2e dition

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P00I-XVI-9782100708154.indd 2 05/08/15 12:31
 Sous la direction de
Charles-Henri Besseyre des Horts

Pascal Bello
Alain Bernard
2e dition Charles-Henri Besseyre des Horts
Jean-Louis Birien
Nathalie Estellat
Bndicte Haubold
Jean-Pierre Ledoux
Alain Meignant
Alexandre Pachulski
Eric Pietrac
Lionel Prudhomme
Marc Salez
Patrick Storhaye
Jean-Pierre Taieb
Gilles Verrier

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 Maquette intrieure et mise en page : Yves Tremblay

Maquette de couverture : Pierre-Andr Gualino

Dunod, 2011, 2015

5, rue Laromiguire 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-070815-4

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 Sommaire
Les auteurs IX
Remerciements XIII
Prface XV
Introduction 1

Partie 1 les dfis transversaux 9

Dossier 1 La cration de valeur 11
Dossier 2 La RSE 29
Dossier 3 Lengagement des collaborateurs 51
Dossier 4 Le management des talents 65
Dossier 5 Le SIRH 79
Dossier 6 Louverture internationale 101
Dossier 7 La rvolution digitale 119

Partie 2 les pratiques au quotidien 137

Dossier 8 La GPEC 139
Dossier 9 Le recrutement 187
Dossier 10 Lvaluation 235
Dossier 11 La rmunration 301
Dossier 12 La formation 351
Dossier 13 La gestion des carrires 429
Dossier 14 Les relations avec les partenaires sociaux 497
Dossier 15 Les risques psychosociaux 553
Dossier 16 La performance RH 605

Conclusion 663

Index 667

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 RH au quotidien :
Des rubriques orientes
vers laction :
En pratique
378 Partie les pratiques au quotidien

en Pratique

Cas dentreprise
LES TROIS PRINCIPES ESSENTIELS DE LA PROFESSIONNALISATION

Lindividu est acteur dans sa professionnalisation. Le parcours qui lui est propos
tient compte de ses besoins, de son niveau, de ses motivations, et met sa disposition
des ressources diverses pour laider construire et accomplir son projet (qui nest vi-
demment pas par nature systmatiquement diffrent de celui de lentreprise).
Les objectifs du parcours sont dtermins par concertation entre lapprenant, son
employeur et lorganisme charg de coordonner le parcours, en tenant compte des exi-
618 Partie 2 Les pratiques au quotidien gences de comptences professionnelles. La rfrence des comptences reconnues
par des professions (et les certifications qui les sanctionnent) permettent dintgrer un
objectif demployabilit, au-del des besoins spcifiques de lemployeur actuel et/ou de
lentreprise qui accueille le participant pour les squences pratiques.
Cas dentreprise Les ressources qui sont proposes sont varies, articules entre elles et compl-
mentaires, avec des tapes et des allers-retours entre elles fondes sur lalternance, et
un accompagnement (individuel et/ou collectif ) avec tutorat.
Le biLan sociaL de oRanGe
Le bilan social 2013 dOrange (ex-France Telecom) (mis en ligne sur le site www.orange.
com/fr) constitue un bon exemple de prsentation. Indicateur 111: le suivi des effectifs.
111 Effectif social au 31 dcembre Effectif social Exemple
de prsentation
FoCus FoCus FoCus
2011 2012 2013 Partie gauche:
niveau A
niveau B
0
1 096
0
855 637
0 A Le cadre du haut prsente
les effectifs par statut
le CoMpte personnel de ForMation et la proFessionnalisation
B
niveau C 35 060 32 692 28 618 catgoriel retrac sur les
C
3dernires annes.
Le parcours de professionnalisation tel que nous venons de le dcrire est pris en charge finan-
niveau D 24 293 25 192 27 065 D

niveau D bis 16 925 16 859 16 813 DB

Le mode de calcul de cirement par lentreprise (et/ou lOPCA et le FPSPP), selon ses priorits et son public, parce
lindicateur est dfini sous
niveau E 18 004 18 527 19 343 E
le tableau.
quil rpond son intrt en mme temps qu celui du salari. La cration par la loi de 2014 du
F
niveau F 6 996 7 313 7 799
2011 2012 2013 G Partie droite: compte personnel de formation peut changer les pratiques.
niveau G 994 1 007 1 025
Un graphique permet de La mme loi incite les partenaires sociaux, dans une entreprise, signer des accords spcifiques
total 103 368 102 445 101 300
mieux visualiser la distri-
bution des effectifs. lusage du CPF hauteur minimale de 0,2 % de la masse salariale.
Dfinition indicateur 111 Commentaires Un commentaire facilite
Leffectif social comprend lensemble du La dcroissance de lef fectif social Orange SA
la comprhension de
On peut imaginer des situations dans lesquelles lentreprise accepte de prendre en charge la
personnel en activit et hors activit, titulaire est de 1,1 % par rappor t fin 2012.
dun contrat dure indtermine ou dure Elle marque une lgre acclration par rapport lensemble. partie pratique , mais considre que la partie plus thorique ou gnrale ncessaire pour
celle constate en 2012 ( 0,9 %). Elle
dtermine au 31 dcembre de lanne.
sexplique par limpact des dpar ts naturels
lobtention dune certification devrait tre prise en charge par le salari lui-mme, par lusage de
Chaque personne est compte pour une unit,
quel que soit son temps de travail.
plus nombreux en 2013, notamment les dparts son CPF. Cela peut conduire des accords spcifiques fonds sur un principe de co-investisse-
en retraite lis lvolution dmographique
des populations ligibles. Ces dpar ts sont par ment, avec ventuellement des abondements de lentreprise en heures verses au CPF du salari.
tiellement compenss par les recrutements
externes. La dcroissance de lef fectif social noter : le dveloppement trs rapide de cours en ligne gratuits (massive open online course,
se concrtise sur la population non-cadres ,
qui dcrot de 4,1 %, alors que la population
MOOC), maintenant en franais grce France Universit Numrique (FUN), ne manquera
cadres progresse de + 2,9 %. pas dinfluencer la gamme des solutions proposes pour rpondre la partie acquisition de
connaissances de la professionnalisation, surtout si le crdit dheures disponibles sur le compte
nest pas suffisant.
Les entreprises ont donc intrt dfinir et affirmer une politique RH en ce domaine, avec un
Limprieuse nces-
! saVoir sit dtabLir des
accord si possible, pour dfinir la doctrine permettant de rpondre des cas individuels.

Les sept chapitres du biLan

sociaL (Liste dtaiLLe normes internes
des rubriques et informa-
tions stipuLes par
Quelles soient comptables ou purement RH,
LarticLe r.2323-17 du code

Focus
les normes ne suffisent pas rpondre aux
du travaiL)
attentes des diffrents acteurs. Chaque entre-
Emploi.
prise doit donc mettre en place un rfren-
Rmunrations et charges accessoires.
tiel tabli en concertation avec les diffrents
Sant et scurit au travail. 54 Partie 1 les dfis transversaux
Autres conditions de travail. acteurs internes et assimil par tous.
Formation. Certaines de ces normes internes sont main-
Relations professionnelles. tenant prsentes titre dexemples: effectifs,
Autres conditions de vie relevant de lentreprise. masse salariale et cot du travail, cohrence et
lavis des pros
conformit rglementaire de la paie.

Jean Duforest, fondateur et PDG, dgroup (Okadi, Jacadi, veil & jeux)
Le contexte global de notre action, cest la RSE. Et le fondement de mon management,
cest daccompagner les gens pour quils osent agir, quils sengagent, quils entre-
prennent. Cest dailleurs la mission mme ddgroup: Entreprendre pour que le monde
progresse au service de lenfant qui grandit. Cette culture, cet esprit dentreprise sont
rsums en une phrase qui constitue un moteur: Act for kids. Le collaborateur qui a
compris ce projet a cur dagir au service de lenfant dans tout ce quil fait.
Ce qui gnre lengagement de chacun, ce sont ces lments de sens et la confiance
quil a en eux. Cest aussi la fiert de la marque. Cest le contexte relationnel et cultu-
rel dans lequel il vit. Et cest enfin le plaisir: plaisir dentreprendre, de sengager, de
servir le client, de faire du commerce, dagir collectivement, de mesurer les progrs,
de russir, de changer et dinnover. LADN de lentreprise, cest aimer servir et non pas
se servir. Cest aussi se passionner pour laction collective.
Tous ces lments de Sens sont bien sr traduits en bonnes pratiques adaptes la
clientle que nous servons, ainsi quen outils, en rites et en rythmes de management.
Avec cette approche, le lien entre lengagement des collaborateurs et la performance

Lavis
de lentrepriseest dune totale vidence..

des pros dfinition

LEngagEmEnt LEntrEprisE
tout autre est lengagement lentreprise qui
renvoie la relation dordre essentiellement
affectif et moral qui peut tre noue entre le
collaborateur et son entreprise. il est associ
au sentiment dappartenance. Les entre-
prises dveloppent ce type dengagement
travers la construction et le partage dun
projet dentreprise , dune vision de lentreprise envers ses collaborateurs doivent
son avenir, dune explicitation de la mission
et des valeurs de lentreprise. Elles mat-
rialisent galement ces lments travers
des rites et un vocabulaire spcifiques. Elles
dveloppent en quelque sorte un patrio-
tisme dentreprise, qui fdrera les collabo-
rateurs et gnrera de lengagement. Cest
ainsi que Kiabi, qui sest donn pour mission
de mobiliser les talents et les passions pour
habiller tous les moments de vie associe
systmatiquement lensemble de ses 8 000
salaris la construction de sa Vision, pro-
jet de dveloppement sur plusieurs annes
ou que Chronodrive a men le mme type
dexercice en interrogeant pendant plusieurs
mois lensemble de ses 3 000 collaborateurs
via une question hebdomadaire sur leurs
smartphones. Ce type dengagement ren-
voie la notion de sens. Or nombreux sont
ceux qui sont la recherche de ces lments
de sens dans la socit contemporaine, fort
dpourvue dans ce domaine.
Plus globalement, les actes concrets de
tre cohrents avec les lments de sens
dont elle est porteuse. Les entreprises qui
dveloppent le plus fort taux dengagement
de leurs collaborateurs sont celles qui par-
viennent articuler ces lments de sens et
leur traduction en actes RH concrets. Cest
ainsi par exemple que le fait dafficher des
valeurs ne permet de dvelopper lengage-
ment que si celles-ci sont dclines en com-
portements concrets, voire en situations
observables, notamment pour les managers.

