente de trouver le sens dun ordre du jour : ce quil signifie,
vhicule et renforce. Pour ce faire, il suffit de poser quelques
questions :
que signifie le fait que lquipe ait attribu une place
particulire un sujet au sein dune runion (dbut, milieu,
fin) ?
que signifie le fait que lquipe ait allou une dure
particulire ce sujet ?
quels sujets napparaissent pas lordre du jour alors
quils devraient y figurer ?
lesquels ne devraient pas y figurer ?
Les rponses ces questions et quelques autres peuvent don-
ner matire rflexion chaque quipe.
Piges viter
e pas se laisser emporter par des dbats de responsabilit : qui

N la faute ? Lquipe a choisi de fonctionner de cette faon, et cela a
un sens. Lequel ?
83
COACHING DQUIPE
Selon les rponses, les prises de conscience, les volonts de

changement, un axe dvolution commence bien entendu par :
la r-allocation du temps attribu chaque squence ;
le changement dans lordre des sujets au sein de lensem-
ble dune runion.
Exemple
ne organisation htelire stonne de son incapacit dvelopper

U son commercial alors quelle recrute de nombreux experts exter-
nes qui chacun dmissionnent leur tour, trs frustrs, aprs quelques
trimestres.
Un regard sur lordre du jour des runions rvle que les pre-
mires squences, et les plus longues, concernent systmati-
quement des sujets de restauration. Les sujets commerciaux
sont toujours relgus la fin des runions, lorsque le temps
manque et que lnergie de lquipe est dsesprment basse.
Bien entendu, au-del de la prise de conscience, diverses stra-
tgies de modification simposent, comme de proposer
lquipe de commencer ses runions par les thmes habituel-
lement disqualifis et placs la fin, ou alors dinclure ceux
qui sont habituellement traits en huis clos, hors runion,
entre quelques membres influents.
Il est aussi possible de revoir les principes dallocation du
temps et dinstaurer arbitrairement, comme en politique, le
principe dgalit de temps de passage dans les mdias, lors
de campagnes lectorales.
Les dbordements
Il sera utile au coach comme lquipe cliente de prendre
conscience des squences-sujets qui dbordent le temps
84
allou, puis des squences-sujets qui en subissent les cons-

quences et se retrouvent avec moins de temps que ce qui
tait initialement prvu. Dans la mesure o le temps allou
en runion peut tre symbolique de lallocation gnrale de
moyens dans lquipe coache, il existe souvent une corres-
pondance entre les squences-sujets qui dbordent dans le
temps et les dpartements et divisions qui dpensent le plus,
ou dpassent leurs budgets.
De la mme faon, les consquences de ces dpassements sur
les autres dpartements ou divisions plus pauvres sont
bien illustres par la gestion du temps en runion. Il est habi-
tuel de constater que les premires squences de runion, cel-
les juges priori comme plus importantes, dpassent souvent
leur temps allou. Naturellement cela a pour consquence de
raccourcir les ressources en temps des sujets traits en fin de
runion, lorsque les participants perdent leur concentration et
se prparent partir. L aussi, diverses options plus ou moins
normatives ou prescriptions peuvent tre mises en uvre
par une quipe la recherche dun nouvel quilibre.
Exemple
tous les dpassements sont refuss, ce qui oblige chacun

mieux prparer ses sujets, et mieux grer son temps ;
les rallonges ne sont plus accordes, sauf quelquefois en fin
de journe, aprs les squences-sujets alloues et respectes.
Piges viter
i le coach glisse dans un rle de gardien du temps en deve-

S nant lui-mme normatif, lquipe risque de rapidement lui
dlguer cette responsabilit afin de ne pas lassumer elle-mme.
85
COACHING DQUIPE
Alors lapprentissage de la gestion du temps de lquipe ne se

fera pas avec la mme responsabilit. Il est utile pour le coach
de demander son quipe cliente de prciser et de formaliser
des rgles du jeu plus efficaces sil constate un cart important
entre lordre du jour et la ralit de la runion. Sil sort de sa
rserve et confronte le groupe trop souvent, il deviendra trop
central. Le rsultat de lquipe risque dtre moins performant
terme.
Le rythme de chaque squence

Pour chaque squence de runion, souvent de dix minutes
une heure environ, il est utile pour le coach et lquipe de sui-
vre la qualit du rythme de travail : quelle est la qualit de
mthode et la concentration du groupe lors du dmarrage, au
milieu et lors de la conclusion de chaque squence, et quelle
peut tre la signification de ces rythmes ?
est-ce que lquipe commence mal pour mieux sorganiser
au milieu et finir avec trop de pression ou en chausse-
pied ?
est-ce quelle commence bien, pour se perdre au milieu et
finir en queue de poisson ?
est-ce quelle est un peu poussive au dpart pour ensuite
trouver un bon rythme et finir en beaut ?
Idalement, bien entendu, une runion dans son ensemble
devrait avoir un bon rythme, bien cadenc du dbut la fin,
la faon dun coureur de fond. Ce rythme soutenu correspon-
drait la bonne gestion du temps de nimporte quel travail
bien cadenc, et devrait se retrouver lors de chaque squence
de runion.
La ralit semble indiquer que les quipes illustrent au sein
de leurs runions la faon dont elles grent leur concentra-
tion et leur nergie dans leurs projets. En observant le rythme
86
dune squence de runion de quelques minutes, il est donc

possible pour une quipe et son coach dextrapoler la qualit
de la gestion dun projet par cette mme quipe, par exemple
sur trois mois. (Illustration ci-dessous).
La gestion dune squence est donc le reflet de la faon dont
une quipe traite ce mme sujet ou type de sujet dans sa ralit
quotidienne. Dans ce cas, on nobservera pas les mme ph-
nomnes et rythmes lors dune squence de runion portant,
par exemple, sur lentretien annuel du personnel et sur la cam-
pagne de lancement dun nouveau produit ou encore sur un
autre sujet purement oprationnel. Les diffrents rythmes
illustrent les diffrents niveaux dintrt.
Exemple
ans une division oprationnelle, une squence de runion sur

D lorganisation et le suivi des entretiens annuels qui doivent avoir
lieu entre le 1er janvier et la fin mars est prvue pour durer 30 minutes.
La runion commence mal, continue avec un manifeste manque dint-
rt de la part de presque tous les participants et finit au chausse-pied
afin de terminer la squence dans les temps.
30 minutes
Squence
Rythme Dbut
gnral Fin
Projet
3 mois
Rythme de conduite de runion sur lentretien annuel
87
COACHING DQUIPE
Nous pouvons faire lhypothse que la majorit des entretiens

annuels sous la responsabilit de cette quipe seront effectus
de faon un peu force la dernire quinzaine du dernier mois,
avec une qualit relativement mdiocre, afin de finir dans les
dlais.
Si les autres squences de runion de ce dpartement opration-
nel sont gres de faon plus efficace, nous pourrions conclure
que cest le sujet entretien annuel , ou RH qui suscite
dans cette quipe un intrt secondaire, au point daffecter la
qualit de la squence en runion.
Le suivi de runions
Enfin, le suivi des diffrents thmes et projets, dune runion
lautre, offre au coach et son quipe cliente une multitude
de champs dobservation, danalyse et damlioration :
quels sont, manifestement, les dossiers centraux, quels
sont ceux les plus priphriques, et pourquoi ne pas chan-
ger de priorit ?
quelles proccupations sont des arlsiennes qui
rgulirement rapparaissent, mais ne sont jamais vrai-
ment traites jusquau bout ?
quels sont les projets traits en danseuses qui cotent
cher en argent ou en nergie, mais qui ne rapportent pas
grand chose ?
quelles dcisions sont oublies, ou ont disparues tout
jamais dans des trous noirs ?
quels sont les problmes cycliques , chaque fois trai-
ts comme sils apparaissaient pour la premire fois ?
Le coach peut aider son quipe cliente se poser les bonnes

questions sur sa faon de se suivre et se mesurer dans le long
terme. Elle peut vouloir tablir des points de passage obligs,
88
des critres de mesure ou de russite, des procdures de suivis

et dvaluation qui permettront lensemble de mieux sins-
crire dans la dure.
Lobservation des runions dune mme quipe dans le temps
permet de la voir luvre dans une dimension qui devrait
tre volutive et stratgique : son fonctionnement dans la
dure centr sur des thmes fondamentaux.
Si le contenu des runions ne sinscrit pas dans un temps plus
large, saisonnier au moins, annuel si possible, lquipe man-
quera souvent dhorizon, de stratgie ou de vision. Dans ce
sens, le coach peut accompagner son quipe cliente lors dune
analyse de lordre du jour de ses dix dernires runions men-
suelles et de toutes les dcisions qui y furent prises. Lquipe
peut ensuite dcider des changements stratgiques quelle
devrait mettre en uvre pour aboutir de meilleurs rsultats
au cours des dix prochaines runions, celles qui encadrent
lanne venir.
Le changement dans lespace-temps

Pour le coach dquipe, lensemble des phnomnes territo-
riaux et temporels abords ci-dessus peut rvler une forme
habituelle, une cohrence globale.
Exemple
e faon rgulire, par exemple, les places priphriques dans les

D runions dune quipe sont prises par des responsables de dpar-
tements secondaires, dont les squences de runions dj courtes
sont courtes encore plus aprs avoir t places en fin de journe.
Le coach peut aussi observer que toutes les squences de ru-

nions menes par une mme quipe se droulent selon le
mme rythme.
89
COACHING DQUIPE
Exemple
outes les runions dune mme quipe manifestent un dmarrage

T fulgurant et une fin en queue de poisson, sans dcision. Lquipe
fait rgulirement diversion avec un sujet imprvu introduit la hus-
sarde, prsent comme trs important.
Ces cohrences spcifiques lquipe cliente peuvent

alors reposer sur des critres culturels plus profonds, peut-tre
propres lorganisation ou reposant sur des habitudes, des
croyances ou un cadre de rfrence institutionnel beaucoup
plus large.
Dans ces cas, le coach accompagnant vers le changement ris-
que de rencontrer une rsistance plus forte que prvue. Le
symptme gestion du temps et le rvlateur
gographique nest quelquefois quun indicateur dhabitudes
ou de croyances beaucoup plus profondes lies au cadre de
rfrence identitaire de lquipe ou de lorganisation. Dans ce
cas, souvent, le changement ne passe pas. Dans ce cas
aussi, lici et maintenant peut offrir au coach dquipe une
multitude doptions de petits changements anodins qui
restent dans lordre du possible et qui ont le mrite dtre la
fois apparemment inoffensifs et ancrs dans laction. Ces
petits changements consistent par exemple proposer ou
prescrire :
une question essentielle, pose la mauvaise personne ;
une personne de se dplacer, deux autres de djeuner
ensemble tous les jours pendant deux semaines, une autre
encore dassumer un rle inhabituel dans la runion ;
de raccourcir un temps prvu lordre du jour, ou alors de

le rallonger, alors que cest inutile , juste pour voir ;
90
de sortir toutes les tables de la salle, ou daller travailler

ailleurs ;
de commencer une runion par sa fin ;
de faire un petit travail imprvu, sur un sujet
gratuit ;
de sasseoir dans le fauteuil dun autre ;
de faon dogmatique ou paradoxale quelque non-sens
plein de vrit du genre la fonction relle des runions en
entreprise, cest de nous assurer que rien ne change ni ne
nous chappe. Cest pour cela quil est indispensable dy
participer activement ;
de quitter la salle avec le leader de lquipe ;
de refuser de donner ou de faire quelque chose peru par
tous comme urgent et indispensable .
Le sens prcis de chacun de ces petits changements nest pas
important en tant que tel. Le plus important quelquefois est de
simplement crer de la surprise, du jeu, du mouvement, des
interstices dans le systme interactif, afin de crer des lieux de
respiration, de surprise et dadaptation. Les changements plus
importants, les transformations plus profondes, pourront
avoir lieu, mais un peu plus tard, lorsque lquipe aura appris
leur faire de la place.
Pour une quipe comme pour son coach, lici et
maintenant ou lespace-temps est donc le lieu cratif par
excellence o de tout petits changements deviennent possi-
bles. Ceux-ci en permettront dautres plus importants,
terme, lorsque le principe de fluidit (ou de circularit
abord plus tard) sera acquis, redevenu naturel.
91
3
Le coaching
de performance
Lnergie
et les rsultats dquipe
L ORS DE SANCES DE COACHING, une quipe peut donner
limpression dtre extrmement performante. Ses ru-
nions dmarrent lheure, tout le monde est prsent, les
squences de travail se suivent avec rigueur, les mem-
bres participent de faon respectueuse les uns des
autres, les sujets sont traits avec mthode et les
dcisions sont prises de faon efficace.
Malgr tout cela, quelquefois, il manque un petit quelque
chose . En effet, au-del du travail sur lici et maintenant
concernant la gestion de lespace et du temps dune quipe, de
nombreux indicateurs de performance concernent les faons

dont une quipe dploie son nergie pour atteindre ses rsul-
tats. Tout simplement, il ne suffit pas quune quipe sache
bien grer sa cohrence au sein dune unit de lieu et de temps
93
COACHING DQUIPE
pour assurer de bons rsultats. Ces derniers dpendent aussi

de la capacit de lquipe se centrer sur lessentiel de sa rai-
son dtre : latteinte, voire le dpassement de ses objectifs.
Au-del de la bonne gestion de la structure de lquipe, il faut
donc quune bonne nergie individuelle et collective existe,
puis quelle soit mobilise et mise en uvre de faon efficace
et suffisamment concentre pour assurer latteinte ou le
dplafonnement des objectifs.
Finalement, quelle que soit la rigueur de la structure, cest bien
le dveloppement et la concentration de lnergie individuelle
et collective qui permettra ou limitera la performance de
lquipe. Cette dimension nergtique, quelquefois nomme
passion , motivation ou encore engagement manque
cruellement au sein de bon nombre dquipes. Dautant plus
quelle est souvent considre comme un paramtre personnel,
qui doit tre trait individuellement. Son importance collective
est cruciale et il peut sembler vident que la meilleure faon de
dvelopper une nergie performante est de poser le problme
au niveau de lquipe. Le sujet concerne donc bien videm-
ment le coach dquipe lors de ses accompagnements de sys-
tmes clients. Nous souhaitons en aborder quelques
paramtres ci-dessous.
Le cycle de production
Au-del des critres plus administratifs de gestion du temps et
du territoire dune part, et la qualit des interactions au sein
dune quipe dautre part, le regard dun coach soucieux
daccompagner son systme client vers une plus grande per-
formance se centre aussi sur la faon dont ce dernier pratique
son mtier.
94
LE COACHING DE PERFORMANCE
Exemple
orsquun coach accompagne une quipe, il lui est utile de suivre et

L daider clarifier :
le temps et lnergie dpense par ses membres obtenir et
grer les input ou moyens jugs ncessaires laccomplisse-
ment de leur tche, en amont ;
et :
lattention dploye par ces mmes personnes pour dfinir et sui-
vre les output ou rsultats envers lesquels ils sengagent, en
aval.
INPUT Processus OUTPUT

Moyens en de Rsultats en aval
amont TRAVAIL
Lamont et laval des processus de travail
Les input concernent les ressources alloues pour effectuer un

travail ou pour mener un projet son terme. Il sagit par exem-
ple, des dlais accords, du personnel allou, du financement
prvu ou du budget ngoci, du matriel et des locaux dis-
position, du management, du marketing, des moyens informa-
tiques, du soutien de la direction, etc.
Exemple
n situation de coaching, il est souvent utile dobserver les moyens

E mis disposition de lquipe, ou ceux quelle rclame. La salle de
runion, les fauteuils, le matriel, les pauses et repas rvlent-ils lhabi-

tude de moyens excessifs, simplement utiles, spartiates voire pingres,
bien grs, professionnels, dilapids, respects, etc.
95
COACHING DQUIPE
Lenvironnement dune quipe en situation de coaching et sa

faon de le grer est un excellent rvlateur mtaphorique des
habitudes dune quipe quant la gestion de ses input ou
moyens habituels.
Un input important concerne aussi lengagement de chacun
des membres dune quipe participer laction commune.
Mme si cet engagement initial savre souvent un minimum
ncessaire mais non suffisant.
Exemple
uel est lengagement perceptible de chacun des membres de

Q lquipe lors des sances de coaching ? En quoi cet engagement
reflte lengagement de chacun et de lensemble envers lquipe et ses
projets ?
La motivation initiale dappartenance une quipe est sou-

vent dtermine par un contexte contractuel, un environne-
ment administratif et managriel, un cadre de rfrence
collectif. Elle explique la prsence des individus dans le sys-
tme collectif plus quelle ne dtermine lnergie qui sera
dploye plus tard dans laction. Il sagit de lnergie indivi-
duelle considre comme input , ou comme moyen initial,
et il est utile de la considrer comme transformable. Une
bonne nergie initiale peut se transformer en dmotivation,
comme une mauvaise en trs bonne ambiance centre sur les
rsultats.
Piges viter
e nombreuses personnes et quipes considrent quil leur est

D impossible daugmenter leurs rsultats sil ne leur est pas prala-
blement alloue une augmentation de certaines ressources en input. Il
96
sagit souvent de ngocier des dlais plus longs, des moyens plus
importants en personnel, un budget plus consquent, pourquoi pas
une augmentation, quelques ordinateurs et tlphones portables, des
voitures de fonction ou autres enveloppes de frais de dplacement,
etc.
Cette approche, quelquefois assimile une liste de revendi-

cations, avance quil nest pas possible de faire mieux si les
moyens en input ne sont pas augments. Bien souvent, cer-
tains de ces moyens semblent plutt tre revendiqus pour
pallier une motivation initiale en forte baisse.
Ce qui pourrait frapper lobservateur avis ou le coach des
personnes et quipes dans lexemple ci-dessus est que la pr-
cision des moyens numrs na dgal que le manque de pr-
cision sur les changements mesurables que ces nouveaux
moyens permettraient. En effet, la ngociation des divers
moyens ncessaires en amont est aussi prcise que lengage-
ment sur des rsultats en aval est vague. En quelque sorte,
selon cette approche, il faudrait payer pour voir .
Cependant, si le travail du coach est centr sur le diagnostic
dune quipe et son accompagnement dans une recherche
defficacit, cela se limite trop souvent lamlioration des
processus de travail de lquipe. Ce travail de coach se limite
aux processus qui suivent lallocation des moyens en amont et
qui prcdent les rsultats en aval. Malheureusement ce tra-
vail serait limit sil ne concernait pas aussi, et de faon pr-
cise, linput et loutput de lquipe.
INPUT Coaching sur OUTPUT

Coaching sur les processus Coaching sur la

lobtention des de travail mesure des
moyens en amont rsultats en aval
Les trois dimensions du coaching dquipe
97
COACHING DQUIPE
La recherche defficacit avec un coach est donc souvent cen-

tre sur la meilleure utilisation de moyens pour les rendre plus
performants quant latteinte de rsultats.
Dans ce sens, le schma reprsentatif dune quipe inefficace
pourrait tre le suivant, lorsquelle manifeste de nombreuses
fuites dans ses processus de travail :
Retards Turnover
Absentisme Dmotivation
INPUT OUTPUT
Personnel, Rsultats limits
Finances, en aval
nergie,
Temps, Vol
Matriel, etc Casse, Communication
Dgradation matrielle conflictuelle
Dcisions non suivies
Des fuites dans les processus internes
Les rsultats ne sont bien entendu pas la mesure des moyens

(input) mis en uvre puisque, comme avec un tuyau perc, les
fuites occasionnes par des processus inoprants grvent
srieusement les rsultats finaux que lentreprise pourrait
esprer.
Dans de telles quipes et organisations, il est relativement dif-
ficile de confronter le systme son rsultat mdiocre.
Immanquablement, si lon souligne les rsultats dcevants, le
personnel et lencadrement ragissent de faon dfensive,
comme face une injustice. Ils feront acte de leur engagement

(input), tmoigneront de leurs longues heures de travail
(input), et insisteront nouveau sur le manque manifeste de
moyens (input) quil sagirait daugmenter pour esprer de
meilleurs rsultats. Ils se sentiront brims, voire incompris.
98
Cette raction souvent affective rvle presque immanquable-

ment un cadre de rfrence dquipe beaucoup plus centr sur
la gestion de ses moyens (input) que sur la bonne gestion de
ses processus ou sur lobtention de rsultats (output).
Exemple
n leitmotiv habituel rpt par de nombreux cadres, et souvent

U entendu dans notre pratique de coach concerne le temps pass
en runion.
Si les input de ces runions sont en effet importants en terme

dheures de prsence, de prparation, et souvent de dplace-
ment, leur processus est souvent dstructur (retards et absen-
ces des participants, interruptions, peu de structure respecte,
peu de dcisions, relations conflictuelles, passivit, etc.). Les
rsultats (loutput) de ces runions sont donc souvent
mdiocres au regard du cot (input).
Les runions dans cette illustration ressemblent sy
mprendre au tuyau perc illustr ci-dessus. Il ne sagit
donc surtout pas den faire plus, mais dabord de rparer le
tuyau , ou la qualit des runions, si possible pour en faire
moins et obtenir de meilleurs rsultats.
Cependant, si vous affirmez dans ce type de contexte que ces
personnes doivent apprendre mieux travailler en quipe,
chacun rpondra avec raison quil passe dj beaucoup trop
de temps en runion et quil ne serait pas possible den faire
plus. Les personnes concernes nimaginent pas quun rel
travail en quipe (processus) peut aboutir moins de runions
(input) pour plus de rsultats (output). Pour beaucoup en effet,

il est difficile de comprendre quil est possible dtre quatre
fois plus performant en travaillant beaucoup moins, condi-
tion de le faire autrement.
99
COACHING DQUIPE
Considrez simplement quune personne qui russit nen fait

pas tout simplement quatre fois plus quune autre qui choue.
Non seulement elle fait autre chose, mais souvent, elle en fait
bien moins. Cest en fait beaucoup plus facile dans le sens de
plus confortable, ou beaucoup moins difficile dans le sens de
moins douloureux , de russir que dchouer. Il en rsulte
quune quipe qui russit bien dpense beaucoup moins en
input, pour un rsultat plus performant, quune quipe qui ne
russit pas. Aussi, la diffrence dapproche, centre soit sur
linput soit sur loutput, joue beaucoup sur la motivation de
lquipe.
Lorsquune quipe est centre sur linput, ses membres
sont concentrs sur leffort fournir ou lnergie dpen-
ser, sur linvestissement personnel, le cot financier, et le
temps qui sera pris par le projet collectif. Lapproche est
lourde.
En revanche, lorsquune quipe est centre sur loutput,
ses membres sont aspirs par un objectif. Leur regard porte
sur leur mission et leur nergie est stimule par leur pro-
gression, motive par les indicateurs de progrs et les pre-
miers rsultats. Lapproche est lgre.
Management et leadership
La premire approche concerne des principes de management
trop souvent centrs justement sur les moyens ; la deuxime
concerne des principes de leadership, plutt centrs sur les
objectifs et les rsultats.
Pour en rsumer la diffrence :
avant de se fixer un objectif, une quipe qui se manage
bien fait linventaire de ses moyens. Elle value ensuite

si tel ou tel objectif est sa porte, puis elle dtermine
son but collectif en tenant compte de sa faisabilit.
100
Bien souvent, elle tente de ngocier plus de moyens avant

de commencer ;
une quipe leader se fixera dabord un objectif. Celui-
ci est pos comme une ambition ou une aspiration
collective (tymologiquement, une conspiration )
bien souvent perue par dautres comme inatteignable.
Puis cette quipe remuera ciel et terre pour trouver ou ral-
louer les moyens ncessaires latteinte de ses rsultats,
sans dpenser plus.
Dans le premier cas les processus de travail seront structurs
en fonction de lallocation et ladministration, voire du con-
trle des moyens. Le travail dquipe risque donc de prendre
une forte dimension administrative .
Dans le second cas, les moyens collectifs sont moins allous
que distribus et redistribus en fonction de leur capacit
dgager des rsultats, selon les moments. Les processus de
travail deviennent beaucoup plus centrs sur latteinte de
lobjectif que sur le management de moyens.
Managers Leaders
centrs sur les centrs sur les
INPUT Processus
OUTPUT
ou sur les de
ou sur les
moyens en amont TRAVAIL
rsultats en aval
Les quipes manager et les quipes leader
Si ce cadre de rfrence est gnralis :

dans le premier cas nous aurions affaire une quipe ou
une organisation dont lensemble des processus met en

uvre une politique de moyens . Les moyens dtermi-
nent la politique et influencent tous les processus de
travail ;
101
COACHING DQUIPE
dans le second, nous serons tmoins dune quipe ou dune

entreprise dont lnergie est plutt anime par son dve-
loppement ou la mise en uvre des moyens dune
politique . Cest la politique qui dtermine la recherche,
lallocation et la redistribution de moyens. Ce sont les
rsultats qui dterminent les processus internes, voire
lallocation de moyens.
Si ces deux cadres de rfrence sont fondamentalement diff-
rents, lapproche centre sur les output ou les rsultats
semble privilgier lnergie dveloppe dans laction et les
stratgies de russite, alors que celle plus centre sur
linput ou les moyens privilgie lnergie et la ngociation
initiale, leffort voire la souffrance dpense en amont.
Dans lapproche SWOT en anglais (Strengths / Weaknesses /
Opportunities / Threats) ou MOFF en franais (Menaces /
Opportunits, Forces / Faiblesses) les mmes deux approches
peuvent tre retrouves1 :
une quipe manager sera plus centre sur le manage-
ment des forces et faiblesses internes son quipe ;
une quipe leader sera plus concerne par la prise en
compte des opportunits et menaces prsentes dans lenvi-
ronnement.
Dans labsolu, il ne sagit pas pour le coach dquipe de pri-
vilgier lune ou lautre de ces approches complmentaires
mais daccompagner le systme client dans la prise en compte
dune vision globale de son activit.
Ces rflexions sur deux cadres de rfrence fondamentale-
ment diffrents peuvent permettre au coach dquipe de cen-
trer son intrt et celui de son quipe cliente sur lensemble de
1. Lire ce sujet, et en rapport avec le reste de ce chapitre, linterview de

Jean-Marie de Carpentries dans la revue changes, n 191, aot-septembre
2002.
102
son nergie de production et ainsi dpasser un simple

accompagnement centr sur les processus de travail de
lquipe cliente. Il est dailleurs noter que sil existe une
seule validation du travail dun coach comme du travail dune
quipe, celle-ci rsiderait plutt dans loutput ou latteinte
de rsultats mesurables et performants.
Le nombre dheures, voire de jours daccompagnement dune
quipe (input) et la comptence dun coach dquipe dans sa
capacit daccompagnement (processus) ne trouve de vraie
justification que lorsque lquipe atteint ou dpasse ses objec-
tifs de performance (output).
Exemple
our dvelopper des runions plus efficaces, il convient donc de

