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Contrôle de Gestion Et Gestion Budgétaire PDF
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CORRIGS
CORRIGS de
de gestion
Contrle de gestion
et gestion et gestion budgtaire
S
C. Horngren, A. Bhimani,
R R I G
S. Datar, G. Foster
O
ISBN : 978-2-7440-7954-2
C
7954 0909
Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
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Corrigs des
exercices
Charles Horngren, Stanford University
Alnoor Bhimani, London School of Economics
Srikant Datar, Harvard University
George Foster, Stanford University
Kamran Malik
Authorized translation from the English language edition, entitled INSTRUCTOR S MANUAL
TO MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING, 4e Edition, published by Financial Ti-
mes/Prentice Hall, Copyright 2008 by Pearson Education Ltd. All rights reserved. No
part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electro-
nic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage re-
trieval system, without permission from Pearson Education Ltd,. French language edition
published by PEARSON EDUCATION FRANCE, Copyright 2009
ISBN : 978-2-7440-7954-2
2009 Pearson Education France
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et du 3 juillet 1995, sur la protection des droits dauteur.
Sommaire
Solutions du chapitre 1 ...................................................................................... 1
Questions ...................................................................................................... 1
Exercices....................................................................................................... 3
Questions .................................................................................................... 17
Exercices..................................................................................................... 19
Questions .................................................................................................... 33
Exercices..................................................................................................... 35
Questions .................................................................................................... 55
Exercices..................................................................................................... 57
Questions .................................................................................................... 69
Exercices..................................................................................................... 71
Questions .................................................................................................... 95
Exercices..................................................................................................... 97
Questions
1.1.
Un systme de contrle de gestion est un ensemble de moyens de collecte et dexploitation
de linformation. Il est destin assister et coordonner la planification et la matrise dans
toute lorganisation et guider lactivit des personnels.
1.2.
Pour tre efficace, le contrle de gestion doit tre :
a. troitement align sur la stratgie et sur les objectifs de lorganisation,
b. adapt la structure et la chane hirarchique de lorganisation, et
c. apte inciter les responsables et les salaris faire de leur mieux pour atteindre les objec-
tifs dfinis par la direction gnrale.
1.3.
La motivation runit la convergence des objectifs et leffort. La motivation est la volont
datteindre un objectif dfini par la direction gnrale (le ct convergence des objectifs)
associe la poursuite active de cet objectif (le ct effort).
1.4.
Le chapitre 1 cite cinq avantages de la centralisation :
1. meilleure sensibilit aux besoins locaux ;
2. rapidit de la prise de dcision ;
3. augmentation de la motivation ;
4. meilleure formation et slection des responsables ;
5. recentrage des responsables.
Il en cite quatre inconvnients :
1. incompatibilit des dcisions qui risquent de ne pas tre optimales ;
2. double emploi des activits ;
3. focalisation des responsables sur la division plutt que sur lensemble de lorganisation ;
4. augmentation du cot de la collecte de linformation.
2 Contrle de gestion
1.5.
Non. Les organisations comparent normalement les avantages et les inconvnients de la
centralisation sparment pour chacune des fonctions de lentreprise. Souvent, des entrepri-
ses dcentralisent leurs divisions oprationnelles tout en centralisant leur stratgie fiscale.
1.6.
Non. Un prix de cessions internes est un prix factur par une division dune organisation
pour un bien ou un service fourni une autre division de la mme organisation. Les deux
divisions en cause peuvent tre des centres de cots, des centres de profit ou des centres
dinvestissement. Par exemple, des prix de cessions internes servent rpartir les charges
des centres de services entre les centres de production, que ces derniers soient des centres
de cots ou dinvestissement.
1.7.
La cession interne des biens ou services au prix du march optimise les dcisions si :
a. le march des biens intermdiaires est en concurrence parfaite,
b. linterdpendance des divisions est faible, et
c. le recours au march plutt quaux cessions internes ne gnre aucun inconvnient ni
avantage pour lorganisation dans son ensemble.
1.8.
La mthode du double prix de cession est peu rpandue pour les raisons suivantes :
1. Le responsable de la division dont le prix de cession est fond sur les cots nest pas
motiv pour matriser ses cots.
2. Cette mthode nenvoie pas des signaux vidents aux responsables des divisions sur le
degr de dcentralisation souhait par la direction gnrale.
3. Cette mthode risque de priver les responsables des signaux du march.
1.9.
Oui. La rgle gnrale de fixation des prix de cessions internes spcifie que le prix de
cession minimal est gal au cot unitaire des biens cds support jusquau point de ces-
sion, augment du cot unitaire dopportunit de la division cdante. Quand cette dernire
dispose dune capacit inemploye, son cot dopportunit est gal zro ; dans le cas
contraire, son cot dopportunit est positif. Le prix de cession minimal dpend donc de
lexistence de capacits inemployes.
Chapitre 1 3
1.10.
Les diffrentes mthodes de fixation des prix de cessions internes peuvent entraner des
diffrences importantes entre les rsultats comptables de divisions soumises des lgisla-
tions fiscales diffrentes. Si ces lgislations nont pas les mmes taux dimposition des
bnfices ni les mmes conditions dexonration, le rsultat net du groupe dpend du
choix des prix de cessions internes.
Exercices
1.11. Objectifs des socits dexpertise comptable
Si une socit dexpertise comptable insiste pour que chacun ait un fort pourcentage de
temps facturable, les personnels chercheront maximiser la part de leur temps factur aux
clients et minimiser le temps pass aux tches non facturables. De nombreuses socits
dexpertise comptable reconnaissent aujourdhui que leurs objectifs (croissance, rentabili-
t, dfi intellectuel, etc.) ne peuvent pas tre atteints si tous les efforts des collaborateurs
sont orients vers la maximisation de leur temps de travail quotidien factur aux clients.
Les actions non facturables qui sont essentielles la poursuite des objectifs comprennent :
1. le dmarchage de nouveaux clients ;
2. la formation des collaborateurs dbutants par les collaborateurs confirms ;
3. la formation continue ;
4. les relations publiques destines promouvoir la notorit, la rputation de professionna-
lisme du cabinet.
2. Pour que les X23 aient un prix de cession de 23,65 , leur cot complet devrait tre gal
23,65 / 110 % = 21,50 .
3. Il est contraire la morale professionnelle de rpartir les charges indirectes sans respecter
les rgles fixes dans lentreprise. Lvaluation de la situation doit sappuyer sur la
consultation des normes thiques professionnelles, si elles existent. On se rfrera no-
tamment aux obligations de comptence, dintgrit et dobjectivit.
Comptence. Les rapports doivent tre clairement rdigs sur la base dune information
pertinente et fiable. Le comptable violerait son obligation de comptence sil prparait
ses rapports en utilisant une rpartition incorrecte des charges fixes. Guillaume a donc
6 Contrle de gestion
tort de demander Franois de modifier les chiffres des cots des composants. Franois
aurait tort galement de se plier cette demande.
Intgrit. Le comptable doit viter tout conflit dintrts rel ou apparent et il doit
conseiller impartialement les parties dans la perspective dun conflit ventuel. En dimi-
nuant le cot des X23 au dtriment du cot des Y99, Guillaume et Franois favoriseraient
la division de Valenciennes (qui consomme les X23) par rapport la division de Poissy
(qui consomme les Y99). Ce serait contraire leur obligation dintgrit. Le comptable
doit communiquer la direction aussi bien les informations dfavorables que favorables.
Objectivit. Linformation doit tre communique fidlement et objectivement. Tout
renseignement significatif doit tre rvl. Pour un comptable, imputer moins de charges
un produit en contradiction aux rgles en vigueur dans lentreprise, violerait incontesta-
blement ces principes.
Franois doit dire Guillaume que les charges indirectes imputes aux X23 sont celles qui
conviennent, compte tenu de lanciennet des relations entre Valenciennes et Mulhouse et
des rgles imposes dans lentreprise. Si Guillaume insistait, Franois devrait exposer le
problme aux suprieurs de Guillaume. Si, malgr tout, les pressions continuaient pour
quil rpartisse les cots de manire inquitable, Franois devrait dmissionner de
lentreprise plutt que de commettre une infraction la morale professionnelle.
1.16. Mthodes de fixation des prix de cessions internes.
Convergence des objectifs
1. Option 1 : vendre le bois brut au prix de 200 les 100 m
Chiffre daffaires .......................................................................... 200
Cot variable ................................................................................ 100
Marge sur cot variable ................................................................ 100
Option 2 : vendre le bois de construction au prix de 275 les 100 m
Chiffre daffaires ............................................................... 275
Cot variable
Bois brut............................................ 100
Bois de construction .......................... 125 225
Marge sur cot variable ..................................................... 50
La socit Leterne maximisera sa marge en vendant le bois ltat brut.
Chapitre 1 7
2. Prix de cession interne 110 % du cot variable : 100 110 % = 110 par 100 m
Vendu comme bois
Vendu ltat brut de construction
La division bois brut maximise son rsultat en vendant le bois ltat brut, ce qui est
conforme lintrt de la socit. La division bois de construction maximise son rsultat
en vendant le bois de construction, ce qui est contraire lintrt de la socit.
3. Prix de cession interne au prix du march : 200 par 100 m
Vendu comme bois
Vendu ltat brut de construction
Division bois brut
Prix de cession du bois brut 200 200
Cot variable 100 100
Rsultat dexploitation 100 100
Division bois de construction
Chiffre daffaires 0 275
Prix de cession du bois brut 0 200
Cots variables de la division 0 125
Rsultat dexploitation 0 (50)
La division bois brut maximise son rsultat en vendant le bois ltat brut, ce qui est
conforme lintrt de la socit. La division bois de construction maximise son rsultat
en ne transformant pas le bois brut, ce qui est aussi conforme lintrt de la socit.
8 Contrle de gestion
moins
Cot variable (52 (b) 400 000) 20 800 000 20 800 000
Cot fixe (8 400 000)
(c) 3 200 000 3 200 000
Rsultat dexploitation 12 000 000 2 400 000
Division Mtaux
Chiffre daffaires (150 400 000) 60 000 000 60 000 000
moins
Prix de cession interne
36 000 000 26 400 000
(90 ; 66 400 000)
Cot variable (36 (d) 400 000) 14 400 000 14 400 000
Cot fixe (15 (e) 400 000) 6 000 000 6 000 000
Rsultat dexploitation 3 600 000 13 200 000
(a) 60 110 % = 66 .
(b) Cot variable unitaire de la division Mines = Matires directes + MOD + 75 %
des charges indirectes = 12 + 16 + 32 75 % = 52 .
(c) Cot fixe unitaire de la division Mines = 25 % des charges indirectes = 32 25 % = 8 .
(d) Cot variable unitaire de la division Mtaux = Matires directes + MOD + 40 %
des charges indirectes = 6 + 20 + 32 40 % = 36 .
(e) Cot fixe unitaire de la division Mtaux = 60 % des charges indirectes = 25 60 % = 15 .
Chapitre 1 9
Le directeur de la division Mines prfre la mthode a (cession aux prix du march) tan-
dis que son collgue de la division Mtaux prfre la mthode b (cession 110 % du cot
complet).
3. Jos Catalan, le directeur de la division Mines, argue de lexistence dun march concur-
rentiel pour valoriser les cessions internes aux prix du march. Dans ce cas, cette mtho-
de assure la convergence des objectifs ; lintrt des directeurs de divisions concide avec
celui de la socit.
Il ajoute que, si les prix de cession taient bass sur les cots, il ne sinquiterait pas de la
matrise des cots puisquils seraient rcuprs, et au-del, quoi quil arrive.
1.18. Convergence des intrts. Prix de cessions internes ngocis
(suite de lexercice prcdent)
1. Du point de vue de la SMR, la division Mines devrait cder la totalit des 400 000 units
de toldine la division Mtaux. Comme le march est concurrentiel, chacune des divi-
sions peut acheter et vendre autant quelle le souhaite sur le march. Les cessions internes
viteront les cots variables de transaction lachat (3 ) et la vente (5 ).
2. En cas de cessions internes, la division Mines souhaiterait obtenir au moins le mme
bnfice quen vendant lextrieur. Dans ce cas de figure, elle obtiendrait 90 (prix de
vente) 5 (cot variable de distribution) = 85 . Le prix de cession interne devrait donc
tre au moins 85 .
Si la division Mtaux achetait la toldine sur le march, elle paierait 90 (prix
dachat) + 3 (frais dachat) = 93 . Elle souhaiterait se fournir auprs de la division Mi-
nes si son prix de cession tait infrieur 93 .
Les prix de cessions internes tant compris entre 85 et 93 , les deux divisions auront
intrt, chacune de son ct, transfrer la toldine de la division Mines la division M-
taux.
10 Contrle de gestion
3. Oui. On aurait les avantages suivants si lon permettait aux deux divisions dacheter et de
vendre sur le march et de ngocier les prix de cession entre elles :
On inciterait la direction de la division Mines faire attention la matrise des
cots.
On aurait un aperu plus raliste des performances de chaque division tout en
poussant agir dans lintrt de la socit tout entire.
On conomiserait des cots de transaction.
On fournirait ventuellement la toldine la division Mtaux un prix infrieur au
prix pay par les concurrents pour ce produit. Naturellement, le niveau du prix de
cession, lintrieur de lintervalle de 85 93 , dpendra finalement de
laptitude ngocier de chacune des divisions.
2. (1) Si A dispose dune capacit excdentaire, (2) sil y a une demande du produit inter-
mdiaire pour 800 units 200 et (3) si le prix de 200 reste inchang, alors le cot
unitaire dopportunit de la division fournisseur est gal zro. La procdure gnrale
indique un prix de cession interne minimal gal 120 + 0 = 120 , qui correspond au
cot marginal des premiers 200 cadres. B devrait acheter 200 cadres A au prix de ces-
sion de 120 car B obtient ainsi une marge unitaire gale
300 (120 + 150 ) = 30 . En fait, B accepterait dacheter A nimporte quel prix
infrieur 150 , puisquun tel prix lui laisserait une marge positive.
Remarquer cependant que si B dsirait plus de 200 cadres, le prix de cession interne
minimal serait 200 , comme on la calcul dans la question 1, parce que A supporterait
un cot dopportunit sous la forme dune perte de marge de 200 (prix de mar-
ch) 120 (cot marginal) = 80 pour chaque unit cde B au-del de 200 cadres.
Le tableau suivant fait la synthse des prix de cession de A B.
Pour une exploration du cas o le march est imparfait, voir lexercice suivant.
3. La division B aurait une marge gale zro, mais, au niveau de lentreprise, la marge
unitaire serait de 30 sur les 200 cadres qui lui seraient cds. Pour tout prix de cession
compris entre 120 et 150 , la cession interne serait avantageuse pour lentreprise. Un
problme psychologique apparat propos du partage de cette marge de 30 entre les di-
visions A et B. Tant que le prix de cession nest pas infrieur 150 , B nest pas encou-
rage acheter.
Remarque : Le prix de cession interne, que lanalyse conomique indique comme tant
optimal, peut tre en fait totalement inacceptable du point de vue (1) de la prservation de
lautonomie des responsables et (2) de lvaluation de la performance des units cono-
miques que sont les divisions. Par exemple, considrons le plus simple des cas tudis ci-
dessus, celui o il reste une capacit inemploye et o le prix de 200 est maintenu.
Nous avons montr que la cession de A B au cot variable de 120 serait avantageuse
pour B et pour lentreprise. Cependant, le directeur de A perdrait en autonomie. La divi-
sion A ne gagnerait rien, bien quelle contribue au bnfice ralis par lentreprise sur le
produit fini.
Si le directeur de A revendique une part de la marge totale de 30 ralise par
lentreprise, la question est : comment fixer la part convenable ? Cette question est diffi-
cile en pratique. Le prix peut tre ngoci un niveau compris entre 120 et 150 qui
raliserait un partage considr comme quitable . Un systme de double prix de ces-
sion pourrait aussi tre propos, o la division fournisseur serait crdite du prix du mar-
ch et o la division acheteuse ne serait dbite que du cot marginal. De toute faon,
quand il y a une forte interdpendance entre les divisions, comme cest ici le cas, une cer-
12 Contrle de gestion
taine dose de subventions peut tre ncessaire pour rsoudre les trois problmes de
convergence des objectifs, deffort des responsables et dautonomie des divisions. Natu-
rellement, quand il faut des subventions significatives, on peut se demander si le niveau
de dcentralisation reste optimal.
On peut comparer le calcul des prix de cession optimaux dans lexercice prcdent et
dans celui-ci :
Prix de cession Cot diffrentiel par baril Cot dopportunit unitaire
= +
interne minimal jusquau point de cession de la division fournisseur
March de concurrence parfaite
Prix de cession interne minimal = 120 + (Prix de vente Cot unitaire)
= 120 + (200 120 ) = 200
March de concurrence imparfaite
CA marginal -Cot marginal
Prix de cession interne minimal = 120 +
Quantit cde
Le chiffre daffaires marginal ralis par la division A en vendant 200 cadres lextrieur
plutt que de les cder la division B est gal 195 1 000 200 800 = 35 000 .
Le cot marginal support par la division A pour produire les 200 cadres est gal
120 200 = 24 000 . Donc :
35 000 - 24 000
Prix de cession interne minimal = 120 + = 175
200
Le prix de vente (195 ) et le chiffre daffaires marginal unitaire (175 ) ne sont donc pas
gaux entre eux.
On pourrait croire tort que le nouveau prix de march de 195 convient comme
prix de cession interne. On se rfrerait la procdure gnrale qui dit que le prix de ces-
sion devrait tre 120 + (195 120 ) = 195 . Mais cette conclusion suppose un mar-
ch de concurrence parfaite. Or, ici, le march des cadres est imparfait. Si le volume des
ventes dune division est assez important pour peser sur le prix du march, le chiffre
daffaires marginal sera infrieur au prix du march.
Il est vrai, dans ce cas, quaussi bien 195 que 175 feront prendre la division B la
dcision pertinente. Mais imaginons que le cot variable de B soit 120 au lieu de 150 .
B achterait un prix de cession de 175 mais non un prix de 195 car ce dernier prix
rendrait ngative la marge de B comme le montre ce calcul :
300 (195 + 120 ) = 15 . Remarquer que si le cot variable de B tait 120 ,
lentreprise aurait intrt la cession interne :
Marge de la division A
800 (200 120) + 200 (175 120) ........................................ 75 000
Marge de la division B
200 [300 (175 + 120)] ............................................................ 1 000
Marge totale................................................................................. 76 000
14 Contrle de gestion
Questions
2.1.
La dcomposition du taux de rendement en un produit de deux ratios montre quil y a deux
facteurs fondamentaux de la rentabilit : lemploi des actifs pour gnrer du chiffre
daffaires et le rsultat gnr par ce chiffre daffaires. Le taux de rendement des capitaux
investis augmente quand : soit le chiffre daffaires augmente, soit les charges diminuent,
soit les actifs employs diminuent, les deux autres variables restant constantes.
2.2.
Oui. Le rsultat rsiduel nest pas identique au taux de rendement des capitaux investis. Le
taux de rendement est un rapport dont le dnominateur est le montant des capitaux inves-
tis. Le rsultat rsiduel est un nombre calcul, entre autres, en fonction des capitaux inves-
tis auxquels on applique un taux dintrt.
2.3.
La valeur ajoute conomique (EVA) est un cas particulier de rsultat rsiduel qui est
calcul comme suit :
Rsultat dexploitation Cot moyen pondr Actif total moins
EVA =
aprs impts du capital dettes circulantes
2.4.
Les dfinitions des capitaux investis utilises en pratique pour calculer le taux de rende-
ment sont les suivantes :
1. total des actifs ;
2. total des actifs utiliss pour lexploitation ;
3. besoin en fonds de roulement (actif circulant moins dettes circulantes) plus actifs immo-
biliss ;
4. capitaux propres.
18 Contrle de gestion
2.5.
La valeur de march est le cot dachat, aujourdhui, dun actif identique celui dont on
est actuellement propritaire. Sil nest pas possible dacheter un actif identique, la valeur
de march est le cot dachat des services fournis par cet actif. Le cot historique est le
cot dachat initial dun actif, diminu des amortissements cumuls.
Certains soutiennent que la valeur de march est tourne vers lactualit tandis que le cot
historique est tourn vers le pass.
2.6.
Les organisations mettent souvent le cadre le plus comptent la tte de la division la plus
faible, pour essayer damliorer ses rsultats. Cette politique peut demander des annes
avant de donner des rsultats tangibles. En attendant, la division continue enregistrer des
rsultats infrieurs ceux des autres divisions. Ce serait une erreur que den conclure
linefficacit du responsable.
On trouve un autre exemple de la distinction entre les rsultats du responsable et ceux de
la division avec lvaluation du responsable par un taux de rendement calcul en fonction
du cot historique, alors que cet indicateur nest pas pertinent pour valuer le rendement
conomique de la division.
2.7.
Il arrive que des salaris soient tents de faire moins defforts (ou de donner des rensei-
gnements errons) parce que leurs intrts divergent de ceux du propritaire exploitant et
parce que leur zle ne peut pas tre dirig et stimul. Cest l un risque li aux comporte-
ments individuels.
2.8.
Non. Si lon ne rmunre les cadres dirigeants que par rfrence des indicateurs de leur
performance, comme le taux de rendement, on soumet ces cadres des risques non matri-
ss. En effet, les indicateurs de performance risquent de ntre pas reprsentatifs des efforts
du responsable sils sont affects ngativement par des lments alatoires. Cest pourquoi,
si les cadres dirigeants sont rmunrs en fonction dindicateurs de performance, il faut
rmunrer leur prise de risque en plus, ce qui se rvle plus coteux pour les propritaires
de lentreprise. En allouant aux cadres dirigeants une rmunration compose dune part
fixe et dun intressement aux rsultats, on arbitre entre lavantage dun intressement et le
cot supplmentaire engendr par le risque que le responsable ne peut pas matriser.
2.9.
Les indicateurs de performance efficaces sont au cur de la construction dun systme
dincitations. Quand le comptable slectionne des indicateurs de performance, son choix doit
faire en sorte que ces indicateurs soient fortement corrls avec les actions dont les person-
Chapitre 2 19
nes values sont responsables. Par exemple, si un cadre dirigeant qui na pas autorit pour
dcider des investissements tait valu par un indicateur li aux investissements, il subirait
un risque sans que lon dispose pour autant dune information pertinente sur sa performance.
Le comptable pourrait conseiller dvaluer ce cadre en fonction du montant des charges et/ou
du chiffre daffaires plutt quen fonction du rendement des capitaux investis.
2.10.
Le benchmarking (ou valuation de la performance relative) consiste valuer les rsultats
dun responsable par comparaison avec ceux dautres activits similaires. Lidal est que
lautre activit dpende des mmes lments non matrisables que ceux qui ont une inci-
dence sur les rsultats de ce responsable. Le benchmarking neutralise les effets des l-
ments non matrisables et permet ainsi dtre mieux inform des rsultats spcifiques du
responsable valu.