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 mode demploi Ce que dit la loi
Des repres pour mmoriser 242 Partie les pratiques au quotidien

et gagner du temps
Ce que dit la loi

LES DONNES CARACTRE PERSONNEL

Avis du 15mars 2007 sur linterprtation de la notion de traitement automatis, le Comit

consultatif de la convention du Conseil de lEurope pour la protection des personnes
lgard du traitement automatis des donnes caractre personnel

Le management des taLents La loi dfinit une donne caractre personnel comme toute information relative
une personne physique identifie ou qui peut tre identifie, directement ou indirec-

1 DFInItIon
tement, par rfrence un numro didentification ou plusieurs lments qui lui sont
propres. Pour dterminer si une personne est identifiable, il convient de considrer len-
semble des moyens en vue de permettre son identification dont dispose ou auxquels peut
FICHE
Et HIStoRIQUE avoir accs le responsable du traitement ou toute autre personne.
Elle dfinit un traitement de donnes caractre personnel comme toute opration
ou tout ensemble doprations portant sur de telles donnes quel que soit le procd utilis,
et notamment la collecte, lenregistrement, lorganisation, la conservation, ladaptation ou
la modification, lextraction, la consultation, lutilisation, la communication par transmission,
diffusion ou toute autre forme de mise disposition, le rapprochement ou linterconnexion,
la suite du thme de lengagement des collaborateurs, le thme du ainsi que le verrouillage, leffacement et la destruction.
management des talents rpond une double problmatique: une problma- Elle dfinit enfin un fichier de donnes caractre personnel comme tout ensemble struc-
tique organisationnelle visant maintenir et amliorer la performance de len- tur et stable de donnes caractre personnel accessibles selon des critres dtermins.
treprise en optimisant les processus RH et une problmatique psychosociale La notion de traitement automatis doit tre interprte comme comprenant la notion
visant porter attention aux attentes des collaborateurs afin de sassurer de de collecte ralise en vue dun traitement automatis. Il est prcis que cette interpr-
leur plein engagement. tation sapplique quelle que soit la faon dont la collecte est ralise: la collecte peut tre
ralise par des moyens automatiques ou manuellement, le point essentiel tant que les
oprations de traitement automatis soient appliques aux donnes.

Si lon parle tant de management des talents, est vise par la notion de talent mais plutt
cest prcisment parce que la notion de le fait que son activit soit ou puisse devenir
talent elle-mme combine intrinsque- cl pour lentreprise. Cest dans cette pers- les employs administratifs: lapproche du luation, la consultation du CHSCT: selon elle,

ment une dimension organisationnelle et
psychosociale.
Dfinition
Le taLent est une aptitude ou une capa-
cit qui permet un individu de se distin-
savoir
pective que lon parle de talents en dsi- rendez-vous annuel, la moiti dentre eux affir- les modalits et les enjeux de cet entretien
gnant les hauts potentiels.
ment tre plus souvent sujets des troubles sont manifestement de nature gnrer
Il existe un troisime cas : celui o les
du sommeil et de lirritabilit. une pression psychologique.
talents dsignent lensemble des collabora-
La Cour de cassation elle-mme a En matire dvaluation, lobligation de
teurs de lentreprise, faisant alors rfrence au
potentiel rvl ou non de chaque individu1. reconnu que cette pratique pouvait consti- lemployeur lgard des diffrents acteurs
tuer un danger. En 2003, elle a tabli un impliqus est variable selon:

! savoir
guer des autres dans un contexte et un lien entre lvaluation et les risques psy- zz la nature de lentretien;

domaine donns. chosociaux en classant parmi les maladies zz les donnes recueillies;

Dans tous les cas, la notion de talent met en avant professionnelles une dpression nerveuse zz leur traitement.

Cette distinction sopre de deux faons:
zz soit parce que la personne juge talen-
tueuse produit des rsultats dans son activit
que ses pairs ne peuvent obtenir: on parle
alors de don pour dsigner ce quelque
chose en plus que les autres nont pas;
zz soit parce que la personne occupe ou est
destine occuper une position stratgique
au sein de lentreprise: ce nest alors pas tant
la capacit ou laptitude de la personne qui
deux lments fondamentaux: survenue quelques jours aprs un rendez- Cet arrt de la Cour de cassation est, pour
Le talent est indissociable de lindividu, ce qui vous annuel: le salari avait appris que son un DRH, une excellente occasion de faire un
signifie quune entreprise ne peut disposer du talent du travail ne donnait pas satisfaction et quil point sur les droits et devoirs des diffrentes
collaborateur sans solliciter le collaborateur en question! allait tre rtrograd. Quatre ans plus tard, la parties prenantes dans le processus dva-
La notion de talent na pas de valeur absolue,
haute juridiction a impos, avant toute va- luation.
elle na quune valeur relative un contexte et un
domaine donns.
1. Peretti (2008).

Exemples Illustrations
Dfinition schmas
Dossier 3 Lengagement des collaborateurs 55
182 Partie les pratiques au quotidien

Cette description des diffrents leviers

Dfinition Et HiStoRiQUE

dengagement montre bien quil nexiste pas de
modle unique. Les entreprises peuvent dve-
lopper lengagement de leurs salaris selon des
voies diffrentes. Celles qui gnrent un niveau
dengagement lev et qui sont considres par
leurs collaborateurs comme des employeurs de
rfrence sappuient de fait sur deux ou trois
leviers, pas plus. Elles construisent de fait un
nouveau contrat avec leur corps social. Dans
ce deal gagnant-gagnant, elles mettent en
place ce qui leur permet dtre vcues comme
des employeurs diffrenciants.
Pour tre complet, il reste prciser la
notion de dsengagement. Est dsengag
le collaborateur dont les actes traduisent un
Voici quelle pourrait tre une matrice des chaque collaborateur est la fois demandeur
ExEmpLEs engagements de la GPEC aux familles dac- et acteur, client et fournisseur, contributeur
teurs de lentreprise. de latteinte de sa propre satisfaction. Leffica-
Les formes de dsengagement
La particularit de lengagement du per- cit de la GPEC dpend certes des ressources
Il peut gnrer du laisser-aller chez le colla- sonnel dans une dmarche de GPEC, cest que mises sa disposition par la direction et la
borateur, qui se contente de faire ses heures:
certains parleront dabsentisme moral ou de
sous-travail. Responsabilit
de la direction
Le salari peut aussi se limiter remplir ses
obligations formelles et rien dautre, dans une
attitude qui est alors proche de la grve du Management
des ressources
zle.
Le dsengagement peut galement conduire
multiplier les retards, tre plus souvent
absent ou mettre en uvre des attitudes Attentes Ralisation
du produit
inappropries vis--vis du management, des
du Client Satisfaction
du Client
collgues, des clients.

Tableaux
dsinvestissement dans son activit profes- Il peut enfin amener quitter lentreprise, qui Mesures, analyses
sionnelle. Ce dsengagement peut prendre voit son turnover augmenter avec parfois des et amliorations

plusieurs formes. dparts regretts.

Figure 8.3 Lapproche par processus

Sens
Tableau 8.24 Engagements de la GPEC
Opportunits Responsabilit Objectifs Acteurs Engagements de la GPEC
d'volution confie
Rflexion prospective sur les emplois cls
daujourdhui / les emplois cls de demain.
Gagner / entretenir la confiance des
Observatoire du march de lemploi.
clients, des investisseurs, des collec-
Cration et entretien dimage auprs des
tivits, DG
coles, des partenaires
Investir aujourdhui pour gagner
Benchmark lors des forums demplois, mani-
demain.
festations,
Conditions Pratiques de Attractivit de lentreprise.
de travail management
Mise disposition de ressources adaptes
Grer socialement le quotidien. Management aux exigences de production.
Conseil et appui en management social.
Management des talents.
Appui, conseil pour une orientation profes-
Scuriser leur emploi.
sionnelle la hauteur des performances et
Pouvoir saisir des opportunits de Salaris
potentiels.
dveloppement de carrire.
Rtribution Dveloppement Ecoute.
des comptences Informations.
Vrifier et assurer lapplication de la
Dialogue social.
Zone d'engagement lgislation.
Ambiance IRP Implication dans une politique sociale juste
Reprsenter les aspirations du Per-
de travail et dynamique.
Zone neutre sonnel.

