Créer Ou Reprendre Une Entreprise (PDFDrive)

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ight © 2013 Eyrolles.
evenir entrepreneur ne Des méthodes simples et éprouvées :
D s'improvise pas, bien

au contraire ! C'est
pourqu o i cette 26 e édition
La méthodologie de la création d'entreprise:
de l'émergence de l'idée initiale au démarrage
de l'activité.
La méthodologie de la reprise d'entreprise:
de la bible des entrepreneurs
comment sélectionner, évaluer, négocier.
reste la référence pour tous
Le montage du business plan.
ceu x qui veulent se mettre
à leur compte. Ce nouveau Toute l'information utile est accessible :
millésime se penche plus Les appuis financiers et les dispositifs d'aides
en détails sur le choix de fiscales et sociales sont détaillés.
la forme juridique, p récise Tous les organismes d'information et de conseil
les différents types de sont cités.
rachat possible et propose Le guide des démarches et formalités adminis-
un chapitre complet sur le tratives est donné.
dossier fiscal.
Compléments en ligne :
Ce guide pratique, véritable
À partir du site www.editions-eyrolles.com, vous
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pouvez télécharger votre dossier financier, les
les entrepreneurs à prendre formalités de création.
les bonnes décisions et les La mise à jour et les ajouts ont été effectués
accompagnera pas à pas dans par Alexandre Grevet. spécialisé en ingénierie
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Copyright© 2013 Eyrolles.
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Groupe Eyrolles
6 1, Bd Saine-Germai n
75240 Paris Cedex 05
www.edicions-eyrolles.com
Mise à jour : Alexandre Grever
En appl ication de la loi du 11 mars 1957, il est interd it de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage,
sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'éditeur ou du Centre Français d'Exploitation du Droit de Copie,
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Q) 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
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COPYRIGHT ©
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« AGENCE NATIONALE POUR LA CRÉATION D'ENTREPRISES» 1982.
T"-i - Distribution assurée par les Éditions <l'Organisation et !'Agence pour la Création d'Entreprises (APCE)
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N © APCE - Groupe Eyrolles, 1996, 1997, 1999, 2000, 200 1, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 20 10, 201 l ,
© 2012
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ï:::: © Groupe Eyrolles, 20 l 3
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u ISBN: 978-2-2 12-55575-2
Cet ouvrage, véritable méthodolog ie de la création et de la reprise d 'entreprises, constitue un
instrument de travail qui servira de g uide au futur entrepreneur pour ordonnancer son action.
Cette méthode résulte de l'expérience acquise par l' Agence pour la création d 'entreprises
(APCE).
1re édition (février 1982)
Président: Daniel RAUFAST. Directeur général: Jean-Claude AYMARD.
La conception générale de l'ouvrage a été réalisée en collaboration par le Directeur général et
Olivier MUSSAULT, Responsable du service Conseils/Études.
La rédaction a été faite collectivement, sous la conduite d'Olivier MUSSAULT, par les chargés
de mission de !'Agence : Dominique MENTHA, Frédéric TAVÉRA, Michel VERNET, Xavier
CONTI.
Et plus particulièrement pour la partie « R eprise d 'entreprises » : François DUVAL, Claude
GÉNOT.
2e édition (mars 1983) 14e édition (janvier 2001)
3c édition (mai 1985) 15c édition (janvier 2002)
4e édition (mai 1986) 16e édition (janvier 2003)
5e édition (septembre 1988) 17e édition (janvier 2004)
6e édition (mai 1990) 18e édition (janvier 2005)
7e édition (mars 1993) 19e édition (janvier 2006)
8e édition (avril 1994) 2oe édition (janvier 2007)
9e édition (février 1995) 21 e édition (janvier 2008)
lOe édition (avril 1996) 22e édition (janvier 2009)
11e édition (avril 1997) 23e édition (janvier 2010)
12e édition (septembre 1998) 24e édition (janvier 2011)
13e édition (janvier 2000) 25e édition (janvier 2012)
26e édition (janvier 2013)
La mise à jour a été réalisée par Alexandre Grever.
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Avant-propos:
objectifs et présentation du livre
L'idée de ce livre est née d'un constat : les principales causes de défaillance des entreprises nou-
velles sont liées à l'insuffisance de préparation des projets.
Or, jusq u'alors, il n'existait aucun ouvrage proposant une méthode complète au candidat créa-
teur ou repreneur d'entreprises.
Cette lacune est apparue d 'autant plus préoccupante que nous traversons une époque où l'éco-
nomie a besoin, d'une part, de plus en plus d'entreprenants, d 'autre part, d'entreprises solides
et performantes.
Les premiers existent, mais il ne suffit pas de leur prodiguer vœux pieux et conseils pour qu'ils
construisent les secondes. Aussi judicieux que soient ces conseils, aussi capables que soient les
spécialistes qui s'affairent autour de l'entreprise, il est de loin préférable de GUIDER l'entre-
preneur dans la démarche chronologique qui est la sienne.
Le véritable guide est celui qui aménage le temps en fonction du but fixé et des actions
à entreprendre. Il accompagne tout au long du chem in , sig nale à temps les difficultés, per-
met d'adopter éventuellement des positions de repli, propose des haltes, assure enfin les passa-
ges périlleux. Le guide permet d'arriver au terme du parcours choisi par une voie balisée où les
risques ont été minimisés.
En fait, il est nécessaire de démythifier l'acte de création, car trop de monde, même dans les
milieux industriels, considère encore que la création d 'entreprise est réservée à une élite : les
difficultés inhérentes à cette « aventure » exigeraient des compétences et une dextérité hors du
commun.
Il n'en est pas ainsi, mais croire que tout est facile est aussi faux. Les obstacles sont réels et le
risque existe. Cependant, nous croyons que le fait de clarifier tous les aspects et les étapes d 'une
création ou d 'une reprise peut en aplanir les difficultés et les rendre surmontables par un g rand
nombre de candidats.
Cet ouvrage s'adresse à ceux qui veulent se mettre à leur compte, à ceux d ont le VOU-
LOIR est bien déterminé. Selon leurs compétences et leurs motivations, ils pourront choisir
Vl
leur voie, création ou reprise, et seront accompagnés jusqu'au démarrage de l'activité.
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Dans cet esprit, ce guide se compose de cinq parties nettem ent différenciées.
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Sommaire
Avant-propos : objectifs et présentation du livre ............................................. 5
Plan en un coup d'œil .............................................................................................. 11
Introduction .................... ..... ..... ..... .. .................... ..... ..... ..... .. .................... ..... ..... ..... . 15
MÉTHODOLOGIE
PARTIE 1
Méthodologie de la création d'entreprises
Présentation .. .. ..... ..... ..... ..... ..... .. ... .. ... .. ..... ..... ..... ..... ..... .. ... .. ... .. ... .. ..... ..... ..... ..... .. ... . 24
Chapitre 1
De l'idée au projet
L'idée de création .......................................................................................................... 25
Le projet personnel. .............. ..... ..... ..... ..... ................. ..... ..... ..... ..... ................. ..... ..... .... 42
La réflexion sur la faisabilité commerciale du projet .. ..................................... ............... 56
L'identification des premières contraintes........ .... ........ .... ............. ........ .... ........ .... ......... 57
La cohérence homme/projet ..... ..... ..... .... ... .. .. . ..... ..... ..... ..... ..... .... .. ... ... ..... ..... ..... ..... ..... 65
Chapitre 2
Élaboration du projet
Le montage du projet.. ..... ..... ...................... ..... ..... ..... ...................... ..... ..... ..... .............. 69
L'étude financière et le contrôle de la cohérence globale du projet ...................... ......... 106
Vl
<l)
Le dossier économique .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . 127
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1....
Le montage fin ancier ....... .... ... .. .. ... ............ ..... .. ... ... .. .. ... ................. ..... .. ... ... .. .. ... ........... 129
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w La préparation du lancement. ............... ..... ..... ..... .. ... .. ............... ..... ..... ..... .. ... .. .............. 13 1
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Chapitre 3
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..c e Lancement des opérations
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>,.§- Le déclenchement des procédures .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... . 13 7
~
8@ Le lancement de l'activité économique. .... ..................................... ................................ 140
8 Créer ou reprendre une entreprise
Chapitre 4
Démarrage de l'activité
Contrôler la montée en régime de l'entreprise... ..... ..... .. .... ..... ..... ...... ..... ..... ..... .. .... ..... 150
Contrôler en permanence la réalisation des prévisions par des outils de gestion adaptés ... 155
Conduire le développement de l'entreprise..................... ........................... ..... ..... ......... 168
Conclusion ................................................................................................................. 17 1
PARTIE Il
Méthodologie de la reprise d'entreprises
Présentation ....................... ...... .... ... ........................ ...... .... ... ....... .................. .... ...... . 175
Chapitre liminaire
Comment nait l'idée de reprendre une entreprise
Les objectifs et motivations personnels ... .. ... . . ... . . .. .. . .. .. . .. .. . .. ... .. ... .. ... . . ... . . .. .. . .. .. . .. .. . .. ... . 177
L'observation et l'analyse de l'environnement ................................................................ 178
La rencontre d'une entreprise à céder........................................................................... 178
Chapitre 1
De l'idée de reprise à la sélection de quelques entreprises
Prendre conscience de la complexité du processus de reprise.. .... .. .... ...... .. ................... 180
L'accès au marché des entreprises à reprendre.... .. .................. .. .... ..... ...... .. .................. . 182
La sélection de quelques entreprises susceptibles de satisfaire le repreneur potentiel. .. 185
Chapitre 2
De l'évaluation à la construction du plan de reprise
La méthodologie de l'analyse stratégique....................................................................... 204
Le choix d'un mode juridique de reprise.. .... .. ... ..... ...................... ..... .. ... .. ... .................. 212
Vl
L'évaluation du prix d'acquisition de l'outil de production ............................................. 22 7
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L'élaboration du plan de reprise ..... ..... ..... ...... ..... ..... ..... ...... ..... ..... ...... ..... ..... ..... ...... ..... 233
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,-t Chapitre 3
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N La négociation
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..c La préparation de la négociation ................................................................................... . 246 ë>,
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ï:::: La négociation proprement dite ...... ..... ..... ...... ..... ..... ...... ..... ..... ..... ...... ..... ..... ...... ..... .... . 25 9 "::,o.
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Sommaire 9
Chapitre 4
La reprise effective
La concrétisation juridique de la reprise. ..... ...... ..... ..... .. .... ..... ..... ..... ...... ..... ..... .. .... ..... .. 274
Les actions prioritaires. ......... ..... ... ..... ..... ..... ..... ....... ..... ..... ..... ......... ..... ... ..... ..... ..... ..... . 277
L'application du plan de reprise... ... ...................... ..... ..... ..... ...................... ..... ..... .. ... ...... 283
Conclusion .......... ..... .... ........... .... ............ .... ................. .... ............ .... ................. .... ..... 294
PARTIE Ill
Appuis logistiques et financiers au créateur
et au repreneur d'entreprises
Comment utiliser ce guide ? ... ...... ..... .. ... .. ... .. .. ... .. ... ..... ..... ..... ..... .. ... .. .. ... .. ... ..... ... 296
Les appuis logistiques ... ..... ..... ..... .. .... ..... ..... ...... ..... ..... ..... .. .... ..... ..... ..... ...... ..... ..... .. .... .. 309
Les appuis financiers ............ ..... ..... ........................... ..... ..... ........................... ..... .. ... ...... 349
OUTILS
PARTIE IV
Dossiers économique, financier et fiscal
Présentation .. .. ..... ..... ..... ..... ..... .. ... .. ... .. ..... ..... ..... ..... ..... .. ... .. ... .. ... .. ..... ..... ..... ..... .. ... . 468
Chapitre 1
Le dossier économique
Résumé .. .... ........ ..... ........ .... ........ .... ............. ........ .... ........ .... ............. ........ .... ........ .... .... 4 69
Présentation de l'homme et de l'équipe ........... .... ..... ..... .. ... .. ................ .... ..... ..... .. ... .. .... 470
Présentation générale du projet. .... ........................... ..... ..... ..... ...................... ..... ..... ..... 472
Le produit et le marché .... ..... ................................ ..... ................................ ..... .............. 476
La politique et les moyens commerciaux . .. . . . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . . . .. . . . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . 480
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Les moyens de production .. ... .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. . 484
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w Chapitre 2
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Le dossier financier
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@ Le dossier financier : explication de la démarche . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . . . .. . . . .. . . . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . 493
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..c e Le plan de financement initial........... ..... ................................ ..... ................................ .... 493
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·;:: o Le compte de résultat' ... ... .. . ..... ................... .. ... .. ... .. . ..... ............ ....... .. ... .. ... .. . ..... .......... 496
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~ Le plan de trésorerie prévisionnel . .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. ... .. ... .. ... .. .. . .. .. . .. . 4 98
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Les plans de financement prévisionnels à trois ans.... ..... .. ......................... ..... ..... .. ......... 500
Le calcul du point mort................................................................................................. 501
Les indices de rentabilité............................................................................................... 502
Chapitre 3
Le dossier fiscal
L'imposition des bénéfices .. . . . .. . . . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . . . .. . . . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . . . .. . . . .. .. . .. .. 505
La taxe sur la valeur ajoutée (TVA)................................................................................ 511
Le contrôle fiscal de l'entreprise.......................... ..... ..... ........................... ... .. ..... ........... 513
PARTIE V
Guide des démarches et formalités administratives
Présentation .... .. ... .. ... .. ... .. ..... ..... ..... ..... .. ... .. ... .. ... .. ..... ..... ..... ..... ..... .. ... .. ... .. ..... ..... .... 516
Formalités préalables quelle que soit la forme juridique de l'entreprise.... ..... ................ 51 7
Résumé des formalités de création d'une entreprise individuelle... ..... ..... ... .. ................. 518
Résumé des formalités de création d'une société (type SARL, EURL) ............................ 522
Formalités à accomplir lors d'une reprise d'entreprise... .......... ... .. ... .. ... ............ .. ... .. ... .. 527
Les Centres de formalités des entreprises et les démarches administratives, sociales
et fiscales de la création d'entreprises........................................................................... 530
Annexes..... .. ... .. ... .. ... .............. ..... ..... ... .. ... .. ... .............. ..... ..... ... .. ... .. ... .............. ..... ..... .. 535
Glossaire ... ..... .. ... .. ... .. ... .. ... ............ ..... ..... .. ... .. ... .. ... ............ ..... ..... .. ... .. ... .. ... ............ .. 57 1
Bibliographie à l'usage des créateurs et repreneurs d'entreprise ............... 575
Index des organismes ............................................................................................. 58 1
Index des aides et des procédures particulières .. ...... ..... ..... .... ........ ..... ..... ...... 584
Index courant ..... .... ... .. ... ..... ..... ..... .. ... .. ... .... ... .. ... ..... ..... ..... .. ... .. ... .... ... .. ... ..... ..... ...... 587
Table des matières .................................. ..................................... ............................ 591
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Plan en un coup d'œil
Pour vous aider

• Une m éthode d'utilisation du g uide des appuis log istiques et financiers : pages 299 à 3 10.
• Un index des organismes: pages 565 à 567.
• Un index des aides et procédures particulières : pages 568 à 570.
• Un index courant: pages 571 à 574.
Partie I - Méthodologie de la création d,entreprises

Chapitre 1 - De l'idée au projet
Comment trouver une idée adaptée à la personnalité, à la compétence, au potentiel du candidat
à la création ?
Aussi géniale que soit l'idée, il faut l'évaluer avec réalisme, la valider par rapport à l'environ-
nement économique et financier, et à son promoteur lui-même. Un projet initial bien délimité
constitue un sérieux gage de réussite.
Chapitre 2 - Élaboration du projet

C'est l'étape qui permet de mettre tous les atouts de son côté et de résoudre un grand nombre
de problèm es avant la création proprem ent dite.
C'est la recherche d 'une cohérence du projet. .. Les données sont nombreuses et la construction
laborieuse : hommes, équipements, produits, marchés, implantation, organisation, finance-
m ent sont quelques-unes des variables qui doivent être emboîtées avec précision, ordre et
logique.
Grâce à une étude financière approfondie, le créateur s'assurera que son projet est crédible ...
ou sera conduit à réviser ses prévisions.
Chapitre 3 - Lancement des opérations

Étape charnière entre la mise en œuvre du projet et le dém arrage effectif de l'entreprise.
Vl
Le créateur est maintenant complètement impliqué. Premier impératif: VENDRE. Simulta-
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nément seront accomplies les formalités juridiques, administratives et financières sans pour
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>- autant négliger la part importante que prend la mise en place de l'outil de production afin
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d'être prêt à atteindre rapidement son rythme régulier d'exploitation.
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N Chapitre 4 - Démarrage de l'activité
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Le passage de l'état d 'entreprise en création à celui d'entreprise en vitesse de croisière n'est
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~ jamais suffisamment marqué pour être clairem ent identifié.
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>,.§- Il comporte pourtant de grands risques, causes de la plupart des échecs constatés dans les entre-
~
8@ prises nouvelles et que l'on peut éviter en observant un certain nombre de principes.
L'utilisation d 'outils adaptés à la taille de l'entreprise et aux problèm es quotidiens du créateur

permet un contrôle rapide et une réaction instantanée en cas d'écarts . Ces outils p erm ettent
aussi de préparer et conduire une stratégie de développem ent adaptée.
Partie Il - Méthodologie de la reprise d,entreprises

D e multiples motivations poussent des entrepreneurs à s'orienter vers la reprise d 'entreprises .
Qu'ils aient vocation de sauveteur d'entreprises en difficulté ou de successeur de dirigeants
disposés à céder leur entreprise, une préparation s'impose.
Chapitre 1 - De l'idée de reprise à la sélection de quelques entreprises

Bien qu'en pleine expansion, le m arché de la reprise d 'entreprises est peu ou pas organisé.
Comment y accéder ?
Une foi s identifiées quelques opportunités, comment arriver à une sélection sérieuse?
Chapitre 2 - De l'évaluation à la construction du plan de reprise

L'essentiel est de savoir pourquoi et comm ent l'entreprise est devenue ce qu'elle est
auj ourd 'hui ...
L'analyse stratégique aide à appréhender cette question en traitant du fonctionnem ent interne
de l'entreprise, de son environnem ent, du systèm e de valeur et des objectifs de ses dirigeants.
Elle aide à faire ressortir FORCES et FAIBLESSES de l'entreprise afin d 'appuyer les orienta-
tions stratégiques que le repreneur pourra décider.
Quelles sont les solutions juridiques et financières possibles? Une large part leur est consacrée.
Quel est le prix à payer pour cette entreprise ? De quelles décotes ou surcotes faut-il tenir
com p te ?
Les systèm es sont-ils différents si l'entreprise est saine ou au contraire en difficulté ? Enfin le
rep reneur pourra préparer le programme d 'accession à la reprise qui comprend toutes les actions
à m ettre en œuvre.
Chapitre 3 - La négociation
L'ambition de ce chapitre est d 'appliquer à la reprise d'entreprises les grands principes de la
négociation, ce q ui pousse le repreneur à ét udier non seulem ent ses propres p ositions m ais
aussi celles de la partie ad verse.
Il aura une m eilleure m aîtrise des événem ents et pourra ainsi avoir les m eilleures chances de
Vl parvenir à un accord plus avantageux.
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1.... Chapitre 4 - La reprise effective
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(V)
Le repreneur pénètre un territoire qu'il connaît mal, parfois hostile (il a acquis l'outil de tra-
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0 vail, non les hommes), il doit , dès le premier abord, se faire adopter tout en m ettant en œ uvre
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@ les modalités de son plan de reprise.
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Plan en un coup d'œil 13
Partie Ill -Appuis logistiques et financiers au créateur

Le nombre d 'organismes capables d'accompagner le créateur dans le processus de création ou
de reprise, ou à certains moments de ce processus, est conséquent.
La partie « Appuis log istiques » de cet important chapitre est un « qui fait quoi » qui devient
vite indispensable.
Partie IV - Dossiers économique, financier et fiscal

Ce dossier permet de présenter aux partenaires une image synthétique et progressive du projet.
Il est découpé en trois parties : la présentation économique du projet, les besoins financiers qui
en découlent, les conséquences fi scales.
C'est un des rares dossiers permettant à la fois d 'avoir une vue générale de l'entreprise et une
connaissance approfondie des raisons qui poussent à entreprendre.
Partie V - Guide des démarches et formalités administratives

Il remet à leur juste place les différentes formalités à accomplir pour la création ou la reprise
d'entreprises. Ce g uide permet d 'aller tout de suite à l'essentiel en établissant un calendrier
précis.
D es statuts types, accompagnés d 'une notice détaillée, permettent au créateur qui le souhaite
de préparer lui-même la rédaction de ses statuts ; les actes p rincipaux nécessaires à la constitu-
tion de sociétés sont portés en annexe.
En résumé, les deux premières parties répondent aux questions : « par où comm encer ? »,
« comment s'y prendre?». Elles indiquent le plan de route, la marche à suivre, la chronolog ie
des étapes. Les autres parties sont p lus spécialisées et permettent de franchir dans de bonnes
conditions les « difficultés t echniques » : présentation du proj et, montage financier, demande
de prêts, constitution de la société ...
La m éthode proposée couvre le processus complet de création ou de reprise ; celui-ci est décom-
posé de telle sorte que l'entrepreneur peut touj ours en conserver la maîtrise et s'assurer de la
cohérence de l'ensemble.
Toutes les adresses utiles sont sig nalées par le pictogramme ~ -
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Introduction
Créer une entreprise, c'est se mettre à son compte et devenir juridiquement indépendant. Au-delà
de ce critère d'indépendance juridique, il existe plusieurs manières de se mettre à son compte :
• Du point de vue de l'existant au démarrage
La création proprement dite d 'une entreprise ex nihilo, situation largement majoritaire, se
distingue de la reprise d 'une affaire existante. Toutes deux sont considérées comme des créa-
tions d'entreprises, d 'un point de vue statistique. Les différences de méthodes sont cepen-
dant suffisamment importantes pour justifier un traitement séparé comme il l'est proposé
dans ce guide.
• Du point de vue de l'activité
Il faut distinguer le commerce (achat pour revendre), l'industrie (production ou transforma-
tion de matières), l'artisanat, la prestation de services manuels ou intellectuels et l'activité
agricole. Les approches de la création d 'entreprise suivant ce critère de distinction sont
incontestablement différentes. Malgré tout, ces différences autorisent la présentation d 'une
m éthode commune à tous les types de création.
• Du point de vue de la clientèle principale de l'entreprise
62 % des créations ont pour clientèle principale des particuliers. Les règles du jeu entre la
nouvelle entreprise, son dirig eant et le client diffèrent nettement selon qu'il est un particu-
lier ou une entreprise.
• Du point de vue des objectifs
Au dém arrage, huit créateurs sur dix ont pour objectif de « créer leur propre emploi » ; trois
ans après, 70 % des créateurs pérennes n'auront de fait p as d 'emploi salarié. Par ailleurs,
trois ans après la création, plus de trois entreprises sur cinq enregistrent un chiffre d 'affaires
inférieur à 76 300 € et cinq ans après leur création, la moitié des entreprises déclarent un
chiffre d 'affaires inférieur à ce montant.
Cet ouvrage récapitule l'ensemble des questions que doit se poser tout candidat à la création,
l'ordre dans lequel il doit se les poser, le travail préparat oire et les démarches qu'il va être
amené à effectuer. La méthode, détaillée dans ce g uide, nécessite cependant quelques éclaircis-
sements préalables.
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w Constats sur la création d,entreprise
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N La création d'entreprise n'est pas une science exacte
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Se mettre à son comp te peut consister concrètement à installer des tréteaux sur des marchés
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~ pour vendre des vêtements, ouvrir un atelier de fabrication de ferronnerie d 'art, concevoir et
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>,.§- vendre à des g randes entreprises des log iciels d' images de synthèse, monter une entreprise de
~
8@ fabrication et vente de p ièces mécaniques, saisir l'opportunité d 'un fonds de commerce de
quincaillerie qui se libère en centre-ville, proposer des services de proximité dans sa com-
mune ... Derrière ces réalités, il y a des profils de créateurs très différents, des problèmes dont
la résolution technique emprunte à des techniques très variées.
La méthode de création d'entreprises est un confluent de disciplines, elle n'est ni une science
exacte, ni une discipline technique et ne peut faire l'objet d'une formation qualifiante. Elle
mêle des notions commerciales, juridiques, financières à des comportements individuels fore
divers. Créer une entreprise, c'est fondamentalement choisir un mode de vie particulier, et non
l'exercice d'un métier d'expert.
Aussi est-il conseillé de lire la méthode de création qui vous est proposée ici sous deux angles :
• Cette méthode ne porte pas de jugement sur l'idée de création que vous envisagez de déve-
lopper, ou sur laquelle vous essayez tout simplement de réfléchir. Un projet de création
appartient à l'histoire de vie de chacun, il est éminemment subjectif et appartient au jardin
secret de celui ou celle qui l'exprime. Par conséquent, la faisabilité de ce projet est égale-
ment fonction de celui ou celle qui le mène à bien. Il n'existe pas de bonne ou mauvaise idée
de création, il n'existe que des créateurs bien ou mal préparés.
L'aspect sociolog ique de la création aujourd'hui éclaire nettement sur la diversité des profils
et la grande difficulté qu'il y aurait à standardiser un profil type.
2 1 % des créateurs ont moins de 30 ans. 37 % sont des activités de type commerce
16 % ont 50 ans et p lus. (commerce de détail, de gros, café et restau-
29 % sont des femmes. rants, agences immobilières ... ).
40 % étaient demandeurs d 'emploi. 45 % sont des services.
35 % sont issus de formations techniques 54 % des créateurs disent démarrer leur
(CAP, BEP, bac pro, etc.) et 38 % de l'ensei- activité avec moins de 8 000 € de capitaux
gnement supérieur. disponibles (prêts compris), et 28 % avec
Trois quarts des entreprises sont immatricu- plus de 16 000 €.
lées sous la forme d 'entreprise individuelle 37 % bénéficient d 'un prêt bancaire au titre
dont 55 % d'auto-entrepreneurs. de l'entreprise ou à titre personnel.
27 % avaient déjà créé dans le passé. 34 % ont utilisé leurs seules ressources
18 % des créations sont dans les secteurs de propres.
la construction et de l'industrie.
(Sources: Base de données SIRENE, INSEE, Enquête SINÉ 2008)
Vl
<l) Au-delà de ces profils, on sait aussi que près de 30 % des Français ont envie de créer leur
0 entreprise alors qu'il y a eu en 2010 en France 95 créations pour 10 000 habitants ... soit
1....
>-
w 622 000 créations, selon le nouveau concept imposé par l'Union européenne. Soit également
(V)
,-t une progression de 11 7 % du nombre de créations depuis 2006, due en grande partie aux
0
N
créations par des chômeurs (aidés par des mesures telles que le versement de la prestation
@
.µ chômage aux chômeurs qui créent leur entreprise, et l'accès à l'ACCRE grandement facilité
..c
CJl depuis début 2007) et aux mesures gouvernementales et locales successives.
ï::::
>-
Q.
0
u
Introduction 17
En 2008, de nouvelles mesures ont été mises en place avec la loi de modernisation de l'éco-
nomie (lME) et notamment le régime de l'auto-entrepreneur entré en vig ueur le 1er janvier
2009. l'arrivée de ce nouveau régime a eu pour effet d'augmenter considérablement le
nombre de créations d'entreprises. le cap des 620 000 créations a été franchi en 2010. Près
de 60 % des créations enregistrées en 2010 sont dirigées par des auto-entrepreneurs, soit
360 000 entreprises.
la préparation du projet est un long travail de maturation, qui mène parfois à différer ou
abandonner le projet. la qualité de cette préparation conditionne aussi la viabilité de l'en-
treprise. Un créateur qui fait appel à du conseil et à de la formation (ce que nous appelons
aussi l'accompagnement des créateurs) augmente ses chances de succès. Seuls 31 % des créa-
teurs d'entreprises déclarent avoir fait appel à des organismes spécialisés en création d'entre-
prises, et 23 % à des professionnels tels que des avocats, des experts-comptables, etc. Hélas,
nombre de créateurs n'ont pas conscience que leur savoir-faire n'est pas une assurance réus-
site et trop d'entreprises nouvelles ont du mal à franchir le cap de leurs premières années.
• la méthode de préparation et de mise en œuvre d\m proj et de création n'est pas le cours
d 'un manuel hors duquel il n'est point de salut. Beaucoup de conseils commerciaux, finan-
ciers, juridiques, fiscaux s'y trouvent et pourtant la méthode ne répète pas les contenus de la
littérature spécialisée de chacun de ces domaines. les conseils les p lus techniques sont adap-
tés à cette alchimie bien particulière qu'est un projet de création, ils n'ont de sens que les
uns par rapport aux autres. Certains créateurs ont parfois avoué avoir suivi à la lettre, avant
de se lancer, les recommandations figurant dans ce g uide. Ce propos est sans doute exact,
mais il ne signifie pas que la méthode est un passage obligé, il implique qu'elle a été adaptée
par ces lecteurs à leur propre proj et. l a m éthode présentée ici n'est pas infaillible, car son
fondement, qui est l'envie d'autonomie professionnelle, la volonté de saisir une opportunité,
est très subjectif, en revanche elle se veut pédagogique.
La recette de la réussite ne figure pas à la table des matières

l es pouvoirs publics enrichissent chaque année les dispositions législatives et réglementaires
relatives à la création d 'entreprises. Ainsi, des lois successives ont simplifié les formalités,
allégé les charges qui pèsent sur l'entreprise, de nouvelles sont en préparation .. . Cependant, il
serait dangereux d 'isoler l'un des nombreux paramètres de réussite d'une entreprise et d 'en
faire le paramètre unique de succès. l e statut juridique miracle n 'existe pas ; la présentation
financière qui permet de décrocher automatiquement un prêt bancaire n'existe pas ; le secteur
Vl
<l) d 'activité porteur qui apporte la fortune à tout coup n'existe pas ...
0
1.... l'une des erreurs fréquentes, contre laquelle ce g uide tâche de combattre, est de considérer que la
>-
w création d'entreprises est une collection de « trucs » et de ficelles techniques, qui permettent de se
(V)
,-t lancer à coup sûr. la création d'une entreprise est avant tout un phénomène humain et les conseils
0
N techniques judicieux ne remplacent pas la motivation et le professionnalisme d 'un créateur.
@
.µ ~
..c e Il y a les questions que l'on se pose et celles que l'on ne se pose pas ...
~
·;:: o
>,.§- la méthode développée dans ce guide répond à la plupart des questions que se posent les candi-
~
8@ dats à la création et qui , ne serait-ce qu'en raison du fait qu'elles sont posées, sont importantes.
Malgré tout , derrière la demande exprimée, il y a le besoin réel et nous avons souhaité aller
au-delà de la « réponse-guichet » à des questions qui viennent immédiatement à l'esprit lors-
que l'on crée une entreprise. L'ordre dans lequel les questions sont soulevées est aussi important
que les questions elles-mêmes. La SARL de fami lle n'est pas un bon ou un mauvais statut, cela
dépend des objectifs des associés. Un nouveau jeu de société n'est pas opportun ou inopportun,
cela dépend de la capacité de la clientèle à l'accepter. ..
C'est pourquoi la méthode présentée insiste à la fois sur la chronologie, les étapes à franchir et
sur le fait qu'il n'y a ni question primordiale, ni question inintéressante. Toute question a son
intérêt à un moment de l'avancement de votre projet. Ainsi, serons-nous amenés à soulever des
questions que vous ne vous posez pas forcément pour vous aider à mieux répondre à celles que
vous vous posez. C'est pourquoi enfin la méthode présentée prend les allures d 'une méthodo-
log ie et d 'un déroulement chronologique.
Toutefois, cette m éthode n'appartient pas à la rationalité pure. Il y a des questions très précises,
vécues comme urgentes, qui nécessitent une réponse urgente. Ce guide rassemble les principa-
les questions que se posent les créateurs. La principale recommandation que nous pourrions
donner est celle-ci : si la réponse à la question posée figure à la fin de l 'ouvrage, c'est qu'il y a
une raison et que les questions traitées au début conditionnent largement la réponse aux ques-
tions traitées à la fin.
En un mot, la méthode proposée est itérative et peut s'appréhender à partir d'un stade quel-
conque, même si l'idéal est de commencer par le début. ..
Réfléchir c'est bien, agir c'est mieux

Il existe de nombreux conseillers généralistes capables d 'accompagner la démarche de création,
ainsi que des experts dans les différents domaines qu'il convient d'aborder dans la démarche de
construction d 'un projet. Un projet avance et se prépare par des actions, des tests, des réalisa-
tions successives . La formation des créateurs d 'entreprises est une réponse solide à leurs problè-
mes mais elle doit être relayée par une expérimentation concrète sur le terrain dont dépend la
maturation du proj et. La dure réalité économique est p lus forte que tout, elle complète utile-
ment l'apprentissage des créateurs. Sans doute ce constat est-il particulièrement adapté à
l'étude du marché, qui ne doit souvent ressembler en rien à une étude écrite, pour prendre la
forme d 'une enquête ou même d'une action commerciale directe, mais il concerne également
les autres aspects de la création. C'est après la rebuffade d 'un banquier que certains créateurs
ont appris à calculer convenablement un besoin en fonds de roulement ...
Vl
<l) C'est la raison pour laquelle ce g uide est si souvent orienté vers la prescription d'actions.
0
1.... Davantage qu'une réponse directe, le conseil est dans ce cas p lutôt orienté vers la manière de
>-
w rechercher et obtenir l'information. « Lisez, allez voir et relisez » pourrait résumer l'esprit de
(V)
,-t la méthode.
0
N
@ Les idées reçues devraient retourner d'où elles viennent...
.µ
..c
CJl Les créateurs d 'entreprises ne sont pas encore des chefs d 'entreprises. La préparation et le
ï::::
>-
Q.
démarrage d'une entreprise sont différents de sa gestion quotidienne et les conseils à délivrer
0
u doivent donc être différenciés. Une étude de marché nécessaire au projet de création ne s'effec-
Introduction 19
tue pas exactement de la même manière que celle que mènerait une entreprise déjà installée ;
les calculs et la présentation des comptes financiers présentent des différences importantes dans
un cas ou dans l'autre ... Ce guide n'est donc pas le guide de la PME. Rappelons au passage
qu'une PME est une entreprise gui compte moins de 250 salariés, et qu'une TPE (très petite
entreprise) compte de 1 à 9 salariés. Or, 97 % des entreprises françaises ont moins de 20 sala-
riés, et 86 % des créateurs ne créent au démarrage aucun autre emploi que le leur. Trois ans
après la création, 31 % seulement ont des salariés, dont 19 % un ou deux, et 12 % trois salariés
et plus (soit en moyenne 3,9 salariés). Même promise à un développement futur, amenée à
grandir rapidement, présentant un réel potentiel, une entreprise commence moins que très
petite selon les définitions communément admises. La méthode exposée dans ce guide tient
compte des problèmes liés à cette taille réduite.
Toutefois, quelle que soit sa taille au démarrage, la nouvelle entreprise contribue à structurer
le tissu économique de demain. Les créateurs d'entreprises sont les acteurs de l'économie
vivante gui évolue sous nos yeux. 1,5 million d'entreprises ont vu le jour entre 2004 et 2008,
dont 1 million étaient toujours en activité fin 2008. Ces nouvelles entreprises pérennes fin
2008 emploient un nombre estimé de 2,2 millions de personnes (dont 1 million de salariés
autres que les dirigeants, et 1,2 million de chefs d 'entreprises, d 'associés et de conj oints tra-
vaillant dans l'entreprise). L'enjeu que représente la création et les créateurs n'est donc pas
gu'individuel, il est collectif. Plus les créateurs seront préparés, plus la création jouera effica-
cement un de ses rôles essentiels gui est de renouveler l'offre de produits et de services sur le
marché. Les conseils gui sont rassemblés concernent donc le créateur, mais aussi indirectement
son environnem ent économique.
Enfin, la méthode déroulée dans ce g uide a été conçue sans esprit de système et sans a priori
particulier. Il serait toujours possible de soutenir que les vocations d'entrepreneurs sont trop
peu fréquentes dans notre pays, que le système scolaire ne forme pas suffisamment à la p rise de
risque et à l'autonomie professionnelle. Tout cela n'empêche pas un nombre de plus en plus
élevé de créateurs de sauter le pas chaque année depuis 2003, et encore plus de personnes de
préparer un projet, sans même compter celles gui pensent à la création comme possibilité. Il
serait toujours possible de regretter que la constitution d 'une entreprise soit si « paperassière »
et décourage autant de créateurs. Mais il ne faut pas oublier que la création d 'une entreprise est
un acte juridique, ni qu'il est incomparablement plus faci le de créer aujourd'hui qu'il y a seu-
lement 15 ans: les formalités, au fil des années, s'allègent réforme après réforme ... Vous inci-
ter systématiquement à la création, ou vous dissuader sous prétexte des difficultés, sont hors
V)
Q) du sujet de ce g uide.
0
1....
La m éthode que nous avons choisie entend, plus simplement, dans un souci pratique et par
w
>- respect à l'égard des projets des très nombreux candidats à la création, répondre aux questions
(V)
T"-i légitimes que ceux-ci se posent, mais aussi attirer leur attention sur des écueils qu'ils auraient
0
N sous-estimés.
© Apprivoiser la peur et susciter le doute : tel pourrait être le sous-titre de ce livre .
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METHODOLOGIE
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PARTIE 1
Méthodologie de la création
d'entreprises
Vl
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Q.
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Présentation
Pour construire un projet de création d 'entreprise et augmenter ses chances de succès, il est recom-
mandé d'agir avec méthode, en respectant des étapes chronologiques. D'abord, trouver une idée de
création d 'entreprise, puis en vérifier la bonne adéquation avec son projet personnel et les exigences
liées à l'exploitation de cette idée. L'idée se transformera ainsi progressivement en projet. Dans
une deuxième phase, le projet s'élabore afin de pouvoir jug er de la viabilité de la future entreprise
et des moyens nécessaires pour atteindre cette viabilité. L'ensemble des aspects de l'entreprise sont
étudiés pas à pas pour n 'en occulter aucun.
L'entreprise est-elle susceptible d'intéresser une clientèle suffisante? Une bonne analyse de la clien-
tèle visée permet de vérifier la faisabilité du projet et de déterminer le chiffre d 'affaires prévisionnel
de la future entreprise. Cette analyse permet aussi d ' harmoniser tous les besoins de l'entreprise avec
son activité prévisionnelle.
L'entreprise sera-t-elle viable ? Quel revenu pourrez-vous en tirer ? L'élaboration des comptes pré-
visionnels, indispensable, p ermet de s'assurer de la rentabilité du projet de création et d 'éviter de
naviguer à vue.
L'ensemble de ces études, réalisées pendant la phase d 'élaboration du projet, sont consig nées dans
un plan d 'affaires (cf. en partie IV le dossier de création). Cet outil facilite la recherche de finance-
ment, l'obtention d 'aides et la gestion future de l'entreprise.
Enfin, le choix d'un statut juridique adapté à l'activité, aux souhaits et contraintes du ou des
créateur(s) de l'entreprise est nécessaire pour permettre d 'exercer son activité en toute légalité. Ce
statut détermine les formalités administratives d 'immatriculation à effectuer pour donner vie à
l'entreprise. Ces formalités seront effectuées en même temps que se lancera l'activité économique.
Ce moment de lancement d e l'entreprise est une phase qui se veut courte mais dont l'importance
n 'est pas à négliger du fait des conséquences qu'elle entraîne.
Le démarrage de l'activité marque le début de l'entreprise. Cette activité naissante doit être étroi-
tement surveillée pour éviter les risques de g lissem ent des réalisations par rapport aux prévisions,
sans avoir organisé la parade, pour garder le cap dans les m eilleures conditions. Bien entendu, une
excellente connaissance du m étier, du secteur d'activité et d es obligations fiscales, comptables et
sociales de la nouvelle entreprise sont d es facteurs clés pour la réussite du projet.
À la fin de chaque étape, une synthèse écrite prépare la rédaction du plan d'affaires.
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Chapitre 1
Au départ de toute entreprise, il y a une idée. Cette idée a des contours plus ou moins flous qui
devront être travaillés pour devenir un réel projet. Afin de pouvoir aborder dans les meilleures
conditions la phase d 'élaboration du projet, il est nécessaire d'approfondir quelques aspects
relatifs à votre idée et à la meilleure manière de la mettre en œuvre. Si votre idée nécessite
d 'être protégée, le passage de l'idée au projet est la phase idéale pour vous en occuper.
Tout comme il est important, à cette étape, de faire un travail sur les objectifs que vous pour-
suivez en créant votre entreprise, sur vos motivations, sur votre savoir-faire, sur vos éventuelles
lacunes ...
Enfin, vous pourrez vérifier que votre idée est en adéquation avec ce que vous attendez de la
création de votre entreprise, votre savoir-faire et les moyens nécessaires au dém arrage de votre
nouvelle activité en mettant toutes les chances de votre côté.
L'idée de création
Une idée d 'activité économique est le fondement de la création d'entreprise. Mais il faut d 'em-
Vl
<l) blée souligner deux points importants :
0
1.... • Il n'y a pas de bonne idée en soi , il y a seulement des idées qui peuvent être opportunément
>-
w développées par les personnes qui les ont conçues et des idées qui ne resteront que des velléi-
(V)
,-t tés. L'appréciation du bien-fondé d 'une idée est donc inséparable du projet personnel de celui
0
N ou celle qui l'exprime. Il faut donc faire le point sur l'une, sur l'autre et sur leur adéquation.
@
.µ ~
• Il y a idée de création quand une idée est liée, même indirectement, à une opportunité. Cer-
..c e
~ taines créations d 'entreprises ont pour orig ine le repérage d'un besoin économique non com-
·;:: o
>,.§- blé par l'offre existante et cette simple idée, qui n'en est pas une au sens de l'invention de
~
8@ l'esprit, peut se révéler excellente du point de vue de la création d'entreprises. Cela sig nifie
26 Méthodologie de la création d'entreprises
que la nouveauté, l'originalité, l'innovation ne sont pas un point de passage obligé à la créa-
tion d 'une entreprise.
La seule conséquence de la g rande diversité de formes d'idées de création est celle-ci : plus votre
idée est nouvelle, plus vous devrez vous interroger sur la capacité de futurs clients à l'accepter;
plus votre idée est banale, plus vous devrez vous interroger sur sa réelle utilité par rapport à
l'offre déjà existante sur le marché.
Précaution préalable : mesure du risque de divulgation
Votre idée restera-t-elle la vôtre ?

Dans tous les cas et hypothèses présentés, il faut préciser que l'idée en soi ne peut pas être pro-
tégée. Cela ne doit pas vous dissuader de la tester, mais vous ne pourrez pas vous prévaloir
d 'avoir eu l'antériorité d 'une simple idée exprimée oralement (proposer des cours de peinture
par correspondance dans la région, un concept d 'ordinateur étanche utilisable dans les baig noi-
res, la vente de produits biologiques sur un axe routier particulier. . . ). Vous pourrez en revan-
che revendiquer l'antériorité d'éléments tangibles comme un écrit, un exposé technique, une
enseig ne, ou même un simple jingle musical, à condition de respecter certaines précautions
préalables (voir la section Typologie des idées).
Mesurer le risque de piratage de votre idée

Si vous testez l'idée dans votre entourage ou auprès des professionnels, vous devez mesurer le
risque éventuel que vous prenez. Il est souvent difficile de dérober une simple idée lorsqu'on
ne possède pas le réel savoir-faire pour la développer, toutefois le risque de piratage n'est pas à
écarter a priori.
Mesurer le degré d'information diffusée en fonction du produit

et du savoir-faire
Le recueil d 'avis et de conseils est recommandé. Ayez seulement le réflexe de ne pas donner à
vos interlocuteurs trop d 'informations précises gui permettraient une mise en œuvre concrète
de l'idée. Cette rétention volontaire d 'information est bien entendu plus aisée à gérer dans le
domaine de la technolog ie complexe que dans celui des services les plus immatériels (le des-
Vl
<l) criptif d 'un nouveau type d'engin submersible spécialisé dans la pêche aux nodules polymétal-
0
1.... liques vous« dévoile» moins que le descriptif d 'un nouveau concept de conseil en management
>-
w à des entreprises dont le détail est difficilement séparable du principe).
(V)
,-t
0
N Mesurer le danger de la rétention
@
.µ
Enfin, demandez-vous si la divulgation, loin de vous nuire, ne vous serait pas en fait utile. Un
..c
CJl produit ou un service révolutionnaire, insolite, ou susceptible de heurter des mentalités bien
ï::::
>-
Q.
enracinées, gagnera à être lancé en même temps que celui ou ceux d'un (de) concurrent(s). L'ac-
0
u climatation au produit en sera ainsi facilitée. Certains créateurs de nouveaux services à la per-
De l'idée au projet 27
sonne (taxis pour animaux, p lats exotiques livrés à domicile, aide à l'accomplissement de
formalités .. .) se sont ainsi lancés simultanément dans une même zone en parfaite concertation.
Typologie des idées et modalités de développement

Aucun type d 'idée n 'a jamais prouvé sa supériorité sur un autre dans le domaine de la création
d'entreprise. Une innovation technolog ique révolutionnaire et m édiatisée n'a pas plus d'atouts
au départ que la saisie d 'une simple opportunité commerciale sur un marché banal. Créer son
entreprise est une opération vérité gui remet en quelque sorte « les compteurs à zéro » . Le
classem ent proposé de l'origine des idées est donc tout à fait neutre et n'implique aucun juge-
m ent de valeur.
L'innovation technique
L'innovation technique pure est souvent issue de la recherche scientifique ou technologique,
soit dans un cadre institutionnel (laboratoires, centres de recherche, centres d 'innovation de
grandes entreprises . .. ), soie au domicile de techniciens spécialisés amateurs ou professionnels.
Exemples
Nouvel instrument de surveillance de l'accouchement.
Procédé de fabrication d'emballage industriel à partir de déchets de bois.
Assourdisseur de sons adaptable sur du matériel hi-fi de particuliers.
La protection
Ce type d 'idée est celui dont la protection est délimitée par des règ les précises. Les projets de
ce type peuvent être protégés par un brevet. Le brevet permet à la personne gui en est titulaire
de revendiquer l'antériorité de la découverte, à condition que cette découverte réponde à trois
critères précis :
• Elle doit être nouvelle.
Si votre invention fait l'objet d 'un autre brevet antérieur, ou même si elle a « circulé » par
écrit ou oralement et qu'un tiers l'a exploitée, vous ne pourrez plus la protéger. Mesurez
Vl
<l) notamment les risques éventuels des expositions, salons, cérémonies de récompense et de prix
0
1.... gui mettraient en valeur une invention non protégée : votre bonne foi serait mise en défaut si
>-
w un tiers utilisait des éléments précis divulgués à cette occasion, ce gui serait son droit.
(V)
,-t • Elle doit être une invention réelle.
0
N Si les connaissances et l'état de l'art permettent sans véritable recherche de concevoir le pro-
@
.µ ~
duit, celui-ci ne pourra pas faire l'objet d'un brevet. U n moteur à explosion dont on réduirait
..c e
~ le volume de 2 % ne serait pas une invention réelle. En revanche une automobile gui fonc-
·;:: o
>,.§- tionnerait à l'énergie solaire avec une autonomie de 3 jours est une invention réelle gui ne se
~
8@ déduit pas d 'une manière évidente des possibilités t echnologiques actuelles (état de l'art).
• Enfin, elle doit être susceptible d 'application industrielle.

Une merveille technologique conçue sur le papier qui ne pourrait pas être concrétisée en
prototype et en présérie, ou tout simplement produite selon des procédés maîtrisables, ne
peut faire l'objet d 'un brevet. Une méthode mathématique, même si ses enjeux sont indus-
triels et commerciaux, ne peut pour les mêmes raisons faire l'obj et d 'un brevet.
Cette triple définition appliquée avec beaucoup de rigueur exclut, hors quelques cas particu-
liers, que puissent être brevetés des logiciels (qui ne sont pas des inventions réelles). Les log i-
ciels sont protégés au titre du droit de propriété littéraire et artistique (loi du 11 mars 1957).
Il s'agit d'une protection « naturelle », c'est-à-dire qu'aucune formalité particulière n'est à
effectuer par l'auteur du log iciel. l'article L. 111-1 du Code de la propriété intellectuelle pré-
voit que « l'auteur d'une œuvre de l'esprit j ouit sur cette œuvre, du seul fait de sa création, d'un droit de
propriété incorporelle exclusif et opposable à tous » .
Cependant, l'auteur d 'un logiciel peut avoir à prouver qu'il en est bien le créateur à une date
déterminée :
• soit pour fixer le point de départ de la durée de protection ;
• soit pour faire valoir ses droits, en cas de plagiat ( « action en contrefaçon » ) .
Après la mort de son auteur, le log iciel est protégé pendant 70 ans.
~ Où s'adresser?
Agence pour la protection des programmes
54, rue de Paradis, 75010 Paris.Tél.: 01 40 35 03 03. Internet: http://app.asso.fr
Société des gens de lettres de France (SGDL)
Hôtel de Massa, 38, rue du faubourg Saint-Jacques, 75014 Pa ris.
Tél.: 01 53 10 12 00. Internet : http://www.sgdl.org
Le brevet vous donnera le droit de vous prévaloir de l'invention pour la développer. C'est pour-
quoi son obtention est la démarche première à effectuer avant m ême la réflexion sur la faisabi-
lité de l'entreprise qui produira et commercialisera l'invention. Cette obtention est notamment
la condition expresse à la demande des aides publiques à l'innovation.
Le dépôt d 'un brevet s'effectue à l'INPI (Institut national de la propriété industrielle) : voir
page 323. Moyennant une taxe annuelle, le brevet vous donne le droit d 'exploitation de la
découverte.
Il faut bien disting uer le droit d'exploitation et l'exploitation effective. Vous pouvez en tant
Vl
<l) que particulier bénéficier d 'un droit d 'exploitation que vous n'exercez pas pendant des années,
0
1.... m ais que vous conservez stratégiquement en réserve en attendant une opportunité. En revan-
>-
w che l'exploitation proprement dite est obligatoirement le fait d 'une structure produisant et
(V)
,-t commercialisant des produits ou des services. C'est la raison pour laquelle l'inventeur indépen-
0
N dant qui souhaite développer cette invention au sein d 'une entreprise qu'il créerait lui-même
@
.µ
a intérêt à p rendre un brevet à son nom propre, et à transférer le droit d 'exploitation à l'entre-
..c
CJl prise sous forme d 'une licence. Il pourra ainsi toucher des redevances à titre personnel et conser-
ï::::
>-
Q.
vera dans tous les cas le brevet, c'est-à-dire le droit d 'exploitation, même en cas de défaillance
0
u de l'entreprise.
La protection d'une innovation technique doit être envisagée dès la phase de réflexion sur
le projet. Une entreprise ne peut néanmoins vivre que si elle vend. C'est pourquoi la protec-
tion, si elle est souvent conseillée, n'est pas une fin en soi et elle doit s'apprécier en liaison
avec les autres points, notamment celui de l'opportunité commerciale.
L'innovation et l'opportunité commerciale

Plus une invention technique est complexe, plus les risques qu'elle ne corresponde pas à un
marché solvable sont importants. À ce stade, il est souvent prématuré de se lancer dans une
étude approfondie du marché sur la clientèle potentielle et réelle, mais il est utile de se poser
la question du besoin auquel l'innovation répond. D emandez-vous, au-delà de l'intérêt scien-
tifique et technique futur, à quel besoin réel l'innovation répond . Vous pouvez pour cela utili-
ser quelques critères simples :
• le produit ou, plus généralement, son domaine d'activité est-il médiatisé ?
• quelle est l'image de ce type d 'invention auprès du p ublic que vous visez ?
• quelles résistances ce public (entreprises, particuliers ... ) peut-il opposer au produit ?
• des entreprises travaillent-elles à des produits ou sur des proj ets similaires ?
• des inventions et produits similaires sont-ils déjà commercialisés dans des pays étrangers ?
• existe-t-il des perspectives d 'amélioration du produit (miniaturisation , manipulation, adap-
tation à des usages spécifiques ... ) ?
À partir de ces pistes, vous pouvez bâtir une première évaluation de la durée de concrétisation
commerciale en fo nction de la manière dont est perçu le produit :
1
Préoccupation
Produits similaires
Science Technique appliquée grand public
déjà vendus
ou milieux industriels
A B 1
C D
Exemples
Dans certains cas le brevet ne s'impose pas :
• Soit en tout début de phase A : le brevet va vous coûter de l'argent chaque année, alors
que son application et les ventes concrètes qui vont de pair sont lointaines ; le produit peut
Vl
<l) encore évoluer ; il a beaucoup d'avance, il ne sera peut-être menacé que plus tard. Cepen-
0
1.... dant, même à ce stade, la protection reste l'idéal, mais son opportunité est à étudier.
>-
w • Soit en fin de phase D : des produits similaires existent un peu partout et vous avez pu
(V)
,-t le constater sans enquête approfondie ; le type de produit est très identifié par le grand
0
N public (ou dans les milieux professionnels du secteur) et il a une image forte. Il peut
@ arriver dans ce cas que la concurrence soit si forte que la surveillance t echnologique et
.µ ~
..c e commerciale soit à même de repérer toutes les demandes de brevets. Une entreprise
~
·;:: o
>,.§-
déjà puissante et présente sur le marché réagira plus rapidement qu'une entreprise en
~ création, et la volonté de protection n'aura servi qu'à alerter des concurrents.
8@
Entre ces deux situations extrêmes, la recherche de protection est très conseillée. Elle doit
cependant être mise en balance avec les fonds qu'il faut débourser chaque année afin de conser-
ver le droit d'exploitation.
L'innovation et le projet personnel

L'auteur d'un produit innovant ou d'une découverte peut ne pas être la personne qui le (la)
développe. Anticipez dès le stade de la réflexion une (d')éventuelle(s) collaboration(s) qui
apparaîtrai(en)t profitable(s) ou nécessaire(s). Cette collaboration doit s'apprécier par rapport à
vos propres objectifs et vos propres contraintes :
• Vous souhaitez garder la maîtrise de votre produit et vivre de son développement commer-
cial. Vous pouvez alors envisager de le protéger et de l'exploiter dans une entreprise que vous
gérerez.
• Vous souhaitez participer au développement du produit et en recueillir en partie les fruits,
mais ne savez pas ou ne souhaitez pas contrôler ou gérer tous les aspects du projet. Vous
pouvez envisager de transférer le brevet à une entreprise dans laquelle vous avez un rôle
limité : études techniques, commercial, production, gestion. Les tâches que vous n'assume-
riez pas seraient assurées par un partenaire.
• Vous ne souhaitez pas réellement développer vous-même le produit, même au sein d 'une
équipe. Vous pouvez prendre un brevet, concéder l'exploitation d'une licence à une entre-
prise existante et toucher des redevances.
Les applications nouvelles de techniques connues

L'innovation ne porte pas sur le produit ou la technique elle-même, mais sur son adaptation à
un marché nouveau ou à un contexte nouveau. Elle n'en reste pas moins une innovation basée
sur des règles du jeu inédites.
La nouveauté peut résider dans :
• l'application d 'un produit connu et bien au point à une activité différente de son activité
d'origine ;
Exemples
Application à la navigation de plaisance des méthodes de détection électromagnétique
déjà utilisées dans la protection civile.
Vl
<l)
Adaptation d'un logiciel professionnel de gestion de budget au budget familial.
0
1....
>-
w
(V)
• l'utilisation de techniques de pointe dans l'exercice d'une profession traditionnelle ou prati-
,-t
0 quée jusque-là en mode de gestion traditionnelle ;
N
@
.µ
..c Exemples
CJl
ï:::: Utilisation du laser dans la coupe de tissu.
>-
Q.
0 Emploi de la PAO dans la petite mécanique.
u
• une approche différente du marché (nouveau mode d 'utilisation, nouveaux canaux de distri-
bution, identification de nouveaux consommateurs ... ).
Exemples
La relance de la trottinette.
L'exploitation de distributeurs automatiques pour louer des cassettes vidéo aux particu-
liers ou vendre des quotidiens.
Vous pouvez être dans un cas similaire au précédent :

• porteur d'un brevet, et vous devez faire face aux mêmes problèmes que ceux décrits précé-
demment (voir « l'innovation technique ») ;
• ou sans maîtrise d 'une invention ou d 'un procédé technique. Vous êtes alors dans la position
inverse, et devrez chercher à vous faire céder un droit d'exploitation, c'est-à-dire une licence,
ou vous associer avec un porteur de brevet.
Vous pouvez aussi, dans le cas de la nouvelle application d'un procédé (tour de main, procédé
informatique, PAO-DAO) ne plus rencontrer le type de problème lié à la protection par le
brevet. Dans tous les cas, demandez-vous pour quelle raison l'application du produit ou du
procédé ne s'est pas effectuée :
• rejet par les consommateurs d 'une technique jugée trop complexe (matériel hi-fi trop com-
pliqué à programmer ou à faire fonctionner ... ) ;
• réticences d 'un milieu professionnel à accepter l'innovation (dictionnaire électronique dans
un milieu « littéraire » . .. ) ;
• impossibilité d'ordre technique (une automobile à énerg ie solaire qui ne pourrait rouler sur
une voie ord inaire ... ) ;
• délais importants d 'adaptation (introduction de l'informatique dans un secteur traditionnel
où prédominent des petites entreprises ... ).
les réactions provoquées par la nouveauté sont difficiles à prévoir. Il faut toujours penser que
l'attrait du produit ne suffie pas , il doit répondre aux aspirations des utilisateurs.
L'idée par l'observation

l'observation attentive de l'environnement peut dans bien des cas faire émerger une idée de
Vl
<l) création qui peut s'avérer fructueuse. la m éthode est difficilement modélisable, elle tient
0
1.... davantage à une manière d 'observer.
>-
w En situation de recherche d'idées pour un projet d'entreprise nouvelle, il faut se mettre en
(V)
,-t permanence dans un état d 'esprit favorable en ayant:
0
N • l'esprit critique par rapport à l'offre existante et son environnement, c'est-à-dire avoir le
@
.µ ~
réflexe permanent d 'analyser le bien-fondé et la valeur d 'une offre, de remettre en cause la
..c e
~ norme proposée ou la justification d 'une position établie, de reconsidérer une situation
·;:: o
>,.§- dominance ou l'efficacité mise en œuvre dans une prestation ou encore la qualité offerte dans
~
8@ un produit, un service, etc. ;
• la curiosité intellectuelle pour s'enquérir des nouveautés, c'est-à-dire avoir le réflexe de

veille permanente en étant curieux de tout, en suivant tout ce qui fait l'actualité, en s'inté-
ressant à tout ce qui change ;
• l'ouverture d 'esprit pour sentir les évolutions en tout genre, les influences probables, c'est-
à-dire avoir le réflexe d'attention, d'écoute, de réceptivité à ce qui est différent, à ce qui se
fait ailleurs, à ce qui est dans un autre reg istre que le sien , dans un autre schéma de pensée,
dans un autre mode de vie, de manière à découvrir ce qui pourrait être transposé, adapté au
contexte d'un marché que l'on pourrait capter.
L'observation de la vie quotidienne

Certains créateurs ont développé des idées en observant les équipements des aires de repos
d 'autoroute, la m anière dont se nourrissent les animaux d 'une ferme, en visitant des demeures
historiques, au cours d 'un voyage à l'étrang er. .. Il existe des anecdotes célèbres d'hommes
d'affaires <l'outre-Atlantique ayant fait fortune à l'occasion de telles observations. Il est sûr que
le créateur d 'entreprise avisé garde constamment, avant et après création , les yeux ouverts sur
la réalité, fait preuve de curiosité et rest e fondamentalement un généralist e qui ne se coupe pas
de l'environnement économique.
L'observation de la vie économique

Vous tirerez toujours profit de la lecture de la presse économique générale, de la presse spécia-
lisée, des p ublications professionnelles, des statistiques de consommation. Les principaux orga-
nismes producteurs d 'informations de ce type sont les suivants :
• informations économiques : INSEE, MEDEF, Conseil supérieur de l'emploi, des revenus et
de la cohésion sociale, Docum entation française, Ubifrance ;
• informations sur la consommation : INSEE, CREDOC, UFC-Que Choisir, INC, DGCCRF
(Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la rép ression des fraudes),
ACFCI ;
• informations sectorielles ou concernant des projets locaux actuels ou à venir : ministère de
l'industrie, préfectures de région et de départem ent, comités d 'expansion économique,
chambres régionales ou locales de commerce et d 'industrie , cham bres de métiers et de l'ar-
tisanat, municipalités, syndicats p rofessionnels (attention : ceux-ci réservent souvent leurs
informations et p ublications à leurs seuls adhérents), BIPE (études p ayantes).
Vl
<l) Vous trouverez dans certaines publications des informations sur des secteurs indiqués comme
0
1.... porteurs. Ce type d 'information est utile à la condition expresse de bien interpréter le m essage
>-
w véhiculé. N e pensez surtout pas qu'il existe des secteurs ou des domaines d'activité qui permet-
(V)
,-t tent de réussir à coup sûr, ou du m oins avec très peu de risques. D 'une part , les dom aines
0
N porteurs du point de vue de la demande deviennent rapidement très concurrentiels. D 'autre
@
.µ
part, le raisonnement en « secteur où tous les coups sont gagnants » ne prend pas en comp te
..c
CJl l'un des critères de la réussite, qui est que, quels que soient le domaine, le secteur ou l'idée
ï::::
>-
Q.
repérés, le p rojet de création dépendra de la qualité de la transformation de l'idée en un projet
0
u réaliste d 'entreprise et des compétences de l 'équipe qui le m ettra en œ uvre.
Internet, par la possibilité de s'abonner à nombre de lettres d 'information gratuites, offre une
opportunité phénoménale d'observation de la vie économique. Les renseignements ainsi récol-
tés vous permettront de décrypter l'évolution des consommations ou des modes de vie, de vous
approprier des technologies nouvelles ou de mettre en œuvre de nouvelles formes de commer-
cialisation. Vous pourrez alors bâtir votre propre projet basé sur la transposition d'une expé-
rience présentée ou évoquée.
Exemples
Sites ministériels (ministère de l'Économie, de !'Industrie et de l'Emploi et son site www.
pme .gouv.fr avec l'abonnement au Monde des entreprises commerciales, artisanales et
de services).
Sites des organismes parapublics (ADEME,AFNOR, ISM, etc.).
Mais aussi certains sites privés.
L'observation du milieu de travail

Votre expérience dans une entreprise ou l'observation des conditions de fonctionnement d'une
ou plusieurs entreprises que vous connaîtriez sont des atouts privilégiés :
• vous pouvez remarquer un syst ème permettant d'améliorer la production, une nouvelle
technique ou un moyen d'abaisser un coût ;
• vous pouvez détecter un besoin de sous-traitance dans l'entreprise;
• l'entreprise peut être amenée à se séparer de tout ou partie de ses activités, jugées trop peu stra-
tégiques pour elle mais gui seraient viables si elles étaient développées par une petite structure.
La finesse de ce type d'observation, le fait que l'activité a été en quelque sorte déjà testée sont
des atouts incontestables, ce qui n'empêche pas de se poser les questions suggérées aux points
précédents.
Par ailleurs, prenez garde au risque de n 'avoir qu'un seul client (votre ancienne entreprise).
Cela posera un problème de dépendance excessive, surtout si vous avez un contrat d'exclusivité
qui vous interdirait de prospecter d'autres clients. Par ailleurs, si !'URSSAF, dans le cadre d'un
contrôle, démontre un lien de subordination, l 'activité « indépendante » pourrait être reguali-
fiée en salariat déguisé.
Exemples
Vl
<l)
Négociateur immobilier lié par un contrat de mandat exclusif avec une agence immobilière.
0 Entreprise de nettoyage issue de l'externalisation d'un service d'une grande entreprise.
1....
>-
w Jeune entreprise de transport prenant des contrats de sous-traitance avec une ancienne
(V) entreprise sur le domaine très spécifique du frigorifique ...
,-t
0
N
@
.µ ~
Dans tous les cas de création , dont l'initiation est l'observation ou le mimétisme, interrogez-
..c e
~ vous toujours d'emblée sur deux points essentiels :
·;:: o
>,.§- • L'idée venue de l'extérieur est-elle faite pour moi ? Pouvez-vous vous l'approprier en profon-
~
8@ deur et avez-vous, en quelque sorte, « la vocation » ? Une entreprise gui fonctionne parce
qu'elle est gérée par quelqu'un gui connaît le m étier ne fonctionnera peut-être pas dans le
cas contraire. Une opportunité de produit ne fait pas tout.
• Le consommateur ou le client-entreprise acceptera-t-il l'approche différente du marché que
vous lui proposerez (nouveau canal de distribution, jeunesse de l'entreprise ... ) ?
Ne tombez jamais dans le piège du critère unique (en l'occurrence, la bonne idée technique) de
la création d 'entreprises, car il n'existe pas.
L'idée par l'activité connue

Il s'agit de partir d'une idée que vous m aîtrisez bien parce qu'elle correspond au m étier que vous
avez exercé pendant long t emps, parce que les « règles du jeu » vous sont familières . Les compé-
tences à m ettre en œuvre font partie de votre savoir-faire. U n sentiment de maîtrise du domaine
est donné par une familiarité avec les techniques et l'environnement du métier. Bref, vous vous
sentez à l'aise, car la phase d'apprentissage semble devoir économiser beaucoup de temps.
Exemples
Vous avez travaillé dix ans dans une entreprise de transport, et souhaitez vous mettre à
votre compte comme transporteur spécialisé dans les courses courte distance.
Vous avez une expérience acquise dans plusieurs bureaux d'études dans le domaine de
l'ergonomie industrielle, et souhaitez monter votre propre société de recherche dans le
domaine.
Vous avez été employé(e) dans un restaurant, et êtes tenté(e) d'ouvrir un hôtel-restau-
rant dans une autre région.
Cette voie d 'accès à la création d'entreprise paraît la moins risquée m ais peut donner un senti-
ment de sécurité factice, par confusion entre deux définitions différentes de la notion de métier.
Le m étier exercé en entreprise correspond souvent à une fonction technique spécialisée gui a
fait de vous un expert de cette fonction , ou au moins un connaisseur gui a acquis des réflexes
techniques. (En tant que responsable du service dans un restaurant , vous connaissez bien les
problèmes de la mise en place, la rotation des couverts .. . ; électricien dans une entreprise de
BTP, vous maîtrisez bien tous les problèmes techniques de l'installation électrique dans le
neuf. . . ). M ais cette spécialisation suppose dans l'entreprise un environnem ent et une organisa-
tion gui valorisent, utilisent et permettent à cette compétence de se déployer (le restaurant est
géré; dans l'entreprise de BTP, un service est chargé de l'établissement des devis, des factures,
Vl
<l) des relances ... ). Autrement dit, sans connotation négative, « l'intendance suit ».
0 Toute autre est la notion de « métier » de créateur d'entreprise :
1....
>-
w • Outre la bonne connaissance du métier, le créateur doit gérer ou déléguer la gestion, ce gui
(V)
,-t suppose de toute façon une compétence de gestion d 'hommes ou de sous-traitants.
0
N • Le créateur doit m aîtriser égalem ent tout l'environnem ent. Connaissez-vous la législation
@
.µ
concernant l'hygiène et la sécurité dans un restaurant, comment optimiser les marges sur les
..c
CJl plats gui rapportent le plus ? Savez-vous établir un devis gui apprécie la totalité du temps
ï::::
>-
Q.
passé sur un chantier com prenant une installation électrique, négocier avec les clients,
0
u répondre à un appel d'offres ?
En tant que chef d'entreprise, vous devenez généraliste et devez maîtriser l'ensemble des
problèmes qui se posent à une entreprise. Ces problèmes ne sont pas forcément complexes,
c'est leur multiplicité, leur fréquence, leur simultanéité qui les rendent complexes. L'expert
technique pur réussit rarement en tant que dirigeant.Vous allez devoir devenir chef d'orches-
tre et quitter, partiellement ou tout le temps, l'instrument dont vous avez appris à jouer.
Ainsi est-il utile de vous poser les questions de l'évolution de votre métier de base. Votre entre-
prise devra peut-être gérer (et par conséquent avez-vous la compétence, vous-même, un de vos
associés/salariés, éventuellement un expert extérieur ou un sous-traitant) :
• la quantification du temps de travail : l'enjeu est d'établir des devis qui correspondront au
temps réel et ne vous feront pas « plonger » sur un contrat ;
• les métiers périphériques au vôtre : l'enjeu est de répondre à des demandes de clients qui
auraient une exigence complexe ;
• les habitudes des clients sur les aspects techniq ues (type de matériel par exemple) : l'enjeu
est de ne pas perdre un marché pour une question de détail alors que votre savoir-faire n'est
pas en cause ;
• l'enchaînement et la coordination des tâches techniques : l'enjeu est d 'éviter qu'une partie
technique soit parfaitement exécutée alors qu'une autre l'est avec un retard important.
Vous pouvez à ce stade envisager une formation, soit de perfectionnement technique, soit sur
le métier dans son ensemble dans un contexte d 'entreprise.
L'idée des autres

Vous n'êtes peut-être pas inspiré(e) par votre environnement professionnel ou par ce que vous
observez autour de vous, mais vous avez le goût d'entreprendre, ou la volonté de gagner votre
autonomie, ou vous souhaitez tout simplement créer l'emploi que vous avez tant de mal à
trouver. Les idées d'autrui sont une possibilité.
Vous pouvez rechercher un partenaire : des bourses d 'échange, des bulletins d 'affaires sont
parfois diffusés par des organismes tels que les chambres de commerce et d'industrie ou les
chambres de m étiers.
Il est possible d 'acheter un brevet ou une licence: (voir « L'innovation technique »).
Vous pouvez également envisager une franchise : s'établir en franchise consiste à exploiter
un produit ou un service conformément à un modèle défini par l'entreprise qui l'a créé (fran-
chiseur) et qui le développe par un réseau d 'indépendants (franchisés) sous une enseigne uni-
Vl
<l) que. Les indépendants, généralement sous forme de distributeurs ou petits commerces,
0
1.... bénéficient de la notoriété et d 'appuis logistiques ou en conseil (matériels, aménagements,
>-
w formation ... ) en contrepartie d'un droit d'entrée ou d'une redevance annuelle. La franchi se a
(V)
,-t des adversaires et des partisans qui ont tous deux de bons arguments. Si vous envisagez la fran-
0
N chise, respectez quelques règles élémentaires :
@
.µ ~
• méfiez-vous de l'annonce accrocheuse et de la solution miracle ; ce type d 'incitation isole
..c e
~ (défaut que nous avons déjà rencontré plus d'une fois ... ) un des paramètres de réussite d 'une
·;:: o
>,.§- entreprise (la notoriété commerciale d\m produit) et suppose que la clef de la création est la
~
8@ recette unique ;
• envisagez toujours les avantages de la franchise (publicité p lus aisée, appuis) comme des
éléments importants mais partiels et préparez-vous aussi sérieusement que si vous envisa-
g iez de créer sans franchise ; ne pensez notamment pas que la réussite dépend d'autrui et
demandez-vous si vous êtes fai t(e) pour le projet économique que vous envisagez ;
• mesurez d'éventuels inconvénients déguisés en avantages (par exemple : la fourniture de maté-
riel par le franchiseur vous coûterait-elle moins cher si vous vous fournissiez ailleurs ?) ;
• renseignez-vous sur le franchiseur auprès de la FFF (Fédération Française de la Franchise).
L'opportunité pure
Ce cas de fig ure est d 'une nature au tre que celle des cas exposés précédemment . Le raisonne-
ment est en quelque sorte« à l'envers», dans la mesure où il ne s'agit plus de définir une idée,
puis de l'approfondir en fonction de critères plus techniques (le m arché, les moyens ... ). U ne
opportunité, une bonne occasion , « l'affaire à ne pas manquer>> se présentent ec il va être néces-
saire de vérifier si cerce opportunité est compatible avec votre projet personnel et la faço n dont
vous envisagez personnellem ent la création d 'entreprises. Il faut bien distinguer deux cas gui
posent des problèmes différents.
L'opportunité commerciale
Exemples
Deux libraires ferment en même temps dans une ville, une clientèle se trouve donc brus-
quement en friche.
Connu pour votre savoir-faire linguistique, trois clients vous demandent d'effectuer des
traductions de rapports techniques.
Résidant en zone touristique, vous avez noté une énorme demande insatisfaite de loca-
tion de vélos et de deux-roues de la part de résidents de passage qui vous ont suggéré
jusqu'à un prix de location.
L'opportunité de moyens
Exemples
Une de vos connaissances spécialiste de marketing vous propose de réaliser une action
Vl
<l) commerciale visant à vendre votre savoir-faire dans le dessin industriel à des entreprises
0
1....
ciblées.
>-
w L'un des fournisseurs avec qui vous étiez en affaires dans votre emploi précédent pro-
(V)
,-t
pose à des prix très attractifs d'approvisionner en chaussures italiennes un réseau de
0
N détaillants et vous suggère de vous choisir comme intermédiaire en tant que responsable
@ d'une petite entreprise d'import-export.
.µ
..c Un fonds de commerce de fleurs se vend à des conditions avantageuses dans un empla-
CJl
ï:::: cement particulièrement favorable et vous êtes tenté(e) par la signature d'un contrat de
>-
Q. cession.
0
u
Dans les deux hypothèses (l'occasion liée à la clientèle et l'opportunité autre que commerciale),
vous êtes confronté(e) à une situation inverse de celles qui ont été examinées précédemment.
Les inconvénients deviennent des avantages.
Dans le cas de l'opportunité commerciale, la question de la faisabilité commerciale se pose en
termes différents, puisque le marché vient à vous, ce qui est en soi une bonne chose. D eman-
dez-vous par conséquent :
• Si le métier vous conviendra et si vous saurez le pratiquer, satisfaire les premiers clients est
une chose, vendre un produit ou un service qu'on connaît mal ou qu'on fabrique et commer-
cialise sans épanouissement personnel est peur-être moins évident. Essayez de vous rensei-
gner sur le métier, visitez d'autres entreprises du secteur, représentez-vous concrètem ent
l'activité au quotidien , faites-vous une idée très précise du mode de vie réel que suppose le
métier et appropriez-vous-le. Le cas échéant, aucune interdiction ne vous empêchera de ne
créer une entreprise que pour quelques mois : m esurez bien dans ce cas si le jeu en vaut la
chandelle (créer, puis cesser, a fortiori recréer par la suite sont des opérations lourdes ; la mise
en sommeil de votre entreprise individuelle ne vous fera pas échapper en principe au paie-
m ent de cotisations sociales ... ). La solution réside dans certains cas dans une prise d'acte de
la dem ande exprimée, une formation et une préparation solide, puis une création.
• Si les clients qui viennent à vous sont représentatifs d 'une tendance lourde, vérifiez qu'il
exist e une réelle demande. Répondre à la demande sans stratégie et pour saisir l'occasion
peut se retourner contre vous. Cela sig nifie que vous avez fait passer l'action commerciale
avant l'étude de m arché et avant la validation d 'une idée. Ainsi votre entreprise gagne à
court terme des revenus immédiats, qu'elle peut perdre à moyen terme par manque de force
de votre idée et de votre projet personnel.
Si vous avez effectué cette préparation préalable, ou que vous avez le temps de l'effectuer rapi-
dement, l'opportunité qui vous est offerte est un authentique atout, et vous pouvez envisager
de créer dans des délais brefs.
Dans le cas d 'une occasion autre que commerciale, les difficultés sont les mêmes, m ais leur
importance est encore grossie, puisque la clientèle n'est pas forcément au rendez-vous. Ce n'est
plus seulem ent un critère de la création que vous isoleriez, mais un des très nombreux élém ents
de montage d'une entreprise. Cet élément peut se révéler tout à fait illusoire et se réduire à un
simple détail dans les mois qui suivent.
Vl
<l) Exemples
0
1....
Le mailing effectué par un proche ne vous fait pratiquement réaliser qu'une économie de
>-
w 5 % sur les prix du marché, alors que sa mauvaise qualité vous pénalise en termes de
(V)
,-t
retour.
0 Les prix de votre fournisseur italien sont effectivement très attractifs, mais les produits
N
@ sont peu demandés par les détaillants, vous perdez donc en chiffre d'affaires beaucoup
.µ ~
..c e plus que ce que vous gagnez en marge .
~
·;:: o Le bail du commerce de fleurs était avantageux, mais !'astreinte de la tenue d'un magasin
>,.§-
~ n'est, après trois mois, supportée ni par vous, ni par votre conjoint.
8@
N e faites donc pas l'économie de la pertinence de l'idée, ni du raisonnement en termes de

clientèle.
Dans tous les cas, soyez conscient(e) du fait que le créateur pressé est davantage en danger
qu'un créateur qui prend le temps de réfléchir à tous les aspects de son projet, de se former et
de préparer son entreprise.
Quelques caractéristiques communes à toutes les origines d'idées

L'examen des cas les plus divers et p arfois tout à fait opposés, qui ont été passés en revue, n'em-
pêche pas de faire tourner invariablement les conseils autour de deux idées simples qu'il faut
avoir en tête :
• La création est un processus g lobal qui mêle de l'irrationnel et du rationnel. Elle ne se réduit
jamais à un facteur unique qui serait monté en épingle. Ajoutez à votre réflexion des élém ents
qui ne figurent pas dans une sollicitation ou une idée séduisante, des éléments qui seront des
atouts ou des contraintes et qui enrichiront l'idée, l'intuition, l'incitation initiales.
• La phase de maturation de l'idée est le moment idéal pour enrichir votre vision, car la
réflexion p eut s'effectuer dans une sérénité plus grande que dans le contexte d 'effervescence
qui est celui du montage d 'un projet.
Cet accent mis sur la réflexion doit cependant être complété par quelques indications plus
techniques et plus immédiatement opérationnelles, qui sont utiles au début de la phase de
réflexion quelle que soit l'origine de votre idée.
Définir son idée

Pour passer à un projet réaliste, la p remière chose à faire est de bien définir son idée, c'est -à-
dire se forcer à la résumer en quelques lig nes précises, concises, fortes. C'est un exercice impor-
tant car il s'agit de coucher sur le papier cette fameuse idée, d 'arriver à en cerner clairem ent les
différents aspects (les tenants et aboutissants) en évoquant :
• les caractéristiques du produit ou du service envisagé (qu'est-ce que vous voulez réellement
vendre?);
• l'utilité (répondre à quel besoin ?), l'usage (comment s'en sert-on ?), les performances
prévues;
Vl
<l) • les g rands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.
0
1.... En prenant conscience, également à ce st ade de la réflexion, des faiblesses d u p roduit ou du
>-
w service que l'on veut proposer, mais aussi des « plus » (caractère novat eur ou sp écifique) et de
(V)
,-t l'avantage concurrentiel.
0
N Ce n'est qu'une fois que vous avez une vision claire et nette de l'entreprise que vous souhaitez
@
.µ
créer a priori que le travail sur la validation de l'idée peut être réalisé. Sinon, comment évoquer
..c
CJl les contraintes, les compétences nécessaires, la définition du marché potentiel ? Cette première
ï::::
>-
Q.
vision de votre future entreprise n'est pas forcém ent définitive, sa p ertinence devra êt re vérifiée
0
u lors de l'étude de marché.
Pour certaines créations, cet exercice peut paraître simple de prime abord. Toutefois, vouloir
vendre des chaussures, par exemple, nécessite de choisir si ce sera a priori un commerce séden-
taire ou ambulant, avec une gamme de produits ne concernant que les hommes, les femmes ou
les enfants, ou encore réunissant deux ou trois de ces types de clientèle, si les articles seront du
bas de gamme ou le contraire, etc.
D e même un compagnon ferronnier, après avoir passé quelques années chez son patron ne
pourrait pas se contenter de dire: « J'en ai assez, maintenant, je me mets à mon compte. » Ce
serait une démarche insensée : dire « je me mets à mon compte » ne suffit pas à bâtir un projet
de création d'entreprise. Il faudra réfléchir aux moyens que l'on peut réunir, aux différents
types de clientèle que l'on pourra toucher, à l'état de la concurrence, aux exigences spécifiques
des divers clients ... Et ce sont ces paramètres-là qui contribueront à la construction du projet
d'entreprise de ferronnerie, sur la base d 'éléments tangibles (se consacrer dans un premier
temps à tel type de clients parce qu'ils sont les plus nombreux, parce qu'ils sont les plus acces-
sibles, parce qu'ils sont meilleurs payeurs, etc.).
En revanche, dans certains autres cas, notamment pour les projets de prestations de services, la
réflexion à conduire est beaucoup plus subtile.
Utilité : besoins auxquels

le projet répond
Caractéristiques du produit Usage, mode

ou du service envisagé de fonctionnement
IDÉE
Les « moins » Les « plus »
Avantages concurrentiels
Pour illustrer la démarche, prenons l'exemple d'un projet de croissanterie.
V)
<l) Exemple
0
1....
Il s'agit de la vente aux particuliers de viennoiseries à emporter (si vous prévoyez égale-
>-
w ment « à consommer sur place », le projet devient nettement plus lourd), mais cette
(V)
r-l
formulation n'est pas satisfaisante pour une définition de l'idée. Elle devrait être nette-
0
N
ment plus précise : « Cuisson électrique de viennoise ries, reçues surgelées, et vente au
© comptoir aux particuliers de ces produits à emporter. » Il s'agit d'un point de vente
-'"-'~
..c e réduit pour une clientèle de particuliers essentiellement pressés et de passage .
0W
'i:::: ~
>,§-
~
8@
Remarque
Si la vente ne se faisait pas qu'au comptoir, et donc si les produits étaient aussi vendus
« à consommer su r place », cela nécessiterait soit un local aménagé en boutique ou en
« quasi-salon de thé », soit une terrasse ou devant de porte à aménager pour un accueil
attablé (autorisation à obtenir si empiétement sur le trottoir).
Besoins auxquels le produit répond
Restauration rapide, de type coupe-faim remplaçant ou complétant le petit-déjeuner
pour certains, servant d'encas en cours de journée pour d'autres. Cette activité ne
répond pas à un besoin de particuliers résidents, sédentaires, plutôt âgés.
Les « moins »
Produit banal, nourriture standardisée, industrielle : difficulté à lui donner une image, à se
démarquer. Demande mûre, marché déjà largement occupé (d'où grande importance de
l'emplacement). Concurrence des produits a uthentiques des boulangeries-pâtisseries.
Les « plus »
Stocks non périssables (congelés),qualité des produits facile à assurer (mais reposa nt sur
le pâtissier industriel) . Limitation des invendus, car cuisson possible de produits tout au
long de la journée. Produit en phase avec les modes de vie urbains de notre époque,
touchant un large spectre de clientèle.
Avantages concurrentiels
Dans notre exemple, il n'est pas possible de répondre à cette rubrique, seul un projet
précis de croissanterie à un endroit déterminé peut relever un avantage concurrentiel
spécifique comme l'exclusivité de l'emplacement (ex.: concession unique obtenue dans
un lieu public). En reva nche, dans le cas d' un nouveau concept de croissanterie reposant
sur des produits fabriqués exclusivement avec du froment biologique ou ne contenant
que des basses calories ou avec teneur en vitamines garantie, etc., l'aspect novateur
constituera l'avantage concurre ntiel mais entraînera des contraintes supplémentaires.
Protéger son idée

Il est im possible de protéger une idée, mais vous pouvez apporter la preuve q ue vous l'avez eue
à une date déterminée.
~ Déposer son idée à l'INPI

0
1.... Vous pouvez déposer à l'INPI une enveloppe, appelée « enveloppe Soleau », qui explicite et
>-
w reproduit votre idée, brevet able ou non. Un exemplaire est conservé par vous, un autre par
(V)
,-t l'INPI. Cerre procédure a l'avantage d'être nettement moins onéreuse q ue le dépôt d'un brevet.
0
N Toutefois, elle ne constitue qu'un élément de preuve d'antériorité, ne vous donne à proprement
@
.µ
parler aucun droit d'exploitation. Elle const itue néanmoins une protection minimale meilleure
..c
CJl qu'une absence de protection.
ï::::
>-
Q.
Validité : 5 ans renouvelable une fois.
0
u Coût: 15 € TTC.
Déposer son idée en ligne

Le site de la SGDL (Société des gens de lettres) permet d'attester l'antériorité d'une création
ou d'une idée en fournissant une empreinte numérique (c'est-à-dire un condensé) d'un fichier
via Internet. Cette empreinte est horodatée et conservée par le créateur et par la SGDL. L'em-
preinte ne permettant pas de restituer l'œuvre, l'auteur doit conserver impérativement sa créa-
tion sur un support numérique, sans y apporter de changem ent. À la moindre modification,
l'empreinte ne correspond plus et l'œuvre n'est plus protégée.
Durée de l'empreinte: 1 an, renouvelable.
Coût : à partir de 10 € TTC.
~ Où s'adresser?
Internet : http://www.cleo-sgdl.org
La date et l'heure d'enregistrement sont déterminées par le paie ment effectif, qui ne peut se faire que
par carte bancaire.
Le site Fidealis combine trois éléments infalsifiables :

• la signature numérique des créations ;
• l'horodacage électronique ;
• le dépôt automatique par e-mail avec accusé de réception chez un huissier de justice.
Le créateur obtient, après le dépôt de chaque document, un reçu d'horodatage contenant la
preuve de dace et de contenu de ce document.
Validité : 30 ans.
Coût : ce service propose des forfaits annuels allant de 950 € HT (pour 100 dépôts) à
3 500 € HT (pour 500 dépôts). Le coût comprend la création d 'enveloppes électroniques horo-
datées, le dépôt chez un huissier et la gravure sur CD-Rom.
~ Où s'adresser?
Internet : http://www.fidealis.com
Le site e-coffrefort fonctionne comme un coffre-fore virtuel ouvert 24/24 h et 365 jours par an.
Les dépôts de fichiers et documents numériques s'effectuent par le biais d 'un scanner, d'une
t élécopie ... Un systèm e d'alarme est proposé pour être averti des échéances à ne pas manquer.
Dès leur stockage, les documents deviennent inaccessibles en écriture afin que chaque document
déposé soit unique. Le déposant reçoit un certificat de dépôt portant les dace et heure de dépôt.
Vl Coût: de 3 € TTC/mois à 12 € TTC/mois selon les fonctionnalités demandées.
<l)
0
1....
>- ~ Où s'adresser?
w Internet : http://www.e-coffrefort.fr/
(V)
,-t
0
N Vous pouvez également déposer un document retranscrivant l 'idée auprès de la SGDL
@
.µ ~
(Société des gens de lettres, http://www.sgdl.org). Le dépôt, renouvelable, est reçu pour une
..c e
~ durée de 4 ans. Son coût est de 45 € TTC.
·;:: o
>,.§- Enfin , vous avez la possibilité de faire établir un constat d'huissier ou un acte notarié. Le
~
8@ coût est variable selon les prestataires, et la durée illimitée.
Protection des signes distinctifs

Il est possible de protéger tous les signes distinctifs que vous souhaiteriez attacher à votre
future entreprise : la marque, le nom de l'entreprise, du produit ou du service, un sigle si vous
le jugez suffisamment original pour vous donner des atouts commerciaux supplémentaires ;
plus généralement tous les éléments qui vous singulariseraient (dessin, jing le musical, motif
combinant des formes et des couleurs ... ).
La démarche est la suivante :
• recherche d'antériorité à l'INPI, afin de vérifier que la marque n'est pas déjà protégée. Il est
préférable d'effectuer une première recherche sur le service gratui t de recherche de marques
de l'INPI sur www.inpi.fr. Vous pouvez ensuite effectuer vous-même une recherche appro-
fondie en consultant gratuitement à l'INPI les bulletins officiels de la propriété industrielle.
Vous pouvez aussi demander une recherche informatisée à l'INPI (coût de 40 à 400 €) ;
• demande (payante) d'enregistrement à l'INPI ou au greffe du tribunal de commerce.
Si vous avez une idée de création que vous n'êtes pas certain(e) de concrétiser et qui inclut une
marque ou un signe distinctif, un scénario possible est le suivant :
• vous déposez une enveloppe Soleau à titre conservatoire avant d'approfondir la réflexion ;
• vous déposez officiellement une m arque lorsque vous pensez sérieusement vous lancer.
Le projet personnel
La typologie des différentes idées de création a mis l'accent sur les éléments extérieurs d'inspi-
ration : observations, découvertes, sollicitations ...
La maturation d'une idée doit également tenir compte d'élém ents p lus personnels au futur
créateur. Choisir de créer est p lus qu'un choix de produits et de services à produire et à com-
mercialiser, c'est aussi le choix d'un mode de vie particulier. Il est donc nécessaire que vous
vous interrogiez également sur deux types de questions :
• les contraintes et les objectifs personnels ;
• la compétence et le mode de vie professionnelle et d 'organisation qu'impliquera le lance-
ment de l'entreprise.
Ces deux éléments définissent un projet personnel, qui doit lui-même déboucher sur une cohé-
Vl rence homme/projet.
<l)
0
1....
>-
w
(V)
,-t
0
N
Contraintes et objectifs personnels
@
.µ
La réussite de votre entreprise ne dépend pas que d'événements extérieurs à vous : le dévelop-
..c
CJl pement du chiffre d'affaires, l'accroissement des parts de marché, l'apparition d'un bénéfice
ï::::
>-
Q.
sont des événements économiques nécessaires à la pérennité de votre entreprise, mais non suf-
0
u fisants. Si vous puisez dans l'entreprise une rémunération confortable pour vous et vos proches
gui y travaillent, si les associés réclament dès la première année des dividendes importants, la
survie de votre entreprise peut être en danger malgré sa réussite apparente. À performance
technique égale, l'entreprise « gui marche » est celle gui réalise le meilleur ajustement possible
entre les impératifs économiques (la rentabilité) et les desiderata personnels du (des) dirigeant(s).
Il est donc essentiel que vous définissiez un positionnement personnel par rapport à votre
entreprise, à l'aide de quelques critères.
Les contraintes personnelles

En devenant chef d'entreprise vous allez passer d 'une certaine situation personnelle à une autre
où, par nature, règnent l'imprévu et l'aléatoire. Il vous faut donc prendre en compte les carac-
téristiques de votre si tuation actuelle et vos contraintes personnelles, pour voir si elles seront
compatibles avec la situation engendrée par la création de l'entreprise.
Votre implication financière doit être significative pour pouvoir convaincre vos partenaires
financiers, d'autant qu'en création certains besoins durables ne peuvent être financés que par
les fonds propres. Avez-vous l'accord de votre conjoint pour vendre un bien, si besoin ?
Certains projets n'engendrent pas de recettes immédiates. Votre projet peut-il générer en temps
voulu le revenu minimal vital gui vous est nécessaire, compte tenu de vos charges financières
actuelles : crédits personnels en cours, pension alimentaire à verser, etc. ? Les revenus que vous
souhaitez tirer de votre future activité sont-ils réalistes par rapport aux potentialités de l'affaire ?
Faites le point sur vos charges familiales : selon le cas, elles peuvent entraîner une très forte
pression psychologique sur vous. L'apport par votre conjoint d 'un salaire régulier suffisant est
déterminant pour pouvoir attendre la montée en puissance de l'entreprise.
Pourrez-vous dégager suffisamment de temps pour l'étude et la préparation du projet, compte
tenu de votre situation (salarié(e), en cours de licenciement, en fin de droits, etc.) ?
Votre projet est-il partagé par votre conjoint , vos parents, vos amis ? Si votre conjoint partage
et participe au proj et, vos chances de succès augmentent.
Quelles seront les conséquences pour votre famille si la création entraîne un déménagement ?
De nouvelles conditions de vie fami liale défavorables peuvent envenimer rapidement votre
environnement personnel.
La définition d'objectifs financiers traduisibles en revenus

Soyez convaincu(e) que dans tous les cas votre entreprise existera en dehors de vous : elle aura
Vl
<l)
des besoins financiers propres (une machine supplém entaire, un fax, un logiciel de comptabi-
0 lité, un scooter . .. ), des revenus propres (un bénéfice), des exigences propres (la nécessité de
1....
>-
w déménager pour être plus près de la clientèle, des locaux plus grands en vue du stockage).
(V)
,-t
Les besoins, les revenus, les exigences du créateur lui-même sont différents, et pourtant ils
0
N proviennent de l'entreprise.
@
.µ ~
..c e
~
·;:: o
>,.§-
~
8@
Prenons un exemple (pour simplifier, nous raisonnerons à l'échelle d 'une année, les chiffres
indiqués sont arbitraires) :
Exemple
Le chiffre d'affaires s'est monté à 500, l'ensemble des charges à 300. Le surplus disponible
est donc de 200. La bonne marche de l'entreprise nécessite à la fin de l'année qu'un
nouvel investissement de 100 soit nécessaire (une nouvelle machine, l'aménagement du
magasin, un second système informatique ... ). Il reste donc une disponibilité de 100 pour
le créateur.Trois scénarios peuvent donc se produire.
Le créateur de l'entreprise puise pour ses besoins personnels 100 ou moins dans l'entre-
prise: situation idéale (le train de vie du créateur est compatible avec celui de l'entreprise).
Le créateur puise dans l'entreprise 200, soit exactement ce qu' elle gagne : situation de
danger potentiel (l'entreprise survit, mais elle ne prépare pas l'avenir : combien de temps
tiendra-t-elle sans second ordinateur, sans nouvelle machine ?).
Le créateur puise dans l'entreprise 300, soit plus que ce qu'elle a gagné : situation pro-
blématique (le créateur a un train de vie supérieur aux performances de l'entreprise ; il
est en quelque sorte en train de tuer la poule aux œufs d'or ;entreprise comme créateur
sont menacés financièrement).
D éfinir un niveau réaliste pour les revenus personnels qui proviendront du projet s'avère capi-
tal. N e confondez d'ailleurs pas cette approche avec l'approche juridique de la création. Cer-
tains statuts juridiques impliquent certes une confusion des patrimoines entre le créateur et
l'entreprise, d 'autres permettent de les disting uer (voir partie I , chapitre 2), mais ce choix, bien
qu'ayant des incidences financières, est avant tout juridique et non économique. Cela signifie
seulement que les rémunérations de l'entreprise et du dirigeant ont des dénominations diffé-
rentes, selon le cas.
Définissez donc à l'avance, avec le plus de précision possible, les revenus que vous-même et
votre famille souhaitez tirer de l'entreprise. Faites ce calcul en tenant compte :
• de vos revenus actuels ;
• de votre minimum de revenus à atteindre en fonction de vos dépenses obligées (dettes,
dépenses incompressibles) ;
• de vos besoins futurs ;
• de la progression de revenus que vous escomptez de la future entreprise ;
• du temps et de l'ampleur du sacrifice que vous êtes prêt(e) à consentir avant de recueillir les
Vl
<l) fruits de votre entreprise ;
0
1.... • du degré de contribution du revenu tiré de l'entreprise à l'ensemble des revenus du ménage:
>-
w revenu principal indispensable, simple revenu d'appoint qui n'infléchira pas le m ode de vie,
(V)
,-t revenu d 'appoint éventuellement affecté à une dépense particulière, revenu d 'appoint néces-
0
N saire au maintien du mode de vie actuel.
@
.µ
Établissez un échéancier des desiderata de revenus futurs que vous pourrez découper en trois
..c
CJl phases : phase de revenus à la baisse ; phase de retour aux revenus antérieurs ; phase de revenus
ï::::
>-
Q.
en hausse. D éterminez les dates charnières de ces phases et les niveaux planchers de revenus
0
u auxquels il vous semble difficile de renoncer.
Si vous devez vous associer, tâchez aussi d'obtenir de vos équipiers/associés et de tous ceux dont
dépendra le fonctionnement de l'entreprise, à défaut d'un échéancier gui leur apparaîtrait trop
rationnel, leurs propres objectifs financiers et ce qu'ils attendent financièrem ent de l'entreprise.
Enfin, distinguez bien ces objectifs financiers futurs de la mise de fonds que vous devrez réali-
ser dans l'entreprise et gui souvent constitue l'ang le sous lequel les rapports entre le projet
personnel et les aspects financiers sont abordés (voir « La mise de fonds »).
Détermination de l'intérêt professionnel tiré de l'entreprise

La satisfaction personnelle que vous retirerez de votre entreprise jouera beaucoup dans votre
capacité à encaisser les difficultés. Essayez par conséquent de mesurer cette satisfaction par
anticipation à l'aide de critères simples :
• faculté à effectuer plusieurs tâches à la fois ;
• désir d'autonomie professionnelle ;
• rejet de la hiérarchie et de l'organisation sclérosante ;
• volonté d'épanouissement personnel ;
• volonté de travailler quelles que soient les contraintes afin d'échapper au chômage ou à
l'inactivité ;
• volonté de vous former ou vous crédibiliser dans un domaine professionnel (carnet d'adres-
ses, introduction dans un réseau , expérience professionnelle) ;
• goüt du risque ;
• plaisir ludig ue.
Vos proches seront également sur ce point de bon conseil et vous donneront des avis pertinents
en tant que premiers concernés.
La mise de fonds
Il est trop tôt pour chiffrer avec précision vos besoins et la manière dont vous allez devoir les
financer. Mais il est nécessaire que vous prépariez ce chiffrage et un éventuel dialogue avec un
interlocuteur financier. Plusieurs éléments sont à prendre en compte.
Vos possibilités financières

Le m ontant des fonds dont vous disposez n'est pas déterminant en tant que tel pour vous
encourager ou vous dissuader d 'entreprendre. Veillez à ne pas confondre« besoins financiers de
l'entreprise» et « capital minimum » imposé par certaines sociétés. Cette somme est un mini-
Vl
<l) mum légal et ne doit vous être d 'aucune utilité pour fixer le niveau de votre mise de fonds gui
0
1.... sera inférieure pour des petits projets ou supérieure (cas le plus fréquent). Le niveau des fonds
>-
w doit avant tout être adapté à la taille du projet. Si tel n'est pas le cas, vous devrez soit compléter
(V)
,-t la mise de fonds, soit, si cela est possible, réduire vos objectifs.
0
N U n apport personnel (c'est-à-dire un montant de fonds propres) est indispensable moralement
@
.µ ~
et matériellement. Il est la manifestation de la confiance que vous placez dans votre propre
..c e
~ entreprise et le reflet de votre implication personnelle. Si vous ne comptiez que sur une aide
·;:: o
>,.§- publique pour créer, ce que nous vous déconseillons formellement, soyez certain(e) qu'aucune
~
8@ aide ne peut, pour des raisons tenant aux règles de la comptabilité publique, vous être versée
préalablement à la création. Vous devrez donc inévitablement « faire le joint ». Si vous cher-
chez des associés et des partenaires financiers, vous aurez à vous engager vous-même. Les finan-
ciers considèrent en général que les fonds propres doivent constituer une proportion allant du
tiers à la moitié du montant total des fonds. En clair, ils vous prêteront 1 euro si vous mettez
au moins 50 cents, et mêm e souvent au moins 1 euro. Pour réunir les fonds propres répondant
à cette exigence, vous devrez p eut-être envisager la recherche de partenaires (famille, relations,
ou organismes spécialisés, voir la troisièm e partie de l'ouvrage).
La position du banquier
Un banquier tient compte davantage qu'on ne le dit parfois des aptitudes du créateur et de la
cohérence du projet au sens où nous l'entendons dans ce chapitre. Cependant, il prêtera des
fonds en fonction de plusieurs critères quantitatifs essentiels, dont l'un d 'entre eux est impor-
tant à ce stade de la réflexion : les garanties qu'il pourra obtenir.
Aussi, dès maintenant, recensez les garanties que vous pouvez offrir :
• le matériel lui-mêm e, ce qui est la m eilleure garantie et la moins risquée pour vous. En cas
de défaillance, seul le matériel professionnel est saisi.
• les garanties offertes par des personnes : vous-mêm e, associés, personnes extérieures qui
croient en votre réussite (parents, amis et , à certaines conditions, org anism es financiers spé-
cialisés). L'actionnem ent de ces cautions met en cause le patrimoine des personnes qui les
ont consenties. Si vous devez les solliciter, ne cachez rien de vos atouts et de vos difficultés,
expliquez-en les risques (ou faites-les expliquer par un spécialiste) et , en m ême temps, assu-
rez-vous qu'elles ne sont pas des élans de sympathie d'un entourage complaisant.
Cet inventaire vous sera directement utile plus tard mais ces premiers coups de sonde sont un
excellent indicateur de l'opinion que vos proches, ou mêm e un environnem ent plus large, ont
de votre projet. Si vous savez faire la part des choses et écarter les encouragements enthousias-
tes et suspects, ainsi que les jugements t out faits syst ématiquement négatifs, ils sont une
bonne prise de température.
La durée projetée de l'entreprise

Le temps où la création d 'entreprise était obligat oirement l'aventure de toute une vie est révolu.
Cela ne sig nifie d 'ailleurs pas que toutes les entreprises q ui naissent aujourd'hui sont « pro-
grammées » p our une courte durée, cela sig nifie simp lement que les situations sont très varia-
bles. Essayez d 'évaluer le temps de vie de votre future entreprise, rattachez cette évaluation à
Vl
<l) votre p rojet d 'orig ine. Quatre situations typ es peuvent g uider la réflexion sur ce point.
0
1.... L'entreprise est sur un m arché porteur, m ais difficile à pénétrer rapidement (ex. : pro-
>-
w duction de machines spéciales de traitement de l'acier) ; il faut beaucoup investir, prévoir une
(V)
,-t possible perte la première année. Vous avez intérêt à consentir des sacrifices au début, mais
0
N pouvez escomp ter de « vous rattraper » dans les années suivantes ; il faut raisonner à long
@
.µ
terme car « jeter l'éponge » à la p remière difficulté n'est pas cohérent. Vous prenez un risque
..c
CJl et devez le m esurer, le raisonnement à très court t erme est à bannir absolument.
ï::::
>-
Q.
L'entreprise est sur un marché porteur, qui ne le ser a p eut-être pas longtemps (ex . : un
0
u logiciel de calcul dans le domaine scientifique qu'une grande entreprise envisage de commer-
cialiser dans quelques mois ou années) ; vous saisissez une opportunité de nature commerciale
mais vous avez une porte de sortie (emploi salarié) ou vous assumez parfaitement un chômage
temporaire ; votre entreprise peur durer peu de temps à condition qu'elle soir rentable rapide-
ment. Vous pouvez aussi réserver l'avenir, en envisageant une déclinaison de votre produit vers
un marché plus stable et donc conserver longtemps l'entreprise. Vous espérez peur-être aussi
vous créer un nom ou une expérience significative et rechercher un emploi mieux armé et donc
cesser l'entreprise un an après le lancement. Vos objectifs personnels peuvent être plus
« ouverts » .
L'entreprise est sur un marché difficile à définir précisément (ex. : un restaurant dans une
région qui a perdu de sa population mais de plus en plus fréquentée par des touristes) ; vous
devez avoir des objectifs personnels ouverts et très précis ; vous devrez maîtriser votre environ-
nement commercial et pour cela consentir un effort financier au début, m ais pas trop long-
temps parce qu'un retournement de tendance est toujours possible ; dotez-vous d 'objectifs
personnels équilibrés quitte, à l'extrême, à laisser ouverte la question de la durée de
l'entreprise.
L'entreprise est sur un marché stable et limité (ex. : commerce de jeans sur des marchés);
vous pouvez créer pour longtemps mais ne gagnerez vraisemblablement pas des sommes astro-
nomiques ; l'entreprise devra donc être rapidement rentable car elle n'a pas de potentiel et doit,
dès sa création, vous faire vivre. En cas d 'opportunité professionnelle, hors de l'entreprise, vous
pourrez cesser sans trop de difficulté l'activité.
Aucune situation n'est monolithique et ne ressemble à une autre. De même, les critères de
durée de vie d'une entreprise se croisent avec ceux de la dimension affective er professionnelle
que vous investissez dans la création et avec ceux des revenus personnels. D éterminez-vous en
fonction de votre histoire de vie et de votre propre réalité, mais tâchez de n'oublier aucun
paramètre.
La compétence du créateur
et ,,organisation de la future entreprise
Ce que vous souhaitez à titre personnel est essentiel , et il serait inexact de penser que la créa-
tion d'entreprises est un pur sacerdoce qui vous oblige à ne prendre en compte que des
contraintes. Cela die, à côté de ce qui est souhaitable se pose également la question de ce qui
V)
Q)
est nécessaire.
0
1....
Vos compétences et votre personnalité vous permettent-elles de mener à bon terme votre pro-
w
>- jet ? Vous allez devoir être avant tour généraliste . Il ne s'agir pas d 'être un « manager >>
(V)
T"-i
confirmé, ni un meneur d 'hommes hors pair. L'essentiel est de vous sentir à l'aise dans le métier
0
N envisagé et d'être capable de vous adapter, d 'une part, à votre entreprise et à son évolution,
© d'autre parc, aux circonstances parfois tourmentées de la vie des affaires er de la vente. Nous
.µ ~
..c e vous conseillons d'analyser, dans un premier temps, ce que vous êtes et, dans un second temps,
0W
'i:::: ~ ce que vous devez devenir pour réaliser votre projet.
>-§-
~
8@
Qui êtes-vous et que savez-vous faire ?

Identifiez votre savoir-faire et repérez les éléments directem ent en rapport avec le projet. Vous
pouvez pour débuter vous inspirer de la méthode proposée dans le cas où votre idée de création
d 'entreprise vient de votre métier (voir « L'idée par l'activité connue »). Le but est de définir
les conditions du passage du statut d 'homme de l 'art à celui de chef d 'entreprise.
Une fois défini l'infléchissement éventuel à donner à votre compétence p our passer du m étier
de technicien , tout court, au métier de technicien entrepreneur, identifiez toutes les compéten-
ces apparemment périphériques qui vous seraient utiles dans le cadre de l'exercice de ce m étier
de généraliste. Deux raisons justifient cette exploration sur les aptitudes « à la marge » :
• Vous ne maîtrisez pas réellement le m étier t echnique. Il faudra envisager sérieusement une
formation, soit traditionnelle, soit par l'observation (beaucoup de créateurs ont appris en
regardant faire des concurrents et ont reproduit ou aménagé les techniques qu'ils ont obser-
vées) , soit par une combinaison des deux.
• Vous maîtrisez le métier, mais la connaissance spécialisée ne vous suffira pas. La création
d 'entreprises nécessite souvent entregent et relationnel impliquant une attitude et un com-
portement ouverts. Beaucoup de créateurs ont découvert, après coup, à quel point des talents
cachés ou qu'ils n'avaient pas conscience d 'avoir leur ont été utiles.
C'est pourquoi nous vous conseillons de faire le tour de vos atouts et de vos faiblesses, liés à
votre p ersonnalité et à votre passé, au-delà de votre seul degré de connaissance du métier.
Faites votre bilan personnel

Un porteur de projet doit posséder à la fois :
• une personnalité dont les traits les plus m arquants seront adaptés ou pas aux qualités q u'il
est nécessaire de p osséder pour mener à bien le projet ;
• un potentiel, c'est-à-dire une capacité personnelle d 'action, de résistance physique, de soli-
dité psychologique, d 'entregent, de débrouillardise, une capacité à rebondir, etc., qui sera
suffisante ou pas pour faire face aux aléas du démarrage et de la conduite de l'entreprise;
• des connaissances et compétences techniques, commerciales, de gestionnaire qui s'avéreront
adaptées ou manquantes pour les besoins du projet ;
• une expérience car les activités antérieures, en particulier professionnelles, peuvent être un
atout majeur si elles sont en relation avec le projet (le professionnalisme est une condition
de succès, de mêm e qu'un tissu relationnel important dans le milieu concerné).
À l'occasion d 'une création, les connaissances et l'expérience acquise demandent, bien souvent,
Vl
<l) à être complétées par une formation adéquate.
0
1....
>-
w Recensez vos motivations
(V)
,-t
0
On ne crée pas une entreprise sans raison précise. D 'autant qu'il y a souvent plusieurs motiva-
N
tions qui , consciemment ou inconsciemment, vous poussent à faire aboutir votre projet . Posez-
@
.µ vous en toute conscience la q uestion : pourquoi est-ce que je veux créer ?
..c
CJl
ï::::
>-
Q.
0
u
Créez-vous pour résoudre un problème personnel, pour vivre un partenariat, dans le but de
développer une entreprise ? Ou pour acquérir l'indépendance, le pouvoir, atteindre une posi-
tion sociale, exploiter votre savoir-faire ?
Certaines raisons seront un gage de succès car il s'ag it alors de mobiles impérieux et vous êtes
prêt(e) à tous les sacrifices pour réussir. D 'autres motivations risquent au contraire de se révéler
néfastes pour la bonne préparation du projet car, « nécessité faisant loi », elles auront tendance,
dans le cas d 'une situation personnelle difficile, à émousser votre jugement et à vous conduire
à monter votre entreprise, quoi qu'il arrive.
C'est pourquoi, il convient de recenser de façon précise tous les mobiles gui vous incitent à
vous lancer.
Déterminez votre disponibilité réelle

U n chef d 'entreprise est sollicité en permanence par son entreprise quelle que soit la taille de
celle-ci. Elle mobilise une grande partie de son énerg ie et de son temps. Êtes-vous certain(e) de
votre détermination personnelle à tenir le cap et de votre ténacité ?
« L'acide-test » consiste à simuler des accidents qui viendraient perturber des prévisions finan-
cières (par exemple, une hausse brutale de 30 % du coût des matières premières) et à vérifier
que l'entreprise encaisse le choc. Exercez-vous à « l'acide-test m ental » en analysant vos réac-
tions par rapport à des situations de ce type :
• Vous devez consacrer trois week-ends de suite à formaliser des propositions à des clients.
• Les congés d'été sautent car vous ferez vraisemblablement la moitié de votre chiffre d'affaires
en juillet et août.
• Le découvert p romis par le banquier est remis en cause, vous avez une sem aine pour convain-
cre une autre banque.
• Le déménagem ent de votre entreprise vous fait économiser 4 0 % des frais de transport et
sauve votre entreprise d 'un étranglem ent financier les six derniers mois de l'année.
Posez-vous, ou faites-vous poser, toutes les questions sur les obstacles, les difficultés gui pour-
raient vous dissuader d 'entreprendre.
Soyez convaincu(e) que votre motivation ne se mesure pas à des intentions proclamées mais à
des réponses concrètes à des situations et des défi s concrets.
N 'oubliez pas de réaliser ce type de test avec vos proches, ils sont également concernés, et leur
adhésion à un proj et gui va peut-être transformer le mode de vie familial est importante.
Vl
<l)
Les connaissances et les relations utiles
0
1.... Vous allez devoir faire face à des situations très diverses. La diversité de vos connaissances doit
>-
w donc être requise. Vous avez p eut-être acquis durant vos loisirs, ou dans une expérience anté-
(V)
,-t rieure presque oubliée , des connaissances gui vous seront utiles. Faites-en l'inventaire :
0
N • Vous avez été trésorier d 'une association de copropriétaires : vous avez manipulé des notions
@
.µ ~
comptables, géré un budget. Cette exp érience vous permettra de dialoguer plus aisément
..c e avec votre expert-comptable.
~
·;:: o
>,.§-
~
8@
• Vous avez beaucoup pratiqué le football sous les couleurs de votre ville. Vos anciens coéqui-
piers , les responsables actuels du club, pourraient-ils jouer un rôle de prescripteurs des
produits que vous allez vendre ?
• Vous avez négocié durement avec la municipalité et la préfecture pour obtenir une voie
d 'accès routière à la zone d 'habitation que vous habitez. Cette pratique peut-elle vous servir
dans la négociation des tarifs de votre future petite entreprise de transport ?
• Vous avez été journaliste-pigiste avant d 'être salarié(e) dans le prêt-à-porter, aujourd'hui
vous vous mettez à votre compte. La réactivation de vos relations pourrait-elle déboucher sur
un rédactionnel ?
• Au chômage, vous souhaitez créer une entreprise de secrétariat à domicile ; il y a dix ans,
vous avez été employé(e) dans une entreprise m édicale et le « jargon » vous est famili er. Ce
savoir pourrait-il constituer un atout pour une prospection dans le secteur ?
N 'oubliez pas que la création d 'entreprises est une école de vie et que le créateur ne fait pas que
produire des marchandises ou de la prestation, il affronte et maîtrise des situations.
La santé et l'aptitude physique

Interrogez-vous enfin tour simplement sur votre capacité physique à supporter le travail gui
vous attend . Mesurez cette capacité à des référents simples et chiffrés :
• Combien d 'heures prévisibles de travail hebdomadaire ? Quel surcroît par rapport à la situa-
tion actuelle ?
• Comment se chiffrent les éventuels déplacements ? Jours par mois, heures par semaine, dis-
tances parcourues ?
• Efforts physiques : poids transportés, heures sur écran informatique ?
Ne sous-estimez pas non plus la tension nerveuse que représentent certaines situations caractéris-
tiques d 'une entreprise dans ses premiers temps : attente de la confirmation officielle d'un marché
important, recherche urgente de fournisseurs, retard dans le paiement d'une facture ...
L'organisation de l'entreprise
Le passage en revue des compétences et des talents , puisés même parmi les plus insolites, a un
enj eu bien réel: faire face à l'ensemble des tâches gui vous attendent dans les premiers mois de
lancement de l'entreprise. Il ne s'agit pas encore de définir précisément ces tâches, d'en chiffrer
le coût, d'en prévoir concrètem ent la répartition. Tout cela viendra en son t emps, lorsque vous
m onterez le dossier de création et que vous lancerez les premières opérations. Il s'agit à ce stade
Vl
<l) d 'anticiper ces questions log istiques pour les affronter en p leine connaissance le moment venu
0
1.... et de bâtir les grandes lig nes d 'un scénario d 'organisation compatible avec les contraintes
>-
w concrètes de votre future entreprise. Vous en corrigerez les détails par la suite mais il faut
(V)
,-t n'oublier dès maintenant aucun élément important. La démarche contribue donc à préparer les
0
N prévisions financières de l'entreprise (voir partie IV, chapitre 2) et à apprécier la cohérence
@
.µ
con train tes/ moyens .
..c
CJl Faites-vous une représentation concrète de la future entreprise. Nous vous proposons donc de
ï::::
>-
Q.
disting uer les principales fonctions que doivent assumer les crès jeunes entreprises (vous adap-
0
u t erez la définition de ces fonctions à votre cas particulier) et d 'examiner chacune de ces fonc-
rions d'après trois éléments : les besoins de l'entreprise, le savoir-faire pour y répondre, les
moyens et les personnes mobilisées.
La production/fabrication/prestation
Une entreprise qui fonctionne propose une marchandise ou un service qu'elle doit produire.
Déterminez les besoins de l'entreprise. Combien de produits ou de prestations vous pour-
riez vendre en une journée, à la semaine, au mois ou à l'année ? Si vous ouvrez un magasin de
chaussures, combien de ventes pourriez-vous faire par semaine ? Si vous devez réaliser des
études de faisabilité d 'installation de réseau informatique dans des grandes entreprises, combien
pourriez-vous en vendre dans l'année? Il faudra vous interroger sur différents points : combien
de produits/services fabriqués ? Quel est le temps moyen passé par produit ? Existe-t-il une
saisonnalité pour votre activité : une entreprise de transport va, peut-être, être obligée de refu-
ser des commandes en décembre et en chercher en janvier ; la saisonnalité interdit parfois de
parler de moyenne. Décomposez la production, de la livraison du fournisseur à la finition. C'est
une question évidente dans le cas où vous vous destinez à produire des presses à stratifier sous
vide, mais qui a tout son intérêt également dans les services. Une prestation de formation se
décompose en :
• formalisation de la demande ;
• adéquation avec le savoir-faire existant, la préparation complémentaire ;
• prestation.
Déterminez votre savoir-faire et vos possibilités :
• Serez-vous seul(e) dans l'entreprise à être « l'homme de l'art et du terrain » ?
• Si vous êtes seul(e) (ou que vous souhaitez l'être), serez-vous en mesure de faire face à la
demande en termes de temps ?
• Combien de temps serez-vous absent(e) de l'entreprise ?
• Pouvez-vous tester la réponse à ces questions sur les premières demandes de clients ?
• Listez éventuellement les principaux moyens matériels dont vous aurez besoin : équipe-
ments, véhicules, la faci lité éventuelle de les faire garantir (voir « La mise de fonds » ).
• Aurez-vous des salariés ?
• Serez-vous, par obligation ou choix, amené(e) à faire appel à la sous-traitance ?
La relation à la clientèle
Elle est le complément indispensable à l'activité de production car le client est le réel patron
Vl
<l) d'une entreprise, au-delà des apparences juridiques.
0
1.... Besoins de l'entreprise : établissez un circuit de la relation à la clientèle avec tout ou partie
>-
w des éléments suivants : Prospection et contact ~ Devis ~ Accord du client ~ Réalisation
~ Émission de facture(s) ~ Relance ~ Encaissement.
(V)
,-t
0
N Soyez conscient(e) que ce temps de relation avec la clientèle est sous-estimé par plus de 90 %
@
.µ ~
des créateurs d 'entreprise .
..c e
~ Savoir-faire et possibilités : définissez votre propre zone de compétence dans ce circuit en
·;:: o
>,.§- tenant compte de votre disponibilité sur la fonction fabrication/prestation, en distinguant bien
~
8@ votre aptitude de la nécessité stratégique. Par exemple, vous comptez vous décharger de la plus
grande partie de ces tâches que vous connaissez mal ; d 'un autre côté, la relation directe au
client constitue peut-être une nécessité pour vous dans la mesure où vous devez bien connaître
les réactions, les comportements de vos clients. Il faudra dans ce cas vous investir un minimum
dans ces tâches, quitte à vous former préalablement.
Une forme de délégation est cependant possible par l'animation d 'une force commerciale (VRP,
agents commerciaux). Portez votre attention sur les commissions habituellement pratiquées,
pensez que l'animation et la motivation d'une force de vente est un métier en soi, et demandez-
vous si la production pure est vraiment le métier de votre entreprise et le vôtre par la même
occas10n.
L'organisation matérielle de l'entreprise

L'entreprise est aussi un lieu physique dont vous devez prendre en compte l'agencement et
l'organisation matérielle.
Besoins de l'entreprise :
• Aurez-vous des stocks? Quelle est la rotation de vos stocks ? Avez-vous prévu un lieu d'en-
treposage ? Quel est le coût d 'un local ? Coûts éventuels de transport ?
• La présentation et l'aspect extérieur sont-ils importants ? Dans le cas de commerces, il existe
parfois des normes réglementaires ou connues des professionnels concernant l'agencement
(espaces de circulation, vitrines ... ) que vous avez intérêt à consulter.
• Espaces différenciés : l'éventuelle réception des clients s'effectue-t-elle dans le même espace
que le reste des activités de l'entreprise ?
• Problèmes éventuels liés aux fournisseurs : commandes, réception et paiement des factures.
• Exercerez-vous votre activité à domicile ?
Savoir-faire et possibilités : il s'agit moins de l'acquisition d 'un savoir-faire que d'une prise
de conscience. Un (des) salarié(s) ou collaborateur(s) devra (devront) peut-être être chargé(s) du
fonctionnement de l'entreprise.
Vous ne serez sans doute pas mobilisé(e) à plein temps sur ces tâches mais prévoyez des
solutions.
Cas particulier de la domiciliation: tâchez d'être critique sur la tolérance qui vous est offerte
de vous installer à votre domicile. La localisation du siège social à son domicile exclut les acti-
vités bruyantes, polluantes ou encombrantes et, surtout, elle soulève quelques questions :
• Allez-vous recevoir des clients chez vous ? Combien ? Image de m arque ? Difficultés
d 'accès ?
Vl
<l) • Pourrez-vous tracer une frontière nette entre votre vie privée et votre vie professionnelle ?
0
1.... L'une ne parasitera-t-elle pas l'autre ? Vos proches auront certainement des idées sur ce
>-
w point ...
(V)
,-t
0
N L'administration de l'entreprise
@
.µ Ces obligations sont les p lus ressemblantes d 'une entreprise à l'autre, malgré les d ifférences de
..c
CJl régimes fiscaux, de taille et de nature de la clientèle. Elles sont traitées en détail dans la par-
ï::::
>-
Q. tie I , chapitre 3 et ne sont examinées ici que sous l'angle de la répartition des tâches.
0
u
Besoins de l'entreprise : une entreprise doit légalement remplir des obligations comptables
qui consistent en une conservation de pièces officielles et souvent leur affectation dans une
nomenclature comptable ainsi qu'une présentation dans un certain ordre. Elle doit également
acquitter des taxes et des charges sociales, à des dates déterminées.
Généralement, plus les clients sont nombreux, quel que soit le montant unitaire de chaque
contrat, plus ces obligations sont complexes. Essayez par conséquent d'évaluer le flux annuel
de « papiers » gui sera généré par votre activité commerciale. Dans certains cas (les commerces
notamm ent), vous serez même contraint(e) d 'assurer ces tâches quotidiennement, de « faire la
caisse ».
Savoir-faire et possibilités : vous êtes un professionnel en termes de compétence métier,
c'est-à-dire sur le plan technique. En tant que couvreur, vous savez réparer les toitures à la
perfection mais pourrez-vous vous charger de cette « intendance» qu'est le suivi administratif
de vos chantiers ?
Rien ne vous oblige à sous-traiter ces tâches d 'administration que vous pouvez effectuer vous-
même en tant que dirigeant d 'entreprise. Si vous avez le temps de les effectuer, faites-le. Si vous
souhaitez les assum er mais n'avez pas la compétence, nous vous conseillons vivement de vous
former.
Vous pouvez enfin faire appel à l'extérieur. Vous n 'y êtes pas légalem ent tenu(e) mais vous
devez, dans cette hypothèse, faire appel à un expert-comptable ou un expert ayant une qualifi-
cation équivalente. Évitez par conséquent la solution bâtarde de la personne de votre connais-
sance à gui vous confierez cette tâche et ne prenez pas le risque de susciter l'exercice illégal de
la comptabilité. N'oubliez pas d'évaluer le coüt de cet appel à l'extérieur.
U n conseiller extérieur ne fera que traiter les pièces que vous lui confierez, ce gui suppose que
vous les établissiez. Personne ne pourra écrire à votre place les factures et bons de commande.
La prospection
Parent pauvre des fonctions de la jeune entreprise, il s'agit pourtant d 'un impératif. Le profil
de votre clientèle peut se modifier ; les marchés évoluent, les exigences des consommateurs
changent, la concurrence se restructure en permanence. Surtout, si vous démarrez à partir
d'une opportunité commerciale (voir partie I, chapitre 1), ménagez-vous du temps pour renou-
veler vos sources de chiffre d'affaires. Prévoyez très rapidement l'intégration de cette fonction
car l'urgence et les « coups de feu » des premiers temps de l'entreprise la sacrifient souvent.
Besoins de l'entreprise : principalement, il vous faut assurer une « veille commerciale » :
Vl
<l) • documentation technique ;
0
1.... • visite d'entreprises concurrentes, lorsque cela s'avère possible;
>-
w • prise de renseignements sur les cond itions d'offre des entreprises concurrentes;
(V)
,-t • consultations de votre syndicat professionnel ;
0
N • interrogations de vos clients eux-mêmes ;
@
.µ ~
• poursuite de l'étude de marché et de l'action commerciale .
..c e
~ Cette démarche gui consiste à investir sur l'avenir s'applique également en dépit des apparen-
·;:: o
>,.§- ces aux entreprises qui , par nature, n'ont pas à aller au-devant du client (les commerces de
~
8@ proximité par exemple). Les clients de passage s'arrêteront-ils toujours devant la devanture ?
Quels sont les projets d 'aménagement urbain, de zones piétonnes, d'installations d'entrepri-
ses ? Y aurait-il possibilité d 'animation collective avec d 'autres commerçants (quinzaines,
·c .
man11estat1ons... ) .;>
Savoir-faire et possibilités : le mieux est toujours de vous y investir personnellement car

votre clientèle est votre oxygène. À défaut, un m embre de l'entreprise avec qui vous travaillez
en confiance pourra s'en charger.
Conseils communs aux problèmes d'organisation de l'entreprise

Récapitulez les dépenses évaluées dans leurs grandes lignes. Distinguez dans ces dépenses
celles qui sont postcréation et celles qui sont préparatoires à la création. Contrairement à des
idées reçues et à une sorte de réflexe superstitieux, vous pouvez effectuer vous-même toutes les
dépenses nécessaires à la préparation de l'entreprise avant sa constitution (évitez d 'effectuer une
dépense importante six mois avant cette constitution) et les reverser par la suite dans la comp-
tabi lité de l'entreprise (formation, étude de marché, déplacements ... ). Cependant, ne facturez
jamais avant la création, conservez les pièces justificatives et surtout n'oubliez pas qu'elles sont
à fonds perdus si l'entreprise ne voit pas le jour. Dosez-les avec lucidité. Une formation à la
gestion de 1 000 € vous sera certainement toujours utile, une étude de marché de 15 000 €
beaucoup moins sans doute ...
En dépit des apparences, nous vous conseillons de ne pas procéder d'une manière excessivement
analytique. La présentation suggérée ici ne peut que décomposer les questions pour les exposer
clairement. Une fois l 'inventaire effectué, vous pouvez :
• Transcrire vos conclusions dans un tableau pour en avoir une vision globale. Vérifiez, à partir
d 'une journée (ou d 'une semaine) type, si vous vous reconnaissez dans le scénario du temps
proposé. Conservez les conclusions des évaluations ou des fourchettes qui vous aideront à
chiffrer les charges de votre compte de résultat prévisionnel (voir partie IV, chapitre 2).
vi
<l)
0
1....
>-
w
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0
N
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CJl UJ
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Q. e
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Journée type du chef d'entreprise dans les 6 premiers mois du lancement
BESOINS SAVOIR-FAIRE
QUI?
DE L'ENTREPRISE ET POSSIBILITÉS
PRESTATION/FABRICATION
RELATION CLIENTÈLE
ORGANISATION
ADMINISTRATION
PROSPECTION
• Prendre du recul et mieux définir votre métier.
Exemples
• Votre idée était au départ la vente de services domestiques aux particuliers. Plus vous
avancez, plus vous pressentez que vous allez devenir un intermédiaire prescrivant des
prestataires davantage qu'un prestataire direct.Assumez-vous l'infléchissement de cette
vocation ? Rémunération en commissions, temps principalement consacré à entretenir
et élargir votre réseau ...
• Vous avez une opportunité pour devenir agent commercial exclusif d'un groupe dans
la vente de revues scientifiques et incidemment vous pourrez vendre et réaliser des
études de faisabilité. Vous vous rendez compte que cette seconde activité vous prend
deux fois plus de temps que prévu mais vous intéresse en fin de compte plus que la
première ...
• Vous souhaitez pratiquer la vente directe par camion de produits d'entretien auprès
d'entreprises. L'organisation de votre temps devient très difficile et vous pensez plutôt
consacrer votre temps à former des vendeurs : pouvez-vous courir deux lièvres à la
fois?
Vl
<l)
0
1.... La réflexion sur votre métier est au cœur de ces nombreuses questions. Vous ne pourrez les faire
>-
w émerger qu'en vous posant des problèm es concrets mais il faudra les résoudre sur le plan des
(V)
,-t principes à un moment ou à un autre . Nous vous suggérons que ce moment se situe à la fin de
0
N la maturation de votre idée. Choisissez un métier à la mesure de vos contraintes en temps et en
@
.µ ~
moyens , ou donnez-vous les moyens et le temps de satisfaire vos ambitions. Les jug ements
..c e
~ hâtifs et définitifs sur les projets irréalisables ou infaillibles sont sans valeur. Il n 'y a pas de
·;:: o
>,.§- projets trop petits ou trop grands, il n'y a que des projets bien calibrés ou des projets
~
8@ mal calibrés.
Ces ques tions vous aideront donc à définir, au-delà de votre spécialité technique initiale, votre
nouveau métier gui fera de votre entreprise, m ême très modeste par sa taille, une entreprise
forte gui soit lisible à l'ext érieur et gère une intendance parfaitement rodée.
La réflexion sur la faisabilité commerciale

du projet
Le travail sur votre idée d 'entreprise, sur vos capacités et vos motivations a pour objectif essen-
tiel de vérifier, par hypothèses et tâtonnements successifs, si vous serez en mesure de maîtriser
les différents éléments du proj et, quitte d 'ailleurs à modifier ou mieux ajuster ce dernier. Il
s'agit donc avant tout d 'évaluer la« faisabilité humaine » du projet gui est aussi importante
que sa fai sabilité t echnique et en constitue le préalable. Ainsi , dès la phase de réflexion sur les
composantes humaines de votre projet, vous avez tout intérêt à considérer votre idée sous
l'ang le de ceux gui la rendront commercialeme nt faisable : les clients.
À ce stade, il est encore trop tôt pour vous lancer dans ce qu'il est convenu d 'appeler une étude
de marché. Il s'ag it plus simplement et plus fondamentalement de définir les rapports entre
votre savoir-faire (un savoir-faire élarg i au sens où nous l'avons entendu dans les pages précé-
dentes) et les caractéristiques des clients potentiels et de déterminer des hypothèses et des
pistes d 'action, à défaut d 'un plan d 'action précis. Cette analyse a pour objectif de faire un
premier cadrage de la faisabilité commerciale de votre projet.
Il vous faut éviter deux types d 'écueils fréquents et contradictoires :
• manquer des marchés et des opportunités en vous spécialisant sur un métier et une cible
trop précis ;
• ne pas suffisamment cibler et vous positionner sur un métier tellement vaste qu'il brouille
votre image et dilue votre efficacité.
Cette étape consiste donc à :
• explorer l'ensemble des savoir-faire liés à votre métier, m êm e les plus éloig nés de votre
métier de base ;
• identifier des g roupes de clients potentiellement intéressés (les cibles) ;
• examiner les conséquences de chacun des couples produit/marché ;
• préciser la définition du produit ou du service que vous allez commercialiser;
Vl
<l) • préparer l'étude de marché et l'action commerciale future.
0
1.... Il s'agit également de développer à partir de votre savoir-faire de base des savoir-faire annexes
>-
w éventuels que vous associerez à un type de clientèle. Évitez deux tentations :
(V)
,-t • Celle du jeu pur et simp le : vous n'avez pas à battre des records d'imagination ni faire de la
0
N créativité gratuite. Restez réaliste et vraisemblable pour que les nouvelles pistes soient
@
.µ
exploitables dans une réflexion utile. Il s'agit d 'une exploration destinée à ne pas vous enfer-
..c
CJl mer dans une op portunité trop précise, pas d'une exploration de la lang ue française (si vous
ï::::
>-
Q.
comptez réparer des pneus, la plantation d 'hévéas gui évoquent le caoutchouc est une asso-
0
u ciation d 'idées gui ne vous avancera pas) ;
• Celle du conservatisme: ne restez pas polarisé(e) sur l'opportunité que« vous sentez bien »,
la commande ferme gui vous est adressée. Pensez au moyen terme et ne vous coupez pas
a priori d'un marché mêm e s'il vous paraît aujourd'hui inabordable. Il ne s'agit pas de tout
retenir mais d'envisager le développement et peut-être la survie à terme de votre entreprise.
Si vous voulez monter une librairie de livres d'occasion dans un quartier étudiant, ne vous
contentez pas d 'envisager d'installer une succursale dans un second quartier étudiant de la
ville car vous ne vous ouvrez aucun horizon réellement nouveau.
La création d'entreprise dans le domaine de la photographie peut s'envisager selon plusieurs
couples produit/marché :
Exemples
• Portraits d'identité qui ciblent des particuliers résidant près du lieu d'implantation de
l'entreprise.
• Photos de cérémonies qui peuvent intéresser des particuliers mais aussi des associa-
tions, des clubs ou même des écoles.
• Travaux de laboratoire qui peuvent concerner les particuliers résidents mais aussi des
associations ou des services publics, ou d'autres photographes qui n'auraient pas les
moyens ou la compétence.
• Reportages pouvant intéresser des collectivités, des agences immobilières, voire la
presse régionale.
• Restauration de photographies, susceptibles d'intéresser des particuliers fidélisés, des
associations spécialisées, des photographes professionnels, des encadreurs.
• Illustrations et cartes postales ciblant les particuliers de passage et touristes, voire des
services publics spécialisés dans la promotion touristique.
• Vente de films et accessoires ciblant résidents et clientèle de passage.
• Prises de vues publicitaires ou industrielles qui pourraient concerner des commer-
çants locaux, des entreprises et des associations dotées de moyens.
Chaque type de marché à examiner a ses caractéristiques propres, lesquelles changent selon les
produits. Si vous vous destinez à livrer à une grande entreprise des matières premières straté-
giques pour elle, vous obtiendrez peut-être d'être payé(e) comptant ; si vous réalisez pour elle
une prestation de formation, il faudra vous attendre à un paiement à 30, 60 ou 90 jours.
Vl
<l)
0
1....
>-
w
(V)
,-t
0
L'identification des premières contraintes
N
@
.µ ~
Arrivé à ce stade de la réflexion, vous devez être en mesure (dès lors que les investigations,
..c e
~ informations et avis recueillis vous ont permis de bien préciser l'idée de votre activité future et
·;:: o
>,.§- de votre clientèle probable) de déterminer les premières contraintes inhérentes à votre projet
~
8@ et de vous assurer qu'elles peuvent être surmontées. Ces contraintes concernent le produit ou
la prestation, le marché, les moyens (à mettre en œuvre), la législation et l'innovation (mais,

pour cette dernière, de façon transversale par rapport aux autres contraintes).
Contraintes propres au produit et/ou au service

Par exemple, la livraison de pizzas à domicile entraîne des contraintes spécifiques à cette acti-
vité : répondre immédiatement aux appels téléphoniques, livrer dans des délais très brefs,
livrer des produits gui soient chauds, avoir un prix « produit livré » gui ne soit pas prohibitif,
avoir une capacité à faire face aux « coups de feu », avoir une large amplitude horaire pour le
service, etc. (sans oublier les contraintes liées à la fabrication de produits alimentaires : normes
sanitaires gui font partie des contraintes légales - voir ci-après).
Ainsi , selon les activités, il existe des contraintes spécifiques au produit que l'on veut vendre
gui peuvent avoir une conséquence importante sur les moyens à mettre en œuvre, sur la viabi-
lité du projet, et donc sur son réalisme.
Exemples de contraintes propres au produit :
• effet de mode : quand la mode concernant le produit sera passée, comme c'était le cas il y a
quelques années au sujet de la fabrication de pin's, que fera-t-on ?
• produit très fragile et/ou très périssable ;
• produit volumineux et de faible valeur ;
• produit polluant ou à forte nuisance (ex. : hostilité rencontrée par le transporteur américain
DHL pour créer une plate-forme de fret aérien en France) ;
• produit à forte connotation négative ou à forte charge émotive (image défavorable : vouloir
créer un sex-shop dans un beau quartier tranquille peut entraîner une levée de boucliers de
la part des riverains ; la grande surface de ventes de biens d 'équipem ent pour la maison
Crazy George's, gui vendait ses produits aux populations très démunies selon une formule
de crédit-bail spécifique, a connu une forte hostilité lors de son installation en France ... ) ;
• produit nécessitant des matières ou des compétences rares (comment maîtriser les risques
liés à l'approvisionnement ou au processus de fabrication) ;
• produit nécessitant la création d 'une marque ou d 'un service après-vente ou d 'un packag ing
particulier, etc.
Exemples de contraintes propres aux prestations :
• complexité de la mise au point (car faisant intervenir nombre de sous-traitants à bien
Vl
<l) coordonner) ;
0 • lisibilité (perception difficilem ent claire pour l'usager potentiel) ;
1....
>-
w • confiance (image négative, a priori défavorable, chez les prospects par exemple : réputation
(V)
,-t d 'arnaque pour les entreprises de SOS dépannage) ;
0
N • intermédiation (dans ce cas la prestation repose sur deux marchés, qu'il faudra « travailler »
@
.µ
en parallèle par exemple : pour exploiter de nouveaux supports publicitaires tels que tables
..c
CJl de café ou gobelets de distributeurs de boissons, il faut convaincre les annonceurs, d 'une
ï::::
>-
Q.
part , et les utilisat eurs de ces « supports », d'autre part) ;
0
u
• non-rentabilité (la prestation en elle-même ne peut pas être rentabilisée mais doit générer
d'autres ressources qui doivent rendre le projet viable: certains sites Internet ... );
• prestation nouvelle mais facilement copiable (comme beaucoup de prestations, ce qui néces-
site de conquérir très vite le plus possible de parts de marché : sites Internet, etc.) ;
• faible compatibilité entre le coût de revient de la prestation et le prix acceptable par le
consommateur (par exemple, une bonne part des services dits de proximité).
Contraintes légales
Certaines activités nécessitent un diplôme, une licence ou une autorisation administrative; ou
bien les produits que l'on envisage de réaliser peuvent être soumis au respect de certaines
normes.
Les investigations pendant la phase de validation de l'idée doivent servir à prendre en compte
la législation existante, dont le respect peut entraîner un enchérissement substantiel du projet,
et prévenir toutes les menaces de modification dans un sens défavorable de la législation
actuelle. Il faut garder à l'esprit qu'il y a très souvent en préparation à Paris ou à Bruxelles des
réglementations nouvelles qui peuvent, parfois, avoir une incidence telle qu'un projet peut,
tout d'un coup, ne plus s'avérer viable.
Il faut vérifier également que les clauses de son ex-contrat de travail n'interdisent pas certains
types d'actions.
Contraintes de moyens
Le travail précédent sur la définition correcte et précise de l'idée, sur la définition du marché
visé de prime abord, sur les contraintes de ce marché et sur les contraintes légales peut avoir
une incidence forte sur les moyens à réunir.
Les contraintes de moyens peuvent concerner :
• Les moyens humains (la difficulté, par exemple, à recruter les compétences nécessaires car
elles s'avèrent rares ou la difficulté à les faire venir dans l'endroit où doit êt re installée l'en-
treprise si celui-ci est isolé).
• Les moyens techniques (nécessité, par exemple, d 'installer une machine dont le réglage est
Vl
<l) très délicat et dont le fournisseur étranger n'a pas de représentation en France ; approvision-
0
1.... nement difficile ; risques liés à l'utilisation d 'une force commerciale externe - un représen-
>-
w tant multicarte peut ne pas s'investir dans la prospection pour la nouvelle entreprise, etc.).
(V)
,-t • Les moyens financiers . On trouve là la traduction pécuniaire de toutes les autres contraintes.
0
N C'est ainsi qu'il arrive qu'une affaire qui « marche trop bien et trop vite » soit conduite à la
@
.µ ~
cessation de paiement du fait d'un besoin en fonds de roulement qui ne cesserait de grossir
..c e
~ sans qu'il soit possible de le combler par des ressources financières à m ettre en regard. Les
·;:: o
>,.§- contraintes pécuniaires nécessitent d 'avoir ou de pouvoir réunir les moyens de sa politique
~
8@
car, si l'entreprise démarre financièrement sur le fil du rasoir, le pari insensé risque de mal
se terminer.
Il faut donc évaluer approximativement le coût des investissements de départ et faire une estima-
tion grossière du besoin en fonds de roulement de manière à vérifier, compte tenu des fonds que
l'on peut apporter soi-même, que les capitaux nécessaires à ce projet pourraient être réunis.
Contraintes liées à l'innovation

Créer une entreprise à partir d'une innovation technologique est plus difficile que démarrer
une activité traditionnelle. La création d 'un prototype demande du temps et de l'argent. L'étude
de marché peur s'avérer onéreuse, un marché totalement nouveau risque d'être long à démarrer,
notamment s'il s'agit d 'une innovation de rupture (par rapport aux pratiques précédentes), et
le passage à la phase d'industrialisation d'un produit nouveau est souvent délicat.
Un projet de création d'entreprise innovatrice requiert deux montages distincts gui correspon-
dent, d'une part, à la phase de mise au point du produit et, d'autre part, à la phase d'industria-
lisation ec de commercialisation. La première, gui peur être menée hors structure juridique,
peur coûter fort cher et prendre beaucoup de temps : études techniques, étude de faisabilité,
prototype, étude de marché, protection de l'innovation. La seconde phase fera apparaître un
montage financier distinct gui rejoint le cadre général des projets de création d'entreprises.
Aussi esc-il important de bien situer le caractère innovant du projet. Votre innovation doit-elle
changer radicalement le comportement ou le mode de vie des futurs clients ? Esc-elle basée sur
un concept copiable (absence de protection possible) ou reproductible sous une autre forme, ou
avec une autre technologie ? lmpligue-t-elle d'autres dépenses pour le client que le coût d'ac-
quisition (modification d 'installation) ? Cette innovation est-elle autonome (nouveau produit
se suffisant à lui-même, « s'utilisant » tout seul) ou est-elle « un plus » ajouté à un autre pro-
duit, à un ensemble (ex. : nouveau type de carburateur), ou dépendant d'autres intervenants ou
partenaires gui détiennent la clé de votre marché. Dans le premier cas, vous pouvez agir seul et
directement sur la cible de clientèle. Dans le second, indépendamment de l'avantage qu'ap-
porte votre innovation, vous dépendez du bon vouloir ou de la stratégie d 'autres fabricants, ou
de la réalisation d 'un accord de partenariat avec d'autres acteurs. On pourrait continuer à évo-
quer les natures possibles de votre innovation. Chaque cas renvoie à des problèmes spécifiques
gui seront à traiter: contraintes, exigences, moyens à réunir. Voici quelques exemples d 'inno-
vations par rapport au besoin du marché.
Vl
<l)
0
1....
>-
w Exemples
(V)
,-t
0 BESOIN NON ENCORE SATISFAIT BESOIN DÉJÀ SATISFAIT
N
@ L'innovation va L'innovation va L'innovation améliore L'innovation va satisfaire
.µ
..c répondre à un besoin répondre à un une solution existante . un besoin déjà comblé
CJl
ï:::: latent. besoin insatisfait par apport d'une
>-
Q. jusqu'à présent. solution nouvelle.
0
u
.. ./ ...
1
BESOIN NON ENCORE SATISFAIT BESOIN DÉJÀ SATISFAIT
Les consommateurs L'état de la Il s'agit d'une Il s'agit d'une innovation
ne sont pas conscients technique innovation de substitution
de l'avantage que va ne permettait pas d'amélioration ou de rupture.
leur procurer ce encore de le (ou incrémentale).
nouveau produit ou satisfaire, mais
ce nouveau service. les consommateurs
le ressentent.
Ex.: pense-bête Post-it. Ex. : visiophone. Ex. : percolateur Ex.: IRM (imagerie à
avec dosettes de café. résonance magnétique).
Conséquence : Conséquence : Conséquence : Conséquence :
marché à créer marché à créer l'amélioration doit cela va entraîner
nécessitant dans un contexte être significative des bouleversements
des moyens lourds très favorable au point de faire dans un processus
de communication. (l'envolée de celui abandonner de fabrication,
Capacité à attendre du téléphone le modèle ancien et d'exploitation
la réponse du marché portable en a été de justifier l'écart de ou de consommation.
(le post-it a mis deux une belle coût pour l'utilisateur. Risque, si le rapport
ans à« percer»). illustration). Moyens Le temps d'éducation de force est en faveur
lourds pour avoir de la clientèle peut de la clientèle, que
la capacité de être long. celle-ci souhaite
répondre au amortir ses anciens
décollage rapide. matériels avant de
recourir à la nouvelle
solution.
Contraintes liées à une activité

Pour illustrer ce travail de l'analyse des contraintes, voici un exemple concernant le métier de
consultant. Toutefois, dans la réalité, en fonction de la spécialité que l'on souhaite exercer, ce
travail serait à compléter en conséquence.
Exemples
Vl CONTRAINTES LIÉES À L'ACTIVITÉ

<l)
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DE CONSULTANT
1....
>-
w AUTOCOMMERCIALISATION Être le meilleur technicien de sa spécialité
(V)
,-t
ne suffit pas. Il faut savoir « se vendre », savoir
0 négocier et emporter un marché.
N
@ LISIBILITÉ Il est important d'éditer une plaquette technique,
.µ ~
..c e (nécessité de bien faire comprendre aux claire, crédible et vendeuse, présentant ce que
~
·;:: o prospects la ou les spécialités que l'on détient, l'on sait faire, voire de créer un site Internet
>,.§-
~ la ou les prestations que l'on peut assumer) (ou d'adhérer à un site de consultants).
8@
.. ./...
CONTRAINTES LIÉES À L'ACTIVITÉ

COMMENTAIRES
DE CONSULTANT
DIFFÉRENCIATION La plaquette (ou le site Internet) doit développer
(notamment dans les prestations les plus les arguments permettant de se différencier des
classiques) autres consultants et de se valoriser.
CRÉDIBILITÉ Un réseau relationnel important est nécessaire
(problème d'image en début d'activité, pour obtenir des introductions et présenter
problème éventuel d'une offre de service des références (expertises antérieures, clients
trop large et/ou trop courante) déjà en portefeuille, missions déjà réalisées ... ).
ISOLEMENT Généralement le consultant débutant démarre
seul, donc il vaut mieux qu'il ait le goût et
l'aptitude à travailler seul.
MAINTIEN À NIVEAU Nécessité de mettre à jour en permanence
DES CONNAISSANCES ETVEILLE ses connaissances : prévoir, entre autres,
TECHNOLOGIQUE de s'abonner à certains services d'information
ciblée.
DIFFICULTÉ DE GESTION DU PLAN Nécessité d'une organisation rigoureuse avec
DE CHARGE mise en place d'une méthode stricte de suivi
(entrelacs de la mission en cours avec de de missions (logiciel, planning mural. . .).
nouvelles prospections et le commencement
de nouvelles interventions, prestations de
différents formats plus ou moins courts,
irrégularité de l'activité)
ÉVALUATION PRÉCISE DES TEMPS Ce décompte est difficile, il nécessite un suivi
À PASSER méthodique des heures passées par mission,
(maîtrise des coûts y afférents) par client.Vérifier en final la rentabilité de chaque
intervention.
MAÎTRISE DE L'ORGANISATION Démarrant seul, le consultant doit faire face à
DE L'ACTIVITÉ toutes les tâches : vendre, produire, administrer,
gérer, anticiper. Accaparé par les contrats en
cours, le risque est grand de ne pas dégager du
temps pour rechercher de nouvelles missions.
Bien organiser son temps pour assumer ces cinq
types de tâches sans en négliger aucune.
RIGUEUR DANS LE RESPECT Il faut savoir éviter le débordement de la
DES ENGAGEMENTS CONTRACTUELS demande initiale par les donneurs d'ordre
Vl
<l)
(exigences nouvelles non prévues au contrat).
0 Avoir des notions juridiques et veiller à des
1....
>- clauses suffisamment précises dans les contrats.
w
(V) PERCEPTION DIFFICILE La convergence de vue entre le coût estimé
,-t
0 DES TARIFS AVANCÉS d'intervention par le donneur d'ordre et le prix de
N
revient d'une journée pour le consultant n'est pas
@
.µ toujours facile à établir. Risque de forfaitiser à la
..c
CJl baisse le prix de certaines missions. Nécessité
ï:::: d'établir un cahier des charges et de choisir judi-
>-
Q.
0 cieusement entre intervention au forfait ou en régie.
u
.. ./ ...
CONTRAINTES LIÉES À L'ACTIVITÉ

1 COMMENTAIRES
DE CONSULTANT
DISTINCTION STRICTE ENTRE ACTIVITÉ Le fait de travailler à son domicile entraîne un
PROFESSIONNELLE ETVIE PRIVÉE risque fort de « mélange des genres » pouvant
déboucher sur le laxisme, l'absence de rigueur
ou, a contrario, une indisponibilité totale pour sa
famille. Disposer chez soi d'une pièce spécifique
où s'isoler correctement.
RISQUE DE RESPONSABILITÉ Ce risque de responsabilité civile professionnelle
(en cas de résultat décevant pour certaines est limité à certains types de missions relevant
missions) d 'une obligation de résultat. Contracter les
assurances professionnelles adéquates.
LIMITATION DUTEMPS PRODUCTIF Au mieux 60 % environ du temps professionnel
disponible peut être consacré aux missions et
être facturable.
Le reste est absorbé par la prospection, les
tâches administratives, l'actualisation des
connaissances, la participation à différentes
manifestations, etc.
CONTRAINTES DE MARCHÉ 1 COMMENTAIRES

MARCHÉ SOUVENTTRÈSVASTE Le mieux est de bénéficier; grâce à son tissu relationnel,
(difficulté à repérer les bons prospects) de contrats ou d'introductions pour amorcer l'activité.
Sinon, les prospects sont une « clientèle identifiable »
(entreprises, organismes divers, collectivités locales,
services de l' État} à démarcher impérativement sur la
base d'une liste de noms et d'adresses à constituer
selon certains critères.
Un consultant doit savoir prospecter.
Rechercher des travaux en sous-traitance auprès de
cabinets pour « lisser » son activité.
MARCHÉ PARFOIS TROP ÉTROIT L'extension de sa zone d'intervention par rapport
(du fait de son implantation) à son implantation entraîne alors un surcoût très
pénalisant (frais de déplacements, éloignement
préjudiciable aux relations commerciales, perte
de temps).
Vl
<l)
MARCHÉ ENCOMBRÉ Après avoir bien analysé la concurrence, nécessité
0 (présence de cabinets de renom ayant de trouver un positionnement permettant de bien
1....
>- des moyens importants) se démarquer.
w
(V) PROCESSUS DE DÉCISION LONG Un long délai dans la concrétisation des commandes a
,-t
0 (chez certains clients) une répercussion sur le besoin en fonds de roulement.
N
Dans les grands groupes, les collectivités locales,
@
.µ ~ la décision est longue : il peut y avoir plusieurs
..c e
~ décideurs successifs. Savoir repérer rapidement celui
·;:: o
>,.§- qui peut passer commande pour traiter avec lui.
~ Savoir se détacher d'un prospect indécis.
8@
.. ./...
CONTRAINTES DE MOYENS COMMENTAIRES

MOYENS TECHNIQUES Recours à la sous-traitance pour certaines
ET ORGANISATIONNELS tâches de bureautique s'il y a lieu.Abonnement
Nécessité de présenter des courriers, à des organes de veille informative.
des documents et des rapports de facture Utilisation optimum des nouvelles techniques
irréprochables d'information et de communication en
Besoin d'un service performant de secrétariat s'équipant en conséquence, tant pour
(et souvent de collecte des informations l'efficacité que pour l'image de marque :
techniques nouvelles) téléphone portable, messagerie (Fax, BAL),
micro-ordinateur, etc.
Éventuellement se former pour cela.
MOYENS HUMAINS Sous-traiter certaines parties de prestations
Nécessité de détenir plusieurs compétences quand cela est nécessaire.
complémentaires au-delà de sa seule Savoir s'associer pour présenter une réponse
spécialité globale à certains marchés.
Savoir négocier et vendre de la prestation
intellectuelle.
Avoir de l'entregent, savoir s'introduire et
cultiver les relations.
Être organisé, autodiscipliné, avoir une bonne
capacité d'analyse et de synthèse, etc.
MOYENS FINANCIERS Les capitaux doivent permettre d'avoir un
Irrégularité de l'activité : négociations souvent fonds de roulement suffisant pour financer le
lentes avec des missions plus ou moins temps de prospection, le temps de réalisation
longues (estimation prévisionnelle difficile et le délai d'encaisseme nt (voire de supporter
du BFR) les litiges issus de prestations intellectuelles).
Systématiser les acomptes à la commande, les
situations intermédiaires et ... les relances
amiables.
CONTRAINTES LÉGALES COMMENTAIRES

Exigence de certains diplômes pour quelques Cette contrainte est rare.
spécialités
Existence de certaines réglementations Certaines certifications sont exigées par de
concernant quelques interventions grands donneurs d'ordre.
Vl
<l)
d'expertise (ayant trait surtout à la sécurité).
0 Non-concurrence avec ex-patron Respect des clauses du contrat de travail avec
1....
>-
w son ex-employeur.
(V)
,-t
0
N En résumé, un long travail de réflexion doit conduire à mettre en évidence les facteurs d'échec,
@
.µ
d 'une part, pour en prendre bien conscience et considérer qu'ils sont surmontables, et, d 'autre
..c
CJl part, pour prévoir de mettre impérativement en regard les parades qui s' imposent. Ce n'est
ï::::
>-
Q.
qu'avec cette certitude que l'on peut passer ensuite à l'examen de la cohérence globale entre
0
u soi-même et les exigences de son proj et.
La cohérence homme/projet
Des réponses satisfaisantes à l'ensemble de ces questions font de votre simple idée, ou de votre
intuition, un projet que vous allez pouvoir approfondir.
Nous vous conseillons de récapituler les nombreuses interrogations, en fonction :
• des constats que vous avez été am ené(e) à faire sur votre idée : idée non protégée ; opportu-
nité trop fragile ; observation insuffisamment rigoureuse ;
• des objectifs intermédiaires à atteindre : objectifs personnels plus précis ; tester la motiva-
tion ; muscler le partenariat ;
• des actions correctives : recherche d 'avis, formation, informations sur les habitudes du
secteur.
Vous ne percevez pas encore si votre projet est faisable ou non (encore que vous avez des élé-
m ents d'appréciation non négligeables) ; en revanche vous êtes en mesure de vérifier sa cohé-
rence, notamment par rapport à vous-même, vos atouts et vos contraintes.
En quoi consiste-t-elle ?
Exemples
• Vous avez breveté un vaccin révolutionnaire et d'un grand intérêt technique et scienti-
fique. Vous pourriez le développer avec une équipe dont les compétences sont similaires
aux vôtres (mais c'est encore à vérifier). En revanche, vous n'êtes pas assuré que les labo-
ratoires ou les entreprises vous l'achèteraient, et vous avez une idée encore imprécise du
fonctionnement de l'entreprise qui le développerait.Votre projet repose sur une idée forte,
votre projet personnel est à affiner. Marché et organisation de l'entreprise sont en revanche
vos points faibles. Le projet manque encore de cohérence, car il est déséquilibré.
• Vous voulez vous lancer dans l'élevage et la vente d'escargots.Vous savez exactement
qui fait quoi dans l'entreprise (vous avez produit des schémas de répartition du temps
pour optimiser la productivité) et au-dehors (vous avez négocié avec des fournisseurs les
quantités et les conditions), des représentants du syndicat professionnel estiment l'idée
intéressante, il vous faut déménager et votre famille suivra ; vous n'avez pas contacté les
circuits de distribution et attendez les adresses que le syndicat a promis de vous fournir.
Votre projet a des atouts (vous saurez vraisemblablement gérer vos stocks), mais il est
Vl
<l) très déséquilibré.Vous avez intérêt à vérifier la mesure dans laquelle votre sens de l'effi-
0
1....
cacité ne risque pas de« tourner dans le vide » si aucun client ne se manifeste ...
>-
w • Vous êtes un(e) expert(e) dans la ferronnerie d'art. Vous vous êtes formé(e) et
(V)
,-t perfectionné(e) pendant les années antérieures.Votre conjoint gagne suffisamment pour
0
N subvenir aux besoins de toute la famille, vous apporterez un revenu d'appoint, que vous
@ escomptez faible la première année.Vous avez effectué plusieurs stages de gestion d'en-
.µ ~
..c e treprise et connaissez bien l'approvisionnement et le circuit des matières premières .
~
·;:: o Vous comptez vous installer dans une région d'où vous sont parvenues des manifesta-
>,.§-
~ tions d'intérêt, et même quelques commandes de la part de touristes« habitués».
8@
À ce stade, votre projet est (presq ue) équilibré. Votre projet personnel par sa modest ie, vos
connaissances, votre sens pratique semblent s'allier harmonieusement. Un approfondissement
de vos perspectives commerciales serait nécessaire.
Vous pouvez enfin, pour clarifier la situation, utiliser un tableau du type suivant.
Êtes-vous prêt à entreprend re ?
COMPÉTENCES
TEMPS ORGANISATION - -
GÉNÉRALES SPÉCIALISÉES
Ce qui est nécessaire
pour entreprendre et
réaliser mon projet
Mo n acquis et
mon potentiel
Écarts
Coût de I' o u des

action(s) corrective(s)
(formatio n, conseils .. . )
Délai de l'action
corrective
Je ne suis pas prêt(e) Je suis prêt(e)

à entreprendre, mais DÉC ISIO N ,
à ent reprendre =
je vais m'y préparer
Il ,
Je renonce pour
=
le moment
'
Actions '
'' Actions cor rectives
correctives le cas échéant
Les écarts et les actions correctives

V)
<l) Les écarts entre le temps, l'organisation, les com pétences nécessaires au projet et l'acquis du
0
1.... créateur vont lui permettre de prendre une décision. Celle-ci est propre à chacun. L'un peut
w
>-
être arrêté par le manque d'argent, l'autre freiné par une lacune de form ation ou par une impos-
(V)
r-l sibilité à se ménager du temps.
0
N Quoi q u'il en soit, cette décision ne pourra être que :
© • Oui, j'y vais.
.....
..c
Ol • Non , ce p rojet présente trop de risques.
ï::::
>-
a. • Peut-être, j'attends tout en cherchant un comp lément de temps, de ressources financières ou
0
u de formation.
Dans ce dernier cas, vous engagerez aussitôt des actions correctives évaluant au préalable leur
coût et leur délai afin de choisir, si plusieurs d'entre elles sont en concurrence, la plus oppor-
tune. Les actions correctives sont de deux ordres :
Celles que vous entreprendrez vous-même:
• sur le temps : démission, travail à mi-temps, congé sans solde ...
• sur l'argent : libérer quelques liquidités afin d 'engager les premières dépenses avec, le cas
échéant, un prêt de votre famille ou de vos relations, ou bien envisager la modification de
certains objectifs du projet pour en abaisser le coût ;
• sur vos compétences : surveillance de certains défauts et valorisation de vos points forts.
N e vous alarmez pas si le fossé à combler vous paraît grand. Vous apprendrez déjà votre métier
de chef d'entreprise en élaborant votre projet. Dans ce guide, vous découvrirez des élém ents de
gestion grâce auxquels vous ne pourrez être réellement désarmé(e) et lors du montage de votre
dossier, vous négocierez, animerez, déciderez. Vous vous transformerez petit à petit en chef
d'entreprise.
Celles que vous apporteront vos éventuels partenaires: sans avoi r à rechercher dès main-
tenant des partenaires, vous pouvez en brosser le profil, notamment par rapport à leur partici-
pation financière, leurs compétences et leur disponibilité.
Note de présentation générale: au terme de ce chapitre, vous pouvez maintenant présenter
de manière générale le projet que vous souhaitez mettre en œuvre. Cette note servira :
• à vous-même comme référence lorsque vous commencerez l'élaboration précise du proj et ;
• aux autres futurs partenaires, associés, clients, fournisseurs et organism es d'aide ou de conseil
que vous allez devoir consulter.
Elle doit généralement couvrir les aspects suivants :
• Présentation du créateur ou de l'équipe de créateurs s'il s'agit d 'un projet commun : état
civil, situation de famille ; éléments de curriculum vitae mettant en évidence ce qui est en
rapport avec le projet (formation, expérience professionnelle et savoir-faire particulier, acti-
vités extraprofessionnelles, professionnelles).
• Présentation de « l'idée-activité » : description succincte du produit ou du service, marché
envisagé, originalité de l'idée; enveloppe financière g lobale : besoins approximatifs en capi-
taux de votre projet, vos possibilités fi nancières actuelles (apport personnel, garanties pou-
vant être offertes).
Vl
<l)
0
1....
>-
w
(V)
,-t
0
N
@
.µ ~
..c e
~
·;:: o
>,.§-
~
8@
Chapitre 2
,
Elaboration du projet
Dans le premier chapitre, nous vous avons donné la démarche pour « dégrossir » votre projet,
c'est-à-dire passer d'une idée à un projet réaliste. L'obj et de ce deuxième chapitre est de vous
conduire jusgu'à la préparation des opérations de lancement de votre activité. C'est probable-
m ent la phase la plus longue et la plus contraignante mais c'est au cours de celle-ci gue vous
allez préparer et réunir tous les éléments pour les ultimes décisions. Il faut, en fait, passer d'un
projet réaliste à un projet réalisable, c'est-à-dire préciser vos objectifs et vous assurer de tous
les moyens nécessaires à la concrétisation du projet. C'est une phase d'implication au cours de
laguelle le créateur doit effectivem ent se ménager du temps et consentir guelgues efforts finan-
ciers pour traiter et résoudre le maximum de problèmes avant l'acte de création lui -même.
Il est maintenant nécessaire de préciser et de chiffrer toutes les options du projet, de s'assurer
de leur cohérence, puis de les transcrire dans un « dossier économigue » gui vous permettra de
communiguer avec vos partenaires et notamm ent vos partenaires financiers. Après vous être
assuré(e) d'un certain nombre d 'accords de principe, vous pourrez préparer et programmer la
phase de lancement effectif de l'activité .
Vl
<l) Le montage du projet
0
1....
>-
w Jusgu'à ce stade, vous avez raisonné à partir de g randes hypothèses gui vous ont permis de
(V)
,-t délimiter votre projet. La démarche gue nous vous proposons doit vous permettre à présent de
0
N déterminer, analyser, choisir et chiffrer toutes les options. Les variables d'un projet de créa-
@
.µ ~
tion d 'entreprises ne sont pas indépendantes. Le choix et les modifications de l'une d 'entre
..c e
~ elles auront des incidences sur toutes les autres. Un travail comportant sans doute des allers et
·;:: o
>,.§- retours va vous permettre de construire un projet cohérent dans leguel les ambiguïtés, les zones
~
8@ d 'ombre et les incompatibilités entre les options prises seront réduites au minimum.
ÉTUDE DE MARCHÉ
Analyse des
Analyse Analyse Analyse de
tendances générales
de l'offre de la demande l'environnement
du marché
•
Identification des opportunités et menaces du marché
ldentif,cation des clefs de succès et des contraintes
Identification des forces et des faiblesses du projet
Décision d'abandon Décision de recadrage Validation du projet
~[ IDENTIFICATION DES SEGMENTS REPRÉSENTANT UN POTENTIEL

.! ~ ~ ~ ~ -E_T_É_VA_L_U_AT_I_
O_N_D_U_C_H_IF_F_RE~ D_
'A_FF_A_IR_E_S_Q_U_'I_LS~ RE_P_R_ÉS_E_N_T_
EN_T~ ~ ~ ~
i
ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE
M
..
QI
C.
tU
,w
Choix des cibles
1
Choix d'un positionnement
1
1
D éfinition d'une Déclinaison en

image commerciale politique commerciale
1
1 1 1
Quel(s) réseau(x) Comment

Quel(s) produit(s) ? Quel(s) prix ?
de distribution ? se faire connaître ?
MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DES OBJECTIFS ET DE LA POLITIQUE COMMERCIALE
V)
<l)
SI NÉCESSAIRE, RÉAJUSTEMENT DES OBJECTIFS,
0
1.... DE LA STRATÉGIE ET DE LA POLITIQUE COMMERCIALE
w
>-
(V)
r-l
0
N
©
.....
..c
Ol
ï::::
>-
a.
0
u
Élaboration du projet 71
Les 4 étapes de la validation commerciale du ,projet

De nombreux porteurs de projets considèrent l'étude de marché comme une compilation d'in-
formations et ne voient pas l'utilisation concrète qu'ils doivent en faire. Ils sont généralement
effrayés par la masse de données à collecter et se noient dans les techniques à utiliser (entre-
tiens, questionnaires, synthèse ... ). Pourtant, un seul élément est à retenir : le bon sens.
Comment orienter votre projet et comment déterminer si votre marché est porteur d'avenir si,
au préalable, vous n'avez pas répondu aux deux questions essentielles : Le produit (ou service)
que vous souhaitez proposer répond-il aux besoins et attentes des clients ? Et si tel est le cas,
ces clients sont-ils suffisamment nombreux pour vous faire vivre ?
L'étude de marché doit être faite en amont du projet. Elle a pour objectif principal de réduire
les risques d'échec de votre projet. À long terme, la connaissance du marché vous permet de
mieux cerner les forces en présence et de prendre les mesures adéquates pour vous y insérer
durablement.
Les acteurs du marché que le porteur de projet doit étudier
. ,.000 ement techno/

~{'"'' og;9lie
Vl
<l)
0
1.... À plus court terme, cela vous permet:
>-
w • de vérifier l'opportunité commerciale de vous lancer ;
(V)
,-t • d 'identifier les segments porteurs , d'évaluer leurs potentiels et de calculer votre chiffre d 'af-
0
N faires prévisionnel ;
@
.µ ~
• de faire les choix nécessaires à la réussite de votre projet ;
..c e
~ • de crédibiliser votre projet et votre démarche auprès de vos partenaires.
·;:: o
>,.§- La réalisation d'une étude de marché nécessite un investissem ent en temps et en argent. Deux
~
8@ alternatives se présentent à vous : soit vous faire épauler par un cabinet d 'études, un organisme
d'accompagnement ou une junior entreprise, soit la réaliser vous-même. Il est conseillé aux
personnes souhaitant être secondées dans cette étape de participer activement à la plupart des
travaux réalisés sur le terrain , et surtout de fixer précisément les objectifs visés, les outils à
mettre en place et les implications financières qui en découleront.
Pour parvenir efficacement à réaliser une t elle étude, certaines aides d'ordre technique sont
proposées aux entrepreneurs :
• les juniors-entreprises ;
• les formations et les dispositifs d'accompagnement tels que le CIF1, le Cape2, l'EPCRE3.
Réalisez votre étude de marché

Vous pouvez faire réaliser votre étude de marché par des professionnels du marketing (cabinet
conseil, junior entreprise ... ) ou la réaliser vous-même. Dans le premier cas, elle sera onéreuse
et votre attention devra se porter particulièrement sur sa bonne adaptation à votre cas de créa-
tion d'entreprise. Dans le second cas, vous pouvez parvenir à un résultat satisfaisant sans être
un spécialiste des techniques d 'études de marché : il vous faudra respecter une démarche
ordonnée et structurée.
Ce sont les grands principes de cette démarche que nous présentons ici. Elle n'est pas fixe et
rigide; il vous faudra sans doute l'adapter aux réalités du terrain. Elle constitue les bases d'une
méthode de travail, de recherche et d'analyse pour les porteurs de projet non spécialistes.
Pas à pas, la démarche présentée ci-après permet l'analyse des quatre axes suivants :
• le marché et ses grandes tendances ;
• la demande ;
• l'offre ;
• l'environnement du projet.
À ce niveau , il est nécessaire de réaliser une « photographie générale » du m arché en se posant
les bonnes q uestions.
L'évaluation du marché et ses grandes tendances

Avant toute chose, il faudra définir exact ement sur quel(s) marché(s) l'entreprise évoluera
(exemple : la vente d'articles de sport d'occasion concerne-t -elle le marché des biens d'occasion
ou le marché des articles de sport ? Faudra-t-il analyser les deux marchés ?). Il s'agit de carac-
tériser le plus précisément possible les grandes données du marché visé, en termes d ' impor-
tance, de tendance et d'évolution. Par ailleurs, les produits ou services concurrents doivent être
Vl
<l) référencés avec minutie. Vous étudierez enfin les acteurs présents sur le marché.
0
1....
>-
w
(V)
,-t
0
N 1. CIF: Congé Individuel Formation - pour en savoir p lus sur ce congé, consultez le sire www.fongecif.com
@ 2. Cape: Contrat d'appui au projet d 'entreprise.
.µ
..c 3. EPCRE : Évaluation préalable à la création d 'entreprise. C'est un disposi tif d 'accompagnement proposé par le
CJl
ï:::: Pôle emp loi . Il est dest iné à aider les chômeurs dans leurs projets de créati on d 'entreprise en affinant leur doss ier
>-
Q. avec des professionnels et en se basant sur les outils méthodolog iq ues de l' APCE. Pour en savoir plus, contactez
0
u votre agence locale Pôle emploi.
Le marché et ses grandes tendances Questions à se poser

La définition du marché Sur quel(s) marché(s) précis l'entreprise se positionnera-t-elle ?
Le marché des entreprises ? Le marché des particuliers ?
La grande consommation ? Etc.
L'évolution du marché Le marché est-il en croissance ? En phase de ralentissement ?
De baisse ? De redressement ? Quelles sont les tendances
prévues par les analystes ? Etc.
Les produits ou services Quels sont les produits ou services visés ? Existe-t-il
des produits ou services directement ou indirectement
concurrents 1 ? Quelle est la taille du marché et quelles sont
les quantités vendues ? (En valeur et en volume.) Etc.
Les acteurs du marché Qui sont les concurrents directs ou indirects, les prescripteurs,
les distributeurs, les acheteurs ? Etc.
1. Produits ou services qui peuvent se substituer. Exemples : l'av ion peut se substituer au train, la chicorée peut remplacer
le café ...
L'analyse de la demande
La définition du m arché (étape précédente) dresse les g randes lig nes de la demande, mais pour
évaluer son potentiel il est nécessaire d 'obtenir des informations p lus fines. Vous devrez donc
analyser scrupuleusement la demande en appréhendant son évolution g lobale, le comporte-
m ent, les habitudes (choix, critères d 'achat) des consommateurs de votre produit ou service .
La demande Questions à se poser

L'évolution globale de la demande Quel est le nombre de consommateurs sur le marché ?
Comment ce chiffre évolue-t-il : à la hausse, à la baisse, ou bien
stagne-t-il ?
Le comportement des consommateurs Consomment-ils souvent ? Quand ? Comment ? Où ? Pourquoi ?
Sont-ils satisfaits ? Quelles sont leurs motivations ? Quelles sont
leurs habitudes ? Etc.
Le mécanisme de choix et les critères Quels sont leurs critères de choix ? Le prix ? La taille ? La
d'achat des consommateurs praticité ? Le mode de distribution ? Etc.
La segmentation de la demande Quel(s) segment(s) de clientèle dynamise(nt) le marché ?
Vl
<l)
Quels critères permettent de distinguer les segments de votre
0 marché : les critères sociodémographiques ? Les modes et styles
1....
>- de consommation ? Etc.
w
(V)
,-t
0
N
@ L'analyse de l'offre
.µ ~
..c e Au m êm e titre que la demande, l'offre du marché (la concurrence) doit faire l'objet d 'une ana-
~
·;:: o
>,.§-
lyse approfondie.
~
8@
L'offre Questions à se poser

L'évolution globale de l'offre Quels sont les produits, entreprises et marques présents sur le marché ?
Quels sont les leaders et les outsiders ? Quelles sont les entreprises
récemment implantées ? Quelles sont les parts de marché ?
Les caractéristiques de l'offre Qui sont les concurrents directs et indirects ? Où sont-ils implantés ?
et des entreprises concurrentes Représentent-ils une menace ? Que proposent-ils ?
À quels prix ? Comment vendent-ils ? Comment communiquent-ils ?
Quels sont leurs résultats financiers ?
À qui vendent-ils ? Les consommateurs sont-ils satisfaits ? Etc.
L'analyse de l'environnement
L'environnement, quant à lui , regroupe l'ensemble des variables susceptibles d 'influencer
directement ou indirectement les acteurs et les tendances du marché (ex. : l'évolution techno-
log ique, la lég islation, etc.).
1
L'environnement Questions à se poser
L'innovation Quelles sont les évolutions technologiques ?
Sont-elles fréquentes ?
Quel est leur impact sur le marché ? Etc.
La réglementation et la législation Quelles sont les législations nationale et internationale ?
Quelles sont les évolutions prévues en matière de législation ?
Quel est le rôle des pouvoirs publics ?
Quel est le rôle des groupes et organismes professionnels ? Etc.
Les groupes d'influence Qui sont les groupes ou les personnes qui peuvent influencer
le marché ? Les organisations ? Les syndicats ? Les prescripteurs
(exemple : le médecin qui prescrit des médicaments à son patient)?
Les pouvoirs publics ? Etc.
Cette série d 'interrogations vous permettra non seulem ent de mesurer le potentiel du m arché
sur lequel vous souhaitez évoluer, mais également de valider la faisabilité commerciale de votre
projet d 'entreprise.
N 'oubliez pas d e segmenter votre marché : le travail essentiel sur lequel repose l'élabora-
tion de toute étude de marché est fondé sur la segm entation. Réalisée au cours de l'étude de
Vl
<l)
marché, elle a vocation à regrouper les consommateurs potentiels par critères d 'âge, de sexe, de
0 localisation ...
1....
>-
w
(V)
,-t Exemples
0
N Monsieur Durand, cadre en informatique, souhaite créer sa propre entreprise de presta-
@ tions de service informatique.Avant de se lancer, et parallèlement à son activité salariée,
.µ
..c il a réalisé une étude de marché. Celle-ci a démontré qu'il existe plusieurs typologies de
CJl
ï:::: clients : les particuliers, les entreprises, les administrations. Cette information est impor-
>-
0
Q. tante pour M. Durand dans la mesure où ces différents segments ont des besoins, des
u
attentes et des moyens financiers différents.Ainsi, en connaissant les besoins et le poten-

tiel de chacun de ces segments, il pourra soit en cibler un exclusivement, soit plusieurs
d'entre eux.
Ce choix de clientèle (de cible) aura inévitablement des incidences sur l'image de la
future entreprise de M. Durand, sur les prestations qu'il proposera, sur les tarifs qu'il
pratiquera, sur la prospection qu'il entamera ...
L'identification des segments est donc fondamentale dans le montage du projet.
Pour réussir votre segmentation , il existe plusieurs méthodes :

• La première, principalement utilisée pour le grand public, consiste à distinguer les groupes
d'individus en fonction de leur âge, de leur sexe, de leur zone d'habitation ...
• La deuxième, principalement utilisée pour la clientèle d'entreprises, consiste à utiliser des
critères de taille, de chiffre d'affaires, d'activité, de localisation ...
• La troisième est une méthode mixte, dans la m esure où elle est employée tant pour les entre-
prises que pour les particuliers. Elle catégorise les différents segments non pas selon des
critères quantitatifs (taille, âge ... ), mais selon des critères comportementaux (achat impulsif
ou réfléchi, achat en fonction des saisons).
La segmentation peut vous paraître délicate, mais elle vous semblera log ique après une courte
période d 'entraînement.
Comment collecter les informations

Il vous faut à présent obtenir des réponses aux questions précédemment posées.
D e nombreux éléments sont peut-être déjà en votre possession, cependant il est souvent diffi-
cile de trouver des informations récentes et précisément adaptées à votre marché. Il faudra agir
avec m éthode afin d'obtenir les informations clés tout en évitant de vous noyer dans un flot de
renseignements.
Selon l'objectif de votre étude, la collecte devra passer par trois niveaux :
• la recherche documentaire ;
• la réalisation d 'une enquête sur le terrain ;
• la mise en place d'entretiens.
La recherche documentaire consiste à rassembler le m aximum d'informations (études, arti-
cles de presse, ouvrages de référence ... ) susceptibles de vous aider à mieux cerner la dynamique
du marché sur lequel votre future entreprise évoluera.
Vl
<l) Les informations sur les secteurs d'activité sont disponibles auprès de différentes sources et
0
1.... notamment sur Internet . Attention toutefois à la fiabilité des informations recueillies. N 'hési-
>-
w tez pas à vérifier le sérieux des sources et à croiser l'information.
(V)
,-t Vous découvrirez sur le document en ligne (www.apce.com) « Trouver des informations » une
0
N fiche comp lète permettant une recherche documentaire efficace. De nombreux liens cliquables
@
.µ ~
vous permettront d 'accéder directement à des sites Internet spécialisés .
..c e
~ La réalisation d 'une enquête sur le terrain : la recherche documentaire vous a certainement
·;:: o
>,.§- apporté des informations générales sur le marché ciblé, cependant il est primordial de connaî-
~
8@ tre les habitudes de consommation, l'avis et les souhaits des futurs clients situés dans votre
zone d 'action . La réalisation d 'une enquête de terrain vous permettra d 'interroger votre clien-
tèle potentielle au moyen d 'un questionnai re.
Il vous faut procéder par étapes :
1) Choisir un échantillon de personnes à questionner.