Exercices
2.11. Taux de rendement des capitaux investis et rsultat rsiduel
1. valuation par le taux de rendement du capital investi
Dsignons par x le prix de vente.
Rsultat dexploitation 10 000 (x 300) 1 000 000
> 20 % > 20 % x > 432
Capital investi 1 600 000
2. valuation par le rsultat rsiduel
Rsultat rsiduel > 0 Rsultat (Taux de rendement exig Capitaux investis) > 0
10 000 (x 300 ) 1 000 000 15 % 1 600 000 > 0 x > 424
2. Taux de rendement du capital investi en fonction du volume des ventes (calculs en mil-
lions deuros)
3. Une priode dun an est souvent trop courte pour se servir du rsultat dexploitation com-
me indicateur de performance ou comme base de lintressement. Les ventes de motos
peuvent tre fortement influences par la conjoncture conomique qui est hors du contr-
le des responsables des divisions. Par ailleurs, des conomies courte vue au niveau de la
fabrication peuvent avoir des effets nfastes longue chance. Cest notamment le cas
pour les frais de rparations, dentretien, de contrle de la qualit, ou quand on fait pres-
sion sur les salaris pour quils augmentent leur productivit.
Lhritier du troisime directeur est fond se plaindre de modalits dintressement qui
sont tablies sur les rsultats dune seule anne.
3. Aussi bien le rsultat rsiduel que lEVA montrent que la division Transport est plus per-
formante que la division Location. LEVA ngative de la division Location signale que
cette dernire dtruit de la valeur. Son rendement est moindre que le rendement minimal
exig. Si lEVA continue tre ngative, il faudra envisager la fermeture de cette division.
Le rsultat et les capitaux, eux seuls, nclairent pas beaucoup sur les performances
compares, en raison des diffrences de taille entre les entreprises. Cest ainsi quil est
impossible de dire si le rendement des capitaux de B est infrieur celui de A par suite des
capitaux plus importants ou parce que le bnfice est plus faible. Par ailleurs, le fait que
les entreprises B et C aient le mme rsultat et le mme capital pourrait faire croire que les
mmes facteurs dterminent leur trs faible taux de rendement. Cette conclusion serait
errone. B a une marge bnficiaire vingt fois plus forte mais une rotation du capital vingt
fois plus lente.
2. Primes semestrielles
Division Kari
1er janvier au 30 juin
Rentabilit 462 000 2 % 9 240
Retouches 462 000 2 % 11 500 (2 260 )
Livraisons temps Pas de prime ; moins de 96 % 0
Retours sur ventes (4 200 000 1,5 % 84 000 ) 50 % (10 500 )
Total semestriel (3 520 )
Intressement reporter 0
1er juillet au 31 dcembre
Rentabilit 440 000 2 % 8 800
Retouches 440 000 2 % 11 000 (2 200 )
Livraisons temps 96 % 98 % 2 000
Retours sur ventes (4 400 000 1,5 % 70 000 ) 50 % (2 000 )
Total semestriel 6 600
Report du 1er semestre 0
Intressement annuel 6 600
Division Sari
1er janvier au 30 juin
Rentabilit 342 000 2 % 6 840
Retouches 342 000 2 % 6 000 0
Livraisons temps Plus de 98 % 5 000
Retours sur ventes (2 850 000 1,5 % 44 750 ) 50 % (1 000 )
Total semestriel 10 840
Intressement reporter 10 840
1er juillet au 31 dcembre
Rentabilit 406 000 2 % 8 120
Retouches 406 000 2 % 8 000 0
Livraisons temps Pas de prime : moins de 96 % 0
Retours sur ventes (2 900 000 1,5 % 42 500 ) > 0 3 000
Total semestriel 11 120
Report du 1er semestre 10 840
Intressement annuel 21 960
24 Contrle de gestion
3. Le directeur de la division Kari est probablement du par les nouvelles modalits, car sa
prime est infrieure de plus de 20 000 celle de lanne prcdente. Mais les nouveaux
indicateurs ont commenc faire effet : les livraisons temps et les retours sur ventes se
sont amliors au second semestre tandis que le cot des retouches restait peu prs sta-
ble. Si ces amliorations se poursuivent, la prime du directeur de Kari pourrait atteindre
ou mme dpasser le niveau prcdent.
Le directeur de la division Sari doit tre aussi satisfait des nouvelles modalits que des
anciennes, car sa prime na pas sensiblement chang. Mais on nobserve pas
damlioration dans les indicateurs introduits par Grard Solba ; en fait, les livraisons
temps sont en diminution sensible au second semestre. Si le directeur ne prend pas de
mesures, sa prime risque dtre rduite lavenir.
Dans la division Kari, les nouvelles modalits dintressement ont produit les amliora-
tions suivantes au second semestre malgr une augmentation des ventes :
accroissement de 1,9 % des livraisons temps ;
rduction de 500 du cot des retouches ;
rduction de 14 000 des retours sur ventes.
Cependant, le taux de marge bnficiaire a diminu (de 11 % 10 %).
La prime du directeur de la division Sari est reste stable la suite vnements suivants :
accroissement de 2 points du taux de marge bnficiaire (de 12 % 14 %) ;
diminution de 3,6 % des livraisons temps ;
augmentation de 2 000 du cot des retouches ;
diminution de 2 250 des retours sur ventes.
On peut en conclure que des amendements aux modalits dintressement seraient sou-
haitables et, notamment :
laugmentation du poids des livraisons temps, du cot des retouches et des retours
sur ventes, dans les indicateurs de performance, et la diminution du poids du rsul-
tat dexploitation ;
une incitation rduire encore davantage le cot des retouches ;
une rvision du calcul de lintressement annuel, qui comprend le report des primes,
mme ngatives, du premier semestre sur le second ;
la pratique des comparaisons afin dintresser aux amliorations par rapport aux p-
riodes prcdentes et dencourager le progrs continu.
Chapitre 2 25
b. La rclamation de Maurice Belin nest pas fonde. Il se voit proposer par la direc-
tion gnrale dAmica une rmunration base sur la comparaison de ses rsultats.
Cest une mthode qui permet de neutraliser limpact des vnements non matrisa-
bles, communs au responsable valu et ceux auquel il est compar. Si les affaires
des fabricants de batteries pour automobiles sont satisfaisantes, les rsultats de tous
ces fabricants seront bons. Un indicateur pertinent des rsultats indiquerait si les r-
sultats de Maurice Belin sont meilleurs que ceux de ses homologues. Sa rclamation
ne serait justifie que sil y avait des diffrences importantes entre les socits Ami-
ca et Tiara quant au montant des capitaux investis et des actifs et lenvironnement
commercial.
2. Les indicateurs pertinents sont sensibles aux rsultats des responsables et relativement
indpendants des vnements hors contrle. Le taux de rendement des capitaux investis
nest pas pertinent si Maurice Belin na pas le pouvoir de dcider des investissements. La
socit devrait lvaluer plutt en fonction du rsultat dexploitation de sa division.
Le taux de rendement des capitaux investis pourrait toutefois tre un bon indicateur de la
viabilit conomique de la division Portima. La direction gnrale pourrait se rfrer au
taux de rendement pour juger si les bnfices de cette division rmunrent suffisamment
les capitaux investis, quel que soit celui qui dcide des investissements. Cest ainsi que le
taux de rendement peut tre un mauvais indicateur des rsultats du directeur de la divi-
sion tout en convenant bien pour juger de la viabilit conomique de la division. Si pour
des raisons telles que des investissements malheureux ou une mauvaise conjoncture, le
taux de rendement rvle que les performances conomiques de la division sont insuffi-
santes, la direction gnrale de la socit pourra dcider la fermeture de la division, m-
me si elle estime que Maurice Belin est un excellent directeur.
3. Deux proccupations expliquent la pratique de Maurice Belin. Dabord, linstitution de
forts stimulants des ventes fait peser un risque excessif sur les vendeurs, dont les com-
missions dpendent non seulement de leurs efforts, mais aussi dvnements alatoires
(comme une rcession) dont ils ne sont pas responsables. Si les vendeurs ont une aver-
sion pour le risque, lentreprise devra les rmunrer pour ce risque incontrlable. Ensuite,
la rmunration des vendeurs en fonction des seules ventes peut entraner indirectement
une dgradation du service aux clients. Quand les salaris accomplissent plusieurs tches,
il faut rduire le poids des indicateurs facilement mesurables (comme les ventes) pour r-
aliser un meilleur quilibre des deux tches (comme les ventes et le service aprs-vente).
En outre, la division devrait essayer de mieux grer le service aux clients et leur satisfac-
tion en effectuant des enqutes ou en quantifiant le volume des retours.
Chapitre 2 27
2. La suppression des ventes faible marge a dtrior les rsultats de la socit. Elle a
perdu les 100 000 de marge sur cot variable des produits supprims alors que les frais
gnraux du sige restaient globalement les mmes.
3. Les rsultats de la division de Lyon se sont amliors (312 000 au deuxime trimestre
contre 300 000 au premier trimestre) la suite de la suppression des produits faible
marge. Le directeur de la division de Lyon peut afficher 12 000 de bnfice en plus, car
la rduction de 100 000 de la marge sur cot variable est plus que compense par la
diminution de 112 000 des frais gnraux du sige imputs la division. Le chiffre
daffaires de la division de Lyon ne reprsente plus que 30 % du chiffre daffaires de la
socit, contre 41,7 % auparavant. Cest pourquoi 30 % seulement des frais gnraux du
sige sont imputs la division au lieu de 41,7 % au premier trimestre.
4. La solution la plus simple est de ne pas rpartir les frais gnraux du sige. Les dcisions
des directeurs de division ne seront plus biaises. Mais la direction gnrale peut souhai-
ter que les directeurs de division aient une vision du cot des oprations de la socit afin
quils comprennent que la socit, dans son ensemble, nest bnficiaire qu la condition
que les marges des divisions soient suprieures aux frais du sige. Dans ce cas, il faut
choisir une cl de rpartition qui ne puisse pas tre manipule et biaise par les directeurs
de division. La cl de rpartition doit aussi tre telle quune action entreprise dans une
division ne puisse modifier limputation des frais gnraux aux autres divisions (comme
on la observ au deuxime trimestre).
En gnral, les dysfonctionnements seraient rduits par une rpartition forfaitaire en fonc-
tion, par exemple, du rsultat net budgt ou des actifs budgts, plutt que par une rpar-
tition variant proportionnellement un indicateur de lactivit relle (comme les ventes ou
le rsultat net rel). La rpartition doit tre telle que les responsables la considrent comme
une charge fixe et invitable plutt que comme une charge quils peuvent modifier par
28 Contrle de gestion
Plum Computer
Taux de rotation des capitaux Taux de marge Taux de rendement des capi-
investis bnficiaire taux investis
2007 125 % 10 % 12,5 %
2008 145,8 % 17,1 % 25 %
Les fonctions dont le pourcentage de charges par rapport au total est en augmentation (ou
en diminution) sont :
Computer Power a diminu ses charges relatives plusieurs fonctions dterminantes pour
la prennit de lentreprise, notamment la recherche et le bureau dtudes. Ce sont des
charges discrtionnaires qui peuvent tre rduites sans quil y ait deffets fcheux sur les
clients dans limmdiat. En revanche, ces conomies courte vue risquent de crer de
graves difficults longue chance.
3. Selon les informations dont nous disposons, Chantal Rubis est la mieux place pour de-
venir prsidente de la socit User-Friendly. Alors que Computer Power et Plum Compu-
ter sont des entreprises du mme secteur, Chantal Rubis a ralis chez Plum Computer
des performances bien meilleures que celles de Computer Power :
Le taux de rendement de Plum Computer a augment alors que celui de Computer
Power diminuait.
La revue informatique a amlior le classement du meilleur produit de Plum Com-
puter au moment o elle rtrogradait le meilleur produit de Computer Power.
Plum Computer a reu des loges pour ses nouveaux produits lancs en 2008 (le
sang neuf dun industriel de linformatique), alors que les derniers produits de
Computer Power taient qualifis de mdiocres.
Cette formule incite les responsables agir dans lintrt de lentreprise plutt que
de maximiser le rsultat rsiduel de leur division. Elle est ici dautant plus pertinente
que les deux divisions sont intgres verticalement et, donc, fortement interdpen-
dantes.
Un inconvnient de la formule est que la rmunration des responsables dpend non
seulement de leurs propres rsultats, mais aussi des rsultats des responsables des
autres divisions.
d. Faire du benchmarking interne et rmunrer les directeurs en fonction de la diffren-
ce entre le rsultat rsiduel de leur division et le rsultat rsiduel de lautre division
Lavantage du benchmarking est de neutraliser lincidence des vnements non
matrisables. Cependant, pour que ce soit pertinent, il est essentiel que les mmes
vnements non matrisables influent sur les rsultats de toutes les divisions. Il nest
pas vident que les vnements qui affectent les rsultats de la division des Aciers
(la capacit de production dacier de lensemble des aciries, par exemple) affectent
aussi les rsultats de la division des Outils et machines. Sinon, le benchmarking ne
fera quobscurcir lvaluation des performances et augmentera les risques des res-
ponsables.
Un autre point tudier est limpact du benchmarking sur la propension des direc-
teurs de division collaborer entre eux. La comparaison des rsultats de deux divi-
sions implique quun directeur de division sera rcompens quand il amliore ses
propres rsultats mais aussi quand un de ses collgues a de mauvais rsultats.
5. Les recommandations sappuient sur les dveloppements de la question 4. Elles com-
prennent :
a. un fixe pour rduire le risque du responsable ;
b. une prime en fonction du rsultat rsiduel de la division, pour stimuler le responsa-
ble ;
c. une petite prime en fonction du rsultat rsiduel au niveau de la socit, pour encou-
rager la coopration et la coordination des deux responsables, compte tenu de
linterdpendance des deux divisions ; et
d. une prime en fonction de la comparaison des rsultats de chaque responsable avec
ceux des autres aciries.
Pour les raisons exposes dans la rponse la question 4, il est dconseill dallouer une
prime fonde sur la comparaison entre les rsultats dune division et les rsultats des autres
divisions de la mme socit.
Solutions du chapitre 3
Stratgie et tableaux de bord
Questions
3.1.
La stratgie dune organisation consiste adapter les moyens de cette dernire aux possi-
bilits du march, afin quelle atteigne lensemble de ses objectifs.
3.2.
Les deux catgories stratgiques caractristiques sont :
1. la diffrenciation des produits, cest--dire la capacit doffrir des biens ou des services
que les clients peroivent comme tant meilleurs et plus originaux que ceux des concur-
rents ;
2. la domination par les cots, cest--dire la capacit dobtenir des cots infrieurs ceux
des concurrents, au moyen dune politique damlioration de la productivit et de
lefficience, dlimination des gaspillages et de stricte matrise des cots.
3.3.
Les quatre axes du balanced scorecard sont :
1. laxe financier (il mesure la rentabilit de la stratgie) ;
2. laxe clients (il dtermine les segments du march choisis pour cibles et mesure la russi-
te de lorganisation sur ces segments) ;
3. laxe des processus internes (il concerne les processus internes qui conditionnent laxe
financier, en crant de la valeur pour les clients et en enrichissant les actionnaires) ;
4. laxe apprentissage & innovation (il dtermine les points sur lesquels lorganisation doit
exceller pour russir crer de la valeur pour les clients et les actionnaires).
3.4.
Le reengineering (ou reconfiguration des processus) est une remise en cause fondamentale
des processus afin damliorer les indicateurs essentiels de la performance que sont le
cot, la qualit, le service rendu, la rapidit et la satisfaction du client.
34 Contrle de gestion
3.5.
Un balanced scorecard bien conu prsente les caractristiques suivantes :
1. Il explique la stratgie de lentreprise en montrant la squence des relations de causalit.
2. Il permet de faire connatre la stratgie tous les membres de lorganisation en la tradui-
sant par un rseau dobjectifs oprationnels coordonns, comprhensibles et quantifiables.
3. Dans les entreprises, il met laccent sur les objectifs et les indicateurs financiers ; les
indicateurs non financiers dterminent les rsultats financiers futurs.
4. Il limite le nombre dindicateurs ce qui est essentiel la mise en uvre de la stratgie.
5. Il rvle les choix non optimaux auxquels les responsables sont rduits quand ils com-
mettent lerreur de ne pas tenir compte la fois des indicateurs oprationnels et des indi-
cateurs financiers.
3.6.
Les piges viter dans lutilisation du balanced scorecard sont les suivants :
1. Supposer que les liens de causalit sont rigoureux ce sont surtout des hypothses qui
doivent tre confirmes par lexprience.
2. Esprer lamlioration de tous les indicateurs et tout moment.
3. Ne pas faire figurer dans le tableau que des indicateurs objectifs.
4. Manquer dtudier aussi bien les cots que les avantages des actions avant dinclure ces
actions dans le tableau.
5. Ngliger les indicateurs non financiers pour valuer les dirigeants et les salaris.
3.7.
Lanalyse stratgique des rsultats calcule et analyse les carts entre les rsultats rels de
deux priodes successives alors que lanalyse budgtaire calcule et analyse les carts entre
les montants rels et les montants budgts de la mme priode.
3.8.
La composante croissance de lanalyse stratgique des rsultats peut tre dcompose en
une sous-composante croissance du chiffre daffaires et une sous-composante croissance
du cot unitaire variable. La composante marge unitaire est subdivise en deux sous-
composantes : la sous-composante prix de vente et la sous-composante cots unitaires.
3.9.
Oui. Le balanced scorecard est un outil la disposition de la direction gnrale pour d-
cliner sa stratgie tous les niveaux de lentreprise. Le modle originel repose sur des
facteurs de performance et des relations causales prdfinis. Il convient un milieu cultu-
rel pragmatique, donnant la prfrence des outils prts lemploi. Cest un avantage
Chapitre 3 35
mais cest aussi une faiblesse qui a conduit de nombreuses entreprises scarter du mod-
le originel pour adapter ce modle amricain des cultures dentreprise et des environ-
nements socioculturels diffrents.
3.10.
Non. En France, les tableaux de bord, ds les annes 1930, groupaient un nombre limit
dindicateurs, tant financiers que non financiers. Kaplan et Norton nont innov quaux
tats-Unis, en retard sur ce point.
Exercices
3.11. Balanced scorecard
Axes Objectifs stratgiques Indicateurs
Financier Augmentation de la valeur Rendement des actifs
pour lactionnaire
Rendement des capitaux propres Rsultat net
Bnfice par action
Clients Conqute de nouveaux clients Nombre de clients nouveaux
Conservation des clients Taux de livraisons ponctuelles
Taux de fidlit des clients
Augmentation du nombre Rentabilit des clients
des clients rentables Cot unitaire par client
Processus internes Augmentation de la qualit Taux de loups de production
de la production Cot unitaire du produit
Augmentation du profit gnr Profit par vendeur
par chaque vendeur
Minimisation du taux derreurs Taux de factures sans erreur
dans les factures
Systme dinformation Proportion des processus qui ont un retour
plus performant dinformation immdiat
Ponctualit des livraisons Taux de livraisons ponctuelles
des fournisseurs
Apprentissage & Lancement de nouveaux produits Nombre de dpts de brevets
innovation
Augmentation du nombre Rendement des ventes
de produits exclusifs
Amlioration de la comptence Nombre moyen dheures de formation conti-
des salaris nue par salari
Taux de rotation des salaris
36 Contrle de gestion
3. Rsultat dexploitation
2009 2010
Chiffre daffaires (40 000 200 ; 42 000 210) 8 000 000 8 820 000
Cots
Matires premires (8 300 000 ; 8,50 310 000) 2 400 000 2 635 000
Autres frais de production 2 000 000 2 025 000
Cot de distribution et daprs-vente 1 000 000 940 500
Charges du bureau dtudes 1 200 000 1 212 000
Total des cots 6 600 000 6 812 500
Rsultat dexploitation 1 400 000 2 007 500
Cot matires unitaire (2 400 000 / 200 ; 2 635 000 / 210) 12 000 12 548
Marge unitaire (40 000 12 000 ; 42 000 12 548) 28 000 29 452
4. Composante croissance
Composante croissance Quantit vendue Quantit vendue Marge unitaire
=
de la variation du rsultat en 2010 en 2009 en 2009
= (210 210) 28 000 = 280 000 favorable
Cette composante de la variation du rsultat peut tre subdivise en deux sous-
composantes : croissance du chiffre daffaires et croissance du cot variable.
Croissance du chiffre daffaires = (210 200) 40 000 = 400 000 fav.
Croissance du cot variable = (210 200) 12 000 = 120 000 df.
Diffrence 280 000 fav.
Composante marge unitaire
a. Sous-composante prix de vente
Sous-composante prix de vente Prix de vente Prix de vente Quantit vendue
=
de la composante marge unitaire en 2010 en 2009 en 2009
= (42 000 40 000 ) 210 = 420 000 favorable
b. Sous-composante cots unitaires
Quantit ou capacit qui aurait
Cot unitaire Cot unitaire
Sous-composante cot unitaire t utilise pour la production
= du facteur du facteur
de la composante marge unitaire en 2010 de 2010 en supposant que la
en 2009
productivit reste celle de 2009
38 Contrle de gestion
Cot des matires premires........ (8,50 8 ) 1 500 kg 210 = 157 500 df.
Autres charges de production ............... (8 100 8 000 ) 250 = 25 000 df.
Charges de distribution....................... (9 900 10 000 ) 100 = 10 000 fav.
Recherche et dveloppement .......... (101 000 100 000 ) 12 = 12 000 df.
Total............................................................................................. + 184 500 df.
c. Total de la composante marge unitaire
Sous-composante prix de vente .................................................... 420 000 fav.
moins Sous-composante cot unitaire........................................... 184 500 df.
Composante marge unitaire .......................................................... 235 500 fav.
Composante productivit
Quantit ou capacit qui aurait
Composante productivit Quantit ou capacit Cot unitaire
t utilis pour la production
de la variation = utilises du facteur
de 2010 en supposant que la
du rsultat dexploitation en 2010 en 2010
productivit reste celle de 2009
Cot des matires premires (310 000 kg 1 500 kg 210) 8,50 = 42 500 fav.
Autres charges de production ..................... (250 250) 8 100 = 0
Charges de distribution.................................(95 100) 9 900 = 49 500 fav.
Recherche et dveloppement ...................... (12 12) 101 000 = 0
Total............................................................................................. 92 000 fav.
Synthse
Composante croissance ................................................................ 280 000 fav.
Composante marge unitaire .......................................................... 235 500 fav.
Composante productivit.............................................................. 92 000 fav.
Variation du rsultat dexploitation .............................................. 607 500 fav.
5. Tous les carts sont au vert : il y a croissance des ventes, les cots unitaires ont moins
progress que le prix de vente et il y a des gains de productivit dans la consommation de
matires premires et dans la distribution.
obtenus par la diffrenciation des services. Il y a cependant quelques points faibles que
lon observera dans la question suivante.