Zone de dsengagement

Figure 3.1 Les leviers de lengagement

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 LES AUTEURS
Pascal Bello dirige le cabinet ESG Score, socit internationale de conseils en stratgie,
base Paris. Il est un spcialiste des problmatiques du Dveloppement Durable et de
la RSE et accompagne les entreprises dans la transformation de leurs modles dorgani-
sation et de gouvernance. Il a dbut sa carrire dans la fonction Ressources Humaines
et a ensuite cr une agence de notation sociale quil a dirige de 1999 2011. Auteur de
plusieurs ouvrages dconomie et de gestion, il est un confrencier reconnu et participe
de nombreux forums et congrs. Paralllement ses activits en entreprises, il enseigne
la stratgie dans diverses Universits et Business Schools.
Alain Bernard est Professeur honoraire lESSEC Business School. Il a poursuivi lESSEC
sa carrire denseignant-chercheur et y a occup plusieurs reprises des fonctions de res-
ponsabilit: responsable des dpartements Sciences Humaines et Management, direc-
teur du CERESSEC (Centre de Recherche de lESSEC), et directeur du Centre de Formation
des Apprentis (CFA) de lESSEC. Il est lauteur de plusieurs ouvrages, chapitres dans des
livres et articles traitant des questions de dveloppement professionnel, orientation
et stratgies de carrire, pdagogie de lalternance et a cr et anim un site inter-
net www.essec-apprentissage.fr/ouvertures traitant de lactualit de ces questions. Il est
membre du comit de rdaction la Revue de Gestion des Ressources Humaines
Charles-Henri Besseyre des Horts, titulaire de deux doctorats, est Professeur Emrite HEC
Paris et Consultant. Ses intrts de recherches portent sur les relations entre la gestion du
capital humain et la performance de lentreprise, et sur limpact de la rvolution digitale. Il
a publi de nombreux articles et plusieurs ouvrages dont le dernier avec Franois Eyssette
Comment la DRH fait sa rvolution (Eyrolles, 2014). Il est activement impliqu dans des
activits internationales dtudes et de conseil en Europe, Afrique et Asie. Par ailleurs, il
accompagne les cabinets Winego International et Misceo en tant que senior advisor.
Jean-Louis Birien a t directeur des relations sociales, DRH et directeur gnral adjoint
de diffrents groupes internationaux. Il a prsid de nombreux comits dentreprise,
anim et particip des ngociations dentreprises et branche professionnelle. Il est
intervenu dans la rsolution de nombreux conflits en France et ltranger. Professeur
affili HEC Executive Education et lESCEM Tours, il est lauteur de plusieurs ouvrages
sur la pratique des relations sociales.
Nathalie Estellat est conseil et coach de dirigeants. Elle accompagne individuellement et
collectivement des projets de transformation au sein de grands Groupes. Ellea occup
diffrents postes oprationnels et stratgiques en GRH durant quinze ans, en cabinet et
en entreprise dont, en dernier lieu, Secrtaire Gnral/DRH du Mass Market chez GDF
SUEZ. Passionne par lhumain, elle sinvestit en thorie et en action dans les dynamiques
dvaluation et de dveloppement des hommes et des organisations. Ces thmes sont
au cur de son travail de recherche au sein du Largepa (Universit Panthon-Assas) qui
vise mettre en rsonance vitalit des individus et performance durable.

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 X Les auteurs

Bndicte Haubold a fond Artlie Conseil http://www.artelieconseil.com, aprs quelques

annes en entreprise. Le cabinet intervient la demande de directions gnrales, de fonds
dinvestissement, dactionnaires, afin de les aider scurisersur le plan humain,des op-
rations stratgiques de rorganisation, restructurations, investissements,... Artlie parti-
cipe galement des missions de dveloppement de la qualit de vie au travail dans des
contextes complexes, en France et ltranger.
Jean-Pierre Ledoux a assur des fonctions de DRH dans lindustrie, la distribution, et le secteur
agro alimentaire. Il est associ-grant dune socit de conseil Mithra spcialise dans les
domaines du management des organisations, de la GPEC, et de lingnierie de formation. Il
a ralis des tudes sur lvolution des mtiers de lagriculturedans les DOM-TOM,en tant
quexpert europen. Auteur de plusieurs ouvrages sur la GPEC, il a rdig des rfrentiels
de mtiers et cr plusieurs coles de formation visant dvelopper la gestion de comp-
tences adapte aux volutions de secteurs industriels. Il pilote des projets dAssessment
visant concrtiser les orientations, volutions ou reconversions professionnelles de sala-
ris en dcalage par rapport leur poste actuel et aux besoins de leur employeur.
Alain Meignant mne, auprs dentreprises et de Branches professionnelles, des missions
daudit et de conseil en management des ressources humaines, en particulier sur la gestion
des emplois et des comptences et la formation. Il a publi plusieurs ouvrages de rfrence
sur ces sujets, et enseigne dans divers programmes denseignement suprieur en formation
continue (notamment lESSEC).
Alexandre Pachulski est titulaire dun Doctorat en Knowledge Management. Alexandre est
Directeur Gnral Produits et associ fondateur de Talentsoft. Expert reconnu dans son
secteur, il intervient lUniversit Paris-Dauphine et publie de nombreux articles sur son
blog (www.lestalentsdalex.com) consacr aux problmatiques RH et mdias sociaux. Il est
galement lauteur de louvrage Les Nouveaux Horizons RH , dition Diateino, 2013
ric Pietrac, ingnieur des Mines (Ales), MBA (EM Lyon) et AMP (Harvard Business School), a
dbut sa carrire comme ingnieur au sein de la Compagnie de Saint-Gobain o il a pass
dix ans dans diffrents postes operationels et pays. Il a ensuite commenc une deuxime
carrire en ressources humaines dans le Petrole, lindustrie, les services industriels et les
services professionnels. Il a t, en particulier, DRH du Groupe Mazars quil a accompagn
dans son internationalisation et HR VP de Subsea7 quil a accompagn dans sa fusion avec
Acergy. . Pietrac est aujourdhui consultant et coach international. Il intervient dans des
contextes de forte transformation de lorganisation.
Lionel Prudhomme, Sciences Po Aix et MBA EM Lyon, capitalise une riche exprience comme
DRH acquise chez Hewlett-Packard, Motorola, Coca-Cola, Engie, Alstom etCarlson Wagon-
Lit Travel.Lionel Prudhomme intervient aujourdhui au sein du Groupe IGS (directeur du
Ple RH) et HEC. Il est auteur de livres et contribue des ouvrages collectifs.
Marc Salez tait associ fondateur dAssemblance, cabinet conseil en audit social, confor-
mit rglementaire et management de la performance RH. Il avait t DAF-DRH et Past
Matre de confrences associ en Sciences de Gestion. Ancien codirecteur du M2 de
contrle de gestion sociale de luniversit de Paris-Sud, il avait enseign au sein du groupe
HEC (filires contrle de gestion et RH) et lENSAM (Comp & Ben). Il a t lauteur ou
coauteur de nombreux articles et ouvrages sur la paie, la rmunration et le management

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 Les Auteurs XI

de la performance collective, il tait galement Membre du Bureau Excutif de lassociation

Nationale des Directeurs Financiers et du Contrle de Gestion. Marc nous a quitts en 2013
la suite dune longue maladie
PatrickStorhayeest prsident de Flexity, socit de conseil en RH et digital, et professeur
associ au CNAM. Diplm de Neoma Business School, il a commenc sa carrire comme
consultant en management et DRH dans de grandes entreprises du secteur financier,
avant de devenir entrepreneur dans les SIRH. Fondateur de RH info, il intervient dans de
nombreuses instances professionnelles et les milieux acadmiques (HEC Exed, Toulouse
Business School, Universits dAngers et de Lille 1)
Jean-Pierre Taeb est consultant expert en technique quantitative de gestion des RH. Diplm
du conservatoire national des arts et mtiers, il a pass plusieurs annes la direction des
ressources humaines de grandes entreprises comme Accor et Oce France. Auteur de nom-
breux ouvrages sur la fonction RH, il dirige aujourdhui Avise RH, cabinet de formation et
de conseil spcialis dans les aspects quantitatifs de la gestion des ressources humaines.
Spcialiste des audits de la fonction RH, il enseigne galement le Pilotage de la perfor-
manceRH lIAE de Paris.
Gilles Verrier est Directeur Gnral dIdentit RH, cabinet de conseil en ressources humaines,
management et organisation. Il a t successivement DRH de divisions de Philips, Elf et Uni-
lever, avant de devenir DRH et membre du Comit Excutif des Laboratoires Pierre Fabre
puis du Groupe Dcathlon. Il a publi en 2007 Rinventer les RH (Dunod) qui a t prim
comme livre de lanne par lANDRH.

