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Elaborer Des Objectifs Et Un Tableau de Bord de Suivi PDF
Elaborer Des Objectifs Et Un Tableau de Bord de Suivi PDF
Sommaire V
Prface VII
Prambule de la collection IX
Lenvironnement des petites entreprises se transforme IX
qui sadresse cette collection ? XI
Des outils pratiques et adaptables votre situation propre XII
Introduction XIII
0.1 Pourquoi rflchir ses objectifs? XIV
0.2 Les conditions de succs XVII
0.3 Les modalits pratiques XVIII
1 Lautodiagnostic 1
1.1 Les aspects prendre en compte pour lautodiagnostic 2
1.2 Lautodiagnostic, mode demploi 5
1.3 Classer les problmes par partie intresse 9
1.4 Prendre en compte, de faon quilibre, les parties intresses 10
1.5 Conclusion 11
1.6 Application votre situation 11
2 Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat 13
2.1 Dterminer des axes de progrs 14
2.2 Dterminer les indicateurs de rsultat 15
2.3 Les indicateurs de rsultat : mode demploi 18
2.4 Application votre situation 21
VII
Bonne lecture
Christophe Estay
Directeur de la Recherche
BEM Bordeaux Management School
VIII
IX
XI
Gilles Barouch
Professeur BEM Bordeaux Management School
XII
Rsum
Dans une petite structure, la planification dobjectifs aide saffranchir
de la pression des urgences et dynamiser ses affaires. Les outils
utiliss par les entreprises performantes pour dfinir et suivre leurs
objectifs font appel aux notions dautodiagnostic, dindicateur de rsultat
et de tableau de bord quilibr. Ils ont t adapts ici la spcificit
des petites structures.
Pour laborer ses objectifs annuels, on profitera, de prfrence,
dune priode creuse. Par la suite, on consacrera dune quelques
demi-journes chaque trimestre pour faire le point de lavancement de
ses objectifs.
Les tapes dlaboration et de suivi des objectifs sont les suivantes :
Raliser lautodiagnostic de son activit, cest--dire la liste des
problmes importants rsoudre, hirarchiss par ordre de priorit.
Dterminer les axes de progrs et les indicateurs de mesure des
rsultats.
Fixer des objectifs.
Dfinir les actions damlioration qui permettront datteindre les
objectifs.
Synthtiser sa politique annuelle dans un tableau de bord de suivi.
En faire le bilan priodique.
XIV
Ensuite, ils reposent sur des techniques prcises sagissant de la mesure des
rsultats, de la fixation dobjectifs ou du suivi des tableaux de bord.
Lambition de ce livre est donc de fournir aux petites structures des outils
adapts pour mieux russir le pilotage et le dveloppement de leur activit,
grce aux outils avancs des grandes entreprises.
XV
XVI
0.1.6 En rsum
La finalit des outils proposs est donc de contribuer:
une meilleure matrise de lactivit grce des outils de pilotage adapts,
un dveloppement choisi, efficace, quilibr et durable, qui contribue
rsoudre progressivement certains problmes qui handicapent lactivit.
Pour mieux accrotre son efficacit, on passe progressivement dune logique
de mtier, centre sur des tches techniques accomplir, une logique de
projet, centre sur des objectifs atteindre.
XVII
0.2.2 La disponibilit
Il sagit l encore dun paradoxe. Pour rgler les problmes chroniques de
manque de temps, il faut investir un temps limit la planification de son
travail.
Il faut donc, ds le dbut, la volont de dgager un temps ncessaire la
prparation et au suivi de son dveloppement, jusqu ce que celui-ci soit
inscrit dans ses habitudes de travail.
Le suivi des objectifs et du tableau de bord sera donc assur rgulirement.
Les actions damlioration programmes seront ventuellement retardes
mais pas remises en cause.
Le professionnel sengage consacrer son projet un temps limit mais
ncessaire.
XVIII
XIX
XX
XXI
Rsum
Lautodiagnostic permet de dfinir des priorits annuelles sur la base
dun constat objectif.
Il prend en compte les lments suivants:
les donnes quantitatives: ce sont principalement les rsultats
conomiques fournis par la comptabilit,
les donnes qualitatives: cest lidentification des difficults de
lentreprise,
la recherche dun dveloppement quilibr de lactivit.
Pour raliser lautodiagnostic, on procde selon les tapes suivantes:
tablir une liste des problmes de lentreprise,
les hirarchiser par ordre dimportance et en retenir environ six
traiter dans lanne,
enfin, dfinir, pour chaque problme, quelle est la partie la plus
directement concerne (lentrepreneur lui-mme; les clients; les
fournisseurs; les personnels; etc.), et sassurer que la liste des
priorits damlioration retenues est bien quilibre, cest--dire
quelle tient compte des diffrentes parties concernes.
Or, ces attentes sont lies les unes aux autres. Leur satisfaction aura des
rpercussions positives sur le revenu de lentrepreneur, comme lindique le
schma suivant (figure 2.1).