P centrer lquipe sur le nombre et la qualit des dcisions quils doi-
vent y prendre. Loutput de la runion (les dcisions) doit devenir sa rai-
son dtre afin de remplacer la focalisation douloureuse sur le cot
personnel des intput.
Attention cependant, il est souvent aussi vrai quun accompa-

gnement de coaching sur une meilleure allocation et gestion
des ressources (input) peut aider une quipe envisager
damliorer lefficacit de lensemble de son activit, toujours
au service de sa performance (output).
Pour aider une quipe changer ou largir son cadre de rf-
rence, pour laccompagner dans son nergie rsolument cen-
tre sur ses rsultats, quelques outils relativement simples
sont la disposition du coach, et mritent dtre souligns.
103
COACHING DQUIPE
Lorientation solutions
En situation de coaching dquipe en runion, nous sommes
souvent tmoins de sances de brainstorming . Cette
mthode de recherche dides semble stre gnralise
depuis quelques annes, au point de devenir la technique col-
lective privilgie de rsolution de problmes.
Le droulement habituel est le suivant :
1. lquipe commence par une production dides jetes au
tableau, souvent sous forme de mots cls qui font rfrence
de prs ou de loin des options de solutions du problme
pos ;
2. ltape suivante consiste entamer une dmarche
administrative . Il sagit soit de classer les ides par
ordre de priorit, soit de les regrouper par grands chapitres,
soit encore de reprendre chaque ide gnrale et de la dve-
lopper plus en profondeur, afin de laffiner et de la transfor-
mer en plan daction ;
3. la troisime et dernire tape consiste choisir les options
les plus performantes. Gnralement, nous constatons que
de nombreuses quipes considrent utile de mettre en
uvre toutes les options et tous les plans daction, se crant
ainsi une imposante charge de travail, dans des dlais assez
courts.
Ce processus relativement long parat logique dans son appro-
che linaire et mthodique. terme, nous constatons bien sou-
vent que le rsultat lourd naboutit pas aux effets escompts
quant la rsolution du problme pos, dautant plus que cha-
que runion semble reproduire la mme grande quantit de
plans daction cratifs, rarement mens leur terme.
Le dfaut de la dmarche apparat surtout dans les suivis des

plans daction. En effet, la production dides reste concen-
tre sur le lancement daction, mais rarement sur leur mesure
et suivi jusqu terme. La mise en forme, la mise en place et
104
ladministration des plans daction par des comits ad hoc

prend trop souvent le pas sur la rsolution immdiate du pro-
blme.
Depuis quelques annes nous prconisons de couper court aux
brainstormings dides en proposant plutt un brainstorming
de solutions. Cette approche suit le droulement suivant :
1. la premire ide propose par une personne est immdiate-
ment prise comme axe de travail pour lensemble de
lquipe qui uvre la rendre concrte ;
2. sans attendre, la proposition est transforme en plan
daction complet, en utilisant des ressources dj disponi-
bles dans lenvironnement de lquipe ;
3. lquipe se centre sur llaboration dinstruments de mesu-
res du suivi, ou si loption parat trop lourde, elle est rejete
pour une autre, plus pratique et plus motivante ;
4. ds que lquipe est satisfaite de savoir que le problme
sera rsolu par son plan daction, elle passe autre chose.
Cette approche immdiatement centre sur la production de
solutions compltes et mesurables dans leur application per-
met lquipe de rester proccupe par le traitement imm-
diat dun problme plutt que par la recherche exhaustive de
multiples solutions. Cette approche considre que les probl-
mes ont des solutions videntes au niveau des ides, mais que
cest la mise en uvre de dcisions immdiates, mesurables,
et suivies qui mrite lattention de lensemble en runion. Elle
part aussi du principe que toutes les ressources ncessaires
sont dj disponibles.
Si lexemple ci-dessus illustre une approche centre solutions,
il est bien entendu utile pour un coach de rgulirement cen-
trer les discussions de son quipe cliente sur des solutions

lorsque cette dernire passe trop de temps dfinir et analyser
des problmes. Les interventions qui recentrent les quipes et
sont centres sur des solutions peuvent devenir un rflexe de
coach quel que soit le contexte de travail.
105
COACHING DQUIPE
Lorientation rsultats : le tracking

La cl de lorientation solutions est rendue encore plus per-
formante lorsquelle se centre sur le suivi de rsultats mesura-
bles. Idalement, un projet ou une solution mis en uvre par
une quipe prendra la forme dune dcision avec un pilote ou
responsable, et des dlais. Or de faon assez rgulire, ces
dlais sont trop longs pour tre suivis de faon efficace.
Il est souvent utile, par exemple, de crer des relais de mesure
tous les quinze jours pour une action mener sur plusieurs
mois. Une action importante sera ainsi dcoupe en plusieurs
tapes dont les dlais mesurables seront beaucoup plus courts.
Exemple
l est utile de se souvenir que si une entreprise porte une certaine

I importance ses rsultats financiers, elle les suit pratiquement au
jour le jour. Le suivi se fait donc pratiquement en temps rel.
De la mme faon, le suivi dactions importantes concernant

la vente, la qualit, les pertes, le vol, labsentisme, la produc-
tion, et tout autre projet plus ponctuel peut tre ralis au jour
le jour avec des mesures prcises afin den suivre la bonne
mise en uvre.
Ce principe de mesure quotidienne part de lide que lon fait
ce que lon mesure ou que lon devient ce que lon mesure.
Une des meilleures faons pour une quipe de sassurer dune
bonne mobilisation individuelle et collective envers des
objectifs quels quils soient, cest donc :
de les rendre mesurables ;

de donner chacun de ses membres un retour dinforma-
tions prcis et quotidien sur sa contribution personnelle
aux rsultats collectifs.
106
Il est dautant plus ridicule daffirmer quune quipe est

autant centre sur la satisfaction de ses clients, mesure une
ou deux fois lan par sondage indirect, que sur ses rsultats
financiers, mesurs tous les jours et de faon beaucoup plus
prcise. Cela ne trompe pas grand monde.
Piges viter
e la mme faon, dans certaines entreprises, le travail en quipe

D est fortement affich comme le principe directeur, alors que les
rsultats individuels sont les seuls qui soient mesurs et rmunrs.
Do limportance pour le coach de se centrer sur les systmes

de mesure de rsultats et de rmunration afin de poser les
bonnes questions de cohrence entre ce que lquipe affirme
et ce quelle met rellement en uvre.
La mthode de tracking va plus loin dans ses applications.
Pour une plus grande efficacit, le retour dinformations sur
les rsultats dans une quipe gagne suivre un certain nombre
de principes. Nous en citons quelques-uns ci-dessous :
le suivi des rsultats gagne tre public, plutt que distri-
bu sur des feuilles diffuses confidentiellement. Il doit tre
affich sous forme de tableau, visible dans un lieu public ;
le tableau est donc affich dans un lieu de passage, au vu
de toutes les personnes que lon souhaite impliquer dans la
dmarche. Plus lentreprise environnante est implique,
plus cela cre une attention, meilleurs seront les rsultats ;
choisissez de suivre des rsultats stratgiques sur des
thmes qui feront une diffrence. Il est peu utile de suivre

par exemple des problmes de moyens comme la pr-
sence, mais plutt des rsultats comme lvolution du
prix moyen dans un effort de rentabilit ;
107
COACHING DQUIPE
le tableau est un outil de communication, naffichez pas

une feuille EXCEL illisible ou un rapport financier
rbarbatif. Donnez-lui un titre communiquant, voire
racoleur ;
le tableau reste simple. Pour suivre les rsultats de plu-
sieurs projets, concevez plusieurs tableaux, mais nen fai-
tes pas trop. Sur chacun de ces tableaux, il sagit de
prsenter des indices de russite trs simples et suffisam-
ment clairs pour tre mis en place par quelques membres
en une ou deux semaines ;
le suivi du remplissage du tableau doit tre fait en temps
rel . La motivation nattend pas. Un tableau que le
management oublie de ractualiser affiche surtout un man-
que dintrt ;
plus le suivi affich est sur un rythme court, plus il est effi-
cace (par exemple journalier ou hebdomadaire) ;
les rsultats affichs sont individuels et nominatifs. Le
nom et la contribution de chaque personne concerne sont
donc affichs ;
les totaux dquipes en comptition permettent de crer
une mulation ;
les tableaux affichent lhistorique et donc lvolution des
rsultats (par exemple sur cinquante-deux semaines). La
progression de tous est plus importante quun seul score
record, surtout sil est occasionnel.
Cette mise en public dune attention porte sur les rsul-
tats permet de recentrer le regard dune quipe sur la raison
dtre de ses moyens et processus, de renforcer une culture de
performance et de mobiliser lnergie individuelle et collec-

tive.
En lui-mme, le tableau de tracking est un simple exemple.
Lessentiel rside dans le regard quil permet de dvelopper,
108
centr sur les rsultats au sein dune quipe. Par ce moyen

comme avec dautres, un coach peut aider recentrer une
quipe trop axe sur le management de moyens ou sur des dif-
ficults dans la gestion de ses processus internes. Son rle est
dapporter un peu plus de perspective en facilitant le dvelop-
pement dune plus grande attention aux rsultats rellement
stratgiques.
Le Breakthrough
Ce mot anglais signifie perce comme pour une perce
technologique . Il dfinit latteinte dun rsultat radicale-
ment diffrent, lquivalent dun saut quantique. Sil qualifie
les rsultats dune quipe ou dune entreprise, lexpression
tmoigne que ceux-ci sont considrs comme exceptionnels,
et atteints suite une dmarche collective de transformation
fondamentale la fois dans les faons de penser et dagir.
Sil sagit daccompagner une quipe dans la transformation
exceptionnelle de sa performance, un coach gagne suivre
une dmarche mme de dvelopper des perces collecti-
ves. Pour ce faire il est quelquefois possible daccompagner
une quipe dans le processus de breakthrough dtaill ci-
dessous, afin daider celle-ci modifier :
1. son cadre de rfrence ;
2. ses habitudes de travail ;
3. ses rsultats.
Cette dmarche de perce peut tre applique auprs
dquipes soucieuses dobtenir des rsultats exceptionnels
dans des dimensions qualitatives, de service, de management,
ou encore financires.
La dmarche suit un processus en six tapes conscutives,
sachant que le succs de chacune dpend imprativement de
la bonne conduite de la prcdente. Il appartient donc
109
COACHING DQUIPE
lquipe et son coach de prendre le temps de bien rpondre

aux besoins de chaque tape avant de procder la suivante.
Les deux premires tapes concernent la prparation. Sans
tre rvolutionnaire, cette prparation souligne limportance
de la connaissance du contexte, mais surtout de la ncessit
davoir des instruments de mesure suffisamment fiables pour
pouvoir bien situer sa dmarche, puis la suivre.
1 Dfinir le domaine concern
Pour commencer, il sagit bien entendu de dfinir avec pr-
cision le domaine dans lequel une perce est ncessaire, ou
envisage. Cela peut concerner la qualit dun produit spci-
fique stabiliser, un service particulier gnraliser, un dlai
trop long raccourcir, une ligne de dpense rduire, un
volume de vente dvelopper, un prix moyen augmenter.
Le choix de ce domaine est important. Il sagit bien entendu
de privilgier les domaines les plus srs, les axes les plus vi-
dents, les avenues les plus importantes qui peuvent apporter
un rsultat rellement tangible. Il sagit ici de lapplication de
la rgle des 80/20. Celle-ci stipule par exemple que 80 % de
nos revenus sont issus de 20 % de nos clients, que 80 % de nos
problmes concernent 20 % de nos produits, que 20 % de nos
actions contribuent 80 % de nos rsultats, etc. Pour une per-
ce efficace, il est donc utile de choisir comme axe de travail
privilgi celui qui reprsente les 20 % qui feront 80 % de la
diffrence.
titre dexemple et dans un premier temps, il vaut mieux
appliquer cette dmarche dans un produit dj confirm que
dans une ide pas encore teste ; il vaut mieux cibler une
clientle dj acquise et locale que se lancer sur un nouveau
terrain distant et inconnu ; il est prfrable de se reposer sur

des paramtres existants quimaginer un nouveau monde
aussi parfait quil est crer.
110
2 Runir les informations

La deuxime tape consiste runir toutes les informations
chiffres sur les rsultats obtenus lanne prcdente dans le
domaine dsign ainsi que toutes les prvisions sur lanne en
cours. Il est aussi important lors de cette phase de faire
linventaire des instruments de mesure lis ce domaine,
quelquefois de les simplifier, et surtout de sassurer de leur
fiabilit.
Ces deux premires phases travailles en quipe permettent
de mettre tous les membres jour dans leur connaissance des
informations concernant laxe de travail ainsi que le contexte
pass et actuel de son dveloppement.
Ces tapes gagnent tre bien documentes et chaque dcision
doit tre crite de manire simple et prcise. Ce travail permet
de mobiliser lquipe autour de son projet et de la concentrer
pour effectuer les tapes suivantes.
Piges viter
ous les chiffres et analyses concernant les rsultats des annes

T prcdentes et autres valuations sur lanne en cours ne sont
que des mesures et ne doivent tre traites que comme des informa-
tions issues du pass.
Cette information ne prend sa juste place que lorsquelle est

confronte un potentiel ultime, tape suivante, qui contribue
donner un cadre de rfrence plus ouvert pour lavenir.
3 Situer la limite extrieure du potentiel
Cette phase est plus crative ou intuitive et consiste dfinir

collectivement ce que serait le potentiel ultime de laxe de tra-
vail retenu. Le potentiel ultime est le rsultat que lquipe
pourrait atteindre si elle devenait vraiment professionnelle,
111
COACHING DQUIPE
totalement efficace, et atteignait la limite du possible ( cent

pour cent) dans le domaine dsign, compte tenu de son pri-
mtre existant.
Pour dfinir ce potentiel ultime, il ne sagit surtout pas de par-
ler de moyens, ni de se limiter dans le temps. Il sagit de situer
ce que pourrait tre un niveau extrme de rsultats. Il est
important aussi de ne pas tenir compte du pass, quels quen
soient les succs, mais de cerner un potentiel davenir.
Donc pour dterminer un potentiel ultime, la question est de
se demander : En respectant notre primtre actuel, si nous
fournissons notre meilleure qualit et quantit possible, au
meilleur prix, avec lorganisation la plus lgre et la plus effi-
cace, quelle est notre estimation de succs maximum ?
Quel pourrait tre notre rsultat :
si nous affichions complet tous les jours, au prix le plus
lev ?
si nous tions les plus performants sur le march ?
si nous avions une procdure dachat des plus efficaces ?
si nous tions capables de fournir en zro dlai ?
si nous avions zro dfaut et retour client ?
si nous produisions en trois-huit toute lanne ?
si notre personnel tait totalement engag ?
si nous avions zro dchet, zro perte, zro vol ?
si chacun travaillait au maximum de son potentiel ?
En dautres termes, si notre quipe devenait le benchmark
mondial et incontest, ou la rfrence illustrant le succs le

plus extravagant, quel rsultat atteindrions-nous ?
112
Piges viter
n potentiel ultime nest pas un objectif. Une voiture peut avoir le

U potentiel de rouler 200 km lheure. Rien noblige le conducteur
de se fixer un objectif de rouler cette vitesse. Certaines personnes et
quipes ont peur de dfinir leur potentiel ultime parce quelles ont peur
davoir ensuite le raliser.
Attention aussi, le potentiel ultime dune personne, dune

quipe ou dune organisation gagne tre dfini aussi
localement que possible. Le potentiel ultime dune entre-
prise par son comit de direction, celui de production par
lquipe de production, celui qui concerne la vente par
lquipe qui va vendre, et les potentiels ultimes defficacit
administrative par les quipes concernes.
4 Se fixer un objectif de rupture pour lanne
Cette tape remet les pieds sur terre, dans le contexte de
ltape prcdente. Il sagit donc de se fixer un objectif, la
fois :
en tenant compte des ralisations passes ;
en tenant compte du potentiel ultime possible quil sagit
de garder comme un cap, lhorizon.
Piges viter
a tendance viter, lors de cette tape, consiste rapidement

L discuter de moyens, et quelquefois se perdre dans des analyses
trop dtailles.
Il sagit plutt pour lquipe de se demander de combien elle

souhaite rduire le diffrentiel entre son potentiel ultime et ses
ralisations prcdentes. Bien entendu sil sagit dun objectif
113
COACHING DQUIPE
de rupture , celui-ci doit tre la fois ralisable et

effrayant. Sans chercher le poser dans un contexte
magique ou irraliste , il sagit plutt faire parler les
personnes les plus concernes et de faire en sorte que leur
intuition avise exprime ce qui est la fois possible et
extrme.
5 Dfinir les moyens
Lors de cette tape, il sagit dviter plusieurs piges. Le pre-
mier consisterait chercher de nouveaux moyens extrme-
ment cratifs ou onreux. Gnralement, la majorit des
bonnes solutions consiste surtout faire ce que lon appelle un
retour au basique . Une excellente professionnalisation des
processus oprationnels de presque toutes les organisations
permettrait de gagner jusqu 20 % de production, et souvent
largement plus en terme de rentabilit. Le premier moyen
consiste donc se recentrer sur des processus acquis et connus
et faire en sorte quils fonctionnent 100 % de leur potentiel.
La mise en uvre gagne bien sr tre suivie avec des
tableaux de tracking appropris.
Un second pige consiste lancer de nombreuses actions en
parallle. Ici aussi la rgle des 80/20 sapplique. Il sagit donc
de choisir deux ou trois actions centres sur les leviers les plus
importants pour obtenir les rsultats les plus immdiats. Les
autres ides peuvent tre gardes en rserve.
Le troisime pige consiste tout vouloir concevoir soi-mme,
par exemple au niveau dune quipe de direction, puis
dlguer sa mise en uvre auprs du personnel concern. Les
meilleurs rsultats sont souvent le fruit dactions qui mobili-
sent lensemble des personnes concernes ds leur conception.
6 Commencer immdiatement
Le dernier pige consiste programmer une action au rythme
des runions habituelles, gnralement mensuelles. Dans ce
114
cas, le lancement ncessitera un minimum de trois runions

donc au moins trois mois.
Si laction en vaut rellement la peine, elle est entirement
lance dans la semaine sinon dans les quinze jours. De vouloir
faire comme dhabitude pour lancer et suivre un nouveau
projet exceptionnel enjeux levs aboutit tout simplement
le tuer dans luf.
Ceci termine ce chapitre centr sur le dveloppement de
lnergie et des rsultats dune quipe. Attention cependant,
malgr leur attrait en tant quoutils, ces mthodes ne sont pas
des panaces. Autant la technique de tracking ou le processus
de breakthrough prsents plus haut peuvent apporter des
axes de solution, autant ils peuvent tre des piges trop opra-
tionnels pour des coachs dquipes. Leur intrt majeur rside
dans leur capacit aider des coachs et des quipes rflchir
autrement.
Certaines expriences dans leur mise en uvre ont permis
daccompagner certaines quipes de direction dans lobten-
tion de rsultats exceptionnels. Mais le rsultat encore plus
important que nous avons constat, cest que ces quipes ont
appris rflchir et agir autrement. Le changement de cadre
de rfrence par rapport leur environnement et surtout par
rapport leur potentiel inexploit leur permis de continuer
se dvelopper des annes aprs que nous les ayons quittes.
Le plus important pour un coach dquipe est donc de savoir
laisser de ct les divers moyens qui pourraient tre introduits
ici ou l, dans une dmarche de formation ou de conseil, et de
se centrer surtout sur laccompagnement du changement du
regard de son quipe cliente. En effet, la modification du
cadre de rfrence dune quipe de direction permet une vo-

lution autrement plus radicale et plus permanente que ce que
permet lapport ponctuel doutils de gestion aussi performants
soient-ils.
115
4
Coaching dquipe et
cultures dentreprise 1 1
LORSQUUN COACH DENTREPRISE ACCOMPAGNE une personne, il

tient presque obligatoirement compte de la personnalit
du client. Ce caractre ou cette personnalit dter-
mine la nature du travail, son rythme, son intensit, la
nature des objectifs et souvent, la qualit de la relation.
De faon un peu diffrente mais dans une autre dimension, ce
paramtre trs particulier ou identitaire existe aussi dans
le coaching dquipe. Elle concerne la culture de lquipe
cliente. Lquivalent de la personnalit dun individu est
effectivement, au niveau dune quipe, sa culture. Chaque
quipe, selon son histoire spcifique, labore par son origine
et son exprience un ensemble cohrent de croyances parta-
ges, de comportements collectifs, de modes opratoires,
dexpressions linguistiques, dus et coutumes qui, priori, la
1. Lapproche conceptuelle de cultures dquipe a dj fait lobjet dun

dveloppement par lauteur dans un ouvrage publi aux ditions dOrgani-
sations en 1992, puis aujourdhui, Profils dquipes et cultures dentre-
prises et dun article Une quipe, une entreprise , publi dans Les chos
du 28 aot 2001 (p. 37).
117
COACHING DQUIPE
diffrencient de toutes les autres quipes du monde. Cet

ensemble cohrent et observable est sa culture.
Dans le cadre de la dfinition des comptences de coach
dquipe, pour quil puisse bien se servir de sa panoplie
doutils, de ses moyens stratgiques ou ponctuels, conceptuels
et oprationnels, il lui est donc indispensable de comprendre
ce qui fait la spcificit du client. Il lui faut avoir les moyens
dune premire rflexion sur la nature mme de ce qui dter-
mine lidentit ou la culture dune quipe.
Identifier la culture dquipe

Pour avoir accs la culture dun ensemble, quipe ou orga-
nisation, de faon relativement directe, il suffit quelquefois
dcouter le rcit des anciens . Les contes et lgendes sur
lpoque hroque de cration et des premires annes du
systme, de ce que lon appela les mythes fondateurs, sont
riches en illustrations et mettent en avant les croyances et
valeurs fondamentales, les stratgies de russite et dchec,
les profils positifs et ngatifs. Ceux-ci sont souvent encore
prsents et actifs de nombreuses annes plus tard, grce la
culture du systme.
Dans la mesure o le rle dun coach dquipe consiste
accompagner un systme dans son volution en tenant compte
de son identit collective spcifique, force est de constater la
ncessit de tenir compte de la culture spcifique du systme.
Comme avec une personne, un coach dquipe sera dautant
plus efficace quil comprend et respecte la cohrence du sys-
tme quil accompagne jusquau point de lapprcier, voire de
laimer, pour ce quelle est.
118
COACHING DQUIPE ET CULTURES DENTREPRISE
Piges viter
e mot culture est souvent utilis pour parler de choses trs dif-
L frentes. Il est donc utile de procder avec prcaution.
Dans le langage courant, le concept de culture dentreprise est

largement utilis, quelquefois mauvais escient. De nom-
breuses personnes et organisations, par exemple, y font rf-
rence pour valoriser telle ou telle qualit collective quils
sattribuent.
Superficiellement, il sagit souvent de dcrire un type de
comportement gnral, relax ou formel, un mode de
communication privilgi, oral ou crit, un type de relation,
hirarchique, paritaire ou en rseau ou encore un processus
de dcision, centralis, consensuel ou dlgu.
Exemple
uperficiellement, le concept de culture dentreprise sert quelque-

S fois aussi positionner limage vhicule ou package par la
publicit, lagencement et la dcoration des espaces-bureaux , le
code vestimentaire, le style de direction, la relation client, lengagement
cologique ou humanitaire, la composition multiculturelle des quipes,
la politique sociale, etc.
Bien souvent, les quelques portraits comportementaux qui

dcrivent une culture dentreprise ne sinscrivent pas plus
dans une cohrence densemble quils ne reposent sur une
tude approfondie de la culture en question. Dailleurs, les
personnes les moins aptes dfinir une culture sont certaine-

ment les membres du systme social qui la vhiculent : il est
peu ais de comprendre rellement un ensemble dont nous
faisons partie.
119
COACHING DQUIPE
Frquemment, ces descriptifs partiaux soulignent les dimen-

sions positives de telle ou telle culture sans souligner que
toute qualit exprime une limite intrinsque, que tout ensem-
ble solide et cohrent, par dfinition, exclut dans la foule
autant de potentiel. Lhistoire semble prouver dailleurs que
toute culture forte, voire dominante, a du mal survivre
lpreuve du temps. Lassurance engendre le conservatisme.
Lvolution de lhistoire semble donner sa prfrence juste-
ment aux cultures souples et multiples, capables de se remet-
tre en question et dvoluer.
Pourtant, au-del des images partielles, voire partiales concer-
nant les cultures dquipe, il y a souvent lenvie de compren-
dre, dexpliquer ou de valoriser une parcelle de vrit. Il y a
surtout une comprhension intuitive quune entreprise peut
vhiculer par ses membres un ensemble important de croyan-
ces et de comportements collectifs qui peuvent affecter sa
russite, jusqu son existence.
Il y a par exemple des cultures dites dynamiques, voire
performantes , et dautres qui sont perues comme
dpasses ou archaques . Il nous semble donc important
de se pencher sur le sujet. Il devient mme urgent de formali-
ser la rflexion sur les cultures dentreprise, et peut-tre mme
dinsrer celles-ci dans un contexte historique ou volutif.
Dans un premier temps, et pour se rapprocher du propos de ce
livre, rduisons ltendue de notre champ dobservation un
ensemble plus petit : celui dune quipe, et plus particuli-
rement, celui dune quipe de direction.
La pratique montre que cette rduction nest pas restrictive :
il existe souvent une correspondance importante entre la cul-
ture dune quipe de direction et celle du systme plus large

quelle dirige.
120
Limplicite et lexplicite
Il sagit ici de la culture active. Au mpris des directives
patronales, de ce que les dirigeants disent souhaiter et des
prescriptions verbales sur lesquelles ils insistent, lorganisa-
tion subalterne semble souvent tout simplement reproduire
des comportements observables.
Sil y a contradiction entre une consigne verbale et un modle
comportemental, cest bien souvent le modle qui lemporte.
Il en rsulte par exemple, quun patron qui ne fait pas la dif-
frence entre les biens sociaux et ses biens personnels forme
des subalternes peu soucieux de cette frontire quels que
soient le discours officiel et les pnalits la cl.
Piges viter
ans certaines grandes entreprises les comportements observa-

D bles sont quelquefois loppos des principes prns par les
grands discours et autres campagnes daffichage.
La mauvaise gestion du risque ou de la scurit, le harcle-

ment sexuel et psychologique, le manque de rigueur dans la
gestion du temps ou dans le respect de la parole donne trou-
vent souvent leur origine dans le comportement observable et
affich de lquipe de direction.
limage dENRON et de son fiasco retentissant, la culture
relle ou active dune organisation repose donc beaucoup plus
sur le comportement observable de quelques modles
influents que sur la verbalisation de consignes prcises ou sur
les discours prsentant de grands principes idalistes.

