Le Coaching PDF

LE COACHING
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
Consultez notre site :
www.editions-organisation.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 inter-

DANGER dit en effet expressment la photocopie usage collectif sans
autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnrali-
se notamment dans lenseignement, provoquant une baisse
LE brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme
PHOTOCOPILLAGE pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
TUE LE LIVRE
diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgra-
lement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit,
sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit
de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 2000

Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6064 - 8
Chantal HIGY-LANG
Charles GELLMAN
LE COACHING
Prface de Jean Gil BOITOUZET
Fondateur et Prsident Directeur Gnral
Bourse Direct (Paris 8e)
Remerciements
travers cet ouvrage, nous souhaitons remercier Serge et Anne Ginger,

fondateurs de lcole Parisienne de Gestalt, pour les connaissances et
louverture au monde et lexistence quils nous ont transmises.
Nous tenons remercier galement Jean-Gil Boitouzet, Prsident Direc-

teur Gnral de Bourse Direct, qui, en plus de ses obligations profes-
sionnelles intenses, a trouv le temps de prfacer notre ouvrage avec
intelligence et sincrit.
Xavier Jansolin pour ses ateliers dcriture au CICLOP.
Larissa qui a eu la patience de lire le manuscrit et de nous donner ses

commentaires pertinents.
Marie-ve pour son assistance comptente et amicale.
Pour les auteurs, ce travail dcriture a t un moment trs riche dans

linteraction et la crativit.
Sommaire
PRFACE .......................................................................................... XI
INTRODUCTION ................................................................................1
Premire Partie
Quest-ce que le coaching ?
CHAPITRE 1 Dfinition du coaching............................................. 7

1. Un accompagnement individuel pour optimiser
litinraire professionnel...................................... 8
2. Un encouragement au changement .................. 10
3. Un peu dtymologie : du coche, au coach
et au coaching .................................................. 10
4. Quelques mtaphores culturelles sur le thme
du cocher .................................................... 12
CHAPITRE 2 Le coaching a-t-il une histoire ?.............................. 15

1. Les origines sportives du coaching .................... 15
2. Des temps bibliques aux temps modernes :
quelques coachs clbres et leur histoire .......... 19
3. Prsent et futur du coaching : le Coaching dans
la mondialisation et la nouvelle conomie........ 26
CHAPITRE 3 Les objectifs du coaching ....................................... 31

1. La promotion coaching : une plus-value
pour lindividu .................................................. 32
ditions dOrganisation V
Le coaching
2. Trouver sa place et savoir voluer au sein

dune organisation ........................................... 36
CHAPITRE 4 Quest-ce quun coach ? ........................................ 41

1. Son profil ......................................................... 43
2. Ses qualits relationnelles et ses comptences
professionnelles ............................................... 45
3. Les postures du coach ...................................... 53
4. Les femmes coachs .......................................... 58
5. Le manager peut-il devenir coach ?
Le coach en interne ......................................... 62
6. Test : Seriez-vous un bon coach ? .................... 64
Deuxime partie
Le coaching, un atout pour lentreprise
CHAPITRE 1 Lentreprise, dragon des temps modernes ............. 73

1. Un environnement complexe : le coach claireur
de certitudes .................................................... 73
2. Un environnement imprvisible ....................... 78
3. Le dficit de contact : un problme gnral ..... 83
4. Le culte du pouvoir et du succs ...................... 84
5. Malaises relationnels dans la communication
et jeux perdants dans lentreprise ..................... 86
6. Perversit et soumission : harclement moral
et harclement sexuel en entreprise ................. 91
7. Les psychopathologies professionnelles :
comment les identifier ..................................... 98
CHAPITRE 2 Assistance la rsolution des problmes

et des conflits ...................................................... 113
VI ditions dOrganisation
Sommaire
1. Apprendre mieux se connatre ......................114

2. Redessiner son avenir professionnel grce
au coaching .................................................... 124
3. Coacher ses collaborateurs : Contact, interaction
et relation ....................................................... 128
4. Gestion des conflits ou meilleure gestion
du contact ? .................................................... 131
5. Les vrais et les faux ennemis ........................... 139
6. Tout se ngocie, encore faut-il le demander.... 148
7. Comment grer les personnalits difficiles ? .... 149
8. La polmologie et lentreprise : la science
du conflit ........................................................ 152
9. Le conflit et le coaching dans lambiance
psychanalytique.............................................. 156
Troisime partie
Le coaching comment ?
Dveloppement, modalits
et exemples pratiques
CHAPITRE 1 Les incoachables ou les bonnes et mauvaises

excuses pour ne pas bouger.................................. 161
CHAPITRE 2 Dure du coaching et objectifs : les trois types

de coaching .......................................................... 169
1. Une question dobjectif et de confiance.......... 171
2. Le coaching ponctuel (trois cinq sances) .... 175
3. Le coaching stratgique ou bref (dix quinze
sances) .......................................................... 177
3. Le coaching continu ou de dure non dfinie
(le long terme)................................................. 180
ditions dOrganisation VII

Le coaching
5. Dterminer la dure de votre coaching .......... 182
CHAPITRE 3 Drouler le processus du coaching...................... 187

1. Le contrat initial pour un cycle complet
de coaching ................................................... 188
2. La mise en place de laction........................... 189
3. Le dsengagement et le post-contact dans
le cycle du coaching ...................................... 191
4. Pour un fonctionnement optimal du processus
de coaching ................................................... 191
CHAPITRE 4 Exemple de droulement dune sance

de coaching ......................................................... 197
1. Dfinir concrtement la situation et mettre
en scne le problme ..................................... 197
2. Identifier les vitements, blocages et
rsistances ..................................................... 199
3. Exprimenter et chercher des solutions suite
au plein-contact ............................................. 201
4. Une sance de coaching ................................ 205
CHAPITRE 5 Modalits du coaching ........................................ 207

1. Tarifs.............................................................. 207
2. Associations, formations ................................ 208
3. thique dintervention et code
de dontologie ............................................... 210
Quatrime Partie
Les outils et concepts du coaching
CHAPITRE 1 Douze styles de coaching : chacun son coach ! 217
VIII ditions dOrganisation

Sommaire
CHAPITRE 2 Pour en savoir plus ............................................... 221

1. La Gestalt, une approche psychologique
originale ......................................................... 221
2. Mthodes et concepts principaux.................... 223
CHAPITRE 3 Le coaching, entre stratgie humaniste

et art martial ........................................................ 233
1. Adopter une stratgie humaniste ..................... 233
2. Les racines de la confiance en soi ................... 235
3. Saffirmer pour spanouir............................... 246
4. Sadapter pour russir, une obligation dans
lentreprise : comment tre bien dans sa tte,
son corps, son cur........................................ 249
CHAPITRE 4 La bote outils du coaching................................ 253

1. Lawareness .................................................... 254
2. Le cycle du contact......................................... 258
3. Les vitements du contact ............................... 261
4. Les polarits complmentaires ........................ 268
5. Lapproche holistique de lhomme.................. 271
6. Lapproche holistique de lentreprise .............. 274
7. Les cinq axes de la relation managriale
optimale dans le coaching .............................. 275
CHAPITRE 5 Ce quil faut encore savoir................................ 295
Cinquime partie
Cas concrets
CHAPITRE 1 Un coaching ponctuel .......................................... 303
ditions dOrganisation IX
Le coaching
CHAPITRE 2 Un coaching stratgique : douze sances ............ 309
CHAPITRE 3 Un coaching continu : vingt sances et plus ........ 315
CONCLUSION .............................................................................. 323

ANNEXES ..................................................................................... 327
Foire aux questions ........................................................... 329
Systmes en proximit du coaching .................................. 335
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 345

INDEX ......................................................................................... 349
X ditions dOrganisation
Prface
Joseph coachait Pharaon.
Bien quil ft dessence quasi divine, celui-ci navait pas dcod le rve
prmonitoire des sept vaches grasses et des sept vaches maigres. Il ny a
pas de honte consulter un spcialiste quand lon est confront des
questions aussi ardues, condition de bien clarifier les rles : cest bien
Pharaon qui est face la question et qui devra la grer. Joseph apporte
son clairage, dun point de vue certes trs pro , mais venant dun
homme hors du systme et des jeux de pouvoir, et dont les intrts sont
uniquement ceux de son client.
Dirigeants, cadres, face des choix stratgiques ou des problmes rela-

tionnels, nous sommes confronts la solitude au milieu de la foule.
Nous aurions souvent besoin dun Joseph . Mais il est bien difficile de
le choisir chez son collaborateur, son patron ou son associ si lon ne
veut pas risquer de se placer en position de faiblesse. Bien sr, chacun
peut rencontrer hors de son milieu professionnel, auprs de ses amis, de
son conjoint ou au caf du commerce des coutes bienveillantes et atten-
tionnes. Mais par leur mconnaissance du milieu de lentreprise ou leur
trop grande complaisance envers lintress, elles aboutissent plus sou-
vent nous conforter dans des ides fausses qu dcortiquer nos probl-
mes dans toutes leurs dimensions, notamment la relation aux autres.
Or, chacun de nous peut trouver un Joseph sa porte.
Jen ai contact deux en vingt-cinq ans pour massister dans la rsolution

de plusieurs problmatiques : labsence de rve dabord, linterprtation
de deux rves ensuite, la sortie dun cauchemar enfin. La premire srie
ditions dOrganisation XI
Le coaching
dentretiens ma permis de faire merger un rve enfoui et de quitter un

poste de petit fonctionnaire pour entamer des tudes suprieures puis
intgrer une grande banque. La seconde de matrialiser un rve ancien
en quittant la grande banque pour devenir dirigeant de PME. La troi-
sime de crer ma propre entreprise. La quatrime de rsoudre dans les
meilleures conditions un cauchemar relationnel conscutif des diver-
gences de vues au sein de lactionnariat.
Dans tous ces cas, linterrogation tait forte et pnible et la cl des son-
ges simple et pragmatique. En quelques dizaines dheures au total, pour
le prix dune semaine de vacances tout au plus, jai pu sortir de quatre
difficults majeures, ce qui a eu un impact dcisif pour ma vie profes-
sionnelle et personnelle.
Petits Pharaons de toutes les entreprises, faites vous coacher . Bien

sr, notre ego nous rend difficile une demande daide. Mais des milliers
dautres le font sans que nous le sachions et la comptition ambiante
doit nous amener ne ngliger aucun atout. Il faut rvler sa personna-
lit, faire des choix et savoir grer les crises pour se donner les moyens
de gagner.
Lisez ce livre auquel lun de mes coachs a particip, pour comprendre

ce que le coaching peut vous apporter.
Et puis surtout passez laction.
JEAN GIL BOITOUZET

FONDATEUR ET PRSIDENT DIRECTEUR GNRAL
BOURSE DIRECT (PARIS 8E)
XII ditions dOrganisation

Introduction
Lactivit de coaching est un accompagnement personnalis auprs de

chefs dentreprise, de cadres dirigeants ou de professionnels. Initialement
rserv aux sportifs de haut niveau, puis aux capitaines de lindustrie, le
coaching trouve ses marques dans le monde professionnel en gnral,
aussi bien sur le plan oprationnel et stratgique que sur le plan relation-
nel et comportemental. Il se dploie, sajuste, sadapte aux demandes
sans cesse grandissantes des dirigeants, cadres et managers avec pour
enjeu datteindre un rsultat, une amlioration, un changement, en un
temps relativement bref dans un contexte o linvestissement relationnel
na gure le temps de se faire et o lobjectif de la performance est tou-
jours prsent. Cest la solution optimale pour engager une rflexion sur le
court, moyen ou long terme avec un consultant expriment faisant
office de miroir intelligent , dans le contact et linteraction.
Le prsent ouvrage propose la fois une analyse thorique de lvolu-

tion et du concept mme du coaching, et une approche globale, psycho-
logique, relationnelle et comportementale de ltre humain dans le
milieu du travail. Les questions lies au coaching et son fonctionne-
ment sont nombreuses. Quelle est la dmarche du coaching ? Comment
devient-on coach soi-mme dans sa propre quipe ? Quels sont les
sminaires de formation au coaching en France ? Quel est le cot dun
coaching pour un particulier, et pour une entreprise ? Ltude prsente
apporte une rponse toutes ces interrogations. Lhistoire du coaching
remonte lAntiquit et elle est trs instructive. On comprendra mieux,
dans ce cadre, ses objectifs principaux, savoir une plus-value pour
lindividu et une valeur ajoute pour lentreprise.
ditions dOrganisation 1
Le coaching
Le coaching est un atout prcieux pour une entreprise parfois en diffi-

cult, sujette aux maladies relationnelles, et devant composer avec un
environnement complexe, mouvant et imprvisible, parfois chaotique. Il
apporte des pistes et des solutions adaptes et efficaces. Comment
redessiner son avenir professionnel ou encore grer les conflits ?
Laccent est mis sur le soutien organisationnel, oprationnel et psycholo-
gique du coach.
Le coaching est une activit qui englobe des aspects conceptuels et pra-
tiques et qui dispose doutils spcifiques. Elle utilise ainsi une mthode
psychologique originale, la Gestalt. Pour aider le lecteur mieux saisir
la technicit de la dmarche, nous avons jug utile de lillustrer par des
exemples de situations relles de coaching. Trois cas concrets de coa-
ching ayant chacun une dure, une problmatique et une rsolution dif-
frentes sont ainsi prsents. Nous avons vcu ces situations ; elles nous
ont apport un clairage difiant et parfois original dont nous souhaitons
faire bnficier nos lecteurs.
Il nous parat important au dpart de ce livre daffirmer que le coaching,

tel que nous le concevons, est bas sur deux postulats :
1. le capital humain est la premire ressource de lentreprise ;
2. lindividu a des talents qui lui sont uniques et toutes les capacits
ncessaires pour russir dans sa dmarche professionnelle et person-
nelle.
Le coaching contribue la prise en compte de ces lments et accompa-

gne la personne dans la ralisation de ses objectifs, dans le respect de ses
propres valeurs et en fonction de son environnement. Si le coaching est
largement orient vers lindividu, il a galement une dimension collective
pour une meilleure performance et pour la croissance de lentreprise et
des systmes associs. Lentreprise doit tre envisage globalement, et si
ses dirigeants et cadres samliorent, lentreprise en bnficie.
De nombreux coachings constituent des accompagnements passerelle

en vue dune nouvelle fonction. Cest par exemple le cas du coaching
2 ditions dOrganisation
Introduction
dun jeune ingnieur promu manager dune quipe, ou dun commercial

destin largir son champ daction sur un produit nouveau, ou encore
dun chef de service venant dune usine dun grand groupe et mut dans
une PME, etc. Le coaching rpond souvent a un besoin prcis pour le pro-
fessionnel, le service ou lentreprise, mme si ce besoin est parfois diffi-
cile cerner, voire admettre : On fait nous-mmes et on sait bien
faire ! lance un dirigeant lors dun dbat sur le coaching.
Beaucoup ont des difficults faire appel au coaching par crainte de

donner une image de faiblesse ou dinsuffisance.
En fait, plus une entreprise est performante et plus le coaching lui est
bnfique car il permet de prserver la crativit en anticipant les diffi-
cults, la crise ou larrive traumatique dans le mur des ralits. Souvent
les comptences relationnelles, stratgiques ou motivationnelles mon-
trent leurs limites au sein de lorganisation : l aussi intervient le coach.
Une personne nest que trs partiellement au clair par rapport ses com-
ptences, potentialits, ou handicaps ; cest seulement dans la confron-
tation avec la ralit que cela se dvoile, bien sr trop tard. Le coaching
permet cette confrontation sans risque dans lanticipation et lexpri-
mentation.
Comme nous pouvons le constater, la comptition, la concurrence

amnent les entreprises exprimenter des mthodes nouvelles qui peu-
vent complter ou prendre le relais de la formation. Il est toutefois
important de souligner ds prsent que le coach ne se substitue pas
son client et que celui-ci reste matre du droulement de lensemble de
la dmarche. Leur position nest pas la mme : si le manager est centr
sur son objectif, le coach est ax sur les conditions de russite et dopti-
misation de litinraire professionnel du coach. Le dirigeant est et
demeure le pilote dans lavion.
Enfin le coaching maison a de plus en plus dadeptes. Lentreprise a

besoin de cadres et de collaborateurs autonomes et srs deux. Certains
dirigeants nhsitent pas franchir le pas et se former eux-mmes au
Le coaching
coaching, passant ainsi dun mode de management classique une

forme diffrente daide et daccompagnement en vue de faire progresser
les comptences internes. Cet ouvrage a aussi pour but dindiquer les
pr-requis pour pratiquer le coaching et passer en revue les diffrents
outils et mthodes utiliss.
Les utilisateurs potentiels du coaching ressentent parfois des inquitudes

lencontre de cette nouvelle technique quils nont jamais pratique et
pour laquelle la confusion entre dveloppement personnel, psychanalyse,
psychothrapies humanistes ou comportementales, pourrait sinstaller.
Ce qui est nouveau entrane souvent apprhension, crainte et rejet. Il

serait dommage dattendre dix ans ou plus pour faire alors comme vos
concurrents, quand la mthode sera banalise et intgre dans les quali-
fications ISO.
Nous vous invitons prendre le risque cadr et mesur de plonger, en

testant et dcouvrant le coaching moderne ds aujourdhui !
Face ces multiples interrogations, nous nous efforcerons de traiter du

coaching de faon oprationnelle, pragmatique et positive, en vous fai-
sant aussi dcouvrir les richesses et le bon sens des professionnels de ce
nouveau mtier.
PREMIRE PARTIE
Quest-ce que le coaching ?
Nous allons prsent entrer dans le cur du sujet savoir la dfini-

tion et ltymologie du terme coaching , ses origines ainsi que la
place quil occupe actuellement dans le monde moderne. Nous
traiterons galement de ses deux objectifs principaux, et de son
bien-fond dans la russite dune carrire, lensemble tant syst-
matiquement illustr par des cas concrets et rels. La fin de cette
premire partie est consacre au coach, son profil, ses comp-
tences professionnelles et qualits relationnelles ainsi qu certains
types particuliers de coachs, savoir les coachs en interne, cest--
dire ceux qui exercent ce mtier au sein mme de leur entreprise ou
de leur quipe.
Chapitre 1
Dfinition
du coaching
Le coaching est un processus : cest laccompagnement dun profession-

nel ou dun groupe de professionnels sur leur terrain de travail. Orient
vers lindividu, il lui permet datteindre un niveau dquilibre et de per-
formance optimal, et un meilleur savoir sur soi, sur lautre et lenviron-
nement. Il favorise lexpression de lensemble de son potentiel : aussi
bien intellectuel qumotionnel, organisationnel et cratif. Il aide enfin
chacun grer son contact en explorant ses freins psychologiques et
relationnels.
Le coaching est laccompagnement dune personne partir

de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son
potentiel et de ses savoir-faire.1
1. Dfinition de la Socit franaise de coaching.
Le coaching
Pourquoi le terme coaching ? Dans les dictionnaires coach est

une sorte de vhicule ( coach, 1869, diligence, mot anglais Petit
Robert), puis par mtonymie (dplacement de sens o une partie dsi-
gne le tout), il est utilis pour dsigner le conducteur. Au dpart le coach
est donc quelquun qui conduit : le coachman.
Synonymes : guide, accompagnateur, entraneur, conseiller,

formateur.
Cest lusage qui finalement a impos les termes de coach (grce

son aspect condens en une seule syllabe) et coaching (la terminai-
son ing en anglais indique un processus, une action en dveloppe-
ment). En anglais le mot coach signifie entraneur : mme si le
coaching est frquemment apparent au domaine sportif, il la, pr-
sent, largement dbord pour sinscrire dans un projet ambitieux et prag-
matique au service de lentreprise.
Les Qubcois ont propos aussi : cocheur et cochage .
1. UN ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL
POUR OPTIMISER LITINRAIRE PROFESSIONNEL
Alors quune action de formation ou un sminaire se droule au sein
dun groupe de personnes, le coaching consiste en une srie dentretiens
individuels entre le client coach et son coach, dans un contexte
dfini sous forme de contrat avec lentreprise. Mme si cette situation de
tte--tte peut sembler trop intimiste voire intrusive en amont de la
dmarche, elle nen est pas moins et rapidement dune redoutable effi-
cacit. Lors dun sminaire il est possible dvoquer un problme con-
flictuel avec son proche collaborateur, mais le groupe constitue la fois
une protection (ne pas se sentir seul en face de lintervenant et bnfi-
cier des phnomnes de groupes bien connus) et un frein (ne pas pou-
Dfinition du coaching
voir sexprimer en totale libert en raison de la prsence des autres

participants). Lobjectif de lanimateur reste centr sur lensemble des
participants.
Lors dune sance de coaching, la focalisation du coach se fait entire-

ment sur le coach, mme sil ne sait pas sa place et quil lincite
trouver lui-mme ses pistes en vue dune solution.
lissu dun sminaire de management, Pierre sinscrit

quelques sances de coaching avec le consultant qui a
anim le sminaire. Ds la premire sance, peine install
sur sa chaise, Pierre prend une profonde inspiration,
retrousse les manches de sa chemise et dclare aussitt :
Enfin seul avec vous ! Ils taient sympas, les autres partici-
pants du stage, mais je navais aucune envie de raconter les
misres relationnelles de mon service en leur prsence.
Cette situation est frquente et nous sommes nombreux considrer que

nos problmes de communication avec autrui, nos angoisses lies
lintgration dun nouveau poste ou notre difficult manager la person-
nalit en dents de scie de notre assistante ne regarde que nous... et notre
coach.
Une autre question est aussi proccupante pour les dbutants du

coaching. Cest celle de la prparation de la premire sance : Cette
fois je serai seul avec le consultant. Quattend-il de moi ? Que dois-je
prparer ? Comment lui expliquer en mots comprhensibles une situa-
tion qui me parat si complexe ?
Leur souci est lgitime, habitus que sont la plupart des cadres prpa-
rer une runion, a fortiori un entretien individuel. L encore lapproche
en mode coaching diffre des autres mthodes puisquelle permet un
travail dans l ici et maintenant de la vie professionnelle du client
coach.
Le coaching
2. UN ENCOURAGEMENT AU CHANGEMENT
Lentreprise doit sadapter aux nouvelles donnes telles que la mondiali-

sation, les technologies nouvelles, mais aussi grer lenvironnement
incertain et les malaises des salaris. Pour optimiser son fonctionnement
il est important pour elle dimaginer et de crer dautres sources de
croissance o le capital humain tient une grande place. Comment
apprendre innover, gagner du temps, sajuster limprvisible ?
Comment manager pour fdrer et provoquer le changement, prendre
des risques en vitant de pntrer dans une zone de danger irrversible ?
Le coaching porte la fois sur le comportement adopter et sur la situa-
tion traiter : il est centr sur la vie professionnelle de la personne et lui
permet de sappuyer sur son potentiel et sur ses ressources propres. Il
permet au coach de raliser ses objectifs, didentifier les obstacles et
daccomplir ce qui est important pour lui dans le respect de ses propres
valeurs et de celles de son entreprise. Accepter de se faire accompagner,
cest aussi tre encourag au changement. En fait, le coaching est un
contrat de changement avec soi-mme. Nous aurions une tendance
naturelle vouloir changer les autres. Or l, il sagit de balayer devant
sa propre porte , de reprer et daccepter qui nous sommes, puis de
progresser vers les nouveaux horizons professionnels et personnels que
nous nous sommes fixs.
3. UN PEU DTYMOLOGIE : DU COCHE, AU COACH

ET AU COACHING
Le coach , en franais coche tait une voiture de transport en

commun tire par des chevaux qui pouvait transporter de quatre six
personnes se faisant face sur deux banquettes. Le coach (coche) est
apparu en Hongrie au XVe sicle. En anglais ce mot sest associ divers
modes de transports : le stage coach (diligence), le mail coach (voiture
postale), le railway coach (wagon).
En franais le coche deau tait un grand bateau pour le trans-

port des voyageurs. tre dbarqu par le coche signifie tre
arriv sans ressources (P. E. Littr). Faire, tre la mouche du
coche signifie faire lempress, se donner du mouvement,
sattribuer un succs, dans lequel on a t pour rien ; cette
locution est tire de la fable de La Fontaine (Fab. VII,9) dans
laquelle la mouche sattribue le mrite davoir fait marcher le
coche.
Paris, les premiers coches louer, la course ou la journe, apparu-

rent en 1640 prs de lHtel Saint-Fiacre, do leur appellation de fia-
cres, anctres des taxis. Ils taient mille cinq cents au XIXe sicle1. La
porte cochre dsigne lentre ou la porte dun btiment ou dune
maison bourgeoise, suffisamment large pour permettre un cocher dy
faire pntrer sa voiture. Richelieu est rest longtemps clbre Paris
pour avoir cr une taxe sur les portes cochres (P. E. Littr).
Le conducteur dun coche, dun carrosse ou dun cabriolet tait le

cocher (en anglais coachman) ; le cocher, mme habile, na jamais en
France bnfici dune belle image, sa fonction le relguant avec les
valets, laquais, domestiques et autres charretiers.
Tout a chang en Angleterre la fin du XVIIIe sicle, quand la conduite et

la direction dattelages de deux, trois ou quatre chevaux est devenue un
art et un sport pratiqu par la haute socit grce aux progrs dans le
harnachement des chevaux et lapparition de routes de bonne qualit.
Ce nouveau sport de conduite sest appel coaching et devient rapi-
dement la mode1.
1. Encyclopdia Britannica.
Le coaching
Le 13 juillet 1888 une course reliant London Brighton et retour, fut

ainsi gagne la moyenne de 14 miles/heure.
Le Coaching Club fut fond en 1870 et existe encore. Aux USA le

Coaching Club fond en 1875, organise chaque anne une compti-
tion : le Coaching Club American Oaks.
En France, ce sport est connu comme courses dattelages , ce qui ne

prsente videmment pas la noblesse et la simplicit de lart du coa-
ching.
4. QUELQUES MTAPHORES CULTURELLES

SUR LE THME DU COCHER
La culture est ce qui reste quand on a tout oubli. Abordes de faon
synthtique, pour ne pas lasser le lecteur technophile avide de moder-
nit, les mtaphores culturelles qui suivent ont le mrite de montrer
lanciennet et luniversalit des pratiques de coaching : comment aider
le pilote (autrefois le cocher) remplir sa tche dlicate de direction,
dlicate car il faut conserver lquilibre dans le mouvement et les turbu-
lences du voyage de la vie.
4.1. Phaton
Dans la mythologie grecque, Phaton est le fils dHlios (le Soleil) et de
la nymphe Clymn. Sa naissance ayant t mise en doute, il en appela
au Soleil qui, pour lui prouver sa paternit, jura de lui accorder ce quil
demanderait. Phaton demanda la permission de diriger la course du
Soleil dans les cieux durant un seul jour. Il se mit en route, mais, vite
effray, se montra tout fait incapable de diriger les chevaux du char. Il
sapprocha trop prs de la Terre et commena mme la brler. Pour
viter le pire, Zeus lana enfin sa foudre sur Phaton et le prcipita dans
le fleuve ridan, qui fut plus tard identifi comme le P.
Au XIIe sicle, le terme de phaton prit donc le sens de cocher ,

celui qui a la charge de conduire le char du Soleil (aujourdhui lentre-
prise et sans consumer ce quelle approche !).
4.2. Le cocher de lme chez Platon

Platon expose une doctrine qui divise lme en trois parties : lintellect,
le dsir, et la passion (on pourrait dire aussi : la tte, le sexe et le cur).
Platon a recours un mythe qui compare lme un cocher qui
mne deux chevaux, lun bon, lautre mauvais. Et pour lui, seule la par-
tie suprieure de lme, celle qui est apparente au divin, permet
lhomme daccder la vie philosophique (la tte), et est selon lui,
immortelle.
Dans cette vision, le cocher doit rester rationnel et se garder des dsirs et
passions qui peuvent prcipiter sa chute.
4.3. Le cocher de Platon chez Kierkegaard

L, au contraire, la passion, signifiant une attention aigu lexistence,
est un lment du sentiment dexistence, sentiment qui se nourrit
dintensit et de risque. Kierkegaard renouvelle pour ce faire le mythe
platonicien du char ail : attelons la voiture dun cocher, dordinaire
impassible, une haridelle et un Pgase ; alors la passion sveillera chez
notre conducteur, soucieux dharmoniser lallure incohrente de la pau-
vre rosse avec celle aile du divin coursier. Tel est lhomme pris entre
lternit et la vie dici-bas, ds lors quil sattelle au paradoxe de lexis-
tence et sefforce passionnment de lassumer. La passion dfinit donc
lexistence, et non celle du cocher endormi.
Thme actuel : le dirigeant nest pas un gestionnaire endormi, mais par-

ticipe lagitation des ides.
Le coaching
4.4. Krishna et la Bhagavad Gita

Krishna dans la Bhagavad Gita, Chant du Bienheureux , devient le
cocher dArjuna, le plus clbre des Pandava, et se manifeste
comme un dieu, incitant le hros laction. Ici encore cest un dieu, une
force spirituelle qui permet au conqurant de prendre les bonnes dci-
sions, car sans matrise la force est impuissante.
4.5. Yoga
La tradition indienne, tant hindoue que bouddhique, dsigne sous le
nom de yoga ( action datteler, de matriser, de dompter ) une techni-
que de salut originale qui se propose de librer lme de sa condition
charnelle par lexercice de disciplines psychiques et corporelles.
En poursuivant les mtaphores et en les ramenant vers le coaching con-

temporain, nous pourrions dire que notre cocher-coach intervient
lorsque les chevaux du char deviennent difficiles gouverner, ou
lorsquil y a deux voies : lune bonne, lautre mauvaise, lorsque lincerti-
tude domine, ou encore pour veiller la passion, lnergie du manager
coach et laider dans son action et la matrise de celle-ci. Grer lentre-
prise est comme un sport de glisse : tout va vite, trs vite, cest enivrant
et il faut rester en quilibre ! En fait, un coaching bien compris devrait
tre prventif, cest--dire intervenir avant que les difficults, les ds-
quilibres se manifestent et tre aussi une fonction permanente de veille
et danticipation.
Les termes forts, parfois guerriers parfois nobles, refltent parfaitement la

situation et les difficults que rencontrent lentreprise et ses entrepre-
neurs dans le monde actuel. Le coaching a une part importante y
jouer, car cest aussi grce lui que le dirigeant, hros des temps
modernes, peut parvenir une vritable action.
Chapitre 2
Le coaching
a-t-il une
histoire ?
Une histoire (trs) rsume du coaching :

Autrefois il y avait des conseillers, puis sont apparus les consul-
tants, puis les psychothrapeutes. Maintenant si vous avez
besoin de faire le tri dans vos problmes professionnels ou per-
sonnels vous pouvez faire appel un coach.
1. LES ORIGINES SPORTIVES DU COACHING

Le sport rassemble en lui lexpression du corps exultant dans la manifes-
tation de ses nergies, et le travail technique rigoureux visant lconomie
des efforts dans la production dune performance, les gestes volatils et
les records dment enregistrs, les loisirs panouissants et les activits
lucratives Le sport prsente, ds ses origines, des dimensions multi-
ples. Innovation sociale de lAngleterre du XIXe sicle, il na fait que res-
taurer les jeux de lAntiquit grecque en rnovant les pratiques et en
reproduisant les rites et les mythes qui les soutenaient.
Le coaching
Les hommes ont toujours jou se battre. Lactivit sportive peut tre
considre comme une sublimation de la violence et de la guerre. Ce
qui sest prennis travers les civilisations, ce sont des jeux de luttes et
de batailles dans lesquels la violence physique, attnue, peut se donner
libre cours. Mais ce qui sest indniablement opr travers le temps,
cest une virtualisation progressive de la violence des combats travers
la mise en place de rgles prcises fixant, pour chaque type de sport, des
limites strictes et volontairement acceptes son exercice, linterdiction
de gestes jugs dangereux, et lexistence darbitres pour faire respecter
les rgles.
Les athltes professionnels ont t soumis un entranement intensif

visant augmenter leur puissance physique avant quils ne lexploitent
dans des comptitions rgles par des valuations chiffres. Cela a pro-
voqu lapparition de spcialistes (entraneurs, coachs) rompus aux
applications lhomme des mthodes de prparation des chevaux de
courses. Avec limportance socio-conomique des activits sportives, le
rle de ces entraneurs est devenu prpondrant. Russissent les quipes
qui ont le meilleur entraneur et certaines comptitions apparaissent
comme le combat des coachs plus que des quipes, comme dans le
football amricain.
Enfin, le sport semble rpondre historiquement la cration dune

morale, dun fair-play dans les rapports conflictuels, quinventent les
socits o se sont affaisses les valeurs religieuses. Les normes et les
valeurs sportives rsistent bien dans notre culture contemporaine. Le
monde de lentreprise, qui fait des valeurs de comptitivit, de combati-
vit et de concurrence ses vertus, y puise largement ses mtaphores.
Lquipe sportive devient un modle didentit et defficacit dans
laction collective, organise la japonaise , de lentreprise moderne.
Dans sa politique de restauration de lindpendance et de la grandeur

du pays, la Ve Rpublique a inaugur une forme de reprsentation
sportive de la nation. La figure ric Tabarly a t souvent cite, dans
les discours politiques, comme symbole de la vitalit restaure du pays.
Le coaching a-t-il une histoire ?
En 1998 la victoire de lquipe de France, lors de la Coupe du Monde de

football a t immdiatement rcupre par tous les politiques et a sym-
bolis dans les esprits le dmarrage du regain conomique et le nouvel
optimisme des Franais aprs des dcennies de morosit.
Les sports sont donc utiliss pour produire des images dexcellence qui
rsultent du travail individuel de perfectionnement. Mais, dans une
vision plus large, le sport symbolise les qualits de jeunesse et dnergie,
de dynamisme et de vitalit. Les publicitaires utilisent galement les
sports daventure pour exprimer leffort ambitieux de conqutes, ou les
vertus de la prise de risques, pour souligner les qualits dorganisation
ainsi que les capacits de survie de lentreprise.
Citius, altius, fortius qui signifie plus vite, plus haut, plus fort est une
devise olympique. Elle pourrait tre le slogan actuel dun coaching
ayant pour objectif la performance, le dveloppement de tous les poten-
tiels et leur dpassement constant. Ainsi lexigence demande lathlte
sportif sur son terrain daction nest pas tellement loigne de lexigence
demande lathlte quest le manager au sein de son entreprise ! Un
coaching accompagnant un processus de croissance pourrait prendre
comme devise : Plus intelligent, plus beau, plus cratif , revanche de
lesprit sur la performance brute !
Un bon exemple du rle du coach dans le sport est donn par le football
amricain, o le coach est en fait le personnage principal.
1.1. Coaching et football amricain

Ce sport trs spectaculaire est peu connu en France. Deux quipes
saffrontent pour la possession dun ballon ovale et la matrise dun ter-
rain dlimit de lignes parallles permettant de se positionner au yard
prs. Pour le non-initi ce jeu est dconcertant. la mise en jeu, les
joueurs partent dans toutes les directions et sentrechoquent avec une
grande violence. Et le ballon ? Tout coup il apparat filant dans les airs,
Le coaching
reu de faon acrobatique par un joueur qui scroule bientt sous

laccumulation des corps adverses. La violence va-t-elle continuer ? Au
contraire les joueurs vont nonchalamment se placer et saccroupir sur la
ligne gagne par leur camp. Ce sport a pour nous un intrt en raison du
rle primordial du coach de chaque quipe.
Chaque joueur sait que faire et o aller. Cest ici quintervient le

coach qui dcide de la tactique et de la stratgie. En fait, la par-
tie est un combat entre les deux coachs adverses. Le coach
transmet ses instructions en temps rel par radio au capitaine
(Quarterback ou QB) qui les transmet aux joueurs par instruc-
tions codes.
Par exemple, le capitaine crie : Red 21, Red 21, Set, Hut,
Hut et les onze joueurs explosent de vitesse et excutent leur
rle. Le jeu prcdent permet par exemple davancer de huit
yards.
Le jeu suivant est dj dcid par le coach qui le transmet au
QB. Dix secondes plus tard, laction explose nouveau, cette
fois avec un gain de quarante-cinq yards qui permet a lquipe
datteindre la ligne des sept yards adverse.
Une nouvelle course est appele. Les joueurs se mettent en
formation, Blue 18, Blue 18, Set, Hut crie le QB ; lhomme
de ligne (Center) engage la balle au QB, le QB la donne au Run-
ning back, tous les attaquants empchent la dfense de toucher
le RB. Sept yards plus loin, cest le touchdown soit le marquage
derrire la ligne de but qui obtient un maximum de points.
2. DES TEMPS BIBLIQUES AUX TEMPS MODERNES :

QUELQUES COACHS CLBRES ET LEUR HISTOIRE
Lors de nos recherches prliminaires la rdaction du prsent ouvrage
nous navions pas souponn la richesse et labondance des donnes
historiques sur le sujet du coaching. En ralit, il serait possible dcrire
un ouvrage tout fait actuel, uniquement partir de documents histori-
ques dont la plupart remontent des sicles. Mais au fait : lhumain
(homo sapiens) a-t-il chang depuis lpoque de Cro-Magnon ? Nous
avons concentr au maximum ces quelques chantillons historiques
mais conseillons au lecteur curieux de se rfrer aux textes originaux qui
sont tout fait extraordinaires.
2.1. Un coach aux temps bibliques : Joseph

Joseph est le prototype du coach psychanalyste par son art de lire, de
dcrypter les rves et linconscient, de lire dans le dsir humain et den
tirer des conclusions de management. Lhistoire de Joseph (en hbreu,
Que Dieu ajoute ), le Patriarche, fils de Jacob et de Rachel, est rappor-
te par le Livre XXX-L de la Gense : sa naissance Haran ; sa jeunesse ;
ses songes et lart de les interprter quil dveloppe ; la jalousie de ses fr-
res parce quil est beau et le prfr du pre. Ses songes annoncent sa
supriorit sur eux et sa gloire future. Ses frres le vendent comme
esclave des marchands se rendant en gypte et persuadent leur pre
que Joseph est mort dvor par des btes sauvages. Joseph est achet en
gypte par Putiphar commandant des gardes de Pharaon, dont il devient
bientt lintendant. Calomni par lpouse de Putiphar car il repousse ses
avances il est jet dans la prison royale. Il y rencontre deux officiers de la
cour, disgracis, dont il interprte les rves : lun deux annonce au Grand
Panetier quil va tre pendu dans les trois jours, quant au Grand Echanson,
son rve rvle quil va tre libr et rintgr dans sa charge. Les deux
prophties saccomplissent. Deux ans plus tard, le Pharaon est visit par
deux rves la mme nuit qui le perturbent lextrme : il voit monter du
Le coaching
Nil sept vaches grasses qui se font bientt dvorer par sept vaches
maigres ; puis il distingue sur une mme tige sept beaux pis qui se font
engloutir par sept pis tiques. Les devins gyptiens convoqus savrent
incapables dy trouver une signification satisfaisante. Cest alors que le
Grand Echanson se souvient de Joseph, toujours en prison, et le fait ame-
ner Pharaon. Pour Joseph, il sagit dun message divin qui annonce sept
annes dabondance suivies de sept annes de disette. Il conseille Pha-
raon de choisir un homme sage et intelligent qui organisera le stockage
des rcoltes pendant les sept premires annes afin que lgypte chappe
la famine qui suivra. O trouver intelligence et sagesse plus srement
runies quen celui qui lEsprit de Dieu inspire ces propos lumineux ?
Cest donc Joseph que Pharaon va confier lge de trente ans la
charge dassurer le salut du pays.
Habile louvrage, Joseph justifie pleinement la confiance qui lui est

donne et fait remplir les greniers et entrepts de rserves considrables
qui seront vendues pendant la disette non seulement aux gyptiens,
mais aussi aux peuples alentour par exemple aux Hbreux, ce qui lui
permet aprs de nombreuses pripties de retrouver sa famille et de par-
donner ses frres.
Le portrait biblique de Joseph lonirologue (lecteur des songes), travers

sa trajectoire, montre les qualits dun grand conseiller : intelligence,
sagesse, sang froid dans ladversit, honntet et sens thique dans sa
relation la femme de Putiphar, intriorit, capacit de lire les messages
de linconscient, contact relationnel, anticipation, aide et prparation
laction.
Cette description correspond au profil quasi optimal du coach
contemporain !
2.2. Labb Lanfranc, un coach au XIe sicle

Lanfranc, clerc italien, est le modle du conseiller-coach permanent. Il a
consacr sa vie entire principalement une personne, Guillaume, le
seul guerrier de lhistoire mondiale avoir russi la conqute de lAngle-

terre.
La force de Lanfranc dans cette poque de barbarie, cest sa culture. La

russite de lassociation Lanfranc-Guillaume est celle dun chef combatif
et guerrier et dun coach intelligent et cultiv. Lanfranc vient sinstaller
au Bec-Hellouin en Normandie dans le pays dAuge prs de Brionne et
rejoint le chevalier Herluin qui a abandonn sa charge pour se consa-
crer Dieu en 1034. De 1047 1050, le jeune duc Guillaume de
Normandie dit le Btard , (car enfant naturel de Robert le Magnifique
et dArlette fille dun simple tanneur de Falaise), assige Brionne dfen-
due par Guy de Bourgogne. Cette ville est une place forte qui
commande la valle de la Risle. Guillaume prend contact avec le foyer
de culture du Bec-Hellouin pendant les trois annes du sige et il est fas-
cin par les entretiens et enseignements quil y reoit. Lanfranc devient
son conseiller. Ce dernier est envoy Rome pour obtenir la leve de
linterdit papal qui pse sur la Normandie depuis le mariage de
Guillaume et de Mathilde sa cousine loigne, mariage considr
lpoque comme consanguin et interdit par lglise. Il russit pleinement
dans cette dlicate mission.
Esprit ouvert et imprgn de culture grecque (quelques sicles avant la

Renaissance !) la souplesse de son esprit sarrange pour maintenir la dia-
lectique dans une indpendance dlicate vis--vis de la religion, (entre
autorit et raison) en confirmant sa validit. Je dissimule lart (dialecti-
que) dit-il, pour ne pas paratre my fier plus qu la vrit et lautorit
des Saints Pres. Il affronte ainsi le principal problme de son temps
dans lordre de la pense : ladaptation de la logique grecque, aux
tches de lintelligence de la foi.
Par la suite, Lanfranc conseille Guillaume pendant la prparation, le

dbarquement et la conqute de lAngleterre (1066) dont les pisodes
sont dcrits minutieusement sur la tapisserie dite de la Reine Mathilde, et
que lon peut admirer Bayeux sous la forme dune impressionnante
bande dessine. En rcompense Guillaume demande Lanfranc de deve-
Le coaching
nir le btisseur et le premier abb de lAbbaye aux Hommes de Caen o

Guillaume ex Btard devenu le Conqurant sera plus tard enterr en
1087. Le pape Alexandre II, ancien lve de Lanfranc au Bec, le choisit
pour le sige archipiscopal de Canterbury, poste religieux le plus impor-
tant de lAngleterre conquise. Guillaume regagne la Normandie et Lan-
franc primat dAngleterre devient le rgent du nouveau royaume. Il meurt
en 1089 (deux ans aprs Guillaume) et sera enterr au Bec-Hellouin.
Ce personnage est loin des strotypes sur la barbarie du Moyen ge.

Cest un homme trs cultiv, intelligent, ouvert, dialecticien, pdagogue,
habile ngociateur, fin connaisseur des arcanes administratives de
lglise.
Sa relation dune vie entire avec Guillaume, guerrier violent et impi-

toyable, dmontre lvidence que le conseiller/coach na pas se pren-
dre pour un guerrier, il lui suffit dtre ce quil est pour instaurer une
relation et une complicit de longue dure comparable un coaching
professionnel, passant de conseiller en missions spciales confident.
2.3. Machiavel
Secrtaire du gouvernement de Florence, Machiavel fut beaucoup plus
quun fonctionnaire. Il dbuta comme homme de parti, g de vingt-
neuf ans, dans la deuxime chancellerie de la Rpublique de Florence.
Savonarole et ses adeptes, il reprochait de conjuguer dans leur
action les astuces malhonntes, les mensonges, et le fanatisme religieux.
Par ailleurs, tout en tant hostile aux Mdicis, il voyait dans la politique
de Laurent un modle dquilibre et de stratgie.
Il est reprsentatif dun coaching stratgique, centr sur les options

long terme et les visions globales, sappuyant sur des connaissances
tendues dans les cultures europennes et antiques. Machiavel fut un
pur politique, un thoricien. Il a exhort la Seigneurie substituer la
politique des compromis et de la prudence, la mthode des choix nets et
assurs, ainsi que le soutien dune forte organisation intrieure et dune

milice autonome. Cependant, il a soumis une situation et des problmes
spcifiques des normes universelles tires aussi bien de lexprience
europenne contemporaine que des exemples fournis par les historiens
de lAntiquit.
Le Prince est son ouvrage le plus clbre. Le chapitre XXII : Des secr-
taires des princes , concerne directement la fonction de conseiller du
Prince, propre fonction de Machiavel ; secrtaire ayant ici le sens
fort de dpositaire de secrets.
Ce nest pas une chose de peu dimportance pour un Prince

que le choix de ses secrtaires, qui sont bons ou mauvais selon
quil est plus ou moins sage lui-mme. Aussi quand on veut
apprcier cette capacit cest dabord par les personnes qui
lentourent que lon en juge. Si elles sont habiles et fidles, on
prsume toujours quil est sage lui-mme, puisquil a su discer-
ner leur habilet et sassurer de leur fidlit (on a le secrtaire
quon mrite). Quand le prince et le secrtaire sont tels que je
le dis, il peuvent se livrer lun lautre avec confiance : sils ne le
sont point, la fin sera galement fcheuse pour tous les deux.
Le couple prince-secrtaire est une alliance dans la confiance, et dans le

chapitre suivant il est montr que cette confiance repose sur lauthenticit.
Quel parti peut-il (le Prince) donc prendre pour viter tout
inconvnient ? Il doit, sil est prudent, faire choix dans ses tats
de quelques hommes sages, et leur donner, mais eux seuls,
libert entire de lui dire la vrit, se bornant toutefois encore
aux choses sur lesquelles il les interrogera. Il doit, du reste, les
consulter sur tout, couter leurs avis, rsoudre ensuite par lui-
mme (le secrtaire nintervient pas dans la dcision).
Le coaching
Le Prince qui en use autrement est ruin par les flatteurs, ou

bien il est sujet varier sans cesse, entran par la diversit des
conseils.
Ces comptences, culture, qualits et stratgies dcrites et utilises au

e
XV sicle sont tout fait modernes et trs proches de celles que
pourraient possder ou mettre en place des coachs du troisime mil-
lnaire !
2.4. Richelieu
Richelieu se distingua aux tats gnraux de 1614, comme dput de
son ordre ; son habilet consistait se mettre en lumire dans des cir-
constances importantes : il prsenta le cahier gnral du clerg et, dans
sa harangue, il exposa que les rois avaient intrt appeler des eccl-
siastiques, dans leur Conseil cause des vertus de capacit et de pru-
dence auxquelles les obligeait leur profession, outre que le clibat les
dpouillait plus que les autres dintrt particulier .
Ses qualits de conseiller : habilet, anticipation, capacit de manu-

vre, rhtorique, fidlit sans faille.
Il fut nomm aumnier de la reine mre, Marie de Mdicis, qui, malgr

la majorit du roi, exerait le pouvoir. Dans un temps o la clientle
dcidait de tout, il devint un des fidles de cette princesse, la fois puis-
sante et incapable. Grce elle, il entra au Conseil en 1616, mais il en
sortit avec elle, disgracis tous deux lorsque le roi eut fait abattre Con-
cini et rtablit son autorit personnelle. En travaillant la rconciliation
du jeune roi et de la reine mre, aprs les deux guerres de la Mre et du
Fils, il prpara son retour au Conseil. Pourvu du chapeau de cardinal, il
devint principal ministre en 1624 et le demeura jusqu sa mort.
Ainsi stablit en France une forme particulire de gouvernement, lasso-

ciation dun roi rput matre absolu et dun fidle qui agit en son nom
et en accord avec lui : le ministriat . Richelieu avait dabord gagn
lamiti du jeune roi, puis son entire confiance. Louis XIII tait per-
suad que son devoir et son salut personnel exigeaient un gouvernement
juste. Il estimait Richelieu lhomme qui le servait le mieux et il ne
consentit jamais sen sparer.
Au terme de ce rapide voyage dans le temps, il nous a paru amusant de

rechercher quel a t le coach le plus ancien de lhistoire crite de
lhumanit ; cest sans doute le Serpent :
Nahach (en hbreu) = le Serpent. Ce mot signifie galement

rus et divination .
Le Serpent tait aussi le symbole de lastuce, et de la prudence.
Le Serpent de la Gense est un animal mythologique dou de
parole et de sentiments divers, il dvoile ve la nature de
larbre de la Connaissance du Bien et du Mal et il lui conseille
den goter le fruit.
Adam tent par elle transgresse linterdiction divine, gote au
fruit dfendu dont tous deux esprent qu il les rendra comme
des dieux .
Cette faute originelle entranera la douleur, la peine dans
leffort et la mort, cest--dire que Adam et ve deviendront
humains au sens o nous le sommes aujourdhui.
Mais aussi grce au Serpent nous pouvons continuer goter
aux fruits de larbre de la Connaissance.
Dans le monde des vivants, on peut dire que lhomme est un tre extraor-
dinaire et singulier, en ce sens quil est le seul sinterroger sur sa propre
nature et se mettre en question. Dune certaine faon, cest un animal
Le coaching
parmi les autres car il a tous les caractres biologiques des mammifres
mais il sen distingue aussi radicalement. Premirement, cest un animal
technicien ; il fabrique des outils depuis les gros cailloux taills du palo-
lithique jusquaux plus rcentes merveilles de lindustrie contemporaine.
De plus, cest un animal qui parle, fait des signes. Les peuples primitifs
ont un langage articul. Les premiers hommes ont laiss sur des parois de
leurs cavernes des dessins, des peintures. Ltre humain est aussi un ani-
mal social qui obit des rgles, qui distingue le permis du dfendu.
3. PRSENT ET FUTUR DU COACHING : LE COACHING

DANS LA MONDIALISATION ET LA NOUVELLE
CONOMIE
Les pages historiques prcdentes nous donnent aussi des leons sur la
nature profonde des conseillers et coachs de valeur : ce sont des
humains intelligents, rflchis, stratges, bons communicants et qui
sappuient sur des connaissances gnrales, culturelles et historiques
tendues. la diffrence du chef qui pilote vue et dans lurgence, le
coach ne peut se passer de la culture et de lhistoire. Cela nous semble
entirement valide aujourdhui et dans lactualit sur laquelle nous
allons nous recentrer.
Manifestement la Terre a rtrci, nous la tenons entre nos mains, nous

vivons maintenant pour la premire fois dans lhistoire, dans un univers
limit. La mondialisation constitue la fois le processus selon lequel les
phnomnes de divers ordres (conomie, environnement, politique,
etc.) tendent revtir une dimension proprement plantaire. Cest en ce
sens que lon peut citer lobservation de Paul Valry : Le temps du
monde fini commence1. Quoi de plus remarquable et de plus important
que cet inventaire, cette distribution et cet enchanement des parties du
1. Regards sur le monde actuel, Gallimard, 1988.
globe. [...] Une solidarit toute nouvelle, excessive et instantane, entre

les rgions et les vnements est la consquence dj trs sensible de ce
grand fait .
Plus prcisment, le terme renvoie en particulier aux domaines cono-

mique et financier. Une baisse des taux dintrt New York se rper-
cute en quelques heures sur les bourses du monde ; la crise conomique
en Thalande a, en 1997-1998, boulevers lconomie asiatique puis
celle de lEurope avec un krach financier gnralis. Les Japonais affr-
tent des avions cargos pour le Beaujolais nouveau quils boiront en
mme temps que nous. Si les Brsiliens dvaluent leur Real, laction
Carrefour baisse immdiatement Paris.
Les Australiens, les No-Zlandais, les Anglais, les Sud-Africains, les

Franais sont au mme moment devant leur poste de tlvision pour la
Coupe mondiale de Rugby (des dizaines de millions de spectateurs en
novembre 1999). La chane CNN diffuse 24h sur 24 sur son rseau pla-
ntaire dont les satellites relaient les images.
Un parisien peut appeler son collgue franais en dplacement Hong-

Kong sur le tlphone mobile de celui-ci sans avoir changer le numro
dappel habituel.
Le domaine conomique sest dabord nourri du dveloppement consid-

rable des changes commerciaux, puis de celui des investissements. Il
dbouche sur une troisime tape, la globalisation , caractrise par
lorganisation de rseaux de production grce lassociation de linforma-
tique et des tlcommunications, la circulation instantane de linfor-
mation et la possibilit de transports ariens massifs et conomiques.
Le Fonds montaire international (FMI) la dfinit comme linterdpen-

dance conomique croissante de lensemble des pays du monde, provo-
que par laugmentation du volume et de la varit des transactions
transfrontires de biens et de services, ainsi que des flux internationaux
de capitaux, en mme temps que par la diffusion acclre et gnrali-
se de la technologie .
Le coaching
En mme temps apparat un nouveau fonctionnement conomique

caractris par une croissance forte, sans inflation montaire, avec des
taux obligataires bas, et lapparition de centaines de start-up industrielles
spcialises dans les technologies Internet, tlphonie et mdias qui
crent des emplois par centaines de milliers.
Une bulle financire se dveloppe, gonflant la valorisation boursire des

entreprises de la nouvelle conomie. (France Tlcom venant par exem-
ple datteindre une valeur boursire de 1000 milliards de francs en
fvrier 2000)
Le ct noir de la mondialisation
La mondialisation fait aussi vivre un changement dont le rythme et la
cadence laissent de plus en de gens derrire, incapables de sy adapter
non pas en raison dun manque dintelligence, mais en raison de la
vitesse avec laquelle cet apprentissage doit se faire. Les nouvelles
technologies de linformation et Internet en sont des exemples vidents.
Le changement nest plus linaire ( rythme constant) mais exponentiel
( rythme croissant). On ne peut, jour aprs jour, procder lannonce
de regroupements, de fusions, dintgrations et de restructurations, tant
dans le secteur priv que dans le domaine public sans que les cons-
quences finissent pas nous rattraper.
Dans un rcent commentaire sur le film Titanic, un critique faisait ressor-

tir que lune des raisons pouvant peut-tre exprimer le succs populaire
de cette uvre, par-del ses qualits cinmatographiques videntes,
reposait sur limpression que la catastrophe que lon nous montre
lcran ressemble sy mprendre la catastrophe apprhende que le
dbut du XXIe sicle nous prpare peut-tre. Il y a l le mme sentiment
dinvulnrabilit, limportance de la disponibilit financire et du statut
et le peu de considration que lon attache ceux qui font avancer le
bateau et le sauve-qui-peut de ceux qui ont provoqu la catastrophe.
Les manifestations Seattle, fin 1999, loccasion de la runion de

LOrganisation mondiale du commerce ont montr les craintes, la peur
et la colre que suscite la globalisation de lconomie mondiale. Les
changements rapides que cre la globalisation sont un facteur dincerti-
tudes, autant que dopportunits. La nouvelle conomie est un facteur
de richesse mais pas pour tout le monde. Dans des secteurs entiers les
salaires stagnent, les employs sont licencis la suite de la vague
importante de fusions dentreprises, de restructurations, voire de dloca-
lisations dans des pays trs bas salaires, par exemple en Asie. Pour
beaucoup dentreprises la globalisation est un problme et non une pro-
messe, une apprhension et non une opportunit.
La globalisation est donc source dinscurit, source de mfiance vis--

vis des dcisions opaques du Fond montaire international, de la Ban-
ques mondiale et de lOrganisation mondiale du commerce. Se mlent
ces problmes conomiques des craintes cologiques concernant par
exemple le commerce de vgtaux transgniques, ou le dveloppement
de lindustrie nuclaire. Enfin, un mouvement technophobe diffus consi-
dre les avances scientifiques comme des menaces et non comme des
progrs. La globalisation est lennemi.
La violence mme de ces ractions de catastrophisme, malgr leurs exa-

grations et exploitations politiques, montre bien limportance des
enjeux de la mondialisation et pourquoi lentreprise travers le coa-
ching de ses dirigeants se doit la fois danticiper le processus que nous
sommes en train de vivre, et de sy prparer pour affronter les ractions
invitables quil va susciter.
Tous les changements industriels des sicles passs ont suivi ce cycle.
Chapitre 3
Les objectifs
du coaching
Au milieu de ses turbulences internes et externes, lentreprise a besoin

de dirigeants et de managers dots dune excellente maturit affective et
relationnelle. Mieux se connatre, cest se sentir plus fort, cohrent, cest
aussi savoir quelles sont ses propres limites, ses peurs, ses dsirs sans
obligation de tricher ou de simuler. Le coaching aide les managers
dvelopper leur personnalit, rduire leur niveau danxit et de stress
ngatif, donc inefficace, et leur donner envie de prendre des risques et
de gagner vritablement. Il contribue aussi largir plus harmonieuse-
ment les capacits organisationnelles et relationnelles de lentreprise.
Afin de permettre au lecteur un reprage rapide et explicite des objectifs
parfois multiples et varis du coaching, nous allons lui proposer deux
sries distinctes dobjectifs :
Lobjectif centr sur la plus-value pour lindividu.
Lobjectif centr sur lorganisation et lapport pour lentreprise.
Le coaching
1. LA PROMOTION COACHING : UNE PLUS-VALUE

POUR LINDIVIDU
Coaching = croissance = promotion
La promotion coaching est celle qui va donner la possibilit ceux

qui la pratiquent dobtenir une plus-value dans lexercice de leur
fonction : celle davoir une nouvelle perception deux-mmes et des
autres ainsi quune prise de conscience accrue de tous les vnements
qui se prsentent. Cette croissance de lindividu et/ou de lquipe va
amliorer le contact tous les niveaux de lentreprise, encourager la
crativit et le changement, faire merger de nouveaux talents.
Il sagit dun dveloppement personnel du coach : reprage, mise en

lumire et ralisation de ses ressources propres, dans ses dimensions phy-
siques, effectives, intellectuelles, sociales et spirituelles. Les objectifs
viss sont multiples ; afin de mettre en valeur leur profil, nous allons nous
baser sur des exemples concrets issus dune enqute mene sur douze
managers, hommes et femmes, ayant bnfici de sances individuelles
de coaching dans une multinationale situe dans lest de la France.
Michel, g de 45 ans, entame un coaching aprs avoir subi

un licenciement conomique douloureux psychologique-
ment pour lui. En effet, il stait beaucoup investi dans son
poste de directeur gnral et sattendait rejoindre le
groupe des actionnaires de son entreprise... juste avant
dapprendre son licenciement. En dmarrant les sances
avec son coach, Michel est persuad davoir rat sa
carrire ; son ge il ne se sent plus assez jeune pour pren-
dre un nouveau virage (il travaillait dans un secteur indus-
triel trs spcialis) et il a perdu une partie de sa confiance
en lui ( Cest de ma faute ne ny arriverai plus jamais je
me suis laiss gruger comme un colier ! ).
Les objectifs du coaching
Quatre objectifs peuvent tre dgags : la gestion du stress, une plus

grande affirmation de soi, un sentiment de scurit intrieure et une
clarification des valeurs professionnelles. Le coaching permet Michel
de se projeter dans lavenir et de trier tous ses possibles :
intgrer lquipe de consultants dun ami,
reprendre une usine en province,
accepter un nouveau poste de dirigeant salari.
Il peut ainsi clairement dfinir ses nouveaux objectifs de vie profession-

nelle, personnelle et familiale. Car Michel, comme nous pouvions nous
en douter, avait oubli de vivre depuis bientt dix ans, tellement il se
trouvait pris par les contraintes de son poste prcdent et ses lourdes et
permanentes exigences. lissue des quatre premires sances, Michel
a repris courage, aprs avoir valu les comptences et outils ncessai-
res pour se raliser dans son nouveau travail. Il poursuit son coaching
sur quelques autres sances, notamment parce quil va devoir intgrer
une nouvelle activit professionnelle. ( Cest important pour moi de ne
pas reproduire les mmes erreurs, tant sur le plan de ma stratgie de car-
rire que sur celui du management. )
Le coaching a permis Michel de se repositionner face ses besoins

actuels, de rtablir sa confiance en lui et aussi dviter de reproduire cer-
taines erreurs automatiques dont il voulait se dfaire pour ce nou-
veau tournant de son existence. Quelques mois plus tard aprs avoir
fait lacquisition de son usine il considrera que cette dmarche a
contribu pour une large part la russite de sa carrire profession-
nelle... et aussi personnelle.
Gilles est ingnieur et g de 29 ans : Notre usine grandit

de jour en jour ; avant nous tions une grande famille et
aujourdhui nous sommes devenus une organisation. Cela
prouve que nous voluons bien sur le plan conomique et
financier et cest tant mieux. Je suis manager depuis peu, et
javoue que je matrisais davantage les aspects plus techno-
Le coaching
logiques de mon mtier. Je me sens un peu timide sur le

plan relationnel et je voudrais russir tablir un meilleur
contact avec moi-mme et les autres. Je me suis perdu de
vue durant les derniers mois, au dtriment de ma forme
physique ; jai renonc mon club de handball, il me pre-
nait trop de temps. Cest dommage...
Pour Gilles, le travail du coaching porte sur les phobies sociales,

laccroissement du leadership et lamlioration du contact. Les phobies
sociales peuvent revtir plusieurs aspects comme le rougissement, le
bgaiement, les mains moites ou les tremblements. Ces symptmes sont
autant dhandicaps qui peuvent tre supprims par le coaching.
Carine, 32 ans, est pharmacienne : Je me sens motive,

parfois mme sur-motive, dans ma mission professionnelle.
Je moccupe dun laboratoire de produits pharmaceutiques
et ai en charge une petite quipe de six personnes, toutes
des femmes et toutes diplmes. Je constate que tout va trs
vite autour de moi et jai limpression quon men demande
toujours davantage. Mon objectif pour ces sances de coa-
ching est de dterminer clairement mes limites, afin de ces-
ser de me plaindre de ma surcharge de travail auprs de ma
hirarchie et de trouver des solutions pour respecter davan-
tage mes besoins personnels (je me sens puise) et fami-
liaux (je suis maman dune petite fille de 18 mois) tout en
maintenant mon professionnalisme et en poursuivant lvo-
lution de ma carrire.
Ici, cest la gestion du stress et de la fatigue, lpuisement chronique et

laide la prise de dcision qui constituent les objectifs du coaching.
Carine doit galement assimiler sa prise de conscience globale de son
problme.
Bertrand, chef datelier, 35 ans : Je voudrais avoir plus

dautorit naturelle, dvelopper mon leadership. Mme si
certains prtendent que cette autorit ne sapprend pas, je
profite de ce coaching pour mamliorer ! Avant ma nomi-
nation de chef datelier, jai particip des sminaires de
management ; ils mont donn des outils importants, tels
que les entretiens de motivation du personnel ou les con-
duites de runions pour un lancement de projet dans une
quipe. prsent mon objectif est damliorer ma perfor-
mance personnelle, de dvelopper mon potentiel relation-
nel. Lexcellence dans ses domaines-l cest dabord un tat
desprit !
Comme pour Gilles, le coaching tend ici un accroissement de la

confiance et de laffirmation de soi. Le dveloppement de limage de soi
et du charisme sont autant datouts qui seront trs utiles Bertrand.
Voici quelques autres objectifs lis la personne mme du coach.