Comment Entier a-t-il dclin sa stratgie en 2010 ? Le scorecard montre quelle a t
russie. La socit a ralis tous ses objectifs sur les axes financier, processus internes et
croissance & innovation. Le seul objectif qui na pas t atteint concerne la part de mar-
ch sur laxe clients. On peut se demander si cet indicateur est pertinent. Ce point sera
dvelopp la question 3. La conclusion est quil est critiquable de sintresser la part
de march sur lensemble du march ptrolier plutt qu la part du segment de mar-
ch des services aux clients . Aussi le fait que lobjectif nait pas t atteint nest-il peut-
tre pas si grave quon laurait cru.
2. Oui. Entier devrait prvoir dans son tableau des indicateurs de satisfaction et de forma-
tion des salaris. Sa stratgie sappuie sur le service aux clients. Un service efficace, ra-
pide et aimable repose sur la formation et la bonne humeur des salaris. Les indicateurs
de satisfaction et de formation montreraient si Entier pourrait russir sa stratgie.
3. La stratgie dEntier consiste se concentrer sur les 60 % de clients qui attachent de
limportance au service. Pour observer si cette stratgie a t un succs, il faut calculer la
part de march sur le segment des clients orients service et non sur le march ptro-
lier dans son ensemble. tant donn la stratgie choisie, il nest pas tragique que la part
de march dcline sur le segment des clients attachs au prix. Il est normal que la politi-
que de prix levs pratique par Entier entrane une contraction sur ce dernier segment. Il
faut donc remplacer la part de la totalit du march des carburants du scorecard par la
part du segment des clients orients service . On pourrait y ajouter un indicateur de sa-
tisfaction des clients. Cet indicateur estimerait la raction globale des clients aux installa-
tions, aux boutiques, lamabilit des employs et lattente rduite. Lindicateur de sa-
tisfaction laisserait prsager la part de march future.
4. Bien que, sur le tableau actuel, une relation de causalit apparaisse entre les indicateurs
des processus internes et ceux des clients, Entier devrait renforcer cette relation en ajou-
tant dautres indicateurs. En particulier, le tableau actuel ne concerne que lexploitation
des raffineries et non celle des stations-service. Il faudrait ajouter des indicateurs de per-
formances des stations-service, comme la propret des installations, le dlai dattente la
pompe, la perception des services rendus par les boutiques et par les employs. De nom-
breuses entreprises font des enqutes par sondages sur leurs installations pour savoir si
leurs succursales et leurs franchiss sont performants. Ces indicateurs sont des prcur-
seurs de la satisfaction des clients et de la part de march sur le segment vis.
5. Entier a raison de ne pas calculer la variation du rsultat dcoulant de lamlioration de la
productivit. Sa stratgie consiste crotre en pratiquant des prix qui rmunrent le servi-
ce aux clients. Les gains de productivit ne sont pas essentiels dans cette perspective et ce
serait une erreur de les faire figurer sur le scorecard.
40 Contrle de gestion
Composante croissance
a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires
Croissance du Quantit vendue Quantit vendue Prix de vente
=
chiffre daffaires en 2010 en 2009 en 2009
= (42 000 40 000) 100 = 200 000 favorable
b. Sous-composante : croissance des cots variables
Quantit qui aurait t
Croissance du Quantit consomme Cot unitaire variable
= consomme en 2010
cot variable en 2009 en 2009
avec la productivit de 2009
Axe clients
part de march ;
nouveaux clients ;
indice de satisfaction des clients ;
fidlit des clients ;
dlai dexcution des commandes.
La logique est que ces indicateurs relatifs aux clients sont dterminants pour les rsultats
financiers futurs.
Axe processus internes
rendement ;
productivit ;
dlai de livraison ;
livraisons dans les dlais.
Lamlioration de ces indicateurs signifie que les clients seront davantage satisfaits, ce
qui, par voie de consquence, amliorera les rsultats financiers.
Axe croissance & innovation
pourcentage de salaris suivant des programmes de formation la gestion des pro-
cessus et de la qualit ;
satisfaction des salaris ;
nombre damliorations significatives des procds de fabrication.
Lamlioration de ces indicateurs est une cause de lamlioration des processus, qui,
son tour, contribuera amliorer la satisfaction du client et les rsultats financiers.
3. Oui. Laugmentation du rsultat en 2010 est cohrente avec la stratgie de domination
par les cots. Lessentiel du progrs est d des gains de productivit qui ont permis de
serrer les prix de vente. Il sest ensuivi des gains de part de march.
4. La composante productivit mesure la part de la variation du rsultat qui est due la
variation de la consommation physique des ressources, production gale. Ces ressour-
ces peuvent tre proportionnelles au volume produit ; il sagit alors typiquement dun
cot variable. Elles peuvent aussi tre lies la capacit de production utilise. Il sagit
alors de charges fixes dans lintervalle de validit.
4. Composante croissance
a. Sous-composante : croissance du chiffre daffaires
Croissance du Quantit vendue Quantit vendue Prix de vente
=
chiffre daffaires en 2009 en 2008 en 2008
= (70 60) 50 000 = 500 000 favorable
b. Sous-composante : croissance des cots variables
Quantit qui aurait t
Croissance du Quantit consomme Cot unitaire variable
= consomme en 2009
cot variable avec la productivit de 2008 en 2008 en 2008
Implantation des logiciels.......... = (500 h 70 30 000 h) 60 = 300 000 df.
Aide limplantation...................................= (90 90) 4 000 = 0
Dveloppement des logiciels .........................= (3 3) 125 000 = 0000000
Total............................................................................................. 300 000 df.
c. Total de la composante croissance
Sous-composante chiffre daffaires............................................... 500 000 fav.
moins Sous-composante cots variables ....................................... 300 000 df.
Composante croissance ................................................................ 200 000 fav.
Composante marge unitaire
a. Sous-composante prix de vente
Sous-composante prix de vente Prix de vente Prix de vente Quantit vendue
=
de la composante marge unitaire en 2009 en 2008 en 2008
= (48 000 50 000 ) 70 = 140 000 dfav.
b. Sous-composante cots unitaires
Quantit ou capacit qui aurait
Cot unitaire Cot unitaire
Sous-composante cot unitaire t utilise pour la production
= du facteur du facteur
de la composante marge unitaire en 2009 de 2009 en supposant que la
en 2008
productivit reste celle de 2008
Bien que ce soit un cadre pratique, il a ses limites et on peut trouver des entreprises pros-
pres qui nappliquent pas prcisment lune des stratgies gnriques. En recherchant
linnovation et loriginalit de ses produits, une entreprise peut engager des frais de pu-
blicit considrables qui contrarient son objectif stratgique de dominer par les cots.
Cependant, il y a des marchs o il est essentiel de poursuivre de concert ces deux activi-
ts pour empcher les concurrents de pntrer le march.
Lide de domination par les cots implique que lentreprise puisse vendre en grande
quantit et, pour ce faire, elle doit comprimer ses prix. La domination par les cots sup-
pose que lon soit le meilleur march du secteur. Cependant, dans le monde tel quil est,
il y a tant de causes qui affectent les cots dune entreprise quil nest pas raisonnable de
supposer que seule lentreprise ayant les cots les plus faibles dispose dun avantage si-
gnificatif sur ses concurrentes.
De mme, la diffrenciation peut prendre plusieurs formes. Les gots des consommateurs
et la disponibilit de produits de substitution se rpercuteront sur le volume des ventes.
En outre, la politique des prix de lentreprise aura aussi une influence sur la force de
lavantage concurrentiel.
De manire gnrale, les stratgies de Porter ne sappliquent pas au niveau microcono-
mique. Elles sont utiles pour analyser le march au niveau macroconomique. Elles atti-
rent lattention sur les problmes de domination par les cots et de diffrenciation, mais
elles ne donnent pas les moyens de raliser ces objectifs.
2. Lorsquun ouvrier excute une tche rptitive, il est possible que cela rduise le cot.
On retrouve cette ide dans la thorie des relations entre les facteurs de production dcri-
te par Adam Smith dans son Enqute sur la nature et les causes de la richesse des na-
tions. Les consquences seront lamlioration de lefficience, la diminution des gaspilla-
ges et lobtention de ristournes sur quantits sur lachat des matires premires. On peut
aussi raliser des conomies considrables en adoptant des techniques moins coteuses,
comme en tmoigne la courbe dexprience ci-aprs.
Cot
unitaire
Quantit produite
54 Contrle de gestion
Bien que la courbe dexprience puisse tre en rapport avec la domination par les cots,
elle peut aussi illustrer une meilleure exprience permettant de diffrencier les produits
plus efficacement que les concurrents. Enfin, la courbe dexprience donne lentreprise
un avantage majeur quand elle tablit une stratgie et elle permet de mettre en uvre plus
efficacement lune ou lautre des stratgies de Porter.
Solutions du chapitre 4
Contrle budgtaire
Questions
4.1.
Le budget gnral est la synthse de lensemble des budgets dune entreprise. Il se prsen-
te sous la forme dun compte de rsultat prvisionnel.
4.2.
Les lments du cycle budgtaire sont les suivants :
a. Prvoir la performance de lorganisation, dans son ensemble comme de ses subdivisions.
Toute lquipe de direction donne son accord sur ce qui est prvu.
b. Offrir un cadre de rfrence gnral et dtaill auquel les rsultats rels peuvent tre
compars.
c. Rechercher les variantes possibles des budgets. Des actions correctives sensuivent si
ncessaire.
d. Rviser les budgets en fonction des retours dexprience et de lvolution des conditions.
4.3.
Non. La stratgie, les plans et les budgets sont interdpendants. Le terme de stratgie a des
acceptions diverses, mais il dsigne habituellement un ensemble dobjectifs gnraux.
Lanalyse stratgique comprend la planification long terme et court terme. Ces plans
conduisent ensuite la dfinition des budgets. Ces derniers informent en retour les diri-
geants des effets probables de leurs plans stratgiques. Les dirigeants peuvent ainsi recti-
fier leurs plans.
4.4.
Oui. Les rsultats budgts sont un meilleur indicateur de la qualit des responsables que
les rsultats passs. Dabord, le manque defficience des actions passes a pu tre dtect
et limin lors de la prparation du budget. En outre, les possibilits nouvelles ne seraient
pas prises en compte si lon ne se rfrait quau pass.
4.5.
Oui. Les budgets peuvent tre un outil de communication, mais, parfois, loutil est dfaillant.
Souvent, les contrleurs de gestion narrivent pas obtenir la participation des cadres opra-
56 Contrle de gestion
tionnels lors de la prparation du budget. Parfois, ce sont les cadres oprationnels qui se
dchargent de la responsabilit du budget sur les contrleurs de gestion. Ils ne veulent pas
quon les ennuie avec le budget. Ces attitudes tmoignent dun dfaut de communication.
4.6.
Lintgration de la mthode kaizen aux budgets consiste rviser ceux-ci systmatique-
ment en fonction du progrs continu ralis pendant la priode budgtaire.
4.7.
Les entreprises constatent les avantages ci-aprs lorsque leurs budgets sont fonds sur les
activits :
1. possibilit dtablir des budgets plus ralistes ;
2. connaissance amliore des ressources ncessaires ;
3. mise en vidence de la relation entre les cots et les produits ;
4. connaissance prcise des responsabilits du personnel dans la formation des cots ;
5. identification des objectifs sous-estims.
4.8.
La comptabilit de gestion fournit les donnes numriques pour ltablissement des bud-
gets des centres de responsabilit et pour la comparaison entre les donnes observes du
centre et ses donnes budgtes.
4.9.
Le type dun centre de responsabilit dtermine quelles sont les donnes faire figurer
dans son budget. Par exemple, sil sagit dun centre de chiffre daffaires, laccent sera mis
sur les donnes permettant la prvision du chiffre daffaires. Dans ce cas, les donnes
concernant le cot des investissements ne sont retenues que si elles ont un lien avec la
prvision du chiffre daffaires.
4.10.
Voir le tableau de lexercice 4.20, annexe 2.
Chapitre 4 57
Exercices
4.11. Budget du cot de production des ventes. Sommes complter
Juin 2009 Novembre 2009
Consommation de matires premires 962 000 (a) 847 000
Stock initial de produits finis 87 000 71 000
Stock final de produits finis 113 000 (b) 94 000
Main-duvre directe de production 481 000 389 000
Charges indirectes de production 772 000 642 000 (c)
Cot de production des produits sortis de latelier 2 215 000 1 878 000
Cot de production des produits vendus 2 189 000 1 855 000 (d)
(a) 2 215 000 (481 000 + 772 000) = 962 000
(b) 87 000 + 2 215 000 2 189 000 = 113 000
(c) 1 878 000 (847 000 + 389 000) = 642 000
(d) 71 000 + 1 878 000 94 000 = 1 855 000
3. Achats de roues
Consommation de roues budgte (780 000 2).......................... 1 560 000
Stock final.................................................................................... 30 000
moins Stock initial........................................................................ (20 000)
Quantit budgte de roues acheter ........................................... 1 570 000
multipli par Cot dachat dune roue.......................................... 16 000
Budget des achats en valeur (16 000 1 570 000)..................... 25 120 000 000
Remarquer le stock relativement faible de roues. Au Japon, les fournisseurs sont situs
trs prs des principaux constructeurs. Les stocks sont grs en juste--temps.
La trsorerie, fin janvier, sera suffisante pour rembourser les 100 000 du crdit de
campagne.
Annexe 1 Encaissements sur ventes
Dcembre : 180 000 8 % + 250 000 20 % + 250 000 70 % 98 % = 235 900
Janvier : 250 000 8 % + 300 000 20 % + 300 000 70 % 98 % = 285 800
Annexe 2 Dpenses sur achats de marchandises
Quantits de marchandises Dcembre 2009 Janvier 2010
Stock final (500 + 1 500 25 % ; 500 + 1 200 25 %) 875 800
Ventes 3 000 1 500
moins Stock initial (dcembre : 87 500 / 70 ) (1 250) (875)
Achats (en quantit) 2 625 1 425
Achat (en valeur) (70 quantit) 183 750 99 750
En revanche, ltat impos par le service central mlange ces deux carts et fait injuste-
ment peser sur le chef datelier la responsabilit des carts sur volume. Pire, ltat qualifie
de dfavorables des carts dus en grande partie au phnomne favorable de
laugmentation de lactivit.
3. Hypothse de proportionnalit des cots
Il est possible que les charges variables diverses soient effectivement proportionnelles
aux heures de main-duvre mais, vrai dire, on nen sait rien faute de connatre la natu-
re exacte de ces dpenses.
En revanche, il est certain que la consommation dlments prfabriqus et de fournitures
est proportionnelle au volume de la production. Les heures de main-duvre sont-elles
un bon indicateur du volume produit ? Cela dpend du rendement de la main-duvre,
facteur sur lequel le sujet fait limpasse (nous ne connaissons pas le volume produit).
4. Systme de budgets participatifs
La participation des responsables de division llaboration de leur budget leur permet-
trait de faire valoir les problmes particuliers de leur division et viterait peut-tre les
aberrations releves dans les questions prcdentes.
2. La mthode des sections homognes et la mthode ABC tiennent compte des proportions
dans lesquelles chaque produit utilise les units duvre des diffrentes activits. Ces
proportions sont ici les suivantes :
Avec la mise en relief dune utilisation diffrente des activits selon les produits, les
supermarchs Gagnants peuvent mieux prvoir les cots en fonction du volume et de la
Chapitre 4 63
composition des ventes. Sils avaient utilis une unit duvre unique (comme le cot
des marchandises vendues), ils auraient suppos implicitement que les produits consom-
maient les ressources de faon homogne, ce qui nest absolument pas le cas.
4.23. Mthode kaizen applique aux budgets tablis sur les activits
(suite de lexercice prcdent)
1. Cots budgts des activits
Cots dunit duvre
Janvier Fvrier Mars
Commandes 180,0 179,64 179,28
Rception 164,0 163,672 163,34
Manutention 42,0 41,916 41,84
Caisses 0,36 0,35928 0,358
Les cots dunit duvre de mars peuvent servir calculer le cot total budgt de cha-
que activit :
Le budget kaizen fera apparatre des carts dfavorables pour les responsables qui ne
parviennent pas diminuer chaque mois un peu plus leurs cots. Cela mettra ces respon-
sables sous tension pour imaginer des solutions en amliorant les mthodes internes des
supermarchs ou en dveloppant une meilleure dynamique dans leurs rapports avec les
fournisseurs ou les clients.
Une restriction la mthode des budgets kaizen est quils supposent de petites amliora-
tions progressives chaque mois, comme dans lexemple de cet exercice. Il est possible
que certaines amliorations rsultent, au contraire, de ruptures soudaines dans les proc-
64 Contrle de gestion
ds dexploitation, le rseau de fournisseurs ou les relations avec les clients. Les entrepri-
ses ne doivent pas se contenter damliorations progressives. Elles doivent aussi chercher
les occasions damliorations discontinues.
Quantit
produite Heures de MOD par unit Total des heures Taux
(cf. tableau 2) produite de MOD horaire Total
Limonade 1 000 20 h 20 000 h 25 500 000
Limonade 500 20 h 10 000 h 25 250 000
allge
Total 30 000 h 750 000
66 Contrle de gestion
Questions
5.1.
Le directeur dusine a raison de se plaindre si le comptable met trop de zle utiliser les
carts pour critiquer des responsables. Lintrt essentiel des carts est de faire compren-
dre pourquoi les rsultats observs sont diffrents des montants budgts et dutiliser cette
information pour apprendre et amliorer les mthodes dexploitation.
5.2.
Au dbut dune priode comptable, une proportion plus forte de charges fixes que de char-
ges variables est pr-engage.
5.3.
Les tapes de la dtermination dun cot dunit duvre budgt pour les charges varia-
bles sont les suivantes :
1. identifier quelles sont les charges inclure dans le centre danalyse ;
2. choisir lunit duvre ;
3. calculer le cot dunit duvre.
5.4.
Linducteur dun cot indirect variable de production peut tre : lheure-machine, lheure
ou le cot de la main-duvre directe, le nombre de lancements de la production, le nom-
bre de composants du produit, lheure dessais.
5.5.
Les causes possibles dun cart favorable sur rendement sont :
des ouvriers plus habiles que prvu ;
une programmation du travail meilleure que prvue et conomisant ainsi des heu-
res-machine ;
moins darrts des machines que prvu ;
des standards pessimistes.
70 Contrle de gestion
5.6.
Le PCG ne distingue pas entre les charges indirectes variables et fixes (comme dans
lanalyse en trois carts). Il scinde lcart sur activit en un cart sur activit (au sens
troit) et un cart sur rendement.
5.7.
Oui. Lefficacit est le rapport du rsultat constat lobjectif ou la cible prdtermi-
n(e). Lefficience est le rapport du rsultat constat aux ressources employes pour
lobtenir. Supposons que lobjectif soit de livrer un paquet un client pour dix heures le
lendemain. Un rsultat efficace serait de le livrer avant dix heures. Un rsultat efficient
serait de le livrer en consommant le moins de ressources possible (temps, carburant, etc.).
5.8.
Les cots budgts peuvent tre progressivement rduits au cours de priodes de temps
successives conformment au programme de progrs continu.
5.9.
Le cot de la main-duvre directe et le cot de lnergie sont des indicateurs financiers.
Lheure-machine et lheure dessais sont des indicateurs non financiers.
5.10.
Les points de rfrence ou benchmarks sont des lments de comparaison. Ils compren-
nent :
des donnes financires produites par la comptabilit dune entreprise (par exemple :
comparaison entre les taux de rendement de deux divisions de lentreprise ; cest un
exemple de benchmark interne) ;
des donnes financires qui ne proviennent pas de la comptabilit de
lentreprise (par exemple : comparaison entre le taux de rendement des capitaux de
lentreprise et le taux de rendement des capitaux des concurrents) ;
des donnes non financires (par exemple : comparaison entre le temps dattente au
centre dappels tlphoniques de lentreprise et le temps dattente dans les centres
tlphoniques des concurrents).
Chapitre 5 71
Exercices
5.11. Budget flexible
1. tat des budgets flexible et statique
12 800 D 7 200 D
20 000 D
2. Lcart total sur rsultat du budget statique est un cart dfavorable de 20 000 . Il y a
la fois un cart dfavorable sur budget flexible de 12 800 et un cart dfavorable sur
volume des ventes de 7 200 .
Lcart dfavorable sur volume des ventes est d au fait que lon a produit et vendu
200 units de moins que les 3 000 units budgtes. Lcart dfavorable sur budget flexi-
ble est d essentiellement laugmentation de 8 du cot unitaire variable. Cette aug-
mentation nest compense quen partie par laugmentation de 2 du prix de vente et la
baisse de 4 000 des cots fixes.
b. Employs dOS
Temps rel Taux horaire rel
(42 0,46 3 600) .................................. 69 552
cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 3 312 D
Temps rel Taux horaire standard
(40 0,46 3 600) .................................. 66 240
cart sur quantit (ou sur temps) .................. 5 760 F
Temps standard Taux horaire standard
(40 0,50 3 600) .................................. 72 000
cart sur budget flexible................................................ 2 448 F
2. Le personnel de PA assure des sessions dune dure plus courte en moyenne que celui
dOS. Le personnel de PA a donc un rendement relativement meilleur que celui dOS,
mais cette situation a tendance se dtriorer alors quelle samliore pour OS. Cepen-
dant, lheure de travail du personnel de PA est mieux paye que celle dOS. Tant pour
PA que pour OS, la rmunration horaire est moindre que ce qui tait prvu au budget.
3. Kamel Boukacine pourrait considrer les critres suivants pour choisir son per-
sonnel :
a. comptence du personnel ;
b. conscience professionnelle du personnel ;
c. taux horaire de rmunration.
Budget flexible
Montants carts sur pour la production carts sur volu- Budget
rels budget flexible relle me des ventes statique
(1) (2) = (1) (3) (3) (4) = (3) (5) (5)
Quantit produite 8 800 8 800 10 000
Matires premires 364 000 12 000 D 352 000 48 000 F 400 000
MOD de production 78 000 7 600 D 70 400 9 600 F 80 000
MOD de distribution 110 000 4 400 D 105 600 14 400 F 120 000
Total des charges
directes 552 000 24 000 D 528 000 72 000 F 600 000
24 000 D 72 000 F
48 000 F
Lactivit de la socit Lavertezzo a t suprieure aux prvisions. Les charges fixes ont
donc t absorbes sur un plus grand nombre dheures, do un cart favorable sur activi-
t. En revanche, le rendement horaire est infrieur aux prvisions do un cart sur ren-
dement dfavorable qui compense en partie lcart sur activit.
2. Cots discrtionnaires
Cots rels Charges fixes indpendantes de la production
56 000 15 20 180 = 54 000
54 000
2 000 D 0
3. Les cots sont oprationnels quand il y a un lien de causalit entre le temps de travail et
le nombre de commandes. Un temps dexcution est donc affect chaque commande.
