Guide GRH PDF

gestion des
Guide de
ressources humaines
destin aux entreprises des technologies de linformation
gestion des
Guide de
ressources humaines
Ralis en collaboration avec
Groupe-Conseil
diteurs
TECHNOComptences : Sylvie Gagnon, directrice gnrale
Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale : Marian Lavoie, directeur,
Direction de la planification et du partenariat
Charg de projet : Jean-Franois Dumais, directeur des projets ressources

humaines, TECHNOComptences
Collaboration : Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle,

Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale ; Marie Daigneault, conseillre en
intervention sectorielle, Emploi-Qubec
Ralisation : FRP Groupe-Conseil
dition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptences
Collaboration et rvision : Communications Bizness
Conception graphique : Eykel Design
TECHNOComptences
Comit sectoriel de main-duvre en technologies
de linformation et des communications
550, rue Sherbrooke Ouest
Bureau 100
Montral (Qubec) H3A 1B9
Tlphone : (514) 840-1237
Tlcopieur: (514) 840-1244
info@technocompetences.qc.ca
www.technocompetences.qc.ca
TECHNOComptences est financ par Emploi-Qubec et ses partenaires

de lindustrie.
TECHNOComptences, 2003
ISBN 2-922902-09-9
Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec, 2003
Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2003
Ce guide est diffus sur le site Web de TECHNOComptences

www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils)
Nota bene
Dans ce document, lemploi du masculin pour dsigner
des personnes na dautres fins que celle dallger le texte.
2 Guide de gestion des

ressources humaines
REMERCIEMENTS
Ce guide de gestion des ressources humaines a t dvelopp spcifiquement

pour les entreprises des technologies de linformation, suivant une analyse des
besoins dentreprises de la rgion de la Capitale-Nationale.
TECHNOComptences et Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale,

tiennent remercier chaleureusement ces entreprises de leurs commentaires
judicieux et de leur prcieuse collaboration dans la ralisation de cette publication :
ArtMdia
De Marque
DLP Internet
GOCOMtms
Interstation
iXmdia
KOREM
La Socit conseil Lambda
Les Logiciels Dynagram
Sarbakan
Silver Leap Technologies
Nous soulignons galement lexcellente expertise de FRP Groupe-Conseil

reprsent par Hugo Priv et Marie-laine Milette.
Guide de gestion des 3

ressources humaines
TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
MODULE I : PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
TAPES DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
tape 1 : Rflexion stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
tape 2 : Prvisions des besoins en ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
tape 3 : Prvisions de la disponibilit des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
tape 4 : Analyse de lcart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
tape 5 : Planification des actions lies aux ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Outils :
1- Modle de prvision de la demande de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2- Modle de plan daction de la planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . 19
MODULE II : EMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
OBJECTIFS DE LEMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
tape 1 : Analyse du besoin de main-duvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
tape 2 : Recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
tape 3 : Prslection des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
tape 4 : Rencontre de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
tape 5 : Rflexion suite lentrevue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
tape 6 : Dcision dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Outils :
3- Modle de profil de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4- Grille dlaboration du profil du candidat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5- Modle doffre demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6- Grille de slection des CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
7- Modle de lettre de refus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8- Exemples de questions dentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
9- Grille dentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
10- Grille dvaluation des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
11- Modle de formulaire de consentement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
12- Modle de lettre de promesse dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
MODULE III : MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
tape 1 : Cration dun comit de travail reprsentatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
tape 2 : Rflexion sur chaque thme et enjeux lis aux ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . 48
tape 3 : Rdaction du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

ressources humaines
tape 4 : Diffusion du manuel au personnel de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Outil :
13- Aide-mmoire pour llaboration du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
MODULE IV : ACCUEIL ET INTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
tape 1 : Prparation laccueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
tape 2 : Accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
tape 3 : Intgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
tape 4 : Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Outils :
14- Modle de programme dintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
15- Grille dentranement la tche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
16- Formulaire dvaluation de la priode de probation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
MODULE V : POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
tape 1 : Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
tape 2 : Identifier et choisir les lments de la rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
tape 3 : Analyser les emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
tape 4 : Dterminer les salaires apparaissant dans la grille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
tape 5 : tablir les augmentations salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
tape 6 : Comparer la rmunration avec celle du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Outil :
17- Modle de grille salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
OBJECTIFS DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
TAPES DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
PHASE 1 Rencontre individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
tape 1 : Se prparer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
tape 2 : Faire la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
tape 3 : changer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
tape 4 : Conclure la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
PHASE 2 Suivi de lentente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
PHASE 3 Bilan du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Outils :
18- Grille phase 1- Discussion et entente mutuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
19- Grille phase 2- Rencontre dtape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
20- Grille phase 3- Rencontre annuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
MODULE VII : FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

ressources humaines
OBJECTIFS DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
CYCLE DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
tape 1 : Identification et analyse des besoins de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
tape 2 : Planification et conception de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
tape 3 : Diffusion de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
tape 4 : valuation et suivi postformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Outils :
21- Grille didentification des besoins de formation dun(e) employ(e) . . . . . . . . . . . . . . . . 93
22- Grille didentification des besoins de formation pour les gestionnaires . . . . . . . . . . . . . . 94
23- Plan global de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
24- Plan spcifique de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
25- Grille dvaluation de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
26- Grille dvaluation du transfert des apprentissages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
OBJECTIFS DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
tape 1 : Entrevue de conciliation (phase explicative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
tape 2 : Entrevue de conciliation (phase incitative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
tape 3 : Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
tape 4 : Suspension et congdiement (phase punitive) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Outil :
27- Modle davis crit pour une sanction disciplinaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
MODULE IX : SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
tape 1 : Identifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
tape 2 : Corriger et prvenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
tape 3 : Contrler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
CYCLE DE LA SUPERVISION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
LEADERSHIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
MOBILISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
RTENTION DU PERSONNEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

ressources humaines
AVANT-PROPOS
Comment dcrit-on lemploi dun infographiste ?

Sur quels critres tablit-on la rmunration dun valuateur de systme ?
Mobilise-t-on un programmeur de la mme faon quun gestionnaire ?
Quelle est la meilleure mthode pour valuer un ingnieur informaticien ?
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation
rpond de faon pratique et concrte toutes ces questions et bien dautres puisquil a t conu
spcifiquement pour les besoins des entreprises du secteur.
Sa conception fait appel la mthodologie suivante : effectuer une analyse des besoins en matire de
gestion des ressources humaines auprs dentreprises du secteur des technologies de linformation (TI)
de la rgion de la Capitale-Nationale ; dvelopper des pratiques de gestion pour chacun des besoins et
thmes identifis ; adapter le langage la ralit et au vocabulaire des TI.
Fruit de la collaboration de TECHNOComptences et dEmploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale,

ce guide constitue un atout important, surtout dans un contexte o la main-duvre se caractrise par
sa mobilit et son autonomie. Il a t labor la suite dune tude, ralise lan dernier par le CEFRIO,
qui pointait du doigt les problmes relis lattraction, la mobilisation et la rtention du personnel
des entreprises en technologies de linformation et des communications de la rgion de Qubec.
Des reprsentants dune dizaine de PME du secteur des TI que nous remercions de leur contribution
ont donc livr leurs proccupations et leurs suggestions pour btir le contenu du prsent guide. Ils ont
soulign les difficults que reprsente la gestion des ressources humaines dans leur secteur. La concilia-
tion de loffre et de la demande en ressources humaines reprsente pour elles un dfi permanent, et ce,
dautant plus que la plupart des PME de moins de 50 employs nont pas de spcialistes en ressources
humaines leur emploi. Dans le feu de laction, leurs dirigeants nont gnralement ni le temps ni les
ressources ncessaires pour dvelopper eux-mmes des outils de gestion tels que des grilles dentrevue,
des analyses de besoins, ou encore un manuel des employs.
Dans le domaine des TI, les employs constituent souvent le principal actif dune PME. Or, cet actif
prend lascenseur matin et soir. Afin de stimuler la productivit, de motiver les troupes et dassurer la dif-
fusion des valeurs de lorganisation, les dirigeants doivent plus que jamais tablir des stratgies, des pro-
grammes et des mcanismes de gestion des ressources humaines performants.

ressources humaines
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation
contient des renseignements concrets et des outils pratiques utilisables immdiatement. Nous esprons
que les entreprises en TI du Qubec se lapproprieront et ladapteront leurs besoins spcifiques.
Sylvie Gagnon Marian Lavoie

Directrice gnrale Directeur
TECHNOComptences, Direction de la planification
Comit sectoriel et du partenariat
de main-duvre Emploi-Qubec,
en technologies rgion de la Capitale-Nationale
de linformation
et des communications

ressources humaines
INTRODUCTION
Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels la

gestion des oprations, laccroissement des marchs et de la clientle, la gestion
financire, la recherche et le dveloppement, etc. Les questions lies la gestion
des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et
mettre en uvre pour les gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de

soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les organi-
sations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il
sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises uvrant en
technologies de linformation (TI). La proccupation dune saine gestion des
ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimu-
lant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation,
maximise lengagement des employs et assure ladhsion la mission.
Le succs des entreprises du secteur de TI repose en grande partie sur leur

capacit conserver, optimiser et accrotre le savoir des membres de leur person-
nel. Les connaissances, lexpertise et les ides des employs bonifient consid-
rablement la valeur de lentreprise et sont des actifs importants pour lorganisation.
Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et
qui investissent dans leur dveloppement sont souvent celles qui russissent le
mieux augmenter leurs performances globales.
Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes

de gestion des ressources humaines. Il est principalement destin au gestionnaire
de premier niveau (superviseur immdiat) qui y trouvera un document de rfren-
ce et de soutien quant aux questionnements lis la gestion du capital humain.
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des tech-
nologies de linformation a t ralis spcifiquement pour rpondre aux besoins
des entreprises uvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit dun
processus en quatre tapes :
Une analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines a t
effectue auprs de douze entreprises reprsentatives du secteur des TI de la
rgion de la Capitale-Nationale. Ainsi, les diffrentes sections du guide rpondent
aux besoins qui ont alors t exprims.

ressources humaines
Les entreprises consultes avaient la proccupation de savoir comment faire pour appliquer
les techniques lies une gestion efficace des ressources humaines. Alors, pour chacune des
sections, des explications concrtes de la mise en uvre des techniques et des tapes ont
t labores.
Ladaptation du langage utilis et des outils proposs au vocabulaire et la ralit des TI.
La prise en compte des tendances particulires observes dans le domaine des TI pour le
dveloppement du guide et des outils.
Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de reprer facilement les principaux l-
ments de la structure du document. Voici ce quils signifient :
CONSEILS
RETENIR
RFRENCE AUX OUTILS
RFRENCES UTILES
Les lois changent

Veuillez vous assurer de toujours consulter les dernires versions
des lois prsentes dans ce guide.

resources humaines
Planification des
ressources humaines
MODULE I :
PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de linfor-
mation (TI) face limportance de la planification des ressources humaines. Les variations
notables dans les carnets de commande et les difficults faire des prvisions moyen terme
ont mis lpreuve la capacit des entreprises maintenir un niveau de personnel adquat.
Les PME uvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent limiter le
nombre de leurs employs pour assurer leur survie financire. De lautre, elles doivent pouvoir
compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur crneau dactivit si elles veulent esprer
crotre et se distinguer face la concurrence.
Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en main-duvre
devient un lment crucial de llaboration des stratgies daffaires des entreprises en TI.
Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais compter sur un nombre grandissant de
logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cette
tche stratgique. (Brown 2002)
Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la planification

des ressources humaines reprsente une fonction complexe en raison de la nature de leurs
activits. Cependant, cet exercice peut devenir une tche haute valeur ajoute si elle est rali-
se de faon efficace. Plus importante charge dexploitation, la main-duvre reprsente pour
plusieurs entreprises du secteur un facteur de succs dterminant. La qualit des produits et
services offerts et la capacit de production en dpendent directement. Une planification
adquate et une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont lobjectif est dvaluer

la demande et loffre de travail. La premire tape consiste examiner les divers facteurs qui
influencent loffre de main-duvre sur le march et valuer les besoins en personnel de
lorganisation court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts
pour disposer des ressources comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin
datteindre les objectifs organisationnels.

ressources humaines
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
Maximiser lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement continu

Sassurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir les objectifs
organisationnels
Coordonner les activits de ressources humaines avec les objectifs organisationnels
Accrotre la productivit de lorganisation.
TAPES DE LA PLANIFICATION
2. Prvision des
besoins en RH
1. Rflexion stratgique
Analyse de lenvironnement
4. Analyse 5. Planification des
laboration des objectifs
de lcart actions RH
organisationnels
3. Prvision de la
disponibilit des RH
TAPE 1 RFLEXION STRATGIQUE
La premire tape vise rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il dici deux ans ?
Dici cinq ans ? Il sagit ensuite dlaborer un plan de dveloppement de la main-duvre qui
comportera les actions ncessaires entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance
long terme.
Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan

seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste identifier les lments
qui influenceront le dveloppement de lorganisation et tablir un diagnostic de lenvironnement
interne (voir tableau la page suivante). Lorganisation pourra alors identifier ses forces, ses
avantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.
Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise chaque anne.
Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre orchestre par un consultant
externe qui aura comme mandat danimer la discussion et dagir titre de facilitateur, ce qui
permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de lentreprise.

resources humaines
Planification des
ressources humaines
Environnement interne Environnement externe
Mission et valeurs March du travail

Produits et services offerts Concurrence
Clientle vise Avenir dans le secteur des
Situation financire technologies
Forces et faiblesses de lentreprise Rle de ltat dans le fonction-
nement des entreprises des TI
Changements prvoir
Attentes des clients
Dparts planifis
Mobilit et profil de la main-duvre
Profil des employs actuels
Etc.
Etc.
partir dun portrait raliste de la situation actuelle, il est possible dimaginer une situation
idale, un objectif souhaitable pour lavenir de lorganisation. partir de l, les dirigeants pourront
identifier les orientations stratgiques et laborer les objectifs organisationnels :
Objectifs de dveloppement
Niveau de revenus et de bnfices prvus
Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe)
Objectifs de reconnaissance de lorganisation
Objectifs de qualit des produits et services
Etc.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus...

Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises
bon nombre dincertitudes dont les conditions conomiques, les technologies, les
besoins des clients et lvolution des marchs financiers. Voici quelques sources
utiles pour aider tablir des prvisions en matire de ressources humaines.
TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca
Ce site peut vous aider planifier vos besoins de main-duvre. Vous pouvez y con-
sulter une pliade dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur des
technologies de linformation et des communications.
Emploi-Qubec http ://emploiquebec.net/francais/imt/index.htm

Ce site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail tant pour
les employeurs que pour les travailleurs.

ressources humaines
TAPE 2 PRVISIONS DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Pour prvoir les besoins en matire de main-duvre, il faut dterminer comment se fera
loprationalisation des objectifs stratgiques. Cette tape consiste identifier clairement le type
de comptences, les ressources ncessaires lentreprise ainsi que le moment le plus appropri
pour lembauche de personnel afin de mettre en uvre les actions qui permettront datteindre
la situation idale, selon lchancier tabli. Les questions suivantes facilitent lidentification
des besoins :
Quelle fonction devrons-nous combler ?

Comment les fonctions actuelles volueront-elles ?
Quels types de comptences faudra-t-il ?
De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?
quel moment et pour combien de temps ?
Au sein de leffectif actuel, y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail ?
Avec du perfectionnement, y a-t-il des employs qui pourraient raliser le travail ?
RFRENCE AUX OUTILS
Modle de prvision de la demande de ressources humaines (Outil no 1, p. 18)

Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humaines
en fonction de chaque secteur de lentreprise, des titres demploi, des employs
actuels et des prochaines embauches. Ce modle permet de colliger plusieurs infor-
mations utiles pour bien prvoir lavancement et la promotion du personnel
en place.
La personne qui a la responsabilit de la planification des ressources humaines a le

mandat de recenser les besoins dans chaque secteur de lorganisation et de traiter
linformation de manire dterminer le nombre de postes ncessaires pour atteindre
les objectifs fixs lors de la rflexion stratgique. Le nombre de postes ncessaires est
intimement li la capacit de production ou de prestation de services de lentreprise.
CONSEILS
Capacit de production : dans la majorit des secteurs dactivit, des standards de

capacit de production sont reconnus.
Par exemple, dans lindustrie des services professionnels, il est tabli quune entre-
prise doit pouvoir compter sur un employ pour chaque tranche de 100 000 dollars
de chiffre daffaires. Une entreprise de 10 employs (incluant tous les employs de
ladministration, de la gestion, de la production, des ventes, etc.) devrait donc avoir
un chiffre daffaires de un million de dollars.
Dans le domaine des technologies de linformation, ce ratio varie entre 60 000 et

150 000 dollars avec une moyenne de 95 000 dollars de chiffre daffaires par
employ, selon la nature des activits.

resources humaines
Planification des
ressources humaines
Il est donc essentiel de pouvoir estimer sa capacit de production pour tre en mesure de
planifier adquatement ses besoins en main-duvre.
Les ratios ont t calculs partir des sources suivantes :
Les profils des petites entreprises, ministre des Finances, conomie et Recherche du Qubec
http ://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsf
Classement des entreprises en technologie de linformation , Journal Les Affaires, (pour les
entreprises ayant un chiffre daffaires entre 500 000 et 15 millions de dollars),
http ://www.lesaffaires.com/
TAPE 3 PRVISIONS DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES HUMAINES
Avant dembaucher de nouvelles ressources, il est recommand danalyser la disponibilit de

leffectif actuel. En valuant les comptences disponibles et la mobilit du personnel en place,
il est possible didentifier les employs qui sont dj en mesure de rpondre aux nouveaux
besoins ou qui, aprs un perfectionnement appropri, seraient en mesure dy rpondre.
Pour ce faire, il faut connatre les comptences et les habilets de tous les employs actuellement
en poste. Pour chacun dentre eux, il faut connatre :
son exprience professionnelle

son rendement
sa formation et ses qualifications
ses champs dexpertise
ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire
ses activits dapprentissage russies.
Cette analyse peut tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy. Le suprieur
immdiat profite dun moment privilgi avec lemploy pour explorer avec lui les possibilits
de dveloppement de sa carrire.
TAPE 4 ANALYSE DE LCART
Une fois les besoins et les disponibilits de main-duvre clairement tablis, il faut comparer
ces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette tape consiste comparer le nombre
de postes prvus (demande future) dans chaque catgorie demploi en tenant compte des
exigences du poste avec le nombre demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou
promotion). Lanalyse permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif
(voir tableau la page suivante).

ressources humaines
cart quantitatif On est en prsence dun cart quantitatif lorsquon constate :
un manque de main-duvre, cest--dire que le nombre
demplois disponibles au sein de lentreprise est suprieur au
nombre de personnes comptentes pour combler le poste ;
un surplus de main-duvre, cest--dire que le nombre de
personnes qualifies est sensiblement suprieur au nombre
de postes combler.
cart qualitatif On est en prsence dun cart qualitatif lorsquon constate :

que le personnel na pas les comptences et les habilets
ncessaires pour combler les postes pourvoir;
que le personnel est surqualifi par rapport aux postes pourvoir.
TAPE 5 PLANIFICATION DES ACTIONS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES
Lorsque le type dcart est bien tabli, il est plus facile de choisir les meilleures actions poser
pour combler lcart constat. Voici les actions possibles mettre en uvre :
Type dcart Actions

cart quantitatif Embauche
Programme de recrutement interne et externe
Rduction (mise pied temporaire ou permanente)
cart qualitatif Restructuration
valuation de la performance
Raffectation des ressources
Apprentissage, formation et perfectionnement
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, un plan daction doit tre labor
afin datteindre les buts et les objectifs fixs. Ce plan doit comporter les objectifs viss, les
personnes responsables ainsi que les chances prvues pour chacune des actions de planifi-
cation des ressources humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche ou simplement
dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj en place, il convient de
mettre par crit les actions entreprendre afin den assurer un suivi prcis.
RFRENCE AUX OUTILS
Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines

(Outil no 2, p. 19)
Cet outil permet de mettre par crit les actions poser par niveau de priorit afin
dassurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les objectifs viss par les actions,
les personnes responsables et lchancier prvu.

resources humaines
Planification des
ressources humaines
RFRENCES UTILES

CASCIO, W.F., J.W. THACHER, R. BLAIS. La gestion des ressources humaines,
ditions de la Chenelire, 1999, 625 p.
GRENSING-POPHAL, L. Songez-vous la relve ? , dans Effectif, vol. 6, no 1,

janvier-fvrier-mars 2003.
MARTEL, P. La premire comptence requise : tre stratgique , dans Effectif,

vol. 4, no 5, novembre-dcembre 2001.
PETIT, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON. La gestion stratgique et

oprationnelle des ressources humaines, Montral, ditions Gatan Morin, 1993,
779 p.
SABA, T. La gestion des carrires : un vrai dfi pour les annes 2000 , dans
Effectif, vol. 3, no 3, juin-juillet-aot 2000.

ressources humaines
OUTIL no 1
MODLE DE PRVISION DE LA DEMANDE DE RESSOURCES HUMAINES
Catgorie Titre de Effectifs Dparts Avancement Demande Dsquilibre

demploi lemploi actuels prvus* potentiel** future Surplus Manque
Gestion Directeur des 1 1

ventes
Directeur des finances 1 1

et de ladministration
Directeur des 1 1
oprations
Directeur de la R & D 1 1
Ressources Directeur des res- 1

humaines sources humaines
Agent de gestion 1 1 1 1
des ressources
humaines
Conseiller en
formation
Soutien Adjoint
administratif
Rceptionniste
Oprations Dveloppeur web 8 1 6 1
Administrateur de
bases de donnes
Concepteur
graphiste
Ventes Vendeur
Conseiller en
marketing
Designer
Recherche et Ingnieur
dveloppement
Les chiffres du tableau servent dexemple. Ainsi, lentreprise compte actuellement huit dveloppeurs web. Lun dentre
eux pourrait bnficier dune promotion interne. La demande future ne justifie que six postes de ce type. Rsultat : il y
a un dveloppeur web en trop. La flche indique une possibilit davancement pour lagent de ressources humaines,
qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste souvrira.
*Dparts prvus : inscrire les prvisions de retraites, transferts, coupures de postes.