Nous soulignons donc quil existe souvent un grand cart
entre le discours et la ralit. Les entreprises comptitives au
point de paratre guerrires parleront beaucoup de limpor-
121
COACHING DQUIPE
tance de la coopration. Les quipes affectives et manipulatri-

ces des niveaux presque pathologiques insisteront sans ciller
sur limportance quelles accordent lamiti, les bonnes
relations et leur thique de la transparence. Par consquent,
il est utile de ne pas se laisser prendre par les discours qui sou-
lignent peut-tre ce qui nexiste pas, et de se concentrer sur la
culture relle, active et observable.
Il importe donc pour le coach dquipe davoir une grille
gnrale mais pratique dobservation lui permettant de situer
rapidement le type culturel ou le profil gnral de son
quipe cliente. Or sil nexiste pas deux quipes rigoureuse-
ment identiques dans le monde, il est possible de constater,
avec un peu de recul, lexistence de familles culturelles.
Certaines quipes, comme vous le diront des experts en
fusions et acquisitions, se ressemblent, sont proches ou
complmentaires alors que dautres sont comptitives, contra-
dictoires ou antinomiques. Ce qui va de soi dans le langage
courrant mrite dtre explicit et norm pour les spcialistes
daccompagnement de systmes et autres coachs dquipe.
La question qui nous concerne devient alors : quels sont les
grands types de cultures dquipe, comment les reconna-
tre et comment accompagner leur volution stratgique ?
Quatre profils culturels

Un des facteurs dterminants du profil culturel dune
quipe de direction est la prsence majoritaire dun mme
type de personnalit parmi ses membres, surtout si ce profil
majoritaire est soutenu par celui dun leader ou patron
charismatique, et confirm par lhistorique performant de

lquipe.
122
Cette concentration dun mme profil psychologique, influant

dans sa position hirarchique et dans le temps, impose la
minorit ses valeurs et croyances fondamentales, un style
daction et de communication, un mode opratoire, et in fine,
une culture active et collective.
Aussi peu conscient quil est rpandu, ce processus de
noyautage culturel entrane au sein dune quipe de direc-
tion un ensemble de croyances fondamentales et de compor-
tements la fois cohrents, dynamiques et restrictifs, sur
lesquels reposent le potentiel et les limites oprationnelles du
systme collectif.
Les profils culturels dquipes ou dorganisations peuvent
tre rsums par une typologie simple, constitue de quatre
tableaux reprsentatifs de quatre cultures collectives claire-
ment diffrencies.
Ces quatre profils sont positionns sur le schma suivant de
faon voquer les styles de direction de Blake et Mouton et
de Hersey et Blanchard, les profils de personnalits de Taibi
Kahler, comme les types de runion prsents dans le chapitre
suivant, sur la circularit .
III II
Culture : Humaniste Culture : Technologique
Style de Direction : Participatif Style de Direction : Informatif
IV I
Culture : Rseau Culture : Institutionnelle
Style de Direction : Dlgatif Style de Direction : Directif
Typologie des cultures dquipe
Lorsquil sagit dillustrer la dimension volutive que peuvent

reprsenter ces modles culturels, il serait plus utile de les
123
COACHING DQUIPE
aligner du profil I au profil IV de la faon illustre ci-dessous,

en y incluant les trois premiers stades de dveloppement de
John Whitmore, plus un dernier stade que nous ajoutons,
louverture lenvironnement caractristique des
systmes en rseau1 :
I II III IV
Culture : Culture : Culture : Culture :
Institutionnelle Technologique Humaniste Rseau
Style de Style de Style de Style de
Direction : Direction : Direction : Direction :
Directif Informatif Participatif Dlgatif
Stade de Stade de Stade de Stade de
Dveloppement : Dveloppement : Dveloppement : Dveloppement :
Inclusion Affirmation Interdpendance Ouverture
Lvolution culturelle des quipes
Cela peut reprsenter les phases volutives dune mme

quipe dans son histoire partir de sa constitution, ou lvo-
lution historique de nos modles dquipes sur les sicles pas-
ss jusqu aujourdhui :
I II III IV
MODLE RVOLUTION RVOLUTION RVOLUTION DE
FODAL INDUSTRIELLE HUMANISTE LINFORMATION
rvolution
1. John Whitmore, Le Guide du coaching, Maxima, Paris, 2002, p. 142.
124
Piges viter
ttention, aucune quipe relle ne correspond totalement un seul

A des modles culturels que nous prsentons.
Ces quatre descriptifs sont bien entendu des caricatures un

peu excessives. Le trait un peu forc permet de bien diffren-
cier des modles culturels plus subtils, qui dans la ralit se
trouvent souvent plus ou moins mlangs.
La culture institutionnelle
Cest la culture la plus traditionnelle et la plus directive. En
son sein, les rgles et les procdures lemportent sur les rela-
tions. Elle repose sur la prsence centrale dun ou de plu-
sieurs membres anciens et influents, plutt distants,
introvertis et solitaires. Le mode comportemental y est for-
mel et la relation surtout hirarchique. Le travail est indivi-
duel, silencieux, concentr et les procdures sont bien
dfinies et respectes.
Lquipe est plutt centre sur la conception et le dveloppe-
ment de la qualit technique du produit. La production rgne
et si le marketing est gnralement restreint, la notorit du
produit ou de la marque peut dpasser les frontires par bou-
che--oreille, au sein de cercles limits de fins connaisseurs
ou de spcialistes.
La confiance et la confidentialit rgnent dans ce type
dquipe ou il existe peu de communication superflue. Le
pouvoir y est peu partag, ce qui pose souvent des problmes
lors des priodes de succession, en cas de rapprochement avec

des partenaires ou lors de fusions. Dans ces organisations
relativement classiques, les ressources sont gres avec parci-
monie, linnovation est lente, les traditions perdurent.
125
COACHING DQUIPE
Sauf grand-messes occasionnelles, les runions dquipe

y sont rares, chacun prfrant aborder ses proccupations en
tte--tte confidentiel avec le patron qui tient personnelle-
ment tous les fils, suit tous les projets.
Ce modle dquipe correspond aux entreprises familiales,
dynastiques et traditionnelles, souvent provinciales ou rura-
les, hautement spcialises sur des crneaux litistes ou trs
restreints. Les qualits de ce type dentreprise reposent sur des
valeurs traditionnelles, quelles vivent activement et quoti-
diennement. Principalement tournes vers la qualit irrpro-
chable de leurs produits, ces organisations cultivent la fidlit
long terme avec leurs clients comme avec leur personnel, et
elles attendent la mme chose en retour.
Ces entreprises et leurs dirigeants tiennent leur parole, respec-
tent leurs contrats et les dlais mme sils sont quelquefois un
peu longs, et pratiquent une justice sociale relativement qui-
table quoique souvent avec un style un peu paternaliste et
lextrme, un peu fodal.
La culture technologique
Cette culture est beaucoup plus interactive et informative.
Elle se caractrise par une forte croyance dans les concepts
enseigns dans les grandes coles (en France) et les universi-
ts (aux USA). Elle repose sur la prsence de nombreux
experts, de formation plutt mathmatique et technocratique.
Leur approche du march est plus systmatique, catgorique
et comptitive dployant souvent des stratgies que lon
jugera dfensives voire agressives.
Les valeurs et croyances fondamentales de cette culture repo-
sent sur les thories newtoniennes et cartsiennes et les

mthodes de production et de distribution dveloppes lors de
la rvolution industrielle. Ce cadre de rfrence a longtemps
domin limagerie populaire dans sa description du profil du
126
jeune cadre ambitieux et dynamique (aux dents longues)

comme celle du quadra performant. Les modes opratoi-
res sont centraliss et fonds sur le contrle et le suivi des pro-
cessus oprationnels, de fabrication, dinformation, des
finances, des agendas et du temps, du march et du personnel.
Les relations sont rgies par la ncessit de bien recueillir,
changer, analyser et diffuser linformation. Aujourdhui les
dcisions y suivent surtout une logique financire.
Les runions sont plthoriques et domines par la prsentation
en srie de slides ou par un show en PowerPoint
dtaillant une sur information qui se veut objective. Le but de
chacun est de prsenter tour de rle une expertise person-
nelle et sans faille pour emporter la dcision ou imposer son
point de vue. Dans ces runions centres sur les oprations,
les changes prdominants sont informatifs, souvent sur le
mode convaincant, voire agressif. Plus que centr sur des
changes rels, il existe un accord collectif permettant la mise
en uvre dune joute verbale sur le mode argumentatif au sein
duquel le contenu rel de la discussion ne sert souvent que de
moyen accessoire dans lescalade comptitive. Limportant
nest pas forcment la mise en uvre dune ide performante,
mais plutt de savoir qui dans lquipe va gagner largument.
Les qualits de ces quipes leur permettent de produire et de
distribuer des produits de consommation courante une
population de masse, au meilleur prix. Elles ont donc permis,
et permettent encore, laccession dune majorit de lhuma-
nit aux produits de premires ncessits de la vie quoti-
dienne. Elles manifestent plus de difficults fournir des
services plus cibls ou qualitatifs qui rpondraient des
besoins plus spcifiques ou individualiss.
Ce modle dquipe correspond aux personnes et entreprises

obsdes par la croissance, la comptition et laugmentation
de ses parts de pouvoir et de march jusqu pouvoir imposer
127
COACHING DQUIPE
ses conditions en atteignant une position dominante sinon de

monopole.
Les entreprises culture technologique tentent souvent de gar-
der une longueur davance sur leurs concurrents et sur le mar-
ch par des stratgies centres sur des innovations, quelquefois
futiles. De la mme faon, elles peuvent trop tabler sur le dve-
loppement dune demande artificielle reposant sur des effets
de mode souvent soutenue par un marketing agressif.
La culture humaniste
Elle est la plus participative ou relationnelle et repose sur la
prsence influente dextravertis accueillants, empathiques,
charismatiques, chaleureux, sducteurs et communicants.
Elle repose aussi sur les valeurs et croyances issues de la rvo-
lution psychologique et humaniste, voire sur des idaux
sociaux.
Le travail dans ces quipes est plus souvent collectif, et les
responsabilits partages. Lchange, la concertation, la com-
munication, la recherche dun consensus, le respect des dif-
frences et de la diversit prime sur toute dynamique
comptitive ou solitaire. Les relations se veulent chaleureuses
et transparentes. Lamiti peut presque y tre rige en prin-
cipe oprationnel.
Ct ngatif, les proccupations sont sociales, quelquefois
superficielles ou politiques centres sur lchange et la
ngociation entre personnes reprsentantes de clans plus
ou moins officiels et influents en recherche de consensus ou
de compromis. Les relations y sont donc souvent rgies par
lappartenance diffrents rseaux historiques coexistant au
sein dquilibres subtils mais dterminants dans la gestion des

actions professionnelles et de la carrire de chaque individu.
Ce modle correspond aux entreprises plus centres sur des
services, qui soignent leur image publique quelles veulent
128
sduisante et qui tentent de vhiculer par leur marketing

un idal humaniste ou socital souvent au bnfice de leur
personnel. Pour soutenir cette image, elle dploie quelquefois
en vain toute une batterie de moyens sous forme davantages
indirects et en nature pour assurer la satisfaction, le confort et
la fidlit de leurs troupes, quelquefois paradoxalement au
nom dun meilleur service envers le client.
Bien entendu, leurs runions sont nombreuses et souvent peu
efficaces. Le mot dordre y est la participation et la recherche
de consensus, le non directif et lempathique, le partage et le
respect. La ralit concerne plus souvent des luttes
dinfluence centres sur le partage dun gteau peru comme
limit.
La qualit de la communication dans lquipe et le souci
dintgrer chacun de ses membres part dun bon principe de
dveloppement du potentiel de lindividu et de lengagement
de chacun dans leffort collectif. Malheureusement, force est
de constater que ce qui est gagn dans ce domaine est souvent
perdu en ractivit et en performance financire.
La culture rseau
Elle est celle qui intresse aujourdhui par ses croyances qui
semblent reposer sur la rvolution sociale facilite par les
nouvelles technologies de linformation. Cette culture est la
fois plus active et ractive, et plus dlgatrice.
Elle repose sur la prsence dynamique de plusieurs hommes et
femmes de terrain et daction, indpendants, bouillonnants,
cratifs et adaptables, quelquefois sanguins ou colreux, fonc-
tionnant constamment comme des entrepreneurs-baroudeurs
la recherche de rsultats et de gratification personnels imm-

diats. Pour les lectrons libres caractristiques de ces qui-
pes constamment sous pression, les dlais sont courts, les
moyen et long termes sont inexistants. Le travail sy effectue
129
COACHING DQUIPE
dans lurgence, les horaires sont extensibles, et le personnel

doit tre trs personnellement engag . Il est souvent mme
intress aux rsultats ou ject sans autre forme de procs sil
nest pas lui-mme dj parti vers un autre projet personnel ou
des horizons plus prometteurs.
Les runions au sein de ces quipes ressemblent des mara-
thons sur un terrain sportif dont les rgles du jeu et les contours
restent perptuellement indfinis. Le lieu, les participants, les
sujets, les objectifs, et mme les dcisions changent dune ru-
nion lautre. La culture rsolument verbale et crative ne
sembarrasse pas souvent des mthodes dencadrement qui lui
permettraient une plus grande efficacit ou un rsultat plus
mesurable. Les runions sont plutt des forums relativement
dstructurs dans lesquels les changes permettent un partage
cratif sans limites et souvent sans rsultats bien prvisibles ni
mesurables.
Dans ces quipes qui fonctionnent comme des ponges vou-
lant tout absorber des multiples influences dans leur environ-
nement, le management par crises successives oblige une
remise en question constante des dcisions, de la stratgie, du
produit comme du primtre de lorganisation.
Ce contexte culturel de lutte continuelle et crative pour un
dveloppement rapide dans un contexte de survie correspond
donc lidal actuel dentreprises de la nouvelle
conomie en expansion fulgurante sinon explosive, dont le
modle rcent est la start-up , et au niveau plus militaire le
rseau terroriste Al Quada.
Bien entendu, ce modle dquipe et dorganisation en rseau
quelque peu clat nest pas totalement nouveau. Son exis-
tence plus restreinte tait monnaie courante dans de nombreu-

ses petites entreprises franaises par exemple dans la
confection ou la restauration rapide depuis au moins quelques
dcennies. Ce type de culture est aussi depuis longtemps typi-
que des quipes de golden boys spcialistes de salles de
130
marchs qui carburent ladrnaline dans une conscience

exacerbe des flux financiers mondiaux.
Lentreprise rseau au niveau international est par ailleurs le
modle dorigine de CNN qui a balay le monde de linforma-
tion il y a maintenant plus de vingt ans et de nombreuses
entreprises organises en franchises la faon McDonaldS.
Ce qui est nouveau est lexplosion du modle de la start-
up au sein de notre socit comme une nouvelle option face
aux autres modles influents, surtout parmi les jeunes de
moins de trente ans. Mme si de nombreuses entreprises plus
traditionnelles, technologiques ou humanistes souffrent
aujourdhui de voir quelles ont obtenu un sursis de quelques
annes, notre avenir professionnel et politique ne sera plus le
mme pour de nombreuses raisons sociologiques et psycholo-
giques.
Le modle de lorganisation en rseau du style start-up
est l pour nous dsquilibrer, pour prendre la place qui lui
revient comme une option possible, pour influencer toutes les
entreprises et systmes organisationnels depuis fort long-
temps trop srs de leurs vrits culturelles. Malgr ses
dboires, la nouvelle conomie est l aussi pour provo-
quer rflexion, recherche, dcision et volution au sein de tou-
tes nos quipes de direction.
Parmi les qualits du profil culturel de lquipe-rseau, nous
retenons sa capacit crer des espaces de responsabilit et de
dlgation dans une approche souvent paritaire et dcentra-
lise, permettant des stratgies ractives, innovantes et sou-
vent trs proches du client ou du terrain.
Il se trouve quun certain nombre de ces caractristiques sont
celles prnes ou recherches, tout du moins verbalement, par

des organisations prsentant les critres culturels de type
humaniste ou technologique.
131
COACHING DQUIPE
Stratgies de coaching dquipe

Suite cet inventaire se pose la question de la place du coach
dquipe face tel ou tel systme client, et surtout sa stratgie.
En effet, il ne suffit pas simplement de comprendre le profil
de lquipe qui souhaite tre accompagne, ni ncessairement
de le lui expliquer. Un bon diagnostic est certes utile, et il peut
tre partag, mais encore faut-il savoir dans quelle direction
une quipe souhaite se dvelopper, et encore plus peut-tre, ce
dont elle a rellement besoin, souvent sans le savoir.
Il faut se rappeler que si elle est dominante au niveau dun
comit de direction, une culture dquipe peut avoir une
influence dterminante sur toute lorganisation quelle dirige.
Peu peu, les croyances fondamentales, le style de communi-
cation, les modes opratoires, lensemble des processus inte-
ractifs se dclinent dans lensemble de lorganisation
subalterne.
Cela peut aller, nous lavons vu, jusqu influencer linterface
de lorganisation avec ses fournisseurs, ses clients, ses parte-
naires sociaux, sa concurrence et son environnement. Il sagit
presque dun modle biologique muni dun ADN dynamique
qui modlise et structure par son cadre de rfrence et ses inte-
ractions lensemble dun organisme collectif.
Une quipe qui formule un objectif de coaching le fait bien
entendu partir de lintrieur , de son cadre de rfrence, en
labsence dune vision plus large ou volutive. Souvent, cette
demande ne peut donc gure faire plus que conforter le cadre
de rfrence prtabli qui, justement, pourrait avoir besoin
dvoluer.
132
Exemple
ous pression, une quipe institutionnelle trouvera trs difficile-

S ment les moyens internes de se ressaisir temps si lenvironne-
ment change trop rapidement.
Or, typiquement, ce type dquipe ne sait pas chercher ni

engager les nouvelles ressources externes, ncessaires sa
survie, pour accepter et mettre en uvre un apport tranger
peut-tre salutaire.
Si la demande de ces quipes peut faire tat dun besoin de
moyens pour se protger dans un environnement souvent
peru comme trop volutif, leurs besoins ou enjeux se situe-
ront plus probablement dans un accompagnement vers plus de
dialogue, douverture, de capacit daccueil, de facilit tra-
vailler en partenariat avec lenvironnement.
En situation de crise, une quipe qui na pas conscience des
limites de sa culture risque donc souvent dactivement cher-
cher en accentuer les travers.
Exemple
ne quipe dexperts du type technologique en difficult naura

U de cesse de tenter de mieux contrler son temps, ses dpenses,
son personnel, son environnement, voire pour chacun de ses membres
de se limiter les uns les autres jusqu tuer dans luf toute possibilit
dinitiative.
Dans ces quipes, le contrle devient souvent une fin en soi.

Les demandes daccompagnement seront donc aussi centres
sur des problmatiques de contrle. Les enjeux ou besoins de
cette culture dquipe rsident plutt dans dautres domaines
133
COACHING DQUIPE
centrs sur le dveloppement de leur thique, de relles rela-

tions de partenariat comme sur le dveloppement dune capa-
cit daction plus immdiate afin de saisir toutes les
opportunits qui leur chappent.
Exemple
omment faire, aussi, pour accompagner le changement dans une

C quipe dont les membres sont imprgns dun pass important et
dont lappartenance des rseaux dinfluence a permis la russite
sociale, illustre par le dveloppement rapide de leurs propres carri-
res (style humaniste ci-dessus).
Il y a fort parier que leurs enjeux ou besoins principaux se

situent dans lapplication rigoureuse et de faon impartiale
dun certain nombre de rgles et de procdures, dans le res-
pect dune thique irrprochable, et chacun sait quil y perdra
de son influence officieuse.
Or la demande de ces quipes est presque invariablement for-
mule dans le cadre dun accompagnement pour les aider
dvelopper des relations plus chaleureuses et transparentes.
Exemple
omment aujourdhui envisager quune quipe high-tech qui

C manifeste une culture de type rseau , entreprenante et rac-
tive, habitue survivre par une crativit dbride et discontinue,
puisse se structurer de faon programme et sinscrire dans le moyen
et le long terme dun temps presque linaire et prvisible.
Elle en a pourtant besoin. Paradoxalement, si elle formule une

demande, ce sera pour accentuer ses capacits cratives et
ractives, pour faire encore plus ce quelle fait dj bien, et
134
peut-tre trop bien. Dautant plus quen priode de crise elle

risque de vouloir appliquer, dans le sens de superposer (ou
alors, elle risque de se faire imposer, dans le cadre dun
rachat), des recettes radicales de centralisation et de contrle
propres une approche technologique . Elle peut y perdre
la fois son me, sa crativit et son originalit.
Or ce nest ni le rle du coach de refuser une demande pour
imposer son point de vue, ni son rle daccompagner une
quipe dans un enttement contre-productif renforant une
culture en mal douverture.
Exemple
ne quipe forte dominante humaniste ne conoit un travail avec

U un coach ou consultant qu travers son propre prisme, donc
uniquement dans une dimension relationnelle, afin d amliorer la
communication et les relations inter-personnelles .
La connaissance des cultures dquipes et de leur compl-

mentarit permet au coach daccompagner une quipe la
fois en respectant son profil et sa demande, et ceci en connais-
sance de cause, et en laidant aussi prendre conscience de
ces enjeux et besoins rels, dans le sens de son volution.
Comme les exemples cits plus haut le dmontrent, le schma
ci-dessous illustre que chaque profil culturel aurait besoin de
dvelopper les qualits des autres cultures jusqu' pouvoir
intgrer celles qui lui sont moins accessibles, en diagonale de
sa position sur le tableau ci-dessous.
135
COACHING DQUIPE
III II
Culture : Humaniste Culture : Technologique
Enjeux : Dvelopper les critres Enjeux : Dvelopper les critres
des cultures Institutionnelles des cultures Rseau
IV I
Enjeux : Dvelopper les critres Enjeux : Dvelopper les critres
des cultures Technologiques des cultures Humanistes
Les complmentarits culturelles
La flche courbe illustre que la tendance historique des cultu-

res dentreprise, aborde plus haut, semble voluer du profil I
vers le profil IV, sachant que chaque tape dvolution vers
un nouveau cadre de rfrence culturel implique une bonne
intgration des cultures prcdentes. Il est en effet illusoire de
penser former une quipe rseau sans quelle repose sur la
maturit propose et permise par les qualits des systmes
culturels prcdents.
Piges viter
ttention cependant car il ne sagit pas ici de prmisses sur les-

A quelles un coach pourrait laborer un programme de dvelop-
pement dquipe pour accompagner par exemple, une quipe de type
III dans un dveloppement de profil IV. Lapplication dun programme
ne permettra jamais les rsultats que lon peut obtenir par une dmar-
che daccompagnement en mergence tel que par un vritable
coaching dquipe.
Ces quelques rflexions sur les tendances volutives de cultu-

res dquipe proposent seulement un contexte gnral et des
axes de questionnement quun coach dquipe pourrait inves-
136
tiguer avec son quipe cliente, afin de laider prciser son

propre projet dans le cadre de son propre rythme dvolution.
Il existe aussi dautres cas o une bonne connaissance de cri-
tres culturels peut tre utile au coach dquipe. Deux profils
culturels dominants et en opposition au sein dune mme
quipe dirigeante peuvent marquer de leur empreinte une
polarit complmentaire ou contradictoire rapidement repro-
duite dans lensemble de leur organisation.
Exemple
uelques fusions rates entre deux systmes culturels dominants,