Lcart sur activit avertit de lexistence de capacits inemployes (ou, en sens oppos,
dune surcharge de travail).
Les cots sont discrtionnaires quand il ny a pas de lien de causalit entre le temps de
travail et le nombre de commandes. Le contrle du cot du personnel est fond sur le ju-
gement des responsables et sur leur exprience de la charge de travail probable.
Chapitre 5 79
2. Musica, grce au budget flexible, pourra distinguer un cart sur budget flexible et un
cart sur volume des ventes. Ces deux carts permettent de comprendre les raisons pour
lesquelles les rsultats observs sont diffrents des rsultats budgts.
5.22. carts sur budget flexible pour les activits de la fonction financire
1. Budget flexible
Le traitement des crances clients est une activit induite par le nombre de crances. Le
nombre de crances du budget flexible au niveau dactivit rel est 948 000. Le traite-
ment des fournisseurs et celui des frais de dplacement sont des activits induites par des
lots. Les nombres de lots du budget flexible au niveau dactivit rel sont respectivement
les suivants :
82 Contrle de gestion
Activit Fournisseurs
Nombre budgt de lots (factures fournisseurs) par unit dactivit commerciale (paie-
ments des clients) : 200 000 / 1 000 000 = 0,20 lot
Nombre budgt de lots au niveau rel dactivit commerciale :
948 000 0,20 = 189 600 lots
Activit Frais de dplacement
Nombre budgt de lots (notes de frais) par unit dactivit commerciale (paiements des
clients) : 2 000 / 1 000 000 = 0,002 lot
Nombre budgt de lots au niveau rel dactivit commerciale :
948 000 0,002 = 1 896 lots
a. Activit Fournisseurs
Cot rel
(212 150 2,80 )....................................... 594 020
cart sur budget flexible ................................. 44 180 D
Volume budgt pour lactivit relle Cot unitaire budgt
(189 600 2,90 )....................................... 549 840
cart sur volume dactivit ............................. 30 160 F
Cot prvisionnel
(200 000 2,90 )....................................... 580 000
b. Activit Clients
Cot rel
(948 000 0,75 )....................................... 711 000
cart sur budget flexible ................................. 105 228 D
Volume rel Cot unitaire budgt
(948 000 0,639 )..................................... 605 772
cart sur volume dactivit ............................. 33 228 F
Cot prvisionnel
(1 000 000 0,639 ) .................................. 639 000
Chapitre 5 83
Alafleur.com chantillon de
Budgt Rel comparaison
Fournisseurs 2,90 2,80 0,71
Clients 0,639 0,75 0,10
Frais de dplacement 7,60 7,40 1,58
2.
Simon Chasais doit dabord tudier si lon compare des choses comparables. Est-ce que
lactivit mesure est la mme ? Supposons quAlafleur.com impute au service financier
des charges comme la rmunration du PDG alors que le 1,58 mentionn pour
lchantillon ne concerne strictement que les charges dadministration financire. Il fau-
drait soit corriger la hausse ce 1,58 de la comparaison, soit cesser dimputer au servi-
ce financier des charges dont il nest pas responsable.
Simon Chasais devrait aussi chercher savoir pourquoi les carts sont si importants. Est-
ce que les entreprises de lchantillon sont plus engages dans lintroduction des nouvel-
les techniques dadministration financire ? Un problme connexe est de savoir si Simon
Chasais porte le mme intrt que les entreprises de lchantillon linvestissement dans
ces techniques. Sinon, le cot de rfrence de 1,58 restera inaccessible quoi que fasse le
service de traitement des frais de dplacement.
b. pour dterminer quels sont les secteurs o Poitou-Chemises est en position de force
et les secteurs o elle nest pas concurrentielle ;
c. pour dfinir des rsultats cibles afin de motiver et dvaluer les responsables.
4. Les arguments en faveur du recours aux informations de France-Solutions sont les sui-
vants :
a. clairer directement Poitou-Chemises sur son aptitude soutenir la concurrence ;
b. tre le rvlateur du niveau defficacit ou defficience des nombreux dtenteurs de
situations acquises.
Les arguments opposs sont :
a. Poitou-Chemises nest pas forcment comparable aux autres entreprises tudies
par France-Solutions ;
b. les donnes sur ces entreprises ne sont peut-tre pas fiables ;
c. le cot des prestations de France-Solutions.
Cest la stratgie C qui maximise la marge sur cot variable et donc le bnfice
(loptimum est indpendant des charges fixes).
5.26. Calculs dcarts
1. Calcul des carts
2. Analyse dcarts
Les donnes relles sont :
Chiffre daffaires (224 000 0,5 % 120)................................ 134 400
Cots variables
Personnel (42 7,2 120) ........................................................ 36 288
Rdaction (100 120) ............................................................... 12 000
Contrle (125 120) ................................................................. 15 000
Correspondance (54 120) ....................................................... 6 480
69 768
Marge sur cot variable ................................................................ 64 632
Cots fixes.................................................................................... 33 500
Rsultat dexploitation.................................................................. 31 132
Lanalyse se prsente ainsi :
carts sur
Montants carts sur Budget flexible pour la volume des Budget
rels budget flexible production relle ventes statique
(1) (2) = (1) (3) (3) (4) = (3) (5) (5)
Demandes demprunt 120 120 30 F 90
Chiffre daffaires 134 400 14 400 F 120 000 30 000 F 90 000
Cot variable 69 768 8 568 D 61 200 15 300 D 45 900
Marge sur cot variable 64 632 5 832 F 58 800 14 700 F 44 100
Cots fixes 33 500 2 500 D 31 000 0 31 000
Rsultat dexploitation 31 132 3 332 F 27 800 14 700 F 13 100
3 332 F 14 700 F
18 032 F
Remarquer que lcart favorable sur budget statique est en grande partie la consquence de
la croissance du nombre de demandes demprunt de 90 120. En outre, le montant moyen
des emprunts est pass de 200 000 224 000 , ce qui explique lcart sur budget flexi-
ble au niveau du chiffre daffaires. Il est possible quune baisse des taux dintrt ait incit
le public convertir ses emprunts en cours.
3. carts sur charges de personnel
Temps rel Taux horaire rel
(42 7,2 120) ....................................... 36 288
cart sur prix (ou sur taux horaire)............... 1 728 D
Temps rel Taux horaire standard
(40 7,2 120) ....................................... 34 560
cart sur quantit (ou sur temps) .................. 5 760 D
Temps standard Taux horaire standard
(40 6 120) .......................................... 28 800
4. lments prendre en compte pour valuer lefficacit du personnel
Dans les calculs ci-dessus, on ne tient compte que du temps pass pour traiter une deman-
de demprunt pour valuer lefficacit du personnel. Il faudrait certainement considrer
aussi des facteurs qualitatifs tels que laptitude discerner les clients peu solvables et
rpondre de manire personnalise aux demandes des clients.
Les lments entrant dans les cots indirects ont des cots dacquisition plus levs que
prvu. Il y a moins dheures de livraison que prvu pour absorber les cots fixes. En re-
vanche, le temps de livraison a t mieux employ puisque la dure moyenne de livraison
dun repas a t de 5 595 h / 7 460 = 45 minutes, alors que la norme tait de 48 minutes.
2. Le Dragon-Rouge gre ses charges fixes en planifiant la capacit de livraison longue
chance. Il doit dabord dterminer quelles sont les activits valeur ajoute et quel est
le niveau souhaitable de ces activits. La plupart des charges fixes sont prdtermines
bien avant dtre supportes. En revanche, les charges variables sont gres par une com-
binaison de planification longue chance et de surveillance quotidienne de la
consommation des ressources. Le Dragon-Rouge nentreprend que des activits valeur
ajoute (perspective long terme) et il gre les inducteurs de cots de ces activits avec
le maximum defficience (perspective court terme).
Questions
6.1.
Lcart sur rendement des matires directes exprime les consquences financires de la
diffrence entre la quantit totale de matires consommes et la consommation budgte (
composition constante). Il est gal la diffrence entre :
1. le cot standard des matires rellement consommes et
2. le cot des matires au budget flexible ajust au niveau de la production relle.
Lcart sur composition des matires directes exprime les consquences de la diffrence
entre la composition relle des matires consommes et leur composition standard ( quan-
tit totale de matires constante). Il est gal la diffrence entre :
1. le cot budgt pour la composition relle et
2. le cot budgt pour la composition standard. Dans le calcul de ces deux carts, les prix
dachat standard des matires sont maintenus constants.
6.2.
Oui. Quand les matires sont substituables, lamlioration par rapport leur cot budgt
peut avoir deux causes :
1. utiliser moins de matires au total pour une mme production et
2. utiliser une combinaison moins onreuse pour raliser une mme production.
Les carts sur rendement et sur composition rsultent de la subdivision de lcart sur quan-
tit de matires. Lcart sur rendement concerne lensemble des matires consommes
tandis que lcart sur composition reflte la manire dont les matires substituables sont
combines entre elles. Toutefois, si les matires ne sont pas substituables, il suffit de cal-
culer lcart sur quantit. En effet, dans ce cas, les responsables agissent sparment sur
les quantits de chacune des matires et ils nont aucune possibilit de les substituer entre
elles. Toute dviation de la relation entre les ressources et les produits est due
lutilisation plus ou moins efficiente de chacune des matires.
96 Contrle de gestion
6.3.
Les standards utiliss pour dterminer les carts sur rendement et sur composition des
matires directes ont trois origines :
1. les cots, dorigine interne, de la dernire priode comptable, corrigs en fonction de
lvolution prvue ;
2. les cots standard, dorigine interne, fonds sur les meilleures normes de performance ou
sur les objectifs ralisables ;
3. les cots, dorigine externe, fonds sur une analyse des cots des concurrents srieux.
6.4.
Pas daccord. Les variations de la composition relle des matires par rapport leur com-
binaison budgte peuvent amliorer le rendement, notamment si la combinaison volue
en faveur de matires de meilleure qualit et plus chres. Cela peut avoir pour effet de
dtriorer lcart sur composition mais damliorer le rendement en raison dune conomie
sur la quantit totale de matires consommes.
6.5.
Lcart sur composition de la main-duvre directe permet aux responsables de compren-
dre pourquoi les cots (valus en standard) changent en cas de variation des proportions
relatives des matires consommes. Lcart sur rendement de la main-duvre directe
montre les consquences sur le cot dune variation du temps total travaill. Si lcart sur
composition est dfavorable mais que lcart sur rendement est favorable, il faut voir si
larbitrage entre la composition et le rendement a rduit les cots, autrement dit sil a g-
nr un cart favorable sur quantit de main-duvre. Sinon, il faut comprendre quune
volution vers lemploi de travailleurs plus qualifis nest souhaitable qu la condition
que le temps total de travail finisse par tre diminu. Les responsables devront chercher
atteindre cet objectif en formant des travailleurs moins pays, en amliorant les procdures
de travail, etc.
6.6.
Les carts de rendement et de composition peuvent tre utiles pour une ressource comme
lnergie lectrique. Cest ainsi quune entreprise pourrait savoir si une modification de la
composition de cette ressource (produite en interne ou achete lextrieur) affecterait le
rsultat dexploitation.
Chapitre 6 97
6.7.
Il y a deux explications possibles la dclaration du directeur dusine :
1. Le directeur ne dispose daucune latitude dans lemploi des matires directes et de la
main-duvre. Dans une usine automatise, il est probable que ces facteurs de production
sont dtermins par un logiciel.
2. Le directeur pense que dautres informations (probablement non financires) sont suffi-
santes pour grer les cots au jour le jour.
6.8.
Lcart sur volume des ventes est favorable quand le volume rel des ventes est suprieur
au volume budgt des ventes.
6.9.
Lcart sur volume des ventes peut tre scind en :
a. un cart sur taille du march (la diffrence entre la taille relle et celle prvue au budget)
et
b. un cart sur part de march (la diffrence entre la part relle et celle prvue au budget).
Ces deux sous-carts sont valoriss au prix de vente standard quand ils concernent le chif-
fre daffaires.
6.10.
Certaines entreprises ne calculent pas les carts sur taille et sur part du march car elles ne
disposent pas dinformation fiable sur la taille du march.
Exercices
6.11. cart sur rendement et sur composition des matires
1. et 2. Quantit relle et composition relle des matires premires consommes
Composant Quantit relle Composition relle
Echol 24 080 28 %
Protex 15 480 18 %
Benz 36 120 42 %
CT-40 10 320 12 %
Total 86 000 100 %
98 Contrle de gestion
136 D
3. La socit Paixtrolls a consomm au total plus de matires premires que prvu. Lcart
sur composition est favorable parce que le mlange rel contient davantage du composant
le moins cher (Benz) et moins du composant le plus cher (Protex). Cet cart favorable
compense en partie seulement lcart dfavorable sur rendement. La socit na intrt
adopter une combinaison moins chre que si le rendement global peut en tre amlior.
Elle doit aussi sinquiter des rpercussions sur la qualit que peut avoir cette combinai-
son bas prix et des consquences long terme sur son chiffre daffaires.
Chapitre 6 99
Vrification
cart sur prix....................................................................200 250
cart sur volume des ventes ...............................................13 700
cart sur cot unitaire matires ....................................... (30 375)
cart de composition matires............................................24 840
cart sur rendement matires ...........................................215 460
cart sur charges fixes .................................................... (35 000)
cart total sur rsultat.......................................................388 875
2. Note au directeur de la production
Lcart sur cot unitaire indique si le prix moyen factur par les fournisseurs ( livraisons
gales) ont augment.
Lcart de composition indique si la modification de la composition chimique du produit
a entran une hausse des cots ( prix dachat gal des composants).
Lcart de rendement indique si lon a d consommer globalement plus de matires que
prvu ( production gale).
Ltude de lcart sur composition montre si lon peut rduire les cots en agissant sur la
composition du produit.
Ltude de lcart de rendement montre sil y a des gaspillages de matires premires.
6.15. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires
1. carts sur prix et sur quantit
Calcul de lcart sur prix
Cacao = (0,28 0,30 ) 62 000 = ................ 1 240 F
Farine = (0,26 0,26 ) 155 000 = .............. 0
Sucre = (0,20 0,22 ) 93 000 = ................ 1 860 F
.......................................... 3 100 F
Calcul de lcart sur quantit
Cacao = (62 000 45 000) 0,30 = ............... 5 100 D
Farine = (155 000 180 000) 0,26 = ........... 6 500 F
Sucre = (93 000 75 000) 0,22 = ............... 3 960 D
.......................................... 2 560 D
104 Contrle de gestion
2 560 D
cart sur quantit de matires
3. La socit Granoline a pay moins cher le cacao et le sucre, ce qui lui a donn un cart
favorable sur prix. Par ailleurs, son cart sur quantit est dfavorable. Il faut rechercher
sil y a eu des vnements imprvus ou si les prix rduits sont dus lachat de denres
de moindre qualit qui exigent des quantits suprieures. Au total, les consquences sur
les cots sont favorables car lconomie sur les prix est suprieure au cot des quanti-
ts majores. videmment, si la qualit des djeuners chocolats est en baisse,
lentreprise doit valuer les consquences sur les ventes prsentes et venir, ce que la
seule tude des carts des questions 1 et 2 ne prend pas en compte.
Lcart dfavorable sur quantit rsulte entirement dun rendement dfavorable. La
composition relle nest pas identique la composition budgte, mais, values aux prix
budgts, les quantits accrues de cacao et de sucre compensent exactement leffet de la
quantit moindre de farine. Il faut tudier les raisons de cet cart dfavorable sur rende-
ment. Est-il d une moindre qualit des denres ? Est-il d au changement dans la com-
position ? En prcisant ces causes possibles, la direction pourrait prendre les mesures cor-
rectives qui simposent.
6.16. carts sur prix, sur rendement et sur composition des matires, fa-
brique de parfums
1. carts sur prix et sur quantit
Les quantits standard dessences pour produire 80 litres de parfum sont les suivantes :
40 l de rose, 30 l de muguet et 30 l de lavande.
Chapitre 6 105
Les quantits dessences budgtes pour chaque litre de parfum sont donc les suivantes :
Rose...................................40 l / 80 = 0,500 l
Muguet...............................30 l / 80 = 0,375 l
Lavande .............................30 l / 80 = 0,375 l
Total................................................ 1,250 l
Les quantits budgtes pour 75 000 litres de parfum sont les suivantes :
Rose.......................... 75 000 l 0,5 = 37 500 l
Muguet.................. 75 000 l 0,375 = 28 125 l
Lavande ................ 75 000 l 0,375 = 28 125 l
Total................................................ 93 750 l
Le calcul des carts est le suivant :
Quantits relles Quantits relles Budget flexible (Quantits budgtes
Prix rels Prix budgts pour production relle Prix budgts)
Rose 45 000 5,50 = 247 500 45 000 6 = 270 000 37 500 6 = 225 000,00
Muguet 35 000 4,20 = 147 000 35 000 3,50 = 122 500 28 125 3,50 = 98 437,50
Lavande 20 000 2,75 = 55 000 20 000 2,50 = 50 000 28 125 2,50 = 70 312,50
449 500 442 500 393 750,00
7 000 D 48 750 D
48 750 D
cart sur quantit de matires
106 Contrle de gestion
3. La socit Antero a un cart sur prix dfavorable de 7 000 et un cart favorable sur
quantit de 48 750 . Les carts sur composition et sur rendement sont tous deux dfavo-
rables. Il est possible que lon ait d utiliser davantage de toutes les essences pour rem-
dier la qualit insuffisante de la rose et du muguet.
Lcart de composition dfavorable vient de ce que lon a consomm une plus forte pro-
portion de rose et de muguet que prvu, alors que ce sont les essences les plus chres.
Les carts de rendement et de composition des matires sont riches en informations
quand les diffrents ingrdients sont substituables, ce qui est ici le cas pour la fabrication
du parfum.
1 830 D
cart sur quantit de matires
3. Tropica a arbitr entre un cart favorable sur prix et un cart dfavorable sur quantit.
Lentreprise devrait rechercher si lcart sur prix a t obtenu au dtriment de la qualit.
Les carts de rendement et de composition sont tous deux dfavorables. Il est possible
que lon ait d consommer davantage de fruits en raison de la pitre qualit des ananas et
des mangues. Lcart de composition est dfavorable parce que la composition relle uti-
lise une plus forte proportion de fruits les plus chers.
4. Les carts de rendement et de composition des matires sont riches en informations
quand les diffrents ingrdients sont substituables, ce qui est ici le cas pour la fabrication
des conserves de fruits.
90 000 F
cart sur quantit de matires
Budget flexible
(Quantit totale relle Quantit totale relle Budget statique (Quantit totale budgte
Pourcentage rel Pourcentage budgt Pourcentage budgt
Marge unitaire budgte) Marge unitaire budgte Marge unitaire budgte)
Choc 1 500 60 % 2 = 1 800 1 500 80 % 2 = 2 400 2 000 80 % 2 = 3 200
600 D 800 D
1 400 D
1 800 F 600 D
1 200 F
1 200 F 1 400 D
200 D
3. Rusti-Verres a un cart dfavorable sur quantit vendue car, dans lensemble, elle a ven-
du moins de verres que prvu au budget. Cet cart est en partie compens par un cart fa-
vorable de composition des ventes. En effet, la composition a volu vers les verres Chic
forte marge. Ce cas illustre leffet ngatif sur le bnfice de lchec dans la poursuite
des objectifs de conqute du march.
Questions
7.1.
La mthode dactualisation des flux montaires consiste calculer la valeur quivalente,
une mme date, de tous les flux de recettes et de dpenses dun projet. Les flux peuvent ainsi
tre agrgs (additionns, soustraits) et compars aux flux de trsorerie dautres projets.
7.2.
Non. Il est exact que seuls les effets quantitatifs des investissements sont formellement
analyss, mais les dcisions dinvestissement produisent bien dautres effets non quanti-
fiables. Ces donnes non financires ou qualitatives par exemple, le nombre daccidents
du travail ou ltat desprit des salaris doivent tre prises en compte pour dcider des
investissements.
7.3.
La mthode de rcupration du capital investi dtermine au bout de combien de temps les
recettes nettes cumules dun projet atteindront le niveau du capital investi dans ce projet.
Cest une mthode simple et facile comprendre. Elle est pratique quand la prcision dans
lestimation de la rentabilit nest pas essentielle et quand les prvisions de recettes sont
trs peu certaines pour les dernires annes. Le point faible de la mthode est son ignoran-
ce des notions de rentabilit et dactualisation.
7.4.
Il y a plusieurs manires de calculer le taux de rendement comptable. Lune des plus fr-
quentes est :
Taux de rendement Augmentation prvue du rsultat dexploitation annuel moyen
=
comptable Investissement net initial
Le point fort de la mthode est sa simplicit comprendre et mettre en uvre. En outre,
elle se rfre la notion de rentabilit. Son point faible est quelle ignore la notion
dactualisation.
118 Contrle de gestion
7.5.
La mthode du taux de rendement comptable diffre de la mthode de rcupration du
capital en ce quelle tient compte de la notion de rentabilit. Ces deux mthodes ignorent
la notion dactualisation.
7.6.
Un point daccord est quen sattachant aux procdures dune seule mthode qui ntudie
que des donnes quantitatives, on risque fort de passer ct dlments importants pour
la dcision.
Les deux points de dsaccord sont les suivants :
Lactualisation peut intgrer les considrations stratgiques susceptibles dtre
exprimes en termes montaires.
Les considrations pratiques pour la stratgie , qui ne peuvent pas tre expri-
mes en termes montaires, peuvent tre intgres dans lanalyse aprs les calculs
dactualisation.
7.7.
Un audit aprs investissement compare les prvisions initiales de recettes et de cots lis
linvestissement, avec les rsultats rels. Il assure la direction un retour dexprience. Si
les rsultats rels sont trs infrieurs aux prvisions, la direction recherchera si cest d
une estimation initiale trop optimiste ou des difficults dans lexcution du projet.
7.8.
Oui, pour lessentiel. Sil ny avait pas lincidence de la dductibilit fiscale des amortis-
sements, il serait quivalent de comparer des projets avant ou aprs impts. Cependant, il
faut signaler que le prix de cession des lments rsiduels comprend une plus-value de
cession soumise limpt.
7.9.
Le taux de rendement rel est le taux exig pour couvrir le seul risque de linvestissement.
Il comprend deux parties : (a) un taux sans risque et (b) une prime de risque. Le taux de
rendement nominal est le taux exig pour couvrir non seulement le risque de
linvestissement, mais aussi la diminution, en raison de linflation, du pouvoir dachat des
flux gnrs par linvestissement. Il comprend deux parties : (a) le taux de rendement rel
et (b) le taux dinflation anticip.
La relation entre les taux de rendement rel et nominal est la suivante :
Taux nominal = [(1 + taux rel) (1 + taux nominal)] 1
Chapitre 7 119
7.10.