**Avancement potentiel : inscrire le nombre demploys qui pourraient bnficier dun avancement dchelon ou dune promotion
au cours des prochains mois.

resources humaines
Planification des
ressources humaines
OUTIL no 2
MODLE DE PLAN DACTION POUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
Priorit travailler Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des expertises
ncessaires au moment opportun)
Objectifs Diminuer lcart quantitatif

Diminuer lcart qualitatif (augmenter les comptences)
ACTIONS OU MOYENS Responsables chance
cart quantitatif
1- Embaucher un directeur des oprations Directeur gnral Mars

a) Embauche pour les diffrentes tapes et agent des RH
(Voir le module II)
2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines Directeur des RH Mai

a) Embauche pour les diffrentes tapes
(Voir le module II)
3- Mettre pied un dveloppeur web Suprieur Aot

immdiat et
directeur des RH
cart qualitatif
1- Former lagent de gestion des RH pour le poste de Directeur gnral

directeur des RH et agent des RH
a) Formation avance en gestion Avril
b) Entranement la tche dans les fonctions Mai
de directeur des RH
2- Effectuer lentranement la tche du directeur des oprations Directeur des RH Mars
3- Effectuer lentranement la tche de lagent des RH Directeur des RH Mai
4- Donner une formation sur la gestion de projets au dveloppeur Agent des RH Septembre
web ayant un potentiel davancement

ressources humaines
ressources humaines
MODULE II : EMBAUCHE
INTRODUCTION
Au cours des cinq dernires annes, le domaine des TI a connu d'importantes fluctuations de
main-d'uvre. Les entreprises ont d'abord embauch massivement, pour se rsoudre faire
Embauche
ensuite des mises pied.
Cependant, mme lorsque la tendance est la baisse, certains secteurs continuent d'embaucher.
Les entreprises qui le font cherchent non seulement des candidats dots de comptences
techniques la fine pointe de la technologie, mais galement des jeunes qui contribueront
l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacit travailler en quipe et leur facult
d'adaptation. (Colkin 2002)
Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent embaucher une
main-d'uvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et
satisfaits. Le succs conomique et social d'une entreprise en dpend. cette fin, les
dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoir
planifi adquatement leurs besoins de main-d'uvre, les entreprises des TI doivent dnicher
des candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-tre et des valeurs
cohrentes avec la mission de l'entreprise. Cette tche n'est pas simple et reprsente un dfi
de taille dans un contexte o les exigences de la main-d'uvre envers les employeurs sont de
plus en plus leves.
OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE
Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire,

l'embauche contribue atteindre des objectifs cls :
Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn
Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources
Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande.
TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le processus de recrutement rfre l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes
susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation poser leur candidature. Le processus de
slection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent
le mieux aux critres tablis. Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le travail
au candidat recrut et slectionn.
Les recrutements les plus russis se font avec l'appui des dirigeants de l'organisation et des
spcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale jusqu' la
dcision du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus, il faut prvoir de
quatre six semaines avant la date prvue d'entre en fonction du candidat. Cette priode

ressources humaines
offre le temps ncessaire pour passer au travers des six tapes de la dmarche et ainsi
embaucher le meilleur candidat.
tape 1
Analyse du besoin
tape 6 tape 2
de main-duvre
Dcision Recrutement
tape 5 tape 3
Rflexion Prslection
tape 4
Slection
TAPE 1 ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-DUVRE
Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de main-d'uvre avant de

procder aux tapes du recrutement. Cette tape est habituellement ralise lors de la planifi-
cation des besoins en ressources humaines.
Questions se poser
Pour quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel
supplmentaire ?
Quand en avons-nous besoin ?
Combien de personnes avons-nous besoin ?
Lors de l'analyse des besoins, il est important de prciser les comptences recherches chez le
candidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits lies l'emploi, la rmunra-
tion prvue et l'tablissement du profil du candidat recherch. De mme, les exigences de
base doivent tre clarifies : la formation et l'exprience souhaites, la connaissance des
langues utilises, la matrise des logiciels, etc.
Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et l'organisation du travail.
De plus, il constitue un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait l'apprciation du rendement
car il prsente les rsultats attendus.
Pour laborer des profils de poste, il est suggr de rencontrer une personne qui connat trs
bien les fonctions du poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont les employs
les mieux placs pour parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de
guide d'laboration :
Quel est le titre du poste ?

Qui est le titulaire du poste ?

ressources humaines
Quelle est la raison d'tre du poste (description sommaire) ?
Qui est le suprieur immdiat ?
Qui sont les subordonns ?
Quelles sont les responsabilits lies ce poste ?
Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail ?
Embauche
Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste ?
Quelles sont les exigences lies la formation et l'exprience ?
Quelles sont les caractriques recherches l'embauche ?
RFRENCE AUX OUTILS
Modle de profil de poste (Outil no 3, p. 32)

Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que les
rsultats attendus lis aux tches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permet
galement d'identifier le niveau de scolarit souhait et les comptences ncessaires
pour occuper les diffrentes fonctions. Il est important d'tablir une cohrence et un
quilibre entre les responsabilits et les exigences demandes. Pour des exemples
de profils de comptences dans le secteur des TIC vous rfrer au site de
TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (Section Comptences).
Grille d'laboration du profil du candidat (Outil no 4, p. 33)

Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch. Il s'agit de dterminer
les critres essentiels que le candidat doit possder. Ensuite, il importe de spcifier
les caractristiques du candidat idal afin de faciliter l'tape de la slection.
L'exemple donn correspond un poste danalyste en TI.
TAPE 2 RECRUTEMENT
Aprs avoir dtermin le profil recherch du candidat, il est ncessaire de planifier les mthodes
qui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il est conseill de choisir
plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels.
Sources de recrutement
A) Les sources internes
videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de

lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur
le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de limiter le
recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvnients.
Dabord, il restreint lapport de sang neuf, dides originales ou de nouvelles perspectives.
Ensuite, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de candidats externes potentiellement
plus expriments et plus qualifis.

ressources humaines
B) Les sources externes de recrutement
Lorsque les comptences recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur de

lorganisation, celle-ci a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe.
Voici quelques sources intressantes de candidatures externes : les anciens employs, les
candidatures non sollicites, les annonces doffres demploi, les institutions denseignement,
les agences prives, les associations professionnelles, la presse crite, les magazines spcia-
liss, les salons et foires de lemploi, les sites de recherche demplois, etc.
LInternet est particulirement bien adapt au recrutement dans le secteur des TI. Cest un
outil naturel pour les gens qui voluent dans ce domaine dactivit. La plupart y sont
branchs. Le web permet donc de joindre aisment et rapidement un grand nombre de
candidats potentiels et de simplifier dautant le processus du recrutement.
RFRENCES UTILES

TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Recrutement)
Si vous dsirez consulter des rpertoires d'agences et de sites de recrutement, ce
site est une source d'information pertinente.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htm
Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs
utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des
rfrences divers sites de placement.
Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre d'emploi, elle devra contenir les informa-
tions suivantes :
Brve prsentation de la socit (mission, produits, services...)

Titre du poste combler
Rsum des principales tches et responsabilits
Qualifications, aptitudes ou expriences requises
Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour l'entreprise
Coordonnes de la socit selon le mode d'envoi requis.
L'offre d'emploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnes
qui dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon retenir l'attention des
meilleurs candidats. Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que l'entreprise soit
submerge d'offres de service ne correspondant pas ses besoins. Dans un contexte de raret
de la main-d'uvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirer
les meilleurs candidats. Dans l'offre d'emploi, l'entreprise doit faire tat des incitatifs qui feront
que le candidat recherch choisira de postuler.

ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS
Modle d'offre d'emploi (Outil no 5, p. 34)

Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir l'offre d'emploi. videmment,
il convient de l'adapter au contexte et la couleur de l'entreprise.
Embauche
TAPE 3 PRSLECTION DES CANDIDATS
La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers reus. Il est important
de se rfrer au profil labor la premire tape afin de s'en tenir aux critres d'valuation
choisis. L'objectif est de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir
que les meilleurs candidats potentiels.
RFRENCE AUX OUTILS
Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6, p. 35)

Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence de
la lettre de prsentation ainsi que de l'loquence du curriculum vit.
CONSEILS
Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble

des CV reus selon la mthode suivante :
1) Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et

essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des
curriculum vit.
2) Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
A. Trs prs du profil recherch
B. Assez prs du profil recherch
C. Non pertinents au poste affich.
3) valuer les curriculum vit des groupes A et B afin de confirmer le classe-
ment en utilisant lOutil no 5.
Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du groupe B
pourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.
Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux de revoir les critres
de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode de recrutement.
Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par tlphone
afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus
afin de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique dmon-
tre que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent
continuer de s'intresser l'organisation.

ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS
Lettre de refus (Outil no 7, p. 36)

Cet outil est un modle de lettre de refus pouvant tre envoye aux candidats non
slectionns. Il peut tre pertinent de mentionner que le curriculum vit sera
conserv pour des besoins futurs.
TAPE 4 RENCONTRE DE SLECTION
Avant les rencontres, il faut laborer une grille d'entrevue de slection permettant d'valuer les
diffrents candidats en fonction des mmes critres. L'entreprise mettra sur pied un comit de
slection afin d'obtenir des opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura
la responsabilit d'tablir les principaux critres faire ressortir lors de l'entrevue.
On peut galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier d'un regard
neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien la dmarche de slection et de recrutement.
RFRENCE AUX OUTILS
Exemples de questions d'entrevue de slection (Outil no 8, p. 37)

Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre utilises lors d'une entrevue
de slection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste
combler, on peut se demander:
Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent d'tre discutes

davantage ?
Y a-t-il des informations manquantes que l'on souhaiterait obtenir ?
L'entrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir les

informations permettant d'valuer sa capacit voluer dans l'entreprise. On le
questionne sur ses champs d'intrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa moti-
vation et on le fait ragir des mises en situation. Normalement, cette premire
entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine
de questions.
RFRENCE AUX OUTILS
Grille d'entrevue (Outil no 9, p. 41)

Cette grille fournit un canevas d'entrevue permettant de structurer la rencontre avec
le candidat potentiel. Les questions de l'Outil no 8 peuvent tre utilises pour
adapter ou complter la grille d'entrevue.

ressources humaines
CONSEILS
AVANT LENTREVUE
Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit
Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue
Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions
Embauche
Prparez les questions spcifiques
Prparez les rponses quant la rmunration
PENDANT LENTREVUE
Mettez le candidat laise
Prcisez le droulement de lentrevue
Soyez lcoute
Observez le langage non verbal
Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt
Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura
ventuellement vivre dans le poste combler
Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui
Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les
prochaines tapes
APRS LENTREVUE
Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.
RFRENCE AUX OUTILS
Grille d'valuation des candidats (Outil no 10, p. 43)

La grille d'valuation permet la personne responsable de l'embauche de mettre
de l'ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les carac-
tristiques personnelles permet de mettre par crit ce qu'elle a vu et peru durant
l'entrevue. Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus en
entrevue et qu'il devient difficile de faire un choix clair.
TAPE 5 RFLEXION FAISANT SUITE L'ENTREVUE
Lors de la priode de rflexion faisant suite l'entrevue, il convient de confronter les perceptions
de chaque membre du comit de slection. Si ncessaire, il est d'usage courant de convoquer
la personne pour une deuxime entrevue.
Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests
pratiques lis l'emploi. Ces tests maison visent examiner les connaissances et les habilets
des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre intressant de
demander un programmeur-analyste de raliser une programmation de base en simulation.

ressources humaines
L'utilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie le
savoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de choisir
un test qui convienne ce que l'on dsire mesurer. Ces tests permettent d'tablir le bilan des
comptences de la personne pour occuper un poste prcis et deviennent un outil d'aide
l'tablissement d'un programme de formation et l'encadrement en emploi. Les tests psycho-
mtriques sont habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes
pour la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes pour
complter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de performance (in-basket
tests: mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthse, apprentis-
sage) et les tests psychomtriques (valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relation-
nelles). Ces tests constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent d'appuyer
la dcision finale sur une analyse objective.
Finalement, si l'on souhaite valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est possible de
raliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontre
avec le personnel, activit sociale, etc.). On observe alors le comportement du candidat en
situation de groupe et avec l'quipe de travail.
TAPE 6 DCISION D'EMBAUCHE

L'tape finale est la dcision d'embaucher ou non le candidat. La prise de dcision repose sur
cinq dimensions :
Les comptences (ducation, formation, prparation, pratique, savoir-faire et exprience)

Les caractristiques personnelles (savoir-tre)
La motivation (attitudes, comportements, ractions lors de l'entretien)
La facult d'adaptation (la perception de soi-mme et de celle des autres permet de
prciser les chances d'intgration dans l'organisation et la compatibilit avec les
membres de l'quipe)
Les rfrences.
Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne.
Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un
membre du comit de slection contacter les employeurs antrieurs. Cet entretien avec les
anciens employeurs vise confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat aux
questions poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire.
RFRENCE AUX OUTILS
Formulaire de consentement (Outil no 11, p. 44)

Cette fiche contient un exemple d'un formulaire de consentement permettant
l'entreprise de vrifier l'exactitude des renseignements fournis par le candidat
auprs d'anciens employeurs.

ressources humaines
CONSEILS
Lors de lappel pour la vrification des rfrences, procdez de la faon suivante :
Prsentez-vous
Expliquez lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de
votre interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs
Embauche
Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et
que vous dtenez une autorisation en bonne et due forme de lancien employ
(si ncessaire faire parvenir par tlcopieur la formule de consentement signe)
Discutez du candidat
Posez des questions sur les responsabilits quon lui avait confies et sur ses
principales ralisations
Faites prciser les raisons de son dpart
Remerciez la personne de sa collaboration.
Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part
de la dcision d'embauche au candidat. Il faut alors lui prsenter une proposition numrant
les conditions d'emploi et les heures de travail prvues au contrat.
RFRENCE AUX OUTILS
Lettre de promesse d'embauche (Outil no 12, p. 45)

Ce document est un exemple de lettre d'embauche. Il convient de l'adapter au
contexte de l'entreprise. Par la suite, un contrat formel doit tre rdig afin de spcifier
les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats
de travail dans le secteur des TI, il importe d'inclure les informations suivantes :
Clause de non-concurrence
Clause de protection de l'information
Clause de mobilit.
Contrat de travail
tant donn qu'un contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes clauses peu-
vent varier en fonction des lois en vigueur, il est suggr de consulter un professionnel et de
visiter le site suivant de la Commission des normes du travail :
http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf :
aide-mmoire pour la rdaction dun contrat de travail.
http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp :
information sur la loi cercernant les normes du travail.

ressources humaines
CONSEILS
Lors de la dernire tape du processus d'embauche, il est important de constituer

une srie de documents qui deviendront le dossier de l'employ. Il est prfrable de
centraliser toute l'information concernant les employs afin d'viter des problmes
de concordance de dossiers et d'exercer un meilleur contrle. Il faut toujours
s'assurer qu'une copie complte du dossier de chaque employ est disponible un
endroit dtermin.
Un dossier d'employ devrait contenir les renseignements suivants :

La fiche de renseignements personnels de l'employ (nom, adresse personnelle,
numro de tlphone, numro d'assurance sociale, personne contacter en cas
d'urgence)
Le curriculum vit et la lettre de candidature
Le contrat de travail
La fiche de paie et un spcimen de chque
Un formulaire de consentement permettant l'employeur de vrifier ses antc-
dents judiciaires et mdicaux (si applicable)
Une fiche de demande de rfrences
Un ou des avis disciplinaires (s'il y a lieu)
Les fiches d'valuation du rendement
Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines et
l'employ.
La tche de photocopier les dossiers d'employs doit tre confie seulement aux
individus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniers
doivent tre gards dans des classeurs sous cl. D'autres mthodes peuvent tre
dveloppes l'interne pour s'assurer d'une protection optimale des renseignements
personnels des employs.

ressources humaines
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca (Sections Guides et outils Recrutement et
Comptences). Si vous dsirez consulter des rpertoires dagences et de sites de
Embauche
recrutement, ce site est une source dinformation intressante. la section
Comptences vous avez accs une foule de profils et de dictionnaires de
comptences dans le secteur des TIC.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htm
Sur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trs
utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des
rfrences divers sites de placement.
Conseil des ressources humaines du logiciel inc.

www.shrc.ca
Ce site prsente plusieurs modles de profils de comptences professionnelles
ayant trait au domaine des technologies de linformation.
Commission des normes du travail

http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf
http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp
Ces deux liens conduisent au site de la Commission des normes du travail. Ils four-
nissent des informations trs utiles pour llaboration dun contrat de travail.
BLAIS, Ren. Les ressources humaines : latout concurrentiel, Qubec, Les Presses
Inter Universitaires, 1996.
CASCIO,W.F., THACHER,J.W., BLAIS, R. La gestion des ressources humaines,

ditions de la Chenelire, 625 pages, 1999.
PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder son personnel :

trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel, Emploi-Qubec,
2001.

ressources humaines
OUTIL no 3
MODLE DE PROFIL DE POSTE : ANALYSTE EN TI
Nom du titulaire :
Raison dtre du poste : sous la supervision du Suprieur immdiat : Directeur

directeur, lanalyste en TI est responsable de traduire
Subordonn : aucun
les demandes des usagers en langage informatique et
deffectuer une analyse de faisabilit de celles-ci. Il
est galement responsable des architectures
fonctionnelles des systmes en place.
ACTIVITS CLS COMPTENCES INDICATEURS DE

REQUISES PERFORMANCE
ANALYSES INFORMATIQUES 75 %
Analyser et comprendre les besoins informatiques Capacit Atteinte des objectifs
des usagers. valuer la faisabilit fonctionnelle et danalyse fixs en dbut de
technique de leurs demandes. et de synthse projet
Vulgarisation Respect des dlais
laborer des solutions fonctionnelles selon les Capacit Rigueur
besoins de lorganisation, tout en assurant lentretien communiquer Stabilit des
des systmes en place. Disponibilit applications
Effectuer la planification et le suivi des projets. Capacit Taux de satisfaction
travailler des usagers
Effectuer le contrle de qualit des implantations en quipe
raliser, par le biais de plans, scripts et simulations
permettant de minimiser les consquences ngatives
sur les oprations.
ARCHITECTURES DES SYSTMES 25 % Capacit Stabilit des

Planifier llaboration danalyses fonctionnelles lies danalyse oprations
aux demandes ou projets retenus. et de synthse informatiques
Rle conseil Taux de satisfaction
Documenter, faire voluer et maximiser les
des usagers
architectures en place en fonction des volutions
internes et des mises jour par les fournisseurs.
Formation exige et exprience Caractristiques recherches lembauche

Baccalaurat en informatique Connaissances informatiques lies au systme
et AS/400
Cinq ans dexprience en informatique Connaissance des outils danalyse pertinents
ce type de poste
Capacit danticiper les besoins ou les demandes
des usagers (proactivit)
Bilinguisme (atout)

ressources humaines
OUTIL no 4
GRILLE DLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCH : ANALYSTE EN TI
CRITRES ESSENTIEL SOUHAITABLE PONDRATION

1 = Insatisfaisant
5 = Trs satisfaisant
Embauche
Formation BAC en informatique Diplme universitaire 1 2 3 4 5
de deuxime cycle.
Nombre dannes Cinq ans dexprience 1 2 3 4 5

dexprience dans le domaine de
linformatique
Spcialit Administration des 1 2 3 4 5

bases de donnes
Bilinguisme Franais Anglais et autres 1 2 3 4 5

langues (un atout)
Savoir Possder les Connatre le logiciel 1 2 3 4 5

(comptences connaissances utilis par lentreprise
techniques, informatiques lies
logiciels matriss, etc.) au systme AS/400
Savoirtre (attitudes, Crativit, esprit 1 2 3 4 5

qualits personnelles) dquipe, autonomie
Savoir-faire tre familier avec les 1 2 3 4 5

processus de validation
dexamen et danalyse.
tre en mesure de rsoudre
des problmes dans les
applications informatiques.
Disponibilit partir du 1 2 3 4 5
20 mars 2003
Autres critres 1 2 3 4 5
(horaire de travail,
voiture, etc.)

ressources humaines
OUTIL no 5
MODLE DOFFRE DEMPLOI
Logo et nom de lentreprise
POSTE DANALYSTE EN TI
Jeune entreprise innovatrice tablie depuis 1999, (Nom de lentreprise) conoit des programmes
informatiques destins la ralisation danimations cinmatographiques. Chef de file dans son
domaine tant sur les plans national quinternational, lentreprise est en pleine expansion.
Nous sommes prsentement la recherche dun analyste en TI qui aura pour fonctions principales
la construction, la modification et lapplication des normes de programmes informatiques.
Qualifications requises
Baccalaurat en informatique
et
Cinq ans dexprience en informatique
Caractristiques recherches
Connaissances informatiques lies au systme AS / 400

Connaissance des outils danalyse pertinents ce poste
Bilinguisme (atout)
Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit au service du personnel
avant le 10 mars :
par courriel, courriel@nom.ca
par tlcopieur, au (000) 000-0000
par la poste, ladresse suivante :
Nom de lentreprise
Service du personnel
Adresse

ressources humaines
OUTIL no 6
GRILLE DE SLECTION DES CV
Poste COTATION DES CRITRES ESSENTIELS

combler:
Analyste Pertinence Pertinence Matrise Matrise Matrise Matrise Qualit de Pointage
Embauche
de la de des AS/400 doutils des la prsen- total
en TI formation lexp- langues danalyse logiciels tation du (retenir
Date : rience CV 8 ou +)
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
chelle : 0 = non pertinent pour la fonction concerne

1= assez proche du profil recherch
2 = trs proche du profil recherch

ressources humaines
OUTIL no 7
MODLE DE LETTRE DE REFUS
Lieu, date
Madame ou Monsieur
Adresse complte
Objet : Poste danalyste en TI
Madame, Monsieur,
Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste danalyste en TI au sein de notre entreprise.
Nous avons examin avec attention votre candidature. Malgr sa grande valeur, elle ne rpond pas
entirement nos critres de slection pour ce poste. Nous conserverons tout de mme votre cur-
riculum vit dans nos dossiers au cas o un poste correspondant votre profil souvre ou se libre.
Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure
des chances dans votre dmarche de recherche demploi.
Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues.
Le directeur gnral, la directrice gnrale

(signature)

ressources humaines
OUTIL no 8
EXEMPLES DE QUESTIONS DENTREVUE DE SLECTION
Questions pour rvler lintgrit / lhonntet / la loyaut
Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve.
Embauche
Comment vous en tes-vous sorti ?
Avez-vous dj d vous excuser davoir mal agi ?
Si vous voyez un collgue agir de faon malhonnte, le diriez-vous votre patron ?
Que feriez-vous ?
Questions pour rvler la personnalit / le temprament / la convivialit
Comment dcririez-vous votre personnalit ?