Q perus comme mutuellement exclusifs illustrent quil nest pas
toujours ais pour une culture collective de souvrir la complmenta-
rit dune autre approche culturelle ou sa propre volution.
Quel que soit le sens de lhistoire, la connaissance pratique de

sa propre culture par une quipe de direction peut aussi per-
mettre le constat de ses forces et de ses faiblesses collectives.
Cela peut permettre la mise en uvre de modes opratoires
complmentaires propres compenser certaines faiblesses ou
propres faciliter le dveloppement de son potentiel en som-
meil.
De la mme faon quun manager peut faire linventaire de
ses forces et faiblesses afin de faire voluer son style de direc-
tion, une quipe de direction peut prciser les qualits et limi-
tes de sa culture active afin de capitaliser sur son potentiel et
mieux dvelopper ses capacits stratgiques et oprationnel-
les. Il est donc quelquefois utile pour un coach de proposer
son quipe cliente de faire un vritable auto-diagnostic cultu-

rel lors dune session ou dun atelier ddis, afin de tirer ses
propres conclusions et de se fixer ses propres objectifs dvo-
lution.
137
COACHING DQUIPE
Lenjeu est important. La culture dune quipe ou dun sys-

tme est dterminante dans le dveloppement du potentiel de
ses membres. Le systme collectif est plus fort que lindividu,
quel que soit le pouvoir personnel de ce dernier. Pour preuve,
dans beaucoup dentreprises, des milliers dheures de forma-
tions individuelles nont pas permis de faire voluer les
ensembles de faon significative. Au pire, cette formation
individuelle ne sert qu accentuer les frustrations personnel-
les par rapport au systme qui lui ne bouge pas, ou trop peu et
trop lentement. Au mieux, cette formation permettra lindi-
vidu de patienter, se sentant voluer au moins titre person-
nel.
Le systme collectif, lui, a toujours su transformer lindividu.
Dtachez un lment positif au sein dune quipe dysfonc-
tionelle et il sera rapidement intgr au problme collectif.
Mme sil est patron, il sadaptera rapidement son nouvel
environnement culturel. De mme, transfrez un lment
moyen dans une quipe hautement performante et il parti-
cipera rapidement son volution vers le haut. Lindividu est
mallable et survit en se fondant au contexte culturel actif
vhicul par lenvironnement collectif immdiat.
Cela suppose aussi que, lorsquune culture change ou volue,
elle provoque voire oblige lvolution de chacun de ses
membres. Ainsi, une quipe performante aspire vers le haut
chacun des individus qui la constitue. Une culture collective
dynamique a la capacit de modifier la perception et stimuler
la performance des personnes qui en font partie. Cette
influence collective agit quelquefois avec des rsultats plus
ngatifs, dans la mesure o une aspiration collective peut
amener de nombreux individus perdre de vue quelques
notions fondamentales sur la ralit, jusqu un douloureux

rveil.
Lexemple le plus rcent concerne la ccit collective face
lexplosion de la bulle spculative qui misait sur les bnfices
138
mirobolants que permettraient les nouvelles technologies. Il

convient aussi de se mfier des aspirations collectives trop
simplistes, racistes ou nationalistes qui historiquement se sont
toujours soldes par des rveils douloureux. Les mmes dan-
gers guettent certaines de nos entreprises.
Ltude des cultures dquipe et dentreprise ne sarrte donc
pas au descriptif exotique de tel ou tel ensemble cohrent, pr-
sentant telles qualits et tels dfauts. Au-del du constat, les
questions sont :
comment provoquer et accompagner lvolution culturelle
dun systme en restant les deux pieds sur terre ?
comment faciliter la fusion crative et positive de cultures
complmentaires pour obtenir une plus grande satisfaction
et des rsultats plus performants ?
comment aussi se servir de nos systmes collectifs pour
stimuler lvolution personnelle ?
comment aider des individus trs concrtement faire vo-
luer les cultures qui les incluent ?
La rponse se situe bien videmment dans lacte de
coaching dquipe. plus forte raison sil sagit dune
quipe de direction. Le travail collectif dun comit de direc-
tion sur les forces et faiblesses de sa culture est prioritaire
dans la mesure o les rsultats de ce coaching auront un effet
direct sur lensemble de lentreprise que cette quipe dirige.
Ce travail seffectue avec tous les membres de lquipe. Il est
centr sur lvolution des processus de lquipe, tout en
accompagnant lvolution des personnes et lavancement des
tches oprationnelles.
Le coaching dquipe facilite la prise de conscience et le

dveloppement de la culture managriale active dune quipe
et concerne ses croyances fondamentales, comme ses interac-
tions influentes et ses modes opratoires, et ceci jusquaux
139
COACHING DQUIPE
rsultats. Cela comprend la dfinition des rgles du jeu dun

systme, de ses processus de dcision, de ses rythmes et pro-
cessus de runion, de son ambition et de sa stratgie comme
de ses procdures quotidiennes dans le suivi de ses activits.
Lacte de coaching dquipe nest donc pas une formation
dans le sens courant du terme mais plutt une exploration et
un dveloppement en quipe du soi collectif actif quest sa
culture. Cette dmarche est dautant plus efficace si elle reste
centre sur latteinte dobjectifs mesurables, sur la concr-
tisation des rsultats, sur lamlioration de la performance
collective.
140
5
La circularit 1 1
Une approche nergtique

du coaching dquipe
DANS LE CADRE DU PARADIGME DOMINANT qui envisage lorgani-
sation comme un systme cartsien voire mcanique, la
plupart des modles dvelopps jusqu prsent sint-
ressent essentiellement aux dimensions physiques et
structurelles des entreprises. De la mme faon que nous
approchons toutes les crations humaines, voire tous les
systmes vivants, nous nous attachons donc aborder nos
entreprises sous langle matrialiste, voire mcaniste.
Pour comprendre lorganisation de ce point de vue, nous
en sparons les diffrents lments, nous en dissquons les
fonctions, nous en tudions les organes un par un. Cette
approche appauvrissante prime sur celle qui consisterait tu-
1. Ce chapitre a une longue histoire. Initialement crit en anglais par

lauteur, traduit en franais et nettement amlior par Jean-Marc Bailleux,
il est enfin repris et mis en forme par lauteur pour rpondre aux besoins de
ce livre.
141
COACHING DQUIPE
dier lensemble, sa cohrence presque biologique, ses ryth-

mes, ses flux et reflux dnergie, ses interfaces internes et
externes, ses capacits natre, crotre et mourir, ses fonc-
tion reproductrices.
Aujourdhui, nous sommes convaincus de la ncessit de
dvelopper une approche biologique des organisations, pres-
que analogue celle que la mdecine traditionnelle chinoise a
du corps humain, centre sur la cohrence globale de ses flux
nergtiques.
Partant de cette hypothse, la question fondamentale est
alors : comment les systmes organisationnels sont-ils plus
adquatement reprsentables sous forme de systmes vivants
voire nergtiques ? Ce serait cette nergie qui cre et
influence les entits physiques matrielles que nous obser-
vons.
Autrement dit, comment le monde physique des entreprises
tel que nous le connaissons est-il le rsultat matriel ou la
reprsentation physique dune ralit nergtique sous-
jacente, moins vidente, faite de mouvements, de flux,
dchanges, de fuites et de gaspillages nergtiques?
Nous souhaitons proposer et dvelopper ici ce qui pourrait
tre considr comme une approche pragmatique de cette
hypothse, partir en particulier dun outil de diagnostic et de
dveloppement des organisations, le concept de
circularit . Ce terme de circularit doit tre pris au
sens de circulation dnergie interne au systme, la
faon dont llectricit se dplace dans un rseau. Nous pen-
sons que la circularit telle que nous la dfinissons peut
devenir un concept intressant dans une nouvelle approche
la fois globale et pragmatique du fonctionnement des quipes

et organisations.
La circularit est un outil systmique dans la mesure o ce
concept peut aider le manager ou le coach tudier de
142
LA CIRCULARIT
manire plus prcise ce qui se passe entre des personnes ou

des services, se concentrer sur la nature et la qualit de la
relation de ces lments, entre les acteurs, plutt que sur la
nature des acteurs eux-mmes.
APPROCHE MCANISTE APPROCHE SYSTMIQUE
Accorde de limportance Accorde de limportance

aux entits aux interactions
Deux conceptions de la ralit
En ce sens, la circularit permet une approche rsolument sys-

tmique des ensembles humains, travers ltude et la modi-
fication de leurs interfaces, leurs changes dinformations,
donc de leurs changes nergtiques. Cet outil est particuli-
rement utile si nous voulons voluer du modle traditionnel,
physique, linaire, causal ou mcaniste des organisations,
vers une comprhension des systmes virtuels, fluctuants ou
constamment mergeants en accord avec les modles issus de
la rvolution de linformation.
Le concept de circularit est utile pour dvelopper notre
comprhension, entre autres, des quipes-projets, des qui-
pes-rseaux et des quipes distribues. Au-del de lobserva-
tion et de lanalyse, il permet au coach un accompagnement

des quipes diffrent , qui tient compte de la fluidit des
interfaces au sein dun systme et avec lui, sans compter
leffet rtroactif dun tel modle nergtique sur sa perception
143
COACHING DQUIPE
du monde. En effet, en travaillant avec un modle qui met

laccent sur les flux et les changes dnergie, nous ne faisons
rien dautre que modifier notre propre conception du monde
et de nous-mmes : nous passons dune approche matrielle et
territoriale de lorganisation une conception plus fluide et
nergtique de la ralit professionnelle.
Ce changement de perception modifie en retour notre faon
dagir, voire de coacher. Le rsultat principal dune telle
approche fonde sur les flux dnergie rside dans une
meilleure ouverture sur lenvironnement, une plus grande
ractivit, une proactivit et une crativit dcuples.
Le concept nergtique de circularit a une valeur hautement
pragmatique. Dune part, il permet une approche diagnostique
trs fine de la ralit interactive des relations, une vision
nergtique du fonctionnement des quipes et organisations.
Dautre part, il offre des outils dintervention dont lefficacit
na dgal que la simplicit.
Nous reviendrons plus loin, titre dexemples, sur les moyens
les plus vidents que nous avons prconiss chez de nom-
breux clients pour assurer la circularit entre services, au
cours des runions, tous les niveaux hirarchiques. Avant
cela, nous souhaitons faire un petit dtour thorique et tudier
les diffrentes constellations nergtiques que nous avons
rencontres lors de coaching dquipe, pour en arriver au con-
cept de circularit.
De la polarit la circularit
Le concept de circularit peut, comme nous lavons laiss
entendre, servir dinstrument de diagnostic dun seul change
relationnel comme du stade de dveloppement de la culture

dune quipe. Managers et coachs peuvent sen servir pour
mieux apprhender les flux de communication entre deux
individus mais aussi pour, comme nous le verrons, accompa-
144
LA CIRCULARIT
gner lvolution de lensemble dune quipe de faon trs

simple et trs efficace.
Nous avons acquis lexprience du maniement de la circula-
rit tant au cours dinterventions au sein dquipes tous
niveaux hirarchiques que durant des sances de coaching et
de supervision de runions de comits de direction.
En runion, labord le plus direct du coach consiste observer
avec soin qui parle, aprs qui, qui et pendant combien de
temps. Cette observation permet de situer des processus rp-
titifs o des changes dont la forme se reproduit quel que soit
le sujet. Dans un deuxime temps, le rle du coach consiste
graduellement suggrer des petits changements interactifs
susceptibles de dlibrment modifier les processus de com-
munication initialement observs, dans le sens dune plus
grande fluidit dchanges interpersonnels plus nombreux et
plus varis, dune meilleure crativit communicationnelle.
Plus prcisment, il sagira, avant dintervenir, de dterminer
quel type de polarit se rattache la communication au
sein de lquipe en question. Ces types de polarit rvlent,
illustrent, confirment et renforcent les structures sous-
jacentes de pouvoir territorial et les modes de production, de
circulation, de conservation ou de gaspillage de lnergie
dans ces quipes et les organisations auxquelles elles appar-
tiennent.
Les diverses figures de la polarit , comme nous allons le
voir, peuvent tre considres :
soit comme des communications utiles un moment
donn dans une quipe ;
soit comme des stades prcurseurs de la circularit dans un
processus de dveloppement de la maturit dune quipe ;

soit comme des entraves la pleine efficacit dune
quipe.
145
COACHING DQUIPE
Nous avons tudi la polarit en relation avec les modles des

styles de management prsents par Blake et Mouton et revus
par Hersey et Blanchard, et des profils dquipes et des cultures
dentreprise que nous avons prsents ailleurs dans ce livre
comme dans un prcdent ouvrage1. Le schma ci-dessous
inclus quelques rappels.
III. POLARIT RELATIONNELLE II. POLARIT TECHNOCRATIQUE

Culture : humaniste Culture : Technologique
Style de Direction : Participatif Style de Direction : Informatif
IV. CIRCULARIT I. POLARIT INSTITUTIONNELLE

Style de Direction : Dlgatif Style de Direction : Directif
Flux dnergie au sein dune quipe
La polarit institutionnelle
En runion, le premier type de polarit est caractris par une
vidente focalisation de lquipe sur le patron , celui-ci
tant lorigine de lessentiel de la communication. Ceci se
manifeste lorsque le leader adresse un discours formel et uni-
latral ses employs, son assistance , qui de son ct
coute avec respect. Nous avons alors affaire une relation
sens unique.
Ce type de polarit se caractrise par un expos prolixe, souvent
idaliste ou normatif, dirig vers un public indiffrenci :
lquipe y est traite comme une entit globale et solidaire au
sein de laquelle lindividu a tendance disparatre.
1. Alain Cardon, Profils dquipes et cultures dentreprise, ditions

dOrganisation, Paris, 1992.
146
LA CIRCULARIT
Le monologue du leader arrose ce groupe de principes,

dinstructions et de conseils en tout genre. Le public
finit souvent par sabriter dans un mutisme apparemment
rceptif cette relation unilatrale et institutionnelle qui lui
laisse si peu dinitiative. Bien souvent aussi, le public pro-
fite de cette situation qui lui offre peu de responsabilits, et
se laisse porter.
Monologue Patron, propritaire, ancien
quipe indiffrencie
Polarit Institutionnelle
Laccent est mis sur le contenu, le sujet ou le thme trait

quasi exclusivement par le leader. Cest la grande-messe
sur la qualit, sur les bons ou mauvais rsultats, sur tel ou tel
impratif conjoncturel ou historique, et quelquefois, plus
paradoxalement, sur limportance dune meilleure communi-
cation et dun management plus participatif. Les membres de
lquipe ont rarement loccasion de sexprimer, sauf pour
approuver et acquiescer, le plus souvent collectivement par le
biais dapplaudissements. Il sagit l de la runion tradition-
nelle de parents dlves, mene par le directeur dcole, ou
militaire, mene par le grad le plus ancien.
Ce type de polarit est courant dans des entreprises tradition-
nelles, familiales, conservatrices, orientes sur lhomog-

nit, la qualit dun produit. Cest ce que nous avons appel
par ailleurs les cultures institutionnelles. Le style de manage-
ment est plutt directif, lentreprise restant dirige par le fon-
dateur, sa descendance, le propritaire , le clan familial.
147
COACHING DQUIPE
Dans un tel cadre, il nest pas tonnant que ce type de relation

soit gnrateur de dpendance et de passivit. Les membres de
lquipe interviennent rarement publiquement. Ils auront plu-
tt tendance tenter de rsoudre leurs problmes individuelle-
ment, lcart du leader, ou bien seul seul avec celui-ci,
huis clos.
De telles organisations sont gnralement stables, de type
protomcaniste . Beaucoup defforts y sont dpenss pour
entretenir un fort contrle personnel par le patron. Les salaris
respectueux au point de paratre soumis se fondent dans le
dcor, vitent avec art toute forme de confrontation. Pour ces
organisations, la capacit de rponse ou dadaptation aux tur-
bulences de lenvironnement est lente voire mdiocre. Le tra-
vail en quipe tel que nous lentendons ny est gure
quembryonnaire.
Ce type de polarit peut aussi persister, masqu , dans des
entreprises dont les leaders pourtant dsireux, le plus souvent
en toute bonne foi, de favoriser initiative et prise de responsa-
bilit, nont pas eux-mmes fait le deuil du modle familial et
sont parfois encore terroriss lide de lcher leur pouvoir
souvent bienveillant sinon paternaliste.
La polarit institutionnelle est quelquefois aussi mise en
uvre au cours dune runion plus fluide par quelques
anciens qui, forts du poids de leur histoire, prennent la parole
pour raconter un pass glorieux, une anecdote pleine densei-
gnement, les nombreuses bonnes raisons de se mfier dune
nouvelle ide dj teste il y a bien longtemps, etc. Il en
rsulte une rupture de rythme, une cassure dans la fluidit des
ides, un ralentissement de lnergie, et souvent une agitation
dans la salle.
Ct positif, ce type de show pratiqu en grand groupe

une fois lan comme un rituel de passage peut servir dve-
lopper un esprit collectif, un mouvement identitaire trs fort
et motivant. Il sagit l de conventions annuelles bien
148
LA CIRCULARIT
prpares, centres sur quelques messages forts, une

clbration, peut-tre la reconnaissance de la russite des
plus performants. Dans ce cadre exceptionnel qui na rien de
la runion de travail, la forme que revt une bonne prestation
institutionnelle peut crer et vhiculer une nergie bien
plus forte que le contenu des messages. Comme des critiques
de thtre, les observateurs seront en effet plus sensibles
lordre de passage des orateurs et leur apparat, au temps qui
leur est allou, aux anecdotes croustillantes, au niveau
dnergie qui se dgage par le tempo qui doit tre enlev ,
et la qualit de la mise en scne, plutt quau sens littral
des messages.
La polarit technocratique
Au sein du deuxime type de polarit, propre au quipes de
culture technologique, le leader en runion semble communi-
quer tour tour avec chaque membre de lquipe individuel-
lement. Il sagit presque dune srie de runions deux
faite en public, comme lors du traditionnel tour de table .
En labsence du leader, le processus a tendance se repro-
duire avec tout autre expert prenant sa place centrale, du
moins en matire de communication. Nous avons donc affaire
une relation en toile , avec une personne jouant un rle
central. Cest cette personne que chaque interlocuteur
sadresse et cest elle seule qui rpond tous les commentai-
res. Il est parfois admis implicitement que nul ne peut interve-
nir si le leader ou lexpert ne la pas pralablement interpell.
149
COACHING DQUIPE
Leader central
Polarit Technocratique
ce niveau de polarit, nous avons remarqu quentre le rle

central de lexpert , gnralement le leader, et chacun des
autres membres, tour de rle, le contenu et le ton sont sou-
vent argumentatifs. Ainsi la personne centrale prsentera-t-
elle un argument auquel quelquun fera une objection ;
lexpert argumentera en retour dveloppant la mme position
quinitialement, laquelle une autre personne rpondra,
lexpert dfendra de nouveau son point de vue avant quune
troisime personne ne commente son tour, et ainsi de
suite...
Le rsultat en terme dnergie est que la personne centrale
conforte sa position dominante dans une sorte de star-
systme . Le principe (erron !) la base dun tel processus
est que si quelquun est un expert dans quelque domaine que
ce soit, alors, dans ce domaine, comme pour dfendre son ter-
ritoire, cest lui qui doit mener le jeu, voire tout dcider.
Ce type de polarit se dveloppe particulirement dans des
quipes trs comptitives, dans des organisations agressives
dtermines prserver ou dvelopper leurs parts de march
partir de manuvres offensives ou dfensives de contrle
et de conqute. Dans ces systmes, laccent est mis sur la
comptence ou lexpertise personnelle et sur une attention

pointilleuse porte sur les dtails techniques et les informa-
tions prcisment chiffres.
150
LA CIRCULARIT
En mme temps, le caractre comptitif de lquipe peut se

retourner contre ses propres processus de travail et de commu-
nication, sous forme de joutes verbales o normment de
temps et dnergie peuvent tre dpenss des jeux de pouvoir
autour denjeux territoriaux. La moindre formule peut donner
lieu un dbat interminable sur le sens des mots (jeu
de Dictionnaire ). Il sagit l dune forme archtypique et
gnralise de ce que Jacques-Antoine Malarewicz appelle un
processus symtrique : laccord, dans la rivalit, ne se
fait que sur la forme et non sur le contenu. Autrement dit les
informations ne servent ici qu alimenter un conflit et non
ngocier des arguments. Il sagit donc de la forme dinterac-
tion la plus pauvre et la plus strile qui se puisse imaginer, car
elle ne se joue que dans lapparence et la subjectivit de cette
apparence .1
Dans ces conditions, il est difficile dviter lescalade. Les
situations peuvent alors prendre des allures de tribunal
sournois ds quil est question de dfinir la responsabilit
derreurs ou de dfauts, questions primordiales dans ses sys-
tmes qui sont propices au dveloppement de processus de
boucs missaires et la disqualification des non-experts ,
par trop incomptents pour mriter une place dans lquipe.
Au niveau du contenu, ces runions sont donc informatives,
souvent organises autour de projections successives de
slides par rtro-projection ou PowerPoint , sur-
dtaillant des chiffres et des paragraphes sur les actions pas-
ses ou sur les challenges venir.
La dimension positive de ce type de runion concerne bien
entendu le contenu des dbats, lanalyse pointue quil peut
permettre, linstruction de dossiers en profondeur, la possibi-
lit pour chacun des membres dune quipe de se mettre
1. Malarewicz, J.-A., Guide du voyageur perdu dans le ddale des relations

humaines, ESF, Paris, 1992, p. 7-76.
151
COACHING DQUIPE
niveau dans divers domaines dexpertise qui quelquefois

leur chappent.
Dans ce type de runions bien prpares avec des dossiers
pralablement envoys et lus, le temps dchange dinforma-
tions peut tre considrablement rduit pour laisser un peu
plus de place de vritables dbats.
La polarit relationnelle
Le troisime type de polarit se dveloppe sur deux niveaux
dnergie diffrents. Dune part, un argument, un conflit ou
une scne clate entre deux membres de lquipe en pleine
runion, cest--dire sur scne ; dautre part, le reste de
lquipe est collectivement mis en position de tmoin passif
de cette relation improductive.
Dune part, deux acteurs se renvoyant lun lautre des argu-
ments plus ou moins aigres-doux ; dautre part, la cohorte des
observateurs ou du public, incluant souvent le leader, regarde
la scne .
La Scne
Patron
Polarit Relationnelle
152
LA CIRCULARIT
Ce troisime type de polarit apparat comme un avatar, au

sens propre de mtamorphose, du second niveau de polarit ;
comme si le star-system focalis sur un seul acteur stait
transform en foire dempoigne entre deux candidats au pl-
biscite, avides tous deux de lattention exclusive et de lappro-
bation du groupe ou du patron.
La situation se prsente comme une mise en demeure
lquipe et son leader de choisir Qui a raison ? . Comme
ce choix est illusoire et ne peut tre fait, les deux continuent
leur combat de coqs pendant que lquipe et son chef restent
englus dans leur passivit. En fait, sous le couvert dun argu-
ment professionnel se cache la vraie question pose au leader,
voire lquipe : Lequel de nous deux prfrez-vous ? . Le
systme est bloqu parce quil sagit plutt dun problme de
nature relationnelle, voire affective, que technique ou profes-
sionnelle. Il sagit plus dun jeu dinfluence centr sur les rela-
tions quun jeu de pouvoir centr sur laction.
Ce type de polarit, comme nous lavons illustr dans les
exemples cits plus haut, se dveloppe souvent entre deux
barons , deux anciens dont les disputes apparentes pour
attirer lattention du public cachent en fait une alliance
stratgique qui, bien quinconsciente, possde la plupart du
temps des fondements objectifs ne trompant pas lobser-
vateur sagace. Pour figer un peu plus la situation, ces anciens
tiennent quelquefois chacun la moiti de lquipe par leur
influence historique. Ils arrivent ainsi figer le groupe, divis
en deux, limage de leur conflit.
Parfois, cette polarit relationnelle nest pas limite une seule
paire de frres ennemis , mais les rles tournent en fonction
des circonstances et des sujets traits et lon peut rapidement
sapercevoir que lquipe est en fait entirement structure

autour dun rseau subtil et compliqu dalliances et de conflits,
dinimitis et de loyauts. Si ce type de polarit a lieu au sein
dun comit excutif, il en est alors, encore une fois, souvent de
153
COACHING DQUIPE
mme pour lensemble de lorganisation subalterne. L aussi, il

sagit dun processus symtrique. L aussi, il sagit dun pro-
cessus gnrateur de passivit. Le duel entre les deux soi-disant
antagonistes met lquipe et son leader en position de voyeurs
bien paralyss dans une situation paradoxale. Ils auraient tort
dintervenir et ont tort de ne pas le faire.
Cette situation est propre aux quipes et aux systmes o sest
dvelopp un bon niveau dinteractions individuelles travers
une histoire commune et avec une forte charge motionnelle.
Nous avons dj dcrit ces quipes relationnelles apparemment
trs soudes, culture humaniste. En fait, la relation centrale
entre les deux ples de lquipe a pour fonction de focaliser
lnergie de lensemble de lquipe et de son chef. Lobjectif
latent tant de dplacer cette nergie du contenu au processus,
cest--dire des tches et dfis professionnels au maintien de la
relation affective entre les membres de lquipe ou du clan ,
comme elle se dfinit ; au dtriment de lefficacit de lensem-
ble. Cette polarit cache souvent une vritable alliance con-
servatrice entre les deux barons et avec le reste de lquipe,
tous implicitement daccord pour que rien ne change.
La force de ces quipes rside dans leur capacit de rsistance.
Attaqu de lextrieur, le clan se soude et se dfend avec la
force des relations ambigus qui les unissent. Pour un coach,
il sagit de faire attention, ce type dquipe peut facilement
trouver de bonnes raisons de sentendre ses dpens et contre
lui sil lui prend la mauvaise ide de bousculer trop rapide-
ment lquilibre relationnel des clans internes bien ancr dans
lhistoire et dans les rseaux dinfluence invisibles lil nu.
La circularit
Idalement, la circularit apparat en labsence dune quel-

conque polarit, lorsque informations et discussions se
dploient sans entraves, librement et rapidement vers et entre
tous les membres dun groupe ou dune quipe.
154
LA CIRCULARIT
En runion, chaque instant pris isolment, il pourrait appa-

ratre que la circularit ressemble trait pour trait la polarit
de premier niveau : une personne parle et tous les autres
lcoutent. La diffrence immdiatement apparente est
quelle parle peu, va droit au but, et que linstant daprs cest
une autre personne qui prend la parole, puis une autre, sans
quil soit possible de prvoir qui sera la suivante.
Linformation ne semble pas destine une personne en par-
ticulier mais concerne lensemble de lquipe simultanment
et galement. La structure qui en rsulte est applique un
groupe restreint, celle dun rseau o chaque lment du sys-
tme est directement connect tous les autres sans quaucun
ne paraisse central.
Circularit
Circularit de lnergie
Fort heureusement toutes ces connections ne sont pas acti-

ves simultanment ; chaque brve mission est suivie, ou
interrompue, par une autre, puis une autre, et encore une
autre... Le rsultat en est un flux multidirectionnel dnergie
qui favorise linattendu, la ractivit, la crativit au cours
dun processus dchange rapide, dune trs banale simplicit
et dun haut niveau nergtique.
155
COACHING DQUIPE
Piges viter
l est possible que les commentaires et arguments offerts dans la

I discussion circulatoire suivent un parcours sinueux au rsultat
ngatif. Chaque proposition dun participant est suivie dun oui,
mais... ou de jai une autre ide... ou dune blague, ou dun autre
sujet, ou pire dune proposition identique formule par un participant
absent une minute avant. Cest ce que lon nommera un chaos ,
image archaque du rseau dstructur.
Le manque de mthodologie partage, la perte de lobjectif, le

niveau lev des attentes de chacun, lnergie dbordante, le
manque de maturit de lquipe, les interactions comptitives
voire antagonistes, tout cela provoque un rsultat mdiocre
synonyme de chaos. La runion se terminera sur des senti-
ments de frustration, voire de colre la hauteur des espran-
ces et de la motivation initiales.
Si les commentaires et arguments offerts dans une discussion
circulatoire plus positive suivent un dveloppement
constructif dont le motif serait, sous diverses formes, du
genre : oui, je suis daccord, et nous pourrions... , dans un
ordre fluide et respectueux, mis en uvre de faon partage,
sans perdre de vue lobjectif, avec le souci dlaborer une
construction commune, alors il sagit dune quipe rseau
arrive une certaine maturit.
Dans ces discussions qui requirent la participation totale et
structure de tous les membres dans un apparent dsordre de
bon aloi, il nest pas rare que la production dides prenne un
tour imprvu et imprvisible. Cest souvent un bon indicateur
de la forte crativit et de la responsabilit partage de tous les
membres face au sujet traiter ou au problme rsoudre.