1) Dans six semaines je suis amen faire une interven-
tion en public pour prsenter un nouveau service ban-
caire. Je connais bien mon sujet, mais je ne me fais pas
confiance sur mes attitudes et ma faon de mexprimer !
Je me souviens encore dun chec cuisant lors dun
expos que jai fait dans mon ancien service. Plus
jamais ! Mon objectif pour ce coaching est bien cibl : je
veux tre capable de prsenter clairement mes ides, de
grer au mieux mon stress et mes motions et de donner
de moi limage dun homme srieux et... relationnel.
2) Comment pourrais-je avoir de meilleures relations

avec mon patron ? Jai limpression quil me prend pour
un gamin et que je mets tout en uvre pour tomber
Le coaching
dans ce pige. Je voudrais comprendre ce qui se joue

entre nous et comment faire pour me positionner en
adulte vritable. Je suis au bord de la rupture avec lui et
cela peut nuire ma carrire.
Dans les deux cas, le coach va permettre son client de dvelopper ses
capacits relles et parfois insouponnes, et de raliser ses objectifs
personnels et professionnels dans le respect de ses valeurs et en prenant
en compte lenvironnement dans lequel il travaille. Dans le second
exemple, la gestion du conflit relationnel sera mise en avant.
2. TROUVER SA PLACE ET SAVOIR VOLUER

AU SEIN DUNE ORGANISATION
Il sagit du comment tre de lindividu dans la confrontation lorga-
nisation, lentreprise et ses diffrents partenaires. Les objectifs sont orien-
ts vers lentreprise, la cohsion dquipe, la rsolution des situations de
crise.
Marcel, 47 ans, chef de service : il vivait une situation de

tension importante dans un secteur dont il tait responsable
depuis peu. Lancien chef de service tait tomb malade et
ne soccupait plus vritablement des personnes et de lorga-
nisation intrinsque du travail. Chacun effectuait ses tches
dans son coin, ne se souciant pas des problmes des autres.
Lobjectif tait : faire ses huit heures et partir ensuite au plus
vite. La mission de Marcel savrait dlicate et son souci de
cohsion dquipe ne relevait pas du luxe ! Son objectif de
coaching ntait pas centr sur lui dans ce cas prcis, mais
sur lensemble de son quipe.
Lobjectif vis est ici le dveloppement de la cohsion dquipe. Une

organisation nouvelle peut savrer ncessaire. La nouvelle responsabi-
lit de Marcel fait quil a besoin dune aide au changement.
Nathalie, 34 ans, manager : linstitution lui demande

damnager les horaires de travail en vue des 35 heures (loi
Aubry) et lquipe quelle dirige en profite pour transformer
cette proposition de changement en conflit. Le coach de
Nathalie va tout dabord laider clarifier ses propres
enjeux et parfaire ses relations avec les diffrentes person-
nes de lquipe de travail. Cette crise sociale permet
Nathalie dinstaurer un dialogue plus authentique avec les
personnes, de dnouer certaines querelles intestines et de
saffirmer davantage durant les runions. Elle dcouvre que
si elle se sent laise en tte--tte durant les entretiens, il
nen va pas de mme lorsquil sagit de les affronter tous
en direct durant les runions.
Dans cet exemple, le coaching vise la mise en place dun projet et la

gestion dune crise sociale. Nathalie est confronte des difficults rel-
les quelle ne peut viter. Il sagit de laider rsoudre ce problme.
Paul, 41 ans, directeur dusine : suite une restructuration de

lorganisation de la production exige par la maison-mre
aux USA, Paul se voit promu directeur dune usine et respon-
sable de dix cadres, dont cinq sont nouveaux dans leur fonc-
tion. Il dcide de leur proposer des sances individuelles de
coaching afin de dpasser rapidement les problmes indivi-
duels et toujours diffrencis lis au management, puis dins-
taurer un coaching dquipe, intgrant cette fois lensemble
des dix personnes. Paul est un homme rationnel et peu enclin
aux tats dme intempestifs , mais cette fois il se rend
bien compte que la solution lobtention de la cohsion de
Le coaching
cette quipe, de sa ractivit et de son fonctionnement opti-

mal, passera davantage par un apprivoisement relationnel
interpersonnel que par des mthodologies organisationnelles
supplmentaires. Paul croit lefficacit de ce coaching, il sy
investit, il fonce. Il y russira en mettant en place un groupe
harmonieux, avec des relations bases sur la confiance, la
responsabilit et le plaisir de travailler ensemble !
Pour Paul, comme pour Marcel, lobjectif principal est le dveloppe-

ment de la cohsion dquipe. La tche est lourde et une aide la rso-
lution de ce problme dlicat grer particulirement apprciable.
Les objectifs centrs sur lorganisation peuvent galement porter sur

laugmentation de la flexibilit, lamlioration de limage de marque
dun service ou de lentreprise, la gestion dun conflit institutionnel,
llaboration et la mise en place dun projet La fusion ou le rachat
dune entreprise ncessite galement souvent des conseils de qualit.
On le voit lambition du coaching est la mesure des difficults prsen-
tes dans le march du travail ! On peut enfin citer quelques autres exem-
ples dobjectifs lis lentreprise et au bon fonctionnement des groupes
de travail.
Comment puis-je faire adhrer mon assistante au nouveau

projet du service alors quelle y est totalement oppose ?
Par cette dmarche de coaching jaimerais trouver le
moyen de diminuer labsentisme dans mon tude de
notaire.
Je suis responsable du management de la qualit dans
cette usine. La rdaction du manuel qualit, la certification
aux normes ISO et la conformit au rfrentiel ncessitent
une implication relle de la part du personnel, surtout en
production. Le coaching doit mapporter quelques aides et
pistes pour les audits venir, tant pour les futurs audits que
pour les auditeurs internes.
En dfinitive, le coaching apporte une nouvelle perception de soi et des

autres lentreprise. Il modifie limage que le manager porte sur lui-
mme ce qui lui permet dinfluencer son comportement managrial
ainsi que le comportement global de linstitution. Le coach est un
veilleur des potentiels et contribue ainsi laugmentation des
possibles de chacun (lui et lui) et de tous (lui et les autres). Les diri-
geants sont parfois sceptiques : Que va mapporter le coaching ?
Quest-ce quun coach est capable de mieux faire ou penser que moi ?
Comme nous venons de le souligner prcdemment, le coaching est un
moyen de dvelopper sa performance personnelle et sa capacit inter-
venir dans des situations complexes ou dont lenjeu est de taille. Le coa-
ching est source dune relle valeur ajoute. Elle nest pas tellement
lapport de conseils ou doutils spcifiques aux situations voques. Il
sagit davantage dune aide la recherche de solutions cratives partir
des ressources propres de la personne, aussi bien intellectuelles,
qumotionnelles ou organisationnelles dans le cadre de son institution
et des espaces de liberts quelle y trouvera.
Des valeurs ajoutes mesurables telles que :

la diminution de labsentisme,
le gain de temps en productivit,
laugmentation du bnfice,
la rduction de la non-qualit,
davantage de commandes.
ctoient dautres valeurs ajoutes plus sensibles telles que :

le meilleur climat dans un service,
la rduction des maladies psychosomatiques et des arrts de travail,
lmergence de nouveaux talents,
le plaisir de venir travailler...et donc de bien travailler,
linstauration dun management de confiance.
Les objectifs du coaching tant clairement dfinis et illustrs, nous allons

dsormais nous rapprocher plus familirement de leur investigateur,
savoir le coach.
Chapitre 4
Quest-ce
quun coach ?
Dfinir qui est coach et ce quest un coach nest pas une tche facile,
mme si ce thme est souvent voqu lheure actuelle. Aucune univer-
sit ne dlivre un diplme spcifique au mtier de coach et les forma-
tions existantes manent de fondements et de pratiques varis. Un point
commun se dgage cependant : apprendre coacher se fait au travers
de sminaires de dveloppement personnel humanistes, par la lecture
douvrages spcialiss et aussi au travers de lexprience du terrain.
La varit de personnalits des coachs et leurs connaissances du milieu

professionnel nous conduisent dire quune grille de lecture classique
regroupant qualits et comptences ne reprsenterait quun outil suppl-
mentaire, parmi tant dautres.
Si lon rajoute cela la diversit des modes dapproche dans le milieu

de lentreprise et la place octroye au coach (a-t-il officiellement un titre
de coach ou le nomme-t-on consultant en management ? ), il va sans
dire que notre interrogation sur ce quest un coach devra faire preuve
dune large ouverture desprit et dune approche globale (holistique).
Ainsi le coach, dentre de jeu, ne se dcrit ni ne se qualifie aisment. Il

prend place dans des situations relationnelles souvent fortes, complexes
et confidentielles et intervient dans des limites variables selon les
contextes institutionnels et les besoins des coachs.
Le coaching
On peut dire que le coach est un expert de la relation

humaine et du dveloppement du potentiel, mais il est gale-
ment praticien de lentreprise dont il doit possder une bonne
connaissance. 1
La part de la relation humaine et individuelle est primordiale dans le

coaching et ncessite llaboration dun espace de confiance et de con-
fidentialit, pas toujours ais obtenir dans lentreprise. La connais-
sance de cette dernire permet de procder un partage dexprience
entre coach et coach et elle est congruente dans le cadre de cette
dmarche.
Nous comprenons quaccompagner une personne en vue de contribuer

laider dvelopper son potentiel ne requiert ni les mmes compten-
ces, ni les mmes technicits ni surtout les mmes qualits relationnelles
et humaines que de manager lun de ses subordonns ou danimer un
groupe de travail.
En vue de nous clairer davantage, interrogeons-nous dabord sur le pro-

fil du coach.
Un coach est un homme ou une femme dont les comptences et les

qualits relationnelles et humaines lui permettent daccompagner une
personne ou une quipe dans le contexte professionnel. A-t-il fait des
tudes et si oui, lesquelles ? A-t-il une formation spcialise dans le
coaching ? Quel est son parcours professionnel ? Qui peut tre coach ?
1. Le dveloppement du potentiel des managers, Pascal Leleu, p. 254, LHar-

mattan, 1995.
Quest-ce quun coach ?
1. SON PROFIL
Daprs les rsultats dun questionnaire davril 1998 de la
Socit franaise de coaching1, sur 97 personnes interroges et
74 rponses exploites :
Monsieur coach est hermaphrodite (il y a autant de membres
hommes que de membres femmes) et dclare officiellement
un mtier de consultant. Il a tudi 4 ou 5 annes aprs le bac-
calaurat. Il est g de 46 ans, a plus de 20 ans dexprience
professionnelle et a travaill en entreprise.
En dtaillant les rsultats, nous constatons que la formation et les tudes

initiales du coach sont du niveau bac + 4/5 60 %, du niveau bac + 6
ou plus 30 %, et quil y a aussi un petit pourcentage dautodidactes.
Les formations complmentaires sont en moyenne au nombre de trois, la
plupart du temps dans une approche de psychologie ou de relations
humaines : AT (analyse transactionnelle), PNL (programmation neuro
linguistique), Gestalt. Par ailleurs 60 % des membres de la Socit fran-
aise de coaching ont reu une formation spcifique au coaching.
42 % des personnes interroges ont de dix vingt ans dexprience

professionnelle :
81 % ont travaill en entreprise,
42 % exercent un mtier en profession librale,
30 % sont aussi conseils en management, en orientation de car-
rire et certains font de la formation.
Il est souligner que seulement une personne sur dix a exerc un mtier
de psychothrapeute et une infime minorit sont psychanalystes (1,5 %).
1. Socit franaise de coaching, 10 rue de Presbourg, 75016, Paris.
Le coaching
Le coach a le plus souvent effectu un travail de dveloppement person-

nel et est supervis, cest--dire quil rend compte de son activit et des
problmes quelle pose son superviseur, un collgue expriment, lors
de sances rgulires, soit en supervision individuelle, soit collective.
Quest-ce quune supervision professionnelle ?

Le superviseur aide le coach durant des sances individuelles ou
en travail de groupe a prendre du recul dans son mtier et les
problmes qui y surviennent. Le coach a progressivement assi-
mil les thories sous-jacentes lexercice de sa fonction, il
sest essay aux principaux outils et a mme repr des trucs ou
recettes chez ses professeurs. Mais lorsquil se trouve confront
la situation de coaching, avec des coachs rels ! dont les
besoins et attitudes ne correspondent videmment pas aux
descriptions thoriques, il lui arrive davoir des doutes et de se
remettre en cause.
La supervision offre la possibilit de se faire aider dans sa prati-
que par un coach expriment qui permet de reprer les rsis-
tances, les routines daction et de capitaliser les expriences
bonnes ou mauvaises.
Cest face ces cas rels et non plus dtudes de cas que le
coach en activit ou en dmarrage dactivit peut faire appel
un superviseur.
Le recul favoris par cette approche aide le coach se situer
avec lindpendance qui lui est ncessaire pour se constituer
son style et se sortir de lornire dans des cas difficiles.
Si la supervision est ncessaire pour un coach dbutant, elle
continuera de ltre tout au long de sa carrire professionnelle,
lorsque le besoin sen fera ressentir.
Cest le coaching du coach ! Il lui permet de prendre conscience

de ses problmes relationnels ou mthodologiques en matire
de coaching, de les solutionner seul avec son superviseur ou
avec aussi laide de ses pairs dans un groupe. Cela lui per-
met galement de rester lui-mme et de ne pas se perdre, tout
seul, dans une situation qui lui parat inextricable et sans espoir.
La supervision est un lieu privilgi pour le professionnel o il
peut exprimer ses doutes et questionnements, faire le lien
entre ses difficults et ses affects et changer avec ses pairs
dans le cas de la supervision de groupe.
Il est important de rajouter que si la ncessit de la supervision
semble constituer une vidence pour le mtier de coach, nous
pourrions en dire de mme pour grand nombre dautres
mtiers, tout aussi complexes et gnrateurs dangoisse et de
sentiment de solitude : dirigeant dentreprise, par exemple !
2. SES QUALITS RELATIONNELLES ET

SES COMPTENCES PROFESSIONNELLES
Les qualits et les comptences du coach sont la fois dordre cognitif

(connaissance de lentreprise et de son environnement connaissance
de mthodologies et dorganisation), dordre relationnel (capacit dta-
blir un bon contact puis une relation adapte et efficace avec le coach
et son entourage parfois) et dordre psychologique (dveloppement per-
sonnel et supervision).
Quest-ce que le dveloppement personnel ? Le dveloppe-

ment consiste en une srie dtapes par lesquelles passe ltre
vivant pour atteindre son plein panouissement jusqu la
maturit.
Le coaching
Chaque tre humain a un rythme de croissance qui lui est

propre ; on y remarque des pousses rapides, des paliers, des
retours en arrire, mais pratiquement jamais un dveloppe-
ment linaire.1
Tous les coachs nont pas ces caractristiques, bien entendu. Mais la
prudence simpose nanmoins dans ce domaine et nest pas coach qui
veut ou qui le dcrte.
Le coach est dabord un professionnel expriment, ayant fait

un rel travail de dveloppement personnel et form aux tech-
niques de son mtier.2
Un professionnel expriment et form aux techniques de son mtier

suppose quil connaisse le monde dans lequel voluent la plupart de ses
coachs, savoir lentreprise. Cette dernire a des rgles du jeu internes
et externes prcises, un fonctionnement qui lui est propre, des exigences
relationnelles et professionnelles particulires. Il serait difficile, voire
dangereux pour un coach de saventurer dans un monde o il naurait ni
repres ni exprience. Le coach, en profession librale ou en mission
dans un cabinet de consultants, a tout intrt avoir exerc un mtier,
une fonction au sein dune entreprise (PME/PMI) et cela pendant quel-
ques annes. Il est dlicat daccompagner un cadre, un dirigeant, en ne
sachant pas ce que signifie un compte dexploitation, une adaptation
ncessaire lexigence dun client (norme, cahier des charges prcis
pour un produit ou service,), un problme de dmotivation dune quipe
de travail, un conflit social, une mise en place dune certification, etc.
1. Extrait du Dictionnaire de psychologie de Norbert Sillamy, Larousse, 1998.

2. Socit franaise de coaching.
Lentreprise ne sapprend pas dans les livres ou les revues spcialises,

pour la connatre il faut y vivre, y voluer, sy frotter. Cette exprience
salutaire a lieu sur le terrain et ce terrain fait partie du cursus du coach.
Cest de cette manire quil sera mme de sajuster au monde profes-
sionnel de son interlocuteur, en tenant compte de son contexte et de la
culture de lentreprise dans laquelle il volue.
Le coaching est une dmarche globale, cest ce qui fait sa richesse. Le

coach travaille dans un certain milieu et la prise en compte de ce
milieu est signifiante, enrichissante et permet dobtenir un changement.
Quant au rel travail de dveloppement personnel du coach, voil

lautre ncessit incontournable du profil que nous dcrivons. Il est tou-
jours surprenant de constater que de nombreux professionnels interve-
nant dans les relations humaines (coachs, formateurs, managers,
consultants, mdecins, travailleurs sociaux par exemple), nont pas
effectu un travail plus psychologique sur eux-mmes. Mme sils sont
friands doutils et de techniques de dveloppement personnel quils uti-
liseront dans leurs formations ou durant leurs squences managriales,
peu nombreux sont ceux qui mnent une dmarche relle de rflexion
sur soi.
Or, le coach est un expert en relation, il est capable de diagnostiquer

cette relation, de la faire voluer avec et pour son client, de la rendre
fluide et performante. Son principal outil est lui-mme, avant tout. Son
dveloppement personnel et la connaissance quil a de lui-mme, de ses
dsirs (personnels et professionnels), ses blocages, ses craintes, le sens
de son action daccompagnement de ce coach-l et dans cette entre-
prise bien prcise sont primordiaux. Tous ces lments sont oprants
pour lui sil en a conscience. Un quilibre de vie est souhaitable ainsi
que la clart de ses propres valeurs et croyances.
Le coach doit-il ncessairement tre un spcialiste tel que psychothra-

peute, psychologue ou psychanalyste ? Il est important pour lui davoir
effectu un cursus de dveloppement personnel pour tre pleinement
Le coaching
efficace dans son mtier de coach et aussi pour ne pas sy noyer

lorsquune situation difficile se prsente. Le coach intervient souvent sur
la rsistance au changement de son client coach et de ses difficults de
mise en uvre dune action pourtant souhaitable pour lui. Le coach doit
tre capable dtre lcoute de son propre ressenti (ses blocages, ses
problmatiques personnelles, ses doutes et frustrations professionnelles)
et avoir une conscience des affects quil peut susciter chez son coach
(dpendance, rvolte, transfert, etc.) Le mtier de coach est un mtier
part entire, comme lest celui de notaire, de chirurgien, de comptable.
Cette capacit laccs de sa connaissance interne pour le coach est
aussi ncessaire que la capacit de dcryptage du bilan pour un compta-
ble. Ce nest pas peu dire.
La tendance imaginer que lon se connat bien la sortie dun smi-

naire de trois jours portant sur les relations humaines est vacuer. Elle
peut savrer tre un pige pour le futur coach... et son client coach !
Ce dveloppement personnel ne passe pas ncessairement par plusieurs

annes de psychanalyse classique, mais parfois par une approche spci-
fique, issue de la psychologie humaniste, (Gestalt, approche rogrienne,
analyse transactionnelle), systmique (PNL) ou analytique, pendant un
temps suffisant (deux ans au minimum) et avec des professionnels recon-
nus par leurs pairs. Cette dmarche personnelle est un plus et confre
laisance et la scurit ncessaire ce mtier.
Lobjectif du coaching est daider le coach mieux se connatre, se
sentir plus fort, saffirmer pour pouvoir affronter toutes les difficults de
son mtier, dvelopper tous les potentiels de sa personnalit. Si le
coach aide le coach raliser ces objectifs, il va de soi que la connais-
sance de lui-mme est incontournable.
Quest-ce quun psychothrapeute ? Un psychologue ? Un

psychanalyste ? Un psychiatre ?
Le psychiatre est un mdecin diplm, spcialiste des mala-
dies du psychisme. Il est habilit prescrire des mdicaments
et ses actes sont rembourss par la Scurit Sociale. Il est par-
fois psychanalyste ou psychothrapeute aprs avoir suivi une
formation et un cheminement personnel spcifiques.
Le psychologue : Ce titre est rserv aux titulaires dun
diplme universitaire, en psychologie (D.E.S.S.), (D.E.A.). En
entreprise le psychologue a des fonctions en recrutement, en
formation, et est parfois DRH (directeur des ressources humai-
nes).
Le psychanalyste utilise linvestigation psychologique pro-
fonde, et lexploration de linconscient psychique. Sigmund
Freud, ayant observ les effets nocifs de certains vnements
traumatiques oublis, a tabli un lien entre ceux-ci et les symp-
tmes observs. Le psychanalyste nest pas ncessairement
mdecin ou psychologue. Chaque institut de psychanalyse dis-
pose dune liste de praticiens reconnus. Les principaux cou-
rants psychanalytiques sont : freudien classique, lacanien
(fondateur Jacques Lacan) et jungien (fondateur C.G Jung).
Le psychothrapeute travaille sur le contact, la relation,
lactualis, les objectifs apports par le client en vue de la crois-
sance et dune meilleure intgration sociale. Il existe plusieurs
catgories de psychothrapies (voir en annexe : Systmes en
proximit du coaching .)
Une douzaine de mthodes sont actuellement reconnues et
agres par la FFDP (Fdration franaise de psychothrapie), qui
dite un annuaire de ses membres.
Le coaching
Dautres qualits et comptences viennent se rajouter et se conjuguent

au travers du vcu professionnel et de la personnalit du coach. Il sagit
la fois de qualits humaines profondes et de comptences techniques
et mthodologiques ainsi que dexpriences diverses. Contrairement
certaines ides reues et souvent exprimes par des futurs coachs, il
nest pas ncessaire pour le coach dtre un expert dans le mtier
quexerce son client. Par exemple, si le dirigeant coach fabrique et
commercialise des produits trfils, son coach nest pas tenu de matriser
ce processus de fabrication. Le coaching porte essentiellement sur les
aspects relationnels et humains. Le coach est en dehors du systme de
son coach et cest aussi cette position en dehors qui lui permet de
laider efficacement et de lui apporter un meilleur clairage de la situa-
tion (se dgager du nez dans le guidon ). Ne pas connatre le mtier
de son coach est un atout pour le coaching. Le coach garde un il
neuf sur cette spcificit professionnelle, il pose des questions neutres,
voire candides qui permettent au coach de sinterroger sur certains
points qui lui paraissaient jusqu prsent vidents, et deffectuer un
balayage non orient et plus large. De son ct, le coach ne se sent pas
en comptition ou sur la dfensive avec son interlocuteur. Car souvent
deux spcialistes du mme secteur peuvent se retrouver en situation de
rivalit ou de crainte lide de dire ou de faire des choses qui ne con-
viendraient pas.
Si je lui explique comment je trfile ce type de fil avec ce type

de machine, il va croire que je me dbrouille mal dans mon
atelier. Il va mexpliquer comment il procde chez lui. Et cela
va magacer ! .
Nous touchons l un point intressant du coaching : sa valeur ajoute ne

tient pas tant au fait de donner des conseils, qu celui daider le coach
dvelopper ses propres ressources et imaginer ses propres pistes.
Les qualits humaines et les comptences

professionnelles du coach
Les qualits et comptences managriales

Le coach pousse la rflexion par sa mthodologie.
Il aide la personne hirarchiser ses problmes et prendre du recul.
Il amliore la faon dont les dcisions sont prises, le coach restant
responsable de ses dcisions.
Il se proccupe du rsultat recherch avant de sintresser aux
moyens.
Il encourage ce qui fonctionne bien sans oublier lanalyse de ce
bien .
Il aide remettre en cause des schmas habituels et inoprants de
lentreprise.
Il est un facilitateur du monde de lentreprise et de la gestion dune
carrire.
Il se centre sur la manire dont le coach prpare une dcision puis
sur ses mcanismes daction.
Il favorise la prise de risques, dans la scurit.
Les qualits et comptences relationnelles

Le coach est en mtaposition (mta signifie se regarder agir), en posi-
tion haute : lhlicoptre .
Il reste dans lombre (minence grise), en seconde position.
Il est non violent, pacifique (rtroflexion)1.
Il nest pas dans le pouvoir mais dans linfluence.
Il a un dsir, un intrt dans la situation (proflexion)1.
Il est parentant sil le faut.
Cest une personne de contact.
Il a le sens de la pdagogie.
Il a le sens de la stratgie.
1. Voir lidentification des vitements, p. 261.
Le coaching
Il nest ni craintif, ni soumis vis--vis de lautorit.

Il a de lexprience.
Il est dans le secret (secrtaire du prince : Machiavel).
Il anticipe : visionnaire.
Il est dans la ralit ( pas de mgalomanie).
Il sait reformuler et rendre visible une forme : mise en vidence de la
Gestalt.
Il est exigeant (Aim Jacquet : il transmet la constance dans leffort).
Il est philosophe, zen et humaniste : Yannick Noah.
Les qualits et comptences mthodologiques durant la session de

coaching1
Accueillir la personne dans ce quelle est et ce quelle vit.
Crer la confiance.
voluer dans le moment.
Demander la permission.
couter avec tous ses sens.
tre centr et dtach.
Exprimer et saisir clairement ce qui se passe : capacit de synthse.
Faire confiance son intuition.
Faire progresser laction.
Garder la perspective densemble.
Intervenir et prendre le leadership.
Poser des questions ouvertes et puissantes.
Recadrer.
Reconnatre la personne.
Respecter la confidentialit.
Respecter les valeurs de la personne.
Rester neutre, ne pas juger la personne.
Sautogrer.
1. Source : Hlne Aubry, consultante et coach, Sminaire coaching , Cogo-

lin, 1998.
3. LES POSTURES DU COACH1

tymologiquement le mot posture vient du mot pondre
posture = poser, dposer.
Position de positio = action de mettre en place sens de
placer, se situer, laisser, mettre en vue, permettre.
La posture = position du corps, attitude, maintien.
Attitude = posture, position du corps manifestation ext-
rieure de ses intentions disposition lgard de quelquun ou
de quelque chose.
Rajoutons cette posture extrieure , donc visible, une autre posture,

plus intrieure , qui est la posture interne du coach, lui confrant une
capacit tre et permettre au coach dtre son tour. Dans
ce registre, les connaissances, les mthodes et les outils sont moins
importants que les qualits intrinsques personnelles du coach.
Si lanimateur dun stage peut tre orient vers le paratre (paratre

laise durant son intervention, paratre matriser son thme, paratre satis-
fait du droulement de son sminaire ou du comportement des partici-
pants), le coach est davantage orient vers la conscience quil a de lui. Il
a conscience de tout ce qui lui arrive, de tout ce quil ressent. Il peut se le
dire soi-mme. Cela lui permet de laisser venir lui tout ce qui se pr-
sente durant la sance de coaching et de ne pas en tre envahi.
1. Pour certaines de ces postures nous nous sommes inspirs de louvrage de

Francis Karolewicz, consultant et coach, Lexprience, un potentiel pour
apprendre, ditions JV et DS, 1998, p. 149 ainsi que des concepts dAlberto
Rams, psychothrapeute espagnol.
Le coaching
La conscience de soi, a se travaille comme un instrument.

Me connatre moi-mme mieux que lautre, cest le pouvoir.
Cest un voyage, une sorte dexprience pour sapprocher de
cette attitude .1
Reprenons lexemple dun coach : lorsquil prouve de la colre, il est

important quil sinterroge sur sa propre responsabilit dans cette colre
et quil ne sen laisse pas totalement dcentrer. Sinon il devient ineffi-
cace et ncoute plus le client coach.
3.1. Le contact avec soi

Avant dtablir le contact avec lautre, il convient pralablement dtre
dans un contact juste et clair avec soi-mme lorsque lon se trouve dans
la situation de coach. Il est ncessaire de garder le contact avec soi
durant la sance de coaching, au-del de ce que nous disons ou faisons,
et cela en permanence. Ce contact nous permet de nous connatre
mieux, au travers de nos ressentis et nos ractions (motionnelles, phy-
siologiques) et de nous connatre plus et mieux que lautre ou les autres
ne peuvent nous connatre. Il sagit l dune attitude intrieure primor-
diale qui, si nous la perdons ou la ngligeons, nous dmunit du sens de
notre accompagnement. Cest une sorte de mtaposition avec soi-
mme qui nous confre la possibilit de prendre du recul sur nos affects
parfois envahissants et invalidants. En dautres termes, il est important
pour le coach dtre capable de se placer ct de lui-mme, en dehors
de lui-mme et... de se regarder. Ainsi il reste en contact avec lui-mme
et a une conscience nette de tout ce qui se passe autour de lui et en lui.
1. Source : Alberto Rams, psychothrapeute, confrence lcole parisienne de

Gestalt.
Jai des difficults avec ce client car je trouve son parcours

professionnel triste et dprimant. Je deviens triste mon
tour. En prenant contact avec moi et cette tristesse qui
menvahit, je ralise que je naide plus efficacement mon
coach car mes sentiments personnels mont rendu impuis-
sant et dmotiv mon tour. Bientt mon coach renoncera
toute piste de solution envisager et ensemble nous inva-
liderons toute issue au problme. Tous deux nous aurons
perdu la bataille. En ralisant que cette tristesse ne mappar-
tient pas, je peux men dbarrasser et tre nouveau plei-
nement disponible pour lautre.
Passer de la tristesse tre tmoin de ma tristesse me
redonne de la puissance.
3.2. Lauthenticit
Cest la possibilit dexprimer clairement lautre ce que je ressens et ce
que je pense. Cela ne signifie pas quil est bon de tout dire et dtre
dune absolue transparence. Lauthenticit et la transparence sont int-
ressantes lorsquelles permettent au coach de progresser, lorsquil est
en mesure dentendre certaines vrits le concernant ainsi que les senti-
ments quil peut gnrer chez autrui.
Le coach : Lorsque vous me parlez ainsi sur ce ton mono-

tone et que vous enchanez une phrase aprs lautre sans
jamais me regarder, alors je mennuie...
Le coach : Cest sans doute ce que pensent mes collabo-
rateurs, mais ils nosent pas me le dire !
La posture du coach cest aussi doser, de se permettre de
dire toutes ces choses agrables ou dsagrables, attendues
ou inattendues, que les proches du client ne disent pas ou
plus. ( Depuis quil a t nomm directeur gnral, jai
recommenc le vouvoyer, et puis je nose plus lui dire
Le coaching
clairement les choses qui ne vont pas. Trs vite il snerve et

ne mcoute plus. a lui est mont la tte ! dit Lucien de
son ancien chef de service.
Si cette authenticit donne au coach les moyens de progresser dans la

connaissance quil acquiert de lui-mme et dtre un modle pour son
propre comportement, elle est cependant manier avec prudence et
doigt. Certaines vrits ne sont pas bonnes dire, ou les dire trop tt
peut dcourager voire dtruire lintress.
3.3. La focalisation sur lautre

Nos amis qubcois utiliseraient le mot fascination de lautre, mais il
revt un caractre trop intimiste et caractre amoureux pour lutili-
sation dans notre vocabulaire usuel de coaching. Avant de lcarter,
reconsidrons ce mot : la fascination. En quelque sorte, le coach peut
tre fascin par son client, son attitude, son histoire professionnelle ou
personnelle, ses problmatiques mmes. Comme dans la relation amou-
reuse, il peut ne sintresser qu son coach pendant le temps de la
sance, tre absorb totalement par ce quil est et ce quil fait.
Dans focalisation il y a le terme focus , cest--dire garder le

focus , lobjectif sur... Le coaching est une exprience humaine uni-
que pour le coach, durant laquelle il est lintrt principal, le roi, le
client au sens noble du terme. Toute lattention globale de son coach est
oriente vers lui, dans son seul intrt (et celui de son entreprise !).
Cette focalisation passe par lcoute active de lautre, mais dans la ra-
lit cest une dimension bien plus profonde. Lintrt du coach se porte
aussi bien sur ce qui se dit que ce qui ne se dit pas, sur ce qui se fait ou
ne se fait pas, sur tout ce qui se prsente ou pas. Cette attention globale
et permanente est une richesse norme dans ce type de relation.
Cette concentration attentive est un vrai partage dtre humain tre

humain.
Le coach est vigilant et attentif la manire dont son client

met en lumire le conflit quil vit avec son quipe de travail.
Au travers de lironie que met le coach raconter sa situa-
tion, le coach sent quil cache de la colre et de la frustra-
tion. Son buste savance, se recule, il devient de plus en
plus nerveux en parlant de lassistante qui prend le parti
du reste de lquipe , tout en tentant de se rassurer : La
pauvre, ce nest pas de sa faute, ils lui mettent une telle
pression ! Et quen est-il de sa pression lui ? Va-t-il conti-
nuer la masquer longtemps encore par une attitude de
fausse dsinvolture et dhumour noir ?
3.4. Le miroir
Ce fameux effet-miroir dcrit dabord par Carl Rogers dans sa mthode
non directive centre sur la personne, a une place indniable dans
laccompagnement individuel. Lorsque le coach est bien en phase avec
lui-mme (contact avec soi) et que toute son attention est focalise sur son
coach (fascination/focalisation), il peut lui renvoyer un feed-back, cest-
-dire un retour partir des informations internes quil ressent.
La posture de leffet miroir doit tre la fois bienveillante et

non dformante.../... Il y a donc une dynamique circulaire lie
linteraction permanente des individus entre eux, sur laquelle
lon prend appui pour enrichir lexprience immdiate.1
1. Francis Karolewicz, Lexprience : un potentiel pour apprendre, LHarmattan,

2000, page 149.
Le coaching
Ce miroir permet au coach davoir un reprage de ce quil est. Le

coach pour cela est totalement disponible ; si son champ est occup par
ses proccupations personnelles, le client ny trouvera pas son reflet.
Le coach peut dire quel moment le coach la motiv,

embrouill, perdu et tendu et comment cela la amen
ragir. Tel un miroir, il capte limpact des comportements et
attitudes de son interlocuteur. Ce dernier peut prendre
appui sur ce qui lui est renvoy, reformul, pour enrichir et
transformer ainsi son exprience actuelle.
4. LES FEMMES COACHS

Tout discours sexiste mis part, nous pouvons affirmer que les hommes
et les femmes ne sont pas de la mme espce ! Ds le dpart de lexis-
tence, les petits garons se battent et dmontent leurs camions et les
petites filles papotent et soccupent de leurs poupes. Strotype ? Pas
vraiment ! Il nous suffit dobserver nos propres enfants ou petits-enfants
pour constater ces diffrences de comportements et dintrts, qui, sils
sont induits par notre culture et lenvironnement familial, le sont aussi
par notre gntique et notre fonctionnement crbral.
Le cerveau dun homme ne rsoudra pas un problme de la mme

manire que celui dune femme ; tous les deux parviendront une solu-
tion, mais par dautres chemins et une autre manire de procder.
Actuellement, le monde du travail permet aux femmes daccder des

postes responsabilit, voire haute responsabilit mme si cela reste
encore rare. diplmes quivalents et comptences gales, les
femmes sont moins nombreuses dans les directions gnrales et autres
postes importants.
Les femmes ne rclament quune chose : quon reconnaisse

leurs comptences galit avec les comptences masculines
spontanment reconnues. Ce type de femmes, que lon ren-
contre de plus en plus dans les entreprises, na plus rien voir
avec les figures caricaturales des "gries" ou minences grises
au fminin, qui servent surtout aux dirigeants dassistantes et
de faire-valoir corvables merci1.
Ce temps nest pas compltement rvolu et lon demande encore aux

femmes, mme si la demande devient plus implicite, de renoncer leur
fminit pour se couler dans ce fameux monde du travail.
Si cela est regrettable et dommageable pour les femmes, cela lest aussi
pour les hommes qui sont confronts des femmes qui nen sont pas ou
plus vraiment tellement elles ont renonc une partie delles-mmes
donc de leur potentiel. Par ailleurs, linstitution tout entire se voit prive
de la moiti des comptences humaines, savoir la partie fminine.
Nous avons dj parl des sminaires de management destins aux

cadres et au personnel dencadrement. Les organisateurs et formateurs
de tels sminaires devraient prendre soin de distinguer le manager
homme du manager femme. Il conviendrait aussi dexpliquer quil est
diffrent de manager un homme et de manager une femme. Mme si
certains de ces thmes sont abords, ils le sont parfois avec de lironie et
cest l aussi quapparaissent les strotypes.
Les femmes managers sont plutt des nounous et des assistantes socia-
les pour les membres de lquipe , sous-entendu : vous avez intrt
1. Genevive Sicard et Jean-Louis Maisonneuve, Lentreprise sur le divan,

Imago, 1991, p. 124.
Le coaching
vous durcir, mesdames, et porter le pantalon dans votre bureau ou

votre atelier, au sens propre comme au sens figur.
Les femmes sont des pleurnicheuses, elles sont jalouses entre elles et
de mauvaise humeur pendant leurs rgles ! Pour celles qui sont chefs,
cest la mme chose ! Sous-entendu : mettez vos mouchoirs et surtout
vos motions au placard, mesdames, ici on travaille dans un monde viril
et rationnel.
Pourtant nombreux sont ceux qui prnent la rhabilitation de lmotion-

nel. Ce fameux QE (Quotient motionnel) fait rage aux USA et ferait de
lombre certains QI pourtant dun bon niveau.
Une jeune femme coach manant dun cabinet de consul-

tants renomm se prsente pour la premire fois dans une
entreprise multinationale en vue dy rencontrer un dirigeant
ayant formul une demande de coaching pour lui-mme.
En la voyant le monsieur sexclame :
Oh ! vous tes une femme ! Je ne pourrai malheureuse-
ment pas retenir votre candidature, mon coach tant amen
se dplacer avec moi aux USA. Que penseraient mes col-
laborateurs sils me voyaient voyager avec une femme ?
Il optera pour le cabinet en question, mais pas pour la
dame...
Alors quen est-il des femmes coachs ? Le point est dautant plus impor-
tant voquer que les femmes reprsentent la moiti des effectifs dans
ce mtier en France. Dailleurs il existe mme des femmes qui ne coa-
chent que des femmes !
Le coach est lexpert de la relation humaine, quil soit un homme ou une

femme. Ce que nous tenons noter ici cest quil est important pour ce
coach de se comporter et davoir une posture en fonction de sa
genralit (identit de genre : masculin/fminin), mme si une homme
a une partie fminine en lui et rciproquement.
La femme coach dans le tennis professionnel
Les femmes coachs sont rares dans le tennis professionnel,

mais quen pensent-elles ?
Le coach doit simposer vis--vis de son lve. Pour cela, il
faut une grosse personnalit. Et encore plus quand on est une
femme. Car pour un homme, forte personnalit ou pas, cher-
cher simposer est dans lordre des choses. dclare Gail
Lovera, femme coach de haut niveau international, ex-joueuse
et aujourdhui entraneur (et non entraneuse !) la Fdration
franaise de tennis.1
Nous constatons que le rapport de force est mis en avant, mais
les avis divergent sur ce point :
Le bon coach nest pas celui qui peut servir 200 km
lheure. Cest celui qui est performant en technique, en strat-
gie, celui qui tablit le programme, qui sait alterner les prio-
des de travail et de dtente et qui connat bien le jeu des autres
joueurs et joueuses. dit Ingrid Bentzen, ancienne numro un
sudoise et aujourdhui responsable du tennis fminin la
Fdration nationale.1
Hormis certains a priori machistes, la femme coach a bien sa
place dans le tennis professionnel ou dans le monde sportif en
gnral. Dailleurs il existe des femmes coachs qui coachent
exclusivement des femmes ! Citons lexemple de E. Jane
Wyatt, une Amricaine qui accompagnait des athltes fmini-
nes de haut niveau. Par la suite elle a coach des femmes dans
le milieu de lentreprise o elles tiennent une place de plus en
plus prpondrante.
1. Extraits de larticle du 8 septembre 1998 dans le journal Libration La

femme coach mise mle .
Le coaching
5. LE MANAGER PEUT-IL DEVENIR COACH ?

LE COACH EN INTERNE
Le coaching peut-il se faire en interne, cest--dire avec une personne
travaillant elle-mme au sein de lentreprise ? Le dirigeant peut-il coa-
cher lun de ses subordonns ? On comprend aisment les avantages
financiers et institutionnels dun tel coaching, mais quelles en sont les
particularits et les rgles de fonctionnement ?
Tout comme un coach externe le manager ou le cadre dirigeant peut

apprendre les mthodes et outils du coaching, ayant dj acquis ceux du
management en gnral. Cette dmarche doit se faire avec les ingr-
dients et le temps ncessaire, tre assortie dun dveloppement person-
nel du futur coach interne et rpondre aux normes classiques du
coaching. On comprend les avis partags sur cette question car ce type
de coaching a une particularit : le coach fait partie intgrante du mme
systme institutionnel et culturel que ses coachs, il peut avoir des liens
hirarchiques avec eux (et donc intervenir sur lvolution de leurs carri-
res) et avoir des interactions professionnelles et dcisionnelles avec eux,
pendant la priode du coaching. Si ces particularits sont correctement
mises en lumire, si un code de dontologie existe et est appliqu, le
coaching en interne peut se faire et sappeler rellement ainsi.
Comme Monsieur Jourdain, certains pratiquent le coaching sans le

savoir, appelant cela de lautoformation ou de laccompagnement spci-
fique. Ce qui signifie quintervenir comme coach, en tant que manager
en interne ou consultant en externe peut se pratiquer sans formation par-
ticulire. Cependant, si cette approche peut se concevoir dans une situa-
tion vitesse de croisire dans laquelle les enjeux relationnels et
professionnels sont relativement calmes, il en est autrement lorsque le
coach apporte un contenu, un tat dme ou un blocage qui dpassent
les comptences du coach faiblement muni ! La situation peut devenir
rapidement ingrable, le coach tant lui-mme impliqu dans le sys-
tme, les croyances et les valeurs de lentreprise et tant aux prises avec
lambigut hirarchique et ses enjeux bien connus. Lavantage rside

dans le fait que coach et coach sont proches de la situation relle et
que le chef peut envisager la mise en uvre dactions concrtes.
Il nous parat souhaitable que le coach ne soit pas impliqu dans les
jeux de pouvoir et de stratgies internes, ce qui signifie quil est prfra-
ble denvisager un coach provenant de lextrieur de lentreprise et pou-
vant ainsi plus aisment crer et maintenir la confiance ncessaire la
bonne dmarche. Le coach interne se trouve davantage impliqu dans
les limites de la confidentialit et des difficults respecter une donto-
logie aussi rigoureuse soit-elle.
Nous pensons que le coaching en interne permettrait cependant de

transformer la fonction dencadrement, en lenrichissant dune dimen-
sion humaine et en permettant aux hirarchiques de se responsabiliser
davantage et autrement au dveloppement de chacun de leurs collabo-
rateurs. Modifier en profondeur le regard et lattitude du cadre lgard
de ses subordonns, voil un challenge intressant mettre en place !
Sil est indispensable que des spcialistes comptents inter-

viennent en coaching individuel lorsquil y a crise au sein du
management et ils savent faire des merveilles il est tout
aussi important que chaque manager, quel que soit son niveau,
connaisse et pratique un management humain de qualit.1
En rsum nous pourrions dire que le coaching en interne est ralisable

sous certaines conditions :
acqurir une formation mthodologique sur les concepts et outils : se
rfrer aux cinq axes de la relation managriale optimale, page 276 ;
1. Pierre Longin, Coachez votre quipe, Dunod 1998.
Le coaching
mieux se connatre (sminaires de dveloppement personnel) ;

tenir compte du contexte intra dans lequel se trouve ce type de
coach (dontologie, confidentialit, lien hirarchique, crise au sien
de sa propre quipe, etc.).
Ces prcautions prises, le coaching en interne peut apporter un srieux

plus au management dans lentreprise et transformer le manager actuel
en coach interne capable de dvelopper les potentiels de ses collabora-
teurs et pairs (co-coaching) dans des domaines tels que la communica-
tion, la prise de dcisions, llaboration de nouveaux projets, la gestion
des conflits et des motions.
Ce que le coach ne devrait pas tre (en principe !) :

un gourou (il ne cre pas de dpendance, demprise,
dinfluence),
un mentor (pas de relation matre/lve, pas lOncle
dAmrique),
un confesseur,
un pre Fouettard,
une mre aimante,
un conseil en stratgie,
un formateur en management.
6. TEST : SERIEZ-VOUS UN BON COACH ?
Voil vingt questions : mettez une croix dans lune des trois colonnes
(oui non parfois) pour chacune de vos rponses.
Questions Oui Non Parfois
01 Vous avez tudi quatre annes aprs

le baccalaurat (au minimum)
02 Vous avez dj travaill au sein dune

entreprise (trois ans au minimum)
03 Vous avez entrepris un cycle de

dveloppement personnel ou une
thrapie
04 Vous savez prendre du recul face

une situation problmatique
05 Craignez-vous la prise de risque ?
06 Rester dans lombre ne vous convient

pas, vous prfrez lavant de la scne
07 Le contact individuel vous met parfois

mal laise
08 Il vous est difficile de garder un

secret
09 Vous vous sentez concern(e) par

lhumanisme, la philosophie, les valeurs
10 Vous tes capable dintervenir et de

prendre le leadership durant un entretien
11 Pouvez-vous rellement faire preuve

de neutralit dans une situation
conflictuelle ?
/
Le coaching
/
12 Vous avez une conscience nette de
ce qui se droule autour de vous
13 prouvez-vous de la difficult
exprimer lautre ce que vous pensez
de lui ?
14 Vous avez du mal vous centrer sur

autrui et ne pas intervenir votre tour
15 Vos feed-back sont apprcis durant

les runions
16 Vous tes capable davoir une vue

globale dune situation
17 Vous adorez donner des conseils aux

autres
18 Vous prfrez laction la mditation
19 Vous souhaiteriez apprendre

coacher vous-mme
20 Vous pensez que le coaching sera

de plus en plus utilis dans lavenir
Pour connatre votre profil Bon coach , entourez chacune de vos

rponses sur la grille de rponses qui suit, puis faites le total des points
(dabord de chaque colonne puis de la somme des colonnes). Reportez-
vous ensuite aux commentaires que vous trouverez plus loin.
Grille de rponses
Numro de la question Oui Non Parfois
1 5 0 0
2 5 0 0
3 5 0 0
4 5 0 3
5 0 5 3
6 0 5 3
7 0 5 3
8 0 5 3
9 5 0 3
10 5 0 3
11 5 0 3
12 5 0 3
13 0 5 3
14 0 5 3
15 5 0 3
16 5 0 3
17 0 5 3
Le coaching
18 0 5 3
19 5 0 3
20 5 0 3
Total de chaque colonne
Total gnral
Commentaires
Vous avez obtenu de 0 33 points :
Vous navez pas le profil pour devenir coach.
Le mtier de coach ne semble pas tre fait pour vous. Vous ne vous sen-
tez pas les capacits requises pour mettre votre attention et votre coute
au service dune personne coacher. Il vous est difficile de tenir le rle
de second, de rester dans lombre. Vous prfrez tre lavant de la
scne et vous engager vous-mme. Par ailleurs, les entretiens en tte--
tte ne vous enthousiasment gure.

Vous pourriez devenir coach, sous certaines conditions.
Devenir coach, pourquoi pas ? Sans nul doute avez-vous les qualits et
comptences requises, mme si elles restent encore dvelopper et
parfaire. Le mtier ou le rle de coach vous tente, mais vous avez
encore quelques hsitations : comment trouverez-vous le temps de vous
former puis comment pourrez-vous concilier les deux rles : celui de
manager et celui de coach ? Serez-vous capable daccompagner une
personne ayant de srieuses difficults professionnelles et/ou rela-
tionnelles ?

Vous avez le profil idal pour devenir un coach !
Vous tes dou(e) pour devenir un bon coach ! Vos qualits relationnel-
les et vos comptences professionnelles le prouvent : vous tes laise
dans lintimit de la relation deux, vous vous sentez capable daccom-
pagner une personne en vue de laider dployer ses potentialits diver-
ses, de la faire grandir, de laider dans une situation difficile. Vous aimez
le contact, les relations humaines et la psychologie. Vous vous sentez
prt(e) entreprendre une formation de coaching afin dacqurir les
concepts, outils et postures du coach et vous souhaitez entreprendre
vous-mme un coaching.
Le coaching, malgr son effet de mode actuel, est depuis fort longtemps
utilis et apprci dans la socit humaine.
Aprs avoir soulign son impact et sa valeur ajoute dans le monde pro-
fessionnel, nous pouvons retenir aussi qutre coach est un vritable
mtier ncessitant un enseignement thorique mais aussi un dveloppe-
ment personnel indispensable.
Le coach en interne est confront aux difficults lies sa double

loyaut : envers lentreprise et envers son coach. La confidentialit est
donc la partie dlicate du coaching o le besoin de scurit du coach
est primordial. Cependant cette nouvelle fonction est une volution int-
ressante pour le management de lentreprise.
prsent nous allons porter notre attention sur lentreprise et ses rouages
humains internes.
DEUXIME PARTIE
Le coaching, un atout
pour lentreprise
Le nouveau dragon des temps modernes cest lentreprise ou lorga-

nisation, dragon par sa puissance, sa taille parfois norme (des cen-
taines de milliers de personnes), sa complexit (des centaines de
paramtres enchevtrs et contradictoires), limprvisibilit de son
environnement et de ses marchs. Saint Georges matrisant le
Dragon : ce tableau pourrait figurer dans le bureau de nos diri-
geants.
Les soucis de ceux-ci ne sont pas seulement extrieurs. Lennemi
est aussi dans la place : dficit de contact, stress, malaises relation-
nels, jeux perdants, harclements, psychopathologies. chacun
son mtier : le dirigeant dirige dans laction mais est assist dun
coach claireur du psychisme humain individuel et des groupes.
Lutilit de ce dernier est vidente pour mieux se connatre, mieux
utiliser ses potentialits et rentabiliser ses dfauts, grer au plus prs
sa carrire et pourquoi pas, transmettre son savoir-faire en coachant
ses collaborateurs. Les tensions et conflits seront enfin source de
progrs et non pas de destructions, si le dirigeant apprend sortir
des logiques binaire (tout ou rien) ou linaire (leffet provient dune
cause unique) pour agir en stratge.
Chapitre 1
Lentreprise, dragon
des temps modernes
Lentreprise est un monde extraordinaire, machine faire de largent,

mais aussi machine nourrir et protger ses membres (comme dans la
ruche), membres qui y passent le tiers de leur existence. Sur le plan
humain, cest une famille, une tribu, une culture, une socit, parfois
une religion. Les dirigeants les mieux forms sont confronts des situa-
tions surprenantes, inattendues ; cest le monde de limprvisible et des
contradictions permanentes o tout et nimporte quoi peut survenir. Il y
a galement le ct obscur, lombre de lentreprise : malaises relation-
nels, stress, somatisations, jeux irrationnels perdants, harclements, psy-
chopathologies professionnelles, conflits larvs et guerres ouvertes. La
prsence dun coach psychothrapeute nest pas de trop dans ce cli-
mat de tensions, dagressivit, parfois de haine.
1. UN ENVIRONNEMENT COMPLEXE : LE COACH

CLAIREUR DE CERTITUDES
Lentreprise moderne est comme un dragon la fois puissante, mons-
trueuse et complexe ; la matriser est un dfi permanent. Un manager
dune entreprise internationale nous disait rcemment : Quand on me
demande quelle est ma vision de lavenir, je rponds que ma vision
cest de faire vivre mon entreprise la semaine prochaine.
Le coaching
1.1. La complexit de la ralit

De nos jours, ltre humain volue dans un contexte qui se caractrise
par des changements profonds et permanents (organisation et rgles du
jeu dans lentreprise, environnement social, politique, conomique,
mondialisation des concepts et des marchs, contexte familial et du cou-
ple, etc.) Les valeurs dexpriences et dhabitudes sont en perte de
vitesse au profit de la mobilit et de ladaptabilit. Laccompagnement
ne relve plus du luxe ou du narcissisme, il devient ncessit. La devise :
tre coach ou disparatre !
La dcouverte de la complexit de la ralit est un des lments majeurs

du nouveau paradigme (modle thorique de pense qui oriente la
recherche et la rflexion). Cette complexit rsulte la fois de notre
regard qui, en priode dincertitude comme celle que nous traversons,
tend imaginer lenchevtrement des vnements et le chaos apparent
comme faisant partie de la complexit des choses. Elle rsulte galement
de la ralit elle-mme : plus le nombre dacteurs augmente dans le
cours des vnements, plus le nombre de relations entre eux saccrot,
complexifiant ainsi la situation.
Finalement, la complexit tient aussi au mode de reprsentation du rel

que nous nous faisons en projetant au-dehors ce que nous rvle notre
connaissance de soi. Ce qui explique que, devant la complexit dune
situation, nombre dentre nous avons tendance isoler les lments de
la situation afin de les rendre plus comprhensibles mme si nous per-
dons la richesse de la complexit. Les mthodes de gestion ont souvent
emprunt cette voie en rduisant la vitalit dune organisation en ses
diverses composantes ou fonctions (ex : ressources humaines, finances,
production, etc.). Pour tenter de recomposer les relations entre ces
diverses fonctions, sont alors ns les nombreux comits de coordination.
La tentation est grande de dcomposer un systme complexe en l-

ments simples puis de le recomposer laide de mcanismes connus.
Nous croyons ainsi que la reconstitution de la complexit du systme est
Lentreprise, dragon des temps modernes
quivalente sa ralit. En fait on a laiss la proie pour son ombre. La

dcomposition dune forme globale (Gestalt) en lments plus simples
donne tout autre chose que la forme de dpart, car une forme globale est
diffrente de la somme de ses parties, et la recomposition produit encore
autre chose ! Une maison peut tre construite de briques, mais la
dcomposer produit un tas de briques et non pas une nouvelle maison !
Enfin on confond souvent complexit et complication : une corde

emmle est complique mais nest pas complexe car il ny a quune
seule corde ; la complexit concerne donc les systmes. Or, il faut
reconnatre que, dans lenvironnement turbulent et incertain dans lequel
baignent les organisations, elles nont dautre choix que de favoriser un
mode de gestion diffrent. Il devient de moins en moins appropri de
dcomposer ce qui apparat complexe en plusieurs lments (mthode
cartsienne classique). Lorganisation du complexe ne peut tre que
globale et systmique.
Le dirigeant aprs avoir transform un dpartement (ou plusieurs) de son

entreprise en tas de briques se tournera fatalement vers des consul-
tants externes qui ne manqueront pas de lorienter vers des approches de
coaching personnel.
1.2. Les logiciels et les systmes informatiques

qui ne fonctionnent pas
La complexit de la gestion, de la direction dune entreprise dpasse les
capacits moyennes des dirigeants les plus dous :
inflation des paramtres ;
volution rapide et contradictoire de ces paramtres ;
acclration des nouvelles technologies ;
intervention de phnomnes rflexifs : les croyances des participants
influencent la ralit.
Le dirigeant, dans lurgence de la dcision et de laction, na plus le

temps du recul, ni le temps de lanticipation.
Le coaching
Les logiciels complexes et buggs cotent aux entreprises des mil-

liards de dollars/an. Dailleurs, nimporte quel utilisateur qui a install un
logiciel sur un PC connat les frustrations invitables de cette opration.
Des entreprises internationales ont vcu lenfer informatique. Ce qui
tait simple autrefois est devenu dune effroyable complexit. Linter-
connectivit dInternet ajoute cette situation, la contamination par les
virus informatiques des meilleurs logiciels et les agressions des hackers
(pirates informatiques) contre les serveurs et centres.
Et voil du travail pour le coach veilleur informatique non pas sp-

cialis dans un logiciel ou un matriel, mais dans une approche globale
et volutive des outils informatiques et de leur scurit.
1.3. La perte dune illusion

Dans un univers relativement stable, la rduction du complexe en l-
ments simples permettait de croire que lon exerait un contrle rel sur
la ralit. Illusion Dabord, les impacts financiers de cette illusion de
contrle obligent maintenant les dirigeants dentreprise ne parler que
de rduction des cots alors quils vivent une lente rosion de leur
contact avec les ralits complexes et deviennent incapables de se
reprsenter vraiment les changements de valeurs dans la socit. Cela
induit une perte de confiance de leurs quipes et de leurs actionnaires.
Comme tout organisme vivant, lentreprise est susceptible de dvelopper

chez ses membres des formes de pathologies plus ou moins svres lors-
que certaines conditions vitales ne sont pas respectes ou mme pas prises
en considration.
Cela provoque :
malaises,
tensions,
dperditions dnergies,
dmotivation,
perte de la crativit et du plaisir de travailler.
1.4. De lincertitude des estimations

Il ny a aucune raison pour que les particuliers possdent un
PC
Ken Olsen, prsident de Digital quipement, 1977.
640k doivent tre suffisant pour nimporte qui

Bill Gates, prsident de Microsoft, 1981.
En 1996, Alain Jupp, premier ministre franais et brillant esprit cono-

mique estimait publiquement que lentreprise Thomson Multimdia ne
valait que 1 Franc (ce qui refltait sans doute une ralit comptable) et
avait dcid de la cder pour ce prix au coren Daewoo. Trois ans plus
tard, aprs des pripties varies, Thomson Multimdia tait introduit en
bourse pour une valorisation de 30 milliards de francs (4,57 milliards
d) et Daewoo le sauveur, en quasi dpt de bilan devait se sparer
dactifs importants pour survivre. Dans le mme temps les analystes
financiers staient galement tromps en estimant la valeur de Thomson
seulement 15 milliards de francs (2,29 milliards d) avant lintroduc-
tion. Qui pouvait aussi imaginer que la valeur boursire de Thomson
atteindrait 150 milliards de francs en fvrier 2000 dans lenvol des
valeurs Internet de la nouvelle conomie ?
1.5. Question de stratgie
Les nouveaux modles de gestion doivent donc devenir complexes, tenir

compte de lincertitude et du chaos. Chaque individu qui compose une
organisation doit disposer dune marge de libert lui permettant la fois
ladaptation rapide la ralit de lorganisation et limagination de solu-
tions nouvelles, imprvisibles mme, lintrieur des mcanismes
traditionnels : un ajustement cratif et fluide.
Le coaching
La stratgie des nouvelles organisations consiste donc se donner les

moyens concrets pour que le premier niveau dinterface (frontire-
contact) avec le rel (clients, bnficiaires, patients, etc.) dispose de la
capacit dadapter rapidement loffre la demande en tenant compte de
lensemble des contraintes de lorganisation. Cette capacit dadaptation
rapide de la base rejaillit sur lensemble de lorganisation et favorise une
stratgie auto-correctrice qui sloigne de la notion de programme. Il
devient alors moins pertinent de dvelopper des programmes, que
dhabiliter les intervenants, en contact direct avec la clientle, intgrer
dans leur intervention lensemble de la stratgie de lorganisation.
Lobjectif premier de la gestion consiste donc faire en sorte que cette

stratgie adhre le plus possible la ralit par la vision globale de
lorganisation et de son environnement1.
Selon, Arie de Geus, consultant international et spcialiste de lcono-

mie et des entreprises, les entreprises millnaires ont leurs secrets de
longvit : adaptabilit, prise en considration du facteur humain, res-
pect de lenvironnement. En Europe et au Japon, la longvit des entre-
prises ne dpasse pas 12,5 ans. Lentreprise est le seul organisme dont la
longvit thorique est bien plus importante que sa dure de vie relle.
Il existe des entreprises actuelles qui vivent depuis cinq sicles
2. UN ENVIRONNEMENT IMPRVISIBLE
Lesprit humain nest gure port composer avec limprvu ; la
preuve : les accidents et la mort sont toujours pour les autres. Et il ne
faut pas compter sur les mthodes ducatives. Quelles que soient les
campagnes publicitaires ou la rpression policire, il y a toujours autant
daccidents sur les routes. Un changement rel de comportement nces-
1. Raymond Vaillancourt, Mta Futurs, Le temps de lincertitude , page per-

sonnelle Internet.
site linteraction avec un autre (le coach par exemple), et la mise en

action dans une exprimentation puis une pratique accompagne.
Limplantation dune philosophie de management base sur lautonomie

des acteurs de lentreprise en appelle la capacit du manager com-
poser avec le changement, en particulier celui qui affecte son rle. Il
doit dabord se familiariser avec une notion diffrente du pouvoir. Le
pouvoir ne rside plus dans le poste hirarchique quil occupe mais
dans sa capacit donner lorganisation et surtout aux quipes qui
sont en contact avec la clientle, un sens laction, quil soit de lordre
de lutilit ou du symbole. Ce nest plus tant ce quil fait qui importe
mais ce quil est. Alors que latomisation de la structure permet un large
ventail de rponses possibles aux besoins, il est imprieux pour chaque
manager de traduire, dans ses attitudes et actions, lintgration des
valeurs prnes par lorganisation et les contraintes quelle connat.
Gestion traditionnelle :
Gestion de type encadrement avec accent port sur le res-
pect du processus.
Modle daction : dcision.
Au service de lorganisation, le manager incarne lautorit
par sa position dans la structure de lorganisation.
Gestion en autonomie :
Gestion de type inspiration.
Accent sur lincarnation des valeurs.
Modle daction : engagement.
Au service des personnes le manager incarne lintgration
des valeurs de lorganisation.
Le coaching
2.1. Un outil principal du manager : sa personnalit