Si je tlphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ?
Vous considrez-vous comme quelquun qui peut prendre des risques ?
Parlez-moi dune situation o vous lavez fait.
Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler ?
Avec quels types de personnes prfrez-vous ne pas travailler ?
Quelles sortes de responsabilits dsirez-vous viter dans votre prochain emploi ?
Donnez-moi deux ou trois exemples de tches que vous naimez pas particulirement
accomplir. Comment russissez-vous rester motiv pour les accomplir quand mme ?
Quels types de personnes vous sont dsagrables ?
Parlez-moi dune situation irritante que vous avez vcue au travail.
En tant que membre dune quipe, comment vous comportez-vous ?
Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez dj cherch collaborer.
Comment vous y tes-vous pris ?
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ?
Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de frustrations et pourquoi ?
Parlez-moi du meilleur patron que vous nayez jamais eu ? Dcrivez-moi maintenant le pire
dentre eux. Pour quelles raisons tait-il si difficile de travailler avec cette personne ?
Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ?
Quest-ce que votre employeur doit faire pour vous ?
Questions pour rvler les erreurs passes
Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez-
moi pourquoi.
Quand avez-vous t critiqu pour la dernire fois ? Comment avez-vous ragi ?
Quavez-vous appris de vos erreurs ?
Parlez-moi dune situation o vous avez tout gch. Quel moyen avez-vous utilis pour vous
en sortir ?
Parlez-moi dune situation o vous avez d soudainement changer de cap.
Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux
dernires annes, quel serait-il ?

ressources humaines
Questions pour rvler la crativit / lesprit cratif / laptitude trouver des solutions
Quelle est la dernire fois o vous avez enfreint les rgles (ou trouv une solution indite) ?
Comment cela sest-il pass ?
Quavez-vous fait de novateur ?
Quelle est lide la plus folle que vous ayez eue dans le pass ? Lavez-vous ralise ?
Parlez-moi de ce qui est arriv quand quelquun vous a parl dune ide nouvelle,
particulirement bizarre ou inhabituelle. Quavez-vous fait ?
Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, quest-ce que ce serait ?
Dcrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problmes de gestion.
Comment avez-vous rgl ce problme pineux ?
Quelle est la dcision la plus difficile que vous ayez eu prendre ? Comment en tes-vous
arriv cette dcision ?
Dcrivez-moi des situations o vous avez d travailler sous pression et respecter des
chances.
Avez-vous dj vcu une situation o vous deviez respecter deux chances diffrentes la
demande de deux personnes et o vous ne pouviez respecter les deux ? Quavez-vous fait ?
Quelle technique de rsolution de problmes professionnels fonctionne le mieux dans votre
cas ? Donnez-moi lexemple dune de vos solutions un problme dlicat.
Autres questions pertinentes
Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il vous dpasser ? Quelle tait sa mthode ?
De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier ?
Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes ?
quoi mesurez-vous votre propre russite ?
Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes ?
Pourquoi devrions-nous vous engager ?
Quelles responsabilits seriez-vous prt prendre, et quels rsultats obtiendriez-vous si on
vous confiait ce poste ?
Quels sont, selon vous, les lments indispensables la russite dans une organisation
comme la ntre ?
Que vous attendez-vous trouver dans notre organisation ?
Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire votre sujet et dont nous navons pas encore
discut ?
Dsirez-vous me poser des questions ?

ressources humaines
QUESTIONS VITER
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit
contient plusieurs questions viter. Il faut carter toutes questions pouvant se rvler
discriminatoires afin de ne pas contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts.
Embauche
Race / origine
Ne pas demander:
Pouvez-vous fournir une photo de vous-mme ?
Quel est votre lieu de naissance ?
quel endroit avez-vous dj demeur ?
Demander plutt :
Pouvez-vous travailler au Canada ?
Possdez-vous les permis de travail ncessaires pour travailler au Canada ?
ge
Peu de questions sont acceptables cet gard. Si la loi prvoit un ge minimum dans
ltablissement de travail, alors la question sur lge est permise.
Ne pas demander:
Quelle est votre date de naissance ?
Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ?
Quel est votre numro dassurance maladie ?
Quel est votre numro de permis de conduire ?
Grossesse
Ne pas demander:
Avez-vous lintention davoir des enfants ?
tes-vous enceinte prsentement ?
Demander plutt :
tes-vous disponible pour travailler durant la priode
(lorsque immdiatement requis pour lemploi) ?
tat civil
Ne pas demander:
Quel tait votre nom de famille la naissance ?
tes-vous mari(e) ?
tes-vous divorc(e) ?
tes-vous clibataire ?
Avez-vous des personnes votre charge ?
Avez-vous un lien de parent avec une personne dj lemploi ici ?
Demander plutt :
Seriez-vous dispos(e) voyager dans le cadre de vos fonctions ?
Accepteriez-vous dtre transfr(e) dans une autre localit ?

ressources humaines
QUESTIONS VITER (SUITE)
Religion
Ne pas demander:
Quelle religion pratiquez-vous ? (sauf si le caractre religieux de lemployeur le justifie)
Demander plutt :
Accepteriez-vous de faire du temps supplmentaire ?
tes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?
Langue
Ne pas demander:
Quelle est votre langue maternelle ?
Vrifier plutt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour lemploi.
Handicap
Ne pas demander:
tes-vous prestataire de la Commission de la sant et de la scurit du travail ?
Avez-vous dj subi des traitements mdicaux ? Avez-vous t hospitalis plusieurs fois ?
Demander plutt :
Des questions relatives laccomplissement physique dun travail.
Passe-temps
Ne pas demander:
Quelles sont vos activits en dehors du travail ?
Qui sont vos amis ?
Demander plutt :
Pratiquez-vous des activits paraprofessionnelles lies lemploi postul ?
Antcdents judiciaires
Avez-vous un ou des antcdents judiciaires pour lesquels vous navez pas obtenu de
rhabilitation ?*
* Cette question est particulirement dlicate. Elle peut tre demande lorsque la fonction exige
objectivement labsence dantcdents spcifiques. Mais elle ne peut tre demande que pour les
antcdents spcifiques lemploi.

ressources humaines
OUTIL no 9
GRILLE DENTREVUE DE SLECTION
(Les questions de l'Outil nO 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille suivante)
Nom : Prnom :
Poste combler : Analyste en TI
Embauche
Date : Recruteur :
1. ACCUEIL DU CANDIDAT POINTS OBSERVER
Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la rencontre Tenue vestimentaire

Titre de la fonction Activits de lentreprise Profil du march Prsentation
Nombre demploys, etc. Attitude
2. EXPRIENCE ET CARRIRE POINTS OBSERVER
Rsumez en quelques minutes votre exprience par rapport au locution

poste. Esprit de synthse
Parlez-nous de vos tudes. Pertinence de la formation
Quel a t votre cheminement de carrire ? (Ne pas hsiter Niveau de responsabilits

poser plusieurs questions : principales activits ? Ralisations ? assumes
Prfrences ? Motifs de dpart ? Lobjectif est den arriver Diversit et tendue de
savoir prcisment ce que la personne a ralis dans chacun lexprience
des postes occups prcdemment.) Ampleur des ralisations et
retombes
Quest-ce qui est important pour vous dans un emploi ? Champs dintrt
Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait ? Degr dinitiative
Pour quelles raisons ? Cohrence du plan de carrire
Quel dfi cherchez-vous relever cette tape-ci de votre
carrire ?
3. CRITRES POINTS OBSERVER
Sur quels critres vous basez-vous pour valuer la qualit de Exigences personnelles
votre travail ?

ressources humaines
4. COMPTENCES ET ATTITUDES POINTS OBSERVER
tes-vous capable dutiliser le systme? Connaissances techniques

Quel genre de travail avez-vous eu faire en lien avec la
programmation informatique ?
De quelle faon planifiez-vous le travail faire ? Capacit sorganiser
Dcrivez-nous une situation o vous avez eu travailler sous Capacit garder son calme
pression et respecter des chances ? Quels moyens avez-
vous pris pour vous en sortir ?
Dcrivez-nous une situation o vous avez d collaborer avec des Capacit travailler en quipe
collgues ?
Comment dcririez-vous les rapports que vous entretenez avec
vos collgues, vos suprieurs et vos subordonns ?
5. CARACTRISTIQUES DE PERSONNALIT POINTS OBSERVER
Comment procdez-vous pour ne rien oublier ? Bonne mmoire

Comment griez-vous les consignes que lon vous donnait ? Respect des procdures
Dcrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre Travail dquipe
suprieur et vos collgues ?
Avez-vous dj d rsoudre un conflit avec un collgue ou Capacit grer les conflits
avec un client ? Comment avez-vous procd ?
Quest-ce quune journe charge pour vous ? Capacit grer son temps
Comment faites-vous pour faire patienter quelquun ? de travail
Quelle a t votre plus grande ralisation ? Pourquoi la Capacit de ralisation
considrez-vous comme telle ?
Si on demandait un(e) ami(e) de vous dcrire, quels Qualits personnelles
qualificatifs emploierait-il(elle) ?
6. DESCRIPTION DE LORGANISATION ET DU POSTE
Revoir la description du poste et ses exigences avec le candidat

Prciser ces lments :
Horaires
Heures supplmentaires
Salaire
Avantages sociaux
Travail en quipe
Vrifier les attentes du candidat par rapport ces lments et
son intrt pour le poste.
7. CONCLUSION
Autres points que la personne souhaite aborder

Synthse
Prcisions sur les prochaines tapes du processus de slection.

ressources humaines
OUTIL no 10
GRILLE DVALUATION DES CANDIDATS
Poste combler: Cote de performance

Analyste en TI (1 = trs faible 5 = trs fort multipli par P*)
Date : P* candidat candidat candidat candidat candidat
Embauche
1 2 3 4 5
QUALIFICATIONS 40
Pertinence de la formation 10
Pertinence de lexprience 15
Matrise des langues pertinentes au poste

(franais, anglais...) 5
Matrise des logiciels 10
COMPTENCES DU POSTE 30
Connaissances informatiques lies au 6

systme AS/400
Communication et coute 6
Sens de lorganisation et des priorits 6
Conviction et habilets influencer 6
Capacit dadaptation 6
AUTRES COMPTENCES 30
Esprit veill et logique 3
Habilets techniques et informatiques 3
Qualit et service-client 3
Ouverture lapprentissage 3
Sens de la collaboration
et esprit dquipe 3
Engagement et esprit dappartenance 3
Initiative et motivation 3
Autres facteurs : 9
RSULTATS 100
Cote (1 5) Cote pondre (total sur 500)

Utilisation de loutil :
La pondration (P*) dmontre limportance que lon accorde chacun des critres par un pourcentage.
Elle doit tre tablie avant le dbut des entrevues. La somme des pondrations doit donner 100.
Lors de lvaluation du candidat, on donne une cote de performance de 1 5 pour chaque critre.
Une fois lvaluation termine, on multiplie les cotes de performance par la pondration du critre et on
additionne les critres pondrs de chaque candidat. Le meilleur candidat aura le rsultat le plus lev.

ressources humaines
OUTIL no 11
MODLE DE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT
DIFFUSION DE LINFORMATION
Par la prsente, je, , donne mon consentement libre et

manifeste ce que tous les renseignements que jai communiqus et que je communiquerai (par
tlcopieur, tlphone, courrier, courriel ou en personne) (Nom de lentreprise) soient consigns
dans un dossier qui sera cr propos de ma candidature au poste danalyste en TI ou pour toute
autre poste similaire.
Jai t inform(e) que le dossier qui sera constitu sur ma candidature sera accessible aux personnes
de lentreprise engages dans le processus de slection et dembauche. Il sera ensuite conserv
dans la banque de candidats de lentreprise selon les normes de scurit et de confidentialit
requises, moins que jen demande par crit le retrait et la destruction.
Date : Signature :
VRIFICATION DES RFRENCES
Par la prsente, jautorise (Nom de lentreprise) communiquer avec les personnes nommes ci-
dessous afin dobtenir des donnes factuelles ainsi que des opinions sur mon travail chacun de
ces endroits.
Nom / Entreprise / Coordonnes :
Date : Signature :

ressources humaines
OUTIL no 12
MODLE DE LETTRE DE PROMESSE DEMBAUCHE
Embauche
Lieu, date
Madame, Monsieur,
Coordonnes postales compltes
Madame, Monsieur,
Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez t retenu(e) pour occuper le poste danalyste
en TI dans notre entreprise.
Sous lautorit du directeur gnral (ou de la directrice gnrale), vous aurez les responsabilits suivantes :

La date de votre entre en fonction a t fixe au . Vous serez

en priode de probation jusquau .
Votre salaire annuel sera de . Ce montant pourra tre rvis la fin de la premire
anne de service. De plus, vous bnficierez davantages sociaux concurrentiels. Vous deviendrez
admissible aux rgimes dassurances collective le .
Nous esprons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succs
dans lexcution de vos nouvelles fonctions.
Le directeur gnral, la directrice gnrale,

(signature)

ressources humaines
ressources humaines
MODULE III : MANUEL DE L'EMPLOY
INTRODUCTION
Dans l'environnement actuel, on constate que la main-d'uvre est sensible aux influences
externes telles que les tendances du march et la concurrence entre les entreprises. Cette
sensibilit est encore plus importante dans le secteur des technologies de l'information (TI).
Souvent les attentes de la main-d'uvre sont bien prcises, ce qui exige de la part de l'employeur
des conditions de travail bien dfinies. Les employeurs sont conscients de ces attentes mais
possdent peu d'outils pour rpondre ces besoins. Pour pallier ce manque et favoriser l'attrac-
tion ainsi que la rtention du personnel, le manuel de l'employ constitue un outil utile.
Le manuel de l'employ est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux connatre
l'entreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur dans l'application des rgles de
fonctionnement, des procdures et des conditions de travail. L'entreprise dmontre ainsi qu'elle
se soucie de ses salaris et qu'elle fait tout en son pouvoir pour tablir une structure interne
cohrente. Ce manuel peut galement tre utilis comme moyen de communiquer l'information
Manuel de lemploy
utile l'intgration, l'engagement et au dveloppement du sentiment d'appartenance des
employs. Source de renseignements unique, il est primordial de bien prendre le temps de
l'laborer.
OBJECTIFS DU MANUEL DE L'EMPLOY
Dfinir les attentes et les orientations de l'entreprise

Donner de l'information tous les employs
Prciser les rgles de fonctionnement de l'entreprise
Favoriser l'engagement des employs.
TAPES D'LABORATION DU MANUEL DE L'EMPLOY
1. Cration dun comit de

travail reprsentatif
4. Diffusion du manuel au 2. Rflexion sur chaque thme et

personnel de lentreprise enjeux lis aux ressources humaines
3. Rdaction du manuel
de lemploy

ressources humaines
TAPE 1 CRATION D'UN COMIT DE TRAVAIL REPRSENTATIF
cette tape, il est recommand de former un comit de travail qui aura comme rle principal
d'identifier les besoins de l'employeur et du personnel l'gard de l'laboration du manuel de
l'employ. Afin d'viter les ambiguts lors de la conception de ce document, il est essentiel de
bien choisir les personnes qui feront partie de ce comit. Il est fortement recommand de
runir les gestionnaires afin qu'ils slectionnent l'information transmettre aux employs. Le
mandat premier du comit de travail sera de rassembler l'information et d'laborer les grandes
lignes du manuel. Il importe que le contenu soit reprsentatif de la pense et de la philosophie
de gestion de l'entreprise. l'occasion, il peut tre intressant de consulter quelques employs
cls afin de mieux dfinir et de prciser certains lments. Leur participation peut rendre le
guide encore plus intressant et significatif.
TAPE 2 RFLEXIONSUR CHACUN DES THMES ET ENJEUX LIS AUX

RESSOURCES HUMAINES
La conception d'un manuel de l'employ exige une rflexion et de nombreux questionnements

sur chacun des thmes dvelopper. En effet, il importe de slectionner les lments essentiels
communiquer au personnel. Lors de cette tape, il ne faut pas hsiter consulter des personnes
de confiance, des employs cls, des spcialistes ou toute autre personne qui pourraient
contribuer choisir les thmes inclure dans le manuel.
Voici un aperu des rubriques que l'on retrouve habituellement dans le manuel de l'employ.
Message du directeur Le message du directeur prsente brivement lorganisation

ainsi que les objectifs du manuel. Le mot du directeur doit
tre adapt un contexte daccueil des nouveaux employs.
Idalement, il est stimulant et suscite le dsir dentrer au
service de lentreprise. Il peut aussi inviter les employs faire
part de leurs commentaires sur le contenu du manuel.
Historique de lentreprise Lhistorique doit contenir les grandes lignes du dveloppement

de lentreprise depuis sa cration, les tapes de son dvelop-
pement, les faits intressants (volume daffaires, clients
prestigieux, marchs dans lesquels lentreprise est active)
ainsi que les principaux dfis relever.
Mission La mission doit faire tat de la raison dtre de lentreprise et

cerner adquatement son champ dactivit spcifique. Elle
doit tre nonce en termes simples. Souvent, un nonc de
la mission est dj formul dans le plan daffaires.
Philosophie et valeurs Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter
lengagement. Pour les formuler, il est possible de se ques-
tionner sur ce qui devrait guider les relations interpersonnelles,
les relations avec les fournisseurs, les mthodes de travail

ressources humaines
ainsi que le processus de dcision lintrieur de lorganisation.
Un exercice de rflexion stratgique au sein de lquipe de ges-
tion peut alors tre utile pour formuler des valeurs communes.
Attentes de la direction Il sagit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait la

responsabilit, la collaboration, lesprit dquipe, aux
rsultats viss et la performance attendue. Bref, il faut
prciser ce qui compte pour le succs de lentreprise.
Organigramme Cette partie prsente un schma de la structure organisation-

nelle comprenant les postes, les responsabilits et les rles de
chacun. Lorganigramme permet de prciser le fonctionnement
de la hirarchie dans lorganisation. Il doit tre simple afin que
chacun puisse sy retrouver facilement.
Rmunration Cette portion du manuel doit prsenter la politique de

rmunration, les avantages sociaux (assurances, rgime de
Manuel de lemploy
retraite, compte de dpenses), les priodes de versement du
salaire, les commissions, la frquence des rvisions salariales,
etc. Il est vident que les efforts pour tablir des conditions de
rmunration attrayantes peuvent tre dterminants pour
attirer des candidats intressants.
Conditions de travail Plusieurs lments doivent tre inclus dans cette section du
guide. Il convient dtre prcis et de vrifier frquemment les
nouvelles lois et normes en vigueur afin de mettre jour les
conditions de travail. Le guide comporte des informations sur
les lments suivants :
Statut des employs (permanent, temporaire, sur appel,
temps plein, temps partiel)
Horaires de travail (dure de la semaine de travail, horaire)
Heures supplmentaires (conditions, autorisations)
Enregistrement des heures travailles (moyen utilis)
Vacances et congs annuels (priode de rfrence, choix de
dates, critres utiliss, dure du cong, dlai davis)
Pauses et repas (dure et horaire)
Jours fris, chms et pays (liste des journes de cong,
conditions de rmunration ou de compensation)
Congs de maladie (nombre de jours pays ou non,
rembourss ou non, exigence du certificat mdical)
Autres absences du travail (conditions dautorisation, rgles
et mesures disciplinaires).

ressources humaines
Conditions de travail (suite) Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais
de dplacement, pices justificatives)
Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de
maternit et de paternit, cong parental, obligations
familiales, dcs ou funrailles, mariage, naissance, adoption
ou interruption de grossesse)
Perfectionnement (principes de base ou politique, engagement
de lentreprise lgard du perfectionnement, principales
modalits)
Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.
Politiques internes Plusieurs rubriques peuvent tre incluses dans les politiques
internes. Dans le cas des entreprises uvrant dans les TI, il
est important de spcifier dans cette section les clauses de
confidentialit et de non-concurrence. Pour viter des malen-
tendus, il est suggr dinclure des rgles prcises concernant
la divulgation et la reproduction de documents ou de logiciels
ayant trait lentreprise. galement, les rgles, les limites et
les formalits lies aux politiques internes peuvent tre
nonces dans cette section. On peut donc y inclure tout ce
qui a trait :
lthique au travail
Aux attentes par rapport au service la clientle
limage professionnelle
la tenue vestimentaire
Aux appels tlphoniques (personnels et interurbains)
Au respect et la proprit de lquipement, des outils et
des locaux de lentreprise
Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction
daccs certains sites
la confidentialit
la politique concernant lusage du tabac, de lalcool, des
drogues et des mdicaments
la politique contre le harclement.
Mcanismes de Cette section du guide vise prciser les mcanismes de

communication communication interne mis en place par lentreprise afin de
favoriser lchange de renseignements pertinents et de
recueillir les suggestions et opinions des employs. Une com-
munication claire et efficace a un impact important sur le cli-
mat de travail, la mobilisation des employs et la performance
en gnral. Les moyens de communication utiliss doivent

ressources humaines
tre exposs brivement. On y trouve :
Les engagements de la direction quant la communication
Les comits
Les runions
Le bulletin dinformation
Internet, lintranet et le courriel
Les noms des personnes-ressources en cas de besoin
Laffichage
Le pigeonnier
La bote suggestions.
Sant et scurit au travail Les principales rgles de sant et scurit au travail doivent
tre brivement prsentes de faon ce que lon reconnaisse
les obligations et les engagements de lemployeur vis--vis
des politiques en vigueur. Il importe pour une entreprise de
Manuel de lemploy
faire connatre son engagement face au bien-tre de ses
employs en faisant de la prvention des maladies et accidents
les plus frquents chez le personnel du secteur des TI (maux
de dos, problmes lis lergonomie du poste de travail, pro-
blmes visuels, tendinite, etc.). On y prsente galement le
rle du comit de sant et scurit du travail, sil en existe un.
valuation de rendement Cette section du guide prsente, en termes gnraux, la

dmarche dvaluation rgissant les employs. On peut
retrouver, entre autres, la frquence et les principaux critres
dvaluation, les documents inclus au dossier de lemploy et
les suites qui seront donnes au processus dvaluation du
rendement en ce qui a trait la rmunration. Il faut tre trs
rigoureux au cours de ltape dlaboration des critres dva-
luation pour sassurer de la cohrence de ces lments avec
la mission et les valeurs de lorganisation. Le choix des
critres aura des rpercussions importantes sur la performance
des employs, ce qui affectera le succs et la comptitivit de
lentreprise.
Pour approfondir davantage ce thme, on peut se rfrer la
section du prsent guide portant sur lvaluation du rendement
(module VI).

ressources humaines
TAPE 3 RDACTION DU MANUEL DE L'EMPLOY
Le manuel de l'employ doit tre rdig en termes simples et concis. Chacune des phrases doit
exprimer clairement la pense des dirigeants. La collaboration d'un spcialiste en ressources
humaines peut tre souhaitable afin de rdiger le manuel selon les lois et les normes en
vigueur. Il pourra ainsi orienter les rflexions et s'assurer de la pertinence des informations
inscrites dans le manuel.
Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel, celui-ci peut tre
rdig de faon progressive. Il importe galement de demeurer l'afft des changements qui
surviennent afin de le mettre jour rgulirement selon l'volution des activits de l'entreprise.
Il est noter que la Loi sur les normes du travail fixe les conditions minimales de travail pour
l'ensemble des salaris qubcois. Les conditions de travail tablies entre l'employeur et le
salari ne doivent pas tre infrieures ce qui est prvu par les normes du travail et ce, mme
s'il existe une convention collective. C'est l'employeur que revient la dcision d'offrir des con-
ditions suprieures celles prvues par la loi.
TAPE 4 DIFFUSION DU MANUEL AU PERSONNEL DE L'ENTREPRISE
La diffusion du manuel de l'employ doit s'accompagner d'une prsentation au personnel dj

en place. Puisque cet outil s'adresse aux employs, il est important que chacun d'entre eux en
possde un exemplaire afin de s'y rfrer au besoin.
Lors de l'accueil et de l'intgration des nouveaux employs, la prsentation de ce guide est

essentielle car elle permet ces derniers d'avoir un aperu de l'entreprise dans laquelle ils vont
voluer. Le manuel est un outil de rfrence qui rpond aux questions qui sont gnralement
poses au sujet du fonctionnement et des politiques internes.
RFRENCE AUX OUTILS
Aide-mmoire (Outil no 13, p. 54)

Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception d'un manuel de l'employ.
La grille de planification du travail propose permet de choisir les sujets que l'on
souhaite intgrer. En fait, cet outil permet d'identifier les sujets pour lesquels il
existe dj une politique, une procdure ou un nonc formel et connu. Il ne reste
plus qu' les rsumer pour l'intgrer un manuel sur mesure. On peut galement
dterminer les thmes dvelopper et y associer une personne responsable. La
colonne Commentaires peut tre utilise pour noter le travail raliser pour chacun
des sujets.