2) Définir le type de questions à poser.
3) Structurer le questionnaire.
4) Déterminer la méthode d'administration.
5) Réaliser l'enquête.
6) Organiser la saisie et préparer le traitement.
7) Traiter les résultats.
Le document en lig ne« Réaliser un questionnaire » (www.apce.com) détaille ces différentes étapes.
La mise en place d'entretiens : après la recherche documentaire et l'étude de terrain, l'étude
qualitative constitue la troisième source d'informations que vous pourrez exploiter. Ce type
d'étude est complémentaire de celles m enées jusqu'à présent. Celles-ci vous ont permis d'ana-
lyser les comportements des consommateurs potentiels via une analyse statistique. L'étude
qualitative, pour sa part, analyse leurs attentes et leurs motivations. Elle repose sur la volonté
de mieux comprendre ; il s'agit d 'expliquer pourquoi les consommateurs utilisent un pro-
duit ou une prestation.
L'étude qualitative répond à deux questions essentielles :
• Quelles sont les explications psychologiques gui motivent l'acte d'achat des consomma-
teurs ? Par exemple, un adolescent préférera acheter un vêtement de marque pour mieux
s' intégrer dans un groupe et pour attirer le regard.
• Quelles sont les motivations profondes sur lesquelles il est possible d 'exercer une influence,
et ainsi, comment am ener le consommateur à préférer son produit plutôt que celui de la
concurrence ?
Techniquement et à l'inverse de l'enquête de terrain, cette approche privilég ie l'étude sur un petit
nombre de sujets assez variés et utilise une trame d 'entretien (ou guide d'animation), similaire à
celle d'un journaliste réalisant une interview. Cette technique de recherche d'informations s'avère
assez coûteuse. Elle est donc généralement utilisée pour des projets de g rande enverg ure. Les
« entretiens individuels » et les « techniques de g roupe » sont les méthodes les plus courantes.
D ans ces deux cas, il est conseillé de faire appel à des professionnels pour leur mise en place.
~ Comment utiliser les résultats de votre étude ?

0
1.... La compilation des résultats de votre recherche documentaire, de votre ét ude de t errain et de
>-
w vos entretiens se concrétise en rédigeant un rapport. Celui-ci aura le double objectif de synthé-
(V)
,-t tiser les résultats et d 'en simplifier la lecture . Au-delà de la simple collecte d'informations, ce
0
N rapport est avant tout un outil d 'aide à la décision.
@
.µ
Pour le rédiger, vous devez identifier, analyser et différencier l'information prioritaire de l'in-
..c
CJl formation secondaire. Seule l'information jugée utile à la p rise de décision doit apparaître dans
ï::::
>-
Q.
ce document. La collecte de l'information peut parfois être longue et fastidieuse, voire com-
0
u plexe à exploiter. Malgré tout , vous devrez veiller à toujours présenter clairement et simple-
ment les résultats de votre étude. le lecteur doit rapidement comprendre et analyser les
mécanismes et les tendances du marché.
Plus le document est clair, plus la lecture est simple, et plus la prise de décision en est facilitée.
Par ailleurs , et bien que vous soyez certainement le premier destinataire du rapport, il est fré-
quent que d'autres personnes soient amenées à en prendre connaissance, tels des partenaires
commerciaux ou financiers, des associés ... Vous devrez donc axer la rédaction de ce document
en fonction de l'identité, de la qualité et des attentes des destinataires. l e rapport doit être de
nature à les mettre en confiance en leur apportant une vision claire et précise du marché sur
lequel le projet va porter, ainsi que des perspectives d'évolution. la pertinence de l'informa-
tion, sa précision et la simplicité de sa présentation sont les garanties d 'un rapport efficace.
l'une des dernières phases de votre rapport passe par l'identification précise des clés du succès
et des contraintes de votre marché, ainsi que les opportunités et les menaces s'appliquant à ce
même marché. les clefs du succès et les contraintes du marché correspondent aux critères, aux
comportements, aux conditions qu'il est absolument nécessaire de respecter pour garantir la
pérennité du projet.
Exemple
L'étude de marché a révélé que l'une des « clefs de succès » du commerce de prêt-à-
porter est son implantation :
• dans un centre-ville d'une commune de plus de 50 000 habitants ;
• ou dans la galerie marchande d'une enseigne de la grande distribution.
Le porteur de projet prendrait donc un risque important s'il souhaitait s'installer dans le
centre-ville d'une commune de moins de 10 000 habitants.
l es menaces et les opportunités du marché englobent cous les facteurs du marché extérieurs au
projet, et susceptibles d 'avoir une influence positive ou négative à moyen ou long terme sur
l'entreprise envisagée. Tel est le cas lorsque la hausse des prix du pétrole crée une opportunité
pour les biocarburants qui deviennent alors de p lus en plus compétitifs.
À l'issue de cette étude de marché, trois cas de figure se présenteront :
• Votre projet initial est en parfaite adéquation avec votre marché, et dans cette situation,
vous avez validé commercialement votre projet. Vous pouvez passer à présent à l'étude
prévisionnelle.
Vl • Votre étude révèle une inadéquation partielle du projet : vous devrez procéder aux modifi-
<l)
0
cations nécessaires (évolution du produit ou du service, modification du prix, développe-
1....
>-
w
ment de la gamme ... ) afin de l'adapter durablement à son marché. Vous reprendrez la suite
(V)
,-t
de l'élaboration de votre projet après ces modifications.
0
N
• Votre étude révèle une inadéquation totale avec la réalité du marché. C'est le cas lorsqu'elle
@ dévoile une activité peu rentable ou une concurrence fortement développée, ou bien encore
.µ ~
..c e des besoins financiers trop lourds à supporter. .. l'abandon ou le report du projet est alors
~
·;:: o
>,.§-
m alheureusement inévitable.
~
8@
L'estimation du chiffre d'affaires prévisionnel

Votre étude de marché réalisée, vous avez identifié le ou les segments porteurs (par exemple le
marché des particuliers, des PME). Vous pouvez à présent calculer le chiffre d'affaires prévi-
sionnel de ces différents segments. Il est important de comprendre que le calcul du chiffre
d'affaires prévisionnel est le point de convergence entre l'étude de marché et l'établissement
des comptes prévisionnels. À ce stade, vous allez pouvoir juger de la cohérence de votre projet
sur le(s) segment(s) de marché que vous ciblez.
Comme de nombreux porteurs de projets, vous serez p eut-être tenté de simplifier cette étape
en croisant un objectif de chiffre d 'affaires à atteindre et l'estimation des charges de l'entre-
prise. Cette approche est rapide, mais elle ne prend pas en compte le fonctionnement du mar-
ché et l'importance de ses acteurs (clients, concurrents, environnement. .. ) et donc les résultats
de votre propre étude de marché.
Pour vous aider à estimer votre chiffre d'affaires prévisionnel, plusieurs méthodes de calcul
sont présentées ci-dessous. À leur lecture, vous comprendrez qu'il est risqué de se limiter à une
seule méthode. L'idéal est d 'en combiner plusieurs.
La méthode des référentiels

La concurrence est présente sur la plupart des marchés sur lesquels vous développerez votre
entreprise. Cette première méthode consiste à :
• Consulter des informations chiffrées sur vos concurrents. Pour les sociétés, de nombreux bilans
sont disponibles sur Internet : voir « Les informations en lig ne » p. 3 51 .
• Rechercher des statistiques sectorielles comptables visant votre activité (et notamment la
moyenne de chiffre d'affaires réalisé par une personne travaillant dans l'entreprise) : voir les
rubriques« Les revues spécialisées par secteur» p. 350 et « Les informations en lig ne» p. 35 1.
• Effectuer une première estimation du chiffre d 'affaires prévisionnel en rapprochant ces élé-
ments de votre environnement économique, de votre gamme de produits et de votre future
clientèle.
Exemple
Création d'un commerce de chaussures.
Les étapes à suivre sont les suivantes :
• Se procurer auprès du service « Fichiers » de la chambre de commerce et d'industrie
Vl
<l) la liste des concurrents présents sur sa zone d'action.
0
1....
• Rechercher les bilans publiés par les concurrents (établis en sociétés) auprès du greffe
>-
w du tribunal de commerce.
(V)
,-t
• Étudier les chiffres de la profession, publiés chaque année par la FCGA (Fédération des
0
N centres de gestion agréés), de la Fédération nationale de l'industrie de la chaussure de
@ France et de la presse spécialisée.
.µ
..c • Faire ressortir le CA moyen par personne (les autres éléments relevés serviront éga-
CJl
ï:::: lement à l'établissement de l'étude prévisionnelle et financière) et le multiplier par le
>-
Q. nombre de collaborateur(s) participant a u projet.
0
u
• Déterminer, pour les douze premiers mois, les ventes mensuelles en prenant en compte
la saisonnalité (pour cet exemple : les soldes, l'arrivée des nouvelles collections, les condi-
tions atmosphériques, etc.).
Attention : les chiffres d'affaires extraits des bilans et des statistiques professionnelles
s'entendent hors taxes (HT).
Lorsqu'il s'agit d'une nouvelle activité, il est naturellement difficile de trouver des chiffres de
référence. Si vous vous trouvez dans cette situation, vous serez alors tenté de calquer une expé-
rience similaire réussie menée dans une autre région tout en espérant les mêmes résultats.
Mais, attention, une bonne expérience dans une région (voire dans un autre quartier de la
même ville) peut s'avérer une erreur commerciale et financière sur un autre emplacement. Il
sera donc nécessaire de tenir compte des spécificités propres à votre projet et à votre zone de
chalandise.
La méthode des intentions d'achat

Si vous avez soumis un questionnaire à vos futurs clients, vous avez certainement dû les inter-
roger sur leurs intentions ou habitudes d'achats : quantités achetées habituellement, fréquen-
ces d'achat, prix psychologique, panier moyen, etc. Il est ainsi possible d 'utiliser ces éléments
de réponse pour calculer un chiffre d'affaires potentiel.
Néanmoins, vous devez prendre garde à la notion d 'intention ; il n'est pas question ici de cer-
titudes d 'achat. Une personne interrogée peut sous-estimer, surestimer ou bien encore mentir
délibérément sur sa consommation. Il est donc important de rester vigilant, d 'interpréter et de
relativiser ces informations.
Contrairement à la méthode précédente, les intentions d 'achats sont exprim ées toutes taxes
comprises (TTC) par les clients potentiels. Le chiffre d 'affaires résultant de ce calcul l'est donc
également.
La méthode des objectifs et des parts de marché

L'étude documentaire que vous avez réalisée en amont de l'étude de terrain vous a fourni de
nombreux éléments sur le marché, sur vos concurrents et vos futurs clients. La méthode des
objectifs et des parts de marché permet de vous servir de ces informations et de les projeter sur
votre zone d 'implantation .
Vl
<l)
Vous devez au préalable :
0
1....
• définir la zone géographique précise sur laquelle se trouvent vos clients potentiels (zone de
>-
w chalandise) afin de chiffrer le potentiel du marché ;
(V)
,-t • repérer la concurrence distinctement.
0
N Il est nécessaire de vous rapprocher d'organismes locaux possédant des observatoires et des
@
.µ ~
études économiques. C'est notamment le cas de nombreuses chambres de commerce et d 'in-
..c e
~ dustrie (CCI) qui mettent fréquemment à la disposition des porteurs de projets des études
·;:: o
>,.§- locales sur les flux commerciaux. Les chambres de métiers et de l'artisanat ont construit un
~
8@ outil d'implantation locale intitulé Olia (Outil pour la localisation et l'implantation de l'arti-
sanat). Enfin, l'Insee a développé un outil d'aide au diagnostic d 'implantation locale (ODIL),
consultable en ligne, au lien suivant : http://creation-entreprise.insee.fr.
Une fois le marché estimé en valeur, vous devrez déterminer la part de marché que vous pouvez
prendre à vos concurrents directs et indirects en tenant compte non seulement de la clientèle
potentielle non conquise ( « non-consommateurs relatifs » ), mais également de l'évasion des
consommateurs (clients achetant sur d 'autres lieux par m anque de choix ou par la non-dispo-
nibilité de produits/services sur le lieu d'habitation).
Les autres indicateurs

Les différentes méthodes présentées précédemment ont pour objectif de fixer un CA
prévisionnel.
Toutefois, vous devez faire valider vos estimations par des professionnels locaux : experts-
compcables, conseillers d'organismes d 'accompagnement à la création d'entreprise, organisa-
tions professionnelles . ..
Leur expérience permet de pondérer les p révisions : un chiffre d'affaires prévisionnel se doit de
n'être ni trop pessimiste ni trop optimiste, mais tout simplement réaliste.
L'élaboration de la stratégie marketing

Les porteurs de projet ont des difficultés à comprendre ou à expliquer ce qu'est une stratégie
marketing. Certains considèrent qu'il s'agit de l'orientation générale que l'on souhaite donner
à l'entreprise, d 'autres la confondent avec la communication ou la définition du produit . .. La
majorité lui confère une dimension conceptuelle et théorique propre aux g randes entreprises et
inapplicable aux TPE et PME. En réalité, cette notion n'est pas un concept théorique, m ais bel
et bien une approche opérationnelle.
La stratégie marketing est avant tout un processus de bon sens que de nombreux chefs d 'entre-
prise utilisent sans m ême s'en rendre compte. Derrière des termes techniques se cache une
réalité simple et logique. L'objectif est de pouvoir répondre à ces questions :
• À qui allez-vous proposer vos produits ou services (vos cibles) ? Et pourquoi ?
• Comment allez-vous faire pour leur vendre ? (Quel est votre p ositionnement ?)
C'est dans l'optique de justifier ces choix et de répondre à la question « pourquoi choisir ce
type de clients plutôt qu'un autre ? » que l'étude de marché revêt toute sa dimension. Une
étude de marché bien faite fera très vite apparaître des éléments de réponse concrets et irréfu-
tables du bien-fondé de votre stratégie. A contrario, si elle est incomplète, elle rendra toute
Vl
<l) prise de décision difficile et incertaine. D ans ce cas, vous ne devrez compter que sur la chance,
0
1.... élément bien mince au regard des investissements souvent lourds à réaliser.
>-
w
(V)
,-t Comment choisir vos clients (vos cibles)?
0
N Une fois la segmentation effectuée, il vous faut à présent choisir le ou les seg ments qui vous
@
.µ
semblent les plus intéressants. Mais comment définir les segm ents les p lus pertinents ?
..c
CJl Faut-il les choisir en fonction du potentiel du chiffre d 'affaires qu'ils représentent ? de leur
ï::::
>-
Q.
localisation géographique ? de leur nombre? .. . Les critères sont en effet nombreux et parfois
0
u flous. U ne erreur de cible peut, à terme, si elle n 'est pas rapidement corrigée, m ettre en péril
l'avenir de l'entreprise. Il est par conséquent recommandé d 'agir avec prudence, rigueur et
professionnalisme.
Pour pouvoir identifier vos clients potentiels il est important de vous poser cinq questions :
• Mon produit ou service répond-il aux besoins et attentes de l'un des segments du marché ?
• Le volume de clients est-il suffisamment élevé pour me faire vivre ? Et quel est le potentiel
de chiffre d'affaires aujourd'hui et demain ?
• Ce segment est-il déjà largement couvert par la concurrence ?
• Ai-je la capacité financière, humaine et/ou technique pour conquérir ce ou ces segments ?
• Si le marché est concurrencé (ce gui est souvent le cas), quel est mon avantage concurrentiel
par rapport à mes concurrents ? Vais-je réussir à m'en différencier ?
Le choix est généralement délicat et nous vous conseillons de vous faire aider par un profession-
nel de l'accompagnement et du conseil à la création d 'entreprise gui vous apportera un regard
extérieur et avisé sur votre projet.
Comment vous positionner sur votre marché ?

Après l'identification de vos clients potentiels, vous pouvez passer à la deuxième étape : le
choix de votre positionnement. Ce terme reg roupe à la fois une dimension conceptuelle (Quelle
image allez-vous donner de votre entreprise, à vos clients et à vos concurrents ?) et une dimen-
sion plus opérationnelle (Quels produits allez-vous vendre ? À quels prix ? Quels circuits de
distribution allez-vous choisir? Comment allez-vous communiquer?). Le positionnement doit
permettre à l'entreprise de se distinguer durablement de ses concurrents et doit permettre aux
consommateurs de l'identifier plus facilement. En création d'entreprise, le positionnement du
démarrage est relativement simple dans la mesure où la gamme de produits ou de services est
réduite.
Pour définir votre positionnement sur le marché, vous devez tenir compte de trois éléments :
• le positionnement de vos concurrents ;
• les attentes et les besoins de vos clients ;
• votre avantage concurrentiel.
Mais comment savoir si votre positionnement est le bon ? Comment savoir si vos choix sont
pertinents ? Seule la pratique peut répondre à ces questions. Car si la théorie est simple, la
réalité l'est parfois moins. Ainsi, ce que vous pensez être votre avantage concurrentiel ne sera
pas obligatoirement perçu comme tel par vos clients. Pour réduire les risques d'échec, il est
fortement recommandé, dans la mesure du possible, de tester son marché. N 'oubliez pas que
Vl
<l)
plus votre travail en amont sera structuré, et plus vos chances de réussite seront grandes. Enfin,
0 gardez à l'esprit qu'un bon positionnem ent doit être à la fois facilem ent p erceptible par les
1....
>-
w consommateurs, les acheteurs et les prescripteurs ; orig inal et réellement différencié de vos
(V)
,-t
concurrents.
0
N
@
.µ ~
..c e
~
·;:: o
>,.§-
~
8@
La définition de la politique commerciale

Après avoir identifié vos clients potentiels et défini l'image que vous souhaitez donner de votre
entreprise, voici venu le moment de rendre votre positionnement opérationnel grâce à la poli-
tique commerciale.
Pour cela, vous devez répondre à quatre questions :
• Quel(s) produit(s) allez-vous proposer ?
• À quel(s) prix allez-vous le (ou les) vendre ?
• Comment allez-vous le (ou les) vendre ?
• Comment allez-vous vous faire connaître ?
Ces quatre piliers (produit, prix, distribution et communication) sont communément appelés
« mix marketing ». Votre rôle est d'agir sur ces quatre variables en vous assurant de leur mise
en cohérence. Par exemple, il n'est pas concevable de proposer un produit milieu de gamme à
un prix haut de gamme. Au même titre, il est impensable de proposer un produit discount en
utilisant un circuit de distribution réservé à des produits de luxe.
N'hésitez pas à vous faire assister par un professionnel. Mais surtout, n'oubliez pas que plus
votre mix marketing sera logique et plus il sera efficace.
Il est conseillé d'agir par paires, à savoir: d'abord définir votre (ou vos) produits et votre poli-
tique tarifaire pour ensuite choisir vos circuits de distribution et votre communication.
Le(s) produit(s)
Quel(s) produit(s) allez-vous proposer ? La variable « produit » joue un rôle fondamental dans
la création d 'entreprise. Si le produit ne correspond à aucun besoin du consommateur, il ne se
vendra pas. Ce constat semble logique et pourtant de nombreux porteurs de projet refusent
d'adapter leur(s) produit(s) à l'issue de leur étude de marché, se raccrochant à la certitude que
leur produit ne peur que se vendre. Après avoir défini votre produit ou service, il vous faudra
le faire vivre et le développer. La variable « produit » repose sur deux concepts fondamentaux:
le cycle de vie et la gamme.
Toutes les entreprises, quelles que soient leur activité ou leur taille sont confrontées à la notion
de cycle de vie. Ce cycle se décompose en quatre phases : le lancement (nouveau produit ou
service), la croissance (augmentation constante du chiffre d'affaires), la maturité (stabilisation
de l'évolution du chiffre d'affaires) et le déclin (baisse progressive du chiffre d'affaires). Il est
toutefois impossible de fixer la durée de chacune de ces étapes dans la mesure où celle-ci est liée
à la dynamique du marché et à sa vitesse d'innovation. Plus le rythme d 'innovation d'un mar-
Vl
<l) ché est important, et plus le cycle de vie du produit est court. Certains produits deviennent
0
1.... rapidement obsolètes. C'est le cas par exemple des produits informatiques.
>-
w La notion de cycle de vie a également une incidence sur les décisions d'actions du chef d 'entre-
(V)
,-t prise. Par exemple, les investissements en promotion et en publicité seront plus lourds dans la
0
N phase de lancement du produit que dans sa phase de déclin. La gamme joue également un rôle
@
.µ
fondamental dans la vie de l'entreprise. Elle permet, dans le cadre du développement de l'en-
..c
CJl treprise, d'augmenter les recettes en élargissant les cibles de clients. Le développement de la
ï::::
>-
Q.
gamme doit permettre au chef d 'entreprise de couvrir son marché, de mieux satisfaire ses
0 clients, de développer son chiffre d 'affaires et de réduire les risques de défaillance.
u
Au sein d'une gamme, un produit peut avoir:

• un rôle d'attraction : il s'agit d'attirer de nouveaux clients (clients qui ne consomment pas
encore, clients qui consomment des produits concurrents ... ) ;
• un rôle financier : c'est celui qui se vend le mieux et sur lequel on fait la meilleure marge ;
• un rôle de transition : il a vocation à remplacer les produits (ou services) vieillissants qui
deviendront rapidement obsolètes.
Le prix
Il est perçu comme un moyen de différenciation entre plusieurs entreprises proposant un pro-
duit similaire ou de même marque. Il permet au client de donner une valeur au produit. Cette
variable est un élément central du mix marketing . Il est donc nécessaire de s'y attarder avec
méthode. Généralement, les porteurs de projet et les nouveaux chefs d'entreprise one tendance
à fixer leur prix en ne tenant compte que de leur seul coût de revient (production, distribution,
etc.). Ceci s'explique par la facilité d'utilisation de cette méthode et par la logique imparable
qu'elle représente.
À ce stade, il est bon de rappeler que l'entreprise évolue sur un marché et que le chef d'entre-
prise ne peut définir ses prix sur son seul coût de revient. Il doit également tenir compte des
prix du marché (prix pratiqués par la concurrence et prix à partir duquel le produit est acheté).
Détermination du prix par l'analyse de la demande (clientèle): « Le client est roi », cette
expression populaire se vérifie d 'autant plus lorsque vient le moment de fixer un prix.
Aujourd'hui, le consommateur est non seulement très attentif au prix du marché (surtout en
période de faible pouvoir d'achat), mais il est égalem ent de mieux en mieux informé. Il est
ainsi capable de comparer les prix pratiqués pour un même produit. Lorsque les prix sont iden-
tiques sur sa zone d'achat, le client choisira l'entreprise auprès de laquelle il trouvera le plus
d'avantages (qualité de conseil, garantie, service après-vente, installation sur site, échange,
satisfait ou remboursé, choix de produits ... ).
Au même titre, le consommateur est prêt à payer un produit ou une prestation plus cher que chez
le(s) concurrenc(s) s'il le ou la juge de meilleure qualité. Un prix plus élevé se justifie également
s'il s'agit d 'une nouveauté technologique, de se faire plaisir, d 'achats de dépannage ...
Il est donc important de bien connaître la p sychologie d 'achat du client afin de lui proposer le
produit recherché , au prix qu'il est disposé à payer. Cette connaissance du client est nécessaire
dès la mise en place du projet de création d 'entreprise et devra perdurer tout au long de la vie
de l'entreprise. Ainsi , dans le cadre de la tarification , le porteur de projet interrogera ses clients
Vl
<l)
potentiels pour mesurer leur connaissance des prix pratiqués sur le marché et leurs attentes de
0 prix (prix psychologique). L'analyse des résultats permettra de fixer le prix acceptable par le
1....
>-
w plus g rand nombre de clients.
(V)
,-t
Détermination du prix par l'analyse de la concurrence : une analyse de la clientèle est un
0
N préalable mais ne suffie pas. Il est égalem ent nécessaire d 'analyser les prix pratiqués par la
@ concurrence. Cette étude peut prendre la forme d 'un relevé de prix sur le terrain.
.µ ~
..c e
~
·;:: o
>,.§-
~
8@
Exemple de grille de relevé de prix pour chaque concurrent
Mise en valeur
1
1
Opération du produit
Date Nom Prix Présence
promotionnelle (en vitrine,
du relevé du produit public d'un vendeur
en cours éclairage
spécifique ... )
Vous devez prendre en compte le contexte de ces relevés. Si l'un des concurrents a lancé une
opération de promotion, certains produits seront mis en avant (effet d'appel). Ainsi, les prix
proposés ne seront peut-être pas obligatoirement ceux pracigués guocidiennemenc.
Détermination du prix par l'analyse des coûts : il est primordial de connaître précisément le
prix de revient car, dans le cas contraire, l'entreprise risgueraic de vendre « à perce » . Il correspond
à la somme des coûts gue supporte l'entreprise pour meccre sur le marché le bien ou le service
considéré, à cous les niveaux, depuis sa fabrication jusgu'à la distribution et la promotion.
Ces coûts comprennent :
• Des coûts directs (fixes ou variables) : achat de marchandises ec/ou de matières premières ;
rémunérations (salariés, entrepreneur), recours à des sous-traitants, entretien du matériel et
outillage, amortissement des machines, etc.
• Des coûts indirects (fixes ou variables) : étude de marché, publicité, commissions, etc. ; frais
généraux et financiers (loyer, électricité, assurances ... ), frais de recherche et développement, etc.
Dans le cas d'une création d'entreprise, le prix de revient exact ne pourra être calculé gu'après
avoir établi toutes les prévisions financières. Dans le cadre de votre politigue tarifaire, il est
préférable de prendre en compte ces trois approches.
La distribution
Il est important de bien faire la distinction encre les circuits de distribution, les canaux et les
intermédiaires.
~ La typologie des circuits de distribution :
0
1....
>- Littéralement « du producteur au consommateur». L'entreprise est productrice du produit
w Direct
(V) et le vend directement, sans intermédiaire, aux clients.
,-t
0 L'entreprise va se fournir directement à la source et revend ensuite au client. Un seul
N
@ intermédiaire se situe entre le producteur et le consommateur.
.µ
Court
..c Attention, un circuit court ne permet pas toujours d'afficher des prix bas. L'entreprise doit
CJl
ï:::: souvent faire face à des charges incompressibles : coûts de stockage, transport, personnel, etc.
>-
Q.
0 Long Plusieurs intermédiaires vont acheminer consécutivement le produit au client.
u
Dans la typologie des canaux de distribution, on distingue :
Intègre les fonctions de grossiste et de détaillant en utilisant de grosses

La grande distribution
quantités de marchandises.
Achat de marchandises en grosses quantités et revente à d'autres
Le commerce de gros
intermédiaires.
Le commerce de détail Achat de marchandises pour les revendre aux consommateurs.
L'e-commerce
La vente par
Utilisation d'un circuit direct ou semi-direct pour vendre des marchandises
correspondance
hors magasins.
La vente en réunion
La vente à domicile
Les intermédiaires, enfin , sont rassemblés en différents groupes :
Le commerce Il regroupe les détaillants et grossistes travaillant de manière isolée. Exemples :

indépendant la boucherie de quartier, le grossiste en matériel informatique, etc.
Il est également nommé « grand commerce » car ces entreprises rassemblent
Le commerce des fonctions de gros et de détail en intervenant entre les producteurs et les
intégré consommateurs. Exemples : les hypermarchés, les grandes surfaces spécialisées,
les grands magasins, etc.
-
Ce groupe réunit :
- les franchises ;
Le commerce - les coopératives de détaillants : elles regroupent les achats de leurs membres
associé pour obtenir de meilleurs prix ;
- les groupements de grossistes : ils effectuent des commandes importantes
en volume auprès des producteurs pour négocier les prix d'achat.
Dans tous les cas , il faut savoir situer son entrepri se dans un circuit en prenant en compte les
coûts générés par la distribution : charges de personnel, de transport, de production, de stoc-
kage, etc. Cet aspect ne doit surtout pas être négligé, notamment lors de la réalisation de
l'étude prévisionnelle.
La communication
L'objectif premier de la communication est de faire connaître ses produits et son entreprise. Les
Vl
<l) actions de communication peuvent représenter une part importante du budget de votre entre-
0
1.... prise. Il s'agit donc de ne pas intervenir de manière isolée et épisodique sans se fixer d 'objectifs
>-
w précis à atteindre. La marge d 'erreur doit être limitée et le retour sur investissement rapide.
(V)
,-t Ainsi, pour bien communiquer, il est nécessaire :
0
N • que le m essage soit simple et clair ;
@
.µ ~
• que le message soit répété ;
..c e
~ • de se fixer des objectifs précis et mesurables ;
·;:: o
>,.§- • de ne jamais donner d 'informations erronées ou mensongères ;
~
8@ • et surtout, de choisir les bons supports de communication pour atteindre ses clients.
En matière de support, il est important de faire la distinction entre la communication « média »

et la communication « hors média». La communication « média» est généralement peu uti-
lisée par la jeune entreprise. Les principales raisons en sont un coût élevé et un retour sur
investissement souvent long.
La rédaction du plan d'action

Une fois les grands axes de votre politique commerciale définis, il est nécessaire de rédiger un plan
d'action. Ce dernier a vocation de planifier et budgéter les orientations et les actions envisagées.
Elles doivent être classées en trois catégories temporelles, à savoir :
• les actions mises en place à court terme, sur une période de O à 6 mois ;
• les actions mises en p lace à moyen terme, sur une période de 6 à 24 mois ;
• les actions mises en p lace à long terme, sur une période supérieure à 24 mois .
Rappelons toutefois que ce plan n'est qu'un guide et qu'il est généralement modifié en cours
d 'existence de l'entreprise.
Le plan se décompose en 5 étapes.
La définition des objectifs
La liste des actions
La mise e n place du calendrier
L'évaluation du budget
La mise e n place des outils de contrôle
Exemple de plan d'actions
V)
Calendrier Budget
<l)
Objectif Actions À court 1 À moyen 1 À long 1
0
1.... Dépenses Recettes
>- terme terme terme
w
(V)
Recruter 2
r-l
X 35 000 € 135 000 €
0 commerciaux
N Générer
© 200 000 € Mettre en place
..... X 5 000 € 15 000 €
..c de chiffre une action mailing
Ol
ï:::: d'affaires
>- Signer des partenariats
a. X 5 000 € 50 000 €
0 commerciaux
u
À présent, vous connaissez vos objectifs, vous avez identifié la manière de les atteindre et éva-
lué le coüt que cela représente : vous pouvez réaliser vos prévisions financières.
Conseils pratiques
Désacralise z cette étape : de nombreux porteurs de projet ne s'estiment pas suffisamment
compétents pour réaliser une étude de marché et définir leurs orientations commerciales. Ainsi,
nombreux sont ceux qui évitent cette étape fondamentale pour s'en remettre à la chance.
Utilisez votre bon sens et allez à l'essentiel : évitez au maximum d'intellectualiser votre
démarche, soyez opérationnel et logique, collez au terrain. N'oubliez pas que l'étude de marché
est avant tout un outil d'aide à la décision.
Pensez votre entreprise à long terme : il est important de vous fixer un fil conducteur et de
projeter votre entreprise dans l'avenir. Mais n'oubliez pas d 'identifier toutes les étapes de votre
développement. N'allez pas trop vite. Consolidez votre position avant chaque évolution.
N'hésitez pas à vous faire assister dans cette étape : rapprochez-vous régulièrement d 'un
professionnel de l'entreprise pour avoir un avis extérieur. Les conseils de personnes avisées peu-
vent parfois débloquer des réflexions ou des situations.
L,homme et Péqui,pe
La seconde grande variable de votre projet concerne les hommes qui vont l'animer. Au
moins autant que la définition du couple produit/marché, les choix sur cette variable seront
déterminants pour le succès de votre future entreprise.
Une création d'entreprises réussie est rarement le fait d'un homme seul. Lors des analyses pré-
cédentes, vous avez peut-être convenu que pour mener votre projet de façon optimale, vous
alliez vous associer et vous entourer de partenaires. Dès le départ, l'équipe doit être bien adap-
tée au projet et à ses possibilités de développement. Il faut que le dirigeant et son équipe puis-
sent, par une complémentarité de compétences et de potentialités, maîtriser le développement
de l'affaire surtout s'il s'agit d 'une activité à forte croissance (capacité à réunir des capitaux,
compétences en management, maîtrise des évolutions technologiques et de la partie
commerciale).
Les associés
Vl
<l) La loi impose un nombre d'associés minimum variant selon la forme juridique choisie mais,
0
1.... au-delà des contraintes légales, certains critères doivent présider au choix de vos associés :
>-
w • Rechercher la complémentarité des moyens et des compétences au niveau financier, com-
(V)
,-t mercial, technique.
0
N • Adapter la structure de l'équipe à la taille et aux ambitions du projet.
@
.µ ~
• Bénéficier d'une caution vous permettant de vous faire connaître plus facilement et d 'asseoir
..c e
~ plus rapidement votre crédibilité.
·;:: o
>,.§- Il peut s'agir de la présence dans votre équipe de techniciens reconnus, de personnes jouissant
~
8@ d 'une grande notoriété professionnelle ou ayant derrière elles une base financière solide. La
participation de telles personnes à votre capital permet parfois « d'ouvrir des portes » et donne
un certain poids au projet. On distingue plusieurs types d'associés :
• associé minoritaire ;
• associé ayant la minorité de blocage ;
• associé égalitaire ;
• associé majoritaire ;
• associé « commanditaire » qui apporte les fonds mais ne participe ni à la gestion ni à la
direction de l'affaire.
Comment trouver ses associés ? Pas de recette miracle. Pour intéresser vos futurs asso-
ciés, il va falloir vendre et défendre votre projet auprès :
• de vos relations familiales, amicales, professionnelles ;
• des associations d'anciens élèves ;
• des offreurs de capitaux ou de participation que peuvent proposer la presse ou les organismes
de rapprochement (bulletins d'affaires, bourses d'échange, chambres de commerce et d'in-
dustrie, organismes régionaux, réseau de rapprochement PMI/PME) ;
• des entreprises qui peuvent être intéressées par le développement de votre activité et que
vous pouvez avoir intérêt à faire entrer dans votre capital : fournisseurs, clients, entreprises
à activité complémentaire.
Avoir des associés, cela signifie :
• Partager le pouvoir ; jusqu'à quel point l'acceptez-vous ? Admettez-vous qu'une partie du
contrôle vous échappe ? Il vous faut aussi envisager l'organisation de vos rapports avec vos
associés.
• Être prêt à assumer totalement les responsabilités en faisant toutefois accepter à vos associés
qu'ils doivent s'impliquer, participer activement à la vie de l'entreprise et supporter leur
part de risque ou tout simplement de soucis.
• En accepter le coût et les obligations. Il vous faudra bien sûr rémunérer la participation des
associés, notamment par la répartition du profit. Ne négligez pas non plus le fait que la
plupart des grandes décisions devront être prises à la majorité. Il faut donc prêter attention
à « l'équilibre des forces » à l'intérieur de l'équipe.
Une règle d'or est à respecter lors du choix des associés: s'assurer que tous ont bien la même
philosophie de la création et de l'entreprise que vous. Les complémentarités d 'ordre tech-
nique ou log istique ne suffisent pas, il faut que les membres de « l'équipe» aient le m ême idéal
d 'entreprise, poursuivent les mêmes finalités et les mêmes buts. Une équipe peut apparaître
Vl
<l) soudée au moment de l'élaboration du projet et se déchirer pour cause de désaccord sur la voca-
0
1....
tion de l'entreprise dès lors que celle-ci, prenant de l'ampleur, impose de se prononcer sur un
>-
w choix d'orientation stratégique.
(V)
,-t
0
N Les partenaires
@
.µ
Vous n'êtes pas seul(e) pour entreprendre, outre les membres de votre équipe, des partenaires
..c
CJl peuvent vous aider à élaborer et à réaliser votre projet.
ï::::
>-
Q.
Les conseillers. Des organismes d 'information, de conseil et de formation sont à votre service
0
u pour vous apporter un soutien tout au long du processus de création soit dans le montage global
du projet, soit dans des domaines spécifiques comme l'innovation, l'implantation, l'assistance
logistique ... (voir partie III - Appuis logistiques et financiers au créateur et au repreneur d'en-
treprises). Votre projet peut nécessiter le recours à des experts juridiques, fiscaux, comptables,
conseils en brevets , consultants. L'intervention de ces partenaires est bien entendu fonction de
la dimension du projet et il faut respecter, là encore, la règle de cohérence et de proportionnalité
des moyens.
Les parrains. Des chefs d'entreprises déjà installés peuvent vous faire bénéficier de leur expé-
rience ; ils peuvent vous guider dans l'élaboration du projet et vous accompagner pendant
toute la démarche de création et même au-delà. Par la position de leur entreprise, ils disposent
d'un réseau de contacts et peuvent vous introduire auprès de partenaires commerciaux poten-
tiels. Ils renforcent votre crédibilité auprès des tiers ; il en résultera peut-être de meilleures
conditions d'achat aux fournisseurs ou une plus grande souplesse dans vos rapports avec la
banque.
La recherche des partenaires s'effectue principalement:
• par l'intermédiaire de structures ayant pour vocation, unique ou non, de vous faire rencon-
trer des chefs d 'entreprises : clubs de créateurs, places-formes d 'initiatives locales (voir par-
tie II), associations d'anciens élèves ;
• directement, auprès des grandes entreprises qui appartiennent au même secteur d'activité
ou à un secteur voisin du vôtre ou dont le dirigeant peut être sensible à votre proj et ou à
votre personnalité.
Les autres moyens

Parallèlement à la mise au point du produit, à la définition du marché, à la constitution de
l'équipe, il vous faut évaluer les autres variables qui vous permettront de réaliser votre projet :
les ressources humaines, les moyens de production, le choix de l'implantation et, enfin , la
structure juridique compatible avec toutes les données du projet.
Les ressources humaines

Pour assurer la production et la vente correspondant aux besoins du marché et à vos objectifs
commerciaux, vous réunirez des moyens humains . Il est très important que vous déterminiez
exactem ent de quelles personnes vous allez avoir besoin et pour quelles tâches car, dans ce
domaine, les erreurs ont de g randes conséquences humaines et matérielles.
Vl
<l) Commencez par fixer l'effectif et les types d 'emplois nécessaires pour réaliser vos prévisions
0 d'activité (productifs, commerciaux, administratifs), les niveaux de qualification et de compé-
1....
>-
w tence que vous recherchez (à former, expérimenté, pouvant prendre des responsabilités, poten-
(V)
,-t tiel à exploiter dans l'avenir). Ce besoin en personnel sera-t-il ressenti dès sa création ? Une
0
N bonne procédure d'embauche suivie d'une « politique de l'emploi » rigoureuse apporte
@
.µ ~
une véritable richesse à l'entreprise mais entraîne des contraintes et une g rande responsabi-
..c e
~ lité. Il vous sera toujours très difficile de revenir en arrière dans ce domaine. Aussi, informez-
·;:: o
>,.§- vous très précisém ent sur le m arché de l'emploi notamment sur les réglementations, grilles de
~
8@ salaires , conditions de travail de la profession.
L'idéal est de réaliser ici une description prévisionnelle des postes en les faisant évoluer en
fonction des étapes de développement de l'entreprise. Évaluez le coût de la main-d'œuvre en
tenant compte, pour les années à venir, de l'évolution prévisible des rémunérations, par rééva-
luation en fonction de l'indice général des prix, par un accroissement lié aux résultats de l'en-
treprise et par augmentation individuelle de salaire. La recherche (mais non l'embauche de
collaborateur) peut être entreprise à ce stade d'élaboration du projet.
Les moyens de production

Immeubles et terrains, recensez tous vos besoins en locaux : types de locaux, surfaces, aména-
gements et installations. Y a-t-il des contraintes particulières sur ces locaux ? (Faut-il par
exemple prévoir des emplacements accessibles à des poids lourds ?) Nécessitent-ils une autori-
sation spéciale de l'administration ? Considérez toujours les possibilités d 'agrandissement pour
l'avenir et, autant que possible, recherchez les formules soup les et progressives (par exemple,
entrepôt collectif, bureau à cloisons mobiles). Évaluez leurs coûts de réalisation selon différen-
tes formules : acquisition , location simple, location vente. Faites établir des devis par les
constructeurs, agences immobilières, conseils en ingénierie. Attention, si vous prévoyez de
transformer un local d'habitation en local à usage commercial, cela prend du temps et peut
coûter cher (voir partie V - Formalités administratives).
Traduisez ces données en conditions d'acquisition et d'exploitation :
• réelles en prenant contact avec les constructeurs, vendeurs, agences immobilières ;
• réalistes, dans le cas contraire, en fonction des coûts régionaux, des tarifs que vous vous pro-
curerez et des devis que vous ferez ét ablir ;
• prévoyez égalem ent le détail des postes achat, loyer, crédit-bail.
D ans ce domaine, le recours à un conseiller en création d 'entreprises est souvent utile.
Les moyens en matériel d'exploitation

Vous devez définir vos besoins en machines, outillages, installations d iverses (m anutention,
stockage), véhicules. De quels types de matériel avez-vous absolument besoin ? À q uelle date
probable les acquerrez-vous et selon quelles conditions ?
Préoccupez-vous des particularités de ces investissements en pensant non seulement à leurs
performances et à leurs avantages mais aussi à leurs contraintes en termes de normes d 'utilisa-
tion, de main-d'œuvre, de maintenance ... Les modalités d'acquisition de vos machines sont à
déterminer avec soin car il s'agit souvent de l'investissement majeur de la phase de démarrage
Vl
<l) (achat, location , leasing). Ne négligez pas les possibilités offertes par le matériel d'occasion.
0
1.... Les coûts d'industrialisation (notamment dans le cas de produits innovants) recouvrant l'étude
>-
w d 'un moule, l'adaptation d'un prototype aux normes de productions industrielles, l'interven-
(V)
,-t tion d'un designer sont à prendre en considération dès cette phase de l'étude.
0
N
@ Les éléments incorporels
.µ
..c
CJl Si, pour votre activité, vous deviez acquérir des brevets ou des licences, engagez les négocia-
ï::::
>-
Q.
tions sur leurs conditions d 'exploitation (durée, exclusivité, contraintes particulières) et leur
0
u coût (investissement initial et redevance, parfois minima garantis).
Si vous comptez exploiter votre propre invention, vous devez décider du sort juridique du
brevet:
• Soit vous en faites l'apport à votre société. Le brevet est un moyen pour son propriétaire de
prendre une participation dans une entreprise s'il ne peut faire d'apports en numéraire. Le
mode d 'apport choisi est fonction du coût fiscal de l'opération. Lorsqu'on échange un brevet
contre des parts sociales, il faut nécessairement en négocier la valeur qui est estimée en théo-
rie à 50 % des bénéfices prévisionnels cumulés que fera l'entreprise pendant la durée de vie
du produit protégé par ce ou ces brevets. Vous perdez alors, à titre personnel, le droit de
contrôle sur l'exploitation du brevet mais vous le retrouverez en tant qu'associé.
• Soit (cas plus rare) vous le cédez à votre société en passant un contrat avec elle. Une rému-
nération sera constituée par un versement en une fois (ce qui pour l'entreprise est un inves-
tissement) ou par une redevance annuelle forfaitaire, ou encore par un pourcentage sur le
chiffre d'affaires ou les bénéfices (ce qui pour l'entreprise sera une charge d' exploi ration) ou
enfin par une combinaison de ces possibilités. Pour garder un droit indirect sur votre brevet,
il faut que vous soyez par ailleurs associé(e) au capital.
• Soit, enfin, vous en restez propriétaire et vous accordez le droit d 'exploitation à votre entreprise
sous la forme d 'une concession de licence, exclusive ou non, limitée dans le temps ou non.
Nota : si vous envisagez de former une société et si des apports en immeubles, terrains, maté-
riels, ou éléments incorporels sont réalisés, vous devrez en principe les faire évaluer par un
commissaire aux apports qui rendra son rapport dans un délai d'environ 2 à 3 mois. En
outre, ces apports, qu'ils soient à titre onéreux ou gracieux sont, dans certains cas, taxables au
titre des apports en nature (voir tableau page 104).
Les fournisseurs
Vous connaissez le caractère de la demande et avez prévu le chiffre d'affaires par périodes sig ni-
ficatives et compte tenu des délais de fabrication, vous connaissez la production nécessaire et
les moyens matériels sont choisis. Vous êtes donc en mesure d'évaluer les achats par période
(semaine ou mois). Recensez maintenant vos fournisseurs possibles. Renseignez-vous à leur
sujet auprès de leurs clients et établissez des contacts directs. Comparez leurs prix, leurs condi-
tions de vente et éventuellement négociez les conditions en faisant jouer la concurrence. Pour
limiter leur risque de défaillance, il est prudent de prévoir, au moins pour les fournitures stra-
tégiques, deux fourni sseurs capables d 'assumer le service escompté.
Vl
<l) Les sous-traitants
0
1.... Pour alléger vos charges d'investissements de production ou parce que votre activité s'y prête,
>-
w examinez les possibilités de sous-traitance. Le contact avec un sous-traitant potentiel peut
(V)
,-t s'établir au moment de la mise au point du produit. C'est en recherchant l'entreprise qui peut
0
N réaliser l'ensemble ou un sous-ensemble de vos premiers produits que vous trouverez peut-être
@
.µ ~
le partenaire sous-traitant dont vous avez besoin et qui , éventuellement, contribuera à l'amé-
..c e
~ lioration de vos produits.
·;:: o
>,.§- Informez-vous autant que possible sur la « santé » et la réputation professionnelle de ces entre-
~
8@ prises. Un accord pourra être préparé. Précis et bien élaboré, il vous permettra de limiter les
écarts entre promesses et réalités notamment sur le plan technique et celui des délais de livrai-
son, mais également de bénéficier des garanties sur le matériel et les stocks que vous pourriez
être amené(e) à confier à ces sous-traitants.
Dans les relations avec les sous-traitants, on oublie fréquemment de préciser par contrat le niveau
et la méthode de contrôle de leurs résultats. Enfin, l'évolution de la part de sous-traitance au
cours des trois premières années sera envisagée en surveillant les contraintes de dépendances.
L'implantation
Le choix d 'une localisation a une influence déterminante sur le fonctionnement de l'entreprise.
Si votre préférence va probablement à votre région d 'origine ou de résidence, le choix du lieu
d'implantation est trop important pour n'être pris qu'en fonction de simples critères de conve-
nances personnelles. L'implantation idéale est celle dont les coûts d'installation sont les
plus faibles tout en satisfaisant le plus grand nombre des contraintes du projet et en
utilisant au mieux les ressources de l'environnement.
Cela justifie qu'une véritable recherche active soit réalisée d 'autant que le créateur d 'entreprise
est de plus en plus sollicité, surtout s'il contribue à fixer localement des emplois. Quels sont
les grands facteurs à prendre en considération ?
• La proximité de la clientèle (surtout si elle est concentrée) ou des sources d 'approvisionne-
ment (si elles sont spécifiques).
• Les possibilités de sous-traitance.
• L'équipement de la région en voies de communication, énergie, activités industrielles, pré-
sence de centres de recherche universitaires.
• Les primes, aides et subventions à l'installation d'entreprises nouvelles (voir partie III).
• Les disponibilités de main-d 'œuvre qualifiée et non qualifiée, possibilités de formation du
personnel.
• La qualité de la vie : ne négligez pas le fait que le lieu de travail est aussi le milieu dans
lequel vous-même et vos collaborateurs allez vivre. Cela signifie que la localité doit bénéfi-
cier de structures p ermettant l'installation des familles (logements, écoles, autres entrepri-
ses, loisirs ... ) et qu'il va vous falloir « composer » avec les collectivités locales aussi bien au
niveau des services qu'elles peuvent vous proposer que de la fiscalité. Vous pouvez d 'ailleurs
« m ettre en concurrence» les municipalités sur l'appui qu'elles peuvent vous apporter et sur
leur atti rude générale envers l'entreprise.
Vl
<l)
0
l Le choix de la forme juridique
(V)
,-t L'entreprise individuelle, la société à responsabilité limitée, la société par actions simplifiée ou
0
N la société anonym e sont les structures juridiques les plus couramment utilisées pour exercer
@
.µ
une activité économ ique. En 2011, 70 % des créateurs d 'entreprise ont choisi d 'exercer leur
..c
CJl activité en entreprise individuelle dont 52 % sous le régime de l'auto-entrepreneur.
ï::::
>-
Q.
Entré en vigueur le 1er janvier 2009, ce régime a considérablement modifié la répartition des créa-
0
u tions d'entreprises par nature juridique. Il ne s'agit pas d 'une nouvelle structure juridique. Les
auto-entrepreneurs sont des entrepreneurs individuels, soumis au régime fiscal de la micro-entre-

prise, qui bénéficient de formalités de déclaration de leur activité et d'un régime social et fiscal
simplifiés. Vous trouverez plus d 'informations sur www.autoentrepreneur.biz.
En 2011, un nouveau régime est entré en vigueur: l'entrepreneur individuel à responsabilité
limitée (EIRL). Il concerne tous les entrepreneurs individuels qui souhaitent limiter l'étendue
de leur responsabilité en créant un patrimoine affecté à leur activité professionnelle distinct de
leur patrimoine personnel. En cas de difficultés, les créanciers professionnels ne pourront saisir
que ce patrimoine affecté.
Outre l'entreprise individuelle, il est également possible d'exercer seul ou à plusieurs son acti-
vité en choisissant une forme de société. En 2011 : 15 % ont retenu la société à responsabilité
limitée (SARL), 9 % l'entreprise uni personnelle à responsabilité limitée (EURL), 3 % la société
par actions simplifiée (SAS), 2 % la société par actions simplifiée unipersonnelle (SASU) et
0 ,05 % la société anonyme (SA).
Attention à ne pas brûler les étapes ! Pour faire un choix pertinent, vous devez disposer de
suffisamment d'informations sur votre projet et déterminer au préalable les moyens nécessaires
à sa mise en œuvre. Contrairement à une idée reçue, on ne crée pas une structure juridique dans
laquelle on exercera une activité, mais on part de l'analyse économique d'un projet et on lui
apporte un cadre juridique approprié.
Il n 'existe pas de structure juridique idéale, chacune ayant ses propres caractéristiques.
Votre choix reposera sur plusieurs critères :
• nature de l'activité ;
• nombre de porteurs de projet ;
• moyens financiers nécessaires au dém arrage ;
• fonctionnement de la structure ;
• régime fiscal ;
• régime social ;
• perspectives de développement ;
• modalités de transm ission.
Vous devez procéder par étapes et identifier, en premier lieu, les structures juridiques possibles
selon la nature de votre activité. Faites ensuite une première sélection en fonction de critères
objectifs, c'est-à-dire de contraintes fixées par la loi. Examinez enfin les critères subjectifs, soit
ceux directement liés à votre projet et à son avenir.
Vous devez veiller à choisir un statut adapté à votre projet et à vos compétences personnelles à
Vl
<l) gérer une entreprise, m ais aussi à son développement à moyen et à long terme. L'entreprise
0
1.... individuelle, par exemple, est simple à constituer et à gérer, mais elle offre moins de perspec-
>-
w tives de développement que les sociétés.
(V)
,-t Dans un premier temps, vérifiez que des dispositions légales ou réglementaires n'imposent pas
0
N le choix d'une structure juridique pour exercer votre activité. L'activité de débitant de tabac,
@
.µ ~
par exemple, ne peut être exercée qu'en entreprise individuelle ou en société en nom collectif
..c e
~ (le choix de l'EURL, ou d'une autre forme de société, n'est donc pas possible).
·;:: o
>,.§- D ans tous les cas, quelle que soit la nature de votre activité, vous aurez toujours le choix entre
~
8@ créer une entreprise individuelle ou créer une société.
Activité commerciale, industrielle ou artisanale

Vous êtes commerçant si votre activité consiste à revendre des marchandises, à assurer des pres-
tations d'hôtellerie ou de restauration, de transport (hors taxi ou remise), de location de biens
meubles, d'agence immobilière ... ou à exercer toute autre activité qualifiée de commerciale
par le Code de commerce.
Vous exercez une activité industrielle si votre activité consiste à transformer des matières pre-
mières. Dans l'activité industrielle, et à la différence de l'activité artisanale, le rôle des machi-
nes utilisées doit être prépondérant. Vos revenus professionnels ne proviennent pas d'un travail
manuel mais de l'organisation de votre production.
Vous exercez une activité artisanale si votre activité consiste en un travail de fabrication, de
transformation, de réparation ou de prestation de services dont la réalisation nécessite de maî-
triser un savoir-faire particulier.
La liste des activités artisanales est fixée dans l'annexe du décret n° 98-247 du 2 avril 1998
relatif à la qualification artisanale et au répertoire des métiers.
À titre d'exemple, sont artisans :
• dans les m étiers de l'alimentation : les boulangers, les charcutiers, les traiteurs, etc. ;
• dans les métiers de la fabrication : les fabricants d 'articles textiles ou de meubles, etc. ;
• dans les métiers du bâtiment : les plombiers, les électriciens, les peintres et les entreprises
de désamiantage, etc. ;
• dans les métiers de services : les esthéticiens, les coiffeurs, les entreprises de désinfection et
de dératisation, les ambulances, les déménageurs, les garagistes, les photographes, les taxis,
les toiletteurs animaliers, etc.
L'entreprise artisanale ne doit pas en principe avoir plus de 10 salariés.
Exemple
Vous souhaitez ouvrir seul un magasin de jouets. Vous ne fabriquez pas vous-même ces
jouets, votre activité consiste à les acheter à des fournisseurs pour les revendre dans
votre boutique.Votre activité est commerciale. En revanche, si vous fabriquiez vous-même
ces jouets sans utiliser de procédé de type industriel, votre activité serait artisanale.
Quelle que soit la nature de votre activité, si vous l'exercez seul , vous avez le choix entre trois
structures unipersonnelles : l'entreprise individuelle, l'EURL et la SASU.
Vl
<l) Si vous créez à plusieurs, votre choix se tournera vers la création d'une société pluripersonnelle.
0
1.... C'est le cadre juridique qui permet à plusieurs personnes de mettre en commun leurs compé-
>-
w tences, connaissances, carnets d'adresses et apports (financiers, matériels, activité) en vue d'en
(V)
,-t tirer un bénéfice ou de réaliser des économies. Vous créerez une SARL, une SAS ou, si vous êtes
0
N au moins sept porteurs du projet, une SA.
@
.µ
..c Activité libérale
CJl
ï::::
>-
Q.
On distingue les activités libérales qui sont réglementées et les autres :
0
u Professions libérales réglementées
• Elles ont été classées dans le domaine libéral par la loi. Leur titre est protégé. Certaines sont orga-
nisées en ordres professionnels (avocats), d'autres font l'objet d'un statut particulier (professions
paramédicales), d'autres encore sont regroupées sous le terme d'officiers publics ou ministériels.
• Si vous exercez seul(e), vous créerez soie une entreprise individuelle, soie une société d'exer-
cice libérale unipersonnelle.
• Si vous avez des associés, vous créerez soit une société civile professionnelle, soit une société
d'exercice libéral (à responsabilité limitée, à forme anonyme, par actions simplifiée ou en
commandite par actions), soit une société civile de moyens, soie, si votre profession le per-
met, une société commerciale (SARL, EURL, SAS notamment).
Professions libérales non réglementées
Cette catégorie regroupe« en vrac» toutes les professions dont l'activité n'est ni commerciale,
ni industrielle, ni agricole, ni artisanale et qui n'entrent pas dans le domaine des professions
libérales réglementées.
• Si vous exercez seul(e), vous créerez une entreprise individuelle, une entreprise uniperson-
nelle à responsabilité limitée (EURL) ou une société par actions unipersonnelle (SASU).
• Si vous avez des associés, toutes les formes « classiques » de société peuvent être envisagées :
SARL, SA, SAS, SNC, société civile de moyens (SCM) . . .
Les critères de choix

Le s critè res o bjectifs correspondent aux caractéristiques légales propres à chacune des formes
juridiques ec concernent le capital social à constituer, le nombre d'associés, la délimitation de
leurs responsabilités, le statue social et fiscal des dirigeants ... (un tableau récapitulatif et com-
paratif de ces principales caractéristiques est présenté page 100 et suivantes).
Les critè res subjectifs sont des critères non spécifiquement juridiques et qui sont à prendre
en considération si on souhaite r e nforcer, d ès le d é but, la cré dibilité d e l'e ntreprise o u lui
d onner un cadre jurid ique comp a tible avec les p ersp ectives d e d éveloppem e nt. Ainsi,
certaines formes de sociétés ont une meilleure image de marque auprès des tiers : une société
par actions de type SA, par exemple, est mieux perçue à l'étranger, le nombre d 'associés et son
capital plus importants donnent confiance. Dans le même ordre d'idées, la présence d'un com-
missaire aux comptes qui peut s'avérer obligatoire dans ces structures peut rassurer certains
partenaires. Par ailleurs, la croissance de l'entreprise peut nécessiter, à court terme, une struc-
ture juridique différence de celle adoptée au démarrage de l'activité. En effet, de nouveaux
besoins de financement, l'obligation d'ouvrir le capital ou l'exigence d'un nouveau partenaire
financier peuvent rendre la structure juridique initiale inadaptée aux nouveaux objectifs de
l'entreprise. Il est donc préférable de tenir compte, dès le départ, de ces éléments. En outre, le
changement de forme juridique peut impliquer une refonte des statues ec l'accomplissement
de formalités. Il faut également considérer les conséquences fiscales qui peuvent être impor-
tances en cas de transformation d'une société de personnes en société de capitaux (droits d'en-
registrement, imposition immédiate des bénéfices, plus-values professionnelles).
C'est la combinaison de critères objectifs et de critères subjectifs qui doit orienter votre choix, la décision
tenant compte à la fois d'éléments juridiques et fiscaux et de considérations économiques. R appelons
qu'il faut privilégier l'activité économique et y adapter un cadre jur idique et non l'inverse.
Quelle forme juridique pour mon activité?

Selon la situation il n'existe pas une seule forme juridique pour exploiter une activité écono-
mique. Le plus souvent le choix doit tout d'abord se réaliser selon que vous décidiez d'entre-
prendre seul(e) ou aux côtés d'associés. Puis, rien ne fait obstacle à privilégier une exploitation
en société même si vous êtes seul(e) aux commandes de l'affaire.
L'entrepreneur individuel (El)

C'est la forme d 'exploitation la plus simple car il s'agit d 'exploiter l'activité en nom propre
c'est-à-dire sans créer de société, ce qui présence un certain nombre d'avantages au quotidien :
gestion facilitée, démarches accélérées, frais d'installation réduits. Ce sera le plus souvent la
forme juridique idéale pour un commerçant ou un artisan qui exploite seul ou en famille un
fonds de commerce (boulangerie, épicerie, stand forain . ..) dès lors que l'activité nécessite peu
d 'inves cissements.
C'est aussi la forme d'exploitation la plus périlleuse car l'entrepreneur individuel doit répondre
seul et indéfiniment de ses dettes, quelles qu'elles soient (domestiques ou professionnelles), sur
l'ensemble de ses biens. C'est pourquoi il faut veiller à protéger son conjoint, notamment en
adoptant un régime de séparation de biens. Il ne faut pas hésiter également à faire établir par
un notaire une déclaration d'insaisissabilité dans le bue de protéger les biens immobiliers qui
ne participent pas à l'activité professionnelle (résidence principale par exemple).
L'entrepreneur individuel est considéré comme un travailleur non salarié et doit s'affilier et
cotiser auprès du régime social des indépendants (RSI). Si la couverture sociale et maladie s'est
améliorée pour se rapprocher de celle des salariés, elle n'exonère pas pour autant de la souscrip-
tion d'une mutuelle santé (notamment par le biais du syndicat professionnel).
L'entrepreneur individuel à responsabilité limitée (EIRL)

Conscients des écueils que l'entrepreneur individuel est susceptible de rencontrer cout particu-
lièrement en cas de difficultés financières et des conséquences induites sur son patrimoine
personnel, les pouvoirs publics ont créé, en 2011, un nouveau statue: l'entrepreneur indivi-
duel à responsabilité limitée.
Désormais, toue entrepreneur qui souhaite exploiter son activité en nom propre dispose de la
faculté d'affecter les biens nécessaires à son activité à un « patrimoine d'affectation » qui forme
alors le seul gage de ses créanciers professionnels. Ce patrimoine d'affectation doit regrouper
tous les biens meubles ec immeubles nécessaires à l'activité professionnelle. L'avantage est
V)
Q)
considérable puisque l'entrepreneur voie sa responsabilité limitée à son patrimoine d'affecta-
2>- tion. Cependant, il est indispensable de bien inclure dans ce patrimoine tous les biens qui
UJ contribuent à l'activité (local, bien sûr, dès lors que l'entrepreneur en est propriétaire, autres
(V)
,-i biens immobiliers et véhicule(s) destinés à l'activité, matériels de valeur importante .. .) sous
0
N peine d 'ouvrir aux créanciers la faculté de poursuivre les biens non affectés de l'entrepreneur
@ individuel.
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
La société unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL)

Entreprendre seul et en société voilà le leitmotiv de l'EURL. Le recours à une société est large-
ment répandu même parmi les entrepreneurs en solo. La société uni personnelle à responsabilité
limitée est alors la forme privilégiée. Il s'agit en réalité d'une société à responsabilité limitée
(SARL, voir ci-dessous) avec un seul et unique associé. Le créateur ou repreneur devient alors à
la fois gérant de la société (il dirige et représente la société) et associé (il apporte du capital et
en contrepartie reçoit des parts sociales).
La création d 'une EURL nécessite la réalisation d'un apport (un euro suffit) et la rédaction de
statuts. Et tout au long de la durée de vie de la société, le gérant doit s'astreindre aux obliga-
tions juridiques dues à l'exploitation de son activité : tenue d'une assemblée générale et d'une
comptabilité (plus rigoureuse qu'en tant qu'entrepreneur individuel).
La société à responsabilité limitée (SARL)

La SARL est la forme de société la plus répandue car elle présence le double avantage de facili -
ter l'association de plusieurs personnes (au minimum 2) tout en protégeant le patrimoine
personnel de ses associés. C'est la forme de société idéale pour développer une affaire familiale
(on parle d'ailleurs de« SARL de famille») mais aussi pour réunir des compétences entre plu-
sieurs associés. La SARL n'en demeure pas moins une société accessible à cous, même aux asso-
ciés inactifs qui concribuenc « simplement » à apporter des fonds dans une entreprise qui
démarre (le capital minimal est d'un euro). Et comme coute forme sociétaire, la SARL a voca-
tion, selon les opportunités et la stratégie de ses fondateurs, de se transformer en cours de vie
(entrer ou sortie d'associé(s), organisation de la transmission, augmentation de capital, rachat
d'entreprises, de fonds de commerce ... ) et même de changer de forme (pour une SA ou une
SAS par exemple).
La société anonyme (SA)

La société anonyme est la « reine » des sociétés de capitaux (par opposition aux sociétés de
personnes telles que la SARL). La SA a vocation à mobiliser des capitaux importants (le capital
minimum esc de 37 000 €) encre un grand nombre d'associés (au minimum 7 et sans maxi-
mum). Mais la SA est également une société très organisée.
On rencontre deux types de SA: la SA à directoire et la SA à conseil d'administration. La pre-
mière est dirigée par le directoire avec, à sa tête, le président du direccoire tandis que la seconde
est dirigée par un directeur général, qui peut cumuler sa fonction avec celle de président du
conseil d 'administration. Il esc adjoint un conseil de surveillance. C'est pourquoi la SA est
réservée aux sociétés d 'une caille suffisamment importante pour justifier une celle organisation
dans son fonctionnement. Elle est aussi privilégiée pour les entreprises qui projettent de lever
des fonds sur les marchés financiers ou auprès d'investisseurs professionnels (fonds d'investis-
sement, fonds commun de placement dans l'innovation, fonds communs de placement
régionaux ... ).
La SA est la forme de société qui, de par son mode de fonctionnement, esc choisie pour les
entreprises familiales où se côtoient plusieurs branches de la même famille ainsi que des
membres actifs et membres inactifs, lesquels souhaitent néanmoins participer aux décisions
scracégiques.
La société anonyme par actions simplifiée (SAS)

La SAS esc une forme relativement récente née de la volonté des pouvoirs publics (ec de la
demande des grands groupes) de disposer d'une forme sociétaire suffisamment souple pour
organiser des alliances ou mener des projets communs. Puis la SAS s'est peu à peu démocratisée
pour, aujourd'hui, concurrencer la SARL auprès des créateurs ec repreneurs d'entreprise. Elle
se décline d'ailleurs en société par actions simplifiée unipersonnelle (SASU) dès lors qu'elle
n'est conscicuée que par un seul et unique associé.
Formée avec au moins 2 associés, la SAS offre une grande liberté à ces derniers pour organiser
leurs relations encre eux. Sa souplesse permet du « sur-mesure » nocammenc pour définir les
droits ec obligations encre plusieurs groupes d'associés (par exemple encre opérationnels ec
investisseurs ou encre fondateurs ec repreneurs). La loi impose que la société soie dirigée par un
président mais (quasiment) toue peut être imaginé pour déléguer/partager le pouvoir (création
d'une fonction de directeur général, directeur général adjoint) mais également pour surveiller/
superviser les choix stratégiques (création d'un comité, d'un conseil de surveillance).
Les axes de développement

Toutes ces options doivent être prises en fonction de votre projet actuel mais aussi en tenant
compte du moyen terme, période au cours de laquelle l'entreprise va véritablement «décoller».
Pour bien estimer les moyens donc vous aurez besoin, réfléchissez dès à présent à la manière donc
vous voulez orienter ce développement, à vos objectifs pour les années qui viennent et à ce que
vous devrez faire pour maintenir le dynamisme de votre entreprise et réaliser vos ambitions.
Que vous pensiez augmenter fortement votre production, mettre au point un nouveau produit,
ouvrir des points de vente dans diverses zones géographiques, accéder à un réseau de distribu-
tion plus large, ou engager toute aucre action de développement, il vous fauc, dès maintenant,
essayer de le prévoir, ou toue au moins avoir conscience des contraintes qui découleront de ces
orientations (possibilités d'agrandissement des locaux, potentialité des collaborateurs, capacité
financière comportant une« marge de manœuvre » qui permettrait de répondre à un besoin en
invescissemencs, ecc.).
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UJ
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0
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0
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Cooyriaht © 2013 Eyrolles.
© C:roupe E'yrolles
Caractéristiques juridiques, sociales et fiscales des différentes formes d'entreprises m,

jij"'
cr
CARACTÉRISTIQUES JURIDIQUES 0
~
Entreprise
SCOP3 5·
:::i
EURL SARL SA' SAS 2 SNC4
individuelle Forme SARL Forme SA Cl..
C
"O
Capital Pas de notion
minimum de« capital
Capital social
librement fixé par
Capital social librement
fixé par les associés
37 000 €
(libération minimum de
Capital social
librement fixé par le
Capital variable
librement fixé
Capital variable
18 500 €
Fixé librement
par les associés.
a.
ro
rt
social ». l'associé (libération minimum de l /2 des appor ts ou les actionnaires par les (libération l /4 Aucun minimum exigé.
(libération l /5 des appo rts en espèces à la (libération minimum associés'.Ver sé minimum des Libération intégrale
minimum de 1/5 en espèces à la sous- souscription, le solde de l /2 des appo rts intégralement apports ou différée.
des appo rts cription, le solde dans dans les 5 ans). en espèces à la lors de la en espèces à la
en espèces les 5 ans). souscription, le constitution. souscription ;
à la souscription, solde dans les 5 ans). solde dans les
le solde dans 3 ans).
les 5 ans).
Nombre L'entrepreneu r Un associé Minimum :2 Minimum : 7 Minimum : 1 Minimum : 2 Minimum : 7 Minimum : 2

d'associé s individuel seul. unique. Maximum : 100 Pas de maximum. Pas de maximum. Maxi mum: 100 Pas de maximum. Pas de maximum.
Nomina- L'entrepreneu r Le gérant peut Le(s) gérant(s) est Un conseil d'administra- Les associés Gérant nommé Désignation des Gérant nommé par
tion des est seul maître être soit l'associé (sont) nommé(s) : tion comprenant entre déterminent par l'assemblée dirigeants suivant les statuts ou par
dirigeants de son affaire. unique, soit un • par les statuts ou 3 et 18 membres librement dans les des associés à les règles de la l'assemblée des
tiers nommé par • par décision des nommés par les statuts statuts les règles la major ité SA. Mais associés. Si rien n'est
ce dernier. associés représentant ou l'assemblée générale. d'organisation de la simple. Mais 1 homme prévu, tous les
plus de la moit ié du Un président-directeu r société. 1 homme = 1 voix associés sont gérants.
capital sauf major ité plus général : le président Seule obligation : = 1 voix (sauf pour
forte prévue par les (obligatoirement une nommer un (sauf pour les les associés non
statuts. personne physique) est représentant légal. associés non coopérateurs).
nommé parmi les coopérateur s).
membres du CA Un
DG (actionnaire ou
non) peut également
être nommé par le
conseil d'administration
(obl igatoirement une
personne physique).
1. Société anonyme ne faisant pas publiquement appel à l'épargne, constituée avec un conseil d'administration.
2. Société par actions simplifiée.
3. Société coopérative et participative.
4. Société en nom collectif.
S. Le capital social doit être composé d'au moins deux parts d'une valeur unitaire minimale de 15 € . "'"'
. ../...
CARACTÉRISTIQUES JURIDIQUES 0
0
SCOP1
Entreprise 2
EURL SARL SA' SAS SNC4
individuelle Forme SA
Forme SARL 1
Fonction- Décisions • Décisions • Décisions courant es • Décisions courantes : Librement -Associés salariés • Décisions co urantes
nem ent personnelles de co urantes prises prises par le gérant. conseil d'administration déterminé. Mais To ut nouvel embauché a vocation à prises par le gérant.
et l'entrepreneur. par le gérant. • Condition de quorum et président-directeur certaines décisions devenir associé s'il le souhaite, et • Autres décisions
pouvoir • Autres décisions et majorité des 2/3 po ur général. doivent être prises selon les modalités fixées dans les prises en assembl ée à
de (modifications modifications statutai res • Majo rité des 2/3 pour collectivement : statuts. Si renonciation à la qualité l'unanimité, en
décision statutaires, etc.) (AGE). modifications approbatio n des d'associé : ruptu re simultanée du principe, mais
pr ises par • Majorité en nombre statutaires (AGE). comptes et contrat de travail en principe. possibilité de prévoir
l'associé unique. des associés représen- • Majo rité simple po ur répartition des 1 homme = 1 voix une majorité
Commissaire aux tant la l /2 des parts autres décisions de bénéfices, - Associés investisseurs : différente dans les
comptes parfois sociales pour les gestion (AGO). modificatio n du mino ritaires. statuts (sauf pou r
obligatoire•. cessions de parts à des Commissaire aux capital, fusion, Si les statuts le prévoient, ces certaines décisions qui
t iers (AGE) mais comptes o bligatoire. scission, dissolution, associés peuvent voter proportion- seront toujours prises
possibilité de prévoir nomination des nellement à leur part dans le à l'unanimité).
une majorité plus forte commissaires aux capital et dans une certaine limite. Commissaire aux
dans les stat uts. comptes. comptes parfois
• Major ité simple pour Commissaire aux obligatoi re•.
aut res décisions de comptes facultatif.
gest ion (AGO).
Commissai re aux
3:
(1),
rt
compt es parfois ;;:;
obligatoire•. 0
a.
0
Respon- - Limitée aux Limitée aux apports, Limit ée aux apports, Limitée aux apports, Limitée aux Limitée aux Les associés sont
sabilité apports, sauf sauf engagement sauf engagement sauf engagement apports, sauf apports, sauf indéfiniment et ~
des engagement personnel pris par personnel pris par personnel pris par engagement engagement solidairement
iii'
a.
associés personnel pris l'associé. l'associé. l'associé. personnel pris personnel pris responsables des ro
par l'associé. par l'associé. par l'associé. dettes sociales. jij"
n
6. Le commissaire aux comptes est obligatoire dès lors que la société dépasse deux de ces trois seuils : total du bilan : 1 550 000 € ; chiffre d'affaires (hors taxes) : 3 100 000 € ; effectif: 50 salariés.
7.11 n'est obligatoire de désigner un commissaire aux comptes dans les SAS que si l'une des conditions suivant es est remplie:
•
(1),
~
- la SAS dépasse à la clôture de l'exercice deux des seuils suivants : tocal du bilan supérieur à 1 000 000 € , CA HT supérieur à 2 000 000 € et/ou nombre moyen de salariés permanents employés 5·
au cours de l'exercice dépassant 20 salariés ; :,
- la SAS contrôle ou est contrôlée par une ou plusieurs sociétés ; a.
- un ou plusieurs associés représentant au moins le dixième du capital demandent en référé au président du tribunal de commerce la nomination d'un commissaire aux comptes. ro·
:,
rt
.../ ... ~
"'O
•
vï
ro
V,
© Groupe Byrolles
CARACTÉRISTIQUES JURIDIQUES
SCOP3
Entrepris e 2
EURL SARL SA' SAS SNC4
individuelle m,
Forme SARL 1 Forme SA
ii:i"
cr
Respon- Illimitée sur les Mêmes La responsabilité du La responsabilité du La responsabilité des La même qu'en La même qu'en Le dirigeant est 0
sabilité biens propres conditions que gérant peut être P-DG et plus rarement dirigeants peut être SARL. SA responsable sur ses
~
des de l'entrepre- pour la SARL étendue. au-delà de ses des administrateurs peut étendue au-delà de biens personnels si sa 5·
dirigeants neur et sur les apports, à ses biens être étendue au-delà de leurs apports à leurs responsabilité civile et :::i
(de droit biens communs personnels si sa leurs apports à leurs biens person nels si pénale est avérée. Cl.
C
ou de ou indivis qu'il responsabilité civile et biens personnels si leur leur responsabilité ,::,
fait) possède avec
son conjoint8
pénale est avérée. responsabilité civile et
pénale est avérée.
civile et pénale est
avérée.
a.
ro
rt
sauf :
• déclaration
d'insaisissabi-
lité8
• option pour
l'EIRL8
Transmis- - Possible. À un tiers : accord de la Libre, sauf disposit ion Les conditions Les parts sociales sont nominatives. Cessions de parts
sion des Si cession majorité en nombre des restrictive des statuts. d'entrée et de sortie Elles sont cessibles sous réserve de sociales avec le
droits partielle à une ou associés représentant la des associés sont l'agrément des organes compé- consentement de tous
sociaux à plusieurs l /2 du capital mais librement tents définis par les statuts. les associés.
personnes, possibilité de prévoir déterminées dans L'entrée d'un nouvel associé est
transformation une majorité plus forte les statuts par les également soumise à l'admission
en SARL dans les statuts. associés fondateurs. par l'assemblée.
Libre entre associés,
conjoints, ascendants,
descendants sauf
disposition restrictive
des statuts.
CARACTÉRISTIQUES SOCIALES
Entreprise SCOP3
EURL SARL SA' SAS 2 SNC4
individuelle Forme SARL Forme SA
Statut Régime des Gérant associé Gérant majoritaire Le président et le Le président : Le gérant: Tous les Le gérant associé :
social d es travailleurs unique : Régime des travailleurs directeur général : • Régime de la régime des dirigeants : régime des travailleurs
dirigeants indépendants régime des indépendants non • Régime de la Sécurité Sécurité sociale des salariés dont régime des indépendants
non salariés travailleurs salariés. Pas d'assurance sociale des salariés. salariés. assurance salariés dont non-salariés. Pas
pour les risques indépendants non chômage•· 12• • Pas d'assurance • Pas d'assurance chômage. assurance d'assurance chômage•.
vieillesse, salariés. G é rant minoritaire chômage• sauf contrat chômage• sauf chômage. Le gérant non
maladie, G é rant tie rs : (ou égalitaire) Régime de t ravail réel contrat de travail associé : régime de la
allocations régime de la de la Sécurité sociale cumulable avec son réel cumulabl e avec Sécurité sociale des
familiales. Sécurité sociale des salariés. Pas mandat". son mandat". salariés. Pas
0
Pas d'assur·ance des salariés. Dans d'assur·ance chômage9 d'assurance chômage
chômage•· 1°. tous les cas, pas sauf si contrat de t ravail sauf contrat de travail
d'assurance réel cumulable avec le réel cumulable avec
chômage•. mandat" · " . son mandat" .
. ../...
CARACTÉRISTIQUES JURIDIQUES
SCOP3 0
Entreprise N
EURL SARL SA 1
SAS 1 SNC4
Individuelle
Forme SARL I Forme SA
Statut 1) Conjoint 1) Conjoint 1 ) Conjoint salarié 1) Conjoint salarié 1 ) Conjoint salarié Régime des salariés. 1) Conjoint salarié
social du salarié soumis salarié soumis au soumis au régime des soumis au régime des soumis au régime Assurance chômage. soumis au régime des
conjoint au régime des régime des salariés. Assurance salariés.Assurance des salari és. salariés.Assurance
pa rti ci- salariés. salariés. chômage"; chômage" ; Assurance chômage" .
pa nt Assurance Assurance 2) Conjoint associé 2) Conjoint associé chômage" ; 2) Conjoint associé
r éguliè r e - chômage"; chômage"; affilié au régime social affilié au régime social 2) Conjoint associé soumis au régime des
m e nt à 2) Conjoint 2) Conjoint dont dépend le dont dépend le (sauf dans les SASU) non-salariés9.
l'e ntre - collaborateur collaborateur non dirigeant au t itre dirigeant au t itre affilié au régime
prise non rémunéré rémunéré de la maladie, maternité, de la maladie, social dont dépend
bénéficiant de bénéficiant de la vieillesse, invalidité- maternité, vieillesse, le dirigeant au t itre
la couverture couverture décès et retraite invalidité-décès de la maladie.
sociale sociale complémentaire9 ; et retraite maternité, vieillesse,
d'assurance d'assurance 3) Conjoint collabora- complémentaire9 • invalidité-décès
maladie-mater- maladie-mater- teur non rémunéré et retraite
nité de nité du dirigeant bénéficiant de la complémentaire9 •
l'entrepreneur en tant qu'ayant couverture sociale
individuel en droit, et d'une d'assurance maladie-
tant qu'ayant assurance propre maternité en tant
droit, et d'une au titre de la qu'ayant droit, et d'une
assurance vieillesse de base, assurance pro pre au
propre au titre de la retraite t itre de la vieillesse de
3:
(1),
rt
de la vieillesse complémentaire base, de la retraite ;;:;
de base, de la et de l'invalidité- complémentaire et de 0
a.
retrait e décès9· 13. l'invalidité-décès9• Il. 0
complémen -
~
taire et de iii'
l'invalidité- a.
décès9· ' 3•
ro
jij"
8. Pour limiter l'étendue de sa responsabilité, l'entrepreneur individuel peut: - isoler son habitation principale et tout autre bien foncier bâti ou non bâti non affecté à son activité professionnelle n
des poursuites de ses créanciers professionnels en procédant à une déclaration d'insaisissabilité devant notaire ;- o pter pour le régime de l'EIRL en déclarant un patrimoine affecté à son activité •
(1),
professionnelle distinct de son patrimoine personnel. En cas de difficultés, les créanciers professionnels ne pourront saisir que ce patrimoine affecté. ~
9. Possibilité de souscrire des assurances complémentaires facultatives déductibles fiscalement (prévoyance, perte d'emploi, vieillesse). 5·
:,
1O. Les entrepreneurs individuels, sous certaines conditions, peuvent bénéficier d'un régime simplifié de calcul et de paiement de leurs cotisations au régime social des indépendants en optant pour
le régime micro-social. Plus d'informations sur www.autoentrepreneur.biz..
a.
ro·
11. Interroger le Pôle emploi pour connaître leur position sur la réalité du contrat de travail. :,
rt
12. Pour dét erminer si la gérance de la société est majoritaire ou minoritaire, il faut prendre en compte les parts dét enues par le gérant, son conjoint ou son partenaire pacsé et ses descendants
mineurs. En cas de cogérance, les parts sociales détenues par l'autre gérant, son conjoint ou son partenaire pacsé et ses enfants mineurs devront également être prises en compte.
~
"'O
Les cogérants seront soumis au même statut social selon la nature de la gérance. •
vï
13. L'option pour ce statut est possible pour le conjoint ou le partenaire pacsé d'un entrepreneur individuel, d'un associé unique d'EURL ou du gérant majoritaire de SARL de 20 salariés au plus. ro
V,
.. .! ...
© Groupe Byrolles
Caractéristiques fiscales m,
ii:i"
cr
0
CARACTÉRISTIQUES FISCALES
~
5·
SARL et SCOP :::i
EURL' soumise SNC' soumise Cl..
Taxation des apports Entreprise individuelle EURL' soumise SA SAS Forme SARL C
à lR à l'IR
à l'IS Forme SA ,::,
Apports e n espèces Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du

a.ro
rt
droit fixe de dro it fixe de 375 €. droit fixe de droit fixe de 375 €. droit fixe de 375 €. droit fixe de
375 €. 375 €. 375 €.
Immeuble apporté Exonération du 5% 5% 5% 5% Exonération du

seul droit fixe de droit fixe de
375 € . 375 € .
Apport de fonds Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du

de comme rce, droit fixe de dro it fixe de 375 € droit fixe de droit fixe de 375 € droit fixe de 375 €. droit fixe de
clie nte le, droit au 375 €. si conser vation 375 € si si conservat ion si conservation 375 €
bail... (y compris t it res pendant 3 ans. conser vation t itres pendant titres pendant
immeuble affe cté à titres pendant 3 ans. 3 ans.
l'activité) 3 ans.
Autres apports purs Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du

e t simples (brevets, droit fixe de dro it fixe de 375 €. droit fixe de droit fixe de 375 €. droit fixe de 375 €. droit fixe de
matérie ls, 375 € . 375 € . 375 € .
créances ... )
Apports à titre idem SARL 3 % de 23 000 à 3 % de 23 000 à 3 % de 23 000 à 3 % de 23 000 à 3 % de 23 000 à
onéreux de fonds 200 000 €. 200 000 € . 200 000 €. 200 000 €. 200 000 €.
de commerce, 5 % au-delà de 5 % au-delà de 5 % au-delà de 5 % au-delà de 5 % au-delà de
clientèle ... 200 000 €. 200 000 €. 200 000 €. 200 000 €. 200 000 €.
Apport à titre Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du Exonération du

onére ux d'une droit fixe de dro it fixe de 375 € droit fixe de droit fixe de 375 € droit fixe de 375 €. droit fixe de
entre prise par une 375 € si t itres si titres conservés 375 € si titres si conservat ion si titr es conser vés 375 € si t itres
pe rsonne physique conservés 3 ans. 3 ans. conser vés 3 ans. t itres pendant 3 ans. 3 ans. conservés 3 ans.
Imm e uble s (apports 5% 5% 5% 5% 5% 5%

non ré munérés par
des parts sociale s)
1. EURL Régime fiscal de droit commun : EURL soumise à l'impôt sur le revenu.
SARL. Régime fiscal de droit commun : SARL soumise à l'impôt sur les sociétés.
SNC. Régime fiscal de droit commun : SNC soumise à l'impôt sur le revenu.
À noter : ce tableau récapiwle les droits applicables aux apports faits à une société par une personne relevant de l'impôt sur le revenu (IR). Lorsque les apports sont faits par une société soumise à 0
w
l'impôt sur les sociétés (IS) à une autre société soumise à l'IS. le droit fixe de 375 € s'applique.
- ../ .. .
CARACTÉRISTIQUES FISCALES
EURL' soumise
SARL et SCOP
SNC' soumise î
Taxation des apports Entreprise individuelle EURL' soumise SA SAS Forme SARL
àlR à l'IR
à l'IS Forme SA
Taxation • Cession de • Cession de parts : • Cession • Cession • Cession de parts : • Cession de

des cessions parts : 3 %2. d'actions: d'actions: cf. SARL et SA. parts
d'une partie 3 %, dans ce cas • Taxation des 3 % plafonnés à 3 % plafonnés à Elles sont cessibles (après
du capital t ransformation plus-values S 000 €. S 000 €. sous réserve de consentement
en SARL2. professionnelles : • Taxation des • Taxation des l'agrément des de tous les
• Taxation des exonération sous plus-values plus-values organes compé- associés) : 3 %2.
plus-values certaines conditions. professionnelles : professionnelles : tents définis par les • Taxation des
professionnelles : exonération sous exonération sous statuts. plus-values
exonération sous certaines certaines • Taxation des professionnelles :
certaines conditions. conditions. plus-values exonération
conditions. professionnelles : sous certaines
exonération sous conditions.
certaines conditions.
Imposition Principe: • Impôt sur le • Impôt sur les • Impôt sur les • Impôt sur les • Impôt sur les • Régime des
des bénéfices • Bénéfices imposés au revenu catégorie sociétés3• sociétés 3• sociétés 3• sociétés 3. sociétés de
de l'entreprise niveau de l'entrepreneur à BIC ou BN C, • Impôt sur le • Impôt sur le • Impôt sur le personnes :
l'impôt sur le revenu, ou revenu pour les revenu sur option'. revenu sur option'. partage des
catégorie BIC ou BNC, ou • Impôt sur les SARL de famille sur bénéfices entre les
sous conditions, option pour sociétés (option option•. associés au prorata
3:
le versement fiscal irrévocable) 3. • Option pou r l'IR de leurs droits et (1),
rt
libératoire de l'IR. en faveur des déclaration par ;;:;
• Régimes de détermination sociétés de moins chacun à l'iR. 0
a.
du bénéfice imposable : de S ans 5• • Option pour 0
- régime micro (BIC/BNC), le r égime des ~
dans les limites du chiffre sociétés de iii'
d'affaires fixé par la loi. capitaux : IS3 • a.
ro
2 Chaque part cédée bénéficie d'un abattement égal à 23 000 € divisé par le nombre total de parts sociales de la société. jij"
3.TAUX D'IS n
TAUX NORMAL : 33,33 %. •
(1),
Ce taux est augmenté d'une contribution fixée à 3,3 % lorsque le montant de l'IS excède 763 000 € pour les entreprises dont le chiffre d'affaires est supérieur ou égal à 7 630 000 €. Le plan ~
d'équilibre des finances publiques annoncé par le gouvernement en novembre 2011 prévoit une surtaxe d'impôt sur les sociétés de 5 % pour les entreprises réalisant un chiffre d'affaires supérieur 5·
:,
à 250 millions d'euros. Cette mesure n'est pas encore adoptée par le Parlement à la date d'acwalisation de cet ouvrage.
a.
TAUX RÉDUIT ro·
Le taux de l'IS est ramené de plein droit à 15 % pour la partie des bénéfices n'excédant pas 38 120 € s'ils sont réalisés par des entreprises: :,
rt
- qui réalisent un chiffre d'affaires HT inférieur à 7 630 000 € au cours de chaque exercice pour lequel le taux réduit est demandé,
~
• dont le capital est entièrement libéré et détenu pour 75 % au moins par des personnes physiques ou par une société elle-même détenue à 75 % au moins par des personnes physiques. "O
Pour l'oppréci<1tion de ce seuil de 75 %, ne sont pas prises en compte les ports des sociétés de capital-risque, de fonds communs de placement à risque, de sociétés de développement régional ou de sociétés •
vï
(,noncières d'innovation. ro
V,
4. SARL, formée uniquement entre personnes parentes en ligne directe ou entre frères et sœurs, ainsi que les conjoints ou les partenaires pacsés ayant opté pour le régime fiscal des sociétés de
personnes (IR).
. ../...
© Groupe Byrolles
m,
CARACTÉRISTIQUES FISCALES jij"
cr
0
EURL' soumise
SARL et SCOP
SNC ' soumise ~
Taxation des apports Entreprise individuelle
àlR
EURL' soumise SA SAS
Forme SARL à l'IR
5·
:::i
à l'IS
Forme SA Cl..
C
Imposition d e s - régime du réel simplifié ,::,
b é n é fice s d e
l'e ntre prise (suite )
(BIC).
- régime du réel no rmal
a.
ro
rt
(BIC),
- régime de la déclaration
contrôlée (BNC).
Option pour l'impôt sur
les socié t é s possible
pour l'EIRL soumis à un
régime r éel d 'imposi-
tion (BIC/ BNC).
(Option irrévocable).
Statut fiscal • Revenu de l'entrepreneur • Gérant non Sur les Sur les Idem SA. Sur les • G é rant
des dirige ants compris dans les bénéfices associé: IR ré munéra tions : r é munérations : r é muné rations : associé:
de l'entreprise so umis à (trait ements et • Si SARL à l'IS, IR P-DG. Régime des Régime des salariés rémunération
l'IR. salaires). (traitements et salariés : IR IR. catégorie des taxée à l'IR
• Si o ption pour l'IS pour • Gérants salaires), choix entre catégorie des traitements et (BIC).
l'EIRL : IR (traitement s et associés : déduire de ses trait ements et salaires avec • Gérant non
salaires) et sur les - si EURL à l'IS, IR revenus les frais salaires avec déduction de 10 % associé:
bénéfices distribués : IR (trait ements et professionnels réels déduction de 10 % ou des frais assimilé à un
(revenus mobiliers) salaires) et su r les ou appliquer la ou déduction des professionnel s salarié imposé à
bénéfices déduct ion de 10 %. frais réels. réel s. l'IR dans la
distribués : IR • Si SARL de famille' Sur b é néfices Sur bénéfice s catégorie des
(revenus à l'I R dans la distribués : IR distribués : IR t raitements et
mobiliers) catégorie des BIC. (revenus (revenus mobiliers). salaires.
- si EURL à l'IR : • Si SARL de moins mobiliers).
IR cat égor ie BIC de 5 anss à l' IR dans
ou BNC. la catégori e des BIC
ou BNC.
Sur bénéfices
distribué s : IR
(revenus mobiliers).
5. Les SARL, SA et SAS de moins de 5 ans peuvent o pter pour une imposition sur le revenu. Sont concernées les sociétés non cotées qui emploient moins de 50 salariés et réalisent un CA annuel
ou un total de bilan inférieur à 10 millions d'euros et dont les droits de vote sont détenus à hauteur de 50 % au moins par des personnes physiques, et à hauteur de 34 % au moins par le (ou les)
dirigeant(s) de l'entreprise et les membres de son (leur) foyer fiscal. Cette option est valable pour 5 exercices, sauf dénonciation.
0
Abréviations : BNC : Bénéfices non commerciaux • BA : Bénéfices agricoles • IR : Impôt sur le revenu • BIC: Bénéfices industriels et commerciaux • IS : Impôt sur les sociétés. V,
L'étude financière et le contrôle

de la cohérence globale du projet
La construction étape par étape de votre projet vous a permis de déterminer ce que vous pouvez
vendre et l'ensemble des moyens donc vous avez besoin pour entreprendre et démarrer votre
activité. Il s'agit maintenant de traduire en termes financiers cous les éléments que vous venez
de réunir ec d'examiner un certain nombre d 'équilibres qui vous conforteront dans la viabilité
et la rencabilicé de votre projet. Par ailleurs, les partenaires financiers ec banquiers vous récla-
meront un dossier financier précis afin d'appréhender au mieux votre projet.
L'étude financière n'est pas un exercice de style, c'est une démarche essentielle qui va vous
permettre de vérifier la cohérence de toutes les options que vous avez retenues. Elle va vous
indiquer si raisonnablement vous pouvez vous lancer, où vous allez, et si l'entreprise sera finan -
cièrement assez solide dans ses premières années d'activité. En outre, elle vous préparera aux
raisonnements des divers milieux d'affaires que vous rencontrerez (partenaires financiers, ban-
quiers, clients, fournisseurs ou concurrents) ec facilitera la communication avec les incerlocu-
ceurs que vous concaccerez pour obtenir prêts, primes et subventions.
Comme pour d'autres étapes importances du processus de création d'une entreprise, l'érude finan-
cière est une démarche itérative qui permet progressivement de faire apparaître cous les besoins
financiers de l'entreprise en activité et les possibilités de ressources qui y correspondent. Com-
prise de cette façon, elle permet de faire le va-et-vient encre les options prises sur le projet, leur
traduction en termes financiers et les conséquences qu'elles one sur les équilibres financiers.
Ainsi, progressivement, se vérifie la cohérence financière du projet même si pour cela il a fallu
réduire les ambitions sur telle ou telle option ou prévoir un renforcement des fonds propres.
L'étude financière que nous vous proposons se décompose en 4 grandes étapes qui permettent
de répondre aux questions suivantes :
• Quels sonc les capitaux nécessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les réunir ? Il va falloir,
dans un tableau appelé plan d e financem e nt initial, d'une parc évaluer les besoins durables de
financement, d'autre parc recenser et mettre en parallèle autant de ressources financières stables.
• L'activité prévisionnelle de l'entreprise va-c-elle générer un montant de recettes suffisant
pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en
œuvre ? C'est le com p te d e r ésultat prévisionne l qui le mettra en évidence.
• Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de la première année vont-elles lui per-
V)
Q) mettre de faire face en permanence aux dépenses de la même période ? Le plan d e trésorerie
2>- permettra de mettre en évidence mois par mois l'équilibre ou le déséquilibre encre encaisse-
UJ ments et décaissements.
(V)
,-i • La solidité financière de l'entreprise construite grâce au plan de financement initial se pour-
0
N suivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l'affaire ? Le plan d e finan cem ent à
@
...., 3 ans permeccra de vérifier si effectivement la structure financière de la nouvelle entreprise
.c
Ol se maintient et mieux s'améliore, malgré de nouveaux besoins durables de financement
·c
>-
a. apparaissant dans le temps. Une bonne structure financière est une des conditions de longue
0
u vie pour les nouvelles entreprises.
Démarche de construction d'une étude financière
(A) PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

Besoins durables Ressources durables
• Frais d'établissement • Capital
= • Investissements HT • Comptes courants d'associés
• Besoin en fonds de roulement • Subvention ou prime
• Emprunts à moyen ou long terme ========~
•
Il
Charges
• Charges d'exploitation
• Amortissements
• Charges financières
NrT
(B) COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SUR 3 ANS
(non chiffrables au Ier passage ..

·rrndu;u
• Chiffre d'affaires
• Produits fi nanciers
N N + I N +2
t
CALCUL
pour les crédits à court terme) F--1--=r---r-------------- ===• --- ==== ~=- C HARGES
FINAN C IÈRE s
BÉN ÉFIC E PERT E
Il Â ,
f
(C) PLAN DE TRÉSORERIE PRÉVISIONNEL/1re ANNÉE
Jusqu'à
Mois 1 Mois 2 Mois 3
mois 12
• Encaissements TTC
• Décaissements TTC
• Écart + - -
• Cumul + + -
Crédits à court terme • == ====== =:J
(D) PLAN DE FINANCEMENT À 3 ANS
Besoins durables N N +I N +2 Ressources durables N N+I N +2
• Investissements HT • Comptes courants
• Besoin en fo nds de roulement d'associés
• Remboursements annuels • Subvention ou prime
des emprunts à MLT • Capacité
• D ividendes (2) d'autofi nancement ( 1) ( 1)
• Rémunération de l'exploitant • Emprunts à MLT 1 1 1•
individuel (3)
EXCÉDENT
======~ 1er passage ( 1) Pour les « tranches » d'em p runt des années 2 et 3
====> 2e passage (2) dans le cas d'une société
(3) dans le cas d'une entreprise individuelle
Les réponses à coutes ces questions ne peuvent s'obtenir en une seule fois. Il faut entamer la
démarche en sachant qu'on laissera des « blancs » qui progressivement seront remplis. La
démarche générale peut se schématiser de la façon suivante.
Cette démarche doit conduire à la construction d'un projet cohérent et viable puisque chacune
des options prises trouve sa traduction financière ec sa répercussion sur les équilibres financiers.
Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié ec la structure financière adap-
tée en conséquence. Le financement n'est donc bien que la résultante de coutes les autres
options prises sur le projet.
Nous vous indiquons maintenant comment construire pratiquement chacun de ces éléments,
les tableaux financiers étant présentés plus loin avec le dossier économique.
La construction du ,plan de financement initial

La construction du plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s'agir, outre de
savoir à combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financière pour « bou-
cler» ce plan. C'est-à-dire qu'après avoir recensé les besoins et les ressources financières dispo-
nibles, si ces dernières sont inférieures il faudra trouver une ou des solutions pour les capitaux
manquants afin d'équilibrer les deux colonnes de ce tableau.
Ce qui peur conduire soie à renoncer au projet, si la proportion des fonds propres est excessive-
ment faible par rapport aux fonds d'emprunt qu'il faudrait obtenir, soit à « recalibrer » le
projet en le modifiant pour réduire les besoins (par exemple : moins d'investissements grâce
aux recours à la sous-traitance. Attention de ne pas céder à la facilité en rognant arbitrairement
le besoin en fonds de roulement (BFR, voir ci-après) car ce serait un leurre qui se paie souvent
très cher : dépôt de bilan par cessation de paiement !).
Le plan de financement initial se présence sous la forme d'un tableau en deux parties : les
besoins de financement durables qu'engendre le projet et le montant des ressources financières
stables qu'il faut apporter à l'entreprise pour financer cous ses besoins de même nature.
Besoins et ressources durables

BESOINS DURABLES RESSOURCES DURABLES
Frais d'établissement Capital social (ou apport personnel)
Investissements HT Comptes courants d'associés (s'il y a lieu)
V)
Q) Subvention ou prime d'équipement
Besoin en fonds de roulement Emprunts à moyen ou long terme
2>-
UJ Total Total
(V)
,-i
0
N
@
...., Le recensement des besoins durables
.c
Ol Les premiers à retenir sont les frais d'établissement: les frais pour constituer l'entreprise (hono-
·c
>-
a. raires de conseil, frais d'immacriculacion, frais de première publicité . . . ) font partie des dépen-
0 ses engagées au bénéfice de l'entreprise pour une période longue. Dans le cas de création d'une
u
«jeune-pousse-Internet», les frais de première publicité ainsi que ceux liés à la création du site
Internet peuvent se révéler être le besoin durable le plus important.
Il faut donc les considérer comme une« forme particulière d'investissement» . (Les frais d'éta-
blissement seront par la suite, au cours des premiers exercices, amortis par imputation progres-
sive dans les charges du compte de résultat).
Remarque: au moment de l'établissement des comptes prévisionnels, il ne faut pas confondre
les dépenses relevant des besoins durables (frais supportés au dépare pour l'existence de l'encre-
prise et acquisitions d'investissements) avec les charges courantes qui vont être générées par
l'activité et qui concernent le compte de résultat (par exemple, les charges d'exploitation
loyers, salaires, fournitures de bureaux, etc.).
Les investissements HT
La conscicucion au sens large de l'oucil de production, de l'équipement de l'entreprise, repré-
sente les invescissemencs. On y trouve les :
• acquisitions de brevet, licence, droit au bail, partie de droit d'entrée dans une franchise,
fonds de commerce ... (plus tard, au bilan, ils prendront le nom d'immobilisations
incorporelles) ;
• achats de terrain, matériels, machines, mobilier, véhicules, conscruccion, agencements, ins-
callacions, ecc. (au bilan il s'agit d'immobilisations corporelles) ;
• versements de dépôts et cautionnements : comme les 3 mois de loyer à verser en garantie lors
de la location d'un local commercial (ce sont les immobilisations financières qui peuvent
comprendre également les prises de participation dans d'autres sociétés).
Dans le cas de création d'un sice Incernec, les invescissemencs porceronc surcout sur les coûts de
logiciels spécifiques, de réalisations graphiques, de bases de données, de matériels de réseaux
informatiques, voire de logistique.
Les investissements sont à retenir pour leur prix HT (sauf si l'entreprise ne peut pas récupérer
la TVA) car la TVA relève d'un problème de trésorerie à coure terme, alors que le plan de finan -
cement initial traite des besoins de financements constants de la future entreprise.
Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Avant de commercialiser vos produits, vous devez, en général, acquérir un scock minimum .
Puis, selon votre activité, vous aurez à accorder en principe des délais de règlement à vos
clients : vous aurez donc livré le produit mais l'argent qui vous est dû constituera une créance-
client. En revanche vous obtiendrez peut-être, vous aussi, des délais qui vous permettront de
ne pas payer immédiatement vos fournisseurs. Vous aurez donc une « masse d'argent » (stocks
moyens + encours moyens de créances sur les clients - encours moyens de dettes à l'égard des
fournisseurs) immobilisée et nécessaire à l'exploitation de l'entreprise. De la même manière
que l'entreprise doit disposer en permanence de locaux ec de machines, elle doit également
avoir des ressources disponibles à concurrence de cette somme et donc la considérer comme un
investissement à financer au même cirre que les aucres.
Cet investissement dans le cycle d'exploitation est appelé Besoin en fonds de roulement. Pour
le calculer, il convient de chiffrer si possible à leur niveau maximum (fin d'année car vocre
chiffre d'affaires est censé croître avec le temps, ou pointe d'activité saisonnière) :
• les stocks de matières dont l'entreprise devra disposer à toue moment, en tenant compte des
cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d'activité;
• les stocks <l'encours qui seront déterminés en fonction de la durée du cycle de fabrication et
des coûts de production déjà imputables à ces stocks (main-d'œuvre, énergie ... );
• les stocks de produits finis nécessaires pour faire face à la demande dans des délais raisonnables ;
• le montant des créances clients en attente de règlement évaluées TTC (les clients doivent indi-
quer le montant sur la facture, TVA comprise), ce montant est bien sûr fonction de l'importance
du chiffre d'affaires (voir compte de résultat) mais aussi de la longueur du délai qui s'écoule
encre la livraison et le règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement) ;
• le montant des dettes fournisseurs évaluées TTC qui correspond aux délais de paiement qui
vous sont accordés par vos fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats.
La formule générale du calcul de besoin en fonds de roulement en création d'entreprise est la
suivante:
Besoin en fonds de roulement = stocks moyens HT + encours moyens créances clients TTC
- encours moyens dettes fournisseurs TTC.
Exemple
Calcul du besoin en fonds de roulement en pointe d'activité (3• trimestre)
Hypothèses
• Ventes du 3• trimestre : 42 000 € HT ; délai de règlement par client : 60 jours ; taux de
TVA : 19,60 %.
• Achats du 3• trimestre : 25 000 € HT ; délai de paiement aux fournisseurs : 30 jours ;
taux de TVA : 19,60 %.
• Stocks nécessaires : matières premières ( 15 jours d'achat) ; produits finis (30 jours de
vente).
Calcul
25 000 € x 15 jours
• Stocks : matières .
90 JOUrs
=
4 167 €
42 000 € x 15 jours
• Produits finis et encours .
90 JOUrs
=
14 000 € 1
42 000 € x 1,196 x 60 jours

V)
Q)
• + Créances clients .
90 JOUrs
=33 488 €
2>-
UJ Total des besoins = 51 655 €
(V)
,-i
0 25 000 € x 1,196 x 30 jours
N • Dettes fournisseurs . = 9 967 €
@ 90 JOUrs
...., Total des ressources= 9 967 €
.c
Ol
·c
>-
a. 1. Pour la simplicité de la présentation, la valorisation est faite en prix de vente, elle devra en fait l'être en prix de
0
u revient.
Besoin en fonds de roulement du 3• trimestre = besoins - ressources = 41 688 €

Calcul du besoin en fonds de roulement annuel moyen
Hypothèses
• Chiffre d'affaires de l'année : 550 k€ HT ; délai de règlement par les clients : 90 jours ;
taux de TVA : 19,60 %.
• Achats de l'année : 220 k€ HT ; délai de paiement aux fournisseurs : 60 jours ; taux de
TVA : 19,60 %.
• Stocks nécessaires : matières premières (20 jours d'achat) ; produits finis ( 15 jours de
vente).
Calcul
220 k€ x 20 jours
• Stocks : matiè res . = 12 k€
360 JOUrs
550 k€ x 15 jours
• Produits finis et encours . = 23 k€
360 JOUrs
550 k€ x 1,196 x 90 jours
• + Créances clients . = 164 k€
360 JOUrs
Total des besoins= 199 k€
220 k€ x 1,196 x 60 jours
• Dettes fournisseurs . = 44 k€
360 JOUrs
Total des ressources = 44 k€
Besoin en fonds de roulement annuel moyen = besoins - ressources = 1SS k€
D' une manière générale :

CA annuel ne x nb de jours de crédits accordés
Crédit clients= - - - - - - - - - - - - - - - - - -
360 jours
Achats annuels ne x nb de jours moyens de crédits obtenus

Crédit fournisseurs = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
360 jours
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un « investissement » qu'il faut financer et qui, au
moment d'une créati on, peut êt re p lus important que les immobilisations. Le plan de finance-
ment permet de vérifier si les ressources couvrent bien la totalité de ces investissem ents.
Cas particuliers :
Si votre activité relève du commerce de détail aux particuliers, vous n'aurez vraisembla-
blement pas de « poste clients » car, en général, ceux-ci paient comptant ; au contraire, si dans
cette activité le stock « tourne » trad itionnellement lentement au cours de l'exercice (rotation
faible du stock), le « poste stock » peut être important er engendrer, malgré le crédit-fournis-
seur, u n BFR équivalent à 2 ou 3 m ois de CA H T, voire p lus.
Si votre activité relève de la prestation de services (en particulier intellectuels), il est possible
que vous n'ayez pas besoin de stock, dans ce cas il n'y aura pas de poste« stocks moyens» dans votre
BFR ; en revanche, il faudra le remplacer par un poste « travaux en cours », c'est-à-dire un volant
de charges courantes que vous aurez en permanence à avancer avant de pouvoir facturer vos presta-
tions. Pour cela, il faut évaluer à combien vous reviendra une journée de travail coutes charges cou-
rantes comprises (votre rémunération incluse) et estimer combien de jours en moyenne pour une
commande vous aurez à travailler avant de pouvoir présenter votre facture.
De plus, dans votre activité, si vous avez la possibilité de demander systématiquement un
acompte à la commande, il faudra créer un poste ressources« encours moyen acomptes-clients»
qui remplacera le poste« encours moyen fournisseurs» (qui n'a pas lieu s'il n'y a pas de stocks).
Si votre activité est marquée par une forte saisonnalité, vous aurez un BFR important à
certains moments et un BFR faible à d'autres.
Saison haute ~ activité très soutenue BFR élevé
Saison basse ~ activité réduite ou normale BFR faible ou normal
Dans ce cas, il faudra, d'une parc, établir un plan de trésorerie prévisionnel très fin (voir
page 120) pour bien appréhender ce phénomène financier et, d'autre part, prendre en consé-
quence une décision de stratégie financière en retenant un certain niveau de BFR dans le plan
de financement initial: si c'est celui de la période de« surchauffe», il en résultera qu'à certains
moments de l'année, vous aurez une trésorerie excédentaire car le BFR financé initialement
sera excessif par rapport aux périodes creuses; si c'est le niveau faible de BFR qui esc retenu, il
faudra obtenir des autorisations de << crédits à coure terme » auprès du banquier pour complé-
ter le besoin non financé au départ (crédits utilisables en complément de trésorerie au moment
des périodes d'activité intense).
Si votre activité relève d 'un très long cycle d 'exploitation (par exemple: construction artisa-
nale de voiliers à la demande, chaque bateau nécessicanc au moins neuf mois de travail), là encore
on peut d ifficilement parler de BFR moyen (sauf à être en position de force pour imposer le ver-
sement d'acomptes importants calés sur l'avancement des travaux). Le même raisonnement que
ci-dessus est donc à tenir par rapport à un plan de trésorerie permettant de décider d'un certain
niveau de BFR à financer dans le plan de financement initial ; le BFR supplémentaire qui appa-
raîtra plus rard sera financé au cours du cycle d'activité par un « crédit de campagne », mais ce
concours bancaire est à négocier avec son banquier avant le démarrage de l'activité.
Les ressources financières durables

Le plan de financement initial regroupe l'ensemble des besoins et des ressources durables .
Vous venez de chiffrer les deux types d'investissements nécessaires à votre entreprise : les investisse-
ments en immobilisations et les investissements correspondant au besoin en fonds de roulement.
V)
Q) Il faut maintenant chiffrer les ressources financières qui vous permettent de couvrir ces
2>- investissements :
UJ
(V)
,-i
0
Détermination des ressources financières durables
N
@ Investissements
...., en immobilisations HT
.c Ressources financières stables
Ol
·c Besoin en fonds de roulem ent
>-
a.
0
u
Les ressources financières durables, appelées également capitaux permanents, regroupent,

d'une part, les fonds propres (capital, subvention .. .) et, d'autre part, les fonds d'emprunt. Ils
représentent les ressources donc vous pouvez disposer sur une longue période.
Le capital social
Le capital social correspond à ce que vous et vos associés pouvez apporter à l'entreprise et
évencuellemenc les comptes courants d 'associés (à condition qu'ils soient bloqués pour une
période équivalence au moins à la durée de l'emprunt à moyen ou à long terme demandé). Pour
que l'assise financière de votre entreprise soit solide et inspire confiance à vos partenaires exté-
rieurs, il est préférable que vos fonds propres constituent au moins le tiers des ressources finan-
cières. Cette norme n'est donnée qu'à titre indicatif, ce rapport pouvant varier dans certaines
proportions selon la nature et le type de projet, mais habituellement les banques ne s'engage-
ront pas dans une création plus que le créateur lui-même.
Prime(s) ou subvention(s) d'équipement'

Ces aides financières étant encaissées plusieurs mois après leur attribution, pour pouvoir les
prendre en compte dans le plan de financement initial il faudra prévoir un crédit-relais par une
banque ou alors synchroniser la dace de paiement de certains investissements avec la dace pro-
bable d'encaissement de la prime.
Les subventions d'équipement sont assimilées aux fonds propres tandis que les comptes cou-
rants d'associés bloqués font partie des quasi -fonds propres (avec les obligations convertibles et
les prêts participatifs).
Emprunts à terme
Les emprunts à moyen (2-7 ans) et long terme (8-20 ans) accordés par les établissements de
crédit couvrent en principe jusqu'à 70 % du prix hors taxes des immobilisations corporelles
(immeubles, terrains et équipements).
Les banques rechignent souvent à financer les investissements incorporels (sauf les fonds de
commerce) et le besoin en fonds de roulement. Le plus souvent, elles ne veulent pas que la
durée d'un crédit d'investissements soie supérieure à la durée d'amortissement des biens qui
sont financés par ce crédit. Ainsi, un bien d'équipement s'amortissant comptablement sur
5 ans ne pourra faire l'objet d'un crédit à moyen terme que sur 3, 4 ou 5 ans.
Pour avoir des chances d'obtenir un accord de l'établissement de crédit sollicité, il faut que
votre projet ne s'écarte guère du premier ratio qui compare les apports avec les financements
externes demandés :
Fonds propres + quasi fonds propres
Edn ettemenc a' moyen ou long terme ~l
En effet les banques, en pratique, ne souhaitent pas risquer plus d'argent dans un projet que le
créateur lui-même.
1. Voir la troisième partie concernant les appuis logistiques ec financiers.

Deux autres ratios sont également pris en compte par les banquiers, mais à ce stade ils ne peu-
vent pas être calculés. Il faut d'abord établir le compte de résultat pour obtenir le montant de
la capacité d'autofinancement (CAF). Il s'agit de :
• Endettement à terme < 3 CAF prévisionnelles.
C'est-à-dire que le total des crédits à moyen ou long terme (plus, s'il y a lieu, le crédit-bail) ne
doit pas dépasser le montant cumulé des capacités d'autofinancement ressortant pour chacun
des crois premiers exercices. (En création d'entreprises, la capacité d'autofinancement d'un
exercice représente la somme du bénéfice nec après impôt et de la dotation aux amortissements
afférents à cet exercice.)
• Annuité de remboursement de l'endettement à terme < 1/2 CAF.
Pour chacun des crois premiers exercices, le montant annuel de remboursement des capitaux
empruntés ne doit pas dépasser la moitié de la CAF de cet exercice (il s'agit ici du rembourse-
ment du capital de la dette, les agios n'étant pas à prendre en compte dans ce ratio).
En résumé, la construction du plan de financement initial est une démarche itérative (qu'il ne
sera donc possible d'achever qu'après établissement du compte de résultat) ec comprend huit
étapes.
Les huit étapes du plan de financement initial
1 Évaluation des frais d'établissement

2 Chiffrage de tous les investissements HT
3 Calcul du besoin en fonds de roulement
4 Totalisation des besoins durables
5 Recensement de tous les fonds propres (y compris quasi-fonds propres)
Détermination du besoin d'emprunt à moyen ou long terme, si les ressources financières mobilisables
6
sont insuffisantes
Vérificat ion que le montant d'emprunt est compatible avec la pratique bancaire : par rapport à la
7
proportion des fonds propres et à l'assiette de financement retenue habituellement par les banques
Vérification après établissement du compte de résultat, que le montant de l'emprunt et sa charge
8 de remboursement ne seront pas excessifs par rapport à la rentabilité de l'entreprise (CAF)
(Sinon diminuer les besoins du rables ou augmenter les apports)
V) Si le montant d'emprunt à terme donc vous auriez besoin s'avère cohérent par rapport aux
Q)
conditions imposées par les banquiers, vous pouvez alors calculer en fonction des modalités
2>- habituelles de crédit et des taux du moment, les éléments financiers permettant d'alimenter en
UJ
(V)
,-i
conséquence le compte de résultat, le plan de trésorerie et le plan de financement à trois ans.
0
N
Pour cela vous pouvez obtenir le tableau d'amortissement d'un prêt en utilisant le module de
@ calcul sur le site Web du ministère des Finances et de l'industrie (hccp://www.minefi.gouv.
....,
.c fr/a_votre_service/informacions_pratiques/calculs/prets/prec.htm). Les éléments financiers de
Ol
·c l'emprunt seront à ventiler comme suie.
>-
a.
0
u
Éléments financiers de l'emprunt
EMPRUNT À MOYEN OU LONG TERME

Total des frais financiers à payer Échéances de remboursement Montant remboursé du capital
pour chacune des 3 premières de l'emprunt à terme. emprunté au titre de chacun
années de remboursement des 3 premiers exercices.
de l'emprunt à terme.
'
À porter dans les charges
financières du compte de résultat
de chacun des 3 premiers
exercices.
'
Les échéances (frais financiers
+ capital remboursé) au titre de la
première année sont à ventiler
dans la rubrique des décaissements
'
Le remboursement annuel est
à porter (pour chacun des trois
exercices) dans les besoins
durables du plan de financement
du plan de trésorerie. à 3 ans.
D'autres formes de prêts à moyen terme que les crédits classiques bancaires peuvent, selon les cas,
être mobilisés: PCE d'OSEO (prêt à la création d'entreprises); avance remboursable d'une collecti-
vité locale ; prêt d'honneur d'une association, d'une fondation ou d'une grande entreprise, etc.
Remarque concernant le crédit-bail : juridiquement, le crédit-bail est une location. Aussi,
les biens financés par un crédit-bail n'apparaîtront pas dans le plan de financement et n'encre-
ront pas dans le patrimoine de l'entreprise. Les loyers de crédit-bail seront imputés dans les
charges d'exploitation du compte de résultat.
Pour l'élaboration du plan de financement initial, il n'y a pas lieu de prendre normalement
dans les besoins durables les biens financés en crédit-bail et il n'y a pas lieu de prendre en res-
sources durables les contrats de crédit-bail y afférents.
Toutefois, on peut quand même, pour avoir une vision complète du coût du projet, et par ana-
logie avec les biens financés par crédit classique laisser dans les besoins les biens pris en crédit-
bail et retenir les contrats de crédit-bail dans les ressources.
Remarque concernant le financement initial des projets de la nouvelle économie : le
financement de certains projets innovants relève d 'une approche différente. En effet, ces projets
nécessitent souvent le financement de besoins immatériels (création du sire Internet, dévelop-
pement de logiciels ou d'applications spécifiques ... ), et les banques refusent généralement de
financer cette catégorie de besoins.
Par ailleurs, les financements nécessaires sont souvent très élevés et ne respectent pas toujours
les ratios déterminés par les banques, notamment en termes de risque. En conséquence, les
créateurs devront solliciter des structures de capital risque : des business angels pour un besoin
n'excédant pas 500 k€, des sociétés de participation locales ou régionales, des fonds d'amor-
çage, le prêt participatif d'amorçage d'OSEO, etc.
La construction du compte de résultat prévisionnel

À partir de votre étude de marché, vous avez pu déterminer une hypothèse de chiffre d 'affaires
en fonction des différentes méthodes proposées en pages 76 et suivantes.
Les charges occasionnées par l'activité

Chacune des options retenues se traduit par des affectations dans les différences rubriques du
compte de résultat :
• votre choix d'implantation détermine un certain loyer, des frais d'entretien, des primes d'as-
surances, des charges fiscales locales ;
• votre politique de communication entraîne des frais de publicité, postaux ;
• les frais de transport peuvent être plus ou moins élevés selon votre politique de distribution
ec de service après-vente ;
• de votre niveau d'activité découlent évidemment vos achats en matières premières, produits
et fournitures ec parfois vos dépenses d'électricité, vos locations de machines, les loyers de
crédit-bail ;
• les ressources humaines entraînent des frais de personnel, salaires et charges sociales, des
commissions, ecc.
Vos choix stratégiques se traduisent par des frais d'exploitation appelés charges.
Les charges liées aux investissements en immobilisation

La plupart des investissements que vous allez réaliser en moyens de production (éléments cor-
porels et incorporels) sont amortissables, c'est-à-dire que l'on considère leur « usure», la perce
de valeur qu'ils subissent chaque année (ec que l'entreprise devra prendre en compte si elle veut
connaître sa « richesse » réelle) comme une charge supportée par l'entreprise.
L'amortissement est la mesure comptable qui permet de constater la dépréciation d'un inves-
tissement sur une période qui, en général, correspond à la durée d'utilisation normale du bien
immobilisé. Il correspond à une « mise en réserve de disponibilités, dégagées chaque année,
)>
qui concribueronc au renouvellement des immobilisations anciennes (usées, vétustes ou ina-

daptées). L'amorcissemenc esc une source de financement interne. Il vient en déduction du
bénéfice comme toute charge, et diminue donc votre impôt sur les bénéfices. Aussi l'adminis-
tration fiscale surveille-t-elle la pratique de l'amortissement et a-t-elle établi des règles pré-
cises sur les barèmes et coefficients à utiliser.
On distingue principalement :
• l'amorcissemenc linéaire: chaque année, un pourcentage de la valeur de l'immobilisation est
soustrait du résultat brut d'exploitation. Par exemple pour un immeuble : 5 %, un maté-
riel : 10 à 20 %, une voicure : 20 à 25 % ;
• l'amortissement dégressif qui permet d'amortir beaucoup plus au début de la période d'uti-
V)
Q)
lisation. Il est réservé aux biens neufs ayant une durée de vie d'au moins crois ans 1 .
2>- Le eaux de l'amorcissemenc dégressif s'obtient en multipliant le eaux de l'amorcissemenc
UJ
(V)
linéaire par un coefficient qui varie selon la durée normale d'ucilisacion du bien :
,-i
0 • 3 ou 4 ans 1,2 5
N
• 5 ou6ans 1,75
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...., • supérieure à 6 ans 2,25
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Ol
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a. 1. Demander la liste des immobilisations pouvant bénéficier de l'amortissement dégressif au centre des impôts
0
u ou consulter l'article 39 alinéas 1 et 2 du Code général des impôts (http://www.legifrance.gouv.fr).
Le eaux obtenu s'applique la première année sur la valeur d'origine du bien, puis, à partir du
deuxième exercice, sur la valeur résiduelle comptable : la différence entre le prix de revient et
le montant des annuités d'amortissement précédentes.
Remarque: depuis le 1er janvier 2004, afin d'encourager l'activité de recherche dans les entre-
prises, les matériels relevant de l'amortissement progressif et affectés à la recherche appliquée
(ou fondamentale) et aux opérations de développement expérimental bénéficient de coeffi -
cients de dégressivité portés respectivement à 1,5, 2 et 2,5 selon que la durée d'amortissement
est de 3 ou 4 ans, 5 ou 6 ans ou dépasse 6 ans.
Exemple
Pour un matériel de fabrication acquis en avril 2006 à un prix de 100 000 € dont la durée
normale d'utilisation est de 5 ans :
• le taux d'amortissement linéaire est de 20 %, le taux d'amortissement dégressif ressort
=
donc à 20 x 1,75 35 % ;
• la première année, l'annuité doit être réduite prorata temporis (la réduction se calcule
=
par mois),soit 100 000 x 35 % x 9/ 12 26 250 €;
• les années suivantes, l'amortissement à pratiquer se calcule sur la base de la valeur
résiduelle.Ainsi, la seconde année, l'amortissement sera de :
valeur résiduelle = 100 000 - 26 250 = 73 750 € x 35 % = 25 812 €.
Pour chiffrer ce type de charges, établissez un plan d'amortissements qui découlera d'un plan
d 'i nvestissements récapitulant toutes les acquisitions en immeubles, matériels, brevets ... que
vous envisagez auxquels il convient d'ajouter les frais d'établissement de l'entreprise (frais de
constitution plus certaines dépenses d'études ou de publicité qui ne correspondent pas à des
dépenses normales d'exploitation).
Un exemple du calcul d'amortissements à partir du plan d'investissements est donné dans le
tableau page 121 .
Remarques: les immobilisations donc la valeur ne dépasse pas 500 €; ne font pas l'objet d'un
amortissement mais leur prix est à imputer directement dans les charges déductibles du résul-
tat imposable de l'exercice. Par conséquent, un bien donc le prix est inférieur à 500 € n'est pas
à prendre en considération dans le plan de financement initial, mais dans les charges du compte
de résultat prévisionnel.
Éléments non amortissables :
• immobilisations incorporelles : fonds de commerce, droit au bail, marques ;
• immobilisations corporelles : terrains (sauf carrière exploitée), œuvres d'arc.
Les charges financières

Les intérêts versés concernent, à ce stade, uniquement le ou les crédits d'investissements. Si la
nouvelle entreprise a besoin également de crédits à coure terme (découvert, escompte, etc.), il
faudra attendre d'établir le plan de trésorerie pour revenir alors au compte de résultat et ajouter
les agios de ces crédits (appelés également « crédi ts d'exploitation » ou « crédi ts de fonction-
nement ») aux charges financières déjà calculées. Pour les années 2 et 3, les frais financiers
prévisionnels seront évalués d'après le montant d'emprunt non encore remboursé et sur les
utilisations probables de crédits à court terme.
À ce stade, vous pouvez réunir dans un premier compte de résultat vos prévisions en matière
de produits, de charges ec de résultat. Le compte de résultat prévisionnel sera à établir pour
chacun des trois premiers exercices.
Le plan de trésorerie prévisionnel

Un plan de trésorerie est un tableau permettant de mettre en évidence les décalages encre tous
les encaissements et tous les décaissements de l'entreprise au cours d'une période donnée. Pour
une création d'entreprise, on l'établit généralement sur un an en retenant une périodicité men-
suelle. Autrement dit, il faudra ventiler dans douze colonnes représentant les douze premiers
mois d'activité toue ce que l'entreprise aura à encaisser ou à payer, que ces recettes ou dépenses
relèvent de l'exploitation (encaissement de ventes, paiement de salaires, etc.) ou du hors exploi-
tation (encaissement d'une prime, paiement d'échéances d'un emprunt, etc.). Il ne faut rien
oublier de ce gui doit être réellement payé ou encaissé au cours de l'exercice, il faut imputer le
montant dans la bonne colonne (par exemple : une vente de janvier gui doit être encaissée en
mars doit être imputée en recettes d'exploitation dans la colonne de mars). Il faut porter les
montants TTC quand ils sont soumis à la TVA.
Ensuite, colonne par colonne on arrête les sous-coraux recettes et dépenses, puis on dégage les
soldes mensuels de la trésorerie. Après quoi, il convient de déterminer un solde cumulé. Si
certains mois, il ressort une impasse de trésorerie (solde négatif) il faut impérativement avant
de démarrer, trouver une solution : soit décaler si possible des recettes ou des dépenses, soit
injecter des fonds supplémentaires, soit recourir au crédit bancaire à court terme (crédits de
mobilisation ou crédits de trésorerie).
Dans ce cas, il faudra d'une parc calculer les agios correspondants pour les imputer au compte
de résultat prévisionnel du premier exercice, d'autre part prévoir dans le dossier la demande de
ces crédits vis-à-vis du banquier.
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PLAN D 'INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS TABLEAU DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS a.

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Investissements Montant Date Durée Type Dotation Dotation Dotation
en d'acquisition «normale» d'amortissement
immobilisations d'utilisation Année 1 Année 2 Année 3
Frais 10 000 I" janvier Amortissable 10 000

de constitution au choix su r
une période
de I à 5 ans.
Terrain 40 000 1•r janvier Non
amortissable 1•
Immeuble 60 000 1" janvier 20 ans Linéaire 5 %. 60 000/20 = 3 000 3 000 3 000
Matériel 100 000 1" janvier 10 ans Dégressif 10 %. 100 000 X (10 % X 2,25) 100 000 - 22 500 = 77 500 77 500 - 17 438 = 60 062
Coefficient 2,25 2 = 22 500 77 500 X ( 10 % X 2,25) 60 062 X ( 10 % X 2,25)
à condition que = 17 438 = 13 514
le bien soit neuf.
Brevet 50 000 I"' juillet 20 ans Linéai re 5 %. 50 000/20 X 6/ l 2 = 1 250 50 000/ 20 = 2 500 2 500
TOTAUX 260 000 36 750 22 938 19 0 14
1. Les terrains, fonds de commerce et le droit au bail ne sont pas amortissables.
2. 1,75 quand la durée d'utilisation est de 6 et 5 ans.
1,25 quand la durée normale d'utilisation est de 4 et 3 ans.
2,25 quand la durée normale d'utilisation est supérieure à 6 ans.
'°
Modèle de plan de trésorerie
JANV. FÉV. MARS AVR. MAI ... DÉC.

Solde en début de mois ( 1)
Encaissements TTC
1) d'exploitation
- ventes e ncaissées, règlements clients
- TVA récupérée
2) hors exploitation
- apport en capital
- emprunts LMT contractés
- encaissement subventions
TOTAL (2)
Décaissements TTC
1) d'exploitation
- paiement marchandises, approvisionnement,
matières premières, fournitures, eau, énergie ...
- autres charges externes
- impôts, taxes et versements assimilés
- salaires
- charges sociales
- TVA versée
- etc.
- échéances d'emprunts à terme
- paiement des fournisseurs d'immobilisations
TOTAL (3)
Solde 1 + 2- 3
Cumulé
La construction finale du compte de résultat prévisionnel

Vous venez d'évaluer les crédits à coure terme auxquels vous pensez devoir recourir soie dans
V)
Q)
une masse de crédits indifférenciés, soie avec déjà une idée de leur répartition. Informez-vous
2>- précisément sur les eaux de ces crédits ec calculez les charges financières qu'ils occasionneront.
UJ Ajoutez-les aux charges financières sur les emprunts long et moyen terme dans le compte de
(V)
,-i résultat.
0
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0
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Exemple de compte de résultat
DÊBIT CRÊDIT
CHARGES année 1 année 2 année 3 PRODUITS année 1 année 2 année 3
CHARGES PRODUITS
D'EXPLOITATION D'EXPLOITATION
APPROVISIONNEMENTS CHIFFRE D'AFFAIRES

SOUS-TRAITANCE
ACHAT DE FOURNITURES
ÉNERGIE
EAU
D'ENTRETIEN
ADMINISTRATIVES
DIVERSES
CHARGES EXTERNES
LOYERS DE CRÉDIT-BAIL
LOYERS ET CHARGES
LOCATIVES ASSURANCES
ENTRETIEN DES LOCAUX
ENTRETIEN DU MATÉRIEL
DOCUMENTATION
AUTRES CHARGES
EXTERNES
HONORAIRES
FRAIS D'ACTE
ET DE CONTENTIEUX
AFFRANCHISSEMENTS
TÉLÉPHONE PUBLICITÉ
FRAIS DE TRANSPORT
EMBALLAGES
ET CONDITIONNEMENT
VOYAGES
ET DÉPLACEMENTS
DIVERS
TAXE PROFESSIONNELLE
AUTRES IMPÔTS
ET TAXES (HORS IS)
FRAIS DE PERSONNEL
SALAIRES
CHARGES SOCIALES
COMMISSIONS VERSÉES
DOTATIONS AUX
AMORTISSEMENTS
CHARGES FINANCIÈRES : PRODUITS FINANCIERS :

AGIOS ET INTÉRÊTS PAYÉS INTÉRÊTS ENCAISSÉS
(CHARGES (PRODUITS
EXCEPTIONNELLES) EXCEPTIONNELS)
BÉNÉFICE PERTE
Lorsque vous aurez réalisé cette opération, vous obtiendrez un compte de résultat corrigé :
votre chiffre d'affaires permet-il toujours d'obtenir une exploitation bénéficiaire? Ou bien, les
frais sont-ils devenus trop élevés ce qui reviendrait à dire que le prix de vente que vous avez
arrêté est inférieur à votre prix de revient . Dans ce cas, deux possibilités s'offrent à vous :
• soie vous pouvez, compte cenu de votre marché, augmenter votre prix de vente de celle
manière que votre chiffre d'affaires couvre au minimum coutes vos charges (seuil de
rentabilité) ;
• soit le prix de vente ne peut être augmenté et vous devrez diminuer les charges financières
donc les emprunts, en augmentant l'autre composante des ressources financières, c'est-à-dire
votre apport ec celui de vos associés, à moins que le projet en lui-même ne doive être encore
reconsidéré parce que trop lourd par rapport aux capacités de ventes (prévoir par exemple
une diminution des immobilisations ec un recours plus large à la sous-traitance).
Toutefois, il n'est pas rare que l'année de sa création, une entreprise n'équilibre pas son exploi-
tation et réalise des perces. Aussi, vous pouvez attendre d'avoir construit les comptes de résul-
tat successifs sur 3 ans pour constater si l'exploitation se rééquilibre et si elle est viable
lorsqu'elle a réellement démarré. Toutefois, extérioriser des perces de démarrage la première
année d'activité rend la négociation avec le banquier plus difficile!
Le plan de financement prévisionnel à 3 ans

Ce plan de financement esc un tableau permettant de vérifier qu'au cours des crois premiers
exercices les besoins financiers durables de l'entreprise (nés de son installation ec de son acti-
vité) seront financés par des ressources financières durables apportées par le créateur ou les ti ers
ou générées par l'entreprise elle-même. En bonne orthodoxie financière, il faut qu'à des besoins
durables correspondent des ressources financières durables. Le plan de financement à 3 ans
permet d'appréhender la structure financière de la nouvelle entreprise à la fin de chacun de ces
exercices.
Les composantes du plan de financement initial sont à reporter dans le plan à 3 ans dans la
colonne correspondant à la première année d'activité. Dans cette même colonne, il faut ajouter
les nouveaux besoins et les nouvelles ressources apparus au cours du premier exercice. Ainsi,
dans les besoins, il convient de créer une rubrique« remboursement d'emprunt à terme» pour
V)
Q) y faire figurer, s'il y a lieu, la parc en capital des crédits d'investissement qui seront remboursés
2>- au cours des douze premiers mois (les échéances de remboursement comprennent une parc
UJ d'amortissement du crédit à porter dans la rubrique susnommée et une parc de frais financiers
(V)
,-i à imputer dans les « charges financières » du compte de résultat).
0
N Dans les ressources nouvelles, il faut ajourer la CAF ou Capacité d'autofinancement (bénéfice
@
...., après impôts majoré des amortissements de l'année), qui correspond à la richesse sécrétée par
.c
Ol l'activité de l'entreprise. Cette nouvelle ressource propre est nécessaire à l'entreprise pour rem-
·c
>-
a. bourser les emprunts à terme, pour éventuellement rémunérer les actionnaires, pour financer
0
u le développement de l'entreprise : financer l'augmentation du BFR au cours de la deuxième
année, financer à hauteur d'au moins 30 % les futurs investissements courants (petites acqui-
sitions d'équipements).
Pour les années 2 et 3, il ne faut porter dans leur colonne respective que les éléments réelle-
ment nouveaux devant se produire au cours de ces exercices (par exemple : indiquer pour le
BFR uniquement l'accroissement prévu de celui-ci au titre de l'exercice considéré, ou encore
porter la CAF qu'il est prévu de réaliser en année 3 dans la colonne de cette année). À la fin de
chaque année, le plan de financement doit faire ressortir un excédent de ressources sur les
besoins, équivalent au moins à 15 % de la CAF.
Comment traiter le mode de financement du crédit-bail dans le cadre du plan de finan-
cement à 3 ans ?
La solution la plus simple est de ne pas prendre en compte dans les « besoins durables » du
plan de financement les investissements à réaliser s'ils doivent être loués en crédit-bail et, par
conséquent, de ne pas porter le montant du contrat de crédit-bail correspondant dans les « res-
sources stables » .
L'autre solution consiste à porter dans les « besoins durables » du plan de financement initial
tous les investissements prévus et à ajouter dans les « ressources durables », outre les crédits à
long et moyen terme, le montant des contrats de crédit-bail sollicités. De ce fait, le plan de
financement à 3 ans devra être construit selon la même logique, il faudra dans les « besoins
durables » majorer les « remboursements d'emprunt )) à concurrence de 2/3 des loyers de cré-
dit-bail qui seront payés durant l'exercice de référence et ajouter à la CAF du même exercice
les 2/3 de ces mêmes loyers. Cette présentation est inspirée de la pratique des banques qui,
pour analyser les performances des entreprises existantes, retraitent la CAF en la majorant de
2/3 des loyers de crédit-bail payés, en considérant que cela correspond à la part d'amortisse-
ment du bien - objet du contrat de crédit-bail - qui est incorporée dans le loyer, l'autre tiers
représentant les agios.
Quelle solution s'avère la plus pertinence ?
Le crédit-bail étant une solution de financement à 100 % , la logique voudrait donc que les
biens financés en crédit-bail ne se retrouvent pas dans le plan de financement puisque la solu-
tion financière est, dans ce cas, implicite.
Le problème des loyers de crédit-bail est un problème de trésorerie à traiter avec le plan de
trésorerie.
Toutefois, dès lors que le contrat de crédit-bail comporte un « premier loyer important » assi-
milable par son montant à la parc d'autofinancement qui existe avec les crédits à moyen ou
long terme (ceux-ci ne financent généralement que 70 à 80 % du prix des biens pour lesquels
ils sont demandés), la seconde solution paraît alors plus adaptée. Quoi qu'il en soie, dans les
deux cas on peut se rendre compte de toute l'importance que revêt le plan de trésorerie.
Remarque : dans le cas d'une entreprise individuelle, il ne peut pas y avoir les rubriques « dis-
tribution de dividendes» et« comptes courants d'associés» . En revanche, dans les besoins, il
convient de faire figurer« le prélèvement de l'exploitant» (parc de bénéfice que l'entrepreneur
prélèvera pour se rémunérer au cours de l'année).
Plan de financement à trois ans
Année 1 Année 2 Année 3

BESOINS
• Frais d'établissement HT
• Investissements HT
- Terrains
- Bâtiments
- Frais d'installation et d'aménagements
- Matériel et outillage
- Incorporels
• Besoins e n fonds de roulement (BFR) (pour la I"' année)
• Variation du BFR (pour les 2• et 3• années)
• Prélèvement de l'exploitant (s'il y a lieu)
• Distributio n de dividendes (s'il y a lieu)
• Remboursements d'emprunts (uniquement capital)
- LT
- MT
A - TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES
• Apports en fon ds propres
- Capital (ou capital personnel)
- Comptes courants d'associés (s'il y a lieu)
• Capacité d'autofinancement
- Bénéfice net d'impôts
- Amortissements
• Subvent ions d'équipement
• Emprunts à moyen ou long terme
- MT 1
-MT2
- LT 1
- LT2
B - TOTAL DES RESSOURC ES
SOLDE A-B
SOLDE C UMULÉ
V)
Q)
2>-
UJ
(V)
Le contrôle de la rentabilité du projet
,-i
0
N
Après avoir vérifié que votre projet aboutissait à des p révisions d'équilibre d'exp loitation et de
@ financement, il vous reste à évaluer dans quelle mesure votre entreprise sera rentable, ce qui
....,
.c revient à savoi r si les capitaux que vous y aurez placés permettront de dégager suffisamment de
Ol
·c ressources pour assurer son développement et pour rémunérer les apporteurs de capitaux.
>-
a.
0
u
Votre plan de financement a donné une première réponse, mais pour situer« les performances»
de votre entreprise vous pouvez utiliser deux indicateurs simples :
Capacité d'autofinancement
Pour la rentabilité commerciale: Ch·a:.
mre d' aua1
a:.·
res HT
Bénéfice avant impôt
Pour la rentabilité des capitaux :
Capitaux propres
Il sera intéressant de comparer ces chiffres à ceux des entreprises du même secteur d'activité,
d'un type équivalent, ou à vos objectifs de dépare. La première année, certaines jeunes entre-
prises n'atteindront pas la rentabilité des entreprises« adultes». Aussi, pour juger de la valeur
de votre entreprise, vous pourrez attendre de connaître les chiffres de la deuxième et de la troi-
sième année, au cours desquelles la rentabilité devrait s'améliorer.
Enfin, pour compléter l'étude de rentabilité, il est bon de calculer le « point more ». Le point
more ou seuil de rentabilité représente le point d'équilibre encre les charges ec les produits de
l'exercice. C'est le chiffre d 'affaires minimum à atteindre pour ne pas faire de perte. Son calcul
est un instrument commode de cohérence des prévisions.
Le ,point mort ou seuil de rentabilité

Calculer le point mort d'un exercice consiste à déterminer le montant minimal de ventes qu'il
faut impérativement réaliser au cours de l'année d'activité pour au moins pouvoir payer toutes
ses charges : ce n'est pas suffisant en soi puisque à ce stade l'entreprise ne réalise ni perce ni
bénéfice. Or, pour vivre ec se développer une entreprise a besoin de générer des bénéfices.
L'intérêt de calculer le seuil de rentabilité renvoie au réalisme du projet. Sachant que c'est un
niveau de ventes obligé, le point mort, chaque fois que cela est possible, doit être traduit de
façon concrète afin de pouvoir apprécier si le projet a des chances de réussir ou pas.
Exemple
Prenons un exemple simple :
Vous décidez de louer un local commercial de 35 m2 assez bien situé pour vendre des jeans
et des tee-shirts. Selon le type de décoration retenu, vous auriez dans un premier cas
15 000 € d'investissements en aménagements et installation, dans une autre hypothèse
plus luxueuse 35 000 € . Les amortissements de ces agencements vont être des charges
fixes différentes selon l'hypothèse choisie. Il serait donc très intéressant pour vous de
savoir que, uniquement pour équilibrer les comptes, il vous faudrait dans le premier cas, par
jour et en moyenne, vendre l'équivalent de 6 tee-shirts et 3 jeans et que dans le second cas
ce serait plutôt 15 tee-shirts et 10 jeans. Ces chiffres seront parlants pour sentir si cela
semble possible dans l'absolu et en comparant avec des affaires similaires.
Pour calculer le point mort, il va falloir :
• Reprendre le compte de résultat et répartir les charges en deux types :
Les charges dites « variables » (ou opérationnelles) qui par leur nature varient en fonc-
tion du chiffre d'affaires. Elles sont intimement liées au niveau des ventes. Pour l'essentiel
126 Méthodologie de la création d 'entreprises
on peut retenir : les approvisionnements, les achats de sous-traitance, les frais de livrai-
son sur achats et sur ventes, et les commissionnements.
Les charges fixes (ou structurelles) qu'il est nécessaire de payer quoi qu'il arrive (loyer com-
mercial, salaires, charges sociales, assurances, EDF, etc.) sans oublier les amortissements, les
agios des crédits et le prélèvement personnel (quand il s'agit d'une entreprise individuelle).
• Calculer la marge sur charges variables, en faisant la différence entre le chiffre d'affaires
hors taxes et les charges que ce chiffre d'affaires a automatiquement et directement
entraînées.
• Calculer le taux de marge sur charges variables en divisant la marge sur charges varia-
bles par le chiffre d'affaires.
• Calculer le point mort en divisant les charges fixes par le taux de marge sur charges
variables.
Calcul du point mort
Chiffre d'affaires HT
Charges variables
Chiffre d'affaires - charges variables =

marge sur coûts variables
Marge sur coûts variables/chiffre d'affaires =
taux de marge sur coûts variables
Charges fixes/taux de marge sur coûts variables =
point mort
Remarque : pour une entreprise commerciale, les charges variables principales seront le prix
d'achat des marchandises vendues, alors que pour une entreprise industrielle, ce seront les
consommations de matières.
Exemple
Calcul de point mort
Milliers d'€ (k€)
V)
Q) 1 Ventes 300
2>- 2 Prix d'achat des marchandises vendues 105
UJ
(V) 3 Autres charges variables 40
,-i
0
N 4 Total des charges variables 145
@ 5 Marge sur coûts variables (MCV) 155
....,
.c
Ol 6 Taux de MCV 52 %
·c
>-
a. 7 Charges fixes 150
0
u
150 X 100
Point mort= = 288,4 k€
52
Sur cet exemple, au-delà de 288,4 k€ de chiffre d'affaires, l'ent reprise entre dans une
zone bénéficiaire.
Vous avez maintenant chiffré cous les éléments techniques, commerciaux, sociaux, juridiques
ec financiers qui« feront» votre entreprise; votre projet« vie». Vous en avez vérifié la cohé-
rence. Mais n'oubliez pas que tout ceci n'est que prévision. Même si ces prévisions sont très
soigneusement élaborées, il est très probable que vous ne les réaliserez pas strictement car l'en-
treprise en création reste, par nature, exposée à un certain nombre d'aléas.
Dans la mesure où les grandes masses du projet sont équilibrées et où, dans votre étude des
moyens et ressources nécessaires, vous avez prévu une certaine « marge de sécurité » qui vous
donne la souplesse nécessaire pour amortir les« aléas de la conjoncture», les inévitables retards
dans l'obtention des prêts et subventions, les mauvaises surprises diverses, de légers écarts par
rapport à vos prévisions ne remettront pas en cause la viabilité et la survie de l'entreprise.
Constituer un dossier économique : pour quoi faire ?

Depuis peut-être plusieurs mois déjà, vous travaillez à l'élaboration de votre projet, vous avez
pris de très nombreux contacts, collecté beaucoup d'informations, vous avez établi des devis,
chiffré et retenu des options et vérifié la cohérence de l'ensemble. Il reste à faire la synthèse en
constituant votre dossier économique. Ce dossier ne doit pas être compris comme un document
administratif supplémentaire mais bien au contraire comme le sup p o rt d e vot re p rojet , le
m oyen d e communiquer avec les t ie rs, l'ouril qui vous permet de suivre le déroulement de
votre création.
C'est la première concrétisation du projet. Cet« exercice» est pour vous l'occasion de« dérou-
ler » l'ensemble du projet ec ainsi de mieux cerner les difficultés, les contraintes, les lacunes
mais aussi et surtout les atouts de ce que sera votre prochaine entreprise. Pour vos interlocu-
teurs, c'est un élément important d'appréciation pour la crédibilité qu'ils vont vous accorder.
Un bon dossier est le signe que l'on a affaire à un créateur réfléchi qui, avant de se lancer, a su
se ménager les moyens (en temps et argent) nécessaires à l'estimation des opportunités ec des
risques.
Il ne faut jamais oublier, qu'en règle générale, l'implication de cous les organismes qui peuvent
inrervenir dans la réalisation d'un projet est directement proportionnelle à l'implication de son
promoteur. Plus le projet aura été préalablement« travaillé», plus fructueux et efficaces seront
les contacts avec les partenaires (financiers ou non) de la création d'entreprises.
Que doit-il contenir ?

Le dossier économique doit permettre à un interlocuteur quelconque de prendre position sur
votre projet. Il doit donc être suffisamment écoffé pour qu'aussi bien un associé, un technicien,
un commercial, un gestionnaire, un financier ou un membre de l'administration trouve les
réponses qu'il est en droit de se poser sur la viabilité du projet. Vous ne pourrez pas toujours
plaider de vive voix votre dossier, aussi est-il important d 'éclairer par écrit les zones d'incerti-
tude et de bien faire apparaître :
• l'existence d'un véritable entrepreneur;
• porteur d'une idée réaliste ;
• pour laquelle il envisage un ensemble de moyens réalistes et cohérents encre eux ;
• et qui possède des compétences minimales de gestion.
Pour vous aider dans cette tâche, nous vous proposons un dossier-guide (partie IV) qui vous
permet de développer les points suivants :
• le résumé du dossier de présentation ;
• la présentation du ou des créateurs ;
• la présentation générale du projet ;
• la description du produit et du marché ;
• la stratégie et les moyens commerciaux ;
• les moyens de production ;
• l'analyse financière.
Enfin, est joint à ce dossier un modèle de dossier économique qui fait office de formulaire-type
de demande de prêts.
Comment doit-il être ,présenté ?

Votre dossier économique doit être le plus vendeur possible afin de séduire de potentiels asso-
ciés et d'obtenir les financements qui sont peut-être nécessaires à la réussite de votre projet.
Votre dossier rassemble de nombreux éléments cités ci-dessus qui, additionnés les uns aux
autres, doivent susciter rapidement l'intérêt de votre lecteur (quel qu'il soie).
On vous recommandera de rédiger deux versions.
Un dossier détaillé comportant tous les arguments économiques, professionnels (compétences
réelles du ou des porteurs de projet), financiers . . . qui représenteront un gage de réussite pour
V)
Q) votre future entreprise. Ce dossier doit être clair, facilement compréhensible par un lecteur
2>- n'intervenant pas sur votre secteur d'activité, il ne doit pas être trop volumineux (une trentaine
UJ de pages hors annexes suffira). Vous devrez y joindre toutes les lettres d'intention (promesses
(V)
,-i
0
d 'achats des futurs clients), vos sources documentaires, des certificats attestant certains points
N
ou validant vos hypothèses. Ce dossier doit refléter votre esprit d'entreprendre. Aussi, il est
@
...., important que vous le rédigiez vous-même. Les dossiers rédigés par des tiers (cabinets de
.c
Ol conseils par exemple) sont parfois aseptisés et ne traduisent pas toujours correctement votre
·c
>-
a. personnalité ni la genèse du projet.
0
u
Un résumé de ce dossi er donc l'objectif est de provoquer l'intérêt du lecteur en un minimum

de temps. Cette synthèse de votre projet doit tenir dans un maximum de deux pages (celle-ci
est parfois appelée « executive summary » ). N'oubliez pas que vos interlocuteurs reçoivent de
nombreux dossiers et ne disposent que de quelques minutes pour effectuer un premier cri. Ce
résumé doit refléter l'essence de votre projet ainsi que ses chances de réussite. Il doit répondre
à des questions essentielles :
• Q uel est mon projet ?
• Q ui suis-je ?
• À qui vendre ?
• Comment vendre ?
• Combien ça coûte ?
• Combien ça rapporte?
• En combien de temps ?
Il n'existe pas de plan type pour la rédaction de ce résumé mais l'essentiel est d'être concis et
facilement compréhensible afin de démontrer en quelques lignes seulement cout l'intérêt de ce
projet auprès de vos différents interlocuteurs.
Le montage financier
L'étude financière et l'élaboration de votre dossier économique vous one permis de déterminer
avec précision vos ressources personnelles, celles de vos associés et les capitaux à long, moyen
et coure terme que vous devez emprunter. Il faut maintenant effectuer le montage financier,
c'est-à-dire vous assurer les concours extérieurs indispensables au démarrage de votre entre-
prise. Cela nécessite une recherche d'informations et l'établissement d'un calendrier, c'est aussi
pour vous l'occasion des premières négociations avec votre banquier.
Une recherche d'informations
La sélection des organismes

Chaque établissement financier a généralement des missions spécifiques et fixe ses modalités
d'intervention selon des critères qui lui sont propres : secteur d'activité, lieu d'implantation,
type de financement assuré (fonds propres, prêts MLT), nature du financement (création ou
développement d'entreprise), objet du financement (constructions, équipements, stocks, fonds
de roulement .. .). En sachant à qui vous vous adressez, vous éviterez de déposer un dossier
auprès d'un organisme qui n'a pas la compétence pour le traiter.
Afin de vous aider à repérer et sélectionner les organismes qui peuvent intervenir concrètement
dans votre projet, nous vous proposons (partie III) un classement selon l'ordre où « normale-
ment » se posent les problèmes de financement :
• Le créateur cherche d'abord des capitaux pour financer le démarrage de l'entreprise. Selon
l'objet du financement, il peut avoir recours aux ressources suivantes : autres fonds propres
(love money, capital risque, etc.) ; quasi -fonds propres (prêts d'honneur et prêts participa-
tifs); primes et subventions ; financements spécialisés et bonifiés. (Chacune de ces catégories
de ressources est présentée ec développée dans la partie III).
• Une fois le mode de financement repéré, il lui faudra envisager dans certains cas le recours à
une garantie complémentaire à celle qu'il peut apporter lui-même. Sont donc présentés
ensuite les dispositifs de garantie.
• Dès que l'entreprise fonctionne, se posent les problèmes d'emploi et de fiscalité. Nous avons
recensé les systèmes d'aides existants sur ces deux points.
• Ce n'est en général qu'en période de croisière que l'on aborde les problèmes d'exportation.
Ce problème a donc été examiné en dernier lieu.
• Le problème de l'innovation: la création d'entreprise reposant sur une innovation technolo-
gique est confrontée à des problèmes financiers spécifiques. Les procédures d'aides à l'inno-
vation sont traitées indépendamment des ressources financières classiques.
Les contacts auprès des organismes

Après avoir sélectionné vos partenaires financiers extérieurs, il fauc, pour chacun d'eux, vous faire
préciser leurs conditions et leur niveau d'intervention sans négliger ceux donc l'intervention peut
vous paraître insuffisante : cette participation peut avoir un effet de « prime de confiance » qui
entraînera d'autres établissements. Vous devez principalement vous informer sur:
• le niveau de garanties exigées en essayant de connaître le montant brut minimum au-des-
sous duquel votre dossier n'a aucune chance d'aboutir, qu'il s'agisse de votre caution person-
nelle, de celle des tiers, de nantissement sur matériel ou de l'hypothèque d'un bien ;
• les conditions particulières auxquelles peuvent éventuellement être soumis le crédit ou la
subvention sollicitée (capital entièrement libéré, forme juridique, âge, situation par rapport
à l'emploi ... );
• le coût d'intervention de ces organismes qui peuvent s'apprécier à partir des eaux d'intérêt
mais plus précisément selon le montant du remboursement mensuel pour X euros emprun-
V)
tés sur une période donnée, des modalités de remboursement, des frais d'instruction de
Q)
dossier .. .
2>- C'est en connaissant l'ensemble de ces éléments que vous pourrez vous préparer à négocier avec
UJ
(V) vos interlocuteurs financiers.
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0
N
@
....,
.c
Ol
La ,présentation des dossiers de demande de financement
·c
>-
a. Le dossier économique va servir de base à l'établissement de vos dossiers de demande de prêts
0
u ec subventions. Celui présenté dans ce guide contient largement coutes les informations néces-
saires à ce type de demande mais vous devez en adapter la présentation à vos différents interlo-
cuteurs. Par rapport à votre projet, il faut « vendre » ce qu'attend le décideur de l'organisme
sollicité. Un dossier de demande de financement est un peu comme un curriculum vitae, les
acoucs mis en évidence doivent être adaptés aux accences de celui qui doit se prononcer sur le
dossier. Pour un même projet, une demande mettra, ici, l'accent sur les aspects novateurs du
produit, là, sur les emplois créés ou la nature des investissements.
Il reste à programmer les dépôts de dossier en sachant que vous vous heurterez toujours à des
retards dus :
• à votre fait, aux délais de mise en place des garanties, à l'établissement des derniers devis, à
l'incertitude sur la condition devant précipiter l'aide escomptée ...
• au fait des organismes sollicités, aux délais d'instruction des dossiers qui peuvent être tribu-
taires des daces de réunions de comités ou de commissions, des demandes de complément
d'information et des « navecces » qu'elles imposent.
La période de montage financier est l'occasion de négocier vos concours à court terme. Les écarts
encre vos encaissements et décaissements peuvent laisser apparaître des soldes mensuels néga-
tifs, ce décalage pouvant même se produire plusieurs fois dans le mois. Pour combler ces
« trous » de trésorerie, vous pouvez solliciter des concours à coure terme qu'accordent (non sans
difficulté) les banques. Vous devez dès maintenant vous assurer que votre banquier est prêt à
répondre à vos besoins en veillant bien à ne pas le solliciter dès le départ pour le minimum qu'il
soie prêt à consentir, de façon à vous ménager une « réserve en cas de difficultés imprévues.
)>
Vous pourrez recourir principalement à cinq types de concours à court terme.
La préparation du lancement
l'élaboration de votre projet couche à son terme mais ne sera achevée que lorsque vous aurez
effectué les dernières opérations avant le lancement. Ces opérations sont décerminances car
elles conditionnent en grande partie la réussite de votre lancement et constituent les éléments
essentiels à partir desquels vous prendrez la décision de vous lancer. Il s'agir de vous assurer
l'accord des organismes qui financent votre activité ainsi que de vos principaux partenaires,
puis d'établir le programme de votre lancement.
Les notifications de crédits

Le montage financier de votre projet sera considéré abouti uniquement lorsque vous aurez reçu
les accords fermes de crédit émanant des organismes sollicités. Les accords assurant la couver-
ture de vos besoins de financement doivent être obtenus conformément au plan de financement
et il serait illusoire de lancer votre entreprise sans qu'i ls ne vous soient acquis. O r, vous ne
pouvez les considérer comme reis qu'à deux conditions :
• La notification confirmant l'octroi du ou des crédits sollicités doit vous avoir été adressée par
le ou les établissements financiers concernés.
• Les conditions de « déblocage » des fonds et de leur utilisation, énumérées dans cette noti-
fication, doivent pouvoir être remplies : il peut s'agir des garanties exigées et des modalités
de mise en place, du délai de validité de l'accord (par exemple, il peut être indiqué que si
vous n'avez pas utilisé le crédit accordé dans un délai de 3 mois ou 6 mois, ses conditions
peuvent être révisées, ou l'accord de crédit lui-même peut devenir caduc, etc.).
Enfin, il est possible que certains organismes subordonnent leur propre décision à celles d'autres
établissements financiers. En outre, les aides des pouvoirs publics ne peuvent être accordées
qu'une fois votre lancement effectué. Dans ce cas, l'envoi d'une lettre d'intention de votre part
et la réponse qu'elle provoque peuvent être un moyen d'obtenir certains accords de principe
qui éclaireront vos choix et votre décision de lancement.
La confirmation des accords de l'ensemble des partenaires

Les partenaires que vous avez réunis pendant toute cette phase d'élaboration joueront des rôles plus
ou moins importants dans le développement de votre entreprise. Ils sont autant d'atouts qui vont
concourir à la réussite du projet : ils participent au capital ou interviennent comme conseils, ils sont
de futurs fournisseurs ou clients, sous-traitants, comptables, commissaires aux comptes, etc.
Avec chacun d'eux, il est nécessaire de faire le point et de vous assurer de leur accord sur l'en-
semble du projet et sur les conditions de leur participation. Vos futurs associés vous confirme-
ront préalablement leur accord sur le texte des statuts de la société, sur le montant et le dépôt
au moment voulu de leurs apports en capitaux.
Les organismes qui participent au capital de votre société (participation des sociétés de capital-
risque ou prêts participatifs) feront de même et confirmeront par écrit leur accord de partici-
pation. Vous vous assurerez que les collaborateurs que vous avez pressentis pour constituer
votre équipe de départ sont d'accord pour vous rejoindre dès le lancement de votre entreprise
ou pour se rendre disponibles dès que cela sera nécessaire.
Tous ces « accords de principe » réunis, vous serez à même d'envisager le lancement de votre
entreprise, encore faudra-t-il auparavant, et ce sera la dernière opération, en fixer le programme.
Le programme de lancement
Deux tactiques peuvent être employées.
V)
Q)
2>- Allez-vous attendre une occasion favorable ?

UJ Chaque profession connaît les moments auxquels son activité se trouve promue par des actions
(V)
,-i
0
communes : salons professionnels, foires commerciales, démarrage d'une saison active (par
N exemple le « Blanc ») et, pour un commerce, fête de quartier ou semaine commerciale.
@
...., Saisir ces occasions présence des avantages indéniables :
.c
Ol • la clientèle est sensibilisée aux produits proposés ;
·c
>-
a. • vous bénéficiez d'un contact direct avec le consommateur et vous pouvez enregistrer ses
0
u observations ;
• le lancement est rapide.

Mais aussi des inconvénients :
• les foires et salons coûtent cher ;
• les dépenses engagées n'assurent pas que les ventes seront suffisances pour les compenser ;
• il faut être sûr que la production et les stocks seront prêts à temps pour satisfaire la demande :
dans l'industrie du jouer, par exemple, les ventes se réalisent de septembre à décembre, les
commandes de mai à septembre, la présentation des produits se faisant de mars à juin. Il faut
donc exister avant mars pour produire en février/mars : un lancement en mars est une demi-
faute, en septembre, c'est la perce d'un an de chiffre d'affaires.
Allez-vous faire un lancement progressif?