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 Remerciements
En mmoire de Marc Salez au nom de la communaut RH

J
e tiens tout dabord remercier les auteurs qui nont pas mnag leurs efforts et
leur engagement pour la russite dun projet initi la fin de lanne 2010 et qui
se concrtise nouveau aujourdhui avec la parution de la deuxime dition de cet
ouvrage qui est plus quune simple mise jour. Ils ont accept dapporter, chacune et
chacun, une nouvelle fois leur expertise la communaut des lecteurs, ainsi que leur sen-
sibilit personnelle. Ils ont t soucieux de livrer leurs contributions dans un cadre trs
dfini aussi bien dans les sept premiers dossiers traitant des dfis transversaux que dans les
neuf dossiers suivants dtaillant les pratiques RH fondamentales. Un auteur cependant
manque lappel: notre cher ami Marc Salez qui nous a quitts en 2013. Ce livre est ddi
sa mmoire.
Mes remerciements sadressent ensuite lquipe de Dunod, et en particulier Odile
Marion, Valrie Roche-Briotet et Laurence Baulande qui a assur le remplacement de
Valrie pendant quelques mois. Elles ont t trs prsentes tout au long de travail de
rdaction, avec des conseils, des encouragements, des rires et parfois une certaine
angoisse de linconnu.
Je tiens galement saluer lappui sans failles de lANDRH, de son prsident Jean-Paul
Charlez et sa secrtaire gnrale Catherine Carradot, dans de multiples projets dont cet
ouvrage que nous avons lancs ensemble depuis plusieurs annes. Mes remerciements
sadressent aussi lensemble de mes relations professionnelles et personnelles au sein
et en dehors du groupe HEC, dans les activits de formation, de recherche et de conseil
en France et ltranger. leur contact, jai beaucoup appris et renforc ma conviction
profonde de limportance primordiale du champ des Ressources Humaines dans lentre-
prise, champ qui reste souvent incompris tant il est divers et parfois encore en mergence.
Mes remerciements vont enfin et naturellement ma famille mon pouse Nadine
et mes deux grands enfants Yann et Alexiane qui a accept de voir sacrifier une nouvelle
fois de nombreuses heures pour la finalisation de cette deuxime dition. Un dernier mot
pour ma mre qui arrive aujourdhui au crpuscule de sa belle vie remplie par lamour
donn ses nombreux enfants, petits-enfants et arrires petits-enfants

Charles-Henri Besseyre des Horts

Septembre 2015

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 Prface
On est toujours curieux des livres consacrs la ressource humaine et au management qui
paraissent foison mais nous laissent gnralement sur notre faim. Certains sont trop tho-
riques et abstraits; dautres donnent limpression, en mettant en exergue telle ou telle valeur
soi-disant nouvellement apparue que la pierre philosophale a t dcouverte.
De tout cela, rien, dans louvrage de Charles-Henri qui, praticien de la fonction et enseignant de
ce mtier, nous livre une nouvelle dition de la pratique RH au quotidien. Et cest trs prcisment
ce dont les professionnels ont besoin dans leur vie de tous les jours.
Ils nont gure le temps de philosopher. Ils ont dabord envie dune somme intelligente de
pratiques quils nont parfois pu explorer eux-mmes que partiellement ou incompltement. Les
dfis transversaux pertinemment dcrits dans la premire partie du livre leur donnent la trame
et les renvoient ce qui doit imprativement sous-tendre lexercice de leurs responsabilits.
Les grandes pratiques explicites ensuite leur permettent de dcliner en stratgies, tactiques et
actions les fondamentaux qui leur ont dabord t rappels.
Lintrt de ce livre est donc vident et encore renforc un moment o le mtier de DRH est
en pleine mutation entre nouvelle galaxie digitale, explosion du big data, bouleversements de la
ralit quotidienne du travail, etc.
Encore merci Charles-Henri pour ce beau livre que les DRH doivent avoir dans leur biblio-
thque soit comme ouvrage de rfrence soit pour en reparcourir avec dlectation, de temps en
temps, un passage au fil des eaux souvent peu tranquilles de leur vie professionnelle.

Jean-Pierre Charlez
Prsident de lANDRH

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 Introduction
Charles-Henri Besseyre des Horts

L
a gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours des dernires
dcennies de profondes transformations lies, dune part, au dveloppement
de son expertise et, dautre part, la reconnaissance de sa contribution la
performance de lentreprise. Se dfinissant comme lensemble des politiques et
pratiques mises en uvre pour grer le capital humain de lentreprise, la GRH est
devenue une science de gestion part entire sappuyant sur dautres disciplines
scientifiques fondamentales, comme la psychologie ou la sociologie. Pour accom-
pagner le mouvement de professionnalisation qui a fortement marqu le champ
de la GRH, un nombre considrable douvrages a t rdig par des auteurs aux
sensibilits et aux expriences trs diffrentes, depuis les livres fondateurs Mon-
sieur Personnel, Personnel et Gestion des Ressources Humaines, publis respective-
ment en 1978, 1980, 19841. Plus de trois dcennies coules depuis la sortie de
ces ouvrages et cependant la question sur lappellation mme de Gestion des
Ressources Humaines reste actuelle.
Cest dans une perspective non comptable des ressources humaines que sinscrit
ce livre qui a pour objectif de rpondre aux proccupations concrtes des acteurs
concerns dans un esprit que rsume parfaitement la phrase suivante: ce qui
distingue lentreprise performante de lentreprise non performante, ce sont, avant tout,
les hommes, leur enthousiasme, leur crativit, tout le reste peut sacheter, sapprendre
ou se copier2.

1.Amado G., Laufer J., Trepo G., Monsieur Personnel, Flammarion, 1978. Peretti J.-M., Personnel, Vuibert,
1980. Martory B., Crozet D., Gestion des Ressources Humaines, Nathan, 1984.
2.Vermot-Gaud C., La Politique sociale de lentreprise, d. Hommes et Techniques, 1986.

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 2

Tout en se professionnalisant, force est de reconnatre que le champ de la GRH a

connu plusieurs crises qui ont conduit au fameux blues des DRH sous leffet dun
vritable RH Bashing de la part des critiques de la fonction RH et de ses acteurs 1.
On est bien loin de limage dpinal du DRH stratge, acteur influent sur lavenir de
lentreprise. La crise de la fin de la dcennie 2000 a rvl les faiblesses des modles de
dveloppement dune entreprise exclusivement bass sur la finance, mais a-t-elle pour
autant renforc la position de la GRH aux yeux des principales parties prenantes que
sont les managers et les collaborateurs?
Face aux interrogations lgitimes sur la place de la GRH dans lentreprise, cet
ouvrage donne au lecteur des cls pour renforcer sa crdibilit, par une prsentation
concrte des pratiques RH fondamentales (GPEC, Recrutement, valuation, Rmun-
ration, Formation, Carrires, Relations Sociales, Prvention des Risques Psychosociaux,
PerformanceRH) tout en les articulant par rapport des dfis transversaux lensemble
de ces pratiques: Cration de valeur, Responsabilit sociale de lentreprise, Engage-
ment des collaborateurs, Management des talents, SIRH (systmes dinformation RH),
Ouverture internationale et Rvolution digitale.

La GRH: un champ en pleine volution

Pour comprendre la situation de la GRH au sein de lentreprise, il est important de rap-
peler les tapes qui ont marqu lvolution de son champ daction: dans les pratiques
actuelles se retrouvent les traces des expriences accumules au cours des dernires
dcennies.
Il est ainsi admis que la premire tape de cette volution, environ jusquaux annes
60 en France, se caractrise par une focalisation de ce qui est alors appel Gestion du
Personnel sur ladministration du personnel et le respect de la discipline. Il ntait pas
tonnant de voir lpoque danciens militaires occuper la fonction de chef du person-
nel dans un contexte o le modle taylorien tait encore dominant, aussi bien dans les
entreprises industrielles que dans celles du secteur tertiaire.
Vient ensuite une deuxime tape o la prise en compte des contraintes externes,
principalement juridiques, conduit les entreprises mettre des juristes la tte des direc-
tions du personnel. Leur mission principale est de veiller ce que les rglementations
du travail, de plus en plus contraignantes, soient respectes, notamment sur la dure du
travail, les conditions dhygine et de scurit et la formation avec, par exemple, la loi de
1971 obligeant pour la premire fois les entreprises prvoir un budget spcifique pour
le dveloppement de leurs collaborateurs.
La troisime tape, des annes 70 jusquaux annes 80, marque un tournant pour la
gestion du personnel qui devient beaucoup plus qualitative, avec larrive de psychoso-
ciologues la tte des fonctions ressources humaines. Cest la grande poque des smi-

1. Besseyre des Horts C.-H., Pour en finir avec le RH Bashing, Personnel, dcembre 2014, n555, pp. 44-45.

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 Introduction 3

naires de motivation et la remise en cause progressive du modle taylorien, observe