ressources humaines
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Il existe de multiples sources dinformation pour rdiger un manuel de lemploy ou
pour le maintenir jour. Les sites Internet suivants sont particulirement intressants.
On y trouve une foule de renseignements sur les exclusions, les interprtations et
les conditions dapplication de lois pertinentes au march du travail.

www.cnt.gouv.qc.ca
Ce site regroupe des renseignements sur les principaux articles de lois concernant
les normes du travail. Il est intressant dans llaboration de la section ayant trait
aux conditions de travail.
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca
(Section Guides et outils Manuel de lemploy)
Manuel de lemploy
Pour avoir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel, accompagns
de rfrences utiles sur la question, consultez ce site.
Publications du Qubec
www.doc.gouv.qc.ca
Ce site prsente de linformation sur les diffrents titres des Publications du
Qubec, ainsi quune mise jour des lois et rglements ayant trait au march du
travail. On peut y faire une recherche par sujets et par mots cls.
Commission de laccs linformation du Qubec

www.cai.gouv.qc.ca
Ce site diffuse, entre autres, des renseignements touchant la Loi sur la protection
des renseignements personnels dans le secteur priv.

ressources humaines
OUTIL no 13
AIDE-MMOIRE POUR LLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY
THMES RALIS CH- AIDE RESPONSABLE COMMENTAIRES

RALISER ANCE EXTERNE INTERNE
Message du directeur
Historique de lentreprise
Mission
Philosophie et valeurs
Attentes de la direction
Organigramme
Rmunration
Conditions de travail
Heures de travail
Heures supplmentaires
Contrle des heures travailles
Vacances et congs annuels
Pauses et repas
Jours fris, chms et pays
Congs de maladie
Autres absences
Frais de dplacement
Congs sociaux
Perfectionnement
Cessation demploi
Autres
Politiques internes
Service la clientle
Tenue vestimentaire
Politique contre le harclement
Confidentialit
Usage du tabac,
de drogues et de lalcool
Clause de non-concurrence
Appels tlphoniques
Mcanismes de
communication
Sant et scurit au travail
valuation de rendement

ressources humaines
MODULE IV: ACCUEIL ET INTGRATION
INTRODUCTION
On observe une augmentation de l'utilisation de programmes structurs d'intgration visant

faciliter l'adaptation de l'employ son nouvel environnement de travail. Dans le secteur des
technologies de l'information (TI), les statistiques dmontrent que les organisations qui n'ont
pas de programmes d'accueil perdent un plus grand nombre d'employs dans les neuf pre-
miers mois suivant leur embauche. (Carpitella 2002) En somme, il semble bien que la qualit
de l'accueil influence directement la rtention des recrues.
L'accueil et l'intgration des nouveaux employs devraient tre des proccupations importantes
au sein des organisations. Un des dfis des entreprises du secteur des TI reposent sur la
capacit de rtention des employs et sur l'adhsion de ceux-ci la mission de l'entreprise.
Afin de mobiliser les nouveaux employs et leur permettre de dvelopper un sentiment d'appar-
tenance face l'entreprise, il convient de concevoir un mcanisme pour leur transmettre toutes
les informations ncessaires au moment de l'embauche.
La mise en place d'une stratgie d'accueil et d'intgration a gnralement un impact important

sur la dure d'emploi, l'engagement de l'employ au sein de l'entreprise, ainsi que sur sa
mobilisation et son adhsion la mission. Il importe donc de transmettre aux nouveaux
employs un maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les
attentes de l'organisation au moment de l'embauche. Plus l'accueil d'un employ est structur
et efficace, plus ce dernier atteindra un niveau de performance satisfaisant.
Accueil et intgration
OBJECTIFS DE L'ACCUEIL ET DE L'INTGRATION
Faciliter et favoriser l'intgration sociale et professionnelle de l'employ dans son

nouveau milieu de travail.
Dmontrer au nouvel employ la volont de l'entreprise de l'aider dans son adaptation.
Permettre l'employ d'obtenir des rponses ses interrogations et d'avoir accs
l'information pertinente.
Soutenir l'employ afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible.
Vrifier si l'employ comprend bien les attentes relatives ses tches, rles et
responsabilits.
S'assurer que l'employ connaisse les normes et les politiques de l'entreprise.
Familiariser l'employ avec la culture et les valeurs de l'organisation.
Faire connatre l'entreprise et contribuer au dveloppement de son image.

ressources humaines
TAPES DE L'ACCUEIL ET DE L'INTGRATION
tape 1
Prparation
laccueil
tape 4 tape 2
Suivi Accueil
tape 3
Intgration
TAPE 1 PRPARATION L'ACCUEIL
La prparation l'accueil consiste organiser l'environnement de travail du nouvel employ.

Cette tape, pralable l'accueil, est importante car l'employ constate qu'il tait attendu et
que son arrive a t planifie. Il doit disposer ds son premier jour de travail de tous les
documents et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tche.
Puisque le secteur des TI ncessite une main-d'uvre spcialise, une formation technique
soutenue est souvent ncessaire afin de parfaire les connaissances et les comptences du
nouvel employ. Tout doit alors tre mis en uvre pour permettre une intgration harmonieuse.
Le fait de jumeler l'arrivant un parrain (un employ dj en place) permet de faciliter la

transition dans le contexte spcifique du travail. Le choix du parrain doit tre dtermin
l'avance. Il s'agira d'un employ expriment, qui sera en mesure de rpondre toutes les
questions que pourrait se poser le nouvel employ. Idalement, on choisira une autre personne
que le superviseur pour viter les liens hirarchiques. Le systme de parrainage permet la
cration d'un lien de confiance entre l'employ et le parrain, augmente l'efficacit et la qualit
de l'apprentissage, et diminue l'anxit du nouvel employ. Le superviseur immdiat doit prparer
le contenu de l'tape d'intgration avec la personne dsigne comme parrain. Ensemble, ils
dtermineront les renseignements essentiels transmettre au nouvel arrivant en rpondant aux
trois questions suivantes :
1- Que devrait contenir l'intgration l'emploi ?

2- Quels sont les objectifs poursuivis ?
3- Que doit connatre le nouvel employ concernant ses tches ?
Il est recommand de permettre au nouvel arrivant de collaborer un projet de travail concret

auquel le parrain participe.

ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS
Exemple d'une grille de prparation l'intgration (Outil no 14, p. 62)

Cette grille se rvlera utile pour planifier le programme d'intgration de la troisime
tape dcrite la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent tre engags
dans l'intgration du nouvel employ, une section de la grille est rserve la
personne qui sera responsable d'expliquer la tche.
RETENIR
Appeler ou crire au nouvel employ pour lui confirmer la date de l'accueil et le

nom de la personne responsable.
Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code d'accs, numro de
tlphone, courriel, fournitures de bureau, etc.).
Prparer les documents pertinents et la documentation prsentant l'entreprise.
Communiquer aux employs en place la venue du nouvel arrivant dans l'quipe
de travail.
Choisir le parrain et le prparer accueillir le nouvel employ.
Planifier la formation technique (si ncessaire).
TAPE 2 ACCUEIL
Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail physique et humain
est trs important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employ doit se sentir
encadr et pris en considration. Il rencontrera d'abord son suprieur immdiat. Ce dernier lui
dressera le profil de l'entreprise. Il transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs,
la clientle, les services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaits.
Puis, il prcisera le rle du nouvel arrivant. Vous trouverez ci-dessous les points importants
traiter lors de cette rencontre.
RETENIR
Accueil par le responsable du secteur (suprieur immdiat).

Mot de bienvenue (prsenter la mission et les dfis de l'entreprise).
Prsentation des valeurs privilgies et des attentes de l'organisation (horaire,
attentes personnelles et organisationnelles).
Prsentation du manuel de l'employ, des conditions offertes et de
l'organigramme.
Remise et signature des documents ncessaires (dossier de l'employ, assurance
collective, fiche de paie, etc.).
Visite du milieu de travail avec le responsable du secteur.
Dsignation de l'espace de travail et des outils disponibles (ordinateur, fournitures
de bureau, etc.).

ressources humaines
Visite des diffrents secteurs de l'entreprise, dont les espaces de repos et de
loisirs (salle d'employs, vestiaire, etc.).
Prsentation du personnel et de l'quipe de travail.
TAPE 3 INTGRATION
L'intgration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employ. Au cours de
cette phase, l'employ acquiert les connaissances, les habilets, les aptitudes et les valeurs
requises pour s'adapter son nouveau milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employ au
cours de cette tape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intgrer dans l'quipe et connatre ce qui
est attendu de lui. L'intgration peut tre enrichie par une formation directement lie aux tches
effectuer.
RETENIR
Prise de contact avec le parrain (prsentation)

Prsentation des attentes mutuelles
Prsentation des rles, des responsabilits et des tches lies l'emploi
Explication, observation et exprimentation
Prsentation des mthodes de travail.
CONSEILS
Dans la mesure o le rle du parrain est d'apporter une contribution qui assure la
russite de l'accueil, ce dernier doit vrifier que le travail est accompli de faon
structure durant toute la dure du parrainage. Voici quelques conseils qui permettent
de faciliter l'action :
tablir une relation de confiance entre le parrain et le nouvel employ. Le parrain

explique son rle et rpond aux questions du nouvel employ. Tous deux partagent
leurs attentes respectives face l'entranement la tche.
Faire une prsentation du poste et des outils de travail. Le parrain fait une prsen-
tation gnrale des tches lies au poste. Si ncessaire, il fait ensuite l'expos ou
la dmonstration du processus ou de l'activit raliser. Pour chacune des tches,
il est important que le parrain explique comment elles s'inscrivent dans la coordi-
nation et la squence des oprations.
Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employ en situation
relle et s'assure qu'il utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons
de faire. Il lui donne une rtroaction continue.
S'assurer du transfert des apprentissages. Afin de mieux intgrer les apprentissages,
il est utile de faire rpter plusieurs fois l'activit pratique. Le parrain se retire
progressivement, mais demeure disponible pour rpondre toutes les questions.
Il agit titre de soutien tout au long de l'intgration de l'employ.

ressources humaines
Tout en respectant les conseils prcdents, le parrain peut faire appel aux stratgies suivantes
pour maximiser l'efficacit de son parrainage :
1. laborer des objectifs axs sur l'application. Ces objectifs permettent de dfinir les comporte-
ments attendus de l'employ dans l'exercice de ses fonctions. Ils doivent tre axs sur les
comptences.
2. Tenir l'employ au courant de ses progrs. L'entraneur doit bien expliquer les comportements
attendus de l'employ. Par la suite, il doit suivre et commenter les progrs accomplis, en prenant
soin de lui indiquer ce qu'il doit faire pour s'amliorer et pour appliquer les acquis une fois en
poste.
3. Remettre le plan de formation l'employ et tout autre aide-mmoire pertinent. Ces outils
encouragent l'employ appliquer les nouveaux acquis et viter les oublis.
4. viter les interruptions. L'entraneur doit avoir comme rgle stricte de ne tolrer aucune
interruption pendant la priode de formation. Les collgues de travail doivent faire preuve de
collaboration cet gard.
5. Rassigner le travail des employs en entranement. Souvent, les employs (entraneur et

employs en formation) s'inquitent du surcrot de travail qui les attend la fin de la formation.
Il s'agit d'une proccupation importante qui peut rduire considrablement l'efficacit de la
formation.
6. Reconnatre les acquis de l'employ. la fin du programme de formation, une attestation de

russite devrait tre remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le suprieur hirarchique pourra
encourager l'employ utiliser ses nouvelles habilets de faon l'inciter se dpasser et
acqurir une culture d'apprentissage continu.
RFRENCE AUX OUTILS
Grille pour l'entranement la tche (Outil no 15, p. 63)

Cette grille est conue de faon rpertorier toutes les responsabilits du nouvel
employ afin de s'assurer qu'il a t bien accompagn dans l'exercice de ses nou-
velles fonctions. Cette fiche devient en quelque sorte le carnet d'apprentissage de
l'employ o l'on peut retranscrire les lments rpertoris dans l'outil utilis pour
la prparation l'entranement. En indiquant si l'habilet est acquise ou travailler,
on est en mesure de voir l'volution de l'apprentissage de l'employ sur le terrain.
L'entranement la tche d'un nouvel employ varie selon le degr de complexit

du poste et du niveau de comptences qu'il doit acqurir pour bien comprendre
toutes les facettes de son travail. videmment, le temps que prend l'intgration
l'emploi dpend aussi de la capacit d'apprentissage de l'individu. Habituellement,
la premire semaine de travail ncessite une attention soutenue de la part du parrain.

ressources humaines
Le tableau ci-dessous prsente l'chelle utilise pour dcrire le degr de complexit des tches
des diffrents postes de travail. Chaque degr de complexit comporte un temps d'entrane-
ment spcifique pour l'apprentissage de la tche. La compilation des diffrentes tches d'un
poste donn permet donc d'valuer le temps d'entranement ncessaire pour ce poste.
Degr de complexit des tches*
Tche simple ncessitant des indications verbales sommaires. 20 min.
Tche relativement simple ncessitant des indications verbales et une 40 min.

dmonstration du travail accomplir.
Tche moyennement complexe ncessitant des indications verbales, 60 min.

une dmonstration du travail accomplir et l'observation du transfert
des apprentissages.
Tche complexe ncessitant des indications verbales, une dmonstra- 80 min.

tion du travail accomplir, une observation et un suivi rgulier pour
vrifier le transfert des apprentissages.
Tche trs complexe exigeant de nombreuses indications verbales, 100 min.

une dmonstration du travail accomplir, une observation et un suivi
rgulier pour vrifier le transfert des apprentissages (une comprhen-
sion globale du travail est ncessaire).
Tche trs complexe exigeant une plus longue priode Selon

d'entranement. lvaluation
* Les dures des tches sont approximatives
TAPE 4 SUIVI
Le dernier volet consiste s'assurer que l'employ est satisfait de son accueil et de son intgra-
tion. la suite de la priode d'intgration dans les nouvelles fonctions, une rencontre de mise
au point doit tre prvue avec le responsable du secteur afin de rpondre aux questions et de
soutenir l'employ. Il est intressant cette tape de questionner l'employ sur sa satisfaction
face son intgration, sur son bien-tre au travail et sur ses perceptions actuelles.
RETENIR
valuation par le suprieur immdiat

valuation de la satisfaction de l'employ
Rtroaction sur l'intgration par le parrain (points forts, points amliorer chez
l'employ)
Identification des besoins de formation lis l'emploi (voir valuation de
rendement, phase 1).

ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS
Formulaire d'valuation de la priode de probation (Outil no 16, p. 64)

Cette fiche permet le transfert de l'information pertinente des donnes recueillies
par le parrain au cours de l'intgration l'emploi. Elle peut galement tre utilise
pour mettre sur papier les critres d'valuation de la priode de probation de trois
mois. Elle permet l'employ de constater son volution face l'acquisition des
comptences. En remplissant la fiche, le parrain et le suprieur immdiat tablissent
le bilan des forces du nouvel employ et des aspects qu'il devra amliorer. Cette
fiche pourra videmment faire partie du dossier de l'employ.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

DESROCHERS, L. Lintgration des nouveaux employs : faut-il encore en parler ? ,
dans Effectif, vol. 4 no 2, avril-mai 2001.

ressources humaines
OUTIL no 14
MODLE DE PROGRAMME DINTGRATION
Identification de lemploy(e)
Nom & prnom de lemploy(e) : Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) : Analyste de base de donnes Secteur: Donnes informatiques
Suprieur immdiat : Priode couverte :
Nom du parrain :
Parrain Date planifie
CONNAISSANCES GNRALES
Sinitier aux caractristiques de base du poste danalyste
de base de donnes
Saisir les principales interactions entre les divers services
connexes
Rencontrer les diffrents employs et sinitier au travail
excut par chacun deux
Connatre les rgles de fonctionnement et de scurit
Sinitier aux outils, lquipement et aux logiciels utiliss
CONNAISSANCES SPCIFIQUES AU POSTE

Savoir comment rcuprer et extraire les donnes
Acqurir un savoir-faire dans les bases de donnes et la
modlisation des donnes
Comprendre comment mettre jour un environnement de
base de donnes scuris
Sinitier au traitement des demandes des utilisateurs
Exploiter les outils ou les techniques des systmes de
gestion de base de donnes
Comprendre comment produire des composantes de base
de donnes
Apprendre connatre les tendances commerciales et le
systme dinformation
Connatre les bases de donnes
Comprendre les outils et les techniques de dveloppement
des systmes
Etc.
CONNAISSANCES SPCIFIQUES LORGANISATION

Connatre les rgles de fonctionnement internes
Sinitier aux valeurs et la mission de lorganisation
Connatre les produits et les services
Connatre les personnes ressources

ressources humaines
OUTIL no 15
GRILLE DENTRANEMENT LA TCHE
Nom et prnom de lemploy(e) : Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) : Analyste de base de donnes Secteur: Donnes informatiques
Nom du parrain :
tapes Expli- Dmons- Mise en Transfert Habilet Habilet Commentaires

cation tration pratique des acquise
Tches/
appren- travailler
Rles et
tissages
responsabilits
1.
2.
3.
4.
5,
6.
7.
8.
9.
10.

ressources humaines
OUTIL no 16
FORMULAIRE DVALUATION DE LA PRIODE DE PROBATION
Nom et prnom de lemploy(e) : Date dentre en fonction :
Titre de lemploy(e) : Secteur:
Fiche remplie par:
FORCES DE LEMPLOY ASPECTS AMLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS DE LINTGRATION
CRITRES SOMMAIRES DVALUATION
1 2 3 4 Commentaires
Atteinte des rsultats
Qualit et quantit de travail

Sens de lorganisation
Capacit dadaptation
Engagement / travail dquipe

Autonomie et initiative
NOTES COMPLMENTAIRES
Lgende (cochez la colonne approprie)

Colonne 1 = pas satisfaisant Colonne 2 = amliorer Colonne 3 = satisfaisant Colonne 4 = trs satisfaisant
* Remettre cette fiche dans le dossier de lemploy.
Signature de la personne ayant rempli la fiche

ressources humaines
MODULE V: POLITIQUE DE REMUNRATION
INTRODUCTION
Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par

l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus
dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie
et une plus grande flexibilit d'emploi. (Copeland 2002) En matire de rmunration, les entre-
prises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et originale
afin d'attirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002)
La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs
lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs. Avoir un systme de gestion
de la rmunration efficace est donc d'une grande importance dans le secteur des TI, parti-
culirement si l'on considre que la main-d'uvre est trs mobile et que le cot qui y est associ
reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important.
Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne
touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer
la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux
diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux
niveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales et
connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance

et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devrait
faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de
l'organisation.
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation

Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste
Respecter l'quit interne
tre comptitif par rapport au march (quit externe)
Contrler les cots lis la masse salariale. Rmunration

ressources humaines
STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION
Objectifs
organisationnels
Stratgies de
rmunration
Rmunration QUILIBRE Rmunration

directe indirecte
lments financiers lments lment dappui au lments favorisant le

Rmunration de base dveloppement de bon fonctionnement
Rmunration incitative financiers comptences de lorganisation
Atteinte des objectifs organisationnels
TAPES DE MISE SUR PIED D'UNE POLITIQUE DE RMUNRATION
TAPE 1 DFINIR LES ENJEUX DE L'ORGANISATION EN MATIRE DE

RMUNRATION
Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration

doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de rmunra-
tion, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions.
Quels sont nos objectifs de dveloppement ?

Quelles sont les perspectives d'avenir ?
L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif ?
Quelle est l'importance de la main-d'uvre au sein de l'organisation ?
Quelle est la capacit de payer de l'entreprise ?
Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain ?
En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration,

il suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes
avec les orientations.

ressources humaines
TAPE 2 IDENTIFIERET CHOISIR LES LMENTS DE LA RMUNRATION QUI
FAVORISERONT LES RSULTATS ET LES COMPORTEMENTS ATTENDUS
Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de
rmunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir:
La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important ?

Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur ?
L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par
certains employs ?
La main-d'uvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel ?
Manque-t-on de main-d'uvre ?
L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise ?
Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix
des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il
s'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise
d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir les
formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation.
Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte.
Rmunration lments financiers Salaire de base quitable et comptitif

directe directs Rmunration horaire, hebdomadaire,
annuelle, etc.
Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel et/ou en quipe
Bonis ou primes sur les objectifs de ventes
globales de lorganisation
Commission sur les ventes
Participation aux profits
Octroi doptions ou dactions de lentreprise
Rmunration lments financiers Assurances collectives

indirecte indirects REER collectif
Prime aux initiatives
Allocation de dpenses daffaires Rmunration
lments dappui au Budget de formation par employ

dveloppement des Cotisation une association professionnelle
comptences Abonnement des revues spcialises
Achat de documentation spcialise
Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels
Temps disponible pour des recherches
dans Internet

ressources humaines
RMUNRATION INDIRECTE
La rmunration indirecte est une composante importante d'une politique de rmunration. Elle
exerce un attrait considrable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, il
est primordial d'valuer les cots d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils peuvent
reprsenter des charges financires importantes pour l'organisation.
TAPE 3 ANALYSER LES EMPLOIS
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut
dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre
une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le
plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les
responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent
ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le classe-
ment des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse
quitable et objective des emplois.
Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois selon
les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :
les qualifications et l'exprience

les responsabilits
les efforts intellectuel et physique
les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur
accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront
faciles choisir selon les exigences des postes.
Exemple :
Facteur Degr Dfinition

Qualification 1 Attestation (institution prive reconnue)
2 Diplme collgial
3 Diplme universitaire
Exprience 1 6 mois
2 12 mois
3 24 mois
4 36 mois et plus

ressources humaines
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le
degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il est
possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.
Afin de s'assurer de respecter la Loi sur l'quit salariale, il est recommand de consulter le
site de la Commission de l'quit salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de dbuter l'analyse des
emplois.
OBLIGATIONS DE L'EMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE L'ENTREPRISE
OBLIGATIONS 100 SALARIS 50 99 SALARIS 10 49 SALARIS

OU PLUS
Programme Facultatif
d'quit salariale
Comit d'quit Facultatif Facultatif

salariale
Affichage 2 affichages 2 affichages 1 affichage

obligatoires obligatoires obligatoire
Selon les tapes de Selon les tapes de Affichage des
la Loi sur l'quit la Loi sur l'quit rsultats
salariale salariale
Ajustements salariaux
Dbut le 21 novembre
2001 (au plus tard)
Fin le 21 novembre
2005
Maintien de
l'quit salariale
Rmunration

ressources humaines
TAPE 4 DTERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA GRILLE
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.
Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque
emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une
fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation
de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise
tablir une structure d'quit interne et non pas externe.
quit en emploi L'quit en emploi n'est pas synonyme d'quit salariale. Elle
rfre plutt aux pratiques qui visent identifier et liminer les
obstacles l'emploi pour les membres des groupes dsigns. Par
exemple, cette catgorie inclut les femmes, les autochtones, les
personnes handicapes, et les membres des minorits visibles qui
sont souvent dsavantags au plan de l'emploi. L'quit en
emploi, c'est permettre toutes ces personnes d'avoir accs
l'emploi.
galit salariale L'galit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail

et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe un salaire
gal pour un travail gal . Autrement dit, les personnes des deux
sexes qui occupent la mme catgorie d'emploi doivent recevoir
un salaire gal.
quit salariale L'quit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un

travail quivalent . Le travail peut tre diffrent, mais jug de
valeur quivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de
comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes
de sexes diffrents. Dans la ralisation de l'quit salariale, l'exer-
cice peut consister comparer des emplois aussi diffrents que
secrtaire et mcanicien. L'ide est d'attribuer un mme salaire
dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termes
d'engagement, de formation, etc.
Dfinitions tires de : L'quit salariale, une juste mesure, Commission de l'quit salariale, Qubec, 2000.
TAPE 5 TABLIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES
L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la

grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de
critres mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les con-
naissances particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dter-
miner les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.

ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS
Modle de grille salariale (Outil no 17, p. 73)

Les salaires sont ajusts annuellement pour chaque employ en fonction de la
performance obtenue, de l'exprience par rapport au poste, du niveau de connais-
sances, des habilets, du potentiel de progression, etc. En fait, tout ajustement
salarial doit tre fait en respectant les facteurs suivants :
1. Position de l'employ dans sa classe d'emploi (niveau et rapport au maximum)

2. Anciennet de l'employ dans ce poste
3. quit interne
4. Dernire rvision salariale (date et montant)
5. Rendement au travail
Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et les

critres utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de
faon arbitraire.
TAPE 6 COMPARER LA RMUNRATION AVEC CELLE OFFERTE DANS

L'ENSEMBLE DU MARCH
La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est
important d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recru-
tent souvent par l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou
potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cette
comparaison soit valable, il faut tenir compte de diffrents facteurs dans l'interprtation des
rsultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement gographique,
l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise l'autre), la
rmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects offerts) et le secteur d'activits.
Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser
avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces
entreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un
environnement de travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux
yeux des candidats.
Rmunration

ressources humaines
RFRENCES UTILES

TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Rmunration)
Sur ce site vous pouvez consulter des rpertoires denqutes de rmunration
gratuites et payantes de mme que les outils suivants :
Comment utiliser une enqute de rmunration ?
Comment dterminer le salaire offrir ?
La Commission de l'quit salariale du Qubec

www.ces.gouv.qc.ca
Le site de la Commission de l'quit salariale du Qubec fournit toutes les informa-
tions ncessaires sur la Loi sur l'quit salariale.

ressources humaines
OUTIL no 17
MODLE DE GRILLE SALARIALE
GRILLE SALARIALE
NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4 NIVEAU 5 PROG.
75 % 80 % 80 % 85 % 85 % 90 % 90 % 95 % 95 % 100 % DES
du maximum du maximum du maximum du maximum du maximum CLASSES
CLASSE 1 27 750 $ 29 600 $ 29 600 $ 31 450 $ 31 450 $ 33 300 $ 33 300 $ 35 150 $ 35 150 $ 37 000 $
valuateur de systme
Technicien de site web
CLASSE 2 33 300 $ 35 520 $ 35 520 $ 37 740 $ 37 740 $ 39 960 $ 39 960 $ 42 180 $ 42 180 $ 44 400 $ Classe 1 +
Dveloppeur web 20 %
Programmeur-analyste
CLASSE 3 39 960 $ 42 624 $ 42 624 $ 45 288 $ 45 288 $ 47 952 $ 47 952 $ 50 616 $ 50 616 $ 53 280 $ Classe 2 +
Analyste en scurit 20 %
Administrateur de base
de donnes
CLASSE 4 47 952 $ 51 149 $ 51 149 $ 54 346 $ 54 346 $ 57 542 $ 57 542 $ 60 739 $ 60 739 $ 63 936 $ Classe 3 +
Ingnieur en lectronique 20 %
Ingnieur en informatique
CLASSE 5 58 501 $ 62 402 $ 62 402 $ 66 302 $ 66 302 $ 70 202 $ 70 202 $ 74 102 $ 74 102 $ 78 002 $ Classe 4 +
Gestionnaire de systmes 22 %
informatiques
Guide de gestion des

Aucune enqute salariale comparative na t ralise pour tablir les salaires de loutil no 17.
CRITRES DE COMPARAISON DES NIVEAUX
NIVEAU 1 MINIMUM DE LCHELLE DES SALAIRES NIVEAU 3 EXPRIENCE RECONNUE

Nouvel employ ayant peu ou pas dexprience pertinente Employ avec deux quatre ans dexprience pour ce poste
Employ en priode de probation Nouvel employ ayant des comptences reconnues pour ce poste
NIVEAU 2 SALAIRE INITIAL HABITUEL NIVEAU 4 PLEINE COMPTENCE
ressources humaines
Employ durant ses premires annes dans le poste Employ avec trois six ans dexprience et fournissant un bon rendement
73
Nouvel employ ayant lexprience et les connaissances requises Nouvel employ ayant de solides comptences acquises pour un poste similaire
NIVEAU 5 RENDEMENT SUPRIEUR LA MOYENNE

Employ fournissant rgulirement un rendement suprieur la moyenne et
occupant le poste depuis plus de cinq ans
Rmunration
ressources humaines
valuation du
rendement
MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT
INTRODUCTION
L'apprciation du rendement est une activit de gestion des ressources humaines qui permet
de prendre du recul et de crer un temps d'arrt privilgi pour regarder l'volution de l'employ
ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la culture de
l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant
galement les lments qui ncessitent une amlioration. L'employ souhaitera obtenir une
reconnaissance de ses comptences et de ses efforts de mme qu'une oreille attentive ses
ides.
valuer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de

la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Avant
tout, le gestionnaire et l'employ doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critres
d'apprciation. Ces derniers sont dfinis de faon claire et raliste dans la premire phase du
processus d'valuation afin de pouvoir obtenir une apprciation fidle. Il est conseill de faire
participer l'employ son valuation de rendement et ce, ds la premire phase du processus.
Afin de s'assurer qu'il n'y ait pas seulement une valuation annuelle, mais bien plusieurs valu-
ations au cours de l'anne, il est ncessaire de se doter d'un processus de concertation continue.
En procdant ainsi au cours de l'anne, cela permet d'effectuer un suivi plus efficace de la
progression des employs et de reconnatre plus spcifiquement leur contribution. Dans un
souci de dterminer des critres de performance valides et reprsentatifs, les organisations en
technologies de l'information (TI) devraient demander aux employs de faire ressortir, en colla-
boration avec le suprieur immdiat, des critres de performance adapts leur ralit et
partir desquels ils seront valus. (Poage 2002)
OBJECTIFS DE L'VALUATION DU RENDEMENT
Pour l'employ :
Connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement

Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci
Connatre les objectifs atteindre
Discuter des possibilits de progression
Prciser de quel type de soutien il a besoin
Pour le gestionnaire :
Clarifier certains sujets (changements venir, etc.)

Valoriser l'individu dans l'excution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
Fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour la prochaine priode
Connatre les attentes des employs envers l'organisation

ressources humaines
Pour le gestionnaire (suite) :
valuer les besoins de formation et de dveloppement de l'employ

Dvelopper une relation d'change entre lui et l'employ
TAPES DE L'VALUATION DU RENDEMENT
Le systme d'valuation du rendement est un ensemble organis d'tapes dont le but est de
faire un bilan et d'apprcier la contribution de l'employ.
PHASE 1
tape 1
Discussion et
entente Se prparer
tape 4 tape 2
Conclure Faire la rencontre
tape 3
changer
PHASE 3 PHASE 2
Bilan du rendement Suivi de lentente
PHASE 1 RENCONTRE INDIVIDUELLE

Le processus commence avec l'organisation d'une rencontre individuelle entre le suprieur
immdiat et l'employ afin de permettre aux deux parties de convenir d'objectifs personnels
pour la prochaine priode et du soutien souhait pour arriver atteindre les rsultats escompts.
Cette mthode permet l'employ de dterminer des critres de performance valides et
reprsentatifs pour lui.
Lors de cette premire rencontre on explorera :
1. Les objectifs pour l'anne venir

2. Les besoins de formation
3. Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrire
TAPE 1 SE PRPARER
Se prparer la rencontre permet au suprieur d'en prciser les objectifs et d'augmenter ses
chances de les atteindre.

ressources humaines
valuation du
rendement
RETENIR
Clarifier le but de la rencontre : il s'agit de faire le point et de donner de la rtro-

action l'employ.
Dterminer le lieu et l'heure : il faut choisir le moment favorable et l'endroit le plus
propice.
tablir les points importants ayant trait aux objectifs de l'organisation et au secteur
(le cas chant).
Discuter avec l'employ des objectifs personnels pouvant tre mis de l'avant.
Cette action contribue montrer lemploy quon lapprcie.
Prparer des notes complmentaires (suggestions, clarification, formation).
RFRENCE AUX OUTILS
Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle (Outil no 18, p. 81)

La fiche de prparation doit tre remise l'employ avant sa rencontre afin qu'il
rflchisse sur ses objectifs pour l'anne. Cet outil l'aide mettre par crit ses ides et
l'incite prparer sa rencontre d'valuation. Il prend ainsi une part active la dmarche.
TAPE 2 FAIRE LA RENCONTRE
Avant de commencer la rencontre, il est prfrable de prendre les moyens ncessaires pour
viter d'tre drang par des appels tlphoniques ou des visites impromptues. Les premiers
moments de la rencontre dterminent souvent son droulement. C'est pourquoi il est
souhaitable de dbuter d'une faon dynamique et positive.
RETENIR
tablir un climat de confiance ds le dbut : Bonjour Jean, comment vas-tu ?

Installe-toi confortablement.
Rappeler le but de la rencontre : Je tenais te rencontrer pour nous permettre
de faire le point, d'changer et pour que nous puissions convenir de tes objectifs
pour la prochaine anne.
Susciter l'intrt : Nous avons une anne intressante devant nous ! Ou encore :
Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre ?
tablir les rgles du jeu : Je te prsenterai d'abord les objectifs de l'organisation,
puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, n'hsite pas m'interrompre.
Nous disposons d'environ une heure.
Obtenir l'accord de l'employ : Est-ce que a te convient ?
TAPE 3 CHANGER
L'change doit permettre l'employ de participer et de collaborer activement la dmarche.
Pour susciter son engagement, il est important d'couter ses ides. On peut explorer la fiche de
prparation afin de mettre en commun les besoins objectifs de chacun.

ressources humaines
RETENIR
Adopter une attitude favorable et positive, et manifester de l'empathie.

Prciser les objectifs, transmettre l'information et confirmer la comprhension.
couter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l'cho et
de la pause. Avant de ragir, s'assurer d'avoir bien compris.
Questionner mthodiquement : utiliser des questions ouvertes et prcises. Inciter
l'employ s'exprimer. Lui permettre de dcrire ses intrts et de fixer lui-mme
ses objectifs.
Observer et tre attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage,
l'intonation de la voix, etc.
Vrifier ses perceptions : J'ai l'impression que tu n'es pas d'accord avec mon
point de vue ! Tu me parais du. J'ai le sentiment que ce point ne te
convient pas.
TAPE 4 CONCLURE LA RENCONTRE
La rencontre doit se conclure par l'laboration d'objectifs et d'engagements crits, autant de la

part de l'employ que du superviseur, en ce qui concerne les mesures de soutien mises la
disposition de l'employ.
RETENIR
Rsumer les points cls et obtenir l'engagement de l'employ : Un des buts de

notre rencontre tait de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine
anne et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour t'aider
les atteindre. Nous avons convenu que... On s'entend donc pour
raliser ces actions au cours de la prochaine anne ?
Susciter des commentaires : Es-tu satisfait de notre rencontre ? Peux-tu me
dire en quelques mots ce que tu retiens de ...?
Remercier l'employ : Merci de m'avoir consacr du temps aujourd'hui.
J'apprcie ton engagement !
Il est important de remplir la fiche de prparation et de l'annexer au dossier de l'employ. Cette

fiche pourra tre consulte lors du suivi de l'entente.
PHASE 2 SUIVI DE L'ENTENTE

La deuxime phase du processus consiste faire un suivi de l'entente survenue lors de la
premire phase. L'employ ralise les objectifs auxquels il s'est engag et le gestionnaire met
en place les mesures de support convenues. Il est conseill de faire ce suivi trois mois aprs la
premire rencontre afin de valider les actions entreprises et d'examiner les besoins de soutien
supplmentaires. Le gestionnaire et l'employ discutent de faon continue de leurs contributions
respectives l'atteinte des objectifs fixs. De mme, afin de mobiliser davantage l'employ, la
dmarche peut se faire ponctuellement mais de faon informelle.

ressources humaines
valuation du
rendement
RETENIR
Respecter ses engagements : relire les points importants de la premire rencontre ;

rdiger les faits significatifs observs ; mettre en place les mesures de soutien
convenues.
Donner de la rtroaction de faon continue. S'informer des actions mises de
l'avant. Rester ouvert toute rencontre de suivi qui pourrait tre ncessaire.
Examiner les progrs raliss en fonction des attentes mutuelles.
Mettre en lumire les progrs raliss. De manire informelle, continuer donner
de la rtroaction.
Apporter les modifications requises.
RFRENCE AUX OUTILS
Grille phase 2 - Rencontre d'tape (Outil no 19, p. 82)

La fiche de rencontre d'tape est utilise pour noter des informations concernant le
rendement de l'employ. On y indique, entre autres, les forces de ce dernier et les
aspects qu'il devrait amliorer. Cette fiche peut tre remplie priodiquement et
servir de guide lors de l'tape du bilan du rendement (Phase 3). Elle permet
d'effectuer la dmarche d'valuation du rendement tout au long de l'anne.
PHASE 3 BILAN DU RENDEMENT

La dernire phase est l'tape plus formelle qui permet l'employ et au superviseur de faire le
point sur les tches de l'employ et sur l'atteinte des objectifs fixs en revenant sur le contenu
de la Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle (Outil no 18, p. 81). Puisque le rendement
a t observ tout au long de l'anne lors de priodes ponctuelles de suivi, cette rencontre
vient clturer le cycle d'valuation.
Lors de la troisime phase, les tapes de la Phase I peuvent tre reprises en ce qui concerne le
droulement de la rencontre. Cette Phase 3 portera plus spcifiquement sur le rendement de
l'employ en ce qui a trait l'valuation de ses comptences (savoir), de ses tches (savoir-
faire) ainsi que de ses aptitudes et habilets (savoir-tre).
RFRENCE AUX OUTILS
Grille phase 3 - Rencontre annuelle (Outil no 20, p. 83)

Cette grille est un exemple de fiche d'apprciation du rendement sous forme quan-
titative. Elle sert de guide de discussion la rencontre. Elle peut tre remplie
pralablement par le suprieur immdiat. Lors de la rencontre, le suprieur immdiat
transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut tre intressant de
demander l'employ de faire lui-mme son autovaluation.

ressources humaines
CONSEILS
Mettre l'accent sur les aspects positifs.

Souligner que l'apprciation ne vise pas la discipline, mais plutt l'amlioration du
niveau de rendement de l'employ.
Formuler des critiques prcises et spcifiques. Fournir des exemples.
Vous concentrer sur les actions et les rsultats de l'employ plutt que sur sa
personnalit.
Rester calme, couter et ne pas argumenter.
Laisser la chance l'employ d'exprimer ses ractions et ses besoins.
Faire des suggestions d'actions prcises pouvant tre prises par l'employ pour
amliorer la situation.
Mettre l'accent sur le soutien que vous ou d'autres membres de l'quipe
pouvez lui apporter.
Privilgier une approche valuer et couter ou mieux, solutionner les
problmes . vitez une approche valuer et convaincre .
viter les surprises (apprciation ngative inattendue). Assurer une rtroaction
continue tout au long de l'anne.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

LINKEMER, Bobbi. Travailler avec des personnes difficiles, Paris, First Editions,
2000, 95 p.
MALASSINGNE, Pascaline. Conduire un entretien dvaluation, Paris, ditions

dOrganisation, 2001, 123 p.
PITCHER, Patricia. Artistes, artisans, technocrates dans nos organisations. Rves,

ralits et illusions du leadership, Montral, 2e dition enrichie, Qubec / Amrique,
Presses HEC, 2000.

ressources humaines
valuation du
rendement
OUTIL no 18
GRILLE PHASE 1 - DISCUSSION ET ENTENTE MUTUELLE / VALUATION DU RENDEMENT
Nom & prnom de lemploy(e) : Date :
Titre de lemploy(e) :
Suprieur immdiat :
QUELS SONT LES OBJECTIFS POUR LANNE VENIR ?
AVEZ-VOUS DES BESOINS DE FORMATION PARTICULIERS ?
QUELS SONT VOS OBJECTIFS DE CARRIRE ? ( COURT ET MOYEN TERMES)
Signature de lemploy(e) Signature du suprieur immdiat

ressources humaines
OUTIL no 19
GRILLE PHASE 2 - RENCONTRE DTAPE / VALUATION DU RENDEMENT
Suprieur immdiat :
FORCES DE LEMPLOY(E) ASPECTS AMLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR

ressources humaines
valuation du
rendement
OUTIL no 20
GRILLE PHASE 3 - RENCONTRE ANNUELLE / VALUATION DU RENDEMENT
Suprieur immdiat :
Lgende (cochez la colonne approprie)

++ = trs satisfaisant + = satisfaisant +/- = besoin damlioration - = insatisfaisant Colonne N/A = ne sapplique pas
SAVOIR CHELLE DE NOTATION

Lemploy connat les principales carac- ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
tristiques de lorganisation et possde
les qualifications requises pour son poste.
dterminer selon les objectifs tablis et

les fonctions du poste de lemploy
SAVOIR-TRE CHELLE DE NOTATION

Lemploy dmontre des aptitudes et affiche ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
des comportements qui permettent dentrer
en relation avec les autres et de bien
effectuer ses fonctions.

SAVOIR-FAIRE CHELLE DE NOTATION

Lemploy possde les comptences ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
techniques et les habilets ncessaires
lutilisation des outils et des mthodes
dexcution de son travail.


ressources humaines
FORCES DE LEMPLOY (E) ASPECTS AMLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS
SOUTIEN SUPPLMENTAIRE FOURNIR

ressources humaines
MODULE VII : FORMATION
INTRODUCTION
On observe une augmentation de l'utilisation des programmes de formation interne au sein des
organisations du secteur des technologies de l'information (TI). Cette approche de formation
Formation
assure une transmission de l'exprience et des faons de faire propres l'entreprise, en plus
de permettre l'organisation de conserver l'expertise l'interne. (Maloy 2000) Une tude de la
firme Merrill Lynch (2000) indique que les employs dans le domaine des TI doivent renouveler
leurs connaissances tous les trois ans. Cette tude dmontre l'importance pour les entreprises
de ce secteur de mettre de l'avant des programmes de formation l'interne afin d'acclrer le
processus d'apprentissage.
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises en TI d'accrotre

les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en augmentant la qualit de leurs
produits et services. Elle est une activit valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la flexibilit
des individus face aux dfis relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation s'intgre au cur du processus de gestion des ressources humaines et

est troitement li aux orientations des entreprises en TI. Pour ces dernires, la formation con-
tribue atteindre des objectifs cls tels que :
Apport de solutions la planification stratgique et concrtisation de la mission de

l'organisation
Augmentation de l'efficacit et de l'efficience de l'organisation (performance, qualit,
polyvalence, sant et scurit, etc.)
Accroissement des connaissances et habilets des employs tous les niveaux de
l'organisation
Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de changements
technologiques et dans leur dveloppement de carrire.
DFINITIONS CLS
COMPTENCE
Une capacit combiner et utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour matriser
des situations professionnelles et obtenir les rsultats attendus. Autrement dit, une comptence
permet l'individu d'effectuer une tche de faon satisfaisante.

ressources humaines
FORMATION
La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise l'acquisition
de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur environnement
socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation. La
formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte
d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.
ENTRANEMENT LA TCHE
L'entranement la tche constitue un ensemble d'activits visant l'acquisition, en cours de
production, de connaissances, d'habilets et d'attitudes lies l'exercice de nouvelles tches
dans le cadre d'un poste donn. Il s'agit de situations o de nouvelles tches sont attribues
un employ et que des apprentissages prcis, de courte dure, sont ncessaires leur accom-
plissement. La formation se doit d'tre qualifiante et transfrable.
CYCLE DE LA FORMATION
1. Identification et analyse des

besoins de formation
2. Planification et conception
4. valuation et suivi
de la formation
postformation
3. Diffusion de la formation
CONSEILS
La formation est une activit de gestion des ressources humaines qui doit tre ralise
selon un plan prtabli et avec la participation des employs.
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent tre

effectus un moment opportun afin de ne pas nuire lavancement des projets. Il
faut viter les priodes de surcharge de travail.
Lanalyse des besoins de formation vise dterminer si les problmes de performance

identifis peuvent tre amliors par une formation, ou sil sagit de problmes lis
lorganisation ou la personne. La formation nest pas le remde tous les maux.
Il est essentiel que lemploy prenne conscience quil doit modifier ou dvelopper
de nouvelles comptences ou habilets.
Un climat favorable lapprentissage doit tre cr lors de la diffusion de la forma-

tion de manire favoriser les changes ouverts.
ressources humaines
TAPE 1 IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les comptences ou les
comportements du personnel qui devront tre dvelopps ou modifis. L'identification des
besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin d'laborer la planification
de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de lanne. Cette planification est faite
en fonction des activits de l'entreprise par le comit de formation. Ainsi, ce comit a comme
Formation
principales tches d'identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au bon fonc-
tionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce qui devrait
tre . Un tel besoin apparat lorsque l'on peut observer un cart entre une situation actuelle et
une situation dsire, et que cet cart est d une absence ou un manque de comptences
essentielles ou requises.
CART
Quelle est la Quelle est la situation souhaite ?
situation actuelle ? Quels sont les objectifs atteindre ?
SITUATION ACTUELLE SITUATION DSIRE
Quel est le rendement Quels sont les amliorations et

des employs ? les changements venir ?
Quels ont t les obstacles rencontrs Quels sont les rsultats
dans la ralisation des projets ? souhaits ?
Avec quels logiciels ou systmes Quelles sont les comptences
lemploy prouve-t-il des difficults que devraient possder les
dutilisation ? employs ?
MOYENS D'IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION
Observation et coute Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des

employs en les observant travailler et en coutant leurs com-
mentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen lui permet
davoir une vue globale de la situation et de connatre les
aspects amliorer.
Entrevue individuelle Cette rencontre est bnfique car elle permet au gestionnaire
de connatre les besoins particuliers des individus et deffectuer
certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements
accepts dans lentreprise.

ressources humaines
MOYENS D'IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION (SUITE)
Groupe de discussion Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencon-

tre devra tre structure par un ordre du jour adquat. Elle
ncessite la prsence dun animateur neutre afin que chacun
ait le mme droit de parole.
valuation du rendement Cette activit du cycle de gestion des ressources humaines

permet didentifier des besoins de formation en fonction des
indicateurs de performance et des attentes lies au poste.
RFRENCE AUX OUTILS
Outils d'identification des besoins (Outils no 21, p. 93 et no 22, p. 94)

Deux grilles diffrentes sont utilises simultanment pour identifier les besoins de
formation :
Grille pour les employs (complte par le suprieur immdiat)