Les cinq faons de tenir compte du risque dans les dcisions dinvestissement sont les
suivantes :
1. faire varier la dure exige de rcupration du capital ;
2. ajuster le taux de rendement exig ;
3. ajuster les flux de trsorerie futurs ;
4. analyser la sensibilit ;
5. estimer la distribution de probabilit des flux de trsorerie gnrs par chacun des projets.
7.11.
Non. Lactualisation des flux montaires sapplique aussi bien aux organisations but non
lucratif quaux entreprises commerciales. Les organisations sans but lucratif doivent, elles
aussi, choisir les actifs durables qui leur permettront daccomplir leur mission au moindre
cot. Leurs capitaux ont galement un cot dopportunit.
Exercices
7.12. Comparaison des mthodes danalyse des projets dinvestissement
1. Dlai de rcupration du capital
= 220 000 / 50 000 = 4,4 ans
2.
1 1,16 10
VAN = 50 000 220 000 = 21 650
0,16
ou fonction VAN du tableur Excel : VAN (0,16 ; 50 000 ; 50 000) 220 000
3. Taux interne de rentabilit
1 (1 + i ) 10
50 000 220 000 = 0 i = 0,1862
i
ou fonction VAN du tableur Excel : TRI ( 220 000 ; 50 000 ; 50 000)
4. Taux de rendement comptable
Investissement net initial = 220 000
Dure estime du projet = 10 ans
Annuit damortissement linaire = 220 000 / 10 = 22 000
120 Contrle de gestion
Remarques :
a. Le cot des voitures en plastique nest pas significatif car ces voitures ont dj t ache-
tes ; aussi nest-ce pas une dpense supplmentaire.
b. Lamortissement de la cuve nest pas significatif car ce nest pas une dpense.
c. La rmunration du directeur de lusine nest pas significative car elle nest pas modifie
par lacceptation de la commande spciale.
d. Les dpenses variables de distribution ne sont pas dduites car la commande spciale
nen entrane pas.
e. Les dpenses fixes de distribution ne sont pas significatives car elles ne sont pas modi-
fies par lacceptation de la commande spciale.
Si Euro-Jouets doit accorder le mme prix de 50 ses clients habituels, elle subira un
manque gagner de 9 130 000 = 1 170 000 par an pendant quatre ans.
Remarquer que le cot des produits vendus aux clients habituels nest pas significatif car il
ne dpend pas du prix de vente. Il suffit de vrifier que la marge sur cot variable est posi-
tive pour un prix de 50 , pour en conclure quil est prfrable de continuer vendre ces
clients.
Chapitre 7 121
La valeur actuelle dune suite de quatre annuits actualises au taux de 16 % est gale
1 1,16 4
1 170 000 = 3 273 660 .
0,16
La VAN de lacceptation de la commande spciale est ainsi gale 3 300 000
3 273 660 = 26 340 . Euro-Jouets devrait donc accepter cette commande.
2. Dsignons par x la remise accorde aux clients habituels sur le prix de 59 .
1 1,16 4
130 000 x = 3 300 000 x = 9,0724 .
0,16
Pour un prix de 59 0,0724 = 49,9276 accord aux clients habituels, il serait indiff-
rent daccepter ou de rejeter la commande spciale.
160
Le dlai de recouvrement est gal 2 + = 2,44 ans.
360
2. Bernard Carpette pourrait prendre en considration les lments suivants :
a. lincertitude des prvisions de recettes : il y a surtout le risque que Monteiro soit bless
ou quil perde une partie de ses moyens ;
b. laugmentation des victoires de lOT en championnat ;
c. laugmentation de lenthousiasme des supporters ;
d. le prestige personnel de Bernard Carpette rejaillissant sur son club ;
e. limpact du contrat avec Monteiro sur la capacit de lOT signer avec dautres joueurs.
Construire la coupole
Construire Tourcoing (S2)
Le financement sera donc affect aux projets E, D, B et aux trois cinquimes du projet A.
2. VAN de la slection optimale
90 000 + 100 000 + 40 000 + 150 000 3/5 = 320 000 .
3. Projets mutuellement exclusifs
On classe les projets en deux sous-groupes, chaque sous-groupe comprenant lun des
deux projets mutuellement exclusifs. La solution est trouve en examinant systmati-
quement toutes les combinaisons possibles des projets.
Groupe 1 : A, B, C, E
Groupe 2 : A, B, D, E
Chapitre 7 129
VAN = 90 000 + 100 000 + 40 000 + 150 000 3/5= 320 000
La solution du groupe 2 est donc la meilleure.
Dans cet exemple, le rsultat nest pas modifi, que les projets C et D soient ou non mu-
tuellement exclusifs. En effet, dans tous les cas de figure, le projet C serait limin.
2. Projets slectionns
Dpense maximale
500 000 550 000 650 000
C C C
D D D
B B B
F A
F
Chapitre 7 133
Le projet D est meilleur que le projet C car son annuit constante quivalente est plus
leve. Comme 16 % est le taux implicite de rinvestissement, ce classement est diffrent
de celui fait en fonction du TIR dans la question 1.
4. Les autres lments susceptibles dinfluencer le classement des projets peuvent tre les
suivants :
a. Les risques accompagnant un projet peuvent conduire le juger plus ou moins s-
duisant quun autre projet ayant le mme TIR.
b. Les futures occasions dinvestissement peuvent entacher lintrt actuel dun projet.
Par exemple, si lon sattend ce que, dans cinq ans, le meilleur placement rapporte
moins de 20 %, le projet D (qui promet un TIR de 20,7 % pendant 9 ans) peut tre
prfrable au projet C (qui promet 22,1 % pendant 5 ans). Si lon prvoit que les fu-
turs investissements auront un taux de rendement au moins gal, un projet plus court
peut tre plus sduisant quun projet de longue dure qui aurait un taux de rendement
suprieur. Ainsi, si lon doit choisir entre les projets E et F, on pourra opter pour le
projet F (12 % pendant quatre ans) plutt que le projet E (12,6 %, mais qui immobi-
lise le capital pendant dix ans et qui a besoin dun financement plus lev).
134 Contrle de gestion
1. La premire chose est de dresser la liste de tous les flux montaires significatifs et de les
affecter loption qui convient :
0 1 2 3 4
Achat machine automatique (44 000)
Cession de la premire machine 5 000 (2 600)
Diffrences de flux dexploitation 18 500 18 500 18 500 18 500
Total (39 000) 18 500 18 500 18 500 15 900
3. Niveau dindiffrence
Dsignons par x lconomie annuelle. crivons lquation exprimant que la VAN du
remplacement de la premire machine par la machine automatique est gale zro.
1 1,18 4
x 39 000 2 600 1,18 4 = 0 x = 14 997
0,18
Si lconomie chute de 3 503 , de 18 500 14 997 , le point dindiffrence est atteint.
2010.
Loyers ..................................................................... 650 000
Rsultat fiscal............................................................... 650 000
2011.
Loyers ..................................................................... 650 000
Rsultat fiscal.................................................................... 650 000
La VAN en cas de cession est suprieure la VAN en cas de location des anciens ca-
mions. Il est conseill de cder les camions ds 2009.
2.
Achat de camions neufs et location des anciens 2009 2010 2011
conomie dentretien et de carburant 800 000 1 000 000 1 000 000
Loyers des anciens camions 650 000 650 000
Sous-total 1 450 000 1 650 000 1 000 000
Bnfice imposable* (150 000) 800 000 1 100 000
Impt 45 000 (240 000) (330 000)
Achats de camions (3 400 000)
Cession des camions 1 800 000
Total (1 905 000) 1 410 000 2 470 000
Facteur dactualisation 0,909 0,834 0,772
Valeur actuelle (1 731 645) 1 175 940 1 906 840
VAN 1 351 135
* 2009.
Sous-total .......................................................................... 1 450 000
4e annuit damortissement fiscal (3 000 000 / 4) .............. (750 000)
1re annuit damortissement fiscal (3 400 000 / 4).............. (850 000)
Rsultat fiscal.................................................................... (150 000)
Chapitre 7 139
2010.
Sous-total ..................................................................... ......... 1 650 000
e
2 annuit damortissement fiscal (3 400 000 / 4)............... ......... (850 000)
Rsultat fiscal..................................................................... ......... 800 0000
Recette nette
Anne Investissement Marge de C abandonne Marge de D Recette nette actualise
0 (550 000) (550 000) (550 000)
1 (720 000) 330 000 (390 000) (348 200)
2 (600 000) 495 000 (105 000) (83 700)
3 (480 000) 660 000 180 000 128 100
4 (360 000) 825 000 465 000 295 500
5 (240 000) 990 000 750 000 425 600
(132 700)
La variation des ventes de D qui rend la VAN gale zro est comprise entre 3 000 et
6 000 units. Une interpolation proportionnelle nous donne approximativement :
132 700
3 000 + 3 000 = 3 377 units.
922 800 + 132 700
La croissance minimale des ventes du nouveau produit D qui justifient le lancement de sa
production est approximativement de 3 400 units par an. Comme les cots fixes sont
indpendants de la dcision, les seuls flux significatifs sont linvestissement supplmentai-
re et les marges sur cot variable de C et de D.
2. Extension de la dure limite pour une croissance
des ventes annuelles de 2 800 units
Marge de C
Anne Investissement abandonne Marge de D Recette nette Recette nette actualise
0 (550 000) (550 000) (550 000)
1 (720 000) 330 000 (390 000) (348 200)
2 (600 000) 484 000 (116 000) (92 500)
3 (480 000) 638 000 158 000 112 500
4 (360 000) 792 000 432 000 274 500
5 (240 000) 946 000 706 000 400 600
Sous-total (203 100)
6 (120 000) 1 100 000 980 000 496 500
Total 293 400
La VAN est positive partir dune dure comprise entre 5 et 6 ans. Une interpolation pro-
203100
portionnelle nous donne une dure plus prcise : 5 + = 5,41 annes.
496 500
Chapitre 7 141
VAN 13 % = 700 000 + 173 333 (1,13) 1 + 226 667 (1,13) 2 + 360 000 (1,13)
3 + 270 000 (1,13) 4 + 233 333 (1,13) 5 = 172 644
La VAN de base tant positive, linvestissement est rentable, mme en labsence
dendettement.
2. VAN du financement
a. Pour lemprunt
0 1 2 3 4 5
Charges financires 15 000 12 000 9 000 6 000 3 000
conomies dIS sur charges financires 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000
Remboursement de lemprunt 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Emprunt 250 000
Flux nets 250 000 60 000 58 000 56 000 54 000 52 000
La VAN du financement par lemprunt rsulte de lactualisation au taux sans risque, soit
6 %, des recettes nettes de trsorerie induites par le financement.
VAN 6 % = 250 000 60 000 (1,06) 1 58 000 (1,06) 2 56 000 (1,06) 3
54 000 (1,06) 4 52 000 (1,06) 5 = 13 127
b. Pour la location-financement
0 1 2 3 4 5
Loyer 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000
conomies dIS sur loyer 36 667 36 667 36 667 36 667 36 667
conomie sur prix dachat 500 000
Perte co dIS sur amortis- 33 333 33 333 33 333 33 333 33 333
sement comptable
Flux nets 390 000 106 000 106 000 106 000 106 000 3 333
3. VAN ajuste
VAN ajuste = VAN de base + VAN du financement par location-financement
= 172 644 + 22 880 = 195 524
4. Signification des VAN
La VAN ajuste mesure la cration de valeur totale de lentreprise.
La VAN de base mesure la valeur cre par la dcision dinvestissement, dans
lhypothse dun financement exclusif par capitaux propres.
La VAN du financement mesure la valeur cre par la dcision de financement.
La mthode de la VAN ajuste est notamment retenir dans les cas complexes. Il en est
ainsi lorsque les flux de financement modifient les flux dexploitation (perte de
lamortissement comptable lors dun financement par location-financement par exemple).
Par ailleurs, le cot moyen du capital servant calculer la VAN traditionnelle est dlicat
dterminer (voir question 5). La VAN ajuste permet de surmonter cette difficult.
5. VAN traditionnelle
a. Cot moyen du capital
Valeur de la dette : la valeur de la dette est ici le prix des biens financs par loca-
tion-financement, soit 500 000.
Valeur de march des capitaux propres
VAN ajuste du projet ............................................................ 195 524
Capitaux investis..................................................................... 700 000
Valeur de march du projet..................................................... 895 524
moins Valeur de la dette.......................................................... 500 000
Valeur des capitaux propres.................................................... 395 524
Cot de la location-financement
Le taux exprimant le cot de la location-financement aprs impt est le taux
dactualisation pour lequel la valeur actualise des recettes nettes de trsorerie lies
la location-financement est zro.
390 000 106 667 (1 + i) 1 106 667 (1 + i) 2 106 667 (1 + i) 3 106 667 (1 + i) 4
+ 3 333 (1 + i) 5 = 0 = i = 3,39 %
Rendement rC exig des capitaux propres du fait de lendettement
500 000
rC = rA + (1-t) (rA rF) D/C = 0,13 + (1 0,33 1/3) (0,13 0,06) = 18,90 %
395 524
144 Contrle de gestion
Option dachat
sur action Possibilit de raliser un investissement de croissance
Actif sous-jacent Investissement de croissance
Cours de lactif Valeur actuelle des recettes dexploitation gnres par linvestissement de crois-
sous-jacent sance
Prix dexercice Cot de linvestissement futur (si la rentabilit est suffisante) ; loption sera exerce
au prix dexercice de 100 M
Date dchance Fin de la recherche, cest--dire dans deux ans
Dtermine par la formule de Black et Scholes. Elle correspond la valeur de
Prime lopportunit de croissance lie linvestissement en recherche-dveloppement.
Questions
8.1.
Les cinq hypothses de base du modle de Wilson sont les suivantes :
1. La mme quantit fixe est commande chaque point de commande.
2. La demande, le cot dune commande, le cot de possession et le dlai de livraison sont
tous certains.
3. Le cot unitaire dachat est indpendant de la quantit commande.
4. Il ny a pas de rupture de stock.
5. Les cots lis la qualit ninterviennent quen tant qulments du cot de commande
ou du cot de possession.
8.2.
Les lments du cot de possession sont les primes dassurance, les loyers, lobsolescence,
les pertes et les avaries. Il sy ajoute le cot dopportunit du capital (ou taux de rende-
ment exig du capital investi).
8.3.
Les lments du cot priodique des commandes sont les frais de recherche du fournis-
seur, dmission de la commande, de rception et de contrle la rception, dmission du
paiement du fournisseur.
8.4.
Le stock de scurit sert damortisseur afin dviter les ruptures de stock en cas
daugmentation imprvue de la demande ou du dlai de livraison. Il a donc une utilit. Le
stock de scurit optimal rsulte dun arbitrage entre le cot de possession et le cot de
pnurie.
8.5.
Deux raisons relatives aux cots peuvent inciter les organisations faire des commandes
plus petites et plus frquentes. Ce sont :
une diminution du cot de commande ;
150 Contrle de gestion
8.6.
Les partisans du JAT sont hostiles aux stocks. Les stocks obscurcissent les problmes de
production. Leur rsolution sen trouve diffre. Les stocks saccompagnent dune foule
de cots associs (entrepts, assurance, casse, etc.) qui ne contribuent pas directement la
production ou aux ventes. Les cots associs aux stocks sont considrs comme dnus de
valeur ajoute.
8.7.
Une production tire par la demande correspond au cas o la demande dclenche chacune
des tapes du processus de production. Cela commence avec le client, qui exprime une
demande pour un produit fini, et remonte jusqu la demande de matire premire lautre
bout du processus. Cest notamment le cas dans lorganisation en juste--temps. Une pro-
duction pousse, souvent qualifie de systme de planification des besoins de matires, est
dtermine par
a. la demande prvue pour le produit fini ;
b. une liste des matires, composants et sous-ensembles constituant chaque produit fini et
c. les stocks de matires, composants, sous-ensembles et produits prvoir pour obtenir la
production ncessaire chaque tape de la fabrication.
8.8.
Les cinq caractristiques majeures de la production en JAT sont les suivantes :
1. La production est organise en cellules de production qui groupent tous les types de ma-
triels employs la fabrication dun produit donn.
2. Les ouvriers sont forms la polyvalence ; ils sont donc capables daccomplir des tches
varies.
3. Une gestion dynamique et intgrale de la qualit tend liminer les dfauts.
4. La priorit est donne la rduction du dlai de mise en route, cest--dire du dlai n-
cessaire pour mettre les matriels et loutillage en tat de commencer la production dun
article, et du dlai de fabrication, cest--dire le dlai compris entre linstant o
lexcution dune commande est prte dmarrer sur la chane de production et linstant
o le produit fini est achev.
5. Les fournisseurs sont slectionns avec soin afin dassurer la livraison en temps utile de
pices dont la qualit est prouve.
Chapitre 8 151
8.9.
Le JAT se rpercute ainsi sur lorganisation de la comptabilit de gestion :
1. diminution des charges indirectes ;
2. inutilit de la valorisation des stocks ;
3. faible importance de la distinction entre cot complet et cot variable.
8.10.
Les paramtres de lvaluation des fournisseurs sont les suivants :
1. livraison des produits de qualit, dans la quantit exacte qui leur a t spcifie et au
moment qui leur est prescrit ;
2. contrle des produits assur par le fournisseur lui-mme, qui en garantit la qualit ;
3. solidit et dure des relations avec le fournisseur.
Exercices
8.11. Optimisation des stocks dans le commerce
1.
D = 20 000, Cc = 160, Cs = 8 20 % = 1,60
2 DCc 2 20 000 160
Q*= = = 2 000 m
Cs 1, 60
Rappelons que par convention, lastrisque signale quil sagit de la valeur optimale de la
variable.
2. Nombre annuel de commandes
D 20 000
= * = = 10 commandes
Q 2 000
D 20 000
3. Demande par jour ouvr = = = 80 m par jour = 400 m
Nombre de jours ouvrs 250
par semaine.
Dlai de livraison = 2 semaines ; point de commande = 400 m 2 = 800 m
D = 12 000, Cc = 120, Cs = 8
2 D Cc 2 12 000 120
Q*= = = 600 compresseurs
Cs 8
2. Total des cots de commande et de possession
D Q* 12 000 600
= *
C c + Cs = 120 + 8 = 4 800
Q 2 600 2
12 000 1
3. Dlai de livraison = mois. Demande en mois= = 500 compresseurs
12 2
Il faut donc lancer une commande chaque fois que le stock tombe en dessous de
500 units.
Cot minimal
Chapitre 8 155
Il apparat, daprs ces calculs, quElectro-Sons devrait adopter le JAT. Certes, lopration
est dficitaire la premire anne, mais elle est fortement bnficiaire longue chance.
2. Albert Noailles a raison de dire que certains gains sont flexibles . Il pense probable-
ment laugmentation du chiffre daffaires rsultant de la ractivit aux demandes des
clients. Le chiffre daffaires est plus difficile prvoir que les conomies de cots. Les
cots sont internes tandis que le chiffre daffaires dpend des clients et des concurrents.
Si le chiffre daffaires prvisionnel nest pas ralis, les pertes de la premire anne sui-
vant lapplication du juste--temps slveront 350 000 (perte actuelle de
170 000 + 180 000 ). Par la suite, on ne ralisera pas de bnfice (rsultat
dexploitation actuellement estim 300 000 moins perte de 300 000 ). Sans augmen-
tation du chiffre daffaires, le juste--temps est dconseill.
3. Il est dommage que la premire anne de mise en uvre du juste--temps soit celle du
dpart dAlbert Noailles. Ce dernier serait injustement pnalis. Il aurait les inconv-
nients alors que son successeur en tirerait les avantages.
158 Contrle de gestion
Albert Noailles devrait rengocier son contrat avec la direction. Il pourrait demander que
sa performance soit calcule aprs correction de la baisse de rentabilit due
limplantation du juste--temps. Il ne serait pas honnte de demander Paul Luard de
manipuler les chiffres pour que le projet apparaisse pire et pour reporter sa ralisation.
Questions
9.1.
Les cots lis la qualit (y compris le cot dopportunit des ventes perdues pour qualit
insuffisante) peuvent atteindre de 10 % 20 % du chiffre daffaires de nombreuses organi-
sations. Les programmes damlioration de la qualit peuvent entraner des conomies
substantielles ainsi quun progrs du chiffre daffaires et de la part de march en raison de
la satisfaction des clients.
9.2.
La qualit de la conception mesure quel point les caractristiques du produit rpondent
aux besoins et aux dsirs des clients. La qualit de la conformit mesure si le produit a t
fabriqu conformment aux spcifications du modle et de ses mthodes de production.
9.3.
Le tableau de lexercice 9.16 dans le chapitre, numre les six cots de prvention sui-
vants : tude et dveloppement du produit, tude et dveloppement des mthodes de fabri-
cation, enqutes chez les fournisseurs, entretien prventif de loutil de production, forma-
tion du personnel, financement des stocks de scurit.
9.4.
Un cot interne de non-qualit diffre dun cot externe de non-qualit selon le mo-
ment o la non-qualit est reconnue. Le cot interne est observ avant lexpdition du
produit au client alors que le cot externe est observ aprs.
9.5.
Non. Les entreprises doivent sintresser aux indicateurs non financiers aussi bien quaux
indicateurs financiers de non-qualit. Les indicateurs non financiers ne sont pas directe-
ment lis au rsultat net de lexercice, mais ils attirent lattention sur les points qui ont
besoin dtre amliors. Lobservation de la srie chronologique dindicateurs non finan-
ciers montre directement sil y a une tendance lamlioration. Les indicateurs non finan-
ciers sont faciles quantifier et comprendre.
162 Contrle de gestion
9.6.
Rclamations des clients, taux de livraison dans les dlais, retards de livraison.
9.7.
Non. Les cots cachs sont des cots dont le chef dentreprise na pas conscience. Ou bien
ils sont fondus dans le cot des produits ou des activits, ou bien ce sont des cots
dopportunit qui, par nature, ne sont pas comptabiliss.
9.8.
Les cinq indicateurs signalant des cots cachs sont :
labsentisme ;
les accidents du travail ;
la rotation du personnel ;
la non-qualit des produits ;
lcart de productivit directe (cest--dire le surcrot de travail pour le contrle).
9.9.
Non. Ajouter un produit quand la capacit de production est sature et que le rythme des
commandes des clients est incertain entrane des retards de livraison pour tous les produits.
Si les pertes sur les produits dont la livraison est retarde sont suprieures la marge obte-
nue avec le produit ajout, il nest pas indiqu de produire et de vendre le nouveau produit.
9.10.
Les trois principaux paramtres de loptimisation des oprations critiques sont les suivants :
1. la valeur ajoute, dfinie comme la diffrence entre le chiffre daffaires et le cot des
matires directes ;
2. les capitaux investis dans la production, gaux la somme des immobilisations incorpo-
relles, des immobilisations corporelles et des stocks ncessaires la production ;
3. les cots dexploitation, gaux tous les cots (autres que les matires directes) suppor-
ts pour raliser la valeur ajoute.