particulirement en Europe du Nord. Ce souci de lhumain se traduit par un changement
de nom de Direction du Personnel en Direction des Relations Humaines mettant
laccent sur limportance du passage du quantitatif au qualitatif. Certaines entreprises,
comme Danone, laborent un modle quilibr de dveloppement en insistant sur lim-
portance dun projet liant lconomique et le social. Cest cette mme entreprise qui a
conserv longtemps lappellation de Direction Gnrale des Relations Humaines pour
dsigner la DGRH.
La quatrime tape, partir des annes 80, est celle de lmergence de la Gestion des
Ressources Humaines en tant que champ autonome de gestion dveloppant sa propre
expertise scientifique et sappuyant sur des pratiques professionnelles de plus en plus
reconnues. Cest cette poque quapparaissent les premiers ouvrages fondateurs et
que se dveloppent les formations spcialises avec la cration de nombreux parcours
diplmants luniversit et dans les coles de gestion (DESS, Mastres). Par ailleurs, la
mutation profonde des systmes dinformation, avec notamment la gnralisation des
micro-ordinateurs, permet alors aux responsables RH de commencer disposer doutils
daide la dcision comparables ceux dont disposent dj leurs homologues dans les
domaines de la finance ou du marketing. Aujourdhui, limportance cruciale des systmes
dinformation RH (SIRH) se voit renforce avec la croissance exponentielle dInternet qui
permet un partage de la GRH avec les managers et les collaborateurs.
Une cinquime tape se situe dans les annes 90 avec la volont affirme des DRH
dacqurir un rle stratgique qui dpasse la simple mise en uvre de la stratgie. Mais
cette volont est bien souvent contrecarre par les effets dune crise qui place les DRH
en position de simples excutants des dcisions de restructuration, une position trs
loigne du rle stratgique quils rvaient davoir au dbut des annes 90. En dpit de
cette situation, lune des caractristiques de lvolution de la GRH durant cette priode
est son ouverture progressive aux autres enjeux de lentreprise (conomiques, tech-
niques, politiques) accompagne du partage des responsabilits avec lensemble
des managers et une transformation de la lgitimit des responsables RH qui reoivent
lappellation de partenaires daffaires (business partners), de plus en plus utilise au
dbut des annes 2000.
La sixime tape est marque par limpact sur la GRH de changements importants de
lenvironnement des entreprises depuis le dbut des annes 2000 avec, entre autres: la
monte des exigences des parties prenantes notamment en matire denvironnement
et de responsabilit sociale, lexplosion des nouvelles technologies, en particulier celles
dInternet et des outils nomades, limpact de la rvolution digitale, la globalisation des
activits avec une part croissante prise par les marchs extrieurs. Face de tels bou-
leversements, la GRH volue avec la prise en compte progressive de la disparition des
frontires traditionnelles (gographiques, temporelles, statutaires) de lentreprise.
Elle laisse la place davantage dinnovation dans des pratiques qui ntaient pas ima-
ginables il y a seulement quelques annes avec, par exemple, les efforts dploys pour
amliorer la marque employeur et la gestion de la diversit. Plus rcemment encore, la
GRH est appele se rapprocher des personnes en crant les conditions dune auto-

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nomie vritable, devenant ainsi une fonction incubatrice de nouvelles ides business.
On est ici proche du modle de lentreprise libre telle que le propose Isaac Geetz1.
Mme si lvolution de la GRH dcrite ici rapidement ne correspond pas ncessaire-
ment lexprience de toutes les entreprises, celle-ci permet nanmoins de comprendre
le fondement des pratiques qui sont prsentes dans cet ouvrage.
En dfinitive, lvolution de la GRH se caractrise simultanment par une plus grande
professionnalisation des pratiques et par un plus grand partage des responsabilits entre la
fonction RH et les managers: on peut reprsenter cette volution dans le schma suivant:

Individuel Innovateur

Stratgique

Gestionnaire
Partage
de la GRH Psychologue

Juriste

Administratif
Collectif
1950 1970 1980 1995 2010
Professionnalisation

Figure 0.1 volution du rle de la GRH

Structure du livre
Le livre est structur en seize dossiers. Les sept premiers abordent les dfis transver-
saux que doit relever tout responsable mettant en uvre lune des grandes pratiques
dcrites dans les neuf dossiers qui suivent. Il est important quun ouvrage finalit op-
rationnelle soit aussi loccasion, pour le lecteur qui cherche une rponse une question
professionnelle concrte, daborder la pratique concerne sous un angle qui largit son
champ de vision. Le lecteur sera dautant plus efficace dans la comprhension et la mise
en uvre de cette pratique.

Premire partie: les sept dfis transversaux

Confront la ncessit de faire reconnatre sa contribution la russite de lentreprise, le
responsable RH doit prendre conscience de limportance des dfis transversaux aux pra-
tiques quil a relever dans lexercice de ses responsabilits quotidiennes. Chaque dossier
de cette premire partie est construit aprs une dfinition autour de quatre questions:
Pourquoi? Quand? Comment? Avec qui?

1. Geetz I., Carney B., Libert & Cie, quand la libert des salaris fait le succs des entreprises, Champs, Flamma-
rion, 2012.

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Dossier 1. La cration de valeur

La notion mme de cration de valeur peut tre discute, mais si lon se limite lacception
la plus courante, il sagit du simple rapport entre cots et bnfices. La question alors pose
au responsable est celle de savoir montrer ses clients, internes et externes, les bnfices
attendus des pratiques RH mises en uvre dans lentreprise en regard des cots (financiers,
managriaux) invitablement gnrs. Ce dfi de la cration de valeur constitue pour le
responsable un vrai test de validit des pratiques mises en uvre.

Dossier 2. La responsabilit sociale de lentreprise (RSE)

Pilier social (et socital) du dveloppement durable, la RSE concerne au premier chef le res-
ponsable de lentreprise qui il incombe bien souvent de faire respecter par lentreprise et
son personnel les engagements pris auprs des parties prenantes. Linfluence croissante des
analyses des agences de notation sociale auprs des investisseurs et limpact potentiel des
risques de rputation constituent des enjeux suffisamment importants pour que le respon-
sable concern passe au filtre de la RSE les pratiques RH quil met en uvre surtout dans
un contexte o une nouvelle norme ISO, lISO 26000, est susceptible daffecter durablement
les relations entre lentreprise et son environnement social.

Dossier 3. Lengagement des collaborateurs

Au-del de la motivation telle quelle tait dfinie dans les annes 70, la notion dengage-
ment fait explicitement rfrence une adhsion motionnelle des collaborateurs au projet
propos par lentreprise. Mme si celui-ci est enthousiasmant sur le papier, cest dans la
ralit des pratiques que lon observe la cohrence entre les discours et le vcu au quotidien.
Pour le manager, le renforcement de lengagement des collaborateurs passe donc par la
mise en uvre de pratiques RH cohrentes avec le projet annonc souvent sous la forme
dun ensemble de valeurs de lentreprise.

Dossier 4. Le management des talents

Dans un environnement o les entreprises cherchent attirer et retenir les meilleurs
profils, le management des talents constitue un quatrime dfi relever et ceci dans un
contexte o le savoir et linnovation deviennent des avantages concurrentiels. Ce dfi est
par nature transversal car il impacte directement la plupart des pratiques RH dcrites dans
ce livre: la GPEC, le recrutement, lvaluation, la rmunration, la formation, la gestion de
carrires. Lune des principales questions qui se pose lentreprise est celle de la dfinition
de la notion mme de talent: les diffrentes approches adoptes vont dun litisme marqu
rservant lappellation de talent un nombre trs limit de personnes souvent qualifies
de hauts potentiels une dmocratisation large du concept considrant que tous, dans
lentreprise, sont (ou ont) des talents.

Dossier 5. Le systme dinformation RH (SIRH)

Le cinquime dfi est celui de lutilisation cohrente du systme dinformation en tant que
condition ncessaire mais non suffisante de lamlioration de la GRH. Historiquement, en
effet, le champ de la GRH a t celui qui a connu le dveloppement le plus tardif de ses sys-
tmes dinformation aprs ceux, bien sr, de la finance-comptabilit, du marketing-vente,

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 6

de la production ou de la stratgie. Avec larrive dInternet et aujourdhui la rvolution

digitale, le responsable a dsormais sa disposition un ensemble de bases de donnes et
doutils daide la dcision qui peuvent considrablement laider amliorer la mise en
uvre des pratiques RH.

Dossier 6. Louverture internationale

lheure o lEurope compte 27 pays membres aussi diffrents que la Lituanie ou lEs-
pagne et o Internet a aboli les frontires du temps et lespace, il est difficilement envi-
sageable pour un responsable de ne pas tenir compte de linternational mme si son
entreprise na encore quun march national voire local: la concurrence ne se situe plus ni
dans la mme rgion ni dans le mme pays, mais lautre bout du monde, o lon produit
sensiblement moins cher avec une qualit de plus en plus respectable. Il est important
alors de sinterroger sur la pertinence dappliquer certaines pratiques dans des univers
culturels radicalement diffrents.

Dossier 7. La rvolution digitale

Il est difficile de ne pas parler dune rvolution qui impacte aujourdhui toute lentreprise et
en particulier la GRH, ses acteurs et ses pratiques: la rvolution digitale. Il suffit, pour sen
convaincre, dobserver la place prise par les rseaux sociaux dans les pratiques de recrutement,
de mobilit, de formation, dvaluation pour ne citer que les pratiques les plus concernes
comme ce livre le montrera dans sa deuxime partie. Tout responsable RH se doit dvaluer les
opportunits mais aussi les risques de la digitalisation dans son primtre daction.

Seconde partie: les neuf pratiques RH fondamentales

Sappuyant sur des outils concrets et des exemples de terrain, chaque dossier de la seconde
partie est dcoup en 7 fiches: Dfinition et historique, Cadre juridique, Dmarches et
acteurs, Principaux outils, Apport des systmes dinformation, Rsultats attendus et freins
potentiels, Rponses aux dfis transversaux.

Les grandes pratiques fondamentales sont dcrites dans les neuf dossiers suivants:

Dossier 8. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)

La capacit anticiper est essentielle dans le domaine RH, do limportance de la pratique
de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC).

Dossier 9. Le recrutement
Le dossier consacr la pratique du recrutement insiste sur son volution profonde notam-
ment avec lexplosion du dveloppement dInternet et lapparition des rseaux sociaux.

Dossier 10. Lvaluation

Lvaluation est lune des pratiques RH parmi les plus dlicates mettre en uvre: il est
difficile de trouver une autre pratique autant critique mais simultanment considre
comme aussi vitale.

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 Introduction 7

Dossier 11. La rmunration

Lvolution rcente des pratiques de rmunration montre plusieurs tendances lourdes qui
sont reprises dans ce dossier: une individualisation croissante, un accent plus fort mis sur
les formes de rmunration non montaire, moyen et long terme.