C'est le lancement qui convient aux industries sans marque, aux activités de sous-traitance, à
un artisanat de production, aux activités prestataires de services, etc.
Il permet de cristalliser une clientèle initiale autour de l'entreprise et d'établir avec elle des
relations privilégiées. Il se fait sans publicité ni promotion mais profite de l'effet d'amplifica-
tion commerciale qui résulte de la propagande spontanée des clients satisfaits.
Les conditions d'un tel lancement sont :
• l'action personnelle du chef d'entreprise ou d'un proche collaborateur (le créateur est aussi
le vendeur) ;
• un service irréprochable et une rapidité d'exécution;
• la visite systématique des clients et une disponibilité totale vis-à-vis d'eux.
Ses avantages sont :
• la souplesse ;
• l'engagement progressif des dépenses au fur ec à mesure des ventes, ce qui limite les pertes
en cas de retard ou d'échec.
Votre projet est maintenant bien au point. Vous venez d'effectuer les dernières vérifications
nécessaires avant de lancer les opérations.
Les derniers contacts avec vos partenaires et les banquiers vous mettent à même, à présent,
d'aborder cette nouvelle phase décisive de la création d'une entreprise, en limitant au mini-
mum les risques qu'elle contient.
La décision du lancement se matérialisera par un dernier choix : celui de la dace ec de l'ordon-
nancement des tâches à accomplir pour réussir ce lancement.
Ce choix résultera de la stratégie de lancement adoptée, de votre disponibilité et de celle de
votre équipe de dépare, des options arrêtées dans votre projet et de leurs contraintes propres et,
pourquoi pas, de l'événement favorable que vous n'aviez pas prévu ...
Copyright© 2013 Eyrolles .
Chapitre 3
Lancement des opérations
L'élaboration de votre projet vous a conduit à arrêter des choix. Le lancement de votre activité
va consister à déclencher les actions et les procédures qui en découlent. Autane l'élaboration du
projet étaie une phase exploratoire, plus ou moins longue ec progressive, autant le lancement
est une phase d'exécution, qui doit être courte ec rapide. Enfin, sur le plan personnel, alors que
l'élaboration du projet supposait une implication croissance, le lancement des opérations néces-
site maintenant une disponibilité totale. En quoi consiste la phase de lancement ? Le lance-
ment est un acte irréversible entraînant la prise d'engagements importants ec, par conséquent,
votre responsabilité.
Dès lors, du point de vue économique comme du point de vue juridique, votre société est en
formation. Au terme de cette phase, votre entreprise sera vraiment « lancée » ; vous aurez
abouti à un premier cycle de production et à la constitution d'un stock minimum, le « stock
outil )>. Encre-temps, vous aurez eu à résoudre des problèmes caractéristiques de cette période
éminemment opérationnelle : nombreux ec variés, surgissant souvent tous à la fois, ils nécessi-
tent de « garder la tête froide » ec de savoir mesurer les écarts par rapport aux prévisions, car
votre projet est maintenant confronté à la réalité. Il s'agit de concrétiser les premiers actes
commerciaux ec de mettre en place votre outil de travail.
L'enjeu du lancement est primordial : bien souvent, les premières actions sont déterminantes
pour la crédibilité immédiate de votre jeune entreprise et son image de marque future. C'est
pourquoi la mise en place d'un cadre juridique, qui est une opération du lancement parmi
d'autres, ne doit pas masquer l'essentiel, qui est de lancer avant cout une activité économique.
En fait, coutes les actions que vous allez entreprendre sont simultanées et interdépendances.
C'est à vous de définir, en fonction de votre projet, la tactique la mieux adaptée pour les mener
à bien : nous vous proposons de passer en revue les actions essentielles à l'occasion du lance-
ment d'une société et de les situer les unes par rapport aux autres. Le tableau de la page sui-
vante analyse les grandes catégories d'opérations que nous reverrons en détail au cours de ce
chapitre.
w
"'
OPÉRATIONS DE LANCEMENT
1
~ Vendeurs Répartition des tâches

Personnel
Entretiens - I= I=+- Personnels productifs
Embauche ~ Personnel comptable et administratif Organisatio n du travail
1
LANCEMENT
Signature de la promesse de bail ou du compromis de vente
DE L'ACTIVITÉ
Acquisition progressive des immeubles - matériels - machines
ÉCONOMIQUE
1
1
Concrétisation des accords avec les fourn isseurs

et les sous-traitants
1
LES PROCÉDURES
JURIDIQUES r Adoption
Signature
Dépôt
Enregistrement
} sraw~ Procédures administratives,
sociales, fiscales, professionnelles
REPRISE DES
ENGAGEMENTS
ANTÉRIEURS 3:
,...
t'l),
::r
0
Possibilité a.
0
w r Recueil et versement 1 • [ Dépôt des fo nds Déblocage]===> d'utilisatio n
A.
u des apports J sur compte bloqué 1 du capital
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A. r Ouverture du compte 1 _ [ Demande d'avance Remboursement de l'avance t1)
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Q de l'entreprise J 1 sur capital bloqué
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VI
© Groupe Eyrolles
Lancement des opérations 137
Le déclenchement des procédures

Le lancement économique, prioritaire dans l'ordre de vos préoccupations, n'est possible que si
vous déclenchez certaines procédures qui vous donnent les moyens d'agir: c'est en effet dans la
mesure où vous aurez « les mains libres » que vous pourrez réussir au mieux votre lancement.
Ces procédures sont essentiellement de deux ordres : juridique et financier.
Les procédures juridiques
La mise en place d'un cadre légal

Vous ne pouvez envisager de subordonner le rythme de votre lancement (qui doit être
rapide et efficace) à l'accomplissement de toutes les formalités juridiques de constitution
et notamment à l'immatriculation de votre entreprise au Centre de formalités des entreprises
(CFE). À ce stade, vous avez déterminé la forme juridique la plus adaptée à votre projet, entre-
prise individuelle ou société.
En optant pour l'entreprise individuelle, vous ne formerez, avec votre entreprise, qu'une seule
et même personne. Vous aurez donc une grande liberté d'action: vous serez seul maître à bord
er n'aurez de« comptes à rendre à personne». En contrepartie, vos patrimoines professionnel
et personnel seront juridiquement confondus.
Heureusement, la loi vous permet de mettre à l'abri vos biens fonciers (et notamment votre
maison ou votre appartement familial) en procédant à une déclaration d'insaisissabilité devant
notaire, publiée au bureau des hypothèques et, selon les cas, au registre du commerce et des
sociétés, au répertoire des métiers ou dans un journal d'annonces légales.
De plus, un nouveau régime est encré également en vigueur en 2011 : l'entrepreneur indivi-
duel à responsabilité limitée (EIRL). Il concerne tous les entrepreneurs individuels qui souhai-
tent limiter l'étendue de leur responsabilité en créant un patrimoine affecté à leur activité
professionnelle distinct de leur patrimoine personnel.
Les formalités de création de votre entreprise sont donc réduites au minimum . Il suffit de
demander votre immatriculation, en cane que personne physique, auprès du CFE. Ces formali-
tés peuvent aujourd'hui être effectuées en ligne.
Si vous envisagez de créer une petite activité (à titre principal ou complémentaire), vous pou-
vez opter pour le régime de l'auto-entrepreneur et bénéficier de formalités de création allégées
et d'un statut social et fiscal simplifié. Mais attention, l'auto-entrepreneur est avant tout un
entrepreneur individuel. Il ne s'agir pas d'un statut juridique en tant que tel.
En choisissant la société, vous donnerez naissance à une nouvelle personne (personne morale),
distincte de vous juridiquement. Vous serez amené(e) à accomplir des acres et à prendre des
engagements pour le compte de la société en formation. Il est important que vous sachiez
jusqu'où vous pouvez aller, sur le plan de vos droits et responsabilités, pendant cette période.
Il faut distinguer les actes accomplis avant la signature des statues, des actes accomplis entre la
signature des statuts et l'immatriculation au registre du commerce et des sociétés.
Les actes accomplis avant la signature des statuts

Pendant la phase d'élaboration de votre projet, vous avez effectué des dépenses pour vos dépla-
cements, l'étude de marché, les recherches diverses, la mise au point du produit, la constitution
des différents dossiers de demande de prêts ou d'aides, etc. ; vous avez peut-être pris aussi des
engagements pour l'avenir : promesses et accords divers. Il est nécessaire que vous en fassiez
une liste, appelée« État des actes accomplis pour le compte de la société en formation», ec que
vous l'annexiez au projet de statues.
Lors de la signature des statuts, vos associés marqueront ainsi leur accord et deviendront soli-
dairement responsables des actes accomplis par vous. Au jour de l'immatriculation de votre
société, c'est-à-dire lorsqu'elle acquiert la personnalité morale, ces actes sont repris automati-
quement par elle.
Vous devez donc savoir que tant que la société n'est pas immatriculée, vous et vos associés
demeurez indéfiniment responsables de vos acres sur cous vos biens (la loi prévoit un délai de
6 mois maximum après le dépôt des fonds pour constituer une société, délai au-delà duquel
cout associé peut réclamer le remboursement de sa parc). Cependant, en l'absence de cet état ec
d'une clause statutaire de reprise des engagements, la société peut, après avoir été régulière-
ment constituée et immatriculée, décider en assemblée générale la reprise des engagements
antérieurs. Une telle décision est valable et dégage les fondateurs.
Les actes accomplis après la signature des statuts

Ce sont essentiellement les acres de votre lancement :
• signature de contrats avec les fournisseurs et les sous-traitants ;
• acquisition ou location de locaux ou de matériel ;
• embauche du personnel ;
• acceptation des premières commandes ;
• etc.
Il vous faut prendre alors une précaution supplémentaire, celle de vous faire mandater par vos
associés, dans le cexce des statues, pour accomplir les actes de lancement (le mandat peut éga-
lement être donné par acte séparé). Ces acres doivent être clairement déterminés et leurs moda-
lités fixées par le mandat. Ils ont alors les mêmes effets juridiques que ceux qui ont été accomplis
avant la signature des statuts et seront repris automatiquement par la société, au jour de son
immatriculation.
La prise en compte par la société des engagements des fondateurs n'est pas réglementée en ce
V)
Q) qui concerne les sociétés en nom collectif, mais rien ne s'oppose à ce que les dispositions qui
2>- viennent d'être décrites, et qui s'adressent plus particulièrement aux fondateurs de société
UJ anonyme et de société à responsabilité limitée, soient également appliquées aux sociétés en
(V)
,-i
0
nom collectif.
N
Aussi est-il préférable, dans la mesure du possible, de procéder au lancement de l'activité après
@
...., la signature des statuts, afin de pouvoir prendre les précautions que nous venons de signaler.
.c
Ol Le processus juridique suivra alors son cours normal et vous pourrez vous consacrer pleinement
·c
>-
a. à toutes les autres opérations du lancement.
0
u
Lancement des o pérat io ns 139
Le processus juridique
Les formalités à accomplir pour constituer une société rebutent très souvent en raison de leur
complexité supposée. De ce fait, peut-être apparaissent-elles, bien à tort, comme les opérations
principales du lancement d'une entreprise alors qu'elles ne visent qu'à donner un cadre juridi-
que à une activité économique qui reste l'essentiel.
Or, il est à la portée de tout un chacun d'accomplir lui-même les démarches administratives de
constitution. En procédant de la sorte, vous engagerez un minimum de frais. En outre, des
réformes récentes, visant à simplifier vos rapports avec l'administration, rendent la tâche du
créateur plus aisée. Depuis le 1er janvier 2010, il est notamment possible d'effectuer de nom-
breuses formalités en ligne sur le site www.guichet-entreprises.fr. Toutefois, le recours aux
services d'un spécialiste, notaire ou avocat, s'avère nécessaire si le montage juridique est com-
plexe. L'essentiel ici est que vous sachiez quelles sont les formalités à accomplir, l'ordre chro-
nologique dans lequel il faut les effectuer et à qui vous adresser.
La protection juridique de l'entreprise innovatrice

La protection par brevet a déjà dû être mise en place. Dans le cas contraire, il est urgent de le
faire ! En effet, vous allez, par le fait même de votre lancement, divulguer l'innovation qu'in-
troduit votre entreprise. Or, la divulgation , av ant le d ép ôt d e d emande d e b revet, r end
votre innovation no n brevetable. On considère, en effet, qu'il y a divulgation dès que l'in-
novation est rendue publique par voie orale ou écrite ou lorsqu'elle est déjà exploitée commer-
cialement. Il est surtout important de ne « laisser traîner» aucun document écrit ou tout autre
document pouvant constituer une preuve de divulgation, preuve qui pourrait être exploitée
par un concurrent indélicat.
En outre, une fois le dépôt de la demande de brevet effectué, une autorisation de divulgation et
d'exploitation vous sera accordée rapidement par l'INPI, dès lors que l'invention ne se rapporte pas
à un objet militaire (le ministère de la Défense a un droit de regard sur l'ensemble des inventions
et dispose de 5 mois pour décider d'une mise au secret). En règle générale, un délai de 4 à 6 semaines
est nécessaire pour obtenir une autorisation de divulguer et d'exploiter une invention.
La participation à un concours de la création d'entreprise ou à une exposition vaut divulgation.
Les ,procédures financières

De la même manière que le déclenchement des procédures juridiques vous donne la capacité
d'agir, le déclenchement des procédures financières vous donne les moyens de réaliser vos opé-
rations de lancement. Pour cela, il faut ouvrir un compte bancaire et procéder à la mobilisation
des concours financiers pour lesquels vous avez reçu des accords de principe.
L'ouverture du compte de l'entreprise

L'ouverture du compte bancaire s'effectue au moment du dépôt du capital par les associés, sur
présentation du projet de statuts. Cependant, le capital est bloqué jusqu'au jour de l'immatri-
culation de la société au registre du commerce et des sociétés et vous ne pourrez faire fonction-
ner ce compte (et recevoir un chéquier) qu'après cette dace.
Pour effectuer les opérations de lancement, vous pouvez ouvrir un compte provisoire au nom
de la société en formation : vos associés et vous-même devrez vous présenter e nsemble pour
procéder à l'ouverture de ce compte et signer un engagement vis-à-vis du banquier pour le
fonctionnement à l'occasion des opérations de formation de la société.
Le compte sur lequel le capital est bloqué devient le compte de la société. Le banquier exigera
alors la présentation des statuts certifiés conformes, s'assurera que cette formalité figure parmi
les acres accomplis pour le compte de la société en formation et que vous êtes bien mandaté(e)
par vos associés pour faire fonctionner le compte.
La délivrance d'un chéquier au nom de la société en formation pourra, en outre, être subordon-
née à la signature d'un engagement de tous les associés envers le banquier.
Les premières utilisations des ressources financières

Durant cette phase, vous allez progressivement utiliser vos ressources financières. Vous pouvez
d'abord utiliser les fonds que vous et vos associés avez éventuellement décidé d'apporter en
comptes courants pour le lancement et les premières années de démarrage. Vous pouvez égale-
ment demander à votre banquier une avance sur les fonds bloqués. Cette avance peut être
partielle ou totale ; elle sera subordonnée à l'engagement de tous les associés de rembourser
cette avance lors du déblocage des fonds et leur caution personnelle pourra être exigée à hau-
teur de leur participation au capital de l'entreprise.
Le lancement de l'activité économique

Un créateur, obligé de déposer son bilan le cinquième mois de son lancement, diagnostiquait
ainsi son échec en le ramenant à une seule cause « avant d'engager des frais, être sûr que tous
ceux-ci soient couverts ... il faut vendre avant de dépenser». Il avait fait le contraire, et malgré
une bonne idée de départ et un bon produit, son entreprise n'a pu démarrer. Votre but im mé-
diat est d 'obtenir les premières commandes, puis d e produire. Le programme de lance-
ment que vous avez élaboré tend vers ce premier objectif, le second étant de mettre en place
votre outil de travail.
~ Les ,premières commandes fermes

2>- Vous allez concrétiser les contacts avec les clients et fournisseurs tels que vous les avez pressen-
UJ
(V)
tis ou établis lors de l'élaboration de votre projet de façon à obtenir le plus rapidement possible
,-i
0 vos premières commandes et organiser votre outil de production en conséquence. L'activité
N
@
économ ique est le moteur essentiel d e votre phase d e lan cem ent ; votre première affaire
...., sera l'événement le plus important de cette phase ; elle peut accélérer des procédures en cours
.c
Ol
ï::::
(impact psychologique sur les décideurs d'organismes de financement), elle viendra renforcer
>-
a. votre crédibilité.
0
u
Lancement des o pérat io ns 141
La concrétisation des contacts clients

Toue d'abord, vous devez mettre en place vos outils promotionnels :
• le papier commercial (avec mention en « cours d'immatriculation ») en soignant la présen-
tation pour un meilleur effet promotionnel ;
• les notices techniques ou publicitaires et les diffuser ;
• la brochure commerciale.
Vous devez aussi vous faire connaître par cous les moyens adaptés à votre activité :
• mailing, affiches, annonces dans la presse technique ec professionnelle, inscriptions dans les
annuaires professionnels, ceux des chambres de commerce, adhésion à des organismes pro-
fessionnels, participation aux manifestations professionnelles, foires, expositions, etc. ;
• en obtenant, si possible, un bon article de presse ;
• en prévoyant votre présence sur Internet si votre activité s'y prête. Attention cependant à ce
que le budget correspondant aie bien été inclus dans vos comptes prévisionnels.
Vous devez mener personnellement les premières actions de prospection. Pendant la phase de
lancement, vous êtes le premier vendeur de votre entreprise :
• visitez personnellement le maximum de clients ;
• vendez à vos clients amis, à ceux qui vous paraissent a priori les plus accessibles ou cout sim-
plement à ceux pour lesquels l'effort commercial à consentir est le plus faible ;
• repérez les différents maillons de la chaîne de décideurs chez un même client afin d'appren-
dre à« frapper à la bonne porte » et de comprendre le mécanisme de la décision d'achat de
vos clients (cas des grandes entreprises, des administrations, etc.) ;
• les contacts avec vos clients vous permettront de confirmer vos hypothèses sur leurs motiva-
tions, leurs critères de choix, l'état de la concurrence, les montants ec daces d'obtention des
commandes à venir ec de recueillir de précieuses informations (par exemple, de connaître les
revues professionnelles qu'ils one l'habitude de lire, ce qui donne une indication pour le
choix de vos supports de publicité). Ouvrez pour chacun d'eux des dossiers « prospects »
puis, une fois la clientèle acquise, des dossiers « clients », cela afin de bien organiser votre
prospection puis de suivre les clients pour mieux les fidéliser. Vérifiez également leur soli-
dité financière ... Il faut savoir que généralement 80 % du chiffre d'affaires se fait avec 20 %
des clients. Ce fichier des clients susceptibles de réaliser 80 % du chiffre d'affaires est, si
possible, à constituer avant le début de l'activité.
En créant vous-même votre fonds de clientèle, vous la rendez plus fidèle par la qualité des
rapports que vous établissez avec elle. La phase de lancement en esc le moment privilégié. Par
la suite, vous serez submergé(e) par de multiples tâches et vos vendeurs feront plus ou moins
écran. Or, un patron d 'entreprise qui perd le contact client à cause de son vendeur est en dan-
ger. Il est forcément amené à suivre de près, en relation avec ses vendeurs, les gros clients, ceux
justement qui représentent 80 % de son activité. Si vous n'avez pas eu au préalable de forma-
tion commerciale, cette expérience vous permettra ensuite de mieux motiver ou contrôler vos
vendeurs. L'approche « terrain » de votre future clientèle esc le test décisif de votre entreprise.
Il est encore temps de modifier certaines caractéristiques de votre produit ou prestation. Votre
structure de production est naissance donc souple et encore modifiable.
La concrétisation des contacts avec les fournisseurs

et les sous-traitants
Vous devez mener parallèlement vos négociations avec les fournisseurs et les sous-traitants. Il
s'agit en fait d'en faire des partenaires bien informés. Avec les premiers, si vous prenez la pré-
caution de bien «vendre» votre projet, vous serez éconné(e) des conditions particulières qu'ils
pourront vous consentir.
Vous échangerez ensuite des lettres de confirmation de prix, de conditions de règlement ec de
délai de livraison en rappelant la période de référence pendant laquelle ils vous one signalé que
leurs conditions resteraient inchangées. Vous sécurisez ainsi vos approvisionnements pour faire
face à vos premières commandes et une bonne connaissance de vos prix de revient et du crédit
fournisseur est le meilleur atout dans vos négociations avec les clients pour d'éventuelles ris-
tournes ou pour les faire bénéficier d'un prix de lancement réduit.
De même, avec les sous-traitants ; bien informés, ils pourront vous apporter des idées nouvelles
ou des conseils précieux cirés de l'expérience. Peut-être consentiront-ils des efforts importants
pour tenir ou raccourcir les délais, travaillant au dépare avec des prix plus ajustés ou des délais
de règlement plus longs. Passez ensuite avec eux des contrats sur leurs conditions d'interven-
tion dans vocre processus de fabrication (prix, règlement, délais). Ces contrats auront un carac-
tère conditionnel, car, du fait du lancement de votre entreprise, vous ne pouvez garantir ni le
rythme des commandes, ni leur volume. Ils vous permettront de réaliser vos premières ventes
dans l'attente de la mise en place de votre structure de production. En effet, vous pouvez
décider:
• de sous-traiter en totalité en attendant que vos moyens de production soient installés ;
• d'utiliser les moyens de production des entreprises avec lesquelles vous avez passé des accords
de fabrication ou d'industrialisation pendant la phase d 'élaboration de votre projet (cas des
proj ets novateurs subordonnés à la réalisation des prototypes ou d 'installations pilotes) ;
• puis, éventuellement, de mettre progressivement en place votre propre appareil de production.
Vos contrats de sous-traitance devront être alors renégociés pour tenir compte du « poids »
commercial que vous aurez pris et de l'intérêt que vous représenterez pour vos sous-crairancs.
La mise en place de routil de travail

Installer un outil de travail, c'est se doter de moyens de production et d'une organisation
V)
Q) interne. Les moyens de production, tels qu'ils ont été définis au chapi tre 2 au cours de l'élabo-
2>- ration du projet, seront réunis conformément à un plan et en déclenchant les procédures
UJ adéquates.
(V)
,-i
0
N Le plan des opérations
@
...., Un plan rigoureux doit être établi pour éviter une immobilisation prématurée de capitaux ec
.c
Ol pour assurer la bonne coordination des opérations. La première décision esc de fixer la date de
·c
>-
a. démarrage de la production suivant un rythme régulier et conformément aux normes de fabri -
0
u cation fixées par les objectifs. A partir de cette date, on effectuera un « compte à rebours » qui
tiendra compte des étapes de l'installation de l'appareil de production, et le moment opportun

du déclenchement des opérations en découlera automatiquement.
La dace de démarrage d'une activité régulière sera déterminée par la nécessité de répondre à la
demande de la clientèle ; les premières commandes et les objectifs de vente de l'équipe com-
merciale détermineront cec instant « c », ne serait-ce que pour respecter les délais de livraison
des contrats de vente. Les étapes de l'installation des moyens de production seront ensuite
définies :
• la durée d'un cycle normal de production ;
• la durée d'un cycle de production « expérimental » qui devra le précéder : il faut effective-
ment prévoir un « cycle de rodage » où les éventuels défauts de fabrication seront corrigés,
période de mise au point ec d'essais de fabrication ;
• une période d'apprentissage sur machines du personnel de production nouvellement embau-
ché, coïncidant avec l'installation de ces machines ;
• les délais de livraison des fournisseurs des matériels d'équipement et des matières premières
ou des produits semi-finis.
Le déclenchement des actions adéquates

Partant de ce« compte à rebours», il faudra déterminer les daces de déclenchement des diverses
opérations :
• l'entrée dans les lieux qui dépendra de la signature des contrats de location ou de vente des
immeubles ou terrains, des éventuels travaux d'agencement, de la signature des contrats
d'assurances obligatoires (incendie et responsabilité civi le);
• l'installation externe : raccordements téléphone et Internet, électricité, eau, etc. ;
• la signature des bons de commande des divers matériels d'équipement qui tiendra compte
des délais de livraison, de la souscription des assurances relatives à ces matériels et du plan
d 'agencement de l'entreprise;
• les entretiens d'embauche du personnel productif qui doivent être prévus suffisamment
longtemps à l'avance et qui tiendront compte de la dace proposée pour le démarrage des
contrats de travail (laquelle est déterminée par l'arrivée des machines .. .);
• l'embauche proprement dite qui déclenchera les déclarations obligatoires à l'inspection du
travail, à !'URSSAF, au centre des impôts (si la déclaration d'existence n'est pas encore faite),
l'adhésion à la médecine du travail et l'affiliation aux régimes de retraites et de prévoyance
(se procurer la convention collective de sa branche professionnelle) ;
• enfin, pour certaines sociétés de services, le dépôt des demandes de licence d 'accivicé exigée
par la profession ec la mise en place des éventuelles cautions professionnelles.
Le schéma de la page 148 décrie un exemple de lancement d'une entreprise industrielle en crois
mois. La mise en place de vos moyens de production ne sera complète que si vous établissez une
solide organisation interne.
L'organisation interne de l'entreprise

Dès le lancement de votre entreprise, il faut organiser sa structure interne.
L'organisation du travail et la répartition des tâche s

L'organisation du travail ec la répartition des tâches à l'intérieur d'une entreprise naissance sont
souvent négligées par le créateur submergé par l'ensemble des opérations de lancement qu'il
doit mener de front. Pourtant, c'est dès sa création qu'une entreprise doit recevoir une organi-
sation solide même si elle est, par définition, assez simple : beaucoup de tâches sont concen-
trées sur le créateur ou sur l'équipe de dépare restreinte.
Néanmoins, le créateur doit veiller à réaliser la description de cous les postes de son entreprise,
y compris pour lui-même. Chaque poste sera défini par une liste de tâches et de responsabilités
qui devront être prises en charge par le tenant du poste. À chaque type d'acciviré sera associée,
dans la mesure du possible, une norme chiffrée des résultats devant êrre atteints, cela de
manière à contrôler que chaque responsabilité déléguée est correctement assumée.
C'est en fonction des postes décries listant les tâches à accomplir ec les responsabilités à prendre,
avec pour chaque poste le profil idéal de la personne devant le prendre en charge, que l'on
effectue le recrutement de collaborateurs.
Dans une nouvelle entreprise, les collaborateurs doivent souvent être polyvalents et il faut
vérifier que soient assurées : la fonction commerciale (prospection, démarchage, suivi des rela-
tions avec les clients ... ), la fonction technique (l'approvisionnement, les tâches de production
et leur ordonnancement, la livraison et le transport ... ), la fonction administrative qui sera
développée, au début, essenriellement autour de l'organisation comptable.
On en arrive ici à la notion de management. Un créateur doit tôt ou tard devenir un « mana-
ger » . La délégation des tâches, la concertation, ou plus précisément la motivation des collabo-
rateurs, est le b.a.-ba du management.
L'organisation comptable
Une bonne organisation comptable est indispensable dès votre lancement. Elle vous permet
d'assurer un contrôle efficace de la gestion de votre entreprise grâce aux informations qu'elle
vous livre (statistiques, tableaux de prévisions et de contrôle, etc.). En outre, vous répondez, en
la mettant en place, à une obligation légale.
Ayez, dès le départ, une organisation comptable rigoureuse. Que vous soyez en entreprise indi-
viduelle ou en société, vous devez mettre en place un système de classement méthodique de vos
V)
Q) pièces comptables (c'est-à-dire principalement les factures clients et fournisseurs et les justifi-
2>- catifs de paiements : pièces de banque ec de caisse) :
UJ • Un certain nombre de mentions doivent obligatoirement figurer sur vos factures: le prix net
(V)
,-i des marchandises et services, le montant de la TVA, le taux de la TVA, le nom et l'adresse
0
N du client.
@
...., • Si vous adressez une facture à une société d'un État de l'Union européenne, vous devez indi-
.c
Ol quer votre numéro d'identification à la TVA intracommunautaire et celui de votre client.
·c
>-
a. Lorsque l'opération intracommunautaire est exonérée de TVA, vous portez la mention obliga-
0 toire « exonération de TVA, article 262 ter I CGI » sur la facture.
u
Un désordre dans votre comptabilité peut avoir des conséquences graves, surtout en cas de
contrôle des services fiscaux et de l'Urssaf. Les omissions ou les perces de documents laissent
toujours planer un douce ... Si vous avez accompli des actes pour le compte de la société en
formation (ce qui est presque toujours le cas pendant une période de lancement), vous devez
être capable de justifier certains actes et de les faire reprendre par la société une fois l'immatri-
culation acquise.
Adaptez votre organisation comptable à la dimension de votre entreprise. Selon le volume de
vos mouvements et travaux comptables, la comptabilité peut être intégrée ou sous-traitée. Les
ressources financières disponibles, les impératifs liés à l'importance et à la qualification du
personnel comptable seront les autres éléments du choix de votre structure.
Les petites entreprises soumises au régime de la micro-entreprise peuvent réaliser elles-mêmes
leur comptabilité journalière et recourir à un comptable extérieur pour clôturer l'inventaire en
fin d'année, bien qu'elles aient des obligations très simplifiées dans ce domaine. Il suffie pour
cela de tenir un livre-journal détaillant les recettes et, si l'entrepreneur relève du seuil de
81 500 €, un registre des achats. Il est bien entendu indispensable de distinguer votre compte
personnel du compte « commercial » qui enregistrera les opérations faites pour l'entreprise.
L'adhésion à un centre de gestion agréé, pour les entreprises relevant de l'impôt sur le revenu
et soumises à un régime réel d'imposition (simplifié ou normal), permet de bénéficier d'avan-
tages substantiels :
• Une aide technique, administrative et comptable; sur demande, vous pouvez faire procéder
à une analyse de gestion et recevoir des conseils.
• À la clôture de l'exercice, votre centre de gestion établie un dossier de ratios et un commen-
taire chiffré sur la situation de votre entreprise.
• En outre, vous pouvez, sous certaines conditions, bénéficier d'avantages fiscaux.
Envisagez cette adhésion dès votre lancement car certains avantages fiscaux accordés sont liés
à des seuils de chiffre d'affaires. Si ces seuils viennent à être franchis en raison de votre crois-
sance, alors que vous êtes ancien(ne) adhérent(e), vous conserverez le bénéfice des avantages
fiscaux pour une année supplémentaire après ce dépassement.
Quelle que soit l'organisation comptable, il vous faudra faire dans les crois mois à partir du
début de l'activité (qui sera fiscalement déterminé par l'envoi de votre déclaration d'existence
aux services des impôts, laquelle sera établie dès votre demande d'immatriculation au registre
du commerce ou au répertoire des métiers) le choix de votre régime fiscal (micro-entreprise,
réel simplifié ou réel normal, déclaration contrôlée).
Ce choix peut s'exercer dans le cadre des limites de chiffre d'affaires annuel indiquées dans le
tableau ci-après : « Choix du régime fiscal ».
.,1:,.
Exemple schématique du plan de lancement d'une e ntreprise industrielle sur 3 mois "'
PREMIÈRES COMMANDES COMMANDES ~
Ventes par le Vendeurs salariés RÉGULIÈRES

VENTES ~ i==> Délais de livraison m
ou les créateurs éventuels ( 15 jours de livraison) X
exceptionnels "'C
m,
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1 1 1
1
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MOYENS PLAN 1
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d'installation
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DE PRODUCTION Achat/Location 1
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MACHINES 1
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Premier cycle de
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fabrication Cycle normal ~ ~ô

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PROCESSUS Achats - Approvisionnements

- Mise au point de fabrication =,A ::r
:::, V'I 0
DE PRODUCTION (matières premières - produits semi-finis)
- Rodage Produit
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- Essai de fabrication conforme ~
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EMBAUCHE
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ENTRETIENS D'EMBAUCHE 1
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DE L'ACTIVITÉ nl
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VI
© Groupe Eyrolles
L'assurance de l'entreprise
Le lancement, avons-nous dit au début de ce chapitre, est un acte qui entraîne la prise d'enga-
gements importants mettant en jeu la responsabilité de votre entreprise et, par voie de consé-
quence, la vôtre. Vous prenez des risques à chaque étape : en déclenchant les procédures
juridiques et financières, en acceptant vos premières commandes, en embauchant du person-
nel, en mettant en place votre outil de production et, d'une manière générale, en exerçant votre
activité. Il est donc important de vous couvrir, dans la mesure du possible, des risques dits
« assurables », c'est-à-dire des risques donc les conséquences financières sonc acceptées par les
compagnies d'assurances ou les sociétés de caution. Trois raisons essentielles vous amèneront à
envisager une assurance : dans certains cas l'assurance est une obligation légale, elle conforte
votre entreprise vis-à-vis des tiers, elle protège vos relations d'affaires.
L'assurance est une obligation légale

Le Code des assurances comporte plus de cinquante textes qui rendent obligatoire une assu-
rance. Il s'agit principalement de couvrir la responsabilité civile de l'entreprise. Vous êtes
responsable, non seulement du dommage que vous causez par votre propre fait, mais encore de
celui causé par le fait des personnes donc vous répondez (votre personnel) ou des biens que vous
avez sous votre garde (bâtiment, mobilier, machines, matériel roulant, etc.). Votre entreprise
est également responsable des dommages corporels subis par un salarié s'il est établi qu'il y a
eu faute incencionnelle ou inexcusable de vous-même ou d'un de vos salariés (voir législation
sur les accidents du travail).
L'assurance conforte votre entreprise vis-à-vis des tiers

En prenant des engagements envers vos clients et fournisseurs, vous représentez un risque pour
eux ; votre assureur peut vous apporter une caution sérieuse et faciliter la passation de vos
contrats. En outre, l'assurance peut procurer à l'entreprise sa stabilité d'exploitation en cas de
sinistre grave.
L'assurance perte d'exploitation et l'assurance multirisque incendie/explosion permettent à
l'entreprise de retrouver un niveau d'activité après un sinistre grave. Les aléas accidentels qui
peuvent être couverts sont très variés : incendie, explosion, bris de machine, dommages élec-
triques, dégâts des eaux. Les aléas d'exploitation couverts sonc : les défauts d'approvisionne-
ments, les carences de fournisseurs, les pertes de changes, les pertes d'exploitation et pertes de
bénéfices après sinistres, etc.
L'assurance pour protéger les relations d'affaires de l'entreprise

Des faits accidentels sonc de nature à faire naître des litiges encre votre entreprise et vos clients
ou fournisseurs. L'assurance permet d'éviter l'affroncemenc direct avec eux de deux manières :
• soie en prenant en charge votre propre défense si l'on recherche votre responsabilité à l'occa-
sion d 'un dommage (les assurances de responsabilité civile appliquent souvent ce principe
de « d irection du procès ») ;
• soit en versant l'indemnité que vous réclamez en réparation d'un dommage que vous avez subi,
l'assurance se substituant ensuite à vous pour en demander le remboursement à l'auteur.
En conclusion, sachez qu'en assurant votre entreprise, vous agissez aussi en gestionnaire avisé:
l'assurance permet de transformer en charge constante d'exploicacion (elle est, rappelons-le,
une charge du compte de résultat) les conséquences financières éventuelles d'un événement
imprévu qui grèverait, en une fois et lourdement, un même exercice.
Maintenant :
• votre activité est lancée ;
• vocre outil de travail esc en place ;
• vous abordez la phase de démarrage proprement dite de votre entreprise.
ŒJ Où s'adresser ?
CDIA (Centre de documentation et d'information de l'assurance) présent dans chaque département :
infocdia@ffsa.fr ou Fédération française des sociétés d'assurances : 26, boulevard Haussmann, 7531 1
Paris Cedex 09.Tél. :01 42 47 90 00. Internet : http://www.ffsa.fr
La sécurité de l'entreprise
La construction, la transformation ou l'aménagement de locaux commerciaux ou profession-
nels sont soumis à un certain nombre d'obligations en matière de sécurité qu'il faut connaître
avant d'ouvrir un établissement. Ces obligations concernent la sécurité et l'accessibilité de
l'établissement. Elles visent, selon les cas, à protéger le public, les salariés, la population, l'en-
vironnement ou encore la sauvegarde des biens de l'entreprise.
Vous soucier de la sécurité consiste donc à vérifier que le local où vous projetez d'installer votre
entreprise est bien compatible avec l'accivicé envisagée, ec à évaluer, le cas échéant, le coût des
travaux d'adaptation qui seront rendus nécessaires pour satisfaire aux obligations sécuritaires.
Toutes les entreprises disposant d'un local commercial ou professionnel, et en particulier les
établissements destinés à recevoir du public (ERP), sont concernés par la sécurité. Les ERP
sont des bâtiments, locaux ou enceintes, dans lesquels des personnes (autres que le personnel
de l'entreprise) sont admises :
• soie librement ;
• soit moyennant une rétribution ou une participation quelconque;
• ou dans lesquels sont tenues des réunions ouvertes à cout venant ou sur invitation, payantes
ou non.
La clientèle est donc considérée comme du public.
V)
Q) - les services de la mairie de votre commune ;
2>- - le secrétariat de la commission de sécurité et d'accessibilité de votre préfecture de département ;
UJ - un architecte agréé « sécurité ».
(V)
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0
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Ol
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a.
0
u
Chapitre 4
Déniarrage de l'activité
En lançant l'activité, vous venez de remporter un premier succès. D 'étape en étape, vous avez
progressé vers la réalisation de votre objectif: créer votre entreprise. Durant les phases de pré-
paration, votre équipe et vous-même étiez des « créateurs )) , idées en tête et plans sur papier.
À partir de maintenant, les membres de l'équipe vont effectivement « rentrer dans l'affaire »
chacun à son niveau de responsabilité, pour se consacrer complètement au démarrage économi-
que. Vous devenez un chef d'entreprise responsable d'une organisation vivante, de plus en plus
complexe, qui doit dégager de la « valeur ajoutée », c'est-à-dire créer ec répartir de la richesse.
Pendant le lancement, vous étiez encore (et peut-être exclusivement) un(e) «spécialiste)) d'une
technique ou d'un domaine.
Vous allez acquérir une nouvelle dimension, celle de « généraliste » et de gestionnaire
préoccupé(e) :
• D 'assurer la montée en régime de votre entreprise . ..
Reprenez ec appliquez le plan prévisionnel de démarrage que vous avez construit ec mis en
forme dans votre dossier économique (plan commercial, technique, financier).
Durant cecce période, qui peut être plus ou moins longue suivant le type d'activité et l'im-
portance du projet (environ 1 à 3 ans), votre entreprise se construit. Elle ceste ses capacités
à produire et à vendre. Ses résultats sont souvent négatifs et elle est fragile et vulnérable.
Vous vous devez de réussir ce passage pour atteindre la vitesse de croisière dans de bonnes
conditions et stabiliser votre affaire sur des bases saines. C'est à ce prix que vous protégerez
l'esprit d'indépendance et d'autonomie qui vous a poussé(e) à entreprendre.
• De contrôler en permanence la réalisation des prévisions ...
L'application et le bon déroulement de votre plan prévisionnel de démarrage nécessitent un
contrôle permanent. Ce contrôle vous permettra de répondre rapidement aux éventuels
dérapages par des corrections opportunes.
Vous devrez pour cela déterminer les points importants à surveiller dans l'évolution de la
structure et de l'exploitation. La surveillance sera rendue possible par la mise en place et
l'utilisation d'indicateurs, de clignotants, constituant pour vous des outils de gestion sim-
ples. Ils seront regroupés dans un tableau de bord.
• De conduire le développement de l'entreprise
Cette seconde période de la vie de votre affaire nécessitera un système de prévisions et de
gestion plus élaboré. Votre « expérience » acquise vous conduira à adapter votre tableau de
bord pour préparer plans et budgets dans le cadre d'une stratégie à préciser. C'est la réitéra-
tion de la démarche générale de création adaptée aux données nouvelles.
Contrôler la montée en régime de l'entreprise

Les études réalisées sur la création d'entreprises montrent que, parmi les causes de défaillance
des entreprises nouvelles, deux sont particulièrement significatives :
• l'insuffisance de capitaux propres qui rend l'entreprise très vulnérable dès que la croissance est
plus rapide que prévue : manque de fonds de roulement, constitution de stocks trop importants,
allongement des délais de paiement, défaut de paiement des clients, perte brutale du client ;
• des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d'affaires, une méconnaissance des prix
de revient, des amortissements, frais généraux et frais de personnel trop élevés.
Afin de ne pas gâcher tout le potentiel de l'affaire créée, il y a quelques grands principes de
gestion à respecter pour éviter les causes d'échec les plus fréquemment rencontrées ; à ceux-là,
s'ajoutent d'autres points à surveiller, spécifiques au projet. La base de référence doit toujours
être sur le plan prévisionnel. Préparé avec rigueur, il vous a permis de vérifier la cohérence du
projet et de prendre la décision d'entreprendre. Aussi, respectez-le sans vous laisser entraîner
par des modifications brutales et inconsidérées résultant d'opportunités mal analysées mais en
acceptant toutefois de petits changements de cap sous réserve d'adaptation des prévisions et de
vérification des cohérences.
Les principes de gestion à observer

Limitez les frais fixes
Distribuer trop tôt des salaires élevés (y compris ceux des dirigeants) menacerait, dans la plu-
V)
Q) part des cas, la vie de l'entreprise. Dans ce domaine, il faut gérer « à l'économie » et il est
2>- raisonnable d'attendre que la phase critique de jeunesse soie dépassée pour recueillir les fruits
UJ du succès en augmentant les rémunérations de manière significative. De même faut-il éviter
(V)
,-i de surcharger la structure en emplois « non productifs ».
0
N S'installer dans des bureaux luxueux ou tout simplement hors de proportion avec les« moyens»
@
...., de l'entreprise et multiplier les frais généraux serait dangereux. Il se peur que vous considériez
.c
Ol l'engagement de ces dépenses comme utile, mais, dans cerce période de démarrage, vous devez
·c
>-
a.
suivre vos dépenses de près. Réduisez-les donc à ce qui est indispensable à l'activité. Il ne s'agit
0 pas de faire du misérabilisme mais de se donner une str ucture d e charges aussi légère et
u
Démarrage de l'activit é 151
adaptable que possible. Elle doit pouvoir suivre les nécessités de l'exploitation (accroissement
ou diminution). Des formules telles que les systèmes de location longue durée permettent de
transformer certaines ch arges fixes en frais variables et donc d'augmenter les dépenses
lorsque l'activité croît et de les réduire quand l'activité fléchit.
Connaissez vos prix de revient

Si vous ne prêtez pas attention à l'ensemble des coûts, vous risquez fore de ne pas chercher à les
réduire, de laisser éventuellement se détériorer la situation financière sans en prendre conscience
et de fixer un prix de vente trop bas qui vous fera vendre à perte (ce qui ne pourrait durer sans
meccre en péril l'entreprise et est, de toute façon, illégal. . . ).
Pour bien connaître vos prix de revient, il faut les décomposer en coûts constitutifs et analyser
comment vous pouvez agir sur chacun d 'encre eux pour les réduire. Un schéma simple permet
de « repérer » les charges qui, en s'accumulant au cours de l'élaboration du produit ou du ser-
vice, constituent le prix de revient.
Schéma des charges qui constituent le prix de revient
Coût Coût Coût Coût Prix Prix

d'achat total total corn- de de
d'achat de la mer- revient vente
produc- cial
Coût t ion
d'appro-
vision-
nement
-- - - - - ·-
Coût
de la
produc-
tion
--- - ------- - ------
Coût
de la
distri-
bution
-------------------------------
Coût
ad mini-
stratif
-- - -------------------------------- - --- - --
Marge
-----------------------------------------------------
Surveillez les postes clients et fournisseurs
Les délais de règlement
Veillez d'abord à tenir les délais de règlement accordés à la clientèle. Ceux-ci sont souvent
utilisés comme arguments de vente et vous serez tencé(e) de céder sur ce point pour obtenir une
belle commande. Ces situations sont courantes car les clients essaient de se faire financer au
maximum par leurs fournisseurs en allongeant les délais, particulièrement en période de taux
d'intérêt élevés. Si vous décidiez cout de même d'accorder un délai supplémentaire, prenez soin
d'en calculer le coût et l'incidence sur votre trésorerie. Limitez cerce politique dans la mesure
du possible en vous fixant un volume de comptes clients à ne pas dépasser, ec en appliquant
avec rigueur les conditions prévues, même s'il est très tentant de « récupérer » un client par
des conditions qui lui seraient plus favorables. Souvenez-vous que plus vous allongez vos délais-
clients, plus votre besoin en fonds de roulement augmente !
La facturation
La seconde façon de limiter le gonflement des comptes clients esc de facturer rapidement. Une
mauvaise organisation interne peut recarder la facturation de quelques jours, quelques semai-
nes, voire davantage. Ces « crédits invisibles » accordés aux clients génèrent des décalages de
trésorerie et risquent finalement d'accroître votre découvert bancaire.
La relance-client
Mettez en place un système de « relance-client » qui vous permecce de suivre, sur un échéan-
cier, ceux d'entre eux qui « oublient » de payer à l'échéance (notamment lorsque le règlement
est effectué par chèque).
La défection des fournisseurs

Suivez également vos fournisseurs, notamment leurs délais de livraison et prémunissez-vous
contre les risques de défection par une politique de diversification de vos sources d'approvi-
sionnement. La règle des 20/80 est aussi applicable aux achats.
La santé financière des clients et des fournisseurs

Surveillez la santé financière de vos fournisseurs, en particulier les fournisseurs stratégiques
(pour éviter les ruptures d'approvisionnement ou la perce de vos avances sur marchés en cours
qui pourraient n'être jamais livrés ou jamais terminés). Faites de même avec vos clients impor-
tants pour diminuer les risques d'irrégularité de paiement ec éviter autant que possible les
impayés.
Contrôlez la qualité
La fabrication ec la vente d'un produit défectueux mettraient en péril pour longtemps l'image
V)
Q) de marque de l'entreprise. Or, l'image de dépare est celle que retiendront vos interlocuteurs
2>- quoi que vous fassiez par la suite. Il vous sera d'autant plus difficile de la modifier que l'idée
UJ que l'on se fait de votre entreprise repose non seulement sur des critères objectifs, mais aussi
(V)
,-i
0
sur cout ce que l'on a pu apprendre sur l'entreprise dans le présent comme par le passé.
N L'image de marque est le support de la confiance que l'on vous accorde. Cette confiance, si elle est
@
...., ébranlée, se reconquiert toujours difficilement et jamais cour à fait. C'est pourquoi, le contrôle de
.c
Ol la qualité doit être rigoureux à l'intérieur de votre production mais aussi pour les produits achetés
·c
>-
a. ou sous-traités qui seraient inclus dans le produit final. Faites en sorte que l'ensemble du person-
0
u nel (productif ec improductif) soie conscient de l'importance de la qualité.
Surveillez les stocks

Déterminez le niveau de stocks optimum (scock-oucil) qui vous permette de répondre norma-
lement à vos besoins pour produire ec vendre, sans gonflement ni risque de rupture. Un niveau
de stock en permanence supérieur constituerait une charge financière injustifiée. Un niveau
inférieur provoquerait une rupture de stock qui désorganiserait votre production (stock de
matières) ec occasionnerait des retards de livraison aux clients (produits finis). Pour éviter toute
anomalie, contrôlez régulièrement les quancicés globales ec les quantités de chaque produit,
soie par un inventaire physique (que l'entreprise a l'obligation d'effectuer au moins une fois par
an à la dace de clôture du bilan ec qui consiste à vérifier sur place les quantités), soie par un
inventaire comptable, établi de manière permanence grâce au fichier stock.
Pendant cette phase de démarrage, vous risquez d'être cencé(e) (ec vos fournisseurs vous y inci -
ceronc) d'acheter en quantité plus importance que nécessaire pour obtenir un prix d'achat
unitaire plus faible. Soyez prudenc(e) sur ce poinc car, en cédant, vous risquez de surscocker et
par conséquent d'augmenter votre besoin en fonds de roulement, d'augmenter vos frais finan-
ciers, de dépasser votre scock-oucil, de vous heurter à des problèmes physiques de stockage, de
ne plus être conforme à vos prévisions ou de supporter un stock inutilisable dû à d'éventuelles
modifications des produits fabriqués ou des composants achetés. L'attention doit aussi porter
sur les stocks de produits en cours de fabrication : stocks tampons, stocks intermédiaires, stocks
encre postes de travail, produits donnés en sous-traitance et sur lesquels vous avez déjà réalisé
une ou plusieurs opérations.
En effet, ces stocks sont difficiles à estimer car physiquement dispersés dans votre atelier ou à
l'extérieur et déjà porteurs de valeur ajoutée. Généralement, ils s'accroissent proportionnelle-
ment au volume d'affaires mais ne doivent pas augmenter de façon inconsidérée. Ils immobili -
seraient alors sans nécessité des fonds à court terme ec l'accroissement du besoin en fonds de
roulement qui en résulterait ne serait pas justifié.
Contrôlez l'application de votre politique commerciale

Vous veillerez à réaliser les objectifs commerciaux tels qu'ils one été définis au dépare. La poli-
tique commerciale peut cependant évoluer en fonction des réactions de la clientèle (une vente
ratée est parfois plus riche d'enseignement qu'une vente réussie), de la modification de ses
goûts ou de ses besoins, mais aussi en fonction de la concurrence donc il faut suivre le compor-
tement avec accencion. Elle a pu évoluer depuis l'élaboration de vos prévisions ec votre arrivée
sur le marché l'a peuc-êcre fait réagir. Enfin, les contraintes sur vos prix de revient peuvent
également vous amener à réviser cette politique.
Surveillez vos investissements

Les deux éléments fondamentaux de vos investissements, les équipements et le besoin en fonds
de roulement, doivent être maîtrisés cour particulièrement en période de croissance rapide. Ne
vous laissez pas séduire par des marchés trop imporcancs, « l'affaire du siècle» qui, en bouscu-
lant vos prévisions, pourrait entraîner votre perte car trop difficile à assimiler par une jeune
entreprise. Là encore, votre besoin en fonds de roulement augmenterait de manière inconsidé-
rée ec vous mettrait vite en difficulté.
De même n'anticipez pas des investissements prévus pour une phase ultérieure de développe-
ment, mais inopportuns dans cerce phase de démarrage.
Vous alourdiriez votre compte de résultat par des charges fixes celles que des amortissements
trop lourds ou des frais de personnel supplémentaires.
Les autres points à surveiller

Les principes généraux de gestion que nous venons de rappeler s'appliquent à coute jeune entre-
prise. Cependant, pour bien piloter le démarrage, vous devez contrôler l'évolution de facteurs-clés
spécifiques à votre projet, soit parce qu'ils conditionnent votre succès, soit parce qu'ils peuvent
contribuer largement à votre échec. Quantitatifs ou qual itatifs, ils peuvent être internes au projet
(prévisions par exemple) ou être liés à l'évolution de l'environnemenr (marché par exemple).
Pour les identifier, il faut pouvoir répondre aux deux questions suivantes :
• Quels facteurs indispensables à ma réussite future dois-je surveiller 1 (points fores, facceurs-
clés de succès, etc.).
• A quelles causes éventuelles d'échec (points faibles . . .) dois-je être particulièrement attentif 1
A titre indicatif, le tableau suivant présence quelques points clés qu'il est possible de surveiller.
Points clés à surveiller dans la montée en régime de l'entreprise
De façon systématique En fonction de votre projet

-Ventes - Prévisions de CA
- Efficacité commerciale - Ventes par produit, par client, par secteur, par canal
COMMERCIAL - Qualité de distribution ...
- ... - Répartition du CA
- Pé nétration du marché potentiel selon l'objectif retenu
- ...
- Stocks - Niveau de stock, d'encours de fabrication dans l'entreprise
- Investissements et en sous-traitance (si sous-traitance significative)
- ... - Productivité du personnel de production
- Rentabilité d'un atelier
PRODUCTION
-Volume des achats
- Délais de fabrication
- Délais d'approvisionnement
V)
Q)
- ...
2>- - Prix de revient - Frais financiers par rapport au chiffre d'affaires (par exemple
UJ
(V)
- Investissements seuil maximum 3 % du CA)
,-i
0
FINANCIER - Frais fixes - Délais de règlement fournisseurs
N - ... - Découvert utilisé
@ - ...
....,
.c - Relance clients - Frais administratifs
Ol
·c ADMINISTRATIF - ... - Rotation du personnel
>-
a.
0 - ...
u
Démarrage de l'act ivité 155
Contrôler en permanence la réalisation

des prévisions par des outils de gestion adaptés
La montée en régime de votre entreprise nécessite un suivi régulier de vos réalisations, par rap-
port à vos prévisions, et de vos points clés. Ce suivi s'opère à l'aide d'outils appelés indicateurs.
Pour les prévisions et les réalisations, ils peuvent se présenter sous forme de données brutes (euros
par exemple) mais ils doivent faire de préférence apparaître des écarts (différences) ou des évolu-
tions (% de variation). Pour assurer le suivi de vos points clés, vous construirez des indicateurs
quantitatifs simples et adaptés, regroupés dans un tableau de bord. L'ensemble forme un système
de contrôle rigoureux qui permet d'obtenir une information rapide sur toutes les fonctions de
l'entreprise, de repérer les écarts éventuels er d'engager rapidement les actions correctrices.
Le tableau de bord peur être complété par des outils spécifiques : plan glissant de trésorerie pour
les mouvements de fonds et comptabilité analytique par les prix de revient en particulier.
Le tableau de bord
Le tableau de bord est votre outil de gestion privilégié ; il résulte de la démarche suivante :
Points d'élaboration d'un tableau de bord
1 1 -
l PRÉVISIONS 1
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Dossier économique • Plan prévisionne l de dé marrage • Ét ude fi nancière "O
"O
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1
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RÉALISATIO NS V,
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• Données brutes • Rat ios et indices • Aut res valeurs ro
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f ÉCARTS 1 a..
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CT
0
• Comparaison Réalisation/Prévisions ci.
Mise en évidence des écarts par les indicateurs
1
l
•
ANALYSE D ES ÉC ARTS
1
J
-
• Te ndance • Modificatio ns des tendances • Dérapages
.
DÉCISIONS
• Actions correctrices
Pour être utile et vous permettre de décider rapidement, il doit contenir peu d'indicateurs.
Le choix des indicateurs

Ils peuvent être qualitatifs (peu utilisables) ou quantitatifs. Pour ces derniers, les indicateurs
comptables (ratios financiers et ratios de gestion) sont généralement peu adaptés à un démar-
rage d'activité ; on leur préfère les indicateurs quantitatifs extra-comptables adaptés aux pré-
visions et au contrôle des réalisations. Ils doivent être pour vous des instruments de mesure
établis à partir de données disponibles ou rapidement disponibles. Cela constitue votre critère
de choix essentiel. Bien des pièges sont à éviter lors de la sélection de vos indicateurs.
Les pièges à éviter

• Retenir des indicateurs qualitatifs inutilisables en tant que tels car ils ne donnent pas de
valeurs mais une perception subjective dont la comparaison est impossible d'une période de
temps à une autre.
• Choisir des indicateurs trop sophistiqués dont la construction nécessite des calculs complexes
(source d'erreurs) et la lecture, une analyse ésotérique.
• Sélectionner un trop grand nombre de ratios standardisés à partir d'ouvrages ou de listes
existantes. Leur gestion serait lourde et vous risqueriez de ne pas obtenir suffisamment rapi-
dement l'information nécessaire à leur calcul. De plus, il n'est pas sûr que cous correspon-
dent à des points clés à surveiller, pas plus que cous les points effectivement à contrôler
puissent l'être par ces mêmes indicateurs.
• Choisir des indicateurs très précis. Les informations nécessaires à leur construction seraient
trop longues à réunir. Mieu x vaut ob tenir un indicateur m oins précis m ais plus rapi-
d ement établi p ou r perm ettre une action correctrice immédiate, plutôt qu'une infor-
m ation très p récise m ais fournie longtemps ap rès l'apparition d 'un écart.
• Accumuler des chiffres bruts qui n'indiquent rien en eux-mêmes et qui, pour permettre de
déceler les tendances, nécessitent d'être interprétés (avec tous les risques de biais). En
revanche, quelques principes doivent guider votre choix des indicateurs à retenir.
Les impératifs
Vous devez retenir ou construire des indicateurs aux caractéristiques suivantes :
• Si mples : ils ne doivent pas être pour vous une source complémentaire de préoccupation
mais des outils utiles. Les informations qu'ils contiennent seront disponibles ou faciles et
rapides à appréhender. À condition d'avoir prévu un système de saisie de l'information, les
V)
Q) quelques indicateurs suivants sont faciles à suivre : effectif (en nombre), quantités produites
2>- (en poids, en nombre, en volume ... ), stocks <l'encours, de produits finis (contrôle physique
UJ en atelier), rebuts (en poids ... ), commandes (en nombre, en euros), facturation (en euros),
(V)
,-i
0
découvert en banque (en euros ou en% du CA) .. .
N • Significatifs : ils sont bien l'outil de contrôle de vos points clés, de la progression de votre
@
...., démarrage économique. Ils utiliseront donc surtout des données extra-comptables (nombre
.c
Ol de bons de commande, bons de livraison, quantités produites . ..). Dans certains cas, vous
·c
>-
a. pouvez vous fixer un seuil au-delà duquel vous engagerez des corrections (frais financiers
0
u supérieurs à 3 % du CA par exemple). L'indicateur correspondant s'appellera alors un di-
Démarrage de l'activité 157
gnotant. Les indicateurs financiers et certains indicateurs de gestion sont construits à parti r
du compte de résultat, du bilan ou d'une situation provisoire. Ces documents sont longs à
établir et les données qu'ils regroupent sont trop globales. La majeure partie d'entre eux ne
reflète pas la réalité économique quotidienne d'une période de démarrage. Vous pourrez, en
revanche, les utiliser dès que votre affaire atteindra sa vitesse de croisière. Il sera temps alors
de les introduire dans votre tableau de bord.
• Cohérents: le premier impératif est de comparer des périodes comparables (semaines, mois,
années) et d'utiliser, d'une période sur l'autre, les mêmes éléments et la même méthode de
calcul. Par exemple : construction d'un indicateur de pénétration du marché.
Exemples
L'objectif du plan prévisionnel sur ce point est d'acquérir 15 % du marché potentiel
annuel. Le point clé à surveiller est l'évolution de la pénétration dans ce marché. L'indi-
cateur permettant de mesurer cette pénétration est le suivant :
Chiffre d'affaires mensuel en euros x 100
=X%
Marché potentiel mensuel en euros
La construction de cet indicateur nécessite de décomposer le marché potentiel annuel
en périodes mensuelles.Vous connaîtrez alors, en pourcentage, la pénétration du marché
effectué pendant le mois sur lequel porte votre calcul.
Pour connaître la tendance de votre pénétration, vous devez compléter cet indicateur en
tenant compte de cumuls mensuels, ce qui donne :
Chiffre d'affaires ( cumuls mensuels) x 100
=X%
Marché potentiel ( cumuls mensuels)
Ce second indicateur donnera à chaque fin de mois un taux qui permettra de tenir
compte de l'ensemble de votre performance depuis votre démarrage, taux qui se rap-
prochera ou s'éloignera des 15 % visés au mois le mois. Si vous compariez votre perfor-
mance mensuelle à un marché potentiel évalué sur une année, vous raisonneriez sur des
chiffres de l'ordre de 1 % et ce n'est qu'à la fin de l'exercice que vous constateriez un
éventuel écart, une fois connus les résultats cumulés sur 12 mois.
Vous veillerez à la rapidité :

• d'obtention de l'information ;
• de l'analyse de l'écart;
• de l'engagement de l'action correctrice (quasi immédiate).
Vos indicateurs seront alors très précis et ne nécessiteront pas d 'interprétation compliquée.
Ainsi, si l'un de vos points clés est très qualitatif, vous construirez peut-être 2 ou 3 indicateurs
quantitatifs pour en suivre l'évolution.
Exemple de construction d'indicateurs quantitatifs
p~ s
Qualité Nombre pièces retournées Nombre pièces non conformes
sous garantie (contrôle quai.)
Nombre de pièces vendues Nombre de pièces fabriquées
Productivité Nombre de pièces produites Nombre d'heures de travail
Nombre d'heures de travail Nombre de pièces produites
En évicanc les écueils et en respeccanc quelques principes, vous pouvez sélectionner les indica-
teurs qui conscicueronc votre tableau de bord. Pour vous y aider, nous vous proposons quelques
indicateurs simples donc vous pouvez vous inspirer pour construire les vôtres.
La construction et l'utilisation du tableau de bord

Outre la nature des informations contenues dans le tableau de bord, il faut déterminer la façon
de les présencer pour donner à cec outil de gestion prévisionnelle un caractère vraiment opéra-
tionnel d'aide à la décision. La présentation sous forme de tableaux de chiffres est habituelle.
Elle peur être complétée par une représencation graphique qui met en évidence des tendances
ou des écarts qu'une suite de chiffres n'aurait pas fait clairement apparaître. Vous pouvez aussi
être amené(e) à construire plusieurs tableaux de bord en fonction :
• de la périodicité de saisie de l'information, qui doit renir compte de l'urgence de correction
des écarts;
• des opérations particulières à suivre (trésorerie, effets d'une campagne publicitaire, lance-
ment d'un produit, démarrage d'un atelier ... );
• de la nécessité de suivre un ou plusieurs points clés en isolant leurs indicateurs.
Un écart constaté sur votre tableau de bord donnera lieu à une analyse de ses causes ec à l'en-
gagemenc d'actions correctrices qui peuvenc s'exercer soie sur votre exploitation, soie sur votre
plan prévisionnel car il peut révéler une erreur de prévision ou une modification justifiée par
une saisie d'opportunité ou l'intégration de contraintes liées à l'activité réelle (s'assurer toute-
fois que l'ensemble reste cohérent).
vi
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UJ
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Modèle d'indicateurs CJ
(1),
3
POINTS CLÉS À SURVEILLER SlJ
•
INDICATEURS ET MODE DE CALCUL UNITÉ
De façon systématique En fonction de votre projet ~ro
Cl..
COMMERCIAL Ventes - par produits • montant des ventes en euros ro
- par clients • quantités vendues en volume Il.l-
n
t"'t
Efficacité commerciale - par secteurs géographiques nombre de commandes effectives en% <'
;:;-
- par canaux de distribution nombre de contacts clients (1),
Répartition du chiffre d'affaires nombre de clients représentant 80 % du CA en%

(exemple règle des 20/80) nombre total des clients
Pénétration du marché potentiel chiffre d'affaires réalisé en%
chiffre d'affaires marché potentiel
PRODUCTION Niveau des stocks Stocks d'encours montant évalué en jours de production en jours
nombre de pièces mises au rebut en%
nombre de pièces fabriquées
Contrôle de qualité Stocks d'encours nombre de pièces retournées sous garantie en%
en sous-traitance nombre de pièces vendues
Répartition des achats nombre de fournisseurs représentant 80 % achats en%
(exemple règle des 20/80) nombre total des fournisseurs
Productivité nombre de produits fabriqués n: produits
nombre d'heures de travail effectives à l'heure
Rentabilité (d'une entreprise nombre d'heures travaillées en%
de sous-traitance) nombre d'heures facturées
Volume des achats montant des achats en euros
montant des achats en%
CA
Délais de fabrication en jours de fabrication par produit en jours
Délais d'approvisionnement en nombre de jours en jours
V,
.. ./... '°
POINTS CLÉS À SURVEILLER

INDICATEURS ET MODE DE CALCUL UNITÉ "'
0
De façon systématique En fonction de votre projet

FINANCIER Délais de règlement nombre de jours Nombre
• clients de jours
• fournisseurs
Frais financiers Par exemple agios en%
seuil : 3 % maximum du CA CA
Mouvements de fonds Impayés nombre de relevés bancaires chiffre
débiteurs
volume du découvert en banque à en euros
chaque échéance (ou du solde créditeur)
... ... impayés en euros en%
effets à recevoir à l'échéance en euros
ADMINISTRATIF Frais généraux montant de la période en%

montant de la période précédente
Montant des salaire en euros en% 3:
(1),
rt
rémunérations production en euros ;;:;
0
a.
0
salaire moyen =salaires totaux en euros
effectif ~
iii'
Emplois non productifs salaire des emplois non productifs en% a.
ro
salaires totaux jij"
n
•
(1),
~
5·
:,
a.
ro·
:,
rt
~
"O
•
vï
ro
V,
© Groupe Byrolles
Démarrage de l'activité 161
Tableau de bord
JANVIER FÉVRIER
INDICATEUR Prévisions Réalisations Écarts

Prévisions Réalisations Écarts
(ou valeur de l'indicateur)
CA facturé
iij Quantités en volume
·e
~
Nombre de commandes effectives
Nombre de contacts clients
E Nombre clients représentant 80 % CA
E
0 Nombre total clients
u CA
Marché en valeur
Stocks en jours de production
Nombre de pièces mises au rebut
Nombre de pièces fabriquées
Nombre de retours sous garantie
Nombre de pièces vendues
C Nombre fournis. représ. 80 % des achats
0
-.p Nombre total des fournisseurs
u
:s Nombre de produits fabriqués
..
"C
0 Nombre heures de travail
ra. Nombre heures travaillées
Nombre heures facturées
Achats en euros
Montant des achats
CA
Délais de fabrication
Nombre jours délais clients
..
~
Frais financiers
CA
ï::ï
; Volume de découvert
C Nombre jours délais fournisseurs
ii:
Impayés
Effets à recevoir
C % variation frais généraux
0
Salaire moyen = Total salaires/Effectifs
~..
t: Salaires non productifs
ï: Total salaires
ï~
"C
<(
La gestion de trésorerie
Parmi les points clés à surveiller particulièrement figurent les mouvements de fonds (encaisse-
ments et décaissements). Votre outil de gestion sera dans ce cas le« plan glissant de trésorerie».
Le plan glissant de trésorerie

Pour le construire, reprenez les 6 premiers mois du plan de trésorerie de votre étude financière
(au-delà de 6 mois, les chiffres obtenus et leur répartition dans le temps ne seraient pas suffi-
samment fiables). Après avoir vérifié l'exactitude des sommes portées, répartissez-les par
périodes de temps significatives (période entre 2 échéances, semaine, quinzaine, mois ... ).
Comme dans le tableau de bord, prévoyez si nécessaire 3 colonnes par période (prévisions, réa-
lisations, écart).
Lorsqu'une période est écoulée, il faut ajouter une période équivalente de façon à toujours avoir
des prévisions sur 6 mois (ou davantage si l'activité le nécessite), comme l'indique le schéma
suivant :
Plan glissant de trésorerie
1 2 3 4 5 6 7 8
ENCAISSEMENTS
1\ / 1\ /
DÉCAISSEMENTS
X X
SOLDE
V \ V Il \ t
•
Si des écarts font apparaître des besoins financiers supérieurs à vos estimations, votre analyse
doit porter sur deux aspects :
• Les besoins sont-ils justifiés ?
• Quels sonc les meilleurs moyens pour les couvrir?
~ Les besoins sont-ils justifiés?

2>- Le plan glissant aide à « localiser » dans le temps et avec précision une anomalie (ou simple-
UJ ment un écart) mais ne permet pas d 'en donner une explication satisfaisante. Le « trou »
(V)
,-i
0
constaté peut être la conséquence du dépassement des frais de lancement, du dérapage de votre
N facturation, de retard de déblocage de prêt, de l'augmentation d'un poste de dépense, d'une
@
...., rentrée attendue mais différée, d'une opération exceptionnelle, d'un« accident» (impayé, effet
.c
Ol reporté à l'échéance), etc. Ces situations peuvent résulter d'une croissance rapide de votre
ï::::
>-
a.
affaire, d 'une nouvelle contrainte ou d'une sous-estimation des besoins en trésorerie au moment
0 de l'élaboration du dossier financier.
u
p : prévision CJ
(1),
r : réalisation Tableau glissant de trésorerie 3

SlJ
e: écart •
~ro
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Cl..
ro
p r e p r e p r e p r e p r e p r e Il.l-
n
Solde en banque et caisse t"'t
début de mois (A) ±

<'
;:;-
(1),
Recettes d'exploitation
TOTAL (B)
Dépenses d'exploitation
-
-
-
-
-
-
-
TOTAL (C)
Solde d'exploitation D =(B - C)
Autres encaissements
-
-
-
-
TOTAL (E)
Autres décaissements
TOTAL (F)
Solde hors exploitation G =(E - F)
Solde de trésorerie générale
(A + D + G) reporté dans le haut
de la colonne du mois suivant
"'w
Votre tableau de bord constitue alors un des moyens d'expliquer cette anomalie. Il est proba-
ble, en effet, que l'un ou l'autre de ces indicateurs soie construit avec des éléments qui one
généré l'écart constaté. Par exemple, le tableau de trésorerie fait apparaître des achats de matiè-
res premières plus importants que prévus. Cela peut signifier toue simplement une croissance
de la production plus rapide que prévue mais résulte souvent d'une mauvaise programmation
des achats pouvant entraîner des stocks de matières.
Vérifiez en conséquence la rotation de ces stocks de la manière suivante :
Achat de la période + variation des scocks encre le début et la fin de la période
Stock moyen' (évalué au cours de l'achat)
La période de référence (mois, trimestre ou autre) sera celle correspondant à l'apparition de

l'écart dans le tableau de trésorerie.
Le chiffre obtenu indiquera combien de fois « tourne » le stock pendant la période choisie. Plus
il est élevé, moins les besoins de financement sont importants. Si les besoins ne sont pas justi-
fiés, l'action correctrice peut être une suspension provisoire de certaines épreuves dans le temps
des encaissements (à avancer) et des décaissements (à différer). Vous chercherez enfin les
meilleurs moyens de financements complémentaires.
Trouvez les meilleurs moyens pour couvrir les besoins

Les besoins de trésorerie étant limités au strict nécessaire, il faut réunir les meilleurs moyens
de les couvrir. Vous devez arbitrer encre les différences ressources de trésorerie et trouver des
financements complémentaires :
• Par le fonds de roulement. Nous avons vu que lorsque le moncanc des capitaux permanents
(fonds propres ec decces à moyen er long terme) dépasse la valeur des immobilisations, la dif-
férence constitue une ressource permettant de couvrir une parc de vos besoins d'exploitation
(stocks, créances). Si nécessaire, vous prévoirez d'augmenter le fonds de roulement en augmen-
tant les fonds propres, l'enderrement, ou en réalisant des économies sur les immobilisations.
• Par l'escompte d'effets auprès de votre banque ou les procédures spéciales (mobilisation de
créances nocammenc si vous exportez, crédits de campagne . . .).
• Par la négociation de délais de paiement plus longs aux fournisseurs, délais qui se rappro-
chent de ceux de la profession et que vous n'aviez pu obtenir en tant que très jeune
entreprise.
• Éventuellement, en recardant certaines sorties de trésorerie grâce à des crédits par signature
V)
Q) et caution bancaire (nocammenc obligations cautionnées pour régler la TVA).
2>- • Enfin, par le recours, limité dans la mesure du possible, au découvert bancaire.
UJ
(V)
,-i
L'escompte de papier commercial
0
N Il s'agit d'une forme de crédit de mobilisation (de votre chiffre d'affaires). C'est-à-dire que si,
@ dans votre activité, vous devez consentir à vos clients qui sonc des entreprises un délai pour
....,
.c
Ol
·c
>-
a. 1. stock initial + stock final de la période
0
u 2
payer leurs commandes et que vous pouvez obtenir un effet de commerce (traite, lettre de
change relevé, billet à ordre . . .) en contrepartie de ce délai, vous pouvez demander à la banque
de vous ouvrir une autorisation d'escompte. L'escompte consiste pour le banquier à mettre
immédiatement au crédit de votre compte le montant d'une traite, diminué des agios calculés
sur le nombre de jours séparant la date de l'escompte de la date d 'échéance de ladite traite.
L'opération d'escompte, par laquelle le banquier devient propriétaire de la traite, n'est pas
automatique; le banquier avant d'escompter les effets de commerce d'une entreprise cliente se
livre à une étude de son risque : évaluation et justification du besoin de son client, nature des
cirages (quelle est la contrepartie commerciale des traites présentées à l'escompte?), examen de
la qualité des clients de son client, garanties éventuelles à obtenir, etc. Il faudra donc n'avoir
comme clients que des bonnes signatures (entreprises en situation financière saine) et d 'ores et
déjà lui parler de certains de vos clients potentiels.
La loi Dailly (cession de créances professionnelles)

Dans le cadre de la loi Dailly, vous pourriez obtenir dès la facturation une avance équivalence
à son montant. Les modalités de perception d'agios ne sont pas toujours identiques à l'es-
compte. La loi Dailly ne supprime pas les traites, puisqu'elles continuent le cas échéant à servir
de support à l'encaissement, mais ne les utilise pas pour débloquer l'avance. Cette technique
est adaptée aux entreprises qui ne peuvent pas cirer de traites sur leurs clients (secteur public
et parapublic, grands groupes).
L'affacturage
L'affacturage est un instrument moderne de gestion du poste clients, de recouvrement de
créances, de garantie de paiement et de crédit, il s'est beaucoup développé ces dernières années.
Il consiste à céder à une société d'affacturage (factor) les créances sur sa clientèle. Le factor, après
agrément, les achète ferme et sans recours, se charge de leur recouvrement en garantissant à
100 % la solvabilité des débiteurs. Il peut également moyennant paiement d'agios mettre
immédiatement à disposition le montant des créances cédées sans attendre l'échéance et
l'encaissement. Le factor exige que tout le chiffre d'affaires lui soie confié, ou toutes les ventes
réalisées dans un secteur d'activité ou un secteur géographique. L'affacturage peut concerner
des créances sur les entreprises étrangères. Certaines sociétés d 'affacturage, comme Eurofactor
du Crédit Agricole (www.eurofactor.com), LCL factoring (factoring.lcl.fr), BNP Paribas factor
(https ://factor-bnpparibas.com), Nacixis Factor pour la Banque Populaire (www.factorem.
banquepopulaire.fr) ont mis au point des produits d'affacturage adaptés aux nouvelles
entreprises.
Un nouveau mode de financement à court terme emprunté de l'affacturage a récemment vu le
jour : il s'agit du reverse factoring.
Le reverse factoring est une solution de financement innovante du besoin en fonds de roule-
ment, non seulement pour le client mais aussi pour le fournisseur. Il s'articule autour d'une
relation triangulaire composée du client, du fournisseur et du factor. Contrairement à l'affac-
turage classique qui finance le poste clients, le reverse factoring permet de financer le poste
fournisseurs.
Ce mode de financement revêt plusieurs avantages :

• Côté client : il permet de conserver les délais de paiement fournisseurs à des conditions
financières acceptables sans utiliser la trésorerie du fournisseur.
• Côté fournisseur: il permet d'être payé comptant au moment de la livraison.
Solution de financement jeune, le reverse factoring est à ce jour essentiellement utilisé par les
acteurs de la grande distribution. Adapté à la loi de modernisation de l'économie (LME) qui
impose aux entreprises depuis le 1er janvier 2009 de ramener leurs délais de paiement à 60 jours,
le recours au reverse factoring devrait croître rapidement .
La plupart des sociétés d'affacturage proposent des solutions de reverse factoring.
Facilité de caisse et découvert

Ces crédi ts de trésorerie (sous forme d'autorisation de rendre le compte débiteur jusqu'à un
certain montant) de quelques jours pour la facilité de caisse (mais avec possibilité de répéti-
tion dans le temps) à quelques semaines, voire quelques mois, pour le découvert sont toujours
difficiles à obtenir pour une nouvelle entreprise car le banquier ne saie pas précisément ce qu'il
finance dans cette situation. Ces crédits sont très rarement accordés sans garanties.
Le crédit de campagne
Le crédit de campagne est un crédit de trésorerie qui doit être causé, c'est-à-dire justifié par
un besoin clairement identifié découlant d'un cycle de production très long (ex. : fabrication
de bateaux) ou d'une activité forcement saisonnière (ex. : conserverie, fabrique de jouets ... ). La
demande doit être accompagnée d'un plan de trésorerie très précis.
Sachez négocier avec votre banquier

Les relations avec votre banquier sont très importances. Vous avez appris à négocier avec lui en
effectuant vocre montage financier. Vous poursuivrez ces négociations pendant toute la durée
de la vie de l'entreprise sur les concours à coure terme : découvert autorisé, lignes d'escompte,
etc.
Pour obtenir dans de bonnes conditions les crédits ou services que vous lui demandez, il est
préférable de connaître certaines règles qui régissent vos rapports avec lui (il a, ne l'oubliez pas,
également ses contraintes).
Les eaux des frais de recouvrement, commission de découvert, intérêts et agios 1 varient selon
les entreprises. Par conséquent, informez-vous sur ces conditions et, dans la mesure du possi-
V)
Q)
ble, négociez sur certains de ces frais. Leur niveau est établi par la banque en fonction de la
2>- catégorie dans laquelle elle a placé votre entreprise, d'après le « standing financier » de
UJ celle-ci.
(V)
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Pour connaître votre « standing financier», il vous suffie de comparer le eaux de base bancaire
0
N (TBB fixé à 6,60 %, inchangé depuis 2001) aux taux d 'escompte et de découvert qui vous sont
@
...., l. Les agios sur compte débiteur sont appliqués par rapport aux « jours de valeur » c'est-à-dire que le montant
.c
Ol
·c d 'un chèque remis à l'encaissement ne sera disponible que quelques jours plus card, alors que vous serez débicé(e)
>-
a. de vos règlements aux fournisseurs quelques jours avant la date de remise de vos chèques. Il est souvent plus facile
0
u de négocier sur les jours de valeur que sur les intérêts.
appliqués: plus la différence sera grande, plus la catégorie sera défavorable. La négociation que
vous engagerez visera à obtenir un classement dans une catégorie supérieure. L'appréciation du
banquier et ses décisions en matière d'octroi et de eaux de crédit reposent principalement sur
cinq éléments :
• les facteurs humains, autrement dit la qualité des dirigeants ;
• le développement de l'entreprise : sa capacité bénéficiaire, son chiffre d'affaires, sa crois-
sance, l'évolution de son secteur d'activité et de sa part de marché ;
• les facteurs financiers, c'est-à-dire la structure financière et le respect des prévisions de
trésorerie ;
• le fonctionnement du compte : utilisation du découvert, répartition du crédit à court terme
notamment le découvert et l'escompte ;
• les sûretés, c'est-à-dire les garanties réelles apportées et la surface financière des associés (qui
laisse entrevoir la possibilité d'augmenter les apports en capital), confortent les fonds propres.
Pour traiter avec votre banquier, mettez en valeur vos points forts sur ces divers éléments et
sachez que d'une manière générale, il appréciera la qualité de l'information que vous lui four-
nirez. Prévenez-le lorsqu'une échéance s'annonce difficile. Apportez-lui vos arguments pour en
expliquer les causes. Présentez-lui votre plan de trésorerie mettant en évidence le redressement
de cette situation. Un excès de précision n'est pas nécessaire mais donner l'information à
l'avance est indispensable. Le crédit repose essentiellement sur la confiance. J ustifiez les besoins
en fonds de roulement qui naissent de l'accroissement de votre production en lui apportant les
documents comptables (situation provisoire) ou extra-comptables (état du carnet de comman-
des, prévision de charge de l'atelier . . . ).
La comptabilité analytique
Après le tableau de bord et la gestion de trésorerie, la comptabilité analytique est un outil de
gestion qui permet de mettre en évidence la rentabilité de vos centres d'activité. Un centre
d'activité peut être un produit, un atelier, un service, une région, un circuit de distribution, un
centre de responsabilité, etc. Sa mise en place est souvent difficile et prématurée pour une
affaire en démarrage. En effet, pour produire des résultats fiables, elle demande un fonctionne-
ment régulier (en démarrage les centres d'activités sont mal définis, leurs charges cernées avec
difficulté, les hommes très polyvalents donc avec des coûts difficiles à affecter . . .), une saisie
d'information rigoureuse, davantage de temps d'élaboration et de précision qu'un tableau de
bord. Elle convient mieux à une entreprise déjà structurée et en vitesse de croisière. Cependant,
sans en faire un système de contrôle et d'analyse complet (votre tableau de bord remplit déjà
ce rôle), vous pouvez utiliser quelques-unes de ces méthodes pour parvenir à une bonne connais-
sance de vos prix de revient (nécessaires pour la mise à jour de vos tarifs) que ne donnent pas
les outils mis en place précédemment.
La méthode que nous suggérons procède par décomposition des charges de la comptabilité
générale puis par imputation à chacun des centres d'activité préalablement retenus :
• des charges directement affectables (fixes ou variables) car entièrement supportées par le
centre d'activité concerné;
• des charges non directement affectables (fixes essentiellement) car générées par le fonction -
nement général de l'entreprise (frais généraux, loyers, téléphone . . .). Leur imputation est
plus difficile car chacune pèse inégalement sur chaque centre d'activité. La répartition se fera
au moyen d'une « clé de répartition » (règle de répartition fixée au cas par cas).
Limitons-nous pour le moment à cette application de la comptabi lité analytique. Vous utilise-
rez davantage cet outil lorsque vous atteindrez votre vitesse de croisière. Vous mettrez alors en
place un système plus développé de contrôle des centres de responsabilité de votre entreprise
et y adjoindrez une prévision budgétaire. Cela est à préparer avant d'atteindre la phase de sta-
bilisation ou de croissance.
Conduire le développement de l'entreprise

Les oucils de gestion mis en place vous aident à piloter la montée en régime de votre affaire.
Projetons-nous quelques mois plus tard, lorsque vous maîtriserez bien votre démarrage et au
moment où viendra l'étape suivante : le développement de l'entreprise. Dès cet instant, votre
rôle de chef d 'entreprise prendra toute sa dimension (enfin !) puisqu'il vous appartiendra alors
de prévoir l'avenir de votre affaire tout en continuant à gérer strictement le présent.
Votre fonction de dirigeant d'entreprise s'élargit. Vous devez être capable de prendre du recul
par rapport aux activités quotidiennes et vous meccre en situation de réflexion sur l'avenir de
votre affaire. Pour ce faire, obligez-vous à dégager du temps pour tirer les enseignements de
l'expérience acquise au cours de la phase de démarrage. Cette réflexion vous aidera à préparer
votre avenir en ayant soin de tenir compte des opportunités pouvant se présenter et des préci-
sions d'évolution que vous aviez faites lors de la préparation de votre projet.
Ce travail délicat est votre réflexion stratégique. Son bon déroulement débouchera sur la défi-
nition d'une stratégie à moyen ou long terme qui contribuera à assurer le développement et
donc la pérennité de votre entreprise. L'objectif de cette section n'est pas de traiter des straté-
gies de développement d'entreprise (quelques ouvrages spécialisés sont proposés dans la biblio-
graphie). Cependant, puisque vous mènerez votre réflexion stratégique avant la fin de votre
démarrage, il nous paraît important d'insister sur l'impérieuse nécessité de ce travail.
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Q)
La nécessité de prendre du recul
2>-
UJ Actuellement, vous effectuez encore une multitude de tâches. Vos clients, vos partenaires, vos
(V)
,-i collaborateurs vous sollicitent continuellement. Des problèmes, de détail ou de grande impor-
0
N tance, vous préoccupent et leur résolution appelle une action quotidienne soutenue. Parfois,
@
...., sans vous en rendre compte, vous subissez le risque considérable de vous « laisser enfermer
.c
Ol dans votre boîte )) .
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a. Si vous travaillez trop, si vous êtes aveugle à tout ce qui se passe à l'extérieur, si vous
0
u êtes obnubilé(e) par les détails de la réalité de l'entreprise, vous risquez de devenir
Dé marrage de l'activit é 169
indifférent(e) aux grand s courants q ui la traversent . Or, l'entreprise vit de ses relations
avec l'extérieur : avec les collaborateurs qui acceptent de s'y engager peu ou beaucoup, avec ses
partenaires, fournisseurs ou banquiers qui la considèrent par rapport à tout ce qui l'encoure,
avec les pouvoirs publics et les implications de leurs politiques, avec ses clients bien sûr et avec
ses concurrentes.
Pour ne pas laisser dépérir votre affaire en l'isolant, sortez d e votre entrep r ise, restez
ouvert (e) sur l'extérieur e t sur t out ce qui con stitue son e nvironne m e nt. Soyez capable
de « prendre de la hauteur » par rapport au quotidien, c'est la condition qui vous donnera le
temps et la faculté d'observer et d'analyser ce qui se passe réellement.
Le recadrage de votre stratégie

et de votre politique commerciale
Il est vital pour tout chef d'entreprise de suivre quotidiennement l'évolution commerciale de
son entreprise. Vous devez vérifier si les objectifs, fixés de manière empirique lors de la phase
de préparation de votre projet, sont atteints (les résultats générés sont-ils en phase avec les
prévisions 1) et si les actions sont pertinentes.
Si vous constatez des écarts, ce qui est toujours le cas encre la théorie et la pratique, vous devrez
procéder à des réajustements tels que :
• la révision à la baisse des objectifs ;
• l'élargissement de vos cibles ;
• la modification de vos actions commerciales, etc .
N'oubliez pas non plus qu'un chef d'entreprise doit raisonner en permanence en retour sur
investissement : tout euro investi doit rapporter.
Les postes à surveiller sont différents d'un projet à l'autre ; certains peuvent s'avérer plus
importants que d'autres en fonction du marché et du projet. Ainsi, pour un produit à faible
marge, vous devrez être particulièrement vigilant sur les volumes de vente. Il vous faudra en
effet vendre de gros volumes pour avoir un résultat d'exploitation positif.
Dans le cadre de ce contrôle, il est conseillé au futur chef d 'entreprise de mettre en place un
tableau de bord suivi, en général, quotidiennement. Plus les écarts encre les objectifs et les
réalisations sont constatés rapidement, plus les mesures correctives seront rapides et efficaces.
La « planification » et les budgets

Le ou les objectifs généraux peuvent se décomposer en sous-objectifs et être assortis de leurs
moyens, cela, le cas échéant, pour chaque centre d'activité. À chaque plan, correspondra un
budget prévoyant recettes et dépenses de chaque centre d'activité. Ces budgets forment le
budget général gui se rapproche de votre compte de résultat prévisionnel.
Chaque plan, donc chaque budget, est éventuellement confié à un responsable gui s'engage à
atteindre les objectifs en respectant la politique générale de l'entreprise. Il doit être respon-
sable des actions et des coûts qu'il engage. Les budgets peuvent évoluer durant l'année ; la
planification, tout en étant rigoureuse sur les engagements à respecter, doit être souple et
aménageable. N'excluez surcout pas les possibilités de réaction immédiate à un changement
de l'environnement. Les budgets doivent avoir fait l'objet d'un accord commun donc d'une
concertation avec chaque responsable.
Lorsque ce processus n'est pas respecté, les résultats sont souvent décevants car la motivation
individuelle n'est pas suffisamment force. Vous pouvez, à la fin ou en cours d 'année, constater
des retards (ou des écarts) dans la réalisation d'un budget. Discutez ces écarts avec le responsa-
ble et corrigez la situation. Cette démarche est appelée gestion budgétaire. Très simplifiée
lorsque l'entreprise esc d irigée par le créateur seul, ou par un petit groupe se partageant les
tâches, elle devient nécessaire dès que l'organisation est plus complexe et les objectifs plus
diversifiés. La stratégie se mec en place à travers des plans ec une prévision budgétaire, annuels
habituellement. Elle se contrôle par des outils (tableau de bord, comptabilité analytique . . . )
plus élaborés que ceux que vous aviez construits lors de votre démarrage.
Tous les conseils, méthodes et techniques de gestion ne sont que des outils à la disposition du
créateur, ce ne seront jamais des recettes. Ils sonc là pour aider à la résolution des problèmes,
pour faciliter l'insertion de l'entreprise dans son environnement mais ne se substituent ni aux
talents du créateur ni au «génie » du chef d'entreprise. Q uelles que soient la finesse et la qua-
lité des prévisions, il reste toujours une part d'incertitude et c'est dans la gestion de cette
incertitude que s'expriment les véritables compétences du chef d'entreprise. L'arc de gérer
réside dans l'utilisation optimale des moyens et des outils permettant d'assurer le quotidien de
l'entreprise afin de préserver temps ec disponibilité pour prévoir ec orienter l'avenir. C'est par
cette dernière fonction que le créateur devenu chef d'entreprise pourra placer son entreprise sur
l'orbite du succès.
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Conclusion
Depuis quelques années déjà, la création d'entreprise est au cœur de nombreux débats et beau-
coup de choses ont éré dires et écrites à son sujet. Les créateurs d'entreprises furent classés en
catégories, on essaya même d'en établir des typologies mais, le plus souvent, on se contenta de
raconter leur histoire et de donner ainsi naissance à de trop belles « success-stories ou à des
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récits dramatiques forcement dissuasifs.

Ces approches ne reflètent pas la réalité. S'il est possible d'identifier les caractéristiques domi -
nantes des créateurs, il est illusoire voire dangereux de vouloir les classer dans des catégories
trop rigides ou d'en construire des portraits types. On risquerait fore d'établir alors une règle
générale parfaitement inopérante puisque chaque création, cane dans la genèse du projet que
dans sa mise en œuvre, est un cas particulier. C'est bien parce qu'il est « inclassable» que l'en-
treprenant devient un entrepreneur créateur d'entreprises, il esc celui qui ne privilégie pas
syscémaciquemenc la recherche de sécurité, de protection er d'assisrance. Pour se« mettre à son
compte » et devenir indépendant, il est prêt à prendre des risques et à s'engager pleinement
dans son projet.
De façon simple, les facteurs qui poussent à la création d 'entreprises s'inscrivent dans deux
directions principales :
Le désir de mieux se réaliser
Parce qu'il est insatisfait de sa situation actuelle, parce que l'autorité qui s'exerce sur lui pèse
de plus en plus, parce qu'il étouffe dans la structure qui l'emploie, parce qu'il sent que sa car-
rière est bloquée, parce qu'il se retrouve brutalement sur le marché de l'emploi, l'homme
entreprenant, poussé par sa volonté d 'autonomie et d'indépendance, va tenter une aventure
accessible à la plupart d'entre nous. Il va élaborer un projet ec créer son entreprise avec l'espoir
d'améliorer à terme sa position personnelle sur les plans de l'indépendance, de la reconnais-
sance sociale, des revenus ...
Le souci er l'habileté à saisir les opportunités
L'autre caractéristique fondamentale du créateur d 'entreprise est la capacité à saisir des oppor-
tunités ou plus exactement à transformer une occasion en opportunité. Tour le monde, peu ou
prou, possède un savoir-faire et a eu ou aura l'occasion de le mettre à profit pour son compte
personnel, toue le monde a eu l'occasion de constater autour de lui des besoins, mal, insuffi-
samment, voire pas du tout satisfaits, tout le monde a un jour lancé une idée, a été passionné
par une technique, un domaine, un hobby ... et pourtant, proporcionnellement, le nombre de
créations est marginal.
Toute la différence est dans l'implication personnelle : d'un côté, les occasions passent au tra-
vers du filtre de la rationalité qui n'en retient que très peu, de l'autre, la volonté, l'enthou-
siasme, la ténacité, certains disent l'inconscience, one côc fait de transformer ces occasions en
opportunités.
Ces modifications fortes, liées à l'engouement pour les idées ec les techniques sont les pre-
mières richesses du créateur d'entreprise. Cet esprit d'initiative ne s'enseignera jamais. Aussi,
doit-il être préservé en abaissant les obstacles qui trop souvent conduisent à l'annihiler. Toute-
fois, l'énergie déployée par ces entrepreneurs a parfois besoin d'être canalisée pour garder coute
son efficience.
Si la démarche proposée ici a permis d'économiser de cette énergie ou d'éviter au créateur de se
disperser dans des procédures qui ne sont pas de son fair pour qu'il puisse focaliser son atten-
tion sur ce qui reste l'essentiel : la v iabilité écon om ique du projet, alors nous aurons atteint
notre objectif.
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PARTIE Il
Méthodologie de la reprise
d'entreprises
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Présentation
Dans la première partie de cet ouvrage, nous avons présenté le parcours « ordonnancé » d'un acte
de création d'entreprises où toue est à construire : c'est le cas de la création d'entreprises ex nihilo.
Cette deuxième partie s'adresse à ceux qui, pour des raisons que nous préciserons, one choisi de
reprendre un outil de production existant parce que, tout en ayant la volonté d'entreprendre, ils
n'ont pas pour autant envie de « partir de zéro ». Possédant les compétences requises, ils peuvent
opter pour la reprise par un choix mûrement réfléchi, par opportunité ou simplement pour
construire leur propre projet à partir d'un exiscanc qu'ils voient comment développer.
Il existe de nombreuses sources d'information pour se lancer dans le parcours maintenant bien
balisé du créateur ; elles sont plus rares concernant le parcours du repreneur. Or, il est tout aussi
important de bien se préparer à une reprise qu'à une création ec d'appliquer ensuite une méthodo-
logie solide pour cirer toue le parti d'une reprise réussie, en évitant les pièges ec en surmontant les
difficultés.
La première difficulté esc de négocier avec un cédant ec de boucler un financement, sans lequel il
n'y a généralement pas de reprise : les repreneurs doivent donc gérer un processus plus complexe eiC
surcout interactif, dans ses dimensions psychologiques, financières et juridiques.
Acheteurs et vendeurs sont en général mal armés et novices en la matière : c'est normal, pour beau-
coup c'est la première fois ! Raison de plus pour bien comprendre ce qu'il convient de faire, dans
quel ordre et vers qui se tourner pour se faire aider. C'est coute l'ambition de cette partie.
À qui s'adresse ce guide ?
En priorité aux repreneurs, personnes physiques, qui sonc généralement les plus désarmés devaniC
les difficultés de la reprise, mais aussi aux personnes morales confrontées aux mêmes opérations ec,
plus généralement, à cous ceux - tiers, partenaires, associés - qui sont parties prenantes d'un projet
de reprise. Quant aux types d'entreprises concernées : entreprises réputées saines ou entreprises
dites en difficulté (sous procédure judiciaire ou non), la méthodologie d'approche est commune s'il
existe des différences fondamentales, elles seront signalées aux moments opportuns.
La démarche en quelques mots
La dimension psychologique de la reprise d'une entreprise est fondamentale. Un repreneur parfaiiC
sur le papier peut se faire évincer par un candidat ayant mieux su capter la confiance du cédant.
Mais il ne faut pas s'arrêter à cette seule dimension, même si elle est majeure. Une reprise d'entre-
prise est sanctionnée par un acte juridique, donc la préparation et la signature vont structurer toue
le processus de négociation. C'est enfin un engagement lourd pour le repreneur, qui va y investir
une parc significative de ses économies et de son capital professionnel (compétences, image,
réseau).
La démarche de reprise d'une entreprise va être guidée par ces crois dimensions :
• établir le contact avec les cédants et obtenir leur coopération ;
• estimer de façon juste l'intérêt et les risques des différences entreprises rencontrées par rapport à
la réalisation de son projet de repreneur ;
• définir, établir et remplir les conditions juridiques et financières à respecter.
Le premier souci du repreneur doit êcre d'en comprendre les grandes lignes dès le début et d'iden-
tifier les compétences à mobiliser (comptabilité, droit, environnement, etc.) au fur et à mesure de
la convergence du projet vers sa conclusion juridique.
L'objet de cette partie est de dérouler l'ensemble de la démarche d'une reprise d'affaire, allant de
l'idée de reprendre l'entreprise jusqu'à l'engagement final ec la prise en charge effective de l'entre-
prise. Ce parcours est décomposé en étapes séparées par des décisions à prendre. Chaque étape est
construite de celle sorte qu'en suggérant au repreneur de traiter cout un ensemble de questions elle
l'aide à la prise de décision. Toue au long de ce processus, l'implication personnelle du candidat à
la reprise est de plus en plus forte et l'enjeu des décisions augmente progressivement jusqu'à l'en-
gagement final.
La complexité du phénomène de reprise vient de ce que, crop souvent, les problèmes ne sont pas
hiérarchisés et que, le temps pressant, le repreneur doit les traiter simultanément et dans leur glo-
balité. On notera la grande importance que revêt la variable « temps >>.
Toue comme en partie J, les chapitres sont complétés par des dossiers pratiques et techniques qui
traitent des appuis logistiques et financiers au repreneur (Partie III), de la présentation des dossiers
économique, financier et fiscal (Partie IV) et des formalités et démarches administratives de la
reprise (Partie V).
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Chapitre liminaire
Con,n,ent nait I'. dée

de reprendre une entreprise
Il y a autant de projets de reprise qu'il y a de repreneurs : difficile parfois de retrouver le fil

conducteur d'un projet. Dans certains cas, il s'agit d'un choix délibéré et organisé ; dans
d'autres, un événement extérieur est parfois nécessaire pour « passer à l'acte ».
Pour réussir, le candidat repreneur devra dans cous les cas :
• être au clair avec ses propres motivations et objectifs ;
• rencontrer au moins une entreprise cible correspondant à sa recherche ;
• mener un processus faisant intervenir de nombreux acteurs.
Les objectifs et motivations personnels

La volonté d'entreprendre et le besoin d'indépendance, le goût du pouvoir et du risque, le sens
du jeu sont les principales caractéristiques personnelles du repreneur d'entreprise. Quant à ses
objectifs, ils sont plutôt ceux d'un investisseur. Pour satisfaire sa volonté d'entreprendre, le
repreneur va « investir » son capital financier dans un outil de production. Son but sera de
dégager des plus-values en capital à terme et de s'assurer un flux de revenus réguliers.
À la différence du créateur, il va chercher à valoriser rapidement, à son profit personnel, ses
compétences acquises. Il est parfois un gestionnaire suffisamment expérimenté pour prendre
rapidement en charge une structure existante. Lorsqu'il a dirigé une unité de production, une
filiale d'un groupe ou redressé une affaire en difficulté, il n'a pas, comme le créateur, à faire
« l'apprentissage» du métier de chef d'entreprise et n'envisage pas de passer par les situations
quelquefois difficiles du démarrage d'une entreprise.
178 Méthodologie de la reprise d'entreprises
L'observation et l'analyse de l'environnement

L'observation et l'analyse de l'environnement permettent parfois de saisir une opportunité de
marché.
On observe une certaine prédisposition pour cette démarche chez les repreneurs issus d'un
milieu de chefs d'entreprise ou d'industriels. Cet « héritage culturel » les place en situation de
devenir leur propre patron. Pour des raisons diverses, personnelles, familiales ou autres, cer-
tains peuvent ne pas souhaiter rester dans l'entreprise familiale mais détenant les atouts (filiè-
res, contacts, informations), ils se tournent volontiers vers une autre entreprise le plus souvent
en amont ou en aval de l'activité exercée par l'entreprise familiale. Il n'est heureusement pas
nécessaire d'être issu d'un milieu de chefs d'entreprise pour détecter une opportunité de mar-
ché et la satisfaire par la reprise d'entreprises.
Si vous avez « l'approche d'un marché », vous ne carderez pas à déceler un besoin peu ou mal
satisfait donc la réponse nécessite un outil de production. La reprise de tout ou partie d'une
entreprise vous permettra de disposer de celui-ci rapidement et sans douce à moindre coût que
lors d'une création. De plus, la mise au point et le lancement du produit correspondant au
besoin identifié pourront être facilités par la poursuite de l'activité de cette entreprise.
Enfin, l'attention portée au discours politique et économique, l'intérêt des médias pour le
phénomène de reprise, le rôle des actions d'incitation (aides financières, techniques, parraina-
ges) font parfois naître l'idée de reprise. La publicité faite autour d'une entreprise à reprendre
peut provoquer le « pourquoi pas moi ? » décisif.
La rencontre d'une entreprise à céder

La rencontre d'une entreprise peut aussi déclencher la décision de reprise :
• Le hasard, un parent, une relation professionnelle ou amicale, un banquier, un administra-
teur judiciaire, évoquant le problème de la transmission de telle ou telle entreprise et ce peut
être la rencontre avec une entreprise à reprendre.
• La succession: le désir de se retirer, la maladie, le décès brutal d 'un chef d 'entreprise proche
ou connu ouvre le problème de la reprise de son affaire.
• La recherche d'un associé de la part d'un chef d'entreprise, qui est en quête de capital ou
compétence ou les deux à la fois, peut le conduire à terme à se retirer définitivement.
V)
Q) • Le groupe industriel auquel vous appartenez souhaite se séparer d'une de ses filiales ou encourage
2>- et incite ses cadres à se meccre à leur compte (essaimage, voir partie III, « Appuis logistiques et
UJ financiers au créateur et au repreneur d 'entreprises » ).
(V)
,-i • L'entreprise en difficulté peut offrir à plusieurs de ses salariés l'opportunité d'une reprise.
0
N • Un client ou un fournisseur qui propose sa succession.
@
...., Quel que soie l'élément déclenchant, il faut qu'il y aie cohérence entre le projet ec le repreneur.
.c
Ol L'objet des chapitres qui suivent est de montrer comment progressivement se concrétise un
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projet de reprise et comment interagissent, dans leurs avancées communes, l'homme, l'entre-
0 prise à reprendre et l'environnement.
u
Chapitre 1
De l'idée de reprise à la sélection

de quelques entreprises
Envisager de reprendre une affaire ne suffit pas. Il faut aussi la découvrir, savoir l'évaluer afin
d'en déterminer le prix de rachat qu'il faudra négocier, et finalement savoir la diriger. Tour au
long de ce processus, des expertises de plusieurs natures vont être requises car, à moins de
connaître l'entreprise convoitée dans ses moindres détails, les risques auxquels s'expose le
repreneur sont considérables. Aussi est-il important de savoir prendre son temps, tout son
temps. La concurrence n'est jamais telle qu'une bonne affaire doit « être enlevée» en quelques
jours. Aucun repreneur expérimenté n'acceptera pareille précipitation.
Dans cec esprit, ce premier chapitre est consacré à la détection de quelques entreprises suscep-
tibles de retenir l'attention du candidat à la reprise.
Chaque entreprise est un cas particulier. L'état de son patrimoine, celui de ses marchés, la
nature de ses technologies ec, plus généralement, son histoire en font toujours une entité spé-
cifique. Il est impératif de la comprendre afin de vérifier que << vous savez vous y projeter » et
que vous saurez la maîtriser.
Quel que soit le degré de connaissance que vous avez de l'entreprise, il restera toujours une
zone d 'obscurité que l'on s'efforcera toutefois de réduire par une investigation rigoureuse, pro-
gressive ec la plus exhaustive possible de celle-ci ec de son fonctionnement.
À coup sûr, beaucoup de temps et d'efforts et, à n'en pas douter, du calent seront nécessaires.
Ce chapitre sera composé de crois sections :
• Comment se déroule une reprise ? La présentation de la démarche dans sa complexité vous
permettra de vous interroger : « Tiendrai-je la longueur ? »
• Comment trouver une entreprise à reprendre ?
• Comment sélectionner une entreprise rencontrée ?
Prendre conscience de la complexité

du processus de reprise
Le repreneur, contrairement au créateur, souhaite disposer immédiatement d'un outil écono-
mique. Lui faut-il pour cela reprendre tour ou partie d'une entreprise ? À quel prix doit-il
l'évaluer et comment doit-il négocier? Ultérieurement comment peut-il, avec succès, s'instal-
ler à sa tête ? Dans sa formulation la plus simple, c'est en ces termes que le problème de la
reprise se pose à l'acheteur. Nous allons aborder successivement ces quatre questions.
Acquérir un outil économique

L'objectif du repreneur est de reprendre un outil économique dans le but de le faire fonctionner
de façon durable afin d'en dégager d'une parc des revenus réguliers (sa rémunération de diri-
geant), d'autre part une légitime accumulation de capital à long terme (caractérisée par la
valeur de l'outil économique donc il va devenir le propriétaire).
Reprise d'un outil économique à cirre onéreux signifie, par nature, rachat immédiat ou différé.
Que va-r-on racheter? Sur ce point, il est clair que l'on peuc racheter aussi bien roue ou partie
d'une entreprise qu'un outil de production ou encore le droit d'exploiter cel ou cel élément
d'actif de l'affaire. Ainsi se dessinent plusieurs types de reprises qui vont du rachat de la majo-
rité de titres sociaux au rachat de certains outils de production seulement, en passant par la
location-gérance du fonds de commerce, erc. Ces options ne modifient en aucune façon les buts
ultimes du repreneur tels qu'ils one été préalablement explicités : elles dessinent seulement des
voies différences pour atteindre ces bues.
Dans ce contexte, nous excluons les opérations de rachat spéculatives visant à la réalisation
immédiate d'une plus-value quelle qu'elle soir.
Les évaluations économiques de la reprise de l'outil

À quel prix le repreneur doit-il estimer la valeur de reprise de l'outil ? C'est l'une des questions
clés de la réussite à venir dans la mesure où l'argent cédé au vendeur dans le cadre de la trans-
mission fera défaut au financement de l'entreprise elle-même. Le repreneur ne doit pas hésiter
V)
Q) à discuter le prix proposé par le cédant et à vérifier que ce prix est compatible avec son projet,
2>- même (et surcout) lorsqu'il a été établi par un expert sollicité par le vendeur.
UJ Un outil économique est extrêmement difficile à évaluer de façon objective : par exemple,
(V)
,-i quelle valeur accorder à une marque commerciale ou à une machine depuis longtemps amortie
0
N mais qui produit toujours ? Quelle est la valeur d'une clientèle ou de brevets ? Il fauc ajouter à
@
...., cerce première difficulté que la véritable valeur d'un oucil économique n'est pas cane fonction
.c de sa valeur intrinsèque que de ce que l'on peut en faire ec de ce que l'on croie être capable d'en
Ol
·c
>-
a.
faire.
0
u
De l'idée de reprise à la séle ction de que lq ues e ntreprises 181
C'est ainsi que le vendeur s'est forgé, au fil des ans, une idée généralement élevée de la valeur
de l'outil qu'il va désormais céder. Cecce idée est fatalement empreinte de subjectivité, mais le
vendeur y croie sincèrement. Son bue est bien nacurellemenc d'obtenir de l'acheteur cette valeur
et toute cecce valeur. Aussi, la détermination du prix de rachat va-c-elle généralement opposer
acheteur et vendeur. La fixation d'un prix final sera d'autant plus difficile à déterminer que
tous les aspects affectifs interféreront davantage avec les éléments rationnels. C'est une sicua-
cion courante lorsque l'outil a été créé ec développé par le vendeur lui-même. Enfin, le pro-
blème va encore se compliquer du fait de la présence de tiers à la vente.
La détermination du prix de rachat procédera donc de crois points de vue distincts : celui de
l'acheteur, celui du vendeur ec ceux des tiers à la vence.
Le point de vue de l'acheteur

L'ache teur détermine son prix en fonction de ce qu'il estime être la valeur de l'entreprise au
jour de l'évaluation, mais surcout en fonction de ce qu'il projette d'en faire. La question cen-
trale se formule donc ainsi : « Q uelle esc la valeur de l'outil économique existant par rapport à
mes objectifs ? » Ces objectifs sont variables selon le profil du repreneur: investisseur, nouvel
entrepreneur, spécialiste des entreprises en difficulté, entreprise concurrence.
Le point de vue du vendeur

Le vende ur, lui, détermine son prix par rapport à la situation actuelle de l'entreprise mais en
la « chargeant » d'une valeur subjective ec affective qui cienc compte du passé. Il a, pour une
part au moins, vécu l'histoire de l'entreprise, ses réussites et ses échecs. Il tend à considérer que
les éventuelles difficultés ou zones d'ombre de l'entreprise sonc indépendances de sa propre
gestion. En revanche, il est enclin à penser que cous les atouts de l'entreprise lui sont directe-
ment dus ec justifient le prix demandé. C'est volontiers qu'il donne à la valeur actuelle de
l'entreprise la valeur de ce qu'elle a été pour lui en termes d'efforts, de résultats acquis et de
potentiel de développement.
Le point de vue des tiers

Outre l'acheteur et le vendeur, les t ie r s peuvent intervenir, direccemenc ou non, dans la fixa-
tion du prix de cession de l'entreprise. Il peut s'agir d'un administrateur judiciaire, du fisc ou
d'intermédiaires amenés à se prononcer sur sa valeur. Leur évaluation peut être sensiblement
différence de celle des deux principales parties. Ces points de vue, le fisc en particulier, voire
les actionnaires minoritaires, peuvent les exprimer tardivement, bien après que l'acheteur et le
vendeur se soient mis d'accord ec aient même conclu la vence. Une révision du prix convenu
risquant alors de se produire aurait, on l'imagine sans peine, des conséquences catastrophiques.
Par nature, les trois points de vue de l'acheteur, du vendeur ec des tiers sont divergents ec bien
souvent conflictuels. Telles qu'elles viennent d'être définies, les évaluations de chacun n'ont
que peu de chances de concorder puisqu'elles ne s'appuient pas sur les mêmes critères et ne
procèdent pas de la même démarche. En dehors de la présence des tiers, il faudra que le rachat
se réalise, que les points de vue du vendeur et de l'acheteur se rejoignent, sur ce point comme
sur d'autres. C'est par la négociation que l'on y parviendra.
La négociation
L'expérience le prouve : la rigidité des points de vue conduit inéluctablement au blocage de
l'opération. Cependant une crop grande souplesse des positions n'est pas pour autant un gage
de réussite .. . Seul, un savoir-faire de négociateur permettra de rapprocher les points de vue
divergents sans perdre de vue l'objectif final : préserver les conditions de réussi ce de l'opération
de reprise. Ce savoir-faire ne peut s'acquérir que par un entraînement en grandeur nature. La
négociation est, en effet, un art difficile. Elle est par ailleurs très largement affectée par les
circonstances mêmes qui l'encourent et par la personnalité des négociateurs . Le vendeur qui
n'est pas acculé à la vente ne se sent guère enclin à des concessions sauf si l'on saie l'y amener,
mais face à un acquéreur maladroit, un vendeur, même pressé, pourra se raidir ec préférer trai-
ter avec un autre même si les conditions financières s'avéraient moins avantageuses.
Dans ce domaine, il faut savoir progresser à pas comptés et adopter un comportement tactique
approprié, à la condition de savoir avec précision de part et d 'autre où l'on veut en venir et
d'avoir exploré sérieusement les voies qui peuvent y conduire. Ces deux questions de l'évalua-
tion et de la négociation feront un peu plus loin l'objet de développements approfondis.
Enfin, si la négociation aboutit, il restera au repreneur à résoudre le problème - ce n'est pas le
plus facile - de l'entrée dans un « corps constitué », l'entreprise, en évitant les phénomènes de
rejet, et de celle façon que les conditions d'application des options stratégiques soient réunies.
Déceccion, évaluation, négociation ec reprise effective, ainsi avons-nous tracé les grandes lignes
de la reprise vue du côté de l'acheteur. Cette présentation rapide du problème doit permettre
au candidat à la reprise de mesurer l'enjeu d'une celle opération, d'évaluer la longueur du par-
cours et de juger de ses propres capacités de réaliser un tel acte. Il doit déjà se faire une idée de
la caille, donc de la complexité du type d'entreprise relevant de son champ de compétences. Il
est alors temps de se mettre à la recherche d'entreprises à céder.
L'accès au marché des entreprises à reprendre

Cet ouvrage traite plutôt des reprises d'entreprises de plus de 10 salariés, mais les recettes qu'il
contient conviennent également à des entreprises plus petites : les problèmes à résoudre et la
logique à appliquer sont identiques.
V)
Q)
2~ L'analyse du marché
(V)
,-i
0
N Un marché en expansion ... mais néanmoins limité
@
...., Pour qu'il y ait reprise d'entreprises, il faut qu'il y aie volonté ou obligation de l'actuel diri-
.c
Ol geant de passer le relais. La transmission d'une entreprise, phénomène qui affecte l'évolution
·c
>-
a. du tissu industriel, peut se faire selon trois cas de figure :
0
u • par succession : c'est un parent qui reprend l'entreprise;
De l'idée de reprise à la séle ction de que lq ues e ntreprises 183
• par cession à une autre entreprise : cela peut se traduire par une filialisation, une absorption
ou une fusion ;
• par cession à une ou plusieurs personnes physiques internes à l'entreprise ou extérieures à
celle-ci.
Nous examinerons le phénomène plus particulièrement sous l'angle des transmissions à des
personnes physiques, mais le contenu du chapitre s'applique également aux autres cas.
Le marché de la reprise d'entreprises peut être estimé à environ 60 000 transactions par an dont
70 % seulement par rachat. La nature des affaires à reprendre est forcement influencée par la
composition de notre parc d'entreprises. En 2009, sur environ 3,6 millions d'établissements en
France, 60 % n'ont pas de salariés. Plus de 90 % des entreprises ayant des salariés ont moins
de 10 salariés et seulement un peu plus de 1 % de nos entreprises ont plus de 50 salariés
(INSEE, 2009).
Au moins 30 000 transactions annuelles correspondent à des cessions de commerces de détail
et de cafés-hôtels-restaurants, alors que 3 repreneurs sur 4 recherchent une entreprise de plus
de 5 salariés (source CROCIS-CCIP).
Le fonctionnement du marché est donc inégal selon la nature des activités concernées et leur
localisation :
• les activités liées au commerce et à l'artisanat souffrent d'un manque de repreneurs, notam-
ment dans certaines professions (boucherie) ;
• à l'inverse, les entreprises de plus de 5 salariés sont rares (quelques milliers par an) au regard
du nombre de repreneurs déclarés ;
• il y a un décalage géographique encre des entreprises souvent provinciales, voire rurales, et
des repreneurs généralement urbains, voire très franciliens pour la population des cadres.
Il faut ajourer que si la grande majorité des chefs d'entreprises sont très conscients des problè-
mes de succession, ils sous-estiment systématiquement le temps de préparation nécessaire à
leur résolution. Les chefs d'entreprises sont, de surcroît, très indécis quant aux formules de
succession à mettre en œuvre, faute sans douce d'une connaissance exacte des aspects juridiques
et fiscaux du problème. L'ingénierie financière permet notamment d'apporter des solutions en
face de situations complexes.
L'accès au « quasi-marché » ou au marché

La notion de « quasi -marché » semble appropriée, car l'offre et la demande se trouvent assez
isolées l'une de l'autre, les incencions de l'une étant relativement ignorées de l'autre. De plus,
il est fréquent de constater que les cédants comme les repreneurs one des comportements à la
fois explicites et latents.
Selon les circonstances, les cédants et les repreneurs doivent se comporter respectivement en
offreurs ou en d e m a ndeurs pour accéder à ce« quasi -marché». Une offre étayée par un pro-
jet cohérent et solide peut même infléchir un cédant potentiel, a priori non-vendeur.
Ces subtilités combinant les situations particulières aux entreprises et le comportement des
acteurs de la reprise rendent l'accès au« quasi-marché» assez délicat et exigent des repreneurs
une recherche « professionnelle ».
184 Métho do logie de la reprise d'entreprises
L'accès à l'information
Les sources d'information

Beaucoup de chefs d'entreprise de TPE ne préparent pas leur succession et ne laissent pas filtrer
leurs intentions de vendre; d'autres PME de taille plus importante font l'objet d'opérations de
croissance externe ou sont reprises par des salariés (reprise en interne) ou encore des relations
proches du cédant ; le repreneur personne physique est donc écarté le plus souvent du « marché
souterrain » de la reprise ! De plus, le marché de la reprise est fragmenté, les interlocuteurs
nombreux et dispersés ... La recherche prend du temps (18 mois en moyenne) et nécessite de
nombreux contacts.
Il est conseillé de maintenir ou d'établir des contacts suivis avec ses relations personnelles et
ceux (organismes, notamment consulaires, ou personnes physiques) qui sont en contact régu-
lier ou occasionnel avec des PMI. Il existe un « milieu de la cession/reprise » à travers lequel
transitent les informations. Il n'est pas possible d'en rester à l'écart si votre volonté de reprise
esc clairement affirmée. Vous devez fréquenter les organismes consulaires (chambre de com-
merce et d'industrie, chambre de métiers et de l'artisanat), les conseils en fusion-acquisition et
les intermédiaires spécialisés, les acteurs des professions réglementées (experts-comptables,
avocats, notaires), les syndicats ec les fédérations professionnelles, les clubs de reprise : coutes
les voies peuvent vous amener à une cible intéressante.
Internet permet aujourd'hui d'accéder plus rapidement ec plus simplement à des affaires, car
les sites d'annonces foisonnent. Leur modèle économique repose souvent sur un coût modeste
de mise en ligne pour le cédant et le paiement d'une commission par le candidat repreneur
pour accéder aux coordonnées du cédant ou de son conseil.
.Aucune garantie de l'authenticité des informations fournies (ou même du fait que l'affaire
présentée esc réellement à vendre) ne peut être apportée : il incombe au repreneur d'être accen-
cif et de cout vérifier par lui-même.
Ces sites ec bourses d'opportunités constituent une « vitrine » ou un « catalogue » qui peut
être très utile au repreneur pour définir son projet ec circonscrire sa recherche.
Pour consulter une liste indicative de ces sites et des intermédiaires auprès desquels se rensei-
gner, vous pouvez consulter le site www.apce.com, rubrique « Repreneur/cédant ».
U n co nseil : si vous avez payé pour une mise en relation qui s'est révélée impossible (affaire
déjà vendue, absence de réponse), n'hésitez pas à protester et à vous faire rembourser.
V)
Q) P our t rou ver u ne entreprise à reprendre :
2>- • les organismes consulaires comme les chambres de commerce et d'industrie et les chambres
UJ de métiers et de l'arcisanac ;
(V)
,-i
0
• les fédérations professionnelles et leurs revues ;
N • les clubs de repreneurs ;
@
...., • les cabinets de la transmission ;
.c
Ol • le « bouche-à-oreille » (notamment lors de stages de formation à la reprise) ;
·c
>-
a. • les sires fédérateurs regroupant des offres de reprise en provenance de nombreux opérateurs
0
u comme www.reprise-entreprise.oseo.fr, site mis en place par OSEO en juillet 2006 ;
De l'idée de reprise à la sélection de quelq ues entreprises 185
• les banques ;
• les notaires et experts-comptables.
P ou r trouver un commerce :
• les fédérations professionnelles et leurs revues ;
• les organismes consulaires comme les chambres et industrie de commerce et les chambres de
métier ec de l'artisanat ;
• le « bouche-à-oreille » ;
• les associations de commerçants ;
• les services d'action économique de la mairie ;
• les revues ;
• les sires Interner spécialisés ;
• les notaires ec experts-comptables.
P our t rouver une entreprise en difficulté :
• les administrateurs judiciaires ;
• les mandataires liquidateurs ;
• les greffes des tribunaux de commerce ;
• les juges commissaires ;
• www.encrepriseprevention.com, le sire de l'ordre des expercs-compcables.
Le coût d'accès à l'information

L'accès à l'information a un coût en général faible (quelques dizaines d'euros), voire est gratuit. Il
peut faire partie d'un package de services reis que ceux proposés par les organismes consulaires.
Toutefois, le coût de l'accès à l'information risque de devenir rapidement important si vous
n'êtes pas assez sélectif lorsque vous interrogez les sites d'annonces donc le modèle économique
repose sur la gratuité pour le vendeur et le paiement de la mise en relation pour le candidat
repreneur. Malheureusement, la qualité des informations mises à disposition ne permet pas
toujours au repreneur d'être sélectif.
En conclusion, la recherche d'une affaire à reprendre est une démarche essentiellement person-
nelle au cours de laquelle l'information n'apparaît ni codifiée ni complète. Il est d'ailleurs, en
ce domaine, prudent de ne rien croire que vous n'ayez vérifié.
Telle est la principale difficulté, car le recueil d'une information pertinence et suffisamment
complète prend beaucoup de temps. Il n'est donc pas pensable de l'envisager pour un grand
nombre d'entreprises, mais seulement pour quelques-unes. Cerce recherche doit être méthodi-
que et surtout progressive, ce sera l'objet de la prochaine section.
La sélection de quelques entreprises susceptibles

de satisfaire le repreneur potentiel
Ayant pris contact avec les quelques filières du marché, vous devez être en possession de revues,
listes, adresses, qu'il vous faut crier.
Il se peut même que certains organismes de rapprochement vous aient demandé, avant de vous
fournir quelques coordonnées, de déterminer vos critères de «présélection», quelles entrepri-
ses a priori vous intéressent I Mais aussi, quel homme peut les conduire ? et dans quel environ-
nement I C'est à ces questions que la première section essaye de répondre avant de traiter la
sélection proprement dite.
Le choix des critères de ,présélection

À ce stade, comme à n'importe quel autre de la reprise, le réalisme est de rigueur. Toutes les
entreprises ne sont pas bonnes pour un repreneur, ni lui pour elles. Celui-ci doit respecter une
cohérence entre l'entreprise qu'il recherche, l'environnement dans lequel elle se meut, et ses
propres objectifs, compétences et personnalité.
Toutefois, deux conseils peuvent nuancer ce propos. En premier lieu, cout repreneur doit savoir
qu'il ne trouvera jamais l'entreprise idéale. Le repreneur tâchera de bâtir une grille de critères
qui ne soie ni trop large, ni trop fine. Trop large, son pouvoir de sélection serait infini : la tota-
lité ou presque des fichiers ; trop fine, il serait proche de zéro. C'est donc entre ces deux excès
que le repreneur définira un premier portrait-robot. Pour l'y aider, nous présentons ci-dessous
quelques critères de sélection relatifs à l'homme, à l'entreprise et à son environnement.
Les critères propres au repreneur

• Bien se connaître soi-même permet d'éviter les situations que l'on n'aime pas ou qui sont
difficiles à maîtriser. Si le travail du métal vous fait horreur, ne retenez pas une entreprise de
mécanique. Si vous ne vous sentez pas l'âme d'un commis voyageur, inutile de songer à une
affaire d'export. Bref, la recherche et le premier choix de quelques entreprises exigent que
vous fassiez la lumière en vous : que vous vous définissiez.
• Faites le bilan de vos propres compétences, de celles que vous pouvez appliquer ou valoriser
(formation de base, stages, expériences acquises notamment en management et en gestion).
• Faites aussi un bilan financier afin d'évaluer vos capacités d'engagement (épargne person-
nelle, indemnités de licenciement le cas échéant, relations personnelles avec banquiers ou
prêteurs divers, garanties immédiates ou futures, possibilités d'emprunt auprès de la famille,
amis, relations ... ).
• Avez-vous une attirance ou une préférence marquée pour un secteur ou une activité déter-
V) minée et désirez-vous l'exploiter ou, au contraire, avez-vous une expérience de généraliste
Q)
qui peut s'exprimer dans des secteurs variés ?
2>- • Quels sont, de même, vos objectifs de rémunération, vos objectifs sociaux ?
UJ
(V) • Analysez enfin les conséquences de votre décision au plan personnel et familial. Il est fonda-
,-i
0
N
mental pour la suite de la démarche que votre encourage conforte et appuie votre décision
@ de reprise.
....,
.c
Ol
·c
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a.
0
u
Les critères concernant l'entreprise

Les critères de base
Il n'est pas possible de déterminer à votre place la liste des critères que vous devez retenir.
D'ailleurs, cette liste s'affinera au fur et à mesure de votre expérience. Mais nous vous suggé-
rons les quelques critères suivants :
• région, localisation ;
• secteur d'activité ;
• technologies employées ;
• type d'activité et nature de la clientèle ;
• effectif et niveau de formation du personnel ;
• niveau de chiffre d'affaires (ceci pour tenir compte d'une caille d'entreprise, d'un volume
d'activité ou d'un « niveau de chiffre » que vous maîtrisez bien) ;
• niveau d'investissement requis ;
• fourchette de prix ;
• rentabilité.
Tels sont les critères importants qui doivent guider votre choix. À ceux-ci s'ajoute un autre
critère fondamental ec qui mérite d 'être développé : la situation juridique de l'entreprise.
Un critère prépondérant: la situation juridique de l'entreprise

La vie des entreprises est, par la nature même de leur fonctionnement, pleine de difficultés. Ce
caractère est donc, à l'intérieur de cerraines limites, normal. Cependant, lorsque les difficultés
empirent, l'entreprise est, en vertu de la loi, condamnée dans un premier temps à apurer sa
situation, puis, si elle ne se redresse pas, à disparaître. Ces situations sont étudiées ici en pré-
sentant leur influence sur le processus de reprise.
Les entreprises à reprendre peuvent être classées dans l'une ou l'autre des deux grandes familles
suivantes :
• les entreprises sous procédure judiciaire ;
• les entreprises hors procédure judiciaire.
Ces familles se distinguent l'une de l'autre, d'une parc par l'autonomie du pouvoir de décision et
de gestion des dirigeants er propriétaires, d'autre parc par la nature et les modalités des négocia-
tions aboutissant à la reprise, enfin par les formules de reprise susceptibles d'être mises en œuvre.
Les entreprises sous procédure judiciaire

Les procédures judiciaires ont fait l'objet d'une première réforme en 1984 et d'une seconde en
1994. La loi du 1"' mars 1984 (articles L. 611 - 1 et suiv. du Code de commerce), complétée par
un décret d'application du 1c, mars 1985, institue la prévention et le règlement amiable des
difficultés des entreprises.
L'application de la loi du 25 janvier 1985 (articles L. 620-1 et suiv. du Code de commerce) et
des décrets du 27 décembre 1985 n'a pas atteint les résultats escomptés et a fait l'objet de
nombreuses critiques en raison du nombre croissant des procédures de redressement judiciaire
ouvertes depuis le F' janvier 1986.
La loi du 10 juin 1994 relative à la prévention et au traitement des difficultés des entreprises,
complétée par un décret du 21 octobre 1994 modifie celles du 1er mars 1984 concernant la
procédure d'alerte ec de règlement amiable et du 25 mars 1985 se rapportant au redressement
ec à la liquidation judiciaires des entreprises. Elle a pour objectif d'améliorer les techniques de
prévention des difficultés, d'accélérer la procédure de liquidation judiciaire, de restaurer les
droits des créanciers ec de moraliser les plans de cession.
La loi 2005-845 du 26 juillet 2005 relative à la sauvegarde des entreprises, donc la plupart des
dispositions sont encrées en vigueur le 1e, janvier 2006, a modifié sensiblement le droit des
entreprises en difficulté : elle place le redressement de l'entreprise au centre du dispositif, en
instaurant notamment une procédure de sauvegarde.
Enfin, l'ordonnance du 18 décembre 2008 et le décret du 12 février 2009 one complété le droit
des entreprises en difficulté en ayant pour objet le maintien de l'activité de l'entreprise sous la
direction du chef d'entreprise en place.
Il existe ainsi 4 procédures qu'on peut classer selon le stade des difficultés de l'entreprise
(moment où intervient la procédure par rapport à une éventuelle dace de cessation des paie-
ments) et en notant que les procédures sonc soie confidencielles, soit portées sur la voie publique.
Les procédures amiables
Le mandat ad hoc
Dans le cadre des procédures amiables, le dirigeant d'une entreprise peut utiliser le mandat ad
hoc en cas de difficultés financières ou de crise ponctuelle, dès lors que l'entreprise ne se trouve
pas en état de cessation des paiements.
La procédure en esc simple : le dirigeant doit déposer une requête motivée auprès du président
du tribunal compétent. À cerce requête, le dirigeant joinc des documents annexes dans lesquels
il présence l'état de ses créances et dettes, ses comptes annuels et propose un plan de finance-
ment prévisionnel.
À la réception de la requête, le président reçoit le dirigeant lors d'un entretien, ec s'il estime
fondée l'ouverture d 'un mandat ad hoc, il rend une ordonnance qui nomme le mandataire. Si
cette nomination n'intervient pas dans un délai d'un mois à compter de l'entretien, la demande
est considérée comme refusée.
Le mandat ad hoc n'est pas limité dans le temps mais généralement le mandataire est nommé
pour 3 mois.
Ce dernier doit attester sur l'honneur de son indépendance : il ne doic pas avoir perçu, direcce-
V)
Q)
menc ou indirectement, une rémunération ou un paiement de la parc du débiteur, d'un créan-
2>- cier, ou d'une personne contrôlant ou contrôlée par l'entreprise débitrice au cours des 24 mois
UJ précédant la procédure. Par ailleurs, il est soumis à une obligation de confidentialité.
(V)
,-i Sa mission, fixée par le président du tribunal, consiste à assister le dirigeant dans d'éventuels
0
N conflits en lui apportant un soutien lors de la négociation, ou bien en apportant de l'aide ec un
@ suivi pour une opération ponctuelle réalisée par l'entreprise. Sa rémunération est fixée par le
....,
.c président du tribunal avec l'accord du débiteur.
Ol
·c Régulièrement, il rédige un rapport au président du tribunal.
>-
a.
0
u
De l'idée de reprise à la sélection de quelques entreprises 189
Al'issue de sa mission, selon les cas, la résolution des difficultés se fait par la conclusion d'un accord
sous son égide ou bien le mandat ad hoc est transformé en règlement amiable pour que l'accord encre
les parties fasse l'objet d'une homologation par le président du tribunal de commerce.
Cette procédure est très appréciée pour sa souplesse ec sa confidentialité par cemc qui one dû s'y
soumettre.
La procédure de conciliation
Cette procédure a pour finalité la conclusion d'un accord encre l'entrepreneur et ses créanciers
pour fixer des délais de paiement et/ou des remises de dettes.
Elle concerne les entreprises exerçant une activité de nature commerciale, artisanale ou libérale
qui éprouvent des difficultés avérées ou prévisibles d 'ordre juridique, financier et économique
ou qui sont en cessation des paiements depuis moins de 45 jours.
Comme pour le mandat ad hoc, le dirigeant dépose une requête auprès du tribunal de com-
merce, comportant une description de la situation économique, financière et sociale de l'entre-
prise, de ses besoins de financement et des moyens donc elle dispose pour y faire face.
Le président du tribunal ouvre la procédure en nommant un conciliateur pour une durée ne
pouvant excéder 4 mois sauf si ce dernier demande une prolongation ; auquel cas la durée peuc
être prolongée d'un mois. De son côté, le dirigeant de l'entreprise peut lui-même proposer un
conciliateur comme il peut aussi récuser celui nommé par le président du tribunal. Si le débi-
teur demande l'homologation de l'accord au cours de cette période, la mission du conciliateur
est prolongée jusqu'à la décision du tribunal.
La décision d'ouverture de la procédure de conciliation est communiquée au ministère public
ec, le cas échéant, au commissaire amc comptes.
Lorsqu'un accord est trouvé entre le dirigeant et ses créanciers (fournisseurs, administration
fiscale ou sociale, établissement de crédit) porcanc notamment sur les délais de paiement des
dettes, voire leur remise et/ou celle des intérêts ec pénalités de retard, le président du tribunal
constate son existence à la demande des parties et peut lui donner une force exécutoire. Dans
ce cas, l'accord reste confidentiel ec mec fin à la procédure en suspendant, pendant toute la
durée de son exécution, coute action en justice ou toute poursuite individuelle sur le patri-
moine du dirigeant.
Par ailleurs, sur la demande du dirigeant, le tribunal peut homologuer l'accord si celui-ci ne
porte pas atteinte aux intérêts des créanciers non signataires, et si ses termes sont de nature à
assurer la pérennité de l'activité de l'entreprise.
Le jugement d'homologation de l'accord mec fin à la procédure de conciliation. Il est déposé ec
publié au greffe du tribunal. Toute personne intéressée peut le consulter. Une nouvelle procé-
dure de conciliation ne pourra être actionnée avant l'expiration d'un délai de 3 mois suivant la
fin de la mission du conciliateur.
Enfin, l'homologation de l'accord suspend coute action en justice ou coute poursuite indivi-
duelle sur le patrimoine du débiteur.
De même, elle permet la levée de l'interdiction d'émettre des chèques ec donne au dirigeant la
possibilité de demander au juge d'accorder des délais de paiement s'il est poursuivi, pendant la
procédure, par un créancier.
La procédure de sauvegarde
La procédure de sauvegarde instaurée par la loi du 26 juillet 2005 a pour but de mettre en
place un statue préventif, bien avant la cessation des paiements. Elle doit favoriser la réorgani-
sation de l'entreprise en difficulté pour lui permettre de poursuivre son activité économique,
de maintenir des emplois ec d'épurer son passif. Elle aboutie, en principe, à l'élaboration d'un
plan de sauvegarde de l'entreprise.
Toute personne physique ou société exerçant une activité commerciale, artisanale, agricole ou
libérale (y compris les professions réglementées) peut faire l'objet d'une procédure de sauve-
garde lorsqu'elle rencontre des difficultés qu'elle ne peur surmonter seule ec susceptibles de la
conduire à la cessation des paiements. Au moment de la demande d 'ouverture de cette procé-
dure, l'entreprise ne doit pas faire l'objet d'un redressement ou d 'une liquidation judiciaire.
Le dirigeant de l'entreprise en difficulté est seul habilité à demander l'ouverture de la procé-
dure de sauvegarde.
Il saisie le président du tribunal de commerce quand il s'agit d'une entreprise individuelle ou
d'une société exerçant une activité commerciale, artisanale, ou le tribunal de grande instance s'il
s'agit d'une entreprise individuelle ou d 'une société exerçant une activité agricole ou libérale.
Lors de sa demande, le chef d'entreprise doit préciser la nature des difficultés qu'il rencontre et
décrire les motivations qui le conduisent à solliciter cette procédure. Il lui faut joindre à ce
document les comptes annuels de l'entreprise, une situation de trésorerie de moins de 8 jours,
le compte de résultat prévisionnel ainsi que l'effectif de l'entreprise.
Si la demande est jugée recevable, le tribunal ouvre la procédure de sauvegarde et nomme les
organes de la procédure :
• le juge-commissaire, chargé de veiller au déroulement rapide de la procédure et à la protec-
tion des intérêts en présence ;
• le représentant des créanciers, chargé de défendre l'intérêt collectif des créanciers notam-
ment en procédant à la vérification des créances ;
• le représentant des salariés, ayant une mission d'assistance dans la vérification des créances
salariales, et dans la représentation d'un salarié devant les prud'hommes ;
• les contrôleurs, choisis par le juge-commissaire parmi les créanciers du débiteur et chargés
d 'assister le représentant des créanciers dans ses fonctions ec le juge-commissaire dans sa
mission de surveillance de l'administration de l'entreprise ;
• un administrateur judiciaire qui peut être proposé par le chef d'entreprise.
Le tribunal n'est pas obligé de désigner un administrateur judiciaire lorsque la procédure est
V)
Q) ouverte au bénéfice d'une entreprise donc le nombre de salariés ou le chiffre d'affaires est infé-
2>- rieur à des seuils fixés par décret.
UJ
(V)
Le jugement d'ouverture de la procédure est mentionné sur le registre du commerce ec des
,-i
0
sociétés ou sur le répertoire des métiers ; il est publié au Bodacc (Bulletin officiel des annonces
N
civiles et commerciales) ou dans un journal d'annonces légales.
@
...., S'ouvre alors une période dite d'observation, d'une durée maximale de 6 mois en principe .
.c
Ol
·c
Cerce période d 'observation a pour finalité de procéder au diagnostic économique ec social de
>-
a. l'entreprise, et à l'inventaire des éléments patrimoniaux du débiteur. D urant cette période, le
0
u
chef d'entreprise conserve son pouvoir de gestion dans l'entreprise, l'administrateur nommé
par le tribunal n'assurant qu'une mission d'assistance et de surveillance.
Enfin, l'activité de l'entreprise est poursuivie, sauf si l'entreprise est dans l'incapacité de la
poursuivre ou en cas de cessation partielle de l'activité.
S'il existe des éléments sérieux pouvant assurer la survie de l'entreprise, le tribunal arrête un plan
de sauvegarde qui met fin à la période d'observation. L'élaboration de ce plan de sauvegarde est
basée sur la négociation. Il esr réalisé notamment avec des experts, l'administrateur judiciaire, le
débiteur et ses créanciers qui vont fixer les perspectives de redressement de l'entreprise en fonc-
tion de son activité, de l'état du marché et des moyens de financement donc elle dispose.
Le tribunal peut prévoir la cession d'une ou plusieurs activités de l'entreprise. Dans ce cas, afin
de faciliter l'émission d'offres de reprise, les droits de préemption (notamment de la Safer et
des communes) ne peuvent s'exercer.
La durée du plan de sauvegarde ne peut excéder 10 ans (15 ans pour un agriculteur). Si le débiteur
n'exécute pas ses obligations dans les délais convenus, le tribunal peut prononcer d'office, ou à la
demande d'un créancier ou du commissaire à l'exécution, la résolution du plan de sauvegarde. Les
délais de paiement qui one été accordés à l'entreprise sonc alors supprimés. En revanche, si le plan
esr toujours en cours à l'expiration d'un délai de 2 ans, les mentions relatives à la procédure et à
l'exécution du plan peuvent être radiées des registres légaux à l'initiative du débiteur.
S'il est constaté, pendant l'exécution du plan de sauvegarde, la cessation des paiements de l'en-
treprise, le tribunal prononce sa liquidation judiciaire et la résolution du plan. Dans le cadre
de cette nouvelle procédure, les créanciers ne seront pas tenus de déclarer leurs créances.
Le redressement et la liquidation judiciaires des entreprises
La procédure de redressement judiciaire est ouverte aux artisans, aux exploitants agricoles, aux
commerçants personnes physiques ou morales, aux personnes morales de droit privé non com-
merçantes et aux professionnels libéraux exerçant à cirre individuel qui sont dans l'impossibilité
de faire face au passif exigible avec leur actif disponible, c'est-à-dire qui sont en situation de ces-
sation des paiements. Elle concerne aussi les entreprises qui n'ont pas pu respecter les engage-
ments financiers pris dans le cadre d'une conciliation ou du plan de sauvegarde des entreprises.
Le tribunal saisi peur prononcer :
• un jugement d'ouverture de redressement judiciaire;
• ou la liquidation judiciaire immédiate, si l'entreprise a cessé coure activité ou que son redres-
sement est manifestement impossible.
Dans le cadre du redressement judiciaire, le jugement ouvre une période d'observation pen-
dant laquelle il sera procédé à un diagnostic économique et social de l'entreprise. Il détermine
également la date de cessation des paiements, sans que celle-ci puisse être antérieure de plus de
18 mois à la date du jugement et nomme les organes de la procédure.
La procédure de redressement judiciaire simplifiée est supprimée depuis le 1cr janvier 2006
mais une procédure de liquidation judiciaire simplifiée est désormais possible. La principale
différence entre ces deux régimes réside dans l'organisation de la procédure, à savoir la nomi -
nation obligacoire dans le régime normal, facultative dans le régime simplifié, d'un adminis-
trateur chargé de l'administration de l'entreprise pendant la procédure collective.
La liquidation judiciaire peut également se traduire par une cession globale de l'entreprise.
On peut résumer le mode de reprise sous procédure judiciaire par les graphiques ci-après.
Les conséquences pour le repreneur de l'entrep rise en difficulté : reprendre une entreprise en
difficulté ou une partie de ses actifs (marques, machines, etc.) doit être considéré par le repreneur
comme une opportunité rare. Il doit notamment comprendre pourquoi les personnes les plus proches
de l'affaire (clients, fournisseurs, concurrents, salariés) ne surenchérissent pas après lui. Par ailleurs, la
procédure cend à privilégier la continuité, ec un repreneur extérieur risque de se voir préférer systéma-
tiquement le dirigeant en place ou une société du même secteur, plus rassurante pour le tribunal.
Quelle que soie la procédure ou le degré de difficulté de l'entreprise, le repreneur doit se poser un
certain nombre de questions à son sujet: exisce-t-il encore un avenir pour l'entreprise, notamment à
la suite du départ du dirigeant, des salariés ? Quel est l'impact d'une procédure collective sur les
clients, les fournisseurs ec autres partenaires ? Quelles sont les causes des difficultés de l'entreprise ?
Il faut pratiquer des décotes et proposer un prix à l'administrateur judiciaire qui n'obère pas
les possibilités de redressement futur de l'entreprise ... au risque de déposer à son tour le bilan
de l'entreprise reprise. Il convient également de chiffrer avec précision le coût de la restructu-
ration ! Pour en savoir plus : www.greffes.com/fr/prevention.
Tableau des procédures

L'entreprise en difficulté depuis la loi du 26 juillet 2005
Deux procédures amiables Trois procédures collectives
n
Procédure
d'alerte
Conciliation
1
Procédure
de sauvegarde
!
Redressement
judiciaire
l
Liquidation
judiciaire
avec mandat
ad hoc
! !
Accord Plan Plan Plan Cession Cession
homologué de sauvegarde de de cession d'actifs d'entreprise
ou non continuation
vi
..9:! Absence Absence ou Absence Cessation Cessation
0L.. de cessation cessation de cessation des paie ments des paiements
>-
UJ des paiements des paiements des paiements et impossibilité
(V)
,-i
dans la pratique depuis moins immédiate de redresser
0 de 45 jours mais existence l'entreprise
N
de difficultés
@
...., pouvant 2
.c
Ol
y conduire 1
w
·c g-
>-
a. e
0 Sources: APCE et entrepriseprevention.com 0
u @
De l'idée de reprise à la sélection de quelq ues e ntreprises 193
Procé dures
Cessation des paiements
- Liquidation judiciaire immédiate

- Redressement judiciaire régime général ou simplifié avec période d'observation
- Désignation d'un administrateur qui dresse le bilan économique et social de l'entreprise
et propose au tribunal un plan de redressement ou la liquidation judiciaire
Décision Plan
du de redressement
tribunal
Continuation
assortie
Liquidation C ontinuation Cession
d'une cession
partielle
Rachat d'actifs Rachat de parts Rachat de parts Rachat d'actifs

ou
Changement Rachat d'actifs
de dirigeant
pour la survie
de l'entreprise
Accompagnée éventuellement d'une

période de location-gérance sauf en cas
de procédure simplifiée, comportant
engagement d'acquisition à terme
Les entreprises qui ne sont pas sous procédure judiciaire

Les entreprises qui ne sont p as sous p rocédure ju diciaire sooc dites saines ou en difficulté non
officialisée. Cette situation est caractérisée par la liberté contracruelle des parties à la reprise. Cela
se traduit principalement par la capacité des dirigeants actuels et du repreneur à définir les moda-
lités et conditions de la reprise. Toutefois, mêm e conclu, l'accord peut être remis en cause de diver-
ses manières et cela au détriment du repreneur qui a réussi. Dans le cas d'un échec de la reprise
d'une entreprise qui doit faire face à des difficultés officieuses, par la sui ce officialisées, les créanciers
se retourneront contre l'acheteur. Il y a donc un très grand danger pour un individu à reprendre une
entreprise en difficultés non officialisées. En cas de douce, il est préférable d'attendre l'officialisation
des difficultés avant de s'engager et de faire agréer son plan de reprise par les autorités.
Reste le cas des entreprises qui n'ont pas de difficulté. La reprise se situe alors, pour l'essentiel,
dans l'hypothèse d'une succession du dirigeant actuel qui se retire des affaires pour des raisons
d'âge ou de santé. Ce cas peut être le plus facile pour le repreneur pour peu que le vendeur lui
facilite l'accès à l'information. Cependant, la personnalité du cédant et l'intensité des relations
personnelles qu'il maincienc généralement avec ses clients et fournisseurs (ou autres tiers) peu-
vent être la source de difficultés inattendues pour le repreneur. Si les relations personnelles sonc
étroites, le dépare brutal du cédant peut causer la défection de certains clients. Il y a donc lieu
de prévoir une succession « en douceur » qui associe le vendeur à la reprise.
Le repreneur, placé dans le cas de la reprise dite saine, détient en fait crois options :
• achat du seul fonds de commerce précédé ou non d'un contrat de location-gérance ;
• rachat de certains éléments d'ace ifs ;
• rachat des parts sociales de la société propriétaire du fonds de commerce de l'entreprise en
question.
Nous analyserons dans le prochain chapitre les avantages et les inconvénients sur les plans
juridiques et fiscaux de chacune de ces options. Pour ce qui est des aspects économiques, les
risques eux-mêmes ne sont pas équivalents mais surcout ce sont les sommes engagées qui dif-
fèrent notablement.
Les critères relatifs à l'environnement

Dans votre analyse ou vos réflexions sur le choix d'un secteur d'activité, tenez compte de l'en-
vironnement du secteur que vous visez :
• Y a-c-il des facteurs politiques ou réglementaires susceptibles de remettre en cause sa renta-
bilité ? Ceci peut être relatif à l'écologie, aux taxes, à la législation sociale ou générale.
• Y a-t -il des facteurs socio-économiques, locaux ou nationaux, susceptibles de remettre en
cause la rentabilité ou la survie de l'accivicé ? Ceci peut être relatif à la démographie locale,
aux revenus des clients, à leur mobilité d'achat, aux cycles économiques.
• Y a-c-il des facteurs de risque/opportunité liés à la technologie ec à son évolution ?
• Le secteur d'activité esc-il en croissance ou en décroissance ? Les deux situations one des
V)
Q) avantages et des inconvénients, le cout est de le savoir et de prévoir une stratégie adéquate
2>- et cohérente.
UJ
(V)
,-i
0
N L'étude préalable de l'entreprise
@
....,
.c Le contexte de l'étude préalable
Ol
·c
>-
a. Vous avez retenu quelques entreprises sur la base de vos critères de recherche. Le premier encre-
0
u tien avec le cédant commence. Que devez-vous faire ?
Votre objectif prioritaire est d'obtenir du cédant le feu vert pour poursuivre vos discussions,
cout en amassant le plus d'informations possible sur lui-même, sur ses mocivacions à la vence
ec sur son encrepnse.
Essayez de cerner ses raisons et sa sensibilité à la vence de son affaire, au-delà de l'image qu'il
veut donner. Engrangez son vocabulaire, ses raisonnements, ses projets ; vous aurez ainsi l'oc-
casion de « sentir » d'éventuels changements dans son comporcemenc ec de déceler plus tard
des difficultés de négociation. Faites-le parler sur son activité, ses clients. Évitez d'aborder
frontalemenc les sujets confliccuels (le prix, notamment), ce sera pour plus tard.
La sélection fonctionne dans les deux sens : si vous détectez un élément éliminatoire dans le
comportement de votre interlocuteur ou la nacure de son activité, sachez en rester là et ne per-
dez pas de temps à approfondir un dossier qui n'est pas fait pour vous.
Si en revanche le premier concacc s'est bien passé ec que vous ayez envie d'aller plus loin, place
au diagnostic global !
Ce diagnostic n'est pas un audit de vérification (que vous devrez mener en fin de parcours avant
l'acquisition proprement dite), mais un plan de découverte de l'entreprise en commençant par
les sujets les plus importants puis en passant progressivement en revue cous les aspects de l'af-
faire. Servez-vous de questionnaires pour stimuler votre imagination, efforcez-vous de com-
prendre le fonccionnemenc de l'entreprise, ses atouts, ses défauts.
Sachez conserver une attitude de réserve : restez neutre dans vos questions, ne jugez pas. En
jugeant l'entreprise, c'est le travail du cédant que vous jugez ...
Le diagnostic proprement dit

L'esprit dans lequel il doit être mené
Constat rapide de la réalité, son objectif est de comprendre la sicuacion de l'entreprise au cours
d'entretiens qui doivent se dérouler sur une ou deux journées. Il est impératif de bien « balayer»
toutes les fonctions de l'entreprise ec d'en comprendre le contexte. Ici, l'exhaustivité et la pré-
cision apparaissent donc moins essentielles que la rapidité.
Votre objectif est de comprendre les grandes lignes ec de déterminer le plus rapidement possi -
ble si vous avez intérêt à poursuivre l'analyse de cette affaire. Soyez attentif à d'éventuels feux
rouges.
La qualité de l'information, sa disponibilité ec la manière donc elle a été obtenue donneront
une première idée de son ou de ses dirigeants, du climat interne, des politiques de l'entreprise
ec de ce que l'on peut en attendre. Ainsi qu'il est indiqué dans la liste des critères (voir ci-après)
la phase de saisie d'information est suivie d'une phase analytique personnelle. Aux questions
que vous posez au vendeur, correspondent des questions que vous-même devez vous poser.
Les éléments du diagnostic
Présentation de l'entreprise
Passé et histoire de la société ; évolution (dace de création, forme juridique, capital, associés,
structure interne d'administration, activité ... ); mutations importances (forme juridique, capi-
tal, associés, transmissions, cessions de parcs) ; causes de ces mutations et conséquences ; évo-
lution de l'entreprise (évolution du chiffre d'affaires, évolution du personnel, évolution du

produit, du marché, évolution de la technologie ec de la sous-traitance, évolution de l'implan-
tation, évolution de l'outil de production, évolution de la structure financière, stratégies expli-
citées ou non, échecs, réussites, situation actuelle, raisons de la vente, modalités prévues,
positionnement de l'entreprise dans son secteur ec sa profession).
La sensibilité (degré de risque)
Vous devez vous renseigner sur la sensibilité (degré de risque) à la réglemencacion, à l'environ-
nement, à la spéculation, aux facteurs écologiques, aux produits de remplacement, aux pro-
duits concurrents, à l'évolution des technologies.
La situation financière
À terme, vous devrez avoir pris connaissance de façon détaillée des 3 voire des 5 derniers bilans,
des comptes de résultat et de leurs annexes, au besoin en vous faisane aider d'un expert-compta-
ble. Pour démarrer, concentrez-vous sur les aspects essentiels : chiffre d'affaires, marges, résultat
d'exploitation et résultat net, besoins en fonds de roulement, postes clients et fournisseurs, tré-
sorerie, endettement à moyen terme. La compréhension progressive de l'entreprise vous permet-
tra d'affiner vos informations, voire de les vérifier par les chiffres de la comptabilité.
La clientèle
Analyser la clientèle de l'entreprise ec le réseau commercial. Vous devez donc vous informer
sur : le circuit de distribution ec le réseau de vence, ec, si possible, les détaillants (combien, où,
quel chiffre d'affaires ?) ; les représencancs (combien, où, quel chiffre d'affaires ?) ; les grossistes
(combien, où, quel chiffre d'affaires ?) ; la clientèle (répartition du chiffre d'affaires par client
ec par produit, évolutions, motivations d'achat, niveau de dépendances de l'entreprise par rap-
port à sa clientèle - cerner les poids respectifs des différences clientèles dans le chiffre d'affaires,
dans son évolution ec dans sa rentabilité) ; conditions de facturation ec de règlement ; exisce-
c-il des relations privilégiées encre le dirigeant et tel client ? Son dépare mettrait-il en cause la
permanence des clients ? Q uelle partie du chiffre d'affaires risque de disparaître avec lui 1
Même si vous n'y avez pas accès cout de suite, du fait des réticences naturelles du cédant à
communiquer des informations confidentielles avant d 'être sûr de faire affaire avec vous, vous
devez arriver à connaître la répartition du chiffre d'affaires ec son évolution sur 4 à 5 ans, par
client, par produit, par zone géographique, ecc. selon ce qui est significatif pour l'activité.
V)
Le produit et le marché
Q)
Les produits de l'entreprise; leur place dans le processus de fabrication et dans le produit final ;
2>- l'évolution de ces produits; leurs caraccérisciques : fabriqués par l'entreprise, sous-craicés, com-
UJ
(V)
,-i
mercialisés, leur pourcentage dans la production totale ; la parc de marché de l'entreprise ;
0
N
l'évolution de la parc de marché ; les caractéristiques du marché (local, régional, national,
@ incernacional); la parc représentée par l'exportation si elle existe ec vers quels pays.
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
De l'idée de reprise à la sélection de quelques entreprises 197
La technologie
Brevets existants ; licences concédées ; politique de recherche ec développement de nouveaux
produits. Technologies maîtrisées. Conformité aux normes. État des équipements informati-
ques, des logiciels et degré d'utilisation de l'Internet.
Les hommes
Les dirigeants ec les associés ; le personnel : vous devez si possible obtenir un état des effectifs
de la société et leur répartition dans les services. Cet état doit faire apparaître en face des noms,
la formation, qualification actuelle, ancienneté, les fonctions remplies ou les postes tenus, le
salaire.
L'outil de production
L'usine; les bureaux; les terrains; autres immeubles; parc machines (liste, dace d'achat, amor-
tissement, capacité utilisée ... ); niveau de spécificité; valeur de l'outil; possibilité d'adapta-
tion et de modernisation. Vous devez vous faire une opinion sur la valeur de l'outil industriel,
sur les processus de fabrication et sur la rationalité des implantations d'ateliers.
Les fournisseurs
Le nombre des fournisseurs ; importance des approvisionnements dans la production ; qui
décide des prix ; répartition des achats par fournisseur ; fournisseurs stratégiques ; achats en
France, à l'étranger; conditions de paiement; existence ou non de relations privilégiées; dépen-
dance vis-à-vis des fournisseurs ; diversification possible ou non des approvisionnements.
Implantation de l'entreprise
La localisation des bureaux, stockage, ateliers ; possibilités d'expansion et de délocalisation
aspects logistiques (réseau routier, transports ... ); nuisances, pollution . . . ; communes, dépar-
tement ... ; existence ou non d'un audit sur l'environnement.
Questions à poser dans le cadre d'un diagnostic global
Questions à poser au vendeur Questions à se poser soi-même
Historique de l'entreprise
• Date de création de l'entreprise. • Examen de la cohérence de l'entreprise.
• Les grandes étapes de son évolution : • Examen de la cohérence de son évolution.
- évolution du chiffre d'affaires ; • Identification des périodes troubles.
- évolution du personnel ; • Cerner les problèmes que la situation présente
- évolution du produit, du marché ; laisse présager.
- évolution de l'implantation géographique ; • Quelles autres explications que celles du dirigeant
- évolution de l'outil de production. actuel pouvez-vous donner à la situation de
• Les stratégies mises en œuvre et leur répercussion l'entreprise ?
sur le chiffre d'affai res. • Originalité de la stratégie du dirigeant.
• La situation actuelle. • Quel apport personnel pouvez-vous faire pour
• Les raisons de la vente. enrichir la stratégie de l'entreprise ?
• La date de départ du dirigeant actuel.
.. ./...
Situation financière
• Présentation des documents comptables. • Pouvez-vous prévoir des problèmes financiers à
• État des créances et des dettes avec échéances à court ou moyen terme ?
court et moyen terme. • Quel est le montant approximatif des capitaux
• Liste des banques. nécessaires ?
• Partenaires bancaires : à quoi sont-ils engagés et • Encours clients et fournisseurs.
quelle est leur position actuelle ? • Endettement.
• Facilités bancaires : montant accordé, montant utilisé. • Situation financière à court terme.
• Escompte, découvert. • La reprise est-elle urgente ou non ?
• Emprunts et leasing en cours avec tableaux • Comment évolue le besoin en fonds de rou lement ?
d'amortissement.
• Comptes courants.
• Engagements hors bilan : caution, aval, hypothèques,
garanties, crédit-bail ...
Clientèle
• Catégories de clients. • Quel rapport de dépendance existe-t-il entre
• Importance de chaque client : quels clients l'entreprise et ses clients ?
représentent 80 % du chiffre d'affaires ? • Comment les clients voient-ils l'entreprise ?
• Quelles sont leurs motivations d'achat ? • Quelle est l'évolution de la clientèle ?
• Habitudes de paiement. • Quel est le suivi des clients, leur fidélité ?
• La clientèle a-t-elle suivi l'évolution de l'entreprise ? • Analyse du risque clients.
• Les clients changent-ils souvent ?
Les produits, le marché
• Présentation des différents produits. • Êtes-vous à l'aise avec ce produit ? Sinon,
• Part des différents produits dans la production totale. pourquoi?
• Caractéristiques du marché : porteur ou non, • Avez-vous perçu des possibilités d'amélioration,
ouvert ou non. d'évolution, d'expansion ?
• Place de l'entreprise dans ce marché, connaissance • Maîtrisez-vous les contraintes du marché ?
de la concurrence.
Technologie
• Existe-t-il des brevets, licences ? • La structure de l'entreprise permet-elle
• Quels sont les brevets exploités, inexploités, l'exploitation de nouveaux brevets ?
exploitables ? • Faut-il reprendre ces titres de propriété ?
• Dépôt de marques, de modèles. • Quelle stratégie e-commerce adopter le cas
• Y a-t-il un service de recherche et développement ? échéant?
V) Les salariés, l'équipe

Q)
• Âge, sexe, ancienneté, qualification, salaire, • Pouvez-vous vous faire accepter par l'équipe ?
2>- absentéisme, rotation. • Pouvez-vous vous adapter à cette équipe, vous y
UJ • Moyenne d'âge. intégrer?
(V)
,-i • Formation. • Y a-t-il des licenciements à prévoir ? Dans quel
0
N • Cohérence de l'équipe de direction. délai?
@ • Évolution de celle-ci : rotation ou équipe d'origine. • Comment les 35 heures ont-elles été appliquées ?
...., • Équipe rigide ou souple. • Y a-t-il un comité d'entreprise ?
.c
Ol • Politique d'intéressement aux résultats.
·c
>-
0
a. .. ./...
u
L'outil de pro ductio n

• Êtat de cet outil. • Des connaissances techniques sont-elles
• Niveau technologique : t rès spécialisé, banal. nécessaires ?
• Existe-t-il dans l'entreprise, des gens maîtrisant • Mes connaissances sont-elles suffisantes ? Sinon
parfaitement l'outil de production ? suis-je capable de les compenser, de les compléter ?
• Risques et contraintes de l'environnement et du • Ai-je le degré de maîtrise suffisant pour
développement durable. appréhender les problèmes de production ?
• Cet outil permet-il de répond re aux possibilités
d'amélioration du produit ?
Fournisse urs
• Qui sont-ils ? • Quelles sont leurs caractéristiques ?
• Quelle dépendance existe-t-il entre l'entreprise et • Quelle possibilité avez-vous de les diversifier ?
les fournisseu rs ? • Quelle marge pouvez-vous pratiquer ?
- nombre.
- importance.
- position de décideurs de prix ou non.
- modalités de crédit.
• Sous-traitance.
• Quelles relations existe-t-il entre l'entreprise et ses
fournisseu rs ?
Implantatio n de l'e ntreprise

• Localisation. • L'entreprise peut-elle matériellement s'étendre
• Possibilité d'expansion et de délocalisation. (terrain, construction, atelier ...)?
• Degré de saturation. • Quelles sont les contraintes matérielles existantes
• Qualité de l'implantation par rapport aux en cas de développement ou de réduction d'activité ?
possibilités d'exportation. • Quelles seraient les opportunités d'une délocalisation ?
La sélection de deux ou trois opportunités

Au terme de ce diagnostic global, vous voilà conduit(e) à prendre une décision. La vue d 'ensemble
ainsi dégagée sur chacune des entreprises étudiées doit vous permettre de comprendre, même
d'une façon sommaire, sa situation actuelle et passée (d'où vienc-elle et où va-t-elle ?), les possibi-
lités de modification du ou des produits ainsi que les caractéristiques du marché présent et à venir.
Dorénavant, vous devez être capable de rédiger une noce de synthèse de quelques pages pour
présenter l'entreprise aux personnes compétences de vocre encourage, à des banquiers ec autres
organismes spécialisés dans l'aide ou l'assistance, afin de les interroger sur ce qu'a priori ils
peuvent vous apporter. Réalisé ainsi pour chaque opportunité entrevue, ce point rapide fera
émerger 2 ou 3 entreprises qui, au regard des critères de choix que vous vous êtes donnés, vonc
apparaître particulièrement intéressantes. Il faut veiller à respecter la concordance de vos critè-
res ec des encreprises sélectionnées.
Si ces entreprises correspondent à ce que vous recherchez en termes de caille, de nature, d'acti-
vité, de situation, de coût d'accès ... et comme vous souhaitez aller plus loin, vous encrez alors
dans la deuxième phase du processus de reprise: l'analyse stratégique et l'évaluation du projet
de reprise.
Si votre diagnostic global fait ressortir des difficultés pouvant conduire à court terme à un état
de cessation des paiements (crise grave de liquidités de l'entreprise), un signal rouge doit s'al-
lumer dans votre cerveau : dans ces circonstances, on vous presse souvent de décider vice, quicce
à vous culpabiliser, ec c'est vous qui risquez de payer le prix de la crise à venir.
N'avancez que si la situation de l'entreprise est clairement« in bonis» ou, dans le cas contraire,
que si sa situation juridique est bien établie.
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Chapitre 2
De l'évaluation
à la construction
du plan de reprise
Au cours de l'étape précédente, au terme d'une analyse sommaire mais solide, vous avez retenu
deux ou trois entreprises qui, à vos yeux, représentent de réelles opportunités. Une note de
synthèse a été rédigée présentant leurs principales caractéristiques et justifiant votre intérêt
pour chacune d'elles. Cerce connaissance est toutefois insuffisance pour décider de la reprise
d'une encreprise. Les rouages de l'encreprise sonc par nature complexes ec les raisons qui l'ont
conduire à être ce qu'elle est aujourd'hui apparaissent rarement de façon claire aux tiers exté-
rieurs et, par conséquent, à vous-même. Que savez-vous des évolutions technologiques les p lus
récentes susceptibles d'affecter le devenir de l'entreprise ? Que savez-vous des capacités d'ima-
gination donc le dirigeant a fait preuve pour développer son affaire ? Que savez-vous de la
rigueur avec laquelle la gestion quotidienne esc réalisée ? Sans doute les dirigeants one-ils de
bonnes raisons d'avoir agi comme ils l'ont fait ; c'est souvent le fruit de l'expérience, parfois
celui de la routine ou du manque d'imagination.
L'observateur extérieur pénètre nécessairement dans un univers avec un regard neuf. Il pourra
ainsi réfléchir à de nouvelles méthodes ou à de nouvelles raisons ou moyens d'agir. Mais, en
fait, que sait-il de leur réalisme ou de leur intérêt ? Peu de choses, ec l'a priori, en la matière,
est la source de bien des erreurs. Tanc que l'observateur conservera trop de distance à l'égard de
l'entreprise ec de ses tâches, sa vision demeurera essentiellement abstraire ec insuffisante pour
préparer un plan de reprise.
Si vous estimez qu'il n'y a pas plus d'une chance sur trois d'aboutir, sachez en rester là ec n'in-
vestissez pas votre crédibilité, vos moyens ec votre temps dans la préparation d'un projet qui
ne verra pas le jour. Certains pensent qu'il n'y a pas de mauvaises affaires et que tout est ratera-
pable, ne serait-ce que par le prix d'acquisition. Ils se sentent capables de trouver une solution
à n'importe quel problème et trouvent inutile une analyse approfondie : c'est une erreur à
laquelle on survie lorsqu'on est parachuté à la tête d'une filiale en perce ou d'une usine à res-
tructurer, du fait de la solidité d'un actionnaire de référence; c'est beaucoup plus dur lorsqu'on
est un repreneur solitaire, soumis à la pression du remboursement d'une dette d'acquisition.
C'est pourquoi l'analyse en profondeur et au plus près de l'affaire est indispensable. C'est une
bonne voie pour la négociation, et cela permet la préparation d'un plan de reprise réaliste, basé
sur des réalités opérationnelles et pas seulement sur des projections chiffrées.
La réacrualisario n d es d onnées sera peut-être nécessaire du fait de la distance, plus ou moins
longue, entre votre étude préalable et la poursuite de l'analyse. Par conséquent, la première
chose à faire en débutant cette phase est d'actualiser tous les dossiers constitués sur les quelques
éléments clés suivants, afin de savoir si l'opportunité demeure en l'état :
• Le vendeur est-il toujours vendeur 1
• Depuis la première entrevue, des changements importants se sont-ils accomplis ? Ont-ils
des conséquences notables sur vos analyses antérieures ?
• Quel est, aujourd'hui, le degré d'urgence de la reprise ?
• D'autres acquéreurs se sont-ils manifestés ? Où en sont-ils par rapport à la reprise ? Des
engagements fermes, ou non, ont-ils été pris envers eux et par qui ?
• Avez-vous noté des modifications dans le comportement du vendeur? Si oui, avez-vous des
explications ou seulement des interprétations de ces modifications ?
• Avez-vous acquis, de la part du vendeur, un accord sans détour pour qu'il vous fournisse
toutes les informations nécessaires à votre étude approfondie ? Un refus initial est assez fré-
quent car il est nécessaire que le vendeur soit convaincu de votre bonne foi et de votre
volonté sincère de reprendre son affaire si elle présente toutes les caractéristiques souhaitées
par vous. Vous devez être crédible à ses yeux.
Ce dernier aspect de l'actualisation du dossier conduit à dire un mot sur les attitudes souhaita-
bles que vendeur et acheteur doivent adopter. D u côté du vendeur, l'attitude générale doit être
de disposer de toutes les informations souhaitées. L'acheteur, pour sa part, adoptera une atti-
tude d'écoute attentive et de réserve pendant toute la phase de collecte d'informations. O n ne
peut juger et faire naître les contradictions éventuelles qu'après une phase de collecte d'infor-
mations soignée et complète. Et puis, d'ailleurs, quel jugement doit-on porter ? Il ne s'agir pas
de juger le vendeur et sa gestion - c'est hors sujet -, mais de se prononcer sur l'intérêt que
présente pour vous l'opportunité proposée. Alors ne jugez pas ; gardez vos convierions pour
V)
Q) vous, conservez une attitude neutre et « professionnelle » dont vous retirerez le bénéfice lors
2>- de la négociation. Ceci étant, votre droit et votre devoir sont de poser coutes les questions que
UJ vous estimez propres à vous éclairer.
(V)
,-i Pour mener cette étude, vos compétences seront sans doute insuffisances : le savoir et l'expé-
0
N rience nécessaires sont en effet plus ceux d'une équipe que d'un homme seul. Entourez-vous
@ alors de conseillers compétents .
....,
.c Une partie des frais que vous engagez pourra être prise en charge par l'entreprise elle-même,
Ol
·c
>- dès lors que ce travail lui est utile (audits, etc.).
a.
0
u
De l'évaluation à la construction du plan de reprise 203
Si l'actualisation du dossier de reprise confirme votre décision initiale, vous entrez alors dans
l'étude approfondie de la reprise. Le point de départ de cette démarche esc l'obtention des
documents suivants :
• les statuts de la société ec une photocopie des mentions, rapport de gestion, etc., portés dans
le livre des assemblées (cela n'est toutefois nécessaire que dans l'hypothèse où la reprise est
envisageable sous forme de rachat d'un paquet d'actions);
• un rapport d'audit juridique, comptable, social ec fiscal, écabli par un cabinet spécialisé
indépendant du vendeur ;
• dans la mesure où ils existent, les rapports qui situent l'entreprise au sein de la profession et
notamment ceux qui présentent ses résultats économiques. Ces rapports sont généralement
établis par les syndicats professionnels.
Présentation du contenu et de l'esprit du chapitre
Pour en venir maintenant au contenu du chapitre, nous allons aborder successivement cinq
questions essentielles qui concourent à dessiner la reprise :
Quoi que l'on puisse en penser l'examen de la stratégie passée est indispensable. Les ressources
ec les performances actuelles d'une encreprise sont le résultat du rôle qu'a joué son environne-
ment. Ainsi, l'entreprise considérée sera-t-elle capable de certaines choses et incapable d'autres
choses. Une celle analyse permettra donc d'identifier les forces et les faiblesses et, plus généra-
lement, les compétences particulières de l'entreprise qui peuvent être de surcroît appropriées
ou non à l'évolution de l'environnement. Ainsi, pourront être décelées des menaces ou des
opportunités pour l'entreprise. Il faut noter sur ce point que les résultats financiers (compta-
bles) de l'entreprise conscicuenc parfois une mesure imparfaite de cet aspect des choses, comme
nous aurons l'occasion de l'expliquer plus loin.
La réflexion quant à l'avenir est également déterminante. Si le passé fonde pour une large
part l'état présent, celui -ci, quel qu'il soit, peut être exploité de diverses manières. En effet,
une entreprise menacée à terme peut disposer de ressources ou de savoir-faire qui peuvent lu.i
permettre d'esquiver les menaces et de saisir des opportunités latences. Toue esc alors surcout
fonction de la compétence et de la clairvoyance de l'équipe dirigeante qui sait prendre au bon
moment les décisions d'infléchissement qui s'imposent. Telle esc la deuxième question de ce
chapitre : « Rechercher une stratégie future pour l'entreprise. » Que pourrait être, avec de
l'imagination, ce futur ? Par quoi se discinguera-t-il du présent ? Quelles ressources ou com-
pétences actuelles devraient être exploitées différemment ? Q uelles ressources ou compétences
nouvelles devraient être acquises 1
L'étude de ces deux premiers points permettra de réfléchir à la« coquille juridique ec fiscale»
la plus appropriée à la reprise et d'estimer, à son plus juste prix, l'outil économique proposé.
Ce sera l'objet des deuxième et troisième parties.
Quant à la quatrième, elle portera sur l'élaboration du plan stratégique. Les conditions juridi-
ques, financières et fiscales explorées détermineront le cadre dans lequel pourra être construite
la reprise. Ainsi, certaines des options stratégiques se trouveront-elles valorisées. À ce stade, le
plus délicat est sans doute d'assurer la cohérence du projet stratégique dans son ensemble sans
introduire dans l'entreprise des bouleversements qui soient par trop perturbateurs.
Enfin, les choix stratégiques arrêtés seront traduits, de par les contraintes qu'ils impliquent,
dans un programme d'accession à la reprise. Il fixera l'ensemble des actions à entreprendre,
faute desquelles la reprise échouerait.
La méthodologie de l'analyse stratégique

Les techniques de diagnostic et d'audit ne seront pas traitées dans cette partie. Nous préférons
proposer un cadre d'analyse complet, grâce auquel le repreneur obtiendra une image fidèle de
toutes les parties de l'entreprise et de l'ensemble de leurs relations.
La première mission du chef d'entreprise, celle donc il porte en permanence la responsabilité,
est d'obtenir les meilleurs résultats économiques et sociaux à partir des ressources qu'il a réu-
nies. Ces résultats dépendent directement de la manière avec laquelle un dirigeant et son
équipe insèrent, de façon évolutive, leur entreprise dans un environnement en proie à des chan-
gements continuels, dans le but de satisfaire les besoins de clients en utilisant différents savoir-
faire et ressources.
Cette<< manière» n'est autre que la stratégie de l'entreprise, laquelle mérite une révision aussi
fréquente que l'exige l'évolution de l'environnement, de l'entreprise et des objectifs de l'équipe
dirigeante. Il s'agit donc, une nouvelle fois, d'analyser en elles-mêmes et dans leurs relations
les trois grandes variables d'un projet ou d'une entreprise : les hommes, l'environnement,
l'entreprise.
Qu'elle soie intuitive - c'est bien souvent le cas dans les PME - ou normative, l'analyse straté-
gique consiste donc à étudier ces trois catégories de facteurs pour en combiner les résultats de
telle sorte qu'apparaisse le schéma directeur de l'ensemble des objectifs, des possibilités et
contraintes.
L'analyse interne étudiera plus particulièremenr l'enrreprise par les contributions quanriratives
et qualitatives de tous ses rouages à sa marche et à son succès.
L'analyse de l'environnement, appréhendée au plan général, se penchera sur les conditions poli-
tiques, économiques, sociales et technologiques affectant le fonctionnement de l'entreprise,
appréhendé au plan spécifique, sur l'organisation de l'industrie et des marchés propres à
l'entreprise.
Quant à l'analyse de l'équipe dirigeante, elle essaiera de cerner leurs objectifs et systèmes de
V)
Q) valeurs pour en mesurer l'empreinte sur les choix de l'entreprise.
2>- Le candidat repreneur, voulant analyser sérieusement l'opportunité de reprise, est conduit à
UJ réfléchir dans le cadre de ce schéma méthodologique afin que son jugement sur l'entreprise soit
(V)
,-i
0
véritablement fondé.
N Dans la pratique, les éléments d'information sonc, en général, réunis dans le désordre. En effet,
@
...., chacun de ces éléments dépend, plus ou moins étroitement, des autres ; et la situation observée
.c
Ol se démêle et se reconstruit comme un écheveau. Aucun ordre, pour l'étude, ne s'impose donc.
·c
>-
a. Celui adopté ci-dessus apparaît néanmoins un peu plus pragmatique qu'un autre puisqu'il
0
u débute par l'analyse de l'entreprise, de sa réalité observable par un tiers extérieur.
Mais rappelons encore une fois un point qui ne devra jamais être perdu de vue par le repreneur:
les éléments en eux-mêmes ne sont pas significatifs si ce n'est à travers le réseau de relations
qu'ils entretiennent.
L'analyse interne
Les moyens et les finalités de l'analyse interne
L'objet de l'analyse interne est l'évaluation des opérations courantes accomplies au sein de l'en-
treprise, et nécessaires à son fonctionnement. Toutefois, cette évaluation ne prend sa véritable
significarion qu'au niveau du fonctionnement global du système-entreprise et non au niveau
de chacune des fonctions elles-mêmes. Aussi, à chaque fois que l'on analyse une fonction,
faut-il conduire cette analyse en conjonction avec le reste de l'entreprise.
Pour ce qui est des moyens, on peut obtenir les informations de crois sources différences.
• Des informations non structurées à partir de l'observation des faits, des sujets de préoc-
cupation des personnes rencontrées dans l'entreprise, ou des opinions émises spontanément
par les uns ou les autres. Chacun de ces éléments est révélateur pour qui saie l'analyser et le
relier à d'autres. Vous devez donc y être accentif(ve), mais surcout les mémoriser. Il se peut
en effet , qu'ils ne prennent leur véritable signification que par le rapprochement avec
d'autres informations recueillies ultérieurement (ajourons que souvent les subordonnés four-
nissent les informations les plus intéressantes) ;
• D es informations structurées à partir des rapports ou des noces émanant soit de la direc-
tion, soie d 'un service, soie encore de prestataires extérieurs (notamment expert-comptable,
conseiller de direction ... ) ;
• Les informations qualitatives obtenues des pratiques que l'on a pu observer : attitudes,
comportements, priorités affichées, coutumes établies ... Cet ensemble permet de mieux
évaluer la qualité du climat social, la répartition du pouvoir réel ec pas seulement hiérar-
chique, les tâches clés ou considérées comme celles . . .
Toue cela ne prend véritablement son importance qu'au regard de la finalité de l'analyse interne,
à savoir : caractériser l'entreprise en termes de ressources disponibles, d 'usage de ces
ressources et d 'aptitudes à faire quelque chose avec lesdites ressources. Ainsi peur-on
mettre en évidence, d'une parc, les forces et les faiblesses de l'entreprise, d'autre parc, en confron-
tant ces forces ec faiblesses à la réalité de l'environnement (notamment l'évolution des marchés),
il est possible de faire apparaître les compétences particulières de l'entreprise, celles qui la dis-
tinguent de ses concurrents et grâce auxquelles elle participe d'une façon profitable au marché.
La place de l'analyse interne dans l'évaluation stratégique

Il convient donc d'apprécier les ressources disponibles, en elles-mêmes et dans leur mise en
œuvre. Cecce appréciation se fonde en effet sur ce qu'elles éraient et sont (c'est-à-dire leur subs-
tance) et sur ce qu'elles sont devenues à l'usage (évolution de cette substance).
Les ressources dont on disposait au départ ont conduit à privilégier certaines actions ou cer-
taines priorités au détriment d'autres. En outre, de même que la fonction crée l'organe et vice
versa, de même les ressources de l'entreprise et leur évolution se modèlent-elles sur le non-
usage ou l'usage que l'on en fait.
Cet usage dépend de divers facteurs. Ainsi, la formation d'ingénieur du chef d'entreprise l'a-c-
elle conduit à privilégier la technique à coutes les autres fonctions. L'entreprise a développé sa
compétence dans cette direction. L'usage des ressources est, par ailleurs, fonction du succès ou
de l'insuccès rencontré dans leur mise en œuvre. La simple considération de survie conduit à
détourner des échecs essuyés ou à reproduire sans fin ce qui a conduit un jour au succès.
D'autres facteurs influencent l'utilisation des ressources et donc leur état : ce sont les objectifs
et les politiques suivis par l'entreprise, lesquels one pu entraîner une situation bénéficiaire,
justifiant donc la stratégie du dirigeant actuel (mais avez-vous les compétences que requiert
cette stratégie ?), ou un déficit impliquant un changement de stratégie (mais avez-vous les
compétences exigées par ce changement de stratégie ?).
Par exemple, une entreprise ne peut s'attacher durablement un ingénieur compétent si on lui
refuse les crédits nécessaires à l'expression de son calent. Il en va de même d'un commercial de
qualité, ou d'un financier. En règle générale, le style de direction adopté en termes d'autorité,
d'information et de motivation joue un rôle déterminant dans le développement des ressources
et, par là même, conditionne les stratégies mises en œuvre et la place obtenue sur le marché.
La méthodologie de l'analyse interne

Elle comporte crois étapes. La première consiste à analyser la performance propre de chacune
des fonctions principales de l'entreprise : comptabilité, finance, marketing, production, per-
sonnel . .. , sur la base des critères adaptés à ces activités. La deuxième consiste à analyser le
management, c'est-à-dire à comprendre comment sonc assumées les fonctions clés et quels
liens elles entretiennent entre elles. Cela permet notamment d'aborder les problèmes de struc-
ture ec des modes de fonctionnement. La troisième enfin, consiste à évaluer les aspects humains
du fonctionnement, cane par les personnes impliquées que par leurs systèmes de valeur.
C'est bien sûr au niveau de l'interaction globale que cout cela prend sa véritable dimension ec
sa signification. Autane il est aisé de rassembler des informations, autant il est beaucoup plus
difficile de les relier entre elles pour identifier leur véritable signification. Mais c'est à ce
niveau que se situe toue l'arc de l'analyse. Même s'il esc souhaitable que vous soyez aidé(e) dans
ce domaine, il semble impe ns able que vou s soyez d ép o urv u(e) d e to ue cale nt e n la
m atièr e, car cela signifierait que vous n'êtes p as p rép aré(e) à la directio n d 'une affaire.
~ L'illustration sommaire de l'analyse interne sur quelques domaines

2
~ L'analyse interne de la fonction comptabilité
(V)
,-i Cecce fonction fournie, grâce à des instruments adaptés, des informations précises et propices à
0
N la prise de décision sur la rentabilité des produits ou sur le respect des budgets alloués. Par
@
...., conséquent, on se pose des questions du type suivant :
.c
Ol • Quels états comptables sont établis ? Selon quelle périodicité ?
ï::::
>-
a. • Qui les reçoit ? Q ui les utilise et comment ?
0
u • Quand et comment idencifie-c-on les écarts encre prévisions et réalisations ?
D e l'éval uatio n à la const ructio n du plan de reprise 207
• Qui déclenche les accions correctives de ces écarts ?