Par exemple, des clients mcontents sont une source de souci et de perte de
temps. Ce dysfonctionnement retentit sur le moral de lentrepreneur et sur
celui des personnels. La qualit du service rendu en est affecte, ainsi que les
rsultats financiers : cest ici le cercle vicieux des problmes.
En revanche, des dlais de ralisation amliors, par exemple, sont susceptibles
de mieux satisfaire le client mais aussi le personnel (qui subit moins de plaintes
des clients) ainsi que le professionnel lui-mme (pour les mmes raisons).
Cest le cercle vertueux de la satisfaction.
Les entreprises performantes ont pris conscience de limportance des parties
concernes (clients, personnels, fournisseurs) pour leur russite. Elles se
1
rfrent en particulier des rfrentiels de dveloppement quilibr quelles
utilisent pour sauto-valuer.
Ces modles proposent des bonnes pratiques visant amliorer la satisfaction
des clients, des personnels, des donneurs dordre (notamment des actionnaires)
et de la collectivit, et favoriser ainsi le cercle vertueux de lamlioration
des performances.
Le dveloppement quilibr vise donc initier un cercle vertueux damlioration
au bnfice du professionnel et des parties concernes par son activit.
1 Ce sont, par exemple, les rfrentiels et les normes suivants: ISO 9004 (norme internationale
de management de la qualit), EFQM (rfrentiel europen de management de la qualit) ou
SD 21 000 (rfrentiel franais de dveloppement durable).
Personnel
Le chef dentreprise ou le professionnel
Le personnel (sil y en a)
Clients
Les clients directs
Les clients indirects : prescripteurs, organismes qui commandent des
prestations pour le compte dautrui
Les donneurs dordre ou les tutelles
Les Conseils de lordre (pour les experts comptables, les mdecins, les
avocats)
Les pouvoirs publics et organismes sociaux: impts et caisses sociales
Les actionnaires
Les partenaires
Les syndicats et organismes professionnels
Les collgues
Les fournisseurs
Le centre de gestion ou le cabinet comptable
La banque
Les sous-traitants (les personnes qui lon rtrocde une partie de
lactivit)
Les autres fournisseurs
1.2.1 Pourquoi ?
Lautodiagnostic permet de fonder le projet annuel sur un constat objectif.
Lautodiagnostic propos ici part de lhypothse que, pour demeurer efficaces
et motivants, les objectifs doivent aussi sattacher rduire les principaux
problmes de lentreprise. Un pilotage efficace se fonde sur des clignotants
dalerte.
Il convient donc, dans un premier temps, didentifier ces problmes.
1.2.2 Qui ?
Lentrepreneur liste les problmes et les hirarchise.
Dans le cas dun cabinet ou dune PME, les associs ou les principaux
collaborateurs sont, autant que possible, associs ltablissement de cette
liste pour que le projet prenne aussi en compte leurs proccupations et soit
soutenu par eux.
1.2.3 Quoi ?
Le professionnel liste les principales difficults rencontres dans lexercice
de son activit.
Dans le cas dune entreprise en phase de cration, il liste les problmes actuels
ou prvisibles de la future entreprise.
Il hirarchise ensuite ces problmes.
En effet, tous les problmes nont pas la mme importance: le professionnel
choisira de traiter dans son projet annuel quelques problmes importantspour lui.
Cette hirarchisation facilitera ses dcisions lavenir. Confront un choix
difficile, il se rfrera aux priorits dfinies dans son projet pour mieux dcider.
1.2.4 O ?
Une fois la liste arrte de faon dfinitive (voir des exemples de listes de
problmes ci-aprs, page 8), les problmes sont classs par ordre dimportance,
puis reports dans un tableau (cf. tableau 2.1, page 14).
Ce tableau peut aussi tre numris sur la base des modles proposs en fin
douvrage.
1.2.5 Quand ?
Pour les crateurs dentreprise, avant leur installation, dans la phase de
structuration de leurs ides en projet ou bien dans la phase de post-cration,
aprs six mois ou un an dactivit.
Pour les professionnels dj installs, tout moment propice.
On choisira de prfrence une priode creuse pour ne pas tre perturb
par les urgences quotidiennes.
1.2.6 Comment ?
1. Faire la liste des principaux problmes rencontrs dans le cadre de
son activit:
Problmes lis au mtier: par exemple, comptences acqurir dans un
domaine o le professionnel souhaite se dvelopper...
Problmes lis lactivit: par exemple, difficults rencontres avec des
fournisseurs, des clients ou des personnels...
Problmes lis aux conditions de travail du professionnel: par exemple,
manque de temps libre, charge de travail excessive, problme li labsence
de sparation entre la vie professionnelle et le domicile, isolement...
Problmes lis lorganisation: problme de communication interne,
problme de clarification des missions de chacun, problme dorganisation
du travail...
Problmes financiers: difficults de trsorerie, revenus insuffisants,
stagnation du chiffre daffaires...
2. Puis hirarchiser les problmes selon leur degr dimportance
Slectionner environ six problmes, jugs plus importants, qui vont tre
traits pendant lanne.
Hirarchiser les problmes slectionns par ordre dimportance.