Alors que la communication dans la polarit de premier
niveau tait unilatrale et que les niveaux deux et trois avaient
en commun leur caractre symtrique, la circularit
156
LA CIRCULARIT
positive relve de ce que Jacques-Antoine Malarewicz

appelle des positions relationnelles complmentaires : deux
personnes sont en positions complmentaires lorsquelles
mettent en commun les moyens dont elles disposent pour par-
venir au mme rsultat et rpondre une finalit commune.
Cette position, en mme temps quelle est la plus constructive
est la plus difficile tenir. (...) La complmentarit dans
linteraction suppose leffacement de lindividu et la maturit
qui apporte, dans le recul quelle suppose, lassurance dun
bnfice ultrieur pour les deux protagonistes. Elle saccorde
fort bien de dsaccords qui restent cependant dlimits dans
les contextes qui les contiennent et les finalits parfois
opposes qui dfinissent ces contextes .1
Ainsi la circularit positive tend-elle vers une espce de conso-
nance trs musicale, une symphonie ou un buf , laccord
et, en dernire instance, le consensus labor de concert. Il ne
sagit plus de rechercher ce dernier en quelque sorte pour lui-
mme de faon plus affective queffective, mais de le construire
positivement en compltant et en amliorant les apports
rciproques plutt quen les combattant, en les disqualifiant, en
les annulant.
Dans un tel contexte, la formule pourtant si souvent employe
du je ne suis pas daccord ! devient non seulement
obsolte, mais absurde. Le problme de la confiance en
lautre a disparu pour tre remplac par la confiance en la rela-
tion.
Pour la circularit dans les quipes

Dans ce qui prcde, o nous nous sommes penchs sur le
concept comme outil de diagnostic, nous avons clairement

laiss paratre notre prfrence pour la circularit (positive)
comme mode de communication dans les quipes. Ceci
1. Malarewicz, J.-A., Op. cit., p. 76.
157
COACHING DQUIPE
appelle explication. Il y a manifestement un temps pour cha-

que type de polarit. La confrence traditionnelle et la conven-
tion annuelle est un bon exemple de polarit du premier
niveau ; la confrence-dbat, du second. Chaque mode de
communication a ses avantages plus ou moins vidents et
ses limites.
Cependant, nous avons de bonnes raisons de nous faire les pro-
moteurs de la circularit positive dans les runions de travail en
quipe. Nous sommes convaincus que la circulation de lnergie
telle que la favorise le modle de la circularit est une manire
pratique et simple daccrotre la crativit et la ractivit dans les
organisations contemporaines. Dans la mesure o lon admet
quune des voies du succs se trouve dans une meilleure
dlgation, un partage rel des responsabilits, lengagement
personnel et la mise en commun de la rsolution des problmes,
linitiative et la crativit ; alors, la communication en circula-
rit au sein de runions de travail est un atout majeur.
Piges viter
l nest pas utile pour un coach dquipe dopposer la circularit aux

I diverses formes de polarits ; ce serait l une expression de la pola-
rit elle-mme. La pratique de la circularit positive est un moyen pour
une quipe de dpasser les faiblesses des modes de communication
plus striles, pour dvelopper des rseaux plus souples, plus cratifs
et plus efficaces.
Les modes dintervention la disposition du coach pour

atteindre ce rsultat sont extrmement simples, concrets et
comportementaux. Une liste daxes dobservation, de travail
et dintervention peut donner au coach dquipe les bonnes

raisons de poser les bonnes questions la bonne personne au
bon moment. Ce que lon appellera lintervention stratgique.
158
LA CIRCULARIT
Exemple
tout dabord, nintervenez pas l o vous tes attendu. Il est beau-

coup plus intressant de crer la surprise en questionnant une
autre personne que votre premier choix ;
observez si chacun se sent personnellement responsable de la
bonne marche de la runion, quels que soient sa position ou son
rle. Le succs dune runion et de ses rsultats dpendent de
limplication de chacun, et pas seulement du facilitateur, du lea-
der ou de la personne responsable du sujet lordre du jour ;
modlisez : quand vous parlez, adressez-vous tous les mem-
bres de lquipe, et pas seulement la personne que vous sou-
haitez intresser ou impliquer. Ce que vous dites concerne tous et
chacun, et pas seulement le membre de lquipe concern par
votre question ;
sur ce point, mme lorsque vous coutez, votre regard peut inter-
peller chacun, pas seulement les personnes actives ;
regardez plutt les autres personnes dans la salle si quelquun
parle en tentant daccrocher votre regard ;
allez au fait avec des mots simples, lnergie vritable fuse
comme lclair. Les questions et commentaires les meilleurs sont
les plus courts ;
brlez les langues de bois en demandant quelquun dautre une
reformulation limpide ;
soyez prcis, spcifique, direct ; si quelquun ne lest pas, dites-
lui, en le flicitant, quil a russi vous perdre, et demandez-lui de
reformuler en plus simple ;
nenrobez pas ce que vous avez dire dans des propos ampou-
ls, vous seriez rapidement le seul vous couter ;
refusez les introductions auto-disqualifiantes : excusez-moi,
mais si je peux dire quelque chose avec un pas question
tout en attendant la suite ;
chassez les gnralisations abusives. Dites et provoquez le
je , nous , un tel, au dtriment du on ;
si vous navez pas compris quelque chose qui vous semble
essentiel, demandez des claircissements ; sil vous vient une
question, posez-la. En gnral, vous ntes pas seul dans ce cas ;

chassez les opinions maquilles en question : je pense que
nous devrions... convient mieux que est-ce quon ne pourrait
pas...? ;
159
COACHING DQUIPE
courtez les explications contextuelles ou historiques, les anec-

dotes pour illustrer un propos. Les longs dveloppements brisent
le cours et lnergie de la discussion ;
ne vous arrtez pas sur une plaisanterie mais gardez lil sur le fil
du travail et relancez le sujet si les plaisanteries et blagues
senchanent. Lhumour peut tre un ressourcement, un excellent
lubrifiant, mais gare aux drapages. Ne laissez pas les anecdo-
tes vous faire perdre le fil de la discussion ;
si vous vous ennuyez ou si vous ne savez plus o vous en tes,
dites-le. Il y a des chances que vous ne soyez pas la seule per-
sonne dans ce cas ;
si personne ne bouge, soyez volontaire en petite main . Aidez
quelquun dplacer, tenir, chercher ou accrocher quelque chose ;
si la salle a lair dun dpotoir la pause, demandez, devant tout
le monde, deux personnes de vous aider la remettre un peu
dordre et restructurez les territoires qui sinstallent ;
ne soyez pas avachi, mais tenez-vous droit sur le bord de la
chaise pour exprimer intrt et nergie. Lnergie est rpute
mieux circuler lorsque le dos et colonne vertbrale sont droits ;
ne montez pas sur toutes les balles. Si quelquun vous contredit
ou suggre ouvertement une ide diffrente de la vtre, ne vous
prcipitez pas pour dfendre votre point de vue. Attendez ou
demandez la raction des autres membres de lquipe ;
ne vous justifiez pas, cest souvent exasprant, et toujours une
perte de temps et dnergie ;
si un dbat sinstaure entre deux participants, nhsitez pas
intervenir, ouvrez la discussion aux autres en demandant lopinion
dune tierce personne, et dune autre, et dune autre... puis don-
nez la vtre. Autrement dit, triangulez !
dans un autre dbat qui senlise, annoncez de faon premptoire
que les protagonistes sont daccord, mais ne lont pas encore
compris. (Ils sont au moins daccord sur leur dsaccord) ;
sil vous vient plusieurs ides intressantes sur un mme sujet, ne
les prsentez pas toutes en mme temps en monopolisant la
parole. Exposez la premire et gardez le reste pour plus tard,
aprs que dautres se soient exprims ;
si certains membres de lquipe ont pris la mauvaise habitude de faire

de longues harangues lectorales dites-leur den venir au fait. Dans ce
cas, prendre la position basse en jouant les dbiles est particuli-
rement appropri. Du genre : je suis dsol, je suis perdu, est-ce
que tu pourrais nous dire brivement o tu veux en venir ;
160
LA CIRCULARIT
quand quelquun sest install sur le devant de la scne, invitez-le

avec douceur sasseoir et se relaxer un peu. Et inversement
pour ceux qui se cachent dans le dcor ;
quand la discussion spuise ou tourne en rond, demandez lopi-
nion de quelquun qui sest mis en retrait. Ceux qui sennuient ont
souvent dexcellents commentaires sur ce qui se passe. Ils peu-
vent donner un tour neuf la discussion ;
quand la discussion semble rellement senliser, demandez une
pause diplomatique et laissez la situation se dbloquer hors de
larne, derrire les scnes ;
vitez, chaque fois que cest possible, les obstacles physiques
entre les participants et les nombreuses babioles qui encombrent
les runions. De nombreuses quipes de direction avec lesquel-
les nous travaillons, et des plus performantes, se runissent avec
un minimum de tables et de papiers, et sans projecteur et autres
matriels sophistiqus.
La circularit pour le leader dquipe

Au cours dune runion, tous les types de polarit ou de circu-
larit peuvent se manifester dans lquipe : entre ses membres
et avec le leader. Trs certainement et subrepticement, le lea-
der, suivant sa propre inclination, sera aspir dans les proces-
sus de lquipe :
soit tenant la tribune et dispensant la bonne parole un
auditoire bouche be ( polarit institutionnelle ) ;
soit en position centrale, en tant quexpert, ou sujet sup-
pos savoir , mis en valeur pour et par ses interventions
brillantes auprs de tel ou tel participant, ou bien contro-
vers par lun ou lautre, mais ayant souvent le dernier mot
( polarit technocratique ) ;
soit encore, pris au pige des joutes verbales dun ou dune

paire de partenaires conservateurs et privilgis ( polarit
relationnelle ) ;
161
COACHING DQUIPE
dans dautres cas enfin, le leader sera embourb dans un

processus circulatoire et malheureusement chaotique.
Au sein de cultures dquipe plus mres, plus rarement selon
notre exprience, une forme spontane de circularit positive
sinstallera rapidement et chacun apprendra et se dveloppera
en mme temps que tous les autres, leader compris.
Souvent le leader se laisse prendre lun des deux ou trois types
de polarit ou une circularit chaotique qui correspondent ses
propres modes privilgis de communication. Le problme est
que cela renforce dautant plus les processus en cours dans
lquipe. Ceci alors quil serait videmment plus fructueux
daider le leader et lquipe tendre leurs comptences commu-
nicationnelles dans le sens de la circularit constructive.
Piges viter
e danger immdiat pour le coach est de trop mettre sur la sel-

L lette soit le leader, soit lquipe, lors dun travail sur la prise de
conscience des processus de runions striles. Dans un tel cas, il ne
manquera pas de disqualifier lun ou lautre, ce qui aspire le coach
vers une position trop partiale dans les jeux ngatifs du systme.
Il lui sera donc utile dquilibrer les perceptions et le travail

en impliquant les uns et les autres dans leur responsabilit
quant lexistence de polarits et de chaos, et surtout dans
leur responsabilit daction mettre en uvre pour dvelop-
per une plus grande circularit constructive.
Un des rles essentiels du leader est prcisment dincarner des
modles diffrents de communication, qui permettent dinstal-
ler plus de circularit positive au sein de son quipe. Lobjectif

est alors, quel que soit le contenu, de faire pratiquer concr-
tement la circularit au groupe le plus souvent possible. Mais il
est bien entendu que cette pratique de manager est impossible
162
LA CIRCULARIT
mettre en uvre dans une quipe qui rsiste. La pratique de

polarits et de chaos strile dans un systme permet une
quipe de travailler dans un confort relatif, avec bien moins de
responsabilits individuelles et collectives.
Pour accompagner un leader et son quipe vers un objectif
ventuel de dveloppement de la circularit constructive et de
ses bnfices trs concrets, le coach dquipe doit donc aussi
avoir une stratgie de dveloppement dans la circularit,
cest--dire en impliquant tous les membres de lquipe de
faon circulatoire et paritaire.1
Exemple
P our cela, il y a plusieurs tactiques possibles :

en accord avec ce que nous avons dvelopp plus haut, il est
vident que le leader peut tre invit viter une position cen-
trale, face au groupe, devant le padex ou maniant le rtro-
projecteur1 ;
il peut tre accompagn dans lexprimentation de positions de
leadership au sein du groupe. Cela consiste participer la flui-
dit du travail en quipe de lintrieur, comme le ferait nimporte
lequel de ses autres membres ;
il peut tre coach dans sa faon de diriger ceux qui, temporaire-
ment et tour tour, animeront le groupe sa place.
Ces tactiques sont particulirement importantes au sein

dquipes rebelles ou avec des participants ayant le got de la
contradiction.
1. Il sagit dune premire introduction aux principes danimation

dlgue de runions prsents en dtail dans le chapitre suivant.
163
COACHING DQUIPE
Piges viter
orsque le leader se place au sein de son quipe, les places ses

L cts sont surveiller. Les possibilits de coalition avec le leader
par le biais daparts, et autres comportements de coalition et dexclu-
sion peuvent rvler les stratgies personnelles de certains membres
dquipe en mal dattentions particulires.
Lquipe comme le leader peuvent donc tre coachs pour

apprendre appliquer les prceptes noncs plus haut et en
particulier viter de conserver trop longtemps la parole pour
dvelopper ses opinions, arguments et modles. Lobjectif est
la participation de tous et non la mise en valeur du leader, ni
un duel entre tnors qui au final ne profite personne.
Pour changer le cours de la discussion, la recadrer et lui faire
prendre un tour neuf, le leader, comme nimporte quel autre
participant, peut apprendre encourager les membres silen-
cieux sexprimer, chaque fois, en particulier, que les
anciens ou les barons occuperont trop longtemps le devant
de la scne.
Ces stratgies de modlisation de comportements nouveaux
peuvent tre tenues de faon consistante tout au long des
diverses runions la fois par le leader et par les membres
influents. Elles vont de paire avec la dlgation de la gestion
des processus dquipe aux membres eux-mmes durant toute
lintervention. La finalit est damener lquipe percevoir le
leader comme un autre membre du groupe qui apporte occa-
sionnellement son point de vue personnel ou sa dcision, de
manire prcise, opportune et stratgique.
Le recul du leader, la fluidit de son positionnement et les pro-
cessus de circularit quil aide installer avec lquipe per-

mettront lensemble de modifier progressivement ses
processus de communication vers plus defficacit. Ils donne-
ront au leader la possibilit dtre plus disponible pour son
164
LA CIRCULARIT
rle fondamental qui est surtout de prendre du recul pour

prendre les dcisions stratgiques qui simposent.
En modifiant les processus de communication travers les
interactions entre les membres, lobjectif poursuivi est dam-
liorer la circulation dnergie et la responsabilit de chacun.
Cest cette nergie qui est gnratrice daction, de transforma-
tion, de rsultats. Ce processus a pour but damliorer lenga-
gement personnel de chaque membre de lquipe et
daccrotre la maturit de lensemble, synonyme defficacit
systmique. Lide est de donner accs des comportements
caractristiques des systmes rsillaires.
Suivant notre exprience, ce processus graduel dapprentis-
sage dveloppe simultanment au sein de lquipe la co-res-
ponsabilit, la crativit, le sens de la dlgation, la ractivit,
la motivation et le plaisir. Toutes qualits qui influencent
directement et positivement les rsultats matriels dans
des proportions souvent tonnantes.
Quelques agents de la circularit

De faon gnrale, il y a mille et une manires de participer
en toute crativit la circulation de lnergie dans tous les
types dorganisations. Les moyens que nous prconisons ci-
dessous pour lamliorer peuvent apparatre, encore une fois,
tonnamment simples, voire simplistes. Cependant ces
moyens ont rgulirement fait leurs preuves dans de nom-
breux et trs divers types dquipes et dorganisations.
Les runions stratgiques dune quipe, disons priodicit
mensuelle, peuvent avoir lieu successivement dans diff-
rents endroits : suivant les cas, diffrentes units, diffrents
dpartements, diffrents btiments ou simplement diffren-

tes salles.
165
COACHING DQUIPE
Exemple
ans des quipes de direction dorganisation disperse , nous

D suggrons systmatiquement que chaque directeur accueille suc-
cessivement le comit de direction dans son pays, sa rgion, son unit,
son tablissement, son dpartement. Ceci a comme rsultat immdia-
tement sensible damliorer lchange, la prise de conscience, la co-
responsabilit des membres de lquipe, en mme temps que la
prsence de lquipe dirigeante au cur de lentreprise.
Symboliquement, le simple fait de la prsence physique de

lquipe de direction et de sa circulation dans toute lorgani-
sation peut avoir un puissant effet mobilisateur en ouvrant les
canaux de communication et en dveloppant une image de
mobilit et de disponibilit.1
Exemple
our renforcer encore les changes entre les sous-systmes, nous

P avons galement suggr que la prsence sur le lieu daccueil soit
loccasion dune attention particulire : une visite de ltablissement,
une vrification ou une valuation des performances de lunit locale,
un contact avec tous les chelons de lorganisation, de type agora ,
town-hall meetings 1 ou oprations portes ouvertes , le lance-
ment dun nouveau produit ou dun projet, une clbration... Lobjectif
est que la prsence des leaders dveloppe au niveau local un senti-
ment didentit, dappartenance, une plus grande motivation et de
meilleurs rsultats.
1. La traduction littrale serait runions publiques la mairie . Il sagit

de runions plnires o lensemble du personnel a loccasion de rencon-
trer ses dirigeants et de poser des questions sur tel ou tel sujet.
166
LA CIRCULARIT
Par ailleurs, nous invitons les participants toute runion

rgulire, quelle quen soit la frquence, mensuelle ou heb-
domadaire, changer de rle de faon tournante. Par
rles , nous entendons laccomplissement des fonctions
que nous avons dfini et dvelopp dans Dcider en quipe1
et dont une version actualise est prsente dans le chapitre
suivant : le facilitateur , qui veille la bonne marche du
processus, le cadenceur qui assure la gestion du temps,
le pousse dcision qui provoque et enregistre les
dcisions et le coach qui propose chacun des axes de
dveloppement prcis. Nous y ajoutons le rle dhte
daccueil qui assure en quelque sorte le gnie civil et
lorganisation globale des vnements dvelopps autour et
loccasion de la runion.
chaque runion, chacun de ces rles doit tre tenu par une
personne diffrente lexception, bien sr, du dcisionnaire
qui reste totalement disponible pour limportante et perma-
nente responsabilit qui lui incombe : trancher. De cette
manire, les interfaces entre les diffrents acteurs sont modi-
fies chaque runion. La routine est tue dans luf, les
habitudes sont brises avant davoir pu apparatre, le rituel est
boulevers et chacun est constamment tenu en veil.
Lors de coaching dquipe, nous avons t lorigine de la
mise en place dun tel processus dans un grand nombre dqui-
pes tous les niveaux hirarchiques, du comit excutif de
grandes entreprises lencadrement dateliers ou de services.
Avec le recul, nous avons constat que la plupart des quipes
amlioraient ainsi considrablement leur crativit, leur co-
responsabilit et leur efficacit dans la rsolution de probl-
mes. Elles dveloppaient une conscience plus aigu de leur
ralit organisationnelle. Un des effets les plus remarquables a

souvent t de redistribuer lnergie traditionnellement centre
1. Alain Cardon, Dcider en quipe, ditions dOrganisation, Paris,

1992.
167
COACHING DQUIPE
sur le patron dans les relations latrales entre les autres

membres de lquipe. Lorsquun tel changement intervient au
niveau de lquipe dirigeante, il a gnralement un effet consi-
drable sur lensemble de lorganisation subalterne.
Exemple
ne autre suggestion mme de faciliter le dveloppement de la

U circularit consiste jouer avec les lments physiques du lieu de
runion lorsque pour des raisons spcifiques lorganisation, celui-ci
est trop fixe (sur sa topologie, son ameublement, sa disposition).
Il est frappant de constater que dans un trop grand nombre

dentreprises, le comit de direction suit un rituel quasi
liturgique : les mmes personnes sasseyent chaque fois aux
mmes places, dans une pice immuablement prpare de la
mme faon ; excutent immanquablement les mmes gestes,
tiennent les mmes rles ; chacun intervient sa manire
habituelle et sadresse dans le mme ordre au(x) mme(s)
interlocuteur(s).
On retrouve bien l la rigidit de la tradition mcaniste. Dans
un tel contexte, quel que soit le contenu spcifique de lordre
du jour, lui-mme souvent tonnamment identique dune
sance lautre, tout semble absolument prvisible et chacun
se demande en toute ingnuit pourquoi il est si difficile
dintroduire dans le systme le changement dorganisation le
plus mineur.
168
LA CIRCULARIT
Exemple
ratiquer la circularit dans de telles conditions, cest introduire du

P mouvement. chaque runion la disposition peut tre modifie :
avec ou sans table, en cercle, en U, en amphithtre tous centrs sur
un mme point focal, voire encore plus aventureux dans plusieurs sal-
les, en sous-groupes de nombre et de tailles variables dans des dispo-
sitions l aussi diverses, autour dune table ronde, seul un paper-board
ou... rien.
Ds que lon prte une attention soutenue ce genre de

dtails on est vite fascin par lextraordinaire pouvoir
librateur dnergie et de crativit de telle ou telle disposi-
tion rpondant telle ou telle situation spcifique. Lamphi-
thtre par exemple facilite la focalisation de lattention sur
un seul point ; sil est propice la transmission dinformation
dun tous, il est manifestement inadquat lorsquil est ques-
tion dchanger des points de vue cratifs entre les partici-
pants. Il spare et rend passif.
La table concentre lattention sur les notes, pas sur la partici-
pation. Le grand groupe centralise, les sous-groupes plurali-
sent, diffrencient, multiplient. Quil soit question de rflchir
ensemble, dinformer ou de sinformer, de discuter, de rsou-
dre un problme ou un autre, il y a toujours une ou plusieurs
dispositions plus favorables et dautres moins efficaces. En
fait, chaque point de lordre du jour peut (et devrait) donner
lieu une forme dorganisation diffrente de la salle.
Piges viter
ci aussi, il convient de veiller ce que les mmes personnes ne se

I retrouvent pas systmatiquement cte cte, crant ainsi subrepti-
cement clans et coalitions, ni face face, crant des axes dalliance
ou de contradiction.
169
COACHING DQUIPE
Il est enfin particulirement important pour le leader dtre

prsent symboliquement partout et donc de circuler de
moment en moment, de runion en runion. En un mot, le
coach dquipe peut participer assurer le mouvement,
brasser les changes, touiller la fluidit. Ce qui est vrai
pour la disposition topographique lest tout autant pour la
structuration du temps. Rigueur nest pas rigidit. Sil est
essentiel que le calendrier des runions soit prcisment fix
longtemps lavance, cela nimplique nullement quil se
reproduise lidentique, que les runions aient toujours lieu
le mme jour, suivant le mme horaire, avec la mme organi-
sation du temps de lordre du jour . Si lordre du jour est
lordre de tous les jours, il y a tout lieu de penser, l encore,
que la routine sest empare de lorganisation.
Exemple
n fonction des besoins et des circonstances, les runions peuvent

E et doivent tre structures diffremment. Elles peuvent commen-
cer ou finir avec une activit conviviale , djeuner, dner, sortie ; leur
dure peut changer ; la place, la dure, la nature des pauses mritent
attention et crativit, tout comme le temps accord chaque activit.
Lobjectif, l encore nest pas dintroduire la varit pour la varit, mais
de favoriser la circulation dnergie, la crativit pratique ou limprvu
utile.
La mise en place de ces formes trs simples de circularit dans

le cadre des runions fait des merveilles lorsquil est question
de modifier graduellement et sans effort la culture dune orga-
nisation. Elle ouvre toute quipe prte tenter lexprience
les portes de ladaptabilit et du changement. Elle a non seu-
lement un effet sur le systme global, mais encore sur chacun

de ses membres individuellement quelle participe rendre
plus prsents , plus incarns, et plus en contact avec ses
170
LA CIRCULARIT
pairs : les autres dpartements et services, les autres divisions,

les autres acteurs de lorganisation.
Dune manire gnrale et indirecte, lun des principaux int-
rts dvelopper la circularit dans une quipe est que celle-
ci favorise le passage dune attention individuelle et collec-
tive, de stratgies et de modes de fonctionnement centrs sur
la sparation et la territorialit, des changes plus gn-
raliss, des dispositifs gnrateurs de crativit et une
meilleure conscience des phnomnes nergtiques et de
leurs consquences sur les rsultats de lentreprise.
Nous sommes profondment convaincu que ce sont des l-
ments des plus fondamentaux pour assurer le succs et la
croissance dune quipe de direction et de son entreprise dans
un environnement en constante volution.
171
6
Les runions dlgues 1 1
Un outil de dveloppement
stratgique des quipes et
organisations
CE CHAPITRE PRSENTE UN OUTIL dabord labor dans le con-
texte peu ou pas systmique quest le Dveloppement
des Organisations (OD). Il acquiert aujourdhui une effi-
cacit plus grande encore dans une vision stratgique. Il
a t expriment et dvelopp depuis plus de quinze
ans au sein de nombreuses quipes multiculturelles,
dans plusieurs pays et dans des secteurs dactivit trs
diffrents. Nous lavons appel le processus de
runions dlgues .
Quoique cet outil puisse tre introduit au sein dune quipe
par le biais de la formation, du team-building, de la cohsion
1. Avis aux historiens : une version plus ancienne du concept de runion

dlgue figure dans le livre Dcider en quipes, du mme auteur, puis une
autre plus rcente, lorigine de ce texte, sur le site web :
www.teamprofiler.com en franais et en anglais.
173
COACHING DQUIPE
dquipe, ou de toute autre forme dintervention, sa mise en

place parat extrmement utile dans un grand nombre de situa-
tions de coaching dquipe.
Propos lors dun atelier ddi ou introduit au fur et mesure
dun cycle de supervision de runions, cet outil, pratiqu par
une quipe peut donner lieu de nombreuses opportunits
dapprentissage et dvolution la fois personnelles et collec-
tives. Ltonnement peut aller croissant si nous affirmons que
cette mme technique peut aussi bien aider manager une
quipe que participer lvolution de la maturit du manage-
ment dune entreprise et terme, lvolution positive de son
profil culturel.
Pour procder de faon progressive, cependant, aprs quel-
ques considrations contextuelles concernant le bon usage des
runions dlgues , nous prsenterons les aspects prati-
ques de sa mise en uvre en coaching dquipe. Nous revien-
drons plus tard son utilit plus stratgique et aux
considrations plus globales voques ci-dessus quant au
dveloppement dorganisations dans leur ensemble.
Contexte gnral
Comme aucun outil nest une panace universelle, nous
considrons que le processus de runion dlgue est
particulirement utile dans un contexte prcis. Quoique
loutil en gnral et certains de ses aspects en particulier
puissent tre utiliss dans nimporte quel type de runion,
nous proposons de bien tudier la structure et les objectifs
dune runion avant de vouloir mettre en uvre loutil pro-
pos pour en attendre des rsultats significatifs.
Premirement un outil de communication ou de manage-

ment nest ni bon ni mauvais en lui-mme.
La faon dont il est enseign et appris, le contexte ou lenvi-
ronnement dans lequel il est utilis, lattitude des personnes
174
LES RUNIONS DLGUES
qui lutilisent, tout a une incidence norme sur les rsultats

que permet un outil court et long terme. De la mme faon
quavec le management participatif , la direction partici-
pative par objectifs , les cercles de qualit , les
valuations 360 , le rengineering , etc., la faon dont
nous mettons en uvre les outils influence souvent les rsul-
tats bien plus que loutil lui-mme.
Deuximement, le processus de runion dlgue est
particulirement conu pour une application au sein dqui-
pes constitues, avec hirarchie, ou au sein dquipes en
rseau dont au moins quelques membres sont relativement
permanents.
Cet outil est tout indiqu lors de runions qui ont lieu avec une
rgularit prvisible, dquipe de direction ou de rseau. Ces
runions peuvent tre hebdomadaires, mensuelles, bi men-
suelles ou bimestrielles. Ce processus est donc plus perfor-
mant sil est utilis, voire rod, de faon rgulire dans des
groupes de cinq quinze personnes qui incluent une quipe
complte, et le cas chant avec sa hirarchie. Cest cela qui
en fait un outil privilgi pour un coach dquipe dans la
mesure o ce dernier accompagne souvent des systmes for-
mels dans ce contexte prcis.
Piges viter
e processus de runion dlgue est moins utile et moins perfor-