• Les grilles d'états comptables sonc-elles toue droit sorties d'un manuel de comptabilité ou
bien one-elles été conçues en fonction des objectifs de l'entreprise ?
• Etc.
L'analyse interne de la fonction financière

Le but de cette fonction est d'obtenir, au moindre coût, les fonds nécessaires au fonctionnement
de l'entreprise. Elle arbitre donc encre fonds propres et fonds empruntés, encre LT, MT et CT.
Cette double mission amène à se poser les questions suivantes :
• Quels sonc les résultats financiers en termes de rentabilité et de concribucion au profit global ?
• Les projections de capacité d'autofinancement initialement établies sur la base des objectifs
stratégiques one-elles assuré et assureront-elles une liquidité satisfaisante pour l'entreprise ?
• Quelle est l'attitude du personnel à l'égard des contrôles financiers ?
• Compare-t-on les résultats financiers à des standards préétablis ? Préétablis par qui et en
fonction de quoi ?
• Qui s'occupe de la gestion de trésorerie 1
L'analyse interne de la fonction marketing

D'une parc, elle évalue les besoins des consommateurs et les traduit en concepts de produits,
d'autre parc, sur la base d'une analyse du comporcemenc du consommateur, elle détermine les
différences politiques (prix, circuits de distribution, publicité, promotion, conditionnement ... ).
Voici quelques questions auxquelles il convient de donner une réponse:
• La politique commerciale repose-t-elle sur une analyse sérieuse des données fournies par une
recherche marketing systématique ou au contraire est-elle le fruit de la seule intuition ?
• Quel est le succès relatif de chacun des produits en termes de ventes, de concribucion et
profit, d 'image de marque ... ?
• La politique marketing tient-elle compte de l'état de la concurrence, des changements tech-
nologiques en cours ou à venir, des autres aspects de l'environnement ?
• Etc.
On pourrait développer largement ces trois exemples et y ajouter une bonne dizaine d 'autres :
la production, la recherche et le développement, les achats ... Ce détail est sans douce superflu
pour qui a l'expérience du management d'une entreprise. Mais que vous soyez expérimenté(e)
ou non, il paraît souhaitable de ne pas conduire seul(e) cette analyse en raison de sa complexité
et de la nécessaire synthèse sur laquelle elle doit déboucher.
L'analyse de l'environnement
L'environnement peut se définir comme l'ensemble des forces extérieures qui agissent et réa-
gissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise. L'objet de l'analyse de l'environnement est,
d'une parc, l'étude de chacun des éléments constitutifs de cet environnement, d'autre parc, la
compréhension du contexte global ainsi formé et de son évolution.
L'étude des éléments constitutifs permet l'identification de ce que l'on appelle les facteurs clés
de succès, c'est-à-dire les facteurs sans la maîtrise desquels aucun succès durable ne peut être
envisagé. Cette compréhension conduit à l'identification des effets potentiels sur l'entreprise :
menaces et recherche d'opportunités nouvelles.
Dans le contexte économique contemporain, l'étude de l'environnement est devenue particu-
lièrement complexe ec aléatoire. La perturbation de l'environnement rend très difficile la
conduire des affaires, même saines, en imposant des réorientations répétées.
Aussi, pour une entreprise, le profit obtenu à un moment donné n'est nullement le gage d'un
maintien de cette situation à plus long terme. On voie même, de plus en plus fréquemment,
de celles situations se retourner, en quelques mois ou en quelques années, sous la pression de
l'environnement. Un vendeur avisé cédera son affaire rentable juste avant un renversement
défavorable de l'environnement. Cerce gestion anticipée des domaines d'activité de l'entreprise
est en fait rarement le cas du chef de petites entreprises car il n'a que rarement l'information
nécessaire pour mener une telle politique. En revanche, les pratiques de rectification de fron-
tières sont une habitude et un souci des grandes entreprises.
Les compétences nécessaires à l'étude de l'environnement sont multiples. Personne ne peut, à
soi seul, les maîtriser. Ce n'est que par la conjonction d'opinions et d'avis de personnes autori-
sées qu'une idée assez précise peuc se dégager.
L'étude de l'environnement comporte deux volets distincts: le premier est l'étude de l'environ-
nement général et le second celui de l'environnement spécifique. L'environnement général
rassemble des facteurs qui influencent l'entreprise sans que celle-ci, en principe, ne puisse
exercer d'influence en retour. Ainsi, trouvera-r-on :
• les facteurs politiques nationaux et internationaux : politique économique, politique moné-
taire, politique sociale ... ;
• les facteurs économiques généraux : relance ou faiblesse économique, nouvelle économie,
mondialisation .. . ;
• les facteurs technologiques : généralisation de l'informatique, dépérissement de la protec-
tion des inventions, multiplication des technologies nouvelles .. . ;
• les facteurs sociaux, culturels ec psychologiques : mesures sociales, développement de l'em-
ploi féminin, conditions de travail, attitudes à l'égard du travail, à l'égard du risque, à
l'égard des revenus .. . ;
• les facteurs légaux et réglementaires : réglementation de la durée du travail, directives et
normes européennes, développement durable . ..
V)
Q) Cet ensemble de facteurs fixe un premier cadre d'action de l'entreprise. La plupart du temps,
2>- cet univers de contraintes ec d'opportunités s'impose à l'entreprise sans que celle-ci n'aie le réel
UJ pouvoir d'en modifier quoi que ce soit. Ainsi, la politique économique du gouvernement fixe -
(V)
,-i r-elle les conditions d'emprunt pour les entreprises, les lois sociales, les conditions de travail et
0
N de protection sociale, les réglementations, les limites d'emploi de telle ou celle matière pre-
@ mière (par exemple les colorants ou l'amiante) ou les qualités de cel produit, afin de protéger
....,
.c la santé publique ou la sécurité des personnes ... Les entreprises doivent se soumettre à cet
Ol
·c
>- univers de contraintes sous peine que leur activité soit entravée, ou même interdite.
a.
0
u
L'environnement spécifique regroupe, quant à lui, un ensemble d 'éléments qui influence direc-
tement l'entreprise mais sur lequel celle-ci peut agir plus ou moins en retour. Ces éléments,
déterminants pour le succès de l'entreprise sont :
• la structure économique : organisation de la profession, structure de la valeur ajoutée, effets
d'expérience, barrières à l'entrée ... ;
• la structure industrielle : nombre, caille ec force des industriels impliqués dans la vie de
l'entreprise, intensité capi calistique . . . ;
• la structure concurrentielle : nombre et caille des concurrents, comportements des entrepri-
ses concurrentes, lignes des produits concurrents et leurs performances respectives ... ;
• la structure commerciale ec les marchés : segmentation, place ec rôle des circuits de distri -
bution, mode d'organisation des marchés, influence des prescripteurs ... ;
• la structure technologique : diffusion des progrès technologiques, multiplicité des inven-
tions, économies d'échelles . . . ;
• la structure sociale : compétences humaines nécessaires dans ce type de métier, degré de
syndicalisation ...
D'une manière générale, la concurrence dans un secteur économique donné est liée aux struc-
tures économiques sous-jacentes du secteur. Les consommateurs, les fournisseurs, les concur-
rents ec les produits de substitution contribuent cous ensemble à dessiner les conditions
d'exploitation de l'entreprise ec le niveau de ses résultats. Si coutes ces forces agissent intensé-
ment, aucune entreprise ne réalisera des bénéfices élevés ec la première défaillance pourra être
fatale pour l'entreprise. Si cel esc le cas, la reprise apparaîtra plus difficile ec plus risquée.
Une industrie dans laquelle la structure économique apparaît perméable à l'entrée de nouveaux
arrivants peut offrir de très mauvaises perspectives de rentabilité à long terme. En revanche,
une structure bien protégée ne laisse au plus pecic que peu de possibilités d 'améliorer sa propre
situation. Il vous faudra, en conséquence, de bonnes connaissances en dynamique industrielle
pour apprécier dans toute sa complexité la situarion et le devenir de l'entreprise à reprendre.
La connaissance des causes de la pression concurrentielle fournie la base de réflexion nécessaire
à une véritable action stratégique. Elle permet de faire apparaître les forces et les faiblesses
critiques de l'entreprise, précise sa situation dans son industrie, définie les domaines où des
changements stratégiques peuvent être les plus rentables, et aide à déterminer les menaces et
les opportunités les plus significatives contenues dans l'évolution à long terme de l'industrie.
Ce faisane, le repreneur parvient à une meilleure appréciation des risques encourus et de l'inté-
rêt réel que constitue l'affaire proposée à la reprise.
L'analyse des objectifs et du système de valeurs

des dirigeants de l'entreprise
L'entreprise par nature poursuit des objectifs. Traditionnellement, on accorde une attention
moindre aux objectifs sociaux (emploi, salaires, conditions de travail. .. ) qu'aux objectifs éco-
nomiques (bénéfice, chiffre d'affaires, rentabilité). Or, une entreprise ne fonctionne de façon
durable qu'à la condition que les deux catégories soient prises en compte simultanément.
En effet, notamment dans les PME, le succès d'une entreprise repose au moins autant sur la
qualité et la cohésion de la communauté de travail que sur l'avance technologique ou le choix
d'un créneau original. . .
L'analyse du système de valeurs des dirigeants permet donc de comprendre la hiérarchie, expli-
cite ou non, des objectifs poursuivis, et d'apprécier le degré de parcage de ces objectifs par la
communauté humaine ainsi que la qualité et le réalisme du management de la direction qui a
réalisé ou non le programme prévu.
Dans une entreprise, les objectifs et les structures sous-jacentes tiennent compte :
• des valeurs éthiques et des aspirations personnelles des dirigeants ;
• des facceurs économiques et sociaux propres à l'entreprise considérée;
• des caractéristiques du milieu économique, politique et social de l'entreprise à l'époque
considérée.
Par eux-mêmes, les objectifs traduisent la manière donc l'entreprise envisage son insertion
dans l'environnement. Aussi, lorsqu'ils sont explicites, ils deviennent des instruments qui
canalisent, orientent et coordonnent l'action des subordonnés en même temps qu'ils fournis-
sent des instruments de mesure de la performance accomplie. On verra également que si l'on
peut infléchir les objectifs poursuivis jusque-là, il est bien délicat, pour ne pas dire presque
impossible, de les bouleverser de fond en comble.
Cependant, il arrive souvent dans les PME que les objectifs ne soient pas clairement explicités. Le
chef d'entreprise n'en a pas senti la nécessité parce que, par exemple, ses collaborateurs, ayant vécu la
naissance et le développement de l'affaire, ont une connaissance implicite des objectifs à atteindre.
Il se peut aussi que, par pudeur ou par calcul, le chef d'entreprise n'ose pas les afficher trop officiel-
lement. Toutefois, une personne extérieure peut, assez facilement mais avec prudence, reconstituer
ces objectifs non explicités et leur donner une structure cohérente qui traduise le comportement de
l'entreprise et de ses dirigeants. Cette compréhension est extrêmement précieuse. Comme cela sera
développé dans le chapitre 3, elle vous permettra d'identifier les positions du vendeur et d'adopter
un style de négociation ad hoc. Transparaîtront également les comportements des salariés et leurs
réactions aux différences évolutions que vous pourrez décider.
La spécification de la stratégie ,passée

et la recherche d'une stratégie future
Au terme de ces trois analyses, vous pouvez caractériser la stratégie passée de l'entreprise et
V)
Q) envisager ce que pourraient être ses options stratégiques futures.
2>-
UJ Caractériser la stratégie passée de l'entreprise
(V)
,-i
0
Il importe moins, en effet, de savoir si la stratégie suivie jusque-là a été bonne ou mauvaise,
N que de connaître ce qu'elle a été. Ainsi l'analyse peut conduire à la conclusion que la stratégie
@
...., choisie était adaptée mais que sa mise en œuvre était défectueuse. Caractériser la stratégie pas-
.c
Ol sée de l'entreprise c'est :
·c
>-
a. • spécifier les objectifs qualitatifs et quantitatifs poursuivis ;
0
u • déterminer les couples produits/marchés et le mode compétitif adoptés jusqu'ici ;
• dresser un état des politiques suivies dans les principales fonctions de l'entreprise et les apti-
tudes ainsi dégagées ;
• reconstruire l'historique des actions majeures décidées et mises en œuvre dans l'entreprise.
Envisager ce que pourrait être la stratégie future

La stratégie implicite ou explicite suivie permet de bien comprendre l'entreprise. Elle donne
par conséquent un certain nombre d'indications sur ce qui pourrait être fait ou même sur ce
qui devrait être fair, que les choses soient laissées en l'état ou infléchies.
Développer de nouveaux choix stratégiques relève d'un processus de créativité. En l'occurrence, ec
c'est là cout l'intérêt de l'analyse précédente, cette créativité doit s'exercer dans le cadre défini par les
dimensions de l'analyse interne et de l'analyse de l'environnement et à la lumière de votre propre
système de valeurs. En d'autres termes, étant donné les conditions actuelles et futures de l'environ-
nement ec les ressources donc dispose l'entreprise, quelles sont les options stratégiques qui vous sont
ouvertes ? Quels résultats peuvent être escomptés ? Quelles sont les chances de réussite ou d 'échec ?
Qu'est-ce qui conditionne la réussite? Qu'est-ce qui peut conduire à l'échec ? Voilà quelques-unes
des questions importances que vous devez vous poser en tenant compte du fait que ce qui peut
être une force dans une option stratégique peut être faiblesse dans une autre et vice versa.
Pour « formaliser » votre démarche, vous pouvez vous inspirer de la fiche signalétique ci-après.
Cette recherche est indispensable car elle est à la fois très stimulante pour le futur dirigeant et très
efficace pour accroître le rendement de l'entreprise. Dans les entreprises bien établies et qui gagnent
de l'argent, la tendance au conformisme et au rejet des idées inhabituelles est force. On s'habitue à
son « succès » et on le croie volontiers éternel. Or, l'arrivée d'un nouveau venu et l'impact de ses
idées rompent la routine, même si la stratégie initiale mérite d'être maintenue pour l'essentiel.
Établissement des choix stratégiques
CHOIX STRATÉGIQUE N° 1 (faire de même avec les stratégies 2, 3, 4)

OBJECTIFS HIÉRARCHISÉS:
1-
2-
3-
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS POUR CETTE STRATÉGIE :
1-
2-
3-
ÉTAT DES FORCES :
1-
2-
3-
ÉTAT DES FAIBLESSES :
1-
2-
3-
En fait, la véritable dimension encrepreneuriale du repreneur d'entreprise se situe à ce niveau.

Ce savane dosage encre le maintien du passé parce qu'il l'a bien compris et l'introduction de
certaines innovations parce qu'il les a bien articulées sur les forces et faiblesses de l'entreprise
et sur les opportunités de l'environnement définie cout le calent du repreneur.
Ceci étant, développer une alternative stratégique qui aille à l'encontre de la stratégie actuelle
de l'entreprise est difficile non seulement en raison du contexte humain de l'entreprise (résis-
tance au changement) mais aussi parce qu'une stratégie nouvelle impliquera, normalement, des
efforts et des modifications dans les ressources de l'entreprise. Par exemple, on ne passe pas faci-
lement d'un réseau de distribution constitué de points de vente spécialisés à un réseau de distri-
bution de masse non spécialisé. Non seulement, l'entreprise doit changer du tout au cout son
approche des distributeurs mais, en plus, son image de marque va en être singulièrement affec-
tée : les conséquences en sont peu maîtrisables. Un autre exemple pourrait coucher aux compor-
tements nouveaux demandés au personnel productif pour s'adapter à une fabrication de masse.
Il faut ajouter, pour lever coute méprise, que plaider pour un effort créatif n'implique pas que
la stratégie actuelle doive nécessairement être refondue au moule de l'imagination débridée.
Bien au contraire, la stratégie passée, analysée et évaluée au filtre de la créativité, apparaîtra
souvent (heureusement) comme une bonne stratégie. Il n'empêche qu'en tentant de développer
d'autres options stratégiques, vous aurez vérifié que l'option passée est effectivement, pour
l'instant, la meilleure. Vous aurez peut-être découvert en plus quelques inflexions mineures
qui auront pour effet d'améliorer les résultats de cette stratégie.
En conclusion, pour un repreneur, il est constructif de repenser la stratégie de l'entreprise à la
fois pour en tirer le meilleur parti et pour l'acquérir au plus juste prix, selon le mode juridique
le plus adéquat.
Le choix d'un mode juridique de reprise

Après avoir arrêté quelques choix stratégiques, il faut choisir un mode juridique de reprise.
L'analyse des modes juridiques

V)
Q) .À ce stade, vous devriez être capable d'identifier les éléments de motivation qui vous poussent
2>- à vouloir reprendre une entreprise plutôt qu'une autre. Une fois l'entreprise cible identifiée,
UJ vous devrez déterminer le mode juridique de la reprise, c'est-à-dire les moyens juridiques qui
(V)
,-i
0
conduiront au transfert de l'activité et/ou de la structure juridique. De ce choix découlera le
N coût fiscal de l'opération, que vous pourrez intégrer à votre plan de financement.
@
...., Parmi les modes juridiques de reprise les plus couramment utilisés, on peut en distinguer cinq :
.c
Ol • la reprise d'actif;
·c
>-
a. • le rachat du seul fonds de commerce ;
0
u • la location-gérance du fonds de commerce ;
• l'achat ou la location de titres de sociétés (parts sociales ou actions) ;

• l'augmentation de capital.
Dans le cas de la reprise d'une entreprise par ses salariés, la transformation d'une entreprise
individuelle (El), d'une société anonyme (SA) ou d'une société à responsabilité limitée (SARL)
en société coopérative de production (SCOP) régie par la loi du 19 juillet 1978, peut s'envisa-
ger avec l'accord unanime des associés ou actionnaires : les salariés constituent une SCOP quj
soit rachète le fonds de commerce, soie le prend en location-gérance, soie acquiert le capital de
la société de manière échelonnée dans le temps, avant de procéder à une fusion-absorption. La
création d'une SCOP issue d'une SARL ou SA n'entraîne pas la création d'une nouvelle per-
sonne morale; le passage de relais s'opère dans la continuité par la signature de conventions ec
de votes en assemblée générale pour modifier les statuts de la société.
Consulter le site hccp://www.scop.coop/transmission-d-encreprise.hcm
En cas de reprise d'une entreprise soumise à une procédure collective, la loi de sauvegarde des
entreprises du 26 juillet 2005 autorise le tribunal à décider de la cession partielle ou totale de
l'entreprise dans le cadre de son plan de sauvegarde ou de redressement. Ce point a été déve-
loppé page 193.
Les différentes solutions possibles

La reprise d'actifs
Tous les éléments constitutifs de l'entreprise: meubles, immeubles, fonds de commerce, consti-
tuent l'actif. Vous opterez pour cette formule si vous n'êtes intéressé(e) que par un ou quelques
éléments de l'actif de l'entreprise: un local, une ou plusieurs machines, du mobilier, une seule
branche d'activité ... Les actifs ainsi rachetés seront exploités dans une structure juridique dif-
férence. La plupart du temps, ils seront apportés à une société nouvelle, ils participeront alors
à une création ou à l'extension d'une société existante. Ils pourront être payés en numéraire ou
échangés contre des actions de la société. Il existe deux types d'apports :
• l'apport pur et simple qui transfère seule la propriété à la société bénéficiaire d'un ou plu-
sieurs éléments d'actifs ;
• l'apport à titre onéreux, un passif restant attaché aux éléments d'actifs apportés. Seule la
valeur nette, passif déduit, sera alors rémunérée.
Du point de vue fiscal, les apports purs et simples ou à titre onéreux sont soumis à des droits
d 'enregistrement (exonérés le plus souvent).
Dans le cas où la valeur vénale réelle du bien est supérieure au prix demandé à l'acheteur, l'admi-
nistration fiscale est en droit d'effectuer un redressement. La procédure, lorsqu'elle aboutit, peut
entraîner des pénalités relativement lourdes. C'est pourquoi, il est conseillé de ne pas sous-esti-
mer l'actif cédé.
Le rachat du seul fonds de commerce

Qu'entend-on par fonds de commerce ? La loi se concence d 'énumérer les divers biens mobi-
liers, corporels ec incorporels qui peuvent encrer dans sa composition ...
Le rachat d'un fonds de commerce est une opération extrêmement délicate et particulièrement
réglementée qui nécessite le recours à un conseil. L'une des difficultés majeures est l'évaluation
du fonds de commerce.
Le droit au bail, la clientèle et l'achalandage, le nom commercial et l'enseigne, les licences et
les agréments, les droits de propriété industrielle, littéraire et artistique, les marques de fabri-
que constituent les éléments incorporels inhérents à un fonds de commerce.
Le droit au bail, qui existe quand le fonds de commerce a pignon sur rue, est l'un des éléments
essentiels du fonds de commerce. Il est donc indispensable de bien comprendre les différents
droits et obligations du locataire prévus par le contrat de bail, avant de signer l'acte d'achat du
fonds incluant l'achat du droit au bail. Il s'agit de bien cerner en particulier la répartition des
charges dans l'immeuble entre lui et son propriétaire, les conditions de révision du loyer, l'ac-
tivité autorisée, l'état d'entretien de l'immeuble et la conformité des locaux à l'activité exercée,
etc. Ces conditions ont très souvent un impact sur le calcul de la valeur du fonds .
La plupart des baux commerciaux sont signés pour une durée de 9 ans et renouvelables à la fin
de cette période par le propriétaire des locaux. Si ce dernier ne peut s'opposer légalement à la
cession du fonds de commerce, il a parfois prévu certaines restrictions dans les clauses du bail :
demande de son agrément en cas de reprise, garantie solidaire encre l'ancien et le nouveau
locataire, etc.
La valeur marchande d 'un magasin est également liée à d'autres critères. Par exemple,
sa localisation géographique ou sa configuration: une façade d'angle est plus appréciée qu'une
façade linéaire. Ou encore sa profondeur (au-delà de six mètres, un magasin subit une petite
décote), le nombre de niveaux (un magasin avec un sous-sol ou un étage risque de coter moins
qu'un magasin de plain-pied), à surface égale.
Dans une opération de rachat de fonds, d'autres facteurs interviennent. Ce sont les éléments
corporels du fonds de commerce : l'état du local résultant de son agencement, le matériel
composé du mobilier, de l'outillage, des éventuels véhicules et le stock. Ces éléments sont
évalués par un expert-comptable qui travaillera à partir des factures d'achat et qui tiendra
compte des dépréciations ou des revalorisations éventuelles.
En outre, le vendeur doit transmettre à l'acheteur du fonds de commerce les documents comp-
tables relatifs aux crois années antérieures, ainsi qu'un document récapitulant le chiffre d'af-
faires réalisé entre la clôture du dernier exercice et le mois précédant la cession. L'expertise d'un
fonds de commerce s'entend marchandises non comprises, puisqu'un stock peut, dans certains
cas, valoir davantage que le fonds lui-même.
V)
Q) La cession du fonds doit faire l'objet d'une publicité dans un journal d'annonces légales, ainsi
2>- qu'au Bodacc (Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales).
UJ Dans les 10 jours de la dernière publication, les créanciers du fonds peuvent réclamer leur dû.
(V)
,-i Tant que ces derniers n'ont pas été réglés, le paiement du prix reste consigné auprès d'un
0
N séquestre (avocat, banquier, notaire), chargé de la réception des réclamations et de la réparti-
@
...., tion du prix de vente entre les créanciers et le vendeur.
.c
Ol Le repreneur (l'acheteur du fonds) doit acquitter des droits d'enregistrement (droits de muta-
·c
>-
a. tion) dont le eaux global est égal à :
0
u • 0 % si la valeur du fonds n'excède pas 23 000 euros ;
D e l'éval uation à la const ruction du plan de reprise 215
• 3 % pour la fraction comprise entre 23 000 et 200 000 euros ;

• 5 % si la fraction du prix excède 200 000 euros.
Aucun crédit ne peut être obtenu pour régler ces frais et les droits de mutation qui doivent être
payés comptant à l'administration fiscale par chèque certifié. Il faut signaler que l'administra-
tion fiscale contrôle très scriccement ces mutations et sanctionne lourdement coure tentative de
dissimulation. Nous le verrons dans le cas de la cession de la majorité des parcs et des actions
de sociétés.
Le rachat du fonds de commerce est une option peu utilisée pour la reprise d'une société de
capitaux.
Si vous souhaitez être accompagné par le cédant du fonds de commerce, ou artisanal, ou libéral,
vous avez la possibilité de conclure avec celui-ci, à condition qu'il prenne sa retraite, une
convention de tutorat. Cette possibilité permet notamment d'encadrer juridiquement la
période de transfert d'expérience professionnelle et de prise de connaissance des spécificités de
l'entreprise ec de présentation de la clientèle.
Le tutorat peut porter sur la gestion financière et comptable de l'entreprise, les méthodes de
vente et de promotion, la gestion de la clientèle ec des fournisseurs, ainsi que sur les autres
spécificités de l'entreprise cédée.
En revanche, la transmission de compétences liées au métier exercé dans l'entreprise ne pourra
en aucun cas faire l'objet de la convention de tutorat.
Le cédant rémunéré pour cette mission de tutorat peut, sous certaines conditions, cumuler
cerce rémunération pendant au maximum douze mois avec sa retraite de base. S'il n'est pas
rémunéré, il peut bénéficier d'une réduction d'impôt.
Le décret n° 2009-321 du 20 mars 2009 précise les mentions obligatoires d'une convention de
tutorat, ainsi que les conditions à remplir pour bénéficier de la réduction d'impôt.
Rachat du seul droit au bail

Il esc utile de savoir que le droit au bail seul (le droit à la jouissance des locaux) peut également
se négocier, mais le propriétaire des locaux est en droit d'en interdire la cession ou d'en modi-
fier les conditions, notamment financières (augmentation du loyer au moment de la cession du
bail voire paiement d'une indemnité de changement d'activité, déplafonnement du loyer en fin
de bail, refus de renouvellement du bail à son expiration en cas d'exploitation du fonds d'une
durée inférieure à 3 années).
Pour apprécier l'intérêt et la valeur d'un bail, cous ces éléments sont à prendre en compte :
activités autorisées dans le local, écart éventuel, se justifiant ou pas, encre le loyer pratiqué et
les loyers pratiqués aux alentours, possibilité de remise en cause du loyer par le propriétaire.
La location-gérance
La location-gérance esc un contrat par lequel le propriétaire exploitant un fonds de commerce
loue celui-ci à un preneur qui en assurera désormais l'exploitation pour une période détermi-
née, sous la forme d'un contrat, moyennant le versement d'une rémunération appelée rede-
vance. Il est fréquent que la cessation du contrat de location-gérance aboutisse à la vente du
fonds loué à son locataire. En effet, la location-gérance ne transfère que la jouissance d'un fonds
et change le mode d'exploitation. Ce transfert est décidé, pour une SA, par le conseil d 'admi-
nistration ec pour une SARL, par le gérant. Toutefois, on ne saurait utiliser cerce technique
pour vider une société de sa substance dans le seul bue de nuire à ses associés, par exemple.
La location-gérance obéit à certaines règles et présente pour le repreneur, que l'entreprise soit
soumise ou non à une procédure collective, certains avantages et inconvénients.
Les règles relatives au loueur

Pour pouvoir louer son fonds de commerce, le propriétaire doit l'avoir exploité pendant au
moins 2 ans.
En oucre, s'il esc titulaire d'un bail commercial imposant une exploitation personnelle du fonds
dans les locaux loués, il est cenu de recueillir l'autorisation préalable de son propriétaire.
Pendant la location du fonds, il doit maintenir celui-ci à la disposition du locataire et garantir
ce dernier contre toue vice caché ou conséquence de son fait personnel.
Les règles relatives au locataire-gérant

Celui -ci doit avoir la capacité d 'être commerçant et s'immatriculer au registre du commerce et
des sociétés et, si cela esc déjà le cas, d'y déclarer le contrat. Ce même contrat est soumis à des
formalités de publicité particulières (Bodacc, journal d'annonces légales).
Par ailleurs, le locataire-gérant a l'obligation d 'exploiter personnellement le fonds selon la des-
tination de celui-ci. Enfin, il payera au propriétaire du fonds une redevance pouvant être une
somme fixe ou un pourcentage du chiffre d'affaires ou encore un pourcentage des bénéfices.
Le contenu du contrat
Le contrat détermine les éléments loués qui, pour la plupart, font partie du fonds de com-
merce : nom commercial, marques, brevets, clientèle, matériels nécessaires à l'exploitation,
mobilier, personnel donc les contrats de travail sont liés au fonds de commerce, rachat des
stocks, travaux en cours ... enfin le montant de la redevance, la durée de la location et ses condi-
tions de résiliation, la clause de non-concurrence à la charge du loueur.
Les modalités propres aux entreprises visées par une procédure judiciaire
La loi de sauvegarde des entreprises prévoit que dans le cadre d'un plan de cession de l'entre-
prise, le tribunal peut autoriser la conclusion d 'un contrat de location-gérance au profit de la
personne qui a présenté l'offre d'acquisition permettant d'assurer durablement l'emploi et le
paiement des créanciers de l'entreprise.
V)
Q)
Le contrat de location-gérance doit comporter l'engagement d 'acquérir l'entreprise au terme
2>- du contrat.
UJ
(V)
Dans ce cadre, l'entreprise doit êrre effectivement cédée dans les deux ans du jugement qui
,-i
0 arrête le plan de cession de l'entreprise.
N
@ Les avantages de ce mode de reprise
....,
.c
Ol En principe, ce moyen de reprise est moins onéreux et ses risques plus limités : le locataire-
·c
>-
a. gérant n'encourt que le risque d'exploitation. Si perte il y a, il la supportera. La plupart du
0
u temps, il créera une société d'exploitation du fonds afin de limiter sa responsabilité.
D e l'évaluatio n à la const ructio n du plan de reprise 217
La loi dispose également que jusqu'à la publication du contrat et pendant les 6 mois suivants,
le loueur esc solidairement responsable avec le locataire des decces contractées par celui-ci à
l'occasion de l'exploitation. En outre, le bailleur est responsable des impôts directs dus par le
locataire-gérant et, ce, sans limitation de durée.
Enfin, accompagnée d'une promesse de vente qui garantie le risque d'éviction, la location-
gérance peur constituer, en fait, une étape préalable à la vente qui donne le temps d 'étudier
l'entreprise de l'intérieur ec de l'évaluer. Quant à l'apport financier, il est composé d'un dépôt
de garantie et du fonds de roulement.
Les mêmes avantages s'attachent à la location-gérance d'une entreprise sous procédure judi-
ciaire. Ici, l'engagement final pourra prendre la forme:
• soie de reprise du capital et présentation d'un concordat (accord avec les créanciers),
• soie du rachat du fonds de commerce si le passif excède la valeur de l'entreprise.
Du point de vue financier, le locataire-gérant devra donner des garanties, de l'ordre de 3 à
6 mois de redevance, ec parfois une caution bancaire.
Les inconvénients de ce mode de reprise

Si la location-gérance a bon nombre d'avantages, elle n'en demeure pas moins, à l'instar des
autres modes de reprise, risquée sur certains plans. Outre l'éventualité d'une éviction du loca-
taire ayant augmenté la valeur du fonds à la fin du contrat, le risque le plus important est
d'ordre fiscal. Si la location-gérance est accompagnée d 'une promesse réciproque de vente et
d'achat, l'administration fiscale risque de considérer qu'il y a une cession déguisée de fonds de
commerce : l'acheteur peut chercher à recarder le paiement des droits d'enregistrement jusqu'à
la signature de la vente, voire à réduire ces droits, en particulier lorsque le montant de la rede-
vance payée pendant un certain nombre d'années ainsi que le dépôt de garantie sont imputés
sur le prix de vente.
L'administration fiscale peut alors faire un redressement ou une taxation d'office.
En revanche, esc légale la location-gérance accompagnée d'une promesse unilatérale de vente
par laquelle le loueur promet de vendre son fonds à son locataire ; il s'agit d'une option que le
locataire peut lever ou non dans le délai prévu. Il ne s'agit pas d'une cession déguisée, mais
seulement d'une garantie donnée au loueur qu'il pourra acheter le fonds s'il le souhaite, à l'ex-
piration du contrat de location.
Signalons par ailleurs d'autres inconvénients, particuliers à la location-gérance d'entreprises
sous procédure judiciaire. La charge financière risque d'être considérable. Ainsi, dans de nom-
breux cas, le crédit fournisseurs esc perdu. De même, comme le locataire aura certainement dû
reprendre toue ou partie du personnel avec son ancienneté, si pour une raison ou une autre la
location-gérance venait à cesser, le repreneur devrait supporter les indemnités de licenciement
basées sur l'ancienneté acquise par les salariés avant et après la mise en œuvre de la procédure,
ainsi que les indemnités de préavis et les congés payés.
La prise de contrôle par achat ou location de parts ou d'actions

La procédure classique
Ainsi que nous l'avons vu, elle ne s'applique qu'aux sociétés de capitaux : à travers la réparti-
tion du capital s'effectuera la reprise de l'entreprise. En principe la structure juridique de
l'entreprise n'est pas remise en cause.
Le repreneur (personne physique ou morale) rachètera les parcs ou actions d'une société, afin
d'en acquérir la propriété et le pouvoir de gestion immédiat ou à plus ou moins long terme.
Immédiatement lors de l'achat de la majorité du capital, à terme par une prise de participation
minoritaire accompagnée d'une promesse de vente d'autres actions ou parcs.
Cette dernière formule a l'intérêt de faciliter la reprise des petites entreprises par des personnes
physiques disposant de moyens financiers limités.
Les dispositions légales et statutaires prévoyant l'agrément de l'acquéreur par une majorité des
associés ou actionnaires sont applicables.
En cas de cession de la majorité des parcs, une convention de tutorat peut être signée entre le
cédant et le repreneur. La réglementation applicable est la même qu'en cas de cession de fonds
de commerce (voir page 219).
Le crédit bail ou la location de droits sociaux

Parallèlement à cette procédure classique, il est également possible pour les entreprises sou-
mises à l'impôt sur les sociétés de prévoir, dans leurs statues, le droit de donner en location, ou
en crédit-bail, leurs droits sociaux. Dans cette seconde hypothèse, le crédit-preneur paye les
loyers prévus dans le contrat pendant un temps déterminé pour devenir, à terme, propriétaire
des droits sociaux. En effet, le contrat comporte alors une promesse unilatérale de vente dont
le prix tient compte, pour toue ou partie, des loyers déjà versés.
Cette mesure favorise donc également la prise de contrôle progressive de l'entreprise.
Les titres loués doivent être évalués sur la base des comptes sociaux de la société, en début et
en fin de contrat, ainsi qu'à la fin de chaque exercice comptable, lorsque le loueur est une
société. Cette évaluation doit être certifiée par un commissaire aux comptes.
Les règles en matière d'agrément du locataire sont les mêmes qu'en cas de cession de titres.
Les incidences fiscales de ce mode de reprise
Les cessions d'actions de société anonyme ou de société par actions simplifiée sont assujetties à
un droit d'enregistrement de 3 %, plafonné à 5 000 euros (à la charge de l'acquéreur), que les
V)
Q) cessions soient ou non constatées par un acte.
2>- Les cessions de parts de SARL sont assujetties à un droit d'enregistrement de 3 %. Toutefois,
UJ
(V)
chaque parc sociale cédée bénéficie d'un abattement dont le montant est égal à 23 000 euros
,-i
0
divisé par le nombre cotal de parcs sociales de la société.
N
Ce mode de reprise ouvre droit au repreneur à :
@
...., • l'utilisation du déficit reporcable sans limitation de durée si la société est soumise à l'IS ;
.c
Ol
·c • l'utilisation du crédit de TVA s'il existe ;
>-
a.
0
u
• une réduction de l'impôt sur le revenu de la personne qui s'endette pour racheter les titres
d'une société non cotée, assujettie à l'IS, à hauteur de 25 % du montant des intérêts payés
chaque année, sous certaines conditions.
Enfin, dans le cadre de la reprise d'affaires en difficulté, on peut obtenir :
• une exonération de contribution économique territoriale, notamment quand l'entreprise
reprise se situe dans certaines zones d'implantation prioriraire ;
• le paiement fractionné des droits d'enregistrement si l'entreprise reprise est en période de
sauvegarde, en redressement ou liquidation judiciaires ;
• une exonération d'impôt sur les sociétés dans le cadre de la reprise d'une entreprise indus-
trielle au cours des deux premières années d'activité;
• des délais de paiement pour des dettes fiscales de l'ancienne gestion (voir procédures CIRI ,
COD EFI).
Les incertitudes et les risques de cette forme de reprise
Ils concernent essentiellement le passif réel et l'actif réel de l'entreprise rachetée.
Contrairement au schéma juridique d'une mutation de fonds de commerce, dans lequel il
existe un écran total encre le passif du cédant et l'activité du repreneur, la reprise des titres
d'une société oblige à épouser cout le passé de l'entreprise. Au moment de la cession, les parties
n'ont pas toujours connaissance de la totalité du passif résultant de la gestion passée (contrôle
fiscal subséquent, contrôle de Sécurité sociale, perte de procès, etc.).
Il est donc indispensable dans les protocoles d'accord de prévoir une garantie de passif pendant
une durée correspondant à la prescription fiscale et sociale.
Cette garantie de passif et d'actif s'appuiera sur un arrêté comptable audicé, établi au jour de
la cession ou peu de temps auparavant.
L'i ntérêt de la garantie de passif, figurant dans le contrat de vente, est de faire supporter au
cédant le passif supplémentaire ou l'insuffisance d'actif, liés à des événements antérieurs au
rachat, qui pourraient apparaître après la cession.
Elle engage la responsabilité du cédant sur :
• les éléments comptables qui ont permis de fixer le prix de vente ;
• une gestion normale de son entreprise entre la date de clôture de l'exercice et la date de
cession;
• les modalités d'indemnisation en cas de préjudice subi par le repreneur.
L'indemnisation va soit à la société cédée (sous forme d'indemnité), soie au profit de l'acquéreur
(sous forme d'indemnité ou d'une réduction du prix de cession).
Afin de s'assurer de l'indemnisation par le cédant, l'acquéreur demandera une contre-garantie
de la part d'une banque. On l'appelle la garantie de la garantie, et elle peut prendre la forme
d'une caution bancaire.
Le prix de vente sera déterminé par rapport au dernier bilan ou à la dernière situation comp-
table connue, mais il est nécessaire de prévoir les modalités de sa correction pour tenir compte
de la situation comptable au jour de la réalisation définitive de l'opération.
Il faudra, en outre, être très précis sur le sort du dividende relatif à l'exercice en cours, distri-
buable à une date postérieure à la prise d'effet de la vente.
Une autre modalité de prise de contrôle : l'augmentation de capital

Les associés qui souhaitent céder le contrôle de leur société décident, dans le cadre d'une assem-
blée générale extraordinaire, de procéder à une augmentation de capital. Ils renoncent en même
temps à souscrire à celle-ci. Il faut bien entendu que l'augmentation de capital soie suffisance
pour permettre la prise de contrôle par le tiers, immédiatement ou à terme. Le droit d'apport
perçu par l'administration fiscale s'il s'agit d'une souscription en numéraire est de 3 75 € si le
capital social est d'un montant inférieur à 225 000 € . Au-delà, le droit d'apport est égal à 500 € .
Quant aux avantages ec inconvénients de cecce solution, ils sont les mêmes que ceux de la prise
de contrôle par achat des droits sociaux.
Le cas des entrep rises soumises à u ne procéd ure collective : la plupart du temps, les parts
ou actions n'ont plus grande valeur. Aussi est-il courant d'acheter les titres pour un euro sym-
bolique. Le véritable prix que le repreneur doit s'attendre à payer réside alors dans la nécessité,
d'une parc, d'apporter de l'argent frais (apport en compte courant ou augmentation ultérieure
du capital), d 'autre parc de régler le concordat que cet acheteur reprend ipso facto à son
compte. Sur le plan fiscal, les droits d'enregistrement peuvent être réglés de manière fraction-
née. Les sociétés créées pour la reprise d'entreprises industrielles en difficulté peuvent dans
certains cas être exonérées d'impôt sur les sociétés pendant 2 ans.
Par ailleurs, l'ouverture d'une procédure collective entraîne, en règle générale pour les PME,
une vérification fiscale. Même l'administrateur judiciaire peut la provoquer. Ainsi un docu-
ment officiel va-t-il fixer définitivement le montant d u passif de l'entreprise.
Comment peut-on, en second lieu, apprécier la valeur d'une celle solution ? Il faut meccre en
balance plusieurs éléments. D 'un côté, il est nécessaire d'analyser la capacité d'autofinance-
ment de l'entreprise afin de déterminer si elle est capable de financer , en cout ou partie, les
annuités concordataires. De l'autre, il faut décomposer la structure du passif de manière qu'ap-
paraissent les créances qui peuvent relever des remises concordataires ec celles qui ne le peuvent
pas, telles que certaines créances super-privilégiées (salaires . . .), qui, elles, devront être payées
dans un délai maximum de 2 à 3 ans. Si ces dernières devaient représenter 80 % du passif
concordataire, l'opération risquerait de n'en pas valoir la peine.
C'est l'aspect social qui peut influencer lourdement la négociation (et la reprise). Outre le paie-
ment rapide des créances privilégiées er superprivilégiées, signalées ci-dessus, l'administration
judiciaire sera cencée de préférer un repreneur offrant de réintégrer cout le personnel à un autre
désirant restructurer « hardiment » . Qui plus est, le personnel, s'il est conservé, a le bénéfice
des droits acquis sous l'ancienne gestion (ancienneté ... ) car il y a continuité des concracs.
V)
Q)
Aussi, la solution de reprise des parts sociales ou actions est-elle risquée du fait que l'acquéreur
2>- prend la place du cédant au sein de la personne morale, et subit les conséquences de sa mauvaise
UJ
(V)
situation financière. Mais elle présence, au demeurant, des avantages subscanciels. En premier lieu,
,-i
0 comme il y aura eu homologation du plan de cession par le tribunal de commerce, la décision de
N
justice (l'autorité de la chose jugée) sera opposable à cous les créanciers, y compris le Trésor public.
@
...., Ensuite, le coût de la reprise sera exactement connu, le passif ayant été vérifié. De plus, de
.c
Ol
·c larges délais de paiement auront été, le cas échéant, accordés .
>-
a.
0
u
La reprise d'une entreprise soumise à une procédure judiciaire

La loi de sauvegarde des entreprises n° 2005-845 du 26 juillet 2005 détermine deux cas de
figure où le tribunal prononce :
• soie la cession partielle de l'activité de l'entreprise dans le cadre d'une procédure de sauve-
garde, de redressement ou de liquidation judiciaire ;
• soie la cession totale de l'entreprise dans le cadre d'une procédure de redressement ou de
liquidation judiciaire.
Le repreneur intéressé par l'entreprise pourra soie acquérir des parcs ou actions dans le cadre d'une
continuation de l'entreprise (voir plus haut la prise de contrôle par cession de parcs ou d'actions),
soie encore acquérir l'actif dans le cadre d'un plan de cession ou d'une liquidation judiciaire.
En principe, la reprise d'une entreprise implique le transfert automatique des contrats de cravai l
au cirre de l'article L. 1224-1 du Code du travail, dès lors que l'opération de reprise concerne
une encicé économique autonome, ec que l'activité est poursuivie avec les mêmes moyens.
Toutefois, la loi de sauvegarde des entreprises permet de procéder à des licenciements écono-
miques dans cous les cas de cessions d'entreprises en difficulté, y compris celles réalisées dans
le cadre d'une liquidation judiciaire.
Le diagnostic se passe dans une entreprise en crise int erne. La première conséquence en est
une d éform ation d e l'infor mat ion . Il est déjà difficile d 'obtenir des informations fiables dans
une entreprise saine, car coure personne faisane une enquête peut paraître suspecte ou se voir
accribuer comme mission une modification des compétences ou des fonctions. Il est très fré-
quent pour la personne qui mène les entretiens nécessaires au diagnostic de se voir submergée
de confidences, de justifications, etc. L'auditeur devra avoir une attitude d 'écoute soutenue et
ne pas déformer ni orienter, par des réponses ou acquiescements, les informations des personnes
interrogées. Il esc nécessaire de nocer le maximum de ce qui est rapporté, de façon à pouvoir
croiser coutes les informations et démêler l'écheveau des contradictions. Il est aussi conseillé de
procéder par interviews espacées et courtes, pour vérifier la pertinence des affirmations et leur
fiabilité dans le temps. Cette attitude peut permettre aussi de rassurer le personnel et donc de
l'aider à s'exprimer.
Quelques règles sont à retenir :
• une convergence d'informations sur les problèmes causés par une personne, un service, un
atelier, peut être souvent signe d'un vrai problème dans cet atelier ou ce service ;
• les croisements des interviews doivent permettre de situer où est le réel pouvoir dans l'en-
treprise, et quelles sont la nature et l'ampleur des contre-pouvoirs ;
• le diagnostiqueur doit au maximum calmer les tensions en écoutant - individuellement -
tous les collaborateurs de l'entreprise. L'objet de ces tensions vient très souvent de l'incapa-
cité des personnes de l'entreprise à communiquer. Il ne faut pas chercher à améliorer cette
situation dès le début du diagnostic mais seulement après avoir écouté cout le monde ;
• ne jam ais donner d es conclusions à qui que ce soit avant la fin du diagnostic.
Les données chiffrées ne sont jamais fiables. Toutefois, on dispose rarement d'un temps suffi-
sant pour les établir dans le cadre d'un audit comptable. Il faut également retenir que si les
résultats d'une entreprise saine sont très souvent sous-estimés, les perces d'une entreprise en
difficulté le sont aussi, et peuvent se révéler crois à cinq fois plus importances. « L'oubli invo-
lontaire de factures fournisseurs 1 », l'anticipation de facturation clients ou la surévaluation de

stocks sonc les premiers artifices utilisés. De même les indications sur les développements
possibles de l'entreprise, les espoirs imminents d'une conjoncture meilleure ec une vision trop
optimiste des marchés, des baisses de coûts, etc., sonc autant d'éléments qui faussent l'analyse
des dirigeants ec de l'encadrement en place.
Enfin un cel diagnostic doit en général se faire dans un temps très coure. Tout retard à l'apport
d'une solution énergique coûte cher, et l'environnement d'une entreprise en difficulté esc assez
rapidement mis au courant pour accélérer sa chute. Cette « course de vitesse » ne permet
cependant pas l'erreur. D'où la nécessité d'être aguerri(e) à ce genre de situation et de se poser
avec encore plus d'acuité la question de sa légitimité personnelle en tant que repreneur dans
ces circonstances.
La cession d'entreprise
Cette procédure a pour bue d'assurer le maintien d'activités susceptibles d'exploitations auto-
nomes ec de régler le passif.
Une procédure d'offre d'acquisition est ouverte, et le tribunal retient l'offre qui permet d'assu-
rer dans les meilleures conditions l'emploi arraché à l'ensemble cédé ainsi que le paiement des
créanciers.
Le tribunal peut autoriser un plan avec contrat de location-gérance mais avec l'obligation pour
le locataire-gérant d'acquérir l'entreprise au terme du contrat.
La liquidation judiciaire
La réalisation de l'actif peut avoir lieu par lors individuels mais aussi par cession globale de
toue ou partie d'actifs mobiliers ou immobiliers. Ce régime esc différent de celui de la cession
d'entreprise puisqu'il suie les règles habituelles de cession de biens et de droits. La vente peut
avoir lieu sous forme de cession amiable ou par adjudication.
Les droits d'enregistrement/droits de mutation

En cas de donation
Lors de la transmission de l'entreprise, qu'elle soie onéreuse (suite à une vente) ou gratuite
(suite à une donation), des droits d'enregistrement (appelés aussi droits de mutation) à la
V)
charge du bénéficiaire sont perçus par les services fiscaux.
Q)
Dans le cas d'une donation de l'entreprise à ses futurs héritiers ou à ses salariés, des droits de
2>- mutation spécifiques sont applicables.
UJ
(V) La parc revenant au donataire (celui qui reçoit le don) sera raxable après déduction d'un abat-
,-i
0 tement donc le montant varie selon la nature du lien fami lial qu'il a avec le donateur (celui qui
N
@ donne). Dans le cas où cette parc est inférieure à l'abattement, au cun d roit n 'est dû p ar
...., l'héritier .
.c
Ol
·c
>-
a. 1. Texte extrait de L'entreprise en difficulté, rédigé par HEXA-CONSEIL et édité par la CRCI du Nord-Pas-de-
0
u Calais.
Réforme fiscale : la 2e loi de finances reccificacive p our 201 2

D epuis le 16 aoûc 2012, les abattements qui se renouvellent cous les quinze ans 1 sont les
suivants (par donateur et par donataire) :
• 100 000 € encre parents et enfants ;
• 80 724 € encre époux ou partenaires de Pacs ;
• 31 865 € encre grands-parents et petits-enfants ;
• 5 310 € encre grands-parents ec arrière-petits-enfants ;
• 15 932 € encre frères ec sœurs ;
• 7 967 € encre oncles ou tances et neveux ou nièces ;
• 159 325 € supplémentaires pour les personnes handicapées.
1. au lieu de dix ans depuis le l" juillet 2011 et six ans avant cecce dace.
En cas de don d'argent

Les donations de sommes d'argent peuvent bénéficier d'une exonération de droits de
mutation.
Sont exonérées les donations de sommes d 'argent réalisées sans condition d 'affectation, dans la
limite de 31 865 euros et par période de dix ans au profit d'une personne âgée de 18 ans au
moins (ou mineur émancipé), par une personne âgée de moins de 80 ans à :
• un enfant ou, à défaut d'une celle descendance, à un neveu ou une nièce;
• un petit-enfant, arrière-petit-enfant ou, par représentation, à un petit-neveu ou à une
petite-nièce.
Si la donation de somme d 'argent excède 31 865 euros, l'abaccemenc personnel donc bénéficie
le donataire s'applique.
En cas de donation aux salariés

En cas de donation aux salariés d'un fonds de commerce, d'un fonds artisanal, d'une clientèle
libérale ou de parcs de sociétés représentatives d'un tel fonds ou d'une telle clientèle, un abat-
tement de 300 000 euros s'applique, à la demande des salariés donataires, sur la valeur des
actifs faisane l'objet de la donation.
En cas de cession
Dans le cas d'une cession à ses futurs héritiers (transmission familiale) ou à ses salariés, les
d roi ts de mutation sont modifiés (article 787 B du CGI). Les droits bénéficient d'un abacce-
menc de 75 % si les associés one signé un engagement collectif (pacte Dutreil) de conservation
des titres de 2 ans minimum suivi d'un engagement individuel de 4 ans.
Pour un fonds de commerce, les droits sont calculés après un abattement de 300 000 € sur la
valeur de l'entreprise. Si la valeur du fonds est inférieure à ce montant, il y a donc exonération
des droits de mutation.
Droits d'enregistrement/mutation à payer par les acquére urs

Articles 65 1 et 662 : avantages accordés
aux salariés et aux proches membres
Régime de droit commun de la famille du cédant, ou
en cas de donation de son entreprise
pa r le céda nt à ses sa lariés
Fonds Aucun droit de 1 € à 23 000 €, puis 3 % 300 000 € d'abattement supplémentaire
de de 23 000 € à 200 000 €, enfi n 5 % avant application du régime de d roit
comme rce au-delà de 200 000 € commun
SARL, EURL 3 % sans plafond mais avec un 300 000 € d'abattement supplémentaire
etSNC abattement de 23 000 € (en faisant le avant application du régime de droit
(parts rapport entre 23 000 € et le nombre commun + abattement de 75 % si signature
sociales) total de parts sociales de la société) d'un pacte Dutreil
SA et SAS 3 % plafonné à 5 000 € 300 000 € d'abattement supplémentaire
(actions) avant application du régime de droit commun
) .Article 65 du Code général des impôts : acquisition par un salarié ou un membre de la proche famille du cédant.
2.Article 66 du Code général des impôts : donation de son entreprise par le cédant à ses salariés.
Racheter une entreprise