La gestion en autonomie renvoie le manager la matrise de son outil
principal : sa personnalit. La manire dont il intgre personnellement
les valeurs et les contraintes de lorganisation inspire ses subordonns.
Lengagement dont il fait preuve dans ses actions lui permet la mme
exigence envers eux. Ainsi, plusieurs personnes en viennent partager
une vision commune qui cimente lorganisation travers les valeurs de
base tout en respectant la spcificit de chacun en termes de responsabi-
lits (fonctionnelles ou territoriales).
Lapproche bureaucratique est donc dlaisser au profit dun contact

constant et troit avec ses quipes. Chacune de ses interventions devient
un moment privilgi pour rappeler les valeurs de lorganisation. Son
rle consiste tre facilitateur dinterface selon son champ de responsa-
bilit.
2.2. Un obstacle principal du manager :

son exprience
Guy Pelletier lors du colloque Afides Diriger en priode de transfor-
mation , en septembre 1996 sexprimait de la sorte :
Transformer nos pratique et nos organisations cest apprendre

sloigner des vieux dmons de nos habitudes (...) Raliser
une transformation durable est un processus qui commence
souvent de faon brutale mais dont le pilotage ncessite une
trame temporelle significative. En consquence, il faut prvoir
des ajustements que lon doit oprer trs court terme et
dautres qui prennent un certain temps simposer. Le con-
texte gnral est des plus appropris pour revoir des croyances
et des pratiques ancres dans la ralit du dbut des annes
1970.
cet gard, bien des attitudes et des comportements innova-

teurs lpoque, aujourdhui nous emprisonnent, et empchent
toutes possibilits relles de changement, de dpassement.
Lapplication concrte de cette approche permet de mettre davantage

laccent sur les modles dintgration plutt que sur les processus.
Lorganisation se donne ainsi les moyens daborder une ralit complexe
en facilitant la synergie entre ses composantes.
2.3. Un systme dinformation pertinent

Les organisations confondent souvent la quantit dinformations disponi-
bles ou la complexit dun systme informatique avec la qualit ou la
pertinence des informations obtenues. Elles croient que systme de pros-
pective rime avec quantit dinformations et puisent des ressources
tenter de mettre en place le systme parfait. Notre faon de penser doit
changer : ce nest pas tant la disponibilit de linformation qui fait dfaut
ni mme son tendue, que la capacit effectuer dans la masse dinfor-
mations disponibles un tri adquat.
Il est prfrable de dvelopper une aptitude rechercher linformation la

plus pertinente pour lorganisation et dvelopper un systme de lecture
serre de lenvironnement qui permettra un dcodage adquat de
linformation. Llment cl dune attitude prospective repose sur lhabi-
let dcoder linformation. Art ou science ? Difficile de le dire car la
prospective va souvent reposer sur des mthodes danalyse statistique
sophistiques. Ce quon peut dire cependant, cest que lexprience de
lutilisateur est fondamentale. Tout individu dcode linformation en
fonction de ses proccupations, de ses attentes et de sa propre grille
danalyse qui dcoule de ses expriences et de ses fonctions. Le dco-
dage dune mme information ne sera pas le mme pour un directeur de
production et pour un directeur des ressources humaines. Il vient
Le coaching
toujours en avant plan et se dtache dun champ perceptif, de ce quon

attend, voire de ce quon connat dj.
2.4. Une vision consciente de lorganisation

Les dirigeants dune organisation ont gnralement une vision claire de
lavenir ou devraient y travailler. Mais en priode dincertitude comme
celle que nous vivons actuellement, labsence de vision devient un fac-
teur trs ngatif. En matire dinformation, labsence de vision cons-
ciente fait de la cueillette dinformations un exercice de type comptable.
La lecture des informations devient un exercice prilleux car, en

labsence de direction claire, il est difficile de dtecter les opportunits
dans la masse dinformations recueillies. Une tendance ou une informa-
tion ne devient en effet une opportunit quen relation avec un projet ou
une vision. Une information nest pas une opportunit en soi. La pros-
pective est un outil qui repose sur un dosage harmonieux de rigueur
dans la collecte des donnes, dintelligence dans la lecture de linforma-
tion et dengagement par lnonc dune vision. Linteraction entre ces
trois volets est le fait de dirigeants proccups par la qute du sens.
Lentreprise se doit dintroduire tous les niveaux la conscience et
lintelligence qui permettront de profiter du chaos apparent et de la
complexit de la situation actuelle pour se dvelopper et survivre.
2.5. Grer dans le prsent, dans lici et le maintenant

Limprvisible videmment concerne un futur encore mystrieux et ala-
toire. Grer au prsent permet plus de visibilit surtout si la vision est
large, voire globale. En fait tout est dans le prsent pour qui sait regarder
et penser en termes de champs.
Le champ ici cest lentreprise dans sa totalit, ses acteurs et son envi-
ronnement. Cette approche accorde une importance tout ce qui sur-
vient dans le champ, les dysfonctions et leurs causes sont peut-tre du
pass mais elles sont l aussi dans le prsent, ainsi que les solutions.
Tous les dbats autour de la mondialisation en sont une bonne illustra-
tion. Les vnements de lautre bout de la plante nous concernent et
agissent sur nous selon la loi du chaos qui indique quun battement
dailes de papillon en Amazonie peut dclencher une tempte en
Europe ou la scheresse en Afrique.
Larrive dun coach dans lentreprise peut changer le systme en place

par sa curiosit, sa navet, son regard neuf, sa vison tendue et lalti-
tude de sa position. Lui aussi va faire partie du champ qui se rorgani-
sera autour de cette prsence. Le coaching prend toute son importance
dans les priodes de crise, de restructuration avec ses invitables licen-
ciements collectifs, les dmnagements, changements dorganigrammes,
et surtout les vnements forte incidence motionnelle.
Lassureur AXA a attir cette anne lattention des mdias

en augmentant (de 100% !) les primes concernant le verse-
ment de rentes aprs dcs de parents denfants handica-
ps. Cette logique purement comptable a t une publicit
trs ngative qui a oblig lassureur ngocier avec les
associations de parents et diffrer les augmentations de
primes. Un coach naurait pas occult limpact motionnel
dune telle initiative.
3. LE DFICIT DE CONTACT : UN PROBLME GNRAL

Les managers, masculins particulirement, ont des difficults tre en
contact avec eux-mmes ; ils sont comme coups de leurs sensations ;
les messages corporels ne sont pas vraiment signifiants pour eux ; il fau-
dra parfois quils arrivent par exemple dans un lit dhpital pour quils
comprennent que les sensations thoraciques prouves taient les pr-
mices dun accident cardiaque. Ils ne sentent pas le stress, ils constatent
bien souvent seulement ses consquences, par exemple sous la forme
dune maladie (hypertension, ulcre de lestomac.) Ntant pas branchs
Le coaching
sur le ressenti, les motions, ils nont quune vue partielle de la ralit,
limite au domaine rationnel et visuel. Ils ncoutent pas et ne scou-
tent pas parler. Ils ne captent pas les tats affectifs de leur environnement
et parfois, le mme processus survient avec lpouse et les enfants qui
leur reprochent leur manque de disponibilit et leur froideur affective.
Ils sont enferms dans un monde matriel scurisant mais partiel. Sur le
plan professionnel cela a de lourdes consquences : pertes de clients et
de marchs faute de contact, dimpatience et de non disponibilit.
Enfin il est difficile et fatigant, car cela demande de la concentration,

dtre conscient de son tat de conscience : mais alors la connaissance
de soi est suprieure et de meilleure qualit que la connaissance que les
autres ont de moi ; cette conscience de ltat de conscience, une cons-
cience au deuxime degr en somme, est un facteur dveil et de vic-
toire sur la confusion qui guette le manager surmen.
4. LE CULTE DU POUVOIR ET DU SUCCS

4.1. tre un homme dans la culture industrielle :
lexigence de performance
Il existe un paradoxe entre lexigence de performance du dirigeant dans
son contexte professionnel : puissance, look viril, frocit et parfois son
comportement sexuel dans sa ralit personnelle : impuissance partielle
ou totale, perte de dsir avec leurs complications relationnelles. Une
nouvelle virilit sest appuye sur des images strotypes de la
modernit : le cow-boy muni de son revolver phallique. Or cette int-
gration du modle idologique conduit une quasi-ngation de soi-
mme qui, parfois, entrane la vie familiale dans une relation masochiste
o le surhomme viril finit par se griller. nous dit P. Leleu.
Limage de virilit est fortement vhicule dans lentreprise : force,

action, duret, combativit, ambition, comptence. La notion de guerre
intervient ncessairement dans le comportement du manager. Son corps

et son caractre sont forgs pour combattre, son psychisme se trouve au
centre de sa raison et de sa volont et si la colre lui est permise, les lar-
mes et toute autre forme dmotion sont proscrire.
Ces idaux de puissance sont perturbs par des points obscurs souvent
inconscients car ils cachent une fragilit vidente o tendresse (intimit)
et mortalit (finitude) terrifient notre hros. En effet, comme lcrit Sam
Keen, les sentiments leffraient, tout comme la nature, les femmes, la
mort ; en fait, tout ce qui chappe son contrle. Le matre mot est
bien l : le contrle.
Cest la fois un problme dimage narcissique (le look viril) et la mani-

festation du niveau phallique de dveloppement de notre culture qui
demande lhomme dtre performant, pntrant, agressif, excellent,
gagnant, en un mot : puissant. Cest cet homme-l que les femmes vont
admirer, prfrer, dsirer comme gniteur. Ainsi, lentreprise, univers
masculin domin par les valeurs viriles est un lieu de pouvoir, dans
lequel peuvent sexprimer les valeurs viriles.
4.2. Le prix du succs

Le got du pouvoir et de largent, le besoin de vaincre, la volont de
matriser son destin (et de btir un empire), le culte du narcissisme
voil les ingrdients de la classe des vainqueurs. Cependant, lorsque
lnergie est en perte de vitesse, que les motivations ne fonctionnent
plus aussi fortement, et que la demande de performance devient de plus
en plus exigeante, alors sinstallent des signaux dalarme : stress, dcou-
ragement, perte de crativit, somatisation, dpression, trouble du dsir.
Le burn out se manifeste aprs une profonde lassitude du combat.

Grand nombre dentreprises perdent lefficacit de leurs meilleurs
lments en raison de ce profond mal-tre qui sinstalle, aussi bien dans
la vie professionnelle du manager que dans sa vie personnelle. Ces cau-
ses sont multiples et profondment imbriques : vie flux tendu, incerti-
Le coaching
tude sur le devenir de lemploi, difficult organiser son travail ou le

concilier avec sa vie personnelle, gestion permanente du changement.
Les fantasmes sont souvent de type sado-maso : excitation sexuelle par

lhostilit dans une ambiance de revanche. Mme si le manager nest pas
impuissant au sens littral du terme, les problmes cits prcdemment
engendrent chez lui une nouvelle sorte dimpuissance : le dsir sexuel fai-
ble (baisse de la libido par le stress et la perte dnergie) et lorgasme pr-
matur (tout est fait dans lurgence : la rapidit tant culturelle, et la
lenteur une perte de temps). Puissance et sur-assurance ct professionnel,
impuissance et ambigut ct priv, tel est le paradoxe.
Si cette vision phallique de la masculinit ne concerne ni la majorit des

hommes, ni la majorit des managers, force est de constater quil semble
difficile pour lhomme dassumer le rle de manager avec un modle de
virilit exigeant et souvent trop dur et trop contraignant avec la vie relle
car contraire la bisexualit de tout tre humain. Le coaching est rsolu-
ment tourn vers le dveloppement personnel du manager, pour laider
grer lextrme complexit du monde industriel et ses contradictions si
choquantes parfois pour la pense cartsienne.
5. MALAISES RELATIONNELS DANS

LA COMMUNICATION ET JEUX PERDANTS
DANS LENTREPRISE
Ces jeux ou scnarios rptitifs de comportements ont t bien
dcrits par les praticiens de lanalyse transactionnelle (AT) la
suite des crits maintenant classiques dric Berne (voir aussi
en annexe Les systmes en proximit du coaching ).
5.1. Le jeu gagnant/gagnant

Cest un jeu dans lequel tous les partenaires se sentent solidaires dans
leur dsir de gagner en commun. lintrieur de lentreprise la rgle de
ce jeu est tous pour un et un pour tous . Le dsir dtre de chacun se
confond avec celui des autres ; le groupe fusionne en une identit col-
lective valorisante que chacun revendique comme constitutive de sa
propre identit. Lidentit et lappartenance se confondent : chacun se
valorise par le fait mme quil est reconnu comme appartenant au mme
groupe que ceux avec lesquels ils partagent les mmes coutumes ou
modes de vie. Lautonomie individuelle se rduit exercer son talent
se conformer le mieux possible aux exigences du groupe selon les for-
mes codes valorisantes quil impose.
Ce jeu est enthousiasmant, il met lindividu hors de lui-mme, en le lib-

rant de langoisse devoir choisir par lui-mme, il le gratifie selon des
rituels symboliques rguliers de reconnaissance positive et lassure
contre le hasard et ladversit. Il implique souvent lidentification collec-
tive un chef charismatique qui incarne les valeurs du groupe. Il accrot
le sentiment de la puissance de chacun par laddition des forces physi-
ques et symboliques : tous gagnants ensemble comme les membres
dune quipe de football.
lextrieur de lentreprise le jeu gagnant-gagnant est aussi possible. Par

exemple quand le titre boursier dune entreprise monte et se valorise,
tout les acteurs sont gagnants : entreprise, actionnaires, brokers, ban-
ques, et mme ltat grce aux rentres fiscales. Cest ce quon nomme
leffet richesse , qui entrane la consommation et une valorisation
gnrale de lconomie.
Une entreprise qui distribue des stock-options ses dirigeants et cadres

met en place un systme gagnant-gagnant stimulant et motivant do
lactuel succs de cette pratique. ce jeu soppose le jeu gagnant/
perdant, plus conforme une socit pluraliste, individualiste et comp-
titive.
Le coaching
5.2. Le jeu gagnant/perdant

Ce jeu exige de chacun quil se valorise dans son autonomie et sa puis-
sance individuelle aux dpens des autres en une comptition ouverte et
rgulire. Son principe est que le meilleur ou le plus fort gagne et son
enjeu est, pour chacun, de se distinguer dans un cadre o il contribue
crer de nouvelles normes et valeurs sociales valorisantes.
Sa contrainte est double :

toujours remettre son titre ou sa position en jeu en une comptition
qui repose sur le principe formel de lgalit des chances ;
que nul ne soit limin ou ne se sente dfinitivement exclu du jeu.
Le modle de ce jeu nest pas la guerre comme on le croit souvent, mais

la comptition sportive et la concurrence capitaliste. Sur le plan thique
ce jeu vise mettre le narcissisme gocentrique de chacun au service de
la satisfaction de tous. Ce qui est autrement plus efficace que de tenter
de rendre les hommes capables de renoncer leur gosme au nom de
valeurs suprieures. Mais ce modle est sans cesse affect par le jeu des
rapports ingalitaires de pouvoir et donc il engendre, en opposition avec
son principe dgalit des chances, laccroissement des ingalits,
lexclusion des vaincus et le risque de tensions sociales et politiques ;
cest pourquoi il y a besoin dun tat de droit, y compris social, fort pour
rtablir lgalit des chances et donc les conditions mmes du libra-
lisme.
Dans lentreprise, ce jeu gagnant-perdant est le modle habituel : une

entreprise forte ou dominante impose sa loi et profite de ses clients, de
ses cadres de ses employs et se dveloppe en crasant ou rachetant ses
concurrents. Au niveau des dirigeants, slever dans la hirarchie nces-
site dliminer les autres, avec tous les jeux de pouvoir que lon connat.
La synthse la plus raisonnable entre les deux jeux prcdents semble

tre le jeu donnant/donnant.
5.3. Le jeu donnant/donnant

Le jeu donnant/donnant est lchange rciproque de biens et de services
dans lequel chacun est en droit dexiger de recevoir lquivalent de ce
quil donne. Il est universel car il ne reconnat aucun statut particulier et
peut soprer quelle que soit la position sociale des uns et des autres : il
suffit davoir quelque chose vendre ou donner qui rponde au dsir
de lautre partenaire. Et dans lchange marchand, nimporte qui peut
tre partenaire, condition quil soit solvable, ce qui nest pas un statut
ou une identit, mais une situation temporaire de fait. Le jeu est rgul
par la ncessit de rendre lchange possible par laccord avec lautre
(marchandage) et donc de trouver un compromis mutuellement avanta-
geux, il est libral car il est contractuel et engage la libre dcision de
chacun. Il est donc par essence rationnel (rciproque, calculable et
prvisible) et raisonnable (il oblige laccord pacifique et volontaire
mutuel).
L encore une rgulation est indispensable pour rquilibrer les chan-

ges en faveur des plus faibles (redistribution par limpt et les droits
sociaux). Cette rgulation est une condition de la poursuite long terme
du jeu. Prcisons en effet que le jeu des changes est le plus souvent
court terme, ds lors quaucune obligation de fidlit, nimpose que lon
change indfiniment avec le mme partenaire. Mais par le fait mme
de sa rationalit librale, il tend progressivement devenir le modle de
tous les changes.
5.4. Les jeux irrationnels perdant/gagnant

et perdant/perdant
Ces jeux sont irrationnels car ils sont par nature pervers et ambigus voire
suicidaires. Cest comme se tirer une balle dans le pied. Pervers, car ils
appartiennent au registre sado-masochiste comme nous le verrons plus
loin, lors de ltude des troubles de la personnalit. Ce sont des jeux
dans lesquels lun des partenaires se donne le statut de victime pour
Le coaching
mieux soumettre les autres un chantage affectif permanent grce au

sentiment de culpabilit quil entretient par la mise en scne de sa souf-
france. Ils sont hypocrites car ils masquent derrire leur aspect morale-
ment correct (bien valoris par les mdias) et, dans la forme extrme de
ressentiment, quest le jeu hroque perdant/perdant (la compassion
charitable), ils affirment insidieusement une volont de pouvoir tyranni-
que. Ils entretiennent indfiniment le malheur pour en jouir et exiger des
autres dtre aim leur mesure infinie. Ils font cesser toute rsistance
en obligeant les autres rembourser sans compter une dette qualitative
inextinguible. Ces jeux sans fin sont donc profondment masochistes par
la complaisance vis--vis du malheur quils entretiennent et la domina-
tion inconsciente quils instituent, et il est un devoir du coach den
dnoncer lhypocrisie larmoyante et les dangers.
Les jeux perdant /perdant sont des revanches ou des vengeances dans
lesquelles un manager se laisse couler pour entraner les autres et
lentreprise dans la faillite. Les exemples sont frquents pendant ou
aprs des procdures de divorce, lviction dun associ, ou une succes-
sion conflictuelle. Nous avons le souvenir de dnonciations au fisc ou
aux douanes de la part dpouse traumatise ou dun associ furieux,
qui ont entran la disparition de lentreprise sans profit matriel pour le
dlateur voire lencontre de ses intrts et pour la seule amre satisfac-
tion de la vengeance. Des conflits sociaux tendus et haineux vont gale-
ment conduire lentreprise au dpt de bilan, comme dans lagonie de
lentreprise horlogre LIP.
Dans toutes ces situations, lindication de coaching et de mdiation

devrait tre un impratif ! Le besoin de coaching sera encore plus fla-
grant si les problmes relationnels sont de type pervers et lis des pra-
tiques de pouvoir abusives.
6. PERVERSIT ET SOUMISSION : HARCLEMENT

MORAL ET HARCLEMENT SEXUEL EN ENTREPRISE
6.1. Le harclement moral
Cest une pratique ancestrale favorise par la relation dominant/domin
socialement prsente dans toutes les cultures et chez les animaux mam-
mifres. Lentreprise est un milieu favorable pour confondre pouvoir hi-
rarchique et domination mentale et se laisser aller inconsciemment
livresse du pouvoir sans frein. Dans dautres situations, ne pouvant
obtenir le dpart dun subordonn par les voies lgales (faute grave,
incomptence), des suprieurs tentent par intimidation, menaces, chan-
tage, pressions psychologiques darriver leur fins. Parfois il sagit de
vengeance pour des motifs personnels (rivalit professionnelle ou per-
sonnelle, contentieux anciens, racisme, xnophobie). Enfin une person-
nalit fragile et soumise, type bouc missaire, ou souffre douleur peut
faire lobjet de brimades chroniques par un groupe coutumier de bizuta-
ges qui ny voit pas grand mal car cela existe depuis longtemps et
mme il trouve a drle .
Par sa formation psychologique et ses qualits dcoute, le coach est vi-

demment en premire ligne pour reprer et dcrypter ces processus.
Le harclement moral est devenu dactualit depuis le livre de Marie-

France Hirigoyen et tous les crits et tudes consacrs ensuite ce sujet.
Un projet de loi a t dpos lAssemble nationale et sera sans doute
adopt.
Il est remarquer que certains thoriciens du management et des ensei-

gnants en coles de commerce nont pas hsit recommander la
gestion par le stress comme plus efficace que des formes paternalis-
tes de gestion et lriger en systme.
Cette violence occulte, dordre psychologique, se manifeste par diff-

rents harclements, brimades et perscutions et donne immanquable-
Le coaching
ment lieu des dgts psychologiques et physiques. Ces dgts sont

dautant plus graves que les personnes vises sont terrifies et prouvent
des difficults parler de leur situation et tre reconnues comme victi-
mes. La gestion par le stress est lvidence un calcul erron sacrifiant la
relation et le climat dune entreprise des profits court terme. long
terme les tensions et conflits vont entraner arrts maladie, grves, sabo-
tages, baisse de productivit et la destruction de lentreprise sera labou-
tissement de ce jeu perdant-perdant.
Management par la terreur

Jean-Pierre, cadre dune entreprise uvrant dans les nou-
velles technologies, a eu affaire pendant plusieurs mois un
suprieur manageant par la terreur .
Avant mme davoir dit bonjour, celui-ci est dj en train de
crier et de faire des reproches qui manifestement sadres-
sent dautres o concernent des problmes dont Jean-
Pierre na pas la moindre ide.
Charg de faire un projet sur une future mission faites
court et clair, en deux pages , Jean-Pierre se voit ensuite
reprocher en runion, la nullit de son texte quentre temps
le suprieur a rcrit sur vingt pages.
Vous ne connaissez rien lconomie . Or Jean-Pierre
est diplm dune grande cole de commerce et a travaill
plusieurs annes comme responsable financier.
Cest un homme discret, fin, sensible qui est atterr par ce
climat relationnel dans la violence verbale et qui se
dprime de plus en plus car il reoit tous ces reproches au
premier degr.
Charg dune tude complexe quil passe ses nuits perfec-
tionner dans les dtails, il est stupfait de constater que
cette tude prsente la direction, est signe par son sup-
rieur qui sen attribue la paternit exclusive. Jean-Pierre
souffre mais nose protester, mme quand il reoit des
reproches de la direction sur son insuffisance de travail.
Cest loccassion pour le suprieur de lui annoncer quil

naura pas de prime cette anne et quil a de la chance de
ne pas tre licenci grce son soutien .
Jean-Pierre entre dans un processus dpressif o heureuse-
ment il entreprend un coaching priv. La premire tape de
ce coaching est centre sur une politique de visibilit o
il va faire connatre par divers moyens la direction et ses
collgues la ralit et la valeur de son travail, et se
confronter au suprieur.
Celui-ci lui confie alors une mission technique hors de ses
comptences. Jean-Pierre est prt dmissionner, quand le
suprieur est mut suite un conflit avec une femme ing-
nieur qui na pas support son style managrial misogyne,
et a port le problme la direction.
Jean-Pierre est soulag par le fait de ne pas tre le seul en
cause, car au fond de lui-mme il sattribuait les insuffisan-
ces reproches.
prsent avec son nouveau suprieur, il respire, il arrive au
travail sans stress et ne comprend pas comment il a sup-
port lautre pendant de longs mois.
Le management par la terreur trouve aussi sa lgitimit par
lacceptation de ses victimes.
Quel rle le coach peut-il assurer dans ce domaine sensible ? Il ne doit

en aucun cas cautionner les pratiques de harclement ou de stress. Il
peut intervenir comme mdiateur entre les victimes et le harceleur. Il
peut intervenir auprs de la DRH (direction des ressources humaines),
du mdecin du travail en faisant uvre pdagogique et bien sr de la
DG (direction gnrale). Il peut informer les victimes de leurs droits, des
procdures et recours possibles. Il peut enfin leur apporter par un coa-
ching ponctuel ou tendu un soutien psychologique adapt et leur viter
de tomber dans la dpression, la vengeance aveugle ou une carrire de
victime impuissante.
Le coaching
6.2. Fminin incorrect

Malgr la rgression des attitudes sexistes, celles-ci persistent encore
dans la culture de certaines entreprises, sous forme de vexations, brima-
des, discriminations, salaires plus faibles, promotions retardes. Tout est
bon parfois pour signifier aux femmes quelles sont de nature diffrente,
donc infrieure : trop grosses, trop noires, trop enceintes, trop absentes,
trop motives, trop maquilles Le rle des dirigeants est en cause dans
la persistance de ces attitudes qui finalement perturbent le climat rela-
tionnel et la productivit.
Le coach peut intervenir de faon pdagogique en dmontrant que les

diffrences homme/femme sont bien relles mais quelles nont aucune
influence sur la productivit, que le sexisme est une varit de racisme,
et quun bon climat relationnel entre les sexes est largement positif pour
tout le monde.
6.3. Quelques techniques de harclement

Les victimes de ces pratiques ont besoin dun coach, de quelquun
dextrieur lentreprise qui puissent les aider ragir et faire face
des formes multiples de harclement. Il est ncessaire de donner quel-
ques informations pour identifier ces procds violents et destructeurs.
Dconsidrer
Le jeu consiste dformer tout ce que dit ou fait la victime de faon
la faire apparatre en ngatif. Se moquer de ses petits travers ou
dfauts. Dnigrer son travail et/ou ses capacits professionnelles. Essayer
de lattaquer travers sa vie prive (famille, rputation).
Au travail, cest contraindre la victime des tches nettement infrieures

ou nettement suprieures ses comptences. En tant que collgue, par
exemple, cest sous-entendre que la personne na pas les comptences
requises pour ce quon lui confie ou quelle occupe son temps de travail
des activits personnelles.
Isoler
On nadresse plus la parole la victime et on encourage lentourage
pratiquer de mme. Une autre variante consiste dclencher une qua-
rantaine. Plutt que de se faire agresser, il est fort probable que la vic-
time choisira aussi de sisoler, ce qui renforcera leffet car celui qui
choisit de sextraire dun groupe est mal peru. Le pervers aura cr une
nouvelle brche par laquelle il sengouffrera en faisant croire que la vic-
time nest pas sociable, quelle mprise les autres, etc. Une autre techni-
que, consiste laffubler dun comportement marginal imaginaire,
comme lalcoolisme, la toxicomanie, le SIDA ou la pdophilie.
Empcher lexpression
Il faut empcher la victime de parler, de faon continuer bnficier
du soutien passif (quelquefois actif) des collgues.Tout se joue donc
linsu de la victime ou suffisamment loin pour que cela lui fasse mal tout
en gardant la possibilit de jouer la carte du tu as mal interprt ce que
lon disait .
Accuser de paranoa
Si la victime se plaint et souffre cest que ses perscutions sont fantasma-
tiques faute de preuves et de tmoins.
En Europe, 8 % des actifs se disent soumis une forme dintimidation ou

de harclement psychologique, 4 % sont victimes de violences physi-
ques, 2 % de harclement sexuel. Le harclement se manifeste de faon
horizontale (entre collgues dun mme niveau hirarchique) dans 44 %
des cas, de faon descendante (entre suprieur hirarchique et subor-
donn) dans 47 % des cas, de faon remontante (de subordonn sup-
rieur hirarchique) dans 9 % des cas.
Les administrations sont le secteur le plus touch, puis viennent les ban-
ques et les assurances. En France, 30 % des salaris vivent des situations
de tensions avec leur hirarchie, 21 % avec leurs collgues. Plus on est
ancien, plus on est qualifi, plus les tensions avec la hirarchie sont le-
Le coaching
ves. 60 % des salaris pensent quune erreur de leur part les exposerait
un risque de sanction, sur leur emploi ou leur rmunration1.
6.4. Quest-ce que le harclement sexuel en entreprise ?

Selon le Code pnal franais le harclement sexuel est : le fait de har-
celer autrui en usant dordres, de menaces ou de contraintes dans le but
dobtenir des faveurs de nature sexuelle par une personne abusant de
lautorit que lui confrent ses fonctions .
Notons que le dlit est constitu quel que soit le sexe du harceleur, et
pas seulement dans le cadre du travail ou de lentreprise.
Des exemples
Un intrt sexuel persistant et abusif, de la part dune per-
sonne qui sait ou devrait savoir quun tel intrt nest pas
souhait.
Une promesse implicite ou explicite de rcompense lie
la satisfaction dune demande dordre sexuel.
Une menace implicite ou explicite de reprsailles en cas de
refus de se conformer une demande dordre sexuel, ou
des reprsailles effectives la suite dun refus.
Des remarques ou des comportements abusifs caractre
sexuel qui peuvent tre perus comme portant atteinte un
environnement propice au travail.
Le harclement sexuel peut entraner des consquences graves tant pour

la victime que pour la personne qui fait lobjet dune plainte. Il cre une
atmosphre dintimidation et dhostilit qui peut se rvler nfaste pour
le travail de la victime. Quant au ou la coupable, il ou elle peut voir sa
1. Sources : ministre de lEmploi, Fondation europenne pour lamlioration

des conditions de vie et de travail, 1997.
carrire menace et est passible de poursuites judiciaires (en France un

an demprisonnement et 100 000 F damende au maximum). Si vous
tes victime ou tmoin de harclement sexuel voici quelques conseils
qui pourraient vous venir en aide.
Que faire ?
Dire la personne qui vous harcle que son comportement est
offensant et demandez-lui dy mettre fin.
Se confier une personne en qui vous avez confiance par
exemple votre coach et demandez-lui conseil.
Encourager la victime contacter un centre dintervention1 en
matire de harclement sexuel pour dnoncer la situation et
obtenir des renseignements sur les dmarches possibles.
Tenir un journal de bord prcis de chaque vnement (nature
des propos et gestes, heures, dates...), enregistrer des propos,
recueillir des tmoignages.
Porter plainte aux autorits judiciaires (commissariat, procureur
de la Rpublique) et prendre un avocat.
Parfois cest un service entier qui se mobilise pour exprimer son refus de
certaines pratiques :
Entre le 11 et 22 Janvier 1999, un service administratif de la

Drme Valence est rest portes closes. La quasi-totalit
des 140 employs se trouvaient en assemble gnrale per-
manente, sorte de grve qui nen porte pas le nom, pour
marquer leur refus de travailler sous les ordres dun sup-
rieur mis en examen pour harclement sexuel.
Parole contre parole.
1. O sadresser en cas de harclement moral ou sexuel en entreprise ?

consulter : Maux pour mots , association strasbourgeoise de mdecins du
travail et de psychosociologues, pour laide aux victimes de harclement moral.
16, rue des Cailles, 67100 Strasbourg. Tl. : 03 88 65 93 88.
Le coaching
Cet exemple est symptomatique. Il illustre la difficult rgler les affai-

res de harclement sexuel au sein dune entreprise. Le plus souvent,
parole contre parole, tmoignage contre tmoignage, la justice doit tran-
cher entre deux versions radicalement contradictoires. Comment prou-
ver lexistence de pressions sexuelles ? Comment dmontrer un juge
que les gestes ou remarques dun suprieur sont connotation sexuelle ?
Inversement, malgr lvidente prsomption dinnocence, comment se
disculper dune accusation mensongre dun salari trs mal intentionn ?
7. LES PSYCHOPATHOLOGIES PROFESSIONNELLES :

COMMENT LES IDENTIFIER
7.1. Comment se manifestent-elles dans lentreprise ?
Les manifestations les plus frquentes des psychopatholo-
gies professionnelles :
Stress
Stress post-traumatique
Burn out (puisement)
Dpression parfois suicidaire
Dmotivation
Apragmatisme
Irritabilit
Agressivit
Sabotage
Absentisme
Accidents du travail
Arrts de travail
Maladies psychosomatiques
Ces manifestations psychopathologiques peuvent tre soit la cons-

quence de crises ou dvnements passagers ou ponctuels, soit asso-
cies des situations durables ou des troubles de la personnalit. Il
sagit l de situations complexes, ncessitant chez le coach des qualits
de finesse, de perspicacit et une expertise tendue en psychologie.
Quest-ce quun trouble de la personnalit ?

Le DSM-IV1, dfinit ainsi le trouble de la personnalit : Il sagit dun
mode durable des conduites et de lexprience vcue qui dvie notable-
ment de ce qui est attendu dans la culture de lindividu, qui est envahis-
sant et rigide, qui apparat ladolescence ou au dbut de lge adulte,
qui est stable dans le temps et qui est source dune souffrance ou dune
altration du fonctionnement.
Les troubles de la personnalit sont dfinis par des caractristiques com-

munment appeles traits de personnalit : par exemple, la mfiance, le
perfectionnisme, le dtachement par rapport aux relations sociales, les
croyances bizarres, limpulsivit, etc.
Les traits de personnalit sont considrs comme des symptmes

lorsquils envahissent des situations personnelles et sociales diverses et
quils entranent une souffrance, quils nuisent au fonctionnement
social, professionnel ou familial. Les traits de personnalit doivent aussi
tre distingus des lments qui apparaissent pour une priode limite
en rponse des situations de stress. Le diagnostic de trouble de la per-
sonnalit est donc difficile poser.
On peut soutenir quil existe une infinit de personnalits, la personna-

lit dun individu tant aussi unique que son gnome et que son histoire.
La notion de personnalit ne serait donc qu'une simplification vise
pdagogique.
1. American Psychiatrie Association. DSM-IV, Critres diagnostiques (Washing-

ton DC, 1994). Traduction par J. D Guelfi et al. Masson, Paris, 1996.
Le coaching
Le DSM-IV dfinit dix troubles de la personnalit. La plupart

dentre nous prsentons des traits de ces personnalits. Dautre
part, il arrive que plus dun trouble se retrouvent chez une
mme personne.
La personnalit paranoaque est caractrise par une
mfiance souponneuse envers les autres dont les intentions
sont interprtes comme malveillantes.
La personnalit schizode est caractrise par un dtache-
ment vis--vis dautrui et un dficit dexpressions motion-
nelles.
La personnalit schizotypique est caractrise par des rela-
tions rduites, par des distorsions de la ralit et des conduites
excentriques.
La personnalit antisociale est caractrise par un mpris et
une transgression des droits dautrui, des conduites dlinquan-
tes ou marginales.
La personnalit borderline est caractrise par une impulsi-
vit marque et une forte instabilit des relations, de limage
de soi et des affects.
La personnalit histrionique est caractrise par des rpon-
ses motionnelles excessives et une qute damour et
dattention.
La personnalit narcissique est caractrise par des fantaisies
ou des comportements grandioses, un besoin dtre admir et
un manque dempathie.
La personnalit vitante (phobique) est caractrise par
linhibition, par des sentiments de ne pas tre la hauteur et
une hypersensibilit au jugement ngatif dautrui.

La personnalit dpendante est caractrise par un compor-

tement soumis et adhsif li un besoin excessif dtre pris en
charge.
La personnalit obsessionnelle-compulsive est proccupe
par lordre, la perfection et le contrle.
Deux autres troubles de la personnalit sont l'tude : la per-
sonnalit dpressive (sans critres de dpression franche ou
majeure) et la personnalit passive-agressive (attitudes nga-
tives et rsistance passive).
Dans cette perspective la notion de personnalit nest pas fige : lvolu-

tion est possible vers la polarit oppose ou voisine, en fonction de
lenvironnement ou des avances du coaching.
cette classification purement descriptive nous prfrons la classifica-

tion gestaltiste de Serge Ginger (1989) qui a lavantage de grouper les
troubles de la personnalit en paires (polarits) opposes, ce qui permet
de les visualiser facilement sur un cercle.

Le coaching
7.2. Comment les identifier ?
Roue des personnalits

(selon Serge Ginger)
Paranoa
Sadisme
Obsession Domination
Matrise des Matrise des
objets hommes
Dpression Hyperactivit
Passivit Excitation
Masochisme Hystrie
Soumission Histrionie
Dpendance Phobie
Introversion
Retrait
Les fiches suivantes prsentent les caractristiques types de chaque per-

sonnalit, leurs points forts et, titre symbolique, leur place dans le
monde professionnel.

Paranoa, Sadisme, Domination, Matrise des hommes, Hyperactivit, Excitation,
Hystrie, Histrionie, Phobie, Introversion, Retrait, Masochisme, Soumission,
Dpendance, Dpression, Passivit, Obsession, Matrise des objets
LHYSTRIQUE : LE REGARD ET LE DSIR DE LAUTRE

Lhystrique a un trs fort dsir de paratre : il a besoin de capter lintrt
des autres et dtre au centre de tout. Il est sociable, il aime parler, tre
en contact, mme sil le fait de faon excessive parfois. Cest un (ou une)
adulte qui aurait refus de grandir certains moments : il sagit dun
ternel adolescent. Un rien lamuse, le fait rire et sexprimer avec volu-
bilit. Son entourage peut lui reprocher dtre superficiel et davoir des
difficults achever une action.
Il sintresse tout, passe dune chose une autre mais sans aller dans
lapprofondissement de la connaissance ou du contact do le reproche
de manque de fiabilit, en particulier dans le domaine professionnel.
Sil parle beaucoup et fort, il coute peu. Lessentiel est dans la mise en
scne, laspect dramatique ou humoristique de lexistence, les excs en
tout. Il passe aisment du rire aux larmes.
Lhystrique est une personne attachante car elle met de la vie et de la

couleur dans la relation. On laime pour sa gentillesse, ses excentricits
et parfois sa navet.
La sduction fait partie de sa personnalit et elle est en permanence en

qute damour et dapprobation des autres. Cette qute damour
lentrane se mettre trop facilement la place de lautre, tre dans le
dsir de lautre de manire excessive et rechercher des situations
fusionnelles difficiles assumer (confluence).
Points forts :
contact sociabilit
intensit de lambiance sduction
Sa place dans le monde professionnel :

service commercial acteur
communication publicitaire
relation publique crateur

Le coaching
LE PHOBIQUE : PAS DE RISQUES

Le phobique est en gnral peu sr de lui, dans un comportement dvi-
tement et de fuite du risque.
Il anticipe les situations dangereuses (cambriolage, vol, piratage, bogue,

faillite, incident de paiement, conflit) et sen protge.
Cela entrane une limitation dans ses prises de dcisions par sa vision
angoisse de lavenir immdiat et lointain.
Sur le plan personnel, il peut souffrir de blocages dans des situations de

la vie courante (ascenseur, train, avion).
Il peut dvelopper des attitudes contra-phobiques telles que la tmrit,

laudace, la prise de risques (saut llastique).
On distingue trois types de phobies :

phobies sociales : peur de parler en public, de rougir, de bgayer,
davoir les mains moites
phobies archaques : peur du feu, de leau, du vide, du noir
phobies danimaux : araignes, serpents, rats, etc.
Points forts :
prudence
prparation des dossiers et du travail
scurit

domaine de la scurit
informatique
assurance
assurance qualit : certification ISO, management de la qualit

LOBSESSIONNEL : ORGANISER, MATRISER LES OBJETS

ET LES SITUATIONS
Lobsessionnel est perfectionniste, organisateur sur un fond de compor-
tement conservateur, cest--dire attach au pass et aux traditions. Le
changement ne linspire pas vritablement.
Il est rigoureux sur les horaires et jette en permanence un regard discret
sur sa montre. Il shabille de manire stricte car il naime pas se faire
remarquer. Cest une personne modre.
Au travail, lobsessionnel est orient vers la productivit, le rangement et
la rationalit. Il prouve du plaisir satisfaire et bien satisfaire ses col-
lgues. Il sexprime peu affectivement et contrle ses motions. Il est
mticuleux, secret, autonome et attend peu des autres. Il souffre de
limprvisible quil redoute. Il aime prparer.
La crativit peut lui faire dfaut et devant la nouveaut il reste prudent
pour viter lchec ventuel. Cette faible prise de risque correspond un
sentiment de devoir tre parfait. Sil lui arrive dagacer son entourage, il
sera cependant apprci pour lart de mettre en ordre une situation
dcousue.
Sa faible expression des motions font de lui un compagnon calme
auquel il est possible de confier un secret ou de narrer des dboires pro-
fessionnels ou affectifs.
Il est conome avec des tendances au collectionnisme et lavarice.
En gnral lobsessionnel est apprci et russit bien dans le milieu de
lentreprise.
Points forts :
organisation calme
rigueur modration

comptabilit finances
gestion documentation

Le coaching
LE PARANOAQUE : MFIANCE, ORGUEIL

Le caractre paranoaque se dfinit par une attitude mfiante et
insatisfaite ; il veut avoir raison tout prix (avoir le dernier mot) et
dfend ses ides avec agressivit et hypersensibilit. Il sattache avant
tout tre matre de la situation. Cest pour cette raison quil effectue de
nombreux contrles et vrifications.
Sil est parfois querelleur et combatif, il souffre pourtant dune profonde vul-
nrabilit car il est plus sensible quil ny parat. Pour masquer cette vuln-
rabilit quil connat bien et quil dteste, il joue les durs et les insensibles. Il
lui arrive de se prendre pour le hros de la situation, voire le sauveur.
On le trouve dans la classe des dirigeants. L il peut exercer sa toute-puis-
sance autoritaire et dmontrer jour aprs jour que cest lui qui a raison.
Il lui est difficile de ctoyer un autre paranoaque comme lui, car le
combat de coqs serait tel quils en arriveraient tous deux se dtruire ou
dtruire le service duquel ils font partie (ou lentreprise sil le fallait !).
Le contact est difficile avec un paranoaque car sa suspicion et les justifi-
cations permanentes quelles entranent finissent par lasser.
Cependant, si on se donne la peine de bien le connatre, on observera
que cest un corch vif qui manque de confiance en soi et est malheu-
reux des divers problmes relationnels quil engendre.
Il ne redoute pas les procdures, les recours juridiques (il ira jusquen
Cour de cassation) et les contentieux. Son temprament hargneux
laidera aller jusquau bout et peut-tre sauver son entreprise.
Points forts :
agressivit passion
tonicit charisme
volont

PDG, dirigeant service contentieux
cadre juriste, avocat
service scurit

LINTROVERTI : RETRAIT, INTRIORIT, INTELLECTUALISATION
Lintroverti se distingue par le recul, lcart face autrui. Ses motions

ne sont pas visibles et peuvent se manifester par des troubles psychoso-
matiques.
Il apprcie la solitude, lindpendance et la libert.
Il sintresse aux choses et aux activits abstraites : informatique, Inter-

net, jeux vido.
Souvent de bon niveau intellectuel et de forte capacit crbrale, il est

intelligent, capable de rflexion approfondie et est apprci dans un cer-
tain contexte professionnel.
Il est capable de travailler longtemps et sans tat dme sur un dossier

aride qui en aura dcourag plus dun !
Il ne sera jamais un meneur dhommes ou un manager motivant. Cepen-

dant si lon sait ajuster correctement ses talents professionnels il se rv-
lera un excellent partenaire pour lentreprise.
Points forts :
abstraction
discrtion
loyaut
autonomie

service juridique
documentation
recherche
informatique

Le coaching
LHYPERACTIF : ACTION, MOUVEMENT, NERGIE

Lhyperactif est en mouvement permanent. Il mne plusieurs actions de
front et salimente dune dose dauto-excitation qui ne tarit jamais.
Il sentoure damis avec lesquels il entreprend de nombreuses activits

tant professionnelles que personnelles. Il tourne plein rgime et trans-
met sa vitalit son entourage qui le renforce dans son excitation perp-
tuelle. Il a sans cesse des projets, quil ne mne pas au bout
ncessairement mais cela na pas grande importance : lessentiel tant
dentreprendre et dentreprendre encore.
Sa motivation est de tous ordres et il est capable de la transmettre

autrui. On le suit non pas pour ce quil va faire mais plutt pour ce quil
est, pour la vitalit ltat pur quil reprsente et communique.
Il est dbord, surmen, stress et le clame haut et fort, mais en est ravi
par la mme occasion. Il sextriorise beaucoup, bouge, essaie de
compenser ses retards et darranger ses manquements. Ses proches,
souvent dbords et puiss par son activisme lui reprochent de sagiter
plutt que de sactiver, mais ils sont tolrants pour ce personnage atta-
chant et plein de vitalit.
Il lui arrive dtre insomniaque et de travailler la nuit.
Points forts :
activit, nergie laise dans le prsent et dans le contact
initiative en veil
prise de risques motivateur

directeur commercial
ou marketing responsable de production
chef de projet militaire de carrire
publicitaire prsident dassociation
crateur

LE DPRESSIF : FATIGUE, TRISTESSE, PASSIVIT
Le dpressif est empreint de tristesse et de culpabilit ; ce mal-tre int-

rieur induit une perte dnergie vitale et un manque dintrt ou de plai-
sir pour les activits quotidiennes.
Il a souvent un air apathique et malheureux. Il na envie de rien et vit

repli sur lui-mme. Ses projets sont inexistants et il voit dfiler les jours
les uns aprs les autres sans aucune lueur despoir.
Il somatise par des insomnies, des maux de tte frquents, une grande
fatigue. Sil lui est difficile de prendre une dcision, il ne trouve pas non
plus de satisfaction entreprendre quelque chose.
Il est parfois capable de sauver la face devant son entourage et de consa-

crer son reste dnergie dissimuler sa dpression (dpression masque
par des somatisations).
En milieu professionnel, on lui reproche son manque dagressivit et sa

tristesse. Il adopte une attitude de repli, dattente et prfre laisser pour-
rir la situation que dy apporter un remde.
Son entourage familial a plutt tendance le protger et le stimuler.
Point forts :
capacit dattente
rflexion
recul
conservatisme

gardien ou travail de nuit
service de lconomat
back office

Le coaching
LE SADIQUE : DOMINATION, HARCLEMENT, HUMILIATION

Le sadique prouve du plaisir dominer, matriser voire dtruire.
Il excelle dans lart de matriser les individus et est parfois lorigine du

harclement moral ou sexuel dune personne.
tre ou faire ce quon nattend pas de lui, ruser pour coincer lautre,
insister pour lui faire mal, tre certain davoir atteint son but... et en
jouir.
Quitte ensuite lcher du lest lorsque lautre se mettra pleurer ou

abdiquera. Limportant nest pas lacte mais la douleur morale et lhumi-
liation infliges lautre.
Intelligent, rus, pervers, il naura de cesse de rencontrer le masochisme

de lautre et la soumission de son quipe. Cette situation peut perdurer
des annes jusqu la rvolte ou la maladie de lautre ou la grve.
Points forts :
ruse
machiavlisme
nergie
domination

restructuration dentreprise
licenciement
gestion par le stress
poste ponctuel : killer, effaceur, nettoyeur .

LE MASOCHISTE : LA VOIE DE LA SOUMISSION,

DE LHUMILIATION ET DE LA SOUFFRANCE
La personnalit masochiste est dans la plainte et la dpendance affec-

tive. Cest sa faon dtre en contact et dentretenir la relation.
Le masochiste se sent peu en confiance avec lui-mme et avec son
entourage. Il a sans cesse besoin damour, dattentions mme si on
soccupe de lui sur un mode taquin ou agressif. La rencontre avec un
sadique cre une relation durable, douloureuse mais combien intense !
Insatisfait chronique le masochiste se plaint de tout, tout le temps.
Plaintes propos de lui-mme (pas assez de ceci, de cela, trop de ceci),
propos dautrui (incorrect, mchant, peu comprhensif), propos de
lenvironnement (la mto, la pollution, la circulation automobile, la
mondialisation)
Ses tendances lchec sont des appels laide et la compassion. Il se
culpabilise beaucoup mais en fait profiter son entourage en le
culpabilisant en retour. Il est conscient de tout cela, sait quil est consi-
dr comme une bonne poire , mais il la bien mrit.
Finalement il ne souffre pas par plaisir mais pour viter un mal ou des
souffrances plus fortes.
Points forts :
obissance, soumission
patience, endurance
sens de lamiti et de la fidlit
travailleur parfois drogu du travail (travail = trepallium ,
instrument de torture.)

excutant sous contrle affectations lointaines
missions impossibles ou pas de limites dans les
rebutantes horaires

Le coaching
LA NORMALIT
Suis-je normal ? Ai-je un comportement normal ? se demandent sans

cesse nos coachs. La normalit ne consiste pas calquer son comporte-
ment sur celui des autres. Il sagit plus simplement de sarranger au
mieux avec les conflits propres chacun, dadopter une attitude souple
et rflexive qui tient compte de la ralit. Ainsi une personne bien por-
tante conserve, dans des circonstances exceptionnelles, le droit de sortir
de la norme, bref, dtre anormale.
La normalit nest pas une fin en soi. Le concept de normose , montre

que le fantasme de normalit peut devenir une sorte de maladie adapta-
tive lexcs des temps modernes, de standardisation des comportements,
rendant strile notre imagination et notre crativit. Lhyperadaptation est
une alination aux valeurs dautrui.
Le bien-tre, lquilibre mental, peut parfois traverser des extrmes : cer-

tains vnements ont le don de nous rendre fous ! (ou de nous dprimer
ou de nous faire dvelopper quelques comportements paranoaques).
Vivons cette folie, traversons-la pendant un temps, tout en en restant
conscient et en conservant la possibilit de rintgrer notre zone dqui-
libre plus tard.
Sexprimer aux confins des limites de notre personnalit, cest aussi tre
pourvu de personnalit ! Ce trait de personnalit se nomme la
rsilience (terme emprunt la mtallurgie = capacit de rsistance
dun mtal) = capacit de rsister, de survivre et surtout de grandir avec
les preuves de la vie.
Lenvironnement de lindividu est en mutation perptuelle, il doit sy

adapter afin de ne pas bloquer le processus de croissance de ses poten-
tialits. Parfois les normes sont bouscules, dpasses, d-introjectes :
dans ce cas pouvons-nous parler de hors norme ou danomalie alors
quil sagit essentiellement dajustement crateur ?
La normalit serait dtre soi, en tant que personne unique en ce

monde, dans louverture, la tolrance et la fluidit.

Chapitre 2
Assistance
la rsolution
des problmes
et des conflits
Comme nous venons de le voir, la vie dans le monde du travail et de

lentreprise nest pas facile. Si lenvironnement externe de lentreprise
est une contrainte incontournable, il en est de mme de lenvironne-
ment interne moins visible, influenc par les comportements des diff-
rents dirigeants, collaborateurs et partenaires avec leurs personnalits
multiples et leurs visions diffrentes des mmes ralits. Le coaching ne
relve donc, ni du luxe, ni du narcissisme, il est une ncessit et un
moyen vident de prvention des tensions, malentendus et conflits. Le
coach est frquemment pris dans des scnarios de vitesse, durgence au
quotidien et il a besoin davoir un soutien pour avoir les rflexes com-
portementaux adquats, pour passer dun projet un autre, pour rduire
son propre stress et atteindre un rsultat en un temps record !
Au milieu de ces turbulences internes et externes, lentreprise a besoin

de dirigeants et de managers dots dune excellente maturit affective et
relationnelle. Le coaching aide les managers mieux se connatre,

Le coaching
dvelopper leur personnalit, rduire leur niveau danxit et de stress

ngatif, leur donner envie de prendre des risques et de gagner vrita-
blement. crotre, en somme !
1. APPRENDRE MIEUX SE CONNATRE

1.1. Que signifie mieux se connatre ?
Cest apporter de la conscience dans sa vie !
Aprs avoir fait la connaissance et lexploration du territoire gographi-

que, il semblerait que les tres humains soient friands prsent de leur
exploration psychique. Depuis la nuit des temps, ils sont alls la con-
qute du monde, la dcouverte des continents et des ocans, puis de
lespace Maintenant nous pouvons prendre un billet davion et faire le
tour du monde, avec notre brosse dents et notre carte de crdit ( !)
pour les plus aventuriersou encore bnficier des services dun
voyage organis pour ceux qui souhaiteraient emmener petits et grands
de leur famille.
Dans le milieu professionnel, les comits dentreprise rivalisent de

talents et de crativit pour offrir aux salaris des voyages exotiques,
voire parfois prestigieux des prix dfiant toute concurrence.
Cependant lon voit apparatre de nouveaux ples dintrt : une impor-

tante entreprise de produits cosmtiques a sollicit nos services de con-
sultants spcialiss dans les relations humaines pour proposer ses
clientes privilgies des cadeaux dun nouveau style : un sminaire
beaut de relaxation et de dcouverte de soi organis durant un
week-end prolong.
Lide magique de la dcouverte de soi concurrencerait-elle celle de la

dcouverte dun nouveau pays ?

Assistance la rsolution des problmes et des conflits
Quoiquil en soit, cette notion de se dcouvrir, de mieux se connatre,

daller sexplorer pour aller ensuite explorer ventuellement les
autres, plat.
Lors de sminaires orients vers les relations humaines et le manage-

ment, les consultants ne sont plus surpris de constater que ce qui int-
resse le plus le participant cest encore et encore lui-mme. Il est
friand des thories lui permettant de mieux se comprendre, des percep-
tions et des effets-miroirs que lui envoient les animateurs et les autres
participants, ainsi que de tous les tests sur sa personnalit et son fonc-
tionnement.
Il en va de mme durant les sances de coaching, mme celles essentiel-

lement orientes vers le management dune quipe ou lorganisation
dun service. un certain moment, le client coach va raliser que pour
parler son quipe de manire plus efficace, pour amliorer son lea-
dership, il lui faudra dabord mieux connatre les personnes qui consti-
tuent cette quipe mais quavant cela il devra apprendre se connatre
mieux lui-mme.
Ce nest pas une rvlation, mais cela devient une vidence, une sorte
dtape incontournable.
Je viens pour un coaching goste, dclare un directeur.

Jai une solide formation de base, plusieurs sminaires de
mthodologies, dorganisation du temps et de techniques
relationnelles mon actif, mais je sens que cela ne suffit pas
rgler mon problme actuel. Je mefforce damliorer mon
image de marque auprs de mon personnel, mais jai
limpression de my prendre trs mal. Toutes mes actions
correctives en la matire produisent les effets inverses de
ceux que je souhaite. Il marrive de ne plus me comprendre
moi-mme. Tout le monde dit que je suis un dur. Me suis-je
donc tellement blind ? Jaimerais que ce coaching maide

Le coaching
y voir plus clair, amliorer mon contact avec moi-mme

dj, mieux me connatre. Cest goste mes yeux, mais
je me suis rellement loign de moi les dernires annes.
La bonne suite ma carrire en dpend, finalement.
Alors, que pourrions-nous mettre derrire cette fameuse expression :

mieux se connatre ?
augmenter notre prise de conscience de nous, des autres, du monde
qui nous entoure,
avoir un meilleur contact avec nous-mme, dvelopper notre vigi-
lance (awareness) notre propre gard, notre conscience de nous-
mme. Lawareness de langlais to be aware : tre vigilant,
attentif cest tre en contact, prendre en considration ce que nos
sens nous rvlent, tre conscient de ce qui se produit chaque
moment. Lawareness est un tat dynamique, qui conduit vers lner-
gie et laction, oriente vers le stimulus. Lawareness nous informe sur
le moment prsent et sur le futur. Lorsquun vnement externe arrive
la lumire de notre awareness, le changement est possible.
Voici un petit exercice sur la conscience et lawareness que nous avons

de nous-mme :
de quoi suis-je conscient(e) juste maintenant ?
de quoi ai-je t conscient(e) depuis ce matin ?
de quoi nai-je pas t conscient(e) du tout ?
depuis ce matin, quest-ce qui aurait pu enrichir mon awareness ?
quelles sont les implications de cette prise de conscience pour ma
sance de coaching ? (ou pour une situation professionnelle bien
prcise ?)
reprer notre fonctionnement au quotidien aussi bien dans la vie per-

sonnelle que professionnelle : notre fonctionnement est-il fluide ?
rigide ? strotyp ? Avons-nous des rptitions, des automatismes
dans notre comportement qui nous portent prjudice ?

Lemploy : Mon patron a toujours la mme manie ! Cha-

que fois quil me complimente durant un entretien, il me
fait ensuite un reproche sur quelque chose dautre. Cest
agaant et cela me dmotive fortement. Le pire, cest quil
ne sen rend mme pas compte
prendre conscience de nos blocages relationnels et de nos vitements

du contact (voir plus loin Les vitements du contact, p. 261. )
connatre nos limites sur le plan physiologique (jusquo puis-je
compter sur mon corps, sur ma rsistance physique ? ma sant
actuelle me permet-elle dentreprendre cette nouvelle mission
ltranger ?) sur le plan motionnel (je sais grer ma colre jusqu
un certain point, mais que se passera-t-il au-del ?), sur le plan intel-
lectuel (jai toujours eu du mal avec la spatialit ; est-ce prudent
daccepter ce dossier ou devrais-je le dlguer une personne plus
comptente dans ce domaine ?).
Reprenons quelques phrases-cls de la connaissance de soi :

Je pense donc je suis de Descartes Les sances de coaching
font frquemment resurgir le Qui suis-je ? avec ses dclinaisons
de je suis ceci, je ne suis pas cela dans le fond je ne sais pas trop,
ou je ne sais plus du tout. Cette approche philosophique nous ren-
voie un travail intrieur de connaissance de soi, de nos valeurs et
croyances, une recherche de sens, parfois de crativit. Le travail
du coach est aussi de permettre au coach de remettre en question ce
quil croit quil est, de se laisser surprendre par le jaillissement du
nouveau, de linconnu parfois.
Christian, 31 ans, est fonctionnaire : Je me demande quel

est le sens de ma vie professionnelle actuelle. Ce travail me
fait mourir intrieurement et pourtant il faut bien que je
gagne ma vie. Mais cette vie-l est-elle encore une vie ? Je
voudrais avoir le courage de me remettre en question, de
savoir qui je suis et quelles sont mes capacits dpasser
cette situation douloureuse et infructueuse.

Le coaching
Sois toi-mme, sois libre. Il sagit- l dune conception existentielle

de ltre humain (voir plus loin : quelques mots philosophiques ,
p. 235), dans un monde o lon prne quil faut prendre sa vie en
main, devenir acteur de son destin, modeler son avenir professionnel.
Notre poque rclame performance, audace, comptitivit, innova-
tion, assertivit (nologisme issu de langlais To be assertive qui signifie
se positionner avec force. Il sagit de savoir dire non, de savoir deman-
der, doser sexprimer) et mise en valeur maximale de nos potentialits.
La publicit, les magazines, les questionnaires sur notre confiance en
nous, les entretiens dembauche, etc. en sont truffs ! Loin de nous
librer, ces redoutables ingrdients de libert et parfois darrogance
nous renvoient notre timidit naturelle, nos peurs, notre carrire
sur le point dtre rate, notre vie conjugale au bord du gouffre !
Le premier obstacle, cest nous-mme . Si le doute est inhrent

la condition humaine, il est tyrannique et exige sans cesse plus de
nous. Le coaching permet au client de mieux se connatre, de davan-
tage se cerner , de se fixer des objectifs professionnels ralisables
et fonds sur ses propres rfrences, puis de les atteindre. Mais il ne
faut pas se leurrer : ceux qui foncent sans trembler nexistent que
dans les films de fiction !
Gilles en tmoigne : Je me suis battu pour leur prouver

que je suis capable dtre le directeur gnral de lexport.
prsent que je suis au pied du mur, jhsite, jai presque
envie de reculer, de me dsister. Peut-tre que je ne suis pas
celui que je crois tre : fort, invulnrable, sorte de chevalier
sans peur et sans reproche ! Si mes patrons dtectent mes
incertitudes et doutes actuels, je suis fichu.
1.2. Des recettes miracles ?

Dans lide de partir la rencontre de soi, les diffrents moyens ne man-
quent pas. nous de faire le tri entre toutes ces formules classiques ou

exotiques, thrapeutiques, corporelles, spirituelles, humanistes, etc. que

privilgient aujourdhui les managers en mal de connaissance deux-
mmes :
stages dt de dveloppement personnel : pour renouer avec nos
aspirations tout en nous permettant de dvoiler les aspects insoup-
onns de notre personnalit : qui suis-je ? !
psychanalyse : cest lintrospection, le retour au pass, lhistoire
de la personne, lexploration de linconscient, des rves. Le postu-
lat pourrait tre : ce qui mest arriv dans lenfance conditionne
mon existence.
psychothrapie comportementaliste : un stimulus donn provoque
une rponse prvisible. Il faut donc changer le comportement par
des mthodes ducatives, se dsensibiliser aux situations anxiog-
nes, ou changer denvironnement en dmnageant, en changeant
de partenaire ou demploi.
psychothrapie humaniste : la Gestalt-thrapie. Loriginalit nest
pas dans les techniques mais dans lobjectif : largir le champ de
nos possibles, augmenter notre capacit dadaptation aux tres et
des environnements diffrents en dveloppant ses capacits de
contact, restaurer notre libert de choix et dengagement (appro-
che existentialiste).
thtre et psychodrame : pour tre acteur de sa vie par
limprovisation, les mises en jeu partir de faits rels, les caricatu-
res du monde professionnel, lmergence des motions, le rire, les
pleurs.
thrapies corporelles : massages, respiration (pour retrouver le
souffle de sa naissance), relaxation.
modelage de largile : pour renouer avec notre propre ressenti,
explorer notre relation au monde environnant. Cette utilisation de
la terre permet de stimuler un travail de mditation et de rve
guid afin de donner libre cours notre inspiration profonde.
tude et pratique de la mditation : pour nos interrogations spiri-
tuelles et mtaphysiques, pour nous aider dcouvrir nos croyan-
ces et nous lever vers un monde plus pur et plus authentique.