Dossier 12. La formation

Ne en France avec la loi de 1971, la formation professionnelle a connu un essor consid-
rable, parfois anarchique, qui a conduit rcemment ltat inciter les partenaires sociaux
rorganiser le systme de la formation pour le rendre plus efficace.

Dossier 13. La gestion des carrires

La tendance lourde de la gestion des carrires est aujourdhui de laisser chacun la res-
ponsabilit de la gestion de sa propre carrire, mais il sagit dune responsabilit partage
avec lentreprise qui doit donner des signes tangibles de direction et daccompagnement
des dcisions.

Dossier 14. Les relations avec les partenaires sociaux

Comprendre lacteur syndical, savoir mener une ngociation, conclure un accord, sont
autant de comptences ncessaires tout responsable RH.

Dossier 15. Les risques psychosociaux (RPS)

Les vnements tragiques qui ont marqu certaines grandes entreprises au cours des
dernires annes sont lorigine dune prise de conscience gnrale sur les limites du
modle de la performance tout prix et la ncessit daborder la question de la prven-
tion des risques psychosociaux (RPS) avec le mme professionnalisme qui caractrise les
autres pratiques RH.

Dossier 16. La mesure de la performance RH

limage des autres domaines de la gestion (finances, marketing), la GRH doit pouvoir tre
mesure par lefficience et lefficacit des pratiques mises en uvre. Sans tomber dans lexcs
de la quantification tout prix, il semble de plus en plus important aujourdhui de disposer
dinstruments de pilotage qui lui permettent de contrler la mise en uvre des pratiques RH.

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 7 LA RVOLUTION
DOSSIER DIGITALE

L 7 CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS

a rvolution digitale est sans doute depuis 2011, anne de sortie de la

premire dition de cet ouvrage, le facteur le plus important de chan-
gement pour la fonction RH tant dans son organisation que dans les
pratiques quelle met en uvre. La nouvelle dcennie a t en effet marque
par le dveloppement exponentiel des rseaux sociaux, la gnralisation
duWeb 2.0 qui se caractrise par la contribution des internautes, et la crois-
sance sans limites de la connectivit des personnes et des objets.
Lenjeu pour les responsables RH est crucial car il est temps pour eux de
rinvestir les champs du travail et de lorganisation. La rvolution digitale
reprsente bien des gards une chance de renouveau de leur rle et leur
positionnement sous rserves quils/elles comprennent et sapproprient
les principales caractristiques des transformations du travail dans un
monde digital comme le proposent Sandra Enlart et Olivier Charbonnier
dans deux ouvrages rcents1.
Ce dossier se propose dabord de dfinir ce quest cette rvolution avant
den rappeler un rapide historique au cours des vingt dernires annes.
Ilprcise ensuite les raisons qui expliquent pourquoi la rvolution digitale
est susceptible dimpacter profondment la fonction RH et les pratiques
quelle met en uvre par rapport aux changements dans lorganisation
du travail quelle induit2. Seront ensuite proposes des pistes pour per-
mettre aux responsables RH de bnficier de la rvolution digitale en
rpondant aux questions du quand et du comment avant de voir
avec qui mettre en uvre cette rvolution.

1. Enlart et Charbonnier (2013, 2014).

2. Eyssette et Besseyre des Horts (2014).
 Dossier 7 La rvolution digitale 131

COMMENT ?
Tableau 7.1 Exemples dinnovations digitales dans les pratiques RH

Pratiques RH Exemples dinnovations digitales

GPEC Simulation de parcours de mobilit avec analyse des carts en comp-

(Dossier 8) tences actuelles et celles qui sont ncessaires.
Identification des besoins en comptences en utilisant le crowdsour-
cing au niveau des managers.

Recrutement Recours renforc des rseaux sociaux pour le sourcing.

(Dossier 9) Utilisation des selfies pour le recrutement des jeunes geeks.

valuation Utilisation des techniques dvaluation par les rseaux sociaux.

(Dossier 10) Mise en ligne accessible par chaque collaborateur des rsultats de
lvaluation sur les outils nomades partir dapplications cloud.

Rmunrations Recours lanalyse du big data pour vrifier lquit des rmunrations.
(Dossier 11) Dveloppement dun bilan social individuel accessible par les collabo-
rateurs sur tous les outils nomades.

Formation Dveloppement de formations en ligne de type COOC (corporate open

(Dossier 12) online courses) accessibles par tous les collaborateurs.
Cration de serious games pour faciliter lacquisition de comptences
professionnelles.

Gestion des carrires tablissement dune cartographie dynamique des emplois dispo-
(Dossier 13) nibles avec les comptences requises et accessible sur tous les outils
nomades.
Auto-valuation en ligne des comptences relationnelles avec possibi-
lit de se comparer des populations similaires.

Relations sociales Dveloppement de communauts scurises et spcifiques aux parte-

(Dossier 14) naires sociaux dans le cadre du rseau social dentreprise.
Utilisation de Twitter pour communiquer sur les rsultats dune ngo-
ciation en cours.

Prvention des risques Utilisation du rseau social pour augmenter limpact dune nouvelle
psychosociaux politique de prvention des risques psychosociaux.
(Dossier 15) Remonte dinformations sur les risques par du crowdsourcing.

Mesure de la perfor- Utilisation renforce du big data pour les analyses des donnes
mance RH sociales.
(Dossier 16) Prise en compte des rsultats des valuations du management de
lentreprise sur des sites de type Glassdoor.
 Dossier 7 La rvolution digitale 135

Tableau 7.2 Enjeux de la rvolution digitale pour les principales parties

AVEC QUI ?
prenantes et actions RH possibles pour accompagner le changement

Enjeux Actions RH possibles

Parties
de la rvolution
prenantes
digitale
Investisseurs Agilit de lentreprise,
et apporteurs modernit, performance
de fonds conomique et sociale,
e-rputation
Managers Flexibilit organisationnelle,
performance individuelle et
collective, transparence
Salaris Employabilit, attractivit
flexibilit, autonomie, coo-
pration
Clients Ractivit, valuation des
produits et services, co-cra-
tion, crowdsourcing
Communaut Transparence, employabilit,
valuation des dcisions
business, engagement
socital
pour accompagner le changement
pour crer de la valeur
Dveloppement de la culture digitale,
attractivit et rtention des talents digi-
taux, adaptation des structures, change-
ment des pratiques managriales
D-hirarchisation des structures, recru-
tement de nouveaux profils, formations
managriales, valuation revisite, rmu-
nration incitative base sur les comporte-
ments et les rsultats
D-hirarchisation des structures, recru-
tement de nouveaux profils, dlgation
de responsabilits, dveloppement des
comptences, nouveaux dispositifs de
reconnaissance
Dlgation des responsabilits, dve-
loppement des comptences, nouveaux
dispositifs de reconnaissance, pratiques
collaboratives externes
valuation par des sites de type Glass-
door, dveloppement des comptences
digitales de tous les collaborateurs, identi-
fication des risques sociaux lis aux trans-
formations, actions RSE (responsabilit
sociale de lentreprise)

BIBLIOGRAPHIE DU DOSSIER 7

ADP, Avec ADP, Travelex France externalise , 2010 http://www.fr.adp.com/assets/vfs/Family-25/

docs/communiques/avec-adp-travelex-france-externalise-fonction-ressources-humaines.pdf
BESSEYRE DES HORTS C.-H., LEntreprise mobile, Pearson, 2008.
BLADIER C., La Bote outils des rseaux sociaux, 3e d, Dunod, 2015.
CAP GEMINI CONSULTING & MIT SLOAN, Digital Transformation: a roadmap for billion-dollar organizations, 2011.
EDUCPROS.FR : Google Glass, fracture numrique, autoapprentissage : linnovation made in USA ,
publi le 28/2/2014
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ENLART S., CHARBONNIER O., Quelles comptences pour demain?, Dunod, 2014.
EYSSETTE F., BESSEYRE des HORTS C.-H., Comment la DRH fait sa rvolution, Eyrolles, 2014.
FAYON D., TARTAR M., Transformation digitale: 5 leviers pour lentreprise, Pearson ducation, 2014.
NAYAR V., Les Employs dabord, les clients ensuite, Diateino, 2011.
PACHULSKI A., Les Nouveaux Horizons RH, Diateino, 2012.
PORTER M.E., HEPPELMANN J.E., How connected products are transforming competition, Harvard Business
Review, novembre 2014, p. 65-84.
WESTERMANN G., BONNET D., MC AFFEE A., Leading Digital: turning technology into business transformation,
Harvard Business Business Review Press, 2014.