Chapitre 9 163
Exercices
9.11. Programme damlioration de la qualit. Indicateurs non financiers
1.a. Cots de prvention
rmunration de lingnieur de Zaccaria ;
cot du sminaire de la Journe du fournisseur .
b. Cots de dtection
cot de la vrification des produits sur la chane de production par les contr-
leurs de Zaccaria.
c. Cots internes de non-qualit
cot des retouches des pices reconnues dfectueuses par le groupe
dassurance qualit de Zaccaria ;
cot des accessoires inutilisables.
d. Cots externes de non-qualit
paiement des frais de dplacement dun reprsentant de Zaccaria chez un client
qui a trouv des produits dfectueux ;
cots des accessoires automobiles rendus par les clients.
2. Parmi les exemples dindicateurs non financiers de qualit que Zaccaria pourrait utiliser,
citons :
taux de conformit au premier passage ;
taux de qualit de chacun des produits ;
taux de marchandises retournes ;
fiches de renseignements sur les clients ;
classement par rapport la concurrence ;
livraisons dans les dlais.
Cots de dtection
Contrle des chanes de fabrication 85 000 110 000
Matriels destins aux essais des produits 50 000 50 000
Contrle des approvisionnements la 40 000 20 000
rception
Main-duvre occupe aux essais 75 000 220 000
Total des cots de dtection 250 000 2% 400 000 4%
Cots internes de non-qualit
Rebuts 200 000 250 000
Cots des retouches 135 000 160 000
Rparations des pannes des machines 40 000 90 000
Total des cots internes de non-qualit 375 000 2,8 % 500 000 5%
Cots externes de non-qualit
Cot des articles retourns par les clients 145 000 60 000
Accueil tlphonique des clients 30 000 40 000
Versements de dommages et intrts 100 000 200 000
Rparations sous garantie 200 000 3,8 % 300 000 6%
Total des cots externes de non-qualit 475 000 600 000
Total des cots lis la qualit 1 575 000 12,6 % 1 700 000 17 %
Entre 2009 et 2010, les cots lis la qualit de la socit Alcazar ont diminu de 17 %
12,6 % du chiffre daffaires. Lanalyse par catgorie de cots montre que la socit a
consacr davantage de ressources la prvention. La consquence a t une diminution
des cots de dtection et de ceux de non-qualit.
3. Parmi les exemples dindicateurs non financiers de qualit que la socit Alcazar pourrait
utiliser, citons :
a. le taux de broyeurs dfectueux livrs aux clients ;
b. le taux de produits reconnus conformes lissue de chaque opration de fabrica-
tion ;
c. la rotation des salaris.
3. Comme le bnfice attendu de 1 492 000 (question 2) est suprieur au cot des nouvel-
les lentilles de 1 000 000 (question 1), la socit Bragance devrait adopter les nouvelles
lentilles. Remarquer que lavantage apport par la marge des ventes supplmentaires
constitue une part importante de lavantage total, justifiant linvestissement dans les nou-
velles lentilles.
Lide est de commencer par valuer la meilleure option si Carmodie a choisi dappliquer
le nouveau procd (cest--dire fabriquer ou ne pas fabriquer le T971). On peut alors
comparer le statu quo avec la meilleure option dans lhypothse de ladoption du procd.
1. Carmodie est soumise des contraintes de capacit. La demande de soupapes V262
(370 000 soupapes) est suprieure la capacit de production de 330 000 soupapes
(3 soupapes par heure 110 000 heures-machine). Cest pourquoi, Carmodie doit vendre
le produit qui maximise sa marge par heure-machine (la ressource rare).
Marge par heure-machine pour les V262= 8 par soupape 3 soupapes par heure = 24
Marge par heure-machine pour les T971= 10 par soupape 2 soupapes par heu-
re = 20
Carmodie doit refuser la commande dEdelwagen et continuer ne produire que des
soupapes V262.
2. Comparons maintenant lalternative entre (1) ne pas appliquer le nouveau procd et
(2) appliquer le nouveau procd. En appliquant le nouveau procd, on conomise
10 000 heures-machine de retouches. Le temps ainsi libr peut servir produire
3 soupapes par heure 10 000 heures = 30 000 soupapes V262 en plus. Les recettes et
les cots significatifs sont les suivants :
Cots significatifs dapplication du nouveau procd................... (315 000 )
Recettes significatives
conomie de retouches (3 (a) par soupape 30 000 soupapes).... 90 000
(b)
Marge sur les 30 000 soupapes V262 supplmentaires .............. 240 000
Bnfice net.................................................................................. 15 000
(a) Remarquer que le cot fixe des retouches nest pas significatif, car il est support
quelle que soit la dcision sur lapplication du nouveau procd.
(b) 8 par soupape 3 soupapes par heure 10 000 heures libres des retou-
ches = 240 000 .
Carmodie doit appliquer le nouveau procd car le bnfice net est positif.
3. Carmodie doit aussi tudier les autres avantages de lamlioration de la qualit. Le pro-
cessus damlioration permettra aux dirigeants et aux salaris de Carmodie de mieux
connatre le produit et son procd de fabrication ; il y a l un gisement de rduction des
cots. Lamlioration de la qualit dans lusine se traduira probablement par la livraison
de meilleurs produits aux clients. La meilleure rputation de lentreprise et la faveur des
clients contribueront augmenter le chiffre daffaires.
Chapitre 9 169
Non- Non-cration
Indicateurs Sursalaires Surtemps Surconsommations production de potentiel Total
Absentisme 57 750(a) 1 080(b) 118 125(c) 176 955
Accidents du
travail
Qualit des 1 800(d) 1 800
produits
carts de produc- 360 (e) 360
tivit directe
Total 57 750 3 240 118 125 179 115
(a) 22 7 5 75 = 57 750
(b) 45 24 = 1 080
(c) 30 7 5 75 1,5 = 118 125
(d) 45 0,5 80 = 1 800
(e) 45 8 = 360
2. Cot supplmentaire significatif des nouvelles matires = 2 000 320 = 640 000 .
Augmentation de la valeur ajoute = 25 000 20 = 500 000 . Les cots supplmentai-
res excdent les avantages de 140 000 . Autronic ne doit donc pas adopter les nouvelles
matires premires.
3. Augmentation de la valeur ajoute = 25 000 10 = 250 000 . Augmentation des cots
significatifs = 50 000 . Autronic devrait utiliser les nouveaux quipements.
4. Il est utile dinciter les ouvriers installateurs augmenter leur rendement horaire car leur
activit constitue un goulet dtranglement ; toute augmentation de productivit au goulet
augmentera la valeur ajoute. En revanche, il nest pas utile dinciter les ouvriers de pro-
duction augmenter leur rendement. La production nest pas un goulet dtranglement et
laugmentation de la production ne servirait qu gonfler les stocks. Il faut seulement in-
citer produire tout ce dont a besoin le service dinstallation et pas davantage. Dans ce
cas, ce ne serait pas une bonne ide que daccorder une prime de rendement aux ouvriers
de la production.
2. Kirun a fait le bon choix en investissant davantage dans la prvention et la dtection que
dans la rduction des cots de non-qualit. Elle doit encore diminuer les cots dans toutes
les catgories en devenant plus efficiente dans ses activits de prvention et de dtection
et plus efficace dans la rduction des cots de non-qualit.
3. La falsification des donnes comptables relatives la qualit, afin dobtenir des distinc-
tions, est une entorse la morale. Rappelons quelques rgles thiques qui nous aideront
en juger.
Comptence
Les rapports doivent tre fonds sur des informations pertinentes et fiables. Mentionner
des cots inexacts est une violation de lobligation de comptence. Alain Tornan na donc
pas le droit de demander Anne-Marie de modifier les cots et les autres indicateurs lis
la qualit pour embellir les rsultats de lusine.
172 Contrle de gestion
Intgrit
Le comptable doit viter les conflits dintrts rels ou apparents et doit conseiller toutes
les parties en vue dun conflit ventuel. Il est possible que ce soit pour plaire son direc-
teur quAlain Tornan souhaite que les chiffres soient modifis. Ce peut tre considr
comme une violation de lobligation dintgrit. Anne-Marie commettrait la mme infrac-
tion si elle accdait sa demande. Les normes thiques imposent de communiquer les
informations dfavorables aussi bien que favorables.
Objectivit
Les normes thiques exigent que linformation soit communique sincrement et objecti-
vement et que toutes les informations significatives soient rvles. Truquer les chiffres
est une violation de lobligation dobjectivit. Pour toutes les raisons exposes ci-dessus,
nous considrons que la conduite dAlain Tornan et dAnne-Marie (si cette dernire cde
la demande dAlain) est contraire la morale professionnelle.
Anne-Marie devrait dire Alain Tornan que les chiffres rapports sont seuls corrects. Sil
insiste, elle devrait porter la question devant un suprieur hirarchique dAlain Tornan,
autre qudouard Toirat, qui pourrait intervenir dans le conflit. Si, malgr tout, elle conti-
nuait subir des pressions, elle devrait se rsoudre dmissionner de lentreprise plutt
que dtre contrainte des manuvres illicites.
Les sries statistiques peuvent masquer des tendances sous-jacentes quand la quan-
tit consomme et le prix sont runis dans une seule valeur. La rduction de la
consommation peut tre compense par une hausse du prix.
La distribution de la consommation de krosne est probablement diffrente de la
distribution du prix. Lestimation des paramtres et serait plus fiable si lon
analysait sparment les deux distributions.
Non- Non-cration
Indicateurs
Sursalaires Surtemps Surconsommations production de potentiel Total
Qualit des pro- 675 1 125 7 560 9 360
duits
carts de produc- 135 270 405
tivit directe
Total 810 1 125 7 560 270 9 765
174 Contrle de gestion
lments de solution
Cas n C1
Groupe BBR
1. Explication des arguments de Paul Gidein
Usine dAmiens
Production (en milliers de Chiffre
mtres de tuyaux de Cot total (en Cot Chiffre daffaires total daffaires
caoutchouc) milliers deuros) marginal (au PCI de 12,50 ) marginal
100 1 300 1 250
200 2 500 1 200 2 500 1 250
300 3 660 1 160 3 750 1 250
400 4 680 1 020 5 000 1 250
500 5 550 870 6 250 1 250
600 6 300 750 7 500 1 250
700 6 860 560 8 750 1 250
800 7 280 420 10 000 1 250
900 7 560 280 11 250 1 250
1 000 7 700 140 12 500 1 250
Usine de Bthune
Volume des commandes
(en milliers de mtres Cot total des achats externes
de tuyaux de caoutchouc) (en milliers deuros) Cot marginal des achats externes
100 1 400
200 2 700 1 300
300 3 900 1 200
400 4 950 1 050
500 5 950 1 000
176 Contrle de gestion
Une comparaison entre le cot marginal en interne et le cot marginal des achats
lextrieur montre que lusine de Bthune devrait sapprovisionner en interne. Cependant,
Paul Gidein fondera sa dcision sur le prix de cession interne (PCI) qui lui est factur
(12,50 ) et sur le prix des fournisseurs externes.
2. Options possibles
Si Paul Gidein est rationnel, il doit vouloir acheter au moins 300 000 mtres de tuyaux en
interne qui lui cotent 3 750 000 contre 3 900 000 lextrieur.
Pour produire pleine capacit, conformment lobjectif daugmenter la part de mar-
ch, Paul Gidein pourrait acheter lextrieur, soit deux lots de 100 000 mtres, ce quil
estime le plus probable, soit un lot de 200 000 mtres. Le cot total de lusine de Bthune
serait alors respectivement de 6 550 000 , soit 3 750 000 en interne et 2 800 000 en
externe ou de 6 450 000 . Lapprovisionnement en interne du total des 500 000 mtres
coterait 6 250 000 . Cependant, Paul Gidein soutient que le cot de
lapprovisionnement en interne ce niveau, bien quil soit infrieur aux solutions prc-
dentes, dpasse de 300 000 le prix quil pourrait obtenir en achetant les 500 000 mtres
lextrieur.
tude de cas de la premire partie 177
Une option serait de parvenir un accord sur le PCI en convenant dabord du cot varia-
ble standard et en y ajoutant les charges indirectes de la priode au prorata de la capacit
de production de lusine dAmiens consacre lusine de Bthune. Cette procdure ne
tient pas compte du march. Limputation des charges indirectes se substitue la marge
qui tait gagne par Amiens par ses ventes sur le march. La formule prcise les respon-
sabilits du profit mais elle a ses propres difficults (des commandes externes en quanti-
ts plus faibles que les commandes internes).
Cas n C2
extrmit, les centres sont libres dinvestir. Face la complexit et lincertitude, il est
prfrable de relcher les contrles, en confiant le contrle de dtail aux responsables des
units subordonnes et en contrlant les rsultats de ces units au moyen dindicateurs
agrgs. La forme de ces centres de responsabilit dpendra de la nature des dcisions
prendre et de la manire dont lautorit est dlgue. Cette analyse na pas t faite chez
Crett.
La gamme des centres de responsabilit et des donnes comptables produire est la sui-
vante :
a. les centres de cots o les ressources consommes sont mieux mesures et contr-
les que le sont les produits ;
b. les centres de chiffre daffaires o le chiffre daffaires est lindicateur cl, comme
cest le cas dans les units de vente ;
c. les centres de profits o tant les cots que le chiffre daffaires sont contrls et me-
surs ;
d. les centres dinvestissement o la responsabilit des profits et des investissements
est dfinie sans ambigut.
Chez Crett, ltendue des initiatives, les problmes de prix de cessions internes, la dfi-
nition des responsabilits, linterdpendance des cots et des investissements et la nature
des tches montrent que les divisions pourraient tre des centres de cots tandis que la
socit tout entire serait un centre dinvestissement ou un centre de profit.
Cependant, lorganisation du contrle de gestion ne dpend pas seulement du degr de
contrle, troit ou souple, adapt la situation. La nature de lactivit et de la technique
ainsi que la faisabilit des mesures sont certes des paramtres importants, mais les consi-
drations environnementales et stratgiques ne le sont pas moins.
2. Prix de cessions internes
Prs de 50 % des travaux de la socit Placage Crett est destin aux entreprises du grou-
pe. La fixation des prix de cessions internes est donc un problme essentiel. Jusqu pr-
sent, le PDG sest montr habile ngociateur. Il y a cependant des pressions pour que lon
rduise les prix de cessions ainsi que les profits gnreux actuellement gnrs par les
cessions internes.
Ltude de cas montre comment les prix de cessions exercent une influence sur une orga-
nisation, de trois faons au moins. Si Placage Crett tait oblige de rduire les prix de
cessions internes, alors :
a. la demande interne augmenterait, forant Crett augmenter la production ou re-
fuser des commandes externes ;
b. les profits de lentreprise diminueraient probablement, moins que la baisse des
prix soit compense par une augmentation du volume produit. La mesure de la per-
formance en serait affecte ;
c. dautres socits du groupe augmenteraient leur volume de production ou leur mar-
ge bnficiaire. Il y aurait des rpercussions au niveau du rsultat du groupe.
180 Contrle de gestion
Les conflits inhrents aux prix de cessions sont visibles. Une filiale peut devoir sacrifier
son propre profit la maximisation du profit du groupe. Le principe de convergence des
objectifs enseigne quun prix de cession interne doit garantir que la direction dune filiale
prend les mmes dcisions que prendrait la direction du groupe si elle avait le temps
dtudier le problme et si elle disposait de toutes les donnes concernant les parties la
cession interne. Cependant, la dcentralisation implique lautonomie des filiales et la me-
sure des performances au niveau de chaque filiale. Loptimisation des prix de cessions in-
ternes pourrait contrevenir ces principes. Avec la dcentralisation, une certaine sous-
optimisation est invitable. Crett doit choisir entre les thories conomique et compor-
tementale de la firme.
Quand il existe un march des produits intermdiaires, pouvant tre pratiquement consi-
dr comme un march de concurrence parfaite, le prix de cession interne peut tre gal
au prix de march, moins certaines conomies, le cas chant. La convergence des objec-
tifs est ainsi ralise. La division acheteuse ne peut pas augmenter son profit ou celui de
lentreprise en achetant lextrieur. Si elle le pouvait, elle serait libre de le faire car,
dans ce cas, la division vendeuse pourrait vendre lextrieur. Lindpendance est ainsi
prserve.
Cependant, pour Crett, les caractristiques du march ne sont pas videntes. Toutes les
divisions vendent en interne et en externe mais la concurrence est-elle parfaite et les pro-
duits sont-ils comparables ? Par exemple, si le placage entre cylindres perdait ses dbou-
chs internes, pourrait-il les remplacer par le march sans baisser ses prix ? Et si le flux
interne reste stable, y a-t-il pour tous les usages une gamme de produits alternative ceux
qui doivent tre livrs en 48 heures ? Comme dans la plupart des entreprises, la situation
de la socit Placage Crett est confuse. La solution se trouve dans les prix de cessions
ngocis ou fonds sur les cots.
Les prix de cessions internes ngocis sont sduisants car, dans les faits, de nombreuses
transactions du march ne se font pas au prix public mais sont ngocies autour dun ta-
rif. Un prix de cession interne ngoci apparat ainsi comme un quasi-prix de march
permettant une ngociation entre responsables autonomes.
Pour que la ngociation soit russie, quatre conditions doivent tre runies :
1. une certaine forme de march des produits intermdiaires ;
2. le libre accs des deux parties aux informations du march ;
3. le droit pour les deux parties de traiter en dehors ;
4. laide de la direction gnrale pour favoriser la ngociation.
Sinon, on a affaire un arbitrage centralis .
Il est vident que cette analyse doit tre mene au niveau du groupe et non seulement
celui de Crett. Une question dterminante porte sur la position stratgique de Placage
Crett dans le groupe. Sil apparat que cest une division essentielle
lapprovisionnement du groupe, des ngociations libres sont pratiquement impossibles.
tude de cas de la premire partie 181
Quand une solution ngocie a t adopte, elle pse davantage en faveur de la dcentra-
lisation que de la convergence des objectifs.
Quand il nest pas possible de fonder les prix de cessions internes sur les prix de march,
les trois critres de convergence des objectifs, dvaluation de la performance et
dautonomie ne peuvent pas tre tous satisfaits en mme temps. Si lon recherche nan-
moins une dcision optimale, le prix de cession interne doit tre gal la somme des
cots de production jusquau point de cession et du cot dopportunit pour lentreprise.
En pratique, il est difficile de connatre le cot dopportunit. Linformation doit tre re-
cueillie dans toute lentreprise et cela exige videmment une analyse longue et complexe.
Crett, comme la plupart des entreprises, renonce donc cette mthode et retient une
procdure plus simple tout en prservant la crdibilit de la dcentralisation.
3. Rendement des capitaux investis
Lobjectif du choix du taux de rendement des capitaux investis comme indicateur de
performance est de favoriser la convergence des objectifs. Or, les notions de convergence
des objectifs et de dcentralisation sont incompatibles. Lemploi du taux de rendement
des capitaux investis tend minimiser cet inconvnient ; lexprience montre que ce nest
pas facile. Pour motiver, le taux de rendement cible doit tre juste et plausible. Il doit
tre, de prfrence, tabli en fonction des particularits de chacune des divisions. Le
groupe semble exiger un rendement de 20 %. Si la cible est plus juste mais plus basse, les
profits du groupe vont-ils en souffrir ? Ou si 20 % est trop laxiste (ce pourrait tre ici le
cas avec des prix de cessions internes particulirement gnreux), ny aura-t-il pas de
dmotivation ? Cest le dilemme.
Il nest cependant pas tout fait impossible de concilier la maximisation du profit et la
motivation. La thorie du portefeuille analyse une socit mre qui dtient des filiales de
rendements et de risques diffrents. La fixation dobjectifs de taux de rendement propres
chaque filiale peut tre compatible avec la stratgie du groupe et nanmoins motivante.
Crett doit recevoir un objectif qui convienne compte tenu de ses particularits. Com-
ment cela ?
Les entreprises se guident sur le cot du capital ou sur le taux de rendement moyen des
entreprises de leur secteur dactivit ou du taux moyen major dune prime refltant le
risque local. Dans le cas de Crett, cest la troisime mthode qui semble judicieuse ; la
cible ainsi obtenue sera peut-tre unique dans lentreprise. Mais le taux de rendement du
capital investi est-il le meilleur indicateur ?
Le taux de rendement du capital investi est un ratio qui peut tre aisment manipul. Il
implique que Crett soit un centre dinvestissement, mais contrle-t-il le montant de ses
actifs, particulirement si la direction du groupe les considre comme stratgiques pour
ses approvisionnements ? Si les investissements ne sont pas dcids au niveau de Crett,
le taux de rendement ne convient pas comme indicateur.
Comment le taux de rendement du capital investi est-il dfini ? Le numrateur est-il un
rsultat avant ou aprs impts ? Est-ce le rsultat total ou le rsultat matrisable ? Quelle
est lincidence des prix de cessions internes ? Est-ce un rsultat avant ou aprs amortis-
182 Contrle de gestion
sement ? Est-il corrig de linflation ? Toutes ces questions influencent les dcisions
dinvestissement.
Il y a aussi beaucoup de questions concernant le dnominateur. Quest-ce que le capital
investi ? Est-il brut ou net damortissements ? Comprend-il le besoin en fonds de roule-
ment ?
Le taux de rendement du capital investi pose ainsi quantit de problmes dont beaucoup
peuvent crer des dysfonctionnements. Il risque dorienter vers laction court terme et il
nest que lun des objectifs auxquels les dirigeants doivent sattacher, non seulement dans
lintrt des actionnaires mais dans celui de toutes les parties prenantes.
4. valuation de la performance des responsables
Les rcriminations qui ont suivi lintroduction dune nouvelle analyse de centre de profit
chez Crett montrent comme il est important de distinguer entre la mesure de la perfor-
mance des responsables et la performance conomique de la division.
a. Pour mesurer la performance des responsables, utiliser :
Rsultat matrisable avant impts
Capitaux investis matrisables
On mesure ainsi lhabilet des responsables de lentreprise superviser les actifs
sous leur contrle et gnrer des profits comme grer les cots.
b. Pour mesurer la consommation des ressources de la division, utiliser :
Rsultat net aprs impts
Capitaux investis totaux
Les entreprises utilisent aujourdhui souvent des indicateurs plus complexes. Cest
ainsi que General Electric se sert dune base tendue de variables financires et non
financires comprenant aussi bien des indicateurs classiques comme la rentabilit et
la part de march que des indicateurs plus modernes comme la responsabilit envers
le public et le comportement du personnel.
On peut tirer les conclusions suivantes :
1. Il ny a pas de systme de contrle de gestion universel. Le systme qui rpond aux
besoins de Crett risque dtre unique en son genre.
2. Un systme de contrle de gestion comprend de linformation, du retour
dexprience et de lorganisation. Aucun de ces lments ne peut tre conu isol-
ment.
3. Le contrle de gestion cherche assurer la convergence des objectifs. La responsa-
bilit et lautonomie dpendent de la mesure des performances. Ces critres sont ra-
rement runis. La sous-optimisation est invitable. Nous cherchons seulement la
rduire.