Le coaching
mditer dans un monastre : pour se mettre dans la prsence et

la conscience dans un cadre souvent majestueux o exercices
corporels et spirituels contribueront notre unification et notre
centration.
stages de yoga dans un lieu paradisiaque, au bord dune mer tur-
quoise, sur du sable blanc ! pour retrouver la paix intrieure et
mincir grce la cuisine vgtarienne !
Il arrive aussi aux managers de dlaisser la civilisation urbaine et la tech-

nologie pour se ressourcer dans un couvent du XVIe, dans le cadre majes-
tueux des montagnes tessinoises. Consultants internationaux et
spcialistes orientaux de la spiritualit sinterrogent sur lunit daction,
de culture et desprit entre lindividu et lentreprise. Le self-manage-
ment a pour objectif de fournir aux managers la connaissance et les
moyens de prserver leur clart intellectuelle, lveil de leur mental et la
force motionnelle ncessaire un style de direction efficace pour leur
entourage, quand lentreprise et son environnement connaissent des dif-
ficults. Self-management signifie gestion de ses penses, de ses mo-
tions et de ses comportements. 1 Les auteurs de cette mthode de
dveloppement personnel pensent quil est ncessaire que les managers
daujourdhui se redfinissent en tant qutres humains, en passant par
un management de soi-mme.
1.3. Des talents cachs : huit attitudes du manager-

leader sont releves
Chaque manager a en lui des potentiels non rvls quil peut voir
spanouir en restant lcoute de lui-mme, des sentiments positifs ou
ngatifs que lui procurent son existence.
1. Article dans la revue Psychologie : Self-management : les managers moder-

nes doivent

Ainsi les huit attitudes du manager-leader sont :

lcoute,
la disponibilit,
la tolrance,
ladaptabilit,
le discernement,
le choix,
la responsabilit,
lesprit dquipe.
Il va sans dire que le coaching est une voie intressante pour le dvelop-
pement de la connaissance de soi. Nous pourrions le qualifier de coa-
ching humaniste puisquil sinspire largement des thories existentielles
de Jean-Paul Sartre (Lexistentialisme est un humanisme).
Existentiel vient du latin sistere tre plac et de ex en dehors .

Cest parce que nous avons t jets dans le monde , comme lcrit
Heiddeger, spars de notre mre, que nous prouvons des angoisses.
Les sources de langoisse existentielle bien dcrites par les existentialis-
tes sont : la finitude, la solitude, la responsabilit, limperfection et la
qute de sens.
La naissance nous jette dans un monde cruel et brutal crivait Jung

la premire page de son livre Ma vie, mais aussi incroyablement beau .
quel moment se trouve-t-on confront cela dans le coaching ? Juste-

ment dans cette phase de dcouverte de soi, de ses difficults et de ses
limites dans la condition humaine. Lhyperactivit de certains dirigeants,
la difficult de vivre le moment prsent, les moments de dpression sont
souvent lis ces murs existentiels.
Mieux se connatre, cest se sentir plus fort, cohrent, cest

aussi connatre ses propres limites, ses peurs, ses dsirs, sans
obligation de les masquer ou de les dguiser.

Le coaching
Cest en prenant conscience des notions qui structurent toute vie sociale
que le manager tracera le chemin de la connaissance de soi ; ces
notions sont les suivantes :
La finitude : il sagit de la ralit de la mort, la conscientisation de

la fin de toute chose, de toute relation. Pour le manager par exem-
ple il peut sagir dassumer le deuil dune activit professionnelle.
La solitude : nous sommes seuls et condamns tre libres. La
solitude du dirigeant est bien connue et elle peut gnrer des sen-
timents de malaise et dangoisse.
La responsabilit : nous sommes responsables de notre vie, de nos
actes, de nos erreurs mais galement de nos russites. Lexistentia-
liste dit quil y a toujours une possibilit pour le lche de ne plus
tre lche, et pour le hros de cesser dtre un hros (Jean-Paul
Sartre, Lexistentialisme est un humanisme, p. 62)
Limperfection : nous souhaiterions tellement tendre vers la per-
fection (voire la fameuse excellence prne par le manage-
ment de la qualit !) mais nous heurtons sans cesse sa ralisation
effective.
La qute de sens : quel est le sens de mon travail ? Quel est le sens
de ma vie actuelle ? Tous les efforts et les sacrifices faits durant les
dernires annes en valent-ils vraiment la peine ?
Si le coaching nest pas une philosophie, il nen est cependant pas

dpourvu et peut senrichir de ces approches humanistes fondamentales
pour nous faire dcouvrir nos potentialits et talents cachs.
Nous sommes bien l au cur du dbat : le coaching a pour objectif de

nous permettre de dtecter et de mettre en action nos multiples poten-
tiels, intellectuels, motionnels, spirituels, et de nous aider dbusquer
nos talents les plus enfouis, ceux que nous naurions jamais souponns
vivre au fond de nous ! En qute de qualits, de comptences, dexigen-
ces diverses et de rsistance toute preuve, nous finissons parfois par
chercher le mouton cinq pattes qui dort en nous dont le profil idal
serait presque trop parfait pour exister rellement. Do nos incertitudes,

nos doutes, nos fonctionnements en yoyo quand nous passons de

notre mgalomanie passagre ( Cest moi le meilleur, ils verront ce
quils verront !) notre crise de dprime du week-end ! ( Je ny arriverai
jamais, je me suis pris pour Tarzan )
1.4. Lentreprise de soi : souvrir la conscience,

au contact et la relation
Le Soi
Nous allons aborder des concepts parfois trangers aux managers, car ils
proviennent du monde de la psychologie. Mais les ignorer cest pour le
dirigeant conduire dans le brouillard sans clairage. Il ne pourra saven-
turer quaccompagn dans un processus de coaching.
Le Soi est lensemble des parties conscientes et inconscientes, qui for-

ment au niveau psychique la globalit de lesprit. Si on veut tre plus
complet on peut y ajouter le corps et le sexe, lmotionnel et le relation-
nel (ce qui concerne notre relation au couple, la famille et aux autres)
et enfin le spirituel qui nest pas forcment le religieux, mais aussi la
recherche du sens de notre vie (voir le schma du pentagramme rela-
tionnel page 271).
Linconscient
La partie inconsciente de lesprit (la partie cache de liceberg) travaille
partir darchtypes, dimages symboliques (selon Jung), de fantasmes
(selon Freud), ou dempreintes (selon Lorenz). Lquilibre de lindividu
est ainsi domin par linteraction permanente conscient-inconscient.
Linconscient personnel est une mmoire de contenus psychiques plus
ou moins accepts ou refouls qui ne concernent que les problmes per-
sonnels de lindividu. Linconscient collectif est une forme plus vaste de
linconscient o tous les contenus de lhumanit depuis lapparition de
lhomme sont enfouis, constituant un savoir immense. Tous les rves,
prmonitions, archtypes, symboles, lgendes, etc., font rfrence
linconscient collectif.

Le coaching
Les archtypes de base fonctionnent comme des contraires

( polarits ) qui grent la vie psychique : jour & nuit, pre & mre,
bien & mal, vie & mort Lombre est le ct obscur de ltre. Cest ce
que lon dteste chez quelquun, car on ne le supporte pas en soi. La
haine est projection (attribution) de son ombre un autre.
LAnima/Animus reprsentent la polarit sexuelle. LAnima est la partie
fminine inconsciente de lhomme et lAnimus la partie virile incons-
ciente de la femme. LAnima et lAnimus sont parfois de vritables per-
sonnages intrieurs. Lors dune relation deux, nous devrions parfois
envisager quil sagit dune relation quatre.
Lentreprise de soi telle que nous la comprenons cest alors mettre de la

conscience o il ny en a pas (linconscient, lombre, les polarits
sexues), apporter du contact (pas nimporte comment, cest un art),
nouer des relations quilibres (dans le contact et la conscience !). Elle
constitue un lment important dans la croissance et le dveloppement
des potentialits durant une dmarche de coaching.
2. REDESSINER SON AVENIR PROFESSIONNEL

GRCE AU COACHING
Le coach ayant dabord accept dtre accompagn, il peut ensuite se
lancer dans une rflexion approfondie sur son trac professionnel et tre
encourag au changement par son coach.
En matire de remodelage de son avenir professionnel, les objectifs sont

varis :
tablir un diagnostic prcis sur la situation actuelle et dceler les
points positifs et ceux qui mriteraient dtre amliors ;
envisager un changement plus consquent : prise de fonction nou-
velle, changement de pays suite une restructuration ou un rachat
dentreprise ;

effectuer un virage 180 : dcider de tout remettre en question, de

porter une modification totale sa carrire professionnelle, de chan-
ger dorientation voire de mtier.
Le but du coaching est daider prendre conscience des obsta-

cles lvolution, la croissance et ainsi de trouver des pistes
et solutions nouvelles et cratives afin doptimiser la per-
sonne avec ses propres attentes et celles de son milieu
professionnel.
Le coach ne donne pas de conseils standardiss ; il a plutt une dmar-

che de maeutique en permettant son client coach daccoucher de
son ide lui, de la conscientiser, de la dessiner (au sens propre et au
sens figur), de la mettre en action ! Car les ides seules, sans leur rali-
sation concrte un moment du processus, restent caduques comme
chacun le sait.
En matire davenir professionnel, le coach travaille sur lcart entre la

situation prsente et lobjectif cibl. Une fois la situation prsente mise
en lumire et diagnostique, il reste dterminer lobjectif rel, cest--
dire un objectif ayant suffisamment dambition pour mobiliser la motiva-
tion intrieure du coach, sans tre dmesur, donc inatteignable voire
mgalo ! Le coach fait office de miroir intelligent (se rfrer au paragra-
phe relatif aux postures du coach page 57) et confre au coach la pos-
sibilit davoir un reprage de ce quil est ( connais-toi toi-mme ) et
non pas de ce quil pense tre ou ce que les autres lui disent quil est !
Ce dveloppement de linteraction entre coach et coach offre une

relle exprience de vie, un partage authentique dtre humain tre
humain et peut tre une formidable motivation pour le coach qui peut
ainsi dvelopper ses talents cachs, crotre, redessiner son avenir malgr
les nombreuses frustrations invitables de la vie professionnelle et de
lexistence en gnral.

Le coaching
Le coach nest pas un thrapeute, il nest pas un pre attentif ni une

mre aimante. Il est un coach ! Nous lavons suffisamment rpt, nous
semble-t-il. Oui, mais
Si dans ce remodelage de la carrire professionnelle ou du chemine-

ment de la vie, le coach se transformait (parfois, un peu, tout fait
exceptionnellement) en maman ayant une capacit dempathie
exceptionnelle et une capacit damour inconditionnel pour son
enfant ? En reprenant les intressants travaux de divers psychologues
sur les mres et les nourrissons, nous dcouvrons paradoxalement des
similitudes avec le coaching. En effet, tout comme pour la bonne mre
(coaching maternel), les intrts du coach seffacent au profit du coach.
Disponibilit particulire, contenance, support et comprhension sont
aussi lordre du jour.
Pour redessiner son avenir et se fixer des objectifs qui sont enfin les
siens, le coach doit tout dabord pouvoir donner libre cours son ima-
gination, ses besoins les plus profonds, ses dsirs. Le rle du coach
cette tape du processus consiste ne pas confronter trop vite ou tout de
suite lmergence de ces dsirs avec la ralit parfois dure et dcoura-
geante.
ce stade la fonction du miroir est aussi importante : cest elle qui

accueille les pulsions, le reflet des craintes et des angoisses, les marques
de trahison de la vie. Tout cela est reflt par le coach, sil est disponi-
ble. Par contre si son propre champ de conscience est occup par ses
proccupations, sil a des difficults se maintenir dans lici et mainte-
nant de la situation, sil est dfensif ou se laisse happer par ses tats
dme, alors le coach ne trouvera ni son reflet ni lidentit projective
quoffre cette fonction miroir.
Que se passera-t-il dans ce cas ? Si le coach a dj vcu un schma

semblable dans son histoire avec des parents inattentifs ou manquants, il
reproduira peut-tre automatiquement un schma-type de pense ou de
comportement ( personne ne sintresse rellement moi, personne ne

mcoute, je ne suis pas digne dintrt ). Son monde intrieur, sa vri-

table identit, ses attentes et besoins personnels ne seront pas scuriss.
Il aura dautant plus de difficults les ajuster au monde extrieur.
Le coach intervient alors par sa fonction de soutien. Comme la bonne

mre, qui supporte son enfant, il prend en main le coach
( manipulation au sens tymologique du terme), prend soin de lui. Le
coach va intrioriser ces bons ingrdients et par la suite deviendra
capable de soccuper de lui-mme son tour, comme son coach laura
fait au pralable.
La prparation lautonomie commence l. Elle passe par la valeur

narcissique : si le coach prend soin de son coach, sil est attentif et
aimant, cela signifie que le coach a de la valeur et quil peut intrioriser
cette valeur. Ltape suivante, cest que le coach peut devenir auto-
nome et soctroyer lui-mme de la valeur, prendre soin de lui, connatre
ses limites et les exprimer ( je veux et je peux cela, je ne veux pas et je
ne peux pas cela ), se prendre en main.
Il sagit bien l dun coaching de croissance, centr sur ltre et lui don-
nant loccasion de dcouvrir le sens de son projet et de sa carrire.
La responsabilit du coach est de taille dans les changements de mtiers

ou les rorientations professionnelles. Il sert en quelque sorte de relais
pour prsenter et explorer le monde extrieur avec son coach. Si le
coach a peur du monde ou sil veut prserver la dyade coach/coach
cela gnrera des problmes invitables sil projette ses propres ambi-
tions inassouvies sur le coach il dveloppera chez celui-ci une person-
nalit as if (comme si) ou un faux self.
Un coaching de croissance et de repositionnement professionnel permet

au manager de mieux se connatre, de reprer ses forces et ses faiblesses
et de sorienter vers la voie qui est vritablement la sienne. Cela ne se
fait pas toujours sans difficults ni sans douleurs car comme lcrivait
Nietzsche :

Le coaching
Il faut avoir du chaos interne pour accoucher dune toile qui

danse.
3. COACHER SES COLLABORATEURS : CONTACT,

INTERACTION ET RELATION
Si le coaching obtient des rsultats rapides en entreprise, la dmarche
semble parfois coteuse et difficile tendre sur un plus grand nombre
de personnes. Cest pour cette raison et bien dautres encore quest
apparue la notion de coaching en interne, cest--dire de coacher ses
propres collaborateurs.
Le responsable hirarchique ne sera pas coach de ses collaborateurs

plein temps, il le sera entre 5 et 20 % environ. Il aura par ailleurs des
priodes fortement charges sur le plan professionnel, durant lesquelles
il ne pourra accompagner les membres de son quipe. Cette situation en
interne ne le dispensera cependant pas dune bonne matrise des techni-
ques du coaching et dun travail plus orient vers lui-mme, atout consi-
drable pour faire voluer son management, mieux vaincre les
rsistances aux changements et mobiliser au mieux les ressources des
membres de son quipe.
Pourquoi contact, interaction et relation ? Il sagit du droulement opti-

mal dun processus entre le manager-coach et son collaborateur : il
commence par une prise de contact ncessaire pour un contact rel,
puis se transforme en interaction (qui se produit durant le contact) pour
aboutir une relation, qui se construit avec le temps et qui permet pro-
gressivement la confiance et lengagement. En vue dillustrer nos propos,
nous allons parler de trois responsables hirarchiques qui ont pris lini-
tiative de se former au coaching en interne de leurs collaborateurs.

Jean, Alex et Claude travaillent tous trois comme chefs de service dans la
mme entreprise et se connaissent bien. Jean et Claude sont amis
lextrieur et font partie dune mme association. Avant de travailler
pour la production, Claude occupait un poste dans un dpartement de
relations humaines ; il sy tait beaucoup investi, avait entendu parler du
coaching et lu quelques articles sur le thme. Jean est un ancien sportif
et entrane encore actuellement une quipe de handball. Lorsque
Claude lui parle de coaching, Jean y retrouve de nombreux points de
similitude avec lentranement sportif et cela lui plat bien.
Alex vit une transition de carrire difficile car il sest vu promu chef de
service un peu contre son gr. Informaticien de formation, il prfrait
soccuper de logiciels que de personnes manager. Il a suivi des smi-
naires de management mais a ne suffit toujours pas et les thories
ainsi que leurs applications tudies durant le stage ne correspondent
trangement pas la ralit du terrain . Lorsque ses deux collgues lui
parlent de coaching, il se montre sceptique (encore une mode !) mais
ses problmes relationnels deviennent tels quil dclare navoir plus
rien perdre.
Le responsable de formation de leur entreprise tablit un cahier des

charges et loffre de notre cabinet spcialis en coaching est retenue. La
dmarche comporte deux volets :
un coaching didactique : il sagit dun sminaire de deux fois trois
journes durant lequel nous apportons thories, concepts, outils et
postures de base accompagns dexercices.
un coaching individuel de huit sances de deux heures afin de per-
mettre chaque chef de service dexprimenter cette mthode, de
lutiliser son tour et davoir un feed-back sur les difficults du ter-
rain, invitables au dbut.
En dautres termes, les trois personnes acquirent de nouvelles comp-

tences et de nouvelles qualits relationnelles qui les transforment en
managers-plus-plus selon leur propre expression puis en coachs en
interne par la suite.

Le coaching
Le dmarrage savre un peu laborieux car Jean et Claude sont presss

daboutir et se voient dans lobligation dacqurir de nouveaux
apprentissages et quAlex affiche le comportement dsabus de celui
qui assiste au sminaire sans trop y croire. Son mcanisme de dfense est
important ce stade, il refuse de parler de lui ou invalide ses problmes.
Il se cantonne aux lments rationnels et au contenu du programme.
La situation se dnoue la fin du deuxime jour lorsque nous proposons

un entretien-type de coaching aux participants o ils occupent tour
tour le rle de coach et/ou de coach.
Cest Claude qui se jette leau. Il est le coach, lanimatrice le coach.

La sance est prvue sur 40 mn et est filme. Claude fait part dun pro-
blme rel qui lembarrasse ces temps-ci dans sa mission de manager.
la fin de la sance il ralise quil vient de vivre un sance relle de

coaching ; il dcouvre quelle lui a permis de mettre en lumire sa pro-
blmatique et dentrevoir quelques pistes de solutions, le tout dans un
climat de confiance et dinteraction coach/coach.
Ce qui a surtout surpris Claude, cest la technique du coach pour la

gestion de cet entretien. Il ralise que le coaching va plus loin dans
la formulation des questions, dans le feed-back du coach et dans la qua-
lit de lattention quil porte son interlocuteur. Coach et coach se sont
autoriss travailler dans une relation vritablement authentique et qui
peut aboutir une action concrte.
Claude a les joues plus roses quau dbut de laprs-midi, son regard est
brillant et il lance gaiement la cantonade :
Voil ce que je veux apprendre faire et tre moi aussi !
Jean dgagera les nombreux points communs entre lentranement dune

quipe de sportifs et le coaching des membres de son service. Entraneur
lui-mme, il naura pas de difficult coacher ses collaborateurs de
cette manire. Il fera remarquer au bout de quelques jours :

Javais pourtant de nombreux outils et expriences mon actif et

pourtant je ne me suis pas autoris men servir dans lexercice de mes
fonctions professionnelles. Ces exercices de coaching mont permis
daller plus loin, doser davantage. Je nutilisais que laspect rationnel de
ma personnalit, dornavant jutiliserai aussi laspect motionnel, plus
sensible et plus efficace dans les problmes entre les personnes.
Nous devrons attendre les sances de coaching individuel pour drider

Alex. Il aura suivi passivement le sminaire, malgr les tentatives
dencouragement de ses deux collgues, mais il nous surprendra lors du
premier entretien individuel de coaching.
En effet, Alex prendra place, relvera tranquillement les manches de sa

chemise, prendra sa respiration profondment, comme sil allait plonger
et dclarera presque solennellement :
Enfin seuls ! Il faut dabord que je vous raconte ce qui marrive avec
une personne de mon service. Cest une jeune femme, elle me mne par
le bout du nez depuis trois mois. Comment voulez-vous que je la coa-
che alors que ne parviens mme pas entrer en contact avec elle ?
4. GESTION DES CONFLITS OU MEILLEURE GESTION

DU CONTACT ?
Le conflit sinscrit dans la structure psychique des individus ; il est sou-
vent lordre du jour dans les sances de coaching.
Avant-propos sur le conflit :

Le conflit commence par un dsaccord, personne nosant clarifier la
situation ou sexpliquer avec lautre. Puis saccumulent les non-dits, les
sources de tensions psychologiques et intentions ngatives prtes la
partie adverse . Les clans se forment et le principal intress est exclu
du circuit de la communication (la pire attitude tant lindiffrence !)

Le coaching
Il ne sagit pas de fuir les conflits de manire phobique, mais dapprendre

les grer afin de trouver un ajustement efficace la situation. Lattitude
salvatrice qui consiste se regarder, scouter et se parler directement
et ouvertement ncessite un comportement relationnel appropri ainsi
que quelques acquisitions de techniques argumentaires, en vue de garder
la matrise des changes et daboutir un accord mutuel.
tymologie du mot conflit : le terme conflit provient

daffliger, du latin flictus qui signifie battre, do affligere qui se
traduit par abattre, confligere qui veut dire heurter, conflictus,
le choc, et infligere, lancer contre.
Base. Conflit (demi-sav) XIIe sicle : lat. Tardif conflictus.
Base flig-. 1. Affliger (sav) XIIe sicle, blesser , endom-
mager , XVIIe sicle attrister : lat. Class. Affligere,
affligeant XVIe sicle 2. Infliger (sav) XVe sicle, rare jusquau
XVIIe sicle : lat. Tard. Infligere.
Le conflit se dfinit aussi comme une opposition dintrts entre deux ou

plusieurs tats, dont la solution peut tre recherche soit par des mesu-
res de violence (reprsailles, guerre), soit par des ngociations, soit par
lintervention dune tierce puissance (mdiation, arbitrage). Cest gale-
ment au sens figur, une opposition vcue par lindividu entre les pul-
sions et les interdits sociaux 1.
1. Petit Larousse.

4.1. Petit lexique du conflit1

Agressivit : instinct propre chacun de nous, qui conditionne
notre survie mais peut nous isoler si nous lutilisons sans discerne-
ment.
Compromis : rsultat dune ngociation qui tient compte des sou-
haits, des besoins et des valeurs de lautre. Peut contenir des ides
auxquelles on nadhre pas totalement.
Dni : ignorance dlibre dune tension. Dangereuse si elle porte
sur un sujet essentiel. Attitude rapprocher de lvitement, qui
consiste fuir une question ou une personne avec qui on entrerait
en conflit.
Fausse rsolution : acceptation par un interlocuteur dun compro-
mis qui en vrit, le frustre. Le conflit demeure larv et repren-
dra tt ou tard de faon plus aigu.
Frustration : insatisfaction souvent mle de colre ou de tris-
tesse, bloquant la russite dune action ou dune relation. La frus-
tration peut alimenter les dpressions, lapathie et une agressivit
sans raison.
Humour : porte de sortie parmi dautres dun conflit, qui
facilite la ddramatisation dune situation. manier avec
prcaution : peut tre peru comme de lironie.
Malentendu : incomprhension gnrant, accompagnant ou
aggravant un conflit. Se prsente souvent avec dautres on parle
alors de cascades ou de colliers de malentendus.
Masque : sujet considr par les personnes comme le pro-
blme, mais qui cache le vrai contentieux.
1. Le Figaro du 28 juin 1999, pages conomiques ; Rdig par lorganisme de

formation Permis de jouer .

Le coaching
Rumeur : source de diffrends trs dangereuse. Si vous en rencon-

trez une, ne la relayez pas car elle se retournerait contre vous.
Dans notre vie en entreprise, tous ces mots ne nous sont pas inconnus !
Alors, gestion des conflits ou meilleure gestion du contact ? Si les
conflits semblent intrinsques la nature humaine, nous pouvons obser-
ver quils sont largement prsents dans le milieu professionnel. Lequel
dentre nous na pas vcu un conflit ou peut-tre sagissait-il dun
malentendu ou dune frustration avec son suprieur hirarchique, lun
de ses collgues de travail ou lun de ses collaborateurs ?
La communication autour de ce qui ne va pas dans lentreprise ou le

service ressemble trangement celle que lon retrouve autour des
tables familiales durant les djeuners dominicaux qui camouflent agres-
sivit, rumeur, humour, masque, non-dits, etc. Tout le monde a lair de
se parler, il y a parfois des rires et des sourires, pourtant il suffirait de peu
pour que la situation prenne une autre tournure pour finir par se dgra-
der franchement. Les raisons sont simples et rptitives : laccumulation
des ressentiments, un certain manque de courage pour le lui dire
enfin , le territoire du pre (ou du patron), et surtout une communica-
tion superficielle et insuffisante, laissant peu de place un vritable dia-
logue et aux sentiments ainsi qu lbauche de pistes de solutions qui
pourraient enrayer le futur conflit ds le dpart.
La situation conflictuelle, une fois dclenche entre deux individus ou

plusieurs ou entre deux parties se rvle riche en imagination et en cra-
tivit. Entretenir le dsaccord serait-il plus excitant que de trouver une
solution ? Compare la situation un peu plate du non-dit (intensit
faible du contact), la situation conflictuelle peut savrer plus riche en
motions (intensit forte du contact, plein-contact), en sensations (mon-
te en puissance de lnergie) et en interactions (mme ngatives).
Lintrt du coaching est de permettre au client coach ou au collabora-

teur coach par son propre manager, de trouver un bnfice au moins
aussi important la rsolution du conflit qu son maintien actif.

Bruno Le Prat1 distingue trois catgories de conflits dans le milieu

professionnel :
les conflits relatifs aux espaces de travail ; ce sont les plus courants :
bureaux ou ateliers mal conus, manque de place, peu ou pas
despace personnel.
les conflits lis aux personnes : absences daffinits, manque de fee-
ling, diffrence de gnration, jalousies personnelles, machisme.
les conflits lis au pouvoir : les directeurs se chamaillent en perma-
nence, tel cadre bat froid son ancien collgue devenu chef, etc.
Lauteur de larticle souligne que certaines personnes sont stimules par

un conflit et le cherchent. Complexes, voire malades (en tout cas mal
dans leur peau : se rfrer au chapitre des maladies relationnelles de
lentreprise, page 98), elles sont impropres au dialogue donc toute
rsolution et des mesures extrmes les attendent tt ou tard.
Cest l un signe intressant dtecter pour le manager-coach : lun (ou

plusieurs) de ses collaborateurs naurait-il dautre possibilit dexister
dans le service quau travers dun conflit ? Si lon carte un trait de per-
sonnalit pathologique, il conviendrait de dcortiquer la situation (durant
une sance de coaching par exemple !) afin de permettre au collabora-
teur concern de dmordre de la situation conflictuelle dans laquelle
il sest enferr ou dans laquelle il semble se complaire. On laidera ainsi
trouver dautres voies dans son activit et son relationnel professionnels,
lui donnant accs davantage de satisfaction, dintensit, dintrt. Une
personne engage dans un processus de conflit peut tre une personne
qui ne se sent pas reconnue, qui sennuie dans lexercice de sa fonction.
Si le conflit confre du punch, les techniques pour le rsoudre peuvent

en confrer tout autant sinon plus. Il reste ensuite maintenir une inten-
sit relationnelle et laborer des projets pour lentreprise et le service
suffisamment puissants pour prfrer le dialogue et laction au conflit.
1. Le Figaro du 28 juin 99, article Management : zro conflit , pages cono-

miques, pages 29 31.

Le coaching
4.2. En quoi le coaching peut-il aider rsoudre

un conflit ?
Le coaching peut concrtement aider la rsolution de ces conflits.
Le coach va permettre au coach de mettre laccent sur la notion du

contact et ses polarits : manque ou rupture du contact / restauration et
plein-contact.
Si la plupart des conflits se rsolvent par la politesse ou lautorit tran-

chante, il en reste cependant qui se confinent dans le silence, la
fermeture du rideau relationnel . Si les acteurs de lentreprise ont
besoin damliorer leurs comptences relationnelles, cest dautant plus
vrai dans les malentendus et les problmes interpersonnels. ce pre-
mier stade de la gestion du conflit il est primordial de ne pas mettre en
avant des astuces et recettes programmes afin de permettre au coach
de sexprimer et de dialoguer largement sur son contact et ses propres
blocages et vitements du contact (cf. p. 259).
De nombreux ouvrages numrent des listes de techniques et de

comportements appropris ; si ces derniers sont ncessaires par la suite,
ils ne doivent pas fournir la personne la possibilit de se rfugier der-
rire eux en se disant : Moi jai tout essay, jai fait telle et telle chose
et il (sous-entendu celui avec lequel se passe le conflit) ne veut toujours
pas sorienter vers une solution commune ! .
Le proverbe le dit : Balayons devant notre porte. Et pourtant, lorsque

rien ne va plus, il ne nous vient pas lesprit que nous pourrions aussi
avoir notre part derreur et de dficience de contact dans la situation
dcrie.
Beaucoup de professionnels et de dirigeants sont rservs sur le plan

humain ; leur dveloppement a t, pour la plupart dentre eux, cognitif
et rationnel. Ils ont parfois du mal tre dans le contact, y prendre
quelques risques. Leur comportement eux serait plutt de prendre de

la distance Or dans certains moments de la relation et de la vie mana-

griale il ne sagit pas de se drober mais plutt daffronter ce moment,
ce contact. Cette drobade porte prjudice celui qui se drobe et,
long terme, au systme global de lentreprise.
La gestion du conflit est dautant plus efficace si la personne a une

bonne connaissance delle-mme, de ses mcanismes de dfense, de ses
automatismes relationnels, de ses peurs. Il est important de savoir rep-
rer ses zones de vulnrabilit, dans le domaine professionnel mais aussi
social et personnel. Le coaching joue l un rle trs important.
Cela suppose un investissement dans la connaissance et la croissance de

soi, afin que la pratique repose sur un fondement, une personnalit
assise sur une base solide, ainsi quun rservoir de connaissances, une
sorte de sagesse acquise au fil des expriences.
Le management de la relation humaine est un art et contribue rsoudre

bien des malentendus et dsaccords plus profonds. Cest un art long
matriser mais dont lide est suffisamment stimulante pour que lon
essaie de devenir meilleur de jour en jour afin de tendre vers une bonne
relation et un management optimal.
Il nexiste pas de relation sans intimit et entreprendre une telle dmar-

che cest se confronter ses propres peurs du contact et ses vitements.
Le travail du coach consiste favoriser ce contact (durant la sance) et
dinciter le coach le dployer en dehors des sances (exprimentation
et training). Lintimit cest du contact dans lequel du personnel, du con-
fidentiel, de lmotionnel sont exprims. Elle se mesure la confiance
qua linterlocuteur de pouvoir parler de lui, se laisser voir sans crain-
dre de consquences (craintes frquentes dans le milieu du travail), de
reprsailles ou de coupure de la relation (abandon).
Dans lentreprise ce contact est assorti de quelques ingrdients ncessai-

res pour la russite : trouver le bon moment et le lieu appropri pour ren-
contrer lautre (viter les horaires proximit des repas ou des fins de

Le coaching
journe endroit neutre de prfrence, telle quune salle de runion si

elle est disponible, plutt que le bureau de lun des deux interlocuteurs).
4.3. Quelques conseils pratiques pour apprendre

se confronter au lieu de saffronter1
Premire tape : dfinir le problme en termes de besoins et
non en termes de solutions proposes. Il est essentiel de clari-
fier les besoins de chacun. On expose son problme sans bl-
mer ni juger les autres.
Deuxime tape : numrer les solutions possibles (remue-
mninges). On entre sur le terrain de la crativit. La bonne
solution nmerge pas forcment immdiatement et les pre-
mires solutions ne sont pas toujours acceptables. Elles peu-
vent dclencher de nouvelles ides.
Troisime tape : valuer les solutions. Cest la phase dva-
luation des diffrentes solutions en prsence. Il sagit den
dterminer les points faibles, les avantages.
Quatrime tape : choisir une solution acceptable pour tous. Il
ne faut pas exercer des pressions en cas dhsitation. Une fois
adopte, la solution doit tre clairement nonce voire note
afin dviter tout malentendu.
Cinquime tape : appliquer la solution. Il est important dta-
blir un plan daction aussitt aprs avoir conclu une entente.
On dcide qui fait quoi et quand. La non-application de la solu-
tion convenue aprs un certain dlai doit tre dnonce ouver-
tement et fermement.
1. Daprs Communication efficace : par des relations sans perdant, Linda

Adams, d. Le Jour, 1994.

Sixime tape : valuer les rsultats obtenus. La mthode

sans perdant implique un processus continu et ouvert. Si la
solution adopte ne produit pas les rsultats escompts, des
ajustements doivent tre possibles.
5. LES VRAIS ET LES FAUX ENNEMIS

Si le conflit nest parfois quun malentendu, il peut tre ou se transformer
en vritable cauchemar. Le coaching doit aider le client discerner les
vrais des faux ennemis. En vue dillustrer notre propos nous allons consi-
drer trois exemples.
5.1. Les faux ennemis
Un important organisme du secteur tertiaire nous passe

commande dun sminaire sur la gestion des conflits assorti
de sances individuelles de coaching pour les participants
intresss par cette dmarche (volontariat). Trs vite nous
dcelons la confusion entre conflits et dficience du
contact au quotidien.
La participante : Mon chef ne mautorise pas aller
djeuner la cantine entre 12h et 13h. Je suis contrainte dy
aller une heure plus tard. Ce nest plus une heure pour
djeuner !
Lanimatrice (surprise) : Savez-vous pour quelles raisons il
ne vous autorise pas djeuner lheure que vous sou-
haitez ?
La participante : Il dit quil faut assurer une permanence
tlphonique pour nos clients.
Lanimatrice : Cet argument me semble pertinent. Quen
pensez-vous ?

Le coaching
La participante : Je pense que ce nest pas mon problme.

Jaime djeuner de bonne heure car je me lve tt le matin
et navale quun caf avant de quitter mon domicile. Cest
injuste ! Pourquoi nimpose-t-il pas cet horaire une autre
secrtaire ?
Lanimatrice : En avez-vous dj parl avec lui ?
La participante : Non, je ne lui parle presque plus. Cette
histoire mirrite.
Lanimatrice : Ainsi la situation navance pas. Que pour-
riez-vous envisager pour lamliorer ?
La participante : Parler mon chef, lui expliquer que
nous pourrions peut-tre faire un roulement ou utiliser un
rpondeur car il y a trs peu dappels tlphoniques cette
heure-l.
Lanimatrice : Vous sentez-vous prte entreprendre cette
dmarche ?
La participante : Oui, jirai le voir encore cette semaine.
Cest un peu stupide de ma part de le bouder ainsi, alors
quil ne sait mme pas de quoi il sagit.
Dans lexemple cit, il ne sagit pas dun conflit mais plutt dun pro-
blme de communication du ct de la participante voire de manage-
ment de la part de son suprieur hirarchique. Dans cette mission il en
ira de mme durant les sances individuelles de coaching. De nombreu-
ses situations qualifies de conflictuelles savreront tre des malenten-
dus, des non-dits, des refus dy voir un problme banal du quotidien.
Dans un conflit nous sommes parfois notre seul ennemi, celui ou celle
qui refuse de considrer la ralit de faon plus objective et nadmet pas
de faire partie du problme.
La manire que nous avons dtre parfois notre propre ennemi ou de

nous punir inconsciemment en tant maladroit et en ne parvenant pas
trouver dissue dans une situation relativement banale, nous ramne tout

droit ce que nous avons vcu autrefois avec nos parents ou nos profes-
seurs. Dans son ouvrage Comment grer les personnalits difficiles,
Franois Lelord, psychiatre, note sur le thme du rapport au chef :
Le rapport au chef nest jamais simple. Il nous place en effet

dans une forme de dpendance, qui donne au chef le pouvoir
de nous rcompenser, nous punir, nous faire mener une vie
facile ou, au contraire, difficile. En cela, cette relation nous
ramne plus ou moins consciemment celle que nous avons
connue avec nos parents. On peut donc y revivre les mmes
schmas de raction motionnelle, plus ou moins douloureux.
Le rle du coach est donc de permettre au coach de dbroussailler les

vrais ennemis des faux et aussi de dpasser une histoire personnelle, en
la recadrant.
5.2. Une sance de coaching (dficience du contact) :

Marc et son coach
Depuis quelques temps, Marc a un ennemi, du moins le pense-t-il de
plus en plus frquemment. Il a perdu la motivation son travail et
dclare sa femme quil vit une situation conflictuelle avec son sup-
rieur hirarchique. Alors, vrai ou faux ennemi ? Ses sances de coaching
lui permettent de dbroussailler la situation et de dterminer si son chef
est vritablement un ennemi ou si le problme a une autre source !
1) Prise de conscience de la situation
Marc : Je constate que jai un sentiment ngatif lencon-

tre de mon suprieur hirarchique. Il ne sagit pas relle-
ment de lui mais de la figure dautorit quil reprsente.
Coach : Cela voque-t-il quelque chose pour vous ?

Le coaching
Marc : Oui, cela me fait penser mon pre. Il a toujours

t svre et dur avec moi ; pas de compliment, pas den-
couragement.
Coach : Comment viviez-vous cette svrit ?
Marc : Avec beaucoup de crainte dans mon enfance. Plus
tard jai tent de dissimuler mes penses relles et aussi mes
actes.
Coach : En ramenant ce comportement lpoque
actuelle et avec votre chef, quen est-il ?
Marc : Je ralise que je me conduis de la mme manire :
je pars du principe quil sera insatisfait de moi et quil met-
tra des critiques sur mes dossiers ou lorsque je prends la
parole dans une runion. Du coup je me replie sur moi-
mme et jagis presque en cachette.
2) Amorcer un changement
Marc : Je crois bien que je me suis conduit ainsi avec tous

mes chefs Ils ont d me trouver sournois ! (il rit).
Coach : En prenant conscience de votre comportement,
avez-vous encore dautres choses prciser ?
Marc : Oui, jai souvent limpression de susciter le
mcontentement de mon suprieur hirarchique, de ne pas
tre la hauteur . Cela me rend agressif ou muet selon le
cas. Parfois je crois quil me regarde de travers mais
cest peut-tre subjectif et non fond.
Coach : Ainsi vous reproduisez le mme scnario ?
Marc : Oui
Coach : Pouvons-nous dire que la situation avec votre
chef nest pas vritablement conflictuelle ? Quil sagit plu-
tt dune affaire rgler avec vous-mme ?
Marc : Oui
Coach : Que pourriez-vous entreprendre pour amorcer un
(petit) changement positif dans votre problme ?

Marc : Jaurais besoin de rencontrer mon chef, de lui par-

ler de mon travail dans le service, de mes projets, de moi
peut-tre aussi
Coach : Quest-ce quune telle rencontre pourrait vous
faire dcouvrir ?
Marc : Mon chef nest sans doute pas tellement mcontent
de moi, seulement nerveux en ce moment, il a ses propres
contraintes professionnelles ou stress par mon attitude
ngative et peu constructive. Il serait probablement intress
par les diffrentes tapes de mon projet, mme surpris.
Coach : Vous souhaiteriez partager ce projet et son plan
daction avec lui ?
Marc : Oui. Cela me semble ncessaire.
3) Exprimentation et travail sur les comportements cibls
Coach : Dans ce cas, racontez-moi comment vous comp-

tez dmarrer ce dialogue.
Marc : Je dirai mon hirarchique : "Je vous remercie de
maccorder du temps car jai besoin de vous parler. Voil ce
que je ressens(il exprime ce qui a t dit prcdemment).
Jaimerais que nous ayons un meilleur contact ensemble et
que je puisse dpasser ses impressions parfois ngatives."
Coach : Oui. Comment pourrait-il ragir selon vous ?
Marc : Il serait surpris. Probablement ne sattendrait-il pas
du tout ce genre de discours. Dhabitude je me plains tout
de suite ou je lignore.
Coach : Auriez-vous des propositions concrtes lui
soumettre ?
Marc : (il rflchit) Il me semblerait ncessaire de faire un
point hebdomadairement sur les diffrents lments lis au
fonctionnement du service. Si nous ne fixons pas un
moment prcis dans la semaine, nous ny parviendrons
pas.

Le coaching
4) Fin de la sance / Engagement

Coach : Nous venons dexprimenter comment vous pou-
vez dpasser ce blocage relationnel avec votre suprieur hi-
rarchique. Cela correspond-il ce que vous souhaitiez ?
Marc : Oui, jai compris que le blocage provenait en par-
tie de moi et que ce que je considrais comme un conflit
ntait quun manque de contact et aussi de courage pour
exprimer rellement de quoi il retournait.
Coach : Quallez- vous entreprendre ?
Marc : Je demanderai un rendez-vous ds demain ! Jai
bien sr encore quelques craintes dexprimer tout cela,
mais jai vraiment envie et besoin dy arriver.
5.3. Les vrais ennemis ! Tyrannie et harclement

moral : Catherine et Monsieur P.
Ne nous leurrons cependant pas : les vrais conflits et les vritables enne-
mis existent dans le monde professionnel.
Cadre de 34 ans dans une industrie mtallurgique Catherine

est une belle jeune femme blonde, lallure sportive (elle
fait du karat !), trs nergique. Elle entreprend un coaching
personnel (en dehors du cadre de lentreprise et pris en
charge financirement par elle-mme).
Lobjectif de cette dmarche de coaching apparat
immdiatement : elle a un patron tyrannique. Dans ce cas
prcis le terme de conflit pourrait presque paratre trop fai-
ble, il faudrait parler de guerre , dabus de pouvoir, de
manipulation perverse.
Lhistoire que vit Catherine est tellement incroyable et la
description de son chef (nous allons le nommer Monsieur
P.) est tellement monstrueuse, que Catherine craint de ne
pas tre entendue voire crue de son coach.

Vous allez pensez que je suis folle. a nest pas le cas.

Enfin pas encore. a pourrait le devenir si je nentreprends
rien.
Monsieur P. se comporte comme un tyran. Il ne tient aucu-
nement compte des ides de ses collaborateurs, les dvalo-
rise et les humilie. Son agressivit est telle que Catherine a
limpression de vivre un cauchemar. Elle nest dailleurs pas
la seule. Les autres personnes qui constituent le service
somatisent : lune dentre elles suit un traitement antid-
presseur, lautre se plaint dulcre lestomac.
Catherine ne veut pas en arriver l. Et pourtant elle se sent
pige comme un rat, selon sa propre expression.
Roland Brunner, psychanalyste et vice prsident de lInstitut de psycha-

nalyse et management, dcrit deux sortes de tyrannies1 :
labus de pouvoir : cest le suprieur qui se prvaut de sa position
hirarchique dune manire dmesure. Il harcle ses subordonns
de crainte de perdre son pouvoir ;
la manipulation perverse : elle est le lot de structures psychiques par-
ticulires, qui cherchent craser les autres pour mieux se rehausser.
Le pervers na pas de sens thique ou moral. Il jouit de

langoisse inflige son collaborateur qui est plac ds lors en
position dobjet et non plus de sujet. Cest un grand sducteur,
qui se sert de son pouvoir pour dvaloriser et tenter de dmolir
un individu choisi comme bouc missaire. Tout est fond sur le
non-dit, ce qui paralyse la victime et lempche de se dfendre.
Roland Brunner.
1. Article du Figaro, Roland Brunner Travailler avec un chef tyrannique ,

pages conomiques du 29 novembre, 1999, page 78.

Le coaching
5.4. Quel rle le coaching peut-il tenir dans la situation

voque par Catherine ?
Lcoute, la comprhension, lempathie : Catherine a besoin dune
oreille attentive car elle a beaucoup souffert des non-dits. Elle a beau-
coup de choses dire, exprimer, hurler parfois. Cela ne va pas
rgler le problme mais permet Catherine dexprimer au lieu
dimprimer. Ses maux de tte sont moins violents et les crispations
dans son ventre ( jai limpression que quelque chose me ronge
lintrieur ) diminuent. Parler du conflit cest dj mettre une
distance entre les interlocuteurs, cest dj apporter une touche
dhumanit.
La posture du miroir intelligent du coach : qui renvoie sa cliente
ce quil a effectivement entendu dans ses propos, dans le ton de sa
voix, ce quil a vu, dans ses attitudes, ses gestes, ses mimiques, ce
quil a ressenti : de la colre, de la haine, une envie de dtruire aussi.
Rflchir et ressentir de manire diffrente : Catherine dcouvre sa
manire de fonctionner , de se protger, de lutter. Elle dtecte sa
logique dintelligence et dadaptation ainsi que sa logique relation-
nelle et motionnelle ce qui lui permettra de sorienter vers un
changement et une issue la situation. Elle dcide de cesser datta-
quer directement Monsieur P. en ne lui disant plus : Vous tes
injuste ! et envisage plutt un dialogue en tte--tte, programm et
cadr. Elle sentrane garder son calme afin de pouvoir exprimer ses
motions et de ne pas se laisser dborder si son interlocuteur se met-
tait lever le ton dentre de jeu.
Le carnet spirale : cest lacquisition que fait Catherine ds la
deuxime sance de coaching. Elle y note les actes, contradictions et
explosions langagires du boss en y apposant la date, le lieu et les
circonstances prcises des faits. Cette technique lui vite dintriori-
ser tout son ressenti (elle le note galement). Plus tard elle peut en
parler sereinement avec son coach et avoir une meilleure analyse du
problme. Lide de devenir folle ou dpressive la quitte dfinitive-
ment Ce cahier me fait beaucoup de bien, dit-elle. Il est mon

confident, mon secrtaire, mon alli, le prolongement du coach lors-

que celui-ci nest pas avec moi. prsent jobserve Monsieur P.
dune autre manire. Cest un peu comme si jtudiais une espce
rare dans un laboratoire danthropologie, une espce un peu bizarre,
dot dun comportement trange et donc intressant. Oui, le com-
portement de Monsieur P. finit par mintresser ! (elle en rit). Jai
cess dtre la victime, ou lobjet avec lequel on samuse pour deve-
nir sujet, actrice. Jai un rle dans la partie prsent. Je ne me sens
plus perscute ou harcele. Je respire nouveau ! (elle prend une
profonde inspiration).
En vue dune rsolution du problme : ici le coach de Catherine na
pas le pouvoir de destituer Monsieur P. de son poste de
responsable (!). Il peut cependant laider trouver ses propres pis-
tes. Catherine hsite entre deux alternatives : demander sa mutation
(dommage, car son travail lui plat) ou alerter la direction gnrale
sur le climat redoutable et ltat catastrophique des troupes dans ce
secteur. Dans la ralit elle naura effectuer aucune de ces dmar-
ches car Monsieur P. quittera ses fonctions quelques mois plus tard,
pour des raisons inconnues ce jour. Certaines directions gnrales
nhsiteraient-elles pas intervenir ou sanctionner des comporte-
ments abusifs et pervers ?
Catherine a progress grce son coaching : elle a compris ds le

dpart que se rendre malade et scraser ne faisait en rien voluer
les choses. Elle a fini par accepter le conflit en amorant un changement
dattitude et en sajustant autrement lenvironnement. En affrontant le
conflit elle a modifi son processus motionnel (accepter sa colre et
sentraner lexprimer calmement) et a moins de raisons davoir peur
de ce conflit ou de lviter au dtriment delle-mme. Jai parfois
donn loccasion mon chef dexercer sa perversit sur moi. Il tait le
bourreau et moi la victime ou la "chose", ce qui est encore pire. Cest
une bonne leon dgager pour moi car je ne reproduirai plus ce com-
portement. Dornavant je grerai le conflit, dabord en ladmettant, en
le regardant bien en face pour pouvoir y mettre des mots par la suite.

Le coaching
Puis je chercherai ce quune solution commune en ressorte condi-

tion de ne pas me trouver avec un interlocuteur dot dune personnalit
trop pathologique ! .
6. TOUT SE NGOCIE, ENCORE FAUT-IL LE DEMANDER

Le coaching ne vise pas systmatiquement viter le conflit, comme
nous venons de le dmontrer. Le conflit peut faire progresser celui ou
celle qui lexprime et le gre correctement. Parfois on a mme intrt
viter une pacification prmature ; lamplification dun problme
par un conflit permet de mieux voir et de comprendre la situation et le
malaise rels. Aider le coach dvelopper ses potentialits diverses,
cest aussi lui apprendre entrer dans un conflit plutt que de le
contourner dune manire phobique ou de senferrer dans les non-dits
ou autres piges tendus par la partie oppose .
Chez nous, aucun problme, disent certains couples. Nous nous

entendons trs bien, dailleurs nous nlevons jamais la voix. Cela
signifie que le systme est tellement rigide quil ny a plus de contact du
tout. Et il en va de mme dans lentreprise.
Diabolis lextrme, le conflit nen fait pas moins partie de la vie de

tous les jours. Accepter le conflit signifie saccepter tel que lon est, avec
ses qualits et ses dfauts, mais cest aussi admettre lautre tel quil est
plutt que tel que lon voudrait quil soit.
Apprendre parler du conflit par lintermdiaire du coaching cest pren-

dre le recul ncessaire pour diminuer linvestissement motionnel
excessif et infructueux la longue ainsi que le risque descalade des ten-
sions. Le conflit est une tension entre deux ples au moins. Elle sera
rduite par la qualit de synthse que nous en dgageons. Cest un pro-
cessus la fois rationnel et motionnel. Grer le conflit, cest aussi
comprendre quil y a des droits et des devoirs pour tout le monde dans

lentreprise. Ces droits et devoirs se ngocient. Certains ont mme

recours un mdiateur.
ce propos, il est intressant de noter quil existe un Master en

mdiation lInstitut universitaire Kurt Bsch (IKB). Ce troisime cycle
europen de formation en mdiation t cr compte tenu de laug-
mentation considrable en Europe du nombre de conflits individuels ou
collectifs, dans tous les domaines. La formation repose sur larrire-plan
thorique de la mdiation : elle comporte entre autres une rflexion sur
la thorie des conflits, sur les formes de la ngociation et sur les appro-
ches de la gestion des conflits. Cette formation propose galement une
rflexion sur les rgles thiques, philosophiques et dontologiques qui
sous-tendent ses pratiques.
Dautres thmes conflictuels sont frquemment abords dans le coa-

ching tels que :
apprendre dire non,
comment exiger et o placer son niveau dexigence,
la ngociation et ses diffrentes phases,
le court-circuitage du patron,
la jalousie du collgue de travail,
comment rprimander un collaborateur,
etc.
7. COMMENT GRER LES PERSONNALITS

DIFFICILES ?
Le coach est presque toujours concern, car cest lui qui est charg en
premire intention de remettre sur le droit chemin (et de prfrence en
quelques heures de coaching !) des personnes perturbes et perturbatri-
ces depuis des annes ! Il doit dabord essayer de les comprendre pour
mieux faire face leurs agressions.

Le coaching
Il ne sagit pas de ractions agressives passagres, pisodiques ou rac-

tionnelles mais de comportements durables qui sidentifient avec le
caractre de la personne en fonction aussi de son type de personnalit
(voir page 98).
Le processus est auto-entretenu sur un mode circulaire : lagressivit ver-

bale ou non verbale (comportement caractriel), va provoquer des rac-
tions dautodfense dans lentourage, des craintes motives mais aussi
immotives, des ractions de perscution, des retours agressifs qui vont
alimenter le comportement caractriel et le justifier : vous voyez bien
quon me veut du mal ou quon me maltraite, il faut bien que je me
dfende .
Recevoir lagression en entretien, au tlphone, en public, en runion

demande du temps, de lcoute, de la patience et de la stratgie,
donc de garder la tte froide et de rester bien concentr. Il faut du
temps pour laisser lagressivit sexprimer, avec des limites bien sr,
pour la drainer et la laisser spuiser.
Rpondre lagression par lagression va coup sr dclencher les hos-

tilits et justifier lagressivit initiale. On peut essayer de comprendre
cette agressivit qui rpond souvent une angoisse ou une motivation
inconsciente de lagresseur.
Souvent lagressivit avance masque : ping-pong verbal, mauvaise foi ;

culpabilisation ; menaces implicites ; chantage ; guerre froide.
Lagressivit franche se manifeste par la violence verbale, la colre, qui

ncessitent dajuster finement sa conduite :
en nalimentant pas les violences ;
en grant les cts difficiles de sa propre personnalit : ce quon ne
supporte pas chez lautre cest le ct obscur, lombre de sa propre
personnalit.

Ces cts difficiles sont exploitables (voir les fiches sur les troubles de la
personnalit, page 102). Il ne faut pas redouter de se dvoiler, de laisser
merger ses inquitudes, ses besoins ; de transformer ses motions en
informations ; de dpasser ses peurs ou de les traverser.
Outre les problmes dagressivit, il faut aussi apprendre composer

avec les personnalits fragiles, nvrotiques ou insulaires
Les inquiets et inscuriss.
Les soumis les dpendants, les assists, les personnalits enfanti-
nes et immatures.
Les timides, vitants, dpressifs, dvaloriss, abandonniques, auto-
destructeurs.
Les opposants, rleurs, les ngatifs.
Les insulaires, inadapts, bizarres, dcals.
grer les gocentriques

Les hyperactifs et dominateurs.
Les surproductifs et touffants.
Les rigides, perfectionnistes, culpabilisateurs.
Les manipulateurs, provocateurs, malhonntes.
Les narcissiques, sducteurs, exhibitionnistes.
prserver son quilibre personnel dans cette cohabitation :

Ngocier le respect de soi.
Amnager des espaces de srnit et des temps de srnit.
Canaliser le temps consacr aux mangeurs dnergie.
Reconstruire son quilibre branl laide ventuellement des
techniques de relaxation, de yoga, de mditation simple ou diri-
ge.
Les antidotes prouvs sont lhumour, les discussions franches, le
sourire, la mise en chantier de nouveaux projets qui renouent
contact et cohsion, et en dernier recours le dmnagement qui
permet de revoir les organigrammes obsoltes et de muter ou neu-
traliser les plus toxiques.

Le coaching
Au final il peut tre utile dtre agressif bon escient, de savoir exprimer
sa colre, de savoir dclencher un conflit ( la guerre est la poursuite de
la politique par dautres moyens ) et de savoir le terminer.
Sur le thme du conflit il nous a paru intressant daborder deux points

de vue scientifiques ce propos, celui de la polmologie science de la
guerre et celui de la psychanalyse freudienne.
8. LA POLMOLOGIE ET LENTREPRISE : LA SCIENCE

DU CONFLIT
La polmologie est une recherche qui se veut scientifique sur les sympt-
mes, les causes et les effets des guerres. En quoi la polmologie fait-elle
avancer dans la comprhension des conflits ? La guerre est la forme
extrme du conflit, elle amplifie et dramatise le conflit et donc rend visible
ses mcanismes. Il sagit donc ici, non pas dune incursion culturelle mais
dun domaine directement utile au coach et la pratique du coaching.
Les relations de lentreprise avec son environnement font souvent lobjet

de mtaphores guerrires, ne serait-ce que de parler de guerre conomi-
que, de conqutes de marchs, de victoires ou de dfaites.
Le terme de polmologie a t choisi par G. Bouthoul afin de bien mar-

quer lorientation quil entendait donner la nouvelle discipline. Le
vocable bellum sapplique troitement la guerre, do ladjectif
belligne ; celui de polemos sapplique toutes les formes de
conflits, mme embryonnaires, comme en tmoigne le mot pol-
mique et ses drivs.
La polmologie dispose dune grande varit doutils (recensements et

dnombrements systmatiques, recours linformatique, utilisation
dindicateurs) prenant en compte lvolution des facteurs bellignes.
Mais, surtout, il fait appel lconomie, la dmographie et la psy-
chologie collective.

Lapproche conomique permet de poser quelques questions essentiel-

les. Quelles sont les conditions conomiques favorables lclosion des
guerres, et comment peut-on les rapprocher avec les conflits dans
lentreprise et entre les entreprises ?
Lapproche dmographique permet de mesurer quel rle joue la pression

dmographique dans le dclenchement des guerres. Pour G. Bouthoul, la
relaxation dmographique produite par les guerres taye la thse
selon laquelle celles-ci constitueraient une ncessit fonctionnelle. La
guerre serait ainsi une fonction sociale rcurrente crit-il dans son
Trait, caractrise par laccumulation dans une socit dun capital
humain dont une partie, un moment, est brutalement jecte. Il semble
que lobjet primordial de cette limination soit constitu par "les jeunes
hommes." Ensuite survient larrt, pour un temps plus ou moins long, et
jusqu la rapparition dune structure belliqueuse , et de la pulsion
belliqueuse .
Lentreprise connat aussi de faon analogue ses priodes de restructura-

tion avec licenciements massifs, priodes o le DRH et le coach sont
largement sollicits.
Enfin, le polmologue considre comme fondamental de mettre au jour

les mcanismes de la psychologie collective, ce quil appelle les
complexes bellignes . Dabord celui dAbraham : les pres, en
accomplissant un infanticide diffr , assouviraient un dsir incons-
cient de voir les fils sacrifis une cause flatteuse. Ensuite, celui du
bouc missaire : la suite de difficults internes, les frustrations, les
craintes, les rancurs sont projetes sur un ennemi extrieur qui nest
pas toujours dsign comme directement responsable, mais auquel sont
attribues des intentions hostiles. En troisime lieu est analys le
complexe de Damocls , considr comme le plus important par
ses implications politiques : le sentiment de linscurit, parce quil
est lorigine de ractions disproportionnes de peur, dagressivit et
de violence, peut dclencher tout moment des phnomnes incon-
trls de panique et de fuite en avant ; en mme temps, la prise de

Le coaching
conscience, dans une socit composite, dune telle inscurit raffermit

la cohsion interne, toujours prcaire, des tats. Tout cela est facilement
transposable au monde de lentreprise.
J. Freund dfinit le conflit comme un affrontement intentionnel entre

deux tres ou deux groupes dtres de la mme espce, anims dune
volont agressive comportant une intention hostile cause dun droit et
qui peuvent, le cas chant, pour maintenir ou retrouver ce droit,
essayer de briser la rsistance par un recours la violence . Dans ce
cas, une relation sociale non violente peut tre conflictuelle, de mme
quune violence purement htrophobe et irraisonne est susceptible de
se dclencher sans aucune des motivations justificatrices qui caractri-
sent le conflit ; quant au concept de paix, il sapplique aussi bien un
optimum abstrait qu ltat de non-guerre pendant lequel se droule le
processus qui va gnrer le conflit arm (guerre froide).
Il en sera tenu compte pour matriser une conjoncture concrte, en fonc-

tion dun ensemble de donnes politiques, conomiques, psycho-
logiques ; mais dans les moments dcisifs o, comme la soulign
Raymond Aron propos de la crise de Cuba, les analystes deviennent
acteurs parce que les acteurs pensent en analystes et que les uns et les
autres influent sur les consquences de la crise par linterprtation quils
en donnent .
Il sagit l dun mcanisme rflexif, lment supplmentaire dindter-

mination o la pense concernant une situation influe sur la situation,
voire la cre1.
propos de stratgie militaire, Napolon estimait que, si la tactique et

les volutions pouvaient sapprendre dans des traits comme la gom-
trie, il nen tait pas de mme pour la connaissance des hautes parties
de la guerre (la partie divine ) : Il ny a point de rgles prcises,
1. G. Soros, Le dfi de largent, Plon, 1996.

dtermines ; tout dpend du caractre que la nature a donn au gn-

ral, de ses qualits, de ses dfauts, de la nature des troupes, de la porte
des armes, de la saison et de mille circonstances qui font que les choses
ne se ressemblent jamais. La guerre renvoie pour lui limprvisible
par sa complexit.
Un des plus anciens thoriciens militaires dont lhistoire ait conserv le

souvenir, Sunzi (VIe sicle. avant. J.-C.), avait dj voqu ces diffi-
cults1. Dun enseignement oral qui est lorigine de tout lart militaire
chinois jusqu Mao se dgagent les principes suivants encore
dactualit : imposer sa volont ladversaire, lobliger se disperser ;
agir du fort au faible, et en secret, mais tre renseign en permanence
sur ladversaire ; feindre, car tout acte de guerre est fond sur la surprise
(Mao crira deux mille ans plus tard : Tout lart de la guerre est fond
sur lart de duper) ; fondre comme lclair quand ladversaire se dcou-
vre, car la rapidit de dcision et dexcution est essentielle.
Par contre, Foch sest attach rduire la stratgie militaire trois prin-
cipes fondamentaux, qui, par leur abstraction mme, peuvent sappli-
quer toutes les stratgies y compris celles des entreprises : conomie
des forces, libert daction, sret. Lconomie des forces, cest lart de
peser successivement sur les rsistances que lon rencontre, du poids de
toutes ses forces et pour cela monter ses forces en systme , cest la
rpartition optimale des moyens en vue de la bataille pour vaincre.
Conserver sa libert daction, cest se soustraire la volont de lennemi,
parer ses entreprises tout en prparant et menant laction dcisive. En
bref, il faut, comme lescrime, attaquer sans se dcouvrir ou parer,
sans cesser de menacer ladversaire .
1. LArt de la guerre, Flammarion, Paris, 1972.

Le coaching
9. LE CONFLIT ET LE COACHING DANS LAMBIANCE

PSYCHANALYTIQUE
La psychanalyse la diffrence de la polmologie sintresse au conflit
travers des notions psychologiques de base : amour, haine, indiffrence,
attachement, contact.
Selon Freud, le conflit psychique est une notion qui semble aller de soi.
Ainsi il ne saurait y avoir de comprhension des symptmes nvrotiques
sans la subdivision de la psych en lieux spars, dots de rgimes libi-
dinaux opposs. Le conflit est ax sur le problme du plaisir et du
dplaisir. Dans la deuxime partie de luvre, la psychopathologie sera
caractrise par le conflit entre les diffrentes instances psychiques :
conflit moi/ a dans les nvroses,
moi/ surmoi dans la mlancolie,
moi/ ralit dans les psychoses.
Le texte Pulsions et destins de pulsions, de Freud dcrit aussi trois

sries doppositions dans lesquelles se situe lamour :
amour de soi/amour de lautre,
amour/haine
amour-haine/indiffrence.
Dans les deux premiers cas, il y a un rapport lobjet damour ou de

haine, soit positif soit ngatif, tandis que dans la troisime opposition,
lindiffrence ouvre sur la disparition de lobjet.
9.1. Haine et indiffrence

Lindiffrence, en effet, est bien plus radicale que la haine. Celle-ci
reprsente une faon de maintenir un lien, parfois mme plus durable
que lamour (la haine dans lattachement), alors que lindiffrence
oppose un dni lexistence de lobjet. Laffront le plus pnible notre

narcissisme vient de quelquun aux yeux de qui nous ne semblons

mme pas avoir dexistence.
Dans lopposition amour-haine/indiffrence, il ny a pas conflit, mais

fuite, vitement. Cette sorte de non-conflit se retrouve le plus nette-
ment dans la clinique des psychoses et des borderline. Lautisme en
serait la forme acheve. On peut dire que cest tout lenjeu des dfenses
narcissiques que de tenter dviter les conflits intra-psychiques.
Faut-il pour autant faire lloge du conflit ? La notion de

conflictualit prserve lide que maintenir en conflit, cest aussi
maintenir le contact. Ainsi le conflit est reconnu comme inhrent la
structuration psychique, sans toutefois reprsenter obligatoirement un
tat pathologique. La conflictualit se dmarque du conflit pathogne en
ce quelle nen aurait pas la rigidit.
9.2. Le conflit et la fin du coaching

lissue du travail de lanalyse, le conflit lui-mme nest donc pas
rsolu mais transform. Idalement, il est dbarrass de ses aspects rigi-
des, rptitifs, improductifs. Avec la conflictualit nous faisons lcono-
mie dune vision idalise de la psych mergeant de lanalyse exempte
de conflits1. Cela est transposable dans le processus dun coaching de
longue dure que nous nommons de croissance (voir p. 180). La fin
du coaching nest pas la fin des conflits.
Dans le monde professionnel toujours dans lurgence et les turbulences,

le coaching permet de favoriser et de mettre en place le changement
comportemental et relationnel. Sil est ncessaire pour lindividu, il per-
met aussi lentreprise de grandir, dtre plus harmonieuse, de slever
vers une maturit salutaire.
1. D. Scarfone.