Grille pour les gestionnaires (complte par la direction)
La premire grille (Outil no 21) permet l'analyse du travail de chaque employ par
le suprieur immdiat afin d'identifier les forces et les aspects amliorer dans la
ralisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problmatique
en organisant une rencontre avec l'employ concern.
La deuxime grille (Outil no 22) doit tre complte par le dirigeant de l'entreprise.
Il s'en servira pour identifier les changements, les orientations et les priorits de
l'organisation, ainsi que les besoins de formation qui en dcoulent.
TAPE 2 PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION
PLANIFICATION
La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. Voici trois
exemples de priorits :
Priorit no1 Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les
chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.
Priorit no2 Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe dans

notre entreprise.
Priorit no3 Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL
sur une interface web en vue du nouveau projet.
L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise
ou seulement par la direction.

ressources humaines
RFRENCE AUX OUTILS
Outils de planification (Outils no 23, p. 96 et no 24, p. 97)

Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes compltes,
une compilation est alors effectue. Ensuite, la direction tablit des priorits parmi
les besoins de formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions
suivantes sont alors poses :
Formation
Quelles sont les formations raliser dans notre organisation ?
Quel est notre budget de formation ?
Quel type de formation devons-nous privilgier (interne ou externe) selon les
comptences dvelopper ?
Quel est notre chancier ?
Qui sera le formateur ?
Qui participera la formation ?
Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan global (Outil no 23)
de formation qui agira comme aide-mmoire et qui permettra de bien grer le
dveloppement des comptences du personnel. De plus, il est suggr de le diffuser
l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les employs des formations
futures.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit laborer des

plans spcifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donne dans
l'organisation. ce sujet, il est recommand de prendre contact avec le formateur
interne ou externe afin de lui demander comment il dsire diffuser la formation et
quel en est le contenu. Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
Description gnrale de la formation

Objectifs
Contenu
Dure
Nom du formateur interne ou externe
Mthodes d'enseignement
Personnel vis et nombre de groupes
Les plans spcifiques permettent notamment de rdiger un cahier de charges

lorsque la conception ou la diffusion de la formation doit tre confie une personne
externe l'entreprise. Ils servent galement de point de dpart la conception
puisqu'ils clarifient les lments considrer.
CONCEPTION
Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requrir les services d'un employ
ayant les qualifications requises ou d'un consultant externe pour laborer, en collaboration avec
les responsables des ressources humaines, le contenu spcifique de formation. La formation

ressources humaines
peut faire appel une varit de techniques d'enseignement : entranement la tche, forma-
tion magistrale avec exercices pratiques, formation assiste par ordinateur, etc.
RETENIR
Il est possible galement que la formation exige que l'employ apprenne de faon
autodidacte certaines notions. L'employ se forme alors par lui-mme en effectuant
des exercices pratiques. Pour garantir le succs de cette mthode, il est recommand
de prparer avec le suprieur immdiat un chancier d'apprentissage et de valider
le contenu de la formation.
TAPE 3 DIFFUSION DE LA FORMATION
Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de formation et la qualit
de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp, l'entreprise doit veiller
une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilit de la diffu-
sion peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il faut prvoir le matriel ncessaire tels
un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau feuilles mobiles
pour favoriser le succs des activits de formation.
RETENIR
Les techniques d'enseignement

Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques d'animation
visant favoriser la participation et la comprhension des notions tudies.
Expos Technique plutt formelle o le formateur explique, informe,

motive ou offre une rtroaction. Lefficacit de cette technique
repose sur les qualits de communication du formateur.
Dmonstration Mise en application dun processus ou dune opration en

dmontrant chacun des gestes poser. Le formateur doit
matriser un certain savoir-faire technique.
Discussion Repose sur lchange verbal ou lectronique dinformation sur

un sujet prcis ou un problme concret entre les participants.
Ces derniers sont alors invits exprimer leurs opinions, leur
expertise ou leurs connaissances.
Jeu de rle Reproduction dune situation ou dun processus rel permet-

tant de prendre conscience de sa pratique et de ses effets.
Entranement la tche Apprentissage en cours dopration qui fait appel lexpos,

la dmonstration et la discussion.

ressources humaines
TAPE 4 VALUATION ET SUIVI POSTFORMATION
La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en nergie,

en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation
de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces
investissements.
Formation
Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au
dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus (la
situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit de
formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des retombes
concrtes pour l'entreprise.
Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :
Les participants ont-ils apprci la formation ?

Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit
de travail ?
Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
CONSEILS
Il faut donner aux employs rcemment forms loccasion dutiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles comptences afin quils ne les oublient pas.
Les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation des nouveaux comporte-

ments ou techniques et reconnatre leffort des employs qui les utilisent.
RFRENCE AUX OUTILS
Outils d'valuation de la formation et de transfert des apprentissages

(Outils no 25, p. 100 et no 26, p. 101)
la fin de la diffusion de la formation, l'entreprise distribue tous les participants
une grille d'valuation de la formation (Outil no 25). Cet outil permet d'valuer la
performance du formateur et l'adquation entre le contenu abord et les besoins
des participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille d'valuation individuel-
lement. Par la suite, la direction doit compiler l'information et analyser les rsultats.
Cette valuation permet de savoir si la formation a t apprcie par les participants
et si la mthodologie d'enseignement a t efficace (comptences du formateur,
qualit de l'enseignement, etc.).
galement, par la mthode de l'observation sur les lieux de travail, les suprieurs
immdiats auront dterminer si la formation a permis de rsoudre les problmes
initiaux ou d'amliorer les comptences et les performances. Cette action permet de
constater au quotidien le transfert des connaissances et l'utilisation des habilets
dveloppes. Cette valuation doit avoir lieu cinq six semaines aprs la diffusion
de la formation. Les gestionnaires peuvent se rfrer l'Outil no 26 qui prsente un
ressources humaines
exemple de transfert des apprentissages propos dune formation sur le service
la clientle. Cet outil peut tre utilis comme guide pour laborer une grille d'valuation
sur mesure.
La Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-duvre ( Loi du 1 % )

En 1995, le gouvernement du Qubec a dcid de dvelopper une culture de for-
mation continue dans les entreprises qubcoises en adoptant la Loi favorisant le
dveloppement de la formation de la main-d'uvre.
Cette loi, appele galement Loi du 1 % , oblige les employeurs qubcois ayant
250 000 dollars et plus de masse salariale investir 1 % de cette somme dans la
formation de leurs employs. De plus, elles doivent produire une dclaration au
ministre du Revenu du Qubec et remplir le Formulaire de l'employeur mis par
Emploi-Qubec. Les formulaires ncessaires sont disponibles sur le site d'Emploi-
Qubec.
Le Guide gnral de la Loi favorisant le dveloppement de la formation de la main-

d'uvre et les outils correspondants sont disponibles sur le site suivant :
http ://emploiquebec.net/publications/FNFMO/guide_general_revise.pdf
Pour trouver le texte complet de la Loi :

http ://emploiquebec.net/francais/employeurs/loiformation/index.htm
N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernires mises jour des lois.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca (Section Comptences)
Consultez ce site pour avoir une panoplie intressante de dictionnaires et de profils
de comptences dans le secteur des TIC.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net/francais/employeurs/loiformation/index.htm
On peut consulter le Centre local demploi de sa localit ou le site Internet dEmploi-
Qubec pour plus dinformation sur la formation de la main-duvre en entreprise.
Jobboom
www.formation.jobboom.com
Pour connatre les formations offertes dans chacune des rgions, on peut consulter
le rpertoire de la formation continue de Jobboom. Ce rpertoire comprend une
liste trs complte de formateurs dans plusieurs secteurs dactivit.
Pour en apprendre davantage sur les quatre tapes de la formation, on peut consulter
cette publication de Patrick Rivard : La gestion de la formation en entreprise pour
prserver et accrotre le capital comptence de votre organisation, Sainte-Foy,
Presses de lUniversit du Qubec, 2000, 264 p.

ressources humaines
OUTIL no 21
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION DUN(E) EMPLOY(E)
( remplir par le suprieur immdiat)
Nom de lemploy(e) :
Formation
Service : Date :
I. POSTE DE TRAVAIL
Quelles sont les comptences ncessaires pour bien russir le travail ?
Dans lensemble des tches, quelles sont celles avec lesquelles lemploy(e) est le plus laise ?
Quelles sont les tches pour lesquelles lemploy(e) ne fournit pas un rendement suffisant ? Pourquoi ?
II. FORMATION
Dcrivez des occasions o la performance a t affecte par un manque de formation ?
Quels seraient, votre avis, les principaux besoins en formation de lemploy(e) ?
Idalement, quel format doit prendre la formation pour sadapter aux employ(e)s et au contexte de travail ?
93
OUTIL no 2 2
GRILLE DIDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES
( remplir par la direction)
Nom du gestionnaire :
Service : Date :
I. ENJEUX MAJEURS DE LENTREPRISE
Au cours des trois prochaines annes, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?
Nommez trois grandes priorits que vous vous tes fix pour les trois prochaines annes ?

ressources humaines
Formation
II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES
Identifiez vos trois proccupations les plus importantes lgard de la formation des ressources
humaines dans lentreprise et propos desquelles il faudrait intervenir.
Gnralement, les entreprises des TI requirent de la formation suite ces proccupations :

a. laccroissement de lefficacit oprationnelle
b. laugmentation des ventes
c. lamlioration des comptences techniques en utilisation de logiciels.
Pour chacun de ces lments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation.
Proccupations Formations
1. Efficacit oprationnelle
2. Ventes
3. Comptences techniques
Autres besoins de formation
95
OUTIL no 23
PLAN GLOBAL DE FORMATION
FORMATIONS PARTICIPANTS FORMATEUR COT DURE CHANCIER
1 - Gestion de Un groupe de XYZ Groupe X $ / heure 16 heures Fvrier mars

projet six personnes conseil
Analystes en TI et
dveloppeurs web
2 - Travail dquipe
3 - Programmation
RPG

ressources humaines
OUTIL no 24
PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION
FORMATION
GESTION DE PROJET
Formation
Aujourdhui, les changements et les transformations sont devenus des normes lintrieur de nos
vies. Pour russir ces transformations, la gestion de projet constitue un atout tant au niveau person-
nel que professionnel. Dans la ralisation dun projet, une gestion efficace permet datteindre les
objectifs tablis dans chacune de ces dimensions : la technique, les cots et les dlais.
Objectifs de formation
la fin de la formation, les participants devraient tre aptes :
Utiliser le logiciel MS Project tout au long du processus de gestion de projet
Identifier les facteurs de russite dun projet
Approfondir chaque tape de la gestion dun projet
Dvelopper des comptences pour la planification, lorganisation et le suivi dun projet
Prendre conscience du rle dterminant du rendement de lquipe de projet.
Contenu et dure 16 heures

Cette activit de formation dynamique est une occasion dvaluer les habilets du participant et de
mettre en pratique les techniques abordes. Les thmes suivants y sont approfondis :
Le processus de gestion de projet
La slection et lanalyse de faisabilit du projet
La planification structurelle du projet
La planification oprationnelle du projet
La ralisation du projet
La gestion de lquipe de projet
Le contrle du projet.
Format
La formation est offerte par une ressource externe, XYZ Groupe-Conseil. Ces sessions thoriques et
pratiques (50 / 50) sont composes de courts exposs, dactivits pratiques, de simulations, de
discussions et dexercices dapplication pratique.
Personnel vis
Un groupe de six personnes (analystes et programmeurs-analystes).

ressources humaines
PLAN SPCIFIQUE DE FORMATION
Entranement la tche
INFOGRAPHE
ORGANISATION DE LA FORMATION
Pralable : formation technique comme infographiste
CHANCIER MODE DE FORMATION TEMPS FORMATEUR TEMPS EMPLOY

ADMISSIBLE ADMISSIBLE
Semaines 1 et 2 Jumelage continu entre un employ(e) 25 % 20 heures 100 % 80 heures

(80 heures) dexprience et un employ(e) form(e).
(employ(e) form(e) en surplus)
Semaines 3 et 4 Mise en pratique par lemploy(e). 30 % 25 heures 60 % 48 heures

(80 heures) Suivi et contrle de qualit par le
formateur ou la formatrice
(2 3 heures par jour).
Semaines 5 25 Formation qualifiante par le formateur 100 % 100 heures 100 % 100 heures
(100 heures) ou la formatrice pour les options
avances et lutilisation de chaque
technologie (quipement et logiciels)
(5 heures par semaine)
TOTAL 145 heures TOTAL 228 heures
CONTENU DE LA FORMATION
Organisation du rseau et des fichiers

Structure du rseau
- Structure du serveur
- Structure des postes
- Navigation dans le rseau
- Organisation et classement des fichiers
- Noms et extensions
Rception et rpartition des fichiers clients
- Logos
- Photos
- Fichiers SMP
Scurit
- Sauvegarde
- Consultation des archives

ressources humaines
Matrise des logiciels
Utilisation du principal logiciel de Utilisation des logiciels de graphisme
graphisme (QuarkXPress) secondaires
- Ouverture des fichiers - Illustrator - PageMaker
- Commandes de base - Freehand - Corel
- Mthode de mise jour des photos Utilisation du poste en environnement PC
Formation
- Trapping (4 heures)
- Etc. - Structure du PC
Utilisation du logiciel Pre-Page-It (4 heures) - Environnement Windows
- Contrle et accs par poste - Gestion des fichiers
- Gestion des priorits dimpression - Mthode de sauvegarde
- Comprhension et rsolution des - Fonctions dimpression
erreurs de base Utilisation des autres logiciels
- Acrobat
- Microsoft Office
Matrise des quipements

Apprentissage des quipements suivants Apprentissage des quipements suivants
- Imprimante, copieur et scanneur Xerox - Imprimante haute rsolution Sherpa 43i
Pour chaque quipement : - Imprimante haute rsolution Iris
Niveau 1 (entre 3 et 5 heures) - Imprimante pour film AGFA
- Utilisation du logiciel
- Mise en page et impression
Niveau 2 (entre 8 et 10 heures)
- Entretien
- Changement des cartouches
- Remplissage des poudres chimiques
- Contrle de lopration
- Dpannage
Niveau 3 (entre 6 et 8 heures)
- Calibrage des couleurs
- Densitomtrie, nettoyage, altration
Mthodes de travail
Lecture du dossier de production
- Exigences du client Normes de qualit et normes graphiques
- Normes et standards de production Compression des fichiers
- Vrification des dlais - Optimisation de la taille des fichiers
Vrification des preuves
- Qualit des photos
- Prsence des textes
- Conversion
Ralisation des travaux
- Mise en page
- Gabarit et repres
- Sauvegarde
- Impression des preuves
- Approbation
* Les lments gauche sont enseigns en priorit

ressources humaines
OUTIL no 25
GRILLE DVALUATION DE LA FORMATION
Formation : Gestion de projet
No du groupe : Heure : Date :

Nom du formateur, de la formatrice :
Les objectifs de la session sont-ils atteints ?
a) OUI NON
b) OUI NON
c) OUI NON
d) OUI NON
Indiquez votre degr daccord envers chacun des noncs prsents ci-dessous, en utilisant lchelle suivante :
1 = tout fait en dsaccord 2 = en dsaccord 3 = plus ou moins en accord
4 = en accord 5 = tout fait en accord
1. Jtais motiv(e) suivre ce cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

2. Les objectifs de la formation taient clairs et prcis . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
3. Le contenu de la formation correspondait mes besoins
et mes proccupations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
4. Les techniques denseignement ont favoris lapprentissage . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
5. Les exercices et les activits taient pertinents la formation . . . . . . . . 1 2 3 4 5
6. Le formateur communiquait de faon claire et dynamique . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
7. Le formateur a respect le rythme dapprentissage
des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
8. Cette formation ma permis daugmenter mon niveau
de connaissances et dhabilets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
9. Je compte mettre en application ces nouvelles comptences
ds mon retour au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
10. Je recommanderais mes collgues de travail cette formation . . . . . . . 1 2 3 4 5
SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.

Commentaires et recommandations
100 G u i d e d e g e s t i o n d e s
ressources humaines
OUTIL no 2 6
GRILLE DVALUATION DU TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
( remplir par le gestionnaire de premier niveau)
Titre de la formation : Gestion de projet
Formation
Nom : Prnom :
Fonction : Date :
Indiquez le niveau de matrise de lemploy pour chacun des lments suivants, selon lapplication quil en
fait dans ses fonctions habituelles.
FONCTIONS DU POSTE valuation Commentaires
+
Connaissances gnrales
Connatre les lments qui composent la dfinition 1 2 3 4 5
dun projet (envergure du projet et objectifs)
Connatre le processus de gestion de projet 1 2 3 4 5
- La planification oprationnelle du projet
- La ralisation du projet
- La gestion de l'quipe de projet
- Le contrle du projet
- La clture du projet
Comptences
Identification des facteurs de russite dun projet 1 2 3 4 5
Matrise de chaque tape de la gestion dun projet 1 2 3 4 5
- Lancement
- Planification
- Ralisation/suivi
- valuation post-projet
Capacit de planifier 1 2 3 4 5
Capacit dorganiser et dassurer le suivi dun projet 1 2 3 4 5
Conscience de limportance du rendement de
lquipe du projet 1 2 3 4 5
Capacit de motiver lquipe 1 2 3 4 5
Habilets communiquer 1 2 3 4 5
Attitudes
Leadership 1 2 3 4 5
Crativit 1 2 3 4 5
Rigueur 1 2 3 4 5
Esprit dquipe 1 2 3 4 5
Volont dapprendre 1 2 3 4 5
Commentaires et recommandations

ressources humaines
ressources humaines
MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES
INTRODUCTION
Avoir faire face une situation demandant l'application de mesures disciplinaires est une
proccupation importante pour la majorit des entreprises. Il est difficile pour les gestionnaires
de choisir les actions appropries en fonction du bien-tre de l'entreprise et de l'employ, tout
en respectant les nombreuses lois. Une nouvelle philosophie de plus en plus en vogue concer-
nant les mesures disciplinaires est celle qui permet l'employ d'tre partie prenante dans le
choix d'une sanction. Avec cette nouvelle approche en gestion de la discipline, l'employ est libre
d'explorer les raisons qui le poussent poser des gestes allant l'encontre des rglements et
politiques internes en vigueur dans l'entreprise. (Grote 2001) Suite l'identification des causes
du comportement inadquat, l'employ est en mesure de mettre de l'avant un plan visant
amliorer son comportement.
Mesures disciplinaires
MISE EN GARDE
Il est important de comprendre qu'en ce qui a trait aux mesures disciplinaires, chaque situation
est particulire et que plusieurs aspects lgaux doivent tre considrs. Par consquent, le
prsent chapitre n'a pas pour objectif d'indiquer comment agir lors de telles circonstances,
mais plutt de faire prendre conscience que ce type de situation est complexe grer et qu'il
faut absolument se rfrer aux lois ou se faire conseiller par des spcialises en la matire. De
plus, il faut tre conscient que si des dcisions ou des actes non adquats sont poss, les
employs ont des recours lgaux contre l'employeur.
Dans un contexte d'change de service, il faut se rappeler qu'il est dans le droit de l'employeur
d'avoir des attentes l'gard du service pour lequel il rmunre un salari. Selon ce principe,
l'employeur s'attend ce que le salari agisse selon un comportement qui respecte les valeurs,
les rgles et les politiques en vigueur dans l'entreprise. Pour ce faire, le salari doit tre en
mesure d'adopter une attitude professionnelle, d'offrir une bonne collaboration et de respecter
l'ensemble des rgles internes de l'organisation. Toutefois, il arrive qu'un salari omette, de
faon volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces rgles. Par consquent, il est de
la responsabilit de l'employeur de valider les faits et de rencontrer l'individu pour en discuter.
Lorsque la problmatique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire, une suspen-
sion ou encore un congdiement, il est essentiel que le salari ait t inform des rgles qu'il a
transgresses. Ainsi, les nouvelles philosophies de gestion incitent l'employ se responsabiliser
davantage en explorant les raisons qui le poussent agir de la sorte. L'employeur doit toujours
avoir pris le temps d'expliquer ses attentes l'employ, de lui apporter son soutien dans la
recherche de solutions avant d'entamer une mesure disciplinaire.

ressources humaines
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES
Faire connatre l'employ les normes et politiques de l'entreprise : le manuel de l'employ

pourra tre utile cet effet.
Instaurer un processus juste et quitable pour tous
Modifier un comportement ou tout acte rprhensible commis par un employ.
DFINITIONS CLS1
Faute disciplinaire
Manquement volontaire du salari qui commet des actes fautifs dans l'exercice de ses fonctions
ou qui droge aux rgles internes de l'entreprise.
Note
La ngligence ou l'insubordination sont considres comme des fautes disciplinaires. D'autre
part, l'incomptence et l'incapacit physique ou mentale de remplir les fonctions pour
lesquelles le salari a t engag ne constituent pas des fautes disciplinaires.
Faute grave
Acte ou omission dont l'importance entrane le congdiement immdiat du salari qui en est
l'auteur et libre l'employeur des obligations attaches l'avis de cessation d'emploi.
Note
La faute grave peut rsulter d'un seul acte ou d'une seule omission, mais galement d'une
srie de faits rprhensibles de moindre importance qui se rpte malgr des avertissements
srieux, et dont l'accumulation rend ncessaire la rupture immdiate du contrat de travail.
Faute professionnelle
Manquement commis volontairement ou non par le salari dans l'exercice de ses fonctions
entranant des consquences dommageables pour l'entreprise ou causant un tort grave
l'usager ou au client en raison d'une ngligence ou d'une erreur.
Note
La faute professionnelle peut constituer une cause juste et suffisante de congdiement, voire
une faute grave, selon les circonstances.
Sanction disciplinaire
Mesure rpressive inflige par l'employeur au salari pour une faute disciplinaire.
Note
Les principales formes de sanctions disciplinaires sont les suivantes : avertissement, amende,
perte d'avantages particuliers, mise pied disciplinaire, rtrogradation et congdiement.
1. Selon le lexique de la Commission des normes du travail que lon peut consulter ladresse suivante :
http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/lexique/index.asp
ressources humaines
Gradation des sanctions
Principe selon lequel l'employeur doit sanctionner graduellement les fautes disciplinaires
rptitives du salari avant d'en arriver le congdier.
Note
La nature et la gradation des sanctions peuvent varier selon les entreprises et la gravit de la faute.
TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES
La direction de l'entreprise utilise gnralement les mesures disciplinaires afin de corriger un

comportement, un geste inadquat ou tout acte rprhensible commis par un employ. Cette
faon de procder vise principalement liminer le comportement fautif afin qu'il ne se repro-
duise plus, mais galement inciter le salari corriger lui-mme son comportement.
L'application de mesures disciplinaires doit s'effectuer en prenant soin de respecter une grada-
tion dans le niveau des sanctions imposes. Ainsi, il n'existe pas de solution miracle applicable
tous les problmes rencontrs. Chacun des cas est unique et doit tre analys et trait
sparment. Les mesures disciplinaires mises en place par la direction afin de corriger un cart
de conduite doivent tre notes et portes au dossier de lemploy et ce, pour l'ensemble du
personnel de l'entreprise (voir contenu du dossier de lemploy la p. 30). Le dossier personnel
de chaque employ contient des renseignements confidentiels qui ncessitent dtre gards
sous le contrle exclusif de la direction. L'employ qui dsire le consulter peut y avoir accs,
mais doit en formuler la demande son suprieur immdiat.
Le schma suivant suggre une srie d'tapes respecter dans la gradation des sanctions pour
l'application de mesures disciplinaires. Il est noter qu'il s'agit d'un modle d'application des
sanctions adapt pour une faute disciplinaire survenue plusieurs reprises.
Premire mesure
Entrevue de conciliation
et avertissement verbal
Quatrime mesure Deuxime mesure

Congdiement ou Entrevue de conciliation
suspension et avertissement crit
Troisime mesure
Entrevue de conciliation,
avertissement crit et
mesure disciplinaire

ressources humaines
Le modle prcdent peut constituer un outil intressant dans l'application de sanctions disci-
plinaires. Selon la gravit de la faute, une tape peut tre ralise une deuxime fois avant de
passer la mesure suivante. Tel que mentionn prcdemment, il existe une sanction appro-
prie pour chacune des fautes commises. En effet, l'intensit des sanctions disciplinaires peut
varier du simple avertissement verbal au congdiement, en passant par l'avertissement crit,
l'amende, la perte d'avantages particuliers, la mise pied disciplinaire et la rtrogradation. Il est
donc essentiel de distinguer l'importance de chacune de ces infractions et la gravit de la
sanction pouvant tre applique.
TAPE 1 ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)
1. L'entrevue de conciliation doit se faire en priv.