4. La fixation des prix de cessions internes est une source de conflits dans les structu-
res dcentralises. La solution est un quilibre entre les ncessits de la dcision
tude de cas de la premire partie 183
Cas n C3
Cas n C4
La stratgie choisie par Ryanair (imitation des compagnies en place) a ses avantages et ses
inconvnients. Ryanair a un avantage concurrentiel car ses concurrents ne travaillent pas
pleine capacit ou cots rduits. Lentre de Ryanair sur le march ne dclenchera pas
une vive raction en raison de la petite taille de lentrant. Il existe une demande pour les
services proposs par Ryanair qui vise la clientle des ferries avec un tarif juste au-dessus
du tarif des ferries. En outre, Ryanair pourrait bnficier dune drglementation euro-
penne.
Cette stratgie prsente cependant des dfauts. Les concurrents ne sont pas des entreprises
capitalistes typiques dont lobjectif serait le profit. Elles peuvent baisser leurs tarifs en
dessous de leur cot marginal, ce qui rduirait nant lavantage de Ryanair. Par ailleurs,
les reprsailles sont probables, mais la question est : quelle sera leur intensit ? Nous pou-
vons tudier les incitations riposter des deux compagnies.
Les intrts dAer Lingus tournent autour du nationalisme. Elle veut crer des emplois et
tablir des relations avec les migrants irlandais. Le profit est lun de ses derniers objec-
tifs. Elle voit en Ryanair une menace majeure car Ryanair intervient sur la ligne la plus
profitable dAer Lingus. Elle peut compter sur le soutien financier du gouvernement irlan-
dais pour soutenir sa riposte. Cependant, la riposte est coteuse et Aer Lingus a besoin de
fonds pour renouveler ses avions.
British Airways doit faire attention son rsultat net car la compagnie va bientt tre in-
troduite en Bourse et elle doit paratre rentable. Elle ne considre pas Ryanair comme une
menace srieuse car sa cible est les voyageurs de classe affaires qui ne choisiront pas Rya-
nair. La ligne Londres-Dublin nest quune ligne parmi bien dautres exploites par British
Airways. Cependant, des reprsailles pourraient vincer Ryanair, ce qui rtablirait des
tarifs levs.
Conclusions :
1. Dans les activits aux cots fixes levs et aux cots variables faibles, les entreprises
peuvent baisser fortement leurs prix pour conserver le client marginal.
2. Les reprsailles sont de peu dintrt quand lentrant est petit et que lon prvoit quil le
restera.
3. Quand il est possible de cibler les mesures de rtorsion, leur probabilit augmente.
Cas B
1. Quelles ont t les causes de lchec de Ryanair ?
Ryanair, encourage par ses premiers rsultats, avait grossi rapidement sans contrle in-
terne. Cela a entran les mesures de rtorsion dAer Lingus. Manquant dune direction
comptente, Ryanair na pas su dgager une bonne stratgie pour y rpondre. Par ailleurs,
Ryanair napparaissait pas aux clients comme diffrente de ses concurrents. Quand les
tarifs dAer Lingus devenaient comparables ceux de Ryanair, ses clients lui revenaient.
La stratgie de dpart ntait pas efficace pour la croissance long terme. Mme si Rya-
nair avait un lger avantage quant aux cots sur Aer Lingus, le concurrent disposait de
rserves pour lutter jusqu ce que Ryanair seffondre.
tude de cas de la premire partie 187
dune compagnie arienne. De toute faon, ils posent un problme car ils exploitent neuf
lignes sur les dix-sept liaisons de Ryanair.
3. Que doit faire Ryanair maintenant ?
Le premier dfi de Ryanair est de conserver son attachement aux faibles cots malgr la
croissance de la compagnie. Il lui faut liminer Go du march.
4. Conclusion provisoire
Fin 2008, la situation est la suivante :
Ryanair dessert 35 destinations en Europe et transporte annuellement plus de
55 millions de passagers avec un taux de remplissage de 81 %. Le
1er dcembre 2008, Ryanair a annonc son intention de faire une OPA sur
Aer Lingus.
Les rsultats semestriels au 30 septembre 2008 sont les suivants :
Passagers : 31,6 millions (+ 19 %)
Chiffre daffaires : 1 811 millions (+ 16 %)
Rsultat net corrig : 214,6 millions ( 47 %)
easyJet a achet Go British Airways, le 16 mai 2002, pour 374 millions de livres
sterling.
Les rsultats intermdiaires de 2008 sont les suivants :
Passagers : 18,9 millions (+ 15 %)
Chiffre daffaires : 892,2 millions (+ 19 %)
Rsultat : 57,5 millions (perte, + 336 %)
Virgin Express a fusionn avec SN Brussels Airlines en mars 2007. La fusion a
donn naissance la nouvelle compagnie Brussels Airlines, qui est devenue, de
fait, la compagnie nationale belge depuis la faillite de la SABENA. Sa formule nest
pas celle dune compagnie low-cost.
Cas n C5
High-Tech Limited
1. Mise en uvre et suivi de la stratgie
High-Tech (HT) a t lorigine un constructeur dordinateurs de premier plan. Plus r-
cemment, il a commenc perdre des parts de march car sa comptabilit de gestion ne
reflte pas ses activits sous-jacentes et elle nest pas relie la stratgie de HT.
Une chane de valeur est dabord dfinie. Elle montre quelles sont les fonctions ncessai-
res laccomplissement de la stratgie de HT. Ensuite, le balanced scorecard est utilis
pour dfinir des indicateurs de cots utiles la mesure et au suivi de la stratgie. En mme
temps, une chane de valeur et un tableau de bord sont crs pour lusine du Yorkshire, qui
soit cohrents avec la stratgie du groupe HT.
La stratgie du groupe HT consiste persuader les utilisateurs de SAP dacheter le mat-
riel de HT. SAP est le leader mondial des applications client/serveur. Les fonctions de la
tude de cas de la premire partie 189
chane de valeur de HT comprennent des enqutes auprs des clients de SAP pour conna-
tre leurs prfrences au sujet du matriel informatique. HT doit crer des mthodes de
distribution peu coteuses et ponctuelles qui sduisent ses clients potentiels. La conception
du produit doit permettre une production de qualit, efficace, souple et conomique.
La division du Yorkshire est spcialise dans la production des serveurs et des ordinateurs
personnels. Ses fonctions se rduisent la conception du produit, la production et la
distribution. La division doit travailler continuellement la conception du produit pour
garantir la production efficace dun produit de qualit. Le Yorkshire est galement sou-
cieux de livrer les produits au client en juste--temps. La division a besoin dune compta-
bilit des cots qui assure le suivi de la faon dont elle assume sa responsabilit de raliser
la stratgie du groupe.
Aprs avoir dfini sa chane de valeur, HT doit crer un balanced scorecard qui assure le
suivi de la stratgie de lentreprise dans les fonctions de sa chane de valeur. Le balanced
scorecard a quatre axes conus pour donner une image quilibre de lentreprise (Ka-
plan et Norton, 1992). Le balanced scorecard sintresse au pass (financier) et au prsent
(axe clients) dun point de vue financier et non financier.
La tche de la direction est de crer des indicateurs et de dfinir des objectifs pour ces
quatre axes. Le balanced scorecard de HT reflte son souhait dattirer les clients de SAP
en minimisant le dlai de rponse aux clients. SAP permettra HT de recevoir des com-
mandes en ligne, de les notifier aux responsables de la production et de mettre jour ins-
tantanment les enregistrements comptables, sans intervention humaine.
HT bnficiera de la rduction du temps ncessaire pour clore la comptabilit. SAP est un
systme de traitement intgr des donnes, qui intgre la comptabilit financire, le
contrle, la comptabilit des actifs, la gestion de projets, lautomatisation des processus,
les applications sectorielles, la distribution, la gestion des approvisionnements, la planifi-
cation de la production, la gestion de la qualit, lentretien des sites industriels et les res-
sources humaines dans toutes les divisions. Les charges indirectes associes la rception,
la production et la comptabilit sont minimises par lusage de SAP.
Les projets financiers de la division du Yorkshire se limitent la rduction des cots car la
division est un centre de cots. Les projets financiers de HT comprennent les produits et
les charges car cest un centre dinvestissement. La division cherche augmenter ses pro-
fits par des efforts de rduction des cots. Elle prvoit dinstaller SAP pour rduire ses
charges indirectes de production, rduire les dlais et rduire les dlais et les cots comp-
tables. Si la division peut rduire les dlais, les concessionnaires pourront commander par
petites quantits et ils rduiront ainsi leurs cots de possession et dobsolescence des
stocks.
Le bureau dtudes de la division du Yorkshire dveloppera des ordinateurs qui puissent
tre produits en 20 30 jours. La division communiquera avec ses clients grce son site
Internet. Ainsi, le dlai sera rduit entre la prise de commande et la livraison du produit.
HT doit adopter un balanced scorecard au niveau du groupe et un tableau de bord dans
chacune des divisions, qui traduise la stratgie du groupe. Le balanced scorecard du grou-
190 Contrle de gestion
pe comprendra les bnfices quilibrs, les cots, les investissements et des indicateurs
non financiers. Les tableaux de bord sont centrs sur les problmes propres aux divisions.
Contrairement aux indicateurs comptables classiques, le balanced scorecard et les ta-
bleaux de bord fournissent un rseau quilibr dindicateurs (financier, non financier,
prospectif, rtrospectif) et quatre axes qui assurent le suivi de la stratgie. SAP permettra
dimportantes conomies et il fera connatre les besoins des clients potentiels.
2. Est-ce que les standards et la mthode ABC conviennent HT ?
HT se soucie de savoir dans quelle mesure elle atteint ses objectifs. Le suivi des objectifs
demande une comptabilit prcise des cots. Tandis que SAP sert faciliter le suivi et la
rpartition des charges, lABC peut servir rpartir exactement les charges indirectes.
Actuellement, HT, dans son usine du Yorkshire, utilise une comptabilit analytique classi-
que dans les ateliers de production et lABC dans les services dexpdition et dentrept.
La comptabilit analytique est dpasse et elle ne traduit pas les activits de production
sous-jacentes. Pour avoir un indicateur prcis des activits employes dans la production
des produits SAP, la division du Yorkshire devra utiliser lABC. Elle devra aussi envisa-
ger dassocier les cots standard lABC pour dterminer des taux de charges prtablis
qui refltent la stratgie du groupe.
Actuellement, dans la comptabilit analytique, les charges directes sont imputes en fonc-
tion des taux rels et les charges indirectes sont rparties selon des cls prtablies bases
sur le cot de la main-duvre directe. Les charges directes des ateliers de production du
Yorkshire sont les matires premires et la main-duvre directe.
La division du Yorkshire applique la mthode ABC dans son service dentrept et elle doit
lintroduire dans ses ateliers de production. Les activits de production concernent les
composants, leur mise au point, lassemblage des matriels SAP et linspection. La divi-
sion doit utiliser lABC pour crer des centres de cots pour chacune de ces activits et
pour rpartir ces charges entre les objets de cots en fonction de ce qui cause les cots
dans chaque centre.
La division doit dabord tablir un schma du processus de production afin de savoir
comment les cots sont encourus dans la production des PC et des serveurs. La division a
deux centres de cots directs, les matires directes et la main-duvre directe. Ces deux
cots sont variables et ils dpendent directement du volume de production. La division a
quatre centres de charges indirectes. Des units duvre refltent les activits sous-
jacentes et les indicateurs du tableau de bord.
La division du Yorkshire veut diminuer le taux des retouches ou les cots des dysfonc-
tionnements internes. Cela revient dire que linspection doit trouver 5 % de pices dfec-
tueuses en moins. La division devra probablement sappuyer sur le bureau dtudes pour
concevoir des produits comportant moins de pices et dont les tolrances de dimension
soient suprieures. Moins de pices implique moins de manutention lors de la production
et donc moins de produits dfectueux retoucher.
Lheure dinspection est choisie comme unit duvre des cots dinspection car elle re-
prsente les frais rels de production et elle est utile comme indicateur sur le tableau de
tude de cas de la premire partie 191
bord. La dtermination dun temps dinspection prtabli par unit produite suppose que
lon arbitre entre les cots respectifs des dysfonctionnements internes et externes. On peut
utiliser SAP pour rduire le temps consacr linspection, en se servant de codes-barres et
de tests simuls. Inspecter moins de produits peut galement contribuer rduire le temps
dinspection. Cependant, inspecter moins de produits peut entraner davantage de dysfonc-
tionnements externes comme le mcontentement des clients. Les responsables de la divi-
sion du Yorkshire doivent fixer un temps standard dinspection qui nentrane pratique-
ment pas de cots externes de dysfonctionnement et qui diminue de 5 % les cots des
dysfonctionnements internes. Cela parat contradictoire et cest lune des nombreuses dif-
ficults auxquelles les responsables sont confronts quand ils dterminent les cls de r-
partition des charges indirectes de production. La mthode ABC peut servir dfinir les
cots dunits duvre prtablis en arbitrant entre les cots de dysfonctionnements inter-
nes et externes et en organisant la convergence des objectifs du groupe et de la division.
3. Rpartition des charges dans une entreprise multiculturelle
HT fabrique des semi-conducteurs partir de tranches de silicium dans son usine de
lEssonne. Cette division a rduit son personnel de 60 % en deux ans. Elle doit calculer
son cot total unitaire en dterminant un prix de cession interne. Il faut pour cela que la
division choisisse une mthode de rpartition des cots des centres auxiliaires et des cots
joints. HT souhaite aussi introduire les cots standard dans lusine de lEssonne.
Cependant, les salaris de la division souponnent tous les changements que la direction
cherche introduire, par crainte de perdre leur emploi. En outre, les Franais ont peine
renoncer la mthode des centres danalyse. Il est conseill de fixer les cots standard de
la division Essonne daprs les objectifs de son tableau de bord et de prendre soin de ne
pas heurter la culture franaise.
La stratgie de HT consiste convaincre tous les adeptes de SAP de squiper en mat-
riels HT. Nous supposons que ces clients souhaitent des semi-conducteurs peu coteux et
de qualit suprieure. La division de lEssonne peut contribuer cette stratgie en minimi-
sant les cots joints. La production conjointe commence par un cylindre de silicium co-
tant 400 . Le cylindre est coup en tranches qui sont nettoyes et qui reoivent un enduit
chimique. Chaque cylindre donne 125 tranches en subissant 20 % de perte. La division
veut rpartir le cot joint par une mthode qui mette en vidence le nombre de tranches
produites partir de chaque cylindre.
La division de lEssonne produit 1 200 tranches par 24 heures. Les cots joints de produc-
tion comprennent 2 070 000 de cots de fabrication ; les amortissements du matriel et
des brevets, les taxes et les autres charges indirectes totalisent 120 000 par mois. La
division doit choisir une mthode de rpartition des charges qui tienne compte du rende-
ment par tranche de silicium. Le cot de travail des cylindres est dautant plus faible que le
nombre de tranches obtenues dun cylindre est lev. La division doit donc utiliser une
unit duvre physique pour rpartir les cots joints entre les semi-conducteurs, car il est
souhaitable que le rendement physique soit un indicateur. En un an, HT a produit
211 400 000 semi-conducteurs et elle a imput 0,0236 de cots joints chaque semi-
conducteur. On ne se sert pas des mthodes fondes sur les donnes de march, par exem-
192 Contrle de gestion
ple la valeur marchande au point de sparation, car le prix de vente est inconnu au point de
sparation.
Ensuite, la division de lEssonne va chercher appliquer la mthode de rpartition la plus
simple comprendre pour ne pas susciter la mfiance des salaris. La mthode directe
rpartit les charges en ignorant explicitement les prestations entre centres auxiliaires et en
affectant les charges des centres auxiliaires aux seuls centres de production. Les charges
des centres auxiliaires imputes aux semi-conducteurs par la mthode directe slvent
0,5696 pour les microprocesseurs et 2,3268 pour les mmoires.
Ltape finale consiste calculer le cot total unitaire qui sert de base au prix de cession
interne. Le cot total dune mmoire est de 0,5932 et celui dun microprocesseur est de
2,3504 . Le prix de cession interne est gal 110 % du cot. Les prix de cession respec-
tifs des mmoires et des microprocesseurs sont donc de 0,6525 et 2,5854 .
Outre la fixation des prix de cession interne, HT demande que lon mette en place des
cots standard. La division de lEssonne dterminera les cots standard en relation avec
les objectifs du tableau de bord. La mthode aidera la division poursuivre continuelle-
ment la rduction du cot de production. Par exemple, la direction peut fixer un cot stan-
dard de 0,27 pour la mmoire et de 2,25 pour le microprocesseur. Ces standards peu-
vent servir valuer la performance des gestionnaires.
Lintroduction des cots standard peut tre frustrante pour les salaris si ces standards sont
trop difficiles atteindre. On sait que les Franais tiennent aux cots rels complets. Ils ne
sont pas persuads que la mthode des cots standard soit plus efficace. Comme la divi-
sion a dj des griefs envers la direction cause des licenciements rcents, elle risque de
voir ces standards comme la voie vers de futurs licenciements si les standards ne sont pas
atteints.
HT pourrait organiser des sessions de formation destines aux cadres et aux employs, o
elle leur expliquerait comment les standards et les cots complets peuvent tre intgrs
pour amliorer lefficience. Les salaris pourraient mme jouer un rle actif dans la mise
en place des cots standard. Aprs tout, la mthode na pas pour but de critiquer qui-
conque mais de comprendre les causes des carts afin de prendre des mesures correctrices.
En outre, on pourrait appliquer lamlioration continue pour sassurer que les standards
sont systmatiquement mis jour.
Cas n C6
A/B et Miller sont bien plus gros que Coors et ils bnficient dconomies dchelle. Les
charges de transport et de distribution sont proportionnellement plus leves chez Coors
car il approvisionne 70 % du march intrieur partir de son usine du Colorado alors que
les usines des concurrents sont mieux rparties.
Les insuffisances de performance de Coors sont aussi le fait davoir fixer des objectifs
difficiles atteindre. Ces objectifs rsultent en partie du fait que les cadres dirigeants sont
persuads que lamlioration initiale due au CIL se poursuivrait. Tous les bnfices de ce
projet nont pas encore t engrangs car il nest devenu oprationnel que fin 2003 et la
courbe dapprentissage a encore des effets.
2. Questions le plus souvent poses par les salaris au sujet du projet de balanced
scorecard.
Le balanced scorecard est-il li un programme dintressement ?
Les indicateurs du balanced scorecard sont aligns sur le programme
dintressement par objectifs. Les objectifs sont concrtiss par les indicateurs sui-
vants : conomies sur les cots, budget dexploitation, taux de rejets, rclamations
des clients, indice de qualit et lenqute chez les distributeurs qui tudie la fra-
cheur de la bire, sa livraison, le traitement des commandes, les dgts et la sou-
plesse.
Est-ce quun indicateur ne doit pas induire la conduite correcte ? Comment faire
voluer le scorecard ? Comment ma contribution sera-t-elle reue ?
Lamlioration continue est lun des principes fondamentaux de Coors. Le balanced
scorecard a t conu pour favoriser cette conduite et pour reprer et matriser les
comportements incorrects. Le comportement incorrect est un indicateur qui affecte
ngativement les autres indicateurs. Les contributions individuelles seront reues
lors des runions trimestrielles dvaluation de la performance.
Les indicateurs ne vont-ils pas diminuer notre souplesse lgard de nos distribu-
teurs et nous empcher de faire des changements de dernire minute ?
Les processus de production actuels sont instables. Il faut rduire cette instabilit en
amliorant la cohrence et la fiabilit du processus. Cest seulement ainsi que nous
pourrons tre souples sans mettre la pagaille dans le processus.
Pourquoi la fentre de lindicateur du programme de chargement est-elle aussi troi-
te ? Quest-ce que cela ferait si on sortait de lintervalle de deux heures en plus ou
en moins ? Si on sort ainsi du jour programm, le chargement va-t-il arriver chez le
distributeur comme prvu ?
En ralit, nos distributeurs prfreraient tre livrs en temps programm. Si la fe-
ntre est plus troite, ils pourront planifier leur activit plus efficacement.
Nous avons dj des indicateurs qui fonctionnent dans lusine. Pourquoi vouloir les
changer ?
Les nouveaux indicateurs ont t crs parce que le retour dexprience montre que
les indicateurs actuels ne concident pas entre les usines, ce qui nuit la clart et ne
194 Contrle de gestion
permet pas de relier les processus distincts aux objectifs du groupe. Ceci dsquili-
bre les conclusions au bnfice de certaines zones et aux dpens des autres.
Les indicateurs de stabilit de la production nencouragent pas les lignes de produc-
tion aller de lavant. Ne serait-il pas avis de nous autoriser prendre de lavance
sur nos marques principales en constituant un amortisseur pour les priodes de dif-
ficults ? Que faire quand nous avons plus dune heure davance ? Tout arrter ?
Nous devons veiller lensemble des oprations et penser aux rpercussions sur les
autres de notre avance sur le programme. Cela concerne la sortie des produits finis
de la chane de production au moment programm, dans une quantit exacte et une
qualit satisfaisante comme prvu.
Pourquoi baser la stabilit de la production, la ralisation du plan de chargement et
lexactitude des articles chargs sur un programme hebdomadaire initial ? La pro-
gression change constamment. Pourquoi mvaluer laune dune programme heb-
domadaire qui ne correspond plus la ralit pour des causes que je ne matrise pas ?
Lintention du scorecard est dvaluer toutes les activits concernant la production,
la livraison et lexpdition de la bire. Le programme hebdomadaire reprsente no-
tre engagement envers nos distributeurs. Cest le programme de production qui
commande les livraisons, les achats demballages, etc. Les indicateurs de niveau
dactivit doivent tre bass sur le programme le plus rcemment rvis.
Le balanced scorecard peut-il servir comparer les performances respectives des usi-
nes amricaines ? Comment utiliser le mme scorecard dans des usines diffrentes ?
La mise en commun des scorecards est une incitation partager les informations et
les forces de chaque usine et crer un langage et des buts communs, afin que les
trois usines cooprent au sein de lorganisation.
Les proportions entre les produits peuvent avoir un effet dfavorable sur le cot
moyen du ft. Est-ce que cest pris en considration dans cet indicateur ?
La composition des produits peut affecter le cot du ft tout comme le font les au-
tres indicateurs. Lintention du scorecard nest pas de donner une rponse particu-
lire, mais dinciter rechercher ce qui nuit la performance de lusine.
Des indicateurs importants ne figurent pas dans le scorecard. Si cest exact, est-ce
quils seront finalement ajouts au scorecard ?
Le scorecard nest pas un document fig. Il voluera pour rpondre aux volutions
du march et des objectifs de lentreprise. On peut recourir bien dautres indica-
teurs pour conduire la croissance et la performance.
Y aura-t-il un indicateur de dbit ? Je ne peux pas modifier le nombre de fts par-
courant mon usine. Cest dtermin par les ventes et la programmation.