par l'intermédiaire d'une société holding
La reprise d'une entreprise exige le concours d'une banque pour financer cout ou partie de
l'opération. Pour des raisons tant financières que fiscales et juridiques, la reprise d'une entre-
prise (fonds de commerce, parcs sociales ou actions de sociétés) se réalise crès souvent par l'in-
termédiaire d'une société dite « holding » créée par le(s) repreneur(s).
Cet ce société « holding », désignée également par le terme de société « mère », prend le plus
souvent la forme d'une SARL ou d'une SAS. La distinction encre les deux va dépendre à la fois
du type d'entreprise rachetée, désignée par le terme « société cible » ou « fille» (entreprise
individuelle, SARL, SAS . ..) et, bien entendu, de la situation comme des choix du repreneur.
La société holding va servir à emprunter auprès d'une ou de plusieurs banques pour financer
l'opération de rachat et rembourser l'emprunt grâce à sa propre activité (facturation auprès de
V)
Q)
la société rachetée par exemple) ainsi que par le bénéfice de la société fille (ou cible).
2>- L'emprunt par la société holding est d'autant plus encouragé, qu'au plan fiscal, la déduction
UJ des intérêts d'emprunt est autorisée candis qu'elle ne l'est pas si le repreneur décidait de rache-
(V)
,-i
ter et d'emprunter personnellement.
0
N
@
....,
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a.
0
u
Le schéma de reprise est le suivant :
[ Rep reneur 1
Crée et dirige
Participent
Prête ,, 1 1 au capital [
Banque .,,.
1
Société holding J ( , Investisseurs
~~~~~~~~~~ ~~~~~~~
Rachète et détient
'
Société cible
À l'issue de l'opération, le rachat est effectif. Néanmoins, le repreneur est exclusivement asso-
cié de la société holding qu'il a constituée pour l'occasion. Il n'en demeure pas moins à la fois
dirigeant de la société holding (donc il peut être seul et unique associé) et également dirigeant
de la société cible (dont la société holding peut être seule et unique associée).
Le financement de l'opération est réalisé par l'apport du repreneur au capital de la société hol -
ding, voire en complément par des associés investisseurs en contrepartie, dès le début ou à
moyen terme, d'une participation au capital de la société holding. Ce financement est, sauf
exception, formé par un prêt bancaire souscrit par la société holding.
Une banque peut, seule, prêter l'intégralité du montant nécessaire à boucler le financement. Il
n'est pas rare, voire judicieux, d'associer à la reprise plusieurs banques en privilégianr celles qui
connaissent l'entreprise rachetée. Les banques constituent alors ce que l'on nomme un « pool
bancaire» ou «syndication», chacune d 'encre elles participant pour une quote-part au finan-
cement de la reprise. La durée du financement varie le plus souvent encre cinq et sept ans, sans
dépasser huit ans. La différence varie en fonction de l'apport réalisé par le repreneur, la capacité
de l'entreprise rachetée à dégager des bénéfices suffisants pour rembourser le financement ban-
caire et, bien entendu, l'appréciation des banques sur l'avenir de l'activité de l'enrreprise.
Enfin, le financement bancaire s'accompagne de garanties : caution d'OSEO, nantissement des
parts ou actions de la société rachetée, voire la caution du repreneur.
Reprendre ,,entreprise familiale

Les PME-PMI françaises sont, dès à présent, confrontées au défi de leur transmission. Malgré
un contexte économique difficile marqué par la crise de la consommation et des exportations,
les emplois de demain seront créés assurément par ces milliers d'entreprises familiales. Alors
lorsque vient le temps de chercher et de trouver un repreneur, le candidat est issu souvent du
cercle familial. On ne compte plus les entreprises donc le nom perdure au-delà de son fonda-
teur. Et d'ailleurs rien d'étonnant à cela puisque les entreprises reprises par un ou plusieurs
membres de la famille ont 93 % de chance de perdurer.
Principe de la transmission
Outre l'expérience et la connaissance qu'a pu acquérir le repreneur durant les années précédant
sa prise en main de l'affaire, le coût de la transmission est un facteur essentiel pour la réussite
de l'entreprise transmise: pas d'endettement, pas de charges financières, une rentabilité pré-
servée et une sécurité assurée.
Ce coût s'est d'ailleurs réduit de manière significative grâce au pacte Dutreil (du nom du
ministre qui lui a donné naissance) également dénommé « engagement de conservation » . Le
principe est relativement simple: il consiste en une réduction de 75 % des droits de mutation
(donation ou succession) en contrepartie d'un engagement du repreneur à conserver les droits
sociaux à recevoir (parts sociales ou actions) et, bien entendu, à assurer la direction de
l' enrreprise.
2 ans 4 ans
Engagement collectif Engagement individuel

de conservation des droits sociaux du(des) repr eneur (s)
par les fondateurs
La réduction de 75 % s'applique, sous conditions, préalablement à la donation et à l'occasion

de la donation.
• Préalablement à la donation, un engagement collectif est conclu encre au moins 2 associés
pendanr deux ans de conserver toue ou partie des droits sociaux (parcs sociales ou actions)
qu'ils détiennent. Cet engagement est nécessairement pris par 2 associés ce qui peur conduire
à laisser encrer au capital le futur repreneur afin de le faire participer à l'engagement collectif
de conservation.
• À l'occasion de la donation, un engagement individuel est pris par le(s) repreneurs indépen-
dammenr les uns des autres afin de ne pas faire tomber le bénéfice de la réduction de 75 %
si l'un d'encre eux venait à ne pas respecter son engagement de conservation. Cet engage-
menr s'accompagne de l'obligation pour l'un des repreneurs d'assumer la direction effective
de l'entreprise. Il est d'une durée minimale de quatre ans.
L'engagement collectif de conservation doit prévoir de durer au minimum deux ans et de cesser
V)
Q)
dès lors qu'une partie des droits sociaux est transmise et qu'un engagement individuel de
2>- conservation est conclu.
UJ La transmission peur ne concerner qu'une partie des droits sociaux détenus par les associés qui
(V)
,-i décident de conclure un engagement collectif. Il est toutefois essentiel de considérer que seuls
0
N les droits sociaux transmis qui ont fait l'objet d 'un engagement collectif ouvrent droit à la
@ réduction de 75 %. Dès lors, il est opportun de conclure plusieurs engagemenrs collectifs por-
....,
.c tant sur des quotes-parts différences de droits sociaux afin de disposer de la plus grande sou-
Ol
·c plesse pour amorcer la transmission.
>-
a.
0
u
Reprendre l'entreprise familiale

aux côtés de collatéraux non opérationnels
La transmission d'une entreprise familiale est un véritable défi pour celui qui reprend l'affaire.
Cette reprise ne doit pas pour autant écarter les collatéraux (frères ou sœurs du repreneur fami-
lial par exemple) qui ne sont pas destinés à prendre un rôle opérationnel dans l'entreprise.
Le repreneur pourra recevoir seul les droits sociaux de l'entreprise. Il devra alors rembourser à
ses collatéraux une soulte, c'est-à-dire l'équivalent financier de leur quote-part auquel ils
auraient eu droit dans l'entreprise. Afin de faciliter le remboursement de cette soulte, le repre-
neur constitue une société holding.
Repreneur 1
Crée et dirige
Prête Reçoit
[ ______ Banque _____ ,~----------->- les droits sociaux
Collatéraux
Société holding - puis les apporte
Rembourse à la société holding
la soulte Détient
'
l
Entreprise familiale J
À l'issue de la transmission, le repreneur se trouve dans une situation relativement similaire à

celle présentée pour le rachat d'une entreprise par l'intermédiaire d'une société holding. Les
modalités de remboursement de la soulte reviennent au repreneur comme à ses collatéraux :
soit ces derniers détiennent une dette à concurrence du montant de leur soulte directement
auprès de la société holding, soit celle-ci s'endette pour rembourser la soulte. Dans les deux
situations, ce sont les résultats de l'entreprise familiale ainsi reprise qui serviront à rembourser
la dette (soulte ou prêt bancaire) portée par la société holding.
L'évaluation du prix d'acquisition

de l'outil de production
Les prix de vente ou d'acquisition (de votre point de vue) ne seront connus avec précision qu'à
l'issue de la négociation. Néanmoins, il est indispensable d 'en effectuer, ou faire effectuer par
un expert, une évaluation en amont et cela pour plusieurs raisons :
• L'évaluation vous donnera un ordre de grandeur des engagements financiers que vous devrez
consentir. S'ils excèdent vos possibilités, mieux vaur le savoir le plus tôt possible afin de ne
pas engager des frais, pas plus que votre crédibilité, dans une négociation que vous ne pour-
rez pas mener à bien.
• L'évaluation consiste à effectuer un raisonnement cohérent, selon divers critères et méthodes

qui seront exposés ci-après, à partir d'un recensement exhaustif des éléments à évaluer. Il
s'agit donc d'un document de référence qui vous servira, au cours de la négociation, pour
argumenter votre point de vue.
• Toute évaluation prend pour base les documents comptables et extra-comptables de l'entre-
prise. Elle sera précédée d'un audit comptable qui aura pour bue de vérifier, en particulier
au moyen de recoupements externes, que la comptabilité de l'entreprise étudiée est à jour,
qu'elle est tenue en observant les règles comptables en vigueur (celles que la constitution
éventuelle d'amortissements ou de provisions pour constater des dépréciations d'éléments
d'actif). Si l'entreprise est en difficulté, cet audit pourra être rapide en donnant des garanties
suffisances quant à la fiabilité des documents comptables.
Les diverses méthodes d'évaluation

Il n'existe pas de marché structuré de l'entreprise. Hormis quelques cas, il n'y a guère de
normes ou de prix habituels qui pourraient faire l'unanimité. On est donc conduit à évaluer
celle-ci à partir de valeurs ec de méthodes qui privilégient :
• l'actif ou la valeur patrimoniale;
• le bénéfice ou la valeur de rendement.
Il convient donc d'étudier la composition de ces deux valeurs (patrimoniale et de rendement)
puis de s'intéresser à leur signification réelle et à leurs combinaisons possibles.
La valeur patrimoniale
La valeur patrimoniale est égale à l'excédent de l'estimation des biens ec droits formant l'actif
de l'entreprise, sur les dettes à l'égard des tiers. Nous évaluerons l'actif et le passif en indiquant
les principales rectifications auxquelles il y a lieu de procéder.
Voici les données à recueillir pour l'évaluation du prix d'acquisition de l'outil de production
dans le cas des sociétés.
D ocuments juridiques et financiers :
• extraie K-bis;
• statues ;
• trois derniers documents comptables complets (bilan, compte de résultat, annexes, détail
V)
des comptes) ;
Q)
• engagements hors bilan ;
2>- • documents relatifs à la dernière assemblée générale ;
UJ
(V) • hypothèques, nantissements, protêts (à demander au tribunal de commerce) ;
,-i
0 • participations ;
N
@ • rapport des commissaires aux comptes pour les SA ;
...., • rapport de gestion ;
.c
Ol
·c • dernier contrôle fiscal : dace ec conditions.
>-
a.
0
u
Autres renseig nements :

• hiscorique ;
• liste du matériel/dace d'acquisition ;
• organigramme ;
• liste du personnel/ancienneté (rémunération, déclaration annuelle des salaires) ;
• plan cerrain/immeuble/bail/cicre de propriété ;
• catalogue ec sire Internet ;
• liste clients/fournisseurs ;
• écac des emprunts/échéanciers ec contrats de crédit-bail en cours ;
• cautions, garanties, découvert ;
• compte courant ;
• d roit de propriété industrielle.
Informations relatives au produit fabriqué :
• enquête de branche ;
• scaciscique du commerce extérieur ;
• enquête sur la consommation des ménages ;
• enquête annuelle d 'entreprise.
Informations sur la situation économique du secteur d e l'entreprise :
• enquête annuelle d 'entreprise de l'INSEE ;
• prévision sectorielle BIPE, OSEO, DAFSA, COFACE, XERFI, EUROSTAF ...
Informations comptables et ratios d 'une branche d 'activ ité
~ Où s'adresser ?
O bservatoire des entreprises de la Banque de France
Service de l'information de la Banque de France : 31 , rue Croix-des-Petits-Champs - 75001 Paris.
Tél. : 01 42 92 42 92. Internet : http://www.banque-france.fr.
Ratios de la FCGA - www.fcga.fr
Ratios de l'UNASA - www.unasa.o rg
Les actifs hors exploitation seront évalués à parc ec ne seront pas intégrés dans la formule de
calcul. Les actifs non nécessaires à la stratégie du repreneur seront raisonnablement dépréciés
par celui-ci mais cependant retenus pour le calcul de la valeur afin de tenir compte du point de
vue du vendeur.
Les réévaluations possibles de l'actif

• Les terrains peuvent contenir une plus-value latence. Disti nguez de coure façon encre les
terrains utilisables et les terrains non inutilisables.
• Certains matériels font l'objet de transaction sur le marché de l'occasion. Interprétez ces
références (Argus, Usine nouvelle) en fonc ti on des condit ions de service et d'entretien. Pour le
matériel de bureau, retenez la valeur nette.
• Autres valeurs immobilisées : cours moyen boursier des 3 derniers mois pour les titres de
participation. Actualisez les prêts à plus d'un an. Pour les dépôts et cautionnements, prenez
la valeur au bilan.
• Les stocks. Utilisez la formule: Valeur = prix de vente - (marge brute + frais de stockage et
de distribution). S'ils sont trop importants, évaluez-les. Vérifiez le taux de rotation et com-
parez-le au cycle de production.
• Dépréciez les articles « dormants », vérifiez les encours.
• Dépréciez les effets à recevoir.
• Valeurs disponibles : prenez la valeur du bilan.
Il y a lieu de noter les deux remarques suivantes quant aux valeurs incorporelles (brevets, mar-
ques, modèles, fonds de commerce, droit au bail) dont vous vérifierez la validité :
• Si elles sont exploitées, leur prise en compte dépend de la formule d 'évaluation retenue ulté-
rieurement. Si le critère de rentabilité est choisi, il ne faut pas les intégrer dans l'actif
puisqu'elles seront déjà valorisées de manière indirecte.
• Si elles ne sont pas exploitées on doit, en revanche, les inclure dans l'actif. Lorsque les immo-
bilisations sont réévaluées, les amortissements supplémentaires diminuent d 'autant le
bénéfice.
Les réévaluations possibles du passif

Y a-t -il des dividendes à distribuer? Les subventions d'équipement ont-elles la nature de fonds
propres ? Les réserves sont-elles libres d'impôt ? Y a-t-il des provisions pour congés payés ?
Si un licenciement est prévu, les indemnités sont à ajouter. Prenez également en compte la
réserve pour participation des salariés, les passifs latents (procès, passifs fiscaux .. .), les garan-
ties (quel est le eaux de défaillance des appareils 1). Vérifiez les dettes à court terme.
La valeur de rendement
La valeur de rendement d 'une entreprise est fondée en principe sur l'accualisacion de ses béné-
fices futurs pris au sens large. S'il n'est pas attendu de grandes évolutions des résultats, l'extra-
polation peut être faite à partir du résultat d'aujourd'hui.
Le calcul du bénéfice net réel ou corrigé

La réévaluation du bénéfice a pour objectif de parvenir à un résultat aussi significatif que pos-
V)
sible, le plus proche du bénéfice économique, réel et courant de l'entreprise. On portera accen-
Q)
cion aux postes suivants :
2>- • entretien ;
UJ
(V) • dépenses discrétionnaires (parfois intégrées dans le poste publicité) ;
,-i
0 • pertes et profits sur cession d'éléments d'actifs (éliminez-les hors exploitation);
N
@ • sur salaire et avantages annexes du dirigeant.
...., Puis vous tiendrez compte de la réévaluation des stocks , du réajustement fiscal et économique
.c
Ol
·c des amortissements.
>-
a.
0
u
Votre objectif doit être de définir le résultat « normatif», c'est-à-dire celui qui est le plus
représentatif de l'activité économique récurrence de l'entreprise (ce qu'elle est capable de faire
chaque année). Pour y arriver, vous pouvez utiliser des moyennes sur plusieurs années, voire
meccre un poids plus fore sur les années récentes pour tenir compte de l'évolution de l'entre-
prise, du moment que cerce évolution se confirme (que ce soie en positif ou en négatif).
Les taux de capitalisation

Dans un univers changeant tel que le nôtre, les évaluations sont basées sur la rentabilité, clef
du développement économique et du remboursement de l'emprunt d'acquisition.
Cette seconde famille de formules axe la valeur d'une entreprise sur le cash-flow.
L'entreprise est alors évaluée par rapport aux cash-flows libres qu'elle devrait être capable de
générer année après année, dans le futur. Ces cash-flows sont actualisés à un eaux représentatif
du niveau de risque où ils ne seraient pas au rendez-vous. Un taux de 10 % est faible pour une
entreprise de caille modeste à petite, qui nécessite plus souvent un eaux de 20 %, voire plus.
Par équivalence, un multiple de 4 à 6 appliqué au cash-flow est souvent représentatif de la
valeur d'une entreprise de raille modeste. Ce chiffre peut être plus élevé pour un commerce, s.i
sa fréquentation et la garantie dans le temps de sa rentabilité sont assurées par la qualité de son
emplacement. Ce peut être aussi le cas pour une entreprise en croissance ou donc le marché est
très protectionniste.
Le cash-flow libre est l'argent (le cash) dégagé par l'exploitation de l'entreprise sur une période
donnée. Il est déterminé par la formule :
RN + amortissement + dépréciation
+ diminution du BFR
- augmentation du BFR
- investissements
- remboursement de dettes bancaires à moyen/long terme
+ nouvelles dettes bancaires à moyen/long terme
RN =résultat net
BFR =besoin en fonds de roulement
Le cas des entreprises en difficulté

L'évaluation, on s'en douce, dépend du type de difficulté et de son intensité. Deux précisions
doivent être faites au préalable :
En premier lieu, lors d'une évaluation courante, l'actif est apprécié selon sa valeur d'usage ou
de continuation (en état de marche). Deux autres optiques sont possibles :
• la valeur liquidative qui s'obtient en imaginant que l'on vend l'entreprise dans un contexte
de réalisation rapide mais progressive ;
• la valeur de liquidation est nettement plus faible car le concexce est celui d 'une réalisation
forcée où les biens n'ont que peu de valeur, d 'autant plus que celle-ci est obérée par le coût
des commissions. Se retranchent de ce maigre résultat taxes et indemnités de licenciement.
L'un ou l'autre de ces calculs peut être appliqué à l'entreprise en difficulté.

En second lieu, symétriquement à la notion de« goodwill », on peut introduire celle de« bad-
will qui peut être une actualisation des déficits, que l'on soustraira à la valeur d'actif.
)>
Vérification de l'évaluation
Vous avez choisi une formule et vous obtenez une valeur. Peut-être est-il bon de comparer
l'évaluation à celle qu'obtient l'administration. L'administration fiscale, que ce soie pour les
droits de vente ou de succession (décès soudain du chef d'entreprise qui pose en urgence le
problème de la reprise), évalue les entreprises le plus souvent selon la valeur de l'actif nec cor-
rigé bien que dans certains cas elle fasse appel à la notion de rentabilité. Quoi qu'il en soit, il
y a lieu d'intégrer ce paramètre pour ne pas être aux prises avec un éventuel redressement.
L'acheteur a toue intérêt à se référer à cerce évaluation. Cerce comparaison lui évitera d'avoir à
régler des problèmes fiscaux alors que l'entreprise qu'il viendra de reprendre demandera coute
son attention.
Les surcotes et les décotes

Après avoir réalisé cette évaluation, qui est déjà loin d'être objective, il est nécessaire que vous
vous intéressiez à un certain nombre de facteurs plus subjectifs et qui peuvent entraîner d'éven-
tuelles surcoces ou décores, venant modifier l'évaluation initiale.
Ainsi, le vendeur aura tendance à surcoter quand :
• l'entreprise vient de se lancer sur un marché nouveau ;
• elle a des produits nouveaux ;
• elle a un service de recherche et de développement, un savoir-faire original, etc.
Au contraire, le vendeur modérera ses prétentions quand :
• il sera sûr que son « œuvre » ou que la voie qu'il a suivie sera respectée ainsi que nous le
verrons lors de la négociation ;
• l'acheteur garantira son emploi, celui d'un membre de sa famille ou du personnel. .. ;
• la négociation aura été courtoise ...
Quant à l'acheteur, il abaissera son prix :
• si l'entreprise est trop liée aux dirigeants antérieurs par l'équipe de direction, par les clients
(relations personnelles) ;
• si le savoir-faire technologique ou commercial est désuet ;
V)
Q) • si les avantages sociaux sont abondants et irréversibles à moins qu'ils ne soient une clé de
2>- performance de l'entreprise.
UJ L'acheteur, en revanche, sera prêt à faire un effort :
(V)
,-i
0
• si, par l'acquisition de l'outil de production, il peut satisfaire l'opportunité de marché qu'il
N
a décelée;
@
...., • si tout ou partie de l'organisation de l'entreprise peut être améliorée, etc .
.c
Ol Ces facteurs subjectifs, que l'acheteur doit déceler (en même temps qu'il essaiera de cacher les
·c
>-
a. siens) ne sont pas négligeables.
0
u
En conclusion, l'évaluation d'une entreprise est d'un abord complexe par les éléments qu'elle
met en œuvre :
• l'actif nec corrigé (valeur d'usage, liquidative ou de liquidation) dont l'actif hors exploitation,
l'actif hors exploitation future ec les valeurs incorporelles à intégrer dans l'actif ou non ;
• le bénéfice ;
• le chiffre d ·affaires ;
• le nombre d'années de référence (combien d'exercices ?) ;
• l'année de référence pour convertir les euros courants en euros constants ;
• le taux d'intérêt pour la capitalisation des bénéfices ;
• la formule finale.
Or, vous allez devoir négocier, défendre vos positions, céder sur certains points afin de rester
ferme sur d'autres. Comme les différents facteurs sont relativement interdépendants, il sera bon
que vous puissiez appréhender les influences de vos décisions les unes par rapport aux autres.
L'élaboration du plan de reprise

À la lumière de l'analyse stratégique, vous savez que vous détenez la possibilité de répondre à
une opportunité du marché. Vous avez ensuite déterminé ce qui, dans l'entreprise à reprendre,
vous permettra de satisfaire cette opportunité et selon quelles modalités juridiques la cession
pourrait se faire; enfin, vous avez évalué et chiffré l'outil qui vous intéresse.
Il reste à faire la synthèse de cous les éléments en recherchant la cohérence du projet sur le plan
humain, économique ec financier. Êtes-vous l'homme de la situation, non seulement pour réa-
liser l'opération de reprise mais pour réussir la « greffe » d'une nouvelle équipe et relancer,
voire redresser l'entreprise ? Les options stratégiques retenues sont-elles « faisables », n'exi -
gent-elles pas des moyens irréalistes? Le montage financier de l'ensemble de l'opération (rachat
et relance de l'activité) est-il possible? En d'autres termes, le projet a-t-il des chances de« pas-
ser » sur le plan financier ?
C'est à ces questions qu'il va falloir répondre en s'attachant à construire un dossier de reprise
rigoureux et complet précisant l'état de la situation et les actions à entreprendre. Ce dossier
servant aussi à récapituler coutes les étapes précédentes, il vous sera indispensable pour réaliser
le montage financier et engager la négociation de reprise avec des bases de référence solides.
Le dossier sera construit différemment selon l'importance des inflexions données à la ligne
stratégique actuelle. Dans le cas des entreprises dites saines, il peuc ne s'agir, dans un premier
temps, que de modifications de politiques ; en cas de liquidation et de reprise d'une partie des
actifs, une nouvelle structure devra être montée.
Dans cecce même hypothèse on peut se reporter au chapitre 2 de la partie I traitant de l'élabo-
ration complète d'un projet de création d'entreprise. Pour les autres situations, nous suggérons
une présentation de plans opérationnels qui aident à chiffrer dans leurs grandes masses le coût
de vos options stratégiques. La cohérence globale sera vérifiée par une étude financière du type
de celle développée dans la partie création.
La construction
Pour mener à bon terme la construction de ce plan, il faut que vous ayez réfléchi aux politiques
à mettre en œuvre dès que la reprise sera effective.
Si l'on peut considérer la stratégie comme l'arc d'insérer une entreprise dans un environnement
en fonction des objectifs de l'équipe dirigeante, couce décision quant au choix et à la mise en
œuvre des moyens destinés à atteindre les objectifs fixés par la stratégie est par nature politi-
que. Concrètement, il va donc vous falloir, à partir de l'analyse interne que vous aviez conduite
fonction par fonction, reconnaître si les ressources affectées à chacune d'encre elles sont adap-
tées aux nouveaux objectifs et si elles sont en quantité suffisance.
En conséquence, vous devrez probablement réorienter la destination des ressources et combler
l'écart encre ce qui peut être utilisé en l'état, et ce qu'il est nécessaire d'acquérir à coure, moyen
et long terme.
Vous définirez ainsi une politique commerciale, une politique de production, du personnel, de
recherche et développement, etc., pour lesquelles vous rechercherez une cohérence interne (par
exemple, à l'intérieur de la politique commerciale, la communication et la distribution doivent
être harmonisées) et une cohérence externe (la politique du personnel est tributaire des autres poli-
tiques, lesquelles doivent en recour tenir compte des contraintes de la politique du personnel. .. ).
Toucefois, pour obtenir cette dernière cohérence, vous utiliserez efficacement l'instrument de
contrôle qu'est l'étude financière. Cette étude vous sera par ailleurs indispensable afin de déter-
miner le coût de la nouvelle orientation stratégique et donc le besoin de financement de votre
entreprise, donnée nécessaire à l'établissement de votre montage financier. Au-delà de cette
analyse financière globale, il faut que vous puissiez suivre de très près la constitution de vos
coûts et charges afin de maîtriser votre besoin de trésorerie qui, surcout dans les premiers mois
de la reprise, est un facteur clé de réussite - ou d'échec - de l'opération. Ce sont ces prévisions
ou plans opérationnels que nous vous présentons maincenanc.
Les plans opérationnels adoptés

Ces documents auront pour caractéristiques communes :
• un « point de départ » très proche de leur dace d'élaboration afin qu'ils puissent s'articuler
avec la situation présence, celle qu'elle résulte en particulier des documents comptables étu-
diés lors de l'évaluation ;
• des prévisions détaillées à échéances mensuelles.
V)
Q) La reprise est une opération délicate et ne doit pas être obérée par des problèmes de trésorerie.
2>- Il est indispensable de disposer d'un budget de trésorerie mensuel pour les premiers mois de
UJ votre exploitation.
(V)
,-i
0
N
@
Le plan marketing
....,
.c Ce plan démarre par les prévisions de ventes qu'il convient de dérailler par produits - ou familles
Ol
·c de produits - en précisant les quantités à vendre et les prix de vente unitaires moyens.
>-
a.
0
u
D e l'éval uation à la const ruction du plan de reprise 235
Il est utile d'y rattacher les prévisions d'enregistrement de commandes si votre activité com-
porte des commandes/programmes (activité de distribution) et/ou des délais de fabrication
(activité industrielle). Vous intégrerez ainsi le carnet de commandes existant au dépare. Au
niveau des charges, vous tiendrez compte du coût du service commercial :
• salaires, charges, frais de mission et déplacements du personnel de l'entreprise ;
• commission des représentants ;
• coût de restructuration du service le cas échéant (prime de licenciement, frais de recrutement) ;
• publicité, annonces, matériel de démonstration, coût de participation à des salons profes-
sionnels, etc. ;
• coût de garantie (éventuellement).
Dans un second temps, vous réfléchirez aux conséquences financières de prévisions
ci-dessous :
• les prévisions de ventes seront traduites en prévisions d'encaissement en fonction des délais
de règlement consentis éventuellement aux clients et en tenant compte de l'encaissement
des créances commerciales existantes au départ ;
• les prévisions de charges et de coûts seront, selon le même principe, traduites en prévisions
de décaissements, en tenant compte des dettes existantes.
Toutes ces prévisions seront récapitulées sur un tableau selon le modèle présenté dans les pages
suivantes (donc certaines données seront reprises sur le document de synthèse : budget d'ex-
ploitation et budget de trésorerie).
Le plan de production/approvisionnement
Ce plan aura pour point de départ :
• les mêmes prévisions de ventes que celles du plan marketing ;
• les prévisions de variation de scocks ;
• les délais de fabrication (éventuellement).
Si le processus de fabrication est de courte durée, il est possible de prendre pour hypothèse que
les produits à vendre d'une période doivent être approvisionnés sur la même période, ce qui
simplifie l'élaboration.
Les coûts de production/approvisionnement seront répartis en :
• achat de matières et marchandises ;
• autres approvisionnements (combustible, énergie) ;
• frais de personnel productif et de gestion des ateliers (y compris le coût de restructuration) ;
• charges liées à l'outil de production : amortissement du matériel, maintenance, outillage,
loyer de crédit-bail.
La récapitulation des données ci-dessus permettra de déterminer le coût des marchandises ven-
dues. Pour obtenir, en outre, des prévisions de sorties de fonds, il faudra pour l'ensemble des
charges ci-dessus - hormis les amortissements - tenir compte des délais de paiement éventuel-
lement consentis par les fournisseurs sans omettre de prévoir le paiement des dettes existant au
départ. Il faudra également prévoir les paiements relatifs à d'éventuels investissements.
Ces diverses données seront récapitulées sur un tableau, selon le modèle mentionné à la
page 239 (donc certaines données seront reprises sur les documents de synthèse : budget d'ex-
ploitation et budget de trésorerie).
Le plan de recherche et développement

Parmi vos perspectives stratégiques figurent peut-être la mise au point de produits et matériels
nouveaux, l'amélioration des techniques existantes et la recherche de nouveaux débouchés. Il
est nécessaire, dans ce cas, d'identifier les projets correspondants, de leur fixer un budget et de
prévoir l'étalement des dépenses dans le temps, selon le modèle suivant :
Plan de recherche et développement
Référence
MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3 ... TOTAL sur tableaux
de synthèse
DÉPENSES
Projet A
(à détailler)
Projet B
.........
.........
TOTAL p
Afin d'obtenir des prévisions d'exploitation réalistes, il conviendra de retenir une quote-part
(20 à 25 % au moins) des dépenses de recherche et développement au compte d'exploitation
(ligne E du budget d'exploitation).
Le plan d'administration et les frais généraux

Il convient de recenser ici coutes les charges et frais généraux qui n'ont pas été inclus dans les
plans précédents :
• salaires et charges sociales du personnel administratif (y compris éventuellement coût de
V)
Q) restructuration) ;
2>- • salaires et frais de la direction ;
UJ • loyers, assurances, téléphone, fournitures de bureau, honoraires et autres frais généraux ;
(V)
,-i
0
• impôts et taxes (T VA exclue) ;
N • frais financiers (y compris éventuellement, frais sur emprunts).
@
...., La nature de ces charges permet de les considérer comme payées lorsqu'elles sont constatées .
.c
Ol On obtiendra une précision suffisante en retenant les mêmes sommes au titre des charges et des
·c
>-
a. dépenses dans un tableau du modèle donné dans les pages suivantes (donc les totaux seront
0
u repris sur les documents de synthèse : budget d'exploitation, budget de trésorerie). Néan-
moins, il ne faut pas omettre dans la prévision de dépenses les sommes qui resteraient dues, au
départ, à divers tiers au cirre des périodes antérieures, cels que : organismes sociaux, Écac.
Les budgets
Le budget d'exploitation
Ce document, selon le modèle donné ci-dessus, récapitule les éléments de charges et de pro-
duits des plans élaborés précédemment. Il a pour bue de vérifier que vos projets généreront des
bénéfices au bout du compte.
Si cel n'étaie pas le cas, il serait légitime de déduire des charges celles liées à votre prise de
contrôle et qui auraient un caractère exceptionnel (frais de restructuration, honoraires
exceptionnels ... ).
Si les perspectives demeuraient déficitaires après déduction de ces charges, il vous faudrait
repenser les options stratégiques de votre projet ou y renoncer.
L'évolution, mois par mois, de la situation de trésorerie de l'entreprise à reprendre celle qu'elle
apparaît au bas du « budget de trésorerie » revêt une importance primordiale qui justifie le
détail des prévisions d'activité :
• Vos risques de succès ou d'échec dépendent beaucoup, pendant les premiers mois, de la tré-
sorerie de l'entreprise. Si des insuffisances apparaissent ou s'accroissent, vous devrez sollici -
ter des concours bancaires qu'il vous sera moins difficile d'obtenir, si vous appuyez votre
demande de prévisions détaillées, et de conserver, si vous respectez ces prévisions.
• Dans la mesure où certains besoins financiers sont liés au dépare du vendeur ec au retraie de
ses comptes courants, le budget de trésorerie peut vous permettre de négocier en connais-
sance de cause des délais de remboursement.
• L'importance des besoins financiers, et le risque inhérent à un excès de concours extérieurs,
vous donnera la mesure des apports personnels que vous devrez éventuellement effectuer
pour mettre en œuvre vos stratégies pour l'entreprise. Si vos possibilités étaient insuffisan-
tes, il vous faudrait peut-être réviser les perspectives de développement de l'entreprise.
Si vous devez, ou souhai cez, apporter des fonds à l'entreprise, que ce soi c sous la forme d'apports en
compte courant ou d'augmentation de capital, le budget de trésorerie vous permettra de préciser
la période à laquelle vos apports seront nécessaires, ec les montants à investir. À ce cicre, le budget
de trésorerie sera un auxiliaire indispensable à l'élaboration de votre programme personnel d'acces-
sion à la reprise puisque vos apports personnels devront être engagés au cours des mois à venir.
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie s'élaborera en deux temps :
• d'abord le regroupement ec la comparaison des encaissements ec décaissements issus des
tableaux précédents permettra de dégager un solde financier des opérations courantes ;
• ensuite, il faudra compléter le tableau par : les mouvements éventuels sur emprunts (rem-
boursement d'emprunts existants ou nouveaux concours) ; les subventions ou primes éven-
tuellement obtenues à l'occasion de votre reprise ; les encaissements exceptionnels sur
cession d'actifs ; les apports ou retraies de fonds propres (capital) ou de comptes courants.
Vous obtiendrez alors mois par mois les flux nets de trésorerie. En partant de la situation de
trésorerie de départ, vous pourrez ainsi évaluer l'évolution de la trésorerie de l'entreprise à
l'aide du tableau donné dans les pages suivantes.
Les étapes de l'établissement d'un plan de trésorerie
PRÉVISIONS COMMERCIALES
PRODUITS Référence
de synthèse
- Carnet de commandes (début}

- Enregistrement de commandes
-Ventes A
CHARGES
- Salaires et charges sociales

- Frais de mission et déplacements
- Commissions
-Autres charges
- ...
- ...
- ...
TOTAL DES CHARGES

COMMERCIALES C
RECETTES
- sur créances existantes

- sur ventes prévues
TOTAL DES DÉPENSES M
V)
Q)
DÉPENSES
2>-
UJ à détailler selon besoin
(V)
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0
N TOTAL DES DÉPENSES 0
@ .. ./...
....,
.c
Ol
·c
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a.
0
u
PRÉVISIONS DE PRODUCTION/APPROVISIONNEMENT
Référence
MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3... TOTAL sur tableaux
de synthèse
CHARGES
Achat de matières et marchandises

Autres approvisionnements
Frais de personnel productif
(+ charges)
Charges liées à l'outil de production :
- amortissement du matériel
- maintenance
- outillage
Autres charges
d'approvisionnement/production
TOTAL
± Variation des stocks (en prix de
revient}
= Prix de revient des ventes B
DÉPENSES
Paiement des charges de production

(à détailler)
......
······
······
Paiement des investissements
(à détailler)
TOTAL DES DÉPENSES N

.. ./...
PRÉVISIONS : ADMINISTRATION ET FRAIS GÉNÉRAUX

Référence
de synthèse
CHARGES
- Salaires et charges sociales

administratives (à détailler)
- Salaires, charges
et frais de direction
- Impôts et taxes
- Services extérieurs
- Charges financières
............................
····························
····························
····························
TOTAL DES FRAIS
ADMINISTRATIFS D
DÉPENSES
Paiement des charges ci-dessus

restant dues sur périodes antérieures
TOTAL DES DÉPENSES

ADMINISTRATIVES Q
BUDGET D'EXPLOITATION - TABLEAU DE SYNTHÈSE

Référence de
MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3 ..... TOTAL
chaque ligne
Ventes, moins : A
- prix de revient des ventes B
- coûts commerciaux C
- coûts administratifs et frais
V)
Q) généraux D
- amortissement des frais
2>- de recherche
UJ
E
(V)
,-i TOTAL DES CHARGES
0
N RÉSULTATS ...
@
....,
.c
.. ./...
Ol
·c
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a.
0
u
BUDGET DE TRÉSORERIE - TABLEAU DE SYNTHÈSE

Référence
des lignes
Situation début de période :
OPÉRATIONS COURANTES
ENCAISSEMENT DESYENTES M
DÉPENSES
- de production/approvisionnement N
- commerciales 0
- reche rche et développement p
- administration Q
TOTAL DES DÉPENSES
X = Solde des opératio ns courantes
AUTRES ENCAISSEMENTS
- sur emprunts
- primes et subventions
- cession d'actifs
- autres
AUTRES DÉCAISSEMENTS
- remboursement d'emprunts
- remboursement comptes
courants
- autres
Y = Solde des autres opérations
X + Y = Flux nets de trésorerie
Situation fin de période
Le ,programme d,accession à la reprise

Si le succès de la négociation, que nous allons aborder dès la fin de cette section, est la condi-
tion sine qua non de la réussite de votre acte de reprise, elle n'est pas la seule. D'autres variables
incerviennenc pour hypothéquer le succès de votre démarche.
Il vous est peut-être nécessaire de résoudre certains problèmes personnels avant même d'abor-
der la négociation. Il se peut, par exemple, que vous deviez réaliser rapidement la vente de
quelques meubles ou immeubles donc le produit viendrait conforter vos fonds propres, ou
bien, que vous soyez obligé de vaincre les dernières réticences de votre conjoint ou de vos amis,
donc par ailleurs vous demandez la participation ; il faut aussi de coute façon réaliser votre
montage financier.
Il va donc s'agir, après avoir élaboré votre plan de reprise, de recenser toutes les contraintes qui
conditionnent la réussite de l'opération, d'y affecter des moyens pour les lever et d'ordonner
l'intervention de ceux-ci dans le temps.
Les contraintes sont cous les éléments qui vous empêcheraient, si vous n'y satisfaisiez pas, de
poursuivre ou de conclure votre acte de reprise.
Les contraintes financières

La reprise d'entreprise vous occasionnera diverses dépenses et engagements financiers qui one
été évoqués cout au long du présent ouvrage. Vous disposez, en ce qui vous concerne, de diver-
ses possibilités et ressources financières.
Il est maintenant nécessaire de préciser les montants, ainsi que les daces d'exigibilité ou de
disponibilité des sommes en cause, afin de vérifier l'équilibre de votre plan financier
personnel.
Vos besoins
Apports financiers à l'entreprise: les montants correspondants ont été évalués lors de l'étude
des besoins financiers de la reprise (voir pages précédentes). Il s'agit des apports« personnels»,
en capital ou sous forme de compte courant, nécessaires au rétablissement de l'équilibre finan-
cier de l'entreprise ou exigés par des partenaires extérieurs (banquiers, établissements finan-
ciers) avant l'octroi de leur concours.
P rix de rach at d e l'e ntrep rise : votre évaluation de l'entreprise sera provisoirement retenue
à ce titre. Il peut être prudent de la majorer de 15 %.
H on oraires et frais : l'étude de l'entreprise à reprendre vous a conduit(e) à engager certains
frais; l'aboutissement de l'opération en entraînera d'autres ; il ne faut pas les omettre dans vos
évaluations. Il s'agit notamment : du coût de l'audit comptable de l'entreprise; de l'assistance
lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des protocoles d'accord à laquelle s'ajoutent éven-
tuellement des frais de publicité légale ; de l'évaluation de l'entreprise si vous vous êtes fait
assister d'un spécialiste.
Droits fiscau x : vous serez redevable de droits d'enregistrement à l'occasion de vos acquisi-
tions d'actifs :
• parcs de SARL, EURL, etc. : les droits s'élèvent à 3 % du prix (frais inclus) avec application
d'un abattement, pour chaque part sociale cédée, égal à 23 000 euros divisé par le nombre
total de parcs sociales de la société ;
V)
Q)
• actions de SA et SAS : le droit de 3 % plafonné à 5 000 euros est dû.
2>- La TVA est normalement applicable aux cessions directes d'éléments mobiliers et aux mar-
UJ
(V)
chandises en stock.
,-i
0
N Vos ressources
@
...., Vous disposez, ou allez disposer, de ressources de diverses origines :
.c
Ol • capitaux personnels ;
·c
>-
a. • possibilités d'emprunt auprès de membres de votre famille, d'organismes, d'établissements
0
u financiers spécialisés ;
• diverses aides locales ou régionales, étant observé que ces aides sont le plus souvent des aides
à l'entreprise (voir partie III « Appuis logistiques et financiers au créateur et au repreneur
d 'entreprises )) ) ;
• revenus tirés de votre activité de direction de l'entreprise, dans la mesure où ils excéderaient
vos besoins courants.
Votre plan de financement personnel

Ce document, selon le modèle ci-dessous, récapitule pour chaque mois vos prévisions de res-
sources et de dépenses personnelles. Il devra être équilibré, mois par mois, en conservant une
marge de sécurité.
Si l'équilibre global est réalisé, mais si des insuffisances apparaissent dans certaines périodes, il
vous faut inclure dans vos objectifs pour la négociation la possibilité de moduler les délais de
règlement au vendeur.
Au terme de ce second chapitre, vous connaissez de façon approximative vos besoins finan-
ciers : d'une part, les ressources qui vous manquent pour acheter l'entreprise ; elles ont un
caractère personnel ; d 'autre parc, l'argent que vorre strarégie vous conduira à injecter dans cet
outil économique : c'est au nom de l'entreprise personne morale que vous les emprunterez.
Plan de financement personnel du repreneur

RESSOURCES
- Capitaux personnels
- Emprunts
- Subventions
- Excédent des revenus courants
TOTAL DES RESSOURCES
BESOINS
- Apports à l'entreprise
- Paiement du vendeur
- Honoraires et frais
- Remboursement d'emprunt
- Droits fiscaux
TOTAL DES BESOINS
Différence
- par période
-cumulée
Certes, ce n'est qu'à la fin de la négociation que seront fixées avec exactitude ces deux masses.
En effet, le prix de rachat et l'échéancier de son règlement s'écarteront, sans douce, en partie de
vos prévisions. De même, aurez-vous repris à votre compte certaines conditions avantageuses
qu'octroyait tel banquier à votre prédécesseur.
Il faut, cependant, vous assurer avant la négociation que les fonds donc vous aurez besoin seront
disponibles, cela avec une quasi-certitude. Il est impossible que vous entamiez quelque discus-
sion que ce soit avec le vendeur si vous n'êtes pas sûr(e) d'avoir les fonds nécessaires. D'ores et
déjà, organisez donc votre montage financier en sélectionnant parmi les organismes prêteurs
ceux qui peuvent répondre à votre attente, en établissant, dans un second temps, un calendrier
qui tiendra compte de leurs délais d'intervention.
Les autres contraintes

Les contraintes d 'organis ation:
• Quelles informations devez-vous rassembler afin de lever les dernières zones d'ombre et
négocier avec cous les atouts ?
• Que devez-vous faire avant ou après la négociation : par exemple, faire appel à un ou des
experts ?
Les contraintes juridiques :
• Avez-vous la capacité juridique pour entreprendre, en général, et en particulier pour l'acti-
vité spécifique ?
• Votre contrat de mariage est-il adapté ?
Les contraintes p sych ologiques :
• Vous semez-vous prêt(e) à négocier ?
• Votre encourage esc-il persuadé de votre vouloir et de vos compétences ?
Les contraintes concernant le vendeur et l'entreprise et qui one été révélées à la faveur de l'éla-
boration de votre plan de reprise seront traitées durant la négociation.
Aussitôt l'ensemble des contraintes connu, il est nécessaire que vous ordonniez les moyens
appropriés, de celle sorte que vous puissiez les mettre en œuvre au moment opportun.
Nous sommes ainsi parvenus au terme de ce chapitre donc l'objet étaie d'approfondir les aspects
techniques du projet de reprise. Vos dossiers, en conséquence, doivent être forcement charpen-
tés. Désormais, vous entrez dans une phase très différente dans laquelle vos qualités d'analyse
céderont le pas à vos qualités humaines et tactiques. Il va falloir, en effet, amener l'autre partie
à partager votre point de vue pour réaliser au mieux la cession.
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Chapitre 3
La négociation
Vous venez d'élaborer votre plan de reprise et d'organiser les actions nécessaires à l'accession de
la reprise. Vous avez réalisé votre évaluation de l'entreprise à reprendre, chiffré et vérifié la
cohérence de l'ensemble du projet et peut-être pensez-vous qu'il ne reste plus qu'à« discuter»
encre personnes responsables afin de se mettre d'accord.
De fait, la négociation a déjà commencé. Il va vous falloir maintenant suivre une démarche
plus rigoureuse fore éloignée de l'application de quelques conseils d'ordre psychologique ainsi
qu'on le croit trop souvent. Il est très dangereux de penser que la négociation se borne à des
échanges plus ou moins conventionnels sans grande influence sur le résultat final qui est,
croyez-vous peut-être, acquis de toute façon. Or, rien au cours d'une négociation n'est jamais
figé jusqu'à la signature des protocoles d'accord. Aussi vous faut-il là, comme ailleurs, appli-
quer une m éthod e vous permettant de maîtriser le déroulement des discussions et de conduire
la négociation jusqu'à l'obtention d'accords, au mieux de vos intérêts.
Étymologiquement, négocier signifie faire du commerce, c'est-à-dire aboutir à une transac-
tion, réaliser un éch ange. Pour y parvenir, chacune des parties doit accepter de faire des
concessions, l'arc de la négociation consistant à limiter les siennes, sans pour autant laisser à
l'autre partie l'impression de s'être laissé manœuvrer.
Ce chapitre se décompose en deux parties d'importance inégale : la préparation de la négocia-
tion et la négociation elle-même. L'effort le plus intense devant porter sur la préparation au
cours de laquelle il faut répondre aux questions : que vais-je échanger et avec qui ? Comment ?
Q uels en seront les effets ? Il ne faut s'engager dans la négociation que lorsque l'on possède la
maîtrise de cous les éléments permettant de contrôler, de décider et de réajuster ses positions
en connaissance de cause. C'est pourquoi l'analyse conduite dans le chapitre 2 ne doit surcout
pas être négligée.
La négociation de la reprise d'une entreprise, hors procédure judiciaire, peut se définir par
quelques caractéristiques. En premier lieu les acteurs sont génér alement p eu nombreu x.
En fait, la discrét ion étan t souvent d e rigueur, n'interviennent directement que le vendeur,
son équipe de direction et ses conseillers extérieurs. L'explication en est simple: la vente d'une
entreprise est une opération délicate. Pour éviter la perte de crédit qui pourrait accompagner
la diffusion large du processus de vente, la discrétion est requise. Dans cette hypothèse, le chef
d'entreprise n'avertira les autres parties prenantes (personnel et clients notamment) que lors-
que les choses seront déjà assurées. Il limitera ainsi le risque de dépare éventuel des cadres
performants, de désaffection des clients craignant une rupture de leurs approvisionnements,
d'un raccourcissement des délais de paiement de fournisseurs inquiets et d'incertitude des
banquiers. Pour obtenir les informations dont il a besoin, le repreneur doit donc, dès le début,
s'assurer la confiance du vendeur.
En concreparcie, le repreneur a généralem ent le temps pour étudier, préparer ec prendre sa
décision. Ce délai est nécessaire pour minimiser le risque élevé de la reprise d'entreprise : ce
risque est d'autant plus grand que les sommes engagées sont souvent importantes et que la
reprise se fonde sur la réussite de la greffe d'un homme ou d'une équipe.
Généralement, ce type de négociation est un face-à-face ou bien une discussion en comité res-
treint. Dans tous les cas, la discrétion est de rigueur ec la négociation exige de la parc de l'ache-
teur une préparation m inutieuse.
Quant aux entreprises sous procédure judiciaire, une inévitable publicité a déjà été faite ec la
négociation mec en œuvre un grand nombre d'acteurs. Ces entreprises négocient donc à visage
plus découvert. En effet, pour se redresser, l'entreprise parvenue à ce degré de difficulté doit
impliquer d'autres acteurs que les seuls partenaires habituels de l'affaire. La reprise ec le redres-
sement passent par le suivi ec le contrôle d 'organes judiciaires.
Les formules de location-gérance ou de cession d'entreprise permettent l'une de tester avant
d'acquérir au terme de 2 ans, les autres de reprendre ce qui semble bon sans assumer le passif.
En contrepartie la décision doit être prise rapidement sans parfois qu'il y ait un délai normal
de réflexion. La négociation se présence alors différemment, il s'agit pour le repreneur de coor-
donner et de focaliser sur un projet les actions d'acteurs qui tendent parfois à défendre des
intérêts divergents.
La préparation de la négociation
Avant d'encrer en négociation, le repreneur a roue intérêt à se préparer : il s'agira de déterminer
V)
Q)
avec le maximum de précision ses positions de principe et d'essayer de deviner celles qu'adop-
tera l'autre partie. Ainsi sera tracé, au moins approximativement, le cadre dans lequel la négo-
2>-
UJ
ciation évoluera.
(V)
,-i
En particulier, il devra être prêt à rompre la négociation si les points de vue et demandes du
0
N cédant sont trop éloignés des siennes. Pour cela, il devra se fixer au préalable quelques limites.
@ Enfin, on négocie mieux en ayant le choix plutôt qu'en étant obligé d'aboutir. Il vaut mieux
....,
.c avoir deux affaires en cours de négociation qu'une seule .
Ol
·c
>-
a.
0
u
La négociatio n 247
La détermination et la hiérarchisation des objectifs de l'acheteur

La négociation ne se borne pas à la fixation du prix de rachat de l'entreprise, mais porte sur de
nombreux points. Il sera également débattu du statue du personnel, du maintien éventuel ec
de la rémunération du dirigeant actuel, de celui de l'équipe de direction, du sort réservé à tel
ou cel brevet ou licence, etc. Mais il serait fastidieux ec inutile que vous vous prépariez à argu-
menter et à défendre, le cas échéant, chaque point de détail de votre plan de reprise. En outre,
le dirigeant actuel, ou l'administrateur judiciaire, n'a pas à savoir, par exemple, comment vous
allez rétribuer vos commerciaux ou quelle sera votre politique de communication.
Écanc donné les multiples inceraccions encre les différences variables, il faut cependant que vos
positions de principe soient cohérences encre elles ec que leur argumencacion ne soie pas en
contradiction avec votre politique générale, telle qu'elle ne manquera pas d'apparaître au fil des
conversations. Les positions de principe de l'acheteur peuvent se classer en quatre catégories :
• le développement futur de l'entreprise ;
• le futur du dirigeant actuel ;
• les divers aspects juridiques et financiers de la reprise ;
• les modalités de paiement.
Ce classement vous permettra de déterminer vos positions de principe sans omission fâcheuse ;
il peut être utilisé pour ordonner votre négociation.
Le développement futur de l'entreprise

Si l'entreprise est hors procédure, son futur est votre affaire. Normalement il ne devrait pas
intéresser le vendeur. Mais n'est-il pas attaché à l'entreprise qu'il a peut-être créée ? N'est-i l
pas humain qu'il se sente impliqué par le sort des « corps et biens» du navire qu'il quitte I Il
peut ne pas accepter que vous modifiez trop brutalement la direction qu'il a choisie, voire
émettre un refus catégorique à toute mesure de licenciement ou de réduction d'activité. En
notant cela, nous n'anticipons que fort peu sur l'étude des motivations du vendeur : il paraît
en effet opportun de meccre en garde, d'ores ec déjà, le repreneur afin qu'il n'adopte pas dès le
départ des positions limites qui ne tiendraient absolument pas compte des souhaits du
vendeur. Ajoutons à cela que le chef d'entreprise peut avoir d'autres activités et vouloir garder
des actifs qui lui seraient utiles en d'autres lieux et circonstances.
Cette première catégorie de positions de principe peut s'appréhender:
• selon les angles de la commercialisation (clients, distribution), du financement (conditions
bancaires), de la production (actifs, fournisseurs, implantation du personnel, rémunération,
licenciement) ;
• selon les modes juridiques de reprise.
Il faut que vous passiez en revue chacune de ces variables et que vous notiez les points cruciaux
(ex. : changer de réseau de distribution) auxquels est subordonnée la réalisation de vocre plan
stratégique ec pour lesquels vous devez prendre une position plus impérative qu'indicative.
Cas particuliers d es entreprises en difficultés officialisées
Vous avez une plus grande latitude pour imposer votre point de vue. Peut-être même l'entre-
prise en l'état n'a-t -elle plus de futur car il y a eu rupture de la continuité d'exploitation.
Par ailleurs, en cas de location-gérance ou de rachat de parcs, vous pouvez inclure, avant toute
reprise effective, l'obligation d'un licenciement partiel, si vous pensez que la survie de l'outil
économique l'exige ec afin que votre exploitation n'aie pas à supporter le moncanc des indem-
nités de licenciement.
Le futur du dirigeant
Allez-vous diriger seul et immédiatement l'entreprise, ou bien garder son dirigeant actuel
quelque temps ? Question délicate d'approche et de résolution, sauf si le chef d'entreprise vous
a averti de sa position. Mais il se peut que vous souhaitiez qu'il demeure un moment pour
assurer la passation de pouvoirs dans de bonnes conditions, voire, on en connaît des exemples
réels, pour qu'il ne détruise pas de l'extérieur votre plan de reprise.
On examinera particulièrement son temps de présence (durée minimum et maximum), la forme
de sa présence (temps partiel, complet, journées de conseils ... ), ses fonctions : déterminez quel
est son rôle (est-il le commercial, le technicien ou le conseiller de l'entreprise)? Quels seront ses
honoraires ou salaire ? Quelle responsabilité (exclusive pendant sa période de présence, ou soli-
daire . . .)? Quels devoirs (clause de non-concurrence . . .)? Les contrats de l'entreprise associant
l'ancien dirigeant (cautions personnelles, hypothèques ... ), les garanties de passif.
Cas particulier des entreprises sous procédure
Dans le nouveau régime comme dans l'ancien, le dirigeant pourra être exclu de la gestion, ou
ses pouvoirs limités par l'intervention d'un administrateur judiciaire.
Les aspects financiers

Cette catégorie doit être analysée avec soin car son abord est complexe et les solutions qui
seront retenues lourdes de conséquences. C'est en effet sur la détermination des différents prix
que la plupart des négociations achoppent. L'écart encre votre estimation et le montant du prix
final peut venir modifier en grande partie votre plan de reprise (investissements remis à une
date ultérieure) et perturber complètement le montage financier que vous avez déjà esquissé.
Lorsque l'entreprise n'est pas sous procédure judiciaire ec que les perspectives d'avenir sont
bonnes, le vendeur attache, en règle générale, une importance moindre que l'acheteur au fait
que la négociation aboutisse ou non. Le vendeur a le temps pour lui car il saie, si ce n'est pas
déjà le cas, qu'il aura d'autres propositions : il est donc prêt à refuser toute offre qui lui sem-
blerait dérisoire ou proposée dans de mauvaises conditions. L'acheteur doit au moins payer le
prix« juste».
V)
Q)
2>- Compromis entre le vendeur et l'acheteur sur le prix de vente

UJ
(V)
,-i 1re proposition vendeur ' - .
0
N
@ Prix final ~
....,
.c
Ol
·c
>-
a. Valeur économique des actifs " I'" p,opo,;tion acheteu,
0
u
La négociation 249
Le prix final va résulter d'un compromis entre les deux premières propositions, qui toutes
deux sont basées sur la valeur économique des actifs. Pour que la négociation aboutisse, il est
donc nécessaire que les deux parties :
• s'entendent sur une valeur économique « moyenne » des actifs qui puisse alors servir de
réelle référence ;
• ne fassent pas de premières propositions irréalistes, à tel point que ni l'un ni l'autre ne
seraient prêts à négocier, découragés par avance par la longueur du chemin à parcourir.
À ce sujet, on considère qu'un écart supérieur à 35 % encre les deux prix initiaux (acheteur/
vendeur) rend délicate la conclusion.
En vous référant à la partie « évaluation », il vous faudra en effet prendre position sur:
• les réajustements et réévaluations de l'actif net corrigé et du bénéfice net corrigé (et plus
rarement de ceux du chiffre d'affaires) ;
• le parcage de l'actif : dans l'exploitation, hors exploitation, hors de la future exploitation, les
valeurs incorporelles ;
• les éléments que vous traite rez à part (brevet, licence ... ) ;
• le choix d'une ou de plusieurs formules d'évaluation ;
• les références : nombre d'années, eaux d'intérêt, d'inflation, taux d'expansion du secteur ...
Affinez votre position point par point, explorez complètement cette partie très technique :
plus vous aurez trouvé de choix et d'options différents, plus vous pourrez céder sur d'autres
points, peut-être à moindres frais car en fait vous aurez la possibilité de céder sur des difficultés
« artificielles » ou sans conséquences majeures.
Le repreneur doit également savoir que le vendeur peut se retourner contre lui si l'entreprise
vendue pour un prix redevenait rentable rapidement: il invoquerait un vice de consentement;
le fisc, quant à lui , pourrait prétexter un actif insuffisamment évalué.
Cas particulier des entreprises sous procédures judiciaires
Deux positions de principe sont de surcroît importantes: le choix d'une optique d 'appréciation
de l'actif (valeur de liquidation ou valeur liquidative) et l'introduction ou non d'un « bad-
will ». Ce dernier pourra toutefois être refusé par l'administrateur judiciaire mais il est fré -
quent que les entreprises soient en de telles difficultés qu'elles soie ne cédées pour un euro
symbolique. Le prix de la reprise est alors constitué par la valeur actualisée des débours à réa-
liser, après réévaluation de l'actif et examen des conditions de paiement du passif dans le cas
d 'un éventuel concordat ou dans le cadre d'un plan de redressement étalé sur une longue
période, (voir chapitre 2). À moins que, autre solution, vous n'ayez opté pour une formule
d 'attente et d'observation, la location-gérance; vous aurez alors à payer, à échéance régulière,
une redevance. Généralement fixée en pourcentage du chiffre d'affaires elle ne doit pas, théo-
riquement, être inférieure au montant des amortissements. Vous devrez donc faire particuliè-
rement attention à ces deux postes. Sachez enfin que vous aurez à verser à l'administrateur
judiciaire une garantie de l'ordre de 3 à 6 mois de redevance et qu'il vous sera demandé une
caution bancaire.
Les modalités de paiement

Dans les cas les plus fréquents et les plus simples, l'intégralité du prix est versée le jour de la
vente et chaque actionnaire/porteur de parcs reçoit sa quote-part du prix de vente. La négocia-
tion et les besoins différents de certaines catégories d'actionnaires peuvent toutefois conduire à
des traitements différenciés et inclure des dispositifs plus complexes :
• complément de prix (earn-out) ;
• crédit-vendeur ;
• garanties d'actif et de passif différences ;
• etc.
Il faut que vous sachiez :
• à qui vous allez payer ;
• pendant combien de temps ec à partir de quand ;
• s'il y a indexation ou non, et si oui sur quelles bases ;
• si le salaire éventuel payé au dirigeant est intégré ou non dans le prix à payer (mais faites
atrention aux problèmes fiscaux, si vous envisagez de faire un paiement dissimulé de la
vente) ;
• Quelles garanties vous donnerez.
Cas d es entreprises en difficulté officialisée
À ce stade, la reprise par cession d'actifs ne pose pas de problèmes particuliers.
Les objectifs de négociation du cédant

Votre premier travail préparatoire est terminé. Vous savez ce que vous voulez négocier et à
quelles conditions. Consacrons-nous alors à l'étude de l'équipe adverse, cela dans le bue - ce
n'est pas gratuit - de deviner leurs positions et leur degré de fermeté. Au préalable rappelons
quelques conseils utiles à coute négociation.
Écouter et savoir interroger

L'écoute est importance. Elle permet de comprendre ce que veut d ire votre interlocuteur ec
d'appréhender q u i il est . Vous cernerez sa personnalité en faisane attention à son vocabulaire,
à la tournure de ses phrases, à l'emploi répété de tel ou rel mot, aux synonymes utilisés, aux
mots évités. Notez vos constatations et, si possible, comparez-les à celles provenant d'autres
V)
Q) situations (plus détendues ou plus passionnées) afin de les recouper.
2>- L'observation visuelle est également un outil précieux. Vous noterez les gestes, les attitudes, la
UJ présentation (soignée, harmonieuse ... ). Attention, cependant, à ne pas transformer votre vision
(V)
,-i
0
en inquisition qui pourrait être désagréablement ressentie par votre vis-à-vis. Ainsi, on peur
N s'apercevoir, à la lumière des attitudes physiques, si quelqu'un participe de manière effective
@
...., ou non à une réunion .
.c
Ol La maîtrise des débats passe en effet par celle de l'interrogation. Celle-ci serc, bien entendu, à
·c
>-
a. donner ou à demander de l'information, mais elle peut être également utilisée soie pour faire
0
u réfléch ir, soit p ou r tirer une conclusion (ex. : le prix, somme coute, s'élèvera à ... ?).
~
::,
(1),
~
n
~-
5·
TABLEAU RÉCAPITULATIF DE LA SECTION 1 ::,
Objectifs de négociation Intransigeants Négociables « Concédables » Indications Comment vos

pour la hiérarchisation concessions pourraient
Limite Limite être ressenties
inf. sup. par le vendeur
Futur de l'entreprise X Grandes lignes : ferme Vos concessions
Points annexes : sembleront être
conciliant des dons ou des faveurs.
Vous ferez preuve
de bonne volonté
Futur du dirigeant actuel X Position d'attente ~

A priori négociable Idem
Aspects monétaires X Esprit général ferme Vos concessions
mais en sachant qu'il faut ne seront plus perçues
faire des concessions comme des dons
Créez des positions mais comme
ARTIFICIELLES l'aboutissement
d'une revendication
normale
Modalités de paiement X Esprit général ferme •

mais concessions Idem
N
V,
Par ailleurs, la question posée crée un climat psychologique qui diffère selon la nature de
celle-ci. Si elle entend, par exemple, tirer une conclusion, elle placera d'ordinaire l'autre sur la
défensive, voire prêt à la riposte.
Utilisez donc les questions « agressives » avec précaution et à bon escient, en ayant prévu la
question suivante ou un moyen de détendre l'atmosphère (évitez surtout les offenses et les
arguments ad hominem). Vous devez également apprendre à changer de niveau (une question en
amène une autre) ou à restreindre le champ de la réponse (question fermée donc la réponse
idéale serait un oui ou un non), enfin à savoir relancer le débat lorsqu'il tourne court.
L'application de ces conseils pratiques, il est nécessaire de le préciser, doit être adaptée à la
situation dans laquelle vous vous trouverez : plus l'entreprise sera en voie de difficultés graves
et auscultée par de nombreux acteurs, plus vous devrez agir avec tact et recouper une informa-
tion sujette à caution.
L'étude de chacun des acteurs

Cette étude, comme celle de l'ensemble de l'équipe, commence en fait dès le premier concacc;
est-il besoin de souligner l'importance de celui-ci ? D ès la première poignée de main, ou dès le
premier appel téléphonique, l'autre se fera une image de vous, bonne ou mauvaise, qu'il tendra
à conserver. Mais n'exagérons rien, la première impression se verra confirmée ou infirmée au
cours de l'avancement de « travaux » (certains ne gagnent-ils pas à être connus alors que
d'autres y perdent ?) et vous avez, à ce degré d'avancement, sûrement déjà complété votre
information par une série de rencontres informelles.
On peut aussi étudier une personne selon deux axes : comment agie-elle ? et pourquoi agit-
elle ? C'est-à-dire respectivement son comportement (ou manière d'être) et ses motivations.
Aussi est-il souhaitable, avant d'aborder plus précisément l'étude de chaque acteur, de rappeler
quelques règles relatives aux comportements et motivations humains, lesquels permettent une
meilleure compréhension de vos interlocuteurs.
Comportement et motivation : aperçu théorique

• Le comportement humain, en principe, est logique: lorsque votre vis-à-vis semblera adop-
ter une démarche illogique, cherchez la raison qui le fait ainsi agir.
• Les hommes rationalisent : ils justifient leurs actions quand elles ne sont pas acceptées et
reconstruisent leur passé quand il n'est pas conforme à l'image qu'ils one d'eux-mêmes, ou
qu'ils voudraient que les autres aient.
V)
Q) • Chaque personne p rojette : on prête à autrui ses propres mobiles « je suis attiré p ar l'ar-
2>- gent, tu es donc attiré par l'argent ».
UJ • Tous les individus r ep ortent : un subalterne réprimandé par son supérieur sera tenté de faire
(V)
,-i subir le même sort à quelqu'un d'autre.
0
N • De plus, chacun « refoule » souvent : nous ne voulons ni entendre, ni voir ce qui nous
@
...., déplaît, ou bien nous disons le contraire de ce que nous pensons (un vendeur qui vous assu-
.c rerait perpétuellement de son intention de vente devrait devenir suspect à vos yeux).
Ol
·c
>-
a.
0
u
• Chacun d'encre nous a une propre image de soi et la protège. L'image est professionnelle et
totale (exemple : je suis un expert ec dois le montrer, je suis un négociateur hors pair et dois
me conduire comme cel, avec courtoisie, rigueur et souplesse).
La connaissance de l'ensemble de ces réactions vous aidera d'un côté à faire la parc des choses
encre les faits majeurs ec les faits mineurs, entre les informations vraies et fausses de l'autre, à
discerner comment l'autre vous comprendra et de quelle manière vous pourrez l'aborder.
La majeure partie des personnalités peut s'expliquer par crois variables dont le degré d'impli-
cation est plus ou moins fore selon les individus soie : la d om in ation , l'affectivité e t le
r at ionnel. Par ailleurs, chaque individu est motivé plus particulièrement par l'une des crois.
Chez l'un le désir de dominer l'emporte, chez l'autre c'est celui d'être compris et de compren-
dre (rationalité). Un troisième sera plus attiré par l'estime, les égards et l'affection. Aussi
peut-il être incéressanc de deviner à quelle dominance esc rattaché cel individu pour compren-
dre ce qui va l'animer dans la conduite de la négociation.
Ainsi, le chef d'une entreprise sous procédure judiciaire, menacé de voir ses biens propres
engloutis et donc le besoin affectif est fore, sera dans une telle situation d'insécurité que coute
proposition tendant à la réduire sera forcement appréciée, même si sa concreparcie est lourde.
Il n'est pas possible, à l'évidence, de faire l'étude approfondie du comportement ec des motiva-
tions de cous les acteurs qui prendront parc à la négociation. Mais, en essayant de cerner au
mieux leur personnalité et leurs intérêts, vous éviterez bon nombre de faux pas, peut-être
fatals ...
Pour les principaux d'encre eux, néanmoins, une étude précise de leur passé, de leurs possibi -
lités d'avenir ec de leurs places dans la hiérarchie sera fore utile.
Les acteurs directs

Le vendeur, généralement le propriétaire-dirigeant
L'e ntrep rise h ors p rocédure judiciaire: vous possédez plusieurs sources d'informations pour
connaître le vendeur.
Vos observations durant les entretiens préalables à la négociation proprement dite: vous l'avez
observé ec écouté.
Son environnement humain ec matériel : vous avez recueilli, même sans les rechercher systé-
matiquement, des informations auprès de la population locale, de ses clients et fournisseurs, de
ses confrères ou de ses subordonnés. Vous avez peut-être aussi appris qu'il était membre du
club, de la CCI, d'une union patronale. Vous avez observé son cadre de vie, son bureau, qui
expriment sa personnalité ec les valeurs auxquelles il esc sensible.
Ses réalisations : à travers l'entreprise transparaît la personnalité de celui qui l'a peuc-êcre bâtie,
en couc cas conduite pendant plusieurs années.
• A-t-il pris des risques ou est-il volontiers sur la réserve ?
• Comment gère-t -il son personnel (est-il participatif ou autoritaire) ?
• Est-il ouvert aux techniques modernes de gestion (quand, par exemple, Internet fuc-i l intro-
duit dans l'entreprise ?)
• Y a-t-il une stratégie identifiable dans la conduite de l'entreprise ?
• A-t-il su s'entourer, écouter?

Vous devez pouvoir définir, à partir de ces crois sources, la personnalité du vendeur ; deviner,
en fait quels arguments et concessions il acceptera et quels seront ses objectifs, intransigeants
négociables ... Quoi qu'il en soie, dans la majorité des cas, le dirigeant devrait vouloir un juste
prix de son entreprise, au passé de laquelle il est attaché. Par ailleurs, plus il sera attaché au
passé de son entreprise, plus le devenir de sa création l'intéressera, peut-être même le tourmen-
tera. Il n'acceptera pas de la remettre en n'importe quelles mains. Certaines de ses conditions
pourront paraître extravagances mais le repreneur s'efforcera de les satisfaire, s'il veut aboutir.
Ainsi, le plus souvent, un chef d'entreprise cédant une affaire rentable est à l'abri du besoin.
Par quoi sera-t-il donc motivé réellement, si ce n'est pas par les besoins affectifs, par estime de
soi-même, etc. Si l'estime l'emporte, il désirera sortir de son entreprise en ayant rempli ses
engagements vis-à-vis de la communauté donc il fut le leader. Récemment, un cédant a tenu à
ce que l'accord stipule formellement que sa secrétaire ne serait en aucun cas licenciée jusqu'à
l'âge ... de sa retraite. D'un autre côté, les relations « affectives » le conduiront peut-être à
considérer le repreneur comme son successeur spirituel, celui qui continuera l'entreprise. Il
cherchera alors à l'aider.
L'entreprise sous procédure judiciaire : le chef d'entreprise n'est plus l'interlocuteur prin-
cipal : en règle générale c'est à l'administrateur judiciaire qu'a échu la tâche de gérer la société
et de rechercher des solutions susceptibles de la redresser, sauf dans le cadre d'une procédure de
sauvegarde au cours de laquelle le chef d'entreprise n'est pas dessaisi de son pouvoir de gestion.
Mais, même si le chef d'entreprise est ainsi écarté légalement, il ne l'est pas réellement : non
seulement il peut rester le propriétaire mais il est aussi celui qui a la meilleure connaissance de
l'affaire. Par conséquent, il semble préférable que le repreneur tente de se le concilier. Pour ce
faire, celui-ci doit savoir que :
• le dirigeant a dû ou doit déposer son bilan dans les 15 jours de la survenance de l'état de
cessation de paiements (loi du 13 juillet 1967 et loi du 25 janvier 1985);
• il peut faire l'objet d'une action en comblement de passif en cas de faute de gestion ayant
contribué à l'insuffisance d'actif.
Il est donc probable que l'ancien dirigeant se sente diminué psychologiquement. Il est proba-
ble aussi qu'il éprouve un sentiment de honte, qu'il veuille alors montrer qu'il n'est pas vrai-
ment le responsable des difficultés présences et qu'il souhaite que son entreprise se redresse. Le
repreneur pourra utiliser cette situation et essayer de le déculpabiliser en mettant en avant le
contexte économique et le droit à l'erreur.
V)
Q)
2>- Les conseillers du vendeur

UJ Deux cas sont à distinguer :
(V)
,-i
0
• ce sont les conseillers de longue date du chef d'entreprise ; parfois « plus royalistes que le
N roi», ils voudront assurer au dirigeant, peut-être leur ami, une belle« sortie» ;
@
...., • ce sont des experts engagés pour l'occasion : il se peut qu'ils soient plus experts que généra-
.c
Ol listes, qu'ils ne s'intéressent qu'aux points techniques pour la défense desquels ils one été
·c
>-
a.
mandatés. Ils peuvent, le cas échéant, comme aucun lien tangible ne les tient d'un côté
0 comme de l'autre, jouer le rôle de médiateur tacite.
u
La négociation 255
Les cadres de direction

Si la PME que vous désirez reprendre est d'une taille moyenne, il est vraisemblable que des
cadres de direcrion préparent le dossier de négociarion et participent à celle-ci, surcout dans le
cadre d'un LBO, où leur présence est nécessaire. Alors probablement auront-ils une attitude
intransigeance, ne serait-ce que par leur accachemenc à l'entreprise ou au dirigeant, voire parce
qu'ils se sentiront investis d'une mission. Ils pourront être envoyés en première ligne pour
tester votre combativité et analyser vos réactions.
Toutefois, seront-ils peut-être enclins, si leur avenir professionnel les inquiète, à tenir un dou-
ble langage inconscient : défendre le dirigeant actuel cout en prenant position pour la suite des
événements.
Les actionnaires minoritaires

Le repreneur veillera à ce que rien ne s'oppose, le cas échéant, à la négociabilité des titres (clause
d 'agrément). Si l'entreprise est en difficulté, leur situation est aussi précaire que celle des salariés.
Les acteurs indirects
Les salariés et les représentants du personnel

Dans une entreprise hors procédure judiciaire, ils ne seront probablement avertis que lorsque
l'affaire sera entendue. Ils réclameront, et c'est leur droit express, le maintien de leurs avanta-
ges (salaires, postes, primes, convention collective . . . ).
Dans une entreprise sous procédure judiciaire, les articles L. 620-1 et suiv. du Code de commerce
organisent leur représentation. Quant aux emplois, l'article L. 122-12 du Code du travail pré-
voit leur maintien lorsqu'il y a continuité d 'exploitation, mais la jurisprudence commence
toutefois à admettre que, dans l'intérêt du redressement de l'entreprise, des licenciements peu-
vent intervenir même s'il y a continuité. Le repreneur pourra donc négocier d'éventuels licen-
ciements ainsi que leur dace d'exécution, ceci afin d'éviter que son exploitation soie obérée par
les indemnités de licenciement.
D 'un côté, la loi stipule qu'une partie des salaires constitue une créance avec super-privilège .
Pour son paiement, une caisse d 'assurance garantie des salaires peut venir se substituer aux
entreprises cotalemenc défaillances.
En outre, coutes les mesures de licenciement sont soumises à une obligation d'information
envers l'autorité administrative, envers le comité d 'entreprise ou les délégués du personnel, si
l'entreprise emploie respectivement plus de 50 et 10 personnes.
Les clients et les fournisseurs

Lorsque l'entreprise est saine et qu'aucun lien trop personnel n'unit les clients et les fournis-
seurs à l'ancien dirigeant, ceux-ci sont naturellement disposés à renouveler leurs commandes
ou à assurer les vôtres sous réserve que les conditions générales de qualité et de prix ne chan-
gent pas. Lorsque l'entreprise est réputée en difficulté, une certaine désaffection est possible :
les clients s'éloignent, les fournisseurs réduisent les délais de paiement (paiement au « cul du
camion», chèque certifié ... ).
Le repreneur aura donc intérêt, dans ce cas, à leur montrer que si le redressement nécessite à
court terme leur solidarité, il peut s'avérer fructueux à moyen terme.
Le banquier
D ans les entreprises hors p rocédure judiciaire, le banquier a souvent noué avec l'ancien
dirigeant des relations professionnelles, voire personnelles. Se poursuivront-elles ? Il vous fau-
dra lui montrer que vous serez aussi bon partenaire que le responsable précédent. Certains
contrats particuliers seront peut-être à négocier (cautions, garanties . ..).
D ans les entreprises sous p rocédure judiciaire, le banquier est face à un dilemme. S'il ne
suie pas financièrement l'affaire ec que l'entreprise défaille, le banquier peut être tenu comme
coresponsable aux yeux des salariés, de l'opinion publique et de la loi elle-même. S'il continue
d'intervenir, une jurisprudence constante de la Cour de cassation stipule qu'il engage aussi sa
responsabilité en accordant imprudemment des fonds. L'administrateur judiciaire peut, a pos-
teriori, intenter une action en justice contre lui . Toutefois, et antérieurement à la cessation de
paiements, l'approbation par l'ensemble des acteurs d'un plan de redressement dégage lares-
ponsabilité du banquier. Le banquier peut, cependant, se retirer de l'entreprise après notifica-
tion à celle-ci dans les délais légaux (2 mois).
Les acteurs circonstanciels dans le cadre des entreprises

sous procédure judiciaire
Repérez les personnages clés dans chaque groupe d'acteurs
• Le représentant du personnel qui a la confiance de la base et donc les avis seront suivis.
• Le banquier, chef de file, dont la participation impliquera celle des autres.
• Le client important donc il faut gagner la confiance pour que les autres clients vous donnent
la leur.
• Le cadre influent de l'équipe de direction.
• Le fonctionnaire, spécialiste de ces dossiers, qui réussit à créer une synergie administrative.
Repérez les personnages clés de la négociation

• Y a-t-il un acteur dont le départ a précipité le mouvement des difficultés ? Son retour serait
bon signe.
• Y a-t-il un acteur qui apparaisse comme impartial et compétent, auquel cas sa conviction
V)
Q) serait un facteur de votre réussite ?
2>- • Le vendeur a-t-il un conseiller en qui il a mis coute sa confiance ?
UJ • Si l'entreprise est familiale, y a-t-il un « patriarche » écouté ?
(V)
,-i • Y a-c-il enfin des médiateurs naturels ?
0
N
@
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Repérez les points de concorde et de discorde

La partie adverse présente-t -elle un front uni ou non ? Ce sera probablement le cas lorsque
l'entreprise est saine. Le vendeur, ses conseillers et ses cadres l'encourant auront une position
commune bien que certaines différences mineures puissent apparaître :
• Les conseillers, surtout si l'un est évaluateur, auront tendance à envisager la négociation
uniquement sous l'angle de la fixation du prix ;
• Les cadres et les conseillers pourront soit se surveiller, soie même entrer en conflit plus
ouvert (influence).
Les choses peuvent être nettement plus compliquées lorsqu'il s'agit, pour chaque acteur, de
défendre son point de vue sur l'entreprise en difficulté : les salariés sont hostiles à tout licen-
ciement, l'administrateur judiciaire veut régler la masse des créanciers, les banquiers veulent
se retirer à moins que le Comité interministériel de restructuration industrielle (CIRI) n'inter-
vienne ; les clients seront patients dans une certaine limite : il y a un risque d'une extrême
division des points de vue. Mais il n'est pas dit que le repreneur n'ait pas en face de lui un
groupe simplement désuni, voire uni, et qui fera en sorte que l'entreprise puisse redémarrer,
quitte à ce que chacun, à l'intérieur de l'équipe adverse, fasse des concessions aux autres.
Le dossier de négociation
Connaissant de façon approximative les objectifs de l'autre partie et précisément les vôtres,
vous êtes désormais à même de construire un dossier de négociation qui vous servira cout au
long de celle-ci et que vous réactualiserez au fur et à mesure des réunions. Il se composera des
deux catégories d'éléments: ceux qui se rapportent directement à la négociation, ceux qui one
des effets incidents.
Les éléments de négociation

Vous devez prévoir un plan de négociation, des fiches par acteur et, au fur et à mesure, les
résumés des négociations précédentes.
Les fiches par acteur

Elles résument les constatations que vous avez faites antérieurement sur les différentes varia-
bles qui ont été analysées :
• leur passé ;
• leur comportement ;
• leur motivation ;
• leur rôle dans la négociation ;
• les points à éviter ;
• les arguments que vous devez employer.
Vous tiendrez ces fiches pour chacun des acteurs principaux et les corrigerez au fur et à mesure
des séances successives.
Le plan de négociation
Cet instrument résume le chemin que nous venons de parcourir : il présence les objectifs esti-
més de l'un et de l'autre, fait apparaître les désaccords et présence le calendrier qui va régler,
du moins dans les débuts, le déroulement de la négociation.
L'identification des désaccords

Pour ce faire vous pouvez utiliser un tableau croisant les objectifs de négociation des deux parties.
Croisement des objectifs de négociation du vendeur et de l'acheteur
~R Intransigeant Négociable Concédable

A
Intransigeant
Négociable
Concédable
Exemples
Plusieurs types de conflits peuvent apparaître :
• les conflits durs où deux positions intransigeantes s'affrontent. Il peut s'ensuivre une
rupture de la négociation, à moins que l'un des deux ne cède ou que l'on ne déplace le
point de vue : vous devez donc vous préparer à cette éventualité en n'étalant des posi-
tions intransigeantes que dans la mesure où aucune solution de rechange dans votre plan
de reprise n'est possible ;
• les conflits négociables ;
• les conflits limités où l'un des deux pourra, s'il le faut, facilement céder.
Le calendrier de négociation
Pour pouvoir déterminer avec l'autre partie cet agenda qui va fixer les sujets des premières
réunions, il est nécessaire que vous ayez détecté les désaccords, afin de ne pas traiter en premier
lieu les sujets les plus délicats.
Par ailleurs, le calendrier tel qu'il se dessinera, révélera en partie les positions de principe de l'un
V)
Q) et de l'autre et la manière dont ils veulent aborder la négociation. Cette prise de contact est donc
2>- votre dernière occasion avant l'engagement proprement dit, de vérifier votre analyse des objec-
UJ tifs de l'autre partie. Enfin, une dernière précision semble indispensable : cet agenda n'a qu'une
(V)
,-i valeur indicative et il ne fixe pas une fois pour coutes le découpage de la négociation. Il pourra être
0
N remis en question ultérieurement (et être un sujet ou une tactique de la négociation). Cela dit, vous
@
...., avez à votre disposition les découpages suivants, que vous pouvez même panacher:
.c
Ol • points mineurs et points majeurs ;
·c
>-
a.
• points sujets à discussion ou non ;
0 • sujets financiers ou non.
u
La négociation 259
Calendrier de négociation
AGENDA
Objectifs
Acheteur
Objectifs
Vendeur
Désaccords ,... 2• 3• 4•
Autres
indications
rencontre rencontre rencontre rencontre
Futur
entreprise
-
-
-
Futur
dirigeant
-
-
-
Prix
-
-
-
etc.
Le résumé des négociations précédentes

Les séances de négociation seront riches en enseignements. Peuc-êcre en apprendrez-vous beau-
coup plus que pendant la période d'observation et serez-vous amené(e) à revoir vos jugements
et votre plan. Essayez donc de retracer les grandes lignes de la séance passée et d'en découvrir
la logique : pourquoi y a-t-il eu accord, désaccord ? Qui mena la discussion ? ...
Les éléments incidents

Nous les signalons ici pour mémoire :
• ayez votre plan de reprise : vous devrez sans douce vous y référer ;
• ayez les éléments nécessaires au calcul du prix: formules, références (taux d'intérêt, d'infla-
tion, taux d'expansion du secteur), usages de la profession ...
La négociation proprement dite

La phase de préparation vous a permis de cerner au mieux vos positions de principe et celles de
la partie adverse ec, bien que vous ayez sans douce rencontré de façon informelle les différents
acteurs, vous avez surcout réfléchi, observé, écouté. Voilà venue maintenant l'heure de l'action
et des décisions : vous allez essayer d'échanger, travail qui exige plus de souplesse que de
réflexion théorique. Mais quoiqu'il n'y ait pas de recette miracle pour réussir ce type d'opéra-
tion, nous essayerons de vous donner quelques conseils, lorsque leur utilité se fera le plus sen-
tir, à l'intérieur des crois parties que nous avons distinguées : l'ouverture, le déroulement ec la
conclusion de la négociation.
L'ouverture
Le climat dans lequel la négociation va se dérouler s'instaurera très vite, avant qu'elle ne com-
mence réellement. Prenez donc soin de bien traiter certains aspects qui peuvent paraître super-
flus mais qui pèsent en fait très lourd dans la balance.
La place autour des tables

Si vous n'êtes que deux, le problème ne se pose pas. Chaque partie étant représentée par plu-
sieurs personnes, il peut être malhabile de formaliser le rapport vendeur-acheteur par une dis-
position matérielle face à face. En revanche, si les membres des deux parties se « dispersent »,
la discussion devrait être beaucoup plus affable.
Comment ouvrir ?
Il faut dérider l'atmosphère et empêcher qu'une tension ne s'instaure dès le début :
• il esc possible d'employer l'humour, quoique son emploi soie délicat ec à double tranchant;
• vous pouvez ouvrir par quelques principes fondamentaux : le bue de la négociation est la
transaction non la domination en vous gardant toutefois de transformer ce léger préambule
en déclaration ex cathedra, une autre façon d'ouvrir les débats esc la présentation des équipes,
ou bien encore, celle de quelques positions de principe sur lesquelles toue le monde devrait
s'entendre, voire les coutes premières questions prévues dans l'agenda.
Qui doit ouvrir ?

Ce sonc les deux responsables qui doivent impéracivemenc ouvrir la négociation. La première
réunion est en effet importante : elle donne le ton dans lequel va se dérouler le reste de la dis-
cussion, elle permet d'apprécier l'ardeur de chacune des parties à défendre ses positions.
Le déroulement
Les préliminaires et les déclarations d'usage ayant été faits, chaque partie saie que « les choses
sérieuses vont commencer », chacun cherchant à résoudre les inévitables désaccords à son avan-
tage. Pour ce faire, le déroulement doit être planifié et contrôlé cane dans le fond que dans la
forme, car l'objectif d'une négociation, formulé schématiquement, est d'arriver à un accord
équitable, dans le minimum de temp s, en faisant le m inimum de concessions ec/ou en
V)
Q) recevant un maximum de la part de l'autre.
2>- Accord équitable en premier lieu afin que les deux parties se sentent m oralement liées par
UJ
(V)
l'accord conclu et ne soient pas tentées de le remettre en question ultérieurement.
,-i
0
Minimiser le temps et les concessions, en second lieu, afin de ne pas devoir modifier, voire
N
déstructurer, votre plan de reprise d'une part, pour essayer d'autre parc que l'accord conclu soie
@
...., en définitive à votre avantage. Il peut être alors important de proposer, sinon une méthode, du
.c
Ol
·c
moins quelques points de repère.
>-
a.
0
u
La négociation 261
Exemple
Soit 10 positions de principe de l'acheteur classées par ordre de négociabilité croissante,
en face desquelles nous posons celles du vendeur.
Que devrait-il en résulter a priori ?
On voit apparaître sur le tableau ci-dessous :
• 7 concessions dont 4 de la part de l'acheteur et 3 de la part du vendeur,
• 2 discussions litigieuses,
• 1 occasion de rupture.
Tableau de compromis réciproques entre l'acheteur et le vendeur
Positions (exemples) Acheteur Vendeur Résultat prévisible

Futur du dirigeant Intransigeant Concédable Le vendeur doit céder
Délai de paiement Intransigeant Intransigeant Conflit dur = risque de rupture
Le prix Négociable Négociable Discussion
Exclusion d'actifs Négociable Concédable Le vendeur doit céder
Licenciements Négociable Intransigeant L'acheteur doit céder
Équipe de direction Négociable Négociable Discussion
Vente d'un brevet Négociable Concédable Le vendeur doit céder
Formule avec « goodwill » Concédable Intransigeant L'acheteur doit céder
Taux d'intérêt Concédable Négociable L'acheteur doit céder
Changement du nom de l'entreprise Concédable Intransigeant L'acheteur doit céder
On est tenté de dire qu'il suffit que l'acheteur fasse une concession pour que le vendeur en fasse
de même en contrepartie : par un procédé relevant de l'arithmétique (je donne 1 et je reçois 1),
on arriverait ainsi jusqu'aux points litigieux qui seraient résolus de la même manière en les
décomposant en sous-parties qui feraient elles-mêmes l'objet de semblables concessions
réciproques.
Ce serait méconnaître la nature même de la négociation qui met face à face deux personnalités
(ou plusieurs) et non deux arithmétiques, deux logiques ou deux comptabilités.
Il faut au contraire adapter la conduite de la négociation au style de votre interlocuteur, cela en
employant des moyens adaptés à la nature de la phase ou des différences phases par lesquelles
votre négociation passera.
Les phases
La négociation peut en effet passer par crois phases principales : l'éveil, l'alerte, la complicité
ou l'adversité. La période de l'éveil consiste pour celui qui est demandeur à tâcher d'attirer
l'attention de l'autre, soit en lui faisane des concessions, soit en menant la négociation d'une
façon qui lui plaise. Quant à l'alerte, elle indique à l'autre, par des moyens variés, que les
concessions doivent devenir réciproques s'il désire que la négociation aboutisse. Il s'agira alors
de faire avancer la négociation pas à pas, en discutant point par point et en essayant de conclure
après chacun de ces points, cela dans le but de faire monter la tension. Il peuc enfin s'ensuivre
une période de complicité (ou d'adversité) où les deux parties ayant compris et admis les
règles du« jeu », évitent soigneusement les erreurs et refus antérieurs, ec, pressées d'arriver au
terme de la négociation, se font des concessions réciproques qu'elles auraient jugées, peu de
temps auparavant, inadmissibles.
Il vous faudra donc apprendre à reconnaître dans quelle phase vous vous trouvez, ou allez vous
trouver, afin d'employer à bon escient non seulement vos concessions mais aussi un ensemble
de moyens, à caractère plus qualitatif, tels d'éventuels délégués, des tactiques, un argumen-
taire ... C'est ce que nous allons entreprendre maintenant.
Les concessions
Elles doivent être en effet adaptées à la situation dans laquelle se trouve la personnalité qui est
en face de vous. D'autre parc, vous recevrez les siennes selon la même logique. Sachez au préa-
lable, comme la négociation est constituée d'une série de périodes de nature toue à fait diffé-
rentes, qu'une concession n'en amène pas automatiquement et immédiatement une autre.
En contrepartie la même concession n'a pas la même valeur à des moments différents : si, par
exemple, vous faites une concession importante en débuc de négociation, elle ne sera pas res-
sentie de la même façon que si l'autre l'obtient après une phase d'alerte.
Enfin, une concession n'en vaut pas une autre même si les deux sont équivalences pour celui
qui les fait : les concessions one des poids différents selon la motivation qu'elles satisfont chez
le vis-à-vis.
Reprenant alors d'une parc le classement de vos positions de principe qui indiquait leur degré
de négociabilité, vous rappelant d'autre parc des désaccords encre les deux points de vue, et des
motivations du vendeur, vous pouvez classer vos concessions comme suie.
Tableau de classement de vos concessions
Faible Moyen Élevé
V)
Concessions artificielles Meilleur rapport perte/gain
Q)
Concessions réelles légères
2>-
UJ Concessions moyennes
(V)
,-i Concessions fortes Improbable ?
0
N
@
...., Ce classement va vous permettre de distribuer vos concessions tout au long de la négociation.
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u
Tableau de la distribution de vos concessions
Pé riodes Éveil Transition Alerte Transition Complicité

- --
• concessions • aborder • discuter sur • faire une • résoudre en
artifi cielles fermement mais des points concession utilisant le
puis réelles superficiellement importants importante reste des
mais légères un point important fermement etlou qui va fort concessio ns
• qui vont un • etlou qui heurte sans obliga- dans le sens de
peu dans le ses motivations toirement ses motivations
sens de ses les résoudre
ex. : composantes
motivations
du prix, futur
ex. : le futur du dirigeant
de l'entreprise
Vous pouvez par ailleurs procéder aux mêmes classements pour les concessions que vous
recevrez afin de n'accepter que celles qui vous paraîtront aller dans le sens de l'accord, afin
d'éviter de comber dans les pièges que vous tendrait le vendeur. Si pendant la période d'alerte,
après que le vendeur a été éveillé, celui-ci ne vous concède en retour que des points insigni-
fiants, il vous sera possible soit d'allonger cette période, soie d'accentuer la pression par cer-
taines méthodes que nous allons parcourir maintenant.
Des méthodes de négociation

Le négociateur avisé peut utiliser les différents éléments d'une panoplie que sont les interlocu-
teurs, le lieu, les délégués, l'argumentaire et, s'il le faut, des tactiques.
Nous allons les présenter dans cet ordre, en rappelant toutefois que leur emploi devra être
adapté à la personnalité du vendeur, à la période dans laquelle vous vous trouverez (éveil,
alerte ... ) ec enfin à l'effet que vous rechercherez. Ainsi, pour illustrer ce dernier point, si vous
êtes obligé(e) de « noircir le trait », de « forcer la dose », vous pourrez user en même temps
d'une position tranchée et d'un argumentaire dur. Au contraire, si vous voulez nuancer votre
attitude, sans une recherche de cohérence maximale, un argumentaire affable viendra adoucir
une position obstinée, par exemple. Il y a ainsi une infinité de possibilités.
L'interlocuteur
Si vous pensez qu'il n'est pas compétent ou si vous voulez lui laisser croire qu'il l'est, vous
pouvez le récuser à condition d'être sûr(e) de vous. De coute façon, choisissez l'interlocuteur en
fonction de ce que vous voulez savoir et du message que vous voulez faire passer (est-il un per-
sonnage clé ? Y a-c-il des lucres d'influence ?).
Le lieu
Vous pourrez faire varier la qualité du lieu selon l'importance de votre interlocuteur ou de ce
que vous chercherez à obtenir.
Un délégué
Il est quelquefois efficace de se faire représenter : on ne donne à son délégué que des instruc-
tions limitées ; on peut, de même, de connivence avec lui, se rétracter : le premier dit blanc, le
second noir. Il y a d'autres avantages : les corrections de tir, dès qu'il y a plusieurs étapes, sont
possibles ; le jugement, car il y a plusieurs avis, est plus sûr. Vous devrez cependant savoir
suppléer à un spécialiste, du moins l'utiliser et par conséquent connaître les grandes lignes de
sa matière. Si vous êtes seul(e), vous aurez l'entière responsabilité sans que vos conseillers puis-
sent commettre des erreurs. En outre, les décisions seront prises plus rapidement.
L'argumentaire
Il doit être adapté également à la personnalité de votre interlocuteur et refléter en partie votre
manière d'agir. En dernier ressort, il dépend de ce que vous cherchez à obtenir ec/ou à défendre.
Par exemple, si vous devez défendre votre position sur le départ du dirigeant d'ici crois mois,
VOUS direz :
• au vendeur : « Le bicéphalisme, c'est beau et tentant mais ça n'est guère pratique » (vous
faites appel à sa rationalité);
• au cadre de direction : « Il faut que je tienne rapidement mon rôle entier de dirigeant, si je
veux déléguer. » (promesses d'avenir) ;
• au conseiller : « En crois mois serai-je à la hauteur 1 (on s'adresse à l'expert roue en le
)>
déroutant).
Par ailleurs, on peut signaler qu'il faut éviter d'être victime de la logique. Votre rationalité
n'est pas la seule et unique. Non qu'il faille dédaigner les approches directes qui consistent à
envisager toutes les options pour ne retenir que la plus rationnelle, mais les approches progres-
sives où la « vérité », grâce à des changements de pied et à des contournements d'obstacles,
s'impose petit à petit à cous, sont sans douce préférables.
• Sachez également utiliser des formules magiques du type « couper la poire en deux » ou des
chiffres ronds (10 000), si l'objet s'y prête.
• Restez courtois(e) et respectez l'autre.
• N'attaquez jamais violemment : on peut être ferme sans être agressif(ve). Ne croyez pas
a priori que l'autre est de mauvaise foi parce qu'il ne se rend pas à un argument sur lequel
cous combent d'accord.
• Ne faites jamais perdre la face : l'énergie accumulée se déversera ailleurs.
• Ménagez, si possible, les experts de l'autre partie : donnez-leur de petites victoires.
V)
Q)
2>- Les« tactiques» que l'on peut rencontrer

UJ Si l'emploi de ces premiers éléments ne vous permettait pas d'arriver à vos fins, peut-être
(V)
,-i
0
serait-ce dû à la « dureté » de votre interlocuteur qui aurait, consciemment ou non, employé
N
certaines tactiques visant à vous manœuvrer et que nous présentons ci-dessous.
@
...., L'at t itude p at ience : il s'agit de savoir attendre, donc de ne pas répondre trop rapidement ou
.c
Ol de savoir s'arrêter.
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0
u
Le fait accompli est risqué mais peut être fructueux. Il place l'autre devant une alternative :
soit arrêter la négociation, soit la continuer sur la base que vous avez fixée :
• Vous venez trouver le vendeur dans son entreprise sans qu'il en soit averti ;
• Vous faites courir le bruie que l'accord est conclu ;
• Vous arrivez dans la salle de négociations avec cinq conseillers.
Machine arrièr e : c'est, comme le nom l'indique, revenir sur une décision ou un point d'ac-
cord. Vous avez, par exemple, décidé que le dirigeant actuel ne pouvait rester. À la réunion
suivante, vous changez d'avis, remettant ainsi en cause ses nouveaux plans. Cependant, ne
répétez pas cette tactique car on ne vous croirait plus.
Ret raite simulée: cette attitude se compose de patience, de maîtrise ... et d'un peu de trom-
perie. Ainsi, si la formule d'évaluation ne vous sied pas, vous pouvez, au lieu d'affronter le
conseiller du vendeur, admettre dans un premier temps que cette formule peut être employée,
pour la critiquer férocement ensuite en vous servant d'autres arguments.
Retou rnement d e situation: placé(e) dans une situation défavorable, vous pouvez retourner
celle-ci à votre avantage. Le vendeur vous annonçant, certes imprudemment, que vous avez de
la concurrence, vous profitez de ce renseignement pour le forcer à accélérer le cours de la
négociation.
Limit ation: il s'agit ici de fixer une limite à un élément quelconque de la négociation. Ordre
du jour, prix, nombre d'interlocuteurs ... Certains négociateurs s'amusent ainsi à remplir de
leurs revendications le « paper board ».
Divers ion : pour détourner l'attention de votre véritable objectif, vous feignez de prendre une
direction opposée. Cette stratégie peut également vous servir à préciser les intentions du ven-
deur en prêchant le faux pour connaître le vrai. Ainsi, sur un point négligeable, vous adoptez
une position ferme que l'adversaire combattra ou non.
P art icip at ion : elle consiste à montrer à l'autre partie qu'elle et vous menez le « même com-
bat » et qu'il est donc inutile de gaspiller vos forces en vous encre-déchirant. Elle pourrait dans
le cas d'une reprise prendre la forme d'un argument du genre: « Nous sommes ici pour assurer
dans les meilleures conditions votre succession. »
Entrecroisement : c'est introduire plusieurs sujets dans la conversation afin de pouvoir faire
des concessions sur l'un et gagner un avantage sur l'autre. Mais les sujets mineurs doivent être
traités avec circonspection. Si vous leur consacriez trop de temps, le vendeur croirait qu'ils sont
importants pour vous et demanderait en échange un bien conséquent.
La tactique dite du« salami» : c'est un moyen d 'obtenir satisfaction morceau par morceau, en
revenant toujours et prudemment à la charge, jusqu'à ce que vous ayez gain de cause sur
l'ensemble.
Pour regrettable que soie l'emploi de ces tactiques, il faut les connaître car on est parfois
contraint d'en faire usage.
Pour vous aider à faire le choix encre les différences méthodes, le tableau suivant les présence
classées selon les 3 périodes précédemment définies. Il ne faut y voir qu'un ordre de privilège
et non un impératif.
Tableau de synthèse
~ s
Éveil Transition Alerte
• limitation
Transition Complicité
Tactiques • patience • surprise • surprise • participation

à privilégie r • aveuglette • machine • salami • machine • entrecroisement
• retraite arrière • dissociation arrière
simulée • fait accompli • diversion
• retournement
de situation
Interlocute ur • le di rigeant • conseiller • conseiller • dirigeant • dirigeant
ou cadre ou cadre
D é légué • le repreneur • le repreneur • conseiller • le repreneur • le repreneur
ou cadre • le conseiller
Lie u • chez eux • endroit • endroit • chez eux • chez eux
neutre neutre
Argumenta ire • nuancé • sec • nuancé • direct • progressif
• conciliant • direct • ferme • participatif
• progressif
Ainsi en utilisant vos concessions et les quelques méthodes que nous vous avons présentées,
vous allez pouvoir conduire la négociation jusqu'à sa conclusion, heureuse si vous avez fait
vôtre l'adage: « Une négociation réussie est celle où il n'y a ni vainqueur ni vaincu.» N'oubliez
pas, du reste, que la négociation, pour particulière qu'elle soit, est votre premier acce réel de
futur chef d'entreprise et que votre comportement augure donc de celui que vous aurez par la
suite avec vos clients, vos banquiers.
La conclusion de la négociation: les protocoles d'accord

La fin de la négociation va alors consister à profiter du mouvement d'entraînement, presque,
pourrait-on dire, d'emballement qui pousse les deux parties, devenues complices et solidaires, à
résoudre les derniers désaccords, en essayant de présenter une ultime solution qui se place au-des-
sus de la mêlée, jusqu'à ce que vous puissiez entreprendre la rédaction du protocole d'accord.
Les protocoles d'accord

V)
Q) Attention, en droit la vente peut être réputée parfaite lorsqu'il y a accord sur la chose (les titres
2>- de la société, par exemple) et le prix. Il faut donc impérativement se faire assister par un avocat
UJ avant la signature d'un document donc les conséquences peuvent être beaucoup plus sérieuses
(V)
,-i qu'on ne le croie en le signant.
0
N Il est toue aussi impératif qu'un avocat préside à la rédaction du protocole d'accord, dans la
@
...., mesure où ce document devra ensuite conduire à l'acte de vente proprement die. La difficulté
.c
Ol consiste à rédiger un document qui soie suffisamment coure pour rester rapidement lisible cout
·c
>-
a. en étant assez complet pour ne pas laisser trop de zones d'ombre sur les points de négociation.
0
u Le protocole d'accord est la matérialisation des accords qui viennent d'aboutir. Il vous permet
de fixer sur le papier les résultats de la négociation. Mais que doit-il contenir ? Doit-il fixer les
solutions apportées à tous les problèmes soulevés au cours de la négociation, doit-il cout régler
dans les moindres détails ou doit-il simplement retracer les grandes lignes des accords ?
Ce que l'on peut dire, c'est que si votre interlocuteur est de bonne foi, et toute la période pré-
cédente a dû vous le révéler, et si le compromis est équitable, il n'est sans doute pas nécessaire
de régler toue dans le moindre détail.
Cependant, il est non moins vrai que la mémoire a besoin d'être soutenue par un document
écrit qui formalisera les points d'accord pour les principaux éléments négociés et que, par
ailleurs, certains points doivent obligatoirement être fixés sur le papier.
Il est aussi courant de scinder ce document en plusieurs protocoles dont certains peuvent rester
confidentiels (intérêt du point de vue fiscal en particulier). Le protocole principal peut égale-
ment être accompagné d'annexes concernant des accords particuliers (contrats personnels,
contrats de licence, erc.).
Nous plaçant dans l'hypothèse d'un protocole d'accord principal, nous allons énumérer ici
différences clauses parmi celles les plus couramment pratiquées. Généralement, il commence
par la désignation des parties. Il décrie ensuite l'entreprise cédée (objet social, le ou les lieux de
l'activité, la forme du bail, sa durée, etc.), le nombre d'actions et la répartition du capital, la
composition du conseil d'administration, le contenu proprement die de l'accord des parties.
Celui-ci, le plus souvent, contient une promesse de vente ec son échéance, la forme de la cession
envisagée (achat de parts, cession de certains actifs, etc.), le prix, les échéances et les modalités
de paiement qui peuvent elles-mêmes s'accompagner de sûretés (séquestres des titres par
exemple) et de clauses de révision de prix.
Il doit être prévu impérativement une mission de contrôle qui portera sur cous les points
importants de l'entreprise: comptabilité bien sûr, mais aussi contrats, respect des normes envi-
ronnementales, etc.
L'acquéreur fait expertiser les stocks au jour de prise de possession prévu et fait établir une
situation comptable à la même date par son expert-comptable.
Le protocole principal indique notamment les valeurs pour lesquelles les différents éléments de
l'actif ou du passif seront repris et leur mode de calcul. En cas de désaccord encre les experts-
comptables sur l'évaluation de certains postes, il est prudent de prévoir une clause d'arbitrage.
Une clause de révision de prix sera convenue en fonction du résultat ou d'un autre critère.
Par ailleurs, un certain nombre de garanties devra être donné par le vendeur quant à la réalité
des actifs et des passifs et la manière dont seront déduits du prix les manquants ou les moins-
values. Il est nécessaire de construire ce protocole sur des bases vraies, engageant la responsa-
bilité du vendeur sur l'état réel de l'entreprise.
Ces garanties peuvent porter notamment sur l'existence des immobilisations corporelles (lisce
des biens), la non-existence d'hypothèque, les brevets, les stocks, tous les risques divers (expro-
priation, litiges avec les tiers, redressements fiscaux ... ), les charges non comptabilisées, la
réalité du résultat, les dettes, ecc.
Le protocole énonce généralement (éventuellement en annexe) les statuts, les fonctions ec
rémunérations du personnel de l'entreprise ou de quelques personnes de l'entreprise, notam-
ment la situation à venir du vendeur, s'il reste au sein de la société.
On peut prévoir également la répartition des charges fiscales entre vendeur et acheteur, convenir
du non-enregistrement du protocole ou de son enregistrement à certaines conditions. Le proto-
cole indique enfin des conventions particulières celles que le calendrier des opérations juridiques :
conseils d'administration, assemblées générales, apports, actes notariés le cas échéant, etc.
Le cédant s'engage à réunir, pour le jour de prise de possession effective des locaux, une assem-
blée générale ordinaire des actionnaires dont l'objet sera d'enregistrer la démission des admi-
nistrateurs et la nomination de nouveaux administrateurs désignés par les nouveaux actionnaires
(une liste donnant la composition du conseil et les nouveaux administrateurs peut être jointe).
Il s'engage en outre à démissionner de ses fonctions de président-directeur général à la suite de
cette assemblée (cas de la société anonyme par exemple).
En dernier lieu, on peut dire qu'il est prudent de prévoir une clause d'arbitrage en cas de
contestation quant à l'interprétation ou l'exécution de la convention en général.
Les annexes au protocole proprement dit

On joint le plus souvent, en annexe au protocole, les documents suivants, signés et paraphés
par les parties :
• les bilans, comptes de résultat et annexes ;
• un modèle de garantie d'actif et de passif;
• un état des hypothèques et nantissements ;
• la liste des engagements ou conventions particulières ;
• la liste des litiges en cours ;
• une description de la méthode d'évaluation des stocks ;
• la liste du personnel de l'entreprise ;
• éventuellement, la convention collective et les accords d 'entreprise.
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Exemple de protocole d'accord
Encre les soussignés : - M ........................................ ............................. ............... .

- Monsieur . . .............. .......... demeurant ...... .......... .............. .. - M ........................................ ............................. ............... .
................................................ ci-après dénommé le vendeur - M .................................................................................... .
D'UN E PART, - M .................................................................................... .
- et .................................................................... , au capital de - M ................................................................................... .
. . ....................................................... donc le siège social est à D u fair de leur qual ité d'ad min istrateur dans la SA le
transfert des actions de garanties de M_M ... ............... in ter-
.............................................. ..................... im matriculée au viendra à l'asse mblée générale approuvant les comptes de
regist re d u com merce ec des sociétés de . ............................... . l'exercice clos le : .................................................................. .
sous le n° . . ........................... représentée par ......................... ..
.............................................. spécialement habilité à cet effet
ainsi q u'il résu lte des dé libérations du conseil d'administration Article 2 : prix
du . ................. .......................... ......... donc 1 exemplai re est La cession des .............. ......... actions, si elle se réalise aura lieu
demeuré annexé à la présence convention, au prix unitaire de ........ ................ ................ .......... .......... € .
Ci-après dénom mé l'acq uéreur,
D'AUTRE PART, Article 3 : conditions de verse m ent
Il a été préalablement appelé : Le prix de cession des ........ .......... actions, objet de la présence
l 0 ) Q ue la société promesse, sera réglé de la manière s uivante :
Objet .......... - ...................................................................................... € .
par chèq ue bancaire à la signature d u présent protocole,
ce chèque étant remis au cabinet ......................................... .
2°) Q ue: qui en sera séq uestre jusqu'à la levée de la promesse.
La société exerce son activité dans les locaux sicués ............................. eu ros en un biller à o rd re à échéance d u
.................... ... et qu'elle esc locataire en vertu de baux co m-
merciaux de 3/6/9 ans pour un loyer annuel. - le solde, soit .................................................................... .
en un b iIlet à ordre à échéance d u . . ...................................... .
Les actions composant le capital social so nt réparties comme
suie : Article 4 : m ission de con trôle com p table et d 'expertise
- Monsieur .............................. ............................. ................ . des stocks
- Monsieur .... ............. ... .......................... .......................... ... . L'acquéreur fera expertiser au . ....... ................ ............... .
- Madame .......................... .. ............. .............. ............... ...... . la valeur des stocks de pièces de rec hange, des voitures d'occa-
- Monsieur .... ............. ... .......................... .......................... ... . sion et de location par les collaborateurs mandatés à cet effet
- Monsieur ........................................................................... . ~~ ................................................................................. .
- Monsieur ........................................................................... .
Il sera établi une situation comptable au . . ..................... .
- Monsieur ........................................................................... .
par le cabinet .........., cecce situation devra être remise aux
Le conseil d 'administration est composé de : parti es au plus tard le . ........................................................ .
- Monsieur .... ............. ... .......... ... ............. ............. président, Cette situatio n reprendra les valeurs d'expertise des
- Monsieur .... ............. ... .......................... ............. ... .......... ... . stocks tel les q u'obcenues par les experts.
- Monsieur .... ............. ... .......................... .......................... ... . Les autres éléments de l'actif ou du passif circulan c
- Monsieur ........................................................................... . seront arrêtés selon les règles usuelles comptables.
Il a été conven u ce qui sui e : .. . ............................................ .. L'actif immob ilisé sera repris pour les valeurs sui vantes:
- Fonds de commerce: ................................................ .
Article 1 : cessions d 'actions de la socié té - Véhicules de location de livraison : ........................... .
Le vendeur agissant tant en son nom personnel q u'au - Matériel, outillage, mobilier de bureau, agencements : .... .
nom des autres actionnaires de la SA .. ............... promet de
vendre à la Socié té . . ................., ou à coute person ne physique - Construction
ou morale q u'elle se substituerai t, à condi tion d'en rester Les comptes de la SA ........ ......... ainsi que la sicuacion au
répondant solidaire, ............................................ act ions de ........ ........ pourront faire l'objet, dès la signamre des pré-
................... de nomi nal, entièrement libérées, représentant sences, d'un examen approfondi par un expert-comptable d u
.. .. . .... .. . du capital de ladi ce société. Les .. . ................. actions choix de l'acq uéreur.
cédées sont ai nsi réparties : En cas de désacco rd enc re les experts-comptables s ur
- .M .................................................................................... . l'évaluat ion de certains postes de la situation au .. ................ ,
- M . .... ............. ... .......................... .......................... ... ........ . ceux-ci demanderont l'arbitrage.
Article 5 : révision de p rix 11) Q ue la société est régulièremenc propriécaire de cous ses
S'il apparaissait que l'actif nec comptable ressortant de la biens, valeurs et d roits mobiliers ; qu'aucu n de ces biens,
situation comptable au .. .. ...... .. (cf. article l) est inférieur à non plus que le fonds de commerce social, ne sont grevés
............. à cette dace, les parties conviennent ce qui suit : d'un privilège, d'une hypothèque, d'un nantissement en
- l'insuffisance d'actif net serait déd uite du solde de la dehors de garanties données à la ............ ................ .. sous
valeur des actions et viendrait s'imputer en moins sur la forme d'un nanrissemenr sur le fonds de commerce et
l'échéance exigible au ...................... .. ............ . d'une hypothèque sur le bail à const ruction, ou d' un quel-
conque droit réel autre q ue les servitudes q ui pourraient
A rticle 6 : engagements du vendeur êrre éventuellement mention nées dans les ci rres de pro-
priété ; que lesdits biens sonc libres de coure location,
Le vendeur garantir :
occupation ou aut res droi ts de jouissance conférés à des
1) Que la société a été constituée et a fonctionné depuis son tiers; que la société est ti tulaire régulièrement de cous ses
origine jusqu'à ce jour conformément aux lois et règlements droits de locataire.
en vigueur ; que les statues sont conformes au texte ci-après
12) Q ue la société emploie à la date de ce jour les membres du
annexé.
personnel énumérés à l'annexe 2 ci-jointe, q ui précise
2) Que les act ions de la société sonc de bonne livraison ec n'onc nocam menr leur ancienneté et leur rémunération ; q ue la
fai r l'objet d'aucune remise en gage ou en nancissemenc ni société n'est liée à l'éga rd des membres de son personnel
d 'aucun engagement généralement quelconque. par aucun contrat de travail :1 durée déterminée, ec que les
3) Que la société n'a fait l'objet d'aucune demande en nullité membres du personnel relèven t uniq uement de la conven-
ou en dissolution ; qu'elle n'est pas en état de liquidation de tion collective des . . .. ............................................... ..
biens, de redressement judiciaire, de suspension provisoire 13) Q ue la société n'a contracté d'engagement et n'est tenue
des poursuites ou cessation de paiements. d'obligati ons envers aucun des membres de son ancien per-
4) Que la société a été gérée jusqu'à ce jour en bon père de sonnel ou des ayants droit de ceux-ci, notam ment à titre de
famille, nocam menc que la comptabilité ec les documents pension, de retraire complémenraire, de pension de veuve,
sociaux one écé tenus sui vant les règ les de l'arc conformément etc.
aux dispositions légales réglementaires en vigueur : que la 14) Q ue les mandataires sociaux, en dehors du présidenc-direc-
société s'est toujours acqui ttée de coutes ses obligati ons ceu r général au tres que les commissaires aux comptes,
envers les tiers, notamment les administrations sociales et n'onc droi t en cerce qual ité à aucune rémunération non
fiscales. plus q u'à aucun remboursement de frais généralement
5) Que la soc,ete n'est im pliquée dans aucune procéd ure quelconque à dater de ce jour.
contentieuse, accuellemenc en cours ou susceptible de surgir 15) Q ue la société n'a contracté d'engagement envers aucun de
nocammenc qu'aucune nocificacion de red ressement ne lui a ses dirigeants ou administrateurs, anciens dirigeants ou
écé adressée en mat ière fiscale. admin istrateurs, ou des ayants droit de ceux-ci à quelque
6) Q ue la situation active ec passive de la société correspond à cirre que ce soit.
la situation fi nancière y an nexée arrêtée au . . .que 16) Q ue la société n'esc redevable d'aucune som me en dehors
coutes les opérations actives et passives one été enregistrées d'un concrac d'assu rance mixte souscrit par la société au
dans la comptabilité, notamment cous les engagements qui profit de Monsieur .................... .. aup rès de la compagni e
auraient pu être contractés avec ou sans acompte ; que les ......... ............... que ce dernier s'engage à reprendre à son
postes d'act if, nocammenr les créances, one été évalués :1 leur compte.
valeur de réalisation. 17) Q ue la société n'est liée par aucun contrat en dehors de
7) Que la situacion de la société arrêtée au .............. . celui .. .... .. .. .. ... et du contrat de .. .. .. .. .. .... .. liane la
comporte à cirre de provision cous les engagements nés société, notamment de fourniture de prod ui ts ou de ser-
antérieurement à cerce dace. vices, avec quelques tiers que ce soi t, portant sur des opé-
V) 8) Q ue, depuis le 1°' ................ ., il n'a été effectué par la rations d'une durée supérieure à trois mois, à l'exception
Q)
société aucune opération aucre que de gestion courante et des polices d'assurnnces ec abonnements souscrits, lesquels
2>- qu'il n'est survenu aucun événement exceptionnel ; que, ne prévoient en aucun cas une durée supérieure à deux ans.
UJ noramment, la situation nette de la société n'est pas suscep- 18) Que les actifs sociaux sonc convenablement assurés ec que les
(V) tible de subir au .................... ........ de modifications sen- risques spécifiques aux activités de la société sont couvercs
,-i
0 sibles par rapport à ce qu'elle éraie au .......... ................ .... .. dans des conditions normales par des polices d'assurances.
N
9) Que la société ne fait partie d'aucune société civile ou de L'accord intervenu dans le cadre des présences ayant été
@
...., personnes ; qu'elle n'exerce aucu ne fonction de mandatai re conclu au vu du bilan provisoire arrêté au ......... s'engage
.c social de sociétés cierces. à créditer l'acquéreur de coures sommes égales :
Ol
·c 10) Que la société n'a consenti ni caution ni aval ni amres a) au passif de la société non déclaré, non provisionné ou
>-
a. insuffisamment provisionné dans la sicuacion au .... .......... .
garanties, ni contracté d'engagement hors bilan.
0
u
La négociation 271
ayant une cause antérieure à cecce dace ec qu i se révélerait M ............................ s 'e ngage en outre à démissionner de
ultérieurement; ses fonctio ns de président-directeur général à la sui ce de cette
b) à cous impôts, taxes, intérêts de retard, pénalités exi- assemblée pour être remplacé par cou ce personne du cho ix de.
gibles à la suite de cous redressements fiscaux ou résulranc
de la législation sociale ayant une cause antérieure à la dace
du présent accord ec qui interviendraient ultérieurement Arti cle 11 : arbitrage
ec ce dans le mois de la nocificacion que l'acq uéreur adres- Tou ces contes rations qui pourraient surgir concernan c
sera au vendeur :1 cec effet. l'interprécacion ou l'exécution de la présence convention encre
I:indemnisacion des acq uéreu rs esc subordonnée à la les parties devront être déférées à un collège d 'arbitres consti-
faculté qui sera ménagée au vendeur de poursuivre le cas tué ec fonctionnant de la manière suivante :
échéant, et à ses frais, celle procédure qu 'il jugerait utile. Chacune des parties désigne son arbitre. Si ces deux
arbitres ne peuvent arriver à concilier les parties ou à
En cas de vérification fiscale de la Société portant sur les
s'entendre pour rendre leu r semence, ils one à en dési -
exercices clos jusqu'au ................ le vendeur devra en être
gner un troisième qui fo rme avec eux u n tri b unal à
avisé ec pourra en faire suivre le déroulement par rel experc-
crois, sracuanc à la majorité d e ses membres;
compcable ou conseil de son choix.
Faute pour une des parties de désigner son arbitre dan.s
En ce qui concerne les red ressements fiscaux, la garantie la quinzaine de la mi se en demeure à el le adressée par
ne s'appliquera pas aux redressements ayant pour objet des l'autre partie, comme dans le cas où les deux arb itres ne
charges qui seraient reportées d 'un exercice sur l'autre. Dans tomberaient pas d 'accord pour la désignation du troi -
cette hypothèse, le garant devra régler à l'exigibilité des rôles sième, il est pourvu à cerce désignation par simple
un intérêt sur ces redressements calcu lés sur coute la période ordonnance de Monsieur le président du tribunal de
du report au eaux de 15 % l'an. commerce de ..................... à la requête de la partie la
plus diligence ;
Article 7 : levée de la présence promesse Les a rbitres sonc dispensés de l'observation des formes
La présence promesse devra être levée au plus rard le jour de ec des délais du code de procédure, ainsi que d u dépô t
l'agrément de l'acquéreur en qualité de .................. par la ec de l'enregiscremenc de leur sentence. Ils sracuenc em
société. d erni er ressort sans que leur semence so ie susceptible
d 'appel, de requête civile ou d'au tre voie d e recours .
Ar ticle 8 : agrément Pour le cas où les pass ifs nouveaux qui se révéleraient seraien t
I: exécution de la présence convention es c subordonnée à effectivement déduits du bénéfice imposable de la société, l'in-
l'agrément de l'acquéreur ou de son représencanc en qualité de. demnité mise à la c harge du garant pourra être compensée à
concurrence de l'économie d'impôt sur les sociétés a insi réali-
sée par la société.
Enfin, il est expressément entendu que la présence garantie ne
Ar ticle 9 : dispositions fiscales jouera pour aucanc que pour les sommes appelées en garantie
Tous d ro its ec taxes re lati fs aux p résences incomberont à l'ac- auraient pour effet de réd uire l'actif nec de la société à moins
quéreu r, à l'exception de l' impôt su r la p lus-value d e cession de de . .. ......... . ainsi qu'il résulte de l'arci cle de la présence
droics sociaux (article 160 CGI) qui incombera au cédant. convention sur la mission de contrôle ec d'expertise des
Les parties conviennent de ne pas faire enregistrer le pré- comptes.
sent protocole. Les sommes donc le vendeur pou rrait êcre redevable au cir re de
Au cas où, faute d 'exécution de l' une de ces dispositions , la garantie qu' il consent, seronc par p référence imputées sur les
sommes exig ibles donc il serait c réditeu r à l'égard d e l'acqué -
l'u ne des parti es serait amenée à devoir faire enregistre r la pré-
reur à raison des accords inte rven us encre e ux.
sence convent ion, les droi cs e n résultant seronc supportés par la
La présence garantie cessera de produire effet le 31 décembre
partie qui par son fair aura enreg iscre menc obl igato ire.
. . .. ........... sauf en ce qui concerne les redressements fiscaux
Ar ticle 10 : conventions particulières pour lesquels cette garanti e aura u ne durée égale au délai de
prescription opposable à l'adminiscracion .
........... s'engage à réunir pou r le jour d e prise de posses-
sion effective des locaux une assemblée générale ordinaire des
Fai t en 2 exemplai res, le
actionnaires donc l'objet sera d'enregistrer la démission des
ad mi nistrateurs ec la nomination de nouveaux administrateurs
désignés par ............. ............................. ............. ............. .... .
Exemple de convention traité, les acquéreurs desdires actions s'engagent et engagent

leurs ayants droit à maintenir la société ............................... ..
Les soussignés :
en activité au mo ins jusqu'au .............................................. ..
1°)Monsieur ......... ..... demeurant ................................. ..
ce qui implique notamment de ne pas dissoudre par fus ion ou
D'UNE PART
autrement, de ne pas apporter au pacte social de modifications
2°) et la société, ........................................... SA au capital de
substantiel les, non plus qu 'au nom de la société, et à son objet,
.................. , dont le siège social esc :1 .................. .
sauf à étendre celui-ci aux dispositions essentielles des stamts,
............. immatriculée au registre du commerce ec des sociétés
norammenc à la forme de la société, au siège, au caractère obli-
de sous le n° B ......... représentée par
gatoirement nominatif des actions.
spécialement habilité à cet effec ainsi qu' il résulte des délibéra-
tions du conseil d'adminiscracion du ........................... donc l En outre, les augmentati ons de capital, autres que celles
exemp laire est demeuré an nexé à la présence conventi on réalisées par voie de capitalisation de réserves, ne devront pas
avoir pour effet de porter celui -ci à un montant supérieur à
D'AUTRE PART
. . ............. euros, avant le . . ................................................. ..
exposent qu'à la dace de ce jour les cessionnaires one pris le
contrôle, par voie d 'achat d 'une partie des actions des cédants, Toutes conséquences que l'administration tirerait d 'une
~~=~ .. ............ .. ......... .. ......................... .. ........,
modification du pacte social à la présence convention seraient
société anonyme au capital de ........................ dont le siège à la charge exclusive des acquéreurs.
=à ............. ............. ............................. ............. .................. . Ce donc il est pris acre par les cédants,
.......... ec qu'ils encendenc expressément ne rien faire q ui
pui sse donner à cerce opérat ion une interprétation différence. Fair à . ............ . .. ..................... en 2 exe mplaires.
En conséquence, ec à la demande des vendeurs, qui en one fair
une condi t ion essentielle, à défaut de laquelle ils n'auraient pas Le . ... . ..................... ..
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Chapitre 4
La reprise effective
Le protocole d'accord ou le compromis de vente matérialise un accord de principe précis entre

le cédant et le repreneur. Vous allez à présent pouvoir mettre en œuvre votre plan de reprise.
Cette application suppose que vous confortiez votre connaissance de l'entreprise pour mieux
assurer votre leadership. Vous êtes en effet un nouvel élément qui pénétrez dans une collecti-
vité ; celle-ci a une histoire, des habitudes ec attitudes que le temps a forgées. Vous ne pouvez
préjuger de sa réaction à votre« intrusion». Quel type d'actions est-il alors nécessaire d'enga-
ger dès les premiers jours pour réunir les conditions du succès ? Nous proposons quelques
réponses à cecce question, en menant en avant les problèmes qui surgissent le plus fréquem-
ment et qui, à défaut d'être réglés, engendreraient conflits de personnes ou difficultés
économiques.
Cela devra sans doute être réalisé très rapidement : dès l'entrée vous serez assailli(e) de tous
côtés et simultanément par maints problèmes. Il faudra que vous prouviez votre aptitude à
diriger. Aussitôt l'essentiel des problèmes 1 résolu, vous appliquerez votre plan de reprise, d'une
parc par la mise en œuvre de vos politiques, de l'autre en aménageant la structure de l'entre-
prise ec son système d'information.
L'ensemble de ces actions dépasse largement le savoir-faire commun du manager ou du gestion-
naire que vous êtes peur-être. En fait, cela relève du métier de chef d'entreprise qui ne s'ap-
prend que par l'expérience et qui réussie grâce au calent. Ne seront donc présentés que les
grands types de problèmes auxquels vous allez être confroncé(e), la qualité des réponses à
apporter ne pouvant être que de votre ressort.
Examinons tout d'abord le cadre et le contenu des procédures et formalités administratives de
reprise qui vont marquer votre engagement final dans l'acte de la reprise.
1. Le schéma proposé concerne surcout les reprises d'entreprises dont la stratégie va être seulement réorientée et
dont le départ de l'ancien dirigeant est immédiat.
La concrétisation juridique de la reprise

Une fois le prococole d'accord ou le compromis de vente signé vient la conclusion de l'opéra-
tion, c'est-à-dire :
• le rassemblement des montants nécessaires au financement de la reprise ;
• la levée des conditions suspensives (inventaire du stock, audit comptable et fiscal, etc.) ;
• la signature de l'acte de vente proprement dit puis l'exécution des formalités juridiques qui
entérinent la transaction.
Attention, le non-respect de ces procédures peut avoir des conséquences juridiques majeures
(la nullité de la vence, ecc.). Elles sonc donc à traiter avec soin.
Formalités de la cession du fonds de commerce

Cette cession est très réglementée du fait des risques qu'elle fait courir tant au cédant qu'au
repreneur (solidarité fiscale entre le cédant ec le repreneur : le repreneur doit payer les impôts
du cédant à sa place si celui-ci n'est pas solvable). Des formalités de publicité doivent êcre
respectées pour permettre aux créanciers (notamment le fisc) de s'opposer au paiement du prix
et de réagir en cas de sous-évaluation du fonds cédé. En effet, le repreneur achète des actifs,
mais ne prend pas en charge le passif de l'entreprise. Les créanciers doivent donc pouvoir
contester cette vence cane que leurs créances ne sont pas réglées.
Voici les formalités obligatoires :
• Sous 15 jours : enregistrement du contrat de vente auprès du service des impôts. La vente
doit être publiée dans un journal d'annonces légales.
• Sous 1 mois : publication au Bodacc (Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales), via le
greffe du tribunal de commerce. Le délai d'opposition des créanciers (10 jours) commence à
courir au jour de cette publication.
Certaines formalités complémentaires, liées à des éléments du fonds, peuvent être exigées. Par
exemple :
• L'acte de cession doit en principe être signifié au bailleur; le contrat de bail peut d'ailleurs
prévoir des exigences particulières comme l'agrément du repreneur.
• La cession de marques ou de brevets doit faire l'objet d'une publicité auprès de l'INPI (Ins-
titue national de la propriété industrielle).
V)
Q)
2>-
UJ
(V)
,-i
Formalités de la cession de titres de société
0
N La reprise par rachat de parcs de SARL entraîne un certain nombre de formalités obligatoires :
@
...., • agrément en AGE (assemblée générale extraordinaire) du projet de cession par la majorité
.c
Ol des associés représentant au moins la moitié des parcs sociales, à moins que les statues pré-
·c
>-
a. voient une majorité plus force ;
0 • après la signature de l'acte de cession, modification des statuts en AGE ;
u
La reprise effective 275
• enregistrement auprès du service des impôts de l'acte de cession et des nouveaux statuts ;
• dépôt au greffe du tribunal de commerce du lieu du siège social de la société de deux exem-
plaires de l'acte de cession et des statues modifiés ;
• publicité au Bodacc (effectuée par le greffe).
La cession devient opposable à la société :
• soit par le dépôt au siège social d'un original de l'acte contre remise par le gérant d'une
attestation de dépôt ;
• soie par la signification de la vente à la société par acte d 'huissier.
Lorsqu'elle est accomplie sous la forme d'un acte authentique (passé devant notaire), la cession
est opposable à la société si le gérant, représentant la société, est intervenu à l'acte de cession.
Elle devient opposable aux tiers (personnes extérieures à la société) par le dépôt de deux originaux
de l'acte de cession au greffe du tribunal de commerce, qui délivre un récépissé de dépôt.
Démarches à réaliser par le cédant et le repreneur

Délai Délai Démarches à réaliser Démarches à réaliser
légal usuel par le cédant par le repreneur
J - 3 mois Offre d'achat sous conditions suspensives
Finalisation de l'étude juridique du projet
de reprise
J- 2 ou Rédaction d'un protocole d'accord de cession des parts sociales précisant les
1 mois modalités et conditions de réalisation de l'opération (projet d'acte, garantie de
passif)
Information de son conjoint si les parts
sociales sont acquises avec des deniers
communs
Information et consultation du Attention ! Pendant cette période, le
comité d'entreprise de la société repreneur doit veiller au bon déroulement
sur le projet de cession des opérations, et s'assurer de son
agrément par les partenaires extérieurs à la
Notification du projet de cession
société e n cas de contrats conclus intuitu
à la société et à chacun des
personae
associés
J- 15 jours J- 1 mois Convocation par le gérant de la
au moins société de l'AGE (assemblée
générale extraordinaire) pour
agréer l'acheteur s'il s'agit d'une
personne extérieure à la société
JourJ Tenue de l'assemblée générale
closing extraordinaire pour agréer le
repreneur et nommer le
nouveau gérant
Délai Délai Démarches à réaliser Démarches à réaliser

légal usuel par le cédant par le repreneur
Jour J - Signature de l'acte de cession des parts sociales
closing - Signature des documents inhérents à la cession (garantie de bilan, conventions
particulières)
- Intervention du conjoint du cédant le cas échéant
Notification de l'acte de cession à la
société, soit par le dépôt au siège social
d'un original de l'acte contre remise par le
gérant d'une attestation de ce dépôt, soit
par la signification à la société par acte
d'huissier
J+ 15 jours Déclaration au centre de formalités des
entreprises (CFE)
Insertion dans un journal d'annonces légales
du lieu du siège social si désignation d'un
nouveau gérant (ce qui est généralement le
cas)
J+ 1 mois Enregistrement de l'acte de cession et des
au plus nouveaux statuts au service des impôts
tard Paiement des droits d'enregistrement
Les nouveaux statuts peuvent toutefois être
déposés ultérieurement à l'acte de cession
Dépôt au greffe du tribunal de commerce
du lieu du siège social de la société de
différents documents, notamment de deux
exemplaires originaux de l'acte de cession,
du procès-verbal de l'assemblée générale
extraordinaire et des statuts modifiés (pour
rendre l'acte opposable aux tiers)
Publicité au Bodacc (effectuée par le greffe)
Cas des ventes de titres de société anonyme : la cession d'actions d'une SA ne donne théo-
riquement pas lieu à ces formalités : elle doit simplement être mentionnée sur le registre des
V)
Q) transferts de la société. Dans la réalité, un formalisme assez proche est souvent suivi, notam-
2>- ment en liaison avec l'évolution des organes sociaux de l'entreprise:
UJ • agrément statutaire du(des) nouveau(x) actionnaire(s) ;
(V)
,-i • convocation et tenue d'une assemblée générale extraordinaire ;
0
N • signature de l'acte de cession et des documents associés (garantie d'actif et de passif, etc.);
@
...., • signature des ordres de mouvements de titres ;
.c
Ol • enregistrements des ordres de mouvements de titres dans les registres de la société ;
·c
>-
a.
• nomination des nouveaux administrateurs ;
0 • etc.
u
La reprise effect ive 277
La création d'une nouvelle structure juridique

Si le montage mis en œuvre s'appuie sur la création d'une nouvelle structure juridique (par
exemple la création d'une société qui se porte acquéreuse d'un fonds de commerce), il est bien
sûr nécessaire de procéder aux formalités de création de cette entité en temps et en heure par
rapport aux nécessités ci-dessus.
Concernant la location-gérance, on joindra aux pièces nécessaires à l'immatriculation un
contrat de location-gérance et on justifiera du transfert de jouissance du fonds de commerce au
profit de la nouvelle entreprise. Vous trouverez (partie V : Formalités de reprise) le détail des
démarches et formalités administratives à accomplir, l'ordre chronologique dans lequel il faut
les exécuter et les adresses utiles.
Les actions prioritaires

Q ue l'entreprise soit en difficulté ou non, que les négociations aient été courtes ou non, secrètes
ou publiques, l'entreprise a presque toujours traversé une période de flottement. Il y a eu
carence de direction effective, vacance du pouvoir.
Cerces l'entreprise ne s'est peut-être pas effondrée, la production a été assurée, les clients livrés,
le personnel payé .. . mais la nécessaire présence de l'entrepreneur dirigeant a pu faire défaut.
Le remplaçant ne risque-t-il pas d'être considéré comme un étranger, et, s'il n'est pas rejeté,
saura-t-il faire vivre ce corps déjà constitué et peut-être choqué par la période instable qu'il
vient de traverser ?
Cette greffe et cette résurgence ne réussiront qu'aux conditions suivantes: le repreneur doit en
premier lieu se substituer à l'ancien dirigeant et tenir son rôle ; puis, mettant à profit cette
période de cohabitation, il devra prendre les mesures susceptibles d'assurer son leadership tant
à l'égard de la collectivité qu'envers l'extérieur, précédents indispensables à l'application du
plan de reprise. Le dosage peut donc s'avérer assez subtil entre « trop » et « pas assez » et
chaque entrepreneur doit le gérer sur place.
Rassurer
Rassurer à l'intérieur
À l'issue des opérations qui viennent de se produire (investigation, évaluation, tractations), la com-
munauté humaine est sans doute perturbée. Plusieurs facteurs sont à l'origine de cette inquiétude:
• L'avenir de l'entreprise elle-même : ne va-t-elle pas être restructurée, voire complètement
bouleversée ? Perdra-t-elle ou non son autonomie ?
• L'avenir du personnel : ne va-t -il pas y avoir des licenciements ? des mises en préretraite ?
de nouvelles conditions de travail ?
• Le changement d'équipe dirigeante : va-t-elle avoir les mêmes qualités ou défauts que l'an-
cienne équipe ? modifier les salaires ? coucher aux droits acquis ?
Toutes ces questions, données à cirre d'exemple, montrent que le climat de l'entreprise se
charge parfois aisément d'incertitude voire d'inquiétude. Il est donc nécessaire de lever autant
d'hypothèques que possible et cela dès les premiers jours de l'entrée dans l'entreprise. La com-
munauté vous sera, à coup sûr, reconnaissante d'avoir su la rassurer et de lui avoir montré que
ses préoccupations ne vous étaient pas étrangères.
Comment rassurer ?
Les moyens que vous utiliserez dépendent avant cout de votre style propre et de celui que vous
voulez imprimer à l'entreprise. Mais il sera également utile de tenir compte des relations que
vous avez eues avec le personnel au cours de la phase d'analyse : les entretiens directs, les obser-
vations vous auront probablement permis de mieux connaître la façon donc l'ancienne équipe
dirigeante éraie perçue, en bien ec en moins bien.
Enfin, il restera à déterminer le concenu du message, l'appréciation de ces différents éléments
vous permettra de choisir, en connaissance de cause, le moyen le plus adapté. Précisons toute-
fois qu'il serait souhaitable d'éviter une communication froide (note au personnel) et de lui
préférer une réunion plus ou moins formelle, selon les cas.
Restaurer les liens avec l'environnement

Dans le cadre de la reprise, surtout si l'entreprise est en difficulté, la position de partenaires
forcement impliqués n'est pas toujours facile. C'est le cas des banquiers. Il est bon de rappeler
ici que crédit ec crédibilité one la même racine. La base du crédit est la confiance. Il ne s'agir
plus ici de négocier avec le(s) banquier(s) de l'entreprise. Signalons simplement qu'il sera
nécessaire de maintenir un concact étroit, dans la mesure où l'application du plan de reprise
reste encachée d'incertitude, surtout si l'on doit procéder à un redressement de l'activité. En
outre, rien ne garantit que vous ne serez pas amené(e) à modifier vos demandes de crédits (aug-
mentation de l'escompte, du découvert . . . ). Nous vous proposons d'ailleurs de suivre l'évolu-
tion de vos positions bancaires dans le cadre de l'annexe du tableau de bord (voir page 294).
Les fournisseurs peuvent, eux aussi, faire partie des partenaires inquiets. Ce sera particulière-
ment le cas des sous-traitants ec, d'une façon générale, de ceux qui présentent une certaine
V)
Q) dépendance vis-à-vis de l'entreprise que vous reprenez. Parfois, vous serez peut-être en position
2>- de force, et cela vous permettra de renégocier les conditions que vous avez jugées désastreuses
UJ (prix, délais, qualités ... ).
(V)
,-i
0
N Le cas des clients
@
...., Certains de vos clients pourront jouer de leur position à vocre égard, aussi l'attitude adoptée devra
.c
Ol être étudiée à partir du degré de dépendance clients (avez-vous quelques clients seulement ? plu-
·c
>-
a. sieurs clients couchés par des circuits de distribution différents ? une multitude de clients ?).
0
u Votre action sera graduée en fonction du degré d'implication que vous jugez nécessaire.
Degré d'implication
Degré
Visite personnalisée
d'implication
(avec ou sans les anciens dirigeants)
décroissant
Cocktail de lancement
Contact téléphonique
Mailing personnalisé
Note circulaire
Améliorer votre connaissance de la vie de ,,entreprise

l'érude de la réalité in vivo de l'entreprise est nécessaire. Elle et son environnement réagissent
encore aux anciennes impulsions. Les habitudes et les comportements, ajoutés aux motivations
des uns ec des autres one un poids qu'il serait dangereux de négliger. Il s'agir essentiellement
d'actualiser et d'approfondir les données recueillies lors de l'analyse interne.
Étudier les comportements et les motivations

L'analyse des comportements et des motivations peut s'approfondir au travers de quelques
questions:
• Quelle est l'attitude du personnel envers le travail qui lui est confié ?
• La structure actuelle est-elle bien acceptée quant aux responsabilités, aux charges de
travail ?
• Y a-t-il des conflits internes ? Quelles en sont les causes (problèmes d'hommes ou problèmes
de frontières mal déterminées ... ) ?
• Quelle est l'attitude du personnel envers la maîtrise et l'encadrement 1
• Y a-c-il eu, dans le passé ou récemment, des réclamations, de quelque ordre que ce soie
(conditions de travail, information, mise en place d 'une représentation du personnel. .. ) ?
• Y a-t-il un esprit « maison » ou non ?
• Y a-t-il des syndicats? Sont-ils organisés, systématiquement opposés ou participatifs (grèves,
conflits)?
• Quelle esc l'histoire sociale de l'entreprise ? Essayez d'en découvrir les causes.
À propos des mocivacions : Pourquoi les hommes cravaillenc-ils dans cette entreprise ? Esc-ce
uniquement pour le salaire ou parce qu'ils sonc attachés à l'entreprise donc ils apprécient
l'image et la qualité des produits? Quel est alors le système d'intéressement (participation aux
fruits de l'expansion, prime au rendement, 13emois, stock-options . . . ) 1
Y a-c-il de façon plus générale un système de promotion et de formation permanence I Com-
ment est-il organisé I La promotion s'est-elle faite à l'ancienneté ou selon les compétences ?
A-t -on eu besoin de faire appel à du personnel extérieur? Ces différents facteurs n'ont-ils pas
créé des conflits ? même localisés ? Comment ces derniers one-ils été résolus ?
Il faut s'interroger sur l'organisation :
• Quelles sont les méthodes de travail ?
• Comment sont réparties réellement les tâches ?
• L'information circule-t-elle? Laquelle? Et comment?
• Y a-t-il un contrôle des tâches par rapport à des objectifs préalablement fixés ?
• L'entreprise connaît-elle ses coûts 1
Identifier les relations internes

L'étude de ces variables vous aidera à mieux cerner le fonctionnement réel de l'entreprise et
plus particulièrement les facceurs humains de réussite et d'échec.
L'exercice réel du pouvoir, le rôle de certains hommes clés peuvent être à l'origine de nom -
breu x blocages et résistances aux changements. Le chimiste, seul à connaître les formules, un
chef de fabrication capable de faire tourner l'atelier détiennent en fait les connaissances et les
fonctions essentielles à la marche de l'affaire. Il ne faudrait pas sous-estimer le pouvoir de ces
hommes clés. Votre arrivée, elle-même, pourrait être remise en cause, et la reprise largement
compromise, s'il existait un réseau de relations informelles qui risquerait de s'opposer aux
directives de la nouvelle équipe. En outre, vous pourrez vous appuyer sur les éléments - il en
existe dans toute organisation - qui appellent de leurs vœux créativité et changement.
Identifier les relations externes

Il s'agit d'apprécier la nature réelle des relations que votre entreprise entretient avec ses clients,
ses fournisseurs et ses banquiers.
Il est indispensable que vous fassiez une analyse en cherchant à répondre à la question sui-
vante : pourquoi des clients s'adressent-ils à mon entreprise, et pourquoi les autres ne le font-
ils pas I Ce peut être la qualité du produit, son prix, son réseau de distribution ... ou d'autres
particularités (service après-vente, crédit .. .), sa réputation ou bien encore les relations person-
nelles, le rôle de tel commercial, voire la simple habitude ...
Quant aux fournisseurs, essayez de cerner les raisons qui conduisent l'entreprise à leur passer
commande et celles qui font que ceux-ci assurent ou non l'approvisionnement :
• Esc-ce la réputation de l'entreprise (« nous sommes les fournisseurs de X ») ou la leur ?
• Est-ce la qualité de leur produit ou de leurs prestations 1
V)
Q) • Est-ce par habitude ou parce que le chef des approvisionnements s'est constitué un carnet
2>- d 'adresses, dont il se sert automatiquement ? Etc.
UJ Le même type d 'analyse pourra être mené avec les partenaires financiers.
(V)
,-i À la fin de cette période, vous saurez comment prendre les mesures qui s'imposent avec le
0
N maximum de chances de succès.
@
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Prendre les premières mesures

Dans bien des cas, elles se rattacheront à trois grands domaines : les mesures financières et de
gestion, les mesures commerciales et les mesures psychologiques qui, dans la pratique, doivent
être menées simulcanémenc. C'est par l'application de ces premières mesures que vous assure-
rez votre leadership.
Les mesures de gestion

L'examen de l'entreprise vous a probablement persuadé(e) de « serrer la gestion » de certains
aspects délaissés et d'améliorer votre connaissance des prix de revient.
Le plan de reprise vous a conduit(e) à définir la structure de la nouvelle gamme de produits.
Vous avez choisi ceux des produits que vous garderez, ceux que vous supprimerez. Peur-être
leur suppression est-elle même effective au moment de la reprise ?
Cependant, avant coute réorientation de produits, il est indispensable de connaître avec pré-
cision la rentabilité des différentes productions. C'est pourquoi, il est nécessaire de mettre
en place un système fiable de calcul des prix de revient : l'appréciation des coûts reste la pre-
mière mesure fondamentale qui pourra vous permettre d'améliorer la gestion de l'entreprise (il
existe plusieurs méthodes adaptées aux caractéristiques de l'entreprise, les références en sont
données dans la bibliographie).
La gestion du besoin en fonds de roulement contribue directement à améliorer la structure
financière de l'entreprise. Le besoin en fonds de roulement correspond à la différence encre
stocks, clients et autres actifs circulants d'une part, fournisseurs et autres dettes cycliques
d'autre part. Il faur donc analyser chacun de ces postes ec examiner les mesures qu'il y a lieu de
prendre.
Une bonne gestion des stocks doit tenir compte des contraintes du service approvisionne-
ment, de la production et du service commercial. L'analyse critique du cheminement réel des
matières depuis le fournisseur jusqu'à la livraison au client permettra sans douce de réduire ces
stocks, mais attention aux répercussions sur :
• la politique d'achats : une éventuelle révision du montant et de la fréquence de vos achats
aura nécessairement une répercussion sur les clauses des contrats de vos fournisseurs ;
• la politique de livraison : pouvez-vous accélérer les livraisons ? Si oui, cela aura un effet
bénéfique sur la rotation de votre stock ;
• la gestion des fournisseurs : y a-t-il des places de marché dans votre filière ?
Vous pourrez identifier avec précision ce qui est à élaguer en analysant les rotations par articles
ou par groupe d'articles ; les stocks dormants, les « rossignols » (produits anciens, inutilisables
en production) pourront être vendus, même pour des sommes modiques, et ainsi être transfor-
més en trésorerie.
Une analyse complète de l'ensemble du portefeuille et des comptes clients vous donnera
des indications sur la politique à suivre en la matière. Vous examinerez ainsi la politique de
crédit-client et l'efficacité des procédures administratives de facturation. Cela vous incitera,
dans certains cas, à mettre en œuvre des« opérations-commandos» de récupération de chèques
ou de traites ou à recourir à des sociétés d'affacturage.
Nous vous proposons, dans le cadre du tableau de bord, de contrôler l'évolution du Besoin en
fonds de roulement ec de chacun de ses composants (voir annexe du tableau de bord, page 292).
Il peut être utile par ailleurs d'entamer rapidement d'autres actions, notamment sur la produc-
tion (action sur la conception des produits, sur le processus de fabrication), sur la distribution
(manucencion, crans port ... ).
Les mesures commerciales

Connaissant mieux vos prix de revient, ayant analysé le besoin en fonds de roulement, vous
devez relancer l'accivicé commerciale. Le premier d evoir d 'une entreprise est d e vendre.
Aussi est-il bon d'informer votre service commercial sur les perspectives d'avenir et de com-
mencer, sans attendre les restructurations prévues, à le doter de moyens.
Face à des clients donc les connaissances ec les compétences se développent, vos vendeurs doi-
vent avoir les moyens d'améliorer leur présence sur le terrain et leur argumentaire de vente.
Une formation à des techniques de vente nouvelles pourra les motiver ec augmenter leur
rendement.
Enfin, en tenant compte des modifications apportées à la structure commerciale, vous aurez à
adapter ec, au besoin, à réaménager les modes de rémunération de l'équipe de vence.
Les mesures psychologiques

Faire coexister des êtres humains au sein d'une structure esc toujours délicat. Leurs caractères
et leurs aspirations sont divers. Certains se trouvent là« par hasard», d'autres sont poussés par
de réelles motivations. O n ne saurait donc trop insister sur l'importance à accorder au facteur
humain : si l'entreprise vie pour ses clients, elle vie p ar les hommes qui lui ont fait con fiance
et auxquels elle doit en retour, outre le salaire, égards et considération.
D'ailleurs, la manière donc esc craicé le personnel augure en partie de la façon qu'aura l'entre-
prise de collaborer avec ses autres partenaires : la gestion du personnel, au sens large de la
fonction, concoure à former l'image de l'entreprise. Aussi, devez-vous rapidement motiver tous
les salariés de l'entreprise et repérer les facteurs de blocage toue en luccanc contre les compor-
tements établis, dans la mesure où ils jouent au détriment du climat et du fonctionnement de
l'entreprise.
Motiver tous les salariés de l'entreprise

De nombreux facteurs influencent leur attitude réelle : toue d'abord, l'histoire de l'entreprise
V)
Q)
qui a contribué à en faire un groupe aux caractéristiques propres mais également la nature des
2>- relations encre l'ancienne direction et les organisations syndicales d'une parc, le personnel
UJ d'autre part.
(V)
,-i
Si nécessaire, vous prendrez donc le temps de mener une campagne d'explication du plan de
0
N reprise. O utre cet effort d 'explication, l'étude des motivations ec ses conclusions permettront
@ de choisir quelques moyens de nature, sinon à créer un consensus, du moins à engendrer un
....,
.c
Ol
écac d'esprit favorable au développement de l'entreprise : jour de congé, inscauracion du cickec-
·c rescaurant s'il n'existe pas, prime exceptionnelle, stock-options . ..
>-
a.
0
u
Éliminer les facteurs de blocage

Dans le même ordre d'idées, l'élimination des facteurs de blocage est susceptible de remotiver
le personnel. Ils peuvent être de plusieurs ordres, exprimés ou non. On vous a peut-être men-
tionné plusieurs fois le même type de problème : système de primes injuste, salubrité insuffi-
sance, machine à café ...
Dans les entreprises de plus de 50 salariés, la consultation des procès-verbaux des réunions de
comité d'entreprise vous fournira des indications complémentaires sur les problèmes existants.
Aussi bénins soient-ils, ces facteurs, quand ils sont neutralisés, peuvent parfois faciliter la
relance de l'activité. De même, certains problèmes « de susceptibilités » (sources de nombreux
conflits) sont parfois résolus par des mesures simples : carte de visite, portable, bureau plus
confortable, accès à Internet.
Mais, parallèlement à ces mesures d'apaisement, vous serez sans douce conduit à prendre des
décisions moins bien accueillies. Si certains comportements étaient par trop contraires à l'ap-
plication future de votre stratégie, ou si certaines individualités s'opposaient inévitablement à
la nouvelle politique, la seule réplique valable, pourvu qu'elle aie été pensée et qu'elle soie
motivée, serait d'envisager le recours à des solutions plus fermes. Mais cette solution ne doic
intervenir que faute de mieux. Il est préférable, pour des raisons évidences, d'opter pour des
solutions plus souples, après examen de la situation qui passe par la réponse à ces questions :
• Pourquoi y a-t-i l résistance au changement?: est-ce dû à une mauvaise adaptation de l'homme
à la fonction? ; le changement esc-il trop brusque ? Ne peut-on alors procéder par étapes ? ;
la cause est-elle le souci de préserver ses zones d'influence, et donc son pouvoir ?, etc.
• Comment y remédier ? : modifier la fonction ; motiver l'individu (avancement, carrière,
place dans la hiérarchie ... ) ; former.
C'est notamment par la prise de ces mesures que vous allez pouvoir assurer votre leadership,
instituer votre style de direction. Votre implication personnelle, votre aptitude à comprendre,
à convaincre, à motiver y contribueront puissamment comme votre capacité à mener l'entre-
prise avec rapidité et précision. La démonstration de ces qualités, si par exemple vos concur-
rents ont déjà commencé à prospecter vos propres clients, montrera que votre esprit de décision
est entraîné aux choix graves et urgents. D émonstration utile car le personnel et le monde
extérieur vous jugeront souvent à partir de cette capacité à décider avec des informations par-
tielles et en situation tendue.
Par ailleurs, il sera également temps de présenter la nouvelle équipe de direction : les nouveaux
membres ainsi que les anciens maintenus dans leurs fonctions ou affectés à d'autres postes. Il
est en effet important de faire la preuve, à ce stade, que votre plan est arrêté et coordonné,
et qu'il est même engagé.
L'application du plan de reprise

La réussite du plan dépend de la qualité de mise en œuvre des politiques induites de votre
stratégie ec de la mise en place des structures et du système d 'information.
Mettre en œuvre des politiques

Votre stratégie, pour élaborée qu'elle soit, n'aurait aucune valeur si elle ne se concrétisait pas
par la mise en œuvre de politiques conséquences. La qualité d 'une stratégie peut être gâchée
p ar la mise en place d e mauvaises p olitiq ues ou d e p olitiq ues inadaptées.
Certes, en déterminant votre stratégie (voir chapitre 2), vous aviez déjà réfléchi à la nature de
vos politiques et en aviez même chiffré le coût. Toutefois, vous vous étiez concencé(e) de déci-
der encre quelques grandes options, telles que le choix encre distribution de masse et points de
vente spécialisés, ou encore encre force de vente exclusive ou VRP.
Dorénavant, vos décisions de plus en plus nombreuses vont porter sur des domaines de plus en
plus précis, mais donc les implications se feront directement sentir sur la vie quotidienne de
l'entreprise, sur sa formation et sur ses résultats.
Prenons ici, comme illustration, l'exemple de la fonction commerciale. Elle se compose de
quarre éléments :
• la connaissance des clients et de leurs aspirations présences et à venir ;
• la prévision des ventes pour chaque segment ;
• l'identification de la place du produit sur sa courbe de vie ;
• enfin, la fixation des variables produit, prix, force de vente et réseau de distribution, com-
munication et promotion.
Pour assurer cette fonction, la politique a besoin de moyens que l'entreprise possède ou aux-
quels elle devra faire appel. Reste à déterminer, dans le champ des moyens possibles, ceux qui
sont les mieux adaptés et la façon donc on va les utiliser. Ainsi, quant à l'identification des
clients et de leurs aspirations, vous pourriez vous servir du service études de votre entreprise,
s'il existe, de celui de votre fédération, des conseils d'un expert extérieur, de votre intuition,
etc.
Cependant, les moyens doivent être choisis en fonction de critères visant à renforcer la cohé-
rence de la politique qu'ils servent. Ces critères peuvent être :
• l'emploi de tel moyen est-il cohérent avec ma stratégie, et avec mes autres politiques ?
• son emploi créerait-il une synergie ?
• son coût, à l'évidence;
V)
• la précision de l'analyse qu'il permet ;
Q)
• la crédibilité ;
2>-
UJ
• la confidentialité (si vous pensez que votre stratégie puisse être divulguée) ;
(V)
,-i • son ordre de priorité (car les actions risquent de se présenter en même temps ec vous sem-
0
N bleront alors coutes urgentes), ecc.
@
...., Cette analyse des moyens à mettre en œuvre est indispensable. C'est par elle que vous obtien-
.c
Ol drez la cohérence et l'efficacité maximales, et que vous éviterez de tomber dans le piège des
·c
>-
a. réflexes ec des habitudes (exemple: il me manque 100 articles, je téléphone au fournisseur sans
0
u réfléchir).
Aménager la structure
Peut-être serez-vous amené(e) à reconsidérer la structure ou à en modifier certains aspects. En
outre, votre système de valeurs, peut-être différent de celui de l'ancien dirigeant, influencera
vos décisions.
Pour cet aménagement, vous vous servirez utilement des observations faites dans la partie pré-
cédente et des réactions suscitées par vos premières mesures.
Les structures possibles

Sans encrer dans le débar de stratégie et de strucrure, il est fondamental que la structure soit
bien adaptée à la taille et au développement prévu de l'entreprise.
Les différents stades de développement de l'entreprise peuvent se résumer de la façon suivante 1 •
Les stades de développement de l'entreprise
STADE 1
ENTREPRENEUR
Embryons de fonctions
Force de vente Atelier Comptabilité
STADE Il
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
Départements fonctionnels
MARKET ING PRODUCTION CONTRÔLE FINANCE PERSONNEL
STADE Ill
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
Division par activités
Services généraux
Division 1 Division 2 Division 3
1. Initialement, cette approche a été mise au point par les professeurs de politique générale d'entreprises à Har-
vard : MM. Chandler, Christensen ec Scocc.
NOMBRE D'ACTIVITÉS STRUCTURE

STADE 1 UNE Un seul individu « homme-orchestre »
STADE Il UNE Organisation par fonctions
STADE Ill PLUSIEURS Directio n générale et décisions décentralisées
Ce mode de présentation peut être utile pour déterminer le type de strucrure vers lequel vous
voulez vous orienter.
Si, par exemple, l'entreprise connaît une structure organisée autour de fonctions embryon-
naires (Stade I), il pourra être utile de l'organiser directement autour de fonctions clairement
définies (Stade II).
D'autres critères pourront intervenir pour vous permettre de définir les fonctions et la struc-
ture de l'entreprise :
• types de clientèle de l'entreprise (même type de clients ? Beaucoup de clients différents ?) ;
• implantation géographique (l'entreprise est-elle mal implantée dans certaines régions ?) ;
• type de travaux (contrats longs et spécialisés ?).
Outre ces critères de caille, de fonction et de spécialisation, la structure variera selon le système
de valeurs du dirigeant. Un style classique l'inclinera à construire une organisation de type
hiérarchique. En revanche, si le dirigeant considère qu'une participation aux principales déci-
sions est un facteur de succès pour l'entreprise, l'organisation pourra être plus souple. En cour
état de cause, il faut que la structure puisse s'adapter à l'incessant changement des marchés,
mais que simultanément elle conserve sa capacité de contrôle et de mesure des réalisations et
des compétences.
L'aménagement de la structure
La modification de structure doit être étudiée avec soin. Elle risque de perturber gravement
l'entreprise : d'une parc, nous l'avons signalé, vous allez sans douce être obligé(e) de bousculer
un certain nombre d'habitudes et d'affronter la résistance au changement, d'autre parc, le type
de structure que vous mettrez en place aura une influence directe sur le comportement des
individus. Selon qu'il dépendra du service commercial, du service production, du bureau
d'études, ou bien de vous-même, le comportement de votre technico-commercial différera.
Vous réaliserez ces modifications en tenant compte du comportement et des motivations de
votre personnel et, si besoin, en le formant : en le préparant au changement. La formation a
V)
Q) pour bue de préparer et de faciliter l'évolution. Elle peut également, à terme, constituer une
2>- force pour l'entreprise, dans la mesure où le personnel aura acquis les capacités à s'adapter à un
UJ environnement en perpétuelle évolution.
(V)
,-i
0
L'attention doit porter également sur l'allégement des frais de structure. L'étude doit être effec-
N tuée avec le souci de procéder à la rationalisation des fonctions ; seront toue d'abord abordées
@
...., les dépenses qui peuvent faire l'objet d'économies indépendamment d'une réorganisation des
.c
Ol structures : l'analyse de la transmission d'informations incerservices ou encre niveaux hiérar-
·c
>-
a. chiques, par exemple. Bien entendu, le réaménagement, lui -même, sera conduit avec le souci
0
u continuel d'économiser les coûts économiques et humains.
Enfin, plus votre structure sera en conformité avec vos politiques et plus vous aurez défini avec
souplesse les missions, meilleure sera la circulation de l'information.
C'est le caractère primordial de l'information que nous allons maintenant essayer de présenter.
Assurer l'information
Après les politiques et la structure, le troisième volet de cout organisme, désireux de se déve-
lopper harmonieusement, est d'émettre de l'information, en recevoir et la transformer utile-
ment. Par l'émission, elle irrigue l'environnement et son personnel de son vouloir ; par la
réception active, elle connaît leurs réactions à ses messages et leurs évolutions : cela lui permet
de corriger plus ou moins instantanément ses trajectoires.
Savoir communiquer et savoir s'informer sont donc une nécessité vitale, d'autant plus que la
recherche et l'émission d'informations sont chères, longues et surcout incertaines. Dans le
cadre de la reprise, cet aspect « information/communication » est essentiel. Parce que même si
l'entreprise est en bonne santé, il est possible que les systèmes aient été mis en place depuis
longtemps et soient de plus en plus inadaptés.
Nous nous attacherons donc, dans cette dernière section, à analyser la communication et l'in-
formation, tant interne qu'externe, et préciserons en dernier lieu le rôle prééminent du chef
d'entreprise quant à cette fonction.
S'informer : savoir utiliser l'information

L'information ne viendra pas toute seule. Il sera indispensable soit de la transformer afin qu'elle
permette un contrôle efficace, soie d'aller la chercher lorsqu'elle est qualitative.
L'information-contrôle : les clignotants

Les clignotants ont pour bue de faire apparaître clairement et rapidement les écarts par rapport
à vos prévisions. Ils doivent donc posséder deux caractéristiques fondamentales :
• être simples : il ne s'agit pas de retenir des indicateurs qui nécessitent des recherches d'in-
formations et des calculs élaborés ec coûteux. Ils doivent être adaptés au système d'informa-
tion que vous avez mis en place : inutile, par exemple, de chercher des indicateurs de gestion
de stock si une véritable gestion de stock n'est pas installée;
• être obtenus rapidement, afin qu'ils vous permettent d'enclencher d'éventuelles actions cor-
rectives à temps. Un clignotant qui vous informerait avec deux mois de retard que vous avez
perdu x % de parcs du marché serait inutile.
A titre d'exemple, vous trouverez ci -après des clignotants dans les domaines commercial et
financier.
U n des éléments révélateurs de la bonne santé d'une entreprise est le niveau de satisfaction de
la force de vente. Une force de vente insatisfaite traduit souvent un accueil défavorable de la
clientèle. Le eaux de satisfaction de l'équipe se traduit aussi par l'évolution du carnet de com-
mandes et des retours sur prospection (demande de devis, de propositions ... ).
Parmi les clignotants de gestion, on peut citer :

• Le contrôle de l'évolution des stocks : compte cenu des mesures qui one été prises pour le
restructurer ec éliminer les éléments dormants, il est nécessaire de suivre concinuellemenc
son évolution. En effet, la dérive insidieuse vers les anciennes habicudes de stockage (sur-
stockage ... ) augmenterait le besoin en fonds de roulement de l'entreprise.
• Le contrôle de la qualité de production : il assure que les spécifications sonc respectées en
procédant à des contrôles dies « de réception » (livraisons fournisseurs, produits finis encrant
dans le stock, par mesures sur échantillons homogènes d'articles), ec à des contrôles de fabri-
cation (stabilité des réglages machines).
Mettre en place un système de gestion prévisionnelle
Il esc bon de rappeler ici les principales étapes de la mise en place d'un système de gestion
prévisionnelle. Votre stratégie et vos politiques sonc arrêtées, il vous reste à définir le tableau
de bord qui contiendra les principales informations vous permettant de contrôler l'accivicé.
• La budgétisation
Elle correspond au chiffrage des moyens destinés à atteindre les objectifs de la stratégie.
C'est un instrument de suivi des réalisations. Elle peut constituer aussi le vecteur efficace
d 'une direction par objectifs, dans la mesure où elle permet de fixer des objectifs par fonc-
tions. Chaque fonction devra donc établir des plans d'action qui seront valorisés de façon
différence selon qu'il s'agit d'un centre de coût ou d 'un cencre de profit (un atelier produira
un nombre d'articles donnés par période de référence, une force de vente, un chiffre
d 'affaires).
• L'analyse des écarts sur budget/le contrôle budgétaire
Dès le premier mois d'activité, et conformément à la périodicité qui a été retenue (en général
mensuelle), on rapproche les prévisions inscrites au budget et les réalisations fournies par la
comptabilité analytique. L'identification des éventuels écarts permettra : d'engager plus
rapidement des corrections, de juger de l'efficacité des différents responsables et de les
impliquer plus directement à la gestion de l'entreprise, dans le cadre d'une nouvelle défini-
tion des objectifs initiaux.
• Le tableau de bord
V)
Q)
C'est un document type qui doit être, comme les budgets, d'une construction rapide. Il doit
2>- être adapté à l'entreprise et compatible avec sa gestion ; il en fait ressortir les points clés. Il
UJ
(V)
,-i
est suffisamment personnalisé pour permettre à la direction de juger de l'évolution de l'en-
0
N
treprise. Enfin, il sera complété par des informations relatives à la surveillance des comptes
@ bancaires (position bancaire journalière), relatives à la surveillance du besoin d'exploitation,
....,
.c relatives à la surveillance sur le marché (chiffre d'affaires et chiffres d'affaires cumulés com-
Ol
·c parés aux prévisions, voir exemple de tableau de bord).
>-
a.
0
u
~
cil
"'O
•
in'
ro
ro
~
n
rt
~-
Exemple de tableau de bord
Tendance Observations
Prévu Réalisé Écart Prévu Réalisé Écart à court et propositions
terme (1) d'actions
INDICATEURS D'ÉVOLUTION
DE L'ACTIVITÉ
-CA HT
- Frais commerciaux
RÉSULTAT COMMERCIAL
- Coûts de production
BÉNÉFICE BRUT
D ' EXPLOITATION
- Frais généraux
BÉNÉFICE D 'EXPLOITATION
- Carnet de commandes
( 1) .,, Bonne - Moyenne -.. Médiocre
N
CO
'°
1v
"'
0
Annexe du tableau de bord

ÉVOLUTION DETRÉSORERIE
[ Type de contrôle J
r Indicateur l r Données l
1 1 l 1
• Position bancaire • nombre de jours de découvert ...............

banque à banque • plus fort découvert ...............
• découvert utilisé/découvert autorisé ...............
MOIS CUMUL
Prévu Réalisé Prévu Réalisé Écart
• Contr ôle de l'évolution • stocks

du besoin en fonds de roulement • clients (position comptable) et
clients
r atio --
ventes
• fournisseurs (position comptable) et
fournisseurs
3:
ratio ....;:;;
(1),
ventes
0
Besoin en fonds de roulement = stock + clients a..
0
- fournisseurs 0
OQ
RATIOS DE STRUCTURE • Ratios d'indépendance financière VOS RATIOS iiï
a..
Capitaux propres (1)
Capitaux permanents SlJ

• Structure du capital
(mini= 50 %) iil
"'O
:J.
VI
Capitaux propres (1)
Endettement total a..

m·
- --
(mini= 33 %)
-~ -
....:,
iil
"'O
-.
vï
(1)
VI
© Groupe Byrolles
Le contrôle de l'application de la stratégie

Quel que soie le degré d'élaboration de la stratégie, il esc nécessaire de contrôler son application.
Quels sont les risques encourus ?
• des risques opérationnels : ce sont ceux qui nécessitent une prise de décision rapide, liée aux
actions de la concurrence ;
• des risques stratégiques qui se subdivisent en crois sous-éléments : le risque de perdre des
parts du marché, le risque de dépendance vis-à-vis de l'environnement (fournisseurs, clients)
découlant des deux premiers, le risque financier (perce de l'investissement).
Face à ces risques, il importe de vérifier les hypothèses à partir desquelles vous avez bâti votre
plan de reprise (désorganisation de la concurrence, votre avance technologique, la caille du
marché ... ). D'autre part, il pourra s'avérer nécessaire de déterminer si votre dépendance n'a pas
été modifiée (l'un de vos concurrents a racheté l'un de vos sous-craicancs . . .).
Comment meccre en œuvre ce contrôle? Il n'est guère possible de meccre en place un ensemble
d'indicateurs quantitatifs. Aussi, un système de contrôle stratégique ne peut recourir qu'à un
système extra-comptable. Il nécessite donc la mise en place d'un système d'information spéci-
fique destiné à suivre l'évolution qualitative de l'environnement et de l'entreprise.
Repérer les tendances qualitatives

L'environnement, qu'il soie international, politique, technologique ou économique, influe
directement au quotidien comme au futur, sur la vie de l'entreprise. Aussi faut-il mettre en
place, à l'intérieur de la structure, des cellules de veille économique, technologique ... chargées
de synthétiser l'information reçue et même de la chercher si nécessaire.
Ce type d'information peut se diviser en deux volets distincts :
• l'étude des besoins des consommateurs par le biais d'une écoute des marchés spécifiques à
l'entreprise (perceptions et attentes de consommateurs);
• l'écoute permanence de l'environnement général.
C'est parfois de l'association entre plusieurs informations que peut surgir une idée, la percep-
tion d'une opportunité ou d'une menace. Quant aux réactions de la scruccure, vous pourrez
profiter de votre propre observation ec des cours d'horizon que vous ne manquerez pas de faire
à l'intérieur de l'entreprise, des rencontres avec les délégués du personnel ec/ou avec les mem-
bres du comité d'entreprise si ces représentations existent, afin de diagnostiquer toue blocage
ou insatisfaction avant qu'ils ne dégénèrent, ou en revanche, indice de prospérité de l'entre-
prise, les motifs de satisfaction.
Communiquer
De la même manière que vous recherchez âprement de l'information sur vos marchés, l'envi -
ronnement en général, vos clients et votre personnel, en particulier, veulent vous situer. Ils one,
eux aussi, besoin d'information pour agir à votre endroit. Or, l'entreprise communique par
cout son être. Si l'on pense toujours à la publicité et aux autres moyens de promotion, comme
le sice Internet, on a tendance à oublier que le cadre de vie de l'entreprise, son implantation ...
jusqu'aux moindres éléments qui circulent à l'intérieur ou qui sortent de l'entreprise, partici -
pent à cette communication. Nous ne nous attarderons pas sur cet avertissement général (qui
mériterait en lui-même un long développement), mais nous préférons développer la commu-
nication avec le personnel et les clients.
Informer votre personnel

L'entreprise est une coopération, plus ou moins volontaire, d'individus au service de projets
sans cesse renouvelés. Ces individus one besoin de connaître les règles du jeu. Pour cela, il faut
les expliquer, les commencer, ne pas attendre que les conflits surgissent. Donc informer.
Le personnel doit avoir le maximum d'informations précises le concernant directement. Tout
individu recherche, au sein d'une organisation, mise à parc la satisfaction de besoins matériels
élémentaires, l'accomplissement de lui-même ec la considération. Une information aussi com-
plète que possible du plan de reprise et de développement est évidemment nécessaire ainsi
qu'une information périodique sur l'état de l'entreprise et la réalisation des objectifs.
Dans la mesure du possible, le chef d'entreprise ou le responsable du personnel veillera à s'en-
tretenir avec chaque salarié, non seulement pour constater à coure terme les écarts encre objec-
tifs et résultats, mais aussi pour évaluer périodiquement l'adaptation homme-fonction.
Deux raisons motivent ce conseil. D 'une parc, persuader votre personnel qu'il sera cou jours écouté
esc une mesure d'ordre psychologique dont les effets sont loin d'être négligeables. D 'autre parc,
mesure d'ordre économique, une bonne gestion du personnel doit savoir utiliser les compétences
nouvelles que l'entreprise a fait naître: l'investissement humain ne doit pas être perdu.
Communiquer avec vos clients

On constate bien souvent que les entreprises ne savent pas communiquer avec leurs clients. À
cela, plusieurs raisons :
• l'absence de clarification : la plupart du temps, on ne parle même pas de communication
mais plus simplement de publicité, mot et budget « poubelle » dans lequel les entreprises
placent plusieurs types d'actions, depuis les études techniques jusqu'aux« voyages)), etc. ;
• l'absence de politique commerciale: les actions sont engagées au coup par coup en fonction
de la concurrence ou des autres budgets de l'entreprise ; parfois même, plusieurs départe-
ments sont impliqués sans coordination aucune dans le lancement des actions. Votre com-
munication doit tendre vers l'optimisation des crois éléments : force de vente, publicité,
promotion des ventes. Nous avons déjà examiné, pour partie, le type d'actions à engager
V)
Q)
vis-à-vis de la force de vente ec de la promotion des ventes. Nous nous centrerons donc ici
2>- plutôt sur les aspects publicitaires. Mais, avant de passer à l'action concrète, il vous faudra
UJ passer par les étapes suivantes : définir vos objectifs de communication, identifier les cibles
(V)
,-i auxquelles ce message sera, par priorité, destiné, choisir les moyens adaptés à vos possibilités
0
N budgétaires qui vous permettront de les coucher avec le plus d 'efficacité.
@
...., Vos objectifs ne seront pas nécessairement les mêmes selon que vous vous adresserez à l'ensem-
.c ble des clients, à une partie d'entre eux, ou à un seul.
Ol
·c
>-
a. Dans le premier cas, et pour répondre à une recherche d'information qui est la même pour cous,
0
u il vous sera vraisemblablement possible de mettre au point une documentation technique pré-
cise, de créer un site web marchand, voire de mettre en place une campagne publicitaire adap-
tée à vos possibilités.
Dans le second cas, il faudra essayer de communiquer avec vos clients avec des moyens plus
personnalisés : votre vendeur, vous-même ou au besoin les prescripteurs que vous savez avoir
une influence sur eux, par l'envoi d'une documentation spécifique.
De plus, les actions de communication doivent être coordonnées entre elles (pas de publicité si
la force de vente n'a éré ni formée ni informée) et avec les autres politiques : engagez vos actions
de communication à condition que la production puisse suivre au bon moment, etc.
Le rôle prééminent du chef d'entreprise

Ce n'est pas sans raison qu'une caricature représente le dirigeant passant 99 % de son temps à
s'informer et à communiquer. Qui d'autre, en effet, serait mieux placé pour faire appliquer la
stratégie puisqu'elle relève en partie de ses propres objectifs et de son système de valeurs, qu.i
d'autre peut dynamiser et conduire l'action ?
Outre cette exigence, le dirigeant a l'obligation de sortir de son entreprise. Il pourra ainsi
obtenir une information, souvent peu formalisée mais de haut rendement, et c'est en partici-
pant à la vie d'organismes chargés de la promotion de l'entreprise qu'il améliorera les relations
de celle-ci avec l'environnement.
Conclusion
Si la reprise est moins connue que la création, c'est une piste qu'il vaut la peine de prendre en
considération lorsque l'on veut entreprendre. Elle bénéficie maintenant des mêmes dispositifs
que la création, à parité, et s'offre même quelques dispositifs fiscaux spécifiques. Il n'y a pas
lieu d'opposer ces deux voies qui offrent chacune des avantages et des inconvénients, qu'il vous
appartient d'évaluer selon votre projet.
Des repreneurs peuvent faire vivre les entreprises de ceux qui souhaitent prendre leur retraite
(60 % environ des cas de cession) ou simplement réaliser leur patrimoine pour se lancer dans
une aucre histoire.
Réciproquement, une entreprise existante peut constituer une solide base à partir de laquelle
un candidat entrepreneur peut s'élancer. Cecce régénérescence permanence de notre tissu d'en-
treprises esc aussi ce qui le fait progresser, à travers le nouvel esprit souvent insufflé lors d'un
changement de dirigeant.
La difficulté de la prise de pouvoir par le repreneur est d'ailleurs résumée dans le dilemme
entre conserver l'existant en l'état ( « Après cour, cela marche ») ec imposer les changements
nécessaires ( « Il faut bien prendre sa place » ). Résoudre ce dilemme requiert de solides talents
de manager, qu'il vaut mieux avoir acquis dans une expérience antérieure : à la différence du
créateur, le repreneur n'aura pas beaucoup de temps pour se former à son métier de dirigeant.
Reprendre une entreprise s'improvise encore moins qu'en créer une.
Premier point, pour reprendre il faut être au moins crois : un vendeur, un acquéreur et une
banque disposée à financer l'opération (98 % des opérations se font en recourant au crédit).
Cela implique des discussions, des négociations, qu'il va falloir mener avec de multiples inter-
locuteurs, souvent dans l'incerricude.
Second point, il ne fauc surcout pas se tromper sur ce que l'on achète, ni sur le prix que l'on
paye : il n'y a pas de marche arrière possible lorsque c'est signé. Il faut donc apprendre à
connaître le plus vice possible l'entreprise cible ec s'entourer des conseils indispensables à une
négociation sereine. C'est dans un tel projet que votre réseau, vos relations, vos connaissances
prennent route leur valeur.
Si vous n'êtes pas familier avec le processus de reprise, ne vous inquiétez pas : c'est le lot de
V)
Q)
cous. Prenez le temps de vous informer, voire de vous former, rentrez dans le circuit d'affaires
de la reprise, faites-vous expliquer ce que vous ne comprenez pas - les réseaux d'accompagne-
2>-
UJ
ment à la reprise sont là pour cela.
(V)
,-i
Les défis à surmonter sont multiples et font appel à un large panel de qualités, voire de talents.
0
N Au bouc de la route il y aura la satisfaction d'avoir appris à maîtriser une entreprise, évencuel-
@ lemenc la récompense financière du risque pris et, à coup sûr, la satisfaction d'être devenu
....,
.c autonome .
Ol
·c
>-
a.
0
u
PARTIE Ill
Appuis logistiques
et financiers au créateur
V)
Q)
2>-
UJ
(V)
,-i
0
N
@
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Comment utiliser ce guide ?
Il est difficile au créateur ou au repreneur d'encreprises de se tracer un chemin dans l'univers
des systèmes d'aides à la création ou à la reprise d'entreprises. Cet univers a toutes les marques
de la complexité; mais celle-ci n'est que la conséquence de la variété des situations ec des pro-
blèmes des entreprises et des régions, ec de la façon, par nature diverse, dont ces situations et
ces problèmes sont perçus par les administrations, les organismes consulaires et les autres par-
tenaires publics ou privés de la création et de la reprise d'entreprises.
Nous avons donc essayé de présenter les différents systèmes d'aides en tenant compte de cette
complexité apparence, et il nous a semblé que la présentation la plus efficace serait celle qui par-
tirait des problèmes ec des difficultés que vivent les créateurs ou les repreneurs d'entreprises eux-
mêmes. Pour ce faire, nous avons séparé l'ensemble des problèmes en deux catégories distinctes.
Nous avons considéré, dans ce classement, que la création d'entreprises demandait une préparation
d'un an et que l'entreprise créée ne devenait une entreprise à parc entière que crois ans après la dace
de création effective; c'est pourquoi, vous trouverez ici évoqués certains systèmes d 'aides qui n'in-
terviennent que rarement en création pure mais auxquels on peut faire appel ultérieurement.
Problèmes relarifs au moncage du projet ou problèmes logistiques :
• problèmes d'information préalable : vous êtes à la recherche d'une idée, vous voulez connaî-
tre les caractéristiques économiques de tel ou tel secteur . . . ;
• problèmes de mise au point du produit ec d'étude de marché : à ce stade, vous avez déjà
clairement choisi une idée ou un secteur économique donné. Il vous reste à affiner vos choix
en connaissant mieux votre marché et en y adaptanc votre produit ;
• problèmes relatifs au montage économique : ils surviennent généralement à la fin du proces-
sus de préparation du projet et concernent la mise en forme du dossier de présentation, la
recherche et la négociation des financements, le démarrage pratique de l'activité ;
• problèmes de financement du démarrage : l'entrepreneur recherche des fonds propres, des
quasi-fonds propres et des subventions pour disposer d'une surface financière suffisante ;
• problèmes de financemenc des investissements : vous chercherez des financemencs bonifiés
ou spécialisés ;
• problèmes de cautionnement : ils interviennent en général dès que vous avez intéressé au
projet certains organismes financiers qui hésitent à s'engager de façon définitive si votre
surface financière est insuffisante.
Nous avons examiné égalemenc : les problèmes de financement des innovations ; les problèmes
Vl
..9:!
de financement des exportations; les problèmes relatifs à l'emploi et à la fiscalité qui se posent
e>- surtout aux entreprises déjà créées.
UJ Ces problèmes de financement et d'allégement de charges sont résumés dans des tableaux
M
,-i détaillés, lesquels renvoient aux organismes et appuis financiers classés par ordre alphabétique.
0
N Autres utilisations possibles du dossier
@ Par le sigle de l'organisme : consultez l'index des organismes en fin d'ouvrage .
.....
.!:
Ol
Par le libellé exact de l'aide: vous connaissez une aide particulière que vous avez identifiée par
·c son libellé, mais dont vous ne connaissez pas les caractéristiques. Consultez l'index des aides en
>-
c.
0 fin d'ouvrage.
u
1 1 )>
TABLEAU GÉNÉRAL 1~
TABLEAU SECONDAIRE 1~
FICHE PARTENAIRE -0
= = = -0
C
iiï
SÉLECTION DES QUESTIONS APPROFONDISSEMENT DES QUESTIONS IDENTIFICATION DES AIDES
~-
VI
rt
ORGANISMES ..ëï
DÉBUT RÉGIONAUX C
(t)
VI
(t)
rt
:,
:::,
~
:::,
Oui Le montage Organismes n
Recherchez-vous Zone
économique (t)
un projet 1 régionaux ""I
VI
CASE 3
L'idée et l'équipe ~
C
n
Non CASE I e-304 Chambres ""I
(t),
Oui
de commerce ~
(t)
et de métiers C
""I
(t)
rt
~
Votre Non Agence Aides au montage C
SODIE,
projet est-il de de la part des grandes · 1 iil
délimité 1 SOPRAN, etc. -0
L'étude développement entreprises p. 415
de faisabilité
iil:::,
et CEE (t)
CASE 2 e-305 C
Oui p. 316 Organismes ""I
a..
d'information et de (t)~
:::,
conseils à la création rt
d'entreprises p. 313 iil
-0
vous un appui pour )======i:.-====;i ""I
le montage iiï
(t)
~conomique ! Centre VI
Le montage
économique de formalités
CASE 3 e-305 p. 314
CENTRE
DE FORMALITÉS
Autres cases
DES ENTREPRISES
FIN ou tableaux
t-,.J
principaux
"'
.....,
298 Créer ou reprend re une entreprise
Tableau des aides logistiques

Comment circuler dans le guide des appuis logistiques et financiers
Ce tableau et celui de la page suivante (tableau des aides financières) vous permettent d'aiguiller
votre choix en fonction du stade de développement de votre projet et des types de problèmes
que vous souhaitez résoudre ; les numéros figurant dans les tableaux renvoient aux pages à
consulter.
Début
Oui
L:idée et l'équipe
Non CASE I p.304
Votre projet Non

est-il
délimité?
!:étude
de faisabilité
Oui CASE 2 p.30S
Recherchez
Oui
V)
..9:! Le montage
2>- économique
UJ CASE 3 p.305
Non
(V)
,-l
0
N
@
.....
.c
Ol
·c Fin
>-
a.
0
u
Appuis logistiques et financiers au créateur et au repreneur d'entreprises 299
Tableau des aides financières

Début
Reprise S'agit-il Création

========-~=========( d'une création ou )=======a
d'une reprise !
L'entre-
Non prise est-elle
sous procédure
judiciaire ! Envisagez-
vous un apport Oui
extérieur en fond J=="'.===5L ___
Oui propres! Financement
en fonds propres
CASE 4 p. 306
S'agit-il Procédures
Oui spéciales de reprise
d'une entreprise
industrielle ! industrielle
CASE 14 p. 3 12 Recherchez
Oui
-vous des Stés
Autres procédures de capital
spéciales tous Prise de
risque!
secteurs participation
CASE IS p. 3 12 CASES p. 306
Non Une exten- Oui

sien est-elle
envisagée! Recherchez
Oui
-vous des
Subventions au subventions !
développement Subventions
CASE 6 p. 307
Non !'====:i,,,c:~=;;=::.C~C~A~S~E~6rp_.3_0_7__,
Financements
spécialisés
CASE 7 p. 308
Recherchez- Non L'entreprise Non L'entreprise
Financements Non
vous un caution- est-elle envisage-t-elle
classiques nement! innovatrice ! l'exportation !
CASE 8 p. 308
Oui Oui Oui

Fonds Financement Financement
de garantie Innovation des exportations
CASE 9 p.309 CASE 10 p. 309 CASE 11 p.310
Emploi
CASE 12 p. 310
Financements,
en crédit-bail Fiscalité
p.401
CASE 13 p. 3 11
Fin
Les tableaux secondaires

L:idée
et l'équipe
CASE 1
Recherchez-
vous une idée. des Non Recherchez-vous Non Recherchez-vous Autres cases ou
informations complé- des partenaires ? des partenaires ? tableaux principaux
mentaires? une entreprise ? une entreprise ?
Oui Oui
Documentation Stages
et information de formation
générale • artisan
p.348 • initiation
à la gestion
• gestion
Bulletins d'entreprise
Information et bou rses
d'oppo rtunités
p. 338
artisans
p. 319 p. 342
Réseaux
Information
et organismes
sur la franchise de rapprochement
p.320 p. 347
Organismes d'aide
et de conseil
p.324
Recherche
de brevets
V)
et de technologies
..9:! p. 323
2>-
UJ
Assistance
(V)
,-l exportation
0 p. 333
N
@
.....
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Appuis logistiques et fin anciers au créateur et au repreneur d'entreprises 301
Les tableaux secondaires (suite)

Étude Étude Élaboration du dossier

de faisabilité de marché et et recherche
stratégie? de cohérence
CASE2
Non
Organismes de conseil
en création d'entreprises
Le produit CCI p.324
est-il au point ? p.314
Junior Entreprises
p.326
Non
Organismes
O rganismes de conseil régionaux
Conseils p. 324 en création d'entreprises
p. 324
ARIST et
organismes régionaux
p.322 Conseils et assistance
à l'exportation
p.333
OSÉO Autres cases ou
tableaux principaux
et ses délégations
régionales
p. 321
Le montage Zone Non Organismes régionaux

économique d'entreprise ?
CASE3
Chambres de commerce
et de métiers
p. 314
Oui
Aides au montage
des grandes entreprises
PAT p. 415
p. 412
O rganismes d'information
et de conseil à la création
d'entreprises
p. 324
Centre de formalités
p.314
Autres cases ou
tableaux principaux

Financement Étude Non Apports en fonds

fonds propres de marché propres
et stratégie 1 p. 353
CASE 4
Oui Participations minoritaires,

Stés de capital-risque
Prêt à l'essaimage p. 388
p. 358
Sociétés de capital-risque
spécialisées dans l'innovation
p. 391
Prêt personnel
p. 353 IRP ou Sociétés locales
de participation
p. 392
Autres cases ou
tableaux principaux
Pri se de Votre entreprise Sociétés locales

Non Êtes-vous Non
participation est-elle industrielle )===;;===. de participation
repreneur 1
CASE 5 et innovante 1 p.392
Oui Oui
Autres cases ou
V)
tableaux pri ncipaux
..9:!
2>-
UJ
(V)
,-l
Stés de capital-
0 Stés de
N risque spécialisées I====" capital-risque
@ dans l'innovation
p.388
..... p.391
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u