Le coaching
Alors, le coaching comment ? Cest ce que nous vous invitons dcou-

vrir dans la prochaine partie, tourne vers lorganisation, la dure, la
mise en place et les modalits diverses du coaching.

TROISIME PARTIE
Le coaching comment ?
Dveloppement, modalits
et exemples pratiques
Cette troisime partie est consacre au cadrage du coaching, ses

modalits pratiques, sa dure, ses aspects contractuels et organisa-
tionnels. Nous y avons dcrit le droulement-type dune sance de
coaching, avec ses diffrentes phases. Pour commencer, voici un
test que nous vous proposons de remplir et qui vous permettra de
vrifier si vous-mme faites partie des coachables ou des
incoachables !
Chapitre 1
Les incoachables
ou les bonnes et
mauvaises excuses
pour ne pas bouger
Le coaching nest pas adapt tous et toutes les situations de lentre-

prise. Il est parfois mme drangeant dans les structures trs hirarchi-
ses qui demandent des excutants passifs et soumis. Au contraire, il est
adapt dans les structures qui valorisent lautonomie, la crativit, la
dlgation : ce sont celles de la nouvelle conomie .
Si certaines structures ne sont pas appropries pour le coaching, il en va

de mme pour certaines personnes. vous de vrifier si vous faites par-
tie des coachables ou plutt des incoachables !
TEST : TES-VOUS COACHABLE ?

Voil trente questions : mettez une croix dans lune des trois colonnes
(daccord, cela arrive, pas daccord) pour chacune de vos rponses.

Le coaching
Cela Pas
Questions Daccord
arrive daccord
01 On nest jamais mieux servi

que par soi-mme
02 Je suis un(e) self-made man

(woman) et je nai besoin de
personne
03 Jai certains points faibles
04 Ce quil me faut, cest un

expert (avocat, comptable,
publicitaire, etc.) et non un
coach
05 Il est impossible de se fier

quelquun
06 Je me sens capable
daccepter les critiques
07 Seuls les paranos survivent
08 Je suis le chef, mais je nai

pas toujours raison
09 Cest trop tard, jaurais d

entreprendre un coaching
plus tt
10 Cest trop tt,

jentreprendrai un
coaching plus tard
/

Les incoachables
/
11 Je voudrais analyser mes
problmes en profondeur
12 Si je mengage dans ce
coaching, les autres
penseront que jai des
problmes
13 Cest plutt mon patron qui

devrait faire du coaching !
14 Je souhaiterais prendre du
recul pour mieux valuer
mon travail
15 Mon meilleur coach, cest

ma femme (mon mari)
16 Le coaching cote trop cher
17 La culture de mon entreprise

est favorable cette
dmarche
18 Avant tout, je suis

rationnel(le)
19 Jai peur de devenir

dpendant(e) de mon coach
20 Je nai pas le temps
21 Il serait intressant quune

personne extrieure me
voie en action
/

Le coaching
/
22 Et si la confidentialit ntait
pas respecte ?
23 Je voudrais apprendre
coacher les personnes
de mon quipe
24 Le coaching, cest une

mode, a va passer
25 Je ne vois pas ce que

le coaching peut apporter
26 Le coaching maiderait
mieux surmonter certaines
difficults actuelles de mon
entreprise
27 Je me sens seul parfois
28 Le coaching va soulever des

interrogations dont je me
passerais bien
29 Le coaching cest pour les

faibles et les nuls
30 Le coaching cest comme

une psychanalyse paye par
le patron
Pour connatre votre profil coachable ou non-coachable , entou-

rez chacune de vos rponses sur la grille de rponses qui suit, puis faites
le total des points (dabord de chaque colonne puis de la somme des
colonnes). Reportez-vous ensuite aux commentaires que vous trouverez
plus loin.

Les incoachables
Grille de rponses
Numro de la
Daccord Cela arrive Pas daccord
question
1 1 3 5
2 1 3 5
3 5 3 1
4 1 3 5
5 1 3 5
6 5 3 1
7 1 3 5
8 5 3 1
9 1 3 5
10 1 3 5
11 5 3 1
12 1 3 5
13 1 3 5
14 5 3 1
15 1 3 5
16 1 3 5
17 1 3 5
18 1 3 5
19 1 3 5
20 1 3 5
/

Le coaching
/
21 5 3 1
22 1 3 5
23 5 3 1
24 1 3 5
25 1 3 5
26 5 3 1
27 5 3 1
28 1 3 5
29 1 3 5
30 1 3 5
Total de
chaque colonne
Total gnral
Commentaires
Vous avez obtenu entre 30 et 70 points
Le coaching nest pas fait pour vous ! Vous ntes pas coachable.
Vous ntes pas coachable ! Pour vous ce nest ni le bon moment ni la

bonne solution de vous lancer dans une dmarche de coaching. Le
feriez-vous que cela se droulerait contre-cur et vous risqueriez
daller lchec. Vous sentez avoir suffisamment de ressources person-
nelles et professionnelles et bnficiez dcoute attentive autour de
vous. Vous tes capable, dans la priode actuelle de votre existence, de
vous passer dun accompagnement individuel.

Les incoachables

Le coaching, pourquoi pas ? Vous tes peut-tre coachable.
Le coaching vous tente, mme si vous nen tes pas encore totalement
convaincu. Il vous arrive davoir besoin de faire le point sur tel ou tel
problme professionnel important, mais vous ne le faites pas ou trop
vite, faute de temps ou peut-tre dinterlocuteur adquat. Vous vous
documentez sur le coaching, vous vous intressez sa valeur ajoute.
Vous aimeriez rencontrer des coachs et discuter avec eux

Le coaching les yeux ferms ! Vous tes parfaitement coachable.
Le coaching est fait pour vous : vous vous sentez prt(e) prendre du
recul sur votre travail, bnficier des apports interactifs dun coach et
largir vos potentialits. Il vous arrive de vous dire que vous pourriez
faire encore mieux, encore plus, mais un tel projet ne senvisage pas
tout(e) seul(e). Vous tes dcid(e) exprimenter le coaching, voire
vous former pour devenir coach votre tour.

Chapitre 2
Dure du coaching
et objectifs : les trois
types de coaching
Un coaching a une certaine dure, demande ou propose au dpart,

dans laquelle sinscrit le rythme de travail entre le coach et le coach et
se met en place un rsultat, plus ou moins dterminant et consquent
selon les objectifs et critres qui y sont attachs.
La dure dun coaching est toujours lordre du jour lamont dun

contrat. Lintrt pour cette question peut tre de nature financire sil
sagit dun coaching dentreprise dans lequel la budgtisation rglemen-
tera le rythme et le temps de laccompagnement.
Si les budgets allous la formation font partie intgrante du dparte-

ment des ressources humaines des entreprises, il nen est pas de mme
pour ceux destins laccompagnement individuel des cadres et mana-
gers. En France, le coaching est encore considr comme un luxe et fr-
quemment utilis trop tard, en dernier recours, contrairement dautres
pays o cette dmarche sinscrit dans un contexte prventif.

Le coaching
Coaching dentreprise Coaching priv

Il est pris en charge par Il est pris en charge par la personne
lentreprise. Son objectif elle-mme, titre priv. Sil est orient
est lamlioration du bon vers les problmes relatifs la vie
fonctionnement professionnelle, il sattache
relationnel et managrial essentiellement la problmatique
de lquipe et de individuelle du coach.
lentreprise.
Il peut galement y avoir un souci de rsolution rapide dun problme :

Nous devrions rgler cela au plus vite.
Pensez-vous pouvoir nous aider rapidement et comment ?
Cest urgent, je nai plus le temps dattendre !
Sil est exact que certaines difficults peuvent trouver un dnouement

rapide, le coach aidant surtout son coach, dans ce cas prcis, sextir-
per de la situation nez dans le guidon , cet aspect de lurgence est
aussi un fait de socit. Tout le monde est press maintenant, pour tra-
vailler, pour manger, pour se dplacer, donc de manire quasi
permanente ! Pourquoi ne pas tre press pour obtenir un changement
sur soi !
La demande relative la dure du coaching est lie aussi au souci de

cadrage clair et prcis pour le futur coach surtout si la dmarche de
coaching est nouvelle pour lui. Une proposition pour une intervention
de coaching lui est remise, dfinissant un accord tripartite (sil sagit dun
coaching dentreprise) entre lentreprise qui paie et dfinit ses objectifs
institutionnels, le coach et le coach. Sont notifis galement les besoins
et demandes de chacun, la frquence et la dure des sances, le lieu de
lintervention et le tarif. Dans le cas dun coaching priv, laccord se fera
galement, mais uniquement entre coach et coach.

Dure du coaching et objectifs
Combien de temps va durer mon coaching ? Cette interrogation tant

toujours prsente ds les prmisses et dans les ngociations du contrat
(le prcontact tant soigner tout particulirement, car sans prcontact
il ny a pas dalliance possible), nous allons dvelopper plus largement
les questions poses par la dure du coaching et analyser les facteurs qui
influencent cette dure.
1. UNE QUESTION DOBJECTIF ET DE CONFIANCE

La dure du coaching est variable dune intervention une autre et
dpend de plusieurs facteurs. Les sances individuelles dune deux
heures sespacent denviron deux trois semaines chacune. Un
coaching dune dure de cinq mois, par exemple, regroupe en ralit
huit dix sances.
Il est vident quun coaching trs court, sur trois ou quatre sances,
naura pas les mmes ambitions sur le changement relationnel ou orga-
nisationnel quun coaching long. Ce type de coaching a pourtant une
raison dtre, notamment lors dune demande trs cible sur la rsolu-
tion dune difficult, condition toutefois que coach et le coach en
aient bien conscience et que ni lun ni lautre ne saventure dans des
investigations dpassant la possibilit du cadre temporel imparti.
De mme un coaching de plus longue dure se justifie lorsque la

demande exprime dpasse la rsolution dun problme ponctuel et
ncessite une approche approfondie et multidimensionnelle dans le
contexte professionnel du client.
Lamlioration dune comptence prcise (savoir sexprimer devant son

personnel, grer un conflit avec un collgue, prparer un entretien diffi-
cile) rentre dans le cadre dun coaching ponctuel alors que la gestion
dun changement important dans lentreprise (fusion, restructuration,
internationalisation) sinscrit dans un coaching plus long.

Le coaching
Cette diffrence fondamentale de lobjectif entrane galement une diff-

rence de mthodes, doutils et dapproche relationnelle entre coach et
coach.
Si la dure du coaching est fonction de son objectif, elle lest aussi par
rapport la dcouverte progressive de sa valeur ajoute pour la per-
sonne et lentreprise : amlioration du climat et de la motivation, dimi-
nution de labsentisme, productivit accrue, crativit, etc.
Au dmarrage dun contrat de coaching il nest pas rare quil sagisse

dun coaching ponctuel, prvu sur trois quatre sances. Celles-ci peu-
vent tre reconduites par la suite, une fois la confiance et lintrt de la
dmarche tablis. Il est rare de proposer un coaching plus long sur
quelques mois par exemple ce stade de la relation. Cette proposition
serait abusive voire prsomptueuse, le coaching tant une relation forte
deux qui se met en place avec des ingrdients tels que le contact, le
temps et lalchimie de cette opportunit intimiste. Le dclic
ncessite un engagement relationnel de part et dautre qui, lorsquil na
pas lieu, laisse la courbe de lintensit du contact basse et donc inop-
rante.
Est-il normal quun coaching dure plusieurs mois voire plu-

sieurs annes ?
1) Un coaching long se justifie par la situation du coach
(volont de changement important, souhait de dynamiser le
management dune entreprise, dveloppement personnel en
profondeur, etc.) et sur sa propre demande. Un accompagne-
ment individuel qui a souffert dun drapage (intrt per-
sonnel du coach , dpendance du coach et difficult
rtablir son autonomie, pathologie du post-contact) pose des
problmes thiques anticiper et rsoudre en supervision.

2) Le coaching long a exist de tous temps et sous dautres

appellations. Les faits historiques nous rvlent des accompa-
gnements individuels sur de trs longues priodes, voire une
vie entire.
Dans ce cas, il ne convient pas de rgler une difficult mais
de tendre vers la russite. Le coach est lexplorateur de la
complexit et accompagne son client dans un processus per-
manent et avec complicit.
Par sa dure, le coaching peut-il se rfrer aux techniques

psychanalytiques ?
Dans sa thorie sur le transfert Sigmund Freud disait quil y avait
trois mtiers impossibles : gouverner, enseigner et psychanaly-
ser. Sil avait eu connaissance du coaching, sans doute laurait-il
rajout cette liste. Selon lui, ces mtiers sont impossibles
de par limportance du transfert quils vhiculent fortement et
qui peut prsenter un obstacle important dans la dmarche.
Lorsque J. Lacan reprendra la thorie freudienne du transfert, il
dfinira ce dernier comme tant la propension ce que le sujet
mette lautre en position de sujet suppos savoir. Roland
Brunner1 souligne que cest ce titre que le coach est mis par le
coach en position de sujet suppos savoir. Savoir quoi ? Une
technique peut-tre mais aussi savoir qui est lautre, ce quil
sait, ce quil ne sait pas, ce quil devrait faire, ce qui va lui
arriver. Selon lui cette notion transfrentielle se met en place
dans le coaching et demande au coach de sinterroger sur un
certain nombre de points techniques rsoudre et notam-
ment sur la question de la dure de lintervention.
1. Psychanalyste, auteur de larticle Psychanalyse et coaching , Personnel

ANDCP, n 375 dcembre 1996.

Le coaching
Le transfert, par ses effets rgressifs a met en route de la parole

chez des managers qui ne parlent pas, habitus tre dans le dis-
cours, dans la langue de bois et dans la rsistance leffet sujet.
Lespace "intime" et protg de la relation coach-coach joue
ainsi le rle de faciliteur de la rgression et de la parole.
Roland Brunner
Transfert : Il sagit dune relation particulire qui stablit durant

la cure entre lanalysant et lanalyste et qui est une relation de
rptition : le transfert rpte quelque chose qui est dj arriv.
Dans le transfert le patient vit ses relations anciennes comme si
elles taient prsentes et il reproduit des situations infantiles
qui sont lorigine de ses conflits psychiques. Les sentiments
damour ou de haine quil avait alors prouvs sont transfrs
sur la personne de lanalyste. De la manire dont le transfert est
trait dpend le succs de la cure. Lanalyste montre et inter-
prte le ct rptitif de cette relation et comment elle sest
reproduite plusieurs reprises dans la vie du sujet.
Coaching ponctuel, coaching moyen terme, coaching continu ? Le coach

doit tre vigilant sur la demande et lobjectif rels du coach lors de la
mise en place du contrat. En effet, mme si la plupart des demandes sont
centres sur laspect technique et opratoire de laide souhaite, il
convient de ne pas ngliger la dimension personnelle toujours prsente
et latente dans tout accompagnement individuel. Ces demandes techni-
ques et dans lurgence sont parfois un mcanisme de rsistance du client
pouvant rvler un besoin plus profond de travail sur soi, voire de thrapie.
Roland est un PDG qui signe un contrat de coaching pour

rgler au plus vite son dpart la retraite. Son mcanisme
de dfense et son vitement de la problmatique relle de
la situation sont trs puissants et lui font dire que mme ce

coaching ponctuel de quatre sances lui parat encore trop

long. Durant les deux premires sances, il sarrange pour
arriver en retard et rglemente lui-mme lhoraire du
dpart, soucieux de ne pas plonger dans une relation relle
et donc impliquante avec son coach. Il arrive avec une liste
impressionnante de points techniques rgler et les fait
dfiler lun aprs lautre, tel un mtronome. Cinq minutes
avant la fin de la sance il se prcipite sur ses clefs de voi-
ture... et senfuit littralement du bureau. La fin de la qua-
trime sance et donc la dernire le met dans un tat
euphorique. Ouf ! encore une fois il na pas craqu ! Ouf !
encore une fois il na pas parl !
Afin dapporter des claircissements sur ce qui prcde, nous allons tu-
dier trois types de coaching, ayant des dures, des objectifs et des modes
dintervention appropris chacun dentre eux. Il sagit du :
coaching ponctuel.......pour une difficult,
coaching stratgique.......pour un projet,
coaching continu........pour la croissance.
2. LE COACHING PONCTUEL (TROIS CINQ SANCES)

Dans ce cas le coach accompagne un professionnel qui cherche am-
liorer son potentiel sur un cas prcis : il sagit de traiter une situation
chaud et dapporter quelques lments pdagogiques en matire doutils
de management relationnel.
Comme nous lavons soulign prcdemment, lambition dun tel coa-

ching nest pas et ne peut pas tre trop dmesure. Il ne serait pas hon-
nte de la part du coach de prtendre venir bout dune situation
particulirement complexe, enracine depuis plusieurs annes, avec des
antagonistes multiples et des difficults de tous ordres. Le coach, quant
lui, serait frustr de ne pas avoir obtenu le rsultat escompt !

Le coaching
Ces prcautions pralables prises, il convient daffirmer cependant que

le coaching ponctuel tient une place intressante. Il peut senvisager
aussi la fin dun cycle de formation, permettant ainsi au stagiaire de
sexprimer individuellement et confidentiellement sur sa vie et ses tracas
professionnels, un interlocuteur attentif et expert dans le processus de
la relation.
Exemple pratique
Un sminaire de 2 x 2 jours sur le management relationnel
(groupe de 12 personnes)
+ 3 sances individuelles de 1h30 chacune la fin du smi-
naire.
La totalit de laction dans lexemple ci-dessus se droule sur environ

dix semaines avec un espacement de deux semaines environ entre les
deux sessions de formation puis entre chacune des sances de coaching.
Ce laps de temps est intressant dans la mesure o il permet au stagiaire
de grer un changement, de lassimiler progressivement et de ne pas
revenir du sminaire (au bout des quatre jours) en appliquant de
manire mcaniciste les concepts appris.
Cinq sances de coaching avec Pascal, un jeune ingnieur

dune grande entreprise.
Il vient de terminer ses tudes et un stage de 6 mois en tant
quoprateur. Le voil promu chef dquipe, la tte de 32
personnes. Il a suivi un sminaire sur les principaux outils
du management et, par lintermdiaire de ses sances de
coaching, tend maintenant ajuster ses nouvelles connais-
sances dans sa ralit du terrain : ses connaissances se
transforment en comptences.
Il sagit dun coaching parental et pdagogique. Pascal y
apprend les principales ficelles du mtier et discute avec

son coach des situations relationnelles qui lui sont le plus

difficiles grer. Son coaching lui permet de dmarrer sa
vie professionnelle du bon pied .
On ne veut pas explorer, on veut un vol en direct !
Grard ne va pas bien ces temps-ci et na plus aucune envie

de faire un effort supplmentaire dans son travail. En effet,
son prdcesseur, Yves, personnage charismatique et extra-
verti, revient rgulirement dans latelier pour prodiguer des
conseils ses anciens ouvriers, sapant ainsi lautorit de
Grard.
Les quatre sances de coaching de Grard vont lui permet-
tre de prendre conscience du problme et de le prparer
sentretenir calmement et clairement avec Yves. La situation
sarrange rapidement et Grard dcide quil ne laissera plus
un tat de non-communication avec lun de ses collgues :
la prochaine fois il ragira plus rapidement en instaurant le
dialogue. Son coaching lui a permis de rsoudre un pro-
blme et de mieux comprendre son propre comportement.
3. LE COACHING STRATGIQUE OU BREF

(DIX QUINZE SANCES)
Ce coaching est centr sur le fonctionnement de la personne et de son
quipe. Cette fois, lattention est plus globale et permet la prise en
charge dlments organisationnels, relationnels, interactifs sur une
priode plus longue ainsi quun travail en profondeur sur les ressources
humaines du coach.
Mme sil est bref , (attention ! Ladjectif bref est ici employ en
rfrence aux psychothrapies brves de douze quinze sances),

Le coaching
ce coaching pourrait tre qualifi galement de confortable car les

quelques mois de son intervention donnent au coach la possibilit de
sy panouir avec srnit, dintgrer ce qui sy passe, dadopter progres-
sivement de nouvelles attitudes sur le plan professionnel.
Cest pour toutes ces raisons et bien dautres encore, que cest le coa-
ching le plus usit.
Claude est un manager trs actif et bouillant dimpatience

datteindre les objectifs quil se fixe. Son entourage profes-
sionnel est dcourag et au bord de lpuisement (le comp-
table menace de donner sa dmission et la secrtaire est au
bord de la crise de nerf). Claude est toujours press,
nentend pas leurs plaintes, ne fait jamais le moindre com-
pliment sur un travail bien fait. Cest un dirigeant
mercenaire qui excelle dans les situations guerrires du
monde des affaires mais sennuie profondment en vitesse
de croisire. Ici le travail de coaching porte sur la recon-
naissance du stress des employs, linstauration dune
coute plus attentive et dune meilleure prise en compte des
dlgations managriales.
Dans la foule, Claude travaille son comportement plus
global avec lui-mme (angoisse de performance, difficult
devant linactivit, image hyper-virile...) et revoit lintgra-
lit de ses mthodes de communication. Ce coaching sest
tal sur six mois, Claude a eu le temps dintgrer son chan-
gement progressif. Son quipe aussi.
Dans la pratique, ce coaching stratgique, cest--dire orient autour de

la stratgie dun projet ou dune mise en uvre concrte, pourrait
sapparenter dans certaines de ses formes aux techniques des thrapies
brves.

Psychothrapies brves : Thrapie avec un contrat dfinissant

le nombre de sances (douze quinze sances), la dure de
chacune des sances (45 minutes en France et 50 minutes aux
tats-Unis) et focalise sur un objectif prcis (exemple dun
problme dipien : o en suis-je avec papa/maman ? et leurs
succes-seurs : patron/assistante.)
Dans ce type de coaching, le coach et son client fixent lensemble des

objectifs accomplir dans la vie professionnelle, principalement dans le
domaine du comportement et de la communication.
Un manager passe 70% de son temps communiquer.

Or, la comptence relationnelle est, par dfinition, irration-
nelle. Ce nest pas parce quon a fait des tudes quon ma-
trise le stress et les relations personnelles.1
Comment expliquer cette vogue des techniques de thrapies et dinter-

ventions brves ? Autrefois les cures psychanalytiques duraient jusqu
dix ans, raison de plusieurs sances par semaine. Aujourdhui les souf-
frances sont de lordre de lidal, de limage de soi, du manque de
reconnaissance ; elles nont plus le temps dattendre , de sallonger
longuement sur le divan, de se livrer lintrospection de la source
danxit et la remise en cause
Le monde change, les gens aussi. Ils ne veulent plus ou nont plus le
temps de souffrir ou de sinterroger sur un pass lointain et un incons-
cient si peu conscient et si peu accessible !
1. Sylvie de Frmicourt, directeur associ chez Bonvalot et pionnire du

coaching en France.

Le coaching
Limage et laffirmation de soi, la confiance en soi (voir p. 235), sont des

thmes trs frquemment abords dans le coaching stratgique mme si
leur traitement reste relativement long. Lducation, lenseignement, les
premires confrontations la vie professionnelle et sociale dans le
monde daujourdhui ont gnr des souffrances aigus, ce qui explique
que les personnes aient besoin daide rapide et focale.
Le dirigeant, quil soit dbutant ou confirm, na plus le temps de ressas-

ser longuement un problme, mme si celui-ci est dterminant pour le
bon climat de lentreprise. Il vit dans un monde de lurgence et sa vigi-
lance est oriente vers le march mondial, la concurrence, les difficults
diverses lies llaboration de son produit ou service.
Je fais du coaching avec mon quipe car nous ne pouvons

pas nous payer le luxe davoir des dsaccords internes. Les
problmes lextrieur sont si violents et nous devons tre
tellement ractifs que nous avons intrt nous serrer les
coudes, et vite ! nous confie un coach.
3. LE COACHING CONTINU OU DE DURE

NON DFINIE (LE LONG TERME)
Ce coaching correspond limage classique du travail de lentraneur
pour un sportif ou une quipe sportive. Il sagit dune recherche perma-
nente de la performance ne visant pas ncessairement rgler un pro-
blme ou une difficult.
Ici cest la croissance qui est vise. Les demandes visent :

optimiser une mise en uvre (certification qualit ISO, projet de
grande envergure ; restructuration dune entreprise dans sa totalit ;
mise en place de produits ou services fondamentalement nouveaux) ;
dvelopper la performance professionnelle (autonomie, dlgation,
gestion de la prise de risques) ;

obtenir un changement personnel important (diffrence entre devoir

changer et vouloir changer).
La dure de vie moyenne des entreprises en France est de douze ans. Or

certaines entreprises peuvent avoir une dure de vie de cinq sicles.
Grce au coaching long terme, il est possible de tendre vers une entre-
prise centenaire ! Dans la ralit des pratiques, le coaching sur une plus
longue dure sinstalle progressivement. Le client dmarre avec quelques
sances, puis les reconduit contractuellement en fonction de ses besoins.
Trois annes de coaching avec Jacques et son coach.

Tous les deux sont devenus proches, co-actifs tout en pr-
servant lintrt de lentreprise cliente. Stimulation de la
rflexion et de la concentration, mditation sur le mode
managrial, laboration dune stratgie de carrire appro-
prie pour Jacques. Cet accompagnement sapparente
celui de lentraneur et du sportif de haut niveau tout en
prenant garde au culte du dpassement de soi et du modle
idal : lentreprise nest pas un stade et les managers nont
pas tous lesprit des champions.
Et pourtant le dmarrage de ce coaching a t laborieux !
Contractuellement, dix sances ont t dfinies pour aider
Jacques. Le contrat sera renouvel par lentreprise la fin
de ces sances. Puis Jacques dcidera par lui-mme dun
coaching personnel quil prendra sa charge.
Dure totale de lopration : trois ans.
Rsultat : Jacques se sent prsent bien dans sa peau
et a t promu responsable dun important dpartement
commercial dans son groupe.
Martine a 50 ans lorsquelle se trouve la tte dune agence

de publicit. Elle a entrepris deux annes de coaching avant
sa nomination elle succdait son pre puis deux autres

Le coaching
annes, les plus dures sur le plan professionnel : celles du

dmarrage effectif de sa fonction de dirigeante. Elle sest
beaucoup investie, a fait prendre un virage salutaire de
180 son agence qui ntait plus au got du jour et per-
dait de ce fait des clients et a d convaincre puis soutenir
ses employs den faire autant. Le coaching se termine tran-
quillement. Elle ne rencontre plus son coach que toutes les
six sept semaines. Elle se sent plus solide prsent et
bientt prte affronter toute seule sa mission de diri-
geante. Son pre, participant une confrence sur le coa-
ching durant laquelle Martine avait accept de tmoigner
sur son vcu de coache est lui-mme convaincu de la
valeur ajoute du coaching. Il dclare : Jai compris une
chose essentielle : Cest un proverbe chinois qui dit : "Ne
donne pas du poisson quelquun qui a faim, apprends-lui
pcher !"
5. DTERMINER LA DURE DE VOTRE COACHING

Formulez clairement votre demande de coaching :
sagit-il de rsoudre un problme trs ponctuel ?
souhaitez-vous modifier tel ou tel aspect de votre comportement ?
voudriez-vous y voir plus clair dans votre style de management ?
Autorisez-vous questionner votre interlocuteur sur la dmarche

propose, son cadencement, les difficults prvisibles.
Donnez-vous un temps de rflexion avant de vous engager.
Vrifiez la possibilit dintgrer les sances de coaching dans votre

emploi du temps (dure de la sance, travaux ventuels dinterses-
sion, lieu). Ntes-vous pas en dplacement professionnel durant
cette priode ?

Tous ces lments dordre pratique sont importants dans le dmar-

rage dun coaching et peuvent conditionner son bon ou mauvais
fonctionnement.
Tenez compte des conseils de votre futur coach : en bon professionnel,

il vous donnera des indications prcises sur le nombre de sances en
fonction de votre besoin rel.
Ce nest pas tant la dure du coaching qui est rvlatrice du bon fonc-
tionnement de celui-ci chacun des trois types de coaching ayant sa
place selon les objectifs de ses utilisateurs mais plutt la valeur accor-
de la notion du temps dans ce dmarrage de millnaire !
Le monde du travail est dans le changement permanent. La vitesse et la

multiplicit des informations simposent nous et le management vo-
lue vers un partenariat : rduction des chelons hirarchiques, mana-
gers-coachs, engagement au changement, etc. Il en va de mme pour la
vie sociale et familiale. Les structures bougent, voluent (en bien ou en
mal !). Il faut laccepter et sadapter. Cest aussi l que le coaching tient
une place importante. Ponctuel, stratgique ou continu, le coaching est
une source dappui incontournable pour le professionnel.
La dure du coaching peut-elle tre volutive ?

OUI, Claire a ainsi dmarr par un coaching bref, puis a poursuivi par
un coaching stratgique pour terminer sur un coaching continu !
En fvrier 1998, Claire dcouvre le coaching par une srie de

quatre sances de 1h30 chacune (coaching ponctuel) espa-
ces de deux semaines et proposes par sa direction. Elle se
sent fatigue cette poque et son coach lui fait prendre
conscience de certains dysfonctionnements de sa gestion du
temps. Convaincue de lintrt de la dmarche, Claire
demande reconduire cette action et se voit octroyer dix
sances supplmentaires (coaching stratgique) de mars
septembre 1998 (le mois daot est exclu). prsent, elle

Le coaching
connat mieux son coach et parvient plus vite aller droit

au but dans lexpression de ses problmatiques. la fin de
lanne 1998, Claire a trouv un meilleur quilibre. Elle ne
se sent pas encore prte renoncer son coaching mais
nprouve cependant plus la ncessit de rencontrer son
coach aussi frquemment. En accord avec son employeur et
son coach, elle convient dun espacement dun mois voire
davantage parfois entre les sances (coaching continu).
En septembre 1999, Claire prend la dcision de mettre fin
ses sances.
Le coaching continu peut-il sapparenter une psychothrapie longue

voire une psychanalyse ?
NON. Le coaching est une technique part entire, la psychanalyse en
est une autre. Si la psychanalyse vise la sphre de linconscient, du
refoulement et du pass, le coaching sintresse quant lui la partie
consciente du psychisme du coach, au prsent (ici et maintenant),
lavenir et surtout aux problmatiques lies lentreprise.
Le coach de longue dure devient-il un gourou ?

NON. Le spcialiste du coaching est au clair avec sa mission. Il ne
dpasse pas le cadre fix contractuellement. Il connat les limites de son
action et de sa dure. Il ne cherche pas instaurer avec son coach une
sorte de secte deux . Il sait quun coaching, mme sur une assez
longue dure, a une fin, il sen proccupe rgulirement et en dialogue
avec son coach. Il ne transforme le coaching ni en rente, ni en cure
inacheve pathologique.
Coaching long, coaching bref / thrapie longue, thrapie

brve ? Combien de temps ?
Sophrologie : de quelques semaines un an,
Programmation neurolinguistique (PNL) : de quelques semai-
nes deux ans,

Hypnose ricksonnienne : de trois plus de vingt sances,

Thrapies comportementales et cognitives : moins de six mois,
Psychothrapies analytiques : de quelques mois deux ans,
Thrapies familiales : de quelques mois deux ans,
Analyse transactionnelle : de quelques mois trois ans,
Gestalt-thrapie : de quelques mois trois ans,
Psychologie analytique jungienne : trois ans,
Psychanalyse freudienne : cinq ans et plus
Si la psychanalyse accorde au pass une importance prpon-

drante, les thrapies mettent plutt laccent sur le prsent et
lavenir explique Patrice Traube dans la revue Psychologies.
et nous pourrions rajouter :

Coaching ponctuel : six huit semaines,
Coaching stratgique ou bref : six mois un an,
Coaching continu ou long : deux quatre ans.

Chapitre 3
Drouler
le processus
du coaching
Chaque intervention se droule suivant un schma spcifique dont tou-

tes les phases sont ncessaires pour garantir son efficacit. Le coaching
est un processus qui ncessite rigueur, professionnalisme mais gale-
ment confiance, alliance et engagement. Il fonctionne comme le cycle
du contact qui dcrit les phases que nous suivons lorsque nous entrons
en contact avec une personne ou avec un environnement (se rfrer aux
explications relatives ce cycle, p. 256).
Il convient de prciser que toutes les interventions de coaching ne suivent

pas un schma-type. Le coaching tant essentiellement orient vers
lhumain, il serait abusif de suivre obstinment un schma si celui-ci ne
peut sadapter la personnalit et/ou la problmatique du client.
Mme sil nous parat ncessaire de mettre en avant une technique de

coaching et un protocole dintervention, nous travaillons surtout sur une
manire dtre, tourne vers le processus ; toute focalisation technique
excessive priverait la dmarche de son originalit et de son efficacit.

Le coaching
1. LE CONTRAT INITIAL POUR UN CYCLE COMPLET

DE COACHING
1.1. Pr-contact : prliminaires pr-coaching
Formes de pr-contact : les moyens de dcouvrir le coaching sont le
bouche--oreille , les confrences, la presse, les ouvrages spcialiss,
les organismes consulaires (chambres de commerce et dindustrie), les
organismes et cabinets spcialiss, les DRH, la hirarchie, les utilisateurs
du coaching, etc.
Choix du coach : cest un choix important en termes de comptences,

de qualits et daffinits relationnelles. Pour choisir son coach, le futur
coach devrait avoir sa disposition un panel de coachs, aux profils
varis, et cliquer sur celui avec lequel il se sent des atomes
crochus . Sagit-il dun homme, dune femme, quel pourrait tre son
ge, son parcours professionnel, son domaine dactivit privilgi ? Il ou
elle aurait un profil psy ou plutt technologie nouvelle ? Nous
avons imagin douze profils de coachs pour offrir une synthse de choix
multiples nos lecteurs (page 217).
Premire rencontre des clients dans lentreprise ou le milieu

professionnel : dirigeant, cadre, dcideur, DRH, responsable de la for-
mation, ventuellement le futur coach.
Droulement trs schmatique qui sera bien sr variable en fonction

de la situation, souvent spcifique :
informations prliminaires par le cabinet de coaching sur les fina-
lits et le droulement de la dmarche
laboration de la situation cible : ce que le client souhaite obte-
nir lissue de lintervention. Sagit-il dun coaching centr sur la
personne ou centr sur lorganisation ? (se rfrer aux objectifs du
coaching, page 31).

Drouler le processus du coaching
accord tripartite entre lentreprise, le futur coach et le coach en

fonction des besoins et de la demande de chacun : notion de
volontariat
laboration du contrat ou dune proposition de contrat.
Le pr-contact est souvent la phase la plus longue et qui demande de la

patience, parfois des semaines voire des mois.
1.2. Engagement
Dans le cycle du contact, il sagit dune action brve et charge dner-
gie, dune mobilisation.
Deuxime rencontre du client :

approbation et signature du contrat.
Engagement quant au nombre de sances, leur dure, leur frquence,
au lieu (cabinet du coach ou dans lentreprise), la mthode dinterven-
tion, la dontologie, le tarif.
Engagement relationnel et affectif parfois.
Dcision et choix : validation par les partenaires de la faisabilit du

changement qui doit tre mis en place (disponibilit relle du coach,
possibilit de mise en uvre dun plan daction, conditions environnan-
tes suffisamment existantes pour la bonne marche de lintervention).
Orientation vers le coaching.
2. LA MISE EN PLACE DE LACTION

2.1. Contact : dmarrage des sances individuelles
Interaction et apprivoisement rciproque : prsentation du coach
(son parcours professionnel, les faits marquants de sa vie actuelle, com-
ment il se peroit) et prsentation du coach.

Le coaching
Prise de contact et contact : ce quest le coaching, comment il se

droule, les rgles de fonctionnement (voir p. 192). Rponses aux inter-
rogations ventuelles du coach clarification de divers lments.
Description et dfinition concrte de la situation actuelle, mise plat du

problme, de la difficult professionnelle et relationnelle, analyse du
processus, listing des points forts et des points amliorer, diagnostic.
Dtermination dobjectifs clairs (et relativement simples) et de critres

de mesure permettant dvaluer leur atteinte.
Construction progressive de lalliance et de la confiance rciproque.
2.2. Plein-contact : travail effectu durant les sances

Techniques du coaching.
Droulement des sances :

Mise en scne du problme, identification des blocages.
Navette possible avec des situations connues, prise de conscience des
ressources et leur mobilisation.
Exprimentation, recherche de pistes nouvelles mise en uvre du plan
daction en fonction, valuation des rsultats obtenus.
Actions correctives si ncessaire.
laboration de trainings intersessions.
Satisfaction (ou non satisfaction : linachev est la rgle et cela permet

souvent la poursuite du coaching) :
Sur le plan professionnel (objectifs atteints, problme rsolu, difficults
surmontes).
Sur le plan relationnel (satisfaction relle de la russite de lintervention,
sentiment de bien-tre et denrichissement de soi et de ses potentialits,
panouissement de la personnalit du client coach).

3. LE DSENGAGEMENT ET LE POST-CONTACT
DANS LE CYCLE DU COACHING
Le dsengagement
Il prpare la sparation et la fin des sances de coaching :
Confirmation des objectifs cibls et du plan daction.
Stabilisation des acquis.
Post-contact : post-coaching
Assimilation des sances, consolidation.
Accompagnement ponctuel ou espac si ncessaire.
Retrait et disponibilit.
Suivi moyen terme

Stabilisation des rsultats obtenus quatre six mois aprs la fin de
lintervention.
4. POUR UN FONCTIONNEMENT OPTIMAL

DU PROCESSUS DE COACHING
Pour accder ce fonctionnement optimal, il est ncessaire de bien
grer la priode de pr-contact et donc de bien dmarrer la sance.
Nous retrouvons l aussi la notion de limportance de la premire
fois qui, lorsquelle est bien vcue, confre une empreinte positive
lensemble du processus et contribue lalliance psychologique pour un
coaching oprant.
Prparation du coach
Disponibilit psychologique (awareness) et organisationnelle (par
exemple : dbrancher le tlphone ou activer le rpondeur) afin dopti-
miser les postures du coach.

Le coaching
Prparation du bureau ou lieu daccueil o se droulera la sance :

Ambiance confortable et accueillante :
Deux fauteuils ou chaises
Une table basse
Un ou deux tableaux-papier avec des feutres de diffrentes
couleurs
Une corbeille
feuilles volantes et stylos
Une photocopieuse proximit
eau minrale, jus de fruits, caf ou th
Prparation du client coach

Mise laise : laider passer dun rythme de travail un autre, de celui
de sa vie de manager ou de dirigeant (hyperactivit, hypervirilit,
urgence) celui de sa sance de coaching individuel (intimit, recul,
prise de conscience, accroissement de ses possibles).
Clarification des rgles de fonctionnement

Mme si celles-ci ont t tablies dans le contrat et nonces verbale-
ment en amont du coaching, il est indispensable de les reprciser durant
ce premier tte--tte et de vrifier la clart du dispositif :
respect du client
confidentialit tout au long de la dmarche : seul le coach peut
dcider de transmettre des lments son responsable hirarchique
ou au donneur dordre
absence dvaluation destine la hirarchie en fin de mission (style
compte-rendu ou bilan final)
respect du coach : pas de diagnostic sauvage, ni de jugement, ni de
menace ou dincitation force laction : pas dattouchement physi-
que intempestif et non-autoris par la personne elle-mme, mme
durant une sance de training
rgle du stop : il sagit des propres limites du coach. Il dit stop
lorsquil considre que son interlocuteur va trop loin pour lui,
dans le moment prsent, quil lui pose une question quil ressent tre

trop indiscrte ou en dehors du cadre du coaching, ou quil nest

peut-tre pas prt aborder pour le moment. Il vrifie avec son
coach sil ne sagit pas dun vitement inconscient (cest--dire duti-
liser la rgle du stop pour viter dapprofondir la situation, de mettre
le doigt sur ce qui ne va pas et l o a fait mal et enfin de
sempcher de trouver une solution).
exprimer ses dsaccords et incomprhensions : rgle valable pour
coach et coach
Dontologie : lire page 210.
Il est tout aussi ncessaire de sintresser la phase finale (gestion du

dsengagement et du post-contact) car des incidents ou problmes
cette phase annulent rtroactivement ce qui a t travaill en amont.
Il convient dviter une interruption prmature de la sance : cest

lheure , le coach na pas bien gr son temps et le coach se retrouve
la porte sans autre prcaution, ou encore : le coach annonce subi-
tement quil doit quitter la sance plus tt que prvu car il est attendu
dans une runion ou chez un client.
Le coaching efficace est une denre prcieuse : il ncessite des ingr-

dients et un tat desprit tels que la disponibilit, le bon sens, lharmo-
nie. Ces ingrdients ne sont pas ncessairement prsents dans
lexistence du coach lorsquil dmarre cette action aussi est-il bon de
les prciser et encore plus de les appliquer. Une sance de coaching
requiert de lnergie, aussi ne faut-il pas dmarrer la sance complte-
ment puis ou en ressortir pour courir immdiatement vers dautres
points dintrts forts (valable pour le coach mais galement pour le
coach !) Nous demandons au client de prvoir environ une heure de
tranquillit ou de repos de lesprit (dsengagement, retrait) la fin de
lentretien. Ce point descendant de la courbe du contact permet dassi-
miler rellement ce qui vient de se passer, de le digrer, de se lappro-
prier.

Le coaching
La complexit de certaines situations empche la personne coache

davoir une ide claire de ce qui vient de se drouler : la Gestalt (la
forme, la structure) nest pas encore complte. Cest un mcanisme cou-
rant, quil convient dexpliquer au pralable. La comprhension, lassi-
milation puis la digestion dune ide et dune solution pouvant
engendrer un changement ne se fait pas immdiatement. Sa prise de
conscience samorce vers la fin du cycle, aprs le dsengagement : cest
le post-contact. Cest une zone de retrait, o lintensit relationnelle est
faible voire inexistante. La personne se trouve alors libre dabsorber ce
qui lui convient, ce qui est bon et enrichissant pour elle et aussi dlimi-
ner ce qui ne lui correspond pas.
Il arrive que lun de nos clients coachs revienne la

sance suivante avec un petit sourire : Je suis parti dubita-
tif, lautre jour. Sans doute laviez-vous remarqu. En effet,
je navais pas bien saisi ce qui stait pass durant notre
entretien et votre feed-back me semblait loign de ma pro-
blmatique professionnelle. Jai compris le lendemain, dans
ma salle de bains. Ctait comme une sorte de flash, de
prise de conscience soudaine ! Cest moi de faire le pre-
mier pas auprs de mon associ afin de trouver une issue
constructive au litige qui nous mine. En arrivant au bureau
je suis immdiatement all vers lui et nous avons discut
pendant une heure. Nous sommes sur le point de trouver
une solution gagnant-gagnant.
Ces insights1 ne sont pas rares. Encore faut-il les laisser arriver la
conscience, les regarder, les accepter sils correspondent notre ressenti
et notre ralit.
1. Insight : terme anglais qui fait rfrence un clair de comprhension glo-

bale, une sorte dillumination permettant dexpliquer et de comprendre lensem-
ble dune situation donne.

Le droulement de ce processus correspond la vie professionnelle. Il

nous arrive de passer trop vite dune runion une autre, dun entretien
au suivant, dun problme latelier un problme administratif, sans
en rien amliorer la rsolution de nos problmes. La prise de recul
ncessaire est souvent inexistante et nous navons pas le temps de nous
imprgner des leons dgager de certains vnements.

Chapitre 4
Exemple de
droulement dune
sance de coaching
Pour drouler la sance, nous allons utiliser le processus du cycle du

contact (voir la bote outils du coaching page 256) qui comprend
quatre phases principales savoir :
le pr-contact,
le contact,
le plein-contact,
le post-contact.
Chaque phase sera illustre par un exemple concret : celui du coaching

de Julien.
1. DFINIR CONCRTEMENT LA SITUATION

ET METTRE EN SCNE LE PROBLME
PR-CONTACT : Il sagit l du dmarrage de la sance que nous appe-
lons le pr-contact durant lequel le coach instaure laccueil et le climat
de confiance ncessaires pour faire merger les besoins du coach. Il est

Le coaching
attentif lattitude du coach et sa disponibilit pour dbuter la

sance. Les rgles habituelles de fonctionnement seront aussi vrifies,
surtout sil sagit de la premire ou de la deuxime sance pour le
coach.
CONTEXTE : Julien est conducteur de travaux. Il a du mal simposer

avec Marc, lun de ses chefs dquipe. Il en rsulte des tensions sur le
chantier et un mcontentement gnral.
Julien arrive proccup chez son coach. Il a la tte ailleurs et se sent

dcourag. Il seffondre dans un fauteuil et parle de ses sentiments nga-
tifs. Jen ai marre, je ny arriverai jamais avec ce gars ! Nous finirons
bientt par prendre la porte lun et lautre !
Son coach lobserve : Julien tente de sexprimer calmement et de ne pas
se laisser submerger par ses motions. Il jette parfois un regard furtif vers
son coach, puis continue de soupirer. Ses paules sont tombantes, il est
un peu vot, comme si la pression actuelle lcrasait progressivement.
ENGAGEMENT : Un pr-contact chaleureux et scurisant permet lenga-

gement de la sance, cest--dire la monte en nergie des deux interlo-
cuteurs durant laquelle sinstaure la motivation pour travailler et aller de
lavant.
Le coach exprime son soutien Julien et lui demande sil se sent prt
travailler sur ce problme en vue dy apporter un changement salutaire.
Julien est daccord. Il se redresse sur son sige : le voil prt dmarrer
(mobilisation nergtique).
CONTACT : La phase du contact suit lengagement. Elle sert dfinir

concrtement la situation, une fois lordre du jour et la priorit pour la
sance fixs. Lintensit du contact devient plus forte et mobilise lner-
gie pour laction. Le coach note les difficults ventuelles qui lui appa-
raissent et encourage le coach aller encore plus loin dans ce quil
ressent.

Exemple de droulement dune sance de coaching
Julien parle de son problme de management avec Marc et de lattitude

dsinvolte de celui-ci.
Julien : Marc est un bon chef dquipe. Il connat son travail et sait
grer ses hommes. Le problme cest quil ne supporte pas que je lui
donne un ordre sur "son" chantier. Il continue de travailler selon ses
ides, faisant semblant de ne pas avoir reu mes directives. (Il donne
quelques exemples de ses difficults quotidiennes avec Marc.)
Coach : Ainsi donc votre chef dquipe nobit pas vos instructions.
Comment ragissez-vous lorsque vous en faites le constat ?
Julien : (Il bouge nerveusement, retire puis remet ses lunettes, baisse la
tte) Oh ! vous savez, cela arrive si souvent que je ne ragis mme
plus. La plupart du temps je laisse tomber...
Un temps de silence puis Julien reprend : mais je nen peux plus. Il
marrive de me rveiller la nuit et dy penser...
Le coach note une contradiction entre les faits voqus et les troubles
occasionns chez Julien. Il travaille avec lui depuis trois sances et le
connat pour son comportement discret et sa volont farouche de se
matriser quoi quil arrive . Lobjectif du coaching entrepris porte
essentiellement sur des outils de management. Cette fois, Julien semble
tre prt voquer son tracas de manire plus approfondie. Le coach
lencourage se livrer davantage, exprimer ce qui lui fait passer des
nuits blanches.
2. IDENTIFIER LES VITEMENTS, BLOCAGES

ET RSISTANCES
PLEIN-CONTACT : La relation coach/coach est ici trs forte et linten-
sit du contact est au plus haut. Le coach invite le coach un jeu de
rles qui lui permet de mobiliser son corps, ses motions et ses pen-
ses afin de mettre en lumire la problmatique.

Le coaching
Julien : Le problme est plus grave quune simple dsobissance mes

ordres. Il marrive de donner des instructions relatives la scurit du
chantier et donc des ouvriers qui y travaillent (lignes souterraines de
haute tension, etc.). L, cest pareil. Lorsque je reviens en fin de journe,
je constate que Marc na pas tenu compte des plans souterrains que je
lui ai remis le matin !
Coach : Il sagit donc dun lment de scurit.
Julien : Oui, cela pourrait avoir des consquences dsastreuses.
Mise en scne du problme : Jeu de rles

Le coach encourage Julien jouer la scne (monodrame, voir p. 228)
entre Marc et lui. Il stimule son nergie, la mobilisation de son corps et
de ses motions afin de mieux mettre en lumire ce qui se passe entre
les deux hommes. Julien est tour tour lui-mme (lorsquil arrive sur le
chantier le matin, quil sadresse Marc sans le saluer pour lui
balancer rapidement les instructions en le menaant au passage si
elles ntaient pas appliques) puis il prend le rle de Marc (il est
dbord par ce chantier qui a pris du retard, par ses hommes qui ren-
contrent des difficults imprvues tout au long de cette mission et sur-
tout par ce conducteur de travaux qui en remet une couche puis
repart bien au chaud dans son bureau.)
Identification des vitements, blocages et rsistances

Julien et Marc sont bloqus dans leur communication. Leur relation est
inexistante et leurs non-dits ainsi que leur mauvaise humeur respective
sont autant dvitements dans le cycle du contact. Aprs avoir donn ce
feed-back Julien, le coach linvite approfondir ce qui se cache der-
rire ce blocage.
Julien : Nous nous connaissons depuis longtemps, Marc et moi. Jtais

chef dquipe galement, au dmarrage de lactivit de lentreprise.

Nous tions copains cette poque et lorsquil y avait un coup dur, nous
tions solidaires. Puis le patron ma propos ce poste responsabilit.
Jai accept. Ensuite les relations avec Marc se sont dgrades. Je suis
devenu son responsable hirarchique et il na pas apprci ! (Rivalit)
Il y a maintenant de la tristesse dans la voix de Julien. Le coach lamne
sinterroger sur lui-mme et mieux reprer son ressenti.
Julien : En fait, je ralise que je me sens coupable davoir eu ce poste et

pas Marc. Aprs tout, nous tions aussi comptents lun que lautre. Je
nai pas os lui en parler au dbut, et plus tard cest devenu impossible.
3. EXPRIMENTER ET CHERCHER DES SOLUTIONS

SUITE AU PLEIN-CONTACT
Aprs la mise plat du problme, il convient de le mettre en scne,
cest--dire dexprimenter, de rechercher des pistes et des solutions et
dorganiser la mise en uvre.
Exprimentation et recherche de solutions

Lexprimentation permet Julien dexplorer dautres possibles , de
les envisager en toute scurit durant sa sance, de rembobiner la
bande sil nest pas satisfait du rsultat. Il sagit dimaginer une autre
voie que la voie infructueuse actuelle et de lexprimenter en paroles, en
gestes, en motions.
Coach : Pouvons-nous reprendre la situation sur le chantier ?
Julien : Oui, je veux bien.
Coach : Souhaitez-vous que je prenne le rle de Marc ?
Julien : Oui.

Le coaching
Cette fois Julien va tenter dentrer en contact avec Marc avant de lui
donner des instructions et informations relatives au travail. Il le salue,
sinforme de ltat du chantier, des difficults rencontres. Le coach,
dans le rle du chef dquipe, rpond sobrement afin de permettre
Julien de grer au mieux leur dialogue.
Ajustement de lexprimentation
Julien et son coach analysent ensemble comment sest droule la scne
et conviennent de dire que Julien a encore un comportement trop
expditif voire brutal avec Marc.
Coach : Je vous sens crisp avec lui. Que conviendrait-il de faire pour
vous mettre plus laise ?
Julien rflchit. Il sest investit dans sa sance de coaching et souhaiterait
trouver une solution efficace.
Julien : Ce quil faudrait faire... peut-tre rencontrer Marc au bureau, et

pas uniquement lextrieur.
Coach : Cette ide vous semble-t-elle applicable ?
Julien : Oui. Marc est sous pression sur le chantier et il na pas le

temps de mcouter. Je me rends compte que cest difficile pour lui et
que cela le rend agressif.
Coach : Oui, je comprends.

Il lobserve et continue : je vous sens un peu nerveux lvocation de
cette ide.
Julien : Exact ! Jai quelques craintes me retrouver face face avec

lui. Cest comme sil me fallait enfin affronter le problme, sans me
dfiler.
Le coach propose une autre exprimentation Julien. Il sagit dun tte-

-tte plus intimiste avec Marc. Julien prend son propre rle dans un
premier temps puis celui de Marc, puis encore le sien. Il sassied chaque

fois dans un autre fauteuil, afin dincarner et de symboliser au mieux son

personnage et ses ractions. Il explore ainsi la face cache de sa rupture
avec Marc. Ses mcanismes de dfense sont tombs (plein-contact) et il
exprimente ainsi une mme ralit avec un autre regard.
En mettant en lumire sa culpabilit (avoir eu le poste de conducteur de

travaux la place de son ami), sa peur (des ractions, de la colre de
Marc), ses motions (la honte, la colre), Julien comprend mieux son
incapacit manager Marc et faire respecter des instructions de la plus
haute importance.
DSENGAGEMENT : le coach propose au coach de faire une synthse

de la sance, et annonce galement la fin imminente de la sance de
travail.
Julien : En dfinitive, je ntais plus ni son ami, ni son responsable

hirarchique. Je navais plus de statut du tout.
Julien procde une synthse de sa sance de coaching : ce quil en

retire, ce quil va pouvoir mettre en uvre rapidement dans son
comportement avec Marc, ce quil dcide de jeter la poubelle (la
culpabilit par exemple). noter : une poubelle est galement un acces-
soire de la plus haute importance dans le cabinet dun coach !
Le coach invite Julien exprimer son ressenti du moment : Julien se sent

vid par son travail de rflexion, de mise en acte, de lcher-prise de
ses motions. Il se sent aussi satisfait de ce qui vient de se drouler et des
solutions quil envisage de mettre en application. Le rsultat cibl de la
sance est atteint et coach et coach sont prts terminer la sance.
POST-CONTACT : cest la vrification des objectifs qui ont t cibls

pour la sance, la valorisation du travail accompli.
Cest la fin de la sance. Il y a un net abaissement du niveau dintensit

de la relation entre les deux interlocuteurs. Julien est prsent capable
de grer un temps de silence avec son coach, avant de le quitter (courte

Le coaching
sance de relaxation). Il se trouve au dbut de lassimilation du travail

qui vient de seffectuer et cette assimilation lui permettra daugmenter
ses potentialits humaines globales et dlargir son champ de cons-
cience.
Le coach a jou un rle de faciliteur en guidant Julien dans ce processus

dexploration. Le coach na pas besoin dtre un expert dans le domaine
dactivit professionnelle de son client. Son expertise, cest de laccom-
pagner et de se concentrer sur le processus et non sur le problme ou le
contenu.
Il utilise pour cela son intuition, pose des questions appropries, coute
avec awareness, aide clarifier et ramne lessentiel. Cet essentiel
tant daider le client coach dterminer ce qui est important pour lui.
RETRAIT : la sance est termine. Lassimilation se met en place pour les

deux interlocuteurs. Le cycle est termin. Ils sont disponibles pour un
autre cycle dexprience et de contact.
Julien quitte le cabinet de son coach. Il marche un peu avant de repren-

dre sa voiture

4. UNE SANCE DE COACHING

(Les dures sont donnes titre dexemple et sont variables selon les
situations)
Dure Phase Contenu
10mn Pr-contact de Crer le climat, le lien Sensations

la sance Accueil mergence des besoins
30mn Attentes
Vrification des rgles habituelles
de fonctionnement
5mn Engagement nergtisation Motivation

Engagement
Rattachement lici et maintenant
15mn Contact Analyse du travail et du vcu

Dfinition inter-sances : points positifs et points
concrte de amliorer.
la situation Reprise des objectifs cibls et critres
de mesure
Ordre du jour et priorits pour la sance
Orientation : problmatique pratique
Mobilisation de lnergie pour laction
45mn Plein-contact Mise plat de la difficult

Exprimentations
Mise en scne Recherche de pistes et solutions
du problme Dfinition de stratgies et de moyens
Identifications Plan daction Engagement dun
des vitements training inter-sances
Exprimentation Calendrier des actions
Recherche de Confluence saine Relation de
solutions personne personne (et non pas de
Organisation de personne objet)
la mise en uvre /...

Le coaching
.../ Accomplissement
Satisfaction ou constat dinachev
grer la prochaine sance
5mn Dsengagement Annoncer et prparer la fin de la sance

en accord avec le coach
15mn Post-contact Vrification des rsultats cibls de la

sance
Acquisitions ou lments inachevs
travailler dans les sances suivantes.
Ressenti
Synthse de lentretien
Dbut dassimilation du vcu de la
sance
Valorisation du travail accompli
Enrichissement de la personnalit
Prparation du retrait et de la sparation
Retrait
Disponibilit

Chapitre 5
Modalits
du coaching
1. TARIFS
Prix moyen horaire dun coaching entreprise : de 1000 2000 FHT
Prix moyen horaire dun coaching particulier : de 500 1000 FHT
Autres formules forfaitaires en entreprise :

Coaching court (formule Dcouverte ) : cinq journes sur site,
journe au bureau du coach et quatre heures de communication
(tlphone, fax, e-mail).
Coaching stratgique (formule Optima ) : dix journes sur site,
une journe au bureau du coach et huit heures de communication.
Coaching long (formule Gold ) : vingt journes sur site, quatre
journes au bureau du coach, communication illimite pendant la
dure du forfait.
Les journes sur site peuvent tre utilises en journes de quatre heures
ou en journes compltes.

Le coaching
2. ASSOCIATIONS, FORMATIONS
Voici une liste indicative de cabinets spcialiss dans le coaching et/ou
la formation au coaching :
Paris (classement par arrondissements)

FMK CONSULTING
30, rue Beaubourg, 75001 Paris
Francis Karolewicz
Tl. : 01.43.24.00.64 - Fax : 01.43.24.01.69
LE DOJO
2, square Vermenouze, 75005 Paris
Jane Turner, Bernard Hvin
Tl. : 01.43.36.51.32, Fax : 01.43.36.12.21
INTERNATIONAL MOZAIK
14 bis, rue de Milan, 75009 Paris
Danile Darmouri, Jacques-Antoine Malarewicz
Tl : 01.53.20.11.94, Fax : 0153.20.09.65
DEXTEAM CONSEIL
70, rue du Javelot, 75013 Paris
Olivier Devillard
Tl. : 01.45.86.29.75, Fax : 01.44.46.26.58
EPG CONSULTANTS
27, rue Froidevaux, 75014 Paris
Tl. : 01.43.22.40.41, Fax : 01.43.22.50.53

Modalits du coaching
SOCITE FRANAISE DE COACHING

10, rue de Presbourg, 75016 Paris
Assistante : Sylvie Sorel + conf. liste des membres titulaires et adhrents
Tl. : 01.44.17.18.42, Fax : 01.44.17.18.15
Hauts de Seine
GESTALT-INSTITUT DE NEUILLY
103, Avenue Charles-de-Gaulle, 92200 Neuilly-Sur-Seine
Charles Gellman, Chantal Higy-Lang
Tl. : 01.47.45.27.09, Fax : 01.47.47.49.83
Val de Marne
TRANSFORMANCE
4, Avenue Winston-Churchill, 94220 Charenton
Vincent Lenhard, Brigitte Vallet
Tl. : 01.43.07.77.95
Alsace
CB CONSEIL
12 rue Gounot, 68400 Riedisheim
Ccile de Barbeyrac
Tl. 03.89.65.17.19 Fax : 03.89.54.97.81
CHIDHAROM Jrme
6A, rue Principale, 68210 Hecken
Tl. 03.89.25.91.03, Fax : 03.89.25.37.90
DELTA-CONSEIL
6, rue des Tondeurs, 68100 Mulhouse
Chantal Higy-Lang
Tl/Fax : 03.89.36.03.85

Le coaching
SIGRIST CONSEIL
33, rue des Trois Rois, 68110 Mulhouse
Tl. 03.89.36.03.54 Fax : 03.89.36.03.
Gard
PICOULEAU Franoise
24, rue de la Garenne, 30000 Nmes
Tl/Fax : 04.66.67.13.93
Suisse
IDC-INSTITUT DE COACHING
4-6, avenue Industrielle, CH, 1227, Acacias, Genve
Hlne Aubry
Tl. : 00.4.12.28.23.07.37, Fax : 00.4.12.28.23.07.36
REBETEZ Pan et Eva

Case postale 2350
Saignelegier CH
Tl/Fax : 004.13.29.51.20.12
3. THIQUE DINTERVENTION ET CODE

DE DONTOLOGIE
La majorit des associations professionnelles demandent leurs mem-
bres de signer un code de dontologie. Nous reproduisons avec leur
accord dans cet ouvrage le code de dontologie de la SFCoach.
Prambule
Ce code est tabli par la Socit franaise de coaching, exclusivement
pour la pratique du coaching professionnel. Il est opposable tous les

membres de la Socit franaise de coaching. Il vise formuler des

points de repre dontologiques, compte tenu des spcificits du coa-
ching en tant que processus daccompagnement dune personne dans sa
vie professionnelle.
Ce code de dontologie est donc lexpression dune rflexion thique. Il

sagit de principes gnraux. Leur application pratique requiert une
capacit de discernement.
Titre 1 - Devoirs du coach

Art. 1.1 - EXERCICE DU COACHING
Le coach sautorise en conscience exercer cette fonction partir de sa
formation, de son exprience et de sa supervision initiale.
Art. 1.2 - CONFIDENTIALIT

Le coach sastreint au secret professionnel.
Art. 1.3 - SUPERVISION TABLIE

Lexercice professionnel du coaching ncessite une supervision.
Les titulaires de la Socit franaise de coaching sont tenus de disposer
dun lieu de supervision et dy recourir chaque fois que la situation
lexige.
Art. 1.4 - RESPECT DES PERSONNES

Conscient de sa position, le coach sinterdit dexercer tout abus
dinfluence.
Art. 1.5 - OBLIGATION DE MOYENS

Le coach prend tous les moyens propres permettre, dans le cadre de la
demande du client, le dveloppement professionnel et personnel du
coach, y compris en ayant recours, si besoin est, un confrre.