Le dbit est un important indicateur du contexte pour les comparaisons avec les au-
tres indicateurs. Il mesure les sorties relles dans la partie entrept de la chane lo-
gistique. On doit sefforcer damliorer la capacit de lentreprise maximiser notre
dbit annuel. Le dbit ne doit pas servir valuer la performance individuelle mais
plutt celle de lentreprise.
tude de cas de la premire partie 195
lments de solution
Cas n C7
Socit Zros
Questions 1 et 2
1. Principaux problmes lis au dnominateur choisi pour calculer le ratio de rende-
ment
1.1. La valeur comptable des actifs est artificiellement faible en raison de lanciennet
des btiments et des quipements et de labsence de rvaluation.
1.2. Une consquence du point prcdent est le faible montant des dotations aux amor-
tissements ; ceci gonfle les profits de la division.
1.3. Les deux points prcdents nincitent pas les responsables de la division entre-
prendre une politique dinvestissements.
1.4. Lutilisation de lactif total comme dnominateur implique que les dcisions de fi-
nancement ne sont pas pleinement refltes dans ce ratio.
2. Principaux problmes lis au numrateur choisi pour calculer le ratio de rendement
2.1. La priodicit annuelle de la rvision des standards est trop longue ; il est invitable
quil apparaisse des carts dus des prvisions de cots dmenties par les faits.
2.2. Les standards bass sur un produit moyen engendrent des carts si la production
glisse vers la borne suprieure ou la borne infrieure de la fourchette.
2.3. Les stocks valus au cot de production complet reportent des cots fixes sur la
priode suivante. On peut se servir de ce phnomne pour biaiser les profits court
terme. Voir le tableau 101.4A pour observer ces consquences financires en 2008
et 2009.
2.4. Il ny a ni comparaison ni rfrence au rsultat budgt (cf. tableau 201.1A).
2.5. Les rsultats publis sont bien infrieurs au budget mains sensiblement suprieurs
aux rsultats qui auraient t rvls par la mthode des cots variables (cf. ta-
bleaux 101.1A et 101.4A).
3. lments de la situation
3.1. Le mode de rmunration des directeurs de division renforce limportance du taux
de rendement des investissements et du rsultat dexploitation.
200 Contrle de gestion
3.2. Le prochain dpart en retraite de Jean Froid risque de linciter chercher des rsul-
tats immdiats plutt qu longue chance.
3.3. Jean Froid, qui a une formation de comptable, connat les ficelles de la comptabilit
crative.
3.4. Les motifs, lopportunit et la capacit sont donc runis pour que se ralisent les
risques signals aux points 1.3 et 2.3.
4. Autres lments
4.1. Un systme comptable bas sur les standards est conu pour informer la direction
non seulement du rsultat net mais aussi de la varit des causes qui ont contribu
donner ce rsultat.
4.2. La formule rigide de fixation des prix (cot standard + 33 %) risque de ne pas
convenir ce march. Des ventes sont certainement manques sur un march en
expansion.
4.3. La formule de fixation des prix (cot standard + 33 %) cre des erreurs
dapprciation car les cots rels sont trs suprieurs aux standards (comme le mon-
trent les carts largement favorables). Le taux de marge est voisin de 10 % (cf. ta-
bleau 201.2A).
4.4. Le volume physique du stock a considrablement augment. Il atteint maintenant
75 % des ventes, ceci en dpit dun budget qui limitait le stock 10 % des ventes
(cf. tableaux 201.1A et 201.3A).
4.5. Le caractre rcurrent des carts dfavorables semble indiquer une dfaillance dans
lutilisation de cette information de base dans la division.
4.6. Les prvisions de vente (deux millions daiguilles chaque anne) sont errones.
Pourquoi nenvisage-t-on pas une croissance des ventes tant donn la croissance
du march ?
4.7. Les cots unitaires ont beaucoup augment. Leur matrise fait problme (cf. ta-
bleau 101.2A).
Question 3
Lvaluation des performances pourrait peut-tre tre amliore si on disposait de rensei-
gnements complmentaires ou si lon procdait aux changements numrs ci-aprs.
1. valuation des actifs la valeur de march et rvision des amortissements en consquence.
2. tablissement de standards pour chacun des produits ; ceci permettrait une analyse de la
composition des ventes et de la rentabilit au niveau de chaque produit.
3. Raccourcissement de la priodicit de la rvision des standards.
4. Dtermination des contraintes de production (cf. point 4.6 ci-dessus).
5. Renseignements sur les carts de part de march et de taille du march.
6. Capacit de production (pour ramener les charges fixes lunit).
7. Matrise des cots des divisions (par exemple, quen est-il de la rpartition des charges
du sige ?).
tude de cas de la deuxime partie 201
8. Indicateurs de la qualit des produits et des investissements (pour prmunir contre une
vision trop court terme de la part du directeur de la division).
9. Des calculs dcarts en relation avec la marge sur cot variable peuvent aider valuer
lincidence conomique des problmes.
10. Comparaisons entre les rsultats de la division avec ceux des autres divisions et avec les
budgets initiaux.
etc., etc.
C7.1A Budgets de la division
a. Quantits (en milliers)
2009 2008
Stock initial 600 200
Production* 2 000 2 000
Ventes** (2 000) (2 000)
Stock final 600 200
* Pas dcart dactivit pour les cots fixes.
** Lcart sur quantit vendue permet ce calcul.
Cas n C8
Cas n C9
Socit Violoniste
Le problme de Mme Lance, cest quelle croit que le graphique et le compte de rsultat
reprsentent la mme chose. Sa fille aurait d lui dire quil nen est rien. Le compte de
rsultat montre les cots rels selon la mthode des cots complets alors que le graphique
illustre les cots standard selon la mthode des cots variables. Ces diffrences de mtho-
de conduisent des mesures du bnfice qui ne sont pas les mmes.
Comme le graphique est fond sur les cots standard, le bnfice quil prsente nest le
bnfice rel que dans les cas exceptionnels o la somme algbrique des carts est gale
zro. Le compte de rsultat de la socit Violoniste comporte des carts qui ne sont pas
ngligeables. Aussi, Mme Lance devrait-elle sattendre ce que le bnfice rel soit diff-
rent du bnfice du graphique. Ces carts sont les suivants :
sur Matires premires ................................................................. 980 D
sur Main-duvre......................................................................... 784 D
sur Frais de production ................................................................. 380 D*
sur Distribution et administration ................................................. 600 F
Total............................................................................................. 1 544 D
* Ce montant est diffrent de celui du compte de rsultat car ce dernier comprend un cart
sur activit. Or, cet cart ne reprsente pas une diffrence entre les cots rel et standard.
Lautre motif de la diffrence entre les deux interprtations du bnfice provient des m-
thodes comptables. La mthode du cot variable impute les charges fixes la priode au
cours de laquelle elles se produisent. Dans la mthode du cot complet, les charges fixes
sont imputes la priode au cours de laquelle sont vendus les produits obtenus grce
ces charges. La socit Violoniste considre que chaque violon incorpore un cot fixe de
0,94 . Pour les 10 000 violons vendus, les cots fixes slvent 9 400 avec la mthode
tude de cas de la deuxime partie 207
du cot complet. En outre, lcart sur activit de 940 est aussi imput cette priode. Ce
sont donc 10 340 de cot fixes (sans compter les carts sur prix) qui ont t retranchs
du bnfice du compte de rsultat. Avec la mthode du cot variable, les seuls cots fixes
tre imputs sont les cots standard de la priode, qui slvent 7 520 (hors carts sur
prix). Cest ainsi que la diffrence entre les deux mthodes comptables cre une diffrence
de 2 820 dans les bnfices.
(Avant que Mme Lance se soit plaint de ce que les comptables employaient le cot com-
plet, il aurait fallu lui rappeler que, ces derniers mois, quand la production dpassait les
ventes, la mthode du cot complet imputait moins de cots fixes que la mthode du cot
variable et quainsi, tout se compense longue chance.)
Nous pouvons maintenant rapprocher les deux bnfices :
Bnfice du graphique (pour 10 000 units)................................. 41 880
moins carts sur cots................................................................... 1 544
charges fixes supplmentaires (mthode des cots fixes)......... 2 820
Bnfice du compte de rsultat..................................................... 37 516
Non seulement Mme Lance ne sait pas interprter le graphique, mais elle ne sait pas pr-
senter ses rsultats sous une forme qui exploite les standards quelle calcule. Lentreprise
devrait construire un graphique montrant les donnes relles, le budget flexible et le bud-
get gnral. Ceci informerait de la variation du bnfice en fonction de la variation du
volume des ventes. En outre, les carts sur cot de production devraient tre tudis de
manire approfondie.
Cas n C10
Volume rel des ventes Composition relle des ventes (budget flexible)
1 600 plats Composition Plats Prix Cot Recette Cot Marge
Soupe 15 % 240 5,50 2,63 1 320 630,24 689,76
Steak frites 30 % 480 11,95 6,87 5 736 3 296,64 2 439,36
Poisson frites 30 % 480 8,50 4,44 4 080 2 133,12 1 946,88
Btonnets 25 % 400 4,95 1,41 1 980 565,60 1 414,40
100 % 13 116 6 625,60 6 490,40
49,5 %
Taux
stan-
Budgt cart % du Budgt dard
au cot (rel cot au cot cart (rel de
Consomm Budgt Pay Rel standard budget) standard rel budget) perte
170 g de 480 180 3,60 1 728,0 1 745,28 17,28 1% 1 728 - 17,28
filet de
cabillaud
congel
1 btonnet 1 200 1 200 0,25 300,0 303,0 3,0 1% 300 - 3,0
de pois-
son pan
6 805,50 6 625,60 179,90 3% 6 560 245,50 65,60
3. Le restaurant n 219 a fait des conomies substantielles aussi bien sur les frites que sur
les steaks et il a aussi un cart de rendement favorable sur les frites. Il y a cependant un
cart dfavorable de rendement sur les steaks. Ceci pourrait signifier que lcart sur prix
favorable sur les steaks est d la pitre qualit ou quil y a des difficults en cuisine
dans la prparation des steaks.
Le directeur doit rechercher les raisons sous-jacentes de cette situation qui affecte son profit.
4.
(1) (2) (3) (4)
Statique Composition standard Flexible Rel
Plats 1 500 1 600 1 600 1 600
Recette 13 563,75 14 468 13 116 13 116
Cots 7 120,50 7 595,20 6 625,60 6 805,50
Marge brute en 6 443,25 6 872,80 6 490,40 6 310,50
Marge brute en % 47,5 % 47,5% 49,5 % 48,1 %
210 Contrle de gestion
carts
sur quantit vendue (2 1) ................................................ 429,55
sur composition des ventes (3 2)...................................(382,40)
sur volume des ventes (3 1) .............................................. 47,15
sur budget flexible (4 3)................................................(179,90)
sur budget statique (4 1) ...............................................(132,75)
CAS C11
SA Torquemada
Question 1
De nombreuses entreprises ne font pas de contrle a posteriori de leurs projets
dinvestissement et, parmi celles qui le font, nombreuses sont celles qui le font de manire
slective, limitant gnralement leur choix aux projets qui semblent les moins perfor-
mants. La socit Torquemada montre lvidence quune telle faon de faire est errone,
car un rsultat global proche des chiffres du budget peut cacher des erreurs qui se compen-
sent et, le cas chant, il peut dissimuler un changement de tendance. Torquemada illustre
ce cas : il est possible que, sur un an, les carts sur chiffre daffaires et sur charges soient
faibles, mais les statistiques mensuelles rvlent une dtrioration. Un autre problme est
de dterminer quels sont les projets qui doivent tre contrls a posteriori. La rponse
dpend des objectifs poursuivis. Si lon cherche vrifier la bonne excution du projet, il
suffit souvent de contrler seulement quelques projets. En effet, le suivi ordinaire du projet
doit dj avoir mis en vidence les difficults spcifiques. Il nest pas utile de couronner
par un contrle la procdure normale de suivi du projet (qui, en soi, mrite un examen
approfondi). En pareil cas, on peut se contenter de contrler un chantillon alatoire de
projets. Si, en revanche, lobjectif premier du contrle a posteriori est de vrifier
lefficacit des analystes dans le but daffiner les analyses ultrieures, il est alors souhaita-
ble de contrler la plupart des projets, sinon tous. Ceci soulve, chez Torquemada, la ques-
tion des ressources. Aprs son rcent programme dacquisitions et le lourd travail
dintgration qui sensuit, il est vident que les ressources sont dj trs sollicites. Il est
donc invitable de faire des choix selon des critres comme les choix alatoires, la slec-
tion des projets dont le montant dpasse un certain seuil, les projets particulirement ris-
qus, le dveloppement des nouveaux produits, etc. La petite taille des projets et leur ca-
ractre non rcurrent sont des motifs pour ne pas les contrler.
Question 2
Il est clair que lanalyse initiale a t errone. Elle na pas prvu la progression du march
qui sest traduite par un cart favorable sur chiffre daffaires. Sa prvision des cots varia-
bles a t trs imprcise (Cot rel 6 contre 2 budgts). Le fait que le volume de la
production est conforme au budget (cest--dire quil na pas t corrig pour tirer profit
du march acheteur) semble indiquer que la hausse du cot rsulte de difficults
tude de cas de la deuxime partie 211
La bonne raction aurait t de produire 60 000 units et de fixer leur prix 9 . Le cot
dopportunit de la mauvaise raction est donc de 20 000 . Laccusation davoir mal ragi
une situation changeante est peut-tre quelque peu htive car nous nous fondons sur un
examen du nouveau march dont la direction du projet ne disposait pas.
Il y a aussi une question en ce qui concerne la rapidit de raction de la direction. Le prix
de 10 est une moyenne annuelle. Laugmentation na pas t dcide tant que la direc-
tion attendait de voir si la progression du march tait plus quune bulle phmre. Enfin,
il nest pas vident quil aurait t possible de porter la production 60 000 units.
Question 3
Cette question soulve les difficults propres au contrle a posteriori :
a. Quand doit-on le faire ? Il semble quil soit trop long dattendre un an aprs le dbut du
projet (bien que ce soit le dlai habituel en pratique), surtout pour un nouveau produit
comme celui-ci. Il vaut mieux dclencher le contrle ds que la procdure normale de
suivi (en supposant quelle soit correcte) rvle des problmes rcurrents plus graves
quun simple rodage. Peut-tre aprs six mois ?
b. Qui doit le faire ? Une quipe dune autre division, ayant quelque compte rgler, se
ferait certainement un plaisir de contrler le projet, tandis quune quipe de la division
des matriaux de construction pourrait manquer dobjectivit. Seules les firmes les plus
importantes peuvent se permettre le luxe dune quipe permanente de spcialistes ind-
pendants du contrle a posteriori. Il parat souhaitable de confier la mission quelques
personnes jouissant dune relative indpendance et dimpliquer les analystes du projet
initial pour quils expliquent leurs hypothses.
c. De quelles donnes a-t-on besoin ? Lquipe de contrleurs doit avoir au moins accs aux
estimations initiales (comme celles donnes dans ltude de cas) et aux hypothses sur
lesquelles elles se fondaient. Une analyse du risque a-t-elle t faite ? Dans laffirmative,
quelle tait la fourchette des estimations de lanalyse de sensibilit ? Est-ce que les ana-
lystes ont tudi des scnarios catastrophes ? Peut-tre plus important, ont-ils respect les
procdures stipules dans le manuel des normes dinvestissement de la firme ? Enfin,
212 Contrle de gestion
lquipe de contrle doit distinguer entre les carts matrisables et ceux dont le chef de
projet nest pas responsable, comme une panne du rseau extrieur dalimentation lec-
trique.
Pour apprcier le travail des analystes, lquipe de contrle doit se demander :
1. Ont-ils prvu lacclration de la demande ? Ont-ils tudi les prvisions officielles et les
statistiques publiques du secteur du btiment ?
2. Ont-ils t trop optimistes dans leur analyse des cots et leur analyse technique ?
3. Les carts sur les cots concernent-ils surtout la priode de rodage ? (cest--dire les
carts se sont-ils rduits en fin danne ?)
Pour apprcier la direction du projet, la question est de savoir si laugmentation du prix de
vente 10 a t une raction panique laugmentation des cots ou une raction rfl-
chie pour tenir compte des problmes de production et des nouvelles conditions du mar-
ch.
Question 4
La question est de savoir si le contrle a posteriori est destin sanctionner une analyse
du projet incorrecte et une excution maladroite ou sil constitue un exercice
dapprentissage conu pour donner un retour dexprience constructif pour ltude des
projets futurs. Pour maximiser lutilit du contrle a posteriori, le rapport doit tre rdig
rapidement avec concision. Il doit tmoigner de la connaissance des estimations initiales
comme des modifications de lenvironnement et il doit tre un outil efficace. Dans lidal,
le rapport doit pouvoir tre consult en libre accs. Il serait bon quil soit tudi dans un
sminaire runissant tous les intresss. Il faut viter que la forme du rapport incite une
prudence excessive dans ltude des prochains projets et quelle ralentisse les dcisions.
Enfin, il faut remdier aux fautes sil savre quil en a t commis.
tude de cas de la troisime partie
Gestion du temps et de la qualit
lments de solution
Cas n C13
Osram
1 (a)
Cot annuel de llectricit de lhtel
Ampoules de 100 W incandescence
250 chambres 7 heures par jour 200 jours par an = 35 000 kWh par an 0,14 le
kWh = 4 900 par an
Ampoules de 50 W incandescence
240 ampoules 24 heures par jour 365 jours par an = 105 120 kWh par an 0,14 le
kWh = 14 717 par an
Total = 4 900 + 14 717 = 19 617
Ampoules CFL Ampoules 18 W = 490 000 18 % = ..... 882
Ampoules 9 W = 14 717 18 % = ......... 2 649
Total....................................................... 3 531
conomie 19 617 3 531 = 16 086 par an
Remplacement des lampes
Cot :
Chambres 4 tables-coiffeuses 7 .............= 28
2 appliques 15 ......................= 30 106 par chambre
3 plafonds 16 ........................= 48
Total = 106 250 chambres ....... = 26 500
Couloirs 24 plafonds 16............... = 384 par couloir
Total = 384 10 ........................... = 3 840
Total 26 500 + 3 840............................... = 30 340
Factur lhtel 30 340 / 60 % = 50 600 (la marge brute de la SEE est de 40 %)
0,12
Annuits de remboursement demprunt = 50 600 = 7 425 (15 ans, 12 %)
1 1,12 15
214 Contrle de gestion
1 (c)
La question pour OEU est de savoir quelle part des 50,20 conserver et quelle part aban-
donner lhtel. Lhtel payait 1 728 par an pour les ampoules des couloirs. Un prix de
50 par ampoule signifie une dpense annuelle de 10 750 contre une conomie
dnergie, nette du remplacement, de 11 128 . Ceci semble intressant pour lhtel, qui ne
conserve cependant pas une grande part de la valeur. Fixer le prix des ampoules 50 % de
leur valeur actualise (un partage gal entre producteur et consommateur) serait trs avan-
tageux pour lhtel.
2 (a)
Main-duvre actuellement employe changer les ampoules : heures payes : 4 864
(4 234 heures de travail).
Avec les ampoules CFL et en employant la mme quipe :
8 000 ampoules utilises 8 760 heures par an et dune dure de vie de
90 % 10 000 = 9 000 heures. On change chaque ampoule une fois lan raison de 12 par
heure = 667 heures. Ceci se traduit par 83,33 heures dquipe (8 personnes par quipe).
Avec 7 heures utilisables par poste, cela donne 12 postes. Le cot de la main-duvre est
de 15 360 .
Lconomie annuelle sur la main-duvre est de 97 280 15 360 = 81 920 . Lconomie
en location de matriel est de 19 200 (64 jours 300 ).
EVO consomme actuellement 64 800 dampoules par an. La valeur du passage aux CFL
(8 000 ampoules CFL) est donc de 81 920 + 19 200 + 64 800 = 8 000 x (en dsignant par x
la valeur dune ampoule CFL) = x = 20,70 .
Mais, comme dans la question 1, pourquoi EVO ne sapproprierait-il pas une fraction de
cette valeur ? Est-ce quOsram a vraiment besoin dEVO avec les nouvelles ampoules ? Le
casino devrait trouver quelquun pour changer les ampoules.
2 (b) Cot annuel de llectricit du casino
Ampoules incandescentes
1 000 ampoules de couloir 50 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = 52 560 par an
500 ampoules de casino 100 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh =
525 600 par an
Ampoules fluorescentes
2 000 ampoules de casino 25 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = 52 560 par an
Total = 630 720 par an
216 Contrle de gestion
Ampoules CFL
3 000 ampoules de couloir 9 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = ................................................................... 28 382 par an
500 ampoules de casino 18 W 365 jours par an 24 heures
par jour 12 le kWh = ................................................................... 94 608 par an
Total = .............................................................................................. 122 990 par an
conomie dnergie = 630 720 122 990 = 507 730 par an
Cot du remplacement des ampoules
3 000 appliques murales 30 90 000
5 000 lampes de plafond 35 175 000
Sous-total 265 000
Marge de 40 % de lentrepreneur 177 000
Total 442 000
Lannuit demprunt est de 64 900 (15 ans 12 %)
Rduction des temps morts du casino
Incidence sur le bnfice = 75 000 (marge brute) (76 12) / 76 = 63 000
Total des gains = 507 730 64 900 + 63 000 = 506 000 par an, soit 508 000 / 8 000
= 63,50 par ampoule.
2 (c)
Il est vident que la technologie CFL change profondment la nature des relations entre
le casino, EVO et le fournisseur dampoules. Le casino gagne 506 000 et EVO gagne
177 000 , mais EVO perd les 5/6 de son travail. Le bnfice total annuel de
506 000 + 177 000 = 683 000 doit tre partag entre les trois partenaires.
Un partage par tiers donnerait environ 225 000 de chiffre daffaires annuel EVO sur
le remplacement des 8 000 ampoules aprs leur installation initiale. Cest une moyenne
de 28 par ampoule. Il est certain que cest un secteur plus intressant pour OEU que
lactivit de SEE, car le chiffre daffaires possible est suprieur et que la valeur par am-
poule pour le consommateur final est plus forte (63 contre 50 ).
3. Les deux secteurs prsentent beaucoup dintrt pour OEU bien que celui des EEE soit le
meilleur. On peut discriminer les prix selon les secteurs en les fournissant tous deux. Si
cette discrimination ne semble pas possible, la question est de savoir sil faut renoncer
la prime de 13 que lon aurait pu obtenir dans le secteur des EEE ou de renoncer ser-
vir le secteur des SEE.
Contrle
CORRIGS
CORRIGS de
de gestion
Contrle de gestion
et gestion et gestion budgtaire
S
C. Horngren, A. Bhimani,
R R I G
S. Datar, G. Foster
O
ISBN : 978-2-7440-7954-2
C
7954 0909
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