Si le professionnel est seul laborer le projet, il se fiera son intuition
pour cette hirarchisation.
Si le choix est fait en groupe, il peut suggrer de procder un vote pondr.
Chaque collaborateur donne un poids au problme (4 sil est
trs important ses yeux puis 3, 2 et 1 par ordre dimportance
dcroissant). On additionne ensuite les poids donns aux problmes
par chacun des participants. Le problme qui recueille le plus de points est
class en tte, et ainsi de suite.
On aboutit ainsi une liste denviron 6 problmes hirarchiss par ordre
dimportance.
La liste et le classement des problmes traiter sont en gnral valables pour
lanne venir.
Elle sera revue et modifie lors dun bilan annuel.
;; Exemples
Les exemples suivants sont donns titre dillustration et ne sont pas
reprsentatifs des professions mentionnes. Chaque entrepreneur dtermine
les problmes qui correspondent sa situation propre.
Problmes lists et hirarchiss par Monsieur Duvert,
consultant
1/ Problme de la gestion des pointes dactivit.
2/ Charge de travail excessive.
3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail.
4/ Manque de couverture au plan social (chmage, maladie) et au plan des
retraites.
5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales.
6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant.
Problmes lists et hirarchiss du cabinet comptable
Dubleu et associs
Ce cabinet associe trois partenaires. Aprs avoir tabli la liste de tous les
problmes de lentreprise, ceux-ci ont procd un vote pondr. Chaque
partenaire disposait de 10 points (4,3,2,1) distribuer entre les problmes
lists.
Figure entre parenthse le poids donn au problme par chacun des associs.
En gras, figure le poids global.
1/ Absence de projet commun au sein de la structure. (4, 4, 1) 9
2/ Difficults rencontres dans le management des personnels. (3,1,4)8
3/ Faible rentabilit des nouveaux produits. (1,3,3) 7
4/ Problme disolement. (2,2,2) 6
Problmes lists et hirarchiss par monsieur Durouge,
crateur dentreprise
1/ Manque dinformations prcises sur le secteur o il a choisi de sinstaller.
2/ Difficult runir les financements ncessaires.
3/ Incertitude sur les revenus gnrs par lactivit.
4/ Manque de conseil et de soutien.
Commentaires
Il est prfrable, ce stade, de dcrire le problme de la faon la plus prcise
possible.
Par exemple, ne pas lister comme problme : Manque dinformation mais
Manque dinformation dans tel ou tel domaine.
On observe ici la diversit des problmes rencontrs par les indpendants et
les chefs dentreprise.
Derrire cette diversit, les questions de lisolement, du manque de temps et
des fluctuations de lactivit sont gnralement celles qui reviennent le plus
souvent.
;; Exemple
En reprenant lexemple de monsieur Duvert, consultant (page 8), les princi-
pales parties intresses, rvles par lautodiagnostic, sont les suivantes(elles
sont mentionnes entre parenthses) :
1/ Problme de la gestion des pointes dactivit (le professionnel, le personnel).
2/ Charge de travail excessive (le professionnel).
Commentaires
Dans lexemple cit, si le taux de fidlisation est insuffisant, cest sans
doute que des clients ne sont pas totalement satisfaits. Le professionnel
se trouve pnalis en retour par le cot que reprsente la perte de clients.
Il existe donc bien une solidarit de fait entre les parties intresses.
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1.5 Conclusion
La premire tape de la dtermination des objectifs est, de prfrence, de
dresser un bilan des problmes et de slectionner ceux qui seront traiter
dans lanne.
Pour que ce dveloppement projet soit durable et efficace, il convient de
sassurer galement que les priorits damlioration ainsi dfinies prennent
en compte les attentes des parties intresses de faon quilibre ainsi que la
performance conomique.
11
14
Commentaire de lexemple
Les axes sont plus ou moins nombreux selon la nature du problme, mais ils
ne doivent pas excder une douzaine par an. Au-del, le suivi risque dtre
trop lourd.
Pour bien dterminer laxe, il faut parfois prciser les origines de la difficult.
Par exemple, les difficults dans le management des personnels peuvent
avoir plusieurs causes: conditions de travailinsatisfaisantes, salaires trop
bas, manque de dialogue, manque dobjectifs clairs
Cest le dveloppement du dialogue et la dfinition dobjectifs que le cabinet
Dubleu a privilgis dans son analyse en choisissant laxe : Mettre en place
les entretiens dvaluation.
15
16
17
2.3.1 Pourquoi?
Lindicateur permet de mesurer, dune priode sur lautre, les rsultats obtenus
sur un axe de progrs.
Cette mesure permet de complter les intuitions du professionnel, sur la
base dlments objectifs. Elle constitue un clignotant permettant dalerter le
professionnel avant que les problmes ne prennent de lampleur.
2.3.2 Qui ?
Le professionnel est le matre duvre de la mesure.
Dans le cas dune petite entreprise, il est recommand que les indicateurs
soient partags avec les collaborateurs.
Pour cela, il est bon dassocier les personnels leur laboration et de les
consulter sur les modalits de leur mise en uvre.