L mant au sein de runions exceptionnelles, centres sur des crises,
entre des trangers qui nenvisagent quune relation court terme,
venant dorigines diverses, mlangeant divers niveaux hirarchiques
et contextes organisationnels.
De mme, cet outil nest ni utile ni efficace dans des runions

trs larges qui incluent des participants ou une audience
175
COACHING DQUIPE
telle une convention ou lors dune prsentation formelle prin-

cipalement informative.
Troisimement, le processus de runion dlgue est
surtout utile au sein de runions de travail relles, centres
sur linstruction collective de dossiers, la prise de dcision
et le suivi de leur mise en uvre.
Son efficacit est particulirement vidente dans des quipes
qui veulent tre intensment centres sur des sujets bien pr-
pars, participer des dbats de fond et prendre des dcisions
la fois collectives et performantes.
Piges viter
e processus ne permet pas daussi bons rsultats dans un contexte

L de discours officiels tenus par une personne face son public,
ni dans des runions informatives domines par de longues sries de
prsentations de slides ou par PowerPoint .
Soulignons que le processus de runion dlgue est

particulirement utile dans un contexte o la direction de
lorganisation est activement engage dans le dveloppement
de ses managers et employs. Ils doivent croire au bienfait
dune approche consultative, dun style de direction dlgatif
et participatif qui permet lensemble du personnel de dve-
lopper un engagement actif dans son travail.
Le processus de runion dlgue est plus efficace dans un
contexte professionnel qui se veut ractif, entrepreneurial et
centr sur les rsultats, et peut permettre de le dvelopper. Il
peut donc tre un outil de performance au sein dune organi-
sation qui souhaite dvelopper une culture dentreprise cor-

respondant aux critres dcrits ci-dessus. Il peut tre
considr comme contre-productif si lencadrement se com-
porte ouvertement de faon contraire ces critres, retenant
176
LES RUNIONS DLGUES
linformation, contrlant, centralisant et minimisant ses ris-

ques de faon gnralement conservatrice.
Quatrimement, le processus de runion dlgue est
conu comme un outil systmique et gagne tre utilis
comme tel.
Il est systmique dans la mesure o il repose sur le principe
que les runions ont un rle aussi central au sein dquipes et
organisations que peuvent avoir les noyaux de cellules biolo-
giques. Lorsque les processus de runion dune quipe sont
profondment modifis, tous les processus de cette quipe
sont modifis, ainsi que ses rsultats. De modifier les proces-
sus de runion dune quipe de direction peut donc avoir une
norme incidence sur tous les processus que cette quipe
dirige, et donc sur les rsultats dune organisation tout entire.
Une runion dquipe contient en quelque sorte lADN de
lquipe. En agissant sur cet ADN, nous agissons sur la gn-
tique de lensemble du systme, donc sur sa structure, ses pro-
cessus et ses rsultats.
Cellule quipe
Noyau Runion
La mtaphore biologique
Le processus de runion dlgue est systmique dans la

mesure o il est conu pour modifier les interactions entre les

personnes plutt que de tenter de modifier les personnes
elles-mmes. Cet outil est donc centr sur les relations plutt
que sur les personnalits, sur les interfaces plutt que sur des
177
COACHING DQUIPE
entits tels des services, des dpartements, des territoires, des

sujets et spcialits.
Dans ce contexte, cest un excellent outil pour dvelopper la
coopration transversale entre personnes, services et dparte-
ments, et lengagement collectif dans le but damliorer les
rsultats dune organisation.
juste titre, un grand nombre de managers souhaitent viter
davoir assister certaines runions dans la mesure o un
grand nombre dentre elles est inefficace voire inutile. Ils pr-
frent traiter les problmes deux dans le cadre dune relation
plus facilement grable. Cette solution de lassitude et dvite-
ment, en ce qui concerne les runions, contribue la
dcomposition graduelle de relations transversales dans beau-
coup dquipes et organisations.
Le processus de runion dlgue est une solution qui per-
met de re-motiver le management participer des runions
en les rendant plus performantes, et de dvelopper une relle
culture de collaboration transversale au sein des quipes et par
extension, au sein des organisations.
Enfin, le processus de runion dlgue est systmique dans
le sens o il peut graduellement se dvelopper ou se diffuser
naturellement, par lui-mme, au sein de toute une organisa-
tion, tel un systme viral . Une fois introduit au sein dune
quipe, surtout si celle-ci est centrale dans lorganisation tel
un comit de direction, il peut sinfiltrer, par bouche--oreille
et par mimtisme, dans toute lorganisation environnante et
influencer de faon positive la faon dont toutes les runions
sont menes. Cette diffusion quasi naturelle peut terme
modifier un grand nombre dinterfaces dans le systme client.
178
LES RUNIONS DLGUES
Les processus de runion

Bien entendu, il est utile de bien prparer une runion avec un
agenda prcis distribu tous les participants avec suffisamment
de temps de pravis, et accompagn de tous les documents de
pr-lecture afin dassurer leur participation active centr sur les
dbats et les dcisions. Cette prparation pralable du contenu
est essentielle et permet une bien meilleure gestion des proces-
sus de runion.
Pour bien prparer, et suivre une runion aprs sa clture,
nous renvoyons toutefois le lecteur aux nombreux ouvrages
sur ce sujet intimement complmentaire nos proccupations
concernant ce qui se passe pendant la runion.
En effet, quelle que soit la prparation dune runion, et quel
que soit son contenu, les processus qui ont cours pendant la
runion ont une norme incidence la fois sur le renforcement
de la culture de lquipe en question et sur ses rsultats. Cest
sur cet aspect que nous nous penchons ici.
Piges viter
une runion bien prpare et bien mene peut tre totalement

minute et contrle par le patron dune quipe et peut ainsi per-
mettre la prise dune srie de bonnes dcisions. Cette approche
permet une efficacit immdiate mais peut renforcer une culture
centralisatrice autour dun leader soucieux de tout contrler, et
dvelopper une passivit gnrale des membres du systme ;
une runion trs ouverte, participative et consultative peut favori-
ser les dbats et la recherche de consensus. Elle contribue sans
doute lengagement des participants mais risque dtre co-
teuse en temps et en nergie, ce qui a pour effet de ralentir la
ractivit du systme et ainsi le rendre inefficace en priode de
stress ou en cas durgence ;
des runions informatives bien prpares, qui incluent de nom-

breuses prsentations avec rtroprojecteur ou en PowerPoint
peuvent faire passer de faon digeste un maximum dinformations.
Elles peuvent aussi graduellement limiter le systme avec un rituel
de prsentations informatives accompagnes dexplications et
179
COACHING DQUIPE
danalyses dtailles, darguments arrts. Mais ce rituel peut

terme devenir rbarbatif et faire diversion au point doublier toute
tentation de dcisions centres sur des actions ou des rsultats
immdiats ;
des sessions dbordantes de crativit illustres par des
brainstormings stimulants et des marathons de dbats ou de
joutes intellectuelles peuvent aussi souffrir de cette incapacit
se centrer tout simplement sur deux ou trois actions essentielles
ou basiques qui ont tout simplement besoin dun suivi effi-
cace et long terme.
Pour conclure, aprs avoir observ une ou deux runions au

sein dune quipe de direction, il est possible den effectuer
un diagnostic culturel, une valuation defficacit. Quel que
soit son professionnalisme au niveau du contenu et de lenga-
gement rel de ses participants lors dune runion, il est sou-
vent possible pour un coach de cerner quelques-unes des
limites fondamentales dune quipe, et par extension, celles
de lorganisation plus large quelle dirige.
Alors, en rgle gnrale, si la majorit des cadres et employs
dune organisation est souvent centre sur le contenu dune ru-
nion pour justifier de leur prsence ou ngocier leur absence,
nous suggrons de regarder de plus prs ce qui se passe au
niveau de ses processus, de faire linventaire des modifications
ncessaires, et de prendre les dcisions qui simposent.
Dans un premier temps, laccompagnement de cette dmarche
centre sur les processus de runions est la base mme du tra-
vail du coach dquipe. Cest ce premier travail qui permet,
dans un deuxime temps, un coaching daccompagnement
plus centr sur le contenu oprationnel ou stratgique.
Le processus de dcision
La premire fonction dune runion dquipe est de permettre

linstruction ou ltude de dossiers et la prise de dcision col-
lective afin de diriger laction et donc les rsultats de lensem-
ble. Ce processus collectif ncessite et facilite la fois le
180
LES RUNIONS DLGUES
travail transversal en quipe, la circulation dinformations, la

coopration, la responsabilit et lengagement collectif envers
les rsultats de lorganisation.
Cette fonction de prise de dcision place le dcisionnaire offi-
ciel, le patron de lquipe, au centre du systme. De ce fait et
inconsciemment, il peut souvent devenir le centre de tous les
processus de runion comme ceux de lquipe quil encadre et
dirige. Il se retrouve donc souvent, non seulement responsable
des dcisions, mais porteur de tous les autres processus et
donc de lquipe tout entire.
Il en rsulte, par exemple, que le patron dune lquipe pr-
pare toutes les runions, les accueillent, les conduit, et en
assure le suivi. Il devient ainsi le pivot central et incontourna-
ble de son quipe.
Piges viter
n rgle gnrale, le patron dune quipe peut donc tre tent

E dassurer lanimation de ses runions, den grer le temps, de
provoquer les dcisions puis de les prendre, de recentrer le dbat, de
suivre le compte rendu, de ngocier, voire de fixer les dlais, de faire
des commentaires sur les mauvaises prparations et la participation
limite des participants, et en gnral de porter la totalit du proces-
sus.
181
COACHING DQUIPE
Rles et fonctions traditionnelles

du leader en runion
Prendre les dcisions, animer, grer

le temps, conseiller, participer,
provoquer des dcisions, suivre le
compte rendu, confronter et soutenir
les participants, prparer lagenda,
prparer le lieu ou recevoir lquipe,
assurer le suivi, etc.
Le leader homme-orchestre
Heureusement, cette caricature extrme est rarement mise en

uvre totalement, mme si lesprit de cette centralisation sur
le patron est pratique courante.
Piges viter
e cas chant, dans ce type de culture dquipe, il va sans dire

L que le pige du coach serait dassurer ce rle central, la place
du patron. Bonne pour lego du coach peu de frais, cette stratgie ne
contribuerait qu renforcer un processus culturel centralisateur, qui
repose sur une seule personne.
Paradoxalement, lquipe y trouve gnralement son compte.

Plus le patron ou le coach porte les processus, plus
lquipe dtient le pouvoir. Par rapport laction, nayant rien
faire, les membres de lquipe ont en effet beaucoup plus de
recul. Qui plus est, lquipe nest responsable de rien et peut
tout moment taxer le patron ou le coach de personne
directive , trop centrale, qui souhaite tout contrler.

De mme, ce processus de runion rvle les processus en
vigueur dans lquipe en gnral. On peut comprendre que si
une quipe dlgue vers le haut et lensemble des processus
182
LES RUNIONS DLGUES
de runion ainsi que la responsabilit du contenu au patron, il

en est de mme avec tout autre type de procdure et de respon-
sabilit dans lquipe. Les quipes passives sont galement
passives en runion. Les quipes dynamiques qui dmontrent
leur sens des responsabilits le font aussi en runion.
Ce type de performance dhomme-orchestre plus ou moins
polyvalent peut aussi mener la conclusion que si le patron
dune quipe ne peut pas tre prsent, et au centre dune ru-
nion, comme de nimporte quel autre projet, il vaudrait mieux
le reporter, lannuler, le laisser filer, ce qui bien malheureuse-
ment se passe au sein de nombreuses quipes.
Paradoxalement aussi, ce processus centralisateur peut tre
observ dans de nombreuses organisations qui prchent
ouvertement et croient limportance du travail en quipe,
une approche de dlgation, lutilit dune bonne participa-
tion, la ncessit de lengagement de tous, et au besoin
impratif de mettre en uvre une bonne dcentralisation.
Pour accompagner les organisations qui veulent pratiquer ce
quelles prconisent, nous suggrons donc que les quipes
deviennent autant centres sur la prise de dcision que leurs
leaders, que des outils spcifiques soient mis en uvre pour
les y aider, et chaque fois que ncessaire, et enfin que les
coachs dquipe accompagnent ce mouvement. Pour ce faire,
il est utile denvisager quune grande majorit des processus
de runion soit dlgue lquipe en tant que systme et
chacun de ses membres pris individuellement. Cest lobjectif
principal du processus de runion dlgue .
Rappelons encore que la dlgation de tous les processus de
runion aux membres dune quipe nest quune tape de
dveloppement qui a pour but ultime de modifier la culture de
lquipe, comme le cadre de rfrence de lensemble de ses

membres. En effet, dans la mesure o une runion dquipe
est un microcosme de la ralit plus large de lquipe, le
fait dy mettre en place un processus de dlgation rel permet
183
COACHING DQUIPE
dinstaurer une culture de dlgation dans tous les processus

dquipe, mme hors runions.
La modification des processus interactifs en runion enclen-
che la modification quivalente de tous les processus interac-
tifs de lquipe, et potentiellement ceux de lorganisation
subalterne quelle dirige.
Les fonctions dlgues

La seule fonction quun leader dquipe ne peut rellement
dlguer est justement la sienne, celle de dcisionnaire. Impli-
citement ou explicitement, le dcisionnaire est responsable de
toutes les dcisions prises ou non prises par son quipe et cha-
cun de ses membres.
Comme au sein de nimporte quel organe excutif, cette res-
ponsabilit ultime couvre toutes les dcisions prises par le
systme dont le dcisionnaire est responsable. Cet tat de fait
qui concerne lexcutif est gnralement inscrit dans les sta-
tuts des systmes collectifs formels, associations, gouverne-
ments, entreprises et coopratives.
La consquence de ce principe est que si le dcisionnaire dune
quipe ne prend pas explicitement toutes les dcisions, il reste
le seul responsable de leurs effets. Il est donc important, le cas
chant, quil puisse valider toutes les dcisions dlgues
son quipe. Ce principe de validation implicite suppose que le
dcisionnaire soit de manire formelle immdiatement inform
de toutes les dcisions, dlgues ou pas, du systme quil
dirige. Cela permet que tout systme dlgatif repose sur une
excellente information ascendante, afin de tenir le leader cons-
tamment inform du mouvement de ses troupes.
Compte tenu de cette ncessit absolue dtre immdiatement

inform, le dcisionnaire peut, et mme doit tre en position
de dlguer toutes les autres fonctions de gestion dune ru-
nion, mentionnes dans le schma ci-dessous.
184
LES RUNIONS DLGUES
Leader dquipe
Prend les dcisions
Modrateur, faciliteur
Prparation de la runion
Co-coach
Horloge, cadenceur,
Time-keeper
Hte Pousse-dcision, Scribe
Les rles dlgus
Ces fonctions, que nous proposons de dvelopper avec plus de

dtails, sont celles de participation, danimation ou de facili-
tation, dhorloge et de cadencement, de provocation et suivi
de dcision, et enfin de co-coaching. Ces fonctions sont
assumes par les rles prsents dans le schma ci-dessus.
Bien entendu, dpendantes des besoins spcifiques dune
lquipe particulire, dautres fonctions peuvent tre prvues
de faon soit ponctuelle soit permanente. Dans ce contexte, il
est important de souligner que le but ultime de ce processus
est de dlguer linstruction collective, la prise de dcision et
leur suivi, lquipe entire en tant que telle. Cette responsa-
bilit incombe aussi chacun des membres de lquipe pris
individuellement, 100 %.
Si lquipe doit tre centre sur son action et ses rsultats, elle
doit collectivement traiter linformation pendant ses runions

jusqu aboutir ses propres dcisions et les suivre dans leur
application. Ce processus peut ventuellement tre men par
lquipe en labsence mme du leader (tout en le tenant inform).
185
COACHING DQUIPE
Lorsque ce processus est install au sein dune quipe, nous

pouvons rellement dire que ses membres assument leurs res-
ponsabilits dans un contexte de dlgation en assumant leurs
actions et leurs rsultats, plutt que de se reposer sur leur leader.
Les rles dlgus

Le premier rle dlgu tous, ou chacun des membres de
lquipe par excellence est bien entendu celui de participant.
Chaque personne dans la salle, patron compris, est participant
parce quil peut et doit apporter son point de vue personnel
dans chaque dbat. Ce rle est donc plus oprationnel que
fonctionnel, plus centr sur le contenu que sur les processus.
Il est donc utile de partir du point de vue que chaque personne
dans une quipe est paye pour avoir des opinions ou des
informations sur tous les sujets traits, quil en soit lexpert,
le responsable, lutilisateur ou pas. Cette responsabilit
dquipe prime sur la responsabilit du domaine dexpertise.
Exemple
ans certains pays anglo-saxons, au grand amusement des Latins

D que nous sommes, les titres des diffrentes fonctions de la direc-
tion gnrale dune entreprise incluent, voire sont prcds dun
grade de senior vice-prsident .
Prsident
Niveau senior vice-prsident
Niveau vice-prsident
L inflation des titres
Au niveau subalterne, au sein des divisions, il est donc possible de

trouver des vice-prsidents .
186
LES RUNIONS DLGUES
Nous trouvons donc sous la responsabilit dun Prsident-

Directeur gnral, un senior vice-prsident directeur finan-
cier, un senior vice-prsident directeur des ressources humai-
nes, un senior vice-prsident directeur des oprations, et ainsi
de suite. Il est important de comprendre le cadre de rfrence
de cette inflation de titres sur la carte de visite selon
linterprtation dun Europen, avant de juger partir dun
point de vue non inform. Ces titres rvlent un point de vue
particulier dans les priorits et responsabilits.
Un senior vice-prsident directeur du marketing est en
effet dabord vice-prsident, et seulement ensuite directeur du
marketing. Cela souligne que sa premire responsabilit est
au niveau de lentreprise, en tant que senior vice-
prsident .
Ce cadre dirigeant doit donc dabord avoir comme priorit les
intrts de lorganisation tout entire, sans tenir compte des
intrts spcifiques des diffrents dpartements, dont le sien.
Cest au sein de ce cadre gnral que sa deuxime priorit, en
tant que directeur cette fois, est bien entendu dassurer la
bonne marche de son dpartement, en loccurrence, le marke-
ting.
Si nous appliquons ce concept une quipe lambda, cela
implique quun participant une runion dquipe est dabord
responsable de dfendre les intrts de lquipe dans son
ensemble. Dans ce cadre, sa deuxime priorit est bien
entendu de reprsenter et dfendre les intrts de son domaine
dexpertise ou de responsabilit plus personnelle.
Cette approche soutient de faon formelle la ncessit pour
chacun de simpliquer totalement dans tous les sujets et de
soutenir activement tous les processus de lquipe laquelle

il appartient en tant que membre. Cette fonction, sans aucune
autre limite que celle du bon sens , est celle du participant.
187
COACHING DQUIPE
Les autres fonctions dlgues de management de runion

dveloppes ci-dessous sont donc plus spcifiques et secon-
daires, et au service de la participation active de chaque per-
sonne dans la salle. Pour dlguer ces autres fonctions de
runion nous proposons des rles spcifiques, chacun centrs
sur des comptences prcises et fonctionnelles de
manager .
Piges viter
ttention, si les mmes membres assument les mmes rles fonc-

A tionnels de faon rgulire, un certain nombre de jeux de pouvoir
ne manqueront pas dapparatre autour de leur personne dans le
cadre de cette fonction.
Il est donc fortement conseill que ces rles soient assums

par chacun des membres de lquipe tour tour, de faon sys-
tmatique et sans exception. Pour assurer lefficacit des ru-
nions dlgues long terme, la notion de circularit dj
prsente lors du chapitre prcdent sapplique ici de faon
presque obligatoire.
Le faciliteur
La fonction du faciliteur est dassurer le management de
lnergie de lquipe lors des runions. La meilleure
mtaphore pour cette fonction est celle dun chef dorchestre
lorsquil conduit lexpression collective dun groupe musical.
Comme pour un orchestre, lefficacit de ce rle suppose que
chacun des participants ait pralablement bien tudi sa parti-
tion. En runion, cela suppose donc que chaque participant

soit prpar participer pleinement tous les sujets lordre
du jour.
188
LES RUNIONS DLGUES
Concrtement, comme un chef dorchestre, le faciliteur fait

face au groupe pour attirer lattention, est debout plutt
quassis, se sert de gestes pour attirer ou donner de lattention,
et se dplace pour suivre lnergie ou donner un rythme
appropri au travail en cours. Des mouvements de
baguette par des gestes de la main, un regard balayant, des
mouvements vers certains, sloignant dautres, se lever au
bon moment, et sasseoir pour laisser plus de mou , et luti-
lisation judicieuse dun tableau confrencier pour crire quel-
ques mots cls voici quelques techniques qui permettent de
bien rythmer lnergie collective centre sur le travail en
cours.
Ce faciliteur ou chef dorchestre est concern par la concen-
tration sur le sujet prvu, la partition prpare. Il sassure que
les interfaces entre les participants sont fluides, que les inter-
ruptions restent limites, que chacun trouve et garde sa juste
place , la fois en participant et en respectant la participation
des autres.
Bien sr, le faciliteur doit aussi assumer son propre rle de
participant, en ragissant et proposant ses ides personnelles
sans toutefois trop simpliquer dans le contenu au point den
faire plus que les autres. Le chef dorchestre, ne loublions
pas, est dabord au service de lorchestre et de lexpression
nuance dune musique collective. Il est important de savoir
quand diriger et quand lcher du lest, quand tre central et
quand laisser aux autres une part plus active, quand tre ferme
et quand laisser faire de faon souple. Cette comptence qui
sapprend en situation, aidera lquipe garder le cap de faon
fluide, productive et crative.
Bien entendu les autres participants et les autres fonctions
peuvent aider et doivent soutenir le faciliteur dans son rle. Si

le faciliteur et les participants reoivent des indications du
cadenceur ou du pousse-dcision (voir ci-dessous)
quant la gestion du temps ou du contenu, il leur sera utile
189
COACHING DQUIPE
den tenir compte afin daccompagner lquipe et sa runion

dans une plus grande efficacit. Si chacun des participants
propose des axes de travail, nourrit le dbat de faon sponta-
ne et se manage lui-mme, le rle du faciliteur en sera gran-
dement allg. Il ne leur faut pas oublier que la runion leur
appartient, et que le faciliteur est leur service. Ce dernier ne
pourra jamais conduire une bonne runion sans leur participa-
tion active et positive.
Le pousse-dcision
Constamment et activement, tout au long de la runion, cette
fonction provoque puis enregistre les dcisions dont le con-
tenu est prcis par lquipe, et soumis une validation impli-
cite de la part du leader.
Provoquer des dcisions consiste rgulirement et strat-
giquement pousser le groupe formuler des dcisions.
Exemple
T ypiquement, les interventions du pousse-dcision sont :

arrivons-nous une dcision ?
pourriez-vous reformuler ce qui vient dtre dit en dcision ?
si on laissait Untel formuler sa proposition de dcision ?
nest-il pas le moment de prendre une dcision ?
nous changeons de sujet sans avoir pris de dcision !
Le pousse-dcision sassure ainsi que lensemble de lquipe

reste centr sur sa fonction premire : celle de prendre des
dcisions. Il convient que ces dernires soient clairement for-
mules et mesurables, que les dlais soient dfinis, et que le

pilote ou le responsable du suivi de chaque dcision soit expli-
citement nomm.
190
LES RUNIONS DLGUES
Remarquez que le pousse-dcision nest pas responsable de la

formulation des dcisions. Il sassure avec tnacit que
lquipe reste centre sur cette fonction primordiale, mais fait
attention de ne pas se sentir investit de son contenu. En clair,
le pousse-dcision assure et verrouille le fait que lquipe
dfinisse clairement laction entreprendre, les dlais de mise
en uvre et les responsabilits de suivi. Pendant tout le
droulement dune runion, cette fonction agit comme une
forme de ponctuation qui pousse le groupe prendre une
dcision aprs lautre.
Cette action est constante. Si le pousse-dcision demande
lquipe, la fin dune squence de runion, si une dcision a
t prise, la rponse vidente est non . Son rle est donc de
provoquer les prises de dcisions aussi vite que possible pen-
dant les discussions, afin de centrer lquipe sur son objectif
de conclusion des dbats pour passer aux points suivants.
Enregistrer des dcisions1. La deuxime fonction du pousse-
dcision consiste crire sur une feuille2 de 21 29,7 et de
faon aussi explicite que possible, les dcisions prises par
lquipe. Il relve donc avec prcision les actions mesurables,
les responsabilits et les dlais.
Cet enregistrement devrait tre inscrit sur un tableau relative-
ment standard (format EXCEL) qui garde la mme forme
dune runion lautre. Nous proposons souvent un format
gnral et simplifi qui a lapparence suivante.
1. Cette fonction est quelquefois assume par une autre personne ou un

autre rle, celui de greffier .
2. Mais jamais sur un tableau confrencier.
191
COACHING DQUIPE
Date Lieu Faciliteur Coach Cadenceur Pousse-dcision
Sujets/Dcisions
Propos Temps Dlais Pilote

par demand
La feuille des dcisions
la fin de la runion, le pousse-dcision photocopie et distri-

bue immdiatement son relev de dcisions lensemble des
personnes prsentes, et lenvoie une liste prtablie de des-
tinataires concerns. Cette distribution est, nous le rptons,
en temps rel, immdiate 1 . Lorsque chaque membre de
lquipe runit son quipe subalterne, la lecture de la feuille
de dcisions sert sassurer que toutes ces quipes reoivent
la mme information. Elle permet ainsi une meilleure infor-
mation descendante dans lorganisation.
La liste de diffusion peut aussi inclure des responsables
dquipes parallles. Cette diffusion transversale peut
grandement faciliter la circulation dinformations essentielles
dans une organisation et participer en rduire les interprta-
tions personnelles, les rumeurs, linformation superflue, ou le
bruit .
1. Il est possible de faire cette distribution, toujours immdiate, par e-mail.
192
LES RUNIONS DLGUES
Distribution subalterne
et transversale de la feuille
de dcision
Liste de destinataires
Dans la colonne pilote , le pousse-dcision enregistre le

nom de la personne responsable du suivi de la dcision. Cette
responsabilit est individuelle dans le sens o le nom dune
seule personne peut tre inscrit dans cette colonne mme si
celle-ci suit une action entreprise par plusieurs.
Piges viter
ous avons en effet remarqu que si plusieurs personnes sont res-