2. On discute du problme ou de la situation, et une solution est recherche conjointement
afin d'y remdier. Une priode de temps sera dtermine afin de permettre l'employ
d'apporter les correctifs qui s'imposent.
3. L'avertissement peut tre verbal ou crit.
4. Une note crite de ce qui a t discut lors de l'entrevue doit tre porte au dossier de
l'employ.
TAPE 2 ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE INCITATIVE)
1. L'entrevue de conciliation doit se faire en priv.

2. On discute des solutions envisages antrieurement et on value si elles ont t mises
en application correctement. On fait ressortir les comportements positifs et inadquats.
On indique clairement les attentes et on spcifie les changements attendus.
3. L'avertissement doit tre consign par crit et remis l'employ.
4. Une note crite de ce qui a t discut lors de l'entrevue et l'avertissement crit
doivent tre ports au dossier de l'employ, de mme qu'une copie de l'avertissement
crit.
TAPE 3 ENTREVUE POUR MESURE DISCIPLINAIRE (PHASE CORRECTIVE)
Si les changements souhaits ne se produisent pas au cours de la priode dtermine lors de

l'entrevue prcdente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires. La mesure disci-
plinaire approprie doit tre dtermine par la direction en considrant la gravit de l'infraction
commise, le dossier de l'employ, son anciennet et les circonstances entourant l'infraction. S'il
s'agit d'une infraction rpte que l'on tente de corriger depuis plusieurs fois, la suspension
sans solde est approprie. Il faut faire attention : chaque cas n'volue pas de la mme faon.
1. L'entrevue doit se drouler en priv.

2. Un rapport de la rencontre doit tre rdig et les mesures disciplinaires doivent tre
crites et portes au dossier de l'employ.
3. L'employ doit contresigner le rapport port son dossier et une copie doit galement
lui tre remise.
4. Si l'employ est en dsaccord avec les points discuts, il peut en faire mention et crire
une note cet effet dans le rapport.
ressources humaines
5. La mesure disciplinaire choisie par l'employeur doit tre applique. cette tape, et
toujours selon la gravit de la faute commise, la mesure corrective pourrait tre la
suspension sans solde d'une dure de deux ou trois jours.
TAPE 4 SUSPENSION OU CONGDIEMENT (PHASE PUNITIVE)
L'organisation peut mettre, pour des raisons juges srieuses, des avertissements crits en fixant
des priodes raisonnables pour permettre un rajustement. Si l'employ ne se conforme pas
aux demandes de l'employeur, il pourra subir l'une ou l'autre des mesures disciplinaires suivantes :
suspension sans solde ou congdiement.
Pour une mme faute, il ne serait pas dmesur de congdier un employ qui un total de
quatre mesures disciplinaires auraient t imposes l'intrieur d'une priode d'un an et ce,
toujours suivant la gradation des sanctions. Il importe de mentionner que la dcision finale
revient l'employeur quant l'application des procdures et du rythme de gradation des sanc-
tions. Il est noter que, pour en arriver un congdiement, l'employ doit avoir commis une
faute grave, tel un vol, ou que l'ensemble des sanctions ait t appliqu de faon progressive.
Le dossier de l'employ doit tre complet et contenir des informations prcises sur toutes les
sanctions imposes et sur les faits qui lui sont reprochs. C'est la meilleure faon de se prparer
faire face une plainte que pourrait ventuellement dposer l'employ auprs de la
Commission des normes du travail pour congdiement sans cause juste et suffisante.
RFRENCE AUX OUTILS
Lettre d'avis disciplinaire (Outil no 27, p. 108)

Pour chacune des sanctions disciplinaires infliges, l'employeur doit rdiger un avis
qui rsume l'infraction pour laquelle l'employ est rprimand. Une copie de cet
avis sera remise l'employ et une autre sera porte au dossier de ce dernier.
Chaque geste fautif doit tre appuy par des dates et des faits prcis et mme,
selon les besoins, par des documents formels. Il importe donc de choisir chacun
des mots avec prcision pour ainsi viter d'amplifier la faute disciplinaire et les
mauvaises interprtations.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Pour connatre les droits de lentreprise en matire de mesures disciplinaires, on
peut communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la
Commission des normes du travail, au numro sans frais suivant : 1 800 265-1414.

http ://www.cnt.gouv.qc.ca/
Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des informa-
tions sur des cas de jurisprudence qui peuvent se rvler utiles dans lanalyse de
certains dossiers.

ressources humaines
OUTIL no 27
MODLE DAVIS CRIT POUR UNE SANCTION DISCIPLINAIRE
Lieu, date
Madame ou Monsieur
Adresse complte
Objet : avertissement crit
Madame, Monsieur,
La prsente est pour vous signifier le manque de collaboration lgard de vos collgues quant la
rtention dinformations dans le cadre de vos fonctions dagent de soutien aux utilisateurs, en ce
12 fvrier 2003.
Un premier avertissement verbal vous a t donn le 27 janvier dernier par votre suprieur immdiat.
Cet avertissement portait galement sur le manque de collaboration envers vos collgues de travail
ainsi que sur le non partage dinformations. Lors de cette rencontre, votre suprieur a clairement
nonc les attentes de la Direction face votre attitude au travail. Depuis, il na pu constater
damlioration significative.
cet effet, veuillez considrer cette lettre comme un deuxime avertissement. Soyez avis(e) quau
prochain manquement, en fonction de son degr, vous serez passible dun avis disciplinaire plus
svre et/ou dune suspension sans solde dune dure indtermine.
En esprant de vous une bonne collaboration, veuillez accepter nos salutations.
(signature)
Directeur ou directrice des ressources humaines
Nom de lorganisation
ressources humaines
MODULE IX : SANT ET SCURIT AU TRAVAIL
INTRODUCTION
Les entreprises du secteur des technologies de l'information (TI) sont proccupes par la multi-
plication des blessures lies l'utilisation des quipements informatiques. Une tude amricaine
(Khirallah 2001) dmontre que le manque d'ergonomie dans les stations de travail est la cause
de plusieurs blessures chez les employs du domaine des TI. Certains types de blessures,
comme le syndrome du canal carpien, peuvent compromettre la productivit des employs
pendant une priode pouvant aller jusqu' 35 jours. Afin de diminuer les accidents de travail
lis l'utilisation du matriel informatique et d'viter des retards de production, plusieurs entre-
prises tentent de doter les stations de travail d'outils informatiques plus ergonomiques.
(Khirallah 2001)
Le bien-tre des employs est une proccupation quotidienne pour les entreprises en TI car
ceux-ci travaillent dans le mme environnement et dans la mme position pendant plusieurs
heures, parfois sans interruption.
En lien avec la Loi sur la sant et la scurit du travail, les entreprises ont l'obligation de veiller,
par des mesures concrtes, la sant et la scurit de leurs employs. Cette section du
guide de gestion des ressources humaines en matire de sant et scurit au travail veut
appuyer les entreprises dans leur volont d'assurer leurs employs un milieu de travail sain.
tant donn que les entreprises en TI n'ont pas utiliser de la machinerie, de l'quipement et
des outils qui peuvent porter prjudice la sant et la scurit de leurs employs, cette
section du guide traitera davantage de l'ergonomie des postes de travail.
Sant et scurit
au travail
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL
liminer toutes sources de danger pour la sant, la scurit et l'intgrit physique des
employs
Adapter l'environnement de travail des employs leurs caractristiques physiques
Sensibiliser le personnel maintenir l'amnagement des lieux conforme aux rgles de
sant et de scurit et veiller la propret.
DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS
1. Identifier
3. Contrler 2. Corriger et prvenir

ressources humaines
CONSEILS
La dmarche de prvention doit tre mene par une personne qui connat bien
lentreprise et ses habitudes de travail.
La participation des employs est importante dans ce type de dmarche tant

donn quils travaillent quotidiennement sur les lieux.
TAPE 1 IDENTIFIER
Il est important d'inciter les employs signaler les dangers lis la sant et la scurit dans
leur environnement de travail ds qu'ils les identifient ; ce devrait tre une proccupation quoti-
dienne. Selon la Commission de la sant et scurit du travail, les sources possibles de danger
sont les suivantes :
Machinerie, appareils, outils, robots, etc.

Transport et manutention de charges de toutes sortes
Contacts avec des clients potentiellement agressifs
Organisation du travail (horaires, itinraire de travail, etc.)
Mouvements rptitifs
Environnement de travail inadquat (clairage, bruit, etc.)
Produits dangereux
mission de poussires, de gaz et de vapeur
Qualit de l'air: mauvaise ventilation
Absence de mesures d'urgence.
Il faut ensuite tablir les priorits visant l'limination de ces sources potentielles de danger. Il
serait bien sr prfrable de commencer par ce qui a le plus de consquences ngatives sur le
travail des employs. En ce sens, il peut tre intressant de consulter ces derniers pour dter-
miner avec eux la priorit donner aux lments corriger.
TAPE 2 CORRIGER ET PRVENIR
Lorsque le danger ne peut tre limin, il faut tenter de le rduire ou de le matriser. En mme
temps, les employs doivent tre protgs. Par exemple, s'il y a une fuite de gaz dans un
immeuble, il faut rapidement qu'il y ait une personne qui s'occupe de faire vacuer et une
autre qui voit contacter des spcialites pour liminer la fuite de gaz.
Dans un cas qui n'est pas urgent, une rflexion sur les solutions et une valuation de ces
dernires s'imposent. Par la suite, des dates de ralisation doivent tre fixes et une valuation
des rsultats devra tre planifie.
Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit tre ajust selon sa morphologie et sa tche. Par con-
squent, la direction doit observer les caractristiques physiques des employs et passer en revue
le cycle de travail, la cadence, la posture, la dure, la frquence, les douleurs potentielles, etc.
ressources humaines
Quelques principes d'ergonomie
Voici quelques consignes d'ergonomie s'appliquant un poste de travail dot d'un ordinateur,
tels qu'tablies par la Commission de la sant et scurit du travail :
Rgler le sige en situation de travail relle et tre attentif toutes les variations possibles,
selon le modle.
Fixer la hauteur de la chaise pour assurer l'appui des pieds au sol et obtenir un angle
de confort d'environ 90 degrs la hauteur des genoux.
Si le plan de travail n'est pas fixe, l'abaisser jusqu' ce qu'il permette d'excuter des
tches confortablement. Sinon, hausser le sige et fournir un appui-pieds aux personnes
de petite taille.
Porter une attention particulire aux personnes de petite et de trs grande tailles.
Incliner le sige vers l'avant ou vers l'arrire, selon les exigences de la tche et les
prfrences personnelles.
Rgler le dossier en hauteur et en profondeur pour qu'il soutienne le creux du dos sans
le pousser vers l'avant et sans nuire l'excution de la tche.
S'il s'agit d'un fauteuil, disposer les accoudoirs pour qu'ils ne nuisent pas la mobilit.
Mme avec un sige bien rgl, changer rgulirement de position et se lever pendant
les pauses.
Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol, ajouter un repose-pieds.
Installer l'cran de l'ordinateur directement devant les yeux et non en coin, gauche ou
droite. Le placer une distance d'une longeur de bras (ou 70 cm).
Ajuster la hauteur de l'cran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie haute de
ce dernier.
viter de placer l'cran sous un luminaire et choisir un fond d'cran clair pour liminer
Sant et scurit
au travail
les reflets.
Lors de l'achat de l'quipement de bureau, plusieurs critres sont retenir: confort, possibilit
de rglage, compatibilit avec le poste de travail, scurit, prix, esthtique, etc.
CONSEILS
Les employs des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures, assis

devant leur ordinateur. Mme avec la chaise de travail la plus ergonomique et la
posture idale, nul n'est l'abri des crampes, des raideurs, des points, des tensions
et d'autres dsagrments physiques causs par une longue frquentation de la
souris et du clavier.
Une excellente faon de soulager ces maux bnins est de s'accorder une pause de
5 10 minutes priodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour des
exemples se rfrer lInstitut Kin-Concept : www.kineconcept.com).

ressources humaines
TAPE 3 CONTRLER
Cette phase est malheureusement souvent oublie lorsque la source de danger est limine. En
fait, l'tape du contrle est cruciale car elle vite que le danger ne revienne. De plus, elle permet
de faire une analyse des solutions mises en uvre ainsi que d'effectuer les correctifs, si nces-
saire. Bien contrler l'environnement de travail amne l'entreprise en TI rgler les problmes
au fur et mesure qu'ils surviennent et ainsi, tre proactive plutt que ractive.
LOI SUR LA SANT ET LA SCURIT DU TRAVAIL (LSST)

Inscription la Commission de la sant et de la scurit du travail (CSST)
Selon la CSST (www.csst.qc.ca), toute entreprise ayant un tablissement au Qubec et comptant
au moins un travailleur, temps plein ou temps partiel, est oblige de s'inscrire la CSST
titre d'employeur. Par contre, le travailleur n'a pas s'inscrire la CSST pour tre protg par
la loi et n'a rien dbourser en change de cette protection car il est automatiquement assur.
Le site Internet de la CSST indique que l'employeur doit, dans les 14 jours suivant le dbut de
ses activits, s'inscrire la CSST. Le dbut des activits correspond gnralement la date
d'embauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant le dbut de ses activits, l'employeur
doit fournir les renseignements relatifs la nature de son entreprise et aux salaires qu'il prvoit
verser au cours de l'anne. Ces renseignements servent dterminer la prime. L'employeur qui
tarde s'inscrire est tout de mme tenu de verser la prime due compter de la date de dbut
de ses activits. Des frais de retard correspondant 5 % de la prime qui aurait d tre paye
lui sont imposs et, pour chaque jour de retard, des intrts sur la somme due seront exigs.
L'employeur qui n'est pas inscrit ou qui n'a pas fourni les renseignements ncessaires au calcul
de sa prime peut aussi tre tenu, lorsqu'un de ses travailleurs est victime d'une lsion profes-
sionnelle, de payer la CSST une somme gale 10 % du cot des prestations verses.
Droits et obligations
L'inscription la CSST donne le droit l'employeur de recevoir des services de formation,
d'information et de conseil en matire de sant et de scurit du travail.
L'employeur doit utiliser tous les moyens possibles pour protger la sant et assurer la scurit
et l'intgrit physique de ses employs (Loi sur la sant et la scurit du travail (LSST), art. 50).
Par consquent, une srie d'obligations numres par la LSST l'article 51 encadre ces
moyens.
Un comit paritaire de sant et de scurit peut tre form dans une organisation regroupant
plus de 20 employs (LSST, art. 68). Il n'y a donc pas d'obligation.
RETENIR
L'employeur doit informer la CSST par le moyen de communication le plus rapide

et, dans les 24 heures, de tout vnement qui amne :
le dcs d'un travailleur

des blessures qui empchent un travailleur de faire son travail pendant 10 jours
ouvrables
ressources humaines
des blessures qui empchent des (plus dun) travailleurs de faire leur travail
pendant un jour ouvrable
ou des dommages matriels de 50 000 dollars et plus.
PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE
Les problmes de sant mentale sont de plus en plus prsents au travail. Depuis 1990, les
montants d'indemnisation verss par la Commission de la sant et de la scurit du travail pour
des absences prolonges dues la dpression, l'anxit et d'autres troubles de sant
mentale ont plus que tripl, passant de 1,5 million de dollars, en 1990, 5,3 millions en 2000.
Les gestionnaires doivent donc se sensibiliser ce phnomne grandissant. Ainsi, ils pourront
aider leurs employs voir les signaux d'alarme personnels et leur faire accepter le fait qu'ils
ne sont pas invincibles.
SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL
Les employs sont invits travailler de faon scuritaire en suivant les rgles de prvention
des accidents et en vitant de mettre leur scurit et celle d'autrui en danger.
leur arrive en poste, les nouveaux employs doivent recevoir de l'information concernant les
diffrents ajustements faire pour que leur poste de travail soit adapt leurs caractristiques
physiques. En cours d'emploi, il faut inciter les employs tre prudents et bien entretenir le
matriel utilis, tout comme l'espace de travail.
Des documents informatifs sont mis la disposition des employs. Ces derniers sont respon-
Sant et scurit
au travail
sables d'en prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y retrouve notamment
le plan d'vacuation d'urgence et le document sur les principes d'ergonomie.
En cas d'accident, l'employ est responsable d'aviser immdiatement son suprieur. Un constat
est alors rdig et une enqute est mene afin de connatre l'origine du problme.
Des secouristes sont habituellement forms au sein de l'entreprise. Les employs doivent les
connatre et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers soins doit tre mise
la disposition des employs.

ressources humaines
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans le
secteur de la sant et scurit au travail. Voici quelques sites intressants ce sujet :
Commission de la sant et de la scurit du travail

www.csst.qc.ca
La Commission de la sant et de la scurit du travail prsente sur son site diffrentes
lois ainsi que de nombreux renseignements sur la prvention. On y retrouve, entre
autres, les textes de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles
(LATMP) ainsi que la Loi sur la sant et la scurit du travail (LSST).
Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail

www.irsst.qc.ca
LInstitut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail subventionne
de nombreux projets de recherche en ergonomie depuis les annes 1980 et constitue
une source importante dinformation sur la sant et la scurit du travail.
Section qubcoise de lAssociation canadienne dergonomie

www.ace.ergonome.ca
Le site de la section qubcoise de lAssociation canadienne dergonomie propose
beaucoup de renseignements utiles ce propos. On y trouve galement des
rfrences pour des formations et des services de consultation.
Universit Laval
http ://cgsst.fsa.ulaval.ca/
Rattache luniversit Laval, la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du
travail dans les organisations, offre des outils dvaluation pour certaines maladies
professionnelles. On peut aussi tlcharger sur le site ce document : Ergonomie
Travail de bureau avec cran de visualisation Guide de formation.
ressources humaines
MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT
INTRODUCTION
La supervision et l'encadrement sont des dfis importants pour la majorit des entreprises
uvrant dans les technologies de l'information (TI). Avec une main-d'uvre jeune et spcia-
lise, les gestionnaires ont souvent de la difficult faire l'quilibre entre laisser le personnel
travailler de faon autonome et crative, et le superviser par un encadrement et un contrle
adquat afin que l'entreprise atteigne les objectifs fixs l'intrieur des dlais voulus. De plus,
peu de gestionnaires ou d'employs ayant des responsabilits de supervision possdent une for-
mation ou des connaissances pousses en gestion de la main-d'uvre.
Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles une gestion
efficace des ressources humaines en fonction de la ralit et des besoins des entreprises du
domaine des TI. Pour faire face la complexit de la gestion du capital humain d'une organi-
sation, il est important d'avoir en tte et de comprendre ces notions de base. Les concepts
prsents ici ne sont qu'une introduction ce qui aurait pu faire l'objet d'un guide en soi. Nous
tenions tout de mme vous en signaler les principaux lments et dfis.
Il est essentiel d'encadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement d'une organisation.
En fait, la performance organisationnelle est base sur plusieurs aspects tels les rsultats
financiers, la qualit, le service la clientle et le rendement individuel des employs de l'en-
treprise. cet gard, toute personne ayant des responsabilits de supervision (ci-dessous
appele gestionnaire ) joue un rle dterminant pour l'atteinte des rsultats escompts.
Dans le contexte des entreprises des TI, la qualit de la supervision pourra compenser pour
certaines difficults relies aux enjeux de la main-d'uvre du secteur. Par sa vision, sa capacit
communiquer et donner des directives claires, le gestionnaire arrivera motiver et
mobiliser les employs.
La main-d'uvre composant les entreprises des TI est caractrise par une scolarisation
leve, la recherche d'autonomie et le besoin de ralisation. Le gestionnaire qui sera en mesure
de s'adapter cette nouvelle gnration d'employs et de rpondre leurs besoins relvera le
dfi de la rtention du personnel.
Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, l'lment dterminant repose sur
l'utilisation et l'intgration des outils existants, mais surtout sur la qualit de la supervision. On
pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur immdiat) est au centre
Supervision et
encadrement
des activits en gestion des ressources humaines.
Tout au long du processus de supervision, c'est lui qui recrute, value, dtermine les besoins
de formation, etc. Il doit tre attentif au travail raliser, l'quipe ainsi qu'aux individus qui la
composent. Le gestionnaire de premier niveau doit se soucier de la cohsion et du climat de
travail. Il doit clarifier les attentes et prciser les directives ayant trait aux tches accomplir. Il
doit aussi valuer les besoins de l'entreprise en ce qui touche aux comptences et aux
ressources. Enfin, il doit apporter un soutien adquat aux individus.

ressources humaines
CYCLE DE LA SUPERVISION
ENVIRONNEMENT
ORGANISER PLANIFIER
CLIENT
Intrants Processus Extrants
(ressources) (activits) (rsultats,
services)
DU
BESOINS
RTROACTION
DIRIGER CONTRLER
Planifier Signifie dterminer lavance ce qui doit tre fait, les

chances, les ressources ncessaires au projet ainsi que les
rsultats attendus.
Organiser Signifie tout mettre en place pour que les rsultats attendus
puissent tre concrtiss. Il sagit de voir qui fait quoi, avec
quel matriel ou logiciel et avec quelles mthodes de travail.
cette tape, le gestionnaire de premier niveau doit communiquer
clairement les attentes lquipe de travail.
Diriger Signifie faire en sorte que les choses se fassent. Il sagit

dorchestrer les ressources afin datteindre les rsultats viss
et de satisfaire le client. Le gestionnaire de premier niveau
doit alors mobiliser son quipe et faire preuve de leadership
afin que les employs soient bien centrs sur la ralisation du
projet.
Contrler Signifie que le gestionnaire de premier niveau rassemble le

plus de renseignements possibles sur le respect des spcifi-
cations techniques et sur la qualit de la production de
lquipe. Par la suite, le gestionnaire donne aux employs de
la rtroaction sur le travail accompli.
ressources humaines
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS
La gestion du temps et des priorits est au cur du fonctionnement de l'organisation du travail.