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2.3.3 Quoi ?
Il sagit de btir un indicateur reprsentant bien le problme rsoudre ou
les progrs accomplir.
;; Exemple
Monsieur Dublanc, chef dune petite entreprise, a list 4 problmes essentiels
en y associant les axes de progrs et les indicateurs de rsultat suivants
(tableau2.4).
Tableau2.4 Dtermination des indicateurs de rsultat
Exemple de monsieur Dublanc, chef dentreprise
2.3.4 O ?
Lindicateur est inscrit dans un tableau du type de celui propos ci-dessus.
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2.3.5 Quand ?
Le choix des indicateurs intervient aprs avoir tabli les axes de progrs.
Les indicateurs seront ventuellement redfinis, en mme temps que les axes,
loccasion du bilan annuel.
2.3.6 Comment ?
Lindicateur doit tre fiable, cest--dire bien reprsenter le problme traiter
ou laxe retenu.
Il doit tre simple pour ne pas demander trop de temps tre mesur 4.
Les indicateurs doivent tre en nombre limit. Il est difficile de grer plus
de douze indicateurs. Sinon, le temps de collecte des donnes devient trop
important.
;; Exemple rcapitulatif
Tableau2.5 Dtermination daxes de progrs et
dindicateurs de rsultat
Exemple du cabinet comptable Dubleu et associs
Problmes Axes de progrs Indicateurs de
suivi
PARTIES CONCERNES
1/ Absence de projet laborer un projet Existence d'un
commun partag projet
PERSONNEL Indicateur
PROFESSIONNEL davancement de
projet(de 1 4)
2/ Difficults dans le Mettre en place Nombre
management des personnels des entretiens dentretiens
annuels raliss
PERSONNEL d'valuation annuellement
PROFESSIONNEL
3/ Faible rentabilit des Voir dtails dans le tableau 2.2
nouveaux produits ci-dessus page 16
PROFESSIONNEL
4/ Isolement Participer des Nombre de
vnements participations
PROFESSIONNEL professionnels des runions
professionnelles
4 Mesurer un indicateur, cest--dire lui donner une valeur chiffre sur la base des rsultats de
la priode coule.
20
21
Rsum
Un acte important du pilotage dune activit et de la planification du
dveloppement est la fixation dobjectifs. ll sagit dvoluer dune
logique centre sur la tche accomplirvers une dynamique fonde sur
lobjectif atteindre. La tche est alors dfinie en fonction de lobjectif
plutt que linverse. Lobjectif est dtermin partir de lindicateur et
dfinit prcisment le rsultat atteindre pour la priode concerne.
Il doit tre la fois motivant et raliste. Les objectifspermettent
lentrepreneur de se dpasser, daller au-del de ce quil pensait
pouvoir raliser.
Ils luiservent galementde signal dalerte en cas de difficult.
On suit de faon rgulire lesrsultats attendusdu dveloppement de
son entreprise sansattendre lescomptes annuels.
24
Commentaire
Le rsultat obtenir doit tre non ambigu: au final, le conseil existe ou non,
lobjectif de chiffre daffaires est atteint ou non.
Lobjectif permet ainsi de savoir exactement o lon en est par rapport
lvolution souhaite.
3.2.1 Pourquoi?
Dans les entreprises performantes, on nest pas centr sur des tches raliser
mais sur des rsultats atteindre.
Ce sont donc les objectifs formaliss qui tirent lentreprise. Ils dterminent
lorganisation des tches et, le cas chant, la suppression de contraintes
handicapantes.
Lobjectif est donc un cap qui motive le professionnel aller de lavant, au-
del des habitudes dj prises.
Cest un clignotant qui permet danticiper les problmes avant quils ne se
dclarent.
Cest galement un repre qui permet de sauto-valuer chemin faisant et de
prendre du recul.
Cest une borne sur la route de lamlioration et du dveloppement.
3.2.2 Qui ?
La fixation de lobjectif relve du libre choix du professionnel.
En fixant ses objectifs, le professionnel arbitre entre ce qui est souhaitable et
ce qui est ralisable.
3.2.3 Quoi ?
Il sagit dassocier un objectif chaque indicateur dfini et chaque axe de
progrs.
3.2.4 O ?
Les objectifs sont inscrits dans un tableau prvu cet effet (cf. tableau 3.1,
page 24 ci-dessus).
3.2.5 Quand ?
Les objectifs sont fixs au moment de la conception du projet, puis revus
aprs la ralisation dun bilan complet des rsultats de la priode prcdente.
25
3.2.6 Comment ?
Il est prfrable de ne pas viser des objectifs trop ambitieux mais plutt une
progression rgulire et matrise.
Le choix des objectifs se fait donc en tenant compte dun certain nombre de
facteurs :
Lobjectif doit tre raliste, sinon il risque de dcourager. Il tient donc
compte des possibilits de lentreprise et des rsultats des annes antrieures.
Lobjectif doit tre suffisamment motivant, en rpondant aux aspirations
de lentrepreneur.