Le coaching
Art. 1.6 - REFUS DE PRISE EN CHARGE

Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons
propres lorganisation, au demandeur ou lui-mme. Il indique dans
ce cas un de ses confrres.
Titre 2 - Devoirs du coach vis--vis du coach

Art. 2.1 - LIEU DU COACHING
Le coach se doit dtre attentif la signification et aux effets du lieu de la
sance de coaching.
Art. 2.2 - RESPONSABILIT DES DCISIONS

Le coaching est une technique de dveloppement professionnel et per-
sonnel. Le coach laisse de ce fait toute la responsabilit de ses dcisions
au coach.
Art. 2.3 - DEMANDE FORMULE

Toute demande de coaching, lorsquil y a prise en charge par une orga-
nisation, rpond deux niveaux de demande : lune formule par
lentreprise et lautre par lintress lui-mme. Le coach valide la
demande du coach.
Art. 2.4 - PROTECTION DE LA PERSONNE

Le coach adapte son intervention dans le respect des tapes de dvelop-
pement du coach.
Titre 3 - Devoirs du coach vis--vis de lorganisation

Art. 3.1 - PROTECTION DES ORGANISATIONS
Le coach est attentif au mtier, aux usages, la culture, au contexte et
aux contraintes de lorganisation pour laquelle il travaille.
Art. 3.2 - RESTITUTION AU DONNEUR DORDRE

Le coach ne peut rendre compte de son action au donneur dordre que
dans les limites tablies avec le coach.

Art. 3.3 - QUILIBRE DE LENSEMBLE DU SYSTME

Le coaching sexerce dans la synthse des intrts du coach et de son
organisation.
Titre 4 - Devoirs du coach vis--vis de ses confrres

Art. 4.1 - UTILISATION ABUSIVE DE LAPPELLATION SFCOACH
Seuls les titulaires peuvent utiliser lappellation SFCOACH.
Un adhrent ne pourra utiliser lappellation SFCOACH quaprs sa titu-
larisation.
Art. 4.2 - OBLIGATION DE RSERVE

Le coach se tient dans une attitude de rserve vis--vis de ses confrres.
Titre 5 - Recours
Art. 5.1 - RECOURS AUPRS DE LA SFCOACH
Toute organisation ou personne peut recourir volontairement auprs de
la Socit franaise de coaching en cas de manquement aux rgles pro-
fessionnelles lmentaires inscrites dans ce code ou de conflit avec un
coach de la SFCOACH.
Cette troisime partie de louvrage a permis de sensibiliser le lecteur

limportance du cadrage et de la mise en place du coaching (son
setting ), du contrat initial, de sa dure, de son lieu, mais aussi de
limportance dun droulement harmonieux et donc plus efficace. Tout
cela demande beaucoup de savoir-faire, de professionnalisme et dexp-
rience.
Dans la partie suivante, nous allons nous attacher dvelopper les

concepts du coaching, et notamment par lapproche dune mthode
psychologique originale : la Gestalt, ainsi que les outils ncessaires pour
sentraner coacher.

QUATRIME PARTIE
Les outils et concepts

du coaching
Les outils du coaching sont bien plus quun recueil de recettes car,
pour nous, ils sappuient sur des concepts et un ensemble thorique
bien pens. Sans thorie, les faits se prsentent confus et inorgani-
ss, mme si une thorie nest quun tat provisoire de la connais-
sance, destine tre complte ou remplace.
Do limportance que nous avons accorde aux hypothses de la
Gestalt, systme psychologique intgr associ une approche
existentielle des phnomnes humains. Cette approche permet
aussi de dfinir des styles personnels de coaching, dont nous don-
nons une douzaine dexemples.
Entre stratgie humaniste et art martial, le coaching sappuie sur
laffirmation de la personne, sa croissance psychique, son pa-
nouissement, par la prise de confiance en soi, ladaptation crative
et fluide aux changements de lenvironnement.
partir de ces principes largement illustrs, la bote outils du
coach, contient des instruments prouvs comme lawareness
(concentration attentive et conscience de cette concentration), le
cycle du contact, les vitements du contact, le travail sur les polari-
ts en opposition (base des logiques de la complexit), lapproche
holistique (globale) des problmes. Cela est dtaill dans les cinq
axes de la relation managriale optimale .
Cette partie se termine sur quelques petites misres du coaching et
les conseils amicaux de coachs aguerris.
Chapitre 1
Douze styles de
coaching : chacun
son coach !
DU COACHING DE LEXPERTISE
AU COACHING RELATIONNEL
Les situations auxquelles sont confrontes les coachs sont trs diverses.
Le tableau ci-aprs prsente douze styles de coaching en donnant cha-
cun quelques lments de description.

Le coaching
Type de coaching Description Profession
1 Coaching
expertise
11 Coaching expert Analyse et gre les Commissaire aux

ides distant et comptes
rudit
12 Coaching neutre Intellectuel verbe Psychanalyste et

analytique clair et prcis consultant en
entreprise
13 Coaching en Bonne connaissance Manager et coach

interne du terrain aime les en interne
faits
2 Coaching
stratgique
21 Coaching Aime les ides et les Consultant en

ngociation/marketing globalise laise ngociation et
dans les mdiation
contradictions
22 Coaching Construction du futur Avocat spcialiste

stratgie gestion des conflits dans les technologies
got du risque du Web
23 Coaching Innovateur et intuitif Illustrateur et crivain

crateur artiste visionnaire

Douze styles de coaching
/
3 Coaching
organisationnel
31 Coaching Mthodologique Consultant en

management organisateur reste management et
matre de son crivain
territoire
32 Coaching Ritualiste et minutieux Professeur

magistral et didactique duniversit :
pdagogique sciences de
lducation
33 Coaching Conservateur et Formateur manager

paternel structur prudent
4 Coaching
relationnel
41 Coaching Image de marque Photographe et

communication ennemi du conflit consultant
sensible ludique animateur deffets
spciaux
42 Coaching Naturel spontan Psychothrapeute

maternel relationnel sens
du contact
43 Coaching Connaissance Responsable des

ressources humaines instinctive des foules ressources humaines
relationnel ais coach en interne

Chapitre 2
Pour en
savoir plus
1. LA GESTALT, UNE APPROCHE PSYCHOLOGIQUE

ORIGINALE
Ce chapitre thorique, peut tre nglig par le lecteur press, soucieux
dinformations pratiques sur le coaching. Il sagit ici dune introduction
aux outils dvelopps dans les chapitres suivants et dun clairage pour
la comprhension des cas concrets de coaching.
La Gestalt (abrviation de Gestalt-thrapie), est un systme psychologi-

que moderne de type intgr. Fritz Perls est son crateur. Longtemps, la
rfrence en psychologie a t la psychanalyse avec ses variantes freu-
dienne, jungienne puis lacanienne. Avec lexprience, ses limites sont
apparues en particulier dans de nombreux domaines quil sagisse de la
mdecine, de la psychothrapie et de la psychologie individuelle et
sociale, en particulier celle de lentreprise. La psychanalyse reste fasci-
nante mais comme philosophie voire comme esthtique intellectuelle.
Le peu defficacit des drivs psychanalytiques a pouss les thrapeutes

en modifier le cadre et y associer dautres techniques : motionnel-
les, corporelles, comportementales, groupales. Lassociation de techni-

Le coaching
ques diffrentes est souvent un progrs par rapport un mode de

fonctionnement en pense unique. Cependant, si ces techniques ou
outils sont utiliss en dehors dune prise en charge globale, cela peut
conduire des abords composites ou clectiques. On peut se retrouver
alors avec un patchwork ou un sandwich de techniques, la bote outils
du coach salourdissant dans laccumulation indfinie desdits outils.
Cest aussi lmiettement thorique et le risque de perte de sens au profit
du faire immdiat.
loppos la Gestalt-thrapie sintresse plus au processus unifiant et

intgrateur, quaux techniques elles-mmes et elle permet chaque
coach de dvelopper son style personnel dans le champ psychologique.
Le meilleur outil cest le coach lui-mme. Lattention (focus) est porte
sur ce qui se droule ici et maintenant , maintenant et comment .
Dans un cadre convivial et permissif, il est possible dexprimenter en
paroles, en sensations, en motions, en imagination et aussi de vivre des
rgressions. Ces expriences ont des effets correcteurs et rparateurs. Les
tapes exprientielles sont suivies dtapes danalyse et de rflexion
thorique sur les vcus. Pour rsumer, laccent est principalement port
sur comment changer lexprience, plutt quanalyser pourquoi elle dys-
fonctionne.
Dans ce chapitre nous envisagerons seulement les concepts principaux

mis en uvre durant les sances de coaching.
Avant de poursuivre, il nous faut remercier Serge Ginger ; nous lui avons
emprunt beaucoup, travers ses livres, articles (voir en bibliographie),
et son enseignement oral.
GESTALT : TYMOLOGIE
Subst. fm. allemand : Apparence, manire dtre, tat.
Constituer, constater, se prsenter au regard, diriger sur un
objectif .

Pour en savoir plus
En psychologie Gestalt dsigne le fait que le tout est plus

grand et diffrent de ses parties, et que la forme est indpen-
dante des proprits de ses parties.
Pour Kant on peut considrer le concept de Gestalt comme
lunicit et la cohrence parfaites refermes sur elles-mmes
dun objet (globalit).
2. MTHODES ET CONCEPTS PRINCIPAUX1

2.1. Ici et maintenant Maintenant et
comment ?
La dmarche de la Gestalt-thrapie est phnomnologique, et privilgie
la description plutt que lexplication. Ce qui est intressant nest plus
seulement le pourquoi des choses, mais aussi le comment . Avec
les coachs, on peut utiliser des variantes, parfois mieux comprises. Par
exemple : L, tout de suite, que ressentez-vous ? que faites-vous ?
quest-ce-que vous vitez ? Quelles sont vos attentes maintenant ?
Plutt que de revenir, de ressasser le pass (sur le modle analytique

classique), il est prfrable de se centrer sur le prsent et lactualit en
sachant que cette exprience de l ici et maintenant est complte,
actuelle. Elle concerne lorganisme dans sa globalit. Cette exprience
contient aussi les souvenirs, limaginaire, les situations inacheves, les
anticipations...
1. S. Ginger, La Gestalt, une thrapie du contact, Hommes et groupes, d. Paris,

1994.

Le coaching
2.2. Lawareness ou la conscience attentive

de la ralit
Cest un tat de conscience spcifique, orient vers la connaissance, la
reconnaissance de lenvironnement externe, mais aussi interne. Il y a
attention, focalisation, vigilance, conscience immdiate du prsent,
concentration psychique. Cependant lawareness peut aussi selon les
circonstances, prendre la forme de lattention flottante.
La finalit de cette attitude mentale est phnomnologique : tre en prise

directe, apprhender sans a priori la ralit psychique du moment. Cest
un outil important du coach, qui est la fois concentr sur son client, sur
lenvironnement, et aussi sur ses propres sensations internes et ses intui-
tions. Lapprentissage de lawareness est peut-tre lacquisition la plus
oprante pour le coach. Elle lui permettra de faire face aux situations
imprvisibles, de sy ajuster et den mesurer les consquences. Dans les
situations de choix lawareness permet par une connaissance intrieure
immdiate, de sengager en fonction de ses besoins rels et non pas en
fonction du dsir des autres ou de croyances soi disant rationnelles.
La capacit dawareness dun coach est un indicateur prcieux de ses
possibilits volutives et lun des critres de russite du coaching.
2.3. Le processus, le cycle de lexprience

Le coach et son client sont attentifs et concentrs sur les alas de la rela-
tion qui se droule ici et maintenant . Perls1 aimait poser quatre ques-
tions centres sur le processus :
Ques-tu en train de faire maintenant ?
Que ressens-tu en ce moment ?
Ques-tu en train dviter ?
Que veux-tu, quattends-tu de moi ?
1. The Gestalt Approach, Bantam Books, N.-Y., 1973.

Pour en savoir plus
Cette dernire question nous ramne linvitable transfert et aux pro-

jections quil vhicule. Ces projections du pass vont tre utilises dans
un va-et-vient, une navette entre prsent et pass, entre le non-verbal
et le verbal, entre lmotion et la prise de conscience.
Toute action individuelle ou interaction relationnelle se droule en plu-

sieurs phases, constituant le cycle du contact-retrait ou cycle de
satisfaction des besoins . Perls et Goodman distinguaient quatre phases
principales : le pr-contact, la prise de contact, le plein-contact, et le post-
contact (ou retrait). Cette conception a un intrt clinique trs important :
aucune relation daide, daccompagnement ou de conseil nest possible si
le coach et le client ne sont pas dans le contact. Nombre de sances res-
tent dans un pr-contact qui peut sterniser faute dengagement rel. La
fin dune squence de coaching (le temps du dsengagement selon Gin-
ger), nest pas moins importante et peut tre rate, dtruisant de manire
rtroactive le travail prcdent. Cest la grande originalit de la Gestalt, et
aussi une difficult spciale pour le coach qui doit rester vigilant sur le
processus en cours, le cycle exprientiel et prendre soin de la sparation
qui ne se produit pas forcment quand sonne lheure.
2.4. Gestalts inacheves

Normalement, ds quune action (psychique ou comportementale) est
termine, nous sommes disponibles pour une action nouvelle. Lorsque
le cycle ne sest pas droul dune manire complte, la situation peut
demeurer inacheve et constituer un lment pr-conscient de pression
interne, soit mobilisateur, soit nvrogne.
Ainsi, certains managers ne se remettent pas ou trs difficilement dun

licenciement qui est vcu comme une blessure indlbile dont ils ne
peuvent gurir. Dautres narrivent pas achever les actions ou les cra-
tions. Cest le lancement dun projet qui les passionne et ils laissent
dautres le soin du dveloppement, de la croissance et parfois de la
cueillette des bnfices !

Le coaching
Que de projets avorts faute dune attention et dune nergie suffisante

et soutenue jusqu lachvement complet. Par exemple sil lui manque
un seul mtre, un pont nest pas un pont ! La volont de terminer ce que
lon a commenc est un grand facteur de russite. Le suivi attentif du
coach peut tre vritablement salutaire.
2.5. La frontire-contact (interface)

Selon Goodman ltude de la manire dont ltre humain fonctionne
dans son environnement est ltude de ce qui se passe la frontire-con-
tact entre lindividu et son environnement. Cest cette frontire que les
vnement psychologiques prennent place .
Cest la frontire-contact que se font les changes. Les rsistances ou

perturbations du contact peuvent tre considres comme des probl-
mes dinterface. En coaching, il est intressant de centrer son attention
sur le point de contact entre lindividu et son environnement
professionnel : que se passe-t-il cet endroit particulier ? Que ressent-il
dans cette situation prcise et par rapport dautres situations de
contact.
Dans le coaching vont tre tudies les distances entre les personnes
pendant leurs contacts et le retentissement sur leur fonctionnement pro-
fessionnel. En pratique, le coach constate dans la plupart des cas un
dficit de contacts, cause srieuse de perturbations. Le stress contribue
rduire les contacts y compris dans le champ personnel, comme le
coach lapprend suite la question : Combien avez-vous damis ? .
Un autre travail sur les limites du contact est de dterminer partir de

quelle intensit ou proximit un contact devient intrusif, non respec-
tueux, voire perscuteur. Cest tout fait individuel et diffrent pour cha-
que personne qui doit apprendre reconnatre son fonctionnement dans
ce domaine subtil et savoir dire non ou stop quand il est dans le
malaise. La frontire se situe aussi dans le temps : cest la transition,

Pour en savoir plus
cest--dire la priode de temps entre deux tats ; exemples : dmnage-

ment, changement de poste, restructuration, voyage.
Dans toutes ces situations, le coach est le passeur de frontires essentiel,

celui qui repre et accompagne le passage !
2.6. Rsistances et mcanismes dfensifs

Perls distinguait quatre principales rsistances : la confluence (excs de
contact, fusion), lintrojection, la projection, la rtroflexion (inhibition,
somatisations, dpression), concepts emprunts la psychanalyse.
Depuis dautres descriptions ont enrichi la clinique gestaltiste : la

dflexion (intellectualisation, vitement), la proflexion (manipulation),
lgotisme (narcissisme), linvalidation (gotisme attaqu par les introjec-
tions)... Tous ces concepts seront dvelopps dans les cas concrets de
coaching tudis plus loin.
La plupart des personnes dysfonctionnelles sont porteuses dintrojections

( on doit , il faut , il ne faut pas , ce nest pas bien , ce nest
pas normal ), venues de lenvironnement parental, culturel ou religieux.
Dans les conflits entre personnes dominent les projections, o chacun

attribue lautre ce quil ne supporte pas en lui mme.
2.7. La responsabilisation
Chacun est responsable de soi et bien sr de son coaching, (on sait
aujourdhui que le facteur client est le principal facteur de russite
dun coaching), qui vise lautonomie de sa conduite et de ses dcisions.
Le client nest pas une personne passive qui subit un traitement, ou une
mthode sotrique pour lui, mais un partenaire, voire un collgue actif.
En Gestalt on propose souvent de remplacer la formulation je ne peux

pas par je ne veux pas pour souligner cette responsabilisation.

Le coaching
2.8. Lexprimentation
L o certains travaillent sur le pass, la Gestalt substitue la recherche
exprimentale de solutions, par des mises en action mtaphoriques ou
symboliques. La mise en action favorise lawareness travers des repr-
sentations concrtes exprimentes dans plusieurs versions diffrentes.
Elle nest pas un passage lacte impulsif et dfensif, mais une labora-
tion mentale crative.
Lexprimentation apporte une grande libert dans le coaching :

le droit lerreur, car lerreur nest pas lchec,
le droit au ttonnement, de changer davis, de se contredire,
le droit de crer sa propre approche, son propre style de coaching,
le droit de faire le contraire, ou autre chose, et dailleurs il y a mille
contraires .
Lexprimentation comporte deux versants : une forme active

exprimenter et une forme passive expriencier (vivre, ressentir
une exprience, un vcu par exemple : le rejet ou lamour). Une expri-
mentation spcifique en Gestalt est lexploration des extrmes, le travail
sur les polarits. Dans le dictionnaire Larousse, la Gestalt est dfinie
comme un travail sur les contradictions humaines.
Ces polarits sont varies : introjection/projection, adaptation/cration,

soumission/rbellion, introversion/extraversion, amour/haine, tendresse/
agressivit, frustration/gratification... travers ces exemples, on se rend
compte aussi que le bon choix , nest pas forcment le juste
milieu : se situer entre masculin et fminin, nest pas le plus conforta-
ble. Une position extrme affirme est souvent prfrable : on ne peut
tre moiti enceinte.
Le travail sur les polarits seffectue par la technique du monodrame

emprunte Moreno, o le client joue lui-mme alternativement deux
ou plusieurs rles. Pour changer, il faut dj saccepter, vouloir tre soi-
mme cest--dire se dcouvrir, apprendre se connatre.

Pour en savoir plus
2.9. La relation thrapeutique

Le coach gestaltiste est un accompagnant attentif, qui partage avec son
client les dcouvertes de laventure thrapeutique. Il nest pas dans la
neutralit bienveillante analytique. Il partage si besoin est ses impres-
sions, surprises, impatiences avec son client, attentif leffet produit.
Cest lattitude de sympathie de Perls. Lexploitation dlibre du res-
senti personnel du praticien, de son vcu de contre-transfert est un outil
spcifique de la Gestalt.
La sant et la croissance psychiques dpendent de la qualit de nos

relations. On peut identifier huit besoins relationnels 1 :
de scurit
de valorisation
dtre accept
de rciprocit
dauto-dfinition
davoir un impact
de bnficier dinitiative dautrui
dexprimer lamour
Ces besoins que lon pourrait plutt qualifier dattentes, car la notion de
besoin renvoie au physiologique, sont prsents dans toute relation et en
fait dfinissent une relation. Cette valuation permet au client daban-
donner les vieux schmas (les gestalts fixes) qui furent autrefois protec-
teurs et qui maintenant sont inadapts et anachroniques.
1. Beyond Empathy, Erskine & Moursunds, Brunner-Mazel, d. Philadelphia,

1999.

Le coaching
3.0. Approche holistique extensive : coaching total

Le matriel psychologique explor fait une large part au verbal : souve-
nirs, rcits, descriptions, associations libres, rves. Certaines sances
peuvent ressembler des sances de psychothrapie analytique.
Le travail sur limaginaire est important. La rsistance typique, est la pau-

vret fantasmatique, latrophie de limaginaire.
Mais le plus souvent labord concerne lindividu dans ses cinq dimen-
sions principales (pentagramme de S. Ginger) : dimension somatique (le
corps), dimension affective (le cur, les motions), dimension ration-
nelle (la tte), dimension sociale (les autres, la culture, la socit),
dimension spirituelle (la mtaphysique, lhomme, le sens de lexistence,
luniversel).
Le dialogue du coaching utilise les langages disponibles : la parole, la

posture, les attitudes, les gestes et micro-gestes qui sont autant de
signaux codifiant le discours, les motions, les manifestations vgtati-
ves vasomotrices.
La rgle de tout dire est largie un tout exprimer (qui nest pas un
tout faire sauvage), par des canaux sensoriels varis incluant le tou-
cher, lexpression motionnelle (larmes, cris, colre), lexpression artisti-
que (dessins, collages, cration dune uvre), lexploitation du cadre
(objets mtaphoriques).
Loose your head, come to your senses (Perls).
Linteraction corporelle est intressante par exemple dans des exercices

de relaxation, de respiration ou de prise de conscience de la dimension
corporelle. Le travail sur le contact est nettement facilit. Il y a aussi une
dculpabilisation efficace vis--vis des introjections ngatives courantes
concernant le corps et son image, et une meilleure intgration du

Pour en savoir plus
schma corporel avec plus de fluidit dans les mouvements et dplace-

ments, fluidit si importante pour le look corporel qui nest pas seule-
ment dans lhabillement, mais dans toute la gestuelle.
Dautres techniques psychocorporelles, comme la bionergie (A. Lowen)

dinspiration reichienne mobilisent plutt lagressivit dont la gestion a
toujours t valorise en Gestalt. On peut utiliser la confrontation ou la
provocation, ou des situations de stress gradues. Cela va mobiliser les
ressources nergtiques du client lui permettant de sortir dtats fusion-
nels ou dhyperprotection maternante. Lagressivit orale permet la survie
de lindividu, comme la sexualit permet la survie de lespce. Laccs
la masculinit ncessite enfin une agressivit phallique, sans laquelle le
garon demeure hypomasculin voire fminin.
Le travail psychocorporel facile en psychothrapie, nest pas vident

mettre en uvre dans le cadre de lentreprise, avec des managers en
costume-cravate ! Cela ncessite des prliminaires, de la patience et
beaucoup dexplications. On peut dbuter par des exercices de gestion
du stress inspirs des mthodes de relaxation, qui sont en gnral bien
accepts.

Chapitre 3
Le coaching, entre
stratgie humaniste
et art martial
1. ADOPTER UNE STRATGIE HUMANISTE

Ce qui rend humain lhomme, cest le regard humaniste. La notion
de regard est tout fait fondamentale, car sil est difficile et souvent
vain de vouloir changer une personne, il est possible de changer son
regard sur elle.
1.1. Le regard humaniste1

Ltre humain en tant quhumain est suprieur la somme
de ses diffrentes parties.
Ltre humain nexiste que dans un environnement humain.
Ltre humain est conscient.
Ltre humain a le choix.
Ltre humain est intentionnel.
1. Abraham Maslow, Carl Rogers, Rollo May et Fritz Perls ( travers leurs
uvres), Source : Encyclopedia Britanica.

Le coaching
La psychologie humaniste a une approche holistique de lexprience

humaine. De ses origines existentialiste et phnomnologique, elle
privilgie :
la responsabilit individuelle,
la libert,
la conscience des besoins actuels physiques et psychologiques de la
personne,
limportance de lexprience immdiate,
le rle de la personne dans la cration du sens de sa vie.
1.2. Lattitude du coach, sa posture

Approche sympathique.
Attention au champ total (client, thrapeute, leur relation
quand toi tumoi je.. , environnement).
Awareness : attention flottante mditative et concentration ;
prsence sans engagement ni rejet.
Confiance dans la spontanit et lauthenticit comme
valeurs.
Position non directive (Kurt Lewin) mais centre sur le client
(Carl Rogers), ses besoins, ses dsirs, ses demandes, le res-
pect de son rythme ; et aussi sur ses difficults.
La position non directive ne peut tre tenue de faon intgriste, car il est
impossible de ne pas influencer, et aprs tout cest ce que recherche le
coach qui espre avoir un impact sur le processus du coach. En fait la
position humaniste cest damener le coach se prendre en charge lui-
mme.
La stratgie humaniste travers tout cela, cest damener lexistence ;

de passer de la survie ( on dcide pour moi ), la vie ( je dcide ) et
lexistence ( je vis dans la conscience et lintensit ).

Le coaching, entre stratgie humaniste et art martial
1.3. Quelques mots philosophiques

Certaines notions philosophiques semblent utiles au point o nous en
sommes pour clairer ce qui prcde, en particulier sur la philosophie
existentielle.
Lexistentialisme est une doctrine philosophique qui sintresse lexis-

tence de lhomme et sa raison dtre dans le monde. Cette philosophie
est centre sur lindividu et lorientation de sa destine. Sur les exigences
de notre cur, de nos sentiments et de nos motions prime lexplication
rationnelle du monde. Engag dans la socit, lexistentialisme nensei-
gne ni la fuite ni le repli sur soi. Il encourage lagir et louverture. Ltre
humain est libert. Mais pour la vivre le plus pleinement possible, il doit
s engager dans son milieu en ralisant des projets lintrieur dune
communaut humaine.
Les existentialistes rejettent la distinction entre sujet et objet et dpr-

cient ainsi la connaissance purement intellectuelle. La connaissance ne
sacquiert pas par la raison, il faut plutt prouver la ralit. Cette
preuve a lieu dans langoisse, par quoi lhomme saisit sa finitude et la
fragilit de sa position dans le monde, ce monde o il est jet, destin
la mort Heidegger.
La ralit nous renvoie ce que nous pensons delle travers introjec-

tions, projections et processus rflexifs. Posons alors un regard huma-
niste sur la ralit.
2. LES RACINES DE LA CONFIANCE EN SOI

Dfinition : confiance, n. f. du latin confidentia, mot de la
famille de fides (foi, confiance) :
tat desprit de la personne qui se sent sre de ses forces :
Un homme plein de confiance .

Le coaching
Les contraires sont instructifs : Dfiance Doute Mfiance

Angoisse Anxit Apprhension Crainte Inquitude
Peur .
Cest un problme difficile et trs frquent que dtre confront au man-

que de confiance intrieur de nos clients en coaching. Si on consulte la
documentation existante sur le sujet qui est abondante, on est renvoy
des explications simplistes cest d une enfance trop dpendante,
aux parents qui nont pas su donner lamour, la scurit et le support
ncessaires , cest une dfaillance de la socit qui est exigeante et
stressante, cest la vie qui amne ses problmes et ses drames, cest
lentreprise qui en veut trop et ne renvoie pas assez .
Le sentiment de confiance est donc par nature fragile car dpendant de

lhistoire personnelle et de lenvironnement pass et actuel. Pour les
psychanalystes, il sagit de la manifestation du complexe de castration
chez lhomme et du dsir de pnis chez la femme. En somme lhumain
est condamn linsatisfaction ; jamais les dsirs infantiles ne pourront
tre vraiment combls par la ralit.
Pour les philosophes, cest pire : langoisse existentielle est intgre

notre vie, et mme elle nous permet de nous sentir exister face la fini-
tude et la limitation de nos dcisions et actions, et lincertitude de
lavenir.
La religion nous promet depuis les critures, de gagner son pain la

sueur de son front, et denfanter dans la douleur , cela en punition du
pch davoir got au fruit de larbre de la connaissance.
Faut-il donc se mortifier ou vivre pleinement lexistence de la socit du

XXIesicle ?
La vie adresse sans cesse des dfis, mais les ressources ncessaires pour
les reconnatre et les matriser sont souvent disponibles tous, et les

solutions arrivent parfois de faon insolite. Le challenge du coach est

daider les personnes et les professionnels trouver un quilibre entre
les contraintes et exigences contradictoires de leur vie professionnelle,
familiale, et de leur vie intrieure personnelle. Le vritable changement
dans lentreprise vient de lintrieur des individus et il est justifi dinter-
venir ce niveau individuel qui mrite le maximum defforts : si le coa-
ching est un investissement pour lentreprise, il lest aussi pour la
personne.
Nous vous proposons ci-dessous quelques outils pour travailler la

confiance en soi.
2.1. Lquilibre
Une personne en position debout noffre que peu de rsistance au ds-
quilibre. Quelle se raidisse et cest pire, quelle que soit sa position :
pieds joints, sur deux pieds, pied en fente, une pousse faible suffit pour
provoquer le dsquilibre.
Le dsquilibre potentiel est donc la rgle, et lquilibre cest la capacit

ragir et voluer de faon fluide et dynamique. Lquilibre cest le
mouvement dans la fluidit. Cest utiliser le dsquilibre pour revenir ou
rebondir. Cest aussi lattitude dattente dans les arts martiaux, constam-
ment en petits mouvements et changements dappui.
Exercices dquilibre et de confiance en groupe

Vrifier son quilibre debout, la fragilit de cet quilibre, et
comment avoir un quilibre plus dynamique et une posture
plus fluide, en mouvement permanent.
Se faire porter par le groupe, puis se faire soulever et porter
bout de bras.

Le coaching
La toupie : se mettre au centre du groupe (six huit person-

nes) et se faire pousser et renvoyer de lun lautre. Cela ne
devient ludique que si lon noppose aucune rsistance et que
lon donne sa confiance au groupe.
2.2. Limage de soi

Limage de soi peut se travailler devant un miroir, seul, en groupe ou
avec son coach. Il sagira didentifier les qualits principales et secon-
daires de son propre corps et dapprendre mieux les montrer, les dve-
lopper, les utiliser.
Se regarder comme si ctait la premire fois quon se voyait.

Dire ou lister par crit toutes les penses ngatives ou limitati-
ves qui viennent lesprit : je me trouve moche, vieux, fati-
gu, des rides, des yeux cerns, des boutons etc.
Parler en direct son corps : tu es trop gros, petit,
Demander au corps ou ses diffrentes parties de rpondre.
Chez soi refaire, nu, lexercice.
Lister les ressources positives de ce corps qui de toute faon
nous a dj permis de vivre jusqu ce jour.
En fonction du contexte priv et de lentreprise, le coach pourra tra-

vailler avec les coachs sur le look vestimentaire.
Penser le look en terme, de visibilit, de rayonnement, de flui-

dit des tissus, de symbolisme des couleurs.
Ne pas hsiter jeter ou donner tout ce qui est dmod,
abm, nglig, vieilli, usag, inadapt (taille).

Soigner les accessoires, surtout pour les hommes qui ont ten-
dance les ngliger (montre, bijoux, cravate, foulard, chausset-
tes..) qui donnent la touche de confort et dauto-estime.
Vrifier sils sont culturellement acceptables.
Aprs ce travail, le coach va essayer de dgager des formulations, des

rsolutions cls qui permettront daboutir des actions ou
projets auxquels il ne pensait pas consciemment :
Je dois me respecter plus
Je dois prendre soin de moi et de mon corps Je vais reprendre le
sport, tennis, golf, faire un rgime.
2.3. La scurit intrieure

Cest un sentiment subtil, et difficile explorer
Exemple dexercice de type mditatif sur le thme : mon sen-

timent de scurit intrieure . Cette sance de mditation de
30 40 minutes, peut se drouler dans le silence, ou avec fond
musical de relaxation, ou avec lassistance du coach qui orga-
nise une mditation guide sur un mode sophrologique. Le
coach ne parle pas pendant la sance mais ensuite il peut
sexprimer, prendre des notes ou dessiner.
Je me sens plutt fragile et vulnrable dans ma scurit
interne ; jai tendance tre sur mes gardes ; ma scurit est
fugace ; je redoute les problmes de sant et jai tendance
faire priodiquement des examens mdicaux dont les rsultats
ne me rassurent que quelques mois ; je me sens vieillir.
En relation avec une personne homme ou femme, cette per-
sonne devient source dinscurit ; que veut-elle (il) ?

Le coaching
Quelles rflexions plus ou moins agrables voire blessantes

vais-je entendre ? Et pourtant japprcie la compagnie, lamiti,
la convivialit.
2.4. Croyances ngatives

Ces croyances nes de lenfance, de lducation et des expriences pro-
fessionnelles passes ont un effet limitatif fort. Elles incitent au retrait,
la passivit, lapplication bureaucratique des consignes et au blocage
de toute crativit. En terme technique il sagit dintrojections. (lintro-
jection est une croyance non critique, un prjug, quelque chose qui
ne mappartient pas et que jutilise comme systme dfensif).
Je ny arriverai pas ; je suis incapable ; je suis pessimiste ; je me

rsigne ; je me sens seul ; je dpends de lavis des autres ; je suis lent ; je
me laisse dominer, mon travail est sans intrt, sans avenir ; jai refus
un poste car je ne parle pas langlais
Pourquoi sintresser aux croyances ngatives ? Nest-ce pas dangereux

de rveiller de vieux dmons ? Cest douloureux. Ne vaut-il pas mieux
travailler dans le positif ? Lexprience est trs instructive. Travailler uni-
quement dans le positif ne donne pas de rsultat durable ; leffet de sug-
gestion sestompe plus ou moins vite et on a limpression de prier dans
le vide et dtre oblig de recommencer sans cesse. Le travail sur les
penses limitantes, plus difficile a priori, dblaie les obstacles et permet
aux nergies rcupres de se dvelopper. Chaque proposition ngative
est un rservoir nergtique dautant plus important quil est incons-
cient. Lobjectif va tre, non pas de rejeter, de tenter dliminer la
croyance ngative (ce qui relve dune mission impossible) mais de
transformer, de transmuter cette croyance.

Exercice
Lister par crit (sur cahier personnel ou paper board avec le
coach), une dizaine de croyances ngatives.
En choisir une.
Vrifier son actualit : beaucoup de ces penses sont primes
et concernaient des situations anciennes qui nexistent plus ou
dont les conditions ont chang.
Vrifier que la pense ngative me concerne et non pas une
autre personne.
Vrifier que la pense ngative a une ralit objective et son
degr de ralit.
Mettre en scne le scnario ngatif par un jeu de rle avec
dautres personnes prsentes ou symbolises, ce qui permet
de faire apparatre des lments imprvus significatifs.
Demander aux participants du groupe ventuel, leurs
commentaires et sentiments.
Demander aux participants de proposer des solutions.
Encore plus intressant : que me fait gagner cette pense
ngative, quel est mon profit cach, quest-ce que jvite avec
elle, quest-ce que je me donne de bon, quelle ressource juti-
lise pour maintenir cette pense ?
Jacques a 28 ans, cest un cadre informatique au chmage.

Pense ngative : Je manque de confiance.
Jacques : Jai du mal faire les choses dans mon travail,
prendre des dcisions, je dois rflchir longtemps et la fin
je dis ou je fais nimporte quoi. Jai du mal mexprimer,
dire les choses, dire ce que jai envie de dire, jai peur, a
me bloque.
Coach : Continuez.
Jacques : Je ne sais pas me faire plaisir.
Coach : Vous prfrez souffrir et faire des efforts, quest-ce
que cela vous apporte ?

Le coaching
Jacques : Le contrle.
Coach : Dans quel domaine ou quelle circonstance votre
manque de confiance est-il le plus important ?
Jacques : Dans la sexualit ; je nai pas trouv mon iden-
tit, je nai pas le droit dtre, dexister tel que je suis.
Dans la sance de coaching suivante Jacques abordera ses
hsitations vis--vis de lhomosexualit.
Cest l que son nergie est la fois investie et bloque, et
quil faudra laider vivre cette ralit.
Julie, 42 ans, est cadre comptable. Elle connat des tensions

permanentes avec son chef dont elle reconnat la comp-
tence mais quelle critique sans arrt. Elle a des penses
ngatives : Je nai pas de chance, je me laisse faire, les
autres passent avant moi pour les augmentations . Dans
le travail sur ces penses, le coach note les qualificatifs sui-
vants concernant son entourage masculin : menteur,
cochon, con, vieux garon maniaque, tricheur, rapace
On conoit que le contact avec les hommes soit compliqu
pour Julie, ce quelle conteste !
Exercice :
Exprimer la pense limitative :
Je suis trop vieux
Se demander quelles sont les motions, les sensations corpo-
relles associes
je ressens la tristesse, le regret surtout, davoir manqu des
occasions, davoir fait des erreurs
je me sens fatigu, jai des douleurs dans le dos, parfois
des vertiges
Identifier le centre nergtique o se situent ces sensations.
je pense que les centres nergtiques concerns sont le
ventre et le bassin

Identifier les croyances associes.

je ne mrite plus grand chose de nouveau, je ne peux plus
sduire, je nai pas l nergie pour prendre des dcisions,
donc je laisse faire
Enfin, dtecter la ressource, llment positif ncessaire pour
crer la transformation.
jai une certaine sagesse, srnit, pas mal de savoir ; je
suis en paix avec moi mme, je ne veux plus rejouer les jeu-
nes, je voudrais continuer une dmarche spirituelle
2.5. La confiance en soi au fminin

Elle pose des problmes spcifiques, bien tudis par les mouvements
fministes qui ont rvl une certaine oppression sociale vis--vis des
femmes, des salaires plus faibles, des postes responsabilit difficiles
obtenir, une faible reprsentation des femmes en politique, lexclusion
de certaines professions, le harclement sexuel, etc. Une femme doit
souvent montrer plus de comptences quun homme poste quivalent.
En compensation, les femmes acceptent plus facilement de se confier
des amies, de chercher un appui masculin, une aide psychologique, un
coaching. Parfois les femmes paient la russite professionnelle dune
certaine perte de fminit que le coaching se doit de grer et de rtablir.
Clara est ge de 25 ans, elle est ingnieur dans une cen-

trale nuclaire.
Elle est chef datelier et dirige une quipe de trente hom-
mes. Pour faire oublier sa fminit et ses rondeurs , jai
trop de fesses, et trop de seins ! , elle shabille unisexe et
se coiffe les cheveux trs courts. Son malaise grandissant,
elle souhaite faire quelques sances de coaching. Rapide-
ment elle ralise quelle a perdu limage fminine quelle
avait delle auparavant et que son capital de confiance est

Le coaching
en rgression lui aussi : je me suis dguise en homme, en

tre asexu pour cacher lquipe ce que je suis ! . Elle
dcide de porter jupe et corsage, quand son travail ne la
contraint pas intervenir techniquement dans latelier, et
elle constate avec surprise que son autorit professionnelle
nen souffre nullement, au contraire : je suis moins agres-
sive avec eux, jai davantage confiance en moi . Au final,
Clara sest respecte en respectant sa fminit !
2.6. Mditation thme : le positif

Position assise de prfrence terre sur un coussin, yeux fer-
ms, musique de relaxation ; dure 15 minutes puis 15 minu-
tes dans le silence.
Noter les associations dides.
je vis dans le positif parce que je vis

je vis positif
je garde le positif
je ne refuse pas les cadeaux de la vie
je prends les cadeaux de la vie
le positif me fait du bien
dans le positif, je suis gagnant
dans le positif, je gagne plus que je ne perds
le positif me permet de donner
2.7. Lempreinte du premier travail ou du premier

emploi responsabilit
Il a une importance comme tout ce qui survient pour la premire fois, en
laissant des traces persistantes dans lesprit. Un chec laissera des efflu-
ves traumatiques, une apprhension, un manque de confiance. Un pre-

mier emploi mrite de lattention ; les petits boulots, les postes

intrimaires, les CDD rptition fabriquent des dus de la vie profes-
sionnelle.
Les jeunes diplms se voient souvent confier des missions impossibles :

manager une quipe, mettre en route un gros projet. Il peut sagir dune
patate chaude , que lon repasse au dernier arriv, qui nosera pas
contester la mission ; cest aussi une preuve initiatique pour tester le
nouveau venu et inconsciemment une revanche ou un bizutage par les
anciens, pas mcontents de voir le diplm se planter . Exemple, ce
jeune ingnieur centralien charg dorganiser la coordination des feux
de circulation dans une petite ville et qui malgr ses connaissances
mathmatiques rendu la vie impossible aux automobilistes locaux
pendant plusieurs semaines !
Parfois les rsultats sont surprenants : par exemple pour ce jeune de

20 ans tudiant en gestion qui lors dun stage de vacances en entreprise
informatique, est envoy ngocier un contrat de plusieurs millions
de francs en suspens depuis un an et qui obtient la signature dudit
contrat suite une dmonstration quil juge facile, mais que personne
avant lui navait pens faire.
Le coaching est toujours important dans une phase de dmarrage profes-

sionnel, tout jeune diplm devrait pouvoir bnficier au moins dun
coaching dcouverte, car matriser seul les rgles du jeu institutionnel et
motionnel, dchiffrer les codes locaux, est une apprentissage qui peut
stendre sur plusieurs annes et avec combien davatars !
2.8. Comment entretenir la confiance en soi

du manager et de son quipe ?
Cest une tche quotidienne :
Par le contact : ne pas sisoler dans son bureau ou les hauteurs. Fermer
la porte de son bureau, fuir son quipe la dmotive.

Le coaching
Par la dfinition dobjectifs :

cohrents avec lorganisation gnrale de lentreprise,
simples mais stimulants,
affichs quotidiennement devant tous.
Par lexplication des intrts et perspectives en jeu.

En tant spcifique et concret dans le dtail des applications.
En scurisant la relation de personne personne.
En ne fuyant pas la confrontation car il faut se respecter et ne pas accep-
ter nimporte quoi.
En suivant et vrifiant les rsultats.
En restant calme, dtendu et trs patient.
3. SAFFIRMER POUR SPANOUIR

La colre et lagressivit sont des expriences trop souvent mprises.
Assimiles la violence ou au manque de contrle, elles font partie des
parias de la vie motive. Pourtant lagressivit est essentielle la pour-
suite de nos objectifs de vie. La colre, motion au hit-parade dans cer-
taines entreprises, comme toutes les autres motions, joue un rle
important pour nous informer des obstacles notre satisfaction. Le
coach permet son client de diffrencier la colre et lagressivit, de la
violence et de lhostilit pour trouver la voie de laffirmation de soi.
3.1. Lagressivit positive

Lagressivit est la force qui sert vaincre les obstacles la satisfaction
des besoins. tymologiquement ad gressere signifie aller vers lautre.
Cest une nergie minemment prcieuse et indispensable la vie. Elle
est dailleurs prsente chez tous les tres vivants. Chez lanimal et chez
lhumain, elle prend la forme dun dynamisme au service des besoins.

Cest grce son agressivit que lanimal chasse sa proie et dfend son
territoire. Pour cela, il mobilise ses forces et les concentre sur lattaque ou
la dfense, selon la situation. De la mme faon, cest lagressivit qui
sous-tend les efforts de lhumain pour conserver et entretenir sa vie. Il lui
faut se mobiliser, prendre des risques, parfois affronter, parfois fuir,
dautres fois combattre. Avancer, conserver ses acquis ou dfendre ce qui
lui tient cur demande un constant investissement dnergie. liminer
lagressivit de lhomme ferait de lui un tre vulnrable et incapable de
se charger la fois de sa protection et de la qualit de son existence.
Dans lentreprise lagressivit commerciale est un facteur important de

russite. Il faut savoir lexprimer.
Claude, 33 ans, est directeur des relations humaines. Le

consultant dont il a retenu les services lui fournit un travail
de mauvaise qualit. Il lui dit fermement sa faon de penser
et refuse de lui payer la totalit de ses honoraires.
Pour vivre une vie satisfaisante, il faut donner sa vraie place lagressi-
vit. Elle doit tre au service de nos buts, de nos dsirs et du sens que
nous donnons notre vie. Elle doit tre prsente dans nos contacts avec
autrui. Tantt elle prend la forme dune affirmation tranquille de nos
valeurs ou de nos besoins. Tantt elle se manifeste par une attitude com-
bative pour dfendre ce qui nous importe. Dans plusieurs cultures,
lagressivit est dvalorise. Ailleurs, elle est lapanage dun sexe ou
dune catgorie de citoyens. Cest pourquoi un grand nombre dentre
nous avons besoin dentreprendre une dmarche de rhabilitation de
notre agressivit pour parvenir tre complets. En fait, cest aussi notre
capacit dagressivit qui nous permet de nous assumer. Cest en effet en
nous portant et en nous exprimant devant les autres quon gagne de la
solidit comme personne.

Le coaching
3.2. Assertivit : ni hrisson, ni paillasson

tre assertif , cest exprimer fermement et tranquillement son point de
vue, en dfendant ses droits tout en respectant ceux des autres. Cest
pouvoir dire oui et non sans susciter lhostilit de son entourage
ou en assumant cette hostilit. Cest savoir rechercher des compromis
ralistes en ngociant les dsaccords sur la base dintrts mutuels.
Ngocier pour obtenir ce que je veux sans lser mon parte-

naire.
Renforcer mon autonomie et mon efficacit personnelle.
Assumer mes responsabilits.
Mexprimer face un groupe ou en public (opinions, etc.).
Affirmer mes besoins, mes droits, mes sentiments.
Faire face aux conflits et lagressivit.
Laetitia, 36 ans, est chef de service dans une PME dynami-

que. Elle parvient amliorer son affirmation de soi en
acceptant dintervenir en public loccasion de manifesta-
tions professionnelles. Son coach utilise la vido pour
mieux ajuster la gestuelle de Laetitia, puis pour laider
poser sa voix. Au dpart elle sest entrane devant un
public restreint puis elle a affront la grande salle de
confrence !
Par la suite avec son coach, elle avoue stre fait peur ,
mais cette peur dpasse, lui a permis de grandir et de
saffirmer davantage dans sa vie personnelle et profession-
nelle.

4. SADAPTER POUR RUSSIR, UNE OBLIGATION

DANS LENTREPRISE : COMMENT TRE BIEN
DANS SA TTE, SON CORPS, SON CUR
Dans lentreprise moderne la russite, la ralisation dobjectifs chiffrs
ou qualitatifs est le plus souvent assimile des mtaphores guerrires ;
on parle de luttes, de conqutes, dabordages, de victoires ou de dfai-
tes. Dans la culture japonaise qui a connu huit sicles de guerres civiles
du VIIIe au XVIe sicle est apparu une figure hroque, le Samoura porteur
de traditions martiales et de codes de conduites rassembls sous le terme
de Budo la voie du Samoura. Pourquoi nous intresser cette cul-
ture japonaise martiale ? Cest parce que le Budo est aussi une philoso-
phie de lexistence du guerrier puise au dbut des sources religieuses
et qui au fil du temps est devenue plus importante que lactivit belli-
queuse elle mme. Le Budo transmet un idal de srnit, de confiance
dans le destin et de tranquille acceptation de linvitable. Dans la prati-
que il sagit dune discipline austre qui favorise le respect des rgles, la
technique habile de combat, la rsistance physique dans lunit du
corps et de lesprit.
Les Japonais modernes ont hrit de ces valeurs qui jouent un rle
important en formant leurs personnalits. Au Japon moderne lesprit de
Budo est une source dnergie puissante. Lobjet du Budo est de cultiver
le caractre, denrichir la capacit de faire des jugements de valeur, de
discerner la ralit dans son volution rapide, de stimuler un individu
disciplin et efficace, par une formation physique et mentale utilisant les
techniques des arts martiaux.
Un des recueils les plus connus est le Hagakur termin en

1716 par Jocho Yamamoto, Samoura devenu moine. Il y
conseille de cultiver le dvouement au Matre, lintelligence, la
compassion et le courage.

Le coaching
Nest-ce pas une bonne dfinition du coaching ? Lactualit de

ses conseils et rflexions est surprenante :
La voie pour dcouvrir la vrit consiste sentretenir avec
autrui, car une personne peut donner de judicieux conseils en
dominant la situation de lextrieur comme celui qui dans le jeu
de Go a lavantage dtre spectateur. Lentranement et le per-
fectionnement dun Samoura est un processus sans fin.
Il faut savoir se concentrer sur une seule chose.
Si on se prparait mentalement lide dtre tremp on
serait peu contrari larrive de la pluie.
Une dcision doit se prendre en lespace de sept souffles.
Un gnral doit sadresser souvent ses soldats.
La vieillesse arrive lorsquon se borne faire les choses aux-
quelles on est enclin.
Seule la fin des choses est importante.
Lorsque leau monte, le bateau fait de mme (face aux diffi-
cults lesprit saiguise).
Lheure cest maintenant : se prparer constamment lv-
nement imprvu. La disponibilit agir est la mthode appli-
quer pour toutes nos actions.
Si on na pas su matriser son esprit et son corps, on ne peut
vaincre.
Ce dernier aphorisme rsume limportance des lments per-
sonnels psychologiques du succs, et la voie du Samoura nous
impressionne encore par la puissance intellectuelle, morale, et
esthtique de sa vision existentielle.
Nous nous sommes attards sur la Gestalt, une approche psychologique

originale, car notre conviction est que le coaching est beaucoup plus
quun catalogue de recettes ; cest aussi une culture sappuyant sur des
bases psychologiques modernes post-analytiques.

Nous avons dcrit douze styles de coaching (en fait il y en a 1000 !)

adapts des situations ou organisations spcifiques. Leur point com-
mun est ce que nous dfinissons comme stratgie humaniste, dont la
finalit est damener lexistence. Notre coaching est centr sur la per-
sonne qui, par ses qualits et son dveloppement deviendra rellement
utile et performante dans lentreprise et la socit.

Chapitre 4
La bote outils
du coaching
Pour comprendre un comportement ou une situation, il importe non

seulement de les analyser mais surtout den avoir une vue synthtique,
de les percevoir dans lensemble plus vaste du global , cest--dire de
la situation et de lenvironnement dans tous leurs dtails. Les concep-
tions et outils que nous allons dvelopper le seront dans une perspective
unifiante de ltre humain, intgrant la fois ses dimensions sensorielles,
affectives, intellectuelles, sociales et spirituelles. Nous navons pas de
programme pr-tabli durant le coaching. Loutil est utilis en fonction
des attentes et de la personnalit du coach, du travail en cours avec lui,
du moment, du style de coaching (ponctuel, bref ou long), la diff-
rence des mthodes comportementales bases sur des exercices duca-
tifs planifis, standardiss, peu individualiss. Notre approche, dans une
autre logique, tend vers un contact authentique avec les autres et une
relation interpersonnelle optimale, cest--dire la meilleure possible (ni
dans les excs ni dans les dficits). Nous mettons en relief nos processus
de blocage dans le cycle du contact et dmasquons nos peurs, inhibi-
tions et illusions. Plutt que dinterprter des vnements, nous allons
favoriser la prise de conscience globale de la manire dont nous fonc-
tionnons avec nous-mmes et avec les autres.

Le coaching
1. LAWARENESS
Beaucoup de managers ont perdu le contact avec eux-mmes, ils se sont cou-
ps de leur vcu immdiat pour privilgier les vnements passs ou
venir : Je ne comprends pas quand vous parlez de contact avec soi-mme .
Peut-tre lobjectif principal du coaching serait de donner au coach
lveil et la conscience. Pour sajuster une autre situation, nous devons
dabord sentir ce qui se passe en nous. La capacit dawareness est une
acquisition fondamentale ; cest une prise de conscience qui rend la per-
sonne sa libert par rapport aux mcanismes automatiques des introjections,
apprentissages non critiqus, soumissions la mdiocrit environnante et aux
rflexes et empreintes archaques. Elle permet au coach davoir accs cette
conscience immdiate du prsent, aussi bien intellectuelle qumotionnelle et
corporelle. Elle ouvre la voie au changement et lengagement.
Lawareness cest tre en contact, prendre en considration ce

que nos sens nous rvlent, tre conscient de ce qui se produit
chaque moment.
Lawareness est un tat dynamique de concentration, qui
conduit vers lnergie et laction, oriente vers le stimulus.
Lawareness nous informe sur le moment pass, prsent et
futur sur lintrieur et sur lextrieur.
1.1. valuation de votre awareness

Voici douze phases vous permettant dvaluer votre awareness .
Mettez une croix dans lune des trois colonnes (oui non je ne sais
pas) pour chacune de vos rponses.
Oui Non Je ne sais pas

01 Jai des difficults de concentration
02 Jai des difficults dattention

La bote outils du coaching
03 Je peux couter sans parler

04 Je peux regarder une photo une
minute et la dcrire
05 Je sais comment mon mari

(ma femme) est habill(e), coiff(e)
aujourdhui
06 Je ressens ma respiration mon

cur ma chaleur
07 Jai eu des motions aujourdhui
08 Jai eu des sensations dsagrables/

agrables aujourdhui
09 Je suis gn(e) par des penses

parasites
10 Jaime lire
11 Jaime couter de la musique
12 Je peux calculer mentalement
Pour connatre la qualit de votre awareness, entourez chacune de vos

rponses sur la grille de rponses qui suit puis faites le total des points
(dabord de chaque colonne puis de la somme des colonnes). Reportez-
vous ensuite aux commentaires que vous trouverez plus loin.
N de la question Oui Non Je ne sais pas
01 Jai des difficults de concentration 0 5 2
02 Jai des difficults dattention 0 5 2

Le coaching
03 Je peux couter sans parler 5 0 2
04 Je peux regarder une photo une 5 0 2

minute et la dcrire
05 Je sais comment mon mari 5 0 2

(ma femme) est habill(e), coiff(e)
aujourdhui
06 Je ressens ma respiration mon 5 0 2

cur ma chaleur
07 Jai eu des motions aujourdhui 5 0 2
08 Jai eu des sensations dsagrables / 5 0 2

agrables aujourdhui
09 Je suis gn(e) par des penses 0 5 2

parasites
10 Jaime lire 5 0 2
11 Jaime couter de la musique 5 0 2
12 Je peux calculer mentalement 5 0 2
TOTAL DE CHAQUE COLONNE
TOTAL GNRAL
Commentaires
Vous avez obtenu entre 0 et 20 points :
votre degr dawareness est faible. Vous avez peu de contact vritable
avec vous-mme et les autres. Vous vous sentez souvent distrait, ailleurs,
inattentif. Il devient urgent de remdier cet tat qui peut vous nuire et
nuire votre entourage.

Vous avez obtenu entre 21 et 40 points :

vous avez un degr de conscience immdiate de ce qui se passe en vous
et autour de vous assez bien fourni. Des efforts restent faire cependant
et vous y seriez gagnant !
Vous avez obtenu entre 41 et 60 points : bravo !

Votre awareness, votre vigilance vous informe tout moment de ce qui
se passe lintrieur et lextrieur de vous. Vous tes capable de vous
fier ce que vos sens vous rvlent, vous faites preuve dintuition et de
crativit.
1.2. En sance de coaching

Des exercices de concentration peuvent permettent damliorer laware-
ness. Le coach pourra ainsi demander De quoi tes-vous conscient
juste maintenant ? , et inciter le coach se concentrer sur ses sensa-
tions corporelles (respiration, sensations cardiaques, chaleur du corps,
du front), sur ses penses, sur ses images, sur autrui ( Je te vois pour la
premire fois ).
Il pourra demander au coach de rflchir aux points 1 12 du ques-

tionnaire ci-dessus, lui laisser un temps de relaxation et de silence et
laider formuler le ressenti quil a de lui, laffiner et parfois le
retrouver. Lintrt de ce travail pour le coach est de voir son environ-
nement dun regard neuf. Le coach pourra lamener dcrire les impli-
cations dune telle prise de conscience sur son quipe de travail.
Cet outil savrera particulirement utile :

au dbut dune sance, lorsque la personne arrive dun autre
monde , stresse, inattentive ce qui se passe en elle, disperse par
mille tracas professionnels et personnels,
pendant la sance : Que ressentez-vous propos de, la suite de
ce que vous venez de dire, de faire, de mettre en acte ? Quest-ce que
vous vitez ? Quest-ce que a vous apporte ? ,

Le coaching
la fin de la sance, pour permettre de mettre en lumire les sensa-

tions prouves, et aussi pour apprendre ne pas ou plus se tromper
sur ce que lon ressent (awareness perturb) ou encore ne rien ressen-
tir du tout (awareness inexistant).
2. LE CYCLE DU CONTACT
Le cycle du contact suit le droulement dune sance de coaching et se
structure en quatre phases.
Le pr-contact ou mergence dune attente (attente signifie ici

besoin, dsir, manque ou demande), est essentiellement une phase de
sensations, durant laquelle la perception ou lexcitation naissante dans
le corps gnralement face un stimulus de lenvironnement va
devenir la figure (forme, Gestalt) qui sollicite mon intrt. Ainsi, par
exemple, mon cur se met battre plus fort la vue de la personne
aime.
Le contact ou plutt la prise de contact ( contacting ) constitue une

phase active au cours de laquelle lorganisme va affronter lenvironne-
ment. Il sagit ici non du contact ralis, mais de ltablissement du con-
tact, dun processus et non dun tat. Gnralement cette phase est
accompagne dune motion.
Le contact final ou plein-contact est un moment dchange, de rencon-

tre entre lorganisme et lenvironnement, entre le je et le tu, un moment
douverture la frontire-contact. Laction est unifie, dans lici et
maintenant : il y a cohsion entre la perception, lmotion et le mouve-
ment.
Le post-contact puis le retrait est une phase dassimilation, favorisant la

croissance. Je digre mon exprience. La conscience diminue pro-
gressivement et le sujet se retrouve disponible pour une autre action : la
Gestalt (forme, figure) est boucle, un cycle sest achev.

Intensit
la Relation
Plein contact
Relation optimale
Prise de contact
et contact
(orientation)
Accomplissement
(satisfaction)
Engagement Dsengagement
nergtisation
Pr-contact Post-contact
sensation personnalit enrichie
mergence assimilation
Retrait disponibilit
Temps
Le cycle du contact
259
Le coaching
Ce qui nous intresse ici est le principe mme de la succession des pha-
ses en plusieurs tapes. Ce cycle ne se droule pas toujours dune
manire rgulire et certains individus sadonnent de faon chronique
lauto-interruption. Ces perturbations peuvent constituer des mcanis-
mes de dfense appropris la situation (par exemple si nous stoppons
volontairement la phase prcdant le plein-contact avec une personne
particulirement intrusive nos yeux) soit au contraire des blocages
rigidifis et automatiques (timidit pathologique, vitements, phobies
organises) attestant une relle difficult instaurer un contact authenti-
que avec lautre ou les autres.

Le coach pourra demander au client coach de reprer ses diffrentes
phases et ses blocages sur le cycle du contact. ( Que suis-je en train
dviter en ce moment ? ). Le coach pourra galement apprendre au
coach reprer ces phases durant une runion, un entretien profes-
sionnel ou mme une soire entre amis.

lorsque le client coach ne comprend pas pourquoi telle situation lui
a totalement chapp, pourquoi il na pas su tablir ou approfondir
un contact (tensions conflits) ;
lorsquil a des difficults lies au contact en gnral (vitements
malaises) ;
pour laider reprer ses blocages, les exprimenter autrement,
trouver des pistes de solutions ;
pour lui permettre de parler de certains pisodes de sa vie durant les-
quels cette courbe a t malmene :
interruption brutale,
suspension de la courbe,
ngligence de pr-contact,
impossibilit atteindre le plein-contact,
pas de satisfaction inachvement chec.

3. LES VITEMENTS DU CONTACT1

Nous avons dj voqu les interruptions ou blocages dans le droule-
ment dit normal du cycle. Il convient de souligner le fait que linhibi-
tion de laction ne reprsente pas ncessairement un dysfonctionnement :
il peut sagir, tout au contraire, dun mcanisme de dfense ou durgence
particulirement bien adapt la situation. Ainsi, la confluence avec un
tre cher fait partie de ltat amoureux et la rtroflexion dune colre
contre mon patron peut me prserver dun ventuel licenciement. Seuls
les mcanismes anachroniques, rigidifis ou rptitifs traduisent une diffi-
cult relationnelle. Ils doivent tre reprs par lawareness dans un pre-
mier temps, puis assouplis et transforms.
Principaux vitements :
confluence
introjection
projection
rtroflexion
dflexion
proflexion
gotisme
Ces vitements se retrouvent dans le milieu professionnel et sont, de ce

fait, intressants analyser durant les sances de coaching.
3.1. La confluence
Dans la confluence il existe une fusion ou au minimum une difficult
se diffrencier des autres. Un jeune enfant est en confluence normale
avec sa mre (symbiose), de mme lamant avec son amante, mais aussi
1. Source : Serge Ginger, La Gestalt, lart du contact , Marabout, 1994.

Le coaching
ladulte avec sa communaut. La confluence est en principe suivie du

retrait, permettant au sujet de reconqurir sa frontire-contact, de retrou-
ver son identit propre, marque par la singularit et la diffrence. Lors-
que ce retrait savre difficile, que la confluence devient chronique,
alors le fonctionnement peut tre qualifi de pathologique (nvrotique,
voire psychotique). On peut en trouver un exemple dans linhibition qui
interdit toute rupture de lquilibre tabli et toute mise en action respon-
sable. On la rencontre aussi dans de nombreux couples dont aucun des
partenaires ne sautorise la moindre activit spare, vcue alors comme
trahison .
La confluence dans lentreprise :

Ressembler ou vouloir ressembler son chef, imiter son lan-
gage, ses mimiques, shabiller dans son style, penser comme
lui, confondre nos besoins avec les siens, ne plus tre capable
de prendre de la distance et davoir un esprit critique.
3.2. Lintrojection
Elle constitue la base mme de lducation de lenfant et de la
croissance : nous ne pouvons crotre quen assimilant le monde ext-
rieur, certains aliments, certaines ides, certains principes... Mais si lon
se contente davaler ces lments extrieurs sans les mcher , ils ne
sont pas digrs . Ils demeurent en nous comme des corps trangers
parasites. Lintrojection pathologique consiste avaler tout rond les
ides, les habitudes ou les principes, sans prendre la peine de les trans-
former pour les assimiler. Il peut sagir, par exemple, de tous les il
faut..., tu dois... de notre enfance, incorpors passivement sans slec-
tion ni assimilation, dans le cadre de lducation judo-chrtienne tradi-
tionnelle.
Voici quelques autres exemples courants dintrojections qui mritent

dtre mastiques tte repose (!) :

Il faut respecter ses chefs.