N ponsables du suivi dune action, cette dilution peut mener une
dresponsabilisation de lensemble.
Si vous souhaitez provoquer un flou au niveau des responsa-

bilits, dlguez donc le suivi de la mme action plusieurs
personnes.
Les dcisions dfinissent des actions. Elles doivent donc tre
inscrites avec prcision et inclure des lments de mesure.
Ainsi, elles ne peuvent tre ni vagues ni philosophiques.
Nous avons remarqu que les meilleures dcisions sont inscri-
tes dans un souci de prcision de greffier , avec force
dtails, de critres mesurables et observables, de phrases
compltes. Cette rigueur permet une bien meilleure informa-

tion, surtout auprs des absents, subalternes ou hirarchiques,
et un rel suivi dans lapplication.
193
COACHING DQUIPE
Les dlais sont inscrits avec des dates prcises, et gagnent

tre aussi court-terme que possible afin dinstaurer un esprit
durgence. Nous avons remarqu que plus les dlais sont
longs, plus les personnes et quipes perdent leur motivation
appliquer et suivre les dcisions. Les objectifs sont oublis,
les buts jamais atteints. Plutt que de dcider darrter de
fumer au prochain nouvel an, tout de suite, cest mieux
Le rle de pousse-dcision, ou plutt sa fonction qui devrait
tre soutenue par lensemble de lquipe, permet celle-ci de
rester concentre sur des objectifs de performance. Cest sur-
tout par un processus de dcision clair et bien suivi quune
organisation garde son cap. Ce rle est donc primordial.
Cette fonction permet une quipe de formaliser les engage-
ments pris en runion. Le relev de dcisions fait office de
relev contractuel qui peut tre suivi par chacun des mem-
bres comme par lensemble de lquipe.
Exemple
e temps autre, tous les six mois par exemple, une squence de
D runion peut faire linventaire des rsultats, des dcisions appli-
ques, des pilotes performants, des dlais tenus, des sujets traits,
etc.
Les feuilles de dcisions mises bout bout peuvent devenir un

vritable tableau de bord de lactivit dune quipe comme de
sa performance. Elles peuvent devenir loutil principal du
suivi de lactivit professionnelle de lensemble.
Le cadenceur
Cette fonction consiste aider lquipe garder sa cadence
dans chacune des squences de temps de travail quelle
salloue. Si par exemple une squence de travail est prvue
194
LES RUNIONS DLGUES
pour durer trente minutes, le cadenceur peut intervenir pour

signaler le passage de chaque tranche de cinq minutes.
Exemple
ypiquement cela consiste annoncer de faon rgulire, claire-

T ment et au groupe, le temps pass et le temps qui reste dans le
contrat de travail collectif. Nous avons utilis dix minutes sur les
trente, il en reste vingt , puis plus tard Nous avons utilis quinze
minutes, nous sommes la mi-temps , etc.
Si daventure lquipe dpasse le temps allou, ce rle con-

siste annoncer clairement et de la mme faon, nous avons
dpass le temps allou de cinq minutes . Le rythme
dannonces doit tre gal pour toute la squence, et en aucun
cas ne devrait tre trop long. Il est prfrable de ne jamais
avoir un rythme dannonces plus long que toutes les dix minu-
tes. Cette fonction permet toute lquipe de rester totalement
centre sur le sujet pendant toute la squence de travail et ainsi
viter les pertes de temps au dbut ou au milieu qui provo-
quent une pression de production, une dbcle ou encore un
dpassement sur la fin.
Piges viter
l est important de se souvenir que le cadenceur nest pas responsa-

I ble de la tenue des dlais de lquipe. Il ne dfinit pas plus le temps
quil ne peut en accorder ou obliger lquipe arrter son travail si le
temps nest pas respect. Cette dernire responsabilit incombe
lensemble des participants de la runion, ou au dcisionnaire, le cas
chant.
Le temps de runion appartient lquipe. Cest donc elle

de bien le grer. Le cadenceur nest en fait quune horloge
195
COACHING DQUIPE
parlante qui rappelle rgulirement la responsabilit de ges-

tion du temps aux participants, sans jamais tre plus respon-
sable quun autre de la bonne tenue des dlais.
Le co-coach
Cette fonction de coach de runion est assume par un des
membres de lquipe. Elle apparat la fin de la runion. Une
priode de quinze minutes (pas moins sur une runion de deux
heures) lui est rserve pour lui permettre de donner chacun
des membres de lquipe des pistes damlioration et de dve-
loppement, issues du comportement peru lors de la runion.
Piges viter
ttention, il ne sagit surtout pas de donner des perceptions

A positives ou ngatives ou des feed-back sur le comportement
de chacun au cours de la runion. Il sagit trs concrtement de com-
mencer ses phrases par : mon avis, une piste damlioration possi-
ble pour ta participation la runion suivante serait de .
Cette prestation centre sur des options ncessite souvent un

apprentissage et met en uvre des comptences de coaching
souvent peu connues ni pratiques par de nombreux mana-
gers. Nous listons ci-dessous quelques suggestions pour bien
assumer ce rle.
Exemple
parlez chaque participant en le regardant, nutilisez pas la troi-

sime personne comme sil tait absent. Le coaching implique
une relation entre deux personnes, pas un vitement ;

vitez les formules gnrales. Personne ne se sent concern par
des commentaires sur lnergie du groupe qui est basse, ni
sur la fatigue ou le manque de rigueur gnral.
196
LES RUNIONS DLGUES
Les remarques gnrales sont injustes dans la mesure o elles

ne sappliquent pas tous les participants de faon quiva-
lente. Nous avons des problmes dcoute ne concerne
souvent quune petite minorit qui peut tre coache de faon
plus directe. Un certain nombre de participants entend trs
bien et ne se sentira pas concern.
Exemple
vitez les formulations qui jugent et autres commentaires

catgoriques. Ce type de phrase : vous avez eu trop de discus-
sions en apart. Cest viter montre un peu trop du doigt pour
tre recevable et peut souvent crer de la rsistance ;
formulez vos observations en parlant pour vous : quand vous
avez eu votre apart, je me suis senti exclu, et je me suis dcon-
centr. Jai aussi eu limpression que a avait le mme effet sur
les autres ;
soyez personnel dans votre formulation. Sur le point ci-dessus
vous pourriez ajouter : votre relation deux semble bonne, mais
jai limpression quelle est trop exclusive. Par la suite, jaimerais
quelle inclue les autres, dont moi ;
proposez surtout des solutions pour la suite : je ne dis pas quil
faudrait arrter vos discussions deux, mais plutt les ouvrir au
reste de lquipe. Je propose donc que vous nous intgriez dans
vos runions deux. Jaimerais avoir le bnfice de vos remar-
ques. Ce serait une option damlioration pour nos prochaines
runions ;
vous pouvez aussi extrapoler en proposant un parallle entre le
comportement en runion et une observation gnrale concer-
nant lquipe ou le contexte plus large de lentreprise : ce qui
me frappe cest que votre relation privilgie en runion reflte la
relation privilgie de vos deux dpartements, qui travaillent bien
en collaboration. Vous tes perus comme proches, mais un peu
aux dpens de la communication avec les autres dpartements.
Une ouverture de vos deux dpartements au reste de lorganisa-
tion serait bnfique pour toute lentreprise. On y gagnerait

tous .
197
COACHING DQUIPE
Cette comptence de co-coaching nest pas assez dveloppe

dans beaucoup dorganisations. travers ce rle, le but ult-
rieur est dapprendre aux managers le pratiquer de faon
naturelle et quotidienne, les uns auprs des autres. Le premier
rsultat est damliorer la performance des runions. Le
deuxime est damliorer la performance de lorganisation
tout entire.
Piges viter
ertaines quipes insistent pour que le coach dquipe assume la

C responsabilit du co-coach de runion , quil donne chacun
ses perceptions et propose des options damlioration la fin dune
runion.
Bien entendu cette option qui consiste protger lquipe de

son propre apprentissage dlgu est viter. Il sera plus utile
au coach dquipe de coacher les coachs de runion afin de
dvelopper au sein du systme client la responsabilit et les
comptences que dveloppent ce rle.
Par ailleurs, si le coach dquipe donne chaque membre un
axe de progrs individuel, il peut tre conduit porter son atten-
tion sur un plan de dveloppement individuel et perdre de vue
les axes de progrs qui soffrent au systme dans son ensemble.
Les autres rles

Dautres rles fonctionnels de runion peuvent tre ajouts
selon les besoins spcifiques dune quipe, tels que lhte, le
technicien, lcrivain, etc.
198
LES RUNIONS DLGUES
Lhte est un rle mis en uvre dans certaines quipes dont les
membres sont disperss gographiquement et qui dcident de
tenir leurs runions chaque fois dans des lieux diffrents.
Exemple
u sein dune organisation dimension europenne, les runions

A trimestrielles du comit de direction ont lieu chaque fois dans
un pays diffrent sous la responsabilit du responsable du pays, un
hte, chacun son tour.
Lorganisation logistique de deux jours de runion occupe

bien chaque hte. Un des objectifs est de se servir de limage
et des comptences de lquipe internationale comme des res-
sources au niveau local. Les rsultats locaux sont tudis et
les quipes sont coutes et conseilles pour accompagner
leur dveloppement. Quelques rencontres avec des officiels,
journalistes, clients et fournisseurs permettent aussi daccom-
pagner le dveloppement de limage du systme local. Les
rotations (issues du principe de circularit prsent
dans un chapitre prcdent) du comit de direction dans cha-
cun des pays permettent dassurer une cohrence densemble
entre les diffrentes entits locales.
Exemple
U ne entreprise nationale de restauration met en uvre le mme

type de processus de rotation de runion lors des rencontres qui
runissent les directeurs rgionaux.
Les runions ont lieu dans chacun des restaurants tour tour.
Les rgionaux modlisent ainsi dans chaque unit les attitudes
et comportements professionnels quils souhaitent promou-
199
COACHING DQUIPE
voir dans lentreprise. Chaque runion est organise par un

hte diffrent.
Le technicien est un rle utile dans le cas de dutilisation
dquipements particulirement complexes. Trop de ru-
nions sont dsorganises par une difficult manager des
outils censs pourtant tre leur service.
Enfin lcrivain peut tre un rle de soutien temporaire
lorsque le faciliteur manifeste des difficults dans lutilisa-
tion des tableaux. Le danger rside dans la prsence de deux
personnes qui pourraient tre, devant le groupe, en comp-
tition pour lattention des participants ou le contrle de la
runion.
Lintroduction des rles

Pour accomplir un coaching dquipe efficace, le coach doit
tre libre de toute implication dans la gestion des processus de
runion. Lquipe doit manager son propre temps, ses objec-
tifs et ses rsultats, ses dcisions et leur suivi, ses ressources
et son co-coaching interpersonnel.
Lorsquune quipe manage tous ces processus elle-mme, elle
peut tre coache sur le comment faire encore mieux et sur
le long terme .
Aprs avoir observ comment se comporte lquipe lors dune
ou deux runions, et pour introduire chaque rle, le coach peut
donc modliser un comportement spcifique qui permet une
meilleure efficacit, puis dlguer ce comportement
lquipe.
200
LES RUNIONS DLGUES
Exemple
A u cours dune supervision de runion, en sinscrivant dans le

groupe, le coach accompagne lquipe dans son management
du temps en annonant rgulirement le temps coul et le temps quil
reste au cours de chaque squence de la runion.
Linformation rgulire permet aux membres de lquipe

dtre conscients du temps qui passe et de rester centrs sur les
buts. la fin de la runion, le coach leur demande de lui faire
part de leur ressenti vis--vis de ce type daccompagnement.
Puis il leur demande ce quils comptent faire lors des prochai-
nes runions pour assumer eux-mmes la responsabilit de
cette comptence.
Cette simple stratgie dintroduction peut tre mise en uvre
par le coach pour petit petit introduire tous les autres rles
au sein de lquipe. Une fois que chaque rle est expriment
et manag par les membres de lquipe, le coach peut apporter
des prcisions sur la manire de les apprhender et les amlio-
rations possibles.
Dans un premier temps, il est utile dobserver comment cha-
que rle est attribu par lquipe, qui il est attribu et pour-
quoi. Cela peut donner une indication sur la manire dont
lquipe attribue des responsabilits certains membres, sur
comment lensemble vite les responsabilits collectives, sur
o et comment quelques personnes sont dsignes pour porter
le poids des manques et des faiblesses de lensemble.
Ainsi, le processus dintroduction des rles donne dexcellen-
tes indications sur dautres processus de dlgation au

sein du systme, et peut fournir un excellent sujet de travail au
coach et son quipe cliente.
201
COACHING DQUIPE
Le principe de circularit en runion

Lexprience semble indiquer quil est utile de sassurer for-
mellement de la rotation des responsabilits fonctionnelles
dcrites ci-dessus entre tous les membres de lquipe, sans
exception.
dfaut, les mmes volontaires vont se voir attribuer les
mme rles plus souvent et leur tour, ils se sentiront plus res-
ponsables de la bonne marche du processus que les autres et
sans doute plus propritaires des rsultats de lquipe. Ce
dsquilibre peut bien sr avoir des effets improductifs
moyen terme.
Piges viter
i le mme rle est assign la mme personne de faon rgulire,

S nous avons pu observer que lquipe ne pourra pas saisir toutes
les facettes du rle.
Si une mme personne est dsigne pour manager le temps

pour toutes les runions, lquipe peut ne plus tenir compte de
cette personne et de son rle et la prendre comme bouc mis-
saire de la mauvaise gestion du temps. Lorsquune personne
dsigne par lquipe nest pas soutenue par celle-ci dans ses
fonctions, lquipe aura des difficults grer la dimen-
sion fonctionnelle porte par ce rle.
La bonne rotation des rles facilite le dveloppement de
linformation, de la dlgation, du partenariat, de la co-res-
ponsabilit et du partage du pouvoir dinfluence au sein de
lquipe. Elle dveloppe la qualit transversale de la res-

ponsabilit au sein dune quipe. De plus, au fur et mesure
que chacun dveloppe sa propre comptence dans la mise en
uvre de chaque rle, il apprend les principales comptences
fonctionnelles dun leader, vhicules par chacun de ces rles.
202
LES RUNIONS DLGUES
Cet aspect de formation au management, sur le tas et entre

pairs, est une des raisons principales pour sassurer que ces
rles circulent. Il est donc dune importance primordiale que
tous les participants apprennent tre des experts dans tous
les rles.
Pour sassurer de la circularit des rles, nous proposons quel-
quefois un tableau de planification et de suivi long terme
(sur un an et renouvel tous les six mois) tel le suivant, qui
sapplique un rythme de runion mensuel, o il suffit
dajouter les noms.
Rles Dates
Jan Fv Mars Avril Mai Juin
Faciliteur
Coach
Cadenceur
Pousse-dci-
sion
Hte
Tableau de rotation des rles
Nous avons constat que lorsquil est bien mis en uvre,

lensemble du processus de runions dlgues un effet
presque immdiat sur les rsultats dune runion. Lquipe
prend plus rapidement de meilleures dcisions et elles sont
mieux suivies dans leur application. De nombreuses quipes
ont su en tirer un bnfice rapide et mesurable.
203
COACHING DQUIPE
Lentreprise apprenante
Le dveloppement de lefficacit des runions nest toutefois
pas leffet le plus important de cet outil. Chaque rle et leur
rotation dveloppent de faon prcise un cadre de rfrence
dentreprise apprenante et des comptences de leader sou-
vent trop peu pratiques dans les organisations. Au fur et
mesure de la circulation des rles, les participants apprennent
naturellement en exprimentant, en modlisant et en se
coachant les uns les autres. Cet apprentissage leur est trs utile
dans toutes les situations o ils ont jouer un rle de leader,
comme de membre dquipe.
La pratique du rle de pousse-dcision en runion apprend
chacun bien cadrer et suivre les dcisions dans toutes ses
autres activits, et dans sa faon de manager ses quipes.
Le rle de cadenceur apprend un meilleur management du
temps dans le moyen et le long terme. La pratique de cet outil
et sa modlisation rgulire apprend chaque membre de
lquipe bien rythmer son propre travail ainsi que celui de
son quipe. Cette comptence peut avoir un effet important
quand cet outil est pratiqu dans un environnement beaucoup
plus large.
La pratique et lobservation du rle de faciliteur apprend
chacun quelques-uns des fondamentaux sur le management
de lnergie dune quipe et la participation individuelle et
collective au sein de nimporte quel projet. Cette comptence
peut bien videmment tre utile chacun par ailleurs.
De cette faon indirecte et pratique, le processus de runion
dlgue est en fait un processus de formation et dveloppe-
ment du management, insr au sein des runions. Au fur
et mesure que les membres dune quipe participent des

runions, non seulement ils sassurent quelles sont menes
de faon efficace, mais ils se forment et se dveloppent dans
leur fonction de managers et de leaders. supposer que ce
204
LES RUNIONS DLGUES
processus soit mis en uvre dans une grande majorit des ru-
nions au sein dune mme entreprise, cest la culture active
management de lentreprise tout entire qui peu peu se
trouve modifie.
Les runions dlgues et le coaching

dquipe
Le processus de runions dlgues peut tre introduit au sein
dune quipe :
soit dune faon rapide en formation-action lors dun ate-
lier ddi lintroduction de la mthode ;
soit progressivement, au fur et mesure quun coach
accompagne une quipe en supervision de runion.
Suite lintroduction progressive de chacun des rles, le
coach dquipe peut la fois coacher chacun des acteurs sur
leur prestation dans ces rles et dans lquivalent en manage-
ment, et coacher lensemble de lquipe sur sa culture et ses
interfaces lies aux fonctions.
Cette pratique, vritablement systmique, permet au coach
dquipe daccompagner ses clients collectifs vers une
meilleure performance mesurable dans des dlais relative-
ment courts.
205
Conclusion
Jai voulu le contenu de ce livre aussi concret et pratique que

possible. En effet mon objectif tait de donner au lecteur,
cl en mains , les rsultats oprationnels dune exprience
et dun parcours. De ce fait et au-del de quelques tmoigna-
ges dexemples vcus, ce qui manque la relecture de cet
ouvrage est sans aucun doute une dimension plus personnelle.
En effet, si ces pages montrent une pratique partage et ensei-
gne depuis de nombreuses annes, elles ne dvoilent que peu
la personnalit de lauteur. Je nai ni souhait expliciter mes
motivations ni voulu faire part de mes rflexions, de mes dou-
tes et des nombreux questionnements qui me travaillent
encore aujourdhui. La limite de ce livre serait donc de laisser
croire que le mtier de coach dquipe se rsume lapplica-
tion cartsienne et consciencieuse de nombreuses techniques
et mthodes testes et prouves, en offrant au client limage
dun coach assur, dot dun bon self control, lisse et propre
de toute implication personnelle.
La ralit est toute autre. Bien au contraire, je suis convaincu

quun bon coach dquipe est dabord un explorateur cratif,
intuitif, instinctif, animal, voire humain. Dans ce mtier, je ra-
gis dautant mieux une situation particulire si je ne my suis
pas intentionnellement prpar. Jaccompagne dautant mieux
207
COACHING DQUIPE
une quipe que je laisse mes outils de ct pour me centrer sur

ses enjeux immdiats et long terme. Au mieux, jai surtout
besoin dtre prsent, et au fait de mes propres sensations, sen-
timents, motions et motivations. Cela quivaut dire que ma
meilleure prparation est dabord personnelle et intrieure.
En ralit, ce livre rpond aussi une premire motivation
personnelle qui concerne mon plaisir former. la demande
de nombreuses personnes, il me fallait poser les lments cls
de ce qui dfinit ce nouveau mtier de coach dquipe et par-
tager les concepts et outils que je trouve quelquefois utiles
sa pratique. Lobjectif ultime est bien sr de tenter de stimuler
ceux qui sont dj engags dans cette voie professionnelle, et
dattirer de futurs intervenants intresss par cette vocation.
Jespre y avoir russi.
Une autre motivation dcrivain est par contre relative-
ment goste. Jai rgulirement besoin de faire un tour
dhorizon de la pratique de mon mtier, de faire une sorte
dinventaire de sa fondation pour en dnicher les failles ou les
faiblesses, pour ensuite dcouvrir ou faire apparatre de nou-
velles options de dveloppement. En quelque sorte, lcriture
me nourrit et me permet de me renouveler. Dexprience, je
sais que le travail de formalisation que reprsente ce livre
forme un tremplin qui me permettra de nouvelles expriences
et dcouvertes dans les mois et annes qui vont suivre.
Un parcours personnel
Au cours de diverses confrences internationales, la question
qui mest souvent pose est : comment vient-on ce
mtier ? . La seule rponse possible est bien sr personnelle.
chaque personne de trouver sa faon et ses raisons dy

venir, dy rester, puis de sy panouir. Pour ma part, jy suis
venu tout naturellement, par hasard, et paradoxalement, tout
en my prparant depuis toujours. Je mexplique : lev en
gypte pendant seize ans, duqu lamricaine depuis lge
208
CONCLUSION
de huit ans, et de nationalit franaise (quoique

doutre-mer ), je suis tout naturellement dorigine
multiculturelle . Comme lest ma famille, dailleurs, au gr
de mariages et de divorces, de demi-frres et surs de diver-
ses nationalits et origines.
Je connais donc les systmes en rseau pour les avoir vcus
depuis fort longtemps. Les stratgies personnelles de survie,
de comprhension et dadaptation se dveloppent rapidement
dans ce type de famille frontire floue, environnement
multiple, avenir incertain et variabilit constante.
Tout naturellement, en plusieurs langues et en cherchant ma
place sans relche, je me suis intress aux alas de la com-
munication, aux diffrentes rgles du jeu, aux cadres de rf-
rence des uns et des autres, leurs us et coutumes. La
communication, la recherche de ponts et de liens, la traduc-
tion entre cultures, la dcouverte de nouveaux continents,
individus et systmes ont fait partie de ma vie depuis toujours.
Aujourdhui, cela me semble une vidence.
Le partage de mon parcours nest pas propos ici comme le
modle de formation pour devenir coach dquipe de direc-
tion. II est tout simplement un modle qui illustre que la
meilleure formation pour faire ce mtier est justement dutili-
ser celle que lon a dj acquise. Celle qui sommeille en nous.
En effet, si le contexte pratique et thorique du mtier de coach
dquipe est large, voire immense, il ncessite surtout lexcel-
lente formation de gnraliste quoffre nimporte quel parcours
personnel. La formation dun bon coach dquipe ncessite
par exemple de comprendre de lintrieur les stratgies et inte-
ractions qui rgissent les systmes complexes comme celles
que nous avons vcues au sein de nos familles et organisations

et qui ont facilit notre dveloppement.
Aussi, pour devenir un bon coach il suffit simplement de
regarder autour de soi, au prsent et au pass. Aujourdhui
209
COACHING DQUIPE
encore, je peux ainsi me pencher sur ma propre faon davoir

accompagn mes amis, mes parents, mes enfants, mes patrons
et collgues, ma famille et mes quipes, mes lves et stagiai-
res, mes partenaires... au cours de toute une vie. Que dessais
et derreurs, et bien sr, que denseignements !
Bien entendu, ces enseignements ne se font pas toujours tout
seuls. Un ou plusieurs accompagnements par des maitres
permettent une formalisation plus claire et plus rapide. Que ce
soit par le rebirth , lanalyse Jungienne, la vgto-thra-
pie , lAnalyse Transactionnelle, la thrapie familiale, ou
lIntgration Posturale, pour citer les approches qui mont le
plus influences, jai depuis vingt-cinq ans toujours trouv
utile, voire ncessaire, deffectuer une dmarche de thrapie
ou de dveloppement personnel .
Cet accompagnement thrapeutique personnel a eu une
immense influence sur la pratique de mon mtier de coach
dquipe. Entre autres, il ma permis de comprendre les liens
intimes que depuis toujours jentretiens avec des systmes
collectifs.
Exemple
les limites rptitives auxquelles je me heurtais dans mon mtier

face des quipes clientes, et mes limites et peurs personnelles
issues de mon propre pass, lies mon contexte familial ;
ma motivation de comprendre les systmes pour les accompa-
gner dans leur dmarche, et mon pass familial la fois si ouvert
et dstructur et tellement riche en potentiels et en options ;
mes nombreux dracinements historiques et ma capacit actuelle
aller et venir, plonger dans de nouveaux univers totalement
trangers sans trop craindre pour ma scurit existentielle ;
la structure familiale polycellulaire et disperse dont je suis issu,

et ma capacit comprendre, accompagner, voire dvelopper
des systmes complexes, internationaux, et en rseau.
210
CONCLUSION
Une fois encore, le propos nest pas de poser le contenu de