Lobjectif ne doit pas tre ralis tout prix. Lessentiel nest pas de multiplier
les efforts pour atteindre lobjectif mais de sentir que le cap est fix clairement.
A ce sujet, des observations en entreprise ont montr que le seul
fait dtablir des indicateurs influe sur les rsultats, parce quon
prend en compte spontanment la faon dont on sera valu.
La non-atteinte de lobjectif ne sera donc pas ncessairement perue comme
un chec mais comme une situation imprvue analyser: soit lobjectif
tait trop ambitieux (et il peut alors tre rvis en baisse), soit les actions
mises en uvre pour latteindre taient inadaptes (et il faut les rtudier).
26
Commentaires
On suppose ici que les 10 000 (chiffre thorique donn titre dillustration)
correspondent ce dont lentrepreneur a rellement besoin.
Il ne sagit donc pas dindiquer un objectif rv ou un objectif trop modeste,
mais ce qui est ncessaire et suffisant lentreprise pour atteindre le
dveloppement souhait.
Cest ce caractre la fois raisonnable et motivant qui rend lobjectif attractif.
27
Commentaires
Les problmes concrets dorganisation du travail sont gnralement plus
simples rsoudre que les problmes qui touchent aux conditions de travail du
professionnel. Ces derniers demandent gnralement du temps, de la patience
et de lobservation. Cest de faon empirique, en essayant plusieurs types
dobjectifs diffrents, que lon peut parvenir rduire progressivement ces
problmes complexes.
28
Rsum
Des actions damlioration sont dfinies pour atteindre les objectifs.
Elles sont dtermines au dmarrage, sur la base des premiers objectifs
fixs, puis compltes selon les besoins lors des bilans priodiques.
Elles sont inscrites dans une colonne actions damlioration dun
tableau de suivi des objectifs. Lorsque laction est ralise, elle est
supprime ou signale dans une police ou une couleur diffrente.
Lensemble des actions damlioration constitue le plan daction annuel.
Tout ou partie des lments dfinis prcdemment (problmes,
axes de progrs, indicateurs, objectifs et actions damlioration)
peut tre rassembl dans un seul tableau qui constitue le projet de
dveloppement.
Enfin, ce tableau de synthse est organis sous la forme dun tableau
de bord qui permet de suivre lavancement des objectifs, priode par
priode.
4.1.1 Pourquoi ?
Une liste dactions est dfinie pour combler lcart entre la situation dsire
(les objectifs) et la situation prsente.
Cette liste daction constitue un plan daction.
4.1.2 Qui ?
Les actions damlioration sont dfinies seul (activit indpendante) ou avec
des collaborateurs (petite entreprise ou cabinet).
Dans ce dernier cas, certaines actions damlioration seront discutes de faon
sassurer quelles sont bien adaptes aux contraintes de lorganisation et bien
appropries par le personnel charg de les mettre en uvre.
4.1.3 Quoi ?
Un plan daction est dfini et mis en uvre dans un dlai dtermin,
gnralement un an.
Les actions correspondant aux objectifs prioritaires sont ralises dans des
dlais plus brefs.
4.1.4 O ?
Les actions damlioration sont inscrites dans une nouvelle colonne actions
damlioration du tableau de suivi des objectifs (cf. tableau 4.1, page 32).
Une fois laction ralise, elle est supprime ou indique dans une autre
couleur ou encore en italique.
4.1.5 Quand ?
Lors de ltablissement des objectifs, une premire liste dactions est tablie.
Puis, chaque revue de direction, cest--dire chaque bilan priodique,
les actions existantes sont ventuellement compltes par de nouvelles actions,
lorsque les rsultats atteints ne sont pas jugs suffisants.
Il est prfrable de ne pas supprimer ou ajouter dactions entre deux bilans
priodiques pour viter des interventions trop frquentes sur le tableau. Si
lon envisage de nouvelles actions, elles sont notes part et intgres lors
du bilan priodique, dans le cadre dune rflexion densemble.
30
4.1.6 Comment ?
Certaines actions damlioration simposent de faon vidente. Dautres sont
plus complexes dterminer. Elles sont dfinies en analysant les causes du
problme rsoudre, puis en choisissant les actions qui permettront de rduire
les principales causes pour un cot raisonnable.
31
3465224_Elaborer_TDB_suivi_text_4.indd 32
Problme Axe Indicateur Objectif Actions
de damlioration damlioration
PARTIE progrs
CONCERNE
Problme de Disposer dun Montant des aides ou Un montant de X Raliser un plan
financement financement suffisant du prt bancaire obtenu avant telle date prvisionnel avec laide
dun conseil
PROFESSIONNEL
Dmarcher les
organismes
comptents pour
obtenir une aide la
cration ou un prt
bancaire
laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi
01/12/2009 12:59:01
Le plan daction et le tableau de bord quilibr
Commentaires
Pour un problme technique comme celui-l, il est gnralement possible
de dfinir des actions damlioration cibles. Mais il se peut aussi que ces
solutions ne soient pas suffisantes. On procde alors de faon itrative. On
dfinit une solution, on la teste, on observe les rsultats obtenus et lon
recommence jusqu ce quils se rapprochent du rsultat vis.