Avant dexcuter un ordre, attendre le contre-ordre.
Ici pas de vagues !
Il faut toujours dire toute la vrit son banquier.
Il ne faut jamais faire souffrir inutilement son conjoint...
Les 35 heures, cest pour les autres.
Il faut surtout tre soi-mme heureux et satisfait pour donner un
exemple dpanouissement ses collaborateurs.
Soyez spontan.
Le coaching, cest pour ceux qui ne peuvent pas sassumer.
Soyez motiv.
Il ne faut pas croire ce que je dis (exemples classiques de
double bind).
3.3. La projection
Cest le symtrique de lintrojection. La projection est le mcanisme de
limaginaire. Cest elle qui me permet le contact et la comprhension
dautrui. Je ne peux, en effet, imaginer ce que lautre ressent quen me
mettant, plus ou moins, sa place. Lempathie se nourrit, dans une cer-
taine mesure, de projection. Quant mes plans concernant le futur, ce
sont aussi des projections de ce que jimagine moi-mme. Cest encore
la projection qui alimente la cration artistique du peintre, du sculpteur,
de lcrivain qui sidentifie son uvre ou son hros...
La projection pathologique est lattribution autrui de ses propres senti-

ments et si elle est systmatique, elle devient un mcanisme de dfense
habituel et strotyp, indpendant du comportement effectif actuel des
autres. Cela se traduit souvent par le regroupement arbitraire de ces der-
niers sous un terme gnrique : vous ne mcoutez pas... , on ne me
comprend jamais... au lieu de je crois que tu ne mas pas bien
compris maintenant , ou encore : on ne peut jamais faire confiance
personne... au lieu de jai limpression que tu as voulu me tromper

Le coaching
cette fois-ci . La projection est souvent une externalisation : les conflits,

dommages, malaises sont le fait des autres auxquels on attribue les l-
ments qui viennent de nous-mme.
3.4. La rtroflexion
Elle consiste retourner contre soi-mme lnergie mobilise, se faire
soi-mme ce quon voudrait faire aux autres (je me mords les lvres ou
je serre les dents, pour ne pas agresser) ou encore, se faire soi-mme
ce quon voudrait que les autres nous fassent (je me vante moi-mme).
Bien entendu, la rtroflexion est invitable : elle signe lducation
sociale, la maturit et le contrle de soi : je ne puis me permettre
dexprimer de manire spontane, voire sauvage , ni tous mes pen-
chants agressifs, ni tous mes dsirs rotiques, et la socit cultive en
moi, cet effet, des principes de bonne tenue , ainsi que des senti-
ments de culpabilit qui vont modrer ma colre ou mon dsir, senti-
ments que je vais, en partie, ravaler . La rtroflexion chronique sera
lorigine, notamment, de somatisations diverses : je me donne des cram-
pes destomac, voire un ulcre, force de matriser ma colre ou ma
rancur. On connat les travaux de Laborit sur linhibition de laction
populariss par le film Mon oncle dAmrique et ceux des Simonton
sur les cancers, lesquels atteignent, dans une proportion significative, les
personnes trop contrles, qui ne manifestent gure explicitement leurs
motions ni ngatives (colre, tristesse...), ni positives (joie,
enthousiasme,...), accumulant ainsi des stress et usant les ressources de
leurs mcanismes immunitaires. Ces personnes auront ainsi tendance :
se ronger les ongles plutt que dagresser verbalement leur
collaborateur ;
prouver de la fatigue chronique dans une situation de harclement
moral ;
avoir des maux de tte pendant lentretien avec le dirigeant par inca-
pacit ou par crainte de sexprimer rellement.

3.5. La dflexion
Elle permet dviter le contact direct en dtournant lnergie de son
objet primitif. Il sagit dune attitude de fuite, dvitement, de manu-
vres inconscientes de diversion. Lhumour est une forme adapte de
dflexion. L encore, certains dtours peuvent relever dune stratgie
dadaptation efficace (cf. les manuvres politiques destines dis-
traire lattention du grand public pendant une priode de crise), mais la
dflexion systmatique et inapproprie interdit tout contact vritable et
peut mme, dans les cas limites, voquer la psychose : le sujet nadhre
jamais la situation, il parle toujours ct , dautre chose, ou agit
indpendamment du milieu extrieur.
Quelques manuvres dvitement :

gnralisation
intellectualisation
stabilisation
style de drision, dhumour (mme noir !)
3.6. La proflexion
Ce serait une combinaison de projection et de rtroflexion de type
manipulatoire : amener autrui faire ce que lon voudrait faire. Par exem-
ple, je fais des remarques laudatives sur les vtements des autres, afin quils
sintressent aux miens... ou encore Parle-moi, jai des choses te dire .
Bonjour Durand. Dites, vous avez bien gr votre dos-

sier hier matin, devant le comit de direction. Bravo !
Merci. Vous vous tes bien dfendu aussi !
Ah ? Vous pensez ? Cela me fait plaisir de vous
entendre dire cela.

Le coaching
3.7. Lgotisme
Tout ramener soi par auto-centration. Cest lindpendance, lautono-

mie, lautarcie. Il sagit l dun renforcement dlibr de la frontire-
contact : sintresser beaucoup soi-mme et ses propres problmes,
consacrer de longues heures sauto-observer, se raconter ou se met-
tre en scne, faire des expriences, sacrifier du temps et de largent
pour soi et son mieux-tre. Lgotisme est adapt sil se situe dans linter-
dpendance vis--vis des autres et de lenvironnement.
Cette assurance qualit ne se serait jamais concrtise

sans moi ! Jai tout entrepris, de A Z Et jy ai pass un
nombre dheures incalculable.
Oui, mais jai moi aussi
Cest rien a, vous auriez vu comme jai russi convain-
cre untel pour la mise en place du manuel qualit etc,. .
Voici un tableau rcapitulatif des principaux vitements du contact ou

rsistances qui peuvent tre tudis en sance de coaching. Le posi-
tionnement de la flche indique si lvitement se dirige vers les autres,
vers soi-mme ou sil est entre les deux : la frontire-contact.
3.8. En sance de coaching :
Le coaching devra permettre de reprer par lawareness et lexprimenta-

tion les principaux vitements des coachs dans le domaine professionnel
et la vie en gnral. Le coach pourra proposer au coach didentifier
partir de la grille ci-dessous ses propres perturbations et vitements dans
le cycle du contact. Il tentera de dfinir chacun deux et de lillustrer dun
exemple concret tir de son exprience personnelle ou professionnelle.

Confluence Introjection Projection Rtroflexion Dflexion Proflexion gotisme
les autres =
environnement
frontire-contact
vitement (s) du contact:tableau rcapitulatif des ~

moi-mme =
organisme
Les vitements du contact
267
Le coaching
VITEMENTS EXPLICATIONS EXEMPLE(S)
Introjection
Projection
Confluence
gotisme
Rtroflexion
Dflexion
Proflexion

lorsque le coach repre des vitements chez son client coach
(durant la sance de travail ou lorsquil voque ou met en scne des
situations problmatiques),
si le coach ne comprend pas certains blocages relationnels.
4. LES POLARITS COMPLMENTAIRES

Ce sont les facettes opposes dun sentiment, dune attitude ou dun trait
de caractre. Ces facettes ne sont pas en opposition, mais en polarit sur
un mme axe. Le coaching favorise lintgration des polarits compl-
mentaires plutt que llimination de lune par lautre.
Un manager masculin , viril, dur, peut apprendre dvelopper son

ct plus fminin , intimiste, doux et devenir ainsi une personnalit
plus complte, plus globale. Sil vit et gre son quipe dune manire
strotype et unilatrale, sil ne peut tre travers par des sentiments ou
des motions contradictoires, son contact avec lui-mme et les autres
peut sen trouver perturb.

Le travail sur les polarits consiste chercher comment diminuer nos

zones aveugles, cest--dire que nous refusons, que nous ne voyons pas,
ce qui nous fait peur. Quy a-t-il de bon dans cette situation, dans ce
sentiment, dans cette polarit que nous refusons ?1
Masculin Impatient
Rigolo Srieux
Patient Fminin

Voici un exercice sur les polarits que le coach peut proposer son coa-
ch, en traant au pralable un grand cercle sur un tableau-papier :
Le coach est invit numrer quelques objectifs qui le caractrisent
dans son style de travail managrial. Il se qualifie, par exemple, de
srieux , dimpatient , et de masculin . Ces trois mots sont ins-
crits sur le cercle et le coch va nommer leurs contraires, quil note ga-
1. Gonzague Masquelier, Vouloir sa vie, ditions Retz, 1999.

Le coaching
lement, sur lautre polarit de chaque axe : rigolo en polarit

srieux , patient en polarit avec impatient et fminin en
polarit avec masculin . Le coach met ensuite laccent sur chacun de
ces trois adjectifs et propose son coach dexplorer ces polarits nou-
velles. Par exemple, que se passerait-il si le coach tait parfois
rigolo au lieu dtre constamment srieux ? Quelles seraient les inci-
dences sur son quipe ? Quels seraient les avantages ? Et comment sy
prendrait-il ? De mme, que se passerait-il sil acceptait aussi sa polarit
fminine pour se raliser pleinement dans sa fonction ? Etc.
En intgrant lventualit dtre parfois rigolo , parfois patient , le

coach recherche tous les avantages possibles et aussi les clefs daccs :
Si jtais plus rigolo, alors je les ferais parfois rire et je me
destresserais Jaurais peut-tre moins de problmes en
rentrant chez moi le soir, je pourrais tre plus disponible
pour les enfants .
Ce nest pas mon style dtre plus rigolo, mais je pourrais
ltre un tout petit peu au dbut notamment. Voyons ? Je
pourrais faire une boutade, untel ou encore avoir de
lhumour dans la runion du lundi matin !
Ces dcisions peuvent amliorer le contact et la qualit de vie du coa-

ch en laidant rduire ses zones aveugles, celles quil rejette et qui lui
font peut-tre horreur dans un premier temps

en cours de coaching (vers la troisime ou la quatrime sance)
lorsque la confiance sera suffisamment instaure et que le coach
pourra proposer au coach daller plus loin dans lexploration
de lui-mme, de ses contraires, de ses inverses ;
lors dun conflit du coach-manager avec un membre de son
quipe, par exemple, et quil veut solutionner durant le coaching :

Coach : Je suis inflexible sur ce coup-l, mon subor-

donn le sait pourtant. Je nen dmordrai pas !
Coach : Et comment seriez-vous, si vous ntiez pas
inflexible ? Quelle serait la polarit ?
Coach : Flexible ?
Coach : Oui, je vous propose dexplorer cette ventualit
dans votre attitude avec le subordonn.
5. LAPPROCHE HOLISTIQUE DE LHOMME

Cette toile cinq branches est une reprsentation symbolique de
lapproche holistique (du grec holos qui signifie le tout ) et multidi-
mensionnelle de lHomme. Il sagit de lapproche de lindividu dans sa
globalit et dans linteraction systmique de ses cinq dimensions
principales :
le ple physique de lHomme (le corps),
le ple affectif : motions et sentiments (le cur),
le ple rationnel : lintellect (la tte),
le ple social : relation lautre et aux autres (le social),
le ple spirituel : le sens de la vie, les objectifs (les valeurs).
Ce pentagramme (penta signifie cinq en grec) ne concerne pas uni-

quement le dveloppement de lHomme : il peut tre extrapol la
situation de lentreprise (voir plus loin le pentagramme de
lentreprise ), de linstitution, du couple, dune socit.
Le diagnostic propos lors du coaching, laide de cet outil, permet :

la lecture multidimensionnelle dun individu ou dune situation,
lapproche systmique et interactive des cinq ples,
la dtection rapide des carences majeures : (hypertrophie ou atrophie
de lune ou lautre des branches).

Le coaching
LE PENTAGRAMME DE S. GINGER LHOMME
Ple 3 : la tte
les deux hmisphres du cerveau (droit et gauche)
intellect
imaginaire crateur
Ple 2 : le cur Ple 4 : le social

sentiments 2 4 relation l'autre et
motions aux autres
LHomme famille, couple
environnement
humain
1 5
Ple 1 : le corps Ple 5 : les valeurs
sensorialit spirituel
sant sens de la vie
motricit place de lHomme
sexualit dans le monde

Le coach peut se servir du pentagramme lHomme pour proposer
son client coach dtablir un diagnostic intressant sur sa personne et
donc analyser les diffrentes perceptions ainsi que les ventuels dys-
fonctionnements. Cette approche multidimensionnelle met en vidence
les liens entre les diffrents ples et leurs interactions.

Sur une feuille ou au tableau le coach valuera et dessinera

chacun des cinq ples :
en hypertrophie (branche trop grande)
en atrophie (branche trop courte)
en quilibre (homostasie)
Ple 1 : le corps
Je me sens fatigu ces temps-ci. Jai trop de travail et ne fais
plus de sport. Jai grossi car je mange souvent au restaurant
avec les clients.
Branche en atrophie
Ple 2 : le cur
Jexplose tout moment avec le personnel. Je voudrais tre
plus dtendu, plus calme mais ny parviens pas.
Branche en hypertrophie
Ple 3 : la tte
Je me sens bien dans ma tte. Mes neurones fonctionnent
bien et je suis assez cratif.
Branche en quilibre
Ple 4 : le social
En dehors de lentreprise je suis responsable dun club de
football pour des jeunes et a me prend du temps ! Et jai aussi
accept la prsidence dune association Cest trop et ma
famille ne me voit plus le soir.
Branche en hypertrophie
Ple 5 : les valeurs
Je sais o je vais dans ma vie, mme si je suis parfois un peu
dcourag. Jai des valeurs auxquelles je crois et que je
respecte.
Branche en quilibre

Le coaching
6. LAPPROCHE HOLISTIQUE DE LENTREPRISE

Il sagit du pentagramme orient vers lentreprise. Il reprend les mmes
ples, cette fois orients vers le milieu du travail et de linstitution.
Ple 1 : les moyens matriels
Ple 2 : laffectif
Ple 3 : le rationnel
Ple 4 : les structures sociales
Ple 5 : les objectifs et projets

Le coach invite le coach avoir une vue densemble de son quipe, de
son entreprise, de son milieu professionnel. Cet outil sera diagnostiqu
de la mme manire que celui orient vers lHomme, savoir :
En atrophie si la branche est trop courte,
En hypertrophie si la branche est trop grande,
En quilibre si tout va bien.
Cette approche est extrapolable de lindividu un couple, une institu-

tion, une entreprise. Ce schma conserve une valeur diagnostique
importante pour localiser les dysfonctionnements et envisager une stra-
tgie dintervention cohrente.

en dbut dun coaching pour valuer rapidement lensemble de la
situation ;
en fin de coaching pour valuer les carts avec le dbut, pour tablir
un diagnostic dactualit.

LE PENTAGRAMME DE S. GINGER LENTREPRISE
Ple 3 : le relationnel
technique de production
savoir-faire
certification Iso crativit innovation technique
Ple 2 : l'affectif Ple 4 : les

climat 2 4 structures sociales
ambiance de hirarchie
travail LEntreprise juste-statut
motions, stress mission
partenaires
le lien l'entreprise
1 5
Ple 1 : les moyens matriels Ple 5 : objectifs et projets
architecture philosophie et politique sociale
locaux informatique valeurs
quipements machines cohrence, sens
hygine
7. LES CINQ AXES DE LA RELATION MANAGRIALE

OPTIMALE DANS LE COACHING1
Il sagit de cinq axes qui traversent la relation et interagissent entre eux.
Chacune de ces dimensions peut tre utilise durant les sances de coa-
1. Source : Gilles Delisle, Sminaire La relation thrapeutique optimale ,

Montral, Aot 1995.

Le coaching
ching en vue doptimiser le comportement relationnel et les postures du

coach. Le coach peut aussi exprimenter les axes durant le coaching
puis dans sa ralit professionnelle. Il a le droit lerreur et agit en fonc-
tion de sa personnalit propre (coaching sur mesure) et en ajustement
crateur avec son environnement.
Ces cinq axes sont particulirement oprants dans un coaching didacti-

que, durant lequel le manager ou le cadre apprend devenir coach
son tour.
7.1. AXE 1 Lintimit le contact

Beaucoup de managers et de professionnels sont rservs sur le plan
humain ; leur dveloppement a t, pour la plupart dentre eux, cognitif
et rationnel. Ils ont parfois des difficults tre dans le contact, y pren-
dre quelques risques. Leur comportement eux serait plutt de prendre
de la distance Or, dans certains instants de la relation managriale et
de la vie professionnelle et notamment durant une sance de coaching,
il ne sagit pas de se drober au mauvais moment, mais daffronter ce
moment, ce contact. Cette drobade porte prjudice celui qui se
drobe et, long terme, au systme organisationnel de lensemble de
lentreprise.
Lacte managrial est dautant plus efficace si le manager (le futur coach)
a une bonne connaissance de lui-mme, de ses mcanismes de dfen-
ses, de ses automatismes relationnels, de ses peurs, de ses dsirs. Il est
important pour lui de savoir reprer ses zones de vulnrabilit, dans le
contexte professionnel dont il est question et galement dans le contexte
social et personnel.
Cela suppose un investissement dans le dveloppement personnel du

futur coach afin que sa pratique repose sur un fondement, une personna-
lit assise sur une base solide, ainsi quun rservoir de connaissances,
une sorte de sagesse acquise au fil des expriences, des prises de risques

et des largissements de sa frontire-contact. Le management de la rela-

tion humaine est un art : cest un art long matriser mais dont lide est
assez stimulante pour que lon essaie de devenir meilleur de jour en jour
afin de tendre vers une relation managriale optimale, ouverte et fluide.
Il ny a pas de relation managriale sans intimit et entreprendre une

telle dmarche cest se confronter ses propres peurs du contact, ses
dsirs et non-dits. Le travail consiste favoriser et entretenir ce contact
jusqu le pousser parfois dans le plein-contact .
Lintimit, cest du contact dans lequel du personnel, du confidentiel, du

sentiment, des affects sont exprims. Elle se mesure la confiance qua
la personne de pouvoir se dire et se laisser voir sans craindre de cons-
quences (craintes frquentes dans le milieu de lentreprise !), de repr-
sailles ou dabandon au niveau de la relation relle du quotidien. Il
sagit de lun des signes les plus forts de la reconnaissance.
Cette intimit est rciproque : le coach peut rellement se confier, tre

en contact si le coach se met sa disposition en acceptant de faire face
ce qui se prsente. Cest une ouverture considrable o chacun a une
conscience aigu de ce qui se dit et se passe. Chacun met lcart ce
qui est en dehors de cet instant et accepte de faire face. Cette ouverture
est considrable et peut par exemple permettre de rvler quelque chose
qui na jamais t dit, dexprimer ce que lon ressent, etc.
Lintimit est indispensable et redoute la fois. Le coach repre les por-

tes entrouvertes et aide linterlocuteur les ouvrir davantage, avec pr-
caution et au bon moment.
Pour favoriser ce contact, il faut au coach un minimum daudace, cest-

-dire sinsrer davantage dans le discours quon ne le ferait habituelle-
ment.
Les dbuts dentrevue (pr-contact et contact) sont souvent des plaques

tournantes qui installent le dialogue venir, le favorisant ou ne le favori-

Le coaching
sant pas. Le coach doit prter attention tout ce qui est de nature faci-
liter le passage du niveau mondain et superficiel de communication
celui dintimit et dauthenticit.
Cet change pourra progressivement sintensifier (mergence du

contact, contact, plein-contact) et se diriger vers plus de profondeur.
Cependant, les attitudes pouvant nuire lintimit sont nombreuses ainsi
que certaines questions trop objectivantes telles celles visant clari-
fier des faits (quoi ? qui ? o ? quand ? combien ?).
Toutes les rencontres dans le milieu professionnel ne sont pas intimes et

ne sont dailleurs pas destines ltre, mais celles qui le sont (sances
de coaching, management par le coaching) laissent aux partenaires le
reflet dun moment fort et important.
Si le coach a une quipe et quil souhaite diriger celle-ci avec un esprit

dinitiative et lnergie vitale ncessaire pour affronter un entourage et
un environnement parfois hostiles, sa matrise de soi et sa confiance doi-
vent tre profondment ancres en lui.
Lintimit optimale a deux polarits :

par lexcs (lintrusion dans la relation),
par linsuffisance (la froideur, la distance).
Elle est donc une affaire de rythme. Pour la favoriser il faut un minimum
daudace et du doigt.
LA CONNAISSANCE DE SOI, LIDE CL

Mieux se connatre cest se sentir plus fort, inattaquable, inbranlable,
mais cest aussi reprer ses propres limites, ses peurs, ses dsirs sans
obligation de les masquer ou de les dguiser.
tre lcoute des autres, tre fort dans le quotidien et dans la tourmente
avec un seuil de tolrance et de frustration lev ne se met pas en place
par incantation. Cette dimension humaine passe avant tout par le coach.

Pour allier le mode de fonctionnement de lindividu avec celui de

lentreprise et inversement, il conviendrait dimaginer une symbiose,
une interaction qui leur donneront accs une relation managriale
LINTIMIT CONTACT DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR

COACH
Le coaching sapprend de deux manires, indissociables et compl-
mentaires :
la formation au coaching : par des sminaires donnant accs
lapprentissage et lutilisation des concepts, outils et postures du
coach ;
par des sances individuelles de coaching pour le futur coach qui ont
un double objectif : permettre la personne dexplorer ses zones de
difficults et de blocage pour son futur rle de coach et aussi de vivre
et dexprimenter rellement des sances successives de coaching.
Cette deuxime partie, trop souvent nglige, voire inexistante dans cer-
taines formations de coaching, est dune importance capitale. Elle donne
au futur coach la dimension exacte de la dmarche et de lacte de coa-
ching. Toutes les thories relatives Quest-ce quun bon coach ? et
Ce que le coach nest pas se mettent en place ce moment-l.
Je ne veux plus quon me nomme coach jusqu nouvel

ordre dclare Albert aprs ses deux premires sances
individuelles de coaching. Je viens de dcouvrir le vritable
travail dun coach, cest plus profond et plus implicant que
je naurais pu limaginer. Je nai pas envie dtre un "simili-
coach" dans mon entreprise. Aussi vais-je poursuivre mon
sminaire sur les outils du coaching et surtout mes sances
individuelles, avec mon coach .
Lorsque lon pousse le dialogue cette priode-l en demandant aux

personnes ce qui fait la diffrence entre celui qui a un vritable savoir-

Le coaching
tre et savoir-faire de coach, cest souvent la notion dintimit et de

contact qui apparat.
Ce qui ma frapp ds le dpart, cest ce contact authenti-

que et fort que le coach a progressivement instaur entre
nous. Jamais je naurais pens "aller aussi loin" dans une
sance. Jai pu me livrer en toute confiance, sans me sentir
contraint ni abus. Parfois lorsque je pense certains de
mes entretiens professionnels avec mes subordonns, je me
dis que je me trompais sur le degr dintimit que je propo-
sais. Je pensais honntement tre dans le contact avec lun
ou lautre de mes collaborateurs. Ce ntait quun dbut de
contact parfois mme lillusion dun contact (pseudo-
contact). Lentretien tait vrai, il existait, mais la relation ny
tait pas. On en prend conscience durant son propre coa-
ching, jen ai t vritablement troubl. Je comprenais par
la mme occasion certains de mes checs de management.
Javais appris couter, mais cela ne suffisait pas. Il me fal-
lait maintenant apprendre couter plus loin, plus vrai !
Cest plus quun nouvel apprentissage, cest une philoso-
phie de vie, un revirement 180 degrs.
Jai dmarr mon practicum dintimit et de contact la
maison, avec mon pouse et mes fils. Au dbut, ma femme
tait un peu tonne, elle ma demand si jallais bien, si
jtais sr de ne pas avoir de problme Je lui ai racont
que javais entam une dmarche de coaching didactique
et cela la vivement intress. Nous avons parl du contact
en gnral mais trs vite cela nous a amen parler du con-
tact de notre couple et avec nos enfants. Jai apprci cette
conversation avec elle.
Ce coaching mapporte plus que je ne lesprais. Jy cher-
chais des outils (encore et encore) et je my suis dcouvert,
moi !

7.2. AXE 2 La focalisation
La focalisation est la dimension la plus chaleureuse et la plus prcieuse

dans la relation humaine. Il est difficile de lvoquer sur le plan thori-
que. Le coaching peut tre une passion en plus dune pratique profes-
sionnelle. Cette activit humaine a pour enjeu la conjugaison de
laffectif (empathie, intgrit, comprhension, humanisme, bien-tre du
manag, souci de la rgle du jeu commune) et du savoir (connaissance
de la culture de lentreprise ou du systme organisationnel, connais-
sance du produit, du service, capacit didactique).
La focalisation est la capacit dtre absorb et pleinement attentif la

personne en face de nous ; cest la vigilance par rapport ce quelle dit
ou semble dire, par rapport ce quelle est ou semble tre. Dans un
monde durgence et de perturbations de tous genres, cette focalisation
est prcieuse !
Cette exprience humaine complte est reprise durant les sances de
coaching : la focalisation du coach commence agir quand son regard
slargit et quil commence regarder son interlocuteur dune faon
autre. Les personnes de notre entourage peuvent se ressembler au
niveau dun regard banal, dun regard endormi que nous leur portons.
Mais une qualit de regard veill fait sestomper les ressemblances et
augmente le relief des individus, leur confrant ainsi une autre dimen-
sion.
Si le manager-coach pose sur une personne un regard qui lui permet
dexister dans sa singularit, cette personne pourra se dtacher des
autres et tre reconnue pour ce quelle est rellement. Lorsque nous par-
lons dattention, cela signifie peu prs le contraire dtre blas. tre
blas cest regarder lautre comme si on le connaissait, comme si on
savait dj . Cest regarder une personne comme si elle ne nous
offrait plus de surprise. Or la focalisation est une opration humaine
complte : soublier, tre absorb par la dynamique personnelle de
lautre, maintenir le lien affectif tout en gardant en vue le lien plus tho-
rique du savoir et de lobjectif atteindre ensemble.

Le coaching
LA CAPACIT DCOUTE ET DATTENTION, LIDE CL

Pour des cadres interrogs lors denqutes, la capacit dcoute consti-
tue une qualit de base essentielle alors que cest celle-l qui fait le plus
souvent dfaut. couter lautre implique de reconnatre quil est diffrent
de nous dans sa personnalit comme dans sa situation. Ltat desprit
nest pas seulement prendre en compte comme donne psychologique
mais comme rsultante de la situation de travail dans laquelle lindividu
se trouve plac. La reconnaissance de lautre concerne sa personne,
mais galement la diffrence de position, dactivit de travail et denvi-
ronnement. Tel est prcisment lun des principaux points aveugles du
management. Do galement le vif intrt du coaching en interne.
Il faut savoir dcrypter lautre dit-on volontiers. En fait il ne sagit pas

dun dcryptage au sens strict du terme, dun dcodage dont on pourrait
fournir les cls et les tiquetages. Lcoute apparat plutt comme une
activit permettant une comprhension globale de lautre ; cette com-
prhension est dordre intuitif et synthtique.
Les contraintes et le stress ne sont pas favorables lcoute. Celle-ci est

difficile mettre en pratique lorsque le manager se trouve absorb dans
une logique daction qui tend instrumentaliser lautre au plus vite. Or
il nexiste pas dcoute sans effort personnel de dtachement lgard
des contraintes et des soucis immdiats. De plus, pour rduire lcart qui
nous spare de lautre, un minimum dattitude de bienveillance et
dattention son gard est ncessaire.
LA FOCALISATION DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH
tre focalis sur lautre a t difficile pour moi, dans un

premier temps, tmoigne Anne, cadre dans une grande
entreprise et en formation de coaching dans lun de nos
sminaires. Je me suis interroge pour comprendre cette dif-
ficult et la rponse mest apparue clairement, un dimanche

aprs-midi, alors que je rendais visite mes parents. Je me

souviens que je leur racontais avec enthousiasme le droule-
ment de mon stage de rafting, avec moult dtails et anecdo-
tes passionnantes. Mais elles ne devaient tre passionnantes
que pour moi car je maperus soudain quils mcoutaient
distraitement, presque poliment. Cette attitude de passivit et
de manque dintrt pour ce que je leur racontais pouvait
tre mise sur le compte de leur ge, on ne sintresse peut-
tre plus un sport comme le rafting 60 ans Dans la voi-
ture, en rentrant chez moi ce jour-l jai fait le rapproche-
ment avec mon propre problme de capacit dattention et
de focalisation. Si javais ce genre de difficult, cest que je
navais pas de MODLE. Personne navait en fait t focalis
et attentif moi durant mon enfance, et je navais pas la "cl"
daccs pour en tre capable lgard dautrui.
Jen ai parl avec mon coach. Cest sa capacit de "fascina-
tion" pour moi et sa vigilance pour ce qui se passait chez
moi qui mont permis de ressentir du bien-tre et du rcon-
fort dans ce type de situation relationnelle. Enfin quelquun
qui tait totalement prsent, indulgent avec moi, curieux de
moi. Je sais que jaurai encore quelques problmes pour
tre compltement laise dans ce contexte de focalisation
sur lautre, mais je fais des progrs considrables.
Exercice sur la focalisation :

Exercice de dmonstration avec deux personnes au centre du
groupe : un client et un coach.
Dans un premier temps, le coach reoit large puis essaie de
percevoir les singularits, les particularits de son client. Il reste
bien attentif lui, sur le fond et la forme.
Il est aussi attentif ce qui se passe en lui-mme (voir lint-
grit, page 291).

Le coaching
7.3. AXE 3 La prise de risque

Samuser tout russir
Oser entreprendre et russir
Jai toujours vu que pour russir dans le monde il fallait avoir
lair fou et tre sage1.
Prendre un risque cest oser. Oser se tromper et oser russir. Tout ne se

matrise pas et lintuition (le flair) nous fait parfois aller plus loin que
prvu.
Le coach et le coach doivent avoir peur, sinon la prise de risque est

banale. Si lintimit incarne les valeurs fminines et maternelles, la prise
de risque incarne les valeurs masculines et paternelles de la relation.
Il arrive que le coach porte trop son coach : celui-ci aura lexp-
rience de la destination et non du trajet. Or il ny a pas de contact sans
nouveaut, sans risque. Il faut de la scurit et de la stimulation la nou-
veaut. Il en va de mme pour la relation durant les sances de coa-
ching.
Excs dapplaudissement et de stimulations : le coach se complat

dans la facilit et le narcissisme. Mais deviendra-t-il un jour auto-
nome ?
Insuffisance de stimulations (plus frquent dans nos entreprises) :
cette fois le coach nest jamais reconnu. Il vivra toujours sur la
pointe des pieds, deviendra hyperactif, combatif par manque perma-
nent de satisfaction et de gratification personnelle.
Il sagit de trouver une sorte dquilibre : lencouragement doit tre pro-

portionnel car il maintient une tension de dveloppement.
1. Montesquieu.

RUSSIR, OSER POURQUOI ? QUESTION VITALE

POUR UN COACH DBUTANT !
Nous pensons tous avoir envie de raliser nos ambitions. Et pourtant
cest faux. Nous sentant coupable de russir, nous nous dbrouillons
pour chouer (il nous arrive aussi datteindre notre seuil
dincomptence : se rfrer au principe de Peter). Russir, chacun en
rve, pourtant le succs peut rendre malade. Cest un constat frquent
de la part des coachs.
Masochisme ? Besoins chroniques dinsatisfaction ou dinvalidation de

la russite ? Quest-ce qui nous fait si peur ? En quoi le succs, ou tout
simplement la ralisation de nos vux ou de nos ambitions profession-
nelles peuvent-ils nous paratre insupportables dans la ralit ? Ds que
nous sommes arrivs au but ou sur le point dy arriver, notre tat desprit
change, notre nergie baisse, notre motivation aussi, nous devenons tris-
tes, moroses. Nous avons perdu notre proie
LA CULPABILIT
Dans la thorie freudienne, le nvros est un grand enfant qui refuse de
grandir par peur de perdre lamour de sa mre (pour Perls lon devient
nvros par accumulation dexpriences inacheves).
Or un patron peut reprsenter limage dautorit pour notre inconscient.

tre meilleur(e) que lui, vouloir secrtement le dpasser est interdit et
nous culpabilise. Ainsi nous chouons pour nous punir davoir os vou-
loir prendre sa place (complexe dipien). Pour certains, ne rien entre-
prendre, refuser les projets, viter le contact et rsister au changement
reste encore la meilleure solution pour ne jamais chouer.
Notre culpabilit est le fruit de notre imaginaire et de notre systme de

valeurs et de croyances. Il nous faut oser conqurir notre libert pour
entreprendre nos rves les plus modestes mais aussi les plus fous. Cette
notion doser donc de prendre des risques est largement travaille en
coaching. En effet, un manager ne peut demander ses subordonns
de foncer, dy aller si lui-mme ny est pas prpar.

Le coaching
Avoir des ides, les exploiter finement dans sa tte pour en faire un pro-
jet ne suffit pas. Il faut les faire suivre par laction qui mne la ralisa-
tion concrte du projet son suivi et donc sa ralit. Bien souvent,
cette action ne se fera pas sans un minimum de prise de risques mo-
tionnels, relationnels, organisationnels, et autres encore.
OBSTACLES ET RSISTANCES AU CHANGEMENT

Sans vouloir en faire une liste exhaustive, il est certain que de nombreux
obstacles ou rsistances sont possibles dans le cadre dun management
de projet, dus notamment lhistoire culturelle dun groupe, dune orga-
nisation, dune entreprise, dun individu et galement aux habitudes et
mentalits en place.
LA PRISE DE RISQUE DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH

La prise de risque, cest le cur du coaching. Le futur coach doit savoir
reprer chez son coach ou dans son entourage un conservatisme
ambiant, lattachement des acquis, des avantages, des routines, des
procdures ou encore sa tendance esquiver, faire profil bas ou ne
pas oser endosser certaines dcisions ou responsabilits. Nous sommes
l dans le royaume de langoisse danticipation, de prise en charge, de
lengagement.
Jeanne coache Marc depuis quelques semaines. Il na cess

de lui parler de son travail actuel qui ne lui plat plus et
dans lequel il a fait le tour de la question . Jeanne cons-
tate que son coach reste bloqu dans un systme de plain-
tes et de lamentations quil dcrit parfaitement en la prenant
tmoin. Ds quelle tente damorcer une piste pour
lamorce dun changement, le plus petit soit-il, Marc dvie
du sujet (dflexion) et reprend sa litanie. Il lui arrive mme
de conseiller Marc dentreprendre telle ou telle dmarche,
de sinformer sur les autres crneaux possibles de son

dpartement, etc. Elle devient son conseiller : et cela ne

marche pas ! Marc invalide toutes ses propositions en affir-
mant que pour tel poste il nest pas assez comptent et que
pour tel autre il connat le chef en place et ne veut surtout
pas travailler sous ses ordres.
La ralit est que Marc a peur, il nose pas affronter le chan-
gement et se sert de son coach pour se prouver quil a rai-
son. Jeanne expose son cas durant lune de ses supervisions
(en groupe) de coaching et dcouvre le rle que Marc lui
fait jouer. Elle prend conscience aussi de son attitude mater-
nelle avec Marc depuis le dmarrage des sances ( Il me
fait penser un petit garon lorsquil raconte ses misres et
je pense sincrement que cela lui a fait du bien de pouvoir
men parler ).
Jeanne a raison de croire que sa relation dintimit et son
attention ont fait du bien Marc mais il lui faut prsent
trouver une issue, une solution au manque de courage de
Marc pour affronter le changement.
Elle russira aider son coach franchir le pas, prendre
des risques, avoir laudace ncessaire pour quitter son ser-
vice dans lequel il ne se faisait plus peur et o il se sen-
tait bien au chaud pour se lancer dans un nouveau
poste de travail, plus inscurisant car empreint de nouveau-
ts et dimprvisibilits !
Exercice de prise de risque dans un groupe :

Se regrouper en triades et explorer la prise de risque : un coach
en formation, un coach et un observateur. Le coach prend le
risque de dire son coach ce quil pense de lui et travaille
essentiellement sur sa relation avec lui. Le coach tente de grer
ce qui arrive en faisant galement preuve dintgrit et de tra-
duction assimilable pour le client.

Le coaching
7.4. AXE 4 La centration

La centration peut se dfinir par la capacit prendre appui sur quel-
que chose pour mener bien une action. Lorsque la personne nest pas
centre, elle se retrouve un peu en tat dapesanteur ou de dsquilibre,
ce qui a pour consquence que son mouvement peut partir dans
nimporte quelle direction.
Nous pourrions nous rfrer la pratique des arts martiaux (voir page
248) pour clairer davantage cette notion de centration. Dans ces prati-
ques, une grande importance est accorde la posture ; celle-ci doit
permettre dallier deux impratifs dont limportance varie avec les
circonstances : mobilit et stabilit. La dmonstration peut se faire sur le
plan physique : telle posture autorise des mouvements mais nest pas
trs stable, telle autre permet dtre enracin mais rend alors le dplace-
ment difficile. Par ailleurs une posture dynamique permet de nombreux
mouvements mais elle est peu enracine.
La centration cest une exprience personnelle du coach qui allie capa-

cit denracinement, de contact au sol et capacit de mouvement. Sil
se trouve en face dun interlocuteur dans lopposition ou le conflit, sa
position psychologique doit rester stable et enracine pour absorber la
confrontation, voire le choc. Le principe essentiel tant de rester en con-
tact avec lautre. Si lnergie de linterlocuteur est trop forte, le coach
doit apprendre et exprimenter de senraciner pour recevoir cette ner-
gie soit lesquiver. Voil le sens de la centration.
Il est vident que la plupart dentre nous sommes parfaitement capables

dtre centrs quand nous sommes seuls ou en situation de paix . La
prsence dune ou plusieurs personnes et dune ventuelle dsapproba-
tion rend cette centration plus mritoire.
L encore la centration du coach est dautant plus facile quil a une

bonne connaissance de lui-mme, de ses mcanismes de dfense, de ses
automatismes relationnels.

Cela suppose un fondement, une personnalit assise, centre mais

aussi un apprentissage de la centration.
La capacit se centrer ou se recentrer au cur des turbulences, de

lincertitude et de limprvisibilit de lexistence repose aussi sur la
bonne estime de soi. Centration et confiance en soi gnrent de la
bonne nergie. La centration est lie la plus ou moins grande quantit
daffection et de confiance que nous nous portons. En nous centrant
nous largissons la capacit de voyager dans un terrain inconnu, de
naviguer dans une existence par dfinition imprvisible. Le coach doit
pouvoir faire confiance sa spontanit, ses rflexes, son intuition
mais aussi son organisation et ceux et celles qui la composent. Sil vit
des rgles du jeu contradictoires sur le plan professionnel (par exemple :
la difficult de la mise en place dun coaching en interne est dappliquer
les rgles dontologiques) il sera rapidement confront la confusion et
des paradoxes vidents. Cest peut-tre l que commence la dmotiva-
tion, tellement voque dans nos organisations...
La capacit de centration est variable dans la vie dun individu (difficult

de vie, problmes professionnels ou de sant, etc.) Dans certains
moments privilgis coach et coachs saident mutuellement se
centrer : la meilleure centration de lun amliore celle de lautre !
(Quest-ce quil se passe pour moi ? Quest-ce que je suis en train de
faire ? Pourquoi je le fais ? et le dire lautre).
AGIR, LIDE CL
Nous agissons pour achever et ne plus tre accabls par linachev et les
retards, sources de dpression.
Nous sommes ns pour agir. Lesprit dentreprise des enfants est tel quil
bouleverse et perturbe le monde rang des adultes. Les enfants ont une
curiosit inne, la fois motrice, intellectuelle, sensorielle.
Comment faire pour quils conservent cette aptitude naturelle, la culti-

vent, la fassent fructifier ?

Le coaching
Plus tard, lorsquils entrent dans le monde de ladolescence, ils sont de

plus en plus confronts au problme du temps : lcole, les loisirs, la
musique, les activits diverses. Leurs parents ont parfois limpression
quils finissent par ne plus avoir envie de rien. Laccumulation dactivits
nest pas laction. Laction comporte un sens, une stratgie.
LA CENTRATION DANS LAPPRENTISSAGE

DU FUTUR COACH
Philippe se rveille tous les matins sur un mode actif, frais et

dispos, et saute de son lit comme une fuse. Il prend sa
douche puis son petit-djeuner et le voil prt pour la jour-
ne. Il dborde dnergie et est toujours prt accepter de
nouvelles missions dans son usine : et notamment celle du
coaching en interne dans un secteur voisin du sien.
Cet extraverti plein de bonnes intentions se heurte rapide-
ment la jeune femme quil coache, Clmentine. Clmen-
tine a besoin de temps pour rflchir, elle est plutt artiste
(dailleurs elle peint pendant ses heures de loisirs) et lacti-
visme de son coach rveille de lanxit chez elle. Le coa-
ching en ptit et Philippe sollicite lappui dun coach
extrieur pour laider mieux grer cette problmatique. Il
entreprend des sances de relaxation et de mditation,
apprend explorer une autre polarit : le calme, le silence.
Curieusement ses palpitations cardiaques ont diminu, son
agressivit sest modre et sa perptuelle excitation sest
normalise. Il est dhumeur moins excessive et se montre
plus patient avec Clmentine. Leur coaching nest plus une
scne de thtre o ils se contentaient de jouer chacun leur
partie.

Exercice de centration :
Le coach en formation sexerce dire son coach :
ce qui se passe pour lui, coach
ce quil est en train de faire
pourquoi il le fait
que penses-tu que a me fait quand tu me dis a ?
Mditation en position debout, et en mouvement sur fond
musical.
7.5. AXE 5 Lintgrit

Lintgrit, cest la capacit ressentir ce qui est vrai pour soi et
lexprimer de faon claire et assimilable lautre.
Il sagit de cette honntet profonde qui nous fait dire, des instants pri-
vilgis, la vrit mais pas ncessairement toute la vrit. Quand on se
croit tenu de dire toute la vrit on parle dintgrisme. Cest l toute la
diffrence, et elle est de taille.
Lintgrit est un apprentissage progressif de la sobrit en matire rela-

tionnelle. Le coach sentrane trouver les mots justes (exemple : je suis
du), viter les superlatifs (je suis trs du) et se placer dans la possi-
bilit de ressentir une palette large dmotions lgard de linterlocuteur.
Lintgrit, cest la capacit de maintenir le lien avec lautre tout en res-

tant soi-mme en quilibre dans les moments de crises ventuelles et en
lui fournissant un modle de stabilit.
Dans le domaine du coach, cest ainsi que les aspects dsagrables et

les phases de tension de la relation manager/manag peuvent tre
dpasss et que sinstalle une consolidation du sentiment de confiance
et dauthenticit entre les deux partenaires.

Le coaching
Laxe de lintgrit est celui avec lequel nous avons sans doute le rap-
port le plus trouble, mme sil nous est difficile de dire je ne suis pas
intgre . En effet il existe un lien entre lintgrit et langoisse dabandon
et denvahissement. Ce sont les deux angoisses fondamentales dont nous
nous protgeons en construisant des dfenses pathologiques. Le mana-
ger-coach qui a peur dtre envahi na pas confiance en sa capacit
dintgrit. Il croit quil va disparatre en entrant dans une relation aussi
intime. Quant langoisse de perte dobjet elle est rattache lide que
si le coach est intgre, il va perdre lautre, ce qui est inacceptable.
Cest la contradiction entre amour et libert : si jaime je ne peux pas

tre libre, si je suis libre je ne peux pas tre aim.
LE COURAGE DE DIRE LES CHOSES

On parle beaucoup dthique dans le coaching et la vritable thique
serait encore davoir le courage de se dire les choses. Or ce courage de
dire les choses ne va pas de soi en regard du souci de sa propre carrire
(difficult du coaching en interne), de la peur du jugement ngatif, de la
culture ambiante sur le plan de la communication.
Courage de se dire les choses, savoir dire non, dfendre son quipe
auprs de sa propre hirarchie, prendre le contre-pied dune ide ma-
nant de la direction gnrale, etc... voil bien des soucis frquemment
rencontrs dans lentreprise.
Or ce courage-l est important pour viter tout malentendu. Nous avons

appris quil fallait tourner sept fois la langue dans notre bouche avant
de... etc. ; en fait il existe souvent un manque de spontanit, une
peur, une frilosit devant lautre. Oser dire quelquun que lon
napprcie pas son comportement dans le coaching, le travail ou les
rsultats dune activit, cest de lintgrit... et cela sapprend. Cette fran-
chise nexclut dailleurs pas le tact et le choix du bon moment.
Si la manipulation nest pas de mise, il est important de savoir argumen-

ter et de trouver le contact dans un ajustement crateur du moment.

LA RGLE DU JEU
Tout rapport humain est mdiatis par des rgles et des codes qui per-
mettent de dfinir les comportements et tats desprit dans lesquels les
personnes vont travailler et tre en relation. La rgle du jeu permet
denraciner une morale commune et de lgitimer les ventuelles sanc-
tions prises lors des hors-jeu du comportement.
Cela est ncessaire pour faire connatre et appliquer les droits, devoirs et
valeurs de lquipe, de lentreprise.
Un projet, par exemple, ncessite un code de fonctionnement entre les

membres de lquipe, une mise en place progressive des rgles gnrales
valables pour tous et une mthodologie connue et accepte par chacun.
LINTGRIT DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH

Durant nos sminaires de formation au coaching nous nous servons
dexercices ayant trait la notion dintgrit :
Exercice pour le dveloppement de lintgrit : tre capable

de dire lautre
Inviter les participants se placer par deux. Pendant que A
parle B de six points du droulement, B reste muet en
essayant de faire le moins de gestes ou mimiques possibles et
en se centrant sur ce quil ressent. A, quant lui, sentrane
parler avec honntet et intgrit son partenaire en essayant
de prendre conscience de ses diverses penses, motions et
sensations pendant le droulement de lexercice.
Droulement :
Voil comment je te perois.
Voil comment je me perois par rapport toi.
Ce que japprcie chez toi
Ce que je napprcie pas chez toi

Le coaching
Ce que je te demande comme changement.

Ce que je mengage moi-mme introduire comme chan-
gement.
Consignes et dure :
10 minutes pour A (B reste muet pendant que A lui parle)
10 minutes pour B (A reste muet pendant que B lui parle)
10 minutes dchanges entre A et B.
Exploitation :
La difficult du plein-contact et de lintgrit.
La lourdeur de certains silences.
Ne pas pouvoir dire lautre ce qui ne nous plat pas chez
lui.
La peur de briser un lien.
La subjectivit de la perception.
Le manque de prise de risques et parfois dimagination pour
introduire un changement dans une relation (strotypes,
habitudes, tabous, normes, rsistances au changement)
Exercice sur lintgrit dans un groupe :

Les personnes notent sur un papier les divers moments o elles
ont eu des difficults grer lintgrit envers les autres mem-
bres du groupe et cela depuis la premire journe :
identifier ces moments,
en dterminer le motif (souvent en rapport avec des pro-
blmes personnels),
comment sexprimer avec intgrit.
Dure : 15 minutes.

Chapitre 5
Ce quil faut
encore savoir
OU
LES ERREURS VITABLES ET LES MISRES
DU COACHING, CONSEILS DAMIS COACHS
1. Et si nous parlions des rendez-vous manqus,

annuls, dplacs, oublis ?
Quil sagisse de coaching interne ou externe lentreprise, coach et
coach sont tenus de fixer ensemble une date, un heure, une dure pour
la sance. Si celles-ci peuvent revtir un caractre logique et rationnel
( Nous nous verrons donc lundi 21 fvrier de 15h 17h mon
bureau. ), elles ne le sont plus autant dans la ralit car de nombreuses
sances sont ajournes, dcales, retardes, avances ou tout simple-
ment oublies.
Au tlphone : Cest Albert, votre coach ; je vous appelle

pour le rendez-vous de la semaine prochaine, lundi 21
fvrier de 15h 17h. Lhoraire prvu ne marrange plus du
tout car jai une runion importante avec ma direction qui
mest tombe dessus (la runion ou la direction ?). Cela vous
ennuierait-il de me recevoir plus tard, entre 18h et 20 h ?

Le coaching
Sur le rpondeur du coach : Bonjour, cest Adrien. Ma

secrtaire vient de me rappeler que nous avons rendez-vous
aujourdhui, ce matin je crois bien. Je saute dans la voiture
et jarrive. Jaurai probablement un peu (beaucoup ?) de
retard.
la fin dune sance : propos, nous avions dfini trois
rendez-vous conscutifs en avril/mai. Je viens dapprendre
que je dois me rendre au Mexique cette poque-l. Lun
de nos clients a un ppin sur des machines que nous lui
avons installes. Pouvons-nous reporter ces dates ?
Message sur Internet : Salut, cest Sophia. Je suis vraiment
dsole pour notre sance de coaching (en interne) de cet
aprs-midi. Mon patron a dcid de supprimer cette action,
il veut que je minscrive un cours de japonais en
intensif.
Et encore Nous avions un rendez-vous vendredi soir ?
tes-vous bien sr que ctait ce jour-l ? En tout cas je ne
lai pas not dans mon agenda.
Certains manquements se passent parfois de commentaires,
sans appels tlphoniques ni e-mail et dans ce cas-l le
coach attend, attend
Conseils damiscoachs
Faites preuve de vigilance sur le cadre tabli en amont du coaching dans
lequel figurent le lieu du coaching, les dates, horaires et autres modalits
pratiques.
tablissez une rgle de fonctionnement prcise avec votre coach et le

donneur dordre. Par exemple, toute sance annule une ou deux
semaines avant la date prvue est due.

Ce quil faut encore savoir
2. Quen est-il des contrats non-respects, rsilis,

dlicats contester sur le plan commercial ?
Lorsque le contrat a t tabli et sign par les deux parties, le coach et
lentreprise, il doit tre excut et respect. Il est conseiller de rendre
contractuel aussi le coaching en interne, o les drapages sont fr-
quents.
Il arrive que certains contrats ne soient pas respects : le donneur

dordre dcide de suspendre une action de coaching, de la reporter
lanne suivante voire de lannuler.
Le consultant-coach est mis dans lembarras : sil contraint son client

respecter ses engagements contractuels, par exemple payer les sances
annules, il prend le risque de perdre dfinitivement ce march.
Conseils damis coachs

Il est primordial de stipuler ces situations ventuelles dans le contrat.
Que se passe-t-il en cas de dsengagement du coach ? du dcideur ?
Les sances de coaching sont-elles dues dans ce cas-l ? en partie ?
totalement ?
3. Trois sances et un miracle au bout !

Si nous constatons quun coaching ponctuel de trois quatre sances
peut savrer efficace dans un cas o le problme est bien cibl et que
les objectifs atteindre sont ralistes et clairement dfinis, il nen va pas
de mme pour certaines demandes qui relvent davantage du miracle
ou de la magie.
Un chef de service faisant appel un coach (externe) : Il

sagit de coacher Michel. Comme vous le savez, nous
navons pas les moyens dtendre ce coaching au-del de
trois sances. Vous ferez votre possible pour arriver des

Le coaching
rsultats convaincants, je nen doute pas. Alors, voil :

Michel a de tout temps souffert de srieux problmes daffir-
mation de soi, il est dune timidit presque maladive, assor-
tie dailleurs de comptences professionnelles obsoltes. Il
endure toute une srie dhumiliations dans ce service et
notre big boss le mprise devant les collgues. Nous envisa-
geons de promouvoir Michel un poste dencadrement o
il lui faudrait aussi quelques basics de management. Bref,
nous comptons beaucoup sur ce coaching qui, je le pense,
lui permettra de rsoudre tous ses petits tracas.
Conseils damis coachs

Le coach a une obligation de moyens, cest--dire de faire de son mieux
avec toutes ses comptences mais il na pas dobligation de rsultat.
4. La formation de coaching en deux jours

Jacques et Sylvie veulent augmenter leurs comptences
managriales. Ils sinscrivent un sminaire de deux jours
sur le manager-coach . En ressortant de cette formation,
ils constatent quelle na pas suffi combler leurs nombreu-
ses lacunes et interrogations sur le thme.
De surcrot, leur entreprise a dress une liste de coachs
internes afin de rpondre la demande grandissante de
coaching dans les diffrents services. Ayant particip au
stage, Jacques et Sylvie se trouvent inscrits doffice sur la
liste des coachs internes.
Conseils damiscoachs
Le coaching peut aussi sapprendre sur le tas . Un coach motiv et
responsable va se perfectionner, participer dautres stages, entrepren-
dre un dveloppement personnel. Les situations qui peuvent tre ren-
contres sont multiples et souvent inattendues.

Ce quil faut encore savoir...
Morceaux choisis dans un groupe de supervision de coachs

(dbutants et sans formation psychologique particulire) :
Bob : Je lui ai pos une question anodine et elle sest
effondre en larmes. Je ne savais plus quoi faire Alors jai
ferm la porte du bureau et lui ai expliqu que tout cela
ntait pas grave...et quil fallait quelle sche ses larmes au
plus vite. Que pouvais-je faire dautre ?
Henri : Il me parle souvent de son pre qui est mort
lorsquil tait encore tout petit. Cela a sans doute un rapport
avec sa soumission lautorit. Mais je ne suis pas son psy-
chanalyste. Dans ce cas je le recentre sur ses objectifs
initiaux.
Rien de tel que dtre confront aux ralits du coaching pour avoir le
dsir de devenir un coach complet. Cest le meilleur dpart dans une
profession o les dix premires annes sont les plus difficiles !
Ainsi concepts, mthodes et outils du coaching sont au service du futur

coach ou de celui qui souhaite se perfectionner dans lexercice de cet
accompagnement. Pour aider le lecteur mieux simprgner de ces
techniques, nous allons prsenter trois cas concrets, dtaills, com-
ments et analyss au travers dun vcu rel entre coach et coach.

CINQUIME PARTIE
Cas concrets
Aprs avoir dvelopp les concepts et les outils du coaching, nous

invitons prsent notre lecteur parcourir trois cas concrets, rela-
tifs aux trois modalits de dure et dobjectifs de laccompagne-
ment :
coaching ponctuel
coaching stratgique
coaching continu
Dans chacun des cas, nous prciserons quel est le profil du coach,
et la proccupation principale layant amen sengager dans un
coaching et nous dcrirons en dtail le droulement de toute
laction.
Chapitre 1
Un coaching
ponctuel
Fabienne, 25 ans, ingnieur, est responsable dveloppe-

ment de nouvelles technologies dans une PME de quarante
personnes. Lentreprise est en plein essor et vient de dcro-
cher des contrats importants pour plusieurs annes. Le PDG
est lui-mme un jeune ingnieur, qui a dcid de prendre
une anne sabbatique dans lHimalaya, laissant les respon-
sabilits de lentreprise son associ et Fabienne. Sa for-
mation au management est nulle. Quand elle a des
difficults elle prend conseil auprs de la comptable et de la
secrtaire et correspond par e-mails avec son patron. Elle a
elle-mme demand le coaching car elle se sent dpasse
sur le plan relationnel.
QUELQUES PRCISIONS
Fabienne est gentille, serviable, un peu timide, peu sre
delle.
Ses principales proccupations lors de la premire sance
sont au nombre de trois :
Comment quitter sa PME pour un groupe international ?
Prvoir son avenir professionnel.
Comment grer ses relations avec le PDG ?

Le coaching
PISTES POUR LE COACHING DE FABIENNE

Aspects dveloppement personnel
Diminuer langoisse de performance qui loblige tre toujours
meilleure .
Prendre en compte les sensations ; elle sanesthsie pour ne pas
pleurer.
Sentiment de culpabilit envers ses parents et sa famille, ayant t
la seule faire des tudes suprieures et une grande cole ding-
nieurs.
Aspects dveloppement managrial

Ses attentes de carrire professionnelle.
Sa place dans lquipe o elle remplace le patron sans en avoir le
titre.
SEXE, MENSONGES ET COACHING

Surprise ds la premire sance de coaching, car Fabienne parle du pro-
blme quelle juge le plus important : sa liaison amoureuse et sexuelle
avec son patron Bernard. Celui-ci est mari, et il est parti dans lHimalaya
avec sa femme pour ressouder son couple en pril. Cependant, il a prvu
de revenir tous les deux mois en France pour grer son entreprise et conti-
nuer sa relation avec Fabienne, avec laquelle il pense vivre plus tard. Ayant
emport un ordinateur portable et un tlphone satellite, il reste en contact
quotidien avec Fabienne, changeant informations techniques et amoureu-
ses. Fabienne vit tout cela dans un trange climat dangoisse et de passion.
Elle est gne par le fait que la secrtaire qui aussi accs la messagerie
lectronique est au courant de tous les messages entrants et sortants.
En tant que coach, je garde une attitude neutre et me garde de porter le

moindre jugement sur cette situation risques. Je lui conseille seulement
douvrir une messagerie son domicile pour recevoir les messages inti-
mes de Bernard chez elle, et non pas au bureau. Elle ny avait pas pens
et trouve que cest une bonne suggestion.

Un coaching ponctuel
la sance suivante, elle est en larmes et trs tendue. En ouvrant le

courrier de lentreprise, elle a lu une lettre dune jeune femme irlan-
daise, adresse Bernard, o elle lui reproche de ne pas rpondre ses
lettres et ignorant manifestement quil nest pas en France. En effet
Bernard est associ dans une entreprise sous-traitante en Irlande o il se
rendait priodiquement.
Le lendemain Fabienne prend au tlphone une autre femme du midi de

la France qui semble aussi avoir une relation assez proche avec Bernard.
Dsempare Fabienne se confie la secrtaire qui lui confirme que Ber-
nard a des relations dans chaque port o il fait escale, ce quelle ne veut
pas croire : Bernard lui a tant fait de discours amoureux et de
promesses !
Vers la fin de la sance je lui propose quinze minutes de mditation

pour souvrir au sens de toutes ces rvlations, se recentrer sur elle-
mme et sur lavenir de sa carrire dingnieur. Elle me rvle ensuite
que Bernard revient la semaine prochaine, quelle repousse sa pro-
chaine sance de coaching pour ce motif et que de toute faon elle ne
lui rsistera pas.
Deux semaines plus tard Fabienne a plutt bon moral ; Bernard lui a
donn beaucoup dexplications quelle a acceptes avec scepticisme.
Elle est satisfaite de leurs relations sexuelles, mais est lucide concernant
lavenir ; ce nest pas lhomme de sa vie.
Elle a galement dcid de quitter la PME et de chercher un poste, de pr-

frence ltranger pour sloigner de Bernard. En attendant elle a
accept de travailler dans une autre PME de la rgion bordelaise qui sou-
haite lembaucher immdiatement. Les conditions de travail ne sont pas
enthousiasmantes : elle doit sengager moralement pour sept ans, le
logement de fonction quon lui offre est quarante minutes du lieu de tra-
vail, et elle ne connat personne dans la rgion. En fait, sa famille fait pres-
sion pour quelle prenne ce poste qui est mieux que rien, en priode de
chmage . Elle a accept le travail ne sachant pas quoi dire .

Le coaching
Je lui conseille dattendre, de ne pas sengager nimporte o, car avec

ses diplmes et ses comptences, elle va intresser des entreprises
beaucoup plus importantes et o elle pourra saffirmer et voluer.
Fabienne reste dubitative ; elle ressent fortement la crainte du vide, de
ne pas retrouver de travail. Pendant toute la sance elle tergiverse. Fina-
lement je lui propose de mettre en scne son problme de choix avec
les avantages et contraintes de chaque ventualit, et surtout daller
vers ce qui lui semble juste pour elle, et non pas pour ses parents ou
pour son coach.
Avec de lmotion elle dcide de prendre le risque dattendre une pro-

position rellement intressante et dannuler la proposition bordelaise.
la sance suivante deux semaines plus tard elle est satisfaite dannon-
cer quelle est engage dans une multinationale, un trs bon salaire,
dans un service de recherche o elle sera la seule femme au milieu de
vingt-neuf ingnieurs masculins. Cela ne linquite pas trop ! Nous dci-
dons darrter l cette tranche de coaching.
UN COACHING DE CRISE
Il sagit dune intervention de coaching dans une situation de crise.
Fabienne est super diplme mais avec une exprience de la vie trs fai-
ble, une immaturit et une grande vulnrabilit. Ayant mlang le tra-
vail, lamour et la sexualit avec un patron sducteur et indisponible,
elle sest trouve dans une situation intenable, o la bonne dcision tait
de partir, ce que le coaching lui a permis dassumer. Le coaching lui a
permis enfin de ne pas sengager trop vite dans le premier emploi offert,
de diffrer sa dcision suffisamment malgr ses angoisses, jusqu la
bonne opportunit professionnelle.
Le coaching nest pas magique, nous lavons souvent rpt, mais dans
les situations de crise, il permet de prendre le recul indispensable au
rtablissement, et dviter des dsastres prvisibles sauf pour lintress.

Un coaching ponctuel
Dernier point pour les dirigeants dentreprise : pas de relation sexuelle

avec vos subordonns. Freud le disait dj : Si vous couchez avec
votre cuisinire, il vous faudra apprendre faire la cuisine !

Chapitre 2
Un coaching
stratgique :
douze sances
Bruno, 43 ans, self-made man, est directeur dusine dans un

groupe franais. Leffectif humain de lentreprise est de 450
personnes et son quipe, de sept personnes. Lusine a connu
dimportantes difficults conomiques durant les trois der-
nires annes. Bruno a acquis sa formation au management
sur le terrain. Il a lui-mme demand le coaching au motif
de : soigner son quipe, de la remettre en selle .
QUELQUES PRCISIONS
Bruno est hyperactif, il dlgue trs peu, ne compte que sur

lui, adopte un comportement viril et rigide. Il considre
comme inadmissible que les gens ne travaillent pas douze
heures par jour . Les principales proccupations quil vo-
quent lors de la premire sance sont :
La psychosomatisation de son quipe.
Le fait quil est un manager mercenaire et sennuie
rapidement dans les vitesses de croisire.

Le coaching
Sa vie personnelle trs dgrade (il vient de trouver

une nouvelle compagne aprs deux divorces).
PISTES POUR LE COACHING DE BRUNO

Diminuer langoisse de performance qui oblige tre toujours le
meilleur .
Prendre en compte les sensations, le ressenti ( les hros sont
fatigus ).
Instaurer lcoute et la prise de conscience de lui-mme et des
autres.
Adopter une attitude dtendue mais vigilante. Lcher lhyperviri-
lit.