Subventions Non Non Artisanat Non Autres

Artisanat? de production 1 >==~ besoins
Industrie 1
CASE 6
Oui Oui Oui
Pri me Aides en matière

d'aménagement d'environnement
du territoire et de maîtrise
p.412 de l'énergie
Les aides aux p. 4 19
entreprises
p. 41 1
Prêts bancaires
aux entreprises
p.397
Autres cases ou
tableaux principaux
304 C réer o u reprend re une entreprise
Le s tableaux secondaires (suite)

Financements Industriels
prestataires de Non Non Agriculture ?
spécialisés
services industriels,
CASE 7 BTP?
Oui Oui Oui
Financement Prêts et aides

Prêts bancaires
des créations à l'installation des
aux entreprises
d'entreprises jeunes agriculteurs
p. 397
p. 353 p. 398
Financements Recherche Recherche

de financements Non de financements )===N:::;;::on=>I Autres cases ou
classiques
à long terme ? à moyen tableaux principaux
CASE 8 terme?
Oui Oui
vi
..9:!
0L..
>-
UJ
Prêts bancaires
classiques,
(V)
,-l Prêts bancaires aux conditions
0 MT ou LT du marché
N
p.397 p.398
@
..... 2
.c
Ol
1
ï::::
>-
"'g-
a. e
0
0
u @

Fonds d e Régionaux Sectoriels

Fonds Non N on Aut res cases
garantie ou avec les stés
nationaux ou tableaux
départe- caution
CASE 9 principaux
mentaux mutuelle
Oui Oui Oui
OSÉO OSÉO Garantie Industrie

p. 399 p. 405 Artisanat
p.409
FGIF
p. 406 Commerces
Services
p.409
IFCIC,
FG IE, FGES, FGAP Professions
p. 407-408 libérales
p.409
Divers
p. 41 0
Financement S'agit-il Mise au point, fabrication,

Non
de l'innovation de recherche étude de marché,
fondamentale ? lancement de produit
CASE 10
Oui Société de
capital-risque
spécialisée dans
l'innovation
p.39 1
Autres cases ou
tableaux principaux

Exportation Non Des Non

Des prêts Des
avances rem-
spécifiques garanties
boursables
CASE Il
Oui Oui
Crédit Études industrielles Assurance

de prospection PROPARCO COFACE
p. 465 p.464 p.464
Crédit
de mobilisation Crédit
créances nées de prospection
à l'exportation p. 465
p.466
Autres cases ou
tableaux principaux
Aides Aides Prise

sociales '
à '
en charge
l'embauche partielle
CASE 12
Exonération
des charges sociales
V) chômeurs-créateurs
..9:! p.440
2>-
UJ
(V)
,-l
0
' ' ~
N Tableau récapitulatif Exonération de cotisations

@ « aides à l'embauche sociales au profit
..... de salariés » des salariés-créateurs
.c p.443
Ol p. 44 7 et suivantes
·c
>-
a.
0
u

Li ée
Fiscalité
CASE 13
=
aux
fonds
propres
-
Liée
aux investissements -
Liée
aux bénéfices - B
~
'
Déduction Inté rêts versés Exonération

des intérêts aux comptes d'impôt
d'emprunts pour courants sur le bénéfice
souscription ~ p.432 pour
au capital d'une les entreprises
société nouvelle nouvelles
p.433 ' p.419
Crédit
d'impôt
recherche Dispense
p.430 versement
Réduction acompte
d'impôt d'impôt
sur le revenu p.423
pour souscription
au capital
de sociétés
non cotées Exemption
p.434 imposition
forfaitaire
annuelle
p. 422
Exonération
de la CET
p.424
Centres
de gestion
agréés
p. 437
( Autres cases ou
tableaux principaux

Procédures
spéciales Recherchez- Non Des prêts Non Aides en trésorerie
en cas de reprise 1==;,.:==( vous des fonds participatifs ? des CODEFI
industrielle propres ? p.460
CASE 14
Autres cases ou
Sociétés Prêts de restructu- tableaux principaux
de capital-risque ration du CIRI
p.388 p.468
Procédures
Autres
spéciales reprisel===============>-=============U
tous secteurs apports
CASE 15
Prêts
à l'essaimage
p.358
Prêts
personnels
p.353
vi
..9:!
0L.. Participations
>-
UJ minoritaires
(V) capital-risque
,-l
p.388
0
N
@
..... 2
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Ol Autres cases ou 1
·c
>-
tableaux principaux "'g,
a. e
0
0
u @
Les appuis logistiques
Les organismes d,information

et de conseil à la création d,entre.prise
Les organismes présentés dans cecce première partie one comme principale vocation d'aider le
créateur dans sa démarche de réflexion, d 'information ec de documentation sur l'idée puis sur
le projet. Ainsi, il est nécessaire de bien distinguer les organismes spécialisés dans l'aide à la
création d'entreprise, des organismes qui pourront fournir des informations ec conseils relatifs
au type d'entreprise envisagée (artisanat, commerce, industrie ou agriculture).
Les organismes d'appui et d'information sur la création d'entreprise

L'Agence pour la création d'entreprises (APCE)
Créée à l'initiative des pouvoirs publics, l'Agence pour la création d'entreprises est une asso-
ciation loi de 1901 sous tutelle du ministère en charge des PME. L'APCE assume les missions
fonctionnelles de :
• promotion de l'esprit d'entreprise;
• appui technique aux responsables territoriaux ec aux réseaux de la création d 'entreprise;
• observatoire de la création d'entreprise.
Dans le cadre de sa mission de promotion de l'esprit d'entreprise, elle diffuse les informations
nécessaires à la préparation des projets de création et de reprise d'entreprises, ainsi qu'au lan-
cement d'entreprises nouvelles au moyen:
• d'un site Internet www.apce.com;
• d'ouvrages méthodologiques et de guides pratiques ;
• de fiches techniques.
L'APCE propose sur son site Internet :
• coutes les informations indispensables permettant de structurer son projet (aspects adminis-
tratifs, juridiques, fiscaux, financiers, ecc.), en fonction du profil et des préoccupations des
entrepreneurs ;
• des applications interactives utiles à la construction du projet (documents types, formu-
laires, fiches pratiques, guides, etc.) ;
• une rubrique « partager», regroupant les forums, petites annonces, blogs, chats, sondages ;
• un espace « Mon compte » permettant de s'abonner aux newsleccers, de créer son projet en
ligne ec son blog, de déposer ou de consulter les offres d'emploi ; la liste des réseaux d'infor-
mations et les adresses utiles ;
• un espace auto-entrepreneur : qui esc concerné, activités exclues, spécificités sociales et fis-
cales, comptabilité, assurances, avantages et inconvénients.
Dans le cadre de sa mission d'appui technique aux responsables territoriaux et aux réseaux de
la création d'entreprise, elle participe à l'animation et à la constitution de réseaux européens,
nationaux, régionaux et locaux d'accompagnement des créateurs, repreneurs et cédants :
• en organisant des rencontres avec les acteurs territoriaux ;
• en meccant à leur disposition un Espace Professionnels dédié sur son site Internet ;
• en proposant des modules de formation aux opérateurs de réseau.
Elle collecte, met en forme et diffuse les informations nécessaires à une meilleure connaissance
de la création d'entreprise, afin de répondre aux besoins d'information de l'ensemble des acteurs.
Elle transfère son savoir-faire et accompagne l'action de ses partenaires, administrations, com-
pagnies consulaires, organisations socioprofessionnelles, organismes ou établissements interve-
nant dans le domaine de la création d'entreprise, du financement, de l'enseignement, de
l'innovation et de la transmission d'entreprise.
Dans le cadre de sa mission d'observatoire de la création d'entreprise, elle produit régulièrement des
études et analyses; des statistiques nationales, régionales, départementales et par zones d'emploi.
Internet : http://www.apce.com
Les centres de formalités des entreprises (CFE)

Tout créateur d'entreprise doit s'adresser à un centre de formalités des entreprises (CFE) pour pro-
céder aux différences formalités administratives obligatoires lors de la création de son entreprise.
Les CFE contribuent à faciliter et accélérer les démarches administratives des créateurs d'entre-
prises en leur permettant de déposer en un même lieu, en une seule fois et sur un même docu-
ment, les déclarations d 'activité auxquelles ils sont tenus.
Depuis le 1cr mars 2010, les CFE peuvent également jouer le rôle de guichet unique. Dans ce cas,
ils one pour mission d'informer les porteurs de projet sur la réglementation applicable à leur acti-
vité à l'aide des fiches pratiques réalisées par l'Agence pour la création d'entreprises, disponibles
sur le sice internet www.guichet-encreprises.fr, et de réceptionner coutes les demandes administra-
tives nécessaires pour exercer une activité réglementée (formalités de création de l'entreprise, mais
également inscription à un ordre, demande d'aucorisation, de licence, inscription sur un registre
professionnel, déclaration en mairie ou en préfecture liée à l'ouverture, etc.). La mise en place de
ce service est progressive. À la dace de mise à jour de cet ouvrage, il concerne 31 activités pour un
dépôt des dossiers sur support papier et 10 activités pour un dépôt par voie électronique.
~ Pour plus d'informations : http://www.guichet-entreprises.fr
2
~ Les organismes d'information sur l'entreprise
(V)
,-i
0
N Les chambres de commerce et d'industrie (CCI)
@
...., I mplaotatioo géographique
.c
Ol Les chambres de commerce et d 'industrie sonc présences sur l'ensemble du territoire métropo-
·c
>-
a. litain et dans les DOM-TOM. Le réseau est constitué de 126 CCI territoriales, 22 CCI régio-
0
u nales qui offrent aux créateurs/repreneurs plus de 230 points d'accueil de proximité.
Mission
Les chambres de commerce et d'industrie (CCI) sont des établissements publics dirigés par une
assemblée de chefs d'entreprises élus par l'ensemble des entreprises de leur territoire. Elles one pour
m1ss10ns:
• d'accompagner les entrepreneurs et les entreprises, dans toutes les phases de l'existence de
celles-ci, depuis la conception du projet par le créateur jusqu'à l'aide à la résolution de leurs
difficultés en passant par le conseil en développement durable, en innovation, en développe-
ment international, etc. ;
• de représenter les entreprises, les CCI sont consultées par les pouvoirs publics dans cous les
domaines du développement économique de leur territoire;
• de former les étudiants dans les écoles de commerce, les apprentis dans les CFA, et les sta-
giaires de la formation professionnelle ;
• de gérer les services publics concédés par l'État (aéroports/porcs) ou des collectivités locales ;
créer et gérer les infrastructures (zones industrielles ... ) en étroite concertation avec les col-
lectivités locales.
Financement
Le financement des CCI et de leurs missions d'appui au développement économique, de forma-
tion et de gestion des grands équipements se fait sur la base suivante :
• les recettes fiscales (cotisation économique territoriale) ;
• les contributions publiques ;
• les emprunts ;
• les ressources liées aux produits et prestations propres.
8 Où s'adresser ?
À la CCI de votre département (coordonnées disponibles sur le site de l'ACFCI).
À l'ACFCI (Assemblée des chambres françaises de commerce et d'industrie) : 46, av. de la Grande
Armée - 75017 Paris. Adresse postale: CFCI - CS 50071 - 75858 PARIS Cedex 17.Tél.:01 40 69 37 00
E-mail : contactsweb@acfci.cci.fr. Internet : http://www.cci.fr
L'APCMA et les chambres de métiers et de l'artisanat

Premier réseau d'appui aux entreprises artisanales, les chambres de métiers et de l'artisanat
(CMA) sont les partenaires incontournables de ces entreprises et ont pour objectif leur déve-
loppement, leur compétitivité ec leur pérennité. Elles mettent en œuvre des missions d'accom-
pagnement couvrant coures les étapes de la vie de l'entreprise, de la détection d'une vocation à
la transmission.
Les CMA reçoivent un très large public composé de chefs d'entreprise, conjoints collabora-
teurs, jeunes, créateurs et repreneurs d'entreprises. Ce public bénéficie de services communs
performants : études et actions économiques, apprentissage et formation, questions juridiques,
qualification, formalités administratives. Enfin, les CMA ont pour objectif de renforcer leur
rôle dans l'aménagement des territoires où le maintien des activités artisanales est un levier de
dynamisation économique essentiel.
L'Assemblée permanence des chambres de métiers et de l'artisanat (APCMA) est l'établisse-

ment public national fédérateur des chambres de métiers et de l'artisanat. Ses instances ani-
ment le réseau, développent des actions collectives et des services communs à destination des
publics des CMA. Lieu d'expression, de débats, d'études et de synthèse, l' APCMA est le par-
tenaire des organisations professionnelles de l'artisanat et l'interlocuteur des pouvoirs publics
nationaux ec européens.
La première mission de l'APCMA est d 'agir pour que la place de l'artisanat soie reconnue à parc
entière dans l'économie, au niveau national et européen et que les intérêts des entreprises arti-
sanales soient pris en compte dans les programmes de développement, les lois et réglementa-
tions et bénéficient d'évolutions favorables à leur développement.
En termes de formation, des universités régionales des métiers ec de l'artisanat (URMA) sont
en cours de création pour apporter lisibilité et visibilité tant aux artisans en parcours indivi-
dualisé de formation, qu'aux étudiants et adultes en mobilité professionnelle pour rejoindre les
rangs de l'artisanat.
Œ'.l Où s'adresser ?
APCMA
12, avenue Marceau - 75008 Paris
Tél.: 0144431 000 - Fax :O l 47 20 3448
www.artisanat.fr
N umé ro d'appel commun : 0 825 36 36 36
Les agences de développement et les comités d'expansion économique

Le CNER (Conseil national des économies régionales) fédère une centaine d'agences de déve-
loppement (parfois appelées comités d'expansion) qui se répartissent en 21 organismes régio-
naux, 5 3 départementaux et 26 locaux, essentiellement dans les agglomérations.
Ces agences, qui sont adossées aux collectivités territoriales, fonctionnent avec des équipes
légères et opérationnelles de 12 à 15 salariés en moyenne. Le réseau fédéré au sein du CNER
représente, sur l'ensemble du territoire national, plus de 1 500 salariés.
Leurs principales missions sont :
• L'appui aux entrep rises : appui aux entreprises existantes, à leurs projets de développe-
ment ; prospection et accueil d'entreprises extérieures ; soutien à la création d'entreprises
nouvelles ; animation de pôles de compétitivité, de clusters, de réseaux d'entreprises ; trans-
V)
Q) fert de technologies, l'appui à l'innovation; transmission d'entreprises, soutien aux entre-
2>- prises en difficultés, etc.
UJ • Le co nseil aux collectivités : implantation et développement de zones d'activi té, immobi-
(V)
,-i
0
lier d'entreprise ; revitalisation de sites en difficulté ; création et gestion de pépinières d'en-
N treprises ; élaboration de plans de développement, toutes actions adaptées au territoire
@
...., concerné : valorisation des ressources locales, développement de fil ières, etc. ; rôle de conseil
.c
Ol de développement économique.
·c
>-
a. • Les études et la communication : études et analyses (observation économique, établisse-
0
u ment de statistiques, création et animation de centres de ressources, fichiers de terrains et
Appuis logistiques et fin anciers a u créateur et au reprene ur d'entreprises 313
locaux disponibles, cartographie, mise en place de systèmes d'information géographique -

SIG -, etc.) ; communication et promotion (réalisation de plaquettes, de sites Internet et
participation à des salons, etc.).
• Les action s e u rop éennes : agences et comités sont nombreux à meccre en œuvre des pro-
grammes européens. Il existe également, depuis 1991, une association européenne des
agences de développement, Eurada (European Association of Development Agencies - l'As-
sociation européenne des agences de développement), qui regroupe 150 agences euro-
péennes, dont 25 françaises.
Ce sont les agences locales ec départementales qui se consacrent le plus à l'accompagnement de
la création d'entreprises, les agences régionales (A RD) étant plus spécialisées dans la prospec-
tion internationale : elles sont d'ailleurs les correspondants régionaux de l' Agence française
pour les investissements internationaux (AFII).
8 Où s'adresser ?
Les coordonnées des agences sont consultables sur le site du CNER : www.cner-france.com.
Commerce-Artisanat-Services
Direction gé n ér ale d e la compétitiv ité, d e l'industrie e t d es services (D GCIS)
La D irection générale de la compétitivité, de l'industrie et des services (DGCIS) a pour mission
de développer la compétitivité ec la croissance des entreprises de l'industrie ec des services.
Elle agie, en liaison avec les autres directions et ministères concernés, en faveur de l'améliora-
tion du cadre général dans lequel évoluent les entreprises, depuis l'auto-entrepreneur jusqu'aux
grands groupes, dans l'industrie, le commerce, le tourisme, les professions libérales et les ser-
vices aux entreprises et aux personnes.
Elle propose ec met en œuvre les actions ec les mesures, notamment financières, juridiques et
scientifiques, propres à faciliter le renouvellement du tissu entrepreneurial, grâce à la création
d'entreprises nouvelles, à la transmission et à la reprise d'entreprises, ainsi qu'à la croissance
des entreprises à potentiel, en particulier les entreprises de taille intermédiaire.
Elle stimule l'innovation et la R&D des entreprises, encourage la coopération encre la recherche
publique ec les entreprises, notamment les PME, au travers de la politique nationale des pôles
de compétitivité.
Elle favorise l'essor de l'économie numérique ec de l'usage des T IC dans les entreprises, ainsi
que le renforcement des capacités industrielles dans les secteurs d'avenir.
Elle s'appuie sur le réseau des DIRECCT E (Directions régionales des entreprises, de la concur-
rence, de la consommation, du travail ec de l'emploi).
Outre un secrétariat général chargé d'assurer son fonctionnement, la D GCIS comprend :
• le service des technologies de l'information et de la communication ;
• le service de l'industrie ;
• le service tourisme, commerce, artisanat et services ;
• le service de la compétitivité et du développement des PME.
Elle comprend également une sous-direction de la prospective, des études économiques et de

l'évaluation et une mission de l'action régionale.
LA DGCIS diffuse une lettre mensuelle gratuite donc l'objectif est de mieux faire connaître ses
actions aux entreprises et à leurs relais.
Formulaire d'abonnement : http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/dgcis/sb_dgcis.htm
~ Où s'adresser?
Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services (DGCIS)
67 rue Barbès - 94200 Ivry-sur-Seine
Internet:
http://www.dgcis.redressement-productif.gouv.fr
http://www.pme.gouv.fr
http://www.industrie.gouv.fr
http://www.tourisme.gouv.fr
http://www.competitivite.gouv.fr
Régime social des indépendants (RSI )

Le RSI est l'interlocuteur social unique pour les travailleurs non salariés. Il gère :
• l'assurance-maladie et maternité et la CSG-CRDS des artisans, commerçants, industriels et
professionnels libéraux ;
• les cotisations d'allocations familiales des artisans, commerçants et industriels ;
• les assurances vieillesse de base, invalidité-décès ainsi que les assurances vieillesse complé-
mentaires obligatoires des artisans, industriels et commerçants.
U rssaf
L'Urssaf est chargée pour le compte du RSI de recouvrer les cotisations afférentes au régime
obligatoire (sauf assurance vieillesse des professions libérales). Elle gère les cotisations d'alloca-
tions familiales des professions libérales.
CNAVPL
Les professions libérales sont affiliées, au titre de leur assurance vieillesse, à l'une des caisses
relevant de la Caisse nationale d'assurance vieillesse des professions libérales.
Maladie Allocations familiales Vieillesse

Artisans RSI RSI RSI
V)
Commerçants RSI RSI RSI
Q)
Une des caisses relevant
2>- Professions libérales RSI Urssaf
de la CNAYPL
UJ
(V)
,-i
0
N ~ Où s'adresser ?
@ Coordonnées des caisses régionales RSI sur http://www.le-rsi.fr
....,
.c Coordonnées de chaque Urssaf sur http://www.urssaf.fr
Ol
·c CNAVPL: 102, rue de Miro mesnil - 75008 Paris.Tél.: 01 44 95 01 50. Fax : 01 45 61 91 37. E-mail : cnavpl.
>-
a. info@cnavpl.fr ; Internet : http://www.cnavpl.fr
0
u
EN CE QU I CONCERNE L'ARTISANAT
L'Inst itut supérieu r des mét iers (ISM)
Centre national de ressources pour l'artisanat et la petite entreprise, sous tutelle du ministère de
l'Économie, des Finances et de l'Industrie, l'ISM a pour mission d'informer sur la petite entre-
prise et son environnement, d 'étudier les enjeux de son développement et de favoriser l'innova-
tion et le transfert de technologie. Il propose notamment sur son site un espace de veille sur
l'artisanat et ses métiers et un répertoire des aides économiques en faveur des PME (« O bserva-
toire des aides aux entreprises » ).
~ Où s'adresser ?
Institut supérieur des métiers (ISM) : 28-30, rue des Peupliers - 7501 3 Paris. Tél. : 0 1 44 16 80 40 .
Internet: http://www.ism.infometiers.org
L'Institut n ational d es m étiers d 'art - INMA

L'INMA, structure de référence pour les métiers d 'art, est née du rapprochement de la Sema
(Société d 'encouragement aux métiers d 'art) et de la mission des métiers d'art du ministère de
la Culture et de la Communication. Placé sous la triple tutelle du ministère de la Culture et de
la Communication, du secrétariat d'État chargé du Commerce, de l'Artisanat, des PME , du
Tourisme, des Services et de la Consommation et du ministère de l'Éducation nationale, cet
instirut a quatre missions principales : développer une expertise sur les métiers d'art et leur
savoir-faire, soutenir les initiatives locales, développer la promotion des métiers d 'arc au plan
national et international, explorer de nouveaux champs de développement culturel dans les
domaines des arts plastiques, du design et des arts de la mode.
~ Où s'adresser ?
INMA : 23, avenue Daumesnil - 750 12 Paris.Tél.: 0 1 55 78 85 85.
Internet : http://www.institut-metiersdart.org.
Org anis mes professionnels

La Conféd ération n ationale d e l'artisanat, d es m étiers et d es services (CNAMS) repré-
sente les métiers artisanaux de services et fabrication. Elle regroupe 37 fédérations, dont les
coordonnées sont disponibles sur le site.
~ Où s'adresser ?
Confédération nationale de l'artisanat, des métiers et des services (C NAMS) : 8, impasse Daunay -
750 11 Paris.Tél.: 0 1 44 93 20 44 - Internet : http//www.cnams.fr
La Conféd ération générale d e l'alimentation en d étail (CGAD ) représente les métiers de

l'artisanat et du commerce alimentaire de proximité et de l'hôtellerie-restauration. La CGAD
regroupe près de 310 000 entreprises. Son site diffuse des informations sur les métiers, les
formations, les chiffres-clés.
~ Où s'adresser ?
Confédération générale de l'alimentation en détail (CGAD) :
56, rue de Londres - 75008 Paris.Tél. : 0 1 44 90 88 44 - Internet : http://www.cgad.fr
http://www.lesmetiersdugout.fr.
La Confédération de l'artisanat et des petites entreprises du bâtiment (CAPEB) fournit

des informations sur les professions, les techniques ec les marchés du bâcimenc.
Confédération de l'artisanat et des petites entreprises du bâtiment (CAPEB) : 2, rue Béranger - 75140
Paris Cedex 03.Tél.: 01 53 60 50 00 - Internet: http//www.capeb.fr.
L'Union professionnelle artisanale (UPA) fédère les principales organisations profession-

nelles de l'artisanat et du commerce de proximité afin de promouvoir l'encreprise artisanale.
Diffuse des informations sur les métiers de l'artisanat sur son sire.
ŒJ Où s'adresser?
UPA: 53, rue Ampère - 75017 Paris.Tél. :01 47 63 31 31 - Internet: http//www.upa.fr.
EN CE QUI CONCERNE LE COMMERCE

Organismes professionnels
Le Conseil du commerce de France (CDCF) représente auprès des pouvoirs publics l'en-
semble du commerce français.
CDCF: 40, bd Malesherbes - 75008Paris.Tél.:01 40 15 03 03 - Internet: http://www.cdcf.com.
La Confédération française du commerce interentreprises (CGI) regroupe les fédérations

professionnelles de commerce incerencreprises donc les coordonnées sont disponibles sur le sire
de la CGI.
CGI: 18, rue des Pyramides - 75001 Paris.Tél. :01 44 SS 35 00 - Internet: http://www.cgi-cf.com.
La Fédération des enseignes du commerce associé a pour objet de représenter les groupe-
ments de commerçants ec de promouvoir le commerce associé. Elle diffuse de l'information sur
les groupements existants et sur la démarche à suivre pour devenir commerçant associé.
Fédération des enseignes du commerce associé : 77, rue de Lourmel - 75015 Paris.Tél.: 01 44 37 02 00
- Internet : http://www.commerce-associe.fr.
La Fédération française de la franchise (FFF) : centre de documentation ouvert au public

~ (du lundi au vendredi, de 9 h à 12 h ec de 14 h à 17 h).
2>- ŒJ Où s'adresser?
UJ
(V)
FFF: 29, bd de Courcelles - 75008 Paris.Tél.: 01 53 75 22 25 - Internet: http://www.franchise-fff.com.
,-i
0
N Industrie et innovation
@
...., Le Centre de documentation économie et finances (CEDEF) est le centre de documenta-
.c
Ol tion toue public consacré aux domaines d 'activité du ministère de l'Économie, des Finances et
·c
>-
a. de l'Induscrie et du ministère du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique ec de
0
u la réforme de l'État. Du mardi au vendredi, des documencalisces assiscenc le public dans ses
recherches ec l'orientent dans ses démarches. Le Cedef mec gratuitement à disposition la docu-
mentation officielle, un espace multimédia, des produits d'information ainsi qu'un grand
nombre de dépliants et de brochures. Un espace librairie est également ouvert pour la vente
d'ouvrages publiés par certains services du ministère. Dans un délai compris encre un et 3 jours
ouvrés, le Cedef répond aux questions posées par messagerie électronique et par téléphone. Ce
délai est porté à 10 jours maximum pour les réponses aux télécopies et aux courriers postaux.
Le Cedef est chargé de la mise en œuvre du répertoire des informations publiques pour les
ministères économique et financier (documents administratifs, bulletins officiels, etc.). Ce
répertoire est géré au sein d'une base de données bibliographiques ministérielle et est consul-
table sur le site Internet du Cedef.
Cîl Où s'adresser ?
CEDEF : 12, place du Bataillon du Pacifique - 75572 Paris CEDEX 12.Tél.:01 53 18 72 00 - E-mail :
cedef@finances.gouv.fr. - Internet : http://www.economie.gouv.fr/cedef.
Les Directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du tra-

vail et de l'emploi (Direccte)
Depuis le 1er juillet 2010, les D ireccte regroupent huit directions ou services (issus d'une parc,
du ministère de !'Économie, de l'Industrie et de l'Emploi ec d'autre parc, du ministère du Tra-
vail, des Relations sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville) en une seule entité dans
chaque région. Les entreprises ec les différents acteurs (chefs d'entreprises, consommateurs,
branches et filières professionnelles, etc.) one ainsi désormais un interlocuteur unique de l'État
pour traiter de leurs problématiques économiques et sociales. Chaque Direccte est structurée
en crois pôles donc un « Pôle entreprises, emploi et économie » qui soutient notamment la
création, l'innovation et le développement des entreprises. Les Direccte disposent d'unités
territoriales dans chaque département.
8 Où s'adresser ?
Les coordonnées des 7 Direccte sont disponibles sur le site Internet : http://www.direccte.gouv.fr.
OSEO
OSEO est une entreprise publique donc la mission répond à une ambition nationale de premier
plan : faire de la France un grand pays d'innovation et d'entrepreneurs.
L'action d'OSEO s'articule autour de crois métiers complémentaires :
• le financement de l'innovation ;
• la garantie des financements bancaires ec des interventions des organismes de fonds propres ;
• le financement des investissements et du cycle d'exploitation aux côtés des établissements
bancaires.
Cette spécificité lui permet de proposer un continuum de financements pour accompagner
l'entreprise à chaque stade de son développement, de sa naissance à sa transmission.
OSEO propose aussi aux entreprises son expertise en montage et en accompagnement de pro-
jets. Pour être au plus près des entreprises, OSEO s'appuie sur un réseau de 37 implantations
sur le territoire français. OSEO offre également des services en ligne et réalise des études sur
les PME , disponibles sur son site oseo.fr.
À travers les moyens supplémentaires dont bénéficie aujourd'hui OSEO au titre du programme
d'investissements d'avenir (PIA), sa priorité consiste à intensifier son action au service de la
compétitivité des entreprises, PME et ETI, notamment en apportant un soutien renforcé à
leurs projets d'innovation, d'investissements et d'ouverture à l'international.
En 2010, OSEO a soutenu plus de 80 000 entreprises:
• 4 000 projets d 'innovation technologique ;
• 16 000 projets d'investissement ;
• 1 000 projets à l'international ;
• 6 000 entreprises pour le financement du compte client ;
• 50 000 créations d'entreprise;
• 5 000 reprises-transmissions.
OSEO : 27-31, avenue du Général Leclerc - 94710 Maisons-Alfort Cedex.Tél.: 01 41 79 80 00. Internet:
http://www.oseo.fr
L'ANRT
L'ANRT a pour mission d'aider les acteurs de l'innovation (entreprises et organismes publics
de recherche) en leur proposant différents outils.
Si les actions de l'ANRT visent en général les grandes entreprises, certaines d'entre elles peu-
vent concerner les PME. Ainsi, l'ANRT gère les demandes de conventions Cifre (aide finan-
cière, versée pour le compte du ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche, à
une entreprise embauchant un jeune chercheur doccorant pendant 3 ans). Elle publie une lettre
spécialisée (La lettre européenne de l'ANRT) qui suir chacun des programmes de recherche et les
appels d'offres cofinancés par la Commission européenne.
FutuRIS, sa plate-forme de prospective, a pour mission de réfléchir aux évaluations possibles
du système français de recherche et d'innovation et de proposer les réformes nécessaires. Des
études prospectives sont réalisées par des groupes de travail dont les conclusions sont acces-
sibles sur le site de l'ANRT.
Association nationale de la recherche et de la technologie (ANRT) : 41 , boulevard des Capucines -
75002 Paris.Tél. : 01 55 35 25 50 - E-mail : communication@anrt.asso.fr. - Internet : http://www.anrt.asso.fr
V)
Les ARIST
Q)
Les ARIST, au sein des chambres régionales de commerce et d'industrie, constituent un réseau
2>- de 15 agences au service des entreprises.
UJ
(V)
Les conseillers des ARIST analysent les projets de l'entreprise en tenant compte de son envi-
,-i
0 ronnement technologique et concurrentiel. Ils aident les PME-PMI à mieux maîtriser l'infor-
N
@
mation utile au développement de nouveaux produits et services dans les domaines de la
...., propriété industrielle et de la veille technologique et concurrentielle. Ils animent également
.c
Ol
·c des groupes de travail au sein des entreprises (résolution de problèmes innovants, méthodes de
>-
a. veille, etc.).
0
u
Les conseillers des ARIST ont également pour rôle d'informer et de conseiller les entreprises
sur les normes et règlements applicables dans le cadre de leur activité ; ils réalisent pour le
compte des entreprises une veille ou les aident à meccre en place des cellules de veille en
mterne.
Les conseillers ARIST s'adressent aux chefs d'entreprises et aux porteurs de projets innovants.
Agences régionales d'information stratégique et technologique (ARIST) : Coordonnées disponibles sur
le site internet : http://www.cci.fr/web/innovation-et-technologies/contacts-ARIST
Voir également : http://www.cci.fr/web/innovation-et-technologies/arist
L'INPI
Au-delà de la délivrance des titres de propriété industrielle (brevets, marques, dessins et modè-
les), l'Institut national de la propriété industrielle (lnpi) accompagne les entrepreneurs inno-
vants afin de les aider à mieux protéger et valoriser l'innovation, source de compétitivité.
Formation, information, lutte contre la contrefaçon, l'Inpi déploie de nombreuses actions
notamment en direction des créateurs et des PME: prédiagnostics propriété industrielle, tarifs
réduits pour les dépôts . .. Pour cela, l'Inpi dispose d'un réseau de 23 implantations régionales
et d'experts à l'international.
L'Inpi diffuse, en accès libre et gratuit, sur son site Internet, l'ensemble de ses« bases de don-
nées propriété industrielle » : brevets, marques, dessins et modèles, jurisprudence ...
Institue national de la propriété industrielle (INPI) : 15 rue des Minimes CS 50001 - 92677 Courbevoie
Cedex.Tél.: 0 820 213 213 (0,09 € TTC/min), 0 820 210 211 (0,09 €TTC/min) - Internet: http://www.
inpi.fr - Email : contact@inpi.fr
Le Réseau des centres techniques industriels (Réseau CTI)

Il regroupe les 23 CTI du secteur industriel. Il détecte les nouveaux besoins industriels des
entreprises, favorise et accompagne les transferts de bonnes pratiques et de technologie entre
les 32 secteurs industriels et les 120 métiers couverts par les activités des CTI. La mutualisa-
tion de l'activité du Réseau CTI s'articule au sein d'une dizaine de commissions techniques qui
réunissent les experts métiers des différents centres.
Les CTI agissent au carrefour de nombreuses disciplines comme« assembleur de technologie»
et ont une position charnière pour donner aux entreprises l'accès à la recherche et à l'innova-
tion. Le Réseau CTI, composé de 3 200 collaborateurs (donc 50 % d'ingénieurs et scientifiques
et 20 % de docteurs en sciences), représente le premier réseau français de développement
technologique.
Les CTI peuvent apporter un appui aux créateurs d'entreprise ayant un projet comportant une
dimension technologique.
8 Où s'adresser ?
Le Réseau des centres techniques industriels (Réseau CTI) : 41, boulevard des Capucines - 75002 Paris.
Tél.: 01 42 97 10 88 - E-mail : secretariatcti@reseau-cti.com. Internet : http://www.reseau-cti.com
EN CE QUI CONCERNE I.: AG RICULT URE

Minist ère d e l'Ag riculture, d e l' Alimentation, d e la Pêche, d e la Ruralité et d e l' Amé-
nagement du territoire . 78, rue de Varenne - 75007 Paris. T él. : 01 49 55 49 55 . Internet :
http://www.agriculture.gouv.fr
Ins titut n at ional d e la recherche agronomiq ue (I NR A) : 147, rue de l'Université - 75338
Paris Cedex 07. Tél.: 01 42 75 90 00 - I nternet: http://www.inra.fr
Centre national du m achinisme agricole du génie rural d es eau x et d es forêts (CEMA-
GREF): 1 rue Pierre Gilles de Gennes -CS 10030-92761 Antony Cedex. T él.: 014096 61 21
- Internet : http://www.cemagref.fr
Ins titut n ational d e l'or igine et d e la qualité (I NAO): 12, rue Rol-Tanguy - 93555 Mon-
treuil-sous-Bois Cedex. Tél. : 01 73 30 20 00 - I nternet: http://www.inao.gouv.fr
Fran ceAgriMer , établissement national des produits de l'agriculture et de la mer, a été créé en
avril 2009. Cet établissement a en charge la gestion des filières des grandes cultures, de l'élevage,
de la pêche, de l'aquaculture, des vins, des fruits et légumes, de l'horticulture, des plantes à par-
fum, aromatiques et médicinales. 12 rue Roi-Tanguy - 93555 Montreuil-sous-Bois Cedex TSA
20002. Tél. : 01 73 30 20 00 - Internet: http://www.franceagrimer.fr
Organisations p rofessionnelles
Assemblée p ermanence d es chambres d'agriculture (APCA) : 9, avenue George-V -
75008 Paris. Tél. : 01 53 57 10 10 - Internet : http://www.apca.chambagri.fr
Féd ération nationale d es syndicats d 'exploitants agricoles (FNSEA): 11, rue de la Baume
- 75008 Paris. Tél. : 01 53 83 47 47 - Internet: http://www.fnsea.fr
J eunes agriculteurs (JA) : 14, rue la Boétie - 75008 Paris. Tél. : 01 42 65 17 51 -
http://www.jeunes-agriculteurs.fr
Conféd ération n ationale d e la m utualité, d e la coop ération et du créd it agricoles
(CNMCCA): 129, boulevard Saine-Germain - 75279 Paris Cedex 06. Tél. : 01 43 29 93 31
- E-mail : contacc@cnmcca.org
Les organismes d'aide et de conseil sur le projet

Le créateur ressent souvent le besoin de rencontrer des gens, experts, consei ls, partenaires qui
vont l'aider à « filtrer » ou à intervenir sur différents aspects du projet.
Certains organismes se sonc spécialisés dans l'accompagnement lors de la phase de lancement
V)
et des premières années du développement de l'entreprise. Ces organismes sont présentés dans
Q)
deux parties. La première regroupe les organismes qui vont conseiller le créateur sur cout ou
2>- partie du projet. La seconde présence des organismes intervenanc sur des domaines précis et
UJ
(V) complémentaires (exportation, formation .. .).
,-i
0
N
@
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Les organismes de conseil
CCI-Entreprendre en France
L'association est créée par le réseau des chambres de commerce et d'industrie pour coordonner
leur action auprès des créateurs et des repreneurs cédants d'entreprise et sensibiliser l'opinion
publique à l'entrepreneuriat. Les CCI one pour objectifs d'accompagner les porteurs de projet
de création, reprise et transmission d'entreprise vers la concrétisation de leur projet et sa péren-
nité et de meccre à la disposition des créateurs/repreneurs/cédancs un réseau structuré de par-
tenaires professionnels dans une logique de démarche de qualité.
Ils ont pour mission :
• de former les porteurs de projet : réunions d'information, mise à disposition de guides pra-
tiques, entretiens individuels avec des conseillers spécialisés, ateliers thématiques ;
• d'accompagner les porteurs de projet, en rendez-vous individuel et en coute confidentialité
avec un conseiller référent ;
• de mettre en relation les créateurs, repreneurs et cédants avec le réseau des partenaires locaux
des CCI: banques, experts-comptables, avocats-conseils .. . pour traiter certains aspects spé-
cifiques de leur projet ;
• de faciliter l'accès au financement, grâce aux propres dispositifs développés par les CCI ou
en partenariat avec les Plates-formes d'initiatives locales, l'Adie, les réseaux bancaires ;
• de former les créateurs et les repreneurs avec le stage « 5 jours pour entreprendre », une
formation de 35 heures permettant d'acquérir les bases de la création et de la gestion
d'entreprise;
• de mettre en relation des cédants et des repreneurs ;
• de diffuser les annonces de cession et de reprise dans les Bourses d 'opportunités d'affaires
régionales ou interrégionales ;
• de prendre en charge des formalités de création, de reprise et de cession, des demandes d'Accre
et des déclarations des auto-entrepreneurs dans les Centres de formalités des entreprises (CFE).
• de pérenniser l'entreprise avec l'agenda de l'entreprise, les clubs d'entrepreneurs, les rendez-
vous de diagnostic du développement de l'entreprise.
GJ Où s'adresser ?
http://www.entreprendre-en-france.cci.fr ; http://www.creation.cci.fr ; http://www.transmission.cci.fr ;
http://www.cfe.cci.fr
BGE
Structure indépendance, BGE regroupe une équipe de généralistes de la petite entreprise, tra-
vaillant en liaison étroite avec des spécialistes du secteur (juristes, fiscalistes, experts-comp-
tables, consultants marketing ... ). Sa vocation est d'accueillir, conseiller, former et guider les
porteurs de projets, les créateurs d'entreprises comme les dirigeants confirmés. Il a pour objec-
tif de contribuer à la création d'entreprises et d'activités économiques pérennes génératrices
d'emplois, de favoriser le développement des encrepriseset de participer au développement
économique local et régional.
Ses missions sont de :

• promouvoir ec soutenir la création ec le développement des très petites entreprises (T PE) ;
• soutenir les initiatives individuelles et collectives générant la création d'activités écono-
miques ec d'emplois ;
• accompagner en amont les créateurs d'entreprises dans toutes les phases de préparation de
leur projet (évaluation ec conduite du projet de création) et assurer un suivi posccréacion
(suivi de la jeune entreprise) d'une durée de deux à crois années ;
• conseiller les chefs d'entreprises en matière d'ingénierie financière et de stratégie
commerciale ;
• participer concrètement à la revitalisation du tissu économique local.
Remarque : les prestations sont fournies à des tarifs modulables en fonction des ressources ec
de la situation des porteurs de projets.
BGE regroupe et fédère l'ensemble des 430 points d'accueil BGE.
BGE: 44, rue Cambronne - 75015Paris.Tél.:01 43 20 54 87 - Internet: http://www.bge .asso.fr. - E-mail :
rbg@boutiques-de-gestion.com
La Confédération nationale des Junior-Entreprises (CNJE)

Le mouvement des Junior-Entreprises esc un réseau qui représente plus de 160 associations,
gérées par des étudiants des grandes écoles ou des universités. Au service des entreprises de
toutes tailles et de tous secteurs pour lesquelles elles réalisent des missions qui doivent présen-
ter un caractère pédagogique.
Leurs activités de conseil ou d'études s'étendent à cous les domaines de compétence des écoles
concernées :
• étude de marché ;
• étude de faisabilité technique ;
• conseil en informacisacion ec réalisation de logiciels ;
• analyse financière ;
• étude d'image;
• études techniques ingénieurs ;
• traduction et documentation techniques ...
La grande majorité des Junior-Entreprises proposent leurs services aux créateurs d'entreprises
V)
Q) par l'intermédiaire des départements « Création d'entreprises » . Ces déparcemencs one pour
2>- vocation d'aider, de conseiller et de réaliser des études pour les créateurs d'entreprises. Les
UJ étudiants responsables de ce département réalisent des études spécifiques à leur formation,
(V)
,-i
0
telles que l'approche marketing du produit, le montage financier ou encore la mise au point du
N
produit avec des élèves ingénieurs confirmés. La gamme d'incervencion esc donc très étendue
@
...., et la collaboration encre différences J unior-Entreprises permet à couc projet d'être traité à cha-
.c
Ol que étape par de véritables spécialistes.
·c
>-
a.
0
u
Remarques: comme pour les cabinets conseil, les J unior-Entreprises interviennent sur devis
(préécude) qui précise les coûts et la méthodologie adéquate.]unior-Entreprises et] .E. sont des
marques déposées à l'INPI, propriété exclusive de la CNJ E.
CNJE - 6, rue des Immeubles industriels - 750 11 Paris.Tél.: 0 1 43 70 26 56 - E-mail : contact@cnje.o rg
- Internet : http://www.junior-entreprises.com
Les organismes de financement et d'accompagnement

France Initiative
Créé en 1985, France Initiative est un réseau qui fédère des associations locales indépendantes.
Il regroupe aujourd'hui 24 1 p lateformes qui couvrent l'ensemble du territoire (métropole et
outre-mer). Associations loi de 1901, elles fédèrent autour d 'elles des acteurs publics (collecti-
vités locales en tête) et privés (entreprises et banques), les assemblées consulaires et des réseaux
d 'experts. Elles s'appuient à la fois sur des équipes permanentes et sur des bénévoles qui appor-
tent leur compétence et leur engagement.
Un p rêt d 'h onneur sans intérêt
Une plateforme France Initiative peut accorder, au créateur ou repreneur d'entreprise, un prêt
d 'honneur, sans intérêt ni garantie personnelle, afin d e l'aider à renforcer ses fonds pro-
pres et à obtenir ainsi un financement bancaire complémentaire.
Accompagnement et p arr ainage
L'intervention des plateformes ne se limite pas à l'appui financier. Elles accompagnent et suivent
les premiers pas de l'entrepreneur jusqu'au remboursement de son prêt. Le créateur ou repreneur
d'entreprise peut également être parrainé par un chef d'entreprise ou un cadre expérimenté.
8 Où s'adresser ?
France Initiative : 55, rue des Francs-Bourgeois, 75181 Paris Cedex 04. Tél. : 0 1 40 64 10 20. Internet :
http://www.initiative-france.fr. E-mail : info@france-initiative.fr
Association pour le droit à l'initiative économique (Adie)

Créée en 1989, l'Adie est une association qui aide des personnes exclues du marché du travai l
et du système bancaire classique à créer leur entreprise et leur propre emploi grâce au micro-
crédit et à un accompagnement avant, pendant et après la création. Elles peuvent s'adresser à
l'une des antennes locales de l'Adie, qui évaluera la faisabilité de leur projet et montera le dos-
sier de financement. L'Adie aide cout type de projet et finance également de p lus en plus de
travailleurs précaires (comme certains salariés menant une activité économique complémen-
taire pour augmenter leurs revenus). Les critères de décision sont la viabilité du projet, la
capacité et la détermination du porteur de projet .
L'association, qui dispose d 'un réseau présent sur tout le territoire (métropole et outre-mer), esc
un important opérateur du microcrédit en France.
Les coordonnées des antennes de l'Adie sont disponibles sur son site. L'association dispose éga-
lement d'un site de microcrédit en ligne et d'une plateforme téléphonique nationale.
[::;:] Où s'adresser ?
Adie
139 bd de Sébastopol - 75002 Paris -
E-mail : adie@adie.org
Internet : http://www.adie.org - http://www.adieconnect.fr
Réseau Entreprendre
Né en 1986, Réseau Entreprendre fédère aujourd'hui 42 associations en France représentant
61 implantations. Son cœur de cible est constitué de projets à potentiels, destinés à devenir des
PME, créatrices d'emplois et de richesses.
Après acceptation du projet par un comité d 'engagement, le porteur de projet devient lauréat de
Réseau Entreprendre. Il bénéficie alors d'un accompagnement personnalisé et gratuit par un
chef d'entreprise bénévole, d'une formation collective (des clubs permettent d 'échanger avec
d'autres nouveaux entrepreneurs) pendant deux ans au moins, mais aussi d'une mise en réseau et
d'un prêt d 'honneur de 15 000 à 50 000 euros (jusqu'à 90 000 € pour les projets innovants).
L'accompagnement des créateurs et repreneurs d'entreprise par les membres du réseau repose
sur les principes de gratuité et de réciprocité. Les lauréats accompagnés peuvent ensuite deve-
nir membres de Réseau Entreprendre et partager leur expérience avec les nouveaux porteurs de
proj et.
Réseau Entreprendre est membre fondateur de Réseau Entreprendre International, présent en
Europe et autour du Bassin méditerranéen.
Les coordonnées des implantations de Réseau Entreprendre sont accessibles sur son site.
Réseau Entreprendre
Espace André Mulliez
24, avenue Gustave Delory - 59100 Roubaix - Tél.: 03 20 66 14 66 -
E-mail : reseau@reseau-entreprendre.org
Internet : http://www.reseau-entreprendre.org
Les autres organismes de conseil

~ Entente des générations pour l'emploi et l'entreprise (EGEE)
2>- Le mouvement EGEE a pour but de mettre des cadres retraités bénévoles à la disposition des
UJ entreprises ou des organismes économiques dans le cadre d'une déontologie stricte, afin d'ap-
(V)
,-i
0
porter leurs conseils dans tous les domaines de l'entreprise. Ce sont 2 000 conseillers répartis
N sur toute la France et en Martinique qui peuvent intervenir en particulier lors :
@
...., • de la création de l'entreprise ;
.c
Ol • du suivi des créateurs ;
ï::::
>-
a. • du développement ;
0
u • de difficultés passagères ;
• d'accompagnement à l'export ;
• de cycles de formation de créateurs.
L'adhésion d'EGEE à la Confédération des seniors experts européens (CESES) permet d'appor-
ter le soutien de 24 000 conseillers dans 15 pays d'Europe et ainsi de permettre à des PME/
PMI d'élargir leur champ d'activité au-delà du territoire national. EGEE comprend 20 déléga-
tions régionales subdivisées en délégations départementales et locales : il y a donc toujours un
conseiller près de chez vous qui peut vous aider.
Afin d'être mieux à même de répondre aux besoins des créateurs et repreneurs, des responsables
de PME/PMI et d'associations ou d'organismes économiques, EGEE organise des cycles de
formation permettant aux conseillers d'actualiser ou d'adapter leurs connaissances. En outre,
un curn-over significatif apporte chaque année un nouveau contingent de jeunes retraités.
Les interventions des conseillers EGEE sonc réservées aux entreprises ou organismes qui ne
peuvent, pour des raisons financières, faire appel au secteur marchand du conseil. Les interven-
tions sont ponctuelles afin de ne jamais faire obstacle à l'embauche d'un salarié.
Le délégué régional proposera à l'entrepreneur un conseiller en fonction de ses besoins et de sa
localisation géographique.
~ Où s'adresser ?
EGEE: 14, villa de Lourcine - 75014 Paris.Tél. : 0 1 47 05 57 71 - E-mail : concact@egee.asso.fr. Coordon-
nées des délégués régionaux en ligne sur le site : http://www.egee.asso.fr - E-mail : contact@egee.asso.fr
PIVOD (Prospective, innovation, valorisation, opportunité, disponibilité)

Association loi 1901, PIVOD regroupe des retraités et des préretraités, professionnels expéri-
mentés et disponibles ayant exercé des responsabilités dans de nombreux secteurs d 'activités
économiques. Bénévoles, les membres de l'association conseillent et ou parrainent gratuite-
ment les créateurs d'entreprises et d'associations en les aidant à formuler leur projet, à étudier
sa faisabilité et à constituer leur dossier de financement.
Ils assurent des formations d'initiation à la création d 'entreprise ou des formations plus spéci-
fiques (marketing, vente, outils de gestion). Ils peuvent les épauler pour résoudre des difficul-
tés de mise en place de leur entreprise ou inhérences au fonctionnement de celle-ci. Dans ce
dernier cas, une participation financière peut être demandée.
~ Où s'adresser ?
PIVOD : 30, rue Brey - 750 17 Paris.Tél.: 01 56 68 07 00 - (et dans les associations régionales). Internet :
http://www.pivod.fr - E-mail : pivod75@orange.fr
ECTI - Professionnels seniors bénévoles

Association reconnue d'utilité publique, Ecti a pour but de participer à l'expansion écono-
mique et sociale en France et à l'international grâce à la compétence et l'expérience d'un large
éventail de cadres et de responsables d'entreprises retraités offrant leur aide à titre bénévole.
Ecti rassemble 3 000 experts qui peuvent intervenir dans cous les secteurs de l'économie :
industrie, services, commerce, distribution, transports, banque ... et dans coutes les disciplines
de l'entreprise : direction générale, marketing, production, achats, méthodes, qualité, juri-

dique, informatique, etc.
Ecti peur apporter au créateur ou repreneur d'entreprises les conseils nécessaires pour mener à
bien son projet.
ECTI (environ 80 délégations locales) : 10 1- 109, rue Jean-Jaurès - 92300 Levallois-Perret. Tél. :
01 4 1 40 36 00 - E-mail : accueil@ecti.org. Internet : http://www.ecti.org
Association générale des intervenants retraités actions de bénévoles

pour la coopération et le développement (AGIRabcd)
AGIRabcd est une organisation non gouvernementale (ONG) regroupant des préretraités et
des retraités qui apportent bénévolement leurs compétences et leur expérience en faveur de
l'insertion sociale et économique, notamment par des actions de formation et de parrainage de
jeunes, d'accompagnement de chômeurs, d'aide à la création d'entreprise. Dans ce domaine,
son but est de favoriser la création d'emplois en aidant des personnes en difficulté à créer ou
reprendre des petites entreprises de proximité (commerces, artisanat, services . ..) et à démarrer
dans les meilleures conditions afin de franchir les étapes qui vont conduire à la réalisation de
leurs projets. AGIRabcd accueille directement les candidats ou intervient en partenariat avec
les organismes spécialisés dans l'accompagnement des créateurs.
~ Où s'adresser?
AGIRabcd (50 délégations départementales et 60 antennes) : 8 rue Ambroise Thomas - 75009 PARIS
Tél. : 01 47 70 18 90. E-mail : agi rabcd@agirabcd.o rg - Internet : http://www.agi rabcd.org
Les experts
Vous trouverez ici une liste d'organismes ou d'organisations nationales susceptibles de vous
fournir des annuaires professionnels ou les coordonnées de leurs correspondants locaux. Cer-
tains peuvent également vous conseiller pour le montage de votre projet.
L'Association des avocats-conseils d'entreprises (ACE)

Elle regroupe des avocats-conseils d'entreprises et communique, sur demande, les coordonnées
d'avocats-conseils d'entreprises membres. Un annuaire est disponible sur son site internet.
V) ~ Où s'adresser?
Q)
ACE: 5, rue Saint-Philippe du Roule - 75008 Paris.Tél.:0 1 47 66 30 07 - Internet: http://www.avocats-
2>- conseils.org - E-mail : ace@avocats-conseils.org
UJ
(V)
,-i Le Conseil supérieur du notariat
0
N Il représente la profession auprès des pouvoirs publics. Les notaires offrent des prestations de
@
...., conseils aux chefs d'entreprise. Ils abordent le droit de l'entreprise dans cous ses aspects. Le site
.c
Ol Internet permet de trouver les coordonnées d'un notaire, d'un conseil régional ou d'une
·c
>-
a.
chambre départementale.
0
u
8 Où s'adresser ?
Notaires de France - Conseil supérieur du notariat : 60, boulevard de la Tour Maubourg - 75007 Paris.
Tél. : 0 1 44 90 30 00 - Internet : http://www.notaires.fr.
Syntec (Chambre syndicale des sociétés d'études et de conseils)

La Fédération Syncec est organisée en crois branches :
• Syntec numérique (sociétés de services informatiques, éditeurs de logiciels).
• Syntec Ingénierie (sociétés d'ingénierie/bureaux d'études techniques).
• Groupement des syndicats Syntec études et conseil (GSSEC) qui comprend cinq syndicats :
Syntec Conseil en management, Syntec Études marketing et opinion, Syntec Relations
publiques, Syntec Conseil en recrutement et Syntec Conseil en évolution professionnelle.
Chaque branche diffuse sur son site la liste de ses adhérents et le code de déontologie de la
profession.
8 Où s'adresser ?
Fédération Syntec : 3, rue Léon-Bonnat - 7501 6 Paris.Tél. : 01 44 30 49 00 - Internet : http://www.syntec-
ingenierie.fr - http://www.syntec.fr. http://www.syntec-numerique.fr.
Et 5 sites pour le Groupement des syndicats Syntec études et conseils (GSSEC) : http://www.syntec.
evolution-professionnelle.com ; http://www.syntec-etudes.com ; http://www.syntec-management.com ;
http://www.syntec-rp.com ; http://www.syntec-recrutement.org
Le Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables

Il est chargé d'organiser et de réglementer la profession, il publie un annuaire de l'ensemble
des experts-comptables.
GJ Où s'adresser ?
Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables: 19, rue Cognacq Jay - 7534 1 Paris Cedex 07.Tél.:
01 44 15 60 00 - Internet : http://www.experts-comptables.fr - E-mail: csoec@cs.experts-comptables.org.
La Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC)

Elle mec à la disposition du créateur d'entreprise une liste des commissaires aux comptes sur
l'ensemble du territoire.
GJ Où s'adresser ?
C NCC: 16,avenue de Messine - 75008 Paris.Tél. :0 144 77 82 82 - Internet: http://www.cncc.fr.
Les SCOP
Expert dans la création-reprise-transmission d'entreprises en Scop (Société coopérative de pro-
duction) ou Scie (Société coopérative d'intérêt collectif), le réseau des Scop apporte un service
complet aux porteurs de projet : accueil et suivi personnalisé, accompagnement juridique,
solutions de financement adaptées à la création ou au développement d'entreprises, formations
des salariés et des dirigeants, échanges professionnels ...
Porte-parole des Scop auprès des pouvoirs publics et des acteurs politiques, économiques et
sociaux, en France comme au niveau européen, la Confédération générale des Scop coordonne
et anime un réseau de 13 unions régionales et trois fédérations professionnelles (BTP, industrie

et communication).
Confédération générale des SCOP: 37, rue Jean-Leclaire - 75017 Paris.Tél.: 01 44 85 47 10
Internet : www.les-scop.coop - E-mail : les-scop@scop.coop
La Chambre nationale des conseils experts financiers (CNCEF) et la Chambre

nationale des conseillers en investissements financiers (CNCIF)
La Chambre nationale des conseils experts financiers - CNCEF, syndicat professionnel
créé le 22 mars 195 7, réunit des conseils experts financiers indépendants, qui assurent le conseil
et l'assistance en matière de gestion financière, l'ingénierie financière et d'une manière géné-
rale cous les services destinés à faciliter la création ec le développement des entreprises.
Créée par la CNCEF, la Chambre nationale des conseillers en investissements financiers
(CNCIF) est une association agréée par l'AMF (Autorité des marchés financiers), chargée de la
représentation des conseillers en investissements financiers, donc l'une des spécialités est de
préconiser des conseils en matière de fusion et acquisition débouchant sur une recommanda-
tion personnalisée.
Les activités de conseil en organisation et accompagnement d'entreprise, dès lors qu'elles
débouchent sur la formulation de recommandations personnalisées en vue de la réalisation
d 'une opération sur instruments financiers (proposition d'acquisition du capital d'une cible,
par exemple), doivent être réalisées par un conseiller en investissements financiers agréé.
Plus récemment, la CNCEF a mis en place une commission destinée à accompagner et à assis-
ter les dirigeants sur les aspects de prévention et traitement des difficultés susceptibles d'être
rencontrées par leurs entreprises et les informer sur les différents outils amiables ou judiciaires
existants.
CNCEF : 22 rue de Longchamp - 751 16 Paris - Tél.: 01 56 26 06 01 - 01 56 26 06 02 -
E-mail : contact@cncef.org - Internet : http://www.cncef.org
La Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle (CNCPI)

Elle regroupe les conseils en propriété industrielle qui accomplissent les recherches d'antério-
V)
rité, la rédaction et le dépôt des brevets, des marques, des dessins et des modèles.
Q)
Un annuaire est disponible en ligne.
2>-
UJ ŒJ Où s'adresser?
(V)
,-i CNCPI: 13, rue du quatre septembre - 75002Paris.Tél.:01 53 21 90 89 - Internet: http://www.cncpi.fr.
0
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....,
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Ol
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a.
0
u
Les organismes de conseil à l'exportation

et aux affaires extérieures
Direccte
La Direccte (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du
travail et de l'emploi) est l'interlocuteur économique et social unique des entreprises et des
acteurs socio-économiques. Placée sous l'autorité du préfet de région, elle s'assure du pilotage
« coordonné » des politiques publiques du développement économique, de l'emploi, du tra-
vail, de la concurrence et de la protection des consommateurs. La Direccte est structurée autour
de crois pôles correspondant à ses crois grands champs d'intervention : le pôle « Politique du
Travail », le pôle « Entreprises, Emploi et Économie » et le pôle « Concurrence, Consomma-
tion, Répression des fraudes et Métrologie ».
8 Où s'adresser ?
http://www.direccte.gouv.fr
La direction générale des finances publiques (DGFiP)

Dans le cadre de ses actions, la DGFiP soucient, encre autres, le développement international
des entreprises. Pour l'exercice de ses missions, elle dispose d'un réseau international présent
dans 114 pays ec d'un réseau régional à travers les Direccce réparties sur l'ensemble du terri-
toire national.
8 Où s'adresser ?
http://www.economie.gouv.fr/dgfip/
Les organismes de conseils et d'assistance à l'exportation

UBIFRANCE et les Missions économiques
UBIFRANCE, l'Agence française pour le développement international des entreprises, esc un
établissement public industriel et commercial placé sous la tutelle du ministre de !'Économie,
des Finances et de !'Industrie, et du Secrétaire d'État chargé du Commerce extérieur et de la
Direction Générale du Trésor.
UBIFRANCE est dorée de son propre réseau de collaborateurs, en France er dans le monde:
• 6 directions interrégionales UBIFRANCE, implantées en France, partenaires localement
des Chambres de Commerce et d 'Industrie, contribuent à mobiliser les entreprises à poten-
tiel export.
• 66 Missions économiques intégrées, présences dans 46 pays, accompagnent les entreprises
sur place, soie plus de 1 400 collaborateurs mulciculcurels dédiés à l'accompagnement des
entreprises à l'export.
UBIFRANCE : Siège social : 77, boulevard Saint-Jacques 75998 Paris Cedex 14. Marseille: Espace Gaymard,
2, place d'Arvieux - 13002 Marseille. Internet : http://www.ubifrance.fr - Tél.: n° azur : 0810 817 817.
La Direction générale des douanes et des droits indirects

La D irection générale des douanes et des droits indirects mec à disposition sur son site Internet
des renseignements en matière de réglementation douanière et de statistiques du commerce
extérieur.
Centre de renseignements statistiques des douanes :
11, rue des Deux Communes - 93558 Montreuil Cedex.
E-mail : crs@douane.finances.gouv.fr
Internet : http://www.douane.gouv.fr et http://pro.douane.gouv.fr
Diffusion des statistiques du commerce extérieur.
La Chambre de commerce internationale (ICC)

Il s'agit de l'organisation mondiale des entreprises. L'ICC a pour mission fondamentale d'en-
courager les échanges et les investissements internationaux, et d'aider les entreprises à saisir les
opportunités de la mondialisation.
L'ICC offre aux entreprises de nombreux services pratiques, au premier rang desquels figurent
ceux de la Cour internationale d'arbitrage, principale institution mondiale de règlement des
litiges commerciaux.
Œ'.l Où s'adresser?
Chambre de commerce internationale : 38, cours Albert-1 ... - 75008 Paris. Tél. : 01 49 53 28 28 - Inter-
net : http://www.iccwbo.org
Le Club des exportateurs de France

Il s'agit d'une association regroupant des opérateurs économiques ou institutionnels dans le
domaine du commerce international. Le Club des exportateurs de France poursuit cinq objec-
tifs : l'échange d'informations et d'expériences encre ses membres, la promotion d'actions com-
munes, le perfectionnement dans les techniques du commerce international, la création d'un
réseau de relations et la défense des intérêts des exportateurs. Il regroupe une vingtaine de
délégations et clubs territoriaux.
Club des exportateurs de France : 77, boulevard Saint-Jacques - 75998 Paris Cedex 14 -
V) Tél.: 01 45 25 03 32 - Internet: http://www.club-export.fr - E-mail: dugerclubexport@gmail.com.
Q)
2>-
UJ Les services économiques (SE) à l'étranger du ministère de l'Économie,
(V)
,-i des Finances et de !'Industrie
0
N Les services économiques auprès des ambassades sont des services extérieurs de la direction géné-
@
...., rale des finances publiques (DGFiP). Ils constituent le réseau international du ministère de !'Éco-
.c
Ol nomie, des Finances ec de l'Induscrie à l'étranger qui est organisé en 28 circonscriptions, chacune
·c
>-
a. d 'encre elles étant placée sous l'autorité d 'un chef de service économique régional chargé de coor-
0
u donner et d'animer l'activité des services économiques de sa zone de compétence.
Depuis 2010, les services économiques ont transféré leurs activités d'accompagnement des
PME à Ubifrance, se recentrant sur leur mission d'expertise économique. Le processus s'achè-
vera en 2012 .
8 Où s'adresser ?
Internet : http://www.economie.gouv.fr/dgfip/
La Société pour l'expansion des ventes des produits agricoles et alimentaires

(SOPEXA)
Spécialiste du marketing international dédié aux secteurs alimentaire, vin et art de vivre, le groupe
Sopexa accompagne les marques et les collectivités ou instirutions dans la promotion de leurs pro-
duits et savoir-faire en France et dans le monde. Les équipes multiculcurelles de ses 26 agences
réparties dans 43 pays à travers le monde valorisent l'image des produits et de la culture alimen-
taire français depuis 50 ans.
SOPEXA : 11 bis, rue To rricelli - 75017 Paris.Tél.: 0 1 55 37 50 00 - E-mail : contacteznous@sopexa.com.
Internet : http://www.sopexa.com
La Confédération française du commerce interentreprises (CGI)

La CGI est l'organisation professionnelle française représentative de l'ensemble du commerce
interentreprises (commerce B-to-B) dans ses différentes dimensions (biens de consommation
alimentaire et non alimentaire, biens d'équipement interindustriel et commerce international)
à travers les 56 fédérations sectorielles qu'elle regroupe.
Elle a pour missions d 'aider les PME à préserver et développer l'emploi dans le commerce inte-
rentreprises, de les accompagner dans les phases délicates de leur vie telles que la transmission,
de sensibiliser les professionnels de la transmission, de protéger l'activité et d'assurer la repré-
sentativité du commerce interentreprises par la promotion ou le lobbying, en France comme à
l'international.
CG I : 18, rue des Pyramides - 7500 1 Paris.Tél.: 0 1 44 55 35 00 - E-mail : cgi@cgi-cf.com. Internet: http://
www.cgi-cf.com
L'Union des chambres de commerce et d'industrie françaises à l'étranger

(UCCIFE)
L'UCCIFE regroupe 114 chambres de commerce et d'industrie françaises à l'étranger. Elle les
représente auprès des pouvoirs publics français, les oriente dans leurs actions et participe à leur
développement et promotion.
8 Où s'adresser ?
Union des chambres de commerce françaises à l'étranger : 46, av. de la Grande Armée CS 50071 - 75858
Paris Cedex 17.Tél.:0 1 40 69 37 60 - E-mail : infos@uccife.org. Internet : http://www.uccife.org
La Compagnie française d'assurances pour le commerce extérieur (COFACE)

Coface propose à toutes les entreprises, quels que soient leur raille, secteur d'activité et natio-
nalité, des prestations pour optimiser la gestion de leur poste clients : assurance-crédit (des
opérations financées à coure terme), affacturage et services (gestion de créances, notation et
information d'entreprise). Grâce à un réseau de 6 400 collaborateurs répartis dans 66 pays, elle
gère également les garanties publiques à l'exportation pour le compte de l'État (assurance-cré-
dit des exportations financées à moyen terme, assurance prospection, assurance risque exporta-
teur, assurance change et garantie des investissements).
COFACE : 12, cours Michelet - La Défense 10 - 92065 Paris La Défense Cedex. Tél. : 0 1 49 02 20 00 -
Internet : http://www.coface.fr
Le Comité national des conseillers du commerce extérieur de la France (CNCCEF)

Depuis 110 ans, les conseillers du commerce extérieur de la France (CCEF) mettent bénévole-
ment leur expérience au service de la présence économique française dans le monde, en
conseillant les pouvoirs publics, en transmettant leur expertise aux entreprises (notamment les
PME, qu'ils parrainent dans leur développement à l'international), en allant à la rencontre des
jeunes qu'ils sensibilisent aux métiers de l'international et en assurant la promotion du VIE
(volontariat international en entreprise).
CNCCEF : 22, avenue Franklin-Roosevelt - BP 303 75365 Paris Cedex 08.Tél.: 0 1 53 83 92 92 - E-mail :
cnccef@cnccef.o rg. Internet : http://www.cnccef.o rg
Partenariat France
L'association Partenariat France, regroupant 30 grands groupes, peur apporter une aide efficace
pour la conquête des marchés étrangers : informations et assistance (juridique et commerciale)
sur la zone visée, appui logistique, mise en relation avec des clients, donneurs d'ordre et
décideurs.
~ Où s'adresser?
Partenariat France. Entreprises pour l'export 139 rue de Bercy - télédoc 669 - 75572 Paris C EDEX 12.
V) Tél. : 01 53 17 39 25 - E-mail : infos@partenariat-france.org
Q)
Internet : http://www.partenariat-france.org
2>-
UJ
(V)
,-i Le réseau Entreprise Europe
0
N Enterprise Europe Network est un réseau de la Commission européenne qui accompagne les
@
...., PME dans leur développement en Europe. De par ses 600 points de contact locaux, il constitue
.c
Ol le principal guichet d'appui pour coute entreprise qui souhaite innover et s'internationaliser au
·c
>-
a. sein de l'Union européenne. Il apporte son expertise en matière de réglementation, marché inté-
0
u rieur, financements européens, recherche de partenaires technologiques et commerciaux, salons ...
8 Où s'adresser ?
Consortium PIC 2 (Paris lie-de-France Centre)
Chambre de commerce et d'industrie de Paris : 2, rue Adolphe Jullien - 7500 1 Paris.
Tél. : 01 55 65 73 13 - E-mail : europeccip@ pic2europe.fr.
Internet : www. pic2europe.fr et www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu/index_en. htm
Les autres appuis en faveur de la création d'entreprises

L'essaimage
La notion d'essaimage désigne les appuis et accompagnements apportés par une entreprise à un
ou plusieurs de ses salariés qui souhaitent créer ou reprendre une activité avec l'objectif de
contribuer à leur réussite. « L'essaimage actif, offensif ou à froid » est issu d'une politique mise
en œuvre par l'entreprise source en dehors de toute situation de gestion de sureffectifs. A contra-
rio, on appelle « essaimage passif, défensif ou à chaud», celui proposé à des salariés donc l'em-
ploi a été ou doit être supprimé.
Les principaux objectifs pouvant inciter une entreprise à mettre en place un dispositif d'essai -
mage sonc dans le cadre d'une gestion dynamique des ressources humaines :
• recruter des collaborateurs ayant un potentiel entrepreneurial ;
• gérer les emplois et les compétences en favorisant la mobilité des salariés ;
• ajuster les effectifs ;
• faire évoluer la culture de l'entreprise.
Pour la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise :
• valoriser des technologies, des marques et des brevets inexploités dans l'entreprise ;
• se recentrer sur le cœur d'activité de l'entreprise.
C'est également un moyen de participer au développement économique et de communiquer.
Le soutien de l'entreprise d'origine peut prendre diverses formes : informations, appuis tech-
niques, apport d'expertise, aide financière, parrainage, transfert de brevets et/ou d'activités .. .
Dans tous les cas, le premier appui est souvent un soutien à la formalisation du projet.
De nombreuses grandes entreprises pratiquent l'essaimage, quels que soient leur stratégie et le
concexte socio-économique. L'essaimage ne leur est cependant pas réservé, et de nombreuses
PMI one développé ce type de pratiques.
vi
..9:!
0L. Exemples
>-
UJ Air France/KLM Orange
(V)
,--i Le CEA Re nault
0
N Danone Sanofi Ave ntis
@
~
EADS Saint-Gobain
. . .=e
.c EDF SA Schneide r Electric
0W
ï::::: 8. Gaz de France SNCF
>-"'
~ Hewlett-Packard SNECMA, groupe Safran
8@
334 Créer ou repr end re une entreprise
IBM Société anonyme des Eaux minérales Evian

IFP Énergies nouvelles Thales
Lafarge Total
La Poste Veolia
LVMH
À noter que de grandes entreprises one fondé, en 2000, l'association pour le Développement de
l'initiative et de l'entrepreneuriat chez les salariés des entreprises (DIESE), afin de contribuer
au développement de l'essaimage offensif en France.
Agence pour la création d'entreprises: 14, rue Delambre - 750 14 Paris.Tél.: 0 1 42 18 58 SS. Internet:
www.apce.com
Les stages de formation

La nécessité d 'une formation à la création/rep rise d 'entreprises : les études et statistiques
démontrent qu'une formation préalable à la création ou à la reprise d'une entreprise est le gage
d'une meilleure approche du projet. L'entrepreneur potentiel peut renforcer ses connaissances,
élargir son savoir (notamment en gestion et en comptabilité). Il peut également prendre du
recul par rapport à sa démarche, soumettre son projet aux critiques des autres stagiaires et
acquérir de ce fait un « savoir-être », notamment au niveau de l'argumentaire à développer
devant son banquier, ses clients, ses futurs partenaires. Enfin, le stage est l'occasion de faire le
point sur la cohérence de son projet et de ne pas se lancer trop vite, sans le savoir-faire néces-
saire à la réussite de l'entreprise. Pour coutes ces raisons, la formation n'est pas à négliger et
représente un appui indispensable pour la préparation d'un projet de création ou de reprise
d'entreprise.
Caract éristiques d e l'offre
Durée : de 2 jours (pour des modules) à plusieurs semaines (pour un cursus complet)
Rythme : à plein temps ou à temps partiel
Public concerné : cout public ou public spécifique
Secteur d'activité : toue secteur ou secteur spécifique
Prise en charge d e la formation
V)
Q) En fonction du statut du porteur de projet, on distingue différences modalités de prise en
2>- charge du coût de la formation.
UJ Pour les demandeurs d'emploi, il existe parfois des conventions passées par le Pôle emploi avec
(V)
,-i
0
certains organismes de formation.
N Pour les salariés, les droits acquis au titre du DIF (120 heures maximum) peuvent être utilisés
@
...., pour un stage préparatoire à la création/reprise d'entreprise (sous réserve del' accord del' employeur).
.c
Ol Certains stages peuvent être financés par le Fongecif dans le cadre de congés formation.
·c
>-
a. Par ailleurs, de nombreux conseils régionaux contribuent au financement et à l'organisation de
0
u l'offre de formation destinée aux créateurs et aux repreneurs d'entreprises.
A noter également que la loi en faveur des petites et moyennes entreprises du 2 août 2005
prévoie, pour les personnes demandant leur immatriculation au registre du commerce et des
sociétés (RCS), ou au répertoire des métiers (RM), la possibilité de demander le remboursement
des frais de stage d'initiation à la gestion (pour les commerçants) ou de stage de préparation à
l'installation (pour les artisans), par les fonds d'assurance-formation de ces professionnels.
Cette faculté est conditionnée à l'absence de prise en charge de ces frais par les fonds de forma-
tion des demandeurs d'emploi ou des salariés, et à l'immatriculation de l'entreprise au RCS ou
au RM dans un délai de 6 mois à compter de la fin de ce stage.
Organismes de formation
• Chambres de commerce et d'industrie
• Chambres de métiers et de l'artisanat
• Boutiques de gestion
• Centres de l' AFPA
• Centre de formation continue des universités
• Grandes écoles
• Organismes privés
Renseignements également disponibles sur www.apce.com, rubrique « Qui peut vous aider ? ».
Comment choisir?
Ce choix appartient au créateur ou au repreneur, en fonction de son projet, de ses lacunes, de
ses besoins. Il lui faut cibler la formation adéquate et faire valoir ses motivations. En effet,
l'organisme de formation va dans certains cas devoir sélectionner les candidats. Chacun devra
choisir entre une formation d'accompagnement spécifique à la création ou à la reprise d'entre-
prises et d'autres formations classiques spécifiques : comptable, juridique, commerciale ...
Les incubateurs
Le terme d' « incubateur » est généralement réservé aux structures d'accueil et d'accompagne-
ment de porteurs de projet de création d'entreprise, et celui de « pépinière » aux structures
d'hébergement d'entreprises récemment créées.
Notons que l'appellation « incubateur est assez largement utilisée pour désigner des struc-
)>
tures, publiques ou privées, qui recouvrent des réalités différences.

Nous traiterons ici des incubateurs d'entreprises innovantes liés à la recherche publique, rete-
nus dans le cadre de l'appel à projets « Incubation et capital-amorçage des entreprises techno-
log iques )) lancé en mars 1999 par le ministère de la Recherche et le ministère de !'Économie,
des Finances et de l'Industrie.
Leur mission : un incubateur d'entreprise innovante est un lieu d'accueil et d'accompagnement
de porteurs de projet de création d'entreprise innovante ; il offre à ce dernier un appui en matière
de formation, de conseil et de financement (conseil en stratégie de propriété industrielle, conseil
en études marketing avec cofinancement, accompagnement dans la recherche de financements ... ).
L'incubateur les héberge tant que leur entreprise n'a pas de réelle activité commerciale, et les aide
ensuite à trouver une place dans une pépinière d'entreprises ou des locaux industriels.
La spécificité de ces incubateurs tient au fait qu'ils sont situés dans ou à proximité immédiate
d'un site scientifique afin de maintenir des relations étroites avec les laboracoires publics de
recherche donc les porteurs de projets (chercheurs, enseignants-chercheurs, jeunes docteurs)

sonc le plus souvent issus, et de bénéficier ainsi des ressources scientifiques et technologiques
et des contacts accessibles sur le site.
Fin 2000, 31 incubateurs d'entreprises innovantes liés à la recherche publique one été retenus dans
le cadre de l'appel à projets. Les premiers incubateurs ont démarré leur activité en janvier 2000.
Ce dispositif vise à faire de la création d'entreprises innovantes l'un des vecteurs de la valorisa-
tion de la recherche publique. Il est donc soutenu par l'État, qui finance en partie les dépenses
nécessaires à l'accueil et l'accompagnement des projets de création d'entreprise, avec le soutien
des collectivités territoriales et les concribucions apportées par les établissements publics d'en-
seignement et de recherche.
À la fin 2009 1 , 30 incubateurs étaient en activité. Ces incubateurs one accueilli au total 2 611
projets d'entreprise encre 2000 et 2009. La répartition des projets incubés par secteurs techno-
logiques montre une prédominance du secteur des sciences de la vie, des sciences pour l'ingé-
nieur et du secteur des technologies de l'information et de la communication. Ils sont suivis
par celui des sciences pour l'ingénieur. Les sciences sociales ou activités de service représentent
moins de 5 % des projets incubés. Ces 2 611 projets incubés one déjà abouti à la création de
1 661 entreprises. Ces entreprises one généré plus de 4 000 emplois.
Inte rnet: http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr (rubrique« Innovation, recherche et dévelop-
pement économique»)
Internet : http://www.re t is-innovation.fr
Signalons qu'il existe d'autres incubateurs propres à certains établissements d'enseignement

supérieur ou de recherche, mais qui ne relèvent pas de l'appel à projets car ils ne répondaient pas
à tous les critères de sélection de ce dernier (Institut Pasteur, INRIA, écoles d'ingénieurs ... ).
Les pépinières d'entreprises

Une pépinière peut se définir comme une structure d'accuei l, d'hébergement, de services, d'ap-
puis et d'accompagnement temporaires aux créateurs ou aux jeunes entreprises :
• services de conseils dans divers domaines (juridique, comptable, fiscal, bancaire, commer-
cial, gestion) ;
• services d'interfaces, de réseaux, d'ouverture, d'animations;
• services communs forfaitaires (liés aux locaux et souvent obligatoires) ;
V) • services immobiliers (locaux).
Q)
L'association Élan (Association nationale des pépinières d'entreprises), a contribué à la mise en
2>- place d'une norme N F Services pour les pépinières d'entreprises. Cette norme donne un ensem-
UJ
(V)
,-i
ble de définitions et précise les prestations qui doivent être proposées par une pépinière d'en-
0
N
treprises dans ses principaux domaines d'intervention:
@ • contribuer au développement économique et à l'aménagement du territoire;
....,
.c • s'assurer de la viabilité des projets ;
Ol
·c
>-
a. 1. Source: Fiche « Les incubateurs d'entreprises innovantes liés à la recherche publique », ministère de l'Ensei-
0
u gnement supérieur et de la Recherche, janvier 20 11.
• organiser un lieu de vie pour les entreprises ;

• mettre à disposition des ressources partagées et optimisées ;
• accompagner et aider à la décision ;
• favoriser l'insertion des jeunes entreprises dans l'environnement économique ;
• gérer les réseaux de compétences de partenaires experts.
Les pépinières d'entreprises accompagnent les créateurs avant la consticution de leur entreprise
et mettent à leur disposition des appuis adaptés à leurs besoins. Elles accompagnent et héber-
gent les entreprises après leur création et proposent des services utiles, voire indispensables, au
développement des jeunes entreprises. Les pépinières peuvent être généralistes ou spécialisées.
Enfin, les pépinières d 'entreprises offrent des services directement liés au développement d'ac-
tivités très ciblées sur des nouveaux produits qui font le plus souvent appel à des techniques
nouvelles.
~ Où s'adresser ?
ÉLAN : Internet : http://www.pepinieres-elan.fr ou www.apce.com (consulter la rubrique « À qui
s'adresser ? » pour obtenir les coordonnées des pépinières).
Les couveuses
Une couveuse est un lieu d'accueil, au sein duquel les créateurs peuvent cescer en grandeur réelle
leur activité, valider la faisabilité économique de leur projet et apprendre le métier de chef
d'entreprise :
• dans le cadre d'un parcours sécurisé ec structuré ;
• en bénéficiant d'un accompagnement professionnel ;
sur une période ne pouvant dépasser un an renouvelable deux fois.
Pour cela, les couveuses mettent à disposition des porteurs de projet d'entreprise un accompa-
gnement ec un cadre juridique innovant, le CAPE (contrat d'appui au projet d'entreprise),
permettant un hébergement transitoire de leur activité économique. La couveuse est donc une
entreprise mulci-accivicé pour des personnes (et leurs activités) qui y sont en transition. Les
couveuses ont souvent pris la forme juridique d'association ou de coopérative.
Concrètement, pendant la période en couveuse, le créateur démarre son activité, élabore ses
premiers devis, ses premières factures, réalise ses documents de communication, mec en place
ses outils de gestion. La couveuse le coache à travers des rendez-vous individuels ec des ateliers
de formation opérationnels. C'est la couveuse qui assure l'hébergement juridique et donc
assume la responsabilité des activités développées. Un nouveau concept nommé « couveuse
Boréal » élargit l'offre de services initiale en proposant également un hébergement physique,
des équipements techniques, des ateliers ainsi que des espaces mutualisés entre porteurs de
projets et chefs d'entreprise. Les couveuses sont fédérées au sein du réseau national l'Union des
couveuses qui, à travers une démarche qualité, garantit le professionnalisme de ses adhérents.
~ Où s'adresser ?
Union des couveuses : Tél.: 01 43 20 45 93 - E-mail : contact@uniondescouveuses.com. Internet: http://
www. uniondescouveuses.eu
Les coopératives d'activités et d'emploi

Les coopératives d 'activités et d'emploi (CAE) ou coopératives d'activités et d'entrepreneurs-
salariés (CAE) permettent au porteur de proj et de tester la viabilité de son activité en lui
offrant un accompagnement et un statut« d'entrepreneur salarié» qui lui permet de percevoir
un salaire et de bénéficier d 'une couverture sociale.
D 'un point de vue juridique, une CAE est une Scop dont les salariés sont les associés. Tout
salarié peut devenir associé, donc coentrepreneur.
Certaines CAE sont regroupées au sein des réseaux Coopérer pour entreprendre et Capéa.
~ Où s'adresser ?
Coopérer pour entreprendre - 45/47, rue d'Hauteville - 75010 PARIS - Tel : 01.42.63.47.71 - info@
cooperer.coop - Site internet : http://www.cooperer.coop/ - Copéa -Association nationale des coopé-
ratives d'activité et d'entrepreneurs - 10 rue Archinard - 26400 Crest - contact@copea.fr - Internet :
http://www.copea.fr
La reprise des entreprises
Les bulletins et bourses d'opportunités

Par leurs différences rubriques (cessions/reprises, brevets/licences, partenariat industriel et
commercial, offre et demande de participation, etc.), ils permettent aux cédants et repreneurs
d'entreprises d 'établir un contact encre eux en vue d'un éventuel rapprochement. Nous avons
recensé ici les bourses en ligne gérées par des organismes nationaux ou régionaux.
Bourses nationales
• PME
Bo urse nationale de la t r ansmission d'ent reprises
Gérée par OSEO avec différents acteurs nationaux.
http://www.reprise-entreprise.oseo.fr
Espace « Re prise » sur le site des chambres de comme rce et d'industrie
Géré par les chambres de commerce et d'industrie
http://www.cci.fr
Bo urse d u CRA
V)
Bourse gérée par l'association CRA (Cédants et repreneurs d'affaires)
Q)
http://www.cra.asso.fr
2>- Fusacq
UJ Gérée par la société Fusacq
(V)
,-i
http://www.fusacq.com
0 Cession PME
N
@ Bourse alimentée par les cabinets d'affaires, cabinets d'intermédiation, agences immobilières spéciali-
...., sées en cession, acquisition, transmission d'entreprises et de commerces ainsi que par des chefs d'en-
.c treprises souhaitant céder une affaire.
Ol
·c http://www.cessionpme.com
>-
a.
0
u
• TPE, commerce, artisanat

Bourse nationale d'opportunités artisanales (BNOA)
Gérée par l'APCM (Assemblée permanente des chambres de métiers et de l'artisanat)
http://www.bnoa.net
Bourse nationale de la transmission d'entreprises
Gérée par OSEO avec différents acteurs nationaux.
http://www.reprise-entreprise.oseo.fr
Agorabiz
Gérée par le groupe seloger.com
http://www.agorabiz.com
Espace « Reprise » sur le site des chambres de commerce et d'industrie
Géré par les chambres de commerce et d'industrie
http://www.cci.fr
Pro-Annonces
Géré par la société Finingest
http://proannonces.com
Forum des commerces
Géré par la société Forum des commerces
http://www.forum-des-commerces.fr
Bourses régionales
ALSACE
Opportunet
Bourse gérée par la Chambre régionale de commerce d'industrie
http://www.opportunet.net
AQUITAINE
Act contact
Bourse gérée par les chambres de commerce et d'industrie et les chambres des métiers et de l'artisanat
de la région
http:///www.actcontact.net
PMI contact
Bourse gérée par la chambre régionale de commerce et d'industrie
http://www.pmicontact.net
AUVERGNE
Reprendre dans le parc régional du Livradois Forez
Bourse gérée par le réseau Cap'Actif
http://www.capactif.com
PMI contact
Transcommerce-Transartisanat
Bourse gérée par les chambres de métiers et les chambre de commerce et d'industrie de la région
http://www.transcommerce.com
BOURGOGNE
PMI contact
Transcommerce - Transartisanat
Bourse gérée par les chambres de métiers et les chambres de commerce et d'industrie de la région
BRETAGNE
Bourse d'opportunités artisanale dans le Finistère
Bourse gérée par la Chambre de métiers et de l'artisanat du Finistère
http://www.cm-finistere.fr
Reprendre en Bretagne
Bourse gérée par les chambre de commerce et d'industrie de la région et la CRCI
http://www.reprendre-bretagne.fr
CENTRE
1001 opportunités pour entreprendre
Bourse alimentée par les CCI, les chambres de métiers, l'Adasea et Centréco
http://www.l001-opportunites.com
PMI contact
CHAMPAGNE-ARDENNE
PMI contact
FRANCHE-COMTÉ
Bourse transmission-reprise en Franche Comté
Bourse alimentée par les chambres de métiers et de l'artisanat de la région
http://www.artisan-comtois.com/
CCible
Bourse alimentée par les chambres de commerce et d'industrie du Jura et de Haute-Saône
http://www.ccible.fr
ÎLE-DE-FRANCE
Reprise d'entreprises à Paris
Bourse gérée par la Chambre de métiers et d'artisanat de Paris
http://www.cma-paris.fr/CMP/bel.php?dom=Cesser
Passer le relais
V)
Q) Bourse gérée par le réseau des chambres de commerce et d'industrie de la région
http://www.passerlerelais.fr
2>-
UJ
(V)
LANGUEDOC-ROUSSILLON
,-i
0
Act contact
N Bourse gérée par les chambres de commerce et d'industrie et les chambres des métiers et de l'artisanat
@ de la région
....,
.c http:///www.actcontact.net
Ol
·c PMI contact
>-
a. Bourse gérée par la chambre régionale de commerce et d'industrie
0 http://www.pmicontact.net
u
LIMOUSIN
Les offres de la reprise du Limousin
Bourse gérée par les chambres de métiers et de l'artisanat de la région
http://entreprises-a-reprendre.crma-limousin.fr/
LORRAINE
PMI contact
Opportunet
Bourse alimentée par le réseau des chambres de commerce
http://www.opportunet.net
MIDI-PYRÉNÉES
Act contact
de la région
PMI contact
HAUTE-NORMANDIE
CCible
Bourse alimentée par les chambres de commerces et d'industrie de la région
BASSE-NORMANDIE
Trans PME
Bourse gérée par la CRCI de Basse-Normandie
http://www.basse-normandie.cci.fr/transmettre_reprendre/transpme.html
Transmission - Reprise d'entreprises artisanales
Bourse gérée par la chambre régionale de métiers et de l'artisanat de Basse-Normandie
http://www.transmission-reprise.org
NORD-PAS-DE-CALAIS
Site de la transmission-reprise dans la région Nord-Pas-de-Calais
Bureau de rapprochement des entreprises - CRCI Nord-Pas-de-Calais
http://www.transmettre-npdc.com
PAYS DE LA LOIRE
Bourse régionale d'opportunités artisanales en Pays de Loire
Bourse alimentée par les chambres départementales des métiers et de l'artisanat de la région
http://www.cm-paysdelaloire.fr/
Trans-reprise Pays de la Loire
Bourse alimentée par les CCI, comités d'expansion économique, experts-comptables, notaires et avo-
cats de la région
http://www.trans-reprise.fr
PICARDIE
Portail de la transmission d'entreprise en Picardie
Site géré par le réseau des chambres de commerce et d'industrie de la région
http://www.transmission.picardie.net
POITOU-CHARENTES
PROVENCE-ALPES-CÔTE D'AZUR
Act contact
de la région
Trait d'Union Entreprises
Gérée par la Chambre de commerce et d'industrie du Var
http://www.entreprise.var.cci.fr
Ccible
Bourse alimentée par les chambres de commerce et d'industrie de la région
RHÔNE-ALPES
C-Cible
Géré par les chambres de commerce et d'industrie de la région
V)
Méo
Q) Bourse gérée par le Conseil régional de l'Ordre des Experts-Comptables Rhône-Alpes, le Barreau de
2>- Lyon, la Chambre des Notaires du Rhône et la Région Rhône-Alpes.
UJ http://www.meo-ordres.net
(V) Portail de la transmission d'entreprises en Rhône-Alpes
,-i
0 Géré par la région Rhône-Alpes
N
http://www.reprendre-en-rhonealpes.fr
@
...., Transcommerce - Transartisanat
.c Bourse gérée par les chambres de métiers et les chambres de commerce et d'industrie de la région
Ol
·c http://www.transcommerce.com
>-
a.
0
u
Bourses sectorielles
Agences immobilières à céder
Site géré par AB lmmo 51
http://www.agenceimmobiliereaceder.com
Salons de coiffure à céder
Site géré par la Fédération nationale de la coiffure française
http://www.annoncecoiffure.fr
Mon entreprise auto
Site géré par le conseil national des professions de l'automobile
http://www.monentrepriseauto.fr
Reprise d'entreprises du bâtiment
Géré par la Fédération française du bâtiment
http://www.reprise.batiportail.com
Industries mécaniques
Géré par la Fédération des industries mécaniques
http://www.mecanet.fr
Hôtellerie-Restauration
Sité géré par la société d'édition Hôtellerie-Restauration
http://www.lhotellerie-restauration.fr
Franchise
Site géré par l'observatoire de la franchise
http://www.observatoiredelafranchise.fr
Cession de commerces
Annonces de la revue des commerces et des entreprises L'Argus
http://www.cession-commerce.com
Pic inter - Commerces
Annonces de la revue Pic international
http://www.pic-inter.com
Forum des commerces
Géré par la société Forum des commerces
http://www.forum-des-commerces.fr
Les organismes et réseaux de rapprochement

De nombreux intermédiaires interviennent sur le marché de la reprise/transmission. Il en
résulte un marché éclaté ec difficile d'accès, cane pour les cédants que pour les repreneurs.
Quelques règles permettent d'avancer plus vice en augmentant ses chances de succès : soyez le
plus précis possible dans votre recherche; ne négligez aucune piste pour parler autour de vous
de votre projer ; connectez-vous au « milieu de la reprise » et faites-vous reconnaître comme
un repreneur sérieux.
Il s'agit principalement:
• des chambres de commerce et d'industrie ec des chambres de métiers ec de l'artisanat, qu.i
sont les premiers acteurs à contacter, à la fois pour leur connaissance du marché local et les
dispositifs mis en place : accès à des bases de données d'entreprises à céder et de repreneurs,
séances de formation, information ;
• les clubs spécialisés, dont les plus connus sont le CRA (Cédants ec repreneurs d'affaires) ec
le CLENAM (Club entreprises arts ec métiers). À noter qu'il n'est pas nécessaire d 'être un
ancien de l'ESSEC ou des Arcs ec Métiers pour s'y inscrire ;
344 C réer ou reprend re une entreprise
• les réseaux de conseil habituels de l'entreprise et des dirigeants : avocats, experts-comp-

tables, notaires, qui sont souvent les premiers informés de la décision de cession ;
• les cabinets d'affaires spécialisés dans le rapprochement d'entreprises, qui fonctionnent en
général par mandat de vente, et peuvent considérer des candidatures de repreneurs person-
nes physiques, à condition qu'elles soient extrêmement professionnelles. Dans certains cas
plus rares, ils peuvent aussi accepter une mission de conseil à l'acquisition ;
• les partenaires financiers de la reprise : les banques, les réseaux de prêts d'honneur et les
sociétés de capital-investissement pratiquant le LBO (leveraged buy out : technique d'acquisi-
tion de société, reposant sur un montage avec holding et financement partiel par recours à
l'endettement), au moins pour se faire connaître d'eux dans un premier temps;
• de certains chasseurs de têtes qui se voient confier au compte-gouttes des missions de
recherche de repreneurs.
Lors de vos premiers contacts, et tant que votre projet n'est pas mûr, cantonnez-vous aux
réseaux de soutien, plus indulgents sur cette phase de réflexion.
P our compléter votre inform atio n :
Participez aux colloques, manifestations ou bourses d'opportunités organisés ici et là .. .
La prospection directe n'est pas à négliger si vous avez une cible précise: provoquez par exemple
l'émergence des projets de cession ou positionnez-vous le premier en situation de repreneur
potentiel. Les fédérations professionnelles, les unions patronales, les bases de données financières
et juridiques sur les sociétés, les organismes placés au cœur des processus de restructuration de
secteurs d'activités (PME ou grands groupes vendant des filiales) peuvent vous venir en aide.
Enfin, pour avoir une vue d'ensemble sur les sites spécialisés en reprise d'entreprises, consultez
le site de l'APCE.
Internet : http://www.apce.com (voir dans l'annuaire des liens, la rubrique « Reprise d'entreprise sous
toutes ses formes » et la rubrique« Comment prospecter », dans l'espace « Repreneur »).
La documentation
La documentation générale
V)
Q)
2>- ~ Où s'adresser?
UJ L'Association nationale du marketing (ADETEM) édite Le Guide Internet des sources d'information
(V)
,-i
marketing ; on pourra également lire La Revue française du marketing qui contient certaines analyses
0 détaillées. 12 rue de Milan 75009 Paris Cedex.Tél.: 0 1 53 32 30 00. Internet : http://www.adetem.o rg
N
@
...., Le Bureau d 'informations et de prévisions économiques (BIPE) : le BIPE est une société d'études
.c économiques et de conseil en stratégie. Elle met certaines de ses études à disposition sur son site.
Ol
·c 11- 13 rue René Jacques - 92138 Issy les Moulineaux C EDEX. Tél. : 0 1 70 37 23 23 - Internet : http://
>-
a.
0 www.bipe.com
u
Appuis logistiq ues et financiers au créateur et au repreneur d'entreprises 345
L'Observat o ire des e nt r eprises d e la Ba nque d e Fra nce : 3 1, rue Croix-des-Petits-Champs -

75001 Paris.Tél.: 01 42 92 42 92. Internet : http://www.banque-france.fr Les travaux de l'Observatoire
sont téléchargeables (voir rubrique Publications et recherche. Études de la Direction des entreprises) .
Le C e nt re d e r e nseigne m e nts d es d o ua nes. Infos Do ua ne Se rvice : N ° Indigo : 0 8 11 20 44 44
- Internet : http://www.douane.gouv.fr Le centre fournit des informations en matière de réglementation
et fiscal ité douanière.
Le Mo uvem e nt des ent rep rises d e France (MEDEF) : Le MEDEF constitue le premier réseau
d'entrepreneurs de France avec 85 fédérations professionnelles qui regroupent les entreprises d'un
même secteur. Certaines de ces fédérations disposent d'études de marché. Un annuaire des fédérations
est en ligne sur le site du Medef. 55, avenue Bosquet - 75330 Paris Cedex 7.Tél.:0 1 53 59 19 19 - Inter-
net : http://www.medef.com
Allo Se rvice public 39 39
Ces services de renseignement sur Internet et par téléphone constituent avec « Poser une question »
(renseignement par courriel) un pôle unique d'information administrative multicanal. Ils sont gérés par
la Direction de l'information légale et administrative (Dila). Ils ont pour mission d'informer l'usager et
de l'orienter vers les services qui lui permettent de connaître ses droits et obligations, d'exercer ses
droits et d'accomplir ses démarches. http://www.service-public.fr
Le C e ntre d e reche rche p o ur l'étude e t l'o bservatio n des conditio ns d e vie (CREDOC) est
un organisme d'observation de la consommation. li observe les modes de vie, mesure les opinions et les
aspirations, évalue les effets des politiques publiques, fait des études de prospective sur l'offre, suit la
conjoncture des marchés de biens industriels et de services. Chaque année, il réalise une enquête sur les
conditions de vie et les aspirations des Français permettant de passer au crible leur vie quotidienne. Il
réalise des études sectorielles, des suivis conjoncturels.Tous les rapports publics peuvent être consultés.
CRE DOC : 142, rue du Chevaleret - 75013 Paris.Tél.: 01 40 77 85 10 - Internet : http://www.credoc.fr
La Do cume ntatio n fra n çaise exerce une mission de service public en matière d'information géné-
rale sur l'actualité politique, économique et sociale française et internationale. Elle publie le Répertoire
de l'administration française permettant de savoir à qui s'adresser lorsque l'on téléphone à un service
administratif. Les rapports publics sont également disponibles sur son site. 29, quai Voltaire - 75007
PARIS.Tél.: 01 40 15 70 00. Internet : http://www.ladocumentationfrançaise.fr
L'Instit ut natio na l de la consommatio n (INC) : 80, rue Lecourbe - 75732 Paris Cedex 15.Tél.:
0 1 45 66 20 20 - Internet : http://www.conso.net. Organisme d'information des consommateurs.
L' Instit ut nat io nal d e la statistique e t de s études é co no mique s (INSEE) : 18, Bld Adolf Pinard
- 75675 Paris Cedex 14.Tél. :0 1 4 1 17 50 50. Internet : http://www.insee.fr Librairie et salle de consul-
tation des publications de l'INSEE.
Directio ns r égio na les d e l'INSEE : Coordonnées disponibles sur le site Internet
L' Instit ut fra nçais po ur le dé ve loppe m e nt d es lie ns et service s industrie -co mme rce ( IFLS) :
sa mission est de promouvoir les nouvelles techniques de distribution au service du consommateur et
de développer une cellule de veille et un observatoire au service des industriels et des distributeurs sur
l'évolution de l'équipement commercial, les nouveaux concepts de distribution, le suivi des marchés, les
tendances de consommation . . . IFLS: 11 8, Avenue de France - 75013 Paris.Tél.: 0 1 46 46 14 92 - Inter-
net : http://www.itls.net
Les o rga nisatio n s professio n nelles : elles disposent de documentation sur leurs secteurs d'activité.
Certaines d'entre elles adhèrent au MEDEF. S'adresser au MEDEF (cf supra) pour obtenir leurs
coordonnées.
DGCIS - Dire ctio n gé n é ra le d e la compétitivité de l'industrie et d es ser vices : diffuse sur
son site Internet les chiffres clés sur le commerce, l'artisanat, les services, les activités libérales et les
TPE/PME. DGCIS : 12 rue Villiot - 75572 Paris CEDEX 12. Internet : http://www.pme.gouv.fr/
Pour des statistiques sur les transports, la construction et Je logement, consulter le site du service
économique et statistique du ministère de )'Écologie, du Développement durable, des transports et du
logement : Internet : http://www.developpement-durable.gouv.fr
Pour des statistiques sur l'agriculture, les industries agroalimentaires et l'espace rural, consulter le site
de la statistique agricole Agreste : Internet : http://www.agreste.agriculture.gouv.fr
Les revues spécialisées en création et reprise d'entreprises

~ Où s'adresser?
Entreprendre : 53, rue du chemin vert - 92100 Boulogne Billancourt. Tél. : 01 46 10 21 21. Internet :
http://www.entreprendre.fr
L'Entreprise: 29, rue de Châteaudun - 75308 Paris Cedex 09.Tél. 01 75 55 10 00. Internet: http://
www.lentreprise.lexpress.fr.
Reprendre et Transmettre Magazine: 30, rue d'Armaillé - 75017Paris.Tél.:01 49 49 04 84. Inter-
net : http://www.reprendre-transmettre.com. Diffusion sur abonnement uniquement.
Management : 13, rue Henri Barbusse - 92624 Gennevilliers Cedex. Tél. : 01 73 05 45 45. Internet :
http://www.management.fr
Rebondir : 1, rue des Entrepreneurs - 93400 Saint-Ouen. Tél.: 01 40 11 44 44 - Internet : http://www.
rebondir.fr
Village L'esprit : La Caillère - 61 100 La Carneille. Tél. : 02 33 64 01 44. Internet : http://www.village.
tm.fr
Chef d'entreprise magazine : 160 bis, rue de Paris - 92645 Boulogne-Billancourt Cedex. Internet :
http://www.chefdentreprise.com
Les revues spécialisées par secteur
Commerce et distribution
~ Où s'adresser?
Commerce magazine : 160 bis, rue de Paris - 92645 Boulogne-Billancourt Cedex.Tél. : 01 46 99 93 93.
L'Argus des commerces et des entreprises: 6 bis, rue Gambetta - 92022 Nanterre Cedex.Tél.:
01 46 69 11 80 - Internet : http://www.cession-commerce.com
LSA : Immeuble Parc JI, 10 place du général de Gaulle - 92160 Antony. Tél. : 01 77 92 92 55. Internet :
V)
Q) http://www.lsa-conso.fr
2>- PIC International (Commerces, entreprises, franchises) : 97, avenue des Champs-Élysées - 75008
UJ
Paris.Tél. : 01 47 23 00 07 - Internet : http://www.pic-inter.com
(V)
,-i
0
N
@
Artisans
....,
.c ~ Où s'adresser?
Ol
·c Artisan mag : 160 bis, rue de Paris - 92645 Boulogne-Billancourt Cedex
>-
a.
0 Le monde des artisans :ATC, 23 rue Dupont des Loges - 57000 Metz.Tél. : 03 87 69 18 18.
u
Les informations en ligne

La liste des sites Internet et services présentés ci-dessous est donnée à cirre indicatif. Cerce
information pourra être complétée en consultant les différents annuaires de liens, présents sur
beaucoup de sires incernec, en particulier sur celui de l'APCE.
Sources d'informations sur la création d'entreprises en général et les aides

aux entreprises
• APCE : I ncernec : http://www.apce.com
• http://www.entreprises.gouv.fr : le ministère de l'Économie, de l'Industrie et de l'Emploi et
le ministère du Budget offrent un service d'informations aux entreprises. Il aborde les diffé-
rences étapes de la vie d'une entreprise, de sa création à sa transmission.
• http://www.terricoires.gouv.fr : le sire de la délégation interministérielle à l'aménagement
et à l'attractivité régionale (D ATAR) diffuse, dans le dossier« Développement et mutations
économiques», une information sur les aides à finalité régionale et la prime d'aménagement
du territoire.
• http://www.travail-emploi-sance.gouv.fr : le ministère du Travail, de l'Emploi ec de la Sancé,
propose sur son site des « fiches pratiques » sur le droit du travail, des formulaires.
• http://www.direccte.gouv.fr le site des D irections régionales des entreprises, de la concur-
rence, de la consommation, du travail et de l'emploi (Direccte) fournit des informations sur
les missions ec l'organisation de ces directions. Il permet également d'obtenir leurs
coordonnées.
• http://www.enseignemencsup-recherche.gouv.fr : le sire du ministère de l'Enseignement
supérieur ec de la Recherche fournie une liste des mesures en faveur de l'innovation.
• http://www.aides-entreprises.fr : l'ISM (Institut supérieur des métiers) a développé un
observatoire des aides aux entreprises et du développement économique. Il permet d'identi-
fier les aides publiques mobilisables à l'échelle d 'une région, d'un département ou d'une
commune.
• http://www.oseo.fr : ce site informe et oriente les entrepreneurs dans toutes les étapes de
développement de leur entreprise.
• hccp://les-aides.fr : base de données des aides aux entreprises alimentée par le réseau des
Chambres de commerce ec d'industrie et pilotée par la CCI d'Amiens.
Réglementation - textes de lois

• hccp://www.legifrance.gouv.fr : service public de la diffusion du droit : lois et règlements,
codes, conventions collectives, jurisprudence.
• http://www.droic.org : annuaire de sites ayant un contenu juridique.
• http://www.rsi.fr: le site du Régime Social des Indépendants propose une aide au choix du
scacuc juridique, fiscal ou social pour l'entreprise et pour son dirigeant.
• hccp://www.service-public.fr: portail de l'administration française : formulaires administra-
tifs, guide des droits et démarches.
Innovations - technologies - propriété industrielle

• http://www.afnor.fr: informations sur les normes, la certification. La boutique Afnor permet
d'obtenir en ligne les normes françaises, européennes ec ISO. Le service esc payant.
• hccp://www.anrc.asso.fr: site de l'Association nationale de la recherche ec de la technologie.
Informations sur les conventions industrielles de formation par la recherche (CIFRE).
• hccp://www.inpi.fr : site de l'Institut national de la propriété industrielle. Informations sur
les brevets, marques, dessins et modèles ... ; formulaires de dépôt de marque.
Informations sur les sociétés - répertoires d'entreprises.

• http://www.societe.com : informations légales et financières sur les entreprises. Service gratuit
pour les chiffres-clés d'une entreprise, payant pour obtenir des comptes annuels, statues, ecc.
• http://www.infogreffe.fr: fiche d'identité gratuite sur les sociétés et commerçants inscrits au
registre du commerce, les agents commerciaux, les entreprises en procédure collective.
Autres données (chiffres-clés, certificat de recherche en matière de redressement ou de liqui-
dation judiciaire) payantes.
• http://www.kompass.fr : coordonnées complètes et gratuites des entreprises. Paiement en
ligne pour des informations complémentaires.
• http://www.sirene.fr: base de diffusion des informations collectées dans le système d'informa-
tion du répertoire des entreprises et de leurs établissements (SIRENE), géré par !'INSEE.
Informations financières
La Banque de France gère une centrale de bilans chargée de recueillir, assembler ec analyser les comptes
annuels des entreprises qui acceptent d'adhérer à ce système. Internet: hccp://www.banque-france.fr
Étude de marché - économie - connaissance des filières économiques

et du marché intérieur français
• http://www.plusdetudes.com: site français présentant un catalogue d'études de marché sec-
torielles. Possibilité d 'acheter en ligne tout ou partie des études.
• http://www.creatests.com : la société NET ET UDES propose de mettre en ligne un ques-
tionnaire permettant de réaliser une étude de marché auprès d'un panel ciblé d'internautes.
Il est également possible de consulter les résultats d'études effectuées.
• http://www.insee.fr : en ligne les données économiques sur la France et ses régions.
~ Exportation - commerce extérieur - Europe

2>- Exportation :
UJ • hccp://www.exporcer.gouv.fr : portail donnant accès à l'ensemble des informations relatives à
(V)
,-i
0
l'exportation et aux acteurs publics du commerce extérieur en France, comme à l'étranger.
N • http://www.ubifrance.fr : Ubifrance, !'Agence française pour le développement internatio-
@
...., nal des entreprises est la source d'information de référence sur les marchés étrangers. Son site
.c
Ol permet de s'informer sur ses différences activités. Il permet également de s'informer sur les
ï::::
>-
a. aides publiques à l'export ainsi que sur le programme des opérations commerciales organi -
0
u sées à l'étranger.
• http://www.exportation.org: ce site contient un annuaire de sites utiles à l'exportation, une

base de données des manifestations professionnelles dans le monde, un guide thématique
des aides publiques à l'exportation.
• http://www.lexportateur.com: la chambre de commerce et d'industrie de Paris présente sur
ce site les différents documents et outils techniques qu'elle met à disposition des entreprises
qui souhaitent exporter. Il est ainsi possible d'accéder à 180 fiches-pays présentant les docu-
ments d'accompagnement des marchandises à l'exportation et les formalités à effectuer en
vue d'une implantation sur un marché étranger.
Données statistiques :
• http://www.douane.gouv.fr: fournit des informations pratiques sur l'import-export. Permet
de s'informer sur la réglementation douanière.
• http://www.ocde.org : le site de l'OCDE (Organisation de coopération et développement
économiques) permet d'accéder à des statistiques incernacionales portant sur des domaines
très variés.
Les appuis financiers
Les fonds propres

Au moment de la création de l'entreprise, les fonds propres sont constitués des apports en
capital. Ils représentent un « matelas financier de sécurité » pour les futurs créanciers de
l'entreprise.
Les prêts personnels pour accroitre l'apport personnel

L'importance de l'apport personnel du créateur dans le cas d'une entreprise individuelle ou des
fondateurs dans le cas d'une société (souscriptions au capital) prouve la confiance que celui-ci
ou ceux-ci porte(nt) au projet. Les financeurs externes sont toujours très sensibles à ce que le
ou les initiateurs du projet s'engage(nt) financièrement de façon suffisante par rapport à la
sollicitation donc ils sont l'objet. Dans certains cas, l'obtention d'un prêt personnel par le créa-
teur, uniquement destiné à augmenter son apport en capital, aidera à obtenir, par ailleurs, le
financement nécessaire à la nouvelle entreprise. Toutefois, ce genre de prêt personnel n'est pas
très facile à obtenir.
Le Prêt à la création d'entreprise (PCE)

C'est un régime de crédit à moyen terme, sans garantie ni caution personnelle du chef d'entre-
prise, mis en place par l'État (via OSEO). Il est destiné à financer les besoins en fonds de rou-
lement et les investissements immatériels des entreprises en phase de démarrage (de O à moins
de 3 ans).
Les bénéficiaires sont les entreprises (personnes physiques ou morales) ayant moins de trois ans,
ayant un numéro SIREN attribué, quel que soit le secteur d'activité (sauf l'agriculture, l'inter-
médiation financière et la promotion ou location immobilière), n'ayant pas encore bénéficié
d'un financement bancaire à moyen ou long terme. L'entrepreneur ne doit pas être dirigeant
d'une autre entreprise ou contrôler une autre société.
Le montant du PCE est compris entre 2 000 et 7 000 euros. Ce prêt est obligatoirement accom-
pagné d'un concours bancaire à moyen ou long terme à plus de 2 ans, d'un monranr au moins
égal à deux fois celui du PCE (sauf dans les zones urbaines sensibles - ZUS - dans lesquelles le
concours bancaire doit être au minimum équivalenr au monranr du PCE).
Le PCE finance en priorité les besoins immatériels de l'entreprise : constitution du fonds de
roulement, frais de démarrage, mais peut aussi financer la reprise d'un fonds de commerce. Le
monranr des besoins de l'entreprise ne doit pas excéder 45 000 euros.
La durée du PCE est fixée à 5 ans, avec un différé de remboursemenr de 6 mois.
Le taux, fixé le jour du décaissement, est identique à celui de la banque pour son propre
concours sans être inférieur au eaux des « emprunts d'État à 5 ans » majoré de 1,70 %. Les
remboursements s'effectuent sous forme de 54 échéances mensuelles constantes à terme échu.
Ce prêt, accordé sans garanrie ni caurion personnelle, bénéficie de la garanrie d'OSEO, délé-
guée à la banque. Les caractéristiques du concours bancaire accompagnanr le PCE (eaux, durée,
garantie) sont librement fixées par la banque.
Pour déposer une demande de PCE, s'adresser soie directement à une agence des réseaux ban-
caires suivanrs : Société Générale, BN P Paribas, LCL, Banques Populaires, Crédit Agricole,
Crédit Mutuel, Caisses d'Épargne, Crédit du Nord, CIC, Crédit Coopératif ; soie à un réseau
d'aide et d'accompagnement de la création d'entreprises (chambres de commerce et d'indus-
trie, chambres de métiers ec de l'arcisanac, Boutiques de gestion, France active, France Initia-
tive, Réseau Entreprendre, Entreprendre en France, AD IE ... ).
~ Où s'adresser?
OSEO :Tél.: 3620 (0, 15 €/min) Internet: http://www.pce.oseo.fr
Les prêts personnels accordés par les banques

Des prêts personnels de très faibles montants (inférieurs à 10 000 €) peuvent être accordés
dans certains cas par des banques à des personnes en création d'entreprise afin de faciliter leur
insertion. Il s'agit la plupart du temps de micro-crédits personnels affectés à la reprise d'une
~ activité professionnelle. Ils sont assortis d'un échéancier de remboursement ec d'un faible taux
2>- d'intérêt.
UJ
(V) Les prêts personnels accordés par des fondations, associations,
,-i
0 organismes divers à vocation économique
N
@ Les organismes ci-après octroient des aides à la création d'entreprises sur des critères de sélec-
....,
.c tion variables selon chacun d'eux. De nombreux bons projets sont présentés chaque année. Il
Ol
·c faut savoir que le pourcentage retenu est faible !
>-
a.
0
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Tableau des prêts personnels accordés par des fondations, associations,

organismes divers à vocation économique
ORGANISME/ADRESSE TYPE D'INTERVENTION
AFACEVAL-D'OISE Bénéficiaires : toute personne ayant un projet de création, reprise ou
34, rue de Rouen développement d'entreprise, sous fo rme de société, implantée dans les
95300 Pontoise Yvelines ou le Val d'Oise et présentant des perspectives de
Tél. : 01 30 75 35 90 - développement et de créations d'emplois.
Fax : 01 30 75 35 73 Activités éligibles : industries, services aux entreprises, commerce de
gros, activités exercées en franchise, commerces associés, services aux
AFACEYYELINES INITIATIVE personnes.
21, av. de Paris Interventions : prêts d'honneur sans caution ni garantie et sans
78021 Versailles Cedex intérêt pour l'Aface Yvelines. Garantie de prêts personnels mis en place
Tél. : 01 30 84 79 69 - par des banques partenaires pour l'Aface Yvelines et à l'Aface Val
Fax : 01 30 84 73 59 d'Oise.
Internet : http://www.aface.fr
ADIE (Association pour le Bénéficiaires: créateurs d'entreprise exclus du système bancaire
Droit à !'Initiative Economique) classique, bénéficiaires du RSA (revenu de solidarité active),
4, bd Poissonnière demandeurs d'emploi.
75009 Paris Montant : micro-crédit de 6 000 € maximum.
Tél. : 01 56 03 59 00 Durée : 30 mois maximum.
ou 0800 800 566 Taux : 8, 13 % ; 10 000 nouvelles entreprises financées par des
Internet : http://www.adie.org micro-crédits en 2009.
Société financière de la NEF Bénéficiaires : toute personne ayant un projet de création ou de
(Nouvelle économique développement d'entreprise dont la valeur sociale, culturelle ou
fraternelle) environnementale est prépondérante.
114,bd du 11 Novembre 1918 Domaines d'intervention : activités écologiques et
69626 Villeurbanne Cedex environnementales, développement social et solidaire, culture et
Tél. : 0 81 1 90 11 90 formation .
Internet : http://www.lanef.com Montant : 10 000 € minimum et jusqu'à plusieurs centaines de milliers
d'euros.
Taux : conditions du marché.
Garantie obligatoire : plusieurs cautions personnelles, permettant de
garantir à 100 % le prêt pour les petits projets, garanties traditionnelles
pour les autres.
AGEFIPH (Fonds pour Bénéficiaires : personnes handicapées, en recherche d'emploi et
l'insertion professionnelle inscrites au Pôle emploi, créant ou reprenant une entreprise.
des personnes handicapées) Montant : subvention d'un montant maximum de 12 000 € en
192, avenue Aristide-Briand complément d'un cofinancement minimum de 1 525 € en apport
92226 Bagneux Cedex personnel.
Tél. :0811 37 38 39 - Intervention : Prise en charge de la formation à la gestion, dans la
Fax : 0 1 46 1 1 00 12 limite de 250 heures.
Internet : http://www.agefiph.fr Participation au suivi de l'entreprise d'une durée de 3 ans.
Cumul possible avec d'autres aides de l'Agefiph.
.. ./...
ORGANISME/ ADRESSE TYPE D'INTERVENTION

INITIATIVE FRANCE Bénéficiaires : tous porteurs de projets de création d'entreprises.
Fédère plus de 245 Intervention : dans le cadre de plateformes France Initiative,
plateformes qui font des prêts parrainage par un dirigeant d'une entreprise locale qui accompagne et
d'honneur mais n'e n distribue soutient le créateur dans la création et le développement de son
pas elles-mêmes. entreprise. Suivi technique. Prêt d'honneur et mise en contact avec les
Tél. : 0 1 40 64 10 20 institutions financières. Ouverture à un réseau de partenaires du
Internet : http://www.initiative- monde économique local.Attribution de prêts d'honneur sans intérêt,
france.fr ni garantie personnelle de 1 500 à 38 000 € selon la plateforme
( 15 000 prêts d'honneur en 2009). La moyenne d'un prêt d'honneur
s'élève à 8 150 € sans intérêts ni garanties.
ASSOCIATION France Bénéficiaires : entreprises d'insertion, associations intermédiaires,
ACTIVE PME créant des emplois pour les personnes en grande difficulté.
37, rue Bergère Intervention : 5 300 projets financés en 201 1 :
75009 Paris • Audits financiers : plans d'affaires, conseil et suivi de gestion rarement
Tél.: 01 53 24 26 26 - en direct, le plus souvent par des relais territoriaux.
Fax : 01 53 24 26 27 • Cautionnement de 50 à 65 % vis-à-vis de la banque prêteuse plafonné
Internet : http://www. à 20 000 € de prêt.
franceactive.org • Prêts d'honneur plafonnés à 20 000 €.
• Prises de participation via la SIFA.
RÉSEAU ENTREPRENDRE Bénéficiaires: créateurs d'entreprises de produits ou de services
50, bd du Général-de-Gaulle visant à créer 6 à 19 emplois à 3 ans.
59100 Roubaix Intervention:
Tél.: 03 20 66 14 66 52 structures locales font des prêts d'honneur de 15 000 à 50 000 €,
Internet : http://www. sans intérêt ni garantie et suivi personnalisé du bénéficiaire pendant 2 à
reseauentreprendre.org 3 ans (Le montant du prêt d'honneur moyen accordé en 201 1 est de
29 000 €).
Création en 2009 du fonds Valeur Entreprendre qui intervient de
manière minoritaire au capital de sociétés lauréates. Les prises de
participation varient de 100 000 à 150 000 € avec une sortie dans les 5
à 7 ans.
FI NAN CITÉS Bénéficiaires : entreprises ayant au moins I an d'activité. En outre,
PlaNet Finance France l'entreprise ou l'entrepreneur doit être issu des zones urbaines
13, rue Dieumegard défavorisées (quartiers).
93400 Saint-Ouen Modalités d'intervention : prêt ou investissement en fonds propres.
http:// www.financites.fr Montant : entre 25 000 et 125 000 €.
Durée : 5 ans minimum.
V)
Q) Taux (prêt) : partie fixe (7 %) + partie variable au-delà de la 3• année.
2>- .. ./...
UJ
(V)
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0
N
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....,
.c
Ol
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a.
0
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SOCODEN - SOCIÉTÉ Bénéficiaires : sociétés, coopératives de production en création, en
COOPÉRATIVE développement ou en difficulté.Tous secteurs d'activité.
DE DÉVELOPPEMENT Intervention : renforcement de fonds propres et financement de
ET D'ENTRAIDE besoin en fonds de roulement et prêts participatifs. Entre 3 000 et
www.avise.org ISO 000 €.
167, rue du Chevaleret 100 concours par an, environ 40 % à des créations.
75013 Paris
Tél : 01.53.25.02.25
Fax : 01.53.25.02.20
E-mail : contact@avise.org
SOFISCOP Bénéficiaires: tous les dossiers de crédit MLT et crédit-bail passant
37, rue Jean-Leclaire par le groupe Crédit Coopératif au profit d'une coopérative à jour de
75017 Paris ses cotisations.
Tél.:0144854730- Intervention : supprimer les cautions personnelles - élargir et
Fax : 01 44 85 47 29 mutualiser l'accès aux financements bancaires - favoriser le partenariat
avec la banque.
Une centaine de concours par an.
Chambre régionale de métier Bénéficiaires : toutes entreprises inscrites au répertoire des métiers
et d'artisanat de Bourgogne (dont l'effectif est inférieur à 20 personnes), y compris les restaurateurs
Contrat de développement à respectant le critère dimensionnel du secteur.
l'artisanat (CDA) Intervention : avance remboursable d'un montant compris entre
46, boulevard de la Marne 5 000 € et 25 000 € limité par le concours bancaire (le montant varie
BP 56721 e n fonction du département d'implantation) sans intérêt après
21067 Dijon Cedex acceptation du dossier préparé et envoyé par la chambre de métiers
Tél. : 03 80 63 13 53 locale.
Bourgogne. Le dossier est accessible sur le site www.e-bourgogne.fr
www.artisanat-bourgogne.fr
SOS INSERTION et Bénéficiaires : mineurs déliquants, demandeurs d'emploi, personnes
ALTERNATIVES GERMINAL touchées par une pathologie évolutive à pronostic incertain.
2, rue Louis Petit Intervention : prêts d'honneur, sans intérêt, sans garantie. Montant
59220 Denain maximum : 8 000 € pour une durée de 24 à 36 mois.
Tél. : 03 27 44 04 09 - Environ 150 concours par an.
Fax : 03 27 44 13 22
Nord-Pas-de-Calais.
http://www.groupe-sos.org/
centres/25-Germinal
Les prêts accordés par des organismes solidaires
Tableau des prêts accordés par des organismes solidaires

CAISSE SOLIDAIRE DU Bénéficiaires : projets dans les services, l'artisanat, le commerce,
NORD-PAS-DE-CALAIS l'industrie pour le développement ru ral, l'agr iculture biologique, le
15, rue de la Poste tourisme vert , la défe nse de l'environnement, la lutte contre
591 00 Roubaix l'exclusion.
Té l. : 03 20 81 99 70 - Intervention : prêt sur 2 à 7 ans avec un taux d'intérêt en 2009 de
Fax : 03 20 81 99 7 1 7%.
www.caisse-solidaire.org Montant : 10 000 à 150 000 €. Pas de caution personnelle exigée.
CAISSE SOCIALE Bénéficiaires : personnes exclues du système bancaire.

DE DÉVELO PPEMENT LOCAL Intervention : prêt de 1 500 € à 12 000 € allant de O % à 5 %, sur
29, r ue du Mirail 1 à 5 ans.
33000 Bordeaux
Tél. : 05 56 33 37 97 -
Fax : 05 56 33 37 98
Internet : http://www.csdl.asso.fr
Les prêts personnels (ou bourses) accordés au créateur ou au repreneur

par certaines collectivités territoriales
Afin d'encourager la création ou la reprise d'entreprises, certains conseils régionaux ec conseils
généraux one mis en place des formules de prêts aux créateurs d 'entreprises pour certaines acti-
vités (souvent de production ou de services aux entreprises) ec selon certains critères, par
exemple en région PACA.

CONSEIL RÉGIO NAL Bénéficiaires : tout créateur ou repreneur (personne
PROVENC E-ALPES-CÔTE D'AZUR physique) d'entreprises de production ou de service à
27, place Jules-Guesde l'industrie, de t ransports, de négoce de gros.
1348 1 Marseille Intervention : prêt sans garantie sur 7 ans avec 2 ans de
Tél. : 04 91 57 50 57 franchise sur le capital, compris e ntre 15 000 et 75 000 €.
V)
Q)
Internet : http://www.regionpaca.fr
2>-
UJ
(V)
,-i Les prêts à l'essaimage
0
N Ces prêts sonc accordés par certains employeurs - souvent de grands groupes - à des salariés
@
...., porteurs d 'un projet de création ou de reprise d 'entreprise. L'essaimage peut être une proposi-
.c
Ol tion faite aux salariés pour les inciter au dépare quand leur poste risque d'être supprimé, mais
·c
>-
a. cela peut également relever d'une volonté de l'employeur de soutenir les projets entrepreneu-
0
u riaux de ses collaborateurs.
Les montants prêtés sont variables selon les entreprises. Pour l'employeur, ils peuvent avoir fait
l'objet d'une provision spéciale en franchise d'impôt égale à 50 % des sommes prêtées (ou à
75 % du moncanc en cas de souscription au capital) toue en ne pouvant excéder 46 000 € par
salarié. La déduction au bénéfice de l'exercice ne peut être supérieure à 25 % du bénéfice nec
de l'exercice précédent. Le prêt peur-être accordé soit au salarié à titre personnel s'il s'engage
dans l'essaimage, soit à la nouvelle entreprise créée par le salarié.
Les entreprises pratiquant l'essaimage présentent cette offre à leurs salariés sous certaines
conditions (ancienneté, liens avec les dirigeants, etc.) donc les modalités peuvent varier d'une
entreprise à une autre.
Les prix, bourses, dons accordés par différentes institutions

à caractère national, régional ou local
Concours nationaux
ORGANISME/COORDONNÉES TYPE D'INTERVENTION
CHALLENGE DU COMMERCE ET DES SERVICES Bénéficiaires : commerçants.
Assemblée des Chambres Françaises Catégories : plusieurs catégories de prix dont «
de Commerce et d'industrie (ACFCI) Création ou reprise d'entreprises » pour des
Pôle Commerce - Services - Tourisme entreprises de plus de 2 ans et de moins de 5 ans.
46, av. de la Grande-Armée - CS 50071 Les hôtels et restaurants sont exclus.
75858 Paris cedex 17 Procédure : les candidats doivent s'adresser à la
01 40 69 37 00 chambre de commerce et d'industrie (CCI) dont
b.roussy@acfci.cci.fr ils dépendent.
www.cci.fr/web/developper-son-activite/ Clôture des candidatures : pas d'information
challenge-commerce-et-services pour 2013 à la date de publication de l'ouvrage
En partenariat avec les CRCI, les CCI. (prévision 4• trimestre 2013).
Prix : un diplôme et un trophée « Mercure d'or ».
Nombre de bénéficiaires : non déterminé à la
date d'actualisation de cet ouvrage.
CONCOURS NATIONAL DE LA CRÉATION Bénéficiaires : porteurs de projet qui ont créé
D'ENTREPRISE CREATESTS leur entreprise à partir du Ier janvier 2011 ou qui
Creatests envisagent de la créer avant la fin de l'année 2012.
36, rue de !'Hôpital militaire Procédure : dossiers de candidature disponibles
5900 Lille sur : www.leconcoursdelacreation.fr
03 20 57 36 20 Début des candidatures : janvier 2013.
contact@creatests.com Prix : 5 lauréats seront désignés : 4 par le jury et
www.leconcoursdelacreation.fr 1 par les internautes. Ils remporteront des
dotations financières ainsi que des « boîtes à
outils» (études de marché, sites Internet, logiciels
de gestion et de bureautique, supports et
campagnes de communication ...) pour les aider à
développer leur projet.
.. ./...
ORGAN ISM E/COORDON NÉES TYPE D'INTERVENTION

CONCOURS NATIONAL D'AIDE Bénéficiaires : porteurs de projet de création
À LA CRÉATION D'ENTREPRISES INNOVANTES d'entreprises de technologies innovantes sur le
Ministère de l'Enseignement supérieur territoire français (quels que soient leur nationalité,
et de la Recherche statut ou situation professionnelle) et dirigeants
1, rue Descartes d'entreprises de technologies innovantes créées
75231 Paris cedex 05 depuis moins de 6 mois.
Contact : Élodie Flora Catégories :
01 55 55 81 49 - projets « en émergence » (nécessitant encore
elodie.flora@recherche.gouv.fr une phase de maturation et de validation
www.enseignementsup-recherche.gouv.fr technique, économique et juridique) ;
- projets « création-développement », plus avancés,
pour lesquels la « preuve du concept » est établie
et une équipe complémentaire constituée.
Procédure : dossier à télécharger sur le site du
ministère www.enseignementsup-recherche.gouv.fr,
sur celui d'OSEO (www.oseo.fr).
Clôture des candidatures : pas d'information
pour 2013 à la date de publication de l'ouvrage
(prévision début 2013).
Prix : jusqu'à 450 000 € pour les lauréats.
création-développement (moyenne de 230 000 €).
Nombre de bénéficiaires : non défini au
moment de l'actualisation de ce tableau.
CONCOURS NATIONAL DE CRÉATION Bénéficiaires : porteurs de projet de création
D'ENTREPRISES EN PRODUITS BIO d'une entreprise de développement ou de
OU ÉCORESPONSABLES - CRE@CAP transformation de produits bio ou éco-
Pépinière d'entreprises Cap@cités responsables dans certains domaines d'activité sur
Cré@Yallée Nord le territoire de la Dordogne. Les bénéficiaires
251, bd des Saveurs - BP 3036 peuvent être :
24003 Périgueux cedex - une personne physique qui a un projet de
05 53 03 05 10 création et qui peut présenter une pré-étude de
pepiniere.capacites@agglo-perigueux.fr faisabilité ;
www.creacap.fr - une jeune entreprise, personne physique ou
morale, de droit privé à but lucratif immatriculée
depuis moins de 6 mois à la date de clôture du
concours et qui peut présenter un business plan
V)
sur 3 ans.
Q)
Prochain concours : fin 2013.
2>- Prix : dotation financière et en nature.
UJ Nombre de bénéficiaires : 2
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CONCOURS NATIONAL DE LA CRÉATION Bénéficiaires : créateurs et dirigeants
D'ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES d'entreprise agroalimentaire. Trois critères sont
INNOVANTES pris en compte : le caractère novateur du projet, la
Agro pole qualité du produit et la motivation quant à la
Technopole agroalimentaire - BP 102 création d'entreprise.
47931 Agen cedex Deux catégories de lauréats :
os 53 77 20 00 - « Création d'entreprise », pour un porteur de
agropole@agropole.com projet ou une entreprise de moins d'un an ;
www.agropole.com - « Développement » pour les entreprises de
moins de 3 ans.
Clôture des candidatures : 30 avril 2013
Prix : dotation globale de 60 000 €, sous forme de
prestations de service, hébergement,
accompagnement et un chèque.
Nombre de bénéficiaires : 3
CONCOURS TALENTS DE LA CRÉATION Bénéficiaires : entreprises créées entre le
D'ENTREPRISE 1•• janvier 201 1 et le 31 mars 2012 dans tout
BGE (ex-Réseau des boutiques de gestion) domaine d'activité, et ayant bénéficié d'un
44, rue Cambronne accompagnement à la création d'entreprise.
75015 Paris Plusieurs catégories : « Innovation technique et
01 53 34 12 90 technologique », «Artisanat et commerce », «
info@concours-talents.com Économie sociale », « Services », « Dynamiques
www.concours-talents.com rurales », « Services à la personne », « Essaimage »
et un « Prix Développement » pour les anciens
lauréats ayant au moins 3 ans d'activité.
Procédure : candidature sur www.inscription.
concours-talents.corn à partir du O1/01/2012. Les
correspondants dans les BGE aident à compléter
les dossiers d'inscription.
Ouverture : janvier 2013
Prix régionaux : entre 1 000 € et 3 000 € en
numéraire et en nature. Un lauréat par catégorie
et parfois des prix spéciaux par région.
Prix nationaux : entre 4 000 € et 10 000 € en
numéraire. Également des prix spéciaux nationaux.
Nombre de bénéficiaires : entre 10 et
15 lauréats nationaux et plus de 100 lauréats
régionaux.
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CONCOURS TALENTS DES CITÉS Bénéficiaires : porteurs de projet de moins de
Ministère de la Ville - Sénat - BGE 40 ans et jeunes entreprises (moins de 3 ans)
44, rue Cambronne installées dans les quartiers dits sensibles
75015 Paris (quartiers de la politique de la ville).
01 53 34 12 90 Deux catégories : « Émergence » pour les
info@concours-talents.com porteurs de projet et « Création » pour les jeunes
www.talentsdescites.com entreprises.
Procédure : informations et candidature sur
http://www.talentsdescites.com.
Inscription : entre le 2 janvier et le 31 mai
Prix régionaux : 1 500 € par lauréat de la
catégorie « Émergence ». 3 000 € dans la catégorie
« Création ».
Prix nationaux : chaque lauréat reçoit 7 000 € ;
un « Grand prix » et une « Mention spéciale »
recevront en plus un prix d'une valeur de 5 000 €.
Nombre de bénéficiaires : une dizaine au niveau
national et une quarantaine au niveau régional.
CRE'ACC : « Créez accompagné » Bénéficiaires : créateurs se trouvant dans la
APCE et Ordre des experts-comptables phase précédant l'immatriculation de leur
14, rue Delambre - 75014 Paris entreprise et jeunes entreprises immatriculées
www.creacc.com depuis moins de 6 mois.
www.apce.com Cinq catégories: « Jeune » (candidat de moins
de 30 ans),« Au féminin », « Deuxième vie
professionnelle », « Innovante », « Entreprise de
moins de 6 mois ».
Procédure : candidature sur www.creacc.com
L'ensemble du dossier est étudié, dans un premier
temps, par des experts-comptables puis, si le projet
est sélectionné, soutenance devant un jury,
composé des organisateurs et des partenaires,
pour les délibérations finales.
Candidatures : inscription à compter du 15 avril
2013.
Prix régionaux : e n fonction du lieu de résidence
pour les porteurs de projet ou du lieu
V)
d'installation pour les entreprises de moins de 6
Q)
mois, consulter la liste des régions qui participent à
2>- un des concours régionaux sur www.creacc.com.
UJ Nombre de bénéficiaires et dotation non
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définis au moment de l'actualisation de cet
0
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ouvrage.
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PRIX DE L'ENTREPRENEURE European Bénéficiaires : le prix distingue des femmes
PWN-France créatrices d'entreprise s'inscrivant dans une
4, rue Galvani démarche de responsabilité sociétale, sociale ou
75017 Paris environnementale. Il est nécessaire que le projet
www.europeanpwn.net soit bien avancé ou que l'entreprise ait moins de
3 ans.
Procédure : candidature sur www.europeanpwn.
net
Candidature : pas d'information pour 2014 à la
date de publication de l'ouvrage.
Prix:
- Pour les 8 candidates en finale : un an d'adhésion
à EuropeanPWN;
- Pour les 3 finali stes : un petit déjeuner avec le
jury, une simulation de présentation à des
investisseurs.
- Pour les 2 finalistes non lauréates, un rendez-vous
de coaching ;
- Pour la lauréate : un an de conseil pour le
développement de l'entreprise.
Nombre de bénéficiaires : 8.
ENVIE D'AGIR - « DÉFI JEUNES» Bénéficiaires : Envie d'agir est un programme du
Haut-commissaire à la Jeunesse ministère de !'Éducation nationale, de la Jeunesse
Contacter le correspondant local Envie d'Agir. et de la Vie associative qui encourage, soutient et
Coordonnées sur www.enviedagir.jeunes.gouv.fr valorise la capacité d'initiative des jeunes dans tous
enviedagir@jeunesse-sports.gouv.fr les domaines : solidarité internationale ou de
proximité, animation sociale et culturelle,
développement durable à la création d'entreprise.
Il a pour objectif de fournir un accompagnement
personnalisé et de proximité dans chaque
département.
Ce dispositif propose :
- Envie d'agir-Projets jeunes : dispositif
départemental ;
- Envie d'agir-Défi jeunes : dispositif régional,
ouvert aux jeunes de 18 à 30 ans.
Les critères et modalités de mise en œuvre des
actions correspondantes sont propres à chaque
territoire, il convient donc de prendre contact avec
la Direction régionale de la jeunesse, des sports et
de la cohésion sociale (DRJSCS) ou la Direction
départementale de la cohésion sociale (DDCS) du
territoire concerné pour en connaître les détails
techniques : critères d'éligibilité, critères de
sélection, démarches, calendrier.
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FONDATION DE LA DEUXIEME CHANCE Bénéficiaires : personnes âgées de 18 à 62 ans
Tour Bolloré ayant traversé de lourdes épreuves de vie,
31-32, quai de Dion-Bouton aujourd'hui en situation de grande précarité mais
9281 1 Puteaux Cedex manifestant une réelle volonté de rebondir.
014696 44 33 Procédure : la dotation peut être sollicitée
c.dupont-cordelier@bollore.net lorsque le candidat a effectué des demandes de
www.deuxiemechance.org cofinancement auprès des acteurs traditionnels de
financement.
Prix : soutien financier et accompagnement
humain pour mener à bien un projet professionnel
réaliste et durable (formation qualifiante, création
ou reprise d'entreprise).
Clôture des candidatures : un comité
d'agrément se réunit 6 fois par an.
Montant : dotation non remboursable d'un
montant maximum de 8 000 € pour les projets de
création/reprise d'entreprise et 5 000 € pour les
projets de formation qualifiante.
Nombre de bénéficiaires : environ 700 chaque
année.
FONDATION RAOUL FOLLEREAU Bénéficiaires : personnes en situation de
Aide à l'insertion par l'emploi en France précarité, porteuses d'un projet de création/
3 1, rue de Dantzig reprise d'activité artisanale ou commerciale située
75015 Paris en zone rurale. La subvention ne peut être
01 53 68 98 98 accordée qu'en accompagnement d'un emprunt
ruralite@raoul-follereau.org bancaire.
www.raoul-follereau.org Procédure : à cet appui financier s'ajoute un
accompagnement humain et technique. Demande
de subvention à effectuer un mois avant
l'installation.
Clôture des candidatures : une commission
d'attribution se réunit chaque mois.
Prix : subvention, dont le montant est défini au
cas par cas.
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GRAND PRIX DES JEUNES CREATEURS Bénéficiaires : personne physique ou morale,
DU COMMERCE demeurant ou ayant son siège social en France,
Unibail-Rodamco propriétaire en propre du concept et de la
Grand Prix des jeunes créateurs du commerce structure porteuse du concept, et ce de manière
7, place du Chancelier Adenauer directe. La société du candidat doit être
75772 Paris cedex 16 immatriculée ou en cours d'immatriculation et doit
www.grandprixjeunescreateurs.com avoir fait l'objet de deux implantations en propre
au maximum en France. Le concept doit avoir été
créé postérieurement au I•' janvier 2007 et
s'implanter sur des surfaces inférieures à 300 m 2•
Procédure : dossier de candidature à télécharger
sur www.grandprixjeunescreateurs.com
Candidature : pas d'info rmation pour 2013 à la
date de publication de l'ouvrage (prévision : dès
janvier 2013).
Prix : mise à disposition d'un local commercial au
sein d'un centre commercial appartenant au
groupe o rganisateur avec franchise du droit
d'entrée et franchise de loyer à hauteur de
750 000 € pour le I"' prix et 400 000 € pour le 2•.
3• prix : 200 000 € d'aide financière à la création et
au développement d'un point de vente dans un
centre commercial exploité par l'organisateur.
Modalités susceptibles d'être modifiées en cours
d'année.
JEUNES ENTREPRENEURS Bénéficiaires : concours ouvert à toute personne
EN BOULANGERIE-PÂTISSERIE de plus de 18 ans, titulaire du CAP de boulangerie
Grands Moulins de Paris ou de pâtisserie ou possédant au moins 3 ans
99, rue Mirabeau d'expérience dans ces métiers, souhaitant réaliser
94853 Ivry-sur-Seine sa première installation (projet de reprise ou de
01 49 59 75 06 création) entre le 1•• novembre 2012 et le 31 mars
origaut@grandsmoulinsdeparis.com 2014.
www.nutrixo.com Candidature : pas d'information pour 2013 à la
www.grandsmoulinsdeparis.com date de publication de l'ouvrage
Partenariats : École de boulangerie et de pâtisserie, Prix:
Fiducial et Société générale. - du Ier au 5· prix, dotations de 5 000 à 20 000 € ;
- du 6" au 24• prix, dotation de 500 € pour
l'aménagement et la promotion de la boulangerie.
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LES PALMES DU E-COMMERCE Bénéficiaires : entreprises et créateurs
CCIP (Chambre de commerce et d'industrie de d'entreprise qui ont un projet de site e-commerce.
Paris) Peuvent participer à ce concours toutes les
www.palmes-ecommerce.fr personnes physiques ou morales domiciliées en
http://www.echangeur-pme.ccip.fr/ France.
Palmes-du-e-commerce Prochaine édition : http://www.echangeur-pme.
ccip.fr/
Palmes-du-e-commerce-2012-Depot-de-dossier
Prix : dotation globale d'environ 32 000 € sous
forme de prestations de partenaires.
LE PHARE 201 3 Bénéficiaires : porteurs de projet demandeurs
Accede Provence entrepreneurs d'emplois ou étudiants des régions du sud de la
Euromed Marseille École de management France (Corse, Languedoc-Roussillon, Midi-
Domaine de Luminy - BP 91 1 Pyrénées et PACA), et du bassin méditerranéen.
13288 Marseille Cedex 9 Clôture des candidatures : 31 janvier 2013
04 91 82 78 35 pour les candidats étrangers, 2 février 2013 pour
lephare@euromed-management.com les candidats français.
http://www.accede-provence-entrepreneurs.com/ Prix : dotation globale de 25 500 €.
concours/ Nombre de bénéficiaires : 6
LES JOURNÉES PLUG & START Bénéficiaires : porteurs de projet innovant
Technopole de l'Aube en Champagne (à caractère scientifique ou technologique),
BP 601 au stade de l'idée, du business plan ou de
1090 1 Troyes Cedex 9 l'amorçage. Le projet doit être réalisable et viable
03 25 83 10 10 économiquement.
www.plugandstart.com Clôture des candidatures : candidature à
déposer environ 2 mois avant les « Journées Plug &
Start » (mai et novembre).
Prix: 3 jours de conseils d'experts pour mettre
au point le projet et permettre son lancement.
Nombre de bénéficiaires : entre 15 et 20 par
session.
PRIX GUY CRESCENT :APPELA PROJETS 2012 Bénéficiaires : créateurs ou dirigeants
Fondation Géodis d'entreprise en situation de handicap et
Cap West - 7/9, allée de l'Europe associations ou organismes sans but lucratif dont
9261 5 Clichy cedex les projets sont portés par des personnes
V)
Q) fondation@geodis .com handicapées.
2>- www.fondationgeodis.org Procédure : appel à projet dès janvier 2013.
UJ
Prix: pour chaque appel à projets, un (ou des)
(V) prix, de l'ordre de 5 000 à 30 000 €.
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0 Nombre de bénéficiaires : non déterminé à
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l'avance.
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PRIX MoovJee Bénéficiaires : jeunes de 18 à 26 ans, étudiants
Mouvement pour les jeunes et les étudiants ou non, ayant créé leur entreprise (détention de
entrepreneurs. 20 % minimum du capital social), ou ayant un projet
mymoovjee@moovjee.fr de création ou le projet de transformer une
http://www.prix-moovjee.fr activité d'auto-entrepreneur en entreprise.
Trois catégories : « Entrepreneurs »,«Auto-
entrepreneurs », « Porteurs de projet ».
Procédure : dossier de candidature à télécharger
sur http://www.prix-moovjee.fr
Clôture des candidatures : pas d'information
pour 2013 à la date de publication de l'ouvrage.
Prix : 100 000 € de dotation globale.
TOTAL EDHEC ENTREPRENDRE Bénéficiaires : jeunes entrepreneurs de moins de
24, avenue Gustave Delory 28 ans souhaitant créer ou ayant créé une
CS 50411 entreprise depuis moins de 24 mois sur toute la
59057 Roubaix cedex 1 France.
tee@edhec.com Candidature: édition 2013 prévue (date
www.concourstee.fr indéterminée à la publication de l'ouvrage).
Prix:
- Entreprises en création : 3 prix BNP Paribas de
5 000 € en numéraire, 3 ans d'accompagnement
par le Réseau entreprendre Nord, possibilité d'un
prêt d'honneur de 50 000 € par le groupe Total.
- Entreprises créées depuis moins de 24 mois :
3 prix.Total de 5 000 € en numéraire, 3 ans
d'accompagnement par le Réseau entreprendre
Nord, possibilité d'un prêt d'honneur de 50 000 €
par le groupe Total.
TREMPLIN ENTREPRISES ESSEC Bénéficiaires : porteurs de projet innovant.
Opération Tremplin entreprises Candidatures : consulter le site pour connaître
Avenue Bernard Hirsch - BP 50105 Cergy les détails de la 14• édition
95021 Cergy-Pontoise cedex Prix : 4 catégories : « Énergies, matériaux et
01 34 43 31 25 composants », « Internet et services », « Logiciels
www.tremplinentreprises.com et systèmes », « Sciences de la vie ». 10 000 € pour
Concours organisé en partenariat entre le Sénat et chaque catégorie.
l'ESSEC. Nombre de lauréats : 4
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TROPHÉE CRA DE LA REPRISE D'ENTREPRISE Bénéficiaires: repreneurs d'entreprises de 5 à
Cédants et Repreneurs d'Affaires (CRA) 100 salariés, ayant un chiffre d'affaires inférieur à
18, rue de Turbigo 10 millions d'euros. La reprise doit être signée
75002 Paris depuis plus de 2 ans et moins de 6 ans.
0140267416 Procédure : dossier de candidature à télécharger
trophee20 l 2@cra-asso.org sur www.cra.asso.fr, rubrique « Trophée de la
www.cra.asso.fr reprise ».
Candidature : pas d'information pour 2013 à la
date de publication de l'ouvrage
(prévision 2• semestre 2013 pour l'édition 2014).
Prix: 10 000 €.
Nombre de lauréats : 1.
Les modalités du concours peuvent être modiffées au
cours de l'année 2012.
Concours régionaux ou locaux

ALSACE
CONCOURS ALSACE INNOVATION Bénéficiaires : porteur d'un projet innovant en Alsace.
CEEIAlsace Procédure : les dossiers de candidature peuvent être
Maison de l'entrepreneur téléchargés ou complétés sur le site internet.
1 1, rue du 17 novembre Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
68100 Mulhouse d'actualisation de cet ouvrage.
03 89 36 72 45 Prix : variables selon les territoires participants. Les
mf.mathieu@ceei-alsace.fr candidats sélectionnés bénéficieront d'un avis structuré
www.alsaceinnovation.eu gratuit : analyse des forces et faiblesses du projet ainsi que
des recommandations. Connaître les territoires concernés
sur www.concoursalsaceinnovation.com.
PRIX INNOV'JEUNES Bénéficiaires : projets innovants présentés par des
Syndicat mixte du Pays de Thur Doller étudiants, élèves, jeunes salariés, jeunes non scolarisés et
Pôle développement économique tout jeune habitant sur le territoire du Pays de Thur Doller
5, rue Gutenberg autour de thèmes tels que la culture, l'économie, la vie
68800 Vieux Thann associative, les projets éducatifs ou caritatifs.
03 89 35 70 62 Deux catégories : « Scolaire » et « Tout public ».
infos@pays-thur-doller.fr Prix : dotation financière .
www.entreprendre-en-alsace.com Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
V) d'actualisation de cet ouvrage.
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AQUITAINE
CHALLENGE CRÉATEURS/ Bénéficiaires : entreprises créées, reprises entre janvier et
REPRENEURS D'ENTREPRISE décembre 201 1 sur le territoire de la Communauté
Développement économique du bassin d'agglomération du bassin d'Arcachon (COBAS).
d'Arcachon (DEBA) Procédure : dossier de candidature à télécharger sur
440, boulevard de !'Industrie www.ledeba.com
33260 La Teste de Buch Clôture des candidatures : 28 février 2013.
os 56 54 72 14 Prix : 10 000 €, un parrainage technique et administratif, un
asso@ledeba.com film publicitaire, un prêt bancaire, la création d'un site
www.ledeba.com Internet, etc.
Nombre de bénéficiaires : 1, avec parfois un prix « Coup
de cœur ».
Modalités susceptibles d'être modifiées pour l'édition 2013.
CONCOURS JEUNES ENTREPRENEURS Bénéficiaires : porteurs de projet ou créateurs
CRÉATEURS d'e ntreprise de moins de 3 ans d'existence. S'adresse plus
Talence Innovation Sud Développement particulièrement aux jeunes et aux femmes de 18 à 32 ans
Château de Thouars - BP 41 qui souhaitent s'implanter en Gironde.
33401 Talence cedex Deux catégories : « Entrepreneurs des cités » et « Jeunes
os 56 04 01 90 entrepreneurs ».
info@talence-innovation.fr Procédure : dossier de candidature à télécharger sur le
www.jeunes-entrepreneurs.org site www.jeunes-entrepreneurs.org.
Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
d'actualisation de cet ouvrage (prévision 2• trimestre 2013).
Prix : dans chaque catégorie 3 prix sont décernés : prix
« Émergence », prix « développement » et prix « Jeune
e ntreprise ». Deux prix « Coup de cœur » récompensent
des projets portés par des femmes. Dotation globale
d'environ 12 000 €.
Modalités susceptibles d'être modifiées en cours d'année.
BASSE-NORMANDIE
CONCOURS CRISALIDE Bénéficiaires : porteurs de projet de création ou
Créativ de développement d'entreprise:
Opération Crisalide - dans le secteur industriel ou des services aux entreprises ;
2, avenue de la Préfecture, CS 64204 - à fort potentiel de développement ;
35042 Rennes - apportant des solutions innovantes dans le domaine
02 99 23 74 80 des éco-activités ;
contact@crisalide-innovation.org - implanté en Bretagne, Pays de la Loire ou Cotentin.
www.crisalide-innovation.org Procédure : dossier à télécharger sur le site
http://www.crisalide-innovation.org
Clôture des candidatures : 31 janvier 2013.
Prix : dotation financière et/ou technique.
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CONCOURS DE LA CRÉATION/ Bénéficiaires : concours ouvert aux porteurs de projet et

REPRISE D'ENTREPRISE créateurs /repreneurs d'entreprise dans l'Orne.
Orne Développement Procédure : ce concours a lieu tous les 2 ans (prévision
25, bd de Strasbourg édition 201 S : à compter de décembre 2014).
61 004 Alençon cedex Prix : 34 000 € de dotation globale.
02 33 28 76 75
contact@orne-developpement.com
www.orne-developpement.com
TROPHÉE ESPOIRS DE L'ÉCONOM IE Bénéficiaires : 2 catégories : entreprises créées ou
2012 reprises depuis moins de 5 ans avec un exercice clos au 30
Chambre de commerce et d'industrie juin 2012 ; porteurs de projet ou entreprises en création,
de Caen immatriculées depuis moins de 6 mois ou dans les 6 mois
1, rue René Cassin suivant la date de clôture des inscriptions. Le siège social
Saint-Contest doit être dans la circonscription de la CCI de Caen.
1491 1 Caen cedex 9 Procédure : dossier téléchargeable sur
02 31 54 54 54 www.tropheeseconomie.com
trophees-economie@caen.cci.fr Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
www.trophees-economie.com d'actualisation de cet ouvrage.
Prix : dotation de 35 000 €.
Nombre de bénéficiaires : 6 à 9 par an.
CONCOURS DE L'INNOVATION Bénéficiaires : entreprises (TPE, PME, PMI, ETI),
EN BASSE-NORMANDIE laboratoires et équipes de recherche publics, créateurs
MIRIADE - Mission pour l'innovation d'entreprise innovante, établissements de l'enseignement
et l'action du développement régional technologique et professionnel, étudiants de l'enseignement
8, rue Alfred Kastler supérieur, associations.
14000 Caen Un lauréat « Innovation technologique » et un
Contact :Yves Triboulet lauréat« Innovation non technologique» désignés
02 31 54 34 44 pour chaque catégorie : espoirs, création,
triboulet@miriade-innovation.fr développement.
www.concours-innovation.fr Procédure : dossier de candidature à télécharger sur
Concours organisé en partenariat avec la www.miriade-innovation.fr
Direccte Basse-Normandie et la région Candidature :
Basse-Normandie. Nombre de lauréats : 6
BRETAGNE
CONCOURS DE LA CRÉATION Bénéficiaires : porteurs de projet en phase de création
D'ENTREPRISE DU PAYS d'entreprise et s'engageant à s'implanter dans le Pays de
DE SAINT-BRIEUC Saint-Brieuc.
V)
Q) Cap Entreprise 3 prix : Innovation, Senior, Exogène.
2>- Parc d'activités des Châtelets - BP 9101 Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
UJ 22091 Saint-Brieuc cedex 9 d'actualisation de cet ouvrage.
(V) 02 96 76 63 63 Prix : dotation globale de 60 000 €.
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0 j.minier@inno-group.com Nombre de bénéficiaires : 3
N
www.cad22.com
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...., Co-organisé par lnno TSD, l'Association
.c de développement économique du Pays
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·c de Saint-Brieuc, Côtes d'Armor
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0 Développement et Zoopôle
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CONCOURS CRISALIDE Bénéficiaires : porteurs de projet de création ou de

Créativ Opération Crisalide développement d'entreprise:
2, avenue de la Préfecture, CS 64204 - dans le secteur industriel ou des services aux entreprises ;
35042 Rennes - à fort potentiel de développement ;
02 99 23 74 80 - apportant des solutions innovantes dans le domaine des
contact@crisalide-innovation.org éco-activités ;
www.crisalide-innovation.org - implanté en Bretagne, Pays de la Loire ou Cotentin.
Procédure : dossier à télécharger sur le site http://www.
crisalide-innovation.org
Clôture des candidatures : 31 janvier 2013.
Prix : dotation financière et/ou technique.
FONDATION JEAN GUYOMARC'H Bénéficiaires: créateurs d'e ntreprise ou développeurs de
16, rue de l'Anse du Stole nouveaux projets dans des entreprises existantes en
56270 Ploemeur Bretagne qui ont besoin de réaliser des études spécifiques
fondation.jeanguyomarch@orange.fr leur permettant de conforter le projet.
www.fondation-guyomarch.com Clôture des candidatures : 3 comités « Idées » par an,
à dates variables.
Modalités : Déposer votre dossier de candidature sur le
site
Prix : 10 à 15 bourses par an.
ESPOIRS DE L'ÉCONOMIE Bénéficiaires : créateurs ou repreneurs d'entreprises
CCI de Brest dans les secteurs de l'industrie, du commerce ou des
Place du 19· R.I. - BP 126 services, immatriculées dans une des chambres
29268 Brest de commerce et d'industrie du Finistère.
02 98 00 38 73 Prix : Créateurs, Repreneurs, Une entreprise-un emploi,
accueil.entreprendre@cci-brest.fr Jeune créateur (entrepreneur de moins de 36 ans) et Jeune
www.cci-brest.fr, www.quimper.cci.fr entreprise innovante.
et www.morlaix.cci.fr Candidatures : date non déterminée pour 2013 à la date
Organisé par les chambres de commerce d'actualisation de cet ouvrage.
et d'industrie du Finistère (Brest, Nombre de bénéficiaires : 5.
Quimper-Cornouaille et Morlaix) e n
partenariat avec le Conseil général du
Finistère.
PRIX DE LA FEMME ENTREPRENEURE
Association Entreprendre ensemble
2, rue du Pont Neuf
35690 Acigné
02 99 62 23 92
Pas de concours annoncé en 2013
info@entreprendre-ensemble.com
http://www.entreprendre-ensemble.com
Concours organisé dans le cadre du plan
régional d'actions pour la promotion de
l'entrepreneuriat des femmes.
.. ./...
LES OSCARS D'ILLE-ET-VILAINE

Oscars d'Ille-et-Vilaine
Atalis Il - 3 E, rue de Paris
35517 Cesson-Sevigné Cedex
06 88 15 98 02
belrepayre.guy@orange.fr
En partenariat avec le Crédit agricole,
le Conseil général, l'Ordre régional
des experts-comptables de Bretagne.
Avec la participation de Ouest-France,
des chambres de commerce et d'industrie
d'Ille-et-Vilaine (Rennes, Fougères,
Saint-Malo), de Bretagne International
et Rennes Atalante.
CENTRE
FÉMININ'INITIATIVES 2012 Bénéficiaires : femmes ayant créé ou repris une entreprise
Chambre de Commerce et d'industrie en Eure-et-Loir entre le Ier janvier 2009 et le 31 décembre
(CCI) d'Eure-et-Loir 2010.
5 bis, avenue Marcel-Proust - BP 20062 Clôture des candidatures : 13 janvier 2013.
28002 Chartres Prix : dotation globale de 2 000 €.
02 37 84 28 39 Nombre de bénéficiaires : 6
ldelunel@eureetloir.cci.fr
www.cci28.fr
En partenariat avec la CMA d'Eure-et-Loir
et la préfecture d'Eure-et-Loir
TROPHÉES DE LA PERFORMANCE Bénéficiaires : chefs d'entreprise du département
Chambre de commerce et d'industrie d'Eure-et-Loir (commerçants, industriels, prestataires de
(CCI) d'Eure-et-Loir services ou jeunes créateurs).
5 bis, avenue Marcel Proust - BP 20062
28002 Chartres Pas de concours annoncé en 2013.
02 37 84 28 28
mlecoin@eureetloir.cci.fr
www.eureetloir.cci.fr
CHAMPAGNE-ARDENNES
CONCOURS DE LA CRÉATION
ET DE LA REPRISE D'ENTREPRISE
V)
DANS L'AUBE
Q)
Aube Initiative
2>- C/o CCI de Troyes et de l'Aube
UJ 1 bd Charles Baltet - BP 706 Pas de concours annoncé en 2013.
(V)
,-i 1000 1 Troyes Cedex
0
N Contact : Katie Leroy
@ 03 25 43 70 00
...., creation@troyes.cci.fr
.c
Ol
·c www.troyes.cci.fr
>-
0
a. .. ./...
u
REIMS CREATOR
Reims Métropole
Direction de l'économie,
de l'enseignement supérieur
et de la recherche
95, bd du Général-Leclerc Pas de concours annoncé en 2013.
51096 Reims Cedex
Contact : Patrick Lauzier
03 26 77 87 55
patrick.lauzier@reimsmetropole.fr
www.ville-reims.fr
CONCOURS UNE IDÉE DE NOUVELLE Bénéficiaires : porteurs de projet de plus de 16 ans dans
ENTREPRISE le département des Ardennes. Ce concours a pour but de :
http://www.grainedentreprise.fr - stimuler et promouvoir l'esprit d'entreprise, notamment
auprès des jeunes ;
- faire émerger des idées de création d'entreprises.
Clôture des candidatures : 15 mai 2013.
Prix : 3 200 € de dotation globale.
FRANCHE-COMTÉ
CONCOURS NUMERICA
SEM Numerica
Cours Leprince Ringuet - BP 21126
25201 Montbéliard cedex
Contact : Michaël Bruniaux
03 81 31 26 80
michael.bruniaux@sem-numerica.fr
www.sem-numerica.fr
ENTREPRENDRE AU FÉMININ
Doubs Initiative
Technopole Ternis - 21 C, rue Savary
25000 Besançon
http://www.initiative-doubs.fr
03 81 65 37 65
lnfo-EF@doubs-initiative.fr
Concours organisé en partenariat avec
Haute-Saône Initiative et Franche-Comté
Active.
ILE-DE-FRANCE
APPEL À PROJET DANS L'ÉCONOMIE Bénéficiaires: pour développer l'économie sociale et
SOCIALE ET SOLIDAIRE solidaire sur son territoire, et notamment l'insertion par
Ville de Paris l'activité économique, la Ville de Paris a lancé chaque année
01 71 19 21 00 depuis 2009 un appel à projet dans l'économie sociale et
http://www.atelier-idf.org/entrepreneurs/ solidaire visant notamment à favoriser l'insertion par
appels-a-projets/ l'activité économique.
svante.svahnstrom@paris.fr Procédure : consulter sur le site les différents appels à
http://www.paris.fr/pro projet
.. ./...
CONCOURS DE LA CRÉATION
ET DE LA JEUNE ENTREPRISE
Maison de l'entreprise
de Saint-Quentinen-Yvelines
Bâtiment Médiathèque
Pas de concours annoncé en 2013.
Quai François-Truffaut
78180 Montigny-le-Bretonneux
01 39 30 51 30
m.entreprise@agglo-sqy.fr
www.saint-quentin-en-yvelines.fr
CONCOURS RÉGIONAL Bénéficiaires : créateurs d'entreprise ou entreprises de
DE LA CRÉATION D'ENTREPRISE moins de 3 ans, de tout secteur d'activité, implantés en
BANQUE POPULAIRE Île-de-France.
BRED Banque populaire Clôture des candidatures : Pas de concours annoncé en
18, quai de la Râpée 2013 (mais par le passé les dossiers doivent parvenir
75012 Paris 15 jours avant les dates de réunion du jury).
01 40 04 70 57 Prix : avance remboursable de 15 000 € maximum,
www.bred.banquepopulaire.fr sur 4 ans, à taux O.
Banque populaire Val-de-France Nombre de bénéficiaires : 24.
9, avenue Newton
78183 Saint-Quentin-en-Yvelines Cedex
01 30 14 67 40
www.bpvf.banquepopulaire.fr
Banque populaire Rives-de-Paris
76-78, avenue de France
75204 Paris Cedex 13
01 73 07 49 02
www.rivesparis.banquepopulaire.fr
CRÉATRICES D'AVENIR 2• édition Bénéficiaires : femmes, créatrices ou repreneuses
Île-de-France Active d'entreprises en Île-de-France.
155, rue de Picpus Clôture des candidatures : concours prévu en 2013,
75012 Paris consultez le site pour connaitre la prochaine date limite de
014473 84 00 participation et les modalités de l'édition 2013.
contact@iledefranceactive.fr Prix : 5 prix, 24 000 € de dotations.
www.iledefranceactive.fr
ÉVEIL À L'ESPRIT D'ENTREPRENDRE 91 Bénéficiaires : jeunes âgés de 13 à 26 ans, domiciliés en
CCI Essonne Essonne, ayant un projet réel ou fictif de création ou reprise
V) 2, cours Monseigneur Romero - BP 135 d'entreprise dans tout secteur d'activité.
Q)
91 004 EVRY Cedex Quatre catégories selon l'âge du candidat à la date
2>- 01 60 79 91 98 du dépôt des dossiers : 16- 18 ans, 19-21 ans, 22-23 ans et
UJ crea-9 l l@essonne.cci.fr 24-26 ans. Pour les candidatures collectives, l'ensemble des
(V)
,-i www.essonne.cci.fr/ candidats doit appartenir à une même classe d'âge.
0
N creer-reprendre/1-entrepreunariat-et-les- Procédure : dossier téléchargeable sur www.essonne.cci.
@ jeunes fr/creer-reprendre/1-entrepreunariat-et-les-jeunes
...., Candidature : Pas de concours annoncé en 2013 mais
.c
Ol
·c vous pouvez faire connaitre votre intention d'y participer
>-
a. sur le site.
0
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LES l 6• TROPHÉES DES ESPOIRS Bénéficiaires : entreprises implantées en Essonne dans les
DE L'ÉCONOMIE EN ESSONNE secteurs du commerce, de l'artisanat, de l'industrie et des
CCI de l'Essonne services, ayant une première activité de 12 mois minimum.
Service création et reprise d'entreprise Entreprises créées ou reprises entre juillet 2009 et
2, cours Monseigneur Romero - BP 135 septembre 201 1.
91004 Evry Cedex Quatre catégories au minimum : « Commerce »,
01 60 79 91 30 « Services aux entreprises », « Services aux particuliers » et
a.bentaiba@essonne.cci.fr « Innovation ».
www.essonne.cci.fr Procédure : dossier téléchargeable à partir de mai 2012
sur www.essonne.cci.fr (rubrique créer-reprendre).
Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
d'actualisation de cet ouvrage.
Prix : les dotations s'élèvent à 2 000 €, cette somme est
accompagnée d'un prix en matériel offert des partenaires.
Nombre de bénéficiaires : entre 4 et 5 lauréats.
LES ESPOIRS DE L'ÉCONOMIE Bénéficiaires : entreprises créées ou reprises après le
EN SEINE-SAINT-DENIS 1er janvier 2008, ayant clôturé un premier exercice
CCIP 93 (Seine-Saint-Denis) comptable, étant indépendantes d'un groupe. L'entreprise
Service création et développement de la doit être implantée en Seine-Saint-Denis.
jeune entreprise - Concours « Espoirs Trois catégories : « Création », « Reprise » et « Jeune de
de l'économie en Seine-St-Denis » moins de 30 ans ».
191, avenue Paul Vaillant Couturier Candidature : date non déterminée pour 2013 à la date
93000 Bobigny d'actualisation de cet ouvrage (prévision dernier trimestre
0 820 012 112 2013 pour une édition 2014).
creation93@ccip.fr ou yguernalec@ccip.fr Prix : lots en numéraire ou en formation.
www.ccip93.fr Nombre de bénéficiaires : 3.
PAPILLES D'OR Bénéficiaires : commerces alimentaires (boucher,
Challenge des commerces alimentaires boulanger, caviste, charcutier, pâtissier, traiteur, restaurateur,
CCI de l'Essonne poissonnier, fromager, primeur ...) de l'Essonne. li y a
2, cours Monseigneur Romero - BP 135 notamment le Prix « Espoir », pour les créateurs et
91 004 Evry Cedex repreneurs, en exercice depuis 2 ans maximum, et à leur
016079 91 91 compte pour la première fois.
commerce@essonne.cci.fr Candidature : Pas de concours annoncé en 2013.
www.essonne.cci.fr Prix : campagne de communication personnalisée pour les
ou www.lespapillesdor.fr lauréats, supports de communication et édition (à 50 000
exemplaires) d'un guide des « labellisés Papilles d'Or»
distribué dans le département.
Nombre de bénéficiaires : non déterminé.
POISSY CREATOR Bénéficiaires : personnes ayant un projet de création
Technoparc de Poissy d'e ntreprise ou ayant créé une entreprise depuis moins de
Espace Média et Espace Cristal 3 ans en lie-de-France.
78300 Poissy Procédure : retrait du dossier dès février 2012, à l'Espace
01 39 22 39 39 Média sur le Technoparc, en mairie,
media@technoparc-poissy.com ou sur www.technoparcpoissy.com.
www.technoparc-poissy.com Candidature : pas de concours annoncé en 2013.
.. ./...
PRIX DE LA CRÊATIVITÊ
Maison de l'emploi et de la formation
de Sénart
Immeuble le Sextant
462, rue Benjamin Delessert Pas de concours annoncé en 2013 (prévision rentrée 2013).
77550 Moissy-Cramayel
01 64 13 52 19
m.mucret@mdef-senart.fr
www.mdef-senart.fr
REPRENDRE ET RÊUSSIR Bénéficiaires : repreneurs de TPE ou de PME,
EN SEINE-ET-MARNE immatriculées en Seine-et-Marne au registre du commerce
CCI de Seine-et-Marne et des sociétés etlou répertoire des métiers. L'activité doit
Concours Reprendre et réussir en avoir été reprise e ntre le 31 décembre 2007 et le
Seine-et-Marne 3 1 décembre 20 1O.
Parc international d'entreprises - Bât. 2 Catégories : TPE (0/ 10 salariés), PME ( 10/250 salariés) et
2, bd Michael Faraday-Serris Prix spécial du jury.
77716 Marne-la-Vallée Cedex 4 Procédure : candidature sur www.seineetmarne.cci.fr.
corinne.deoliveira@seineetmarne.cci.fr Candidatures : Pas de concours annoncé en 2013
www.seineetmarne.cci.fr (prévision Ier trimestre 2013).
En partenariat avec le Réseau Transmettre Prix : chèque de 3 000 €.
& reprendre. Nombre de bénéficiaires : 3
RÊVÊLATEUR DETALENTS - saison IV Bénéficiaires : porteurs de projet résidant à Aulnay-sous-
Association Créo-Adam Bois, Sevran, Le Blanc-Mesnil, Gonesse. Deux catégories :
15 bis, rue Paul Cézanne « Émergence » destiné à tous les porteurs de projet et
93600 Aulnay-sous-Bois « Jeunes créateurs » destiné aux entreprises de moins de
01 48 79 03 32 3 ans.
contact@creo-adam.fr Procédure : à partir du 1°' janvier 2012, contacter
www.reve1ateur2talents.fr Créo-Adam.
Candidatures : dès le 1•• janvier 2013.
Prix : dotation globale de 16 000 €. Le 1•• lauréat de
chaque catégorie remporte S 000 €, le 2• 2 000 €, le 3°
1 000 €.
TRIOMPHE DE LA CRÉATION Bénéficiaires : porteurs de projet en économie sociale,
Accede ISC demandeurs d'emploi ou étudiants.
06 27 69 43 61 Trois catégories :
accede.evenementiel@gmail.com - prix du développement durable ;
V) http://triomphedelacreation.over-blog. - prix de l'entrepreneuriat social ;
Q)
corn - prix de l'innovation.
2>- Procédure : dossier de candidature à télécharger sur
UJ http://triomphedelacreation.over-blog.com
(V)
,-i Candidatures : Pas de concours annoncé en 2013.
0
N Prix : dotation financière, prestations de conseils en
@ comptabilité, assurance, droit, applications et logiciels de
...., gestion .
.c
Ol
·c Nombre de lauréats : 3
>-
a.
0 .. ./...
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LANGUEDOC-ROUSSILLON
PRIX DE LA TPE Bénéficiaires : entreprises de moins de 10 salariés, ayant
La Maison des entreprises au moins un an d'existence et installées dans !'Hérault.
ZAE La Garrigue Candidature : Pas de concours annoncé en 2013
34725 Saint-André-de-Sangonis (prévision fin 2 trimestre 2013)
04 67 57 01 01 Prix : sur 15 nominés issus d'une première sélection
contact@prix-tpe.fr territoriale, 4 lauréats se verront remettre une dotation
www.prix-tpe.fr financière ; un trophée TPE recevra 2 000 € et 3 autres,
Cofondé avec le CCREM, Club pour 1 000 €. Un prix « Coup de cœur » est également souvent
la croissance et la réussite des attribué.
entrepreneurs en Méditerranée. Nombre de bénéficiaires : 4
LORRAINE
123 GO NETWORKING Le Parcours Bénéficiaires : porteurs de projets innovants,
interrégional de plans d'affaires économiquement viables, qui sont établis en Grande Région
Business Initiative ASBL et pas encore financés par du capital-risque.
7, rue Alcide de Gasperi Candidature : date non déterminée à la date
L-2981 Luxembourg d'actualisation de l'ouvrage.
+ 352 42 39 39 - 274 Prix : enveloppe globale de 50 000 €, répartie entre tous
l 23go@cc.lu les lauréats. Un lauréat, sélectionné comme « Coup de cœur
www. l 23go-networking.org des sponsors ». voit sa dotation doublée.
En collaboration avec les relais de la Nombre de bénéficiaires : maximum 12 chaque année.
Grande Région (Lorraine.grand-duché de
Luxembourg, Belgique francophone, Sarre
et Rhénanie-Palatinat).
CONCOURS AFFDU CRÉATRICES Bénéficiaires : femmes, avec ou sans diplôme, ayant un
D'ENTREPRISES projet en cours ou en émergence dans les domaines de
AFFDU Moselle (Association française l'industrie, de l'artisanat, des services ou du commerce, et
des femmes diplômées d'université) entreprises créées ou reprises depuis moins de 3 ans en
8, domaine de Largantier Lorraine. Création dans un domaine où les femmes sont peu
57155 Marly ou pas représentées, projet innovant, économiquement
affdu-moselle@numericable.fr viable et susceptible de créer des emplois respectueux de
l'environnement.
Candidature : date non déterminée à la date
d'actualisation de l'ouvrage.
Prix : 1 prix de 1 000 €, 1 prix de 800 € et 4 prix de 600 €.
CONCOURS ENTREPRENDRE Bénéficiaires : étudiants, chercheurs et jeunes diplômés
Promotech CEi ayant un projet réel ou fictif de création d'activité (création
Pôle technologique de Nancy-Brabois ou développement) en Lorraine.
6, allée Pelletier Doisy Procédure : inscription possible sur www.
54603 Villers-lès-Nancy concoursentreprendre.com ou dossier à retirer auprès de
03 83 50 44 44 nicolas.potier@promotech.fr
nicolas.potier@promotech.fr Candidature : inscription ouverte jusqu'au 30 janvier 2013.
www.concours-entreprendre.com Prix : dotation globale de 30 000 €, dont un prix
« Formation » d'une valeur de 800 €.
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PRIX DU CRÉATEUR D'ENTREPRISE

CCI des Vosges
Direction de l'appui aux entreprises
10, rue Claude Gelée
88026 Épinal Cedex Pas de concours annoncé en 2013.
www.vosges.cci.fr
Co-organisé avec la pépinière
d'entreprises Épinal Golbey
Développement.
TRAJECTOIRES Bénéficiaires : créateurs d'entreprise lorrains, ayant lancé
Alexis (Atelier lorrain pour une activité depuis moins d'un an et ayant bénéficié de
l'expérimentation et l'innovation sociale) conseils et d'appuis d'une structure d'accompagnement
5, rue Alfred Kastler - Site St-Jacques Il (création entre janvier 2011 et mars 2012).
54320 Maxeville Procédure : dossier de candidature à télécharger sur
Contact : Collin Sylvia www.alexis.fr.
03 83 92 30 70 Clôture des candidatures : 30 août 2013.
sylvia.collin@alexis.fr Prix : dotation régionale de 25 000 €.
www.alexis.fr Nombre de bénéficiaires : 14
MIDI-PYRÉNÉES
CONCOURS À LA CRÉATION Bénéficiaires : créateurs d'entreprise qui ont un projet de
D'ENTREPRISE DE MILLAU création sur le territoire de la communauté de communes.
Agence de développement économique Trois catégories : « Émergence ». porteur de projet d'une
de la communauté de communes activité non encore immatriculée (prix décerné par les
Millau-Grands Causses partenaires),« Création/Développement», entreprise créée
Immeuble TGM - 4, rue de la Mégisserie depuis moins de 24 mois (prix décerné par le Conseil
12100 Millau général).
05 65 59 00 22 Procédure: dossier de candidature à retirer à l'ADE ou à
ade@cc-millaugrandscausses.fr télécharger sur www.cc-millaugrandscausses.fr.
www.cc-millaugrandscausses.fr Candidature : pas de concours annoncé en 2013.
NORD-PAS-DE-CALAIS
PRIX CRÉATION D'ENTREPRISE Bénéficiaires : candidats implantés ou souhaitant
Lions clubs international - District 103 s'implanter en Nord-Pas-de-Calais, présentés par un
Nord membre du Lions club du District 103 Nord.
Contact : Olivier Dierickx Catégories : « Porteurs de projet majeurs ». « Créateurs
olivier.dierickx@wanadoo.fr jeune pousse » (création après le Ier janvier 201 1) et
V)
www.lions 103n.org «Créateurs-Développement» (création implantée sur le
Q)
district 103 Nord entre le I"' janvier 2008 et le
2>- 31 décembre 2010, quelle que soit l'activité de l'entreprise).
UJ Seules sont retenues les entreprises créées ex nihilo.
(V)
,-i Candidature : pas de concours annoncé en 2013, prendre
0
N contact.
@ Prix : chaque membre du jury remet un 1•• prix de 3 000 € et
...., un 2• prix de 1 500 €, et plusieurs « Coup de cœur » (750 €).
.c
Ol
·c Nombre de bénéficiaires : en moyenne 12
>-
0
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u
PAYS-DE-LA-LOIRE
CAP CRÉATION SARTHE Bé néficiaires: créateurs d'entreprise, porteurs de projet
Carrefour Entreprise Sarthe bénéficiaires du RSA, entreprises installées dans la Sarthe .
43, rue Paul Ligneul - BP 2 12 16 Catégories :
72001 Le Mans Cedex 1 - « Projets à potentiels » : projet de création d'entreprise à
02 43 57 72 72 potentiel d'innovation et/ou de création d'emplois.
contact@ces72.org - « RSA » : projet de création d'entreprise par un
www.ces72.org bénéficiaire du RSA.
Sous l'égide du Conseil général - Entreprise ayant un programme d'emploi favorisant le
de la Sarthe. recrutement de bénéficiaires du RSA.
Procédure : les dossiers doivent être remis à Cap
Créatio n Sarthe.
Candidature : pas de concours annoncé e n 2013
(prévision 2• t rimestre 20 13).
Prix : jusqu'à 15 000 €.
No mbre de bé néficiaires : 4
CHALLENGE DES ESPOIRS DE Bé néficiaires : entreprises ressortissantes de la CCI de
L'ÉCONOMIE LOCALE 2012 Maine-et-Loire et créées ou reprises depuis moins de 3 ans.
Chambre de Commerce et d'industrie C at égo ries : « Grand prix », « Création », « Reprise »,
(CCI) du Maine-et-Loire « Commerce et services de proximité », « Clubs » et
8, boulevard du roi René « Jeunes ».
BP 60626 Procédure : retrait du dossier de candidature à la CCI du
49006 Angers cedex O1 Maine-et-Loire (et ses antennes),auprès des partenaires du
02 41 20 49 00 Challenge ou à télécharger sur www.maineetloire.cci.fr.
laurence.bouton@maineetloire.cci.fr C andidature : Pas de concours annoncé e n 2013.
www.maineetloire.cci.fr Prix : dotation fi nancière de 18 000 €.
No mbre de bé néficia ires : 6
CONCOURS CRISALIDE Bé néfici aires : porteurs de projet de créatio n ou de
Créativ Opération Crisalide développement d'entreprise :
2, avenue de la Préfecture - CS 64204 - dans le secteur industriel ou des services aux entreprises ;
35042 Ren nes - à fo rt potentiel de développement ;
02 99 23 74 80 - apportant des solutio ns innovantes dans le domaine des
contact@crisalide-innovation.org éco-activités ;
www.crisalide-innovatio n.org - implanté en Bretagne, Pays de la Loire ou Cotentin.
Pro cé dure : dossier à télécharger sur le site http://www.
crisalide-innovation.org.
Clôture des candidatures : 3 1 janvier 2013.
Prix : dotation fi nancière et/ou technique.
No mbre de bé néficiaires : 7
FONDATIO N CRÉAVENIR OCÉAN Bé néficiaires : créateurs d'entreprise ayant un projet (si
Fondation du Crédit mutuel possible innovant) dans les secteurs de l'industrie, des
34, rue Léandre Merlet - BP 17 services aux entreprises ou de l'artisanat de production en
8500 1 La Roche-sur-Yon Vendée. Le commerce de proximité est exclu des projets
ocean.participation@creditmutuel.fr soutenus.
www.cmocean.fr Procédure : demande de dossier sur le site du Crédit
En partenariat avec Charente-Maritime Mutuel.
Initiatives, Deux-Sèvres Initiatives et Prix : prêt personnel jusqu'à 7 600 € d'une durée de 5 ans
Entreprendre en France. et sans garantie.
.. ./...
IDENERGIE Bénéficiaires : porteurs de projet ayant imaginé un produit

Laval Mayenne Technopole ou un service innovant, désireux de créer une entreprise, et
6, rue Léonard de Vinci - BP O119 non encore accompagnés par un incubateur.
53001 Laval Procédure : demande d'inscription sur www.idenergie.fr
02 43 49 75 00 Clôture des candidatures : 28 février 2013.
contact@idenergie.fr Prix : 8 mois d'accompagnement composé de 5 sessions de
www.idenergie.fr travail (21 jours en tout), réalisation d'une étude de marché,
rédaction du business plan. À l'issue de la période
d'accompagnement, un jury décerne des prix financiers de
20 000 €, 10 000 € (Crédit Mutuel) et les prix des
partenaires.
PRIX MARGUERITETHIBERT Bénéficiaire : femme de plus de 18 ans, habitant la Loire
Espace Simone de Beauvoir Atlantique, porteuse d'un projet professionnel non
25, quai de Versailles traditionnellement féminin.
44000 Nantes Procédure : inscription auprès de l'Espace Simone de
02 40 12 15 18 Beauvoir.
secretariat.espace.de.beauvoir@wanadoo.fr Clôture des candidatures : 21 février 2013.
www.espace-de-beauvoir.org Prix: 800 €.
PRIX CHARLOTTE PERRIAND Bénéficiaire : femme de plus de 18 ans, habitant la Loire
Espace Simone de Beauvoir Atlantique, porteuse d'un projet professionnel dans
25, quai de Versailles l'artisanat d'art.
44000 Nantes Procédure : inscription auprès de l'Espace Simone de
02 40 12 15 18 Beauvoir.
secretariat.espace.de.beauvoir@wanadoo.fr Clôture des candidatures : 21 février 2013.
www.espace-de-beauvoir.org Prix: 800 €.
PRIX CLAUDE CAHUN Bénéficiaire : femme de plus de 18 ans, habitant la Loire
Espace Simone de Beauvoir Atlantique, porteuse d'un projet professionnel artistique.
25, quai de Versailles Procédure : inscription auprès de l'Espace Simone de
44000 Nantes Beauvoir.
secretariat.espace.de.beauvoir@wanadoo.fr Prix: 800 €.
www.espace-de-beauvoir.org Nombre de bénéficiaires : 1
PICARDIE
V)
ACTl'FEMMES Bénéficiaires : femmes résidant dans l'Oise et qui ont créé
Q)
BGE Oise une entreprise ou une association dans l'Oise.
2>- 1, rue des Filatures Candidature : pas de concours annoncé en 2013
UJ 60000 Beauvais
(V)
,-i
0970 808 217
0 Contact : Emmanuelle Puel
N
@ emmanuelle.puel@bge-oise.org
...., www.leroseau.org
.c
Ol
·c .. ./...
>-
a.
0
u
ECLOSIA Bénéficiaires : porteurs de projet de création

Conseil général de la Somme d'e ntreprises (avant la création et jusqu'à 6 mois après la
Direction du développement économique création), entreprises ayant un projet de premier
et de l'emploi développement dans le secteur des éco-activités et
13, bd Maignan Larivière - BP 32615 entreprises existantes ayant un projet d'implantation d'une
80026 Amiens cedex 1 nouvelle éco-activité dans la Somme.
www.concours-eclosia.fr Prix : dotation de 50 000 € et accompagnement des
lauréats.
PRIX CRÉATION D'ENTREPRISE Bénéficiaires : candidats implantés ou souhaitant
Lions clubs international - District 103 s'implanter en Picardie, présentés par un membre du Lions
Nord club du District 103 Nord.
Contact : Olivier Dierickx Catégories : « Porteurs de projet majeurs », « Créateurs
olivier.dierickx@wanadoo.fr jeune pousse » (création après le Ier janvier 201 1) et
www.lions 103n.org «Créateurs-Développement» (création implantée sur le
territoire du District 103 Nord entre le 1•r janvier 2008 et
le 31 décembre 2010 quelle que soit l'activité de
l'entreprise). Seules sont retenues les e ntreprises créées ex
nihilo.
Candidature : Pas de concours annoncé en 2013, prendre
contact.
Prix : chaque membre du jury remet un I·' prix de 3 000 €
et un 2• prix de 1 500 €, et plusieurs prix spéciaux « Coup
de cœur » (750 €).
Nombre de bénéficiaires : en moyenne 12.
POITOU-CHARENTES
CONCOURS DE CRÉATEURS Bénéficiaires : porteurs de projet diplômés de
D'ENTREPRISE l'enseignement supérieur ou tous porteurs de projet des
Conseil général de la Charente-Maritime secteurs de la production industrielle, des services aux
Direction de l'emploi, de l'économie et du entreprises ou services innovants pour les particuliers e n
tourisme. Charente-Maritime. La société ne doit pas être créée pour la
Concours incubateur participation au concours.
85, bd de la République Procédure : téléchargement du dossier d'inscription sur le
17076 La Rochelle Cedex 9 site du Conseil général.
os 46 31 71 00 Candidature : Pas de concours annoncé en 2013.
Contact : Isabelle Blot Prix : 10 000 € pour chaque lauréat ainsi qu'un accueil dans
incubateur@cg17.fr l'incubateur de Charente-Maritime avec un programme
www.charente-maritime.fr personnalisé : formation, expertise, accompagnement,
logistique ...
.. ./...
CREA'VIENNE Bénéficiaires : porteurs de projet souhaitant s'installer

Centre d'entreprise et d'innovation (CEi) dans la Vienne, ou dirigeants d'une entreprise créée depuis
T éléport 1 - 2, avenue Galilée - BP 30153 moins de 2 ans dans le département.
86961 Futuroscope-Chasseneuil Cedex Catégories : « Général », « Innovation » et « Dynamique
05 49 49 64 46 verte » pour les services et l'industrie, et « Initiative
concourscreavienne@cei86.org rurale ».
www.creavienne.fr Procédure : dossier de candidature téléchargeable sur
www.cei86.com www.creéavienne.fr
Candidatures : Modalités et dates du concours 2013 en
début d'année
Prix : les lauréats seront récompensés par des « Packs
Entrepreneurs » comprenant : un prix en numéraire (non
défini à la date d'actualisation de l'ouvrage), un hébergement
au sein de la pépinière du département, une année de
conseil, une année d'assurance RC, l'adhésion au Club des
Entreprises de la Vienne et des ouvrages sur la création
d'entreprise.
Nombre de bénéficiaires : 7 au moins (possibilité prix
« Coup de cœur », « Prix spécial» ... )
FONDATION CRÉAVENIR OCEAN Bénéficiaires : créateurs d'entreprise ayant un projet
Fondation du Crédit mutuel (si possible innovant} dans les secteurs de l'industrie, des
34, rue Léandre Merlet - BP 17 services aux entreprises ou de l'artisanat de production en
85001 La Roche-sur-Yon Charente-Maritime et dans les Deux-Sèvres. Seul le
ocean.participation@creditmutuel.fr commerce de proximité est exclu des projets éligibles.
www.cmocean.fr Prix : prêt personnel jusqu'à 7 600 € avec une durée de
En partenariat avec Charente-Maritime 5 ans sans garantie.
Initiatives, Deux-Sèvres Initiatives et Procédure : Demande de dossier sur le site du Crédit
Entreprendre en France. Mutuel.
PRIX RÉGIONAL INITIELLES Bénéficiaires : femmes ayant mis e n œuvre depuis moins
Fondation du Crédit mutuel de 18 mois des initiatives exemplaires au plan social,
34, rue Léandre Merlet - BP 17 économique, artistique, culturel ou sportif pour résoudre un
85001 La Roche-su r-Yon problème collectif (projet associatif, culturel ... ).
02 51 47 59 08 Modalités et dates sur le site du Crédit Mutuel.
cmo4058@cmo.creditmutuel.fr
www.cmocean.fr
PROVENCE-ALPES-CÔTE-D'AZUR
CONCOURS DES CRÉATEURS Bénéficiaires : jeunes porteurs de projet (entre 18 et
V)
Q) D'ENTREPRISES DE LA CIOTAT 30 ans) prévoyant une installation sur le territoire du canton
Mission locale du canton de La Ciotat de La Ciotat.
2>- 19, avenue Fernand Gassion Procédure : retrait des dossiers de candidature à la
UJ
(V) 13600 La Ciotat Mission locale et chez les partenaires du concours.
,-i
0 Contact : Galliard Josiane Candidature : pas de concours annoncé pour 2013.
N
04 42 08 80 50
@
...., jgalliard@ml-laciotat.asso.fr
.c Partenariat avec le Crédit mutuel, la
Ol
·c Banque populaire, le Paci et Access
>-
a.
0 Conseils.
u
.. ./...
TROPHÉE DE LA CRÉATION-REPRISE Bénéficiaires: créateurs ou repreneurs d'entreprise dans

D'ENTREPRISE le Vaucluse.
Réseau Local d'Accueil (RLA) Candidature : pas de concours annoncé pour 2013.
Hôtel du Département - Rue Viala
84909 Avignon
04 90 16 14 74
r1a84@cg84.fr
www.rla84.fr
RHONE-ALPES
CONCOURS INITIATIVE « 0 » Bénéficiaires : entreprises créées ou reprises en Rhône-
FÉMININ EN RHÔNE-ALPES Alpes depuis le 1°' janvier 2010 et avant le 30 septembre
Initié par Rhône-Alpes Initiative et 2012, dirigées par une femme, financées par une plateforme
Rhône-Alpes Active France Initiative ou un Fonds territorial France Active.
2, place Latarjet Catégories : « Nouveaux métiers », « Innovation »,
69008 Lyon « Développement durable », « Créativité dans les cités »,
04 78 75 72 34 « Création en territoire rural », « Esprit d'entreprise »,
www.rhonealpesinitiative.fr/index.php/ « Développement », prix spécial du jury.
concours Procédure : téléchargement du dossier de candidature sur
http://www.rhonealpesinitiative.fr/index.php/concours
Candidature : pas de concours annoncé en 2013.
Prix : 8 prix de 2 000 €.
LES ESPOIRS DE L'ÉCONOMIE Bénéficiaires : entreprises enregistrées au RCS depuis
Chambre de commerce et d'industrie moins de 3 ans mais ayant une année de bilan écoulée,
(CCI) de l'Isère - Espace Entreprendre installées dans la région grenobloise et ayant mis en place
Place André Malraux une démarche novatrice.
38016 Grenoble Cedex 1 Procédure : dossier de candidature sur www.grenoble.cci.fr
Contact : Nathalie Mann Candidature : pas de concours annoncé en 2013.
04 76 28 29 26 Prix : 2 000 € par prix.
www.grenoble.cci.fr Nombre de bénéficiaires : 4 ou S
PRIX PAUL-LOUIS MERLIN Bénéficiaires : projets de création d'entreprise et jeunes
Chambre de Commerce et d'industrie entreprises de moins de S ans dans les secteurs de
(CCI) de l'Isère - Espace Entreprendre l'industrie et des services à l'industrie de la région
Place André Malraux grenobloise.
38016 Grenoble Cedex 1 Procédure : dossier de candidature sur www.grenoble.cci.fr.
Contact : Nathalie Mann Candidature : Pas de concours annoncé en 2013.
04 76 28 29 26 Prix : 1•r prix 20 000 € et 2• prix de 10 000 €.
www.grenoble.cci.fr
.. ./...
TALENTS DE L'ÉCONOMIE Bénéficiaires : entreprises créées ou reprises en 2010,

GRENOBLOISE immatriculées au RCS de la région grenobloise. Seront
Chambre de Commerce et d'industrie valorisés les projets à caractère innovant, créant des
(CCI) de l'Isère - Espace Entreprendre emplois, etc.
Place André Malraux Procédure : dossier de candidature sur www.grenoble.cci.fr.
38016 Grenoble Cedex 1 Candidature : Pas de concours annoncé en 2013.
Contact : Nathalie Mann Prix : un suivi médiatique et un plan communication pour la
04 76 28 29 26 valorisation de l'activité récompensée.
www.grenoble.cci.fr Nombre de bénéficiaires : 1 + 1 prix de
En partenariat avec le Club de la presse l'auto-entrepreneur.
et des médias Grenoble-Isère.
TROPHÉE ROTARY Bénéficiaires: entreprises existantes (en création ou en
Chambre de Commerce et d'industrie reprise) depuis moins de 6 mois où dont le lancement est
(CCI) de l'Isère - Espace Entreprendre prévu dans les 6 prochains mois et relevant du RCS.
Place André Malraux Procédure : dossier de candidature disponible en mai 201 1
38016 Grenoble Cedex 1 sur www.grenoble.cci.fr
Contact : Nathalie Mann Candidature : Pas de concours annoncé en 2013.
04 76 28 29 26 Prix : 3 500 € de dotation.
www.grenoble.cci.fr Nombre de bénéficiaires : 3
Co-organisé avec le Rotary Club de Grenoble
et le Crédit agricole Sud Rhône-Alpes.
Concours internationaux
CONCOURS CARTIER WOMEN'S Bénéficiaires : femmes à la tête d'une start-up créative,
INITIATIVE AWARDS financièrement viable, responsable et ayant entre I et 3 ans.
Cartier Candidature : Inscription jusqu'au 8 mars 2013.
33, rue Boissy d'Anglas Procédure : dossier de candidature disponible
75008 Paris sur www.cartierwomensinitiative.com
01 58 18 10 28 Prix : pour chaque lauréate, coaching d'un an, 20 000 $,
contact@cartierwomensinitiative.com un accès à un réseau professionnel et à une visibilité
www.cartierwomensinitiative.com médiatique.
Nombre de bénéficiaires : 6 (une lauréate
par continent).
CONCOURS DE CRÉATION
D'ENTREPRISE À MONACO
Jeune Chambre Economique de Monaco
OCE)
V) 1, avenue des Castelans Pas de concours annoncé en 2013.
Q)
98000 Monaco Cedex O14
2>- 00 377 92 05 20 19
UJ cce@jcemonaco.mc
(V)
,-i www.jcemonaco.mc
0
N .. ./...
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a.
0
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CONCOURS EUROPÉEN Bénéficiaires : entreprises, collectivités, associations et

DE L'ENTREPRISE INNOVANTE (C2EI) individus européens de tout secteur d'activité.
Jeune chambre économique française Catégories : « En émergence ». « En développement » et
OCEF) « En innovation ».
9-1 1, rue Alasseur Procédure : dossier à télécharger sur www.jcef.fr
75015 Paris Candidature : Pas de concours annoncé en 2013.
01 53 58 52 50 Prix : prestations d'accompagnement du porteur de projet,
actions@jcef.asso.fr stand sur un salon.
www.jcef.fr Nombre de bénéficiaires : 6
GSVC - GLOBAL SOCIAL VENTURE Bénéficiaires : étudiants en formation BAC + 4/5, jeunes
COMPETITION diplômés depuis moins de 3 ans et entrepreneurs qui ont
Concours international de projets créé leur entreprise depuis moins de 3 ans. Les missions et
à dimension sociale. pratiques inhérentes au projet doivent présenter un impact
gsvc@essec.fr social etlou environnemental clair et quantifiable. Le
www.gsvc-essec.org candidat doit être en mesure de démontrer la rentabilité ou
la viabilité économique de son projet, qu'il soit à but lucratif
ou non.
Procédure : dépôt des candidatures
sur le site www.gsvc-essec.org
Candidature : édition 2013 en cours, prévision édition
2014 :fin 2013.
Prix: 4 de 1 000 $ à 25 000 $ (dont un récompensant la
meilleure analyse d'impact social).
PRIX D'ENTREPRENEURIAT Bénéficiaire : jeunes entrepreneurs français de moins de
FRANCO-AMÉRICAIN 35 ans souhaitant implanter leur entreprise sur le marché
Co-organisé par le Club 600 et la américain. L'entreprise doit avoir moins de 3 ans d'existence.
chambre de commerce franco-américaine Procédure : dépôt des candidatures
de NewYork. sur le site www.faea-us.com.
Contact : Marie Husset Candidature : édition 2013 en cours, prévision édition
mhusset@transmarkpartners.com 2014 :fin 2013.
www.faea-us.com Prix : 10 000 $, un an d'accompagnement, un an de
cotisation au Club 600, et un an de cotisation à la chambre
de commerce franco-américaine comme membre actif.
PRIX INNOVADORS
Andorre Développement et
Investissement (ADI)
Carrer Prat de la Creu, 59-65
Escalier A - 1•r étage
Pas de concours annoncé en 2013.
AD 500 Andorra La Vella
info@adi.ad
www.innovadors.ad
En collaboration avec HEC Paris et Esade
business school de Barcelone.
.. ./...
Les sociétés de prise de participation

Le capital-risque
On peut définir le capital-risque comme une prise de participation, généralement minoritaire
et temporaire, dans des entreprises en cours de création ou très jeunes et non cotées en Bourse
permettant de financer leur démarrage et leur croissance.
Originaire des États-Unis, le capital-risque (traduction peu littérale de « venture capital »
signifiant en américain capital-aventure) s'est surtout développé en France à partir du milieu
des années 1980.
Les différents stades d'intervention du capital-risque
On peut distinguer parmi les différents stades d 'intervention du capital-risque :
• le capital-amorçage (ou « seed capital ») : apport de fonds propres pour financer la mise au
point des produits (prototype, présérie) avant démarrage réel de l'activité ;
• le capital-création (ou « start-up ») : intervention au moment de la création de l'entreprise
ou dans la phase de premier développement (0 à 3 ans) ;
• certains capital-risqueurs interviennent également en capital-développement (participation
au capital de sociétés bien assises lors d'une nouvelle étape dans leur expansion) et en capi-
tal-transmission: accompagnement en fonds propres lors d'un changement de majorité dans
le capital d'une entreprise (reprise par un héritier, reprise d'entreprise par le management,
rachat par une autre entreprise, etc.).
Les intervenants en capital-risque
Les acteurs du capital-risque interviennent au capital de sociétés via des véhicules financiers
d'investissement :
• Les SCR (Sociétés de capital-risque) : il s'agit de sociétés par actions, SA, SCA ou SAS, qui
optent pour le régime fiscal particulier des SCR.
• Les FCPR (Fonds communs de placement à risque) sont des OPCVM (organismes de place-
ment collectif en valeurs mobilières) soumis à des règles d 'investissement dans les entre-
prises non cotées.
• Les FCPI (Fonds communs de placement dans l'innovation) sont également des OPCVM
qui ont pour obligation d'investir au moins 60 % de leurs actifs au sein d'entreprises quali-
fiées d'innovantes. Depuis l'entrée en vigueur de la loi TEPA en août 2007, les FCPI ont la
possibilité de collecter de l'argent en provenance des contribuables qui souhaitent investir
indirectement dans des sociétés. Les fonds procèdent à des campagnes de collecte annuelles
V)
Q) dans le cadre de la défiscalisation de l'ISF.
2>- • Les FIP (Fonds d'investissement de proximité) sont des instruments ayant pour obligation
UJ d'investir dans des entreprises régionales. Dix pour cent des actifs constitutifs du FIP doi-
(V)
,-i
0
vent en outre être consentis à des entreprises de moins de cinq ans. Au même titre que les
N FCPI, les FIP ont la possibilité de collecter de l'argent en provenance des contribuables ISF
@
...., qui souhaitent investir indirectement dans des sociétés. Les souscripteurs personnes phy-
.c
Ol siques bénéficient de réductions fiscales en proportion de leurs investissements.
·c
>-
a. • Les holdings ISF ont été mises en place par la loi TEPA en 2008. Elles offrent une possibilité
0
u de défiscalisation de l'ISF aux investisseurs dans des PME non cotées.
On disti ngue 4 grandes catégories d'investisseurs en capital :

• Les fonds de capital-risque qui interviennent rarement en dessous de 1 million d'euros.
Parmi eux, on peut citer Sofinova, Panech, 123 Ventures, I source, etc. Certains sont généra-
listes mais la plupart interviennent sur des secteurs d'activité précis comme les sciences de la
vie, les NTIC, ecc. Les approcher n'est pas chose facile, il est parfois préférable de passer par
un leveur de fonds qui connaît leur mode d'intervention ainsi que leurs attentes en termes de
performances entrepreneuriales. Les principaux leveurs de fonds sont Aelios, Clipperton,
Chausson Finance, ils one l'avantage d'accélérer les levées de fonds ec d'aider l'entrepreneur à
formaliser son business plan. En pratique, les fonds de capital-risque se détournent progres-
sivement du financement de l'amorçage au profit d'entreprises plus matures.
• Les fonds de capital-risque régionaux sont généralistes et interviennent dans tous les
secteurs d'activité. Leur investissement varie dans une fourchette comprise encre 200 000 et
250 000 euros, mais ces montants peuvent être largement supérieurs selon les cas. Ils sonc
fédérés par l'UNICER (Union nationale des investisseurs en capital pour les entreprises
régionales). Les fonds de capital-risque régionaux se positionnent clairement sur les deux
segments du capital-risque (seed-capical ec capital-création). Toutefois, des disparités peu-
vent exister en fonction des mandats délivrés par les actionnaires ou les souscripteurs.
• Les Business aogels sont des personnes physiques qui décident d'investir une partie de leur
patrimoine financier dans des sociétés innovantes à fore potentiel. Souvent anciens entrepre-
neurs, ou homme d'affaires aguerris, leurs conseils er leurs carnets d'adresses sonc générale-
ment aussi précieux que les sommes qu'ils peuvent apporter à une société. Certains
interviennent seuls candis que d'autres sont rassemblés en réseaux fédérés par France angels.
Ils peuvent investir de 20 000 à 200 000 euros, voire davantage en co-investissement. Les
business angels interviennent en amont de la chaîne de financements des entreprises à poten-
tiel de croissance.
• Le capital-risque de particuliers regroupés : ce sont soie les Clubs d'investisseurs pour la
gestion alternative et locale de l'épargne solidaire (CIGALES) ou autres clubs d'investisseurs
plus ou moins informels qui, en tant que gens de bonne volonté, militent en faveur de la
création d'entreprises, soit les ASSOCIATIONS LOVE MONEY POUR L'EMPLOI qui
présencenc à leurs adhérents des projets préséleccionnés dans lesquels ceux-ci sonc libres
d'investir. Pour les CIGALES, les montants d'intervention sont faibles (5 000 € maxi-
mum); pour les ASSOCIATIONS LOVE MONEY POUR L'EMPLOI ec autres clubs d'in-
vestisseurs, les interventions peuvent atteindre quelques ou plusieurs dizaines de milliers