;; Exemple
Dans lexemple suivant, le consultant, monsieur Duvert, a inscrit dans sa
politique comme problme amliorer le taux de fidlit insuffisant de ses
clients. Son axe de progrs concerne lamlioration de la satisfaction de ses
clients. Des objectifs et des actions damlioration sont ensuite dfinis, comme
indiqu dans le tableau 4.2 ci-aprs.
33
5 Voir aussi sur ce sujet: Gilles Barouch, Fidliser et gagner les clients par lcoute, dans la
mme collection.
34
1re colonne : La premire colonne contient les problmes (ou les thmes
damlioration) identifis, classs par ordre de priorit. Le problme trait ici
est une fidlit trop faible des clients, cest--dire un taux de renouvellement
des contrats jug insuffisant.
2me colonne: La deuxime colonne fixe les axes de progrs. Laxe choisi ici
est de mieux satisfaire les clients pour favoriser le r-achat.
3me colonne : Dans la troisime colonne figurent les indicateurs et les
objectifs damlioration correspondants laxe retenu.
Deux indicateurs permettent de mesurer lvolution du problme: le sondage
de satisfaction (objectif: note de 7 sur une chelle de 1 10) et le taux de
r-achat (objectif : 70% dans lanne).
4me colonne: Elle contient les actions damliorations.
Les actions dj ralises seront indiques dune faon distincte des actions
raliser, soit par une couleur diffrente, soit en italique (comme dans le tableau
ci-dessus).
Dans lexemple ci-dessus, laction laborer un tableau de recensement
des rclamations a t ralise et figure dsormais en italique. Laction
Dfinir les modalits de mise en place dactions damlioration pour chaque
rclamation ou insatisfaction identifie reste faire.
35
3465224_Elaborer_TDB_suivi_text_4.indd 36
Problme Axe de Indicateurs Anne Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Actions
progrs 1 2 3 4 damliora-
Objectifs N-1 = = = = tion
Actions
ralises
Fidlisation Amliorer la 1/ Note de laborer un
insuffisante satisfaction lenqute de questionnaire
des clients des clients satisfaction
7 sur 10 Modalits de
passation du
2/ Taux de questionnaire
fidlisation
70% 60% laborer un
tableau de
suivi des
rclamations
Modalits de
mise en place
dactions
damlioration
laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi
01/12/2009 12:59:01
Le plan daction et le tableau de bord quilibr
37
Commentaires du tableau
(1) Problme: Le problme est la diminution de revenu lie la rentabilit
insuffisante des produits classiques.
(2) Axes: Le problme a t dcompos en deux axes de progrs:
1/ laborer un nouveau produit.
2/ Vendre ce produit.
(3) Indicateurs et objectifs: Deux indicateurs sont associs ces axes.
Lindicateur N 1 est de raliser la commercialisation dun nouveau produit
dans lanne. Cette action est dcompose en quatre tapes. A chaque tape
correspond une note de 1 4. Lobjectif est datteindre la note 4.
Lindicateur N 2 est le chiffre daffaires annuel que doit procurer ce produit.
Lobjectif est de 10 000 .
(4) Anne N-1: Lan dernier, rien na t fait. Il ny a donc pas de chiffres
de rfrence.
(5) Trimestre 1: Monsieur Dublanc a choisi une priodicit trimestrielle pour
le suivi de ses objectifs. Au premier trimestre, rien nest fait. Lindicateur reste
zro. On est en dessous de lobjectif.
(6) Trimestre 2: Au deuxime semestre, deux tapes de llaboration du
nouveau produit ont t franchies. La note devient 2. On est gal lobjectif.
(7) Trimestre 3: Pas de progression au 3me trimestre. La note reste 2. On
est en dessous de lobjectif.
(8) Trimestre 4: Le produit est termin et commercialis. La note 4 est
atteinte et cet objectif est donc ralis. La vente a commenc mais lobjectif
de chiffre daffaires nest pas atteint.
Des actions damlioration complmentaires sont ventuellement mettre
en place pour amliorer le chiffre daffaires dgag par ce nouveau produit.
(9) Actions damlioration: Les actions damlioration correspondent ici
aux diffrentes tapes de ralisation du produit.
38
3465224_Elaborer_TDB_suivi_text_4.indd 39
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
Problme Axes de Indicateurs Anne Trimestre Trim. Trim. Trim. Actions
progrs damlioration
PARTIE Objectifs N-1 1 2 3 4
CONCERNE Actions ralises
= = = =
Baisse de 1/ laborer 1/ Ralisation et - 0 2= 2 4= 1/ Raliser une
rentabilit des un vente tude marketing
produits classiques nouveau du nouveau
produit produit, 2/ laborer le cahier
PROFESSIONNEL dcomposes des charges du
Le plan daction et le tableau de bord quilibr
en 4 tapes produit
notes de 1 4
3/ Raliser le produit
4/ Commercialiser le
produit
2/ Vendre 2/ Chiffre - 2K
ce produit daffaires de
10 K la
premire anne
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laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi
40
Rsum
Un bilan davancement des objectifs est ralis priodiquement.