mon pass familial comme modle pour se prparer au mtier
de coach dquipe, mais de proposer lutilit fondamentale
dun travail de dveloppement personnel pour toute personne
souhaitant faire ce mtier. Ce travail thrapeutique permet
de faire linventaire des liens entre ce que lon est et ce que
lon fait. Cela permet de consciemment choisir ses stratgies
de coach plutt que de les subir inconsciemment. Cela con-
siste souligner que le meilleur outil dun coach cest encore
sa propre maturit et personnalit, son unique capacit tre
et faire, dans toute sa cohrence.
La supervision
Au-del de la dmarche personnelle, de la recherche et du
dveloppement de son propre potentiel par diverses voies
issues de techniques thrapeutiques, il est aussi utile de parti-
ciper des groupes ou forums de supervision de sa propre
pratique de coach.
Au premier degr, pour de nombreux coachs indpendants,
ces groupes de supervision permettent de sortir de la solitude.
Bien entendu, dautres niveaux, ils proposent bien plus. Par
des tudes de cas, par des travaux pratiques, par le partage et
la confrontation dapproches diffrentes, ces groupes permet-
tent au coach dbutant ou confirm de rflchir son mtier
et ses techniques, son thique et sa dontologie, ses diff-
rentes relations daccompagnement, ses difficults, ses
peurs et ses blocages, et pourquoi pas, aussi, fter ses
russites.
Pour laccompagnement de la pratique dun coach dquipe,
un contexte de supervision collective est conseill. Celle-ci

permet aux participants de vivre par et pour eux-mmes, et au
sein dun rseau en supervision, les processus propres une
vie de groupe avec sa culture, ses forces et faiblesses, ses pro-
cessus internes suivis dans lespace et le temps, lapplication
211
COACHING DQUIPE
dun mode opratoire proche des runions dlgues , le

travail sur lengagement, et tous les autres thmes traits dans
ce livre.
Ayant particip bon nombre de ces groupes de supervision
de coachs dquipe depuis de nombreuses annes, la fois en
participant et en superviseur, je remercie ici encore mes nom-
breux partenaires dapprentissage.
Ce travail la fois de supervision individuelle et de dvelop-
pement dune dynamique collective identique celle dune
quipe formelle devient peu peu un vritable creuset de for-
mation de coach dquipe. Bien entendu, ce domaine est en
plein dveloppement et nous rserve encore beaucoup de joies
et de dcouvertes.
Pour conclure, donc, le mtier de coach dquipe est comme
tous les autres. II dpasse largement lalignement ou laddi-
tion de techniques et doutils tels que ceux prsents dans cet
ouvrage. Dautant plus que nos outils ont la fcheuse habitude
dadopter lesprit et la forme de la personne qui les manie. Ils
en pousent la fois le potentiel et les limites.
Mais pour celui qui en fait sa vocation, devenir coach
dquipe , cest bien videmment choisir un mtier dartiste.
Cela signifie que pour celle ou celui qui lexplore au-del des
premiers apprentissages, la matrise, la connaissance, voire la
comptence que lon peut y dvelopper sont dabord et sur-
tout celles de soi.
En conclusion donc, jaime mon mtier.
Alain Cardon
Novembre 2002
212
Annexe
La supervision
Pour coachs individuels

et dquipes
CE MODLE DE SUPERVISION EN GROUPE repose sur une exp-
rience dveloppe et anime par lauteur, dans la rgion
de Marseille/Aix-en-Provence. Ce texte est issu dun tra-
vail collectif effectu par les membres de ce groupe.
Objectifs
Un groupe de supervision de coach a pour objectif daccom-
pagner des professionnels confirms dans deux dimensions
principales :
en dveloppant leur comptence professionnelle, leur cra-
tivit, et leur plaisir dans le mtier de coach ;
en les aidant mieux manager leur installation profession-

nelle, par exemple pour dvelopper leurs ventes, leur mar-
keting, leurs produits, clarifier leurs stratgies de russite,
leur relation largent, leurs capacits travailler en rseau
et cooprer avec des pairs, crire et publier, etc.
213
COACHING DQUIPE
Esprit
Dans ces deux dimensions, un groupe de supervision aspire
devenir un rseau apprenant 1.
il doit rester pratique, concret et oprationnel ;
il est un lieu de co-apprentissage et dexprimentation de
nouvelles pratiques et stratgies professionnelles, par des
apports thoriques (limits) et le partage doutils de coa-
ching individuel et dquipe ;
il aide la remise en question et au dveloppement de la
pratique professionnelle des coachs, et assurer leur pa-
nouissement personnel ;
il permet une confrontation positive de pratiques diffren-
tes, dans le respect des diversits ;
il est un rseau dchanges interpersonnels et de soutien
professionnel.
La structure dun tel groupe de supervision est conue de
faon permettre de multiples applications pratiques de
lApproche Systme (voir ci-dessous).
Il intgre toutes les formations thoriques dj acquises par
les participants, ne se limitant aucunement une seule cole
de pense ou autre approche conceptuelle.
Pour les personnes qui souhaitent acqurir une formation
didactique au mtier de coach, il prconise la participation
une cole certifie qui prpare ce mtier.2
Aussi, pour les personnes qui souhaitent acqurir une forma-
tion thorique une approche conceptuelle spcifique comme
lAT, la PNL, le PCM, la Gestalt, lapproche de Jung, etc., il
1. Dans lesprit de Lentreprise apprenante de SENGE, Peter, The Fifth

Discipline, Doubleday, NY, 1990.
2. Dont MOZAIK, Paris, Marseille, Bruxelles, Genve, au Qubec, ou
TRANSFORMANCE Paris.
214
LA SUPERVISION
prconise un apprentissage spcifique auprs dorganismes

ddis et certifis.
thique
Au sein dun groupe de supervision, il est entendu :
que le travail effectu par chaque participant et
que toute rfrence des clients prcis
reste confidentiel.
Par ailleurs, un groupe de supervision doit sinscrire dans le
respect du code thique du mtier de coach, par exemple tel
quil est dfini par LI.C.F.1 ou la S.F. Coach.
Organisation
Un groupe est soit ferm, soit semi-ouvert :
il est ferm sil demande chaque membre un engagement
ferme sur au moins six mois conscutifs dans le respect de
dates prdtermines un an lavance ;
il est semi-ouvert sil accepte aussi de nouveaux membres
en cours danne, dans une limite de participants maximum
et prcise.
Il se runit gnralement raison dune journe par mois, sou-
vent le lundi ou le vendredi.
Mode opratoire
Le mode de fonctionnement dun tel groupe de supervision est
la fois dlgu et volutif selon une stratgie mergeante .
La vie du groupe, ses rgles du jeu, ses processus, ainsi quune
1. www.coachfederation.org
215
COACHING DQUIPE
bonne part de son organisation quotidienne sont dfinis de

faon paritaire par ses membres.
Cet ensemble volutif est souvent amen tre modifi au fur
et mesure du dveloppement de la maturit du groupe, de
lapparition de nouveaux enjeux, de la dfinition de nouveaux
modes de travail.
En ce qui concerne chaque session, la responsabilit est gnrale-
ment partage entre les membres du groupe et concerne la fois :
la mise disposition et lorganisation du lieu daccueil,
(sauf lexistence dun lieu institutionnel ) ;
lapport de cas et de contenus en vue dune squence de
supervision ;
le coaching de squences individuelles, sous la supervision
du groupe ;
lanimation ou le coaching de squences collectives ou
dquipe, sous la supervision du groupe.
Ces responsabilits sont assumes tour de rle par chacun
des participants selon le principe de volontariat, et sont super-
vises par les autres participants et le superviseur.
La responsabilit
Chaque participant est considr responsable de son propre
apprentissage. Cela inclut :
lintensit, le rythme et le contenu de son propre travail,
sa proposition de cas et de squences de supervision,
le contenu de ses synthses et conclusions personnelles
suite chaque squence de supervision.
Chacun est donc invit tre pleinement responsable de lui-
mme et dassumer les consquences de ses perceptions,

besoins et choix professionnels.
216
LA SUPERVISION
Dans la mesure o la vocation dun groupe de supervision

professionnelle nest pas dtre un lieu de travail thrapeuti-
que, il est gnralement conseill a chacun des participants
dassurer par ailleurs, la possibilit dune relation de soutien
plus personnel ou psychologique.
Lapproche systme
Le travail de supervision repose sur la pratique partage dune
approche systmique et stratgique, qui considre que le
processus de traitement de chaque cas propos par un partici-
pant en supervision est une vritable mtaphore du cas rel
vcu par cette mme personne en clientle.
Au sein dun groupe de supervision, lApproche Systme peut
tre pratique diffrents niveaux :
comme un outil de diagnostic de chaque cas client et
comme une mthode rsolutoire qui permet de rvler de
nouvelles options applicables aux problmes poss par le
client et son contexte ;
Cas client ou
problme pos
comme outil de diagnostic et de recherche doptions en ce

qui concerne la pratique du coach qui apporte un cas
client ou qui propose un problme professionnel en
supervision ;
Cas client ou
Coach problme pos
217
COACHING DQUIPE
comme outil de diagnostic et de recherche doptions dans la

pratique du coach de coach dans lici et maintenant au
sein du groupe, en situation de supervision ;
Cas
Coach Coach client
de coach
comme outil de rflexion et de recherche doptions appliqu
au groupe de supervision dans son ensemble, mtaphore
dune quipe rseau . Ce regard permet une rflexion
continuelle sur les processus et modes opratoires du
groupe de supervision, et sur son volution dans le temps ;
Groupe de supervision
Cas
Coach Coach client
de coach
comme outil de rflexion sur la modlisation propose par
le superviseur, et pour rflchir lvolution du mtier de
coach tel quil est peru par lensemble.
Groupe de supervision
Superviseur
Cas
Coach Coach client
de coach
Lanalyse et lintgration de cette complexit permettent :

lapplication de lApproche Systme de multiples niveaux,
mettant en scne de nombreux parallles interactifs entre
les niveaux ;
la dcouverte de nombreuses options dapprentissage
mme dassurer lvolution de la pratique professionnelle
de coachs individuels et dquipes.
218
LA SUPERVISION
Cette dmarche dapprentissage est la fois personnelle et

professionnelle pour chaque participant. Elle concerne tous
les interfaces interpersonnels au sein du groupe de supervi-
sion ainsi que lvolution du groupe de supervision en tant
que rseau apprenant .
La dimension coaching dquipe

Comme le dmontrent les schmas ci-dessus, un tel groupe de
supervision est conu comme un ensemble cohrent. Cest
une quipe rseau apprenante, un lieu dexprimentation,
de modlisation et de dveloppement individuel au sein dun
collectif structur, lui-mme en volution.
ce titre, ses cycles saisonniers et de vie, ses modes opratoi-
res, ses processus internes et la complexit de ses interfaces
constamment reconfigurs en font un creuset systmique
collectif mme :
de permettre lexprimentation et lapprentissage de diver-
ses approches et techniques de coaching dquipe ;
doffrir de nombreuses opportunits de supervision de coa-
ching dquipe.
Ce travail daccompagnement dune quipe apprenante en
supervision peut concerner
lanimation dlgue de squences de quelques heures
ou dune journe ;
un travail de coach sur des thmes concernant la vie du
groupe telle quelle est perue lors dune squence, au cours
dune saison ou sur une anne entire.
Ce travail sur lquipe apprenante en supervision sert
exprimenter, illustrer et pratiquer diffrentes facettes du

mtier de coach dquipe.
219
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226
Index
A ~ matrielle 144
Accompagnement 5, 13, 24, 28, ~ mcaniste 143
31, 40, 94, 97, 103, 115, 133- ~ systmique 143
136, 143, 201 ~ territoriale 144
Actions 102, 193 ~ systme 6, 17-18, 22, 31,
Activit 37-38, 41, 54, 142, 165, 173,
pro- ~ 49, 144 177, 205, 214, 217
r- ~ 49, 61, 144, 165 Assiduit 50
Adaptabilit 57, 170 Ateliers 174
ADN 132 ~ de coaching 23-24, 27, 30,
~ de lquipe 41, 177 62, 66, 137, 205
Affinits 55 Autovaluation
Agenda 178 ~ de lquipe 30
Agressivit 150 Autonomie 13, 29, 58
Alliance 153-154, 169
Amlioration 196, 201
Analyse Transactionnelle 6, 18, B
214 Besoins 135
Animation 185 BLAKE 123, 146
Antagonismes 55 BLANCHARD 123, 146

Appartenance 166 Bouc missaire 42, 47, 67, 151,
Approche 202
~ biologique 142 Brainstorming 103, 180
~ nergtique 144 ~ dides 105
227
COACHING DQUIPE
~ de solutions 105 Confiance 78, 125, 157

Breakthrough 109, 115 Confidentialit 12, 49, 125
Conflit 29, 36, 151-153
C
Confrontation 50
Cadenceur 167, 185, 189, 194,
Consensus 75, 128-129, 157, 179
204 Conservatisme 120
Cellule 177
Consultants
Changement 90-91, 97, 115, 134,
~ outdoors 25
170 Contrat 11, 22-23, 40, 60, 194-
Circularit 57, 61-62, 91, 141-
195
142, 199 ~ de coaching 20
Clans 36, 154, 169 Contrle 133, 135
Coach Coopration 122, 181
Co-coach ~ 196 Co-responsabilit 42, 81, 167
position gographique du ~ Crativit 61, 65, 134, 144-145,
58 156-158, 165, 167, 169-170
Coaching Crises 130, 133, 175
ateliers de ~ 23-24, 27, 30, Croyances 90, 118, 123, 126,
62, 137, 205 132, 139
contrat de ~ 20 Culture 119, 209
~ du patron 81-82 ~ active 121
~ individuel 8, 17, 19, 40, 78, ~ centralisatrice 179, 183
80 ~ dentreprise 119, 205, 211
Coalitions 13, 21, 55, 57, 81, ~ dquipe 14, 23, 51, 117,
164, 169 179, 183
Cohsion 9, 173 ~ de dlgation 184
~ dquipe 9, 14, 24, 27 ~ de management 11
Communication ~ du systme 118
difficults de ~ 66 ~ humaniste 123-124, 128,
processus de ~ 145, 164 135, 154
Comptence 202, 204 ~ institutionnelle 123-125,
Comptition 126-127, 151, 156 146-147
Complmentarit 157 ~ managriale 139
Complexit ~ rseau 123-124, 129, 134,

~ dun systme 45 146
~ de linteraction 46 ~ technologique 123-126,
Concentration 86 146, 149
228
INDEX
D flux d ~ 144, 146, 155

Dbats 179 gaspillage de l ~ 145
Dcentralisation 183 management de l ~ 188
Dcision(s) 76, 179 Engagement 11, 19, 44-50, 96,
prise de ~ 176, 180-185, 203 130, 158, 165, 176-183, 212
processus de ~ 180 indicateurs d ~ 48
suivi de ~ 185 mesurer l ~ 48
feuille des ~ 192 Enjeux 135
enregistre les ~ 191 ENRON 121
provoquer des ~ 190 Entits 143
Dcisionnaire 20, 78, 167, 181, Entreprise(s)
195 ~ apprenante 1, 204, 214
Dlais 46, 106, 110, 112, 126, culture d ~ 119, 146, 176,
194 205, 211
Dlgation 13, 78, 131, 158, 164- ~ familiales 126
165, 183, 202 Entretien annuel 87
Dontologie 12, 211 Environnement 124, 144, 171
Dpendance 148 quipe(s) 23
Dveloppement des Organisa- ADN de l ~ 41, 177
tions 173 atelier d ~ 66
Diagnostic 20, 23, 27, 31, 33, 180 autovaluation de l ~ 30
Disponibilit 166 cohsion d ~ 24, 27
Distance 80 culture d ~ 14, 23, 27, 51,
117, 122, 144, 179, 182-
E 183, 205
changes 128 nergie dune ~ 204
~ interpersonnels 145 gographie d ~ 54-55, 67, 90
cole ~ institutionnelle 133
~ de coachs 6 maturit dune ~ 145
crivain 198, 200 profil de l ~ 122, 146
Efficacit 145, 190, 204 ~ rseau 136, 143, 156, 219
Effort 102 responsabilit d ~ 186
nergie 35, 94-100, 102-103, ~ technologique 133
108, 115, 142-144, 149-154, typologie des cultures d~

160, 165-179 123
conservation de l ~ 145 ~ comptitives 150
~ dune quipe 204 ~ projets 143
229
COACHING DQUIPE
Espace-temps 49, 89, 91 Inimitis 153

thique 12, 49, 51-52, 82, 122, Innovation 125
134, 211, 215 Input 95-103
Experts 77, 126, 149-150, 161, Interactions 143, 177
203 ~ coach/quipe 38
non- ~ 151 ~ de lensemble 43
~ entre les membres 53
F ~ quipe/patron 33
Facilitateur 159, 167 ~ familales 38
Facilitation 185 ~ systmiques 38
Faciliteur 59, 72, 188, 204 Interfaces 177, 205
Fidlit 126 International Coach Federation 6
Fluidit 91 Intervention
Formation 140 stratgie d~ 57
Fusions 125, 137, 139 ~ stratgique 158
~ paradoxale 37
G
Gographie J
~ dquipe 54, 55, 67, 90 Jeu(x) 36
Greffier 193 ~ dinfluence 153
Groupe 215 ~ de pouvoir 46, 151, 188
rgles du ~ 13, 49, 86, 140,
H 209
Habitudes 90 situation de ~ 38
Harclement 51-52, 121 ~ de manipulation 32
HERSEY 123, 146 ~ de rles 22
Hirarchie 125 ~ familiaux 38, 40
Hte 167, 199 ~ ngatifs 162
I ~ intratifs 39
Impartialit 79, 82 L
Imprvu 170 Leader(s) 11, 20-21, 31, 37-38,
Indices de russite 108 44, 55, 59, 71, 76, 79, 81, 101-
Influence 102, 122, 147-154, 159, 161,

rseaux d~ 154 170, 179, 185, 190, 202, 204
Informations comptences du ~ 204
circulation d~ 180 discours du ~ 146
change d~ 152 fonction du ~ 184
230
INDEX
information du ~ 184 Participation 185

responsabilit du ~ 184 Passivit 148, 153, 183
rle(s) du ~ 182, 184 Paternalisme 148
Libert 65 Performance 198, 205
Lieu de travail 26 culture de la ~ 108
Loyauts 153 Polarit(s) 43-44, 62, 64, 73,
137, 145-146, 148, 161-162
M ~ institutionnelle 146, 161
MALAREWICZ, Jacques-Antoine ~ relationnelle 152, 161
151, 157 ~ technocratique 149, 161
Management Ponctualit 49
culture de ~ 11 Positionnement 61
~ participatif 147, 175 Potentiel ultime 112-113
styles de ~ 146 Pousse-dcision 167, 185, 189-
Manipulation(s) 40, 72 190, 204
jeux de ~ 32 Pouvoir
~ triangulaires 38 jeux de ~ 151, 188
Maturit 156-157, 165, 174 PowerPoint 127, 151, 176, 179
McDonalds 131 Prescription(s) 85, 90
Mtaphore 217 ~ des tches 28
~ biologique 177 Prsence 49
~ familiale 38, 80 Pression 133
Mobilit 58, 61, 166 Priorit 88
Modlisation 23, 38, 58, 60, 65, Problmes
79, 159, 200, 204, 218 rsolution de ~ 158, 167
MOFF 102 Process Communication 6
Motivation 165, 178 Processus 42, 108
MOUTON 123, 146 ~ collectifs archaques 41
Moyens 101, 108 ~ de coaching 24-25, 27
Mythes 118 ~ interatifs 37
PNL 6, 18, 214
O Progrs 30, 78, 82, 100, 108
Objectif(s) 94, 132, 156 Provocation 185
Output 97-103 Publicit 119

P R
Partenariat 134, 202 Raction
Partialit 13 ~ collective 40
231
COACHING DQUIPE
Ractivit 49, 61, 165 Rigidit 168

Reconnaissance Rigueur 170
besoin de ~ 32 Risque
Rfrence gestion du ~ 121
cadre de ~ 90, 102, 109, 115, Rivalit 36, 151
132 Rles 167-168, 182, 185
Rgle des 80/20 110, 114 rotation des ~ 202
Rmunration 107 jeu de ~ 22
Rptition 145 Rumeurs 192
Rsistance 90 Rythme
Responsabilit(s) 48, 131, 147- ~ de travail 54, 86
151, 156, 158, 163, 181, 183, ~ des runions 26, 28, 148
185, 187, 191, 198, 201- 202,
216 S
co- ~ 202 Sminaire 24
~ dquipe 43, 186, 196 Socit Franaise de Coaching 6
Ressources Solutions
gestion des ~ 103 approche ~ 105
Rsultats 30, 102-103, 140, 165- orientation ~ 103
166, 176-181 production de ~ 105
afficher les ~ 107 Sous-commissions 30, 73
~ individuels 108 Sous-groupes 35, 73, 75-77, 169
mesure de ~ 107 Sous-systmes 166
niveau extrme de ~ 112 Start-up 131
~ nominatifs 108 Stress 179
orientation ~ 106 Style de Direction
suivre des ~ stratgiques 107 ~ dlgatif 123-124, 146,
suivi des ~ 107 176
Runion(s) ~ directif 123-124, 146
supervision de ~ 59, 62, 65, ~ informatif 123-124, 146
145, 174, 205 ~ participatif 123-124, 146,
rythme de ~ 148 176
Revendication 67 Supervision 2, 11, 25-26, 34,
Rvolution 211-213
~ de linformation 124 ~ de runion 20, 59, 62, 65,
~ humaniste 124 145, 174, 205
~ industrielle 124 rythme de ~ 20
232
INDEX
SWOT 102 Traditions 125

Systme collectif 138 Trancher 167
Transferts 31
T Transparence 81, 122, 128, 134
Team-building 8-9, 14, 24-27, Triangulation 61, 63, 73, 77
173
Technicien 198, 200 U
Temps 151-152, 179 Urgence 130, 179
~ collectif 79
V
~ dune runion 83
Validation 184, 190
~ de parole 79, 84
Viral
~ de travail 82, 194
systme ~ 178
gestion du ~ 54, 78-79, 82,
85, 90, 94, 181, 189, 202 W
management du ~ 204 WHITMORE, John 18, 124
organisation du ~ 25
~ rel 106, 108 Z
Tracking 106-108 Zro dfaut 112
233
Compos par Compo-Mca sarl
Achev dimprimer : Jouve - Paris
N dditeur : 2670
N dimprimeur :
Dpt lgal : Mars 2003
Imprim en France
E nvisager le coaching au-del de son
approche individuelle et en faire un outil
efficace daccompagnement de la performance
collective, voil qui donne cette discipline un
nouveau souffle. Explore avec passion par Alain
Cardon, coach international depuis plus de vingt
ans, la pratique du coaching dquipe permet de
crer une dynamique collective, de faciliter les
mutations en entreprises, voire de transformer
la culture du management dans son ensemble.
Les exemples dapplication, les techniques cls
en main et les conseils aviss de lauteur font de
ce livre un alli essentiel pour devenir un coach
dquipe clair !
Alain CARDON est consultant et

coach international depuis 1976. Form aux
USA, il dirige actuellement Mta-Systme
France. Il a t Prsident entre 1976 et 1998 de
Transformation S.A. puis de Mta-Systme S.A.,
cabinets de formation et de conseil. Concepteur
du site internet www.teamprofiler.com, il
est cofondateur et partenaire enseignant de
barbary-courte.com
Mozak International Consultants et enseigne

Transformance (instituts de formation de
coachs bass Paris).
Sa pratique de consultant et de coach dquipe
repose essentiellement sur lApproche Systme
et ses applications dans laccompagnement
stratgique dorganisations en transition.

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Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en

ditions dOrganisation, 2003

CHAPITRE 1 LE CONTEXTE DINTERVENTION ................... 17

CHAPITRE 2 OUTILS STRUCTURELS DE COACHING

CHAPITRE 3 LE COACHING DE PERFORMANCE ................ 93

CHAPITRE 4 COACHING DQUIPE

Limplicite et lexplicite ........................................................ 121

La culture humaniste..................................................... 128

CHAPITRE 5 LA CIRCULARIT ............................................ 141

CHAPITRE 6 LES RUNIONS DLGUES .......................... 173

Conclusion ........................................................................... 207

ANNEXE LA SUPERVISION ................................................. 213

Bibliographie ...................................................................... 221

Index ...................................................................................... 227

Je souhaite tout dabord remercier les nombreux intervenants

Consulting Group INC New York ainsi que lcole de for-

Dans le cadre de cette cole, je souhaite remercier les nom-

de ma pratique lors de la confrence europenne de Coaching

flou concernant sa pratique et un grand apptit pour en savoir

Le coaching en entreprise est arriv. Plus quune mode

et saffiche comme un signe de recherche et de questionne-

1. Une partie de ce texte a t publi dans le journal changes, n 191,

bre de rgles pratiques et dontologiques, la profession se

Le propos de ce livre nest pas de revenir ni sur cette profes-

prpare pas assez aux comptences ncessaires pour assurer

Le coaching individuel accompagne bien un dveloppement

pour un sminaire prcdemment propos sous le nom de

manque de structure ou de mthode peut masquer, terme,

Le coaching dquipe a pour mission daccompagner le

Le coaching dquipe de direction

ching dquipe de direction est centr sur la mise en uvre

Cela peut inclure la redfinition et la mise en uvre de nou-

lectif qui ncessite lengagement et la prsence active de cha-

Le choix dun coach dquipe

un excs de sduction chez un coach trop emphatique peut

sil se prsente comme un expert sur le contenu, le coach

Le rle du coach dquipe

relation dautonomie rciproque ou encore de dlgation.

Le coach accompagne. Il sert la fois de tmoin et de miroir.

quelques stratgies dapproche dune quipe, pour

une panoplie doutils spcifiques au coaching dquipe,

LE BUT DE CE CHAPITRE EST DE PROPOSER un cadre de rfrence,

Bien entendu, il est utile pour un coach dquipe davoir une

grante dun ensemble interactif et systmique.

rsultats. Cest en tenant compte de ce facteur essentiel que le

Les outils contextuels du coaching dquipe

La supervision de runion dquipe

de rencontrer pralablement le leader de lquipe pour ta-

e coach passe beaucoup de temps pralable avec le patron de

Le coach risque de se laisser prendre et se faire fortement

e coach rencontre pralablement et individuellement chaque

Cette dmarche pourrait renforcer les relations individuelles

individuelle par des rencontres pralables. Cela permet au

coach dquipe de mieux entrer en contact directement avec

n contrat type de coaching dquipe peut stipuler six journes de

Dans la ralit, cet idal est rarement possible. Le coach cher-

giques. Cest cela mme quil sagit de coacher. En cons-

Au cours de ces runions, le coach peut dterminer avec

U n coach peut prciser :

Chacune des possibilits proposes ci-dessus vise un but dif-

peuvent tre proposes, par exemple pour entreprendre un