d'euros. Toutefois, ces opérations sont peu nombreuses chaque année.
Les bénéficiaires des interventions des sociétés de capital-risque
Le capital-risqueur n'a pas vocation à rester éternellement dans une entreprise : son interven-
tion doit être ponctuelle ec limitée dans le temps.
Sa rémunération principale étant la plus-value qu'il dégagera en revendant sa participation, il
ne peut se consacrer qu'à des entreprises pour lesquelles il est persuadé que, de par leurs per-
formances, il pourra facilement revendre les titres dans un délai bref ec dans de très bonnes
conditions.
De ce fait, le capital-risque ne concerne pas n'importe quelle entreprise. Le capital-risqueur ne

s'intéresse, en particulier en création, qu'à des entreprises qui one un « plus » dans le produit
ou le service qu'elles proposent (offre discriminante à force marge), qui travaillent sur un mar-
ché porteur, accessible et solvable ec donc le dirigeant (créateur) présence une forte dimension
managériale (une équipe pluridisciplinaire est préférée à un créateur seul).
Les fonds de capital-risque régionaux ont, bien sûr, des canons de sélection moins élitistes que
les majors du capital-risque, il n'empêche que cette forme de financement ne peut concerner
qu'une infime proportion de projets ou de reprises d'entreprises.
Selon les montants en cause et selon le type d'intervention recherchée, le créateur ou le repre-
neur peut rencontrer des difficultés à obtenir une réponse.
Les avantages et les inconvénients du capital-risque pour l'entreprise affiliée :
Ce mode de financement offre différents avantages pour le bénéficiaire (appelé entreprise-cible
ou affiliée) :
• l'augmentation des fonds propres grâce à la souscription du capical-risqueur permet d'avoir
un effet de levier pour le financement bancaire ;
• à la différence des emprunts, les fonds propres peuvent ne pas être rémunérés si la sicuacion
de l'entreprise ne le permet pas ;
• l'incervencion du capital-risqueur s'accompagne d'un soutien par des conseils, des introduc-
tions ou autres facilitations, en particulier si celui-ci opère un « suivi actif » pendant le
temps où il est actionnaire.
À l'inverse le capital-risque présence des inconvénients pour l'affilié:
• droit de regard du capital-risqueur et participation de sa part à la vie sociale de l'entreprise
(participation à ses organes de décision) ;
• pour le créateur ou le repreneur (dans ce cas il s'agit de capital-transmission) qui souhaite
ulcérieuremenc racheter la participation, plus il aura développé l'entreprise et plus la valori-
sation des actions sera importance, donc le rachat lui coûtera cher (mais c'est le jeu ! N'ou-
blions pas que le capital-risqueur, en se rangeant au côté du dirigeant, accepte l'éventualité
de perdre coute sa mise).
Les mod alités d 'intervention d es cap ital-risqueurs
Il est nécessaire d'avoir rédigé un bon plan d'affaires (ou « business plan»), c'est-à-dire un
dossier très étoffé ne négligeant aucune partie, notamment la partie économique, pour pouvoir
passer la barrière de la première sélection sur dossier. Ensuite, lors d'entretiens successifs, le
créateur ou repreneur se trouvera confronté à un questionnement très professionnel où il devra
V)
Q) non seulement prouver la validité de son idée, mais aussi sa dimension personnelle, ainsi que
2>- sa capacité à se transformer en manager d'équipe.
UJ Le parcours est donc ardu et il faut souvent plus de 3 mois pour obtenir un accord d'interven-
(V)
,-i tion et autant pour la mise en place de l'opération.
0
N Selon le cas, le capital-risqueur peut souscrire des actions ordinaires avec ou sans dividendes
@
...., prioritaires, souscrire des actions assorties de bons de souscription d'action (ABSA), faire des
.c
Ol avances complémentaires en compte courant d'associé si l'entreprise a déjà publié deux bilans.
·c
>-
a. En fait au moment « d'entrer dans une entreprise », le capital-risqueur pense déjà à la sortie,
0
u qui lui tient à cœur, car encre les échecs où il perd cour ce qu'il a financièrement engagé et les
« collages », c'est-à-dire les participations qu'il n'arrive pas à revendre, sa propre pérennité
peut être sérieusement compromise.
La sortie (revente des actions) peut s'opérer soie par rachat des cirres par le(s) dirigeanc(s) (70 %
des cas en création d'entreprises au niveau du capital-risque de proximité), soie par réduction ou
amortissement du capital, soie par la revente des cicres à un groupe industriel ou financier, soie
par la cession des accions à un autre organisme de capital-risque, soit très rarement par l'intro-
duction en Bourse sur le Nouveau Marché ou le Second Marché (Euronext ou Alcernexc).
France Angels Fédération des réseaux locaux de business angels : 16, rue de Turbigo - 75002 Paris.
Tél.: 01 44 82 77 77. Internet : http://www.franceangels.org
Association française des investisseurs en capital (AFIC) : 23, rue de !'Arcade 75008 Paris.
Tél.: 01 47 20 99 09. Internet: http://www.afic.asso.fr
Union nationale des investisseurs en capital pour les entreprises régionales (UNICER) : Email : contact@
unicer.asso.fr. Tél. : 03 20 26 99 85. Internet : http://www.unicer.asso.fr
Fédération des CIGALES : 61, rue Victor Hugo 93500 Pantin.Tél.: 01 49 91 90 91. Internet : http://www.
cigales.asse.fr
Fédération des associations love money pour l'emploi : 10, rue Montyon 75009 Paris.Tél.: 01 48 00 03 35
- Internet : http://www.lovemoney.org
Le guide des sociétés de capital-investissement, 7• édition, de J.-B. Hugot et J.-P. Mocci (éditions du
Management} décrivant les pratiques de 115 sociétés peut s'avérer très utile pour trouver le capital-
risqueur adéquat. Internet : http://www.editionsdumanagement.com/capital-investissement.html
Le capital-risque spécialisé dans l'innovation

Les pouvoirs publics, avec la loi sur l'innovation, one procédé à la mise en place de fonds
d'amorçage pour permettre d'accompagner les créations d'entreprises technologiques issues
plus particulièrement du monde de la recherche.
8 Où s'adresser ?
1 • Source Gestion : 11 bis, avenue Victor Hugo - 751 16 Paris. Tél. : 01 45 01 46 46. Internet : http://
www.isourcegestion.fr. Vocation :Jeunes pousses dans les NTIC (nouvelles technologies de l'informa-
tion et de la communication).
Emertec Gestion : 17, rue de la Frise 38000 Grenoble. Tél. : 04 38 12 38 95. Internet : http://www.
emertec.fr. Vocation : clean-tech (développement durable).
BIOAM : 1 rue du Bac - 75007Paris.Tél.:01 58 18 85 51 (fonds géré par CDC entreprises). Internet:
http://www.bioam.fr.Vocation : biotechnologie.
Autres fonds régionaux ou départementaux

FAM Fonds d'amorçage Midi-Pyrénnées : 18, place Dupuy 31080 Toulouse Cedex 6. Tél.
05 34 41 74 10.
INOVAM : Euralliance : 2, avenue de Karst 59777 Euralille.Tél. : 03 59 31 20 1O.
Le Lanceur : 24, avenue de !'Agriculture - 63100 Clermont-Ferrand. Tél.: 04 73 74 57 57. Internet :
http://www.sofimacpartners.com
Primaveris: 91, rue du Paradis 13006 Marseille.Tél.: 04 88 66 90 90 - Internet: http://www.primaveris.fr
Anjou amorçage : Chez la CCI - 8, boulevard du Roi-René - BP 626 - 49006 ANGERS Cedex O1.
Tél.:0241205483
Cap décisif : 21 bis, rue Lord Byron - 75008 Paris.Tél.: 01 75 00 01 00. Internet : http://www.capdecisif.com
Eurasanté : 310, avenue Eugène Avinée - 59120 Loos-Leslille. Tél. : 03 28 55 90 60. Internet : http://
www.eurasante .com
Créalia : 954, avenue Jean Mermoz - 34000 Montpellier. Tél.: 04 67 17 11 70. Internet : http://www.
crealia.org
Genopole 1°' Jour : Genopole Campus 1 - Bâtiment Genavenir 8. 5, rue Henri Desbruères - 91030
Évry Cedex.Tél.: 01 60 87 83 00. Internet: http://www.genopole.com
D'autres opérateurs interviennent également. Le guide des sociétés de capital-investissement

(opus déjà cité) recense pas moins de 63 structures qui interviennent, plus ou moins en amont,
pour consolider le capital des projets d'innovations technologiques.
CDC Entreprises
Société de capital-risque intervenant pour des montants de 1 million à 9 millions d'euros dans
des projets innovants en phase de démarrage ou en création sous la forme de co-i nvescissemencs
avec d'autres sociétés de capital-risque nationales ou régionales.
CDC Entreprises (Groupe Caisse des dépôts) : 137, rue de l'Université - 75007 Paris. Tél. :
01 58 50 71 71. Internet : http://www.cdcentreprises.fr
Les instituts régionaux et les sociétés locales de participation

Les bénéficiaires sont les entreprises en création ou en développement désirant compléter leurs
fonds propres, ayant un « plus » dans leur produit ou service et présencanc de bonnes perspec-
tives de développement.
Les PMI font l'objet de la plus grande partie des interventions de ces sociétés. Néanmoins,
certaines d 'encre elles peuvent participer au capital d'entreprises du secteur tertiaire. Habicuel-
lemenc, elles ne cherchent pas une bonne rentabilité immédiate des capitaux investis mais
plutôt une plus-value à moyen terme. Les prises de parciciparion sont limitées dans le temps,
minoritaire et temporaire.
Leur intervention peut aussi prendre la forme de souscription d'obligations convertibles,
d 'avances aux actionnaires ou prêts-relais et de prêt participatif.
Voir tableaux ci-après.
~ Tableau des instituts régionaux de participation

2>- SIPAREX STÉ DE PARTICIPATION DANS IAD INSTITUT D'ASSISTANCE AU
UJ
LES ENTREPRISES RÉGIONALES DÉVELOPPEMENT DES PETITES
(V)
,-i EN EXPANSION ENTREPRISES RÉGIONALES
0
N 139, rue Ve ndôme Palais de la Bourse - La Canebière
@ 69006 Lyon 13001 Marseille
....,
.c Tél. : 04 72 83 23 23 - Tél. : 08 00 422 222
Ol
ï:::: Fax : 04 72 83 23 00
>-
a. Internet : http://www.siparex.com
0
u
.. ./...
CM-CIC CAPITAL FINANCE IDEB INSTITUT DE DÉVELOPPEMENT

32, avenue Camus - BP 50416 ÉCONOMIQUE
44002 Nantes DE LA BOURGOGNE
Tél.: 02 40 35 75 31 - 5, avenue Garibaldi
Fax : 02 40 35 27 37 21000 Dijon
Internet : http://www.cmcic- Tél. : 03 80 60 08 00 -
capitalfinance.com Fax : 03 80 60 08 04
Siège parisien : Internet : http://www.ideb.fr
28 avenue de l'Opéra
75002 PARIS
Tél.: 0142667663
NAXICAP 5, rue de Montessuy VAUBAN 15 avVictor Hugo
CRÉATION 75340 Paris Cedex 07 PARTENAIRES 75016 Paris
Tél. : 0 1 58 19 22 20 Tél. : 01 49 24 07 07
Fax : 01 58 19 22 30 Internet : http://www.vauban-sa.fr
Internet : http://www.naxicap.fr
IRDI INSTITUT RÉGIONAL ILP INSTITUT LORRAIN
DE DÉVELOPPEMENT DE PARTICIPATION
INDUSTRIEL DE MIDI-PYRÉNÉES 3 rue Marconi
18, place Dupuy - 31000 TOULOUSE L'Ecotech
Tél.:05 34417417 57070 Metz Technopole
Fax : 05 34 41 74 19 Tél. : 03 87 75 93 50
Internet : http://www.irdi.fr Fax : 03 87 75 93 51
Internet : http://www.ilp-sadepar.
corn.
IRPAC 2, rue Carnot
51100 Reims
Tél.: 03 26 40 03 26 -
Fax : 03 26 88 37 50
Internet : http://www.irpac.eu
Tableau des principales sociétés locales de participation
ALSACE FONDS RÉGIONAL AQUITAINE EXPANSO-CAPITAL

DE FINANCEMENT INITIAL 25 Cours Maréchal Foch
Conseil régional 33076 Bordeaux Cedex
1, place du Wacken - BP 91006 Tél. : 05 56 00 86 10
67070 Strasbourg Cedex
Internet : http://www.expanso.com
Tél. : 03 88 15 68 75
HERRIKOA
ALSACE CRÉATION
1, rue de Donzac - BP 412
Parc d'innovation
9, bd Gonthier d'Andernach 641 04 Bayonne Cedex
67400 Illkirch-Graffenstaden Tél.: 05 59 25 37 30
Tél. : 03 90 40 07 70 - Fax : 05 59 25 37 34
Fax : 03 90 40 07 77 Internet : http://www.herrikoa.com
alsace-creation@wanadoo.fr
.. . ! ...
GRAND SUD-OUEST CAPITAL BRETAGNE INVESTISSEMENTS

304, bd du Président-Wilson 68, quai de l'Odet
33076 Bordeaux Cedex 29000 Quimper
Tél. : 05 56 90 42 87 Tél. : 02 98 10 10 10
Fax: 05 56 90 42 96 Fax : 02 98 10 10 66
gsocapital@gsocapital.com
AQUITAINE CRÉATION NESTADIO CAPITAL
1NVESTISSEM ENT Société de gestion des fonds
Centre Condorcet d'investissement de Bretagne
162, av. du or Schweitzer et du Grand Ouest
33600 Pessac 56680 Plouhinec
Tél. : 05 56 15 1 1 90 Tél.:02 97 36 66 74
Fax : 05 56 15 11 97 Internet : http://www.nestadio-
Internet: capital.corn
http://www.aquitaine-creation.com
AUVERGNE SOFIMAC - PARTNERS CENTRE CENTRE CAPITAL

Domaine de Mon Désir DÉVELOPPEMENT
24, avenue de !'Agriculture 38 rue de la Marine de Loire -
63 100 Clermont-Ferrand Cedex 2 Résidence le Verlaine
Tél.:04 73 74 57 57 - 45 100 Orléans
Fax : 04 73 74 57 58 Tél. : 02 38 22 30 60
Internet : Fax : 02 38 56 62 25
http://www.sofimacpartners.com Internet : http://www.
BOURGO- IDEB centrecapitaldeveloppement.com
GNE cf. Instituts régionaux de participation
CHAMPAGNE CHAMPAGNE ARDENNES
BRETAGNE SFLD ARDENNES CROISSANCE
12, avenue de la Perrière 2, rue Carnot
56324 Lorient Cedex 51100 Reims
Tél. : 02 97 88 22 5 1
Tél. : 03 26 40 03 26
Fax : 02 97 88 22 40
Fax : 03 26 88 37 50
Internet : http://www.sfld.fr
BRETAGNE JEUNES ENTREPRISES CORSE FEMU QUI
7 bis, bd de la Tour d'Auvergne
Maison du Parc Technologique -
35000 Rennes
ZI d'Erbajolo
Tél. : 02 99 3 1 73 26
2060 1 Bastia Cedex
Fax : 02 99 35 38 45
www.bje-capital-risque.com Tél. : 04 95 31 59 46
Fax : 04 95 31 57 70
BRETAGNE CAPITAL SOLIDAIRE
Internet : http://www.femu-qui.com
V) 18, place de la Gare
Q)
35000 Rennes
2>- Tél. : 02 99 65 04 00 FRANCHE- FRANCHE-COMTÉ PME
UJ www.bretagne-capital-solidaire.fr COMTÉ GESTION
(V)
,-i GRAND OUEST GESTION Ternis Center 2
0
18, place de la Gare 9, avenue des Montbaucons
N
@ 35000 Rennes 25000 Besançon
...., Tél.:02 99 35 04 00 Tél.:03 812506 14
.c
Ol Fax : 02 99 35 00 22 Fax : 03 81 25 06 13
·c Internet :
>- Internet : http://www.siparex.com
a. http://www.ouestventures.com
0
u
.. ./...
GUADE- SAGIPAR LORRAINE ILP SADEPAR

LOUPE Immeuble Le Squale Bâtiment Ecotech
MARTINIQUE ZAC de Houelbourg Sud Il 3 rue Marconi - Metz Technopole -
97122 Baie-Mahault Guadeloupe 53070 Metz Cedex
Tél. : 05 90 94 45 48 Tél. : 03 87 75 93 50
Fax : 05 90 94 45 45 Fax : 03 87 75 93 51
cf. Instituts régionaux de participation
ÎLE-DE- Club lnvest 77 MIDI- INITIATIVE POUR UNE
FRANCE Immeuble le Saria PYRÉNÉES ÉCONOMIE SOLIDAIRE
14, avenue Saria Maison de l'économie solidaire
77700 Serris 73, chemin Mange-Pommes
Tél.:0164634343 31520 Ramonville
Fax : 016043 90 35 Tél. : 05 61 75 12 97
Internet : http://www.clubinvest77.com permanence@ies.coop
IDF CAPITAL TARN CAPITAL INVESTISSEMENT

6, rue de l'lsly Maison de l'économie
75008 Paris l ,Avenue Général Hoche
Tél. : 01 44 70 61 61 81012Albi Cedex 9
Tél. : 05 63 48 87 40
Internet : http://www.idfcapital.fr
Fax : 05 63 48 97 50
LANGUE- MISTRAL-INVESTISSEMENT GERSINVEST

DOC- Le strategie concept-Bât Rue Marcel Luquet - ZI Est
ROUSSILLON 3 ZA du Millénaire 32000Auch
34000 Montpellier Tél. : 05 62 61 62 19
Tél. :04 67 69 74 15 Fax : 05 62 60 68 60
Internet : http://www.gers.cci.fr
Fax : 04 67 69 74 69
mistral.invest@wanadoo.fr NORD-PAS- ARTOIS INVESTISSEMENT
PYRÉNÉES-ROUSSILLON DE-CALAIS CCI d'Arras
INVESTISSEMENT 8, rue du 29 Juillet - BP 540
Quai de Lattre-de-Tassigny 62008 A r ras Cedex
Tél. : 03 21 23 84 80
66000 Perpignan
Fax : 03 21 23 84 64
Tél. : 04 68 35 98 80
Internet : http://www.arras.cci.fr
Fax : 04 68 35 67 10
AUTONOMIE ET SOLIDARITÉ
SORIDEC
146, rue Nationale
Résidence I'Acropole
59000 Lille
954, avenue Jean Mermoz
Tél. : 03 20 14 30 62
34000 Montpellier
Fax : 03 28 52 84 67
Tél. : 04 99 23 32 40 Internet:
Fax : 04 99 23 32 41 http://www.autonomieetsolidarite.fr
Internet : http://www.sor idec.fr
MITI INCUBATEUR
LIMOUSIN LIMOUSIN PARTICIPATIONS NORD-PAS-DE-CALAIS
Ester Technopole Bâtiments Master Professionnel
1 avenue d'Ester Rue Marconi - Cité scientifique
59650Villeneuve d'Asq
87069 Limoges Cedex
Internet : http://www.miti.fr
Tél.:05 55 42 61 10
Tél.: 03 20 43 45 88
Fax : 05 55 42 61 12
Fax : 03 20 43 45 86
... / ...
CREANOR INVEST POITOU- POITOU-CHARENTES

350, avenue du stade CHARENTES EXPANSION et POITOU-
59240 Dunkerque CHARENTES INNOVATION
Tél. : 03 28 26 76 00 6, place Ste Croix
86000 Poitiers
FINORPA Tél. : 05 49 52 58 09
14, rue du vieux faubourg Fax : 05 49 50 48 95
59043 Lille
Tél. : 03 20 31 59 54 PROVENCE- FINADVANCE
Fax : 03 20 31 22 65 ALPES-CÔTE Le Derby - 570, avenue du Club
Internet : //www.finorpa.fr D'AZUR hippique
13090 Aix-en-Provence
NORD CRÉATION Tél. : 0442529130
Cité Haute Borne - 2, avenue Halley Internet : http://www.finadvance .fr
59650Villeneuve d'Asq
SAM ENAR
Tél. : 03 59 30 20 04
26, rue Montgrand
Fax : 03 59 30 20 59
13006 Marseille
NORD INNOVATION Tél. : 04 91 57 72 00
3, rue St Bernard Fax:0491577214
59000 Lille Internet: http://www.samenar.fr
Tél. : 03 20 92 45 61 2C lnvest
CCI de Toulon - bd du Général-Leclerc
PAYS-DE-LA- OUEST CROISSANCE SA BP 5501
LOIRE 3 impasse Claude Nougaro 83097Toulon Cedex
ZAC Armor Plaza - Bât D Tél. : 04 94 22 89 44
44812 Saint Herblain
PRIMAVERIS et PROENCIA
Tél. : 02 40 58 62 19
26, rue Montgrand
Fax : 02 40 58 62 03
13006 Marseille
Internet :
Tél. : 04 91 57 72 00
http: //www.ouest-croissance.fr
Fax:0491577214
OCÉAN PARTICIPATIONS Internet : http://www.primaveris.fr
34, rue Léandre-Merlet
RHÔNE- SUDINNOVA
85000 La Roche-Sur-Yon
ALPES Espace Cordeliers
Tél. : 08 99 23 67 16
2, rue du Président Carnot
Fax :02 514753 07
69293 Lyon Cedex 02
PAYS DE LOIRE DÉVELOPPEMENT Tél. : 04 72 56 91 00
13, rue La Pérouse RHÔNE-ALPES CRÉATION
44017 Nantes Cedex 1 10, chemin du Château-d'Eau
Tél.:024041 5248 69410 Champagne-au-Mont-d'or
V)
Q) Fax: 02 40 48 59 87 Tél. : 04 72 52 39 39
2>- Internet: Fax : 04 72 52 39 30
UJ
http: //www.soderogestion.com Internet: http: //www.r-a-c.fr
(V)
SOMUDINEC
,-i
PICARDIE PICARDIE AVENIR
0 Polytec
N 18, rue Lamartine - BP 60533
@
19, rue des Berges
80005 Amiens Cedex 1
...., 38000 Grenoble
.c Tél. : 03 22 91 70 20 Tél. : 0476414949
Ol
·c Fax : 03 22 91 66 70 Fax :04 76 90 82 57
>-
a. contact@picardie-investissement.fr
0 Internet : http: //www.somudimec.fr
u
Certains opérateurs, moyennant rémunération, interviennent pour aider les créateurs à lever
des fonds auprès de business angels et de capital-risqueurs . Par exemple :
C HAUSSON FINANCE : 20, rue Royale - 75008 Paris. Tél. : 01 43 12 57 58.
Internet : http://www.chaussonfinance.com
LEONARDO VENTURES : 144, Bd Haussmann - 75008 Paris.Tél.: 0 1 53 53 73 46.
Internet : http://www.leonardoventures.com
MGT: 18, rue de Mogador - 75009Paris.Tél.:01 53 45 88 88. Internet: http://www.mgt.fr
COFIRE MBA CAPITAL :23,rue Balzac - 75008 Paris.Tél.:0 1 5353 67 61.
Internet : http://www.mbacapital.com
AELIOS FINANCE : 1, Bd Malesherbes - 75008 Paris. Tél.: 0 1 43 12 32 12.
Internet : http://aeliosfinance.com
Les prêts à moyen et long terme
Le financement par les établissements de crédit

Les prêts bancaires aux entreprises (PBE)
Ces prêts sont distribués par les banques en remploi de la collecte des comptes pour le déve-
loppement industriel (Livret de développement durable, ex-CODEVI).
Les bénéficiaires sont les entreprises en création ou en développement des secteurs :
• agriculture pour certains investissements de modernisation ou de productivité ;
• industrie ;
• bâtiment et travaux publics ;
• commerce et réparation automobile ;
• commerce gros et détail (sauf entreprises de plus de 10 salariés) ;
• hôtels, restaurants ;
• transports ;
• services aux entreprises ;
• formation permanence et autres activités d'enseignement ;
• ambulances, laboratoires d'analyses médicales ;
• centres d'aides par le travail, ateliers protégés ;
• services collectifs, sociaux ;
• activités récréatives, culturelles et sportives ;
appartenant au secteur concurrentiel, quel que soie leur statut juridique.
La recevabilité est déterminée en fonction du code APE de l'entreprise. Ces prêts sont ouverts
aux entreprises dont le CA HT est au maximum de 80 millions d'euros et concernent en prio-
rité les entreprises industrielles. Sont exclues les entreprises filiales d'entreprises dont le chiffre
d'affaires est supérieur à 80 millions d'euros.
L'objet est de faciliter la réalisation d'investissements présentant un intérêt économique
reconnu, le besoin en trésorerie généré par ces investissements.
Le montant est de 70 % de l'investissement hors taxes, tout ou partie des besoins en fonds de
roulement nécessaires à la stabilité financière de l'entreprise.
La durée est en principe supérieure à 5 ans (jusqu'à 7 ans en moyen terme, de 8 à 12 ans en long
terme) avec possibilité d'un différé de remboursement de 12 mois maximum.
Le taux est légèrement inférieur au taux de base bancaire standard. Se renseigner auprès de son
agence.
Les établissements compétents sont les banques, la Caisse centrale de crédit coopératif, les
caisses d'épargne.
Prêts et aides à l'installation des jeunes agriculteurs
Pour financer les projets innovants déposés par de jeunes agriculteurs en cours d'installation,
les pouvoirs publics leur proposent un plan de professionnalisarion personnalisé (PPP) qui,
après validation, permet de bénéficier :
• d'une dotation d'installation aux jeunes agriculteurs (DJA) donc le montant varie de 4 000 €
à 35 900 € selon la zone géographique d'installation, le type de production, etc. ;
• de prêts bonifiés dont les taux peuvent aller de 1 % (zone défavorisée et de montagne) à
2,5 % (zone de plaine) ;
• de déductions de charges sociales et fiscales pendant cinq ans pour les agriculteurs encre 18
et 40 ans.
La demande doit être faite au préfet, à la Direction régionale de l'alimentation, de l'agriculture
ec de la forêt (D RAAF) avant l'installation. Le dossier sera examiné par la Commission dépar-
tementale d'orientation de l'agriculture (CDOA) avant décision du préfet.
Pour tous renseignements contacter la Direction départementale des terricoires (DDT), la
Direction départementale des territoires et de la mer (DDT M) ou la chambre d'agriculture
hccp ://www.chambres-agricul cure. fr.
Les prêts bancaires classiques aux conditions du marché
Ils ont pour objet le financement des investissements par des concours à moyen et long terme.
Les investissements incorporels (autres que le fonds de commerce) et le besoin en fonds de
roulement sont souvent écartés de l'assiette de financement. Les bénéficiaires sont coutes les
entreprises, artisans, professions libérales, associations.
Le projet (ou l'entreprise) doit obéir à certaines normes de structure financière et de rentabilité. La
durée du crédit est généralement liée au délai d'amortissement fiscal des immobilisations financées.
Le montant s'élève généralement à 70 % du programme d'investissements HT. En création
V)
Q) d'entreprises le montant du crédit bancaire ne dépasse guère, la plupart du temps, le montant
2>- des apports du créateur.
UJ Les garanties sont les sûretés réelles (gage, nantissement, hypothèque ... ) ou personnelles
(V)
,-i
0
(cautions ... ).
N Ces prêts peuvent exister sous deux formes :
@
...., • Ou verture d e crédit (crédit à moyen terme essentiellement) : l'entreprise émet des billets
.c
Ol à l'ordre de sa banque à crois mois, renouvelés ou non à l'échéance, pour toue ou partie du
·c
>-
a. crédit ouvert. Coût : eaux de base bancaire ou taux du marché monétaire + marge selon la
0
u qualité de la signature de l'entreprise + commission d'engagement.
• Contrat d e p rêt : contrat fixant au cas par cas les modalités de remboursement. Coût: taux
fixe (taux de base bancaire ou eaux du marché monétaire) + marge; ou eaux variable indexé
sur un taux monétaire ou financier + marge.
Les établissements compétents sont toutes les banques commerciales.
Le contrat de développement création (CDC) OSEO
Le contrat de développement création est un prêt sans garantie ni caution personnelle, quj
s'adresse aux PME créées depuis moins de 3 ans, dont l'objectif esr de renforcer les capitaux
permanents des entreprises en développement. Ce prêt est au plus égal aux fonds propres de
l'entreprise (en incluant les fonds apportés par des capitaux risqueurs et les prêts d'honneur),
et représente au plus le tiers des ressources du projet. Il est obligatoirement accompagné d'un
concours bancaire de 4 ans minimum d'un montant au moins équivalent. Son montant est
compris encre 24 000 ec 80 000 euros. Sa durée esc de 6 ans. Son amortissement esc progressif
(différé de remboursement de capital sur 12 mois). La garantie est une retenue de 5 % sur le
moncanc du prêt.
Le eaux d'intérêt est aux conditions du marché.
Les bénéficiaires sont les entreprises créées depuis moins de crois ans ec implantées dans une
région où le conseil régional est partenaire d'OSEO pour ce produit spécifique.
N B : OSEO a développé un contrat de développement innovation (CDI) spécifique aux entreprises
innovantes. Il présence les mêmes caractéristiques que le CDC. Toutefois, son montant sera compris
entre 40 000 et 400 000 euros (il peut même atteindre 600 000 euros dans certaines régions).
Les établissements compétents sonc les banques commerciales.
Site internet : www.oseo.fr
Le contrat de développement transmission de OSEO

En proposant cette formule de prêt à moyen terme pour le rachat d'une entreprise, OSEO sou-
haite diminuer la charge de remboursement de la dette d'acquisition sur les deux premières
années suivant la reprise d'une entreprise. Le contrat de développement transmission est obli-
gatoirement accompagné d 'un prêt bancaire d'une durée minimale de 5 ans.
Le montant de ce financement est compris entre 40 000 et 400 000 euros et au plus doit repré-
senter 40 % des concours financiers mis en place pour l'acquisition de l'entreprise.
Sa durée maximale atteint 7 ans (avec un différé d'amortissement de 2 ans) mais ne peut être
supérieure à celle de l'intervention bancaire. Le remboursement est linéaire.
Il n'y a pas de garantie sur les actifs de l'entreprise ni sur le patrimoine du dirigeant, mais une
retenue de garantie de 5 % sur le montant du prêt.
Le taux est fixe ou variable (taux Euribor à 3 mois, moyen ec majoré de 2,90 %).
Les établissements compétents sont les banques commerciales.
Le prêt participatif d'amorçage (PPA) de OSEO

Peuvent y bénéficier les PME innovantes de moins de 5 ans ayant bénéficié d'une aide à l'in-
novation. Le PPA contribue au financement du programme d 'innovation de l'entreprise.
Le montant est compris entre 50 000 et 75 000 € (ou 150 000 € si engagement en garantie
du conseil régional via OSEO Région), montant plafonné à concurrence des apports initiaux en
fonds propres du créateur.
Sa durée est de 8 ans avec un différé d'amortissement du capital de 12 trimestres puis 20 tri-
mestrialités constantes.
Aucune garantie sur l'entreprise ni caution personnelle du dirigeant n'est demandée, unique-
ment une retenue de garantie à hauteur de 9 % du prêt. Le taux est variable (Euribor à 3 mois,
moyen et majoré de 5 %).
Les établissements compétents sont les conseils régionaux ec OSEO.
Concours national d'aide à la création d'entreprises technologiques innovantes
« Émergence »
Cette aide est destinée exclusivement aux projets innovants et prend la forme d'une subven-
tion. Pour pouvoir en bénéficier, les porteurs de projets innovants doivent faire parvenir leur
dossier au Concours national d'aide à la création d'entreprises de technologies innovantes.
Une subvention de 45 000 euros maximum versée en deux fois, la moirié au moment de la signa-
ture du contrat d'aide, le reste à son terme après vérification des dépenses effectives et justifiées.
Elle peut financer jusqu'à 70 % des dépenses externes TTC et des frais internes, dans la limite de
25 000 euros. Les dépenses externes retenues couvrent les prestations d'études de marché, de
faisabilité, de design, de conseils juridique, fiscal, financier, en propriété intellectuelle ...
Les établissements compétents sont OSEO et le ministère délégué à l'Enseignement supérieur
et à la Recherche.
Concours national d'aide à la création d'entreprises de technologies innovantes
« Création-développement »
Cette aide prend la forme d'une subvention ou d 'une avance remboursable selon les cas. Elle
s'adresse aux jeunes entreprises créées depuis moins de crois ans et qui développent un projet
dans l'innovation. Le dossier doit être présenté au Concours national d'aide à la création d'en-
treprises de technologies innovantes.
Vous bénéficiez d'une avance à taux zéro, remboursable en cas de succès du proj et, ou d'une
subvention si vocre entreprise est créée depuis moins d'un an. Le montant de cette aide, versée
en deux fois, esc plafonné à 450 000 euros. Cette aide finance principalement les dépenses liées
à la conception et à la définition du projet, ainsi que les frais générés par la réalisation d'études
V)
de faisabilité commerciale, technique, juridique et financière.
Q)
Les établissements compétents sont OSEO et le ministère délégué à l'Enseignement supérieur
2>- et à la Recherche.
UJ
(V)
,-i
Le financement par les collectivités locales
0
N Un certain nombre de régions et de départements ont mis en place un dispositif d'aides en
@
...., faveur des investissements et des créations d'entreprises. Les procédures présentent une grande
.c diversité, en fonction des objectifs visés par les collectivités territoriales qui les ont mises en
Ol
·c
>-
a.
œuvre : aides à certains secteurs d'activité (pêche, filière-bois, textiles, IAA, hôtellerie . ..) ;
0
u
aides en faveur de certains investissements (promotion de la productique, soutien de l'innova-

tion, de la recherche, aide au conseil, participation à des salons professionnels ... ).
Le dispositif comporte :
• des aides directes (subventions, prêts, abondements d'autres aides, assisrance ... ) ;
• des aides indirectes qui font intervenir d'autres organismes à vocation économique (Fonds régio-
nal d'aide au conseil, agences régionales d'information stratégique et technologique (ARIST) ... ).
Tous renseignements relatifs aux procédures en vigueur dans une région donnée peuvent être
obtenus des services économiques du conseil régional et du conseil général.
Les établissements compétents sont les conseils régionaux ec conseils généraux.
Les opérations de crédit-bail

Le crédit-bail est un moyen particulier de financement des investissements. À la relation habi-
tuelle prêteur/emprunteur se substitue une relation contractuelle dans laquelle :
• au lieu d 'un prêteur, il y a une société de crédit-bail qui achète un bien ec le met à la dispo-
sition d'un ucilisaceur sous forme d'une location irrévocable ;
• au lieu d 'un emprunteur, il y a un locataire (l'entreprise utilisatrice) qui a choisi le bien mis
à sa disposition, a choisi le fournisseur et qui pourra après la période de location en deveni r
propriétaire s'il le souhaite ;
• au lieu d'un contrat de prêt, il y a un contrat de location irrévocable assortie d'une possibi-
lité pour le locataire, s'il le souhaite, de devenir propriétaire du bien au plus tard à la fin de
la location pour un prix déterminé dès le dépare en tenant compte au moins pour partie des
loyers versés.
Le crédit-bail est donc juridiquement une location : de ce fait, le bien financé en crédit-bail
n'apparaît pas à l'actif du bilan de l'entreprise recourant à cette forme de financement (le loca-
taire) mais uniquement dans les engagements hors bilan (pour le cotai des loyers restant à payer
au cirre du contrat de crédit-bail).
On distingue le crédit-bail mobilier pour les machines, matériels, véhicules, ordinateurs, etc.,
et le crédit-bail immobilier pour le financement des bâtiments, entrepôts, immeubles de
bureaux, etc.
Le crédit-bail mobilier
Cecce formule de financement ne porte que sur des matériels standard, neufs ec ayant un large
marché à la revente. En effet les sociétés de crédit-bail, en cas de non-paiement des loyers,
souhaitent pouvoir récupérer leur bien ec le revendre facilement pour se rembourser : elles
actionnent, pour la différence restant due, le locataire ou ses garants.
Les bénéficiaires sont coutes les entreprises industrielles, artisanales, commerciales, libérales.
Il s'agir d'un contrat ayant les caractéristiques d'une location assortie d'une promesse unilaté-
rale de vente en faveur du locataire qui peut toujours, en fin de contrat, soie lever l'option
d'achat (appelée valeur résiduelle représentant généralement 1 à 6 % du prix d'acquisition hors
taxes du bien), soie rendre le matériel, soie demander une poursuite de la location moyennant
un nouveau loyer largement minoré. Le contrat de crédit-bail a des clauses assez léonines et
place le locataire dans les mêmes obligations que s'il était propriétaire du bien (assurances,
responsabilité, entretien, ecc.).
La durée varie selon la nature du bien financé ; le contrat de crédit-bail prévoit en principe une
durée de location plus courte que la durée admise par l'administration fiscale pour l'amortisse-
ment de ce genre de matériel.
Les loyers sont dégressifs ou linéaires, payables« terme à échoir» (c'est-à-dire d'avance: paiement
en début de période de location), ne sont pas révisables en cours de location (loyers ne varietur).
Selon le dossier, le crédit-bailleur peut exiger des garanties : caution du dirigeant et/ou de
tiers, hypothèques, intervention d'une société de caution mutuelle, comme SIAGI par exem-
ple, OSEO, etc.
Le dossier doit être accepté par la société de crédit-bail après un examen de la situation finan-
cière du locataire et si le matériel est recevable en crédit-bail (pas plus que les banquiers, les
crédit-bailleurs ne sonc spécialement compétents pour étudier les spécificités d'un crédit-bail
pour une entreprise qui va commencer son activité). Généralement, la garantie que représente
la propriété du matériel (surtout si celui -ci est de revente facile avec une faible décote) permet
aux crédit-bailleurs de se montrer un peu moins exigeants que les banquiers. Après signature
du contrat de crédit-bail et réalisation des conditions financières particulières (assurance décès-
incapacité de travail, autres garanties éventuelles), le crédit-bailleur passe commande du maté-
riel choisi par le locataire. La location commence à la réception du matériel par le locataire,
constatée par la signature d'un procès-verbal de livraison.
Le coût est assez élevé pour les petites opérations et, généralement, le crédit-bail est un peu
plus cher qu'un crédit bancaire classique. La différence de coût est en partie compensée par les
avantages spécifiques du crédit-bail. En cas d'intervention d'un système de garantie, les com-
missions versées au garant majorent le coût du crédit-bail.
Principaux avantages du crédit-bail mobilier
Il permet un financement à 100 % du montant de l'investissement : le locataire n'a pas besoin
d'aucofinancer une partie (souvent 30 % exigé en crédit classique) sous réserve du paiement du
premier loyer payable au dépare de la location (de plus, quelquefois des crédit-bailleurs imposent
un barème avec soie un premier loyer important soie le versement d'un dépôt de garantie).
C'est un financement normalement un peu moins formaliste, un peu plus expéditif que le cré-
dit bancaire, et qui permet de dépasser le ratio habituel : fonds propres/endettement à terme
élargi ~ 1. Cela est moins vrai pour une création que pour une entreprise existante qui pourra
obtenir du crédit-bail assez facilement malgré une structure financière déséquilibrée (capitaux
V)
Q) propres trop faibles par rapport à l'endettement) à condition qu'elle aie une bonne rentabilité,
2>- alors même qu'elle se verrait refuser un crédit classique.
UJ En création d'entreprise, le financement des investissements par crédit-bail évite à la trésorerie
(V)
,-i
0
de l'entreprise de supporter le décalage de la TVA sur immobilisations. En effet, il faut plu-
N sieurs mois pour récupérer cette taxe grâce à la TVA collectée sur les ventes (il faut même
@
...., souvent en demander le remboursement au fisc quand la TVA collectée n'est pas suffisance) .
.c
Ol Le financement de matériels importants peut être plus facile à obtenir par crédit-bail qu'en
·c
>-
a. crédit classique, car dans le cas du crédit-bail, le fournisseur peut accepter de signer un enga-
0
u gement de reprise du matériel au cas où le locataire ne peut plus payer les loyers : le fournisseur
récupère le matériel en réglant la totalité des loyers restant dus. C'est une garantie supplémen-
taire pour le crédit-bailleur.
Les loyers de crédit-bail sont déductibles en totalité dans les charges d'exploitation de
l'entreprise.
Le crédit-bail ne figure pas au bilan de l'entreprise, par conséquent il permet à une entreprise
de présenter un endettement apparent plus limité que la réalité ; toutefois, le total des loyers
restant à payer figure dans les « engagements hors bilan » du locataire, les loyers de crédit-bai l
sont inscrits sur une ligne spéciale dans le compte de résultat et les contrats de crédit-bai l
mobilier sont publiés au greffe du tribunal de commerce.
Formes p articulières de crédit-b ail mobilier
• Crédit-bail adossé : une entreprise vend le matériel qu'elle fabrique à une société de crédit-
bail qui le laisse à sa disposition par un contrat de crédit-bail. L'entreprise productrice deve-
nue locataire de ses propres productions exploite ensuite le matériel en le sous-louant à ses
clients utilisateurs. La sous-location ne doit pas être précaire, mais de longue durée. Cette
formule de crédit-bail est adaptée pour le financement d'un parc de matériels à exploiter
(représentant un besoin de financement trop élevé la plupart du temps par rapport aux fonds
propres de l'entreprise et à sa capacité d'endettement classique).
• Crédit-bail SOFERGIE : pour les investissements économisant l'énergie ou les matières
premières, des sociétés de crédit-bail spécialisées peuvent proposer des barèmes de loyer
dont la progressivité épouse la courbe des économies réalisées. Les contrats SOFERGIE peu-
vent financer, outre des matériels et des équipements, une certaine partie d'immobilier.
• Crédit-bail à l'export : des procédures particulières existent pour répondre aux besoins des
exportateurs.
• Crédit-bail international : crédit-bail adapté aux très gros matériels et dont le fournisseur,
le crédit-bailleur et le locataire sont chacun de nationalité différente.
Les établissements compétents sont les sociétés de crédit-bail mobilier, les principales banques
commerciales, les caisses d'épargne.
Le crédit-bail immobilier
Le crédit-bail immobilier présente les mêmes caractéristiques que le crédit-bail mobilier
seules quelques-unes diffèrent. Le crédit-bail immobilier est une formule présentant des avan-
tages pour le financement du patrimoine immobilier des entreprises.
Les bénéficiaires sont coutes les entreprises assujetties à l'IS (impôt sur les sociétés), aux BIC
(bénéfices industriels et commerciaux) aux BNC (bénéfices non commerciaux), ou aux BA
(bénéfices agricoles).
L'objet est le financement intégral d'immeubles industriels ou commerciaux (neufs, d'occasion,
ou à construire) d'un coût important (le minimum étant de 150 000 euros) sur une durée de
location pouvant atteindre jusqu'à 20 ans.
Il s'agit d'un contrat ayant les caractéristiques d'une location assortie d'une promesse unilaté-
rale de vente en faveur du locataire (preneur du bail) prévoyant éventuellement l'achat du
terrain et la construction sous la direction de l'architecte du locataire.
La location peut durer 7 à 20 ans selon le cas.
Les loyers peuvent être constants, dégressifs voire progressifs et indexés pour une part limitée.
Ils sont payables généralement « terme à échoir » (payables au début de chaque période) par
trimestre ou par semestre.
Le dossier est accepté en fonction de la nature du bien financé, de la situation financière de l'en-
treprise, de sa capacité de remboursement et des autres investissements financés par ailleurs.
S'il y a construction de l'immeuble, le preneur du bail (futur locataire) paie des préloyers corres-
pondant aux règlements des intérêts sur les décaissements opérés par la société de crédit-bail.
En fin de contrat, quelquefois avant, le locataire peut racheter l'immeuble pour une valeur résiduelle
prévue au contrat et représentant 5 à 15 % du prix à l'origine du bien, voire 1 euro symbolique.
Le crédit-bail immobilier est d'un coût supérieur d'environ 1 % aux prêts à long terme.
Principaux avantages du crédit-bail immobilier
C'est un financement à 100 % sous réserve du paiement du premier loyer, voire des préloyers.
La propriété de l'immeuble loué étant la première des garanties pour le crédit-bailleur ; selon
la nature de l'immeuble, sa qualité ec son emplacement, le crédit-bailleur sera moins forma-
liste et moins exigeant que le financeur classique : il pourra accepter par exemple un ratio
d'endettement fonds propres/endettement à terme élargi~ 2/3.
Malgré la longueur de la location, les loyers ne sont indexés que dans une faible proportion. Les
loyers sont intégralement déductibles en charges d'exploitation (y compris la parc représentant le
terrain). Le locataire peut sortir du contrat en levant une option d'achat dès la septième année.
Formes particulières de crédit-bail
La cession-bail : une entreprise cède un bien immobilier figurant dans son bilan à une société
de crédit-bail qui le lui loue immédiatement ; cerce opération permet à l'entreprise de trouver
de la trésorerie. La cession-bail peut s'effectuer auprès des sociétés de crédit-bail immobilier,
des principales banques commerciales, des caisses d'épargne.
L'Association française des sociétés financières publie la liste des sociétés de crédit-bail.ASF : 24, avenue
de la Grande-Armée - 75854 Paris Cedex 17.Tél.:0 1 53 81 51 5 1. Internet : http://www.asf-france.com
Le cautionnement en faveur des créations

et des reprises d,entre,prises
V)
Q)
Les fonds de garantie nationaux en faveur de la création
2>- ou de la reprise d'entreprises
UJ Un fonds de garantie est un dispositif financier spécialement créé pour:
(V)
,-i
0
• se porter partiellement caution en faveur des entreprises (également des créateurs et des
N repreneurs d'entreprises) lors d'un emprunt à moyen ou long terme, lors d'une opération de
@
...., crédit-bail (voire lors de toue autre concours bancaire préalablement stipulé éligible dans le
.c
Ol règlement du fonds) ;
·c
>-
a. • éventuellement prendre partiellement en charge le risque de perce sèche lors de prises de
0
u participation dans les entreprises par un organisme financier.
Les garanties d'OSEO

OSEO gère différents fonds de garantie pour la création d'entreprises, pour la transmission
d'entreprises, pour l'investissement des PME, pour les entreprises artisanales, pour le renforce-
ment des capitaux permanents, etc.
En fave u r d es création s d'entreprises
Peuvent prétendre à la garantie OSEO pour le financement des investissements et du besoin en
fonds de roulement, les entreprises :
• créées ex nihilo ayant de O à 3 ans d'ancienneté ;
• relevant de cous les secteurs sauf : l'agriculture traditionnelle, c'est-à-dire ayant un chiffre
d'affaires inférieur à 750 000 € par an, l'intermédiation financière, l'immobilier ;
• et les premières installations d'artisans ec de commerçants par reprise de fonds de commerce
ou par rachat d'éléments d'actifs d'une entreprise saine ;
• et répondant à la définition européenne de la PME, c'est-à-dire employant moins de 250
personnes ec donc, soit le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 40 m illions d'euros, soie le
cotal du bilan annuel n'excède pas 27 m illions d'euros.
O SEO sous certaines conditions prend en charge, jusqu'à 70 %, le risque sur les concours
financiers octroyés suivants :
• prêt personnel au créateur pour compléter son apport ;
• crédit à moyen ou long terme ou prêt participatif à l'entreprise créée;
• opérations de crédit-bail mobilier ou immobilier ;
• prise de participation dans le capital de la nouvelle entreprise.
Les projets de création d'entreprises doivent répondre à certaines conditions pour accéder à la
garantie de OSEO :
• leurs fonds propres (comprenant le capital, plus éventuellement les comptes courants d'as-
sociés bloqués, plus s'il y a lieu la partie de subvention encaissée dans l'exercice) doivent au
moins être supérieurs à l'endettement élargi (incluant crédit à moyen ou long terme plus
opération de crédit-bail, plus si c'est le cas le prêt personnel) ;
• le fonds de roulement doit atteindre au moins 15 % du chiffre d'affaires HT prévisionnel.
O SEO perçoit une commission d'intervention de 0,90 % l'an sur l'encours du crédit garanti
(sauf pour le prêt bancaire accompagnant le PCE où la garantie reste à 0,60 %).
La garantie de OSEO n'empêche pas les banques de pouvoir exiger des garanties tradition-
nelles : nantissements, gages, hypothèques sauf sur la résidence principale du créateur ; en cas
de caution personnelle demandée au créateur, celle-ci est limitée à 50 % du montant du prêt
ou à la moitié de la durée du prêt .
OSEO ne traite pas en direct avec les créateurs d'entreprises, l'initiative de la procédure revient
toujours aux établissements de crédit. Par conséquent, si le dossier paraît recevable à OSEO et
qu'il risque d'y avoir des difficultés pour obtenir l'accord du banquier sur le financement, le
créateur a intérêt à proposer à la banque de recourir à la garantie O SEO, d'autant que dans les
agences bancaires les procédures de O SEO ne sont pas coujours très bien connues.
Les établissements compétents sont les banques commerciales, sociétés de crédit-bail, caisses d'épargne.
En faveur d e la reprise d'entrep rises

OSEO peut donner partiellement sa garantie pour routes les incervencions financières concer-
nant la transmission d'une entreprise relevant des mêmes secteurs que pour les créateurs.
Les bénéficiaires sonc les entreprises répondant à la définition européenne de la PME, c'est-à-
dire employant moins de 250 personnes ec dont, soie le chiffre d'affaires annuel n'excède pas
40 millions d'euros, soit le total du bilan annuel n'excède pas 27 millions d 'euros; ayant exté-
riorisé des bénéfices au cours des deux années antérieures ec une situation comptable nette
pos1t1ve.
OSEO peut garantir à hauteur de 50 % cous les concours financiers liés à la transmission d'une
entreprise éligible à cette procédure, soit :
• apports en fonds propres par un organisme agréé par OSEO (capital-risque) pour compléter
le rachat d'actions par le repreneur (rachat d'actions, souscription d'obligations convertibles,
apports en compte courant d'associé bloqué à plus de trois ans);
• prêt personnel au repreneur pour compléter son apport ;
• prêt parti ci pati f à l'entreprise reprise ;
• crédit à moyen ou long terme (éventuellement à la société holding constituée pour l'occasion);
• opérarions de crédit-bail immobilier ou mobilier ;
• délivrance d'une caution bancaire en faveur du cédant si le rachat de l'entreprise se fait avec
un crédit-vendeur.
OSEO perçoit dans ce cas une commission de 0,70 % l'an sur l'encours du crédit: pour une inter-
vention en fonds propres la commission est généralement de 0,45 % complétée par une partici-
pation à la plus-value ultérieure réalisée par la société de capital-risque lors de la revente.
Pour ce qui est des garanties traditionnelles complémentaires exigées par les banques, de la
délégation de décision en faveur des banquiers, ec de l'initiative de recourir à la procédure, tous
ces points sonc identiques à la procédure OSEO pour création d 'entreprise (voir plus haut).
O SEO : 27, avenue du Général-Leclerc - 94710 Maisons-Alfort Cedex.Tél. : 0 1 4 1 79 80 00. Internet :
http://www.oseo.fr
Le Fonds de garantie à l'initiative des femmes (FGIF)

Les bénéficiaires sont coutes les entreprises créées (ou reprises depuis moins de 5 ans) donc la
responsabilité est assumée en titre et en fait par des femmes, quelle que soie la forme juridique
V)
Q) et le secteur d 'activité.
2>- Le FGIF garantie jusqu'à 70 % les prêts à moyen terme (2 à 7 ans) d'un moncanc maximum de
UJ 27 000 € finançant soit des investissements, soie le besoin en fonds de roulement.
(V)
,-i La banque prêteuse et bénéficiaire de la garantie du FGIF peut prendre des garanties sur les
0
N biens financés mais ne peut exiger de cautions personnelles.
@
...., Le coût d'intervention du FGIF comprend une commission de 1,5 % du montant garanti et
.c
Ol une cotisation à un fonds de mutualisation de 1 % du prêt, non remboursable.
·c
>-
a.
Le dossier de demande de garantie FGIF est à retirer dans les préfectures (délégation régionale
0 aux droits des femmes ou mission départementale aux droits des femmes) ou à France Active.
u
Association France active - FA

FA, grâce à sa filiale FAG (France active garantie), peuc intervenir pour garantir à hauteur de
50 à 65 % les prêts bancaires (avec un plafond de 30 500 € par prêt, 45 000 € dans certains
cas) accordés à des associations intermédiaires, entreprises d'insertion, PME créant des emplois
pour les personnes en grande difficulté.
~ Où s'adresser ?
FA : 120, rue Réaumur - 75002Paris.Tél.: 01 53 24 26 26. Internet: http://www.franceactive.org
L'Institut pour le financement du cinéma et des industries culturelles (IFCIC)

L'IFCIC apporte sa garantie partielle aux établissements de crédit, aux sociétés de crédit-bail,
aux sociétés de capital-risque pour les concours financiers consentis aux entreprises, quelle que
soie leur forme juridique, donc les activités (de production, d'édition, de discribucion) sont
centrées sur :
• l'audiovisuel ;
• le cinéma;
• la musique ;
• le livre, le théâtre ;
• les arts plastiques.
L'IFCIC peut garantir couc type de crédit à moyen terme ou long terme, d'opérations de crédic-
bail, d 'intervention en capital-risque (voire de crédits à coure terme pour la production ciné-
matographique et audiovisuelle). La garantie de l'IFCIC est généralement de 50 % selon le cas
et sa rémunération de 0,5 % par an de l'encours garanti . C'est la banque prêteuse qui doit
présenter le dossier.
Les établissements compétents sont les banques commerciales, les sociétés de crédit-bail, les
sociétés de capital-risque, les caisses d'épargne.
8 Où s'adresser ?
IFCIC: 46, avenue Victor-Hugo - 75116Paris.Tél.:0 1 53 64 55 SS. Internet: http://www.ifcic.fr
Le Fonds de garantie pour les structures d'insertion par l'économique (FGIE)

Le FGIE peut garantir à 50 % les crédits pour financer les investissements et les besoins en
fonds de roulement des associations intermédiaires ec des entreprises d'insertion agréées. Ces
crédits vont selon le cas de 2 à 7 ans et de 15 000 à 120 000 €. Les caractéristiques du FG IE
diffèrent selon que la garantie porte sur le financement des investissements ou le besoin en
fonds de roulement. Le coût de la garantie comporte une cotisation non remboursable de 2,5 %
du montant garanti du prêt versée à un fonds mutuel de garantie. Une garantie complémen-
taire jusqu'à 75 % peut être obtenue de l'association France active. Le FG IE est géré par France
Active.
8 Où s'adresser ?
France Active: 120, rue Réaumur - 75002 Paris.Tél. : 0 1 53 24 26 26
Internet : http://www.franceactive.org
402 Créer ou reprend re une e ntreprise
Le Fonds de garantie pour la création, la reprise ou le développement

des entreprises solidaires (FGES)
Le FGES intervient en faveur des entrepreneurs de l'économie sociale ec solidaire souhaitant créer,
reprendre ou développer des entreprises solidaires, notamment au sens de l'article L. 443 -3-1 du
Code du travail.
La garantie couvre jusqu'à 50 % des prêts ayant une durée de 2 ans minimum ec un montant
de 5 000 à 100 000 € répondant à deux types de besoins : le besoin en fonds de roulement et
le financement d'investissements (matériel amortissable, véhicules, travaux). Le FGES inter-
vient en complément des dispositifs de droit commun existants.
Les écablissemencs prêteurs doivent s'interdire de solliciter des garanties personnelles. La durée
de la garantie peut atteindre 5 ans ec comporte une cotisation non remboursable de 1,5 % du
montant garanti, versée à un fonds mutuel de garantie, ainsi qu'une commission d'engagement
de 1,5 % du montant garanti du prêt.
France Active : 120 rue Réaumur - 75002 Paris.Tél.: 0 1 53 24 26 26. Internet : http://www.franceactive.org
Le Fonds de garantie pour le développement des ateliers protégés (FGAP)

Le FGAP incervienc en faveur des ateliers protégés définis dans l'article L. 323.31 du Code du
travail. La garantie accordée par le FGAP couvre les prêts sollicités pour deux types de besoins :
le besoin en fonds de roulement ec les besoins en investissements (R&D , matériel ou véhicules
amortissables, immobilier).
La durée des prêts est comprise encre 2,5 et 5 ans (15 ans maximum pour des prêts finançant des
investissements) pour un montant de 7 500 à 500 000 euros. Le montant maximal de garantie
esc de 50 % du montant du prêt. La garantie comporte une cotisation de 1 % du montant
garanti, ainsi qu'une commission d'engagement de 1,5 % du moncant garanti du prêt.
~ Où s'adresser?
France Active (voir ci-dessus)
Les fonds de garantie régionaux ou départementaux

Indépendamment de quelques dispositifs de garantie initiés dans le passé par les collectivités
V)
Q) territoriales, toutes les régions (depuis 2005) et certains départements ont mis en place un
2>- fonds de garantie avec OSEO Garantie Région (filiale de OSEO Garantie et de la Caisse des
UJ dépôts ec consignations) afin de pouvoir apporter, selon les cas, une couverture en garantie
(V)
,-i supérieure au régime national de OSEO Garantie.
0
N Par ailleurs, il existe également certains dispositifs locaux de garantie ayant vocation la plupart
@
...., du temps à garantir des crédits en faveur de créateurs ou repreneurs en situation personnelle
.c
Ol difficile.
·c
>-
a. Pour toue renseignement relatif à ces systèmes de garantie s'adresser aux services économiques des
0
u conseils régionaux ou conseils généraux, aux agences de développement ou comités d'expansion.
Le cautionnement mutuel
Le cautionnement mutuel a pour objet d'apporter, dans le cadre d'une structure coopérative, ec
de manière non lucrative, une garantie collective à l'occasion d'opérations traitées par un socié-
taire avec des tiers.
Les organismes de cautionnement mutuel ont pour principal objet de permettre à leurs adhé-
rents d'obtenir des crédits bancaires qui leur seraient refusés, ou acquis dans de moins bonnes
conditions, s'ils agissaient seuls ; certains de ces organismes ont pour objet de garantir le
public (il s'agit des sociétés dires de « garanties financières » ) .
La garantie est généralement constituée par la mise en place d'un fonds de garantie, pouvant
aussi être dénommé fonds de mutualité, alimenté par des versements restitués aux emprun-
teurs après le dénouement du crédit, sauf mise en jeu de la mutualisation.
Ces organismes de caution mutuelle ont ainsi vocation à assumer des risques en évitant de
prendre eux-mêmes trop de garanties sur les débiteurs (mutualisation des risques). Une entre-
prise qui n'a pas de garanties suffisances à proposer à son banquier lors d'un emprunt a intérêt,
pour obtenir son accord, à demander l'intervention d'une société de caution mutuelle qui pren-
dra en charge une parrie du risque. Cela renchérit le coût du crédir, mais parfois c'est la seule
solution pour obtenir le financement. Il existe des sociétés de caution mutuelle qui sont spé-
cialisées dans une activité professionnelle ou dans une activité de cautionnement ec des sociétés
de caution mutuelle qui sont généralistes et donc multiprofessionnelles.
Elles interviennent soie en apportant leur garantie directement à la banque qui consent le cré-
dit, soit en contre-garantissant un organisme comme OSEO qui prend lui-même le risque du
crédit, soie en apportant leur garantie au public (dans les domaines de la construction immo-
bilière, des transactions et de la gestion immobilière, des activités d'assistance juridique ... ).
Elles garantissent les concours, accordés à leurs membres, par les banques et les financiers pour
le financement d'investissements professionnels ec les besoins d'exploitation en découlant.
Le taux est un pourcentage variable (50 à 100 %) des prêts à long ou moyen terme contractés
par les entreprises.
Conditions :
• souscription au capital de la société de caution mutuelle à hauteur de 0,5 à 1 % du montant
du prêt garanti ;
• versement au fonds de mutualité: 0,75 à 4 % du prêt garanti, remboursable 3 mois après la
fin du crédit sous réserve des mises en jeu éventuelles de la garantie mutuelle ;
• paiement d'une commission de risque, souvent de 1 % l'an prorata temporis.
Toutes les banques commerciales peuvent décider de faire intervenir une société de caurion mutuelle.
8 Où s'adresser ?
L'organe central des sociétés de caution mutuelle régies par la loi du 13 mars 191 7 (pour les activités
artisanales) :
Banque fédérale des Banques Populaires : Groupe BPCE - 50 avenue Pierre Mendes France -
7520 1 Paris Cedex 13.Tél. : 0 1 40 39 60 00 - Fax : 0 1 40 39 60 0 1. Internet : http://www.banquepopu-
laire.fr
Les sociétés de cautionnement mutuel artisanales : Fédération des SOCAMA : 12, avenue de
Garibaldi - 87000 Limoges. Tél. : 05 55 77 60 3 1. Internet : http://www.socama.com
Les sociétés de caution mutuelle: la liste des établissements membres de l'Association française
des sociétés financières est disponible auprès de cet organisme : Association française des sociétés
financières : 24, avenue de la Grande Armée 75854 Paris Cedex 17.Tél.: 01 53 81 51 5 l.lnternet : http://
www.asf-france.com
À titre indicatif, nous en communiquons les principales.
• Les SCM sectorielles de l'industrie et l'artisanat
SIAGI (artisanat et commerces): 2, rue Pigalle - 75009Paris.Tél.:01 48 74 54 00. Internet: http://www.
siagi.com
SOCAMUEL SOGAL (SCM des industries laitières) : 42, rue de Châteaudun - 75009 Paris -
Tél.: 01 49 70 72 92. Internet : http://www.maison-du-lait.com
• La SCM spécialisée dans les services et le commerce
SOCOREC : 77, rue de Lourmel - 75015 Paris. Tél.: 01 44 37 02 00. Internet : http://www.socorec.fr
• Les SCM spécialisées pour les professions libérales
INTER-FI MO : 46, bd de La Tour-Maubourg - 75007 Paris. Tél. : 0 810 26 26 26. Internet : http://www.
interfimo.fr
• Les SCM diverses
SOGAMA (Société de garantie mutuelle des associations) : 75, rue Saint-Lazare - 75009 Paris -
Tél. : 01 42 80 42 24 - Fax : 01 42 81 42 98. Internet : http://www.sogama.fr. N'intervient que pour les
associations ayant déjà deux exercices comptables.
Le cautionnement bancaire
C'est une opération bancaire par laquelle une banque prête son crédit (sa capacité à honorer un
engagement) à une entreprise pour lui permettre soie d'éviter un décaissement, soie de différer
un paiement, soit d'obtenir un règlement par anticipation.
Pour la banque, c'est un crédit par signature: elle s'engage pour le compte de son client à régler
le créancier si le débiteur, son client, est défaillant en signant pour cela le plus souvent un acte de
caution ou un aval. La banque, dans ce genre de concours financier, ne décaisse pas d'argent, du
moins au moment de la mise en place de l'opération. Ce n'est que s'il y a sinistre (le client n'a pas
respecté ses engagements) que la banque se trouve alors contrainte de payer des sommes pouvant
s'avérer, selon le cas, bien plus élevées que ce qui étaie estimé au moment de l'étude du risque.
Pour octroyer ce genre de crédit, la banque évalue son risque en raisonnant au départ comme
si elle devait être obligée de s'exécuter: de ce fait, ce concours financier n'est pas des plus faci-
les à obtenir, et souvent la banque demande des garanties à son client en contrepartie de son
engagement par signarure (selon la portée et la durée de l'engagement, la banque demande
parfois à son client une garantie hypothécaire).
Le coût d'un cautionnement bancaire varie de 0,50 à 2,50 % l'an sur le montant cautionné avec
V)
Q)
en principe un minimum de perception.
2>- Il existe une grande diversité de cautions bancaires, seules les plus courantes sont énumérées
UJ
(V)
ci-après.
,-i
0
N Les cautions fiscales
@
...., Le débiteur fournie une garantie bancaire en vue de fractionner ou de différer le paiement de
.c
Ol sommes dues à l'administration fiscale au titre de la taxe sur la valeur ajoutée, de droits de
·c
>-
a. douane (il peut alors disposer immédiatement de la marchandise), de droits d'enregistrement,
0
u de droits sur les alcools, d'impositions contestées, etc.
En raison de son coût, la procédure des « obligations cautionnées » n'est pratiquement plus
utilisée : le redevable souscrit un billet à l'ordre de l'administration fiscale ec une banque ou
un établissement financier spécialisé garantie son paiement en y apposant son aval.
Les cautions de marchés publics

Les entreprises qui soumissionnent à des marchés proposés par des adminiscracions publiques,
des collectivités locales, des entreprises nationales, doivent fournir un cautionnement appor-
tant la garantie que les marchés seront exécutés dans de bonnes conditions.
La caution peut être « provisoire » au moment du dépôt de la soumission, « définitive » lorsque
l'adjudication est obtenue. Elle peut assurer le remboursement d'avances consenties à l'entreprise
sur travaux à exécuter ou le remboursement de sommes versées correspondant à des retenues de
garantie. Elle peut aussi garantir la rescicucion par l'entreprise de biens mis à sa disposition par
l'administration. OSEO esc spécialisé dans la délivrance de ce genre de cautions.
Banques commerciales, OSEO.
Les aides financières

Au niveau national
L'aide au financement dans le cadre du dispositif NACRE
Encré en vigueur en 2009, le dispositif NACRE (Nouvel accompagnement pour la création et
la reprise d'entreprise) remplace l'avance remboursable EDEN ainsi que les chéquiers conseils.
Les critères d'égibilité au dispositif NACRE sont identiques à ceux de l'exonération de cotisa-
tions sociales ACCRE.
Le dispositif NACRE est un parcours composé de crois volets :
• un accompagnement pour aider le demandeur d 'emploi à monter son projet. Le créateur/
repreneur a le libre choix de l'organisme conventionné qui l'accompagne. Il conclut avec lu.i
un contrat d'accompagnement création/reprise d'entreprise NACRE qui organise son
parcours;
• une aide financière d'un montant compris encre 1 000 ec 10 000 euros, sous forme d'un prêt
à taux O % sur une durée de 1 à 5 ans. Pour en bénéficier, le demandeur d 'emploi doit avoir
validé son projet dans le cadre du parcours NACRE ec le coupler avec un prêt bancaire com-
plémentaire d'un montant égal ou supérieur ;
• un accompagnement postcréacion, écalé sur crois années, destiné à « appuyer le nouveau
dirigeant d'entreprise dans ses choix de gestion ec à stimuler son développement ». Pour en
bénéficier, le chef d'entreprise doit attester du bénéfice de l'ACCRE.
À la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi
(DIRECCTE) afin de connaître les organismes labellisés par l'État et la Caisse des dépôts.
La prime d'aménagement du territoire (PAT)

C'est une subvention versée par l'État pour soutenir des programmes d 'investissements et de créa-
tions d'emplois. Depuis le 1"' janvier 2007, le dispositif de la PAT a été profondément modifié.
Elle peut être attribuée aux entreprises, quels que soient leur forme juridique et leur régime
d'imposition, qui exercent l'une des activités définie par décret.
Deux types de primes peuvent être attribués: PAT« industrie et services», PAT« recherche,
développement et innovation ».
• PAT « industrie et services »
Cette prime est attribuée pour soutenir des programmes de création, d'extension, de change-
ment ou de reprise d'activité, mis en œuvre dans les zones d'aide à finalité régionale (AFR).
Le programme doit avoir une certaine dimension, au regard des investissements réalisés et/ou
des créations d'emplois permanents (embauches à durée indéterminée). A cet égard, les critères
d'éligibilité du programme varient en fonction de la nature de l'opération. Dans le cadre d'une
création d 'activité, le programme doit conduire soie à la création nette d'au moins 25 emplois
permanents et à la réalisation de 5 millions d 'euros d'investissements éligibles, soit, si le mon-
tant de l'investissement est inférieur à ce seuil, à la création nette d 'au moins 50 emplois. Dans
le cadre d'une reprise d'activité, il est tenu compte de la capacité du programme à rétablir de
manière durable et structurelle la compétitivité de l'entreprise et à contribuer à la diversifica-
tion de ses débouchés. En outre, celui-ci doit conduire à la reprise d'au moins 150 emplois, ec
à la réalisation d'au moins 15 millions d'euros d'investissements éligibles.
Le montant de la PAT est fixé en tenant compte d 'éléments qualitatifs et quantitatifs. Le montant
maximal pouvant être attribué est de 15 000 euros par emploi créé. Il est également tenu compte
des plafonds d'aides applicables dans la zone AFR concernée.
• PAT« recherche, développement et innovation »
Cette prime est attribuée pour soutenir, notamment dans les pôles de compétitivité, des pro-
grammes de recherche et développement, d'innovation de procédés ec d'organisation dans les
services.
Pour être éligible, le programme doit conduire à la création nette d'au moins 20 emplois per-
manents, ou à un investissement dans la recherche d'au moins 7 ,5 millions d'euros. Le montant
maximal de la prime attribuée est de 15 000 euros par emploi créé, ou de 25 000 euros pour
les programmes présentant un intérêt exceptionnel. Le taux d'aide maximal est de 25 % à
60 % en fonction du programme.
V)
Q) • Procédure
2>- Pour constituer le dossier de demande d'aide, il est recommandé aux entreprises souhaitant
UJ solliciter la PAT de s'adresser à la préfecture de région ou à l'agence régionale de développe-
(V)
,-i ment du terricoire où se situe leur projet. Une lettre d'intention de demande de PAT peut être
0
N adressée à la Commission interministérielle des aides à la localisation des activités (CIALA) au
@
...., sein de la DIACT afin de vérifier l'éligibilité du projet à la PAT et d'obtenir l'autorisation de
.c
Ol démarrer le programme avant le dépôt du dossier de demande.
·c
>-
a. Textes de référence : décret n° 2007-809 du 11 mai 2007 (PAT « industrie et services ») ;
0
u décret n° 2007-1029 du 15 juin 2007 (PAT« recherche, développement et innovation »);
arrêté du 14 mai 2007 ; circulaire du 15 juillet 2008 relative aux conditions d'instruction et
d'attribution de la prime d'aménagement du cerricoire; décret n° 2009-333 du 26 mars 2009
(PAT « indus crie et services » ).
~ Où s'adresser ?
La Délégation interministérielle à l'aménagement et à la compétitivité des territoires (DIACT) informe
les porteurs de projets sur l'éligibilité de leur programme à la PAT : 1, avenue Charles Floquet - 75343
Paris Cedex 07.Tél. : 01 40 65 12 34.lnternet : www.diact.gouv.fr
L'aide sous forme de capital versée par Pôle emploi

Le demandeur d'emploi qui crée ou reprend une entreprise peut bénéficier de la moitié du
reliquat de ses droits à l'assurance chômage sous forme de capital. Il n'est pas possible de
cumuler cette aide avec le maintien de ses allocations chômage par Pôle emploi pendant les
premiers mois de son activité. Il faut remplir certaines conditions :
• signaler son projet de création ou de reprise d'entreprise à Pôle emploi ou à l'organisme
chargé du service public de l'emploi ;
• en cas de création d'une entreprise individuelle ou d'une société, avoir obtenu l'Accre;
• en cas de reprise d'une entreprise individuelle ou société, avoir obtenu l'Accre ou avoir un
projet de reprise validé par un organisme conventionné par Pôle emploi ;
• cesser d'être inscrit sur la liste des demandeurs d'emploi .
Le créateur ou le repreneur doit remplir le formulaire de demande d'aide à la création ou
reprise d'entreprise auprès du Pôle emploi .
Le capital auquel il peut prétendre lui sera versé pour moitié lors de l'immatriculation de son
entreprise ou de la déclaration d'activité, et pour solde, 6 mois après le début de son activité.
Aucune condition d'affectation de cerce somme n'est imposée par le Pôle emploi.
Textes de référence: convention d'assurance chômage du 19 février 2009.
Au niveau régional ( a.i des des régions et des autres collectivités locales)
La loi relative aux libertés et responsabilités locales du 13 août 2004 a poursuivi le renforce-
ment du rôle des régions et autres collectivités locales dans l'organisation du développement
économique de leur cerricoire.
Les aides aux entreprises

Elles revêtent la forme de subventions, de bonifications d'intérêt ou de prêts ec avances rem-
boursables, à eaux nul ou à des conditions plus favorables que celles du eaux moyen des obliga-
tions. Elles sont attribuées par la région et leur régime est déterminé par délibération du
conseil régional (sans décret, ni convention avec l'État).
À noter : la Prime régionale à la création d'entreprise (PRCE) et la Prime régionale à l'emploi
(PRE) one été supprimées. Les régions peuvent toutefois continuer à en attribuer si elles le
souhaitent, en utilisant les régimes notifiés correspondants.
Il convient donc, pour disposer d'une information satisfaisante sur les aides accordées par les collec-
tivités locales, de s'adresser aux services d'action économique des conseils régionaux et préfectures.
D'autre part, une commune, un département ou une région peuvent décider de mettre en place
des aides qui recouvrent de nombreuses formes et peuvent être attribuées par un organisme-
relais. Par exemple :
• vente ou location de terrains à des entreprises pour leur implantation ;
• aide aux infrastructures d'accueil des entreprises;
• financement d'opérations de conseil aux entreprises ;
• location ou revente de bâtiments ;
• ateliers-relais, pépinières d'entreprises ...
Là encore, il est conseillé de se rapprocher des services d'action économique des collectivités
locales concernées.
Le Fonds régional d'aide aux conseils (FRAC)

Le Fonds régional d'aide au conseil (FRAC) est mis en place dans le cadre des contrats de plan
État-région. Son bue est d'encourager les PME en création ou en développement à recourir aux
services des conseils extérieurs spécialisés.
Les bénéficiaires sont les petites et moyennes entreprises remplissant notamment les condi-
tions suivantes :
• être en situation financière saine ;
• employant au plus 250 personnes ;
• donc le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros ou le total du bilan 43 millions
d'euros;
• donc le capital n'est pas détenu à plus de 25 % par une ou plusieurs entreprises ne respectant
pas ces critères.
Chaque région peut conditionner le bénéfice de cette aide à d'autres conditions, notamment à
certains secteurs d'activité.
Les prestations de conseils susceptibles d'être subventionnées peuvent notamment avoir pour
objet :
• les technologies de l'information et de la communication ;
• les élaborations de plans de développement ;
• les réflexions stratégiques et organisationnelles ;
V)
Q) • les études portant sur la création de nouveaux produits ;
2>- • les études visant l'externalisation de fonctions non essentielles dans l'entreprise ;
UJ • les études de marché pour les jeunes entreprises ;
(V)
,-i • et, dans certaines régions, la transmission d'entreprise.
0
N L'aide prend la forme d'une subvention :
@
...., • aide au conseil long de plus de 5 jours : 50 % du montant de l'intervention, dans la limite
.c
Ol d'un plafond de 30 000 € ;
·c
>-
a. • aide au conseil court de moins de 5 jours : 80 % généralement du montant total, dans la
0
u limite d'un plafond de 3 800 €.
Les établissements concernés sont la chambre de commerce et d'industrie, le conseil régional,

la D RIRE (Direction régionale de l'industrie, de la recherche ec de l'environnement).
Autres FRAC : des FRAC spécifiques peuvent également être actionnés. Tel est le cas du
FRAC Formation, du FRAC Agro-alimentaire ...
Selon les régions : à la DIRECCTE (Direction régionale de l'industrie, de la recherche et de l'environ-
nement) ; à la chambre de commerce et de l'industrie ; à la DRAF (Direction régionale de l'agriculture
et de la forêt) pour le FRAC Agro-alimentaire.
Les aides à l'achat ou à la location de bâtiments industriels

Sur l'ensemble du territoire, les collectivités locales ou leurs groupements, de même que les
régions peuvent, seuls ou conjoincemenc, procéder à des acquisitions d'immeubles industriels
afin de les revendre ou de les louer, éventuellement après remise en état, à des entreprises, en
les faisane bénéficier de rabais par rapport aux frais engagés par ces collectivités. Le rabais ne
peut dépasser la différence entre les diverses dépenses supportées par la colleccivicé ec la valeur
de location d'un immeuble comparable dans les conditions du marché.
Les grandes entreprises : aides apportées

par les grands groupes industriels
Les grands groupes s'intéressent à la création d'entreprises pour différentes raisons :
• la reconversion industrielle, de manière à pouvoir plus facilement reclasser leur personnel
dans les entreprises nouvelles qui s'installent sur leurs sites ;
• l'essaimage, que ce soie en incitant leur personnel à créer des entreprises avant de procéder à
des licenciements collectifs ou bien, dans le cadre d'une gestion dynamique des effectifs, en
offrant des perspectives de devenir patron à leurs salariés ;
• le développement économique local : les grandes entreprises one pris conscience de la néces-
sité d'être en partie solidaire du devenir des cerricoires sur lesquels elles sont implantées ;
elles ont besoin d'avoir autour d'elles un tissu dense de PME pour y trouver des fournisseurs,
des sous-traitants et des débouchés ;
• la veille technologique : les projets aidés peuvent être révélateurs de nouveaux besoins, de
nouveaux marchés.
Ainsi, en fonction de critères qu'elles émettent quant à la nature des projets, des secteurs d'ac-
civicé, du statue des porteurs de projet, de l'implantation prévue, les grandes entreprises déve-
loppent coute une panoplie d'aides aux créateurs d'entreprises.
Les moyens mis en œuvre sonc :
• des appuis logistiques comme la mise à disposition de cadres pour l'étude de marché, les
problèmes juridiques et fiscaux, le diagnostic industriel ou la recherche de partenaires ; la
mise à disposition d'équipements pour procéder à des essais (laboratoire, équipements tech-
nologiques, atelier), la formation, voire des transferts technologiques ;
• des subventions ou des primes ;
• des prêts à moyen ou long terme à taux réduit ;

• des prises de participation (via une filiale spécialisée) ;
• des parrainages comme le soutien moral et technique d'un cadre spécialement désigné pour
être le mentor du créateur ;
• des mouvements d 'affaires avec les nouvelles entreprises, comme l'assurance, pendant un
certain temps pour elles, d'avoir un certain niveau de chiffre d'affaires automatique en pro-
venance du grand groupe (notamment en cas d'externalisation d'activités).
La DII (Délégation aux implantations industrielles - EDF)

Cette entité d'EDF intervient sur les sites de centrales électriques arrivant en fin d'exploitation
ou dont le chantier de construction s'achève. DII apporte une aide technique au montage du
projet, une expertise technologique ec une ingénierie financière sur mesure : prêts bonifiés,
recherche d 'investisseurs, introduction et réseau d'affaires.
~ Où s'adresser?
EDF Division collectivités territoriales : Tour BP 6 20, Place de la Défense 92050 Paris-La Défense.
Tél.:0156652893.
La SODIE (Société pour le développement de l'industrie et de l'emploi -

Usinor Sacilor)
Elle aide au montage des projets de création d'entreprise dans les sites du groupe Usinor Saci-
lor. Elle propose des prêts particulièrement bonifiés sur 10 ans.
~ Où s'adresser?
SODIE: 36, rue Saint-Marc - 75084 Paris Cedex 02.Tél.: 0 1 40 15 56 00. Internet: http://www.sodie.com
SOPRAN (SANOFI-AVENTIS)
Les bénéficiaires sont les entreprises de cous secteurs d'activité créant des emplois dans le péri-
mètre des sites français du groupe AVENTIS. La seule condition est de créer des emplois, avec
priorité d'embauche pour le personnel du groupe. Elle propose l'aide des spécialistes de
SOPRAN pour permettre le meilleur montage financier (recherche de primes, subventions,
V) prêts) pour couvrir le maximum de l'investissement, et l'octroi de prêt à moyen terme à des
Q)
eaux attractifs ec garanties nulles ou limitées, plus différé de remboursement.
2>-
UJ
(V)
~ Où s'adresser ?
,-i SOPRAN : 82, avenue Raspail 94255 Chantilly Cedex Tél. : 0 1 4 1 24 59 14. www.aventis.fr
0
N
@
....,
.c Saint-Gobain Développement
Ol
·c
>-
a. Le groupe Saint-Gobain, par sa filiale spécialisée Saine-Gobain Développement, est prêt à favo-
0
u riser par un appui financier ec logistique l'implantation ec le développement de nouvelles
activités, notamment industrielles, susceptibles de créer des emplois dans les zones très nom-
breuses où Saint-Gobain est lui-même implanté de manière significative. Il propose :
• une aide logistique : mise à disposition, dans des conditions préférentielles, de terrains ou
de bâtiments ; expertise industrielle, commerciale ou financière ; appuis de spécialistes pour
aider à l'amélioration de la gestion ou à la mise au point d'un réseau commercial ;
• des appuis techniques de coute nature en liaison avec ses centres de recherche et ses établis-
sements locaux; recherche de partenaires industriels ou commerciaux, mise en relation d 'af-
faires ou financière ;
• des aides financières : prêt à long terme, à taux réduit, avec différé d'amortissements et sans
garantie; subventions pouvant atteindre 3 800 à 4 600 € environ par emploi créé considéré
comme proposable à du personnel Saint-Gobain.
8 Où s'adresser ?
Saint-Gobain Développement Les Miroirs 18, avenue d'Alsace - 92096 Paris-La Défense.
Tél.:0 1 4762352 1.
La SOFRED (GIAT industries)

La Société financière régionale pour l'emploi ec le développement (SOFRED) ec ses 6 déléga-
tions régionales offrent de nombreux services aux créations d'entreprises industrielles ou de
services à l'industrie : appuis techniques, partenariat d'entreprises, recherche de financements
et participation financière de SOFRED. Modalités : implantation sur un site affecté par les
restructurations de GIAT industries.
~ Où s'adresser ?
SOFRED : 1 14, avenue Charles de Gaulle - 92200 Neuilly/Seine.Tél.: 0 1 79 62 02 00. www.sofred.fr
Total déve loppe ment régional SA (filiale de Total)

Les bénéficiaires sont les entreprises industrielles créatrices d'emplois dans les zones où se trou-
vent des implantations de Total ou reprenant des employés de Total, quel que soie le lieu. Il
fauc remplir deux conditions : envisager une création ou une extension sur les régions d'im-
plantation du groupe Total et créer des emplois : 10 sur 3 ans. Les conditions de ces prêts
peuvent être modulées en fonction du degré d'innovation et de la synergie avec les activités de
Total. Le taux est bonifié en fonction de la zone d 'implantation ec de l'activité. Il propose éga-
lement une mise à disposition des structures logistiques de Tocal (en fonction des besoins), en
particulier à l'exportation.
~ Où s'adresser ?
Total développement régional :
Centre d'affai res ACTIVA
Allée Catherine-de-Bourbon - 64000 Pau - Tél.: 05 59 83 67 55.
Tour Dexia, bureau 5 1 1 - 92400 Courbevoie La Défense 2 - Tél.: 01 47 44 44 86.
www.developpement-regional.total.com
SIDE-Michelin développement France

Il s'agit d'une société d'aide au développement économique des bassins des usines Michelin en
France, apportant aux porteurs de projets industriels un soutien personnalisé (aide technique
ou/ec aide financière sous forme de prêts à eaux bonifié sans garantie).
SIDE MICHELI N : 23, place des Carmes. 63040 Clermont-Ferrand Cedex 09 - Tél.: 04 73 32 66 20.
Internet : http:// www. michelindeveloppement.michelin.fr www.michelin.fr/side
GERIS Thales
Les bénéficiaires sont couc créateur d'entreprise ou couce entreprise ayant des projets de déve-
loppement ec couce personne travaillant dans le groupe Thales ou chez un client de GERIS
Consultants ec souhaitant créer son entreprise.
Pour pouvoir en bénéficier il faut créer des emplois accessibles au personnel de ses clients ec
présenter un projet économiquement fondé ec financièrement bien étudié dans les régions où
sont implantés ses clients.
Geris Thales propose :
• une aide technique ec administrative avec un contrat d'accompagnement consistant notamment
en un appui logistique au montage du dossier de développement (recherche et négociation
d'implantation, montage financier, formation de personnel, étude de transfert d'actifs éventuel)
et éventuellement assorti d'une prime d'embauche de personnel en provenance de ses clients;
• des prêts transformables en subventions en cas d'embauche de personnel du client de GERIS
Consultants.
GERIS Thales : 45, rue de Villiers - 92526 Neuilly/Seine Cedex - Tél. : 0 1 57 77 8 1 70. Internet :
htcp ://www.geris.fr
La SODIV (EMC)
La SODIV propose une intervention pour les entreprises en création ou en développement dans et à
proximité du bassin potassique alsacien assortie d'un prêt compris encre 15 000 et 150 000 euros.
~ Où s'adresser?
V)
Q)
SODIV : 12, allée Nathan Katz - 68086 Mulhouse - Tél.: 03 89 57 83 50. lncernet: http ://www.sodiv.fr
2>-
UJ
(V)
EADS Développement
,-i
0
N
EADS Développement propose une mise à disposition, par une convention de développement,
@ de différents moyens, voire financiers, à la disposition d'activités nouvelles situées dans les
....,
.c régions où le groupe est implanté.
Ol
·c
>-
a. Œ'.l Où s'adresser?
0
u EADS Développement : 12, rue Pasteur - BP 76 - 92 152 Suresnes - Tél. : 0 1 46 97 43 13.
Appuis logistiq ues et financiers au créateur et au repreneur d'entreprises 41 3
Les aides liées à l'environnement et à la maitrise de l'énergie

(ADEME)
Il s'agit :
• des aides financières à la recherche et au développement de procédés ou produits viables éco-
nomiquement dans le domaine de l'énergie, des matières premières et de l'environnement ;
• des aides à la décision pour choisir les meilleurs investissements pour l'énergie, les matières
premières ec l'environnement ;
• des aides à l'investissement ;
• des fonds de garantie des investissements de maîtrise de l'énergie (FOGIME);
• des fonds d'investissement en capital développement (DEMETER).
AD EME : 20, avenue du Grésillé - BP 90406 - 49004 Angers Cedex O1. Tél. : 02 4 1 20 4 1 20. Internet :
http://www.ademe.fr
Les allégements fiscaux
L'exonération d'impôt sur les bénéfices

en faveur des entreprises nouvelles
Peuvent bénéficier d'une exonération d'impôt sur les bénéfices les entreprises nouvelles :
• dont les bénéfices sont soumis à l'impôt sur le revenu ou à l'impôt sur les sociétés, selon un
régime réel d'imposition (réel simplifié, réel normal ou déclaration contrôlée), à l'exclusion
des GIE;
• et créées avant le 31 décembre 2013, dans une zone d'aide à finalité régionale (AFR).
La mesure concerne les entreprises réellement nouvelles. Elle ne peut donc pas concerner les
entreprises créées dans le cadre d'une opération de concentration, de restructuration ou d'ex-
tension d'activité préexistante ou constituées pour la reprise d'une celle activité. Il est recom-
mandé dans ces derniers cas de demander à l'administration fiscale de prendre position sur
l'application de cette exonération d'impôt sur les bénéfices à son entreprise en engageant une
procédure de rescrit fiscal. L'administration fiscale admet que les entreprises créées à l'issue
d'un contrat d'appui au projet d'entreprise (Cape) répondent à ce critère de nouveauté. Elles
peuvent donc bénéficier de l'exonération, dès lors qu'elles satisfont aux autres conditions atta-
chées à la mesure.
L'entreprise doit avoir son siège social dans une zone d'aide à finalité régionale, y exercer l'en-
semble de son activité et y implanter ses moyens d'exploitation. Une entreprise nouvelle non
sédentaire peut bénéficier de l'exonération sur la totalité de son bénéfice, dès lors qu'elle ne réa-
lise pas plus de 15 % de son chiffre d'affaires en dehors de la zone éligible. Au-delà de ce seuil,
elle ne pourra bénéficier de l'exonération que sur la partie de son chiffre d'affaires réalisée dans la
zone concernée.
L'exonération peut également s'appliquer aux bénéfices réalisés par une entreprise de services
qui conçoit, organise ec commercialise des prescacions, qu'elle vend à ses clients à partir de son
siège social situé en zone éligible, dès lors qu'elle y dispose de moyens d'exploitation signifi-
catifs, même si, compte tenu de la nature de son activité, la plupart de ces prestations se dérou-
lent hors de la zone avec des prestataires extérieurs (décision du Conseil d'État du 27 juin
2008, n° 301403). Il en est de même concernant les entreprises du secteur du bâtiment qui
réalisent des prescacions de service hors de la zone, si elles disposent dans la zone éligible de
leur siège social, de leur centre de décision et de l'ensemble de leurs moyens d'exploitation
(magasin d'exposition, entrepôt par exemple) et que les opérations de conception et d'organi-
sation des prestations s'effectuent à l'intérieur de la zone éligible (décision du Conseil d'État
du 16 juin 2010, n°325120).
L'exonération s'adresse aux entreprises qui exercent une activité industrielle, commerciale ou
artisanale, quelle que soit leur forme juridique. Les entreprises exerçant une activité libérale
sous forme de société soumise à l'IS peuvent également bénéficier de l'exonération si elles sont
implantées dans une zone éligible et emploient au moins crois salariés à la clôture du premier
exercice et au cours de chaque exercice de la période d'application du dispositif.
Sonc en revanche exclues :
• les activités de pêche maritime ;
• les activités bancaires, financières, d'assurances, de gestion ou de location d'immeubles.
Toutefois, l'entreprise qui exerce l'une de ces activités à cirre accessoire peut bénéficier de l'exo-
nération, dès lors que cerce activité est le complément indispensable de l'activité principale
éligible au dispositif (décision du Conseil d'État n° 186279 du 8 juillet 1998, réponse minis-
térielle Chabroux,Journal officiel de l'Assemblée nationale du 29 juillet 1999, p. 2568).
Lorsque l'entreprise est constituée sous forme de société, le capital ne doit pas être détenu
directement ou indirectement pour plus de 50 % par d'autres sociétés. Sont prises en compte,
pour le calcul de ce seuil, les parcs des associés qui :
• exercent en droit ou en fait des fonctions de direction ou d'encadrement dans une autre
entreprise, lorsque l'activité de cette entreprise est similaire à celle de l'entreprise nouvelle-
ment créée ou lui est complémentaire;
• possèdent avec les membres de leur foyer fiscal plus de 25 % des droits sociaux dans une
autre entreprise dont l'activité est similaire à celle de l'entreprise nouvellement créée ou lui
est complémentaire.
Les bénéfices réalisés au cours des 24 premiers mois à compter de la date de la création de l'en-
V)
Q) treprise sont cocalement exonérés. Au cours des 36 mois suivants, il esc fait application d'un
2>- abattement sur les bénéfices de :
UJ • 75 % pour la troisième période de 12 mois ;
(V)
,-i • 50 % pour la quatrième période de 12 mois;
0
N • 25 % pour la cinquième période de 12 mois.
@
...., Les sociétés nouvelles sonc également exonérées dans les mêmes proportions d'imposition for-
.c
Ol faitaire annuelle (IFA).
·c
>-
a. L'avantage fiscal donc bénéficie l'entreprise ne peut dépasser 200 000 euros sur une période
0
u glissante de trois exercices fiscaux (100 000 euros pour une entreprise de transport).
L'entreprise, dès l'instant où elle rempli t les conditions fixées ci -dessus, n'a aucune demande
particulière à faire pour bénéficier de l'exonération ec des abattements. Elle se place elle-même
sous le régime de l'article 44 sexies (une ligne est prévue à cet effet sur le tableau de détermina-
tion du résultat fiscal).
Elle doit coucefois justifier qu'elle remplie bien les conditions exigées en joignant aux déclara-
tions de résultats un état comportant un certain nombre de renseignements sur l'entreprise et
sur les personnes physiques associées de la société.
En cas de douce, consulter le correspondant de la direction départementale des services fiscaux
territorialement compétence chargé de répondre aux questions relatives aux entreprises nouvelles.
L'entreprise peut également effectuer une demande de rescrit fiscal pour solliciter de l'adminis-
tration de prendre position sur son éligibilité à cette exonération.
Texte de référence : article 44 sexies du CGI.
L'exonération d'impôt sur les bénéfices en faveur des entreprises

implantées dans une ZRR
Peuvent bénéficier d'une exonération d'impôt sur les bénéfices les entreprises :
• dont les bénéfices sont soumis à l'impôt sur le revenu ou à l'impôt sur les sociétés selon un
régime réel d'imposition (réel simplifié, réel normal ou déclaration contrôlée) ; les entre-
prises soumises au régime fiscal de la micro-entreprise, donc les auco-encrepreneurs, sonc
donc exclues de cecce mesure,
• et créées ou reprises avant le 31 décembre 2013 dans une zone de revitalisation rurale (ZRR).
La mesure ne concerne pas :
• les entreprises créées dans le cadre d'une extension d'activité préexistante ;
• les entreprises créées ou reprises suite au transfert d'une activité précédemment exercée par
une entreprise ayant bénéficié d'un dispositif d'exonération ;
• les opérations de reprise ou de restructuration si le cédant, son conjoint, le partenaire auquel il est
lié par un Pacs, leurs ascendants ou descendants, leurs frères et sœurs, détiennent directement ou
indirectement plus de 50 % des droits de vote ou des droits dans les bénéfices sociaux de la société ;
• les entreprises individuelles qui one fait l'objet d'une opération de reprise ou de rescruccura-
cion au profit du conjoint ou du partenaire lié par un Pacs du cédant, ses ascendants ou
descendants, ses frères et sœurs.
L'entreprise doit avoir son siège social dans une ZRR, y exercer l'ensemble de son activité ec y
implanter ses moyens d'exploitation. Une entreprise non sédentaire peut bénéficier de l'exoné-
ration sur la totalité de son bénéfice si elle ne réalise pas plus de 25 % de son chiffre d'affaires
en dehors de la ZRR. Au-delà de ce seuil, ses bénéfices seront soumis à l'impôt sur le revenu
ou à l'impôt sur les sociétés dans les conditions de droit commun.
L'exonération s'adresse aux entreprises qui exercent une activité industrielle, commerciale,
artisanale ou libérale.
Sont exclues les activités bancaires, financières, d'assurance, de gestion ou de location d'im-
meubles et de pêche maritime.
L'entreprise doit employer moins de 10 salariés en CDI ou en CDD de 6 mois minimum à la
dace de clôture du premier exercice et au cours de chaque exercice de la période d'application.
Lorsque l'entreprise est constituée sous forme de société, le capital ne doit pas être détenu,
directement ou indirectement, pour plus de 50 % par d'autres sociétés.
Les bénéfices réalisés au cours des 5 années à compter de la dace de la création ou de la reprise
d'entreprise sont totalement exonérés.
Pendant les 3 années suivantes, l'exonération est partielle et dégressive et égale à:
• 75 % des bénéfices réalisés la première année suivant la période d'exonération totale;
• 50 % des bénéfices réalisés la deuxième année suivant la période d'exonération totale;
• 25 % des bénéfices réalisés la troisième année suivant la période d'exonération totale.
L'avantage fiscal donc bénéficie l'entreprise nouvelle ne peut dépasser 200 000 euros sur une
période glissante de 3 exercices fiscaux (100 000 euros pour une encreprise de transport).
Les entreprises créées qui peuvent prétendre à un autre dispositif d'exonération d'impôt sur les
bénéfices, ont 6 mois, à compter de leur début d 'activité, pour exercer une option pour ce
régime d'exonération.
L'entreprise, dès l'instant où elle remplit les conditions fixées ci-dessus, n'a aucune demande
particulière à faire pour bénéficier de l'exonération. Elle se place elle-même sous le régime de
l'article 44 quindecies du CGI (une ligne est prévue à cet effet sur le tableau de détermination
du résultat fiscal).
Les entreprises souhaitant bénéficier de cette mesure peuvent interroger préalablement l'admi-
nistration fiscale pour vérifier leur éligibilité à cette aide.
Texte de référence : article 44 quindecies du CGI.
L'exonération d'impôt forfaitaire annuel (IFA)
Le principe de l'imposition forfaitaire

Cette imposition est due par coutes les personnes morales passibles de l'impôt sur les sociétés :
• donc le chiffre d'affaires HT, majoré des produits financiers, est égal ou supérieur à
15 000 000 €;
• et existant au 1er janvier de l'année d 'exigibilité de l'impôt.
Son montant varie en fonction du chiffre d'affaires réalisé par la société. Il se déduit des résul-
tats de l'entreprise.
L'IFA sera totalement supprimée à compter de 2014.
~ Barème de l'impôt forfaitaire

2>- CHIFFRE D'AFFAIRES HT majoré des produits financiers MONTANT À PAYER
UJ
(V)
,-i
Inférieur à 15 000 000 euros 0 euro
0 Compris entre 15 000 000 euros et 75 000 000 euros 20 500 euros
N
Compris entre 75 000 000 euros et 500 000 000 euros 32 750 euros
@
...., Égal ou supérieur à 500 000 000 euros 1 10 000 euros
.c
Ol
ï::::
>-
a. Le chiffre d'affaires HT à retenir est celui du dernier exercice clos avant la dace d'exigibilité,
0
u c'est-à-dire avant le 1cr janvier de chaque année.
L'exonération d'imposition forfaitaire pour les entreprises nouvelles

Les sociétés nouvelles dont le capital est constitué pour moitié au moins par des apports en
numéraire sont dispensées de l'imposition forfaitaire annuelle pendant crois années.
Les sociétés exonérées temporairement d 'IS au titre des entreprises nouvelles, d'une implanta-
tion en zone franche urbaine, en Corse, dans un bassin d'emploi à redynamiser (BER) ou au
titre d'une JEI (jeune entreprise innovante) sont exonérées d'IFA pour la même période et dans
les mêmes proportions. Il en est de même pour les sociétés créées pour reprendre une entreprise
en difficulté.
Textes de référence : CGI arc. 223 septies à 223 nonies.
L'exonération de versement des acomptes d'impôt sur les sociétés

Le paiement de l'impôt sur les sociétés s'effectue habituellement en quatre acomptes corres-
pondant au quart du montant de l'IS payé au titre de l'exercice précédent. Pour bénéficier de
l'exonération, les sociétés nouvellement créées doivent être soumises, de d roi t ou sur option, à
l'impôt sur les sociétés. Toutes les entreprises nouvelles sont dispensées de verser les acomptes
d 'IS correspondant à leur premier exercice d 'activité ou leur première période d'imposition.
Cette mesure ne présence donc d'intérêt que pour les entreprises qui ne remplissent pas les
conditions pour être exonérées d'IS les premières années d'activité.
GJ Où s'adresser ?
Le service des impôts des entreprises (SIE).
Texte de référence : CGI arc. 1668.
L'exonération d'impôts locaux

En 2010, la taxe professionnelle a été remplacée par la contribution économique territoriale
(CET) qui esc composée :
• de la cotisation foncière des entreprises (CFE) ;
• et de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE).
L'exonération de plein droit de CET pour certaines activités

Sont concernées :
• les activités artisanales et assimilées exercées en entreprise individuelle ou en EURL sous
certaines conditions ;
• certaines activités agricoles (notamment les agriculteurs, dresseurs de chevaux ou d'ânes,
exploitants de centres équestres, éleveurs, aviculteurs, apiculteurs, pisciculteurs, ostréicul-
teurs, sylviculteurs) ;
• les établissements d'enseignement privé sous certaines conditions ;
• certaines activités non commerciales : peintres, sculpteurs, graveurs, dessinateurs ne vendant
que le produit de leur arc, les photographes d'arc, les artistes lyriques et dramatiques, les
auteurs et compositeurs, les professeurs de lettres, sciences et arts d'agrément s'ils ne possèdent
pas d'écablissemenc ouvert au public, les sages-femmes, les gardes-malades et les sportifs;
• certaines activités industrielles et commerciales (notamment les agences de presse agréées,

les Scop) ;
• les activités de location ou de sous-location d'immeubles nus générant un chiffre d'affaires
inférieur à 100 000 € H T, ainsi que les activités de location ou sous-location d'immeubles
nus à usage d'habitation ;
• les librairies titulaires du label« librairie indépendance de référence », sous certaines condi-
tions, par délibération de la commune.
Textes de référence : CGI arc. 1450 et suivants.
L'exonération d'impôts locaux pour les entreprises nouvelles

Les entreprises qui bénéficient des mesures d'exonération d'impôt sur les bénéfices en faveur
des entreprises nouvelles situées dans une zone AFR (article 44 sexies du CGI), en faveur des
entreprises nouvelles ou reprises dans une ZRR (article 44 quindecies du CGI) ou en faveur des
entreprises spécialement créées pour la reprise d'une entreprise en difficulté (article 44 septies
du CGI) peuvent bénéficier d'une exonération temporaire d'impôts locaux.
Ces exonérations peuvent porter sur :
• la contribution économique territoriale ;
• et/ou la taxe foncière sur les propriétés bâties ;
• et/ou la taxe pour frais de chambre de commerce er d'industrie, er pour frais de chambre des
métiers et de l'artisanat.
Elles sont décidées par les collectivités locales et les organismes consulaires concernés pour la
part qui leur revient. La portée d'une exonération peut donc varier d'une commune à une autre.
L'exonération porte sur les impôts dus à compter de l'année de création de l'entreprise. Sa durée
est fixée par les collectivités locales. Elle est comprise entre 2 et 5 ans.
Textes de référence : CGI arc. 1383 A, 1464 B, 1464 Cet 1602 A.
L'exonération facultative de CFE et de CVAE liée à l'aménagement du territoire

Cette mesure concerne les opérations de créations, extensions, décentralisations, reconversions
d'activité et reprises d'établissements en difficulté dans les secteurs d'activité suivants :
• industrie ;
• recherche scientifique et technique ;
• services de direction, d'études, d'ingénierie et d'informatique.
Sont en revanche exclus du champ de cecce mesure les secteurs de la pêche et de l'aquaculture,
V)
Q) de la construction navale, du charbon, de l'acier, des fibres synthétiques et de la production
2>- primaire des produits agricoles.
UJ L'entreprise doit être implantée :
(V)
,-i • dans une zone d'aide à finalité régionale (AFR);
0
N • ou dans une zone d'aide à l'investissement des PME.
@
...., La délimitation de ces zones a été fixée par le décret n° 2007 -732 du 7 mai 2007 .
.c
Ol L'exonération de cotisation foncière des entreprises (CFE) doit êcre décidée par délibération des
·c
>-
a. communes concernées. Ces dernières précisent la nature des opérations concernées, le pourcen-
0
u tage et la durée de l'exonération (maximum : 5 ans).
L'exonération nécessite dans certains cas un agrément. Certaines opérations doivent obtenir un
agrément préalable du ministre en charge du Budget ou du directeur régional des services
fiscaux pour bénéficier de l'opération.
Si la commune a accordé une exonération totale ou partielle de cotisation foncière des entre-
prises (CFE) liée à l'aménagement du terriroire :
• les entreprises bénéficient également pour la part de CVAE revenant aux communes d'une
exonération de cerce cocisacion dans les mêmes proportions que la CFE ;
• les départements et les régions peuvent alors délibérer en faveur d 'une exonération de CVAE
pour la part qui leur revient.
Textes de référence: CGI art. 1465 et 1586 nonies.
L'exonération de CET dans certaines zones

D'autres mesures d'exonération temporaire de contribution économique territoriale exiscenc
parallèlement aux autres dispositifs décries précédemment. Ces mesures, donc les modalités
diffèrent de l'une à l'autre, concernent :
• les zones de revitalisation rurale (article 1465 A du CG!) ;
• les zones franches urbaines (article 1466 A-I sexies du CG!).
• les zones urbaines sensibles (article 1466 A, I du CGI) ;
• les bassins d'emploi à redynamiser (article 1466 AI quinquies A du CG!);
• les zones de rescruccuracion de la défense (article 1466 A, I quinquies B du CGI).
Outre une exonération de contribution économique territoriale, les entreprises situées dans
certaines zones géographiques prioritaires peuvent également bénéficier d'une exonération de
taxe foncière sur les propriétés bâties.
Pour cout renseignement, contacter le service des impôts des entreprises (SIE).
L'exonération de cotisation foncière des entreprises au profit des micro-entrepreneurs

Sont exonérés les entrepreneurs individuels exerçant une activité commerciale, artisanale ou
libérale sous le régime de la micro-entreprise, à condition qu'ils aient opté pour le régime
micro-social au plus tard le 31 décembre de l'année de création de l'entreprise ou, en cas de
création après le 1er octobre, dans un délai de 3 mois à compter de la date de création de
l'entreprise.
L'exonération de CFE concerne l'année de création et les deux années suivantes.
Le bénéfice de l'exonération est subordonné à la condition que l'auto-entrepreneur, son conjoint,
le partenaire auquel il est lié par un pacte civil de solidarité, ses ascendants et descendants,
n'aient pas exercé, au cours des trois années qui précèdent la création, une activité similaire à
celle de l'entreprise nouvellement créée.
Au Centre de formalités des entreprises (CFE) ou au service des impôts des entreprises.
Les mesures spécifiques à la Corse

Les entreprises qui s'implantent en Corse bénéficient de dispositifs fiscaux avantageux en
matière d'impôt sur les bénéfices ec de contribution économique territoriale.
Le crédit d'impôt pour investissements

Cette mesure s'applique aux investissements réalisés encre le 1er janvier 2002 ec le 31 décembre 2011.
Le projet de loi de finances pour 2012, en cours de discussion devant le Parlement au jour de
l'accualisacion de cet ouvrage, ne prévoit pas une reconduction de ce crédit d'impôt au-delà de
cette dace.
Bénéficient de ce crédit d'impôt les entreprises qui relèvent d'un régime réel d'imposition,
exerçant une activité industrielle, commerciale, artisanale, libérale ou agricole, et remplissant
les conditions suivantes :
• employer moins de 250 salariés ;
• réaliser un CA HT inférieur à 40 millions d'euros ou un bilan inférieur à 27 millions
d'euros;
• avoir un capital entièrement libéré et être détenu de manière continue pour 75 % au moins
par des personnes physiques ou par une société répondant aux mêmes conditions.
Le crédit d'impôt est égal à 20 % du prix de revient H T, nec de subvention publique :
• des biens amortissables selon le mode dégressif, et des agencements et installations de locaux
commerciaux habituellement ouverts à la clientèle, créés ou acquis à l'état neuf;
• des biens, agencements et installations désignés ci-dessus, pris en location auprès d'une
société de crédit-bail;
• des logiciels qui constituent des éléments de l'actif immobilisé ec qui sont nécessaires aux
investissements mentionnés au-dessus ;
• des travaux de rénovation d'hôtel.
Le crédit d'impôt s'impute sur l'IR ou l'IS à payer au titre de l'année au cours de laquelle les
biens éligibles au dispositif sont acquis, créés ou loués. Si son montant excède l'impôt dû,
l'excédent peut être utilisé au titre des neuf années suivantes. A l'expiration de cette période,
le crédit non utilisé est remboursé dans la limite de 50 % ec d'un montant de 300 000 euros.
À noter : l'entreprise peut demander par anticipation le remboursement du crédit d'impôt non
utilisé à compter de la 5°année dans la limite de 35 % du crédit d'impôt et d'un montant de
300 000 euros.
V)
Q) Le montant du crédit d'impôt ne peut dépasser le plafond applicable dans le cadre des zones
2>- d'aide à finalité régionale.
UJ L'entreprise doit opter pour ce dispositif. L'option est irrévocable.
(V)
,-i Ce dispositif ne peut pas se cumuler avec l'exonération d'impôt sur les bénéfices en faveur des
0
N entreprises nouvelles situées dans une zone AFR (article 44 sexies du CGI), des entreprises
@
...., créées ou reprises dans une Z RR (article 44 quindecies du CGI) et des jeunes entreprises inno-
.c
Ol vantes (article 44 sexies A du CGI), des entreprises spécialement créées pour reprendre une
·c
>-
a.
entreprise en difficulté (article 44 septies du CGI).
0
u Texte de référence : CGI, arc. 244 quater E.
La contribution économique territoriale

Les entreprises insulaires bénéficient d'un abattement de 25 % sur les bases de la cotisation
foncière des entreprises perçue au profit des communes et de leurs groupements.
Par ailleurs, les entreprises exerçant une activité industrielle, commerciale ou artisanale qui
créent un établissement en Corse ou procèdent à des investissements financés sans aide publique
pour 25 % au moins de leur montant (locaux, matériels, équipements), bénéficient d'une exo-
nération de CET pendant 5 ans, sauf délibération contraire des collectivités concernées. Cette
mesure concerne les entreprises, quel que soie leur régime d'imposition :
• ayant employé moins de 250 salariés au cours de la période de référence retenue pour le
calcul de la base d'imposition ;
• réalisant un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 40 millions d'euros et un total de bilan
n'excédant pas 27 millions d'euros ;
• ayant un capital entièrement libéré et détenu de manière continue pour 75 % au moins par
des personnes physiques ou par une société répondant aux mêmes conditions.
L'exonération s'applique jusqu'au 31/12/2012, dans la limi ce des plafonds prévus dans les
zones AFR. L'entreprise doit demander le bénéfice de cette exonération dans sa déclaration de
de CFE et de CVAE.
Textes de référence: CGI, arc. 1599 bis, 1466 Cet 1472 A ter.
Les mesures spécifiques en faveur des entreprises implantées

outre-mer
L'abattement sur les résultats des exploitations situées dans les DOM
(Guadeloupe, Guyane, Martinique, La Réunion)
Sont concernées les structures soumises à l'impôt sur les sociétés et exerçant leur activité dans
l'un des secteurs suivants : agriculture, tourisme, industrie, hôtellerie, pêche, énergies nouvel-
les, BTP, transports, artisanat, maintenance, production et diffusion audiovisuelles et cinéma-
tographiques, extraction, concession et affermage de service public local, services informatiques,
conditionnement à façon et services personnels (blanchisserie, coiffure, soins corporels et acti-
vités thermales).
L'assiecce de calcul de l'impôt sur les sociétés de ces exploitations est réduite d'un abattement
de 33,3 % sur les résultats des exercices clos jusqu'au 31/12/2017. L'abattement s'applique sur
les résultats, qu'ils soient bénéficiaires ou déficitaires.
Les déficits ne peuvent donc s'imputer qu'à hauteur des 2/3 de leur montant. L'abattement
n'est applicable ni pour le calcul de la déduction fiscale de l'investissement, ni pour la déter-
mination des résultats acquis pendant la durée normale d'utilisation des investissements ayant
donné lieu à déduction.
Enfin, il est cumulable avec l'exonération d'impôt des entreprises nouvelles.
l'actualisation de cet ouvrage, prévoit de supprimer cet abattement de manière anticipée, dès
les exercices clos à compter du 31 décembre 2011.
Texte de référence : article 21 7 bis du CGI.
L'aide à l'investissement en outre-mer

Les associés d'entreprises relevant de l'impôt sur le revenu et les sociétés soumises à l'impôt sur
les sociétés qui réalisent en outre-mer (départements <l'outre-mer, Saint-Pierre-et-Miquelon,
Mayotte, Nouvelle-Calédonie, Polynésie française, Saint-Martin, Saint-Barthélemy, Wallis-et-
Fucuna, Terres australes et antarctiques françaises) des investissements productifs neufs avant
le 31 décembre 2017, peuvent bénéficier d'une réduction (IR) ou d'une déduction (IS) d'im-
pôt. Tous les secteurs d'activité sont concernés, à l'exclusion :
• des commerces ;
• de la restauration autre que les restaurants de tourisme classés, ainsi que les débits de tabac
et les débits de boissons ;
• des activités de conseil ou expertise ;
• de l'éducation, la santé et l'action sociale;
• de la banque, la finance et les assurances ;
• des activités immobilières ;
• de la navigation de croisière, les locations sans opérateur (sauf la location de véhicules auto-
mobiles et de bateaux), la réparation automobile ;
• des services fournis aux entreprises autres que la maintenance, les activités de nettoyage et
de conditionnement à façon et des centres d'appels;
• des activités de loisirs, sportives et culturelles, sauf si elles s'intègrent directement et à titre
principal dans le cadre d'une activité hôtelière touristique (hors jeux de hasard et d'argent)
ou si elles consistent en la production et la diffusion audiovisuelle et cinématographique ;
• des activités associatives ;
• des activités postales.
Ouvrent droit à l'avantage fiscal les investissements productifs créés, acquis ou pris en
crédit-bail.
Les investissements doivent être conservés et être affectés à l'exploitation pour laquelle ils one
été réalisés, pendant 5 ans ou pendant leur durée normale d'utilisation si elle est inférieure.
Lorsqu'il s'agit de souscription au capital de sociétés, les parcs ou actions obtenues doivent être
conservées pendant 5 ans. Lorsque les investissements sont réalisés par une société soumise à
l'IR, les associés doivent conserver les titres de leur société pendant ce délai de 5 ans ou pen-
dant la durée normale d'utilisation du bien si elle est inférieure.
En cas de location d'un bien donc la durée normale d'utilisation est égale ou supérieure à
7 années, l'entreprise locataire doit s'engager à utiliser effectivement pendant au moins 7 ans ce
V)
Q) bien dans le cadre de l'activité éligible pour laquelle il a été créé ou acquis.
2>- L'avantage fiscal peut être subordonné à l'agrément du ministre en charge du Budget dans
UJ cercams cas.
(V)
,-i Pour les entreprises soumises à l'IR, la réduction d'impôt est égale à 45 % du montant hors
0
N taxes de l'investissement diminué des subventions publiques éventuellement obtenues. Ce
@
...., taux peut être majoré selon la nature de l'investissement et le département concerné .
.c
Ol La réduction d'impôt s'impute sur l'impôt sur le revenu dû l'année de réalisation de l'investisse-
·c
>-
a. ment. Son montant ne peut excéder 100 000 € pour une même année (ou 300 000 euros par
0
u période de 3 ans) pour les exploitants agissant à titre professionnel.
Pour les entreprises soumises à l'IS, le montant de l'investissement hors taxes, diminué des sub-
ventions publiques évencuellemenc obtenues, est déduit des résultats imposables de la société.
Textes de référence : article 199 undecies B (entreprises soumises à l'IR) ; article 217 undecies
(entreprises soumises à l'IS).
~ Où s'adresser ?
Au service des impôts des entreprises (SIE).
La réduction d'impôt pour souscription au capital de certaines sociétés

Les personnes physiques ou les sociétés soumises à l'impôt sur les sociétés qui souscrivent,
avant le 1cr janvier 2018, au capital des sociétés suivantes, peuvent bénéficier d'une réduction
d'impôt sur le revenu ou d'une déduction fiscale (IS):
• sociétés de développement régional (SDR) ;
• sociétés soumises à l'IS dont l'activité est exercée outre-mer, dans l'un des secteurs éligibles
à la déduction fiscale pour investissements productifs ;
• sociétés donc l'objet est d'aider, grâce à un financement par souscription au capital ou par
prêts participatifs, à l'acquisition ou à l'exploitation d'investissements productifs neufs
(Sofiom);
• entreprises en difficulté.
Les titres obtenus en contrepartie de la participation au capital doivent être conservés pendant
au moins 5 ans.
Pour les personnes physiques, la base de la réduction d'impôt applicable chaque année est égale
à 20 % des sommes versées au 31 décembre de l'année au titre de laquelle le droit à réduction
est né. La réduction d'impôt est égale à 18 % de cerce base dans la limite de 50 000 euros pour
une personne seule, 100 000 euros pour un couple marié/pacsé.
Dans les sociétés à l'IS, le montant total de la souscription est déduit du résultat imposable.
Cecce déduction est appliquée sur l'exercice au cours duquel le versement a lieu et avant coure
application, le cas échéant, d'un autre abattement ou déduction.
Textes de référence: article 199 undecies A du CGI (pour les personnes physiques) article 217
tmdecies du CGI (pour les sociétés soumises à l'IS).
L'exonération d'impôt pour les zones franches globales d'activité

Les entreprises qui s'implantent encre le 1cr janvier 2009 et le 31 décembre 201 7 dans un
DOM peuvent bénéficier, sous certaines conditions, d'une exonération partielle ou totale:
• d'impôt sur les bénéfices (quels que soient le mode et le régime d'imposition);
• de la cotisation foncière des entreprises ;
• de taxe foncière sur les propriétés bâties ;
• et de taxe foncière sur les propriétés non bâties.
L'exonération concerne les entreprises de moins de 250 salariés, donc le chiffre d'affaires annuel
est inférieur à 50 millions d'euros et donc l'activité est soit :
• l'une des accivicés éligibles à l'abaccement sur les résultats des exploicacions situées dans les DOM;
• la comptabilité, le conseil aux entreprises, l'ingénierie ou des écudes techniques à destina-
tion des entreprises.
Dès lors que le montant de l'abattement est au moins égal à 500 €, l'entreprise bénéficiaire
doit financer, sur l'exercice suivant, des actions de formation en faveur des salariés ou du chef
d'entreprise lui-même et doit verser une contriburion au fonds d'appui aux expérimentations
en faveur des jeunes. Au total, ces dépenses de formation doivent représenter au moins 5 % du
montant de bénéfice exonéré pour conserver le bénéfice de l'avantage fiscal.
Textes de référence : articles 44 quaterdecies, 1466 F, 1586 nonies et 1388 qrtinquies du CGI.
Le crédit d'impôt recherche (CIR)

Le CIR est une aide fiscale destinée à aider les entreprises qui réalisent des dépenses relatives à
des opérations de recherche fondamentale ou appliquée et aux opérations de développement
expérimental en France. Ces dépenses sont limitativement énumérées (brevets, rémunérations
chargées des chercheurs et des techniciens de recherche, dépenses de fonctionnement, amortis-
sements des immobilisations, etc.).
Est concernée coute entreprise exerçant une activité de nature industrielle, commerciale, arti-
sanale ou agricole dès lors qu'elle remplie les conditions suivantes :
• être nouvelle ou préexistante ;
• être imposée d'après un régime réel d'imposition;
• réaliser des dépenses éligibles au CIR.
L'entreprise doit opter chaque année pour ce dispositif en joignant une déclaration spéciale
(n° 2069-A) à sa déclaration de résultats si elle est imposée à l'impôt sur le revenu, ou avec le
relevé de solde de l'impôt sur les sociétés adressé à la Direction générale des impôts (DGI) si
l'entreprise est soumise à l'IS.
Dans le même délai, elle doit déposer une copie de cette déclaration auprès de la direction de
la technologie. L'entreprise peur demander à l'administration fiscale de prendre position sur
l'éligibilité de son projet de dépenses de recherche au crédit d'impôt.
L'entreprise peut également solliciter directement les services du ministère de la Recherche ou
un organisme chargé de soutenir l'innovation (Agence nationale de la recherche, Oséo innova-
V)
Q) tion) pour s'assurer que son projet de recherche peut bénéficier du crédit d'impôt recherche
2>- (demande de rescrit fiscal).
UJ Le défaut de réponse de l'administration dans un délai de 3 mois vaut accord.
(V)
,-i Le crédit d'impôt se détermine par année civile. Peu importe la dace de clôture et la durée des
0
N exercices.
@
...., Il est égal à :
.c
Ol • 30 % du montant des dépenses de recherche dans la limite de 100 millions d'euros. Ce eaux
·c
>-
a. esc porté à 40 % la première année et à 35 % la seconde année pour les entreprises qui n'ont
0
u pas bénéficié du crédit d'impôt au titre des cinq années précédentes et les entreprises créées
depuis moins de cinq ans dès lors qu'elles n'ont pas déposé de déclaration de crédit d'impôt
depuis leur création.
Pour bénéficier de ces eaux majorés :
l'entreprise ne doit pas avoir de lien de dépendance avec une entreprise ayant bénéficié du
crédit d'impôt recherche depuis moins de 5 ans ;
le capital de l'entreprise ne doit pas être détenu à 25 % au moins par un associé détenant
ou ayant détenu au cours des cinq dernières années au moins 25 % du capital d'une autre
entreprise n'ayant plus d'activité effective et ayant bénéficié du crédit d'impôt au cours
de la même période de cinq années ;
s'il s'agit d'un entrepreneur individuel, celui-ci ne doit pas détenir ou avoir détenu au
cours des cinq années précédentes, au moins 25 % du capital d'une autre entreprise
n'ayant plus d'activité effective et ayant bénéficié du crédit d'impôt au cours de la même
période de cinq années.
• 5 % au-delà du seuil de 100 millions de dépenses de recherche.
Le montant du crédit d'impôt n'est pas plafonné, sauf pour les entreprises du secteur
cextile-habillemenc-cuir.
Le crédit d'impôt se déduit de l'impôt sur le revenu ou de l'impôt sur les sociétés dû par l'en-
treprise pour l'année au cours de laquelle les dépenses de recherche one écé réalisées ec les
3 années suivantes. La fraction du crédit d'impôt éventuellement non imputée n'est restituable
qu'à l'issue de cette période de 3 ans.
Toutefois, le remboursement immédiat de cerce créance peut être demandé, au cirre des dépenses
exposées à compter du 1er janvier 2010, par :
• les entreprises nouvelles créées à compter du 1cr janvier 2004, au cirre de l'année de leur
création ec des quatre années suivantes ;
• les entreprises répondant à la définition des micro, petites et moyennes entreprises ;
• les jeunes entreprises innovantes ;
• les entreprises ayant fait l'objet d 'une procédure de sauvegarde, de redressement ou de liqui-
dation judiciaire, à compter de la dace du jugement d'ouverture de la procédure.
Les entreprises de moins de 2 ans sont, par ailleurs, tenues de présenter, à l'appui de leur demande
de remboursement immédiat, les pièces justificatives attestant de la réalité des dépenses de
recherche.
8 Où s'adresser ?
Au service des impôts des entreprises (SIE) du Centre des finances publiques dont vous dépendez.
Ministère pour la Recherche - Direction générale pour la recherche et pour l'innovation
1, rue Descartes - 75005 Paris - Tél. : 0 1 SS SS 84 00.
Textes de référence : article 244 quater B et 199 ter B du CGI.

Le crédit d'impôt formation

Les entreprises peuvent sous certaines conditions bénéficier d'un crédit d'impôt au titre des
dépenses de formation engagées en faveur de leur dirigeant. Les bénéficiaires sont coutes les
entreprises, quelles que soient leur activité et leur forme juridique, soumises à l'impôt sur le
revenu ou à l'impôt sur les sociétés selon un régime réel d'imposition.
Les dépenses éligibles sont celles de formation professionnelle continue du chef d'entreprise,
dans la limite de 40 heures par année civile.
Le crédit d'impôt est égal au produit du nombre d'heures effectives de formation par le SMIC
horaire. Il s'impute :
• sur l'impôt sur le revenu dû par l'entrepreneur individuel ou les associés de sociétés de per-
sonnes proportionnellement à leurs droits dans la société, s'ils participent à l'exploitation ;
• ou sur l'impôt sur les sociétés dans les autres cas.
Si le crédit d'impôt excède la cotisation d'impôt à payer, l'excédent est restitué à l'entreprise.
Pour en bénéficier, l'entreprise est tenue de joindre une déclaration spéciale à sa déclaration
annuelle de résultat.
Textes de référence : art. 244 quater M du CGI et 49 septies ZC et suivants de l'annexe III du
CGI.
La déductibilité des intérêts servis aux associés

au titre de leurs comptes courants
Les bénéficiaires sont les entreprises passibles de l'impôt sur les sociétés à condition que :
• le capital social soie entièrement libéré ;
• le eaux maximum des intérêts déductibles soir fixé chaque année. Il correspond à la moyenne
annuelle des eaux effectifs moyens pratiqués par les banques pour les prêts à eaux variables
aux entreprises d'une durée supérieure à 2 ans.
Des conditions particulières doivent être respectées pour déduire les intérêts de comptes cou-
rants d'associés versés à des structures dépendances de la société bénéficiaire des CCA.
Les intérêts perçus par les associés, personnes physiques, en contrepartie des sommes qu'ils
laissent sur un compte simple ou bloqué individuel ouvert dans leur entreprise, peuvent être
soumis, sur option, au prélèvement libératoire de 32,5 % (19 % auquel s'ajoute un prélève-
ment social, une contribution additionnelle au prélèvement social, une contribution finançant
le revenu de solidarité active, CSG ec CRDS).
V)
Q)
S'il s'agit de comptes courants simples: pour les dirigeants, de droit ou de fait, le prélèvement
2>- libératoire ne s'applique que sur les intérêts des sommes prêtées dans la limite de 46 000 euros
UJ (somme prêtée). S'il s'agit de comptes courants bloqués : le prélèvement libératoire ne s'ap-
(V)
,-i plique que si la société n'a pas fait de réduction de capital non motivée par des perces un an
0
N avant le dépôt des sommes et un an après leur incorporation au capital.
@
....,
.c Œ'.l Où s'adresser ?
Ol
·c Au service des impôts des entreprises (SIE)
>-
a.
0
u Textes de référence: arc. 39-l-3edu CGI; arc. 212 du CGI; arc 125 B du CGI.
La déduction des intérêts d'emprunt pour la souscription

au capital de sociétés nouvelles
Peuvent en bénéficier toutes personnes ayanc contracté un emprunt pour souscrire au capital
d'une entreprise nouvelle, l'année de sa création ou au cours des deux années suivantes, dans
laquelle elles perçoivent une rémunération: salariés, dirigeants (P-D G, gérants de SARL, diri-
geants de sociétés soumises à l'impôt sur les sociétés sur option ... ).
Il existe des conditions relatives à la société :
• elle doit être assujettie à l'impôt sur les sociétés au eaux de droit commun et exercer une
activité industrielle, commerciale, artisanale ou libérale ;
• le prix de revient des biens d'équipement amortissables en dégressif doit représenter à la
clôture de chaque exercice au moins les 2/3 du prix de revient des biens corporels
amortissables ;
• les cirres auxquels sont attachés les droits de vote ne doivent pas être détenus directement
ou indirectement pour plus de 50 % par d'autres sociétés;
• la société doit être nouvelle - toutefois la déduction peut être accordée pour une société
créée en vue de reprendre une entreprise déclarée en difficulté.
Il y a une condition relative à l'emprunt : il doit être affecté à la souscription de cirres nomina-
tifs déposés chez un intermédiaire agréé (établissement de crédit) ec ne pouvant pas être cédés
avant cinq ans à dater de la dace de souscription.
Enfin, il existe des conditions relatives à l'emprunteur :
• il doit préciser, dans les déclarations de revenu où il fait état des intérêts d'emprunt, le nom
et l'adresse du prêteur, la dace et la nature de l'acte constatant le prêt et le montant des inté-
rêts annuels ;
• il doit joindre à cette déclaration une accescacion de la société créée mentionnant sa raison
sociale, son siège, la date de la création, la date ec le montant de la souscription et la dési -
gnation de l'intermédiaire agréé (établissement de crédit).
Le non-respect d'une seule de ces conditions entraîne la réintégration des intérêts déduits dans
le revenu personnel du bénéficiaire.
La déduction s'applique sur la rémunération brute perçue de la société. Le montant déductible
des intérêts ne peut excéder annuellement ni 50 % du montant brut du salaire ou de la rému-
nération versée à l'emprunteur par la société créée, ni 15 250 euros. La déduction est autorisée
durant coute la durée de l'emprunt. Elles' opère sur les revenus du salarié ou du dirigeant avant
déduction des frais professionnels. Une déduction similaire est prévue en cas de souscription
de parcs de SCO P issues de la transformation de société.
~ Où s'adresser ?
Au service des impôts des entreprises (SIE).
Textes de référence : article 83 2" quater du CGI.

La réduction d'impôt pour souscription au capital

de sociétés non cotées
Cette mesure permet aux associés de certaines sociétés de bénéficier d'une réduction d 'impôt
sur le revenu pour les sommes qu'ils ont investies dans le capital d'une société non cotée soit
lors de sa constitution, soit lors d'une augmentation de capital.
Les bénéficiaires d oivent êt re :
• des personnes physiques souscrivant au capital de sociétés non cotées ;
• domiciliés fiscalement en France. Ils doivent conserver les titres pendant 5 ans (jusqu'au
31 décembre de la cinquième année suivant celle de la souscription).
La société non cot ée d oit :
• être soumise à l'impôt sur les sociétés (IS) dans les conditions de droit commun ;
• exercer exclusivement une activité commerciale, industrielle, artisanale, libérale, agricole ou
financière, à l'exception des activités procurant des revenus garantis en raison de l'existence
d'un tarif réglementé de rachat de la production, des activités financières ou immobilières
(sauf entreprise solidaire), de la gestion de patrimoine mobilier, de la production d'énergie
solaire ;
• ne pas avoir ses titres admis aux négociations sur un marché réglementé français ou
étranger;
• avoir son siège social dans un Écac membre de l'Union européenne ou dans un autre Écac
partie à l'accord sur l'espace économique européen ;
• employer au moins deux salariés à la dace de clôture de l'exercice suivant la souscription
ayant ouvert droit à la réduction ou au moins un salarié pour les entreprises artisanales ;
• ne pas avoir d'actifs constitués de façon prépondérante de métaux précieux, d'œuvres d'arc,
d'objets de collection, d'antiquités, de chevaux de course ou de concours ou, sauf si l'objet
même de son activité consiste en leur consommation ou en leur vente au détail, de vins ou
d 'alcools ;
• remplir les critères de la PME au sens communautaire, c'est-à-dire employer moins de 250
salariés, ec avoir un chiffre d'affaires annuel inférieur à 50 millions d'euros ou un cocal de
bilan inférieur à 43 millions d'euros ;
• être détenue pour 25 % au plus par des sociétés ne répondant pas aux critères de la PME
communautaire précisés ci-dessus ;
• respecter le plafond communautaire des aides de minimis de 200 000 euros sur 3 exercices
V)
Q) fiscaux (ou pour certaines PME, notamment en phase d'amorçage, de démarrage ou d 'expan-
2>- sion, un plafond de 1,5 mi Ilion d'euros par période de douze mois).
UJ Les conditions relatives à la détention du capital social ec à la nature de l'activité ne s'appli-
(V)
,-i quent pas pour la souscription au capital des entreprises solidaires instituées par la loi du
0
N 19 février 2001 .
@
...., Les personnes physiques qui souscrivent au capital d'une société intermédiaire peuvent égale-
.c
Ol ment bénéficier de la réduction d'impôt dès lors que cette société remplit les conditions d'ap-
·c
>-
a. plication de cette mesure, à l'exception de celle relative à la nature de l'activité, et qu'elle a
0
u pour objet social exclusif de détenir des participations dans le capital de sociétés exerçant une
activité éligible. En outre, la société intermédiaire ne doit pas compter plus de 50 associés ou
actionnaires et ses mandataires sociaux doivent tous être des personnes physiques.
l'actualisation de cet ouvrage, prévoit que par exception, les souscriptions en numéraire au
capital de sociétés holdings intermédiaires comptant plus de 50 associés ou actionnaires
seraient éligibles à la réduction d'impôt, à condition qu'elles détiennent exclusivement des
participations dans des sociétés exerçant des activités éligibles, donc le capital est détenu, à
hauteur au moins de 10 % , par une ou des sociétés coopératives ou par l'une de leurs unions .
Le montant de la réduction d'impôt est alors adapté, afin de ne tenir compte que du montant
des souscriptions au capital de PME réalisées via la société intermédiaire.
La réduction est égale à 22 % des versements effectués jusqu'au 31/12/2012. Le plafond annuel
des versements est de 20 000 euros (personne seule), 40 000 euros (en cas d'imposition com-
mune - couples mariés ou pacsés). Le montant maximal annuel de la réduction est donc de
5 000 ou 10 000 euros par an.
Les versements qui excèdent le plafond annuel peuvent bénéficier de la réduction d'impôt de
22 % sur les 4 années suivantes. La réduction d'impôt sera calculée dans la limite du plafond
annuel des versements. Ainsi la réduction totale pourra atteindre les p lafonds de 24 200 ou
44 000 euros étalés sur 5 ans.
Le plafond des versements ouvrant droit à la réduction d'impôt est majoré à:
• 50 000 euros (personne seule);
• 100 000 euros (couples mariés ou pacsés - imposition commune) ;
• lorsque la société remplie les conditions supplémentaires suivantes :
être créée depuis moins de 5 ans ;
employer moins de 50 salariés ;
réaliser un chiffre d'affaires annuel ou avoir un total de bilan inférieur à 10 millions d'eu-
ros au cours de l'exercice ;
être en phase d'amorçage, de démarrage ou d'expansion ;
ne pas être qualifiée d'entreprise en difficulté;
ne pas relever des secteurs de la construction navale, de l'industrie houillère ou de la sidérurgie.
Le montant maximal annuel de réduction est dans ce cas de 11 000 € ou 22 000 €.
Le report de l'excédent du plafond annuel sur les 4 années suivantes ne s'applique pas aux personnes
bénéficiant de la majoration du plafond de versements applicable depuis le 1er janvier 2009.
Le contribuable doit informer la société au capital de laquelle il a souscrit au plus tard le
31 décembre de l'année de souscription qu'il souhaite bénéficier de cet avantage fiscal. Celle-ci
doit alors lui délivrer un état individuel qu'il joindra à sa déclaration de revenus.
Attention : la réduction n'est pas cumulable avec les autres avantages fiscaux liés à la création
d'entreprise : déduction des intérêts d'emprunts pour la souscription au capital d'une société
nouvelle, réduction d'impôts au titre des investissements dans les DOM, etc.
Le projet de loi de finances pour 2012, en discussion au Parlement à la dace d'actualisation de cec
ouvrage, et les annonces du gouvernement lors de la présentation du plan d'équilibre des finances
publiques en novembre 2011 prévoient de diminuer le montant de cette réduction d'impôt.
Texte de référence: article 199 terdecies - 0 A du CGI.
La réduction d'impôt pour reprise d'une société financée par un prêt

Les bénéficiaires sont les personnes physiques qui rachètent au moyen d'un emprunt les cirres
d'une société non cotée soumise à l'impôt sur les sociétés, quelle que soie l'activité exercée, à
l'exception de la gestion de son propre patrimoine mobilier et immobilier.
La société reprise doit :
• être non cotée sur un marché réglementé français ou étranger ;
• avoir son siège social en France ou dans un état membre de l'Union européenne ou partie à
l'accord sur l'espace économique européen ;
• être assujettie à l'impôt sur les sociétés dans les conditions de droit commun ;
• avoir un chiffre d'affaires hors taxes inférieur ou égal à 50 M€ ou un total du bilan inférieur
à 43 M€ au cours de l'exercice précédant l'acquisition ;
• employer moins de 250 salariés ;
• ne pas être détenue pour plus de 25 % par d'autres sociétés ne répondant pas aux critères de
la PME au sens européen.
L'emprunteur doit :
• être fiscalement domicilié en France ;
• souscrire l'emprunt à cirre personnel ;
• détenir au moins 25 % des droits de vote et des bénéfices après le rachat des titres : soit
directement, soit en tenant compte des titres détenus par son conjoint, son partenaire dans
le cadre d'un pacte civil de solidarité, ses ascendants et descendants ; ou, s'il est lui-même
salarié de la société, avec les autres salariés de la société participant au projet de reprise ;
• exercer une fonction de direction dans la société et être rémunéré pour ses fonctions. Ce peut
être également son conjoint, son partenaire lié par un PACS, un ascendant, un descendant,
ou un autre salarié de l'entreprise. Cette rémunération doit représenter plus de 50 % de ses
revenus professionnels imposables ;
• prendre l'engagement de conserver les titres pendant 5 ans.
La réduction d'impôt est égale à 25 % des intérêts d'emprunts versés annuellement. Le plafond
annuel des intérêts ouvrant droit à cette réduction est de 20 000 euros pour un célibataire et
de 40 000 euros pour un couple marié. La réduction maximale esc de 5 000 ou 10 000 euros
selon la situation familiale de l'acquéreur. Cerce réduction s'applique aussi longtemps que
l'acquéreur supporte la charge d'intérêts afférents à l'emprunt contracté.
Attention: les cirres acquis ne peuvent pas figurer dans un PEA, un PEE ou un PERCO. Il est
V)
possible en revanche de bénéficier pour ces mêmes titres de la réduction d'impôt pour souscrip-
Q)
tion au capital de sociétés non cotées, et de la réduction d'ISF au titre des souscriptions au
2>- capital de PME ou de FIP.
UJ
(V)
Texte de référence : article 199 terdecies - 0 B du CGI.
,-i
0
N Les zones franches urbaines (ZFU)
@
...., Les entreprises créées ou implantées dans ces zones au plus tard le 31 décembre 2011 peuvent
.c
Ol bénéficier sous certaines conditions d'une exonération :
·c
>-
a. • de cotisation foncière des entreprises ;
0
u • d'impôt sur les bénéfices ;
• de charges sociales patronales ;

• de cocisacions sociales personnelles d'assurance-maladie pour les artisans et commerçants.
l'actualisation de cet ouvrage, prévoie de proroger ces exonérations pour les entreprises créées
ou implantées dans ces zones jusqu'au 31 décembre 2014.
Toutefois, pour les entreprises créées dans une ZFU (zone franche urbaine) à compter du 1er jan-
vier 2012 ec qui emploieraient au moins un salarié, l'exonération d 'impôt sur les bénéfices
serait subordonnée à la condition que l'entreprise aie bénéficié de l'exonération de charges
sociales patronales dans les Z FU . Pour coutes les entreprises créées dans une ZFU à compter du
1e, janvier 2012 , cec avantage fiscal pourrait en principe dépasser 200 000 euros sur une
période glissante de 3 exercices fiscaux (100 000 euros pour une entreprise de transport).
Le projet prévoit également que, pour les entreprises créées ou implantées en ZFU à compter
du 1"' janvier 2012, le bénéfice de l'exonération de charges sociales patronales serait subor-
donné, lors de coure nouvelle embauche, à une condition de résidence.
Textes de référence : article 1383 C bis du CGI ; article 44 octies A du CGI.
Pour plus d'informations, consulter le site de l'APCE, http://www.apce.com
Les bassins d'emploi à redynamiser (BER)

Les entreprises qui s'implantent entre le 1er janvier 2007 et le 31 décembre 20 11 dans un bas-
sin d 'emploi à redynamiser peuvent bénéficier, sous certaines conditions d'une exonération :
• d 'impôt sur les bénéfices (IR ec IS) pendant 7 ans ;
• d'impôts locaux pendant 5 ans (cotisation foncière des entreprises et taxe foncière sur les
propriétés bâties).
La liste des bassins d'emploi à redynamiser a été fixée par le décret 0°2007-228 du 20 février
2007.
Actuellement, deux régions sont concernées: Champagne-Ardenne (zone d 'emploi de la Vallée
de la Meuse) et Midi-Pyrénées (zone d'emploi de Lavelanet).
Pour plus d'informations, consulter le site de l'APCE, http ://www.apce.com
l'actualisation de cet ouvrage, prévoit de proroger ces exonérations aux entreprises implantées
dans un BER jusqu'au 31 décembre 2013.
Textes de référence : article 44 duodecies du CGI ; article 1383 H du CGI ; article 1466 A I
quinquies A du CGI ; article 130 de la loi n° 2006-1 771 du 30 décembre 2006.
Les zones de restructuration de la défense (ZRD)

Les entreprises implantées dans les zones de rescruccuracion de la défense (ZRD) peuvent béné-
fic ier d'avantages fiscaux destinés à aider le développement économique des territoires concer-
nés par le redéploiement des armées :
• une exonération d 'impôt sur les bénéfices totale pendant 5 ans, puis partielle pendant 2 ans
(2/3 la sixième année, puis 1/3 la septième année) ;
• une exonération ou un crédit d'impôt de cotisation foncière des entreprises pendant 5 ans ;
• une exonération de la taxe foncière sur les propriétés bâties pendant 5 ans.
La liste des zones a été fixée par un arrêté du 1cr septembre 2009. Il détermine pour chaque
zone l'année au titre de laquelle elles sonc reconnues comme zone de rescruccuracion de la
défense (entre 2009 et 2014).
Textes de référence: articles 44 terdeceis, 1466 A quinquies B, 1647 septies et 1383 I du CGI.
Les avantages fiscaux accordés aux jeunes entreprises innovantes

Un certain nombre d'avantages fiscaux sont accordés aux jeunes entreprises innovantes enga-
geant des dépenses de recherche-développement minimales.
Sane concernées les entreprises existantes au 1er janvier 2004 et les entreprises créées encre le
1cr janvier 2004 et le 31 décembre 2013, quelle que soie leur forme juridique, dès lors qu'elles
remplissent les conditions suivantes :
• être une entreprise nouvelle ;
• être créée depuis moins de 8 ans ;
• avoir un capital social détenu directement ou indirectement à 50 % au moins par des per-
sonnes physiques ou sociétés définies par la loi ;
• répondre aux critères de la PME, c'est-à-dire avoir moins de 250 salariés, un chiffre d'affaires
annuel inférieur à 50 millions d'euros ou un total du bilan inférieur à 40 millions d 'euros ;
• réaliser des dépenses de recherche ec de développement (éligibles au crédit d'impôt recherche)
représentant au moins 15 % de ses dépenses totales.
Les avantages sont de plusieurs ordres :
• au cirre de l'imposition des bénéfices : exonération totale au titre des 3 premiers exercices
bénéficiaires, puis exonération à hauteur de 50 % au titre des 2 exercices bénéficiaires
suivants;
• au titre de l'imposition forfaitaire annuelle (IFA) : exonération totale pendant la période au
cours de laquelle la société soumise à l'IS a la qualité de jeune entreprise innovante ;
• au titre de la taxe foncière sur les propriétés bâties et/ou de cotisation foncière des encre-
prises : exonération pendant 7 ans sur délibération des collectivités territoriales et de leurs
groupements ;
• en cas de cession des titres de la jeune entreprise innovante acquis à compter du 1er janvier
2004 : exonération des plus-values de cession d'impôt sur le revenu sous certaines conditions.
V)
Un dispositif similaire s'applique aux jeunes entreprises universitaires créées par des étudiants
Q)
et/ou des personnes qui participent à des travaux de recherche au sein d'établissements de l'en-
2>- seignement supérieur pour valoriser leurs travaux.
UJ
(V)
,-i
0
N Au service des impôts des entreprises (SIE).
@
....,
.c Textes de référence : article 44 sexies-0 A du CGI ; article 44 sexies A du CGI ; article 1383 D
Ol
·c du CGI; article 1466 D du CGI; article 150-0 A du CGI.
>-
a.
0
u
Les aides sociales
Les mesures d'allégement

des cotisations sociales des entrepreneurs
L'aide aux demandeurs d'emploi créant ou reprenant une entreprise

(exonération de charges sociales pendant un an)
Les bénéficiaires sont :
• les demandeurs d'emploi indemnisés ou susceptibles de l'être : allocation de retour à l'em-
ploi, allocation temporaire d'attente ou de solidarité spécifique (ASS);
• les demandeurs d'emploi non indemnisés, ayant été inscrits 6 mois au cours des 18 derniers
mois au Pôle emploi ;
• les bénéficiaires de l'API (Allocation parent isolé) ;
• les bénéficiaires du RSA (Revenu de solidarité active), ou leur conjoint ou concubin ;
• les personnes remplissant les conditions pour bénéficier du dispositif« nouveaux services-
emplois jeunes » ainsi que celles embauchées dans le cadre de ce dispositif ec donc le contrat
de travail a été rompu avant le terme de l'aide : il s'agit des jeunes âgés de 18 à moins de
26 ans (sans autre condition), ainsi que des personnes de moins de 30 ans, non susceptibles
de percevoir les allocations de chômage ou reconnues handicapées ;
• les salariés repreneurs de leur entreprise en difficulté (dans le cadre de la procédure de
redressement ou de liquidation judiciaire) ;
• les titulaires d'un contrat d'appui au projet d'entreprise (CAPE), s'ils remplissent l'une des
conditions ci-dessus ;
• les bénéficiaires du complément de libre choix d'acrivité (allocation versée aux personnes
qui interrompent totalement ou partiellement leur activité professionnelle pour s'occuper
de leur enfant de moins de crois ans) ;
• et, dans le cadre d'un projet de création d'entreprise uniquement, les personnes qui créent
une entreprise dans une zone urbaine sensible (ZUS).
L'ACCRE consiste en une exonération de charges sociales pendant un an à compter soie de la
date de l'affiliation au régime des non-salariés, soie du début d'activité de l'entreprise si l'as-
suré relève d'un régime de salarié.
L'exonération porte sur les cotisations calculées sur les revenus ou rémunérations ne dépassant
pas 120 % du SMIC en vigueur au 1er janvier (19 656 euros pour 2011).
Sont prises en charge, quel que soie leur nouveau scacuc (salarié ou non-salarié), les cotisations
(patronales ec salariales pour les salariés) correspondant à l'assurance-maladie, maternité, allo-
cations familiales, invalidité, décès ec vieillesse de base.
Les cotisations relatives à la CSG-CRDS, à la retraite complémentaire, au risque d'accident du
travail et de maladies professionnelles, au FNAL, à la formation professionnelle continue et le
versement transport ne sont donc pas exonérés.
Les micro-entrepreneurs qui bénéficient de l'ACCRE se voient appliquer aucomaciquemenc ec
obligatoirement le régime micro-social, si leur activité encre dans le champ de ce régime.
Dans ce cas, des taux de cotisations sociales spécifiques réduits s'appliquent de manière dégres-
sive jusqu'à la fin du 11 c crimescre civil suivant celui du début de l'activité (voir la section
Régime micro-social). Ces eaux réduits s'appliquent cane que le revenu professionnel ne dépasse
pas le montant du bénéfice forfaitaire (chiffre d'affaires - abattement de 71 %, 50 % ou 34 %
selon l'activité exercée).
Les bénéficiaires doivent créer ou reprendre une entreprise, quel que soit son secteur d'activité
et quelle que soit sa forme : encreprise individuelle ou société (associations, GIE ec groupe-
ments d'employeurs exclus) et en exercer effectivement le contrôle.
En cas de création ou reprise sous forme de société , le bénéficiaire doit exercer le contrôle
effectif de l'entreprise, c'est-à-dire :
• soie détenir plus de 50 % du capital (seul ou en famille 1 avec au moins 35 % à titre
personnel) ;
• soie être dirigeant dans la société et détenir au moins 1/3 du capital (seul ou en famille avec
au moins 25 % à titre personnel) sous réserve qu'un autre associé ne détienne pas directe-
ment ou indirectement plus de la moitié du capital.
Plusieurs personnes peuvent obtenir séparément l'aide pour un seul et même projet à
condition:
• qu'elles détiennent collectivement plus de 50 % du capital ;
• qu'un ou plusieurs d'encre elles aient la qualité de dirigeant;
• et que chaque personne demandeuse détienne au moins 1/lOede la fraction du capital déte-
nue par la personne qui possède la plus force.
Exemple
Le « plus grand associé » détient 50 % des parts sociales, chaque bénéficiaire doit détenir
au moins 5 % des parts.
Attention : en cas de reprise d'entreprise par rachat de parcs sociales, le bénéficiaire de l'aide
doit obligatoirement être dirigeant.
Ces conditions doivent être réunies au minimum pendant 2 ans.
Le dossier de demande d'ACCRE doit être déposé auprès du centre de formalités des entre-
prises (CFE) compétent, dès la déclaration de création ou de reprise de l'entreprise ou dans les
45 jours qui suivent le dépôt. La demande d'exonération esc ensuite transmise dans les 24 heures
V)
Q)
par le CFE à l'Urssaf compétent, qui statuera sur celle-ci dans un délai d'un mois.
L'absence de réponse dans ce délai vauc acceptation de la demande d'ACCRE.
2>-
UJ
En cas d'échec, le bénéficiaire ne pourra effectuer une nouvelle demande d'exonération avant
(V)
,-i
l'expiration d'un délai de crois ans suivant la précédente décision d'accribucion de l'aide.
0
N Textes de référence: art. L. 5141-1, R 5141-1 ec suivants du Code du travail; arc. L. 161-1-1,
@ L. 161-24 ec D. 161-1-1 du Code de la Sécurité sociale.
....,
.c
Ol
·c
>-
a. 1. Notion de famille : sont prises en compte les parcs détenues par le conjoint, le partenaire lié par un pacte civil
0
u de solidarité, les ascendants et descendants de l'intéressé.
Exonération de la cotisation d'assurance-maladie pour les commerçants

et artisans installés en ZFU
Les bénéficiaires sont les entrepreneurs (chefs d'entreprise individuelle et dirigeants de société),
ayant le statut de travailleurs non salariés et débutant une activité industrielle, commerciale ou
artisanale dans une zone franche urbaine (ZFU) avant le 31 décembre 2011 .
Une reconduction de cette exonération au-delà de cette dace n 'est pas prévue au jour de l'ac-
tualisation de cet ouvrage.
Peu importe que l'activité soir exercée à cirre accessoire ou principal. La mesure concerne aussi
bien les créateurs d'entreprise que les entrepreneurs existants.
Une exonération totale puis partielle de cotisations d'assurance maladie maternité esc accordée.
L'exonération totale s'applique pendant 5 ans à compter de la première année d'activité dans la
limite d'un plafond de revenu annuel fixé à 3 042 fois le moncanc horaire du SMIC (soit
27 378 € pour 2011). Ce plafond esc prorarisé en fonction de la durée d'affiliation du créateur
d'entreprise. L'exonération partielle s'applique à l'issue de la première période d'exonération.
Pour les entreprises de moins de 5 salariés, la sortie dégressive s'étend sur 9 ans. L'abattement
appliqué est alors égal à :
• 60 % les 5 premières années ;
• 40 % les sixième et septième années ;
• 20 % les deux dernières années.
Pour les entreprises employant 5 salariés ec plus, l'exonération esc dégressive sur 3 ans. Elle est
égale à:
• 60 % la première année ;
• 40 % la deuxième année ;
• 20 % la troisième année.
Les entrepreneurs doivent demander au Régime social des indépendants (RSI) le bénéfice de
cette exonération.
Textes de référence : loin° 96-987 du 14 novembre 1996 relative à la mise en œuvre du pacte
de relance pour la ville; loi de finances rectificative pour 2002 n° 2002-1576 du 30 décembre
2002; loin° 2003-710 du 1er août 2003 d'orientation ec de programmation pour la ville ec la
rénovation urbaine ; loi de programmation pour la cohésion sociale n° 2005 -32 du 18 janvier
2005 ; loi pour l'égalité des chances n° 2006-396 du 31 mars 2006, article Rl33 -30-4 du
Code de la Sécurité sociale.
Exonération de cotisations sociales au profit des salariés-créateurs

Les salariés qui créent ou reprennent une entreprise peuvent sous certaines conditions bénéfi-
cier d'une exonération de charges sociales au cirre de leur activité indépendance, que celle-ci
soie de nature commerciale, industrielle, artisanale, agricole ou libérale.
Peuvent en bénéficier les salariés qui justifient avoir effectué au moins 910 heures d'activité
salariée au cours des 12 mois précédant la création ou la reprise d'entreprise, et pouvant réaliser
les 12 mois suivant la création ou la reprise d'entreprise, au moins 455 heures d'activité sala-
riée. Les dirigeants d'entreprise, quel que soit leur régime social, bénéficient pendant 1 an
d'une exonération des cotisations sociales afférentes à leur activité indépendante.
Sont concernées les cotisations d'assurance maladie-maternité, d'assurance vieillesse, invalidité/
décès et d'allocations familiales. Restent dus la CSG/CRDS, la cotisation de retraite complémen-
taire, la cotisation accident du travail, le FNAL, le versement transport. L'exonération esc limitée
à un plafond de revenu ou de rémunération égal à 120 % du SMIC. Pour les dirigeants relevant
du régime de la Sécurité sociale, l'exonération concerne les cotisations salariales et patronales.
Il faut adresser une demande d'exonération par courrier simple à chaque organisme social
concerné à l'issue des 90 premiers jours d'activité et avant l'expiration de la période d'exonéra-
tion. Joindre à cette demande une attestation de l'employeur ou une copie des bulletins de paie
prouvant le nombre d 'heures d'activité salariée requis.
Texte de référence: article L. 161-1-2 du Code de la Sécurité sociale.
Différé et échelonnement des cotisations sociales de la première année d'activité
Toue créateur ou repreneur d'entreprise, quels que soient leur régime social et l'activité exer-
cée, peut en bénéficier.
Cette mesure permet aux créateurs et repreneurs d'entreprises de reporter le paiement des coti-
sations sociales provisionnelles de la première année d'activité et d 'échelonner pendant 5 ans,
s'ils le souhaitent, le paiement des cotisations définitives dues au titre de cerce période.
Sont concernées les cotisations sociales dues au titre de la maladie-maternité, des indemnités
journalières, des allocations familiales, de la vieillesse de base, de la retraire complémentaire
obligatoire et de l'invalidité-décès des artisans et des commerçants, de la CSG/CRDS, de la
participation-formation continue. En revanche, les cotisations de retraite complémentaire
obligaroire et d'invalidité-décès des professions libérales ne sont pas concernées.
Il faut adresser une demande à chaque organisme social concerné pour demander à bénéficier
du report ec/ou de l'échelonnement.
Texte de référence: article L. 131-6-1 du Code de la Sécurité sociale.
Aménagement des modalités de calcul des cotisations sociales provisionnelles
Seuls les dirigeants relevant du régime des travailleurs non salariés peuvent bénéficier de cette
mesure.
Le dirigeant peut demander le calcul de ses cotisations sociales provisionnelles sur la base du
revenu qu'il estime réaliser au cours de l'année. Cette mesure permet ainsi d'éviter des avances
de cotisations sociales si son revenu baisse, ou des régularisations importances de cotisations
V)
Q)
sociales l'année suivante s'il augmente.
2>- Attention : une majoration de retard sera due par l'entreprise si le revenu définitif est supérieur
UJ
(V)
de plus d'un tiers au revenu estimé par l'entreprise. Elle est égale à 10 % et s'applique sur la
,-i
0 partie excédant le revenu estimé.
N
Cette option est ouverte l'année de création de l'entreprise ec les années ultérieures.
@
...., Texte de référence : article L. 131-6 du Code de la Sécurité sociale .
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Régime micro-social
Cette mesure concerne tous les entrepreneurs individuels soumis au régime fiscal de la micro-
entreprise exerçant une activité industrielle, commerciale, artisanale ou libérale, quelle que
soit la date de création de leur entreprise, c'est-à-dire ceux donc le chiffre d'affaires annuel
n'excède pas, pour l'année 2011 :
• 81 500 euros pour les activités de ventes ec de fournitures de logement ou de denrées ;
• 32 600 euros pour les autres activités soumises aux BIC (prestations de services) ou aux BNC.
Ce régime permet au chef d'entreprise d'opter pour un mode de calcul et de paiement simplifié
de ses cocisacions sociales.
En cas d'option, les cotisations sociales sonc calculées mensuellement ou crimescriellemenc sur
la base du CA réellement réalisé au cours du mois ou du crimescre précédent, en appliquant au
chiffre d'affaires un eaux global qui varie en fonction de l'activité exercée.
Ce eaux est fixé à :
• 12 % pour les personnes donc le commerce principal est de vendre des marchandises, objets,
fournitures ec denrées à emporter ou à consommer sur place, ou de fournir le logement ;
• 21,3 % pour les prestataires de services relevant des bénéfices industriels ec commerciaux (BIC) ;
• 21,3 % pour les activités libérales relevant du Régime social des indépendants (RSI) au titre
de l'assurance vieillesse;
• 18,3 % pour les accivicés libérales relevant de la CIPAV au titre de l'assurance vieillesse.
Avec ce régime, le m icro-entrepreneur connaît immédiacemenc le moncanc des charges sociales
à payer, puisqu'elles correspondent à une fraction de son CA réalisé au cours de la période de
référence. Il évite ainsi les régularisations ultérieures.
Il est par ailleurs dispensé d'établir une déclaration annuelle des revenus auprès du Régime
social des indépendants (RSI).
P our les b é n éficiaires d e l' ACCRE les eaux applicables pendant la période d'exonération,
sont les suivants :
• jusqu'à la fin du 3e trimestre civi l suivant celui au cours duquel intervient l'affiliation au
régime des travailleurs non-salariés : 1/4 du taux normal ;
• pour les 4 crimescres civils suivants : 1/2 du eaux normal ;
• pour les 4 trimestres civils suivants : 3/4 du eaux normal.
Pour bénéficier de ce régime, il faut formuler une demande auprès du RSI :
• au plus tard le 31 décembre de l'année précédente ;
• ou, pour les nouveaux micro-entrepreneurs, au plus tard le dernier jour du troisième mois
suivant celui de la création.
L'entrepreneur continue à bénéficier du régime micro-social cane qu'il reste placé sous le régime
fiscal de la micro-entreprise ec qu'il n'a pas révoqué l'option. Cependant il en perd le bénéfice
si pendant une période de 36 mois consécutifs il ne réalise aucun chiffre d 'affaires.
Texte de référence : article L. 133-6-8 du Code de la Sécurité sociale.
Aides de Pôle emploi

Dans le cadre de la création ou de la reprise d'entreprise, un demandeur d'emploi indemnisé
peur prétendre :
• soie à une aide financière versée par Pôle emploi ;
• soie au maintien de ses allocations chômage décrie ci-après.
Pour bénéficier de l'aide financière en faveur des repreneurs ou créateurs d'entreprise (Arce), le
demandeur d'emploi doit avoir obtenu l'Accre. Cerce aide ne peut être attribuée qu'une seule
fois si la personne n'a pas bénéficié d'une nouvelle ouverture de droits au chômage consécutive
à la reprise d'une activité salariée.
Elle est égale à la moitié du reliquat des droits à l'assurance chômage du porteur de projet et
est versée pour moitié à la date à laquelle la personne fournie l'accescation de bénéfice de l'Accre
et un justificatif de la déclaration d'activité au CFE et pour le solde, 6 mois après la date de
création ou de reprise de l'entreprise.
Une fois l'immarriculacion ou la déclaration d'activité réalisée auprès du CFE, le créateur ou le
repreneur devra se faire radier de la liste des demandeurs d'emploi.
Pour obtenir le maintien des allocations, il faut rester inscrit sur la liste des demandeurs d'em-
ploi et avoir une rémunération cirée de sa nouvelle activité inférieure à 70 % de sa rémunéra-
tion antérieure.
Le nombre de jours dans le mois auxquels le porteur de projet peur prétendre à ses allocations
chômage, est réduit d'un nombre de jours calculé de la manière suivante :
Rémunération soumise à cotisations sociales / 12
Salaire journalier de référence
Si les revenus non salariés ne sont connus que la seconde année d'activité, la rémunération prise
en compte par Pôle emploi correspond à l'assiette forfaitaire urilisée par les caisses sociales pour
le calcul des cotisations des deux premières années d'activité, soie environ 7 006 euros la
1re année d'activité et 10 508 euros la 2c année (chiffres 2011).
Le cumul de revenus professionnels et des allocations chômage est possible dans la limite des
droits restant dus au créateur et dans la limite de 15 mois (sauf pour les personnes âgées de
50 ans et plus, pour qui la limite de 15 mois ne s'applique pas).
Le créateur ou repreneur d'entreprise doit maintenir son inscription comme demandeur d'em-
ploi. Dans sa déclaration mensuelle de situation, il doit déclarer qu'il est toujours à la recherche
d'un emploi. A défaut, il sera radié de la liste des demandeurs d'emploi et le cumul de ses
V)
Q) allocations ne sera plus possible. Il doit également prendre l'engagement de fournir l'année
2>- suivante les éléments nécessaires à la détermination de ses revenus non salariés réels. Si ces
UJ derniers s'avèrent être supérieurs à 70 % de sa rémunération antérieure, il devra reverser les
(V)
,-i allocations perçues à tore.
0
N Texte de référence : convention d'assurance chômage du 6 mai 2011.
@
....,
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Ol
Les aides à l'embauche de salariés
·c
>- Pour plus d'information sur ces mesures, consultez le site de l' APCE dans la rubrique « étape
a.
0
u de la création », l'étape 6 portant sur les aides sociales.
)>
CONTRAT UNIQUE D'INSERTION (CUI) - CONTRAT INITIATIVE EMPLOI (CIE) "O
"O
C
Salariés visés Conditions Procédure Aide iiï
Toute personne sans emploi, Conclusion d'un : Signature d'une - Aide mensuelle de l'Êtat modulable en fonction 0
O'Q
inscrite ou non à Pôle emploi et - contrat à durée convention tripartite notamment de la situation du bénéficiaire et de ~-
renco ntrant des difficultés indéterminée (CDI) ; entre Pôle emploi ou le la qualité des actions d'accompagnement et de ..cï
C
(1)
sociales d'accès à l'emploi. - ou contrat à durée conseil général pour les formation (montant fixé au niveau régional par VI
(1)
Les critères d'éligibilité au déterminée (CDD) bénéficiaires du RSA, arrêté préfectoral). Elle ne peut être supérieure rt
CUI-CIE sont définis de 6 mois (3 mois dans l'employeur et le salarié. à 47 % du taux brut du $mie par heure travaillée. ::!l
::,
~
annuellement par le préfet de certains cas) au minimum - Absence de prise en compte des salariés dans ::,
n
région. renouvelable l'effectif de l'entreprise. iii'
""I
jusqu'à 24 mois. VI
~
Durée minimale C
hebdomadaire du travail : n
""I
(1),
20 heures. ~
(1)
RÉDUCTION FILLON C
""I
(1)
Salariés visés Conditions Procédure Aide rt
~
C
Tous les salariés quels que soient L'entreprise doit cotiser Application de la réduction Réduction des cotisations patronales de Sécurité
leurs horaires de travail et la au régime d'assurance par l'employeur lui-même. sociale (assurances maladie maternité, vieillesse
iil
"O
nature du contrat. chômage. Êtablissement chaque mois et invalidité décès, allocations familiales), pour iil::,
Ne sont pas concernés les d'un document justificatif une rémunération égale au $mie puis réduction (1)
C
""I
dirigeants d'entreprise qui ne du calcul en indiquant : dégressive jusqu'à 1,6 $mie.
a..
cotisent pas au régime - le nombre de salariés La réduction est calculée par salarié en (1)~
::,
d'assurance chômage, même s'ils ouvrant droit à la appliquant un coefficient sur la rémunération rt
sont affiliés au régime général de réduction; brute an nuelle du salarié. iil

"O
""I
la Sécurité sociale. - le montant total des La réduction est au maximum de 26 % d'un $mie iiï
(1)
réductio ns appliquées ; dans les entreprises de plus de 19 salariés, et de VI
- l'identité, le montant de 28, 1 % dans les entreprises de I à 19 salariés.

la rémunération mensuelle
brute, le nombre d'heures
rémunérées, le coefficient
et le montant de la
réduction pour chaque
..i:..
salarié. w
.. ./... '°
AIDE À !'EMBAUCHE DANS LES DOM, t

0
SAINT-MARTIN, SAINT-BARTHÉLÉMY ET SAINT-PIERRE-ET-MIQUELON
Salariés visés Conditions Procédure Aide
Tous les salariés. L'exonération est Déclaration auprès de Exonération de charges sociales patronales (sauf
réservée aux entreprises : l'Urssaf au plus tard lors accidents du travail et maladies professionnelles)
occupant 10 salariés de la première échéance dans la limite de plafonds différents selon
au plus; sociale. l'effectif de l'entreprise et la nature de l'activité
ou exerçant certaines exercée.
activités.
CONTRAT D'APPRENTISSAGE

Jeunes de 16 à 25 ans désirant se - Conclusion d'un contrat - Enregistrement du - Aide forfaitaire : conditions d'attribution
formerenvuedel~bœntion à durée déterminée contrat d'apprentissage fixées par la région. Montant minimal de
d'un diplôme de l'enseignement de I à 3 ans. auprès de la chambre 1 000 euros par année de cycle de formation.
technique. Possibilité dans certains consulaire dont relève - Aide temporaire versée par Pôle emploi
Des dérogations à la limite d'âge cas de déroger à cette l'entreprise artisanale, en cas d'embauche d'un jeune de moins de
sont possibles dans certains cas. règle. commerciale ou agricole 26 ans entre le Ier mars 201 1 et le 3 1 décembre
- Rémunération : 25 à et pour les autres 2011 dans une PME : versement d'un certain
78 % du Smic en fonction entreprises auprès de la pourcentage du Smic pendant 12 mois.
()
de l'âge et de la chambre des métiers et Exonération de cotisations sociales : ""I
(1),
progression dans le cycle de l'artisanat. - artisans et entreprises de moins de 1 1 salariés, (1)
""I
de formation. - Contrôle a posteriori de exonération de certaines cotisations patronales 0
C
l'administration. et salariales ;
- autres entreprises : exonération totale des ~
"O
cotisations, à l'exception de la part patronale des ~
::::,
cotisations de retraite complémentaire, des a.
cotisations d'accident du travail et de maladie ~
C
professionnelle et d'assurance chômage. ::::,
(1)
- Crédit d'impôt pour l'emploi d'apprentis. (1)
.. ./... ....::::,
~
"O
""I
in'
(1)
© Groupe Byrolles
)>
EXONÉRATION DE CHARGES SOCIALES PATRONALES "'O
"'O
dans les zones franches urbaines (ZFU) C
iiï
Salariés visés Conditions Procédure Aide 0
O'Q
Tous les salariés de l'entreprise, Conclusion d'un : Déclaration d'embauche Exonération pendant 5 ans de charges patronales ~-
quelle que soit leur date - contrat à durée spécifique à adresser à (assurances sociales, allocations familiales, ..cï
C
(1)
d'embauche, dans la limite de 50 indéterminée ; l'Urssaf et à la Direccte versement de transport et de FNAL). VI
(1)
salariés. - ou contrat à durée dans les 30 jours suivant Cette exonération est totale lorsque la rt
::!l
déterminée de 12 mois l'embauche. rémunération est inférieure ou égale à 1,4 Smic, ::,
Les salariés peuvent être ~
au moins. dégressive lorsque la rémunération est entre ::,
exclusivement employés dans la Mention par l'employeur n
1,4 Smic et 2 Smic et nulle au-delà de 2 Smic. iii'
zone franche ou exercer leur du montant des ""I
VI
activité en dehors de rémunérations exonérées ~
Après les 5 ans : exonération partielle des C
l'établissement sous certaines sur une ligne prévue à cet n
cotisations sociales pendant 3 ans ou pendant ""I
conditions. effet dans le bordereau (1),
9 ans selon l'effectif de l'entreprise sur la partie ~
récapitulatif de cotisations. (1)
Clause d'embauche locale : à de rémunération inférieure à 1,4 Smic. C
""I
partir de la 3• embauche ouvrant (1)
rt
droit au bénéfice de Restent donc à payer : ~
l'exonération, l'entreprise doit - part salariale des assurances sociales ; C
compter au moins l /3 de salariés - accidents du travail ; iil

"'O
résidant dans la ZFU - CSG,CRDS; iil::,
d'implantation. - cotisations chômage ; (1)
C
- retraite complémentaire. ""I
a..
.. ./... (1)~
::,
rt
iil
"'O
""I
iiï
(1)
VI
.i:..
.i:..
EMBAUCHE JUSQU'AU so• SALARIÉ t

N
dans les zones de revitalisation rurale (ZRR) ou de redynamisation urbaine (ZRU)
Tous les salariés dont l'embauche Conclusion d'un : Déclaration impérative Exonération de cotisations :
entraîne une augmentation de - contrat à durée auprès de la Direccte - totale pour une rémunération inférieure ou
l'effectif déjà employé par indéterminée ; dans les 30 jours de égale à 1,5 Smic ;
l'entreprise, dans la limite de 50 - ou contrat à durée l'embauche. - dégressive entre 1,5 Smic et 2,4 Smic,
salariés, à l'exception des : déterminée de 12 mois au - nulle pour une rémunération égale ou
- mandataires sociaux ne moins (conclu pour supérieure à 2,4 Smic.
cumulant pas dans la société un accroissement temporaire
contrat de travail ; d'activité). Précision : l'exonération s'applique pendant
- employés de maison ou aides 12 mois. Elle porte uniquement sur la part
familiales. patronale des assurances sociales et des
allocations familiales.
Les salariés doivent être
exclusivement employés dans
Restent donc à payer :
une ZRU ou ZRR.
- part salariale des assurances sociales ;
- CSG, CROS, versement transport, FNAL ;
- cotisations chômage ;
- retraite complémentaire ;
- accident du travail et maladie professionnelle.
()
.. ./... ""I
(1),
(1)
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0
C
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C
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(1)
(1)
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~
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(1)
© Groupe Byrolles
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CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION ,::,
,::,
C
Salariés visés Conditions Procédure Aide iiï
- Jeunes âgés de 16 à 25 ans Concerne toutes les - L'employeur doit - Exonération de certaines cotisations 0
O'Q
souhaitant compléter leur entreprises, à l'exclusion adresser le contrat de sociales patronales pour les contrats conclus ~·
formation initiale. des particuliers, de l'État, professionnalisation dans avec un demandeur d'emploi de 45 ans ou plus. ..cï
C
(1)
- Demandeurs d'emploi de des établissements publics les 5 jours de sa - Remboursement des dépenses de VI
(1)
26 ans et plus. administratifs et des conclusion à l'organisme formation du tuteur à hauteur de 15 € par rt
- Bénéficiaires du revenu de collectivités locales. paritaire agréé. heure et dans la limite de 40 heures. ::!l
::,
~
solidarité active (RSA). - Contrat à durée - Signer le cas échéant - Aide forfaitaire de 686 euros par ::,
n
- Bénéficiaires de l'allocation indéterminée (COI) avec une convention avec accompagnement et par an si embauche par un iii'
""I
spécifique de solidarité (ASS). une action de l'organisme de formation groupement d'employeurs, dans certains cas. VI
~
- Bénéficiaires de l'allocation professionnalisation ou l'établissement - Aide forfaitaire de Pôle emploi de C
adulte handicapée (AAH). comprise entre 6 et d'enseignement. 2 000 euros maximum par contrat conclu avec n
""I
(1),
- Personnes ayant bénéficié d'un 12 mois. - Contrat de un demandeur d'emploi de 26 ans et plus. ~
contrat unique d'insertion (CUI). - Ou contrat à durée professionnalisation - Aide temporaire versée par Pôle emploi (1)
C
""I
- Bénéficiaires du RSA dans les déterminée (COD) transmis dans le délai d'un en cas d'embauche d'un jeune de moins de (1)
DOM et les collectivités de correspondant à la mois par l'organisme 26 ans dans une PME entre le I er mars 201 1 et rt
~
Saint-Barthélemy, Saint-Martin et période d'action de paritaire agréé à la 31 décembre 201 1 : versement d'un certain C
Saint-Pierre-et-Miquelon. professionnalisation Direccte. pourcentage du Smic pendant 12 mois. iil

,::,
comprise entre 6 et - Aide forfaitaire de Pôle emploi de 2000 € iil::,
12 mois minimum. maximum par contrat conclu avec un demandeur (1)
C
d'emploi de 45 ans et plus. ""I
a..
(1)~
Absence de prise en compte de ces salariés dans ::,

rt
l'effectif de l'entreprise pendant une durée iil
,::,
variant selon la nature du contrat. ""I
iiï
.. ./... (1)
VI
..,1:,.
..,1:,.
w
EXONÉRATION DE CHARGES SOCIALES PATRONALES

dans les zones de restructuration de la défense (ZRD)
t
Salariés en CDD ou en CDI L'exonération est Déclaration à adresser L'exonération a une durée de 5 ans à compter
dont l'activité réelle, régulière, et réservée aux entreprises à l'Urssaf et à la Direccte. de l'implantation ou de la création de la nouvelle
indispensable à l'exécution du nouvelles ou existantes activité.
contrat s'exerce en tout ou qui créent des activités
partie dans une ZRD. nouvelles dans les ZRD. L'exonération porte sur les cotisations
Sont exclus, les salariés La nature de l'activité peut patronales suivantes : assurances sociales
transférés dans une ZRD sous être industrielle, artisanale, (maladie-maternité, invalidité-décès et vieillesse
certaines conditions. commerciale, ou libérale de base) et allocations familiales.
dans certains cas.
Sont exclues les L'exonération est:
entreprises de crédit-bail - totale sur la fraction de rémunération
mobilier et de location inférieure à 1,4 $mie ;
d'immeubles à usage - dégressive sur la fraction comprise entre
d'habitation. 1,4 et 2,4 Smic ;
L'établissement doit - nulle pour la fraction de rémunération
justifier d'une réelle activité supérieure à 2,4 Smic.
économique dans la zone.
AIDE À !'EMBAUCHE DE PERSONNES HANDICAPÉES ()
""I
(1),
Salariés visés Conditions Procédure Aide (1)
""I
Personnes handicapées. Conclusion d'un : S'adresser à la délégation Pour l'entreprise : 0

C
- contrat à durée régionale de l'Agefiph: - Prime à l'insertion de 1 600 euros.
~
indéterminée (CDI) ; www.agefiph.asso.fr. Aide complémentaire si signature d'un contrat "O
- ou contrat à durée d'apprentissage ou contrat de ~
::::,
déterminée (CDD) de professionnalisation. a.
~
12 mois minimum. - Prime initiative emploi (PIE) d'un montant C
::::,
maximal de 3 000 euros pour un plein-temps (1)
Durée minimale
versée à l'entreprise en cas d'embauche de (1)
hebdomadaire de travail :
personnes rencontrant des difficultés d'insertion ....::::,
16 heures. ~
sur le marché du travail. "O
""I
Elle peut être complétée par un forfait formation in'
(1)
de 4 000 euros.
. ../...
© Groupe Byrolles
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EXONÉRATION DE CHARGES SOCIALES PATRONALES "'O
"'O
dans les bassins d'emploi à redynamiser (BER) C
iiï
Salariés visés Conditions Procédure Aide 0
o:9.
Les salariés peuvent être Entreprises exerçant une Déclaration à adresser Exonération pendant 7 ans de charges patronales d.
..0
exclusivement employés dans le activité industrielle, à l'Urssaf et à la Direccte. (assurances sociales, allocations familiales, C
(1)
bassin d'emploi à redynamiser, artisanale, commerciale versement de transport et de FNAL). VI
ou exercer leur activité en ou non commerciale qui Cette exonération s'applique dans la limite d'un ~
::!l
dehors de l'établissement sous implantent ou étendent plafond égal au produit du nombre d'heures ::,
~
certaines conditions. un établissement dans un rémunérées par 1,4 Smic. ::,
n
bassin d'emploi à
redynamiser avant le
Restent donc à payer :
- part salariale des assurances sociales ;
.,
iii'
VI
~
3 1 décembre 201 1. - accidents du travail ; C
- CSG, CRDS; .,
n
Les zones concernées (1),
- cotisations chômage ; ~
sont le bassin de la vallée (1)
- retraite complémentaire.
de la Meuse (région .,
C
Champagne-Ardenne) et ~
le bassin de Lavelanet ~
C
(région Midi-Pyrénées).
iil
"'O
L'employeur doit être à iil::,
jour de ses obligations (1)
à l'égard de l'Urssaf. .,
C
a..
... /... ~f
M
iil
"'O
:::::!.
VI
(1)
VI
..i:,..
..i:,..
V,
Les mesures d,incitation destinées aux créateurs d,entreprises
Le congé et le temps partiel pour création ou reprise d'entreprises

et le congé sabbatique
Le congé ou la période de travail à temps partiel pour création ou reprise d'entreprises et le
congé sabbatique permettent à un salarié souhaitant créer ou reprendre une entreprise de se
consacrer à son projet, soit en s'absentant de chez son employeur pour une période prolongée,
soit en conservant une activité salariée réduite. À l'issue de ces dispositifs, le salarié a l'assu-
rance de retrouver, s'il le souhaite, une activité ou un emploi de même niveau de qualification
et un salaire équivalent.
Durant les congés, le contrat de travail est suspendu, et non pas rompu. Par conséquent, les
effets du contrat sont eux-mêmes suspendus, et notamment le versement du salaire. En
revanche, en cas de travail à temps partiel, le versement du salaire est maintenu au prorata du
nombre d'heures de travail effectuées.
Dans tous les cas, certaines obligations demeurent et , en particulier, les obligations de loyauté
et de discrétion du salarié.
Ces dispositifs concernent les salariés du secteur privé, et non les fonctionnaires qui eux peu-
vent solliciter une mise en disponibilité.
Tableau de présentation du congé et du temps partiel pour création ou reprise

d'entreprises et du congé sabbatique
TEMPS PARTIEL
CONGÉ CRÉATION CONGÉ SABBATIQUE
POUR CRÉATION
TEXTES Articles L. 3142-78 à 3142-86 du Code du travail
DE RÉFÉRENCE
MOTIF - Créer ou reprendre une entreprise, Aucun motif particulier.
ou
- Assurer des fonctions de di rection dans
une jeune entreprise innovante OEI).
BÉNÉFICIAIRES Les salariés de toutes les entreprises Les salariés de toutes les
privées. entreprises privées.
V) Les fonctionnaires disposent, quant à e ux, Les fonctionnaires disposent,
Q)
en fonction de leur position statutaire, de quant à eux, en fonction de leur
2>- différentes possibilités : position statutaire, de
UJ - une disponibilité pour convenance différentes possibilités :
(V)
,-i personnelle, - une disponibilité pour
0
N - une mise en disponibilité pour création convenance personnelle,
@ ou reprise d'entreprise, - une mise en disponibilité pour
...., création ou reprise d'entreprise,
.c
Ol
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>-
.. ./...
a.
0
u
TEMPS PARTIEL
POUR CRÉATION
BÉNÉFICIAIRES - l'accomplissement d'un service à temps - l'accomplissement d'un service
(suite) partiel (pour une durée de travail au moins à temps partiel (pour une durée
égale à un mi-temps) pour une durée d'un de travail au moins égale à un
an, renouvelable un an. mi-temps) pour une durée d'un
an, renouvelable un an.
CONDITIONS -Avoir une ancienneté de 24 mois au - Avoir une ancienneté
D'OCTROI moins, consécutifs ou non, dans l'entreprise de 36 mois au moins,
même ou dans toute entreprise du même consécutifs ou non, dans
groupe. l'entreprise même ou dans
- Ne pas avoir bénéficié d'un congé toute entreprise du même
création ou d'un temps partiel pour groupe.
création au cours des 3 dernières années. - Justifier d'une activité
- Ne pas avoir bénéficié d'un congé ou d'un professionnelle de 6 ans
temps partiel pour exercer des fonctions minimum.
de direction dans une JEI au cours - N e pas avoir bénéficié au
des 3 dernières années. cours des 6 années précédentes
À noter : le congé ou le temps partiel pour d'un congé sabbatique, d'un
création d'entreprise ou pour exercer des congé création, ou d'un congé
fonctions de direction dans une JEI peuvent formation de 6 mois au moins.
succéder à un congé sabbatique.
DURÉE 1 an maximum renouvelable une fois. 6 mois minimum à 1 1 mois
maximum.
FORMALITÉS Informer l'employeur 2 mois à l'avance par Informer l'employeur 3 mois à
À ACCOMPLIR lettre recommandée avec accusé de l'avance, par lettre
réception ou par lettre remise en main recommandée avec accusé de
propre contre décharge, et préciser : réception ou par lettre remise
- la date de début du congé ou en main propre contre décharge,
de la période de travail à temps partiel de la date du départ et de la
envisagée; durée envisagées.
- la durée du congé ou de la période de Le salarié n'a pas à préciser la
travail à temps partiel envisagée; raison pour laquelle il souhaite
- le cas échéant, la réduction de temps de prendre un congé.
travail désirée; Ce congé pourra être pris en
- la nature de l'activité de l'entreprise à cas de création ou de reprise
créer ou à reprendre; d'une entreprise par un salarié
- la nature de l'activité de la JEI dans laquelle qui ne souhaite pas révéler son
seront exercées les fonctions de direction. projet à son employeur
Aucun texte n'indique le degré de précision
de la description de l'activité en cause.
L'employeur peut demander de plus amples
détails au salarié sur son projet, mais ne
peut les exiger, ni refuser le congé au motif
que la description de l'activité n'est pas
suffisamment affinée.
Tableau de pré sentation du congé e t du temps partiel pour création ou reprise

d'entreprises et du congé sabbatique (suite)
TEMPS PARTIEL
POUR CRÉATION
FORMALITÉS L'employeur doit informer le salarié de sa
À ACCOMPLIR réponse par lettre remise en main propre
(suite) contre décharge, ou par lettre
recommandée avec accusé de réception.
Le défaut de réponse de l'employeur dans
un délai de 30 jours à compter de la
réception de la lettre vaut acceptation.
La transformation du cont rat de t ravail à
temps plein en temps partiel doit faire
l'objet d'un avenant au contrat.
OBLIGATION Le chef d'entreprise communique semestriellement au comité d'entreprise (ou
DE L'EMPLOYEUR aux délégués du personnel, en cas de carence du comité d'ent reprise) la liste
À L'ÉGARD des demandes de congés et de transformation des contrats de travail à temps
DU COMITÉ plein en temps partiel pour création d'entreprise, avec la suite qui leur a été
D 'ENTREPRISE donnée.
Quel que soit l'effectif de l'entreprise, L'employeur peut différer le
l'employeur peut, sans avoir de justification départ en congé, sans avoir à
à donner, différer le départ en congé ou la donner de justification, dans la
mise à temps partiel dans la limite limite de 6 mois (effectif> 200)
de 6 mois à compter de la présentation ou de 9 mois (effectif< 200).
de la lettre recommandée.
Dans les entreprises L'employeur a, de plus, la possibilité de différer
de plus de le départ en congé dans les conditions suivantes :
200 salariés, - dans les entreprises de moins de 200 salariés, tant
l'employeur a en que le nombre de jours d'absence au titre de ces
outre la possibilité congés dépasse 2 % du nombre total de jours travaillés
de différer le début dans les 12 mois précédant le départ en congé ;
POSSIBILITÉ de la période de - dans les entreprises de plus de 200 salariés, aussi
DE REPORT travail à temps longtemps que plus de 2 % de l'effectif bénéficie déjà
PAR L'EMPLOYEUR partiel lorsque plus d'un congé pour création d'entreprise ou d'un congé
de 2 % de l'effectif sabbatique.
salarié bénéficie déjà
d'une transformation
V) du contrat de travail
Q)
à temps plein
2>- en temps partiel
UJ
pour la création
(V)
,-i d'e ntreprise,
0
N ou pour assurer
@ des fonctions
....,
.c de direction
Ol
·c dans une JEI.
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a.
0
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TEMPS PARTIEL
POUR CRÉATION
POSSIBILITÉ Dans les entreprises de moins de 200 salariés, le chef d'entreprise peut
DE REFUS refuser, après avis du comité d'entreprise ou, s'il n'en existe pas, des délégués
DE L'EMPLOYEUR du personnel, le congé ou le temps partiel s'il estime que le congé aura des
conséquences préjudiciables pour l'entreprise ou si le salarié envisage de
créer une activité directement concurrente de celle de son employeur.
Le chef d'entreprise doit motiver son refus et en avertir le salarié par lettre
recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre
contre décharge. Le salarié a 15 jours, à dater de la réception de la lettre,
pour contester la décision devant le conseil des prud'hommes (en référé).
En cas de prolongation, en informer
l'employeur (par lettre recommandée avec
AR) 2 mois avant le terme du congé ou de
la période de travail à temps partiel.
En cas de renouvellement de la période de
travail à temps partiel, un nouvel avenant au
contrat de travail doit être signé.
L'employeur a la possibilité de différer le
renouvellement jusqu'à 6 mois à compter
de la demande de prolongation.
RENOUVELLEMENT Le renouvellement L'employeur n'a pas Pas de prolongation possible.
peut être reporté, la possibilité de
dans les entreprises s'opposer au
de plus de renouvellement.
200 salariés, ou
refusé dans les
entreprises de
moins de
200 salariés, si le
fonctionnement de
l'entreprise est
compromis.

TEMPS PARTIEL
POUR CRÉATION
FIN DU DISPOSITIF Le salarié ne peut invoquer aucun droit à être réemployé avant l'expiration du
congé ou à être réemployé à temps plein avant l'expiration de la période de
travail à temps partiel.
Lors de sa réintégration à l'expiration de son congé création, aucun texte
n'impose au salarié de fournir à son employeur la preuve de la création ou de
la reprise de l'entreprise (arrêt de la Cour de cassation, chambre sociale,
1°' décembre 2005, pourvoi n° 04-41394).
Dans le cadre du congé ou du temps partiel pour création d'entreprise
uniquement, il est nécessaire d'informer son employeur, par lettre
recommandée avec accusé de réception, 3 mois avant la fin du congé ou du
temps partiel, de sa volonté de réintégrer l'entreprise ou de démissionner.
Cette obligation n'existe pas dans le cadre du congé sabbatique.
Le salarié pourra, à Le salarié pourra, à l'issue de sa période de congé,
l'issue de sa période retrouver son précédent emploi ou un emploi
de travail à temps similaire, avec un salaire au moins équivalent.
partiel, retrouver
une activité à temps
plein avec un salaire
au moins équivalent.
CONGÉS PAYÉS Le salarié à temps Les salariés qui prévoient de demander un congé
partiel ne peut pas création ou un congé sabbatique peuvent demander un
bénéficier du report report des congés payés annuels dus au-delà de
de ces congés, il 24 jours ouvrables (c'est-à-dire uniquement des congés
reste soumis au correspondant à las• semaine de congés payés),
régime légal ou jusqu'à la date de départ en congé et sur une période
conventionnel des de 6 années maximum.
congés payés. Le bénéficiaire du congé demande que lui soit versée
une indemnité compensatrice correspondant aux
congés payés dont il n'a pas bénéficié.
Le salarié peut, le cas échéant, utiliser le compte épargne temps qu'il détient
pour financer les heures non travaillées.
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TEMPS PARTIEL
POUR CRÉATION
PROTECTION Le salarié bénéficie Les salariés bénéficiant d'un congé création ou
SOCIALE du régime de sabbatique continuent d'être couverts par la Sécurité
DU SALARIÉ protection sociale sociale pendant 12 mois, tant en ce qui concerne les
EN CONGÉ des salariés au titre prestations en nature (remboursements des soins) que
de son contrat de les prestations en espèces (indemnités journalières).
travail à temps Le maintien de la couverture sociale ne concerne pas
partiel. l'assurance vieillesse ; le salarié pourra prendre une
assurance volontaire ou, éventuellement, acheter plus
tard les points de retraite correspondant à l'année du
congé.
Ce régime de maintien des droits cesse dès l'instant où
la personne débute une activité indépendante. Elle
dépend alors du régime social correspondant à son
statut dans l'entreprise créée.
Dès que le salarié retrouve son emploi après le congé,
il est à nouveau couvert par la Sécurité sociale.
DÉBLOCAGE Le déblocage anticipé des droits du salarié au titre de la participation aux
DE PARTICIPATION résultats de l'entreprise est possible lorsque les sommes épargnées sont
affectées à la création ou à la reprise d'une entreprise par le salarié, son
conjoint marié ou uni par un Pacs ou par ses enfants.
Les mesures incitatives destinées aux fonctionnaires
Assouplissement des conditions de cumul d'activités

Les fonctionnaires créateurs et repreneurs d'entreprise peuvent cumuler leurs activités pendant
une durée maximale de deux ans, renouvelable un an.
Ils doivent pour cela adresser une déclaration écrite à l'autorité donc ils relèvent, deux mois au
moins avant la dace de création ou de reprise de l'entreprise. Cette déclaration devra mention-
ner la forme et l'objet social de l'entreprise ainsi que son secteur et sa branche d'activité, et, le
cas échéant, les subventions publiques donc elle bénéficie. La commission de déontologie est
ensuite saisie pour avis par l'administration pour examiner la compatibilité de l'activité envi-
sagée avec les fonctions de l'agent.
Les fonctionnaires à temps incomplet ou non complet inférieur à 70 % de la durée légale
de travail, peuvent exercer une activité indépendance, quelle que soie sa nature, sans limi-
tation dans le temps. Il leur suffit d'en informer par écrie leur administration afin qu'elle
vérifie que l'activité n'est pas incompatible avec leurs obligations de service.
Textes de référence : loi de modernisation de la fonction publique du 2 février 2007 ; loi du
3 août 2009 sur la mobilité et les parcours professionnels dans la fonction publique.
La mise en disponibilité pour créer une entreprise

En principe, il s'agit d'un congé non rémunéré d'une durée de 2 ans maximum, accordé sur
autorisation. Cette possibilité est ouverte à cous les fonctionnaires, mais les modalités peuvent
varier d'un corps à un autre. Renseignez-vous auprès de votre service du personnel.
Versement d'une indemnité en cas de démission pour création d'entreprise

Les fonctionnaires démissionnant de la fonction publique d'État pour créer ou reprendre une
entreprise peuvent bénéficier d'une indemnité de départ volontaire d'un montant maximal de
2 ans de rémunération brute.
Pour y prétendre, le fonctionnaire doit :
• créer ou reprendre une entreprise au sens de l'ACCRE;
• communiquer dans un délai de 6 mois aux services de l'État le K-bis attestant l'existence
juridique de l'entreprise qu'il crée ou reprend ;
• transmettre, à l'issue du premier exercice, les pièces justificatives permettant de vérifier la
réalité de l'activité de l'entreprise.
L'indemnité de dépare volontaire est versée, pour la moitié de son montant, lors de la communication
du K-bis précité, et, pour l'autre moitié, après la vérification de la réalité de l'activité de l'encreprise.
Ne peuvent en bénéficier les fonctionnaires se situant à 5 années ou moins de l'âge d'ouverture
de leur droit à pension de retraite.
Atcencion : en cas de retour dans la fonction publique dans un délai de 5 ans, le bénéficiaire de
l'indemnité sera tenu de la rembourser.
Texte de référence : décret n° 2008-368 du 17 avril 2008.
Les fonctionnaires démissionnant de la fon ction p ublique territoriale pour reprendre ou

créer une entreprise peuvent également bénéficier d'une indemnité de dépare volontaire donc
le montant fixé par la collectivité territoriale ne peut excéder le double de la rémunération
brute annuelle perçue par l'agent au cours de l'année civile précédant celle du dépôt de sa
demande de démission.
Cette indemnité est versée en seule fois lorsque la démission est devenue effective.
Ne peuvent en bénéficier les agents qui démissionnent moins de cinq ans avant la dace d'ou-
verture de leurs droits à pension de retraite.
Texte de référence: décret n° 2009-1594 du 18 décembre 2009.
V)
Q)
Exercice d'une activité réduite à fin d'insertion
2>- et affiliation au régime social de la Sécurité sociale
UJ La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2008 autorise l'affiliation au régime général
(V)
,-i de la Sécurité sociale des personnes exerçant une activité économique réduite à fin d'insertion
0
N si elles bénéficient d'un accompagnement en matière administrative et financière assuré par
@
...., une association agréée. La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2011 a permis la pro-
.c
Ol longation de cette mesure expérimentale jusqu'au 31 décembre 2012.
·c
>-
a. Sonc concernées les activités économiques suivantes :
0
u • l'importation, la fabrication et la vente de produits alimentaires ou artisanaux;
• la vente d'objets de récupération ;

• les petites activités de voisinage : petits travaux manuels domestiques, services rendus à
l'occasion d'événements familiaux, aide à la lecture ou à l'écriture.
Le montant annuel de revenus tirés de l'exercice de ces activités ne doit pas dépasser 4 740 euros
en 2012.
L'exercice de ces activités doit être déclaré au Centre de formalités des entreprises (CFE) com-
pétent. Une déclaration d'exercice cosignée par la personne et l'association agréée doit égale-
ment être déposée au CFE, ec une copie de ce document doit être transmise à !'URSSAF et au
Pôle emploi.
Sous réserve de remplir ces différentes conditions, l'affiliation au régime général de la Sécurité
sociale est ouverte pour une durée maximale de 5 ans.
Les cotisations d'assurances sociales, d'allocations familiales et d'accidents du travail et des
maladies professionnelles dues au titre de l'exercice d'une activité économique réduite à fin
d'insertion sont égales à 5 % des recettes hors taxes réalisées, déduction faite des frais liés
à l'exercice de l'activité et des frais liés à la conclusion d'un contrat d'appui au projet
d'entreprise.
Textes de référence : loi de financement de la Sécurité sociale du 19 décembre 2007 ; décret
n° 2008-1168 et arrêté du 12 novembre 2008.
Le livret d'épargne entreprise (LEEE)

Outil de financement de la création d'entreprise, comparable au plan d'épargne logement, il
est mal aimé des banques.
La phase d'épargne doit durer au moins 2 ans (jusqu'à 5 ans). Le capital progressivement
constitué ne peut dépasser 45 800 €. L'argent déposé porte intérêt à un eaux égal à 75 % du
eaux du livret A (en août 2011, il est de 1,5 % nec).
Au bouc de deux ans d'épargne, le titulaire du LEE peut demander un prêt pour reprendre ou
créer une entreprise.
Le montant du prêt est déterminé en appliquant le principe que le total des intérêts du prêt
doit égaler le total des intérêts acquis sur le livret multiplié par le coefficient 1,6.
Le prêt n'est pas automatique ; en cas de refus de la banque, celle-ci verse un complément de
rémunération égal à 30 % des intérêts déjà acquis. Le droit à demander un prêt peur être cédé
par le titulaire du LEE à un membre de sa fami lle ou au repreneur de son entreprise.
Il est possible de demander le prêt dans un délai minimum de 2 ans après la phase d'épargne,
quel que soie le secteur d'activité de la société créée ou reprise. Il est possible de retirer les fonds
d'un LEE avant le délai de 2 ans, sans perdre le bénéfice de l'exonération à l'impôt sur le revenu
des intérêts capitalisés, si les fonds retirés sont affectés dans un délai maximum de 6 mois au
financement de la création ou de la reprise d'une entreprise exploitée ou dirigée personnelle-
ment par le titulaire du livret, son conjoint, ses descendants ou ascendants.
La durée du prêt est de 2 à 15 ans.
Il a pour objet :
• toue besoin d'investissement, apport en capital ou compte courant bloqué, rachat de parcs
sociales au moment de la création ou de la reprise d'une entreprise ;
• toutes les immobilisations incorporelles ou corporelles nouvelles dans les 5 ans de la création
ou de la reprise.
Le eaux maximal hors assurance du prêt est soit 5 % s'il est fixe, soit 4,5 % s'il est articulé sur
le eaux du livret. Le prêt est remboursable par mensualités ou trimestrialités constances.
Textes de référence: loi 84/578 du 8 juillet 1984; article l e'de la loi du 11 février 1994;
article 25 de la loi pour l'initiative économique n° 2003-721 du l e'août 2003.
Les établissements compétents sont les agences locales des banques et caisses d'épargne.
Le Plan d'épargne en actions (PEA)

Le PEA est un dispositif qui permet d'investir tout ou partie de son épargne dans des titres
d'entreprises cotées ou non. Les plus-values ou dividendes réalisés sont exonérés d'impôt sur le
revenu si aucun retrait n'a été effectué dans un délai de 5 ans suivant l'ouverture du PEA. Le
retraie ou le rachat de sommes ou valeurs d'un PEA, intervenant avant le délai de 5 ans, est
exonéré d'impôt sur le revenu (mais pas de prélèvements sociaux). Pour en bénéficier:
• les sommes correspondant au retrait ou au rachat doivent être affectées dans un délai de
3 mois au financement de la création ou de la reprise d'une entreprise ou d'une société;
• cette dernière doit être exploitée personnellement ou dirigée par le titulaire du plan, son
conjoint, ses descendants ou ses ascendants ;
• les sommes correspondant au retrait ou au rachat doivent faire l'objet d'une souscription en
numéraire au capital initial de la société, à l'achat d'une entreprise existante, ou être versées
au compte de l'exploitant de l'entreprise individuelle créée depuis moins de 3 mois à la date
du versement.
Les retraies ou rachats avant le délai de 5 ans n'entraînent pas la clôture du PEA, mais aucun
versement ne pourra être effectué.
Texte de référence: article 150-0 A du CGI.
Les aides spécifiques
Les procédures financières à l'exportation

et au développement international
Avant la mise en œuvre de dispositifs d'aide à l'exporcacion, il est recommandé de procéder à
V)
Q)