Cest un moment privilgi de prise de recul et de rflexion que le
professionnel consacre son activit. Ce bilan inclut trois oprations
principales:
la mesure des indicateurs de rsultat sur la priode coule,
lidentification des carts par rapport aux objectifs,
la dfinition de nouvelles actions damlioration lorsque certains
objectifs nont pas t atteints.
5.2.2 Qui ?
Cest un moment privilgi de recul et de rflexion que le professionnel se
rserve pour lui-mme.
Sil a un associ, la revue de direction sera conduite deux. Les collaborateurs
aideront fournir les donnes requises pour la revue. Ils seront informs, le cas
chant, des dcisions qui rsultent de la revue ou consults sur ces dcisions.
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5.2.3 Quoi ?
Le bilan sappuie principalement sur :
Les rsultats chiffrs des indicateurs. Il sagit de vrifier si la priode
coule a permis datteindre les objectifs viss.
Les rsultats des actions damlioration programmes. Ont-elles t
ralises ou pas ?
Des actions damlioration sont acclres ou de nouvelles actions dfinies
pour compenser les retards pris par rapport aux objectifs.
5.2.4 O ?
Les lments du bilan priodique sont inscrits dans le tableau de bord de suivi.
1. Les indicateurs sont dabord mesurs partir des donnes de la priode et
les colonnes correspondantes sont remplies.
2. Les actions de relance du projet prennent place dans la dernire colonne
du tableau, en complment des actions damlioration existantes.
5.2.5 Quand ?
La revue de direction peut tre ralise tous les 3, 4 ou 6 mois.
Elle occupe le professionnel pendant une demi-journe ou plus, et elle peut
ventuellement staler, selon sa disponibilit, sur une dizaine de jours environ.
Les revues de direction sont programmes pour concider notamment :
avec les rsultats comptables qui vont fournir un certain nombre de donnes
conomiques essentielles,
avec les vacances scolaires qui sont gnralement des priodes de moindre
activit, supposer bien sr que le professionnel ne soit pas lui-mme en
vacances.
En consquence, les dates privilgier pour les revues de direction trimestrielles
sont plutt les suivantes : dbut janvier, dbut avril, dbut juillet, dbut octobre.
La premire revue peut tre prpare pendant la priode de creux de Nol
ou juste avant les vacances.
Elle permet de commencer lanne avec un projet neuf, cal sur lanne civile.
Le seconde revue concide avec les rsultats de lexercice comptable, que lon
peut exploiter pour les besoins du projet et, parfois, avec les vacances scolaires.
La troisime revue se situe au dbut des vacances scolaires et aprs un
semestre dactivit. Celle-ci peut tre un peu dcale pour obtenir les rsultats
comptables semestriels, lorsque le comptable les ralise rapidement.
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5.2.6 Comment ?
Le bilan est soigneusement prpar et ralis au calme, en sisolant des
urgences et des pressions quotidiennes.
On commence par mesurer la valeur des indicateurs partir des donnes
recueillies sur la priode.
Puis, on dfinit le sens des volutions au regard de lobjectif (au-dessus de
lobjectif, en dessous ou gal) laide des icnes.
Enfin, on analyse les carts entre les objectifs et les ralisations.
On sattache, l o la flche tend vers le bas (), identifier les causes des
carts et mettre en place les actions ncessaires.
Sil sagit dun cart conjoncturel (par manque de temps, on na pu
progresser sur cet axe de faon satisfaisante), on se contentera dacclrer
la mise en place des actions prvues.
Sil sagit dun cart structurel, cest--dire li des obstacles de fond,
deux situations sont considrer:
Lobjectif concern est class en haut de la liste des priorits. Lcart
est analys, la mise en place des actions damlioration prvues
est acclre et, le cas chant, de nouvelles actions sont mises
en place pour rattraper lobjectif sur la prochaine priode.
On prend aussi en compte, dans son analyse, que lobjectif fix tait
peut-tre trop ambitieux (dans ce cas, on le rvise en baisse) ou que
la rsolution de ce problme prend plus de temps que prvu.
Lobjectif concern est en bas de la liste des priorits. On ne salarme
pas outre mesure. La priorit doit tre donne aux problmes du haut
du tableau.
La liste des informations considrer lors dune revue de direction trimestrielle
est rsume dans le tableau 5.1 de la page suivante.
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Contenu de la revue
valuation et analyse des rsultats obtenus au regard des objectifs
valuation et analyse de lavancement des actions damlioration
Donnes de sortie
En cas dobjectifs non atteints
Acclration des actions damlioration
Nouvelles actions damlioration
Rvision de lobjectif la baisse, si celui-ci parat irraliste
En cas de nouveaux problmes ressentis par le professionnel
A titre exceptionnel: ajout dun problme traiter ou dun nouvel objectif
45
5.2.7 Commentaires
Les donnes dentres peuvent tre compltes, le cas chant, par dautres
donnes :
carnet de commande,
lments du tableau de trsorerie.