Il est donc primordial de connatre les grands principes la base d'une gestion efficace de son
temps.
Principales lois en gestion du temps
Se concentrer sur l'essentiel 20 % de nos activits exigent 80 % de notre temps disponible

(loi de Pareto).
Lutter contre les interruptions Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de
temps complter que s'il est effectu en continu (loi des
squences homognes du travail, de Carlson).
Contrler la rentabilit du Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps

temps investi disponible. Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir
une activit, plus il est tentant de l'utiliser totalement (loi de la
tendance l'auto-inflation, de Parkinson).
Identifier les choses que vous Le temps possde une double dimension, objective et subjec-
valorisez davantage tive, qui est fonction soit de l'intrt port l'activit exerce,
soit de l'urgence ou de l'importance qu'on lui accorde (loi de
la dimension subjective).
Utiliser de faon optimale et Ne pas prendre cinq minutes pour dcider de remettre plus
pratique son temps tard ce qui peut tre fait immdiatement en moins de cinq
minutes, un moment prvu cette fin au cours de la
journe (loi de l'utilisation optimale et pratique de son temps).
RETENIR
Principes d'organisation du travail

Prendre du temps en dbut de journe pour planifier son travail.
Respecter la rgle 60-20-20 en se concentrant sur l'essentiel (60 % pour les tches
planifies, 20 % pour les activits non planifies et 20 % pour les priodes tampons Supervision et
et les imprvus). encadrement
laborer des listes de tches accomplir de faon les numrer et s'en rappeler.
Garder en tte ses priorits pour faire le choix des tches dlguer et liminer.
Commencer par ce qui nous intresse le moins afin de bnficier d'une tranquillit
d'esprit et de pouvoir apprcier les activits que l'on apprcie davantage.
Regrouper tous les appels tlphoniques dans une mme priode de la journe.
Rviser rgulirement sa planification et effectuer une rvision de celle-ci la fin
de la journe.

ressources humaines
Se rserver un moment de la journe o l'on n'est pas disponible aux autres.
Lutter contre les interruptions qui nuisent l'accomplissement de ses priorits.
viter de remettre plus tard.
Rechercher un quilibre personnel entre ses obligations et ses capacits.
Savoir dlguer.
Principes de gestion des priorits
Avant de planifier des activits l'agenda, il faut tablir ses priorits en les rpartissant sur
une chelle de valeurs qui permet d'valuer le travail effectuer en fonction des deux notions
suivantes : l'importance relative (IMPORTANT) et le temps (URGENT).
Important : le facteur important permet d'valuer l'importance relative de la tche en fonction

des objectifs organisationnels.
Urgent : le facteur urgent permet d'valuer le temps disponible pour la ralisation de la

tche en fonction des dlais tablis.
URGENTES NON URGENTES

IMPORTANTES
ACTIVITS ACTIVITS
Crises Prvention
Problmes pressants Cration et consolidation de
Projets chance serre relations interpersonnelles
Recherche de nouvelles occasions
Planification
Activits rcratives
N O N I M P O R TA N T E S
ACTIVITS ACTIVITS
Interruptions Travail de routine

Appels tlphoniques pressants Divers, courrier non urgent
Courrier ou rapports pressants Appels tlphoniques divers
mais non importants Voleurs de temps
Runions Activits agrables
Affaires pressantes mais
non importantes
Les activits IMPORTANTES et URGENTES (problmes pressants, chances serres) occupent

trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien qu'il faille y accorder une attention
immdiate, il faut comprendre que ces activits deviennent urgentes parce qu'on les a
repousses trop souvent et qu'on a nglig de prendre les mesures de planification et de
prvention ncessaires.
ressources humaines
Les activits NON IMPORTANTES MAIS URGENTES (tlphone, courriel) contribuent souvent
surcharger. Elles empchent d'atteindre les rsultats souhaits et donnent l'impression
d'teindre des feux.
Les activits IMPORTANTES MAIS NON URGENTES donnent la possibilit de planifier long
terme, de prvoir les problmes et d'amliorer ses comptences. Elles permettent de concentrer
ses nergies sur des tches qui donnent du sens son travail.
Les activits NON IMPORTANTES ET NON URGENTES comme le courrier superflu et les
activits non productives sont viter. Les autres activits comme le travail de routine, le cour-
rier non urgent et non important sont faire par ordre de priorit.
COMMUNICATION
Un des lments essentiels une supervision et un encadrement efficaces est la communi-

cation. Mais qu'est-ce que la communication ? La communication est un cycle de transmission
d'une information (le message), d'un metteur un rcepteur, par le biais d'un canal. Selon
cette approche, le message doit tre clair et l'information doit passer vers l'auditeur attentif. Il
ne doit pas y avoir d'interfrence dans le canal de transmission. Le cycle de la communication
est complet lorsque l'metteur reoit de la rtroaction de la part du rcepteur qui lui confirme
que ce dernier a bien saisi l'information (le message).
Gestionnaire CANAL DE Gestionnaire

et/ou employ TRANSMISSION et/ou employ
METTEUR MESSAGE RCEPTEUR
RTROACTION
Les principaux obstacles de la communication
Certains obstacles peuvent venir entraver l'efficacit de la communication. Voici les principaux :
Supervision et
encadrement
Tendance juger
Bruits
coute slective (filtre)
Ignorance du non verbal
Ides prconues

ressources humaines
CONSEILS UTILES
La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dnouer les

situations critiques. Chaque interlocuteur joue un rle dterminant dans toute com-
munication. Avant dentrer en communication, il est important dtre conscient de la
situation particulire et des objectifs recherchs. Si celui qui entame la communica-
tion a des buts clairs et prcis, conscients et rationnels, son message risque davan-
tage dtre bien peru.
Chaque interlocuteur doit tre attentif aux messages verbaux et non verbaux de
lautre personne. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera
lchange.
L'importance de la communication efficace
Une communication saine s'avre essentielle l'intrieur des quipes de travail des entreprises
mais aussi entre ces dernires. Elle permet aux individus de grer l'information et, surtout,
d'entretenir de bonnes relations.
Une grande part de la russite du dveloppement de l'organisation repose sur les habilits de
communication de ses dirigeants. En ralit, les gestionnaires consacrent la majeure partie de
leur temps communiquer.
Quelques dfinitions...
Message clair Lart dexprimer clairement dans un langage simple ses ides
et ses propos. Attention : on tient souvent pour acquis que
lautre a compris clairement le message.
Non verbal Selon les spcialistes de la communication, laspect non verbal

du message est plus important que les mots employs (35 %
de la communication passerait par le verbal et 65 % par le
non verbal). Il faut donc garder les yeux ouverts afin de capter
tous les messages non verbaux de nos interlocuteurs.
Assiduit de la rtroaction La rtroaction correspond toute information provenant du

rcepteur et revenant vers lmetteur (raction verbale ou non
verbale). Elle fournit des informations relatives la pertinence,
la qualit et la justesse du message ou des conduites
passes.
coute couter ne signifie pas entendre . Lcoute est un processus

intellectuel, motionnel et physique. Elle dclenche des appren-
tissages culturels, des prises de conscience, une dynamique
nouvelle et contribue donner un sens la coopration.
Ouverture Habilet parler et couter pleinement et vritablement ce

qui se passe, sans juger les autres.
ressources humaines
S'adapter son interlocuteur
Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication en
fonction des caractristiques des membres de l'quipe. Ainsi, il y a des personnes introverties
et extraverties dans chaque quipe. L'introversion signifie qu'un individu prfre tirer son
nergie de son propre monde intrieur d'ides, d'motions et d'impressions. En comparaison,
l'individu extraverti prfre tirer son nergie du monde extrieur, des gens, des activits et des
choses.
Le gestionnaire doit bien connatre et s'adapter aux modes de communication de ces deux
types d'individus.
RETENIR
Personnalit introvertie
Garde nergie et enthousiasme l'intrieur
Aime rflchir avant de rpondre
Met l'accent sur les ides et les penses
A besoin qu'on le tire de sa rserve
Recherche les occasions de tte--tte
Prfre la communication crite au contact direct
Dans une runion, nonce des conclusions une fois qu'elles sont mrement
rflchies.
Personnalit extravertie
Communique nergie et enthousiasme
Rpond rapidement sans rflchir longtemps
Met l'accent sur le monde extrieur (les gens et les choses)
A besoin de modrer son expression
Recherche les occasions de communiquer en groupe
Prfre le contact direct la communication crite
Dans une runion, prfre s'exprimer haute voix avant d'en arriver
aux conclusions.
Gestion de conflits par la communication

Supervision et
encadrement
Un conflit est la rencontre de sentiments ou d'intrts qui s'opposent. En fait, il y a conflit

lorsqu'une partie freine l'autre dans l'atteinte de ses objectifs ou lorsque, dans le cadre d'une
situation sociale, des dsaccords motionnels ou relatifs la teneur d'une situation donne
surviennent.
Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail d'une quipe. Le gestion-
naire doit alors grer les changes et clarifier la situation lors de l'mergence de conflits.
La communication contribue normment la rsolution de conflits.

ressources humaines
RETENIR
Voici les 10 tapes d'une communication efficace pour rsoudre des diffrends :
1. Garder l'esprit ouvert
2. Se prparer
3. Prparer le terrain
4. Montrer que l'on a compris le problme
5. Laisser notre interlocuteur parler
6. Chercher un point commun
7. Faire part de notre position
8. Discuter de nos diffrends
9. Si possible, rgler le problme
10. Faire le bilan.
LEADERSHIP
Le leadership n'est pas seulement le fait du leader. Il n'y a pas de leadership s'il n'y a pas
adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu'il propose
et les dsirs ou les besoins du groupe.
Dans toute organisation, le leadership s'exprime travers le rle d'une personne faisant partie
d'un petit groupe structur de travail, ou encore par le biais d'une personne qui est appele
canaliser les efforts des autres employs placs sous sa supervision. L'objectif du leader consiste
favoriser la ralisation des tches lies aux objectifs de l'organisation.
Il existe plusieurs thories sur le leadership. Une de celles-ci est le modle Hersey et Blanchard
(p.123). Ce modle a l'avantage d'tre facilement applicable et permet d'adapter le style de
leadership et d'encadrement offert au personnel.
Dans le domaine des TI, il est reconnu que la majorit de la main-d'uvre est hautement
spcialise. Cependant, main-d'uvre hautement spcialise ne signifie pas automatiquement
encadrement minimum. Le modle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de
leadership et d'encadrement que l'on peut exercer selon la maturit technique et psychologique
des individus face une situation donne.
ressources humaines
RETENIR
MODLE DES QUATRE TYPES DE LEADERSHIP

(modle Hersey et Blanchard)
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
DIRECTIF DLGATION
PERSUASIF PARTICIPATIF
MATURIT TECHNIQUE
Directif Ce style de leadership convient particulirement aux employs

dont le degr de maturit technique est faible. En adoptant ce
style, le gestionnaire dfinit les rles des personnes qui ne
peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilits. Il
fait un suivi rgulier et rigoureux : il limine ainsi tout sentiment
dinscurit li la tche accomplir.
Dlgation Ce style de leadership convient aux employs qui font preuve

dune grande maturit. Il est dailleurs peu directif et noffre
quun lger soutien dans la tche accomplir. Il permet aux
employs comptents et dtermins de prendre des respon-
sabilits.
Participatif Ce style de leadership convient aux employs comptents

mais rticents prendre des responsabilits et qui ont besoin
de soutien pour accrotre leur motivation. Ainsi, la participation
Supervision et
encadrement
la prise de dcision renforce la volont de sengager.
Persuasif Ce style de leadership convient aux employs qui nont pas

les aptitudes requises pour prendre des responsabilits, qui
ont besoin dtre orients dans leurs tches et qui ncessitent
un encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motiva-
teur: il doit ajouter des explications aux directives et donner
du renforcement.

ressources humaines
Comment utiliser le modle Hersey et Blanchard
Pour dterminer le type de leadership le mieux adapt une situation donne, le gestionnaire
doit observer les comportements de ses employs selon les deux axes du modle : maturit
psychologique et technique.
Observations des comportements psychologiques
Maturit psychologique leve

Employ autodtermin
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
Employ qui dmontre de l'intrt pour son travail

Employ qui s'intgre l'quipe
Employ qui adopte des comportements constructifs
Maturit psychologique faible
Employ qui manque de motivation et d'intrt

Employ qui prouve des difficults relationnelles
Employ qui entretient des relations tendues
Employ comptitif et jaloux
Observations des comportements techniques
Maturit technique faible Maturit technique leve
Employ qui manque de comptences Employ qui possde les comp-

ou dont les comptences sont dsutes tences pour raliser son travail
Employ qui ne considre pas la Employ qui a une vision globale
situation dans son ensemble Employ qui na pas besoin de
Employ qui ne prend pas en compte supervision soutenue
les risques d'une situation donne
Employ qui n'approfondit pas
les problmatiques
MATURIT TECHNIQUE
ressources humaines
MOBILISATION
Qu'est-ce que la mobilisation ? C'est le degr d'intrt que les employs portent leur travail et
l'entreprise. Mobiliser son quipe, c'est valoriser les personnes et leur contribution au sein de
l'organisation. Contrairement la motivation qui provient des forces intrieures d'une personne
(son intensit et sa persistance l'effort), la mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une quipe est mobilise ? En fait, il y a des caractristiques importantes qui
diffrencient une quipe mobilise d'une qui ne l'est pas :
Une quipe mobilise amliore continuellement son travail

Une quipe mobilise aligne ses priorits sur celles de l'organisation
Une quipe mobilise travaille avec qualit, valeur ajoute et coopration
Une quipe mobilise est attache au travail, la mission, aux valeurs et aux membres
de l'organisation.
CONSEILS UTILES
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants :
Donner une cible et des objectifs communs

Mettre laccent sur le travail dquipe, la prise de dcision collective,
lautonomie des quipes et la coopration
Donner de la marge de manuvre, des dfis et des responsabilits
tablir une relation de confiance avec les employs
Favoriser une communication flexible, oriente sur les priorits de lorganisation
Partager linformation
Donner de la rtroaction rgulirement et manifester de la reconnaissance.
RTENTION DU PERSONNEL
La rtention du personnel est un dfi important pour les entreprises des TI tant donn la
grande mobilit de la main-d'uvre et la raret de candidats comptents dans certains postes
qualifis.
La rtention des bons employs est directement lie la mobilisation de ces derniers. Supervision et
Habituellement, plus la mobilisation des quipes de travail est forte, plus les employs encadrement
demeurent longtemps dans les organisations.
Pour agir efficacement sur la rtention des employs et mettre les efforts aux bons endroits, il
faut connatre le niveau de satisfaction de la main-d'uvre. Le gestionnaire doit rgulirement
prendre le pouls de ses employs et adapter ses stratgies de rtention en consquence. Voici
quelques questions qui peuvent tre poses :
Quels sont les facteurs qui vous incitent travailler chez-nous ?

Quels sont les lments qui vous feraient quitter l'entreprise pour un autre employeur ?

ressources humaines
Est-ce que vos responsabilits et votre rle au sein de l'entreprise vous offre encore
des dfis ?
Quels sont vos objectifs professionnels ?
Comment notre organisation pourrait-elle y rpondre ?
Vivez-vous des irritants au travail ?
Selon vous, votre suprieur immdiat reconnat-il votre travail sa juste valeur ?
La rmunration correspond-elle aux efforts investis ?
Stades d'volution de carrire
Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades d'volution de la carrire
d'un individu avant d'tablir des stratgies de fidlisation des employs. En fait, il existe quatre
tapes importantes dans le dveloppement professionnel des employs, tel que mentionn au
point suivant.
RETENIR
tapes du dveloppement professionnel
1 ce stade, lindividu ne connat pas encore ses capacits

Stade et son potentiel. Il na eu jusqu prsent que trs peu
dtablissement dexprience professionnelle. Il est alors dans une priode
(approximativement exploratoire. Par consquent, il est plus dpendant des
de 21 26 ans) autres et demande du soutien et de la rtroaction
rgulirement.
2 cette tape, lindividu est plus indpendant et dsire

Stade davancement surtout atteindre ses objectifs de carrire. Il est autonome
(approximativement et a peu besoin dtre guid. Il structure lui-mme ses
de 26 40 ans) objectifs long terme. Ce stade se scinde en trois parties :
essai, stabilisation et crise de la mi-carrire.
3 ce stade, lindividu considre que la majorit de son

Stade de maintien avancement est effectu. Il dsire alors aider dautres
(approximativement personnes se dvelopper dans lorganisation. Par contre,
de 40 60 ans) pour certains, ce peut tre une priode de remise en
question si les objectifs de carrire ne sont pas atteints.
4 cette tape, lindividu prpare son retrait de lorganisation.

Stade de retrait Il contribue davantage titre de conseiller et fait profiter
(60 ans et plus) lorganisation de son exprience et de son rseau de con-
tacts.

ressources humaines
CONSEILS UTILES
tant donn que les entreprises en TI ont gnralement des employs se situant
dans les deux premiers stades dvolution, les stratgies mettre en uvre sont les
suivantes :
tablir des horaires de travail flexibles qui permettent la conciliation travail-famille

Fournir des occasions de formation et de dveloppement
laborer une stratgie de rmunration concurrentielle
Instaurer des primes individuelles ET dquipe
Favoriser lautonomie et la dcentralisation de la prise de dcision.
RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus

Voici quelques sites intressants sur la gestion du temps et sur le leadership :
Personal time management guide

http ://www.time-management-guide.com
Ce site Internet fait la description des diffrents enjeux lis la gestion du temps.
Que ce soit le dveloppement des techniques ou des habilets de gestion du
temps, on peut y trouver des outils pour tre plus efficace dans la gestion de son
agenda.
Dr Gerard M. Blair
http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de luniversit dEdinburgh propose plusieurs articles sur la gestion du
temps de Gerard M. Blair. Lauteur y dmontre une vision trs pragmatique de la
gestion du temps.
http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article de Gerard M. Blair porte sur la communication en milieu de travail.
Larticle prsente les incontournables dune communication saine et efficace.
Monster
http ://content.monster.com.au/management/art13/
Cette section spciale sur la gestion du temps du site www.monster.com dresse une
liste de 10 lments essentiels pour effectuer une gestion efficace de son temps. Supervision et
encadrement
Universit de Northeastern
http ://web.cba.neu.edu/~ewertheim/skills/oral.htm
Ce site de luniversit de Northeastern, Boston, propose un contenu intressant
en ce qui touche aux prsentations orales. Malgr le fait que le contenu soit dfini
pour une population tudiante, il est dune grande pertinence pour les gens uvrant
lextrieur du domaine de lducation.

ressources humaines
Gouvernement du Canada
http ://leadership.gc.ca
Ce site du gouvernement du Canada propose diffrents outils trs concrets sus-
ceptibles daider les employs ou les gestionnaires amliorer leurs habilets de
leadership.
ressources humaines
CONCLUSION
Le dsir damlioration continue et la volont de crer un milieu de travail quitable, sain et

valorisant doivent alimenter les dmarches pour mettre en uvre les principes de gestion des
ressources humaines. Dans cette optique, le Guide de gestion des ressources humaines des-
tin aux entreprises du secteur des technologies de linformation se veut un outil pour aider
sorienter correctement dans la gestion du personnel et, par le fait mme, favoriser la cration
dun environnement de travail stimulant pour les employs.
Lentreprise qui aura le souci de se doter des outils de ressources humaines prsents dans ce
guide aura une longueur davance pour attirer des candidats potentiels. Le fait de dmontrer
que la qualit de vie au travail et la gestion des ressources humaines sont des priorits pour
lorganisation contribuera la rtention du personnel.
videmment, les outils proposs lintrieur de ce guide mritent dtre teints par la couleur
et la culture de lentreprise. Lapplication concrte des outils sera possible si les dirigeants de
lentreprise consacrent du temps cet aspect stratgique, croient en la valeur du capital
humain et misent sur le dveloppement des ressources lintrieur de lentreprise.

ressources humaines
BIBLIOGRAPHIE CONSEIL DES RESSOURCES HUMAINES DU
LOGICIEL. Modle du profil des comptences
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ressources humaines
gestion des
Guide de
ressources humaines
C omment attirer, motiver et garder son emploi une main-duvre de plus en plus
instruite, comptente et extrmement mobile ? Voil un des principaux dfis auxquels
font face les PME uvrant dans le secteur des technologies de linformation (TI).
Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies
de linformation contient une foule de renseignements permettant aux gestionnaires de
stimuler la productivit de leur entreprise, de canaliser les efforts de leurs employs
vers un mme objectif et dassurer la diffusion des valeurs de lorganisation.
Ce document permet dtablir des stratgies, des programmes et des mcanismes de

gestion des ressources humaines performants. Il rpond galement aux questions
concrtes qui surgissent chaque jour concernant lembauche de nouveaux employs,
la rmunration, lvaluation du rendement, la formation du personnel, la gestion du
temps, llaboration dun manuel des employs ou la sant et la scurit au travail.
Fruit de la collaboration de TECHNOComptences, dEmploi-Qubec, rgion de la

Capitale-Nationale, et de la participation active dentreprises en TI de la mme rgion,
ce guide est rempli doutils pratiques utilisables immdiatement. Des outils que les
PME des TI pourront facilement adapter leur ralit.
TECHNO Comptences
Guides et outils Guide de gestion RH

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Human Resources Management

Guide
Confrence Jacques Limoges
http://www.technocompetences.qc.ca/site/index.php [2004-09-21 20:40:50]

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gestion des

Ralis en collaboration avec

Charg de projet : Jean-Franois Dumais, directeur des projets ressources

Collaboration : Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle,

Ralisation : FRP Groupe-Conseil

dition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptences

Collaboration et rvision : Communications Bizness

Conception graphique : Eykel Design

TECHNOComptences est financ par Emploi-Qubec et ses partenaires

Ce guide est diffus sur le site Web de TECHNOComptences

2 Guide de gestion des

Ce guide de gestion des ressources humaines a t dvelopp spcifiquement

TECHNOComptences et Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale,

La Socit conseil Lambda

Les Logiciels Dynagram

Silver Leap Technologies

Nous soulignons galement lexcellente expertise de FRP Groupe-Conseil

Guide de gestion des 3

MODULE I : PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

MODULE III : MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4 Guide de gestion des

MODULE IV : ACCUEIL ET INTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

MODULE V : POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

MODULE VII : FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Guide de gestion des 5

MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

MODULE IX : SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6 Guide de gestion des

Comment dcrit-on lemploi dun infographiste ?

Fruit de la collaboration de TECHNOComptences et dEmploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale,

Guide de gestion des 7

Sylvie Gagnon Marian Lavoie

8 Guide de gestion des

Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels la

Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de

Le succs des entreprises du secteur de TI repose en grande partie sur leur

Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes

Guide de gestion des 9

RFRENCE AUX OUTILS

Les lois changent

10 Guide de gestion des

Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la planification

La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont lobjectif est dvaluer

Guide de gestion des 11

Maximiser lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement continu

TAPE 1 RFLEXION STRATGIQUE

Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan

12 Guide de gestion des

Mission et valeurs March du travail

Pour en savoir plus...

Emploi-Qubec http ://emploiquebec.net/francais/imt/index.htm

Guide de gestion des 13

Quelle fonction devrons-nous combler ?

RFRENCE AUX OUTILS

Modle de prvision de la demande de ressources humaines (Outil no 1, p. 18)

La personne qui a la responsabilit de la planification des ressources humaines a le

Capacit de production : dans la majorit des secteurs dactivit, des standards de

Dans le domaine des technologies de linformation, ce ratio varie entre 60 000 et

14 Guide de gestion des

Les ratios ont t calculs partir des sources suivantes :

TAPE 3 PRVISIONS DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES HUMAINES