LA FORMATION,
COMMENT ?
Ce nest pas la formation en elle-mme
qui permet dobtenir ces rsultats, cest
son insertion dans un processus qui va de
lamont (lidentification du besoin) laval (le
suivi dapplication, dans une situation dont
les enjeux sont en dehors de la formation
elle-mme). La trs grosse majorit des for-
mations se prte cette approche en termes
de rsultats1.
Lorsque lon interroge des personnes qui
ont suivi une formation sur ce qui a permis
son succs (ou son chec), leurs rponses
se regroupent toujours en quatre grandes
catgories, rsumes ici par la formule STAR
(slection, training, adquation, rsultats).
S comme slection: le processus de slection
en amont de la formation
Une formation russie a en amont bien slec-
tionn les objectifs atteindre, et les personnes
pouvant suivre avec profit cette formation
(comptences dvelopper, niveau dentre
des stagiaires).
T comme training: la qualit pdagogique
Ladaptation du contenu et de la pdagogie
au public, la comptence du formateur ou
du tuteur, la qualit des supports pda-
gogiques, lenvironnement matriel (locaux,
quipement...) sont autant dlments qui
contribuent la russite. Cest souvent la
seule que lon value. Lintroduction de
dmarches pdagogiques nouvelles en elle-
mme ne suffit pas (voir plus loin lencadr
sur les conditions managriales de succs
du e-learning).
1. Le fait que ce soit plus difficile pour des formations
dominante comportementale nest pas un argument
qui justifierait de ne pas le faire l o cest possible.
Dossier 12 La formation 355
A comme adquation:
DFINITION ET HISTORIQUE
le bon moment
Les formations russies sont, dans le temps,
synchrones avec une situation profession-
nelle qui permet de les valoriser. La forma-
tion vient au bon moment pour apporter
une personne les connaissances, le savoir-
faire, et lassurance dont elle a besoin pour
faire face une situation professionnelle.
Cest lun des points les plus souligns par
les personnes qui estiment que la formation
leur a t utile.
R comme rsultats: limportance perue
des rsultats attendus
Chacun a besoin de sentir que son effort
est soutenu par son environnement, et
tout particulirement, pour un salari, son
management de proximit. Un adulte ne
sera motiv pour apprendre que sil peroit
que la formation va apporter une amlio-
ration de sa matrise professionnelle, aug-
menter ses chances de progression, lui
permettre de rsoudre des problmes, de
sadapter des changements de son envi-
ronnement, de progresser dans sa com-
munication avec les autres, rpondre ses
curiosits. Par ailleurs si elle est rassure
sur le fait quelle a la capacit dapprendre,
elle sengagera dans la formation avec
confiance et intrt.
On notera que sur les quatre critres du
modle STAR, le critre T (training) est le
seul qui soit directement li la qualit de
la prestation des formateurs. Les trois autres
relvent de dcisions du management de
lentreprise: choix des objectifs et ses per-
sonnes (S), choix du bon moment (A) et
importance attendue des rsultats, notam-
ment par le management (R).
On notera aussi que STAR est une autre
faon de rappeler une vrit que les paysans
connaissent depuis des sicles: il ne suffit pas
quune graine soit bonne, il faut prparer le ter-
356 PARTIE 2 LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN

rain, planter la bonne saison, arroser, rcolter de cot, dlai, qualit, optimale, avec le moins
et disposer de circuits de distribution qui vont possible de pertes. La formation, cest un pro-
amener le produit au client dans les conditions cessus optimis, pas un acte isol.

FOCUS FOCUS FOCUS

LA VAE
La dmarche de validation des acquis de lexprience (VAE) permet un adulte de faire recon-
natre son exprience professionnelle pour lobtention dun diplme ou dune certication
professionnelle inscrite au Rpertoire national des certications professionnelles (RNCP)
(article L. 900-1 du Code du travail).
Le candidat dpose un dossier faisant la preuve des connaissances et des comptences quil a
acquises travers son exprience professionnelle, en vue de faire reconnatre celles-ci, ce qui
le dispensera de tout ou partie des preuves dexamen. Son dossier est prsent un jury qui
statue sur la recevabilit de la demande. En 2013, 27 200 personnes ont obtenu un diplme
par cette voie (dont notamment 16 105 par lducation nationale ou les Universits, 6 133
par le ministre de la Sant, 3 894 par le ministre de lEmploi, et des chires beaucoup plus
modestes pour les autres ministres dlivrant des diplmes).
Par nature, cette VAE est extrieure lentreprise. Elle constitue cependant une valuation,
selon les critres acadmiques, permettant lobtention dun diplme reconnu. Il appartient
lentreprise, et donc la DRH, de se xer une politique ce sujet. Si beaucoup dentreprises
restent attentistes et prudentes sur le sujet, dautres encouragent certains salaris prsenter
des dossiers de VAE sur les diplmes et certications dont elle a besoin, et soutiennent leurs
eorts. Le secteur sanitaire et social utilise beaucoup ce dispositif. Certaines entreprises ont
une politique trs active dans ce domaine, comme McDonalds France, Monoprix, LOral,
Accor, et bien dautres.
366 PARTIE 2 LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN

FOCUS FOCUS FOCUS

LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION
Le CPF remplace partir du 1er janvier 2015 le droit individuel de formation avec une orientation
beaucoup plus clairement dirige que le DIF vers des formations qualiantes. Son principe est
de donner chaque citoyen de plus de 16 ans (pas seulement les salaris) les possibilits pour
nancer sa formation son initiative en lui ouvrant un compte dheures de formation.
Le crdit dheures de formation dun salari est constitu (art. L. 6323-11.) par capitalisation dun
droit en heures de formation, hauteur de 24 heures par anne de travail temps complet
jusqu lacquisition dun crdit de 120 heures, puis de 12 heures par anne de travail temps
complet, dans la limite dun plafond total de 150 heures.
Les heures acquises avant 2015 au titre du DIF sont reverses sur le compte CPF.
Les priodes de congs pour maladie, maternit, accident sont intgralement prises en
compte dans le calcul des heures crdites (art. L. 6323-12.)
Des dispositifs plus favorables peuvent tre convenus par accord pour les personnes temps
partiel. dfaut, le crdit acquis est proportionnel au temps travaill.
Le salari dcide souverainement dutiliser son CPF lorsque la formation est suivie en dehors
du temps de travail, auquel cas il nest pas tenu dinformer son employeur. Lorsque la formation
se droule en tout ou partie pendant le temps de travail, le salari doit demander laccord pr-
alable de lemployeur sur le contenu et le calendrier de la formation. Labsence de rponse de
lemployeur vaut acceptation.
Pendant la formation, le salaire est maintenu par lemployeur.
La liste des formations accessibles par le CPF est tablie par dcret, aprs consultation des parte-
naires sociaux, par une instance cre cet eet, le Comit paritaire interprofessionnel national
pour lemploi et la formation (Copinef ). Le principe gnral est de rserver lusage du CPF des
formations permettant dobtenir une qualication ou une certication reconnue et/ou de ren-
forcer le socle de comptences considres comme essentielles. Laccompagnement de la
VAE est possible dans ce cadre.
Les comptes individuels du CPF sont grs par la Caisse des dpts et consignations, qui a mis
en place un systme dinformation dmatrialis dans ce but. Chaque citoyen concern dispose
dun accs son compte lorsquil le souhaitera.1
Le compte personnel de formation peut tre abond en application dun accord dentreprise ou
de groupe, dun accord de branche ou dun accord conclu par les partenaires sociaux (pour les
OPCA interprofessionnels), en fonction de leurs priorits (art. L. 6323-14).
Si la dure la formation est suprieure au nombre dheures inscrites sur le compte, celui-ci peut
faire lobjet, la demande de son titulaire, dabondements en heures complmentaires qui
peuvent tre nances par lemployeur, le titulaire lui-mme, un OPCA, ltat (pour les popu-
lations prioritaires) ou dautres organismes, notamment le Fonds paritaire de scurisation des
parcours professionnels (FPSPP) et des organismes rgionaux (art. L. 6323-4. - I.)

1. http://www.moncompteformation.gouv.fr. Dbut avril 2015, 1 million de personnes ont ouvert un compte.

 Dossier 12 La formation 367

CADRE JURIDIQUE
FOCUS FOCUS FOCUS
LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (SUITE)
Le nancement par lentreprise est assur selon deux modalits possibles :
un accord dentreprise (art. L. 6331-10), conclu pour une dure de trois ans, peut prvoir que
lemployeur consacre au moins 0,2 % du montant des rmunrations verses pendant chacune
des annes couvertes par laccord au nancement du compte personnel de formation de ses
salaris et son abondement. Dans ce cas, son obligation de versement lOPCA est ramene
0,8 % au lieu de 1 %. Il doit en informer lOPCA et lui adresser chaque anne un tat des sommes
eectivement consacres au CPF. Aprs 3 ans, si le montant de ces sommes est infrieur aux 0,2 %
prvus, il doit reverser la dirence lOPCA ;
si aucun accord nest sign, lemployeur verse lOPCA 1 %, charge pour celui-ci de nancer
les demandes dans le cadre de ses priorits.
Un dispositif rgional de conseil lvolution professionnelle (CEP) est cr (art. L. 6111-6) dans
le cadre du service public (Service public rgional de lorientation, SPRO). Il sagit de proposer
gratuitement au citoyen un dispositif de conseil lui permettant de sorienter vers les solutions
appropries son projet professionnel (ou laider en construire un), dont la formation, mais pas
obligatoirement. Le CEP associe, sur le plan oprationnel, selon des modalits propres chaque
rgion, les organismes paritaires principaux comptents dans ce domaine, lexclusion des orga-
nismes de formation eux-mmes (pour viter les conits dintrt), soit :
le Fongecif (qui a une expertise dinstruction de demandes et de montage de nancements) ;
les missions locales (surtout pour les jeunes) ;
Ple emploi ;
lAPEC pour les cadres.