La dmarche dlaboration et de suivi du tableau de bord doit tre rode avant
dtre bien matrise. Le premier semestre de sa mise en uvre est donc plutt
une priode dessai.
Pendant cette priode, le professionnel se familiarise avec le fonctionnement
des outils.
Il ne sera donc pas trop exigeant sur latteinte des objectifs ou sur le respect
des dlais de mise en uvre, sauf en ce qui concerne la ponctualit de la revue
de direction.
Puis, peu peu, la comprhension des outils se fera plus prcise, les analyses
et les solutions gagneront en rigueur et le tableau de bord sera mis en uvre
de faon suivie et efficace.
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2.
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Tableau6.3 Dtermination des objectifs
Problmes Axes de progrs Critres Indicateurs
PARTIES CONCERNES Objectifs
1
6
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6.4 Mon tableau de bord de suivi
Reportez les lments du tableau 6.3 dans le prsent tableau. Remplissez les autres colonnes en vous reportant, si ncessaire,
auxrecommandations relatives au choix des actions damlioration ( 4.1, page 30 et suivantes) et au mode demploi du tableau
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de bord ( 4.3, page 35 et suivantes). Dupliquez ce tableau en cas de besoin.
Tableau6.4 Le tableau de bord de suivi de mes objectifs
Problmes Axes Indicateurs Priode Actions
damlioration
PARTIES de progrs Objectifs
CONCERNES 1 2 3 4 Actions ralises
N-1
Grilles dautodiagnostic et de progrs
1/
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3/
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Conclusion gnrale
Les instruments de suivi de la petite entreprise se rsument souvent aux
lments donns par le bilan et, pour certaines, par le tableau de trsorerie.
Ces lments sont trs insuffisants pour plusieurs raisons:
Le bilan arrive trop tard: lorsque lentrepreneur reoit son bilan, en gnral
en mars de lanne qui suit la ralisation de ses prestations, le mal est
fait. Si des erreurs ont t faites qui ont pnalis les rsultats ou si ces
derniers sont infrieurs ses attentes, il est dj bien tard pour intervenir
et le plan daction qui sera ventuellement mis en uvre pour amliorer
la situation ne verra le jour quen juin ou septembre, soit prs dun an et
demi aprs le dbut possible des problmes.
Ces donnes sont insuffisamment dtailles: les facteurs-cls qui
conditionnent les rsultats financiers ne sont pas pris en compte:
ny figurent pas, par exemple, les rsultats obtenus auprs des clients
(satisfaction, fidlisation, croissance sur un secteur stratgique) ou auprs
des personnels, sil y en a (satisfaction ou linverse absentisme, turn-
over). Or ces donnes sont stratgiques.
Ce dont lentrepreneur a donc besoin pour un pilotage efficace de son
entreprise cest, dune part, dun suivi rgulier (en gnral trimestriel) de ses
performances et, dautre part, dun ensemble dindicateurs, regroups dans
un tableau de bord, qui rsument lensemble de ses performances cls (et pas
seulement financires).
Pour dfinir ces indicateurs suivre, lentrepreneur commence par dfinir son
projet de dveloppement annuel. Celui-ci part dun autodiagnostic succinct
et est organis par partie intresse.
Les parties intresses par lactivit dune petite entreprise sont en gnral:
Le client: il attend dtre satisfait par la prestation et on attend de lui quil
renouvelle et dveloppe ses commandes.
Le personnel (sil y en a): il souhaite que ses attentes (conditions de travail,
intrt du travail, etc.) soient satisfaites et on attend de lui, par exemple, la
ponctualit, le prsentisme, etc.
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Indicateurs de performance
Mesures permettant dapprcier de faon objective le degr datteinte des
objectifs et de suivre lvolution des carts.
6 ISO est le sigle de lorganisation internationale des normes qui sige Genve. ISO 9000 est
la srie des normesqui dfinit lemanagement de la qualit. ISO 9000 version 2005, intitule
Principes essentiels et vocabulaire, prcise les concepts du management de la qualit.
Partie intresse
Personne ou groupe de personne ayant un intrt dans le fonctionnement ou
le succs dun organisme (selon ISO 9000:2005).
Exemple pour une entreprise : clients, propritaires, personnels, fournisseurs,
syndicats, service des impts, organismes sociaux, partenaires ou socit dans
son ensemble.
Politique qualit
Orientations et objectifs gnraux dun organisme concernant la qualit tels
quils sont formellement exprims par la direction (selon ISO 9000:2005).
Qualit totale
Satisfaction quilibre des exigences des principales parties intresses par
lactivit de lentreprise.
Revue de direction
Examen effectu par la direction dun organisme en vue danalyser la
pertinence, lefficacit ou lefficience du management de la qualit.
Tableau de bord
Ensemble des indicateurs qui permettent de mesurer la ralisation des objectifs.
Le tableau bord slectionne, hirarchise et prsente linformation de faon
synthtique et cible.
Il met en vidence les rsultats significatifs, les carts et les tendances.
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Companeo
www.companeo.com
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