Structuration des runions et des entretiens
Team-building : cohrence de lquipe, projets communs
Rparer une faute managriale.
PUISSANCE, VIRILIT ET COACHING

Je crois que je suis un patron tueur me dclare ce suprieur hirarchi-
que. Que pouvez-vous faire pour moi, ou plutt pour eux ? Mon chef
du personnel est absent pour un triple pontage, le directeur financier
sombre dans la dprime et mon assistante souffre de psoriasis . Quant
lui, cheveux en bataille, lil vif, cigarette au bec, il arpente nerveuse-
ment les interminables ateliers de son usine, toujours lafft de la
moindre anomalie et du plus petit indice de perte de productivit.
Les hommes dans tout a ? Tous des mauviettes ! Ils se plaignent pour
un oui, un non. Jai demand un ami, qui a fait ses tudes avec moi, de
venir pour me donner un coup de main. Il soccupe du commercial.
Depuis quil est arriv, cest moi qui vais mieux. Il a du tonus comme
moi . Je les observe tous les deux, sorte de gamins dlurs, discuter

Un coaching stratgique : douze sances
trs fort dans leur bureau encombr de tlphones, de fax et de toutes

sortes de matriels informatiques. Au fond, je les aime bien. Ils ont du
courage, ils sont forts dans une priode o il ne sagit pas de baisser les
bras. Leur look est viril, un peu cow-boy et cet esbroufe dapparat est
sans doute ncessaire pour faire face la tourmente tous les matins et
jusqu tard le soir. Je les connais. Je suis le coach du patron.
Bruno tient son entreprise bout de bras depuis deux ans, face une
concurrence pre et sans relche. Il vient de boucler son second divorce
et sa vie prive se rtrcit comme une peau de chagrin. Son allure de
beau gosse est ternie par un vieillissement prmatur, une usure vi-
dente due au manque de sommeil, au stress, la mauvaise hygine de
vie, aux dcalages horaires. Il ne sassied pas dans sa voiture, il se jette
dedans ; et lorsquun de ses chefs datelier annonce quil quittera lusine
exceptionnellement 18 heures (motif : rage de dent) il lui rpond du
tac au tac : Ah ! vous prenez votre aprs-midi ? . Le chef datelier est
partag entre la culpabilit et le ras-le-bol Il sort en rasant les murs,
lair penaud.
Qui suis-je ? Au choix : le gourou du patron, son minence grise, son

conseil, son coach. Il na pas besoin de moi pour avoir des ides mais je
laide les formaliser, les vivre diffremment. Il lui est difficile de par-
ler avec les membres de son comit de direction pour certains points
sensibles. Il ne parle jamais librement, ni avec ses collaborateurs les plus
proches, ni avec ses actionnaires et encore moins avec ses banquiers. Il
lui faut un partenaire pour changer avec confiance. Je suis ce parte-
naire qui lui donne le sentiment profond quil va y arriver !
La tche est dlicate. Il a lhabitude de se dbrouiller tout seul, de ne

faire confiance qu lui-mme, dtre ractif, de croire avant tout en lui.
Sans doute a-t-il raison, sans doute ces comportements lui ont-ils permis
den arriver ce stade de responsabilit.
Au dmarrage de la rencontre, il manifeste des traits de mfiance mon

encontre. Il me souponne de vouloir faire du social , de ne rien

Le coaching
piger aux rouages de son entreprise, doublier la productivit, la

concurrence, de ngliger les cours de la Bourse, limpact des partenaires
sociaux et jen passe.
Ma mission consiste laider tre bien dans sa peau, bien dans sa tte,
en gardant les pieds sur terre, mais sans tuer le brin de mgalomanie qui
fait de lui un grand manager dans la tourmente.
Sur sa demande, nous nous lanons dans une tourne de visites date-
liers, de runions, dentretiens, de ngociations. Je lobserve, discute
avec lui, jtudie les interactions avec ses partenaires, ses ruptures de
contact. La confiance sinstaure progressivement. Il a de srieuses diffi-
cults communiquer, entrer dans un contact ferme et efficace.
force de voir grand et vite, il voit trop grand et trop vite ( hypertlie ).
Et laisse les autres en rade, loin derrire lui et compltement puiss. Il
dpasse les limites. En fait, il ne connat mme pas les siennes
Nous entamons des sances de coaching individuel de deux heures,
tous les quinze jours.
Cest durant la troisime sance que Bruno me fait part de ses difficults
personnelles. Il a rencontr une jeune femme qui lui plat beaucoup mais
son dsir sexuel est trs affaibli. En me confiant ses problmes il na
dautre ambition que de se librer en men parlant et ne fait pas encore le
rapprochement entre cette difficult sexuelle et sa puissance profes-
sionnelle. Ensemble, nous dcidons de ne pas dissocier arbitrairement les
deux mondes et de les considrer dans leurs complmentarits et
leurs interactions.
Lhistoire de mon client est assez classique .
Bien avant sa scolarisation, les adultes de son entourage linterrogent sur

ce quil veut devenir quand il sera grand . Trs tt, il est averti du fait
quil est le reflet de ce quil entreprendra. Lcole puis lenseignement
suprieur lui apprennent quil y a des gagnants et des perdants. La com-
bativit du guerrier se met en place. Le premier emploi et la premire

Un coaching stratgique : douze sances
exprience sexuelle reprsentent tous deux le rite de passage de

lhomme contemporain. Si lempreinte professionnelle est sous le signe
de la virilit, il en est de mme pour lempreinte sexuelle : tre puissant
et viril avant toute chose. Il apprend que la vie est exigeante tous
points de vue
DROULEMENT DU COACHING : UN RETOUR AU CONTACT

ET LMOTION
Bruno a pris conscience de la situation, il en a une reprsentation plus
claire qui lui permet de mieux la structurer, de lui donner une forme,
une Gestalt.
Cette prise de conscience ne suffit pas pour provoquer un changement

rel et durable. Nous passons la phase suivante du coaching qui
consiste intgrer du contact, de lintimit, de lmotion et de la
lenteur ! dans son dveloppement managrial et professionnel. Il sagit
de qualits essentiellement fminines et il est important de soulever le
blocage de crainte dhomosexualit de mon client.
tre un homme signifie ltre dans sa plnitude et sa globalit en int-

grant aussi bien la logique que lintuition, la rigueur et les motions, la
force et la tendresse.
Progressivement il peut acqurir la satisfaction dun travail bien fait et ne

pas en entamer un autre dans la foule, manifester moins dimpatience
envers les personnes qui ont dautres priorits que le travail, jouer avec
ses enfants autrement que dans un esprit de comptition, cesser de
contrler ses motions dans le domaine sentimental, envisager une autre
forme de relation sexuelle avec la jeune femme quil aime, dans le con-
tact et lchange rel.

Chapitre 3
Un coaching
continu : vingt
sances et plus
Nicolas, 36 ans, maths sup., maths sp + grande cole, est

chef de service dans une usine :
manager de dix cadres,
dpartement Recherche & Dveloppement,
responsabilit de lexport.
Il a acquis sa formation au management en suivant des sta-

ges et connat les principaux outils. Le coaching a t
demand par le comit de direction, motiv par le fait que
Nicolas est en quarantaine : une usine entire le rejette
dun seul bloc. Il manque de communication et il ragit
par de la bouderie.
Nicolas est mal dans sa peau, il a tendance tre introverti,
passif, agressif, na pas de plaisir dans la vie, et se sent
exclu. Il trouve inadmissible quon veuille le rendre bon
communicateur alors quil nest pas le seul avoir des dif-
ficults. Sa principale proccupation voque lors de la
premire sance est que sil continue il va perdre son
travail.

Le coaching
Lors de de la quatrime sance, il voque :

Son histoire personnelle, qui est complique.
Le fait quil est grill auprs de certains de ses collgues.
PISTES POUR LE COACHING DE NICOLAS

Provoquer un changement : donner une forme (Gestalt) son his-
toire.
Dvelopper le contact, ses capacits relationnelles.
tablir un diagnostic global de sa problmatique (pentagramme).

Changement de son image : urgence.
Se refaire une image lextrieur dabord.
Sortir de la quarantaine lintrieur.
Psychothrapie (avec un thrapeute quil choisit dans son secteur
gographique).
Histoire personnelle Dbloquer la rsistance motionnelle.
IMAGE DE MARQUE ET COACHING

Nicolas a 36 ans lorsque je le rencontre. Il travaille depuis quelques
annes dans une grande entreprise et cest le PDG qui me demande
dintervenir. Lentourage professionnel de Nicolas est bout de nerfs et
souhaite ardemment un changement rapide dans son comportement
actuel. Dans ce cas, Nicolas nest pas le demandeur, ce qui rend la
situation plus dlicate. Il se passe en coaching ce qui se passe souvent
dans les couples et les familles en thrapie : cest lentourage qui
demande de laide, le principal intress ne se sentant pas concern.
Il est ingnieur et chef de service : il dirige une quipe de dix collabora-

teurs dun niveau bac + 2 et est galement responsable dune importante
dmarche dassurance qualit ISO. Cest dire que le travail ne manque
pas. L nest dailleurs pas le problme. Nicolas sinvestit fortement dans

Un coaching continu : vingt sances et plus
lexercice de ses deux missions professionnelles. Son comportement, en

revanche, se dgrade de jour en jour avec la plupart de ses inter-
locuteurs : aussi bien les personnes quil manage, que ses collgues et
suprieurs hirarchiques. Il devient si caractriel que son chef hsite
lenvoyer en relation clientle voire rencontrer des fournisseurs
lextrieur de lusine.
Que lui reproche-t-on ? Le directeur de lusine, qui me reoit dans un

premier temps, massure que Nicolas est un chic type dans le fond ,
quil a des ides intressantes, mais que son problme de communica-
tion est tel que personne ne le supporte plus dans lentreprise.
La difficult de communication de mon futur coach sexprime cons-

tamment et de manire parfois indirecte :
Il est intelligent et a un vritable talent pour trouver le point faible
des autres, en le leur faisant comprendre par allusions, parfois en
public.
Il discute de manire exagre les moindres dtails durant les ru-
nions, critique les figures dautorit, quitte la salle en claquant
thtralement la porte.
Il fait la tte pendant plusieurs jours la suite dun pseudo-conflit
avec une personne.
Il se plaint dtre incompris, injustement trait, mal rmunr, peu
considr par rapport lnorme tche qui lui incombe.
etc.
En rsum, son image de marque est tellement dgrade quil est en

quelque sorte mis en quarantaine par une entreprise entire !
Javoue que la dtermination du directeur me gne un peu lors de notre

premier entretien. Il est press de constater un changement chez Nicolas
et me donne dans le mme temps des signes dimpuissance devant la
situation quil juge dsespre et dsesprante.

Le coaching
DU COACHING LA THRAPIE INDIVIDUELLE

La premire sance daccompagnement est laborieuse. Nicolas na pas
le comportement dun adulte se voyant proposer un coach par son res-
ponsable hirarchique ; il arrive en enfant boudeur, tranant les pieds et
rsign.
Il parat que jai des problmes pour communiquer ! Et "eux" simagi-
nent quils nen ont pas .
Il a un air juvnile, un lger strabisme me semble-t-il, un pull bleu

marine dcolier modle, une mche de cheveux sur le front. Son patron
arrive dans la salle de runion et ensemble nous voquons les objectifs
de la dmarche, nos attentes respectives, la dure du coaching (initiale-
ment fixe dix sances). Ce premier contact est dlicat. Nicolas ne
sexprime presque pas et semble se soumettre passivement la volont
de son chef et celle du coach qui lui a t octroy. Un doute sinstalle
en moi : celui de la russite de cet accompagnement tlguid !
Plus tard, au fil des sances individuelles, mon coach aura des difficul-
ts sinvestir dans un changement, aussi minime soit-il. Il restera blo-
qu longtemps (cest mon sentiment), privilgiant une attitude de
passivit un contact rel.
Daccord, puisquil faut samliorer, amliorons-nous lance-t-il par-

fois. Il parle beaucoup, entre dans des circonvolutions professionnelles
inextricables, se perd et me perd dans un ddale touffu de dtails et de
faits inutiles et infructueux. Je tente de larrter, de recentrer lentretien,
de lui faire prendre conscience des vitements quil met en place avec
moi (dflexion, gnralisation, introjection) mais en vain. Il sort hirsute
et fatigu de nos sances, moi aussi !
Cest la troisime sance que je lui fais part de mon dcouragement

face cette situation sans volution aucune et lui propose de convenir
ensemble des modalits pour arrter nos entretiens. Cest un chec pour
moi, mais cette dcision me parat la plus approprie et la plus honnte.

Paradoxalement, cest le dclic pour Nicolas. Il est renvoy ses tentati-

ves classiques de mise en situation dchec, avec une diffrence cette
fois : il va pouvoir en parler, il va en devenir conscient. Lui si boudeur et
dsinvolte habituellement se met parler, me parler. Son il sallume,
il sanime et sautorise pour la premire fois me dmontrer quil est
intelligent, sensible, touchant. Cette sance et les suivantes sont dune
grande richesse.
Nicolas a t gravement malade lorsquil tait tout petit et sa mre, avec

laquelle il entretenait des rapports chaleureux, avait craint pour sa vie.
Plus tard, le petit garon traversa la rue en se rendant lcole et se fit
renverser par une voiture. Cet accident le plongea dans le coma pendant
plusieurs heures. Lenfant devint alors taciturne, mfiant (la vie est pleine
de dangers), frondeur avec les camarades de classe. Sans amis, se sen-
tant mal dans sa peau, diffrent, il dveloppa alors ce que les autres
navaient pas lair de possder autant que lui : ses capacits intellectuel-
les. Il passa son bac brillamment, russit des coles prparatoires et fut
admis dans une cole dingnieurs. Lentente avec son pre ntait pas
des meilleures et lorsque celui-ci mourut, Nicolas se sentit coupable de
ne pas tre parvenu tablir un meilleur contact avec lui.
Il voque pour la premire fois cet vnement douloureux. Il dcide

dentreprendre quelques sances de thrapie individuelles chez un th-
rapeute de sa ville afin de travailler et de mieux comprendre cet pisode
de sa vie personnelle. Ce type de travail ne peut videmment pas se
drouler durant le coaching professionnel ; il peut y tre voqu.
Les sances de coaching bnficient de cette nouvelle ouverture psy-

chologique. Nicolas prend la dcision damliorer son image de marque
au sein de lentreprise : description dune situation et dtermination de
la cible : exemple : amliorer son contact avec les participants de la ru-
nion de lundi matin analyse de son processus prise de conscience de
ce qui se passe rellement recherche de pistes nouvelles et correctives
(stopper le mcontentement et la colre systmatique, dveloppement
du contact, comportement constructif au lieu de destructif) exprimen-

Le coaching
tation durant la sance de coaching rptition de phases importantes

et assimilation training intersessions.
Nous vivons parfois des moments de rechute, o tout va mal, o il se

sent nouveau triqu au fond de lui, dans un doute absolu. Il cesse de
dire quil fait tout cet accompagnement sur la demande de son patron et
pour paratre un ingnieur et chef de service modle. Il est conscient
cette fois que cette volution est bnfique pour son entreprise, son
quipe de travail, mais aussi pour lui. Cest l un tournant fondamental.
Il est en train de grandir vritablement...
Trois ans plus tard...
Nicolas et moi nous rencontrons encore deux heures par trimestre pour
un coaching trs ponctuel, il nous arrive aussi de nous tlphoner pour
un problme que Nicolas juge important et urgent traiter.
Certains verrons de la dpendance l o il y a en ralit du bon sens,

celui de pouvoir dialoguer en toute confiance (et aussi en toute vitesse)
avec un coach qui connat bien Nicolas, ses difficults personnelles,
mais aussi son volution personnelle et professionnelle.
En effet, Nicolas a remarquablement bien progress. Sil a grandi dans la

structure hirarchique de son groupe, il a aussi grandi dans son for int-
rieur et ne se sent plus le vilain petit canard du dbut de nos entre-
tiens.
Entre coach et coach sest instaur un profond respect et une certaine

complicit..
En rsum de cette partie, il semble important de souligner quel point

chaque coaching diffre dun autre coaching tout comme chaque coach
ou coach diffre dautres !
Mme si la mthode, le fil conducteur et les outils sont sensiblement les

mmes car issus des mmes concepts, laccompagnement sera chaque

fois ajust au client-coach, sa problmatique toujours individuelle,

sa personnalit, sa manire de ragir au fil des sances. Cest ce qui
fait la puissance du coaching.

Conclusion
Au travers de nos dveloppements conceptuels, thoriques et pratiques

ainsi quavec lclairage de certains exemples cibls, nous constatons
que la pratique du coaching ncessite des comptences, des qualits,
des talents aussi bien rationnels et organisationnels que humains, voire
humanistes. Le mtier de coach est un mtier part entire et, comme
tout mtier, il sapprend, se peaufine , sexprimente.
Prsent dans le monde de lentreprise et du travail, le coaching le sera

toujours davantage en raison des lments de stress grandissants, des
fusions, des perturbations de tous ordres, mais aussi de la solitude de
certains dirigeants et de leur difficult vivre une interaction relle et
fructueuse avec leurs proches.
Cest un mtier noble, extraordinaire, une pratique de lextrme comme

on le dit de certains sports (trois heures dintervention peuvent gnrer
180 millions deuros exemple personnel) ; nous le vivons au quotidien
et sommes fiers de le pratiquer. Notre conception du coaching est tour-
ne vers lindividu car il est la fois lobjectif et loutil principal dans
cette dmarche.
Entreprendre un coaching pour aider un dirigeant mieux se connatre,

reprer ses limites, saccepter, se vivre tel quil se sent et quil est, lui
permettre de dvelopper ses potentialits pour grandir et faire grandir
ses quipes, son entreprise (et son bnfice !), laccompagner pour rali-
ser ses projets et pour se raliser, gagner avec lui, voil les motifs fonda-
mentaux de la dmarche.

Le coaching
Pour le futur coach, cela passe ncessairement par lacquisition dun

bagage psychologique, mme sil pratique le coaching en interne (et
sans doute surtout sil le pratique en interne). Les managers-coachs
auront ainsi une possibilit de travailler avec du contact rel, doser la
prise de risque, mais aussi la centration et lintgrit. Regarder lautre
vritablement, lcouter sans a priori sans tre troubl soi-mme par ses
propres doutes ou angoisses (ou encore jalousie, rivalit, etc.), laccom-
pagner dans sa mission en restant conscient de ses limites personnelles
et institutionnelles, voil les incontournables du coaching.
Nous privilgions une progression dapprentissage adapte chaque

futur coach afin quil puisse assimiler progressivement une manire de
faire et surtout dtre. Il est par ailleurs important quil exprimente lui
mme le coaching pendant et aprs sa formation : il pourra ainsi vivre
les diffrentes tapes, reprer les diffrentes postures du coach, profiter
pleinement de cette dmarche individuelle, originale et source de chan-
gements profonds.
Pour le chef dentreprise, le conseil dadministration, les leaders, le coa-

ching sinscrit dans un contexte entirement rcent, celui de la
nouvelle conomie , et parmi les tches venir du coaching la prin-
cipale sera dadapter les dirigeants notre monde contemporain. Con-
trairement ce que beaucoup pensent encore, la nouvelle conomie
nest pas une simple mode, une flambe boursire sans lendemain, un
phnomne typiquement amricain inexportable ailleurs. La nouvelle
conomie est une combinaison sans prcdent dans lhistoire, dinnova-
tions technologiques, douverture des marchs, de drglementation
administrative, de mesures montaires (en particulier leuro qui a unifi
les marchs en Europe), qui gnrent une croissance soutenue sans infla-
tion et avec une diminution du chmage.
L Internet met la technologie, les innovations, porte instantane de

chacun et partout dans le monde. Ce phnomne conomique nouveau
est encore incertain pour nombre de dirigeants qui ont pourtant intrt
prendre les bonnes dcisions, et pour cela lever la tte hors du guidon

Conclusion
sils ne veulent pas que leur entreprise sembourbe et priclite faute

danticipation et de proactivit. Le manager pourra ainsi grce au coa-
ching affronter sa frilosit face la modernit, sortir du confort douillet
mais anesthsiant des rentes de situation, des traditions locales ou rgio-
nales, des corporatismes de tous ordres.
Comment alors viter daggraver la fracture sociale et daugmenter le

nombre de laisss-pour-compte, que tout cela peut entraner ? Comment
le manager pourra-t-il affronter les consquences des licenciements co-
nomiques aprs fusion ou, dlocalisation, gains de productivit aprs
changements technologiques ? Comment pourra-t-il grer les subordon-
ns ou employs rfractaires lInternet ? Lui-mme est-il prt cette
mutation dont il ne voit pas les consquences long terme et qui
loblige une mise niveau laborieuse en compagnie de jeunes dipl-
ms excits ?
Lentreprise nest ni bonne ni mauvaise, elle est complexe, et lesprit du

dirigeant oblig de grer le quotidien nest pas prpar voir seul les
aspects multiples des choses et des situations, les contradictions, les
schmas bipolaires ou antagonistes.
Pratique encore litiste, le coaching dans lintelligence, lmotion, la

crativit est fait pour le nouveau manager, en route vers ses nouveaux
territoires.

Annexes
Foire
aux questions
Le coaching est-il un phnomne de mode ?

Oui : Cest un phnomne de mode. De nombreux ouvrages en langue
franaise sont en vente actuellement et plusieurs dizaines le sont en lan-
gue anglaise. Quotidiennement des articles paraissent sur ce thme :
aussi bien dans les journaux, que dans les revues spcialises en mana-
gement voire dans certaines revues fminines. Une recherche Internet
sur le mot coaching aboutit prs dune centaine de rponses. De
nombreuses confrences en France et sur le plan international traitent ce
thme. Cependant au-del des aspects mdiatiss du coaching, celui-ci
rpond vritablement des besoins dindividualisation et daccompa-
gnement dune personne dans son milieu professionnel.
Non : Ce nest pas un phnomne de mode. Il suffit de se rfrer lhisto-

rique du coaching qui remonte aux temps bibliques et que lon retrouve
chaque poque.
Non : Nous rencontrons des personnes nayant jamais entendu le terme

de coaching.
Quel est le prix global du coaching ?

Sances individuelles :
entre 1000 2000 F HT de lheure (150 300 ) pour un coa-
ching rgl par lentreprise

Le coaching
entre 500 et 1000F de lheure (75 150 ) pour un coaching

rgl par un particulier
prix de journe : 8000 12000 FHT (1220 1800 )
prix global pour un coaching dcouverte (4 sances de 2
heures) : 8000 16000F HT (1220 2440 )
prix global pour un coaching stratgique (12 sances de 2
heures) : 24000 48000F HT (3700 7400 ).
Comment valuer les rsultats du coaching ?

valuation financire en fonction des objectifs raliss en compa-
rant avant et aprs le coaching (exemple : combien la personne
ramne-t-elle de chiffre daffaires son entreprise avant et aprs
son coaching ?),
valuation du nombre de jours darrts de travail dans lquipe ou
lentreprise : avant et aprs le coaching,
valuation du nombre de journes de grve avant et aprs le coa-
ching,
cours de laction en Bourse,
enqute de satisfaction qualitative,
tude comparative : valuation de la promotion et de la carrire
professionnelle de personnes ayant fait du coaching avec un
groupe tmoin de personnes de mmes ge et niveau nayant pas
fait de coaching possibilit dtudier le nombre dannes nces-
saires pour lobtention dune promotion avec des personnes ayant
fait du coaching et dautres nayant pas effectu cette dmarche,
valuation par questionnaire de satisfaction.
Comment puis-je inciter lun de mes collaborateurs faire du coaching

sil nest pas motiv par la dmarche ?
explications thoriques sur le coaching,
brochures, lectures, articles, documentation sur le thme,
confrences,
sminaire,

Foire aux questions
dmonstration de coaching sur un cas concret dans un sminaire

ou au sein de lentreprise (coaching en interne),
coaching dcouverte de trois quatre sances avec un enga-
gement minimal,
exemplarit du suprieur hirarchique : il croit au coaching et en
fait en en a fait lui-mme,
incitation financire.
Dans quelle mesure les entreprises franaises ont-elles recours au

coaching ?
La dmarche de coaching en est ses dbuts. Actuellement le coaching
est davantage curatif que prventif. Il intervient encore trop souvent
dans des situations catastrophiques quand le coach est au bord du
gouffre. Cependant lorsque les entreprises auront intgr que le coa-
ching leur offre un vritable dveloppement des comptences, quil est
oprationnel et que dans un temps court le coach parvient changer
ses perceptions, son comportement et sa relation face la situation quil
vit, alors le coaching aura acquis ses lettres de noblesse.
Le coaching interne est-il compatible avec un rle de management ?

Le propre du coach est dtre positionn lextrieur du systme du
coach : cest ce qui fait sa force et sa russite. Il existe actuellement une
tendance proposer aux managers de coacher leurs propres collabora-
teurs. Sil est en ligne directe, le manager peut tre un soutien, un leader,
un facilitateur mais difficilement un coach. Il na pas ce regard neuf et
neutre de lextrieur et se trouve lui-mme impliqu dans la vie profes-
sionnelle et la carrire de son subordonn.
Le coaching interne peut se faire en transverse, lorsque le coach interne

accompagne une personne qui nest pas directement rattache lui.
Dans ce cas la situation est plus claire, mme sil subsiste bien sr la
question des enjeux divers au sein de lentreprise : politiques, conomi-
ques, financiers et autres.

Le coaching
Quels sont les effets indsirables du coaching ?

dpendance au coach,
confusion entre psychothrapie et coaching,
rvolte la soumission lautorit,
le coach grandit , pas son chef,
le poste devient trop triqu pour le coach,
le clan des coachs et celui des non-coachs.
Quest-ce que le coaching distance ?

Il sagit dun coaching o coach et coach ne sont pas directement en
face face : lorsquils communiquent par tlphone voire par e-mails
avec parfois utilisation dune camra (Web Cam, vido-confrence).
Cette pratique est trs rpandue aux tats-Unis et au Canada (comme
lest aussi le coaching ) car elle permet de concilier emplois du temps et
distances importantes parcourir pour se rencontrer.
Nous considrons toutefois quil est ncessaire dtablir un contact rel

dans un premier temps (pr-contact et contact) cest--dire quelques
entretiens en face face, permettant de dmarrer la relation du coaching
et de faire connaissance humainement de part et dautre. Par la suite
il est plus facile de se parler au tlphone ou de sadresser un e-mail : on
se connat dj.
Ne soyons cependant pas dupes, les situations virtuelles nont jamais

supplant les situations relles... jusqu ce jour.
Peut-on utiliser le coaching en cas de crise ?

Dans ce cas, le coach a pour objectif prioritaire daider le dirigeant (et
ventuellement son quipe) rduire les risques de drapage lis
linsuffisance de prparation une telle circonstance. Cette aide dbute
par une prise de recul et une valuation rapide avec le manager, de
limpact motionnel de lvnement et des capacits des ressources
humaines : degr de disponibilit physique et psychologique. Linterven-
tion du coach a aussi pour but de permettre au manager, en perte de

Foire aux questions
repres, de retrouver sa puissance pour faire face la situation (limiter

les dgts) tout en rduisant la part incontournable de stress lie la
crise.
Une fois sorti de lurgence, la mission du coach pourra se prolonger par

un accompagnement moyen terme centr sur la reprise et la recons-
truction.
Cest dans les situations de crise que se rvle lefficacit du coaching

humaniste dans la crativit et lajustement fluide, par rapport aux logi-
ques comportementales prfabriques, lies des outils rarement adap-
ts la situation unique et concrte.

Systmes
en proximit
du coaching
toutes les poques et dans toutes les cultures humaines, des rituels ont
t utiliss pour grer les malaises, souffrances psychologiques et les pro-
blmes relationnels. Linterprtation des rves (oniromancie) remonte la
plus haute Antiquit.
Le premier psychothrapeute (psych signifie me) moderne pourrait

tre Antiphon le Sophiste qui avait boutique sur lAgora Athnes, dont
lenseigne indiquait : on traite les douleurs avec la parole . N vers
470 avant J.-C, on a retrouv de lui un ouvrage sur linterprtation des
rves, et Lart dchapper laffliction .
Sophiste en grec ancien, dsigne une personne pourvue dune habilet :

conducteur de char, pilote de navire, expert sage, augure. Les sophistes
grecs du Ve sicle avant J.-C, seraient donc les premiers coachs pro-
fessionnels de lhistoire (nous rappelons que coach drive de cocher),
car, fait remarquable, ce qui dfinit le sophiste est le professionnalisme
et la rmunration1 .
1. La philosophie grecque, PUF, Paris, 1998.

Le coaching
Antiphon fut le contemporain de Socrate qui a critiqu svrement cette

pratique car demander de largent pour enseigner un savoir (lart de la
parole et de la persuasion, la rhtorique), cest aliner sa libert, se pros-
tituer intellectuellement .
Plus prs de notre poque, la pratique de la confession catholique joue

encore pour beaucoup le rle de psychothrapie. Cependant le vritable
anctre des systmes thrapeutiques occidentaux est lhypnose apparue
comme technique au XVIIe sicle.
LES TECHNIQUES HYPNOTIQUES

Il est souvent fait un amalgame entre la suggestion hypnotique utilise
dans les spectacles, et lhypnose thrapeutique telle quelle fut utilise
en mdecine.
Dj au XVIIIe et XIXe sicle, Messmer et Braid, puis plus prs de nous,

Bernheim et lcole de Nancy, Charcot La Salptrire, avaient mis au
point des modes dintervention thrapeutique. Lhypnose tait alors la
seule psychothrapie que Freud utilisait, comme ses contemporains. Il
tait dailleurs venu en France lapprendre auprs de Charcot et Bern-
heim. Ce fut un chec thrapeutique avec une clbre patiente qui le
conduisit inventer la psychanalyse, tandis que ses collgues, Ferenczi
notamment, en conservrent lutilisation.
Lhypnose classique utilise les techniques dinduction avec fixation

dun objet, du regard, focalisation sur des mots (inductions verbales).
Il est important de savoir que ltat hypnotique est un tat banal dans
lequel nous entrons et voluons plusieurs fois par jour spontanment. Il
peut sagir dun tat de rverie : lecture passionnante, mission de tl-
vision, voyage, film. Le sujet se dconnecte de la ralit environnante,
tout en tant prsent ici, mais aussi ailleurs.
Ce phnomne est utile, il permet au thrapeute dutiliser chez le patient

cette facult spontane entrer en hypnose. Cest cette modification de

Systmes en proximit du coaching
ltat de conscience que lon appelle tat hypnotique , le terme

transe hypnotique tant celui qui fut utilis en premier. Il sagit, sans
suggestion intrusive, et en le respectant daider un sujet trouver des
solutions un niveau prconscient.
Cette nouvelle hypnose, dont Milton H. Erickson, psychiatre amricain

fut linitiateur, permet aussi daborder et dagir sur la composante psy-
chosomatique de bon nombre daffections. Pour Milton H. Erickson,
linconscient est avant tout un rservoir dapprentissage, un lieu de res-
sources et de sagesse. Il dispose de son propre langage et reprsente la
plus grande partie de notre potentiel. En ce cas, lhypnose peut prendre
de nombreuses formes, y compris conversationnelles.
Erickson est aussi considr comme le fondateur du courant des thra-

pies brves.
Les thrapies brves : thrapies analytiques brves, thrapies

comportementales et cognitives, thrapies humanistes : ana-
lyse transactionnelle (ric Berne), Gestalt (Fritz Perls), Bioner-
gie (Alexandre Lowen) et cri primal (Arthur Janov).
La mthode ericksonienne a produit des drivs : hypnose permissive ;

thrapie stratgique (Paul Watzlavick), familiale (Jay Haley), oriente sur
la solution ; programmation neurolinguistique PNL (John Grinder et
Richard Bandler).
Actuellement les chercheurs considrent que lhypnose est un tat situ

entre la veille et le sommeil, soit un tat qui nest ni veille ni sommeil,
tat appel : tat de Conscience Modifie (ECM).
F. Roustang dans Quest-ce que lHypnose, situe cet tat non pas entre la
veille et le sommeil, mais comme un tat de veille paradoxale dans
la mesure ou le sujet nest pas endormi, (sinon la parole du thrapeute
serait sans effet) Le corps semble en sommeil mais il existe une activit

Le coaching
psychique intriorise, en raison de ltat de concentration, tandis que

les stimuli extrieurs ne sont plus intgrs la conscience...
Dautres pratiques entranent un tat proche de lhypnose, notamment

des pratiques traditionnelles vise transcendantale : le chamanisme, la
mditation zen ou bouddhique, loraison qui est la mditation occiden-
tale, mais aussi la sophrologie mise au point par Alphonso Caceydo
partir du yoga, du bouddhisme et du zen. Le training autogne de Schultz
permet terme, de dboucher sur lauto-hypnose ; il sagit par un
apprentissage progressif de se concentrer sur des sensations corporelles
et de trouver un tat de relaxation.
LA PNL (DE JOHN GRINDER ET RICHARD BANDLER)

La programmation neurolinguistique (PNL) est une approche pragmati-
que de la communication et du changement partir de lanalyse des pro-
fessionnels de la communication les plus performants. Nous ne nous
intressons pas ce que disent les gens, mais ce quils font vraiment,
puis nous construisons des modles de ce que nous avons observ .
Programmation
Nous sommes tous, quon le veuille ou non, programms. Par notre envi-
ronnement, notre milieu, notre famille, notre ducation, nos proches,
notre culture, nos expriences, les croyances que nous nous forgeons.
Neuro
Nos neurones, notre ordinateur central (cerveau) dirige le tout. Nous
avons les capacits de rorganiser ou de dsactiver nos programmes
de penses et de comportements.
Linguistique
Notre pense peut tre transmise travers notre langage.
Notre pense structure notre langage et linverse notre langage struc-
ture notre pense.

La programmation neurolinguistique est un ensemble de modles des-

criptifs des structures de la subjectivit de lexprience humaine. Cest
en fait une nouvelle approche du comportement et du psychisme
humain. Elle se situe au carrefour de la psychologie, des neurosciences,
de lanthropologie, de la cyberntique et de lintelligence artificielle.
Lide essentielle est que lhumain nopre pas partir des proprits
objectives de son environnement, mais bien partir de reprsentations
de cet environnement.
La PNL apporte :
un modle de la faon dont le cerveau fonctionne ; comment une
personne pense, ressent, apprend, se motive, et peut changer ;
un modle de la faon dont un humain construit son exprience
de la ralit ;
un ensemble de grilles qui permettent didentifier ces structures et
dintervenir ;
une technologie et une mthodologie qui favorisent la communi-
cation efficace et le changement, une organisation pour dfinir
des objectifs atteignables.
LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

Lanalyse transactionnelle a t fonde par le docteur ric Berne, psy-
chiatre amricain, dans les annes 60.
Quest-ce lAT ?
Cest une thorie prcise concernant le fonctionnement psychique
humain et les relations sociales, ainsi quun ensemble de techniques
concrtes qui en dcoulent. Pour lAT toute relation est ngociation et
transaction.
Les principaux outils qui la caractrisent sont les suivants :

1) Lecture de lindividu : trois tats en une seule personne.

Le coaching
Les tats du Moi : mon Moi est dans tout ses tats quand je me vois
tour tour agir et sentir comme Parent, comme Adulte, comme
lEnfant que jtais autrefois.
Lenfant : par le mot Enfant nous entendons : les motions sponta-
nes, lintuition, lexpression de nos sentiments ;
LAdulte : par le mot Adulte : la pense rationnelle, lobjectivit,
lesprit danalyse et de dduction ;
Le Parent : par le mot Parent : les valeurs morales, nos jugements,
prjugs et croyances.
2) Les transactions : si je suis trois tats du Moi et lautre en face gale-

ment, nous sommes six communiquer !
Des repres simposent....
Les relations sont une combinatoire des tats du Moi qui peuvent
tre :
des transactions complmentaires o une remarque de type parent
induit une rponse du type enfant,
des transactions croises o une remarque de type parent entrane
une rponse de type parent (relations souvent conflictuelles),
des transactions camoufles (complmentaires ou croises) mais
o chacun prsente un masque de son tat du moi qui ne corres-
pond pas son tat intrieur. Ces transactions donnent lieu des
relations complexes et pigeantes source de malentendus.
3) Lecture de la vie en commun : les stratagmes involontaires.

Exemples : les stratagmes perscuteurs, sauveteurs, victimes.
4) Les positions de vie, la relation avec lenvironnement : larrogance, la

passivit, linfriorit, le constructif.
5) Les scnarios de vie : Est-ce que jcris ma vie comme un film de

Godard, un conte de Perrault, une tragdie de Racine ou.... ?
LAT traite des problmes quotidiens. Ce qui caractrise cette approche,

cest la perspective optimiste de la nature humaine, et la croyance en la

ncessaire authenticit dans les relations humaines. Elle prsente des

repres prcis qui facilitent lacquisition dune comptence relationnelle
relle. Grce au bon sens de ses concepts et de son vocabulaire dlibr-
ment simple, les modles danalyse de lAT ont un caractre universel.
LAPC (APPROCHE CENTRE SUR LA PERSONNE)

Carl Rogers met au point, en 1951, une mthode psychothrapeutique
fonde sur le non-directivisme (la psychothrapie non directive) qui vise
mettre en vidence les sentiments confus du patient et les clarifier. Le
psychothrapeute garde toujours une attitude neutre et sabstient de
toute interprtation, il se contente dencourager le patient sexprimer
en reformulant, les sentiments essentiels manifests pendant la cure.
Ainsi, Carl Rogers met laccent sur les aspects affectif et motionnel des
problmes plutt que sur laspect intellectuel. Le but de cette mthode
est de permettre au client de renforcer son moi, de laider trouver son
chemin et de relancer le processus de maturation affective, enlis dans
les rsistances nvrotiques.
Carl Rogers, partant du postulat que chez tout tre humain il y a une ten-
dance lactualisation de ses potentialits, dfinit les trois attitudes qui
facilitent la croissance humaine : la comprhension empathique,
lauthenticit ou congruence, et lacceptation inconditionnelle positive
de lautre.
Cette orientation abandonne tout a priori de jugement, de soutien et de

contrle. La non-directivit qui en rsulte comporte une attitude de
comprhension qui laisse au client le choix de son itinraire, de son lan-
gage et de ses dcisions. En complment, l aidant apporte sa sponta-
nit cratrice au projet dautonomisation de son client.
LES SCIENCES DE LA COMMUNICATION

Les sciences de la communication se sont constitues rcemment par-
tir de diffrentes disciplines telles que la linguistique, la smiologie, la
psychologie et la psychologie sociale. Leur champ nest donc pas stricte-

Le coaching
ment dfini. Pour Bateson (1977) est communication tout vnement

qui dclenche une raction de la part dun organisme .
La smiotique
Enseigner est aussi communiquer. La smiotique a par dfinition voca-
tion sintresser aux diffrents langages : le langage verbal, certes, mais
aussi les langages cinmatographique ou photographique, les reprsen-
tations scriptovisuelles, les graphiques, les schmas et les dessins, etc.
En cherchant comprendre le fonctionnement de diverses reprsenta-
tions matrielles, la smiotique sarticule la psychologie cognitive qui
sintresse aux reprsentations mentales et la faon dont est codifie
linformation en mmoire.
Une meilleure comprhension des rapports entre les reprsentations

matrielles et mentales devrait permettre de prciser la conception de
lhomme comme animal symbolique et donc le systme cognitif est
principalement un systme conu pour produire du sens et des diffren-
ces (Groupe , 1992).
La pragmatique du discours
La pragmatique tudie principalement les effets du langage et les situa-
tions dnonciation. Toute communication comporte un contenu et un
aspect relationnel. Celui-ci sexprime essentiellement par les formes
analogiques de la communication : intonation vocale, mimiques,
regards, attitudes posturales, dplacements dans lespace et indices
proxmiques, rituels divers, etc1. De plus, la structure des changes ver-
baux dialogique ou conversationnels implique une rgulation qui
rpond des rgles implicites2 et de nombreuses procdures de
dsambigusation 3. Enfin, parmi les conditions qui permettent
1. Palo Alto, Gofman, 1974.

2. Grice, 1979.
3. Anscombre & Ducrot, 1983.

dassurer la russite dun acte de communication, il faut encore compter

la construction dun contexte ou dune culture de rfrence commune
aux interlocuteurs, dune reprsentation de lautre, des rles de chacun
des interlocuteurs, etc.
Liste alphabtique (non exhaustive) de mthodes psycholo-

giques ( nouvelles thrapies ) et de leurs crateurs1
Analyse transactionnelle (AT), ric Berne
Approche centre sur la personne (APC), Carl Rogers
Bionergie, Alexander Lowen
Cri (la thrapie par le cri), Daniel Casriel
Gestalt-thrapie, Friedrich Perls
Haptonomie, Frans Veldman
Hypnose, Hippolyte Bernheim/Hypnose ericksonienne,
Milton Erickson
Primale (thrapie), Arthur Janov
Programmation neurolinguistique, Bandler et Grinder
Psychodrame, Jacob Moreno
Psychologie existentielle, C. Rogers, I. Fromm, A. Maslow
Rebirthing, Leonard Orr
Relaxation, J-H. Schultz, Eugne Jacobson
Sexologie, Masters et Johnson, Charles Gellman
Sophrologie, Alphonso Caycedo
Thrapies brves, S. Ferenczy
Thrapies comportementales, Skinner, Pavlov, Miller
Thrapies familiales, Approche systmique, cole de Palo
Alto, Watzlawick
Visualisation, Carl et Stphanie Simonton
1. Edmond Marc Le guide pratique des nouvelles thrapies , Retz, 1995,

Paris.

Bibliographie
ALBERT ric et EMERY Jean-Luc, Au lieu de motiver, mettez-vous donc

coacher !, ditions dOrganisation, 1999.
BERNE ric, Que dites-vous aprs avoir dit bonjour ?, Sand, 1999.
BERGERET Jean, La personnalit normale et pathologique, Dunod,
1996.
BUBER Martin, Je et tu, Aubier, Paris, 1992.
DELISLE Gilles, La relation dobjet en Gestalt-thrapie, Centre dtudes
gestaltistes, 1998.
Dictionnaire de psychologie, Norbert Sillamy, Larousse, 1998.
Dictionnaire tymologique du Franais, Jacqueline Picoche, Robert, 1997.
FREUD S., Inhibition, symptme et angoisse, PUF, 1997.
FREUD S., Abrg de psychanalyse, PUF, 1998.
GELLMAN Charles. Sexo-Gestalt, Une thrapie extensive des sexoses
psychognes, Cahiers de Sexologie Clinique. Vol. 23, N 134, pp. 34-
43, 1997.
GESTALT, revue de la Fdration franaise de Gestalt, Paris, Morisset,
n 1 7, 1990-1995.
GINGER Serge, La Gestalt, un art du contact, Marabout, Paris, 1995.
GINGER Serge, Vingt notions de base Vingt ans aprs, Gestalt revue de
la SFG, n 1, pp. 43-60.
GUILLAUME Paul, La Psychologie de la forme, Flammarion, 1979.

Le coaching
HALEY Jay, Un thrapeute hors du commun : Milton H. Erickson, d.

Hommes et groupes, 1985.
HALL-T. Edward, La Dimension cache, collection Essais, Le Seuil.
HIRIGOYEN Marie-France, Le harclement moral : la violence perverse
au quotidien, Syros, 1998.
KAROLEWICZ Francis, Lexprience, un potentiel pour apprendre,
LHarmattan, 2000.
LELEU Pascal, Le dveloppement du potentiel des managers, LHarmattan,
1995.
LELORD Franois, Comment grer les personnalits difficiles ?, Odile
Jacob, 1996.
LENHARDT Vincent, Les Responsables porteurs de sens, INSEP ditions,
1992.
LONGIN Pierre, Coachez votre quipe, Dunod, 1998.
MACQUARRIE John, Existentialism, World Publishing, New-York, 1972.
p. 105, p. 114, p. 144.
MARC Edmond et PICARD Dominique, L cole de Palo Alto, Retz,
2000.
MARC Edmond, Le guide pratique des nouvelles thrapies, Retz, Paris,
1995.
MASQUELIER Gonzague, Vouloir sa vie, Retz, 1999.
PERLS F., Le moi, la faim et lagressivit, Tchou, Paris, 1978. (d. origi-
nale Durban, 1942).
PERLS F., HEFFERLINE R., GOODMAN P., Gestalt-thrapie, Stank,
1977 et 1979. (original USA 1951).
PERLS F., The Gestalt Approach, New York, Bantam Books, 1973.
RADON Pierre, Le coaching : la mthode du dragon, Presses du mana-
gement, 1999.

Bibliographie
ROGERS Carl, Le dveloppement de la personne, Paris, Dunod, 1996.

ROUSTANG Franois, Quest-ce que lhypnose ?, Les ditions de
Minuit, 1994.
SARTRE Jean-Paul, Ltre et le nant, Gallimard, pp. 451-477, 1976.
SARTRE Jean-Paul, LExistentialisme est un humanisme, ditions Nagel,
1970.
SICARD Genevive et MAISONNEUVE Jean-Louis, LEntreprise sur le
divan, Image, 1991.
SOROS Georges, Le dfi de largent, Plon, 1996.
THINES Georges, Gestaltisme, Encyclopedia Universalis, pp. 435-439.
WATZLAWICK Paul, Faites vous-mme votre malheur, Le Seuil, Paris.
ARTICLES
Journal Libration : La femme coach mise mle , 8 septembre 1998.
Revue Psychologie : Self-Management .
Journal Le Figaro, pages conomiques, Source : Organisme de
formation : permis de jouer , 28 juin 1999.
Journal Le Figaro, pages conomiques, Management : zro conflit ,
Bruno Le Prat, pages 29 31, 28 juin 1999.
Journal Le Figaro, pages conomiques, Travailler avec un chef
tyrannique , Roland Brunner, page 78 - 29 novembre 1999.
Journal Libration : 31 Mai 1999, Ccile Daumas.
Le gnraliste : n 1885, Harclement moral, 29 Sept. 1998.
Personnel ANDCP : n 375, Psychanalyse et coaching, Roland Brunner,
Dc. 1996.

Index
A ~ inexistant, 258
~ perturb, 258
Absentisme, 38, 39, 172 AXA, 83
Abus de pouvoir, 145
Accroissement du leadership, 34, 35 B
Adaptation, 77, 78, 249
Affirmation de soi, 33, 35 Berne (ric), 86
Agressivit, 133, 231, 246, 248 Bernheim, 336
~ positive, 246 Besoins relationnels, 229
grer l~, 150, 151
Bionergie, 231
Analyse transactionnelle (AT), 43,
Bouddhisme, 338
48, 339
Bouthoul (G.), 152, 153
Angoisses existentielles, 121, 122,
235 Braid, 336
Approche centre sur Brunner (Roland), 145, 173
la personne, 341 Budgets, 169
Aron (Raymond), 154 Budo, 249
Arts martiaux, 237, 249, 288
Assertivit, 118, 248 C
Associations, 208
Attitude prospective, 81 Capacit dcoute et
Authenticit, 23, 55, 56 dattention, 56
Autonomie Carrire
apprentissage de l~, 127, 227 rorientation de ~, 124, 127
Awareness, 116, 204, 224, 228, 234, Centration, 288, 289
254, 255, 257, 261, 266 Champ (penser en termes de ~ ), 82,
valuation de l~, 254 83, 234

Le coaching
Changement, 10, 28, 29, 37, 74, 79, ~ priv, 170

142, 171, 172, 286, 287 rgles de fonctionnement
Charcot, 336 du ~, 192
Clarification des valeurs ~ relationnel, 219
professionnelles, 33 valeurs ajoutes mesurables
du ~, 39
Coach
~ et connaissance de Coaching Club, 12
lentreprise, 46 Cochage, 8
~ femme, 58, 61 Coche, 10, 11
choix dun ~, 188, 217 Cocheur, 8
dfinition du ~, 42 Code de dontologie, 62, 210, 213
devoirs du, 211, 213 Cohsion dquipe, 36, 38
qualits et comptences Colre, 246
du ~, 45, 52
Comptences et qualits du coach
Coaching
~ managriales, 51
~ distance, 332
~ mthodologiques, 52
~ continu/de croissance, 180, 182
~ relationnelles, 51
~ dentreprise, 169
Complexe
~ de crise, 306
~ dAbraham, 153
~ de lexpertise, 218
~ de Damocls, 153
~ en interne, 128, 131, 218, 297,
331 ~ du bouc missaire, 153
~ et travail psychocorporel, 230, Complexit, 74, 75
231, 237, 238 ~ des logiciels et systmes
~ ponctuel, 175, 177 informatiques, 75, 76
~ stratgique ou bref, 177, 180, ~ et complication, 75
218 ~ et incertitude des estimations, 77
~ total, 230, 231 ~ et perte de contrle
dfinition de la Socit franaise des dirigeants, 76
de coaching, 7 ~ et stratgie, 78
douze styles de ~, 217, 219 Compromis, 133
effets indsirables du ~, 332 Confiance en soi, 32, 33, 35, 180,
langages du ~, 230 235, 237
~ organisationnel, 219 ~ du manager et de
~ parental, 176 son quipe, 245
prliminaires au ~, 188, 189 ~ au fminin, 243

Index
Confidentialit, 63, 64, 192, 211 Dpendance, 102

Conflit(s), 36, 37, 57, 131, 154, 227 Dpression, 102, 109, 121
~ et faux ennemis, 139, 144 Descartes, 117
~ et maladie relationnelle, 135 Dsengagement (dans le cycle du
classification des ~ de Bruno contact), 191, 193, 203, 206, 225
Le Prat, 135
Dveloppement managrial, 316
lexique du ~, 133
progresser ave le ~, 148 Dveloppement personnel, 32,
rsolution du ~ par 44, 45, 48, 62, 86, 119, 310, 316
le coaching, 136 ~ du coach, 47, 276
science du ~, 152, 155 dfinition du ~, 45, 46
Confluence, 103, 227, 261 Domination, 102, 110
Connaissance de soi, 84, 114, 118,
121, 122, 278 E
Conseiller, 20, 24, 26
Contact (dmarrage des sances), coute, 146
189, 190, 198, 205, 225, 258, 278 capacit d~, 282
amlioration du ~, 34 Effet-miroir, 57, 58, 115, 125, 126,
dficience du ~ et conflit, 139 146
dficiences du ~, 226 gotisme, 227, 266
dficit de ~, 83, 84 Engagement (dans le cycle
Contact avec soi, 54, 55, 57, 116 du contact), 189, 198, 205, 225
Contrats non-respects, 297 Enracinement (capacit d~), 288
Contrle de soi, 76, 85, 242, 246, 264 Entraneur sportif, 16, 180
Croyances ngatives, 240, 241 quilibre, 237
Culpabilit, 285 quipe, 36, 37, 57, 128
Cycle contact-interaction-relation/ ~ relations de confiance
cycle du contact, 128, 187, 197, avec le manager, 38
258 Erickson H. (Milton), 337
Cycle de lexprience, 224 thique, 292
valuation des rsultats, 330
D vitement(s) du contact, 117, 136,
261
Dflexion, 227, 265 identification des ~, 200, 201
Dni, 133 tableau rcapitulatif des ~, 267

Le coaching
Excitation, 102, 108 Gestion

Existentialisme, 121, 235 ~ par le stress, 33, 35, 91, 93
Exprience du manager ~ en autonomie, 79
~ et gestion dans un ~ traditionnelle, 79
environnement imprvisible, ~ de la fatigue, 34
80, 81 Geus (Arie de), 78
Expriencier, 228 Ginger (Serge), 101, 222, 225
Exprimentation, 79, 137, 143, Globalisation, 27, 29
201, 202, 205, 228, 266 Goodman, 225
Guillaume le Conqurant, 20,22
F
H
Facteur client, 227
Fausse rsolution, 133 Hagakur, 249
Finitude, 85, 121, 122, 235, 236 Haine et indiffrence, 156, 157
Focalisation sur lautre, 9, 56, 57, Harclement moral, 91, 96, 144, 145
techniques de ~, 94, 96
281
Harclement sexuel, 96, 98, 243
Foch, 155
Heiddeger, 121
Football amricain, 17, 18
Hirigoyen (Marie-France), 91
Formation, 43, 62, 63, 149, 208,
Histrionie, 102
279, 298
Holistique (approche ~ ), 41, 230,
Freud (Sigmund), 156, 173, 336
234
Freund (J.), 154 ~ de lentreprise, 274, 274, 275
Frontire-contact, 78, 226, 258, 262, ~ de lhomme, 271
266 Humour, 133, 265
Frustration, 133 Hyperactivit, 102, 108, 121, 192
Hypertlie, 312
G Hypnose, 336, 338
Hystrie, 102, 103
Gates (Bill), 77
Gestalt, 43, 48, 75, 194, 213, I
221, 223, 227, 231, 258, 313
Gestalts inacheves, 225 Ici et maintenant, 9, 82, 126, 184,
Gestalt-thrapie, 119 205, 222, 224, 258

Index
Image de soi, 35, 39, 179, 180, 238 L

Imaginaire, 77, 230, 263
Imperfection, 121, 122 Laborit, 264
Incoachables, 161, 167 Lacan (J.), 173
Inconscient, 123, 124, 337 Lanfranc (abb), 20, 22
Intgrit, 291 Leleu (P.), 84
Intellectualisation, 107 Lelord (Franois), 141
Intimit, 85, 137, 276, 278 Licenciement, 32, 83, 153, 225
Introjection, 227, 240, 254, 262 Logique de fonctionnement , 146
Introversion, 102, 107 Longvit des entreprises, 78, 181
Invalidation, 227 Longin (Pierre), 63
Look vestimentaire, 238
Lovera (Gail), 61
J
Jacquet (Aim), 52 M
Jeu de Go, 250
Jeu de rle, 199, 200, 241 Machiavel, 22, 24, 52
Maisonneuve (Jean-Louis), 59
Jeu donnant/donnant, 89
Matrise des hommes, 102
Jeu gagnant/gagnant, 87
Matrise des objets, 102
Jeu gagnant/perdant, 88
Malentendu, 133
Jeux irrationnels, 8990
Management de confiance, 39
Jocho Yamamoto, 249
Manager-leader
Joseph, 19, 20
les huit attitudes du ~, 120
Jung, 121 Manipulation perverse, 145
Jupp (Alain), 77 Masochisme, 102, 111
Masque, 133
K Mcanismes de dfense, 240,
260, 261, 263
Kant, 223 Mcanismes dfensifs/
Karolewicz (Francis), 53, 57 rsistances, 227
Keen (Sam), 85 Mdiateur, 149
Kierkegaard, 13 Mditation, 119, 151
Krishna, 14 ~ thme (le positif), 244

Le coaching
Messmer, 336 Performance

Mtaposition, 51, 54 exigence de ~, 84
Mode de reprsentation Perls (Fritz), 221, 225
du rel, 74 Personnalit
Modelage de largile, 119 as if , 127
Modles dintgration grer les ~ difficiles, 149, 152
~ et gestion de limprvisible, 81 ~ antisociale, 100
Mondialisation, 26, 28, 74, 83 ~ borderline, 100
Monodrame, 200, 228 ~ dpendante, 101
Moreno, 228 ~ dpressive, 101
Mouvement (capacit de), 288 ~ et gestion dans un
environnement imprvisible, 80
~ vitante, 100
N ~ histrionique, 100
~ narcissique, 100
Nahach (le Serpent), 25 ~ obsessionnelle-compulsive, 101
Napolon, 154 ~ paranoaque, 100
Nietzsche, 127 ~ passive-agressive, 101
Noah (Yannick), 52 ~ schizode, 100
Normalit, 112 ~ schizotypique, 100
Phaton, 12, 13
O Phnomne de mode, 329
Phobie, 102, 104
Obligations de moyens, 211 sociales, 34
Obsession, 102, 105 Platon, 13
Olsen (Ken), 77 Plein-contact, 190, 199, 205, 225,
258, 278
P Polarit, 101,124, 136, 228, 268,
270
Paranoa, 102, 106 Polmologie, 152, 155
Passivit, 102, 109 Position humaniste (du coach), 234
Pelletier (Guy), 80 Post-contact, 191, 193, 195, 203,
Penses limitatives, 238, 240, 242 206, 225, 258
Pentagramme de S. Ginger, 230, Posture, 55, 57, 60
272, 275 ~ dfinition, 53

Index
Pouvoir R
~ et domination, 91
~ et environnement Rams (Alberto), 53, 54
imprvisible, 79 Regard humaniste, 233, 235
culte du ~, 84, 86 Rgle du jeu, 293
Pragmatique du discours, 342 Rgle du stop, 192
Pr-contact, 188, 189, 197, 198, Relation dominant/domin, 91
205, 225, 258, 277 Relation managriale
Prise de risque, 51, 284 optimale, 275
Prix/tarif Rendez-vous manqus, 295
~ du coaching, 329 Repositionnement
professionnel, 124, 128
Proflexion, 51, 227, 265
Rsilience, 112
Programmation neurolinguistique Rsistances au changement, 48, 128,
(PNL), 43, 48, 338 286
Projection, 227, 263 Rsolution des situations
Promotion coaching , 32 de crise, 36, 37
Psychanalyse, 119, 156 Responsabilisation, 227
Psychanalyste, 49 Responsabilit, 121, 122
Psychiatre, 49 Retrait, 102, 107, 204, 206, 225,
Psychologue, 49 240, 262
Rtroflexion, 51, 227, 261, 264
Psychopathologies
Richelieu, 24, 25
professionnelles, 156
Rogers (Carl), 57, 341
comment identifier les ~, 102, 112
Rumeur, 134
manifestation des ~, 98, 99
Psychothrapeute, 49
Psychothrapie S
~ brves, 179
Sadisme, 102, 110
~ comportementaliste, 119
Sartre (Jean-Paul), 121, 122
~ humaniste, 119
Satisfaction des besoins, 225, 246
Sciences de la communication, 341
Q Sance
schma-type dune ~ de
Qute de sens, 121, 122 coaching, 205

Le coaching
Scurit intrieure, 33, 239 Toupie, 238

Self-management, 120 Transfert, 48, 174, 225
Smiotique, 342 Troubles de la personnalit, 99
Sexisme, 94
Sicard (Genevive), 59 V
Simonton, 264
Soi (le) Vaillancourt (Raymond), 78
~ et lentreprise de soi, 123, 124 Valeurs
Solitude, 121, 122 ~ dexpriences et dhabitudes, 74
Somatisations, 83, 85, 145, 264, 265 ~ japonaises, 249
Sophrologie, 184, 239, 338 ~ narcissiques, 127
Soumission, 102, 111 changement de ~, 76
Stimulations, 284 intgration des ~, 79, 80
Sunzi, 155 Valeurs sportives, 16
Supervision, 44, 45, 172, 211 Valry (Paul), 26
Sympathie, 229, 234 Virilit
Systme dinformation modle de ~ dans
~ et environnement imprvisible, lentreprise, 84, 85, 310, 313
81, 82 Vision, 73, 80
~ pertinent, 81, 82 ~ en environnement
imprvisible, 82
T
W
Talents cachs, 120, 122, 125
Tarifs, 207 Wyatt (E. Jane), 61
Team-building, 310
Techniques hypnotiques, 336 Y
Tennis professionnel
~ et femme coach, 61 Yoga, 14, 120, 151, 338
Thtre et psychodrame, 119
Thrapies corporelles, 119 Z
Thomson Multimdia, 77
Titanic, 28 Zen, 338
356 269231F ditions dOrganisation

Le Coaching PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le Coaching PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE COACHING

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 inter-

ditions dOrganisation, 2000

travers cet ouvrage, nous souhaitons remercier Serge et Anne Ginger,

Nous tenons remercier galement Jean-Gil Boitouzet, Prsident Direc-

Xavier Jansolin pour ses ateliers dcriture au CICLOP.

Larissa qui a eu la patience de lire le manuscrit et de nous donner ses

Marie-ve pour son assistance comptente et amicale.

Pour les auteurs, ce travail dcriture a t un moment trs riche dans

CHAPITRE 1 Dfinition du coaching............................................. 7

CHAPITRE 2 Le coaching a-t-il une histoire ?.............................. 15

CHAPITRE 3 Les objectifs du coaching ....................................... 31

2. Trouver sa place et savoir voluer au sein

CHAPITRE 4 Quest-ce quun coach ? ........................................ 41

CHAPITRE 1 Lentreprise, dragon des temps modernes ............. 73

CHAPITRE 2 Assistance la rsolution des problmes

1. Apprendre mieux se connatre ......................114

CHAPITRE 1 Les incoachables ou les bonnes et mauvaises

CHAPITRE 2 Dure du coaching et objectifs : les trois types

ditions dOrganisation VII

5. Dterminer la dure de votre coaching .......... 182

CHAPITRE 3 Drouler le processus du coaching...................... 187

CHAPITRE 4 Exemple de droulement dune sance

CHAPITRE 5 Modalits du coaching ........................................ 207

CHAPITRE 1 Douze styles de coaching : chacun son coach ! 217

VIII ditions dOrganisation

CHAPITRE 2 Pour en savoir plus ............................................... 221

CHAPITRE 3 Le coaching, entre stratgie humaniste

CHAPITRE 4 La bote outils du coaching................................ 253

CHAPITRE 5 Ce quil faut encore savoir................................ 295

CHAPITRE 1 Un coaching ponctuel .......................................... 303

CHAPITRE 2 Un coaching stratgique : douze sances ............ 309

CHAPITRE 3 Un coaching continu : vingt sances et plus ........ 315

CONCLUSION .............................................................................. 323

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 345

Joseph coachait Pharaon.

Dirigeants, cadres, face des choix stratgiques ou des problmes rela-

Or, chacun de nous peut trouver un Joseph sa porte.

Jen ai contact deux en vingt-cinq ans pour massister dans la rsolution

dentretiens ma permis de faire merger un rve enfoui et de quitter un

Petits Pharaons de toutes les entreprises, faites vous coacher . Bien

Lisez ce livre auquel lun de mes coachs a particip, pour comprendre

JEAN GIL BOITOUZET

XII ditions dOrganisation

Lactivit de coaching est un accompagnement personnalis auprs de

Le prsent ouvrage propose la fois une analyse thorique de lvolu-

Le coaching est un atout prcieux pour une entreprise parfois en diffi-

Il nous parat important au dpart de ce livre daffirmer que le coaching,

Le coaching contribue la prise en compte de ces lments et accompa-

De nombreux coachings constituent des accompagnements passerelle

dun jeune ingnieur promu manager dune quipe, ou dun commercial

Beaucoup ont des difficults faire appel au coaching par crainte de

Comme nous pouvons le constater, la comptition, la concurrence

Enfin le coaching maison a de plus en plus dadeptes. Lentreprise a

coaching, passant ainsi dun mode de management classique une

Les utilisateurs potentiels du coaching ressentent parfois des inquitudes

Ce qui est nouveau entrane souvent apprhension, crainte et rejet. Il

Nous vous invitons prendre le risque cadr et mesur de plonger, en

Face ces multiples interrogations, nous nous efforcerons de traiter du

Quest-ce que le coaching ?

Nous allons prsent entrer dans le cur du sujet savoir la dfini-

Le coaching est un processus : cest laccompagnement dun profession-

Le coaching est laccompagnement dune personne partir