Deux points sont retenir particulire-
ment1:
z La suppression de lobligation pour len-
treprise (de plus de 300 salaris) de consa-
crer au moins 0,9% de la masse salariale
la formation, et de respecter, dans ce cadre,
les rgles administratives dimputabilit
gres par les OPCA. Dsormais, lentreprise
de la formation dans les entreprises, toutes
tailles confondues, tait en 2012 de 2,7%
de la masse salariale en France), mais les
routines de limputabilit, et les avantages
et contraintes de lusage des fonds mutua-
liss, avaient largement influenc le reste
des actions.
z La cration du compte personnel de for-

peut aborder la question de son plan de mation, ouvert tout citoyen (pas seulement
formation dune manire moins contrainte. salari) partir de 16 ans, est prsente
Ctait dj le cas, thoriquement, pour la comme la mesure phare de la rforme. Elle
partie des dpenses suprieure lobliga- est destine ouvrir les possibilits dauto-
tion lgale (de fait, le budget moyen rel nomie dun adulte qui souhaite se former, en
lui en donnant les moyens. Lentreprise devra
1. Pour en savoir plus, voir les adresses Internet en fin
se dfinir une politique vis--vis des initia-
de chapitre. tives qui seront prises par des salaris.
372 PARTIE 2 LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN
PRESTATIONS DE FOR-
MATION ET INGNIERIE
PDAGOGIQUE
Quatre situations types
Les besoins tant identifis, il faut trouver
et mettre en uvre les ressources de forma-
tion appropries leur traitement. Elles sont
Tableau 12.2 Situations types et recommandations
sur lapproche la plus approprie
Situation type
1 Besoin de formation dune ou de
quelques personnes, sur un sujet
standard sur lequel lentreprise na
pas de savoir-faire spcifique.
Exemple: apprentissage dun logiciel
standard de bureautique
2 Besoin de formation standard, mais
concernant un assez grand nombre
de personnes.
Exemples: permettre toutes les
secrtaires de matriser la nouvelle
version dun logiciel de bureautique;
dvelopper la matrise de langlais
appliqu au domaine particulier
dactivit de lentreprise
3 Lentreprise veut rpondre un
besoin qui lui est trs spcifique,
concernant plusieurs personnes.
Exemples: formation des vendeurs
largumentaire sur un nouveau
produit; formation des oprateurs
devant travailler sur une nouvelle
machine; prparation de louverture
dun magasin, dune agence, dun
entrept; formation visant am-
liorer des rsultats oprationnels en
situation de travail (qualit)
internes (management, situations de tra-
vail, tutorat, expertise propre lentreprise,
supports) et/ou externes (organismes de
formation, experts, march du support pda-
gogique).
La question sera doptimiser le rapport
entre le cot et lefficacit des ressources dis-
ponibles.
Le tableau 12.2 rsume les situations
types, et des recommandations sur lapproche
la plus approprie.
Approche
La formation interentreprises propose sur cata-
logue par un organisme de formation spcialis
est la meilleure solution. Il faudra slectionner sur
le rapport qualit/prix le plus avantageux, parmi
les offres existantes.
Il peut exister des solutions alternatives, comme
un travail en double avec un professionnel, un
tutorat, ou laccs des moyens de formation
numriques.
Une formation intra-entreprise, ralise en interne
par un formateur spcialis, souvent externe, est la
meilleure solution, sil est possible de rassembler
en mme temps tout le personnel concern. Un
cahier des charges peut tre utilis pour spcifier
le besoin et faire appel des offres des organismes
(adaptation interne dune formation catalogue).
Le choix sera fait en fonction du prix, et de la
capacit du formateur adapter son programme
au niveau des participants, aux types de docu-
ments que les secrtaires ont produire dans
lentreprise, ou, dans le cas de langlais, aux situa-
tions de travail particulires.
Il faut ici monter un programme sur mesure,
sur la base dun cahier des charges. Le programme
peut tre ralis entirement par des formateurs
internes (permanents ou intervenant ponctuelle-
ment dans le programme) ou par une coopration
externe/interne pour la conception (ingnierie),
la production des supports pdagogiques, lani-
mation et le suivi dapplication en situation de
travail, avec des dosages variant selon le degr
de spcificit du contenu. Dans certains cas, des
squences de la formation devront sappuyer sur
les installations de production de lentreprise.

Tableau 12.2 Suite
Situation type
3 Des formateurs internes sont prioritaires lorsquil
4 Le besoin de formation est associ
la ncessit dune reconnaissance
externe (dont lintrt est valid par
lentreprise).
Exemples: diplme, permis de
conduire, habilitation lectrique.
Cette reconnaissance peut sinscrire
dans un parcours professionnel de
professionnalisation
LA FORMATION CATALOGUE
Le modle encore dominant reste la situa-
tion type 1, lachat sur catalogue, par ins-
cription dune ou plusieurs personnes une
formation interentreprises dont le contenu a
t dfini par un organisme. Le stage interen-
treprises constituerait 75% de la totalit des
formations ralises en France. Ce modle
est trs critiqu, mais loffre et la demande
catalogue restent stables, car il prsente
des avantages ne pas ngliger : concentra-
tion dans le temps avec possibilit relative de
sabstraire des problmes quotidiens des
dates fixes davance, en principe comp-
tence du formateur, possibilits dchanges
avec des collgues venus dautres horizons.
Le sur mesure est rput plus complexe
et plus coteux.
Dossier 12 La formation 373
DMARCHES ET ACTEURS
Approche
sagit de transmettre des connaissances ou savoir-
faire spcifiques lentreprise, surtout sils sont
confidentiels. Des moyens pdagogiques spci-
fiques sont raliss, avec dans les grandes organi-
sations un fort dveloppement des outils num-
riques (e-learning, serious games, communauts
de pratiques).
Le choix dun organisme extrieur habilit
dlivrer ces reconnaissances simpose. Il peut y
avoir dans certains cas un tutorat interne, pour
accompagner les parties thoriques dune mise en
uvre encadre sur le terrain. Linfluence possible
de lentreprise sur le contenu de la formation est
faible. Elle peut jouer sur la possibilit daider le
salari faire valider ses comptences existantes
comme un acquis, pouvant le dispenser de cer-
taines preuves (VAE) ou sur la nature des travaux
dapplication (sujet de mmoire).
Lentreprise peut choisir (sauf monopole de droit
ou de fait), entre les organismes officiellement
habilits dlivrer la certification, celui dont
le programme et les mthodes sont les mieux
adaptes ses besoins et aux attentes et niveau
delapprenant.
Les rgles dimputabilit de la formation
au titre de lobligation lgale1 ont largement
contribu privilgier les formes tradition-
nelles, plus faciles justifier administrative-
ment (feuille de prsence, conformit aux
rgles de remboursement par les OPCA),
au dtriment dautres processus ducatifs
plus ou moins formels, moins facilement
traables, plus volutifs, dune structuration
plus forte de lavant et de laprs-formation,
et mme de lusage des outils numriques
(le-learning ntait pris en compte que sil
respectait les conditions dimputabilit, ce
qui excluait par exemple lusage des rseaux
apprenants). La loi de 2014, en supprimant,
avec lobligation de financement du plan,
1. Rappel: organisme de formation rgulirement dclar,
programme prtabli, traabilit des prsences.
378 PARTIE 2 LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN

EN PRATIQUE
LES TROIS PRINCIPES ESSENTIELS DE LA PROFESSIONNALISATION

y Lindividu est acteur dans sa professionnalisation. Le parcours qui lui est propos
tient compte de ses besoins, de son niveau, de ses motivations, et met sa disposition
des ressources diverses pour laider construire et accomplir son projet (qui nest vi-
demment pas par nature systmatiquement diffrent de celui de lentreprise).
y Les objectifs du parcours sont dtermins par concertation entre lapprenant, son
employeur et lorganisme charg de coordonner le parcours, en tenant compte des exi-
gences de comptences professionnelles. La rfrence des comptences reconnues
par des professions (et les certifications qui les sanctionnent) permettent dintgrer un
objectif demployabilit, au-del des besoins spcifiques de lemployeur actuel et/ou de
lentreprise qui accueille le participant pour les squences pratiques.
y Les ressources qui sont proposes sont varies, articules entre elles et compl-
mentaires, avec des tapes et des allers-retours entre elles fondes sur lalternance, et
un accompagnement (individuel et/ou collectif ) avec tutorat.

FOCUS FOCUS FOCUS

LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION ET LA PROFESSIONNALISATION
Le parcours de professionnalisation tel que nous venons de le dcrire est pris en charge nan-
cirement par lentreprise (et/ou lOPCA et le FPSPP), selon ses priorits et son public, parce
quil rpond son intrt en mme temps qu celui du salari. La cration par la loi de 2014 du
compte personnel de formation peut changer les pratiques.
La mme loi incite les partenaires sociaux, dans une entreprise, signer des accords spciques
lusage du CPF hauteur minimale de 0,2 % de la masse salariale.
On peut imaginer des situations dans lesquelles lentreprise accepte de prendre en charge la
partie pratique , mais considre que la partie plus thorique ou gnrale ncessaire pour
lobtention dune certication devrait tre prise en charge par le salari lui-mme, par lusage de
son CPF. Cela peut conduire des accords spciques fonds sur un principe de co-investisse-
ment, avec ventuellement des abondements de lentreprise en heures verses au CPF du salari.
noter : le dveloppement trs rapide de cours en ligne gratuits (massive open online course,
MOOC), maintenant en franais grce France Universit Numrique (FUN), ne manquera
pas dinuencer la gamme des solutions proposes pour rpondre la partie acquisition de
connaissances de la professionnalisation, surtout si le crdit dheures disponibles sur le compte
nest pas susant.
Les entreprises ont donc intrt dnir et armer une politique RH en ce domaine, avec un
accord si possible, pour dnir la doctrine permettant de rpondre des cas individuels.