un diagnostic export auprès d'une chambre de commerce.
2>- Ubifrance, OSEO, COFACE ainsi que les chambres de commerce présences en France et à
UJ
(V)
l'étranger forment un réseau professionnel proposant accompagnement ec aides spécifiques
,-i
0 visant au développement international des TPE et PME françaises.
N
@ UBIFRANCE
....,
.c
Ol Ubifrance détecte, mobilise et oriente localement les entreprises qui souhaitent se développer
·c
>-
a. à l'export. Elle agie en partenariat avec les chambres de commerce ec d'industrie (CCI) ec
0
u OSEO.
D iverses prestations sont proposées :

• Conseils pour cibler votre marché à l'export.
• Accompagnement personnalisé dans vos démarches de prospection.
• Labellisation qui permet d'accompagner un plus grand nombre d'entreprises françaises à
l'international pour participer à des actions collectives de promotion répondant à des critè-
res de qualité et d'intérêt économique.
8 Où s'adresser ?
www.ubifrance.fr - Tél.: 0 8 10 8 17 817
SIDEX
L'aide financière SIDEX s'adresse aux PME françaises et vise à soutenir un projet à vocation
export:
• soit pour finaliser un contrat en cours de négociation avec un nouveau client, agent ou dis-
tributeur;
• soie pour prospecter de nouveaux marchés.
Sont éligibles les missions relatives à :
• la prospection sur un nouveau pays afin d'évaluer et de rechercher des débouchés potentiels
à l'exportation pour l'entreprise;
• la rencontre à l'étranger d'un futur client, agent, distributeur, avec lequel l'entreprise sou-
haite finaliser un concrac à vocation export et donc les recombées commerciales sont
identifiées.
Attention ! La mission à l'étranger doit être effectuée dans les trois mois suivant l'acceptation
du dossier.
L'aide SIDEX est forfaitisée en fonction du type de mission et de la zone ciblée. Le soutien esc
accordé aux personnes salariées de l'entreprise et réalisant la mission. Le nombre maximum de
SIDEX autorisés par entreprise est limité à 2 p ar an e t son m ontant v arie d e 400 à 800 €
e n fonction du pays visité.
Les bénéficiaires sont les entreprises (juridiquement indépendances) ayant un effectif inférieur
à 250 personnes ou un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions d'euros HT.
La demande d 'aide est réalisée direccemenc en ligne sur le site d'Ubifrance www.ubifrance.fr
INNOVEX
INNO VEX est une aide spécifiquement destinée aux PME et T PE françaises innovantes.
Rapide et simple d'accès, elle accompagne leurs projets de développement à l'international en
facilitant les mises en contact avec les opérateurs étrangers.
Les bénéficiaires de l'aide sont les PME françaises membres d'un pôle de compétitivité labellisé
par le Comité interministériel d'aménagement et de compétitivité des territoires (CIACT ).
Sonc considérées comme PME au sens européen les entreprises dont l'effectif est inférieur à
250 salariés et donc le chiffre d'affaires est inférieur à 50 millions d'euros HT, à condition
qu'elles ne soient pas détenues à plus de 25 % par une entreprise française ou étrangère ne
répondant pas à ces critères.
À l'instar du SIDEX, sont éligibles les missions relatives à:

• la prospection sur un nouveau pays afin d'évaluer et de rechercher des débouchés potentiels
à l'exportation pour l'entreprise ;
• la rencontre à l'étranger d'un futur client, agent, distributeur, avec lequel l'entreprise sou-
haite finaliser un contrat à vocation export et donc les retombées commerciales sont
identifiées.
Précision : SIDEX et INNOVEX ne sont pas cumulables.
Le soutien est accordé à la personne salariée de l'entreprise réalisant la mission.
L'aide est forfaitisée en fonction de la zone ciblée et son montant varie de 600 € à 1 300 € en
fonction du pays visité.
Le nombre maximum d'INNOVEX autorisé par encreprise est limité à 1 par an.
Prêt pour l'export (PPE)

Créé conjointement par Ubifrance et OSEO, le PPE a pour objet de financer les programmes
d'invescissemenc d'entreprises s'engageant dans un développement international. Il s'agit d'un
financement sans garantie, d'un montant compris encre 20 000 ec 80 000 euros, d'une durée
de 6 ans avec 1 an de différé. Il s'adresse aux PME de plus de 3 ans pour financer les dépenses
liées à leur développement international, notamment les dépenses immatérielles.
~ Où s'adresser?
OSEO: 27, avenue du Général Leclerc - 94710 Maisons-Alfort Cedex.Tél.: 0 1 41 79 80 00. Internet:
http://www.oseo.fr
PRO PARCO
Les bénéficiaires sonc les petites et moyennes entreprises françaises ayant des perspectives d'im-
plantation dans cous les pays d'Afrique (à l'exception de l'Afrique du Sud, la Libye et l'Égypte),
océan Indien, Caraïbes, océan Pacifique, DOM-TOM. Son domaine d'intervention est la créa-
tion d'entreprises, développement, restructuration, rachat d'actifs. L'intervention de PRO-
PARCO se fait par apports de fonds propres, prêts à moyen terme avec eaux bonifié, expertises
et conseils.
~ Où s'adresser?
PROPARCO (Société de promotion et de participation pour la coopération économique) - Caisse
française de développement
V) 151 rue Saint-Honoré - 75001 Paris.
Q)
Tél.: 01 53 44 37 37 - Fax : 0 1 53 44 38 38. Internet : http://www.proparco.fr
2>-
UJ
(V)
,-i La Compagnie française d'assurances pour le commerce extérieur
0
N (COFACE)
@
....,
.c L'assurance prospection
Ol
·c
>-
a. Elle permet de garantir les exportateurs contre l'insuccès relatif ou total de leurs actions de
0
u promotion commerciale à l'étranger. Les bénéficiaires sont les entreprises françaises industriel-
les, commerciales ou de services, ou groupements d'entreprises donc le chiffre d'affaires est

inférieur ou égal à 150 millions d'euros.
Pendant la période de garantie, à l'issue de chaque exercice de 12 mois, un compte d'amortisse-
ment est établi, faisant apparaître : au débit, les dépenses engagées garanties, dans la limite du
budget fixé pour l'exercice, au crédit, un pourcentage des recettes réalisées sur les pays couverts
(7 % pour les biens, 14 % pour les services, 30 % pour les licences, redevances et autres droits).
Si le solde du compte d'amorcissemenc est négatif, versement d'une indemnité qui représence 65 %
de ce solde (80 % pour la Chine, l'Inde, le Japon, la Russie ec les États-Unis). Une indemnité peut
être versée en deux fois au cours de l'exercice si une avance sur indemnité n'a pas été accordée.
Pendant la période d'amortissement, à l'issue de chaque exercice de 12 mois, reversement d'un
pourcentage des recettes réalisées pendant l'exercice sur la zone garantie (mêmes taux que ceux
retenus en période de garantie), dans la limite des indemnités versées. Les indemnités non
remboursées, du fait de recettes insuffisances à la fin de la période d'amortissement, restent
définitivement acquises à l'entreprise.
La durée de la période de garantie peut être de 4 ans maximum. Celle de la période d'amortis-
sement est supérieure d'un an à la précédente.
Est retenu l'ensemble des frais engagés par l'entreprise pour sa démarche de prospection de la
zone garantie ; frais différents de ceux qu'elle engage dans son activité habituelle ou frais sup-
plémentaires par rapport à ces derniers.
Les aides au préfinancement de la prospection sont :
• l'avance sur indemnité, réservée aux entreprises dont le chiffre d'affaires est inférieur ou égal
à 1,5 million d'euros. À la demande de l'entreprise, versement de 32,5 % du budget annuel
garanti dès la signature du contrat ou de son avenant de renouvellement, le solde éventuel
de l'indemnité étant versé en fin d'exercice;
• le parrainage bancaire: la banque pourra consentir les crédits nécessaires au préfinancement
de la prospection à hauceur du budget garanti pendant la période de garantie.
La prime est de 3 % du budget des dépenses de prospection garanti pour chaque exercice et de
5 % en cas d'avance sur indemnité.
Le crédit de prospection
Les bénéficiaires sont en principe les entreprises voulant prospecter de nouveaux marchés, et
bénéficiant d'un contrat d'assurance prospection auprès de la COFACE.
Sous certaines conditions, l'entreprise obtiendra un parrainage bancaire, c'est-à-dire les crédits
de trésorerie nécessaires au financement d'une partie des frais engagés dans le cadre du contrat.
Les crédits accordés dans la limite de la parc garantie par la COFACE bénéficient d'un taux
privilégié.
8 Où s'adresser ?
Ala banque habituelle.
Les autres procédures de garantie à l'exportation

Il existe également différentes procédures de garantie à l'exportation. Celles-ci n'obéissent pas à
des règles strictes mais s'apprécient au coup par coup selon les actions envisagées par l'entreprise.
L'assurance-crédit : couverture de certains risques qui, en raison de leur nature ou de leur
importance, ne peuvent pas faire l'objet d'une garantie commerciale normale. Il s'agit du ris-
que de fabrication, du risque commercial, du risque de crédit, des risques politiques.
L'assurance « Protection juridique » : la COFACE conseille et assiste les entreprises dans la
recherche d'une résolution amiable et judiciaire des litiges (commerciaux et techniques) avec
les importateurs étrangers et prend en charge les frais correspondants.
~ Où s'adresser?
COFACE (Compagnie française d'assurances du commerce extérieur) : 12, cours Michelet - La
Défense 10 • 92065 Paris • La Défense Cedex. Tél. : 01 49 02 20 00 • Fax : 01 49 02 27 41. Internet :
http://www.coface.fr
Le financement des exportations
La mobilisation des créances nées à l'exportation (court terme)

Les bénéficiaires sont toutes les entreprises exportatrices qui peuvent mobiliser leurs créances
nées sur l'étranger auprès des banques. Il faut qu'il s'agisse d'exportations en vente ferme et
comportant des délais de paiement à court terme (18 mois au maximum à compter de l'expé-
dition des marchandises). La mobilisation ne peut intervenir qu'après la sorcie de la marchan-
dise du territoire douanier français.
Elle prend la forme d'escompte direct des traites tirées sur les acheteurs étrangers ou crédits de
mobilisation de créances nées qui se réalisent par escompte soit de traites tirées par l'exporta-
teur sur sa banque et acceptées par elle, soie de billets souscrits par l'exportateur à l'ordre de sa
banque et avalisés par celle-ci. L'échéance du crédit de mobilisation doit coïncider avec celle de
la créance commerciale sur l'acheteur étranger, augmentée éventuellement d'un délai forfai-
taire de quinze jours maximum pour le rapatriement des fonds.
Au banquier habituel.
vi
Q)
L'affacturage
2>- La Banque de France donne comme définition de cecce formule de financement : « L'affacturage
UJ consiste en un transfert de créances commerciales de leur titulaire à un factor qui se charge d'en
(V)
,-i opérer le recouvrement et en garantit la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou
0
N permanente du débiteur. Le factor peut régler par anticipation tout ou partie du montant des
@
...., créances transférées. L'affac turage est donc à la fois un procédé de recouvrement, une technique
.c de garantie des risques et éventuellement un moyen de financement des créances. »
Ol
ï::::
>-
a. Les nouvelles entreprises sont très concernées par les problèmes auxquels l'affacturage apporte
0
u une réponse. Ainsi, en début d 'activité, il est rare d'avoir l'équipement et l'effectif nécessaires
pour gérer correctement le poste clients. De même la survenance d'un impayé peut entraîner
la disparition de l'entreprise, et le fait d 'avoir à consentir des délais de paiement aux clients
nécessite en conséquence un fonds de roulement suffisant sauf à trouver une possibilité d 'obte-
nir des crédits de mobilisation (pour encaisser par avance le chiffre d'affaires sans attendre
l'échéance des créances).
Certaines sociétés d'affacturage (par exemple, BNP Créafactor, Crédit Agricole Factoring,
Eurofaccor, CGA Avenir initial de la Société Générale, Nacixis Factor), one mis au point des
services d'affacturage destinés aux nouvelles entreprises.
Cette technique de crédit (quand il y a règlement par anticipation du factor ou société d'affacturage)
convient bien également aux créances commerciales à court terme sur les acheteurs étrangers.
Une solution globale de gestion, de recouvrement et de financement des créances sur les pays
étrangers ec les DOM-TOM qui prend en charge coute la gestion de la garantie COFACE ados-
sée au contrat d'affacturage.
GJ Où s'adresser ?
COFACE : 12, cours Michelet - La Défense 10 - 92065 Partis-La Défense Cedex.Té 1. : 01 49 02 20 00.
Internet : http://www.coface.fr
Association française des sociétés financières : 24, avenue de la Grande-Armée - 75854 Paris Cedex 17.
Té 1.: 0 1 53 81 51 5 1. Internet : http://www.asffrance.com
COFACRÉDIT : Tour Facto - 18, rue Hoche - 92988 Paris-La Défense Cedex. Tél. : 0 1 46 35 7 1 00.
Internet : http://www.cofacredit.fr
Les autres cré dits pour les entre prises commerçant ave c l'étranger
Les avances en devises permettent aux entreprises d'avoir un financement tant pour une acti-
vité importatrice que pour l'exportation et de se prémunir contre le risque de change.
La confirmation de demande esc une technique voisine de l'affacturage, elle consiste à déchar-
ger l'exportateur d 'un bien d 'équipement du risque d'insolvabilité du client étranger ou de
non-paiement à l'échéance et éventuellement de prendre en charge la gestion de la créance dont
le règlement porte sur le moyen ou le long terme.
Entreprises en difficulté
La commission de s chefs des services financiers

e t des représentants des organismes de Sécurité sociale (CODECHEF)
Toutes les entreprises peuvent être bénéficiaires, personnes physiques ou morales en retard de
paiement d'impôts ec de taxes de coute nature, de produits divers du budget et de cotisations
de Sécurité sociale.
La commission peut accorder des reports de paiement de dettes fiscales et sociales échues.
8 Où s'adresser ?
Trésorier payeur général du département.
Le Comité départemental d'examen des problèmes de financement (CODEFI)

(circulaire n° 5.027/SG du Premier ministre, 25/11/2004)
Les petites et moyennes entreprises industrielles des industries agroalimentaires, des services à
l'industrie, du BTP confrontées à des difficultés financières graves peuvent en bénéficier sous
conditions :
• les difficultés doivent avoir une origine conjoncturelle ;
• l'entreprise doit avoir un effectif maximal de 400 personnes ;
• elle doit avoir construit un plan de redressement économiquement cohérent et viable.
Le CODEFI est présidé dans chaque département par le préfet.
Son intervention peut prendre plusieurs formes :
• échelonnement des dettes fiscales ou sociales sur une période qui, en général, n'excède pas
deux ans;
• intervention auprès des administrations pour qu'elles procèdent le plus rapidement possible
au règlement des sommes dues au titre des marchés publics ;
• accompagnement de l'entreprise dans ses démarches d'obtention des concours bancaires
nécessaires ;
• éventuellement, participation au financement du redressement en complément des finance-
ments classiques ;
• audit confié à un cabinet conseil dans la limite de 40 000 €.
Les dossiers qui, du fait de leur ampleur ou de leurs implications, ne peuvent pas être traités
par les COD EFI sont adressés soie au Comité régional de restructuration industrielle (au niveau
régional), soie au Comité interministériel de rescruccuracion industrielle (niveau national).
Au trésorier-payeur général du département ou à la préfecture ; à votre banquier ; à votre chambre de
commerce et d'industrie.
Le Comité interministériel de restructuration industrielle (CIRI)

Créé par arrêté du 06.07 .82 (publié au JO du 08.07 .82). Moyennes et grandes entreprises
industrielles confrontées à des difficultés financières graves peuvent en bénéficier.
Le CIRI s'occupe, en particulier, des dossiers qui ne peuvent être traités par les CODEFI, du
fait de leur ampleur ou de leurs implications. Il traite également les problèmes des entreprises
V)
Q) représentant plus de 400 personnes.
2>- L'entreprise doit présenter des perspectives de redressement certaines. Les apports des diri-
UJ geants-associés doivent être significatifs et les accords de principe des organismes financiers
(V)
,-i
0
doivent avoir été obtenus.
N Présidé par le ministre de l'Économie et des Finances, le CIRI a pour mission d'examiner les
@
...., causes des difficultés des entreprises concernées et de susciter ou de provoquer des mesures de
.c
Ol reconversion visant à maintenir un nombre significatif d'emplois durables, notamment en
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a. favorisant la mobilisation de l'environnement de l'entreprise ou en complétant le montage
0
u financier par des subventions.
lîl Où s'adresser ?
CIRI : 139, rue de Bercy - 75572 Paris Cedex 12.Tél.:01 44 87 72 58 - Fax : 01 53 18 36 08. Internet :
http://www.entreprises.minefi.gouv.fr
e-mail : ciri@dgtresor-gouv.fr
Tableau financier d'ensemble
Fonds propres disponibles A
Quasi-fonds propres B
1. RESSOURCES PERMANENTES
Subventions C
Financements ordinaires D
Financements spécialisés E
Mobilisations
Découvert
2. RESSOURCES À CT
Crédit de campagne
Obligations cautionnées
Tableau financier d'ensemble (suite)

A - Fonds propres disponibles
Épargne personnelle
Investisseurs privés livret épargne entreprise
PEA,PEE
Apports
personnels [ Endettement personnel ] ===ï Prêt hypothécaire
prêt employeur
(apports en CC d'associés)
1 Do", 1, L Prêts d'encouragement

prêts d'honneur
L:.[ Concours, bourses
FONDS
PROPRES
~ 1----P-art_e_na_i_re_s_ _ -1 J [.____ L_o_v_
e _m_o_n_e_y_ ___.
DISPONIBLES ~ Famil le.relations SCR

FCPR/FCPI/FIP/Holding ISF
Fonds d'amorçage
Autres (incubateurs
ex. SFl,etc.)
Banques d'affaires
Apports Capital-risque Business angels

des partenaires Cigales
financiers Investisseurs privés
(participation) Associations love
Grandes entreprises money pour l'emploi
[ Société de reconversion ]
B - Quasi-fonds propres
Prêts participatifs
V)
..9:! Comptes courants

QUASI-FONDS PROPRES
2>- d'associés
UJ
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a. convertibles
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C - Subventions
'-- -Régionales
- - - - - - --'.] _....._
_ . '"A - -aux D
s _sOp_é_
id_e_ M-TOM
c_i fi-q u
_e_s__,,
---~] ~
DIRECCTE
-- _....._ '--A-
id
_e_acadres
des _u_r_
e_c r_u_
te_m
(A _e_n_t__,,
RC)
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SUBVENTIONS =
Sect orielles
Subventions
à la coopération
( A DEME]
Opérations
==Il===>( Restr ucturations sectorielles J
spéciales
Subvention
M ECA/PRODUCTIC
Fon ds européens
D - Financements ordinaires
Financement
bancaire
Investissem ents
immobili ers
Crédit-bail
im mobilier
FIN ANCEMENTS
ORDINA IRES
Financem ent
bancaire
Investissements
mobiliers
C r édit-bail
mobilier

E - Financements spécialisé s
~==:>
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Innovation ___.._
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~r_e_ lAvances
m_bo
___.._
_u_r_sa_b_le_s~ ~
B
OSEO
Voir
l
banques d'affaires
FINANCEMENTS
SPÉCIALISÉS EXPORT
~_____, [ Voir
COFACE
Restructurations CIRI-CODEFI
Avantages et allégements fiscaux, aides à l'emploi
Exonération d'impôt sur le bénéfice
Exonération d'impôt forfaitaire annuelle
Exonération de versement des acomptes d'IS ==tl====II=~ [ DDSF ]
Exonération d'impôts locaux

1. ALLÉGEMENTS
FISCAUX
Aides spécifiques Corse
Aides spécifiques DOM
Crédits d'impôt recherche et formation
Réductions d'impôts
Contrat unique d'insertion

Contrat initiative emploi
Aide à l'embauche
de personnes handicapées
Exonération de charges
sociales patronales
V)
2. EMPLOI Direccte
..9:!
2>- Contrats de professionnalisation,
UJ
d'apprentissage
(V)
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0 Embauche jusqu'au soe salarié
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salarié
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en ZRR ou ZRU
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PARTIE IV
Dossiers économique,
financier et fiscal
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Présentation
Au cours des étapes précédentes, votre projet s'est peu à peu construit et vous avez retenu un
certain nombre d'options économiques et financières . Il fauc matérialiser ces choix dans un
dossier qui vous servira, d'abord, de référence pour vos relations avec vos partenaires ec, plus
tard, de contrôle de vos réalisations (voir partie 1, chapitre 2).
Le dossier proposé ne constitue pas un cadre rigide et doit, bien entendu, être adapté au projet
et aux partenaires à qui il est destiné. Il a été conçu, en priorité, pour la création d'une entre-
prise industrielle car ce sont ces entreprises qui mettent en jeu le plus grand nombre de varia-
bles. Il reprend les principaux éléments que vous avez été amené(e) à analyser, notamment dans
la partie 1, au chapitre 2, lors de l'élaboration du projet de création. Afin de vous aider à rem-
plir ce dossier, les pages de droite sont réservées à vos réponses et celles de gauche rappellent
les éléments et les précisions qu'il y a lieu de présenter.
Ce dossier comprend crois chapitres :
• Le dossier économique
• Le dossier financier
• Le dossier fiscal
N'oubliez pas que pour mettre toutes les chances de votre côté lors d'une négociation avec un
quelconque prêteur, il faudra pour asseoir votre crédibilité que votre dossier soit :
• complet (toutes les parties essentielles traitées correctement, en particulier la partie
commerciale) ;
• précis (citation des sources d'information, références, etc.) ;
• concis (éviter le « pavé » qui décourage à l'avance le lecteur, s'en tenir à l'essentiel);
• clair (éviter les jargons, style simple aisément compréhensible) ;
• soigné (présentation, frappe, etc.) ;
• vendeur (c'est-à-dire par son con crédible et convaincant);
• susciter l'enthousiasme du lecteur.
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Chapitre 1
Le dossier écononiique
Résumé
Présentez très succinctement (2 pages maximum) le concept du projet, le marché visé, la stra-
tégie retenue, les perspectives de développement ec de rentabilité, les points fores de votre
projet et le besoin de financement.
Expliquez en très peu de mors qui vous êtes ec pourquoi vous êtes l'homme de la situation
(ainsi que vos équipes, si vous en avez).
Cerce présentation condensée de votre projet doit susciter immédiatement l'intérêt du lecteur,
son envie d'en savoir plus. C'est dire si chaque phrase doit être bien étudiée, chaque formula-
tion bien choisie, le cout devant être accrocheur tout en restant crédible ec très professionnel.
Prenez votre temps pour cette rédaction délicate et restez-la, en toute objectivité, auprès de
gens de confiance.
470 Dossiers économique, financier et fiscal
Présentation de l'homme et de l'équipe
Structure et caractéristiques de ,,équipe

!J.,uli7uez fe 1to1116re cl'associés el feu, degré cl'i111pficatic11 cla11s fe prc7et (JJarticipatic,11 da11s fe capilal:
1
responsaCifités envisagées en tant 9ue saf'ariés de fa future en/reprise).
Co11111tenl f é7uipe s'esl-effe formée ? Cri/ères ayant présidé au chc;ix des associés.
Caractéristiques individuelles
8 11di7uez eu parliculier les points forts et l~s atouts 7ue chacun représente pour l'entreprise.
V)
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@ Condition de réussite
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r-Avc,ir un prcjet cohérent par rapport à sa persc,1111aÛlé. sen potentief. ses a 111pélences, sa situatimi /ami-
>-
a. ti"afe el ses conlrninles personnelles.
0
u
Le dossier économique 471
Modèle de présentation de l'homme et de l'équipe
Structure et caractéristiques de l'équipe

• Composition de l'équipe : ........................ ......... .. ............................................................... ............ ....... .
• Partage des responsabilités dans la conduite de l'entrep rise: ...................... ............... .................
• Répartition des tâches : ..........................................................................................................................
• Circonstances et opportunités ayant été à l'origine de la format ion de l'équipe :
Caractéristiques individuelles
Nom: ............................................................................................................................................................. .
Prénom(s) : ............................................... ............ ............................................................... ............ ................
Âge :
Adresse: ........................ .. ......... ............................................................... .. ......... ...........................................
Tél. : .................................................................................................................................................................
E-Mail: .......................... ............ ............ ................................................... ............ ............ ...............................
Situation de fami lle : ............................. ........................................................................... ............................
Formation, diplôme(s) : ............ ............ ............ ................................................... ............ ............ ............... .
Expérience p rofessionnelle : ............................................. ............ ...............................................................
Activités extraprofessionnelles : ...................................... ............ ...............................................................

472 D ossiers éco nomique , financier et fi scal
Présentation générale du projet
Généralités sur le projet

Vous devez indiquer, en résumant et en synthétisant, la nature et l'état d'avancement de votre
proJet.
• Nature du proj et
9Jc;us devez. en 9uef9ues Ügues. e.rpli9uer de f1çon Crève mais prec1se el limpide en 9uoi consisle voire
créai io11 d'entreprises. v-lprès avc,ir fi~ce paragraphe. fe fecleur dc,i/. sans a11i.li9uiïé. co111prendre de 91wi if
s'agil. Celle défnilic;,1 de voire projel dc;il à fa fois vous posi/ic;,11,er com111e un créaleur solide el « 11iel/re
teau à fa bc•uche >> du fec/eur : c'est dire si Ces 1110/s el fa fon11u falic,11 doivent êlre bien cfic,isis à ce/ e//el.
• Fiche signalétique
!J.ncli9uez fa misc11 sücia fe. fa focalsalion, {~ (c,,me j uricli9ue, fe capital sc,ciaf el sa réparli/ic,11.
1
6.frécisez éventuefCe111e11l, sef( 11 fe degré d'avancement de

1 V(1/re projet :
- fa clate el fe lieu cle clépêot cle clemancle cl'i11111wlricufa1ion au "R(?$ c,u au "R3J1.
- ('U
1
fa date el l~ fieu d i1w11alricufatù n au 1 '-RCJ; üU au '-R:M-" el fes m1111érns $8'-Rêf! el ':/fP8.
• À quel stade en êtes-vous ?

- !Qu'avez-vous déjà réaÛsé pour préparer fe Cancemenl du prcjet ?
- fiue vous res/e-1-il à {aire ?
- fiua11d comptez-vNts démarrer ?
• Aides reçues ou espérées

!J.ndi9uer 9ueffes so11/ fes aides sur fes9ueffes vc,us cc,mplez, el c•Ù vous en êtes dans fes CNtlac/s pour fes
0Ùeni1:
V)
Q)
ees aides peuvent être {t"nancières (Jnise de participalion. prêls, primes. fignes de déauverl ou d'escc,mple .. )
2>- ou aulres (assislance à l~ geslion, eau/ion moral~ .. J
UJ
(V)
,-i ' RempÛssez Ce tatfeau ci-antre en précisanl Cie11. dans cfia9ue cas. t organisme. Ce iype d'aide el l'élal
0
N
d'a vancement.
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....,
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Ol
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a.
0
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Modèle de présentation générale du projet

Généralités sur le projet
• Nature du p rojet : ................ ....................... .......... ................................................................. .......... ........
• Fiche sig nalétique de la société : ............ .. .......... ............ ................................................... .. .......... ....... .
• État d 'avancement du projet : ................... ........................................................................... ..................
• Date de lancement envisagée : .................................... .. .. .......................................................................
• Aides reçues ou espérées : .......................... .......... ................................................................. .......... ........
Organismes Types d'aide Prévu En négociation Acquis

474 D ossiers éco nomique, financier et fi scal
Genèse et motivations de votre ,projet

Cette partie est destinée à permettre d 'appréhender les origines et les motivations de votre
projet de création d 'entreprise.
• Genèse et historique de ce projet

c"N~1,1s Vl'US su99én 11s d'expfi9uer co111111e11l vous en êtes arrivé(e) à e11visager
1 de 11w11/e1; puis de cfévefopper
vc,lre prcjet cle création cl'entreprise. 'S/" )'où vient l'iclée ? 6fou11uc,i celfe-ci el pas une autre ? (!fierchez-vc,us
à profiler d'u11e e.t7Jérie11ce, cl'un fiasad, cl'u11e cc,ww.issance ?
• Quels sonc les objectifs que vous poursuivez 1
@n a f'ha6itude de dire 9ue trois o~ecti/s ffienle11t générafeme11I fes décisù 11s d'un chef d'entreprise : f' ex-
1
pansion. fa re111a6ifi1é. t'au/o1w111ie. flue{ es/ cefiti c,u ceiu: 7ui vous paraissent c,,-ie11ler v<'S eff ,ts ?
Y en a-1-if cl'autres 9ue vous recfiercfiez ? 6fc ur9uoi ? 1
• Quelle caille souhaiteriez-vous donner à votre entreprise ?

'1,Jc;i1s pouvez. pour dc,1111er un ordre de 91m1dew; uliliser f iudicaleur 9ue vous souhailez el 7ui vous paraît fe
plus représe11ta1if (effecli{ chiffe d'affaires. capilaux prc-pres, pari de 111arcfié) . Y a-1-if se&m vc,us une laiffe
111ùi.i111al~ à allei11dre ou, à f i,werse, u11e laiffe 111a.ri111afe à 11e pas dépasser ?
• Votre entreprise dans dix ans 1
- Co11111ie11l fa vo~ez-vc;i1s ? flue fera-t-eÜ~ (

- ec,11une11I se siluem-1-effe sur le marché ?
- !luea~ sera sa slruclure el 9u'y ferez-vous ?
V)
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Ol Conditions de réussite
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Aévoii; anticipe,; vous l~ncer e11 a~anl cléjà réfléchi à une stratégie de cféve&,ppemenl.
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Modèle de présentation générale du projet (suite)

Genèse et motivations de votre projet
• Genèse et historique de ce projet : .................. ..................... ............ ...................................................
• O bjectifs poursuivis en réalisant ce projet : ........................ .............................................................. .
• Taille envisagée de l'entreprise : ................................. ............ ............ ...................................................
• L'entreprise dans dix ans : ........................ .. ......... ............................................................... ..

Le produit et le marché
Le produit
• Description du produit ou du service (ou du concept s'il s'agit d'un point de vente)
8{ s'agit de faire apparaître Ces différentes caractéristi9ues de votre prnduit et de faire e11 sc,rte 9ue Ce Cecteur
du dossier saisisse à fa {ois ce 9u'esl et ce à 9uoi serf voire prnduif.
8 11di9ue1 dmic sa description pfi.ysi9ue. ses caracté1isti9ues tecfi.ni9ues. ses pe1fc•nnances, SNI utiÛsation et
sur/ouf sc;n ulififé (à 7ue{ 6esoin répond-il ?).
$';{ ~ a plusieurs prnduifs. if est 6011 de prévc,ir des annexes à vc,fre dC!Ssie1:
6
Précisez. {~ cas échéant, l~ caractère novafeur du produif Nt sei-vice et si voire iwwvafion es/ prolégée (par
un Crevel, une e11ve&,ppe scleau .. ) Nt lien i11cli9ue1 t'étal actuel cle vos démarcfies p(lur fa prMége1:
• Quels sonc les usages secondaires de votre produit ?

Gn deh01:s du besoin primordial au9uef répo1ul vc,/re prnduil, a-t-il ou peut-d avl ir cf'aulres utilisations 91û
1
accrc,îtraie11l sou intérêt el son 111.arclié ?
Le marché
1
8{ s afI dans celle partie d'extraire Ces a ncfusions pri11c1jJaCes de t'étude de marché 9ue vN,s avez 111.enée
de 11ta11ière pl~s ou moins apprn/ondie (cf parfie I - chapilre 2).
V)
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@ Condition de réussite
....,
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v-fv(li, u11 prc,duil adapté à. un les(li,1 repere. peu c,u pas satisfait sur L~ 11Larclié, émanant cle cÜe11ls
>-
a. plifel1tiefs accessitfes, su{/isa11ls el sivaUes.
0
u
Modèle de présentation du produit et du marché
Le produit
• Description précise du produit ou du service : . ................. ............ ...................................................
• Usages secondaires du produit : ............................................. ...............................................................
Données chiffrées sur le marché

• Marché g lobal théorique: .......................... ......... ................................................................. .......... ........
• Progression annuelle : ................................. .......... ................................................................. .......... ........
• Caractéristiques : ........................................ .. .......... ............ ................................................... .. .......... ....... .

Caractéristiques de la demande
• Volume et évolution de la demande
• Type de clientèle (segmentation)

0
Précise1 ce 9ue cfia9ue type de clientèle représente clans le 11Larclié en cc cles ventes el, si pfüsiCfe. en 1w11d re
de cfïe11/s, e.t7JÜ91,ie1 les critères de se9me11/ali<m 9ue vous avez retenus.
• Autres points importants sur la consommation

8 11di9uez el détaiffez ici fes poilits clés de ce 111arcfié.
Caractéristiques de l'offre
• Vos principaux concurrents
6
Précisez 9uel~ sc;11t vos 2 ou 3 pri11cipaux cc;11currenls el i11di9uez pc;ur cfiacu11 : a11cie1111eté, tadfe. Ce.A. pari
de 11,arc/ié. caractéristi9ues de leurs pmduits. agressivité conmterciale, etc.
• L'environnement juridico-économico-professionnel
'î1cus devez prendre en co111pte lc us les éfé111e11ts 9ui, 6ie11 91/e.rtérieurs au prcjet, peuve11/ constituer une
1 1
11Lenace (vüire une (lpporlu11ité), par e.re111ple : régfe,uenlafic,n cc,ntrai91wnle en C(IW S de cliscussi(!u, prcjet
d'ur6a11is111e, cot9oncture, évofution cles mocles cle vie, etc.
V)
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UJ
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@ Conditions de réussite
....,
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Ol 'Recfiercfier d,fférenles sources d'i11f nna/ù;ns, sa11s né9Üger t'o6servatio11 et le contact direct a1;ec l~s
·c
>-
a. prC!Specls. ,;Recouper ces i11(c,rniafic,11s enlre effes el avec les dires d'experts.
0
u
Modèle de présentation du produit et du marché (suite)

Caractéristiques de la demande
• Volume et évolution de la demande :
• Type de clientèle et réparti ci on en % du marché : ........................ .................................................... .
• Autres points jugés importants sur la demande: ........................ .. ...................................................
Caractéristiques de l'offre
• Vos principaux concurrents : . ................... .......... ............ ..................................................... .......... ........
• L'environnement juridico-économico-professionnel : .................................................. .. .. ............... .

La politique et les moyens commerciaux

Jf s'agit d'i11di9uer dans celle partie Ces éfél1le11/s princ1jmiir de fa pditi9ue Cl'llunerciafe 9ue vc,us adc•plez
vis-à-vis du marché 7ue vous venez de décrire.
Vos objectifs commerciaux

"Dans {~ 111arcfié 7ue vous visez (l~cal'. régionat..) 7ueÜ~ est {~ pari 7ue vous vous fxez com111e 06ject1/ ?
!J.11di7uez-l~ en cc el précisez t'évofi1tion surfes trois pre1nières aw1ées d'ex7ioitatic 11. Gxiste-t-d d'après vous
1
u11e pari de marclié 111i11i111u111 è1 allei11clre ? Gfciur7uc,i ?

La clientèle
G.ip{;·7uez l~s raisons de votre ci6fage (cfioix du coup{~ produit/ marcfié). v-1vez-vc,us déjà des contacts avec
? ('.
p.
vc,s cue11/s ~ 0 1 out,. c•u' en sc•nl ces CNtlacts ?
~
Le positionnement
Gxpfi9uez fes chc,ix 7ue vous avez retenus pour vous différencier de vc,s C(lltCul'l'enls. ce 9ue vous appc,rtez de
particufier au cc 11sü111111ateur visé, cMmte11l vülre prc,cluil c,u service sera perçu cMime cliffére11/ par vüs cfienls
1
potentiefs, 9ueffe « prc messe » vous dow1ez à t'acfiet ew; el c.

1
La politique de produit
<Ylurez-VOUS Ull prc,Jui/ C•U Ulle fllll./lle, plusieurs prc,Juits C•U pfttsieurs 9a111111es ? eo111111en/ Imiterez-vous
les aspects suivants : conclitionne111e11/s, 111ar7ues cMunerciafes, :Sv-fi_~ 9ara1tlies. etc. ? 9ueffes p/,aces res-
pectives vc s gammes cle produits ou
1 VC'S produits occupenmt-ds f~s U/l.S par rappc rl au.r autres (en cfi1/fe
1
cl'affaires. en l'o de cfie11tèl~. etc) ?

La politique de prix
fluef esl fe 11iveau cle prix cle vos prc,cluils ? (!c,111me1tl vous siluez-v(IUS par rnppc,rt à l~ co11curre11ce ?
R.1ui7uoi ? !luea~ importance revêt te f1cfeur prix da11s VOfre activité ? eomme11t cela se traduit-il SU1' fe
6
V) coniporlement des acfieteurs ?

Q)
2>- fluefs scr11J fes autres éféme11/s de votre pofiti7ue de prix : dél~1i de crédit-cfient, remises ou escomptes. etc. ?
UJ
(V) Conditions de réussite
,-i
0
N (!fi(lisir cles critères perli11e1tls pc,ur ventiler e11 cliffére11/es catégories de citfes sa cfie11tèfe potentielle, rele1tir
@ dans l~s « couples prnduit / 111arché » {~ segment de cfientèfe fe pl~,s facil~ d'accès. {~ moins ris7ué, 7ui
....,
.c
Ol correspc,11d fe mieux à son savoir-flire, à ses 11wye11s. etc. el lrc-uver u11 positic,1111e111e11/ al/rayant 7ui per-
·c
>-
a. mette d'être vraiment d1/fére11/ des concurrents foui e11 éta11f très créditl~.
0
u
Modèle de présentation de la politique

et des moyens commerciaux
Vos objectifs commerciaux
1re année : ....................................................................................................................................................... .
2c année: ......................................................................................................................................................... .
3c année: .......... ......................... ........................................................................... ...........................................
La clientèle
Cible de clientèle visée
Répartition des ventes par type de clients visés :
Le positionnement ............. ................................. ............ ............................................................... ........
La politique de produit .
La politique de prix .......................... ............ ............................................................... ............ ................

La ,politique de distribution
8 11di7uez 9uel(s) type(s) de canal(au.t) de dislri6ution vous cc;mplez utiliser pour l~ distrdution de vos
prnduits. r9ù en nl vos co11tacts avec ces canaux
S(1 ? fl.uefs en sont f~s délais el 111odes de rè9f~111e11t ?
G11visagez-vous cfe ve11clre cli,eclemenl ? $ i c,ui, par 9uefs moyens ? $';{ est prévu une {c,rce cfe vente. incli-
9uez son no111.6re, sa structure, son type de rémunération.
La ,politique de communication
J:e cfi.oi.r de votre 11ia19ue est-if w1 éfé111enl prinwrdia f ? <Ylvez-vous u11e aclivilé dans fa9ueffe {'i111a9e du
pmcluil es/ {c,11cfa111e11lal~ (i111age du procluil, i111age de t'achelew).
,A{f~z-vous réaliser des actions prn11wtù 1111eff~s ou pu6Ûcitaires
1 ? cSi oui, 9uef message vouf~z-vous lrans-
111,el/re el par 9uefs moyens ?
fl.uel 6udget cwez-vc;i1s prévu ?
Les autres éléments commerciaux

S ,uli9uez da11s ce/ e111pfaceme11/ /c,us fes éfé111e1tls cle vc,lre pofi1i9ue co1H1He1cial~ 9ui vc,us se111tfe11/ i111pc r- 1
twlis el 9ue vc,us n'auriez pas cités j us9u'à présent.

Gxe111pfes : fe créaleur co1111aÎ/ fes cfie11/s, if a dans so11 é9uipe de déparl u11 représe11/a11/ 6ien inlrc,duil. une
en/reprise i111pcrlanle f aide cla1ts sc,n clé111arrage co1H111erciaf. il possècle un fichier à. jc,ur cle fa clienièle,
1 fe
C,A prévu à f'e.tp( rtatio11 est de... sur tels pays ...
1
Les chiffres d,affaires ,prévisionnels

Gn CN1clusim1, indi9uez ici les cfi,"(fres d'affaires 9ue vous prév(lyez pNo les /mis premières a1111ées d'aclivilé.
el clécc,111pc,sez, par lrimeslre, l~ Cv-1 de l~ première année se&,11 le cri/ère 9ui vous paraîl le plus sig11if,"calif
(e.x:e11tpf~ : par pn duit, par cana{ de distri6utio11, par pays
1 ('U régio1~.
<Ylue11/io11 : par e <Yl. il /au/ e11/endre e <YJ f1c/uré el IW/1 Cl'lll,llta/ldes reçues Nl ev l e11caissé.
$ i V(lUS avez dé111arré. vous pouvez i11cli9ue1; à fa suile cfu 1a6feau, le <3r~ 9ue V(lUS avez réalisé. crJc,us pc,uvez
V) é9afe111e11t préciser {~ 11w11ta11t des m11101ufes cléjà si911ées.
C(1
Q)
2>- Conditions de réussite

UJ
(V)
,-i
Gfc,ur délenniner un chiffe d'affaires prévisimmef 9ui soi/ réafisa6fe. avoir frlii u11e élude de 111.arcfié en
0
N ayanl été lrès cc,11crel. (;fia9ue {c,is 9ue cefa élail possitl~. avvir 11wnlré vc,/re procluil (11ia9uel/e, prc,/c,lype)
@
...., l'U avl ir il'l:Jstré la prése11talù 11 de votre preslalion (pfo9ue/le, press-b( (l., {il,11 vicléo .. .) à u11 panel d'ache-
1 1 1
.c
Ol
·c
leurs pl'le11/iefs el. à celle c•ccasiNt. avc,ir pris des cc,111111a11des fermes (mais co11di/i(ol111ées 6ie11 sûr à .fa
>-
a. créalio1t effective cle l'e1tlreprise).
0
u
Modèle de présentation de la politique

et des moyens commerciaux (suite)
La politique de distribution
La politique de communication
Les autres éléments commerciaux que vous jugez importants
Les chiffres d'affaires prévisionnels

CA HT (en k€) 1reannée:
2eannée :
3eannée :
CA HT Première année
CA HT décomposé lerT. 2· T. 3· T. 4· T.
-
-
-
-
-
Remarques:
484 D ossiers économique, financier et fi scal
Les moyens de production
'Dans celle partie, nous vous prnpc;sons de détaiÜ~r des moyens en fio1111nes, en i111meu6l~s. en matériel~ ...
9ui vous sont nécessaires pc,1ff assurer Ca prc,ductim1 cc,rrespondant à vos c,qectifs cM1111erciaux.
Les moyens humains

Gn re11tpÙssa11l 1/
fe tatfeau ci-cc,11lre, i11di91,te1 f e//ect 9ue vc,us prév<'yez cfe recruter sur trnis ans, {'a répar-
tition cle cet effectif sefc,n tes catégories cléf11ies. l~ niveau de safaire actuel prévu par catégc rie, et clécluisez-en
1
fa masse safaria fe 9k6a{~ (salaires + cfia19es cia fes) par année, en te,wnt C<'mpte de f éviutù n prévisitf~
S(1 1
cles rémunérai ic,ns.
Autres points importants

8 11di9uez dans cette partie truies f-es re111a11ues 9ue V('US j ugez i111pffla11les sur votre p<'lit i9ue et Vfü Ces oins
en persc1mef Gfb.r e.rempl~ :
1
• 11iveau des salaires par rapp(ll'l à &1 prr,{essi<'ll (1,t ù fa r~9ù 11

1 1 ;
• niveau des 9uafif·calicms nécessaires et. évenluelf.ement, r)l'(iti~mes cle persc,nnel 9uali(i'é ;
• s1p tè111e cfe ré111u11érali<'11 el politi9ue cl'i11téresse11te11t ...
Les moyens en immeubles et terrains

• $ i vc;iis avez tmuvé vos focaux, précisez-le el dcrwiez-en Ùen entendu fes caracféristi9ues. $ in011, indi9uez vos
besoins en immeutfes el terrains : su,face, fc,caÛsali<'11. co11trai11tes éve11tueffes. pc,ssiCiÛtés d'a9randisse111e11t . ..
• V'raduisez ensuite ces dc,1111ées en conditions d'ac9uisili<'n el d'e.ipl~,itafi<'n (réeÛ~s si vous avez trouvé f-es
fc,caux. réafisles en fo11cfic,11 des cNÎls régi(ilwux dans fe cas cc,11/raire).
6
fc,ur cel~. vous pouvez utifi·ser fe tatl~au ci-c(llltre'.
6
Précisez évenluetf.emenl en annexe. si cela s'avère nécessaire, l~ clétail cle clia9ue pc,sle (aclial / l~yer/
~ crédit-bai0.
2>-
UJ Conditions de réussite
(V)
,-i
0 v-f u clémanage, chercher à minimiser fe plus pc,ssitfe le ris9ue sur tes recrulemenls. ftviler de cc,n{ier fa
N 1
@ réaÜsalù n du chiffe l a/faires à 91,iel11/ un 91,ti n esl pas partie pre11a11le dans fe pr~jet.
1
....,
.c
Ol
ï::::
>-
a. 1. Dans ce tableau récapitulatif il vous faut indiquer pour les achats : le montant des investissements annuels que
0
u vous réalisez ; le montant réel des amortissements annuels induits.
Modèle de présentation des moyens de production
Les moyens humains
Salaire brut NOMBRE

moyen actuel Début Fin Fin Fin
(mensuel) d'activité de 1•• année de 2• année de 3· année
Producti fs
Encadrement
Commercial
Administration
et direction
Masse salariale annuelle en k€
(charges sociales incluses)
Autres points importants:
Les moyens en immeubles et terrains

Conditions d 'acquisition et d 'exploitation
Coût en k€/an 1re année 2• année 3• année

ACHAT Immobilisations
Amortissements annuels
LOCATION Charges loyer
CRÊDIT-BAIL Charges crédit-bail

• 8 ndi7uez tout d'a6ord fes différents types de matériel dc;nt vous avez Cesoin pour assurer votre produclic;n
(si nécessaire joignez une liste e11 a1111exe, et précisez tes dates prc,Ca6fes d'ac1uisiti(ol1).
• <!:faites apparaître l~s parlicufarités el fes avantages de ces iiweslissemeuls.
• flraduisez ensuite ces dc,1111ées e11 co11ditio11s d'ac1uisiticm et d'e.1ptc,itati(ol1 dans fe talfeau ci-contre.
Les moyens en éléments incorporels

0i pour vl'lre activité vous devez utdiser des brevets ou Ûce11ces. indi1ue1- fe.
6
Précisez d'où. vie1111e11/ ces Crevets, à 9ui il~ appartieuueut, sous 9uefl~ forme il~ sont utifi·sés (ticence ou
brevets e11 prc,pre) . {3c,111111en/ ifs SC•nt éventueffement ac9uis. et 9uef en est fe CNÎt (i11vestisse111en/ C•U rému-
, .
nera/1c;n d'un tiers
. ...) .
<9ii en êtes-vous da11s tes 11é9ociatic,11s sur ce si9et ?
Conditions de réussite
l;i111iter fe pfus pc,ssilfe fes charges fixes. 'Rec(!urir pfi,têit à fa sc,us-tmila11ce (cfiar9es variaCles).
vi
..9:!
0L..
>-
UJ
(V)
,-i
0
N
@
...., 2
.c
Ol
1
w
·c g-
>-
a. e
0
0
u @
Modèle de présentation des moyens de production (suite)

Conditions d'acquisition et d'exploitation
En k€/an , ... année 2• année ]• année

ACHAT NEUF Immobilisations
ACHAT Immobilisations
OCCASION
LOCATION Charges loyer
CRÊDIT-BAIL Charges crédit-bail

488 D ossiers éco nomique, financier et fiscal
Les fournisseurs et les sous-traitants

• Les four nisseurs
J.l.é traitez clans ce paragmpfie 9ue des fournisseurs (111atières premières. prc,cluils finis (iU semi-(i"11is) 9u1
ne semi pas Vfü S(ius-traita11ts.
flue représe11/em1tl vc,s acliats Jeff par rapport à v(i/re l?v l Jeff ?
6frécisez {'e 1w1116re de Vfü fi'urnisseurs, fe ,wm et fe poids (en rc de vos achats) des pfus i111porlants.
!J.ncli7uez p(iur cliacun cl'eux l~s co11di1i(i1tS cle règfeme1tl usuelles (iU négc,ciées.
• Les sou s-traitants

0i Vl'US sous-traitez, précisez fa pari rie fa sous-traitance clans vl'lre activité (nombre d'heures S(us-traitées 1
1 rc
par rappc rl au 1w111l re d'fiewes en pre par e.re111pfe) el f év(ifutic,11 cle celle pari sur fes ,1 premières années.
1
9.uef type de travaux S( us-lraitez-vous et p( ur9uoi

1 1 ? v lvec 1116ien de sous-traitants e,wisagez-vous de
C( 1
travailler ? l;es cowwissez-v(iUS ? flue représentera vc,/re pl is gr(iS S(lus-traitau/ ? 9.ueffes condi1io11s cle
paie11tent obi iendrez-v( us 1 ?
Remarques ,personnelles
6Pnf lez de cette partie pour essayer de fi'urnir tous fes renseigne11tents (sur vos moyens de pn ductù n) 1 1 91û
1
vc,us semlfenl nécessaires el utiles à fa CM1prélie11sio1t de V(ilre clc,ssier el 7ue V(iUS 1t avez pu expriiner jus9u'à
présent.
Conditions de réussite
S'assurer de fa santé de ses fournisseurs el S(ius-traitanls en cas de versement d'aa 111ptes à fa co11u11.ande.
Cftc,isir des sous-trailau/s a1anl une Conne 1wforiété pour limiter {~ ris7ue.
V)
Q)
NB : si vous avez des renseignements complémentaires utiles à la compréhension de votre dos-
sier à fournir concernant surcout cette partie, vous pouvez les indiquer en annexes.
2>-
UJ
(V)
,-i
0
N
@
....,
.c
Ol
·c
>-
a.
0
u
Modèle de présentation des moyens de production (suite)

Les fournisseurs et les sous-traitants
• Les fournisseurs
Achats HT/CA HT:
• Les sous-traitants :
Part sous-traitance/activité propre :
Remarques personnelles
Chapitre 2
Il s'agit dorénavant de traduire en termes financiers les différentes données que vous
venez de présenter et d'examiner un certain nombre d'équilibres que tout financier ou
banquier recherche. Pour cela, vous devez élaborer successivement, dans les cadres qui vous
sont fournis :
• le plan de financement initial ;
• le compte de résultat sur 3 ans ;
• le plan de trésorerie sur douze mois ;
• le plan de financement à crois ans ;
• le calcul du point more.
Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains éléments clés de votre exploitation : ren-
tabilité, prix de revient de votre (vos) produit(s).
492 Dossiers économique, financi er et fiscal
Démarche de construction d'une étude financière
(A) PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

Besoins durables Ressources durables
1'= • Investissements HT • Comptes courants d'associés
• Besoin en fonds de roulement • Subvent ion ou prime
• Emprunts à moyen ou lo ng terme ===== == =n
Il
t
(B) COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SUR 3 ANS
•Cha,ge,
C harges d'exploitation
• Amortissements
N rT·r codu;c, • Chiffre d'affaires
• Produits financiers
N N +I N +2
t
• Charges fi nancières CALCUL
(non ,h,ffra~les ~u , •r passage ... ~ __ 1___ T___ T_____ ____ ____ = __ =, ___ =___ == - C HARGES
pour les cred,cs a coure cenne}
FINA NC IÈREs
BEN EFICE PERTE
Il A
f
(C) PLAN DE TRÉSORERIE PRÉVISIONNEUl'e ANNÉE
Jusqu'à
Mois 1 Mois 2 Mois 3
mois 12
• Encaissements TTC
• Décaissements TTC
• Écart + - -
• Cumul + + -
C rédits à court terme • == i= ===== ::J
(D) PLAN DE FINANCEMENT À 3 ANS

Besoins durables N N + I N +2 Ressources durables N N + I N +2
• Investissements HT • Comptes courants
• Besoin en fonds de roulement d'associés
• Remboursements an nuels • Subvention ou prime
V)
des emprunts à MLT • Capacité
..9:!
• Dividendes (2) d'autofinancement
2>- • Rémunération de l'exploitant • Emprunts à MLT
(1) ( 1)
UJ 1t 0
(V) individuel (3)
,-l
0
N EXCÉDENT
@ ====== ~ 1er passage ( 1) Pour les « t ranches » d'emp runt des années 2 et 3
.....
.c ====+ 2e passage (2) dans le cas d'une société
Ol
·c (3) dans le cas d'une entreprise individuelle
>-
a.
0
u
Le dossier financier 493
Le dossier financier : explication de la démarche

Pour comparer vos besoins durables de financement et les ressources financières durables donc
vous disposez, vous établirez le plan de financement initial (A) er déterminerez, s'il y a lieu, le
moncanc d'emprunc(s) à moyen er/ou long terme donc les intérêts seront à ajourer au poste
« charges financières )) du compte de résulcac.
Pour savoir ensuite si votre entreprise rapporte plus que vous n'y avez « investi », vous compa-
rerez les charges et les produits des crois premiers exercices en établissant les comptes de résul-
tat prévisionnels sur trois ans (B).
Le plan de trésorerie (C), établi pour les douze premiers mois (période relativement visible),
permettra de comparer les encrées et les sorties de fonds au cours de l'exercice afin de prévoir
éventuellement l'utilisation de crédits d'exploitation (crédits bancaires à coure terme). Si c'est
le cas, les agios correspondants seront à rajouter dans le compte de résultat.
Un second passage dans les différences étapes permettra les ajustements nécessaires et le
contrôle de vos calculs pour optimiser le financement du projet.
Ces vérifications ainsi que l'établissement du Plan de financement à crois ans (D) (à la fin de
chacun des trois premiers exercices) et le calcul du seuil de rentabilité vous fourniront des
informations importances pour comparer vos objectifs initiaux avec le résultat dégagé des
prévisions.
Le plan de financement initial
BESOINS DURABLES RESSOURCES DURABLES

Frais d'établissement Capital social (ou apport personnel)
Investissements HT Comptes courants d'associés (s'il y a lieu)
Besoin en fon ds de roulement Subvent ion ou prime d'équipement

Emprunts à moyen ou long terme
Total Total
On trouve dans la colonne de gauche les emplois de départ ou « besoins durables » :

• les immobilisations incorporelles comprenant par exemple le fonds commercial ec les frais
d'établissement ;
• les immobilisations corporelles comprenant le terrain, les agencements et aménagements ;
les constructions, installations techniques, matériels et outillages industriels ;
• les immobilisations financières (qui peuvent comprendre aussi les titres immobilisés et les
prêts accordés par l'entreprise) comporteront pour l'essentiel les dépôts et cautionnements
versés : par exemple les loyers payés d'avance en garantie;
• le besoin en fonds de roulement sera un autre « emploi » permanent dans l'entreprise.
L'ensemble des capitaux durables qui vont être mis en œuvre sont à reprendre dans la colonne
de droite.
Les capitaux propres

Les capitaux propres de l'entreprise se composent du capital, donc de votre apport personnel,
et de celui de vos associés.
Les comptes courants d'associés s'il y en a (leur blocage est nécessaire pour les prendre en
compte dans le ratio comparant les fonds propres à l'endettement à terme).
La subvention ou prime d'équipement ne peut être prise en compte dans le plan de finance-
ment initial que si elle fait l'objet d'un crédit-relais bancaire (pour disposer immédiatement
des fonds) ou si certains besoins durables n'apparaîtront qu'au moment prévisible de son
encaissement (par exemple : synchronisation encre dace de paiement de certains invescisse-
mencs ec dace d'encaissement probable de la prime).
Pour que les ressources équilibrent les besoins, il sera peuc-êcre nécessaire de prévoir un
emprunt à moyen ou long terme. Il faudra s'assurer que celui-ci est compatible avec la pratique
bancaire courante : assiette du financement (besoins finançables), pourcentage de financement
habituellement pratiqué, durée compatible avec la nature des besoins financés.
Il faudra également s'assurer du respect des ratios bancaires (FP ~ endettement à terme; endet-
tement à terme ~ 3 CAF prévisionnelles ; remboursement annuel d'emprunt à terme
~ 1/2 CAF).
Condition de réussite : cous les besoins durables doivent être financés intégralement par
des ressources financières adaptées à la durée de ces besoins.
Le besoin en fonds de roulement

• Achats consommés plus sous-traitance en % du CA HT
V) • Délai moyen de paiement des fournisseurs et sous-
Q)
traitants en nombre de mois
2>- • Stock matières premières en nombre de mois d'achat
UJ
• Stock produits en cours : durée moyenne du cycle de
(V)
,-i fabrication en nombre de mois
0
N • Stock produits finis en nombre de mois de vente
@ • Délai moyen de règlement des clients en mois
....,
.c
Ol
·c Valeurs pour 100 € de CA HT
>-
a.
0
u

RESSOURCES
• Fournisseurs TTC (encours moyen)
• Acomptes clients TTC (encours moyen)
I.TOTAL RESSOURCES
EMPLOIS
• Sto ck matières
• Produits e n cours
• Produits finis
• Total sto ck HT (encours moyen)
• Clients TTC (enco urs moyen)
2.TOTAL EMPLOIS
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT pour 100 €

DE CA HT (2 - 1)
D urant toue le cycle de production : stockage matières premières - fabrication - stockage pro-
duits finis, l'entreprise a engagé des dépenses. Elle a effectué ainsi une avance de fonds qui ne
seront récupérés que lors de la réalisation de la vente des produits. De plus, l'entreprise devra
accorder des délais de paiement à ses clients.
L'entreprise devra donc financer son cycle de production et son cycle commercial (crédits
clients). Ce besoin de financement sera atténué par le crédit consenti par les fournisseurs pour
l'achat des matières premières et fournitures et les crédits de différents autres créanciers.
La différence entre les besoins de financement engend rés par les cycles productif et commer-
cial, et les ressources apportées par le créd it fournisseurs constitue le besoin en fo nds de roule-
ment. Il résulte de l'accivicé de l'entreprise et est nécessaire au cycle d'exploitation.
Le besoin en fonds de roulement doit être considéré comme un investissement nécessaire au
fonctionnement de l'entrep rise. Il doit être financé par des capitaux permanents (fonds propres,
subventions et aides, dettes à long et moyen terme).
Compte cenu de ce qui précède, précisez q uels seront vos besoins en fonds de roulement durant
les crois années à venir.
Exemple
Servez-vous tout d'abord du tableau ci-contre pour indiquer vos hypothèses sur les
éléments clés de calcul du besoin en fonds de roulement. Notez que les hypothèses
pe uvent varier dans le temps, par le changement de la structure de votre activité ou les
conditions économiques.
Dans le tableau ci-dessus, il vous est demandé ensuite de calculer votre besoin en fonds
de roulement pour 100 € CA HT. Ce calcul découle directement des hypothèses que
vous avez élaborées précédemment.
Si vos achats + sous-traitances représentent 40 % de votre CA et que vous payez vos
fournisseurs à deux mois, ceux-ci vous génèrent une ressource de :
=
40 % x 1,196 (TVA) x 2/ 12 (délai de paie ment) 7,97 % du CA HT.
Si vos clients vous paient à trois mois, ceux-ci vous créent un besoin de :
100 x 1,196 (TVA) x 3/12 (délai de paiement)= 29,90 % du CA HT.
Si vos stocks sont égaux à 140 K€ pour un CA de 1 400 K€, vous créez, pour ces stocks,
un besoin de: 140/1 400 = 10 % CA HT.
Sauf cas exceptionnel, vous pouvez, pour une création d'entreprise, vous contenter de
calculer votre besoin en fonds de roulement en ne tenant compte que des stocks et des
clients, d'une part, et des fournisseurs, d'autre part.
Conditions de réussite. En création d'entreprise, le BFR doit être intégralement financé
par des capitaux permanents (sauf pour les activités à très forte saisonnalité ou à très
long cycle d'exploitation).
Le compte de résultat'
Ventes de marchandises
Production vendue
Production stockée
Subventions d'exploitation 2
A - PRODUITS D'EXPLOITATION
Achats (y compris sous-traitance)
Variation de stocks
Charges extérieures
1 - Sous-total
B -VALEUR AJOUTÉE =A- 1
2 - Rémunération du personnel
3 - Charges sociales
4 - Impôts, taxes et autres versements
C - EXCÉDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 + 4)
5 - Dotation aux amortissements, provisions et autres charges
D - RÉSULTAT D'EXPLOITATION = C - 5
6 - Produits financiers
7 - Charges financières sur dettes à moyen et long terme
8 - Charges financières sur crédits à court terme
E - RÉSULTAT NET AVANT IMPÔTS = D + 6 - (7 + 8)
V)
Q) 9 - Impôts sur les bénéfices3
10 - Dividendes
2>-
UJ
F 1 - RÉSULTAT NON DISTRIBUÉ = E - (9 + 10)
(V) F2 - CAPACITÉ D'AUTOFINANCEMENT = E - (9 + 5)
,-i
0 1. Les produits et les charges sont à inscrire hors taxes (sauf si l'entreprise n'est pas assujettie à la TVA et donc ne peut pas
N
récupérer la TVA payée).
@ 2. Il ne faut pas confondre les subventions d'exploitation qui entrent dans les produits et les subventions d'équipements
....,
.c (destinées à financer partiellement les immobilisations) qui entrent dans les ressources durables, donc dans le bilan de départ
Ol et le plan de financement.
·c
>-
a.
3. En création d'entreprises, il peut y avoir, sous certaines conditions, exonération d'impôts les 2 premières années ; ensuite, à
0 concurrence de 75 % de l'assiette taxable pour la 3• année.
u
La variation du stock (de matières premières et marchandises) est égale à : stock initial moins
stock final.
Si votre stock initial est supérieur à votre stock final, vous ajoutez la différence à vos charges
parce que vous avez consommé plus que vous n'avez acheté pendant l'exercice.
Si votre stock final est supérieur à votre stock initial, vous déduisez la variation, car une partie
de vos achats n'a pas été « consommée» dans la production.
Le poste variation de stock est indispensable même s'il paraît lourd ; il vous permet de déter-
miner les charges découlant intrinsèquement des ventes réalisées pendant l'exercice en
quesuon.
Autres ch arges extern es : services excérieu rs 1
Le poste « impôts, taxes et versements assimilés » comprend notamment la taxe profession-
nelle, la taxe foncière et autres impôts locaux, les droits de timbre et d'enregistrement, etc.,
mais exclue l'impôt sur le bénéfice.
Indiquez ici le montant obtenu à ce paragraphe dans la partie économique du dossier.
Les amortissements: si vous avez acheté des immeubles, du matériel (de production, de bureau),
vous devez les amortir car leur dépréciation avec le temps est une charge pour votre entreprise.
L'administration fiscale a établi des règles en fonction de chaque type d'investissement. Ren-
seignez-vous auprès de la D irection départementale des services fiscaux ou de la chambre de
commerce et d'industrie qui vous indiquera les modalités au cas par cas. Vous pouvez établir
un tableau des amortissements avec l'aide du modèle joint à la dernière page du présent
dossier.
Vence de marchandises : si vous vendez des produits sans les avoir modifiés, indiquez ici le
chiffre d'affaires correspondant.
Production stockée : la variation du stock de produits finis est égale à : stock final moins stock
initial.
Si le stock final est supérieur au stock initial, vous devez ajouter la différence aux produits
parce que vous avez « fabriqué pour stocker » .
Si le stock final est inférieur au stock initial, vous devez déduire la différence des produits parce
que vous avez vendu des produits stockés fabriqués dans l'exercice précédent.
Les c harges financièr es
Au stade où vous en êtes, vous ne pouvez déterminer que les charges financières découlant de
l'emprunt à moyen ou long terme si vous avez lieu d'emprunter.
Il faudra éventuellement y ajouter les agios sur crédits à coure terme après établissement du
plan de trésorerie.
l. Sous-trairance, locations, entretien, primes d'assurance, études, personnel extérieur à l'entreprise, rémunéra-
tions d'intermédiaires et honoraires, publicité, publications, relations publiques, transports de biens et transports
collectifs du personnel, déplacements, missions et réceptions, frais postaux et de télécommunications, services
bancaires (sauf charges financières) et services divers.
Condition de réussite : le montant du chiffre d'affaires prévisionnel doit reposer le plus

possible sur des éléments concrets et se recoupant : commandes fermes ou conditionnelles,
intentions de commandes, négociations en cours mais très avancées, transposition des chif-
fres d'une activité similaire en tenant compte des différences de situation et des aléas d'une
création, enquête fine auprès d'un panel de consommateurs potentiels, ratios commerciaux,
etc.
Le plan de trésorerie prévisionnel
JUIL.
JANV. FÉV. MARS AVR. MAI JUIN
DÉC
Solde en début de mois ( 1)
Encaissements TTC
1) d'exploitation
- ventes encaissées règlements clients
- TVA récupérée
- apport en capital
- emprunts LMT contractés
- encaissement subventions
- cession d'immobilisations
TOTAL (2)
Décaissements TTC
1) d'exploitation
- paiement marchandises, approvisionnement,
matières premières, fournitures, eau, énergie ...
- autres charges externes
- impôts, taxes et versements assimilés
- salaires
V) - charges sociales
Q)
- impôts sur les bénéfices,TVA versée ...
2>- - charges financières
UJ
(V)
,-i
0
- remboursement emprunts à terme
N - paiement des fou rnisseurs d'immobilisations
@
...., TOTAL (3)
.c
Ol
·c Solde 1 + 2 - 3
>-
a.
0 Cumulé
u
Le plan de trésorerie est généralement établi pour une durée de douze mois et selon une pério-
dicité mensuelle ou déterminée en fonction des dates de forces échéances (fin de mois, 10 du
mois). Il est effectué sur les CA TTC. La construction du plan de trésorerie s'effectue générale-
ment en deux temps.
L'établissement d'un calendrier des dépenses et recettes

Il s'agit de répartir à l'intérieur de l'année les opérations figurant dans le compte de résultat
prévisionnel et dans le plan de financement, en tenant compte pour certaines opérations, ec
notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matières et marchandises, des
délais de règlement dont elles sont assorties. C'est-à-dire que vous allez inscrire le montant de
la recette (ou de la dépense) au moment où vous l'encaissez (ou la décaissez) réellement et non
au moment de la facturation.
La confrontation des dépenses et des recettes

pour la construction d'un plan mensuel
Il est important, à ce niveau-là, de ne pas négliger l'incidence de la TVA sur la trésorerie (en
particulier, pour les entreprises au réel) et bien distinguer le calcul de la TVA due ou à récupé-
rer et le paiement de cette TVA.
Le problème posé est de savoir comment se paye ou se récupère la TVA : mois de livraison ?
mois de paiement ? Quels sont les délais pour opérer cette récupération ou ce paiement selon
la nature de l'achat ou de la vente ?
Le « fait générateur» de la TVA est le moment auquel le fournisseur l'acquirte; c'est aussi ce
moment qui permettra au client de la récupérer.
Trois éléments sont à prendre en considération :
• S'agit-il d'une immobilisation ?
• S'agit-il d'un service ou de BTP ?
• S'agit-il d'un autre bien ?
Condition de réussite : le plan de trésorerie doit être construit méticuleusement, il permet

de mettre en évidence les éventuelles impasses de trésorerie et de prévoir impérativement
avant le démarrage de l'activité les solutions à apporter à ce problème. Par exemple: négocier
des crédits à court terme en même temps que le crédit d 'investissement, obtenir un décalage
pour le paiement d 'un fournisseur d'investissements.
Les plans de financement prévisionnels

à trois ans

BESOINS
• Frais d'établissement HT
• Investissements HT
- Terrains
- Bâtiments
- Frais d'installation et d'aménagements
- Matériel et outillage
- Incorporels
• Besoin e n fo nds de roulement (BFR) (pour la 1•• année)
• Variation du BFR (Pour les 2• et 3• années)
• Prélèvement de l'exploitant (s'il y a lieu)
• Distributio n de dividendes (s'il y a lieu)
• Remboursements d'emprunts (uniquement capital)
- LT
- MT
A - TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES
• Apports en fonds propres
- Capital (ou capital personne l)
- Comptes courants d'associés (s'il y a lieu)
• Capacité d'autofinancement
- Bé néfice net d'impôts
- Amortissements
• Subvent ions d'équipement
• Emprunts à moyen ou long terme
- MT 1
-MT 2
- LT 1
- LT 2
B - TOTAL DES RESSOURCES
V) SOLDE A - B
Q)
SOLDE C UMULÉ
2>-
UJ
(V)
,-i Remarque : dans le cas d'un projet d'affaire personnelle, il ne peut pas y avoir les rubriques
0
N « distribution de dividendes » et« comptes courants d'associés» . En revanche, dans les besoins
@
...., il convient de faire figurer « le prélèvement de l'exploitant» (parc de bénéfice que l'entrepre-
.c neur prélèvera pour vivre).
Ol
·c
>-
a.
0
u
Le plan de financement décrit et confronte au cours d'un exercice :

• les nouvelles ressources financières durables dont l'entreprise doit disposer : capacité d'auto-
financement, nouvel emprunt à moyen ou long terme, apport de capitaux propres, apport en
comptes courants d'associés;
• les nouveaux besoins ou les emplois durables qui seront financés par ces ressources : inves-
tissements nouveaux, prise de participation, prêt, remboursement d'emprunt, augmenta-
tion du besoin en fonds de roulement, perce de l'exercice (qui revient à un mauvais emploi
de ressources), versement d'un dividende .. .
Ainsi, le plan de financement permet de savoir comment ont été employés les fonds mis à la
disposition de l'entreprise durant l'exercice.
Il vous est donc proposé sur la page en regard d'élaborer le plan de financement de votre entre-
prise, c'est-à-dire de déterminer l'équilibre financier des 3 exercices à venir (situation à la fin
de chacune des crois premières années).
S'il doit y avoir en plus utilisation de crédits à court terme, il faut indiquer, à la suite du
tableau, les conditions bancaires pour ces crédits : plafond de découvert, plafond d'escompte,
crédit de campagne, etc.
Il est nécessaire d'indiquer, pour chaque moyen de financement :
• le mode (escompte, découvert. . .);
• le montant négocié ;
• l'organisme bancaire.
Cond ition d e réu ssite : la structure financière de la nouvelle entreprise doit pouvoir s'amé-
liorer régulièrement grâce à la rentabilité future.
Le calcul du point mort

Le point mort représente le volume des ventes qui est égal à l'ensemble des frais (variables ec
fixes). Si le volume des ventes est supérieur à ce point, vous réalisez du bénéfice. Les frais fixes
comprennent notamment les salaires fixes et les frais « généraux » (loyer, chauffage, prime
d'assurance ... ). Les frais variables sont composés du prix d'achat des matières premières utili-
sées, des salaires et charges sociales des ouvriers qui participent directement à la transformation
du produit, des frais de transport sur achats et sur ventes ainsi que des commissions sur ventes.
Le prix de chaque unité vendue moins les frais variables constitue la« marge brute)>. En divi-
sant l'ensemble des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes nécessaires
pour couvrir cous les frais. Le point more se calcule de la façon suivante :
F
q : quantité vendue au point mort F : frais fixes

P : prix de vente de l'unité V : frais variables de l'unité
Le chiffre d'affaires correspondant (CA « critique ») se calcule en multipliant la quantité ven-

due au point more par le prix de vente de l'unité : CA = q X P.
Condition d e réu ssite : la traduction, de façon très concrète, du point more en nombre
moyen de clients à avoir cous les jours (ou coutes les semaines) semble cout à fait réaliste.
Les indices de rentabilité
La rentabilité
Quelle rentabilité dégagez-vous ?
Utilisez pour cela 3 indicateurs de rentabilité différents:
• la renrabilicé d'exploitation : CAF 1/valeur ajoutée;
• la renrabilicé commerciale : CAF/CA H T ;
• la rentabilité des capitaux : résultat nec avant impôt/capitaux propres, et indiquez l'évolu-
tion sur 3 ans.
Le prix de revient
Si votre activité le permet (monoproduccion en particulier), calculez pour la première année le
prix de revient prévisionnel de votre produit en analysant :
• le montant des frais fixes (loyer, amortissement, assurance, salaires de direction et
administration ... ) ;
• le montant des frais variables (matières premières, main-d'œuvre productive, force motrice,
frais variables de vente . . .);
• et en vous reportant au nombre d'unités de votre produit que vous prévoyez de vendre la
première année.
Remarques personnelles : indiquez dans les deux tableaux suivants cous les éléments qu'il vous
V)
Q)
semble utile de rajouter aux indications que vous avez déjà fournies.
2>-
UJ
Rentabilité
(V)
,-i
0 Année 1 Année 2 Année 3
N
@ Rentabilité d'exploitation
...., Rentabilité commerciale
.c
Ol Rentabilité des capitaux
·c
>-
a.
0
u 1. CAF: Capacité d'autofinancement. En création d'entreprise, la CAF = bénéfice après impôts + amorcissemencs.
Point mort

Point mort en (K€)
% CA prévu/point mort
Remarques personnelles sur votre dossier financier : à l'issue de cerce étape, vous avez
réalisé la première « itération » de votre étude financière. Les chiffres sont posés ec peuc-êcre
avez-vous été conduit(e) à préciser, voire à reconsidérer certains éléments de votre projet. Il
reste à « redescendre » toute l'étude financière en intégrant les nouvelles données que vous avez
calculées :
• la construction finale du compte de résultat tiendra compte notamment des frais financiers
des crédits à coure terme ec à long ec moyen terme. La prise en compte de ces frais financiers
va modifier votre résultat d'exploitation;
• la construction finale des plans de financement à 3 ans.
Le fait d'avoir intégré des frais financiers supplémentaires a provoqué une diminution, voire
une disparition du bénéfice d'exploitation ec donc modifie la capacité d'aucofinancemenc. Vous
êtes donc concraint(e) d'en tenir compte dans les plans de financement à 3 ans en recalculant
cette capacité d'aucofinancemenc qui est évaluée ici à sa juste valeur prévisionnelle. Vous par-
venez à ce stade aux plans de financements corrigés qui comprennent un écart de financemen t
élargi par rapport aux précédents.
V,
Le plan d'investissements en immobilisations et le tableau d'amortissements
î
Investissements Dates Durée « normale » Types d'amortissement Dotation Dotation Dotation
Montants
hors taxes d'acquisition d'utilisation (linéaire ou dégressif) Année 1 Année 2 Année 3
CJ
0
V,
~-
(1)
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3
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....
(1)
TOTAL DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS ... :::!)

V,
n
~
© Groupe Byrolles
Chapitre 3
Le dossier fiscal
L'imposition des bénéfices

Le bénéfice de l'entreprise est une chose, son imposition en est une autre. Le choix du mode
d'imposition des bénéfices est essentiel. Il dépend de la forme d'exploitation dans le cadre de
laquelle le créateur ou le repreneur exploite son activité: impôt sur le revenu ou impôt sur les
sociétés.
Quel que soie ce mode d'exploitation (entreprise individuelle ou société), le mode de calcul du
résultat comptable est le même mis à part les situations d'application de régime micro-impo-
sition. C'est à l'occasion de la détermination du résultat fiscal puis de son imposition que le
choix encre les deux modes d'imposition emporte de nombreuses conséquences.
L'impôt sur le revenu (IR)
Qui est concerné par l'impôt sur le revenu ?

Pour l'entrepreneur individuel comme pour les sociétés imposées à l'impôt sur le revenu, le
résultat fiscal réalisé est déterminé au niveau de l'entreprise puis imposé encre les mains de
l'entrepreneur (lorsqu'il s'agit d'une entreprise individuelle) ou des associés (lorsqu'il s'agit
d'une société imposée à l'IR).
Comment est imposé le résultat ?

Chacun des associés est imposé à raison de la quote-part des bénéfices correspondant à ses
droits dans le capital de la société. Lorsque l'associé est une personne physique, celui-ci relève
de la catégorie à l'impôt sur le revenu inhérent à la nature de l'activité de la société ou de l'en-
treprise individuelle (bénéfice industriel et commercial - BIC - pour les activités commer-
ciales ; bénéfices non commerciaux - BNC - pour les activités libérales ; bénéfices agricoles
- BA - pour les activités agricoles).
Lorsqu'un associé esc soumis à l'IS (une société donc le résultat esc imposé à l'impôt sur les
sociétés), son résultat est calculé selon les règles de l'IS.
Dans le cas où le résultat de la société est déficitaire, chaque associé impute sur ses autres reve-
nus de l'année la quote-part de la perte qui correspond à ses droits dans le capital de la société
dès lors que l'activité présence un caractère professionnel.
Le centre de gestion agréé (CGA)

L'adhésion à un centre de gestion agréée est ouverte aux entrepreneurs individuels comme aux
sociétés soumises à l'impôt sur le revenu. Elle leur permet de bénéficier de nombreux
avantages:
• le contrôle par le centre de leurs déclarations fiscales (imposition des bénéfices et TVA);
• l'exonération de la majoration d'imposition sur le revenu de 25 %, sous réserve d'être placés
sous le régime réel d'imposition ;
• une réduction d'impôt pour frais de comptabilité et de gestion (dans la limite de 915 € et
sans excéder le montant de l'impôt sur le revenu dû au titre de l'année), réduction ouverte
sous réserve d'être placés sous le régime réel d'imposition ec de réaliser un chiffre d'affaires
n'excédant pas les limites annuelles du régime de micro-imposition ;
• une réduction du délai de contrôle de l'administration fiscale jusqu'à la fin de la deuxième
année (au lieu de la troisième année) qui suit celle au titre de laquelle l'imposition est due ;
• la déduction intégrale de la rémunération versée à son (ou sa) conjoinc(e), limitée en principe
à 13 800 €.
L'adhérent d'un CGA doit satisfaire à plusieurs obligations celles que la communication des
éléments nécessaires pour établir la comptabilité (factures .. .) ou encore l'acceptation des règle-
vi ments par chèque.
Q)
2~ Comment payer l'impôt sur le revenu ?

(V)
,-i
0
En principe, l'impôt sur les bénéfices à acquitter par l'associé est soumis au barème de l'impôt
N sur les revenus. Le bénéfice doit être déclaré lors de la déclaration d'impôt sur les revenus au
@
...., moyen d'une déclaration spécifique (n° 2042 C) à renvoyer au Service impôts des particuliers
.c
Ol du Centre des finances publiques donc dépend le foyer fiscal de l'associé. C'est l'avis d'imposi-
ï:::
>-
a. tion qui détermine le montant de l'impôt à payer en fonction de l'ensemble des revenus décla-
0
u rés par les personnes formant le foyer fiscal (conjoint, enfant rattaché . ..).
Le dossier fiscal 507
Les régimes d'imposition des bénéfices

selon la nature de l'activité et le chiffre d'affaires
Les obligations fiscales et comptables relatives à l'imposition des résultats de l'entreprise
varient selon la nature de l'activité et le chiffre d'affaires réalisé. Le tableau ci -après présente les
situations ouvertes aux entreprises (personnes physiques ou sociétés). Selon le chiffre d'affaires
correspond un régime d 'imposition. L'entreprise dispose de la faculté d'opter pour le régime
ouvert aux entreprises donc le chiffre d'affaires est supérieur.
L'entreprise doit distinguer son chiffre d'affaires réalisé par les ventes et le chiffre d 'affaires
réalisé par les prestations de services.
Pour les activités qui relèvent des bénéfices industriels et commerciaux (BIC) :
>--- -
Prestations Régime (et option possible)
Ventes
de services
Supérieur à 777 000 € Supérieur à 234 000 € Réel normal
Entre 81 500 € Entre 32 600 € Régime simplifié d'imposition (et option possible
et 777 000 € et 234 000 € pour le régime réel normal)
Inférieur à 81 500 € Inférieur à 32 600 € Régime micro-BIC (et optio n possible pour
le régime simplifié ou le régime réel normal)
Pour les activités qui relèvent des bénéfices non commerciaux (BNC):
Chiffre d'affaires HT Régime (et option possible)

Supérieur ou égal à 32 600 € Dé claration contrôlée
Inférieur à 32 600 € Régime micro-BNC • (et option possible pour le
régime réel normal)
a. Le régime micro-BNC est ouvert exclusivement aux entrepreneurs individuels et non aux sociétés.
Le régime micro-BIC ou micro-BNC

Dès lors que le chiffre d'affaires de l'entreprise est inférieur aux seuils prévus (lf tableau ci-des-
sus), elle relève (sauf option pour le régime d'imposition supérieur) au micro-BIC ou micro-
BNC. Le bénéfice est alors déterminé de manière forfaitaire en appliquant un abattement sur
le chiffre d'affaires HT. Cet abattement s'élève à:
• 7 1 % si l'activité consiste dans la vente de marchandises ;
• 50 % si l'activité consiste dans la réalisation de prestations de services.
Cet abattement a vocation à représenter les charges de l'entreprise. En conséquence, aucune
autre diminution n'est acceptée.
Obligations déclaratives
À la création de l'entreprise, l'entrepreneur dispose de la faculté de se placer sous le régime du
micro-BIC ou micro-BN C en justifiant d'un CA prévisionnel. Chaque année, seul le montant
de CA H T réalisé est à reporter sur la déclaration d'ensemble des revenus (déclaration n° 2042).
Obligations comptables
L'entreprise doit tenir une comptabilité réduite au livre journal et au registre des achats (justi-
ficatifs et factures à conserver). Cependant, il est important de souligner que les entreprises
placées sous un régime micro d'imposition des bénéfices ne peuvent pas bénéficier d'un régime
d'exonération auquel il pourrait prétendre du fait de leur situation (création dans une zone
franche urbaine ou une zone de restructuration de la défense, statut de jeune entreprise
innovante).
Le régime de l'auto-entrepreneur
Le statue d'auto-entrepreneur fixe un nouveau cadre d'exploitation d'une activité profession-
nelle qui ouvre droit à un régime simplifié de paiement de l'impôt sur les bénéfices mais éga-
lement des charges sociales. Ainsi, à côté de la faculté d'être placé sous le régime micro-BIC ou
micro-BNC, l'auto-entrepreneur dispose de la possibilité d'opter pour le versement libératoire
de l'impôt sur le revenu. Cette option a pour conséquence de libérer l'aura-entrepreneur de son
impôt sur les revenus issus de son activité professionnelle exercée en cette qualité.
Réforme fiscale : la loi d e fin an cem ent d e la Sécurité sociale pour 2013
Dès 2013, les auto-entrepreneurs ayant opté pour le régime micro-social verront le montant
de leurs cotisations sociales s'aligner sur les niveaux de ceux versés par les travailleurs non
salariés (gérants majoritaires, commerçant . .. ).
Leur statue reste inchangé (facilités de création, pas d'immatriculation, obligations comp-
tables et fiscales allégées) mais cette réforme présente un surcoût d'autant plus que le béné-
fice du prélèvement forfaitaire libératoire est conditionné par l'option au micro-social qui
devient désormais plus onéreux.
Cette situation n'obère pas la souplesse dont jouie l'auto-entrepreneur par rapport au statut
d'entrepreneur individuel (obligation d'immatriculation, engagement du patrimoine
privé, ... ) ou d'entrepreneur individuel à responsabilité limitée.
vi
Q)
Le statut d'auto-entrepreneur reste idéal pour démarrer une activité en toute simplicité.
2>-
UJ
(V)
,-i
Modalités du prélèvement libératoire d'impôt sur le revenu
0
N Cette option est ouverte à l'auco-entrepreneur dès lors que celui-ci :
@
...., • relève d'un régime micro-BIC ou micro-BNC ;
.c
Ol • dispose de revenus inférieurs ou égaux à la limite supérieure de la troisième tranche du
·c
>-
a.
barème de l'impôt sur le revenu;
0
u • opte pour le régime micro-social.
L'option pour le prélèvement libératoire peut être exercée sur le site www.laut0entrepreneur.fr
ou auprès du Centre des formalités des entreprises.
Montant du prélèvement libératoire d'impôt sur le revenu

Le prélèvement libératoire est fonction du chiffre d'affaires HT :
• 1 % si l'activité consiste dans la vente de marchandises ;
• 1,7 % si l'activité consiste dans la réalisation de prestations de services ;
• 2,2 % si l'activité est libérale.
Le paiement du prélèvement libératoire de l'impôt sur le revenu se réalise par dépôt d 'une
déclaration périodique (mensuelle ou trimestrielle) auprès du RSI.
Le régime simplifié d'imposition

Le régime simplifié d'imposition concerne soit les entreprises donc le chiffre d'affaires est com-
pris encre les seuils prévus (lf tableau ci-dessus), soit les entreprises donc le chiffre d'affaires esc
inférieur au seuil prévu pour le micro-BIC ou le micro-BNC qui opte pour une imposition
pour le régime simplifié.
Ces entreprises one l'obligation de tenir une comptabilité d'engagement et de déposer plu-
sieurs déclarations parmi lesquelles un bilan simplifié (déclaration n° 2033 -A) et un compte
de résultat simplifié (déclaration n° 2033-B) avant le deuxième jour ouvré suivant le 1"' mai de
l'année qui suie celle de la clôture de l'exercice.
À compter du 1e, janvier 2(>1 4, les déclarations devront être souscrites par voie électronique
dès lors que le chiffre d'affaires HT réalisé en 2013 est supérieur à 80 000 €.
Le régime réel d'imposition

Le régime réel d'imposition concerne les entreprises donc le chiffre d'affaires est situé au-delà
des seuils prévus (c/ tableau ci-dessus) mais également routes les entreprises donc le chiffre
d'affaires est inférieur aux seuils prévus mais qui optent pour une imposition pour le régime
réel d'imposition.
Ces entreprises ont l'obligation de tenir une comptabilité en partie double et de déposer une
déclaration spéciale (déclaration n° 2031) accompagnée des annexes (imprimés n° 2050
à 2059-D) avant le deuxième jour ouvré suivant le 1er mai de l'année qui suie celle de la clôture
de l'exercice.
À compter du 1e, janvier 2014, les déclarations devront être souscrites par voie électronique
dès lors que le chiffre d'affaires HT réalisé en 2013 est supérieur à 80 000 € .
L'impôt sur les sociétés (IS)
Qui est concerné par l'impôt sur les sociétés ?

L'impôt sur les sociétés concerne les sociétés dont les bénéfices sont imposés de droit à l'IS
telles que la société anonyme (SA), la société à responsabilité limitée (SARL) ou la société par
actions simplifiées (SAS) mais également certaines sociétés sur option telles que la SARL de
famille ou la société en nom collectif (SNC) dont les bénéfices sont de droit imposés à l'impôt
sur le revenu (IR) et pour lesquelles les associés ont la faculté d'opter pour l'IS.
Comment est imposé le résultat ?

Le résultat fiscal est déterminé comme pour l'imposition des bénéfices à l'IR à partir du résul-
tat comptable sur lequel est réalisé un certain nombre de réintégrations et de déductions. On
applique alors le eaux d'impôt sur les sociétés.
Plusieurs taux d'impôt sur les sociétés

Le eaux normal de l'impôt sur les sociétés s'élève à 331/3 %. Mais en réalité, il n'existe pas un
seul ec unique eaux d'IS mais plusieurs s'agissant des sociétés commerciales.
Le taux d 'imposition des plus-values à long terme est fixé à O % pour les titres de participa-
tion, 15 % , 19 % ou 16,5 % pour les titres ou produits relevant de régime des plus-values
professionnelles.
Pour les sociétés dites« PME », le eaux d'IS est réduit à 15 % entre O et 38 120 € de résultat
puis au eaux normal de 331/3 % pour le solde. Le eaux réduit est réservé aux sociétés qui ont
réalisé sur l'exercice comptable (douze mois) un chiffre d'affaires HT inférieur à 7 630 000 €,
donc le capital social est entièrement libéré et détenu de manière continue pour 75 % au moins
par des personnes physiques ou par une société répondant aux mêmes conditions.
Les sociétés dont les résultats sont imposés à l'impôt sur les sociétés ont l'obligation de tenir
une comptabilité élargie qui fait l'objet du dépôt d 'une déclaration (imprimé n° 2065) accom-
pagnée des annexes (imprimés n° 2050 à 2059-D) avant le deuxième jour ouvré suivant le
1er mai de l'année qui suie celle de la clôture de l'exercice.
À compter du 1cr janvier 2013, les déclarations devront être souscrites par voie électronique
V)
Q) dès lors que le chiffre d'affaires HT réalisé en 2013 est supérieur à 80 000 € .
2>- La société doit également communiquer les comptes rendus ec les extraits des délibérations des
UJ organes de décision (conseil d'administration, assemblée des associés) et le détail de la réparti-
(V)
,-i tion du résultat encre associés.
0
N
@
...., Comment payer l'impôt sur les sociétés ?
.c
Ol Les sociétés commerciales ont pour obligation de communiquer à l'administration fiscale (au
·c
>-
a. Service impôts des entreprises du lieu de leur siège social ou de leur principal établissement)
0
u dans le délai de trois mois suivant la clôture de leur exercice une déclaration de résultat
n° 2065, accompagnée des déclarations exigées des titulaires de bénéfices industriels et com-
merciaux soumis à un régime de bénéfice réel.
Par principe, l'impôt sur les sociétés relatif à un exercice est réglé en 5 versements : la société
verse les 4 acomptes au plus tard les 15 mars, 15 juin, 15 septembre et 15 décembre, calculés
d'après les résultats du dernier exercice clos à la dace de leur échéance ec donc le délai de décla-
ration est expiré. Puis le solde est calculé en fonction des résultats de l'exercice que les sociétés
doivent déclarer au plus tard crois mois après la clôture de l'exercice social.
Réforme fiscale : la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2013

Dès 2013, les gérants majoritaires de sociétés à l'IS devront supporter une augmentation de
leur cotisations sociales pour :
Les rémunératiom versées par la société: le calcul des cotisations sociales sur la rémunération versées
aux gérants avant déduction de l'abattement de 10% pour frais professionnels. Des mesures
transicoires sont prévues pour 2014 et 2015 ; le calcul des cotisations sociales provisionnelles
se fera en augmenranc la base de calcul retenue initialement en 2013 et 2014 de 11 % .
Les dividendes perçus par les gérants majoritaires, mais aussi leur conjoint ou partenaires de
pacs ec enfants mineurs associés : l'incégracion dans l'assiette de calcul des cotisations sociales
la quote-part de dividendes supérieur au seuil représentant 10 % du capital social.
Exemple: si le capi tal social de la société s'élève à 10 000 € et que le dividende perçu est de
25 000 €, l'assiette des cotisations sociales augmentera de la d ifférence encre 25 000 et
10 000 soie 15 000 € .
La taxe sur la valeur ajoutée (TVA)

Le mécanisme
TVA collectée sur les ventes : à chaque fois que l'entreprise facture une vente de biens ou de
services, elle doit mentionner un montant HT auquel elle ajoute la T VA.
TVA collectée: due dès la livraison de la marchandise lorsqu'il s'agit de produits, ou lors de
l'encaissement du prix lorsqu'il s'agit d'une prestation de services.
TVA récupérable (déductible): l'entreprise paie, elle-même, ses fournisseurs TTC. La TVA
incluse dans ses règlements est déductible de la T VA collectée sur ses ventes au cirre du même
mois.
TVA à payer (TVA exigible): TVA à payer= TVA collectée - TVA récupérable.
Les déclarations et paiements

Contribuables soumis au régime du réel normal : ils déposent mensuellement leur déclaration
de TVA (formulaire CA3), ec acquittent en même temps la taxe exigible. Lorsque celle-ci est
inférieure à 4 000 € par an, ils peuvent opter pour des déclarations rrimesrrielles.
Les taux
Taux Coefficient de conversion
Taux normal 19,6% 0,836
Taux réduit (produits alimentaires pri ncipalement) 7% 0,935
Pour obtenir le prix HT en partant du prix TTC, il faut appliquer les coefficients de conver-
sion: 0,836 pour le taux normal (19,60 %), 0,935 pour le taux réduit (7 %).
Le remboursement des crédits

En début d 'activité, il arrive que l'entreprise aie un crédit de TVA: les premiers mois d'activité
sont souvent des mois d'investissement, de lancement, avec des dépenses plus importantes
qu'en régime de croisière, pour lesquelles la TVA est récupérable le mois de paiement. La TVA
récupérable est donc supérieure à la TVA collectée.
Deux solutions sont alors envisageables : le crédit peut être reporté en déduction sur le mois
suivant ou l'entreprise peur demander le remboursement de ce crédit, sous certaines
conditions :
• le remboursement peut être annuel s'il est au moins égal à 150 €. Il peut être trimestriel s'il
est au moins égal à 760 € ;
• l'entreprise doit être « créditrice en TVA» pendant cout un trimestre civil ; la demande de
remboursement doit être présentée sur un imprimé n° 3519, à retirer auprès du Centre des
impôts.
Attention : la première fois qu'une entreprise fait une demande de remboursement, la procé-
dure est relativement longue et dure environ quatre ou cinq mois. De ce fait, et lorsque le
montant du crédit n'est pas trop important, il peur être préférable d 'adopter la première solu-
tion (déduction différée). Lorsqu'une demande a été acceptée une première fois, la procédure
est plus rapide pour les demandes suivantes.
V)
Le budget (échéancier de la TVA à payer ou à récupérer)
Q)
2>- Janvier Février Mars Etc.

UJ
(V) A - TVA exigible (collectée sur ventes)
,-i
0 B - TVA déductible sur :
N
@ • achats
...., • investissements
.c
Ol
·c TVA à payer (A> B)
>-
a.
0 TVA à récupérer (A < B)
u
Les régimes selon la nature de l'activité et le chiffre d'affaires

Les obligations fiscales relatives à la TVA varient selon la nature de l'activité et le chiffre d'af-
faires réalisé. Le tableau ci-après présence les situations ouvertes aux entreprises (personnes
physiques ou sociétés). Selon le chiffre d'affaires, correspond un régime d'imposition. L'entre-
prise dispose de la faculté d'opter pour le régime ouvert aux entreprises donc le chiffre d'affaires
et supérieur.
L'entreprise doit distinguer son chiffre d'affaires réalisé par les ventes et le chiffre d'affaires
réalisé par les prestations de services.
Les distinctions encre les régimes s'agissant de la TVA se rapprochent de celles en matière
d'imposition des résultats de l'entreprise.
Pour les activités qui relèvent des bénéfices industriels et commerciaux (BIC) :
Régime (et option possible)
Ventes Prestations de service~
Supérieur à 777 000 € Supérieur à 234 000 € Réel normal
Entre 81 500 € et 777 000 € Entre 32 600 € et 234 000 € Régime simplifié d'imposition {et option
possible pour le régime réel normal)
Inférieur à 81 500 € Inférieur à 32 600 € Régime de la franchise en base (et option
possible pour le paiement de la TVA)
Pour les activités qui relèvent des bénéfices non commerciaux (BNC):
Chiffres d'affaires HT Régime (et option possible)

Supérieur à 234 000 € Régime normal
Entre 32 600 € et 234 000 € Régime simplifié d'imposition
Inférieur à 32 600 € Régime de la franchise en base {et option possible
pour le paiement de la TVA)
Le contrôle fiscal de l'entreprise
Le droit de contrôle de l'administration

L'administration fiscale dispose d'un large droit de contrôle qui peut prendre différences
formes:
• le contrôle formel qui consiste principalement à identifier ou corriger les erreurs manifestes
à la lecture des déclarations ;
• le contrôle sur pièces qui permet de s'assurer de la cohérence des déclarations au regard des
informations dont dispose l'administration fiscale ;
514 D ossier s économique, financier et fiscal
• la vérification de comptabilité qui a pour objet d'engager le contrôle de la comptabilité de

l'entreprise et se traduit par un contrôle sur place d'un ou de plusieurs agents du fisc.
Le droit de reprise de l'administration

Dans le cadre du contrôle fiscal, l'administration est susceptible d'être amenée à exercer son
droit de reprise, c'est-à-dire, à l'issue du contrôle, à rectifier des erreurs ou des omissions pour
rétablir la situation fiscale telle qu'elle aurait dû être.
La prescription
Si le droit de contrôle de l'administration n'est pas limité dans le temps, le droit de reprise ne
peur intervenir que tant que la prescription n'est pas acquise au contribuable.
La prescription varie selon les impôts. De manière générale, ce délai est de crois ans c'est-à-dire
que le droit de reprise de l'administration peut se réaliser jusqu'à la fin de la troisième année
qui suie celle à laquelle l'imposition est due (sauf adhésion à un CGA/AGA, le délai est réduit
à deux ans). Ce délai est néanmoins allongé lorsque certains faits sonc avérés. C'est le cas pour
les activités non déclarées (dix ans).
Les conséquences du contrôle fiscal

Dès lors qu'un contrôle a été engagé ec que le droit de reprise a été exercé, un montant d'im-
position supplémentaire est dû. Ce montant est déterminé à l'occasion de la notification adres-
sée par l'administration fiscale. Cette notification motive les points rectifiés imposition par
1mpos1t1on.
Les pénalités
Dès lors que le contrôle fiscal aboutit à un supplément d'imposition, différences pénalités sont
susceptibles de s'appliquer selon les situations. Tout d'abord, les intérêts de retard qui s'élèvent
(sauf exceptions) à 0,40 % par mois de retard du montant de l'imposition supplémentaire. Puis
parmi les pénalités, certaines sanctions fiscales peuvent être appliquées et prennent selon les
cas la forme d'une amende ou d'une majoration.
V)
Q)
2>- Les recours

UJ Tout au long de la procédure qui encadre le contrôle fiscal, l'entreprise contrôlée dispose de la
(V)
,-i faculté de se faire assister par le conseil de son choix (avocat, expert-comptable .. .).
0
N Il lui est possible de contester la notification des impositions supplémentaires adressée par
@
...., l'administration fiscale en apportant ses observations conformément au principe du contradic-
.c
Ol toire. Il lui est également ouvert le droit de recourir à l'avis d'une commission ec également
·c
>-
a.
d'un conciliateur dont les modalités sonc détaillées dans la Charte des droits et obligations du
0 contribuable vérifié qui accompagne l'avis de vérification adressé dès le débur du contrôle.
u
PARTIE V
Guide des démarches

et formalités administratives
Présentation
L'objet de cette partie est de présenter l'ensemble des démarches administratives de constitu-
tion ou de reprise d'une entreprise dans l'ordre chronologique où elles doivent être abordées
par le futur chef d'entreprise. Ne sont traités ici que les cas les plus fréquents: l'inscription en
nom propre (entreprise individuelle), la constitution d'une EURL et d'une SARL.
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Guide des déma rches et fo r malités administ ratives 517
Formalités préalables quelle que soit

la forme juridique de l'entreprise
Vérifiez si l'activité est réglementée

Avant coute formalité d'immatriculation, vérifiez que vous remplissez bien les conditions
requises (diplômes, expérience, carte professionnelle, agrément . . .) pour exercer l'activité.
Pour obtenir des renseignements, adressez-vous :
• aux organismes et syndicats professionnels ;
• à la Direction départementale de la protection des populations (DDPP), à la D irection
départementale de la cohésion sociale et de la protection des populations (DDCSPP) ou à
l'Unité départementale de concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes
(UDCCRF) en outre-mer territorialement compétence;
• aux services d'action économique de votre préfecture;
• à votre chambre de commerce ec d'industrie ou à votre chambre de métiers et de l'artisanat,
selon la nature de l'activité.
Vous trouverez également des« fiches réglementation», classées par secteurs d 'activités, et des
liens vers des sites professionnels en consultant le site Internet de l'APCE.
APCE : www.apce.com, rubrique « informations sectorielles », puis « activités réglementées ».
Effectuez un stage de préparation

Un stage d'initiation à la gestion de 4 jours est obligaroire si vous créez une entreprise artisa-
nale (coût : environ 200 €).
Ce stage a pour bue de permettre aux futurs dirigeants de suivre une formation d'environ
4 jours en gestion d'entreprise artisanale : trésorerie, financement, juridique, fiscal, social,
contrôle de l'exploitation, etc. afin d'améliorer la pérennité de l'entrep rise.
Des dérogations sonc cependant possibles selon les diplômes ou l'expérience professionnelle.
Par ailleurs, si vous êtes dispensé d'immatriculation au répertoire des métiers (dispense accor-
dée aux micro-entrepreneurs ayant opté pour le régime micro-social), vous serez dispensé d'ef-
fectuer le stage obligatoire de préparation à l'installation. Renseignez-vous auprès de votre
chambre de métiers et de l'artisanat qui pourra vous fournir les conditions de dispense ainsi
qu'une liste des organismes de formation habilités.
Si vous êtes commerçant, un stage vous sera également proposé, mais il est facultatif.
Vous pourrez demander le remboursement des frais de stage aux fonds d'assurance formation
professionnelle des commerçants ou des artisans. Dans ce cas, l'immatriculation de votre entre-
prise devra intervenir dans un délai courant de 6 mois à compter de la fin du stage.
Résumé des formalités de création

d'une entreprise individuelle
Choisissez un nom pour votre entreprise

Le nom de votre entreprise correspond à votre nom patronymique. Vous pouvez cependant
adjoindre un « nom commercial », fantaisiste ou non, qui identifiera votre entreprise vis-à-vis
de votre clientèle. Si tel est le cas, vérifiez auprès de l'Institut national de la propriété indus-
trielle (INPI) si le nom choisi n'est pas déjà utilisé. Celui-ci peut faire l'objet d'un dépôt de
marque auprès de l'INPI.
Vous pouvez effectuer une recherche de marques en ligne dans la base de données de l'INPI,
qui est en accès gratuit, à l'adresse suivante : http://bases-marques.inpi.fr.
~ Où s'adresser?
INPI - Division des sociétés et de l'identité commerciale et artisanale de votre région : 26 bis, rue de
Saint-Pétersbourg - 75800 Paris Cedex 8. Tél. : 0 820 210 21 1 (pour toute question sur la propriété
industrielle et l'INPI, 0,09 € TTC/min). Internet: http://www.inpi.fr
Trouvez un local
Le choix du local dépend de l'activité que vous allez exercer :
• si votre activité est commerciale, vous pourrez l'exercer dans un local commercial ;
• si votre activité est artisanale, vous pourrez l'exercer dans un local professionnel ou commercial ;
• si votre activité est libérale, vous pourrez l'exercer dans un local professionnel, mixte (habi-
tation/professionnel) ou commercial.
Dans cous les cas, vous pouvez exercer votre activité :
• dans les locaux d'une autre entreprise (pépinière, hôtel d'entreprise, sous-location, etc.);
• dans votre local d 'habitation, sous certaines conditions. Il doit s'agir de votre résidence prin-
cipale et aucune clause de votre bail ou de votre règlement de copropriété ne doit s'y oppo-
ser. Par ailleurs, l'activité ne doit pas occasionner une gêne pour votre voisinage. Vous ne
pouvez donc pas, en principe, recevoir des clients ou stocker des marchandises. Une déroga-
tion à cecce dernière condition existe toutefois, si vous résidez en rez-de-chaussée, mais vous
V)
Q) devrez veiller à ne pas gêner vos voisins et provoquer de désordre pour l'immeuble.
2>- Il est possible d'installer son siège social à domicile, sans limitation de durée, dès l'instant où
UJ aucune disposition législative ou stipulation du bail ne s'y oppose.
(V)
,-i Si vous exercez votre activité exclusivement à l'extérieur, vous pouvez déclarer votre habitation
0
N comme adresse de l'entreprise pour une durée illimitée, même en présence d'une clause vous
@
...., interdisant de domicilier une entreprise chez vous .
.c
Ol Si vous ne remplissez pas les conditions définies ci-dessus, il vous esr néanmoins possible de
·c
>-
a.
demander, avec l'accord de votre propriétaire, un<<changement partiel d'affectation» de votre
0 local d'habitation auprès de votre mairie (préfecture pour Paris).
u
Guide des démarches et formalités administratives 519
Créez votre entreprise

Votre entreprise n'existera légalement qu'une fois déclarée ou immatriculée. Cette formalité
s'effectue au Centre de formalités des entreprises qui se chargera de centraliser les pièces de
votre dossier et de transmettre à différents organismes les informations nécessaires.
Le tableau page 53 vous permet de savoir à quel CFE vous devez vous adresser, selon la nature
de l'activité que vous souhaitez exercer ec la forme juridique de l'entreprise.
Immatriculation de l'entreprise
Si vous avez l'intention d'exercer une activité commerciale ou artisanale, vous devrez en prin-
cipe demander l'immatriculation de votre entreprise au registre du commerce et des sociétés
ou au répertoire des métiers.
Lors du dépôt du dossier de demande d'immatriculation, il vous sera demandé un certain nom-
bre de pièces, auxquelles peuvent s'ajouter celles spécifiques à l'exercice de votre activité
(diplôme, certificats de travail, décision d'agrément, etc.).
La liste de ces pièces peut varier selon votre situation et la nature et les modalités d'exercice de
votre activité.
À noter : depuis mars 2010, les artisans qui exercent une activité réglementée doivent égale-
ment attester de leur qualification professionnelle.
Il sera donc judicieux de rendre une première visite au CFE ou de consulter son site Internet
afin de vous renseigner sur la nature des pièces que vous devez fournir pour immatriculer votre
entreprise. Vous pouvez également obtenir la liste des pièces à fournir en utilisant l'application
proposée sur le site Internet de l'APCE.
APCE: www.apce.com, espace «Créateur», étape 8 « Les formalités de création», rubrique
« Dossier CFE ».
Une fois ces pièces réunies, vous pouvez :
• soie vous rendre au CFE pour déposer un dossier complet de demande d'immatriculation ou
de déclaration de votre entreprise ;
• soie enregistrer sur le site Internet www.guichec-entreprises.fr votre dossier complet de
demande d'immatriculation. Dans ce cas, vous devrez notamment remplir un formulaire
électronique contenant la cocalicé des informations déclarées et fournir les pièces exigées
sous format numérique ;
• soie transmettre votre dossier de demande d'immatriculation par courrier.
Si vous déposez un dossier complet, le CFE vous remettra gratuitement un « récépissé de dépôt
de dossier de création d'entreprise » comportant notamment la mention « en attente d'imma-
triculation ». Ce document, qui esc une fiche de renseignements sur l'entreprise, vous permet-
tra de réaliser les démarches préalables au démarrage de l'accivicé auprès des organismes publics
et privés tels qu'EDF, GDF ou La Poste. Le récépissé est valable jusqu'à la notification de l'im-
matriculation de l'entreprise qui vous sera envoyée au plus tard durant le mois qui suie sa
délivrance.
Le CFE peut également jouer le rôle de guichet unique pour certaines activités. Dans ce cas, il
peut réceptionner coutes les demandes d'inscription, d'autorisation ou de déclaration néces-
saires au démarrage de certaines activités, au-delà de la création proprement dite (ex : autori-
sation d'exercice, inscription sur des registres professionnels, déclaration en mairie ou préfecture
liée à l'ouverture, etc.).
Actuellement, ce service concerne 31 activités. Progressivement, la liste des activités concer-
nées sera étendue. En outre, ce service est également disponible en ligne sur le site
www.guichet-entreprises.fr pour 10 activités, donc la liste sera également étendue
progressivement.
Dispense d'immatriculation pour les auto-entrepreneurs

Si vous vous déclarez en qualité d'auto-entrepreneur, vous pouvez bénéficier d'une dispense
d'immatriculation au Registre du commerce et des sociétés, si votre activité est commerciale.
Depuis le 1er avril 2010, les auto-entrepreneurs exerçant une activité artisanale à titre principal
sont tenus de s'immatriculer au Répertoire des métiers. La dispense d'immatriculation ne
concerne que les auto-entrepreneurs exerçant une activité artisanale à titre accessoire.
La déclaration d'auto-entrepreneur est réalisée en adressant, en ligne (www.lautoentrepreneur.fr)
ou directement auprès du CFE compétent le formulaire de déclaration d'activité et une pièce
justificative d'identité. Si vous souhaitez exercer une activité artisanale, vous devrez également
adresser un intercalaire spécifique, vous permettant notamment d'attester de vos qualifications
professionnelles en cas d'exercice d'une activité réglementée.
La déclaration d'auto-entrepreneur est gratuite.
Attention ! L'auto-entrepreneur est tenu de respecter la réglementation du secteur d'activité de
l'entreprise : qualifications professionnelles exigées pour exercer l'activité, licence, agrément,
obligation d'assurance, etc.
Cette dispense d'immatriculation s'applique tant que l'entrepreneur bénéficie du régime fiscal
de la micro-entreprise et du régime micro-social.
Dans certains cas, l'entrepreneur peut avoir intérêt à renoncer à la dispense d'immatriculation
dès le début de l'activité. Il peut, en effet, demander son inscription au RCS ou au RM, sans
perdre le régime social et fiscal de l'auto-entrepreneur.
Dans ce cas, il effectue une déclaration classique de création d'entreprise, sans option pour un
régime réel d'imposition et peut opter pour le régime micro-social dès le début d'activité ou
dans les 3 mois suivant cette création.
Nouveau ! Si vous optez pour le régime de l'entrepreneur individuel à responsabilité limitée,
il vous faudra rédiger une déclaration du patrimoine d'affectation. Cette déclaration devra être
V)
Q) déposée:
2>- • au répertoire des métiers pour les artisans ;
UJ • au registre du commerce et des sociétés pour les commerçants ;
(V)
,-i
0
• au registre tenu au greffe du tribunal de commerce pour les agents commerciaux ;
N • au greffe du tribunal de commerce, pour les personnes exerçant une activité libérale ou en
@
...., auto-entrepreneur.
.c
Ol En cas d'exercice de plusieurs activités nécessitant l'immatriculation à différents registres, vous
·c
>-
a. pouvez déposer la déclaration de votre patrimoine au registre de publici té légale de votre
0 choix.
u
Enfin, n'oubliez pas !

• De faire connaître votre entreprise à La Poste.
• D 'adhérer à une caisse de retraite complémentaire des salariés.
Cerce adhésion est obligatoire, même si vous ne projetez pas d'embaucher des salariés dans
l'immédiat. En revanche, vous ne paierez aucune cotisation avant l'embauche d'un premier
salarié. Effectuez cette affiliation auprès d'une inscicucion relevant de l'Arrco ou de l'Agirc,
selon les modalités suivantes :
si une caisse est désignée pour un secteur d'activité, votre entreprise doit obligatoirement
y adhérer;
à défaut, la caisse compétente est celle désignée dans un département (ou arrondissement
de Paris). Votre entreprise est tenue d'y adhérer dans les 3 mois de sa constitution. Au-
delà, l'adhésion s'effectuera d'office auprès de la caisse d'un des deux groupes chargée des
adhésions tardives.
Lors de chaque embauche, en cane qu'employeur vous devez donc contacter votre caisse et lui
fournir un certain nombre de renseignements sur le salarié.
• D'assurer votre entreprise (assurance dommages, responsabilité civile, pertes d'ex-
ploitation, protection juridique ... ) et vous-même (assurance homme clé, accidents
du travail. .. ).
Il est important d'évaluer minurieusemenc les différents risques liés à votre activité. A cette
fin, procurez-vous les documents édités par le Centre de documentation et d'information de
l'assurance.
Fédération française des sociétés d'assurance (FFSA) : 26, boulevard Haussmann, 7531 1 Paris Cedex 09.
Tél.: 01 42 47 90 00. Internet : http://www.ffsa.fr
Et consultez, sur le site Internet de l'APCE, dans l'espace « Nouveau chef d'entreprise », la rubrique
« S'assurer ».
• D'acheter les livres réglementaires : livre-journal, registre unique du personnel (s'il

y a lieu), etc.
Ces livres sonc en vente dans les librairies spécialisées. Certains doivent être cotés et paraphés
par le tribunal de commerce ou par la mairie.
• D'adhérer à un centre de médecine du travail, s'il y a des salariés.
Résumé des formalités de création d'une société

(type SARL, EURL)
Choisissez une dénomination sociale

.Assurez-vous auprès de l'Institut national de la propriété industrielle (INPI) que le nom choisi
n'est pas déjà urilisé par une aurre entreprise ou n'a pas fait l'objer d'un dépôt de marque.
Vous pouvez effectuer une recherche de marques en ligne dans la base de données de l'INPI,
qui est en accès gratuit à l'adresse suivante : http://bases-marques.inpi .fr.
INPI - Division des sociétés et de l'identité commerciale et artisanale de votre région : 26 bis, rue de
Saint-Pétersbourg - 75800 Paris Cedex 8. Tél. : 0 820 210 21 1 (pour toute question sur la propriété
industrielle et l'INPI, 0,09 € TTC/min). Internet: http://www.inpi.fr
Domiciliez votre société

Toute société qui demande son immatriculation doit justifier de la jouissance du local où elle
installe son siège social.
Plusieurs possibilités sont envisageables : le cas le plus classique est la location de locaux com-
merciaux, mais vous pouvez également recourir à la sous-location de locaux, faire appel à une
société de domiciliation ou à une pépinière d'entreprises ...
Vous avez également la possibilité de domicilier votre société chez vous, si vous en êtes le
représentant légal. Cette domiciliation pourra s'effectuer sans limitation de durée si aucune
disposition législative ou contractuelle ne s'y oppose, ou pour une durée maximale de 5 ans
dans le cas contraire. Dans ce dernier cas, envoyez une lettre recommandée avec accusé de
réception à votre propriétaire ou syndic de copropriété afin de l'en informer. Et précisez, lors
de la demande d'immatriculation, que la domiciliation sera effectuée à titre temporaire.
Si vous déménagez durant le délai de 5 ans, le siège social de votre société pourra suivre votre
nouvelle adresse, à condition d'en informer le greffe du tribunal de commerce compétent.
À l'expiration du délai de 5 ans, vous devrez, sous peine de radiation de la société, communi-
V)
quer au greffe du tribunal de commerce la nouvelle adresse du siège social.
Q)
Pour exercer votre activité, vous pouvez choisir soie le local correspondant à l'adresse du siège
2>- social de l'entreprise (lieu de domiciliation), soit pour des raisons pratiques un autre lieu.
UJ
(V) Si vous souhaitez exercer votre activité à votre domicile, cela ne sera possible que sous certaines
,-i
0 conditions. Il doit s'agir de votre résidence principale, et aucune clause de votre bail ou de
N
@ votre règlement de copropriété ne doit s'y opposer. Par ailleurs, l'activité ne doit pas occasion-
...., ner une gêne pour votre voisinage. Vous ne pouvez donc pas, en principe, recevoir des clients
.c
Ol
·c ou stocker des marchandises.
>-
a.
0
u
Guide des démarches et fo r malités administ ratives 523
Une dérogation à cette dernière condition existe toutefois, si vous résidez en rez-de-chaussée,
mais vous devrez veiller à ne pas gêner vos voisins et provoquer de désordre pour l'immeuble.
S'il existe des apports en nature

En principe, les apports en nature doivent être évalués par un commissaire aux apports, c'est-
à-dire par un commissaire aux comptes ou un expert inscrit sur une liste spéciale disponible
auprès du greffe du tribunal de commerce.
Vous pouvez toutefois décider à l'unanimité des associés de ne pas recourir à un commissaire
aux apports :
• si aucun apport en nature n'a une valeur supérieure à 30 000 € ;
• ec si la valeur cocale des apports en nature ne dépasse pas la moitié du capital social.
Les associés doivent dans ce cas retenir la valeur de revente des biens apportés à la dace de
constitution de la société et l'indiquer dans les statues.
Les justificatifs sont annexés aux statuts.
Attention! si vous décidez de ne pas recourir à un commissaire aux apports, vous serez respon-
sable, solidairement avec vos associés, de la valeur donnée aux biens.
Rédigez les statuts

L'établissement des statues esc un acce important pouvant avoir des conséquences juridiques,
fiscales ec influer sur le statut social du dirigeant. N'hésitez pas à faire appel à des profession-
nels du droit (avocat, notaire).
Si vous souhaitez créer une EURL donc vous serez le gérant-associé unique, le CFE vous remet-
tra gratuitement des statuts types, dont vous pourrez demander l'application automatique
(après avoir renseigné certains champs).
Cette possibilité est facultative. Vous pouvez toujours rédiger vous-même vos statues si vous
souhaitez, par exemple, leur apporter une spécificité.
Dans cous les cas, il est bien sûr conseillé de lire attentivement les statues de l'entreprise et d'en
comprendre tous les articles.
Procédez à la nomination du gérant

Il peut être nommé soit dans les statuts, soit par un acte séparé. Cette dernière solution évite
d'avoir à modifier les statues lors de chaque changement de dirigeant.
Rédigez un état des actes accomplis au nom

et pour le compte de la société en formation
Tant que la société n'est pas immatriculée, elle n'a pas la personnalité morale et ne peut donc
prendre d 'engagements.
Pendant la période de formation vous aurez cependant des dépenses à faire, voire des contrats
à signer. Vous le ferez en signant« au nom ec pour le compte de la société . . . en cours de for-
mation » et relaterez l'ensemble de ces engagements dans un acce qui sera annexé aux statuts.
La signature par les associés des statuts vaudra alors reprise de ces actes par la société.
Déposez les fonds constituant les apports en espèces

sur un compte bloqué
Les apports en numéraire (espèces) doivent être déposés :
• soie dans une banque;
• soie à la Caisse des dépôts ;
• soit chez un notaire.
Les fonds seront débloqués sur présentation par le gérant de l'extrait K-bis (extrait constatant
l'immatriculation de votre société), et virés sur un compte bancaire ouvert au nom de la société.
À partir de ce moment, le ou les gérants pourront disposer librement de ces sommes pour les
besoins de la société.
Faites enregistrer les statuts dans le mois qui suit leur signature
U ne fois datés ec signés, 4 exemplaires des statues doivent être enregistrés auprès du service des
impôts des entreprises (SIE) du siège de votre société (cette formalité peut néanmoins être
effectuée après le dépôt du dossier au CFE, mais en respectant un délai d'un mois suivant leur
signature).
V)
Publiez un avis de constitution
Q)
dans un journal d'annonces légales
2>-
UJ Il doit indiquer : la dénomination, la forme, l'objet, le siège, la durée, le capital de la société,
(V)
,-i
0
les noms et adresses des dirigeants ainsi que le registre du commerce et des sociétés auprès
N duquel la société sera immatriculée. Vous pouvez faire publier cet avis dans un journal spécia-
@
...., lisé dans les annonces légales ou dans un journal non spécialisé habilité à publier ce genre
.c
Ol d'annonces dans le département considéré.
·c
>-
a. Pour obtenir la liste de ces journaux, adressez-vous à votre centre de formalités des entreprises,
0 à votre préfecture, ou consultez le site de l'APCE.
u
La proposition de loi relative à la simplification du droit et à l'allégement des démarches admi -

nistratives, en cours de discussion devant le Parlement au jour de l'actualisation de cec ouvrage,
prévoie de créer une place-forme numérique dédiée aux annonces légales, en complément de
leur publication dans les journaux d'annonces légales.
À noter: l'avis de parution au Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (Bodacc) n'est plus
requis pour l'immacriculacion d'une EURL ou d'une SASU donc l'associé unique assume per-
sonnellement la gérance ou la présidence.
APCE: Internet: http://www.apce.com, rubrique: Créer une entreprise/Toutes les étapes/Les formali-
tés de création/Journaux d'annonces légales.
Demandez /,immatriculation de la société

Cette formalité s'effectue au Centre de formalités des entreprises qui se chargera de centraliser les pièces
de votre dossier de demande d'immacriculacion et de cransmeccre à différents organismes les informa-
tions nécessaires. Un tableau p 5 31 vous permet de savoir à quel CFE vous devrez vous adresser selon
la nature de l'activité que vous souhaitez exercer et la forme juridique de l'entreprise.
Lors du dépôt du dossier de demande d'immacriculacion, il vous sera demandé un certain
nombre de pièces, auxquelles peuvent s'ajouter celles spécifiques à l'exercice de votre activité
(diplôme, certificats de travail, décision d'agrément, etc.).
La liste de ces pièces peut varier selon votre situation, la nature et les modalités d'exercice de
votre accivicé. Il sera donc judicieux de rendre une première visite au CFE ou de consulter son
site Internet, afin de vous renseigner sur la nature des pièces que vous devez fournir pour
immatriculer votre entreprise.
Vous pouvez également obtenir la liste des pièces à fournir en utilisant l'application proposée
sur le site Internet de l'A PCE.
APCE: www.apce.com, espace «Créateur», étape 8 « Les formalités de création», rubrique
« Dossier CFE ».
Une fois ces pièces réunies, vous pouvez :
• soie vous rendre au CFE pour déposer un dossier complet de demande d'immatriculation;
• soie enregistrer sur le sire Internet www.guichec-entreprises.fr votre dossier complet de
demande d'immatriculation. Dans ce cas, vous devrez notamment remplir un formulaire
électronique contenant la totalité des informations déclarées et fournir les pièces exigées
sous format numérique ;
• soie transmettre votre dossier de demande d'immatriculation par courrier.
Si vous déposez un dossier complet, le CFE vous remettra gratuitement un « récépissé de dépôt
de dossier de création d'entreprise » comportant notamment la mention « en attente d'imma-
triculation ». Ce document, qui est une fiche de renseignements sur l'entreprise, vous permet-
tra de réaliser les démarches préalables au démarrage del' activité auprès des organismes publics
et privés tels qu'EDF, GDF ou La Poste.
Le récépissé est valable jusqu'à la notification de l'immatriculation de la société qui vous sera
envoyée, et au plus tard durant le mois qui suie sa délivrance.
Le CFE peut également jouer le rôle de guichet unique pour certaines activités. Dans ce cas, il
peut réceptionner toutes les demandes d'inscription, d'autorisation ou de déclaration néces-
saires au démarrage de certaines activités, au-delà de la création proprement dite (ex : aucori-
sacion d'exercice, inscription sur des registres professionnels, déclaration en mairie ou préfecture
liée à l'ouverture, etc.).
Actuellement, ce service concerne 24 activités. Progressivement, la liste des activités concer-
nées sera étendue.
En outre, ce service est également disponible en ligne sur le site www.guichec-entreprises.fr
pour 10 activités, dont la liste sera également étendue progressivement.
Enfin, n'oubliez ,pas!

• De faire connaître votre entreprise à La Poste.
• De faire adhérer votre société à une caisse de retraite complémentaire des salariés.
Cette adhésion est obligatoire, même si vous ne projetez pas d'embaucher des salariés dans l'im-
médiat. En revanche, vous ne paierez aucune cotisation avant l'embauche d'un premier salarié.
Effectuez cette affiliation auprès d'une institution relevant de l'Arrco ou de l'Agirc, selon les
modalités suivantes. Si une caisse est désignée pour un secteur d'activité, votre entreprise doit
obligatoirement y adhérer. À défaut, la caisse compétence est celle désignée dans un départe-
ment (ou arrondissement de Paris). Votre entreprise est tenue d'y adhérer dans les 3 mois de sa
constitution. Au-delà, l'adhésion s'effectuera d'office auprès de la caisse d'un des deux groupes
chargée des adhésions tardives.
Lors de chaque embauche, en tant qu'employeur vous devez donc contacter votre caisse ec lui
fournir un certain nombre de renseignements sur le salarié.
• D'assurer votre société (assurance dommages, responsabilité civile, perces d'exploitation,
protection juridique ... ) ec éventuellement ses dirigeants (assurance homme clé, accidents
du travail. .. ). Il est important d'évaluer minutieusement les différents risques liés à votre
activité. À cerce fin, procurez-vous les documents édités par le Centre de documentation et
d'information de l'assurance, disponibles sur le site Internet de :
V)
Q) ŒJ Où s'adresser ?
Fédération française des sociétés d'assurance (FFSA} : 26, boulevard Haussmann, 7531 1 Paris Cedex 09.
2>- Tél.: 01 42 47 90 00. Internet : http://www.ffsa.fr
UJ
(V)
Et consultez, sur le site Internet de l'APCE (www.apce.com), dans l'espace « Nouveau chef d'entre-
,-i
0
prise », la rubr ique « S'assurer ».
N
@
...., • D'acheter les livres réglementaires: livre-journal, registre unique du personnel (s'il y a lieu),
.c
Ol etc. Ces livres sont en vente dans les librairies spécialisées. Certains doivent être cotés et
·c
>-
a. paraphés par le tribunal de commerce ou par la mairie.
0
u • D'adhérer à un centre de médecine du travail, s'il y a des salariés.
Formalités à accomplir
lors d'une reprise d'entreprise
Les formalités à accomplir lors d'une reprise d'entreprise varient selon les modalités de reprise
adoptées (voir partie II, chapitre 4).
Nous nous bornons à présenter ici celles concernant :
• la prise de contrôle de l'entreprise ;
• la location gérance ;
• le rachat du fonds de commerce.
La prise de contrôle de l'entreprise

Le rachat de titres de sociétés
D an s une SARL :
• Rédaction d'un projet d'acte de cession.
• Notification à la société ec aux associés du projet de cession ec agrément du projet (pour les
SARL, la cession de parts à des tiers est soumise à agrément de la majorité en nombre des
associés représentant la 1/2 des parts sociales, sauf majorité plus forte prévue dans les statuts,
la cession de parts entre associés, à un conjoint, un ascendant ou un descendant est libre, sauf
clause contraire des statues).
• Signature de l'acte sous seing privé.
• Modification des statuts (noms des associés, nouvelle répartition du capital ... ).
• Enregistrement de l'acte de cession auprès du service des impôts des entreprises (SIE) et
paiement des droits correspondants : eaux fixé à 3 % et abattement sur le montant des droits
d'enregistrement en fonction du nombre de parts cédées.
• Dépôt au Centre de formalités des entreprises (CFE) des statues modifiés certifiés conformes
par le gérant ou l'expert-comptable.
D ans u ne SA:
• la procédure de cession d'actions (non cotées) est différence et plus souple que celle de la
cession de parts sociales car aucun agrément n'est requis, c'est pourquoi on parle d'actions
« négociables » ;
• la propriété d'une action peut être transmise par simple virement de compte à compte
(compte de titres ouverts dans une banque), sans qu'un écrit soit signé ;
• le droit d'enregistrement est de 3 % sur le montant de la cession, mais il est plafonné à
5 000 € .
Le transfert de pouvoirs : devenir dirigeant de l'entreprise

D ans une SARL :
• Provoquer une réunion de l'assemblée générale des associés.
• Réunion de l'assemblée générale, au cours de laquelle : démission du gérant, nomination
d'un nouveau gérant, modification des statuts qui devront alors mentionner le nom du nou-
veau gérant ou rédaction de l'acte de nomination (si le gérant est nommé en dehors des
statues).
• Publicité dans un journal d'annonces légales.
• Dépôt, au CFE, des statues modifiés ou de l'acte de nomination accompagné d'un extraie de
naissance du nouveau gérant (ou une copie de sa carte d'identité ou de son passeport).
D ans une SA:
• Provoquer la réunion de l'assemblée générale des actionnaires.
• Réunion de l'assemblée au cours de laquelle : démission des administrateurs, nomination
des nouveaux administrateurs.
• Convoquer le conseil d'administration : démission du président-directeur général, nomination
d'un nouveau président du conseil d'administration, rédaction du procès-verbal de réunion.
• Enregistrement de l'acte de nomination du président du conseil d 'administration.
• Dépôt au greffe de 2 exemplaires du procès-verbal.
• Inscription modificative au RCS accompagnée de l'acte de naissance (ou copie de la carte
d 'identité ou du passeport) des nouveaux adminiscraceurs.
L'augmentation de capital
D ans une SARV :
• Provoquer une réunion de l'assemblée générale des associés.
• Réunion de l'assemblée générale au cours de laquelle : décision d'augmentation de capital,
agrément des nouveaux associés, modification des statuts.
• Enregistrement du procès-verbal de l'assemblée générale auprès du service des impôts des
entreprises (SIE) (droit fixe de 3 7 5 € si l'entreprise a un capital social de moins de 225 000 €,
500 € s'il est supérieur à ce seuil).
• Recueil et blocage des fonds dans une banque, chez un notaire ou à la Caisse des dépôts.
• Dépôt et inscription modificative au CFE, accompagnés de 2 copies du procès-verbal de
l'assemblée générale, 2 copies des statuts modifiés.
• Déblocage des fonds à partir du 3c jour franc après leur dépôt (avec une copie certifiée
conforme du procès-verbal de l'assemblée générale).
D ans une SA 1 :
• Réunion du conseil d 'administration au cours de laquelle:
V)
Q) a) rédaction d'un rapport décidant de proposer : une augmentation de capital, le cas échéant la
2>- suppression du droit préférentiel de souscription, les attributaires des actions nouvelles, le
UJ nombre d'actions attribuées, le prix d'émission ec les éléments ayant permis de fixer ce prix;
(V)
,-i b) décision de convocation de l'assemblée générale extraordinaire : rapport du commissaire aux
0
N comptes certifiant exacts et sincères les éléments de calcul du prix d'émission retenu par le
@
...., conseil d' adminiscracion .
.c
Ol
·c
>-
a. 1. S'il y a transfert de pouvoir, les formalités du transfert seront à accomplir simultanément, vous devez donc
0
u mettre à l'ordre du jour de l'assemblée les décisions correspondantes à prendre (voir § précédent).
Guide des démarches et for malités administ ratives 529
• Réunion de l'assemblée générale extraordinaire au cours de laquelle: lecture des rapports du

conseil d'administration et du commissaire aux comptes, agrément éventuel de l'ouverture
à des tiers du capital de la société, délibération (le repreneur, attributaire des actions nou-
velles, ne prend pas part au vote), modification des statuts.
• Publicité dans un journal d'annonces légales, à paraître au moins six jours francs avant la
souscnpt10n.
• Recueil des fonds, dépôt des fonds sous huit jours dans une banque, chez un notaire ou à la
Caisse des dépôts.
• Publicité de l'augmentation de capital dans un journal d'annonces légales.
• Dépôt et inscription modificative au CFE, accompagnés des pièces suivantes : 2 copies cer-
tifiées conformes du procès-verbal de l'assemblée générale extraordinaire, 2 copies certifiées
conformes des statuts modifiés.
• Déblocage des fonds à partir du 3" jour franc après leur dépôt.
Lorsque l'entreprise à reprendre est exploitée, préalablement à sa cession, dans le cadre d 'un
contrat de location-gérance assorti le plus souvent d'une promesse de vente, il convient de
satisfaire à des formalités obligatoires, similaires à celles nécessaires pour la création d'entre-
prise (voir § 2. de cette partie), et d'ajouter aux pièces à fournir au greffe du tribunal de
commerce:
• le contrat de location-gérance mentionnant les daces de début et de fin de la location-
gérance, le cas échéant l'indication que le contrat est renouvelable par tacite reconduction,
le nom du locataire-gérant (ce contrat doit être préalablement enregistré au service des
impôts des entreprises (SIE);
• une annonce publiée dans le journal d'annonces légales, mentionnant la mise du fonds en
location-gérance (dans les quinze jours suivant la signature du contrat).
Le rachat d,un fonds de commerce existant

La vente d'un fonds de commerce est strictement réglementée et nécessite l'accomplissement
des formalités suivantes :
• adresser au vendeur une offre d'achat sous conditions suspensives ;
• rédiger un protocole d'accord précisant les modalités et conditions de réalisation de
l'opération ;
• signer l'acte de cession de fonds de commerce et les documents inhérents à la cession ;
• verser une partie ou la totalité du prix auprès d'un séquestre (avocat, notaire, banque, Caisse
des dépôts, etc.) ;
• enregistrer l'acte de cession de fonds auprès du service des impôts des entreprises (SIE) du
lieu d 'exploitation du fonds (droits de mutation : 0 % pour la fraction du prix de cession
inférieure à 23 000 euros puis 3 % pour la fraction comprise encre 23 000 et 200 000 euros
puis 5 % au-delà) dans le mois suivant la dace de signature de l'acre de cession ;
• faire publier dans un journal d'annonces légales du lieu de situation du fonds un avis consta-
tant la cession dans les quinze jours suivant celle-ci ;
• faire publier un avis au Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (Bodacc) ;
• effectuer une déclaration de transfert au Centre de formalités des entreprises (CFE).
À noter : la vente d'un fonds artisanal n'est pas réglementée, c'est-à-dire que le contenu de l'acre
de vence esc libre et qu'aucun formalisme n'est imposé aux parties. Cependant, en pratique, les
professionnels du droit respeccenc le formalisme d'une vence de fonds de commerce dans la
mesure où il a pour bue de préserver les intérêts de l'acheteur et des créanciers du cédant.
Les Centres de formalités des entreprises

et les démarches administratives, sociales
et fiscales de la création d'entreprises
Les CFE contribuent à faciliter et accélérer« le parcours administratif» des créateurs d'encre-
prises en leur permeccanc de déposer les déclarations auxquelles ils sont tenus.
Ce service est gratuit. Cependant, les CFE des chambres de commerce et d'industrie et des
chambres de métiers et de l'artisanat peuvent vous proposer une assistance à la formalité com-
plémentaire faculcacive (conseil, assistance pour la préparation du dossier ... ) qui est facturée.
Les tarifs sont affichés dans chaque CFE.
Depuis le 1e, mars 2010, les CFE facilitent les démarches des créateurs d'entreprise exerçant
une activité de services réglementée en assurant le rôle de guichets uniques. Ces guichets
uniques permettent aux créateurs, français et européens, d'accomplir toutes les formalités
nécessaires pour exercer une accivicé : formalités de création de l'entreprise, mais également
inscription à un ordre, demande d'autorisation, de licence, d'agrément, inscription sur un
registre professionnel, déclaration d'ouverture, ecc., auprès des autorités compétences. Les créa-
teurs pourront ainsi déposer l'ensemble de leur dossier, directement au CFE, ou par voie élec-
tronique sur le sire www.guichet-entreprises.fr., ou par courrier.
À noter : la mise en place de ce service est progressive. À la dace de mise à jour de cet ouvrage,
V)
Q) elle concerne 31 activités pour un dépôt des dossiers sur support papier et 10 activités pour un
2>- dépôt par voie électronique.
UJ Le sire www.guichec-entreprises.fr permet également :
(V)
,-i • de consulter près de 100 fiches pratiques réalisées par l'Agence pour la création d'entreprises
0
N (APCE) qui présentent la réglementation attachée à certaines activités et les formalités à
@
...., effectuer;
.c
Ol • de réaliser en ligne les formalités de création d'entreprise quelle que soie l'accivicé concernée;
·c
>-
a.
• d'identifier et d'accéder aux coordonnées du CFE qui traitera le dossier ;
0
u • de suivre l'état d'avancement de son traitement.
À quel CFE s'adresser?
Tableau des CFE dont votre entreprise dépend
VOUS ÊTES VOUS DÉPENDEZ DU CFE

• Commerçant et société commerciale (SA, SARL, EURL, SNC, Chambre de commerce et
etc.) n'exerçant pas une activité artisanale d'industrie
• Perso nne physique et société exerçant une activité artisanale Chambre de métiers et de l'artisanat
• Entreprise immatriculée au registre de la batellerie artisanale Chambre nationale de la batellerie
artisanale
• Sociétés d'exercice libéral (SELARL, SELAFA, SELCA) Greffe du tribunal de commerce
• Société civile (SCI, SCM, SCP)
• Agent commercial
• Établissements publics industriels et commerciaux
• Groupement d'intérêt économique
• Membre d'une profession libérale (réglementée ou non) Urssaf
exerçant en entreprise individuelle
• Employeur dont l'entreprise n'est pas immatriculée au registre
du commerce et des sociétés ou inscrite au répertoire des
métiers (ex. : syndicats professionnels)
• Artistes-acteurs Service des impôts des entreprises
• Assujettis à la TVA, à l'impôt sur le revenu au titre des BIC ou à (SIE)
l'IS et qui ne relèvent pas des catégories ci-dessus (sociétés en
participation, associations, loueurs en meublé, etc.)
• Perso nnes physiques et morales exerçant, à titre principal, des Chambre d'agriculture
activités agricoles
Pour les commerçants-artisans qui doivent être inscrits simultanément au Registre du com-
merce et des sociétés et au répertoire des métiers, seul le CFE de la chambre de métiers et de
l'artisanat est compétent pour recevoir leur déclaration.
Chaque CFE est compétent à l'égard des entreprises donc le siège social, l'établissement prin-
cipal ou un établissement secondaire est situé dans son ressort.
Exemple
Si le siège social est situé à Paris, les formalités relatives à la création de la société seront
du ressort du CFE de Paris. Si la société crée par la suite un établissement secondaire à
Lyon, le CFE de Lyon sera alors compétent.
Cas des auto-entrepreneurs : ce sont des entrepreneurs individuels soumis au régime de la

micro-entreprise qui bénéficient de formalités de création de leur activité et d'un régime fiscal
et social simplifiés. Ils sont en effet dispensés d'immatriculation au registre du commerce et
des sociétés (commerçants) ou au Répertoire des métiers (pour les artisans qui exercent leur
activité à titre complémentaire), à condition d'opter pour le nouveau régime micro-social.
Dans ce cas, ils effectuent une simple déclaration d'activité auprès du CFE compétent, c'est-à-
dire :
• la chambre de commerce et d'industrie pour exercer une activité commerciale ;
• la chambre de métiers et de l'artisanat pour exercer une activité artisanale ;
• l'Urssaf pour les professions libérales.
Sur Internet, la formalité s'effectue à partir du site www.laucoencrepreneur.fr
À noter : si l'activité artisanale est exercée à titre principal, l'immatriculation au Répertoire
des métiers est obligatoire.
Quand doit-on s'adresser au CFE ?

Lors de la création de l'entreprise.
Lors de l'ouverture, du transfert ou de la fermeture d'un nouvel établissement.
Lors de modifications concernant :
• l'exploitant individuel (changement de nom, de situation matrimoniale, mention du
conjoint collaborateur, etc.) ;
• la personne morale (modification de la dénomination, de la forme juridique, du capital, de
l'objet, de la durée, changement de dirigeants, d'associés, etc.);
• l'activité (extension, mise en location-gérance, reprise, etc.) ;
• la cessation totale d'activité de l'entreprise, etc.
Attention ! Il doit s'agir de modifications de mentions apparaissant sur l'extraie K ou K-bis
sinon le CFE n'est pas compétent (par exemple, en cas de cession de parts sociales encre associés
de SARL, le CFE n'est pas compétent).
Les demandes d'Accre (dispositif d'exonération de charges sociales) sont à déposer au CFE :
• lors du dépôt de la déclaration de création ou de reprise de l'entreprise ;
• ou dans les 45 jours suivants.
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Quelles sont les formalités qui ne sont ,pas ,prises en charge

,par le CFE?
• Autorisation préalable du préfet pour les étrangers 1•
• Enregistrement des statues auprès du service des impôts des entreprises.
• Recherche d'antériorité auprès de l'institue national de la propriété industrielle (INPI).
• Déclarations relatives à des publicités autres que celles figurant au RCS (par exemple les
inscriptions de nantissement ou de privilèges sur les fonds de commerce).
• Publicité dans un journal d'annonces légales 1 •
• Déclaration provisoire de cotisation foncière des entreprises (avant le 31 décembre) auprès
du service des impôts des entreprises (SIE) avec, le cas échéant, une demande d'exonération
(si l'entreprise remplit les conditions requises).
• Adhésion à un centre de médecine du travail (pour employeurs).
• Affiliation des salariés à un régime de retraite complémentaire (pour employeurs).
• Toutes modifications affectant la personne morale ou la personne physique mais donc il n'est
pas fait mention sur l'extrait d 'immatriculation ou la déclaration d'activité.
Activités réglementées : en principe, les formalités administratives relatives aux professions
réglementées (licences, autorisations à obtenir) ne sont pas prises en charge par le CFE. Elles
doivent, selon les cas, être réalisées avant le passage au CFE ou après celui-ci.
Toutefois, depuis le 1cr mars 2010, les centres de formalités des entreprises jouent le rôle de
guichets uniques pour permettre aux créateurs français et européens exerçant des activités de
services réglementées d'accomplir l'ensemble des formalités nécessaires pour le lancement de
leur activité (formalités de création de l'entreprise, enregistrement des statuts, inscription à un
ordre, demande de licence, etc.). Ce service se mettra en place progressivement. À la dace de
mise à jour de cet ouvrage, il concerne 31 activités pour un dépôt des dossiers sur support papier
et 10 activités pour un dépôt par voie électronique sur le site www.guichet-entreprises.fr.
Quelles sont les modalités d'intervention du CFE ?

Le CFE a pour mission de centraliser les pièces du dossier et de les transmettre aux différents
organismes. Il n'effectue qu'un contrôle formel de ces pièces et délivre au créateur un récépissé
de dépôt des formalités.
Toutefois, chaque organisme desrinacaire est seul compétent pour contrôler la régularité et
apprécier la validité de la déclaration.
1. Formalités obligacoiremenc réalisées avant le passage au CFE car nécessaires à la constitution du dossier.
Quels sont les organismes destinataires des déclarations ?

Organigramme des organismes destinataires des déclarations
Le cas échéant,
autorités compé-
Greffe du tribunal
tentes pour
de commerce
effectuer les
ou répertoire des métiers Inspecteur du travail
démarches liées lnsee
à l'activité (rôle
de guichet unique).
Caisse régionale
Services fiscaux CFE
d'assurance-maladie
des salariés
Caisse d'assurance Régime social

vieillesse des Urssaf et caisses
des indépendants (RSI) :
professionnels libéraux - Assurance maladie- régionales de
Sécurité sociale
maternité
-Assurance vieillesse
de base et complémen-
taire et allocations Pôle emploi
fami liales des artisans
et commerçants
À cirre d'illuscracion : la déclaration de création d'une entreprise individuelle par un commer-

çant indépendant, souscrite auprès du CFE-CCI est transmise par celui-ci :
• au greffe du tribunal de commerce ;
• à la direction régionale de l'Insee (pour attribution du numéro Siren) ;
• au service des impôts des entreprises (SIE) territorialement compétent (pour une déclaration
d'existence) ;
• à l'Urssaf (pour le compte du RSI, pour une affiliation aux allocations familiales);
V)
..9:! • au Régime social des indépendants (RSI) (pour une affiliation à l'assurance maladie-mater-
2>- nité er vieillesse).
UJ Ec en cas d'embauche de salariés :
(V)
,-l
0
• au Pôle emploi (assurance chômage) ;
N • à la Caisse régionale d'assurance-maladie des salariés (y compris accidents du travail et mala-
@
..... die professionnelle) ;
.c
Ol • à l'inspection du travail (déclaration d 'embauche des salariés).
·c
>-
a. Textes de référence : articles R123-1 à R123-30 du Code de commerce, loi 0°94-126 du 11
0
u février 1994 relative à l'initiative et à l'entreprise individuelle.
Annexes
Statuts EURLISARL
L'EURL étant une SARL à associé unique, les présents scacuts peuvent être utilisés pour la
constitution de ces deux types de société. Vous trouverez néanmoins des articles spécifiques à
l'une ou l'autre de ces formes juridiques.
Les statues fixent les principales règles qui s'appliqueront à votre société ec ne peuvent donc
être rédigés« à la légère» . Prenez le temps de les lire attentivement et de comprendre tous les
articles, et reportez-vous à la notice explicative.
Sachez qu'en cas de création d'une EURL dirigée par son associé unique, le Centre de formali-
tés des entreprises compétent vous remettra gracuicemenc des statues types, donc vous pouvez
demander l'application automatique, sauf si vous préférez en rédiger d 'autres.
Avertissem ent : l'établissement des statuts de votre société est un acte important pouvant
avoir des conséquences juridiques, fiscales et influer sur le statut social du dirigeant. Il est
recommandé de s'entourer des conseils de professionnels du droit.
SARL
Les soussignés,
M. .................................................................................................................................................................... .
M. .. .......................
M. ......
M. ......
M. ..
one établi ainsi qu'il suit les statues de la Société à responsabilité limitée devant exister encre
eux et coure autre personne qui viendrait ultérieurement à acquérir la qualité d 'associé.
Les conjoints des associés mariés sous le régime de la communauté one été dûment avertis
conformément aux dispositions de l'article 1832-2 du Code civil, de l'apport fait par leur
conjoint au moyen de deniers appartenant à la communauté.
EURL
Le soussigné,
a établi ainsi qu'il suie les statues de la Société à responsabilité limitée qu'il a décidé de créer
sous forme d'entreprise unipersonnelle.
CHAPITRE 1: FORME - ÛBJET - DÉNOMINATION SOCIALE -

SIÈGE SOCIAL - EXERCICE SOCIAL - D U RÉE
SARL
ARTICLE 1- FORME
Il est formé entre les propriétaires des parts sociales ci-après créées et de celles qui pour-
raient l'être ultérieurement, une Société à responsabilité limitée qui sera régie par les
lois en vigueur et notamment par les articles L. 223-1 ec suivants du Code du commerce,
ainsi que par les présents statues.
EURL
ARTICLE 1 - FORME
La société est de forme à responsabilité limitée (SARL), régie par les lois en vigueur et
notamment par les articles L. 223-1 et suivants du Code du commerce, ainsi que par les
présents statues.
Créée par l'associé unique, propriétaire de la totalité des parcs, la société peut à cout
moment exister encre plusieurs associés par suite de cession ou transmission de parts
sociales.
Elle peut, également à toue moment, retrouver son caractère d'entreprise unipersonnelle
à responsabilité limitée suite à la réunion de toutes les parts sociales en une seule main.
ARTICLE 2 - O BJET
La société a pour objet ............ ..
Et, plus généralement, coutes opérations industrielles, commerciales, financières, mobi-

lières ou immobilières, se rapportant directement ou indirectement à l'objet social ou
susceptibles d'en faciliter l'extension ou le développement.
A RT ICLE 3 - D ÉNOMINATION SOCIALE
La société a pour dénomination sociale :
et pour sigle : .............................. ......... .. Tous les actes et les documents émanant de
la société et destinés aux tiers indiqueront la dénomination sociale, précédée ou suivie
V) immédiatement des mots « Société à responsabilité limitée » ou des initiales « SARL »
Q)
et de l'énonciation du capital.
2>-
UJ ARTICLE 4 - SIÈGE SOCIAL
(V)
,-i
0
Le siège social est fixé à : ................. .. ......... ....................................................... .
N Il pourra être transféré en toue autre lieu de la même ville ou des départements limitro-
@
...., phes par simple décision de la gérance ratifiée ultérieurement par les associés en assem-
.c
Ol blée générale extraordinaire, ec en cout autre endroit par décision extraordinaire :
·c
>-
a. • de l'assemblée des associés, en cas de pluralité d'associés;
0
u • de l'associé unique, en cas d'EURL.
ARTICLE 5 - EXERCICE SOCIAL

Chaque exercice social a une durée d'une année qui commence le .......................
et finit le .. ..... .. .. . de chaque année. Le premier exercice sera clôturé le
ARTICLE 6 - DURÉE
La durée de la société est fixée à .................... ans à compter de son immatriculation au
Registre du commerce et des sociétés, sauf prolongation ou dissolution anticipée.
CHAPITRE II : APPORTS - CAPITAL SOCIAL

SARL
ARTICLE 7 -APPORTS
Apports en nature (s'il y a lieu)
Les associés apportent à la société, sous les garanties de fait et de droit :
Apports en espèces
Les associés apportent à la société la somme de ................ euros, soit (en lettres)
.. euros, répartie de la manière suivante :
M. .. ...... apporte la somme de .. euros.
M. .. ... apporte la somme de ...... ............. euros.
M. ...... ... apporte la somme de .. euros.
M. .. ...... apporte la somme de .. euros.
En cas de libération différée, ajouter : Les parcs sociales représentant ces apports en numé-
raire sont libérées à hauteur de .................... (20% minimum) de leur valeur.
La partie libérée (ou: la totalité) de ces apports en espèces, soie la somme de .................... euros,
a été déposée au crédit du compte n° .................... ouvert au nom de la société en forma-
tion auprès de .........
Elle sera retirée par la gérance sur présentation du certificat du greffe du tribunal de
commerce accescanc l'immatriculation de la société au Registre du commerce et des
sociétés.
(S'il y a lieu ) Les apports en numéraire non libérés seront versés sur appel de fonds du
gérant et au plus tard le .................... au compte de la société.
Apports en industrie (s'il y a lieu)
M . ................................. apporte à la société son activité de ............. ..... . selon les modalités
suivantes .................... .
Il s'interdit d'exercer, directement ou indirectement, une activité concurrence de celle
promise à la société.
Cet apport en industrie ne concourt pas à la formation du capital social mais donne lieu
au profit de M . ................................. à l'attribution de .................... parts sociales ouvrant
droit au partage des bénéfices et de l'actif net ainsi qu'à un droit de vote dans les assem-
blées générales.
Récapitulat ion des apports
Total des apports formant le capital social : .................... euros.

EURL
ARTICLE 7 - APPORT S
Apports e n nature (s'il y a lieu )
L'associé apporte à la société, sous les garanties de fait et de droit : .....
Ap ports en espèces
L'associé apporte à la société la somme de euros, soie (en lettres)
.................... euros.
En cas de libération différée, ajouter : Les parcs sociales représentant ces apports en numé-
raire sont libérées à hauteur de .................... (20% minimum) de leur valeur.
La partie libérée (ou : La totalité) de ces apports en espèces, soit la somme de
.................... euros, a été déposée au crédit du compte n° .................... ouvert au nom de la
société en formation auprès de ................
Elle sera retirée par la gérance sur présentation du certificat du greffe du tribunal de com-
merce accestanc l'immacriculacion de la société au registre du commerce et des sociétés.
(S'il y a lieu ) Les apports en numéraire non libérés seront versés sur appel de fonds du
gérant ec au plus tard le .................... au compte de la société.
Apports en industrie (s'il y a lieu )
M ........................ ......... apporte à la société son activité de .................... selon les modalités
suivantes .................... .
Il s'interdit d'exercer, directement ou indirectement, une activité concurrence de celle
promise à la société.
Cet apport en industrie ne concoure pas à la formation du capital social mais donne lieu
au profit de M . ................................. à l'accribucion de .................... parcs sociales ouvrant
droit au parcage des bénéfices et de l'actif nec ainsi qu'à un droit de voce dans les assem-
V)
Q)
blées générales.
2>- Récapitulation des apports
UJ - Apports en espèces de M . ............................... .
(V)
,-i - Apports en nature de M . .................................
0
N Total des apports formant le capital social : .................... euros.
@
...., SARL
.c
Ol
·c
>- ARTICLE 8 - CAPITAL SOCIAL
a.
0
u Le capital social est fixé à la somme de .................... euros.
Il est divisé en .................... parts de .................... chacune, entièrement libérées (ou libérées
à concurrence de .. . .. . .. ), souscrites en totalité par les associés ec attribuées à chacun
d'eux en proportion de leurs apports respectifs, à savoir :
M. .. ... .. .. .. .. .. ... ... ... .. .. .. .. .. .. .. .. . parcs
M . ...... .... parts
M . ...... .... parts
M .. . parcs
M .. . parcs
M . ...... .................... parcs
Total des parts formant le capital social .................... parts.
Les soussignés déclarent expressément que ces parcs sociales one écé réparties encre eux
dans la proportion sus-indiquée.
EURL
ARTICLE 8 - CAPITAL SOCIAL
Le capital social esc fixé à la somme de .................... euros. Il est divisé en ........ ... parts
de .................... chacune, encièremenc libérées (ou libérées à concurrence de .. ) et
attribuées en totalité à .................... associe unique.
Total des parcs formant le capital social .................... parts.
ARTICLE 9 - AUGMENTATION DU CAPITAL SOCIAL
Le capital social peut être augmenté sur décision collective extraordinaire des associés ou
de l'associé unique.
L'augmentation de capital est réalisée soit par l'émission de nouvelles parcs sociales, soi t
par l'augmentation de la valeur nominale des parts sociales existantes.
Elle esc réalisée en concreparcie d'apports en numéraire ou en nacure, ou par incorpora-
tion des bénéfices ou réserves disponibles.
Le capital social ne pourra être augmenté en numéraire que s'il est préalablement entiè-
rement libéré.
En cas de création de nouvelles parcs sociales, celles-ci doivent être intégralement
libérées.
En cas d'augmentation de capital par apport en nacure, doit être annexé à la décision
constatant la réalisation de l'augmentation du capital et la modification des statues en
découlant, le rapport du commissaire aux comptes établissant l'évaluation de chacun de
ces apports.
L'augmencacion de capital par élévation du montant nominal des parcs sociales doit être
décidée à l'unanimité des associés.
Lorsque l'augmentation de capital esc réalisée au profit de tiers à la société, ceux-ci
devront être agréés par la majorité des associés représentant au moins la moitié des parts
sociales.
Ce consencemenc esc sollicité dans les conditions prévues par la loi .
ARTICLE 10 - RÉDUCTION DU CAPITAL SOCIAL

Le capital social peut être réduit, en vertu d'une décision collective extraord inaire des
associés ou de l'associé unique, par réduction du nombre ou du moncanc nominal des
parcs sociales, ou par rachat de parcs sociales par la société.
Dans cous les cas, la réduction de capital ne peut porter atteinte à l'égalité des associés.
CHAPITRE III: PARTS SOCIALES - CESSION DE PARTS

ARTICLE 11 - DROITS ET OBLIGATIONS ATTACHÉS AUX PARTS SOCIALES
Chaque parc sociale donne droit à une voix dans cous les votes et délibérations ec confère
à son propriétaire un droit égal dans les bénéfices de la société ec dans cout l'actif
social.
La propriété d'une part emporte de plein droit adhésion aux stacuts de la société et aux
décisions adoptées dans le cadre de ladite société.
ARTICLE 12 - FORME DES CESSIONS DE PARTS

La cession des parcs sociales doit être constatée par écrie. Elle n'est opposable à la société
qu'après avoir été signifiée à cette dernière au moyen du dépôt d'un original au siège
social contre remise par le gérant d'une attestation de ce dépôt.
Pour être opposable aux tiers, elle doit en outre faire l'objet d'un dépôt au greffe du
tribunal de commerce.
ARTICLE 13 - AGRÉMENT DES TIERS

Les parts sociales sont librement cessibles encre :
Elles ne peuvent être transmises à des tiers, autres que les catégories visées ci-dessus,
qu'avec le consentement de la majorité des associés représencanc au moins la moitié des
parcs sociales.
Ce consentement esc sollicité dans les conditions prévues par la loi.
ARTICLE 14 - DÉCÈS D'UN ASSOCIÉ
V)
Q)
En cas de décès d'un associé, la société continuera encre les associés survivants et les
2>- héritiers de l'associé décédé, sous condition de leur éventuel agrément tel que prévu à
UJ
(V)
l'article 13 des présents scacuts.
,-i
0
N ARTICLE 15 -RÉUNION DE TOUTES LES PARTS EN UNE SEULE MAIN
@ En cas de pluralité d'associés, la réunion de coures les parcs en une seule main n'entraîne
....,
.c pas la dissolution de la société qui continue d'exister avec un associé unique. Celui-ci
Ol
·c exerce alors cous les pouvoirs dévolus à l'assemblée des associés.
>-
a.
0
u
CHAPITRE IV : GESTION ET CONTRÔLE DE LA SOCIÉTÉ
ART ICLE 16 - GÉRANCE

La société est administrée par un ou plusieurs gérants, personnes physiques, choisi(s)
parmi les associés ou en dehors d'eux.
Le ou les premier(s) gérants sonc désignés pour la durée de la société ou pour un nombre
déterminé d'exercices, par décision :
• des associés représentant plus de la moitié des parcs sociales ;
• ou de l'associé unique en cas d'EURL.
En rémunération de ses fonctions et en compensation de la responsabilité attachée à la
gestion, chaque gérant a droit à une rémunération fixe, proportionnelle ou mixte, donc
le moncanc et les modalités de paiement sonc déterminés par décision collective ordi-
naire des associés.
Le ou les gérants peuvent être révoqués sur décision :
• des associés représencanc plus de la moitié des parts sociales ;
• ou de l'associé unique en cas d'EURL.
Le (ou les) associé(s) doit (doivent) concomicammenc procéder à la désignation de son
(ou de leurs) remplaçant(s).
Le (ou les) gérant(s) peuvent également être révocables par les tribunaux pour cause
légitime à la demande d'un associé.
Le (ou les) géranc(s) peut (peuvent) démissionner de ses (leurs) fonctions en informant
par lettre recommandée avec accusé de réception chaque associé de la société.
Dans ce cas, ils devront respecter un préavis de six mois avant la cessation définitive de
leurs fonctions.
En cas de carence du, d 'un ou des gérants par décision judiciaire ou démission, le ou les
cogéranc(s), le commissaire aux comptes en exercice, un ou plusieurs associés détenant la
moitié des parcs sociales, ou un mandataire de justice désigné à la suite de la requête
d'un des associés peuvent convoquer l'assemblée des associés à seule fin de procéder à son
remplacement.
En cas de décès du gérant unique, chaque associé ou le commissaire aux comptes est
habilité à convoquer l'assemblée à seule fin de procéder à son remplacement.
ARTICLE 17 - POUVOIRS ET RESPONSABILITÉ DE LA GÉRANCE

Dans ses rapports avec les associés, la gérance engage la société par les actes encrant dans
l'objet social. Ses pouvoirs peuvent être limités dans l'acte de nomination.
Dans les rapports avec les tiers de bonne foi, la société est engagée, même par les actes
du gérant gui ne relèvent pas de l'objet social. Le gérant ne pourra se porter, au nom de
la société, caution solidaire ou aval au profit d 'un tiers sans l'agrément préalable des
associés représentant au moins la moitié des parts sociales.
L'opposition formée par un gérant aux actes d'un autre gérant esc sans effet à l'égard des
tiers à moins qu'il ne soie établi qu'ils en one eu connaissance.
Le ou les gérants peuvent, sous leur responsabilité, constituer des mandataires pour un
ou plusieurs objets déterminés.
Le ou les gérants sont responsables individuellement ou solidairement envers la société
ou envers les tiers, soie des infractions aux dispositions législatives ou réglementaires
applicables aux sociétés à responsabilité limitée, soie des violarions des présents scacucs,
soie des fautes commises dans leur gestion.
A RT ICLE 18 - COMMISSA IRE AUX COMPT ES
Dès que la société atteint deux des crois seuils définis par l'article 12 du décret n° 67-236
modifié du 23 mars 1967, les associés scacuanc à la majorité requise pour les décisions
collectives ordinaires doivent désigner un ou plusieurs commissaires aux comptes titu-
laires et suppléants.
Ils exercent leur mission de contrôle conformément à la loi. Les commissaires aux comp-
tes sont désignés pour six exercices.
CHAPITRE V : CON VENTION ENTRE U N GÉRANT O U UN ASSOCIÉ

ET LA SOCIÉT É
ARTICLE 19 - CON VENTIONS SOUMISES À L'APPROBAT ION DE L'ASSEMBLÉE

Sous réserve des interdictions légales, coute convention conclue encre la société et l'un
de ses gérants ou associés doit être soumise au contrôle de l'assemblée des associés.
Les dispositions du présent article s'étendent aux conventions passées avec une société
donc un associé indéfiniment responsable, gérant, administrateur, directeur général,
membre du directoire ou membre du conseil de surveillance, est simultanément gérant
ou associé de la société à responsabilité limitée.
Ces dispositions ne sont pas applicables aux conventions portant sur des opérations cou-
rantes et conclues à des conditions normales.
En cas d'associé unique, ces conventions sonc répertoriées dans un registre.
ARTICLE 20 - CO NVENTIONS INTERDITES
À peine de nullité du contrat, il esc interdit aux gérants ou associés autres que les per-
sonnes morales de contracter, sous quelque forme que ce soit, des emprunts auprès de la
société, de se faire consentir par elle un découvert, en compte courant ou autrement,
V)
ainsi que de faire cautionner ou avaliser par elle leurs engagements envers les tiers. Cerce
Q)
interdiction s'applique aux représentants légaux des personnes morales associées.
2>- Cette interdiction s'applique également aux conjoints, ascendants et descendants des
UJ
(V) personnes visées à l'alinéa 1e, du présent article ainsi qu'à toute personne interposée.
,-i
0
N ARTICLE 21 - COMPTES COURANTS D 'ASSOCIÉS
@
...., Chaque associé peut consentir des avances à la société sous forme de versements dans la
.c
Ol caisse sociale. Les conditions de rémunération et de retraie de ces comptes courants, notam-
·c
>-
a. ment, sonc fixées par acte séparé encre les intéressés et la gérance en conformité avec les
0
u dispositions de l'article 19. Les comptes courants ne peuvent jamais être débiteurs.
CHAPITRE VI : DÉCISIONS COLLECTIVES -

DÉCISIONS DE L'ASSOCIÉ UNIQUE
ARTICLE 22 - D ÉCISIONS COLLECTIVES
Les décisions collectives statuant sur les comptes sociaux sont obligatoirement prises en
assemblée. Toutes les autres décisions collectives provoquées à l'initiative de la gérance,
du commissaire aux comptes ou d'un mandataire de justice sur demande d'un ou plu-
sieurs associés, en cas de carence de la gérance, sont prises :
• soie par consultation écrite des associés ;
• soie en assemblée ;
• soie par acte exprimant le consentement de cous les associés ;
au choix de l'organe de la société ayant provoqué la décision.
Le soin de convoquer une assemblée incombe à la gérance, ou en cas de carence de la gérance,
au commissaire aux comptes ou au mandataire de justice sur demande d'un ou plusieurs
associés. La convocation doit être adressée par lettre recommandée au moins 15 jours avant
la tenue de l'assemblée ec doit indiquer l'ordre du jour et le lieu de réunion de cette dernière.
L'assemblée ne peut délibérer sur une question qui n'est pas inscrite à l'ordre du jour.
Les procès-verbaux d'assemblées générales sont répertoriés dans un registre.
En cas d'associé unique, celui-ci exerce les pouvoirs dévolus à l'assemblée des associés
par la loi. Il ne peut déléguer ses pouvoirs. Ses décisions unilatérales, prises aux lieu ec
place de l'assemblée, sont répertoriées dans un registre.
En cas de décès du gérant, cout associé peut convoquer l'assemblée des associés afin de
procéder à la nomination d'un nouveau gérant.
ART ICLE 23 - PART ICIPATION D ES ASSOCIÉS AUX DÉCISION S
Chaque associé a le droit de participer aux décisions collectives et dispose d'un nombre
de voix égal à celui des parcs sociales qu'il possède. Chaque associé peut se faire repré-
senter aux assemblées par un autre associé ou par son conjoint, sauf si les associés sont au
nombre de deux ou si la sociéré ne comprend que les deux époux. Dans ces deux derniers
cas chaque associé peut se faire représenter par toute personne de son choix.
Les représentants légaux d'associés juridiquement incapables peuvent participer au voce
même s'ils ne sont pas eux-mêmes associés. Les associés one la possibilité de participer à
distance aux assemblées générales de la société par des moyens de visioconférence ou de
télécommunication permettant leur identification et garantissant leur participation
effective. On ne pourra recourir à ces moyens en cas de vote d'une résolution portant sur
l'inventaire, le rapport de gestion ou les comptes annuels établis par le gérant ou pour
l'approbation de comptes consolidés dans les groupes de sociétés.
ARTICLE 24 - APPROBATION D ES COMPTES
Chaque année, il doit être réuni dans les six mois de la clôture de l'exercice une assem-
blée générale appelée à statuer sur les comptes de l'exercice écoulé.
Les décisions sonc adoptées dans les conditions prévues pour les décisions collectives
ordinaires.
Dans le cadre d'une EURL dirigée par l'associé unique, cette formalité est réputée
accomplie par le dépôt des comptes sociaux et de l'inventaire au registre du commerce
et des sociétés dans un délai de 6 mois à compter de la clôture de l'exercice.
ARTICLE 25 - DÉCISIONS COLLECTIVES ORDINAIRES
Sont qualifiées d'ordinaires les décisions des associés ne concernant ni l'agrément de
nouveaux associés, ni des modifications statutaires, sous réserve des exceptions prévues
par la loi.
Les décisions collectives ordinaires doivent, pour être valables, être adoptées par un ou
plusieurs associés représentant plus de la moitié des parts sociales. Si cette majorité n'est
pas obtenue, les décisions sont, sur seconde convocation, prises à la majorité des votes
émis, quel que soie le nombre des votants.
Toutefois, la majorité est irréductible, s'il s'agit de voter sur la nomination ou la révoca-
tion du gérant.
ARTICLE 26 - DÉCISIONS COLLECTIVES EXTRAORDINAIRES
Sont qualifiées d'extraordinaires les décisions du ou des associés modifiant les statuts,
sous réserve des exceptions prévues par la loi. Lorsque la société comprend plusieurs
associés, les décisions extraordinaires ne peuvent être valablement prises que si les asso-
ciés présents ou représentés possèdent au moins :
• sur première convocation, le quart des parcs ;
• sur seconde convocation, le cinquième de celles-ci.
À défaut de ce quorum, la seconde assemblée peut être convoquée à une dace postérieure
ne pouvant excéder deux mois à compter de la date initialement prévue.
Dans l'un ou l'autre de ces deux cas, les modifications sont décidées à la majorité des
deux tiers des parcs détenues par les associés présents ou représentés.
Le changement de nationalité de la société ne peut être décidé qu'à l'unanimité des
associés.
ARTICLE 27 - CONSULTATIONS ÉCRITES - DÉCISIONS PAR ACTE
Les décisions collectives autres que celles ayant pour objet de statuer sur les comptes
sociaux peuvent être prises par consultation écrite des associés à l'initiative des gérants
ou de l'un d'eux. Les décisions résultent d'un vote formulé par écri t.
Le texte des résolucions proposées, le rapport des gérants ainsi que, le cas échéant, celui
V) du commissaire aux comptes, sont adressés aux associés par lettre recommandée.
Q)
Les associés disposent d'un délai pour émettre leur vote par écrit. Ce délai est fixé par le
2>- ou les gérants sans pouvoir être inférieur à quinze jours à compter de la dace de réception
UJ
(V) des proj ets de résolution.
,-i
0
N
Pour chaque résolucion, le vote est exprimé par oui ou par non . Toue associé qui n'aura
@ pas adressé sa réponse dans le délai ci-dessus sera considéré comme s'étant abstenu. Pen-
...., dant ledit délai, les associés peuvent exiger de la gérance les explications complémen-
.c
Ol
·c taires qu'ils jugent utiles.
>-
a.
0
u
Les décisions sont adoptées à l'issue de la consultation aux conditions de majorité pré-
vues par les articles 25 et 26 des présents statuts selon l'objet de la consultation.
Ces décisions peuvent également résulter du consentement de cous les associés exprimé
dans un acte. La réunion d'une assemblée peut cependant être demandée par un ou plu-
sieurs associés représentant au moins, soie à la fois le quart en nombre des associés et le
quart des parcs sociales, soit seulement la moitié des parts sociales.
CHAPITRE VII: AFFECTATION DES RÉSULTATS

ARTICLE 28 - AFFECTATION DES RÉSULTATS
Après approbation des comptes et constatation de l'existence d'un bénéfice distribuable,
une fois prélevé 5 % pour constituer le fonds de réserve légale, l'assemblée générale
détermine, sur proposition de la gérance, coutes les sommes qu'elle juge convenable de
prélever sur ce bénéfice pour être reportées à nouveau sur l'exercice suivant ou inscrites
à un ou plusieurs fonds de réserves facultatifs ordinaires ou extraordinaires, généraux ou
spéciaux, donc elle règle l'affeccacion ou l'emploi.
Le surplus, s'il en existe, est attribué aux associés sous forme de dividende.
Le prélèvement de 5 % cesse d'être obligatoire lorsque le fonds atteint le dixième du
capital social.
L'assemblée générale peut décider en outre la mise en distribution de sommes prélevées
sur les réserves ; dans ce cas, la décision indique expressément les postes de réserve sur
lesquels les prélèvements sont effectués.
Les sommes donc la mise en distribution est décidée sont réparties entre les associés
gérants ou non gérants proportionnellement au nombre de leurs parcs sociales.
CHAPITRE VIII : TRANSFORMATION - DISSOLUTION

ARTICLE 29 - TRANSFORMATION
La société pourra se transformer en société commerciale de toute autre forme, sans que
cette opération n'entraîne la création d'un être moral nouveau.
ARTICLE 30 - DISSOLUTION
À l'expiration de la société, sauf prorogation de celle-ci ou en cas de dissolution antici -
pée, une décision des associés nomme un ou plusieurs liquidateurs dont elle détermine
les pouvoirs et qui exercent leurs fonctions conformément à la loi .
ARTICLE 31 - CAPITAUX PROPRES INFÉRIEURS À LA MOITIÉ DU CAPITAL
SOCIAL
Si, du fait des perces constatées, les capitaux propres de la société deviennent inférieurs
à la moitié du capital social, la gérance doit, dans les quatre mois qui suivent l'approba-
tion des comptes ayant fait apparaître cerce perte, consulter les associés afin de décider,
s'il y a lieu ou non à dissolution anticipée de la société.
L'Assemblée délibère aux conditions de majorité prévues pour les décisions collectives
extraordinaires.
Si la dissolution n'est pas prononcée, le capital doit, avant la fin du second exercice sui-
vant celui au cours duquel la constatation des perces est intervenue, être réduit d 'un
montant au moins égal au montant des perces qui n'ont pu être imputées sur les réserves
si, dans ce délai, les capitaux propres n'ont pas été reconstitués à un montant au moins
égal à la moitié du capital social.
À défaur de respect des dispositions ci-dessus, cout intéressé peut demander en justice la
dissolution de la société.
ARTICLE 32 - CONTESTATIONS
Toutes contestations pouvant s'élever au cours de la société ou de sa liquidation entre les
associés et la société, ou encre associés eux-mêmes concernant les affaires sociales, l'incer-
précacion ou l'application des statuts seront de la compétence exclusive des tribunaux
dans le ressort desquels est établi le siège social de la société.
CHAPITRE IX : ] OUISSANCE DE LA PERSONNALITÉ MORALE
ARTICLE 33 - JOUISSANCE DE LA PERSONNALITÉ MORALE

La société jouira de la personnalité morale à dater de son immatriculation au Registre du
commerce et des sociétés.
Les associés approuvent les actes accomplis avant ce jour pour le compte de la société en
formation, lesquels sont relatés dans un état ci-annexé.
Toutes ces opérations ec engagements seront réputés avoir été faits ec souscrits dès l'ori-
gine par la société qui les reprendra à son compte par le seul fait de son immatriculation
au Registre du commerce ec des sociétés.
La gérance est par ailleurs expressément habilitée entre la signature des statuts et l'im-
matriculation au Registre du commerce et des sociétés à passer tous actes et à souscrire
cous engagements entrant dans l'objet social et conformes aux intérêts de la société.
Ces engagements seront réputés avoir été dès l'origine souscrits par la société après véri-
fication et approbation par l'assemblée générale ordinaire des associés tenue au plus tard
lors de l'approbation des comptes du premier exercice social.
ARTICLE 32 - POUVOIRS
V)
Q)
Tous pouvoirs sont donnés au gérant ou à son mandataire à l'effet d'accomplir coutes
formalités de publicité prescrites par la loi.
2>-
UJ
(V) Fait à .. ..................................... ............ .............................................
,-i
0
N
@ Le ................... ............ ................. ............................................. ........ .
....,
.c
Ol
·c En six exemplaires originaux
>-
a.
0
u Nombre d'annexes :
Notice explicative pour rétablissement des statuts d'une SARL

ou d'une EURL
« Les soussignés »
Peuvent être associés d'une SARL ou d'une EURL des personnes physiques ec/ou des sociétés.
En revanche, une EURL ne peut pas êcre l'associée unique d 'une autre EURL.
Il convient d'indiquer dans les statues les nom, nom de jeune fille pour les femmes mariées,
prénoms, nom ec prénoms de l'époux ou de l'épouse, régime matrimonial, signature d'un Pacs,
dace et lieu de naissance, nationalité, domicile.
Exemple
• Madame Martine CARRE, née DURAND, mariée sous le régime de la séparation de
biens avec Monsieur Yvon CARRE, né le 26 mars 1958, de nationalité française, demeu-
rant 122, rue de la République, 14600 HONFLEUR.
• Monsieur Paul ROSSIGNOL, célibataire, né le 12 septembre 1960, de nationalité fran-
çaise, demeurant 13, rue de l'Alma, 69001 LYON.
Si un associé est une personne morale, indiquer le nom, le prénom, le domicile ec la qualité du
représentant légal de la société, ainsi que la dénomination sociale, la forme, le capital social, le
siège social et le numéro de RCS de la société qu'il représente.
Si le gérant de l'EURL ou de la SARL n'est pas choisi parmi l'un des associés, il est recom-
mandé de le faire participer à l'acte s'il est désigné dans les statuts. Dans ce cas, il convient de
mentionner son nom, nom de jeune fille pour les femmes mariées, prénoms, nom et prénoms
de l'époux ou de l'épouse, régime matrimonial, dace et lieu de naissance, nationalité, domicile .
Il signera également les statuts.
ARTICLE 1 : « Concernant les personnes mariées ou pacsées»
Si vous êtes marié sous un régime communautaire (régime légal de la communauté réduite aux
acquêts ou régime de la communauté universelle), votre conjoint, s'il n'est pas lui-même asso-
cié, peut revendiquer la qualité d'associé.
L'article 1832-2 du Code civil prévoit en effet qu'un époux ne peut employer des biens com-
muns pour faire un apport à une société sans que son conjoint en ait été averti, et sans qu'il en
soie justifié dans l'acte.
Deux possibilités s'offrent à vous :
• soie adresser, en qualité de fondaceur(s) de la société, à chaque époux concerné une lettre
recommandée avec AR l'informant de l'apport réalisé par son conjoint au capital de la société
et de la date prévue pour la signature des statuts. L'époux doit alors répondre, dans les
mêmes formes, pour indiquer s'il entend devenir ou non personnellement associé pour la
moitié des parcs souscrites ;
• soie faire signer par chacun des époux concernés une accescacion spéciale et l'annexer aux
statuts de la société.
Cette démarche a pour finalité d'informer le conjoint, et non d'obtenir son autorisation pour
procéder à l'apport, sauf exceptions dues à la nature des biens communs apportés, notamment
un immeuble ou un fonds de commerce (article 1424 du Code civil), pour lesquels son accord
est nécessaire.
Texte à annexer aux statuts si l'associé est marié

sous le régime d e la communauté légale
J e, soussigné(e), .......................... .. ..... déclare par la présente:

• avoir été averci(e) de la constitution de la société .............
• avoir été averci(e) de l'apport réalisé par mon époux (épouse) avec des deniers communs,
• avoir consenti à la réalisation de cet apport.
J e déclare, en outre, renoncer à devenir personnellement associé(e) de la société.
Faità ................................. ,le ............................... ..
Si vous êces pacsés, les règles diffèrent selon la dace de conclusion de votre Pacs.
Si vous avez signé un Pacs avant le 1cr janvier 2007, une présomption d'indivision s'applique,
sauf dispositions contraires. Cela signifie que les parcs sociales apparciennenc pour moitié à
chacun d'encre vous, sauf si vous avez écarté cette règle dans l'acte d'acquisition des parts
sociales ou dans le Pacs lui -même.
À l'inverse, les Pacs signés après le 1cr janvier 2007 sont soumis à un régime de séparation des
patrimoines, sauf dispositions contraires. Cela signifie que les parcs sociales appartiennent
exclusivement au partenaire qui les acquiert.
Si votre conjoint ou p arten aire p acsé exerce une activité régulière et effective d ans
l'entreprise
Il devra obligacoirement choisir l'un des crois statues suivants :
• conjoint ou partenaire pacsé collaborateur du gérant majoritaire d'une EURL ou d'une SARL
de moins de 20 salariés ;
• conjoint associé;
• conjoint salarié.
Cecce obligation doit permet tre à votre conjoint de se constituer une couverture sociale person-
nelle au titre de son activité dans l'entreprise. Les conjoints ou partenaires pacsés collaborateurs
V)
Q) et associés cotisent à l'assurance vieillesse de base, retraite complémentaire et invalidité-décès.
2>- Le conjoint ou partenaire pacsé salarié, quant à lui, bénéficie d'une couverture sociale au titre
UJ de son contrat de travail.
(V)
,-i
0
L'option est réalisée par le chef d'entreprise, pour son conjoint ou partenaire, lors de l'immatri-
N culation de la société au CFE. Ce dernier adresse ensuite au conjoint ou au partenaire du pacs,
@
...., une notification de la déclaration d'option par lettre recommandée avec accusé de réception.
.c
Ol La mention du statut choisi est ensuite portée au répertoire des métiers ou au registre du com-
·c
>-
a. merce et des sociétés, selon les cas.
0
u
Pour que votre conjoint ou partenaire puisse faire son choix, il (ou elle) peut consulter la
rubrique « quel statut juridique ? », « le statut du conjoint » du site Internet de l'APCE
www.apce.com.
ARTICLE 2 : « Objet social »

L'objet social sert à déterminer la ou les activités pouvant être exercée(s) par la société.
En principe, toute activité, qu'elle soit de nature commerciale, artisanale ou libérale, peut être
exercée par une SARL ou EURL, à l'exception des activités d'assurance, de capitalisation ec
d'épargne.
L'objet social doit être suffisamment large pour englober une extension d'activités, sans être
flou.
L'activité principale doit pouvoir entrer dans les nomenclatures d'activités et de produits (codes
APE : activité principale de l'entreprise).
ARTICLE 3: « Dénomination sociale»

Si vous choisissez une dénomination fantaisiste, n'oubliez pas de faire une recherche d'antério-
rité de noms et de marques auprès de l'INPI afin de vous assurer :
• que le nom n'a pas été déjà utilisé par une autre entreprise et éviter ainsi une action en
concurrence déloyale ;
• qu'il n'a pas fait l'objet d 'un dépôt de marque et éviter ainsi une action en contrefaçon.
La recherche d'antériorité se fair auprès de l'INPI (Institut national de la propriété indus-
trielle). Elle n'est pas obligatoire mais vivement conseillée (voir Formalités de création :
« Choisissez une dénomination sociale » ).
ARTICLE 4: « Siège social»

Toute société qui demande son immatriculation doit justifier de la jouissance du local où elle
installe son siège social.
(voir Formalités de création : « Domiciliez votre société » ).
Texte à adresser au propriétaire dans l'intention de domicilier
provisoirement le siège de la société chez soi
J'ai l'honneur de vous informer de mon intention d'user de la faculté prévue par l'article
L. 123-11-1 du Code du commerce, en vue d'installer temporairement le siège de la société
................................. , donc je suis gérant, à mon domicile personnel, situé ................................ ..
J'ai parfaitement connaissance de ce qu'il ne peut résulter des dispositions ci-dessus, ni du
changement de destination de l'immeuble, ni de l'application du statut des baux
commerciaux.
Veuillez agréer, M .................................. , l'expression de mes sentiments distingués.
Le gérant peut procéder au transfert du siège social de la société dans le même département ou
dans un département limitrophe, et effectuer en conséquence les modifications nécessaires dans
les statuts, sous réserve de faire ratifier ultérieurement sa décision par les associés à la majorité
des 2/3 des parcs sociales.
ARTICLE 5 : « Exercice social »
L'exercice social correspond à la durée de l'exercice comptable de la société.
Les daces d'ouverture ou de clôture des exercices sociaux ne coïncident pas obligaroiremenc
avec l'année civile.
L'exercice social peut, par exemple, commencer le 1cr juillet et finir le 30 juin de chaque année.
Le premier exercice débute généralement le jour de l'immatriculation de la société au registre
du commerce ec des sociétés.
Sa durée est en principe de 12 mois ; elle ne peut être inférieure ou supérieure à 12 mois qu'à
titre exceptionnel :
• pour le premier exercice social ;
• au cours de la vie sociale, lorsque la dace de clôture des exercices esc modifiée ;
• à la dissolution de la société.
Exemple
Constitution, le Ier septembre 201 1, d'une société dont chaque exercice social commen-
cera le Ier janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.
Par exception, pour cette société soumise à l'impôt sur les sociétés {IS), le premier exer-
cice débutera le Ier septembre 201 1 et se terminera le 31 décembre 2012.
ARTICLE 6 : « Durée »
La durée de la société est fixée librement dans les statuts. Elle ne peut coutefois excéder 99 ans.
Elle coure à compter de l'immatriculation de la société au registre du commerce ec des
sociétés.
Dans la plupart des cas, on indique la durée en nombres d'années. Mais il esc possible de fixer
la durée de la société :
• en mentionnant une date précise (par exemple le 31 décembre 2030);
• ou en tenant compte de l'objet social de la société ou d'un événement donc la dace ne peut
être fixée au moment de la constitution de la société.
Il est également possible de prévoir une durée de la société renouvelable par tacite reconduc-
V) tion, sauf si l'un des associés s'y oppose. Dans ce cas, la durée maximale de la société ne doit
Q)
pas excéder 99 ans.
2>-
UJ ARTICLE 7: «Apports »
(V)
,-i
0
Cet article récapitule les différents apports réalisés par le ou les associés fondateurs de la
N société.
@
...., Il est possible d'effectuer 3 cypes d'apports :
.c
Ol • des apports en espèces ;
·c
>-
a. • des apports en nature ;
0
u • des apports en industrie.
Ap p orts e n esp èces

Les apports en espèces (également appelés « apports en numéraire ») sont les apports de som-
mes d'argent.
En cas d'apporc(s) en espèces, il convient de mentionner :
• le montant cotai des apports en espèces en chiffres ec en lettres ;
• leur répartition entre les différents associés ;
• les modalités de dépôt et de libération des sommes.
Les associés peuvent verser la totalité des sommes correspondant à leur apport en espèces, ou
n'en verser qu'une partie lors de la constitution de la société.
Le versement progressif des sommes d'argent, appelé« libération échelonnée», doit cependant
respecter certaines règles (article L. 223 -7 du Code de commerce) :
• les associés sont tenus de verser au moins un cinquième du montant de leur apport en
espèces lors de la constitution de la société ;
• le versement du solde doit intervenir en une ou plusieurs fois, sur décision du gérant, dans
un délai maximal de 5 ans suivant l'immatriculation de votre société au registre du com-
merce et des sociétés.
En cas de libération progressive des apports en espèces, il convient d 'indiquer dans les statuts :
• le moncanc des sommes effectivement versées au jour de la signature des statues ;
• la dace buttoir de versement du solde des apports en espèces (en respectant le délai de 5 ans
à compter de l'immatriculation de la société).
Atte ntion : même en cas de libération échelonnée des apports en numéraire, la responsabilité
des associés porte sur le montant total des apports qu'ils s'engagent à réaliser, et non unique-
ment sur la partie libérée. Par ailleurs, seules les sociétés donc le capital est entièrement libéré
peuvent bénéficier du eaux réduit d'impôt sur les sociétés de 15 % (au lieu de 33,33 %).
Avant la signature des statuts, les associés ou l'un des associés spécialement mandaté à cet effet
doivent déposer, dans les 8 jours de leur réception, les sommes reçues au titre des apports en
numéraire :
• soie dans une banque;
• soie à la Caisse des dépôts ;
• soie chez un notaire.
Les statuts doivent préciser l'identité du dépositaire des fonds et, le cas échéant, les références
du compte bancaire sur lequel ils one été déposés.
Les fonds seront bloqués jusqu'à présentation de l'extraie K-Bis de votre société.
Apports e n nature
L'apport en nature est l'apport d 'un bien autre que l'argent. Il peut s'agir d'un fonds de com-
merce, de matériel, de machines, d'une créance, d 'une marque, d'un brevet, d'un ordinateur,
d'une voiture, d 'un immeuble, etc.
Le bien peut être apporté en pleine propnece ou uniquement en jouissance, notamment
lorsqu'il s'agit d'un apport de biens immatériels (marques, brevets, ecc.), afin de préserver le
droit de propriété de l'apporteur sur le bien.
Une alternative existe également: conclure un contrat de licence d'exploitation avec la société.
Il convient de lister précisément les apports en nature réalisés par les associés. Veillez à préciser
l'identité de l'apporteur, la nature du bien apporté et sa valeur.
En principe, l'évaluation des apports en nature est réalisée par un commissaire aux apports
(article L. 223-9 du Code de commerce). Celui-ci peut être désigné soie à l'unanimité des asso-
ciés, soie par ordonnance du président du tribunal de commerce compétent saisi sur requête
d'un associé.
Les associés peuvent toutefois décider à l'unanimité de ne pas recourir à un commissaire aux
apports si :
• aucun apport en nature n'a une valeur supérieure à 30 000 euros,
• la valeur totale des apports en nature ne dépasse pas la moitié du capital social.
Les associés doivent dans ce cas retenir la valeur marchande (valeur « argus ») des biens appor-
tés à la dace de constitution de la société, ec l'indiquer dans les statues.
Les justificatifs doivent être annexés aux statuts.
Attention : lorsque les associés décident de ne pas recourir à un commissaire aux apports, leur
responsabilité solidaire est engagée pendant 5 ans sur la valeur qu'ils ont donnée au bien.
Exemple
Apports en nature :
Les associés apporte nt à la sociét é, sous les garanties de fait et de droit :
• Madame Martine CARRE : un photocopieur de marque X, modèle Y, acheté le 20 juin
201 1, évalué à 2 280 e uros (photocopie de la facture d'achat annexée aux statuts).
• Monsieur Paul ROSSIGNOL : un téléco pieur de marque W, modèle Z , achet é le 18 avril
201 1, évalué à 2 280 euros (photocopie de la facture d'achat annexée aux statuts).
Apports en industrie
Les apports en industrie consistent, pour un associé, à mettre à la disposition de la société ses
connaissances techniques, son travail ou ses services.
Ils ne sont pas pris en compte pour déterminer le montant du capital social.
En revanche, ils donnent lieu à l'attribution de parts sociales ouvrant droit au partage des
bénéfices des perces et de l'actif nec, ainsi qu'à un droit de voce dans les assemblées générales.
En principe, la parc des bénéfices qui revient à l'associé qui n'a apporté que son industrie est
V)
Q) égale à celle de l'associé qui a le moins apporté, mais vous pouvez prévoir une répartition
2>- différente.
UJ Les parcs attribuées en échange d'un apport en industrie ne sont pas cessibles . Elles disparais-
(V)
,-i sent lorsque l'apporteur en industrie quicce la société.
0
N Les statuts peuvent prévoir l'opposabilité à l'apporteur en industrie d'une clause de
@
...., non-concurrence .
.c
Ol Il convient de préciser dans les statuts les modalités d'accribution des parcs sociales ec les droits
·c
>-
a. aux bénéfices et aux pertes qui leur sont attachés en cas d'apport en industrie. La nature et les
0
u modalités de réalisation des prestations promises par l'apporteur sont également à préciser.
Exemple
Apports en industrie :
Madame Martine CARRE apporte en complé ment à la société son activité de webmaster
selon les modalités suivantes : mise à disposition de la société de ses connaissances tech-
niques 3 heures par jour, durant 4 mois, afin de l'aider à réaliser un site Internet.
Cet apport ne concourt pas à la formation du capital mais donne lieu, au profit de
Madame CARRE, à l'attribution de 10 parts supplémentaires ouvrant droit au partage
des bénéfices et des pertes, de l'actif net ainsi qu'à un droit de vote dans les assemblées
géné rales.
Récapitulatif des apports - exemple

Apports en espèces :
Les associés apportent à la société la somme de :
Madame Martine CARRE : 3 050 € (trois mille cinquante euros)
Monsieur Paul ROSSIGNOL : 2 280 € (deux mille deux cent quatre-vingts euros)
Lesquelles sommes ont été déposées au crédit du compte .......................... .
Apports en nature:
Les associés apportent à la société, sous les garanties de fait et de droit :
Madame Martine CARRE : un photocopieur de marque X, modèle Y, acheté le 20 juin
2011 , évalué à 2 280 euros (photocopie de la facture d'achat annexée aux statuts).
Monsieur Paul ROSSIGNOL : un télécopieur de marque W, modèle Z, acheté le 18 avril
2011, évalué à 2 280 euros (photocopie de la facture d'achat annexée aux statuts).
Apports en industrie :
Madame Martine CARRE apporte en complément à la société son activité de webmaster
selon les modalités suivantes : mise à disposition de la société de ses connaissances tech-
niques 3 heures par jour, durant 4 mois, afin de l'aider à réaliser un site Internet.
Cet apport ne concourt pas à la formation du capital mais donne lieu, au profit de
Madame CARRE, à l'attribution de 10 parts supplémentaires ouvrant droit au partage
des bénéfices et de l'actif net ainsi qu'à un droit de vote dans les assemblées générales.
Récapitulation des apports
• Apports en espèces de Madame CARRE 3 €
050
• Apports en nature de Madame CARRE 2 €
280
• Apports en espèces de Monsieur ROSSIGNOL 2 €
280
• Apports en nature de Monsieur ROSSIGNOL 2 €
280
Total égal au capital social 9 890 €
(neuf mille huit cent quatre-vingt-dix euros)
Lorsq ue les apports en nature comp ortent un fond s d e commerce, le recours à un professionnel
est vivement conseillé.
L'évaluati on fai t alors l'objet d 'un acte séparé annexé aux statuts et rédigé par un expert.
ARTICLE 8 : « Capital social »

Le montant du capital social correspond à la somme des apports en numéraire et en nature
réalisés par les associés (les apports en industrie n'entrent pas dans la conscirucion du capital
social).
Dans les SARL et EURL, il est librement fixé par les statuts (article L. 223-2 du Code de com-
merce). Toutefois, il doit être en adéquation avec les exigences économiques de votre projet. Il
doit être déterminé après une étude économique approfondie du projet et des besoins de
financement.
La sous-capitalisation de la société à la création peut, en effet, entraîner des difficultés écono-
miques (manque de trésorerie), commerciales (déficit d'image de la société sur le marché ou
auprès des banques) ec juridiques (par exemple, la responsabilité personnelle du dirigeant).
Il convient de mentionner dans les statues le montant du capital social et sa répartition entre
les différents associés .
Une fois le montant du capital social déterminé, la valeur nominale d'une parc sociale (chaque
parc ayant la même valeur) doit être fixée. Cette valeur est déterminée librement par les asso-
ciés fondateurs.
Elle permet de déterminer :
• le nombre cocal de parcs sociales ;
• et le nombre de parcs sociales qu'il faut attribuer à chaque associé au regard de la valeur
totale de ses apports. Certains professionnels recommandent par ailleurs de numéroter les
parcs sociales.
Exemple
Dans notre exemple, la valeur d'une part sociale est fixée à 10 euros. Madame CARRE
recevra :
5 330 euros (montant de ses apports)
.
10 euros (va1eur nomma1e
) =
533 parts de 10 euros chacune.
Une SARL est dite« à capital variable» si ses statues contiennent une clause de variabilité du
capital social. Cette option permet de réduire le formalisme lié aux opérations d'augmentation
ou de diminurion du capital.
Ce dernier doit être compris en permanence encre un minimum, ne pouvant être inférieur à
1/lOe du montant du capital social, et un maximum fixés dans les scaruts.
V)
Q)
ART ICLE 9: « Augm entation de cap ital »
2>- Cette clause fixe les conditions et modalités d'augmentation du montant du capital social de
UJ
(V)
,-i
votre société.
0
N
Les augmentations de capital sont en principe décidées en assemblée générale extraordinaire
@ (AGE) selon les conditions de quorum et de majorité prévues pour ces assemblées.
....,
.c Toutefois, la décision en AGE peut être prise par les associés représentant seulement la moitié
Ol
·c des parts sociales si l'augmentation de capital s'effectue par incorporation des bénéfices ou des
>-
a.
0 réserves disponibles.
u
En EURL, c'est l'associé unique qui prend seul ces décisions.

Par ailleurs, il n'est pas possible de prévoir dans les statues d'autres voies d'augmentation de
capital que celles mentionnées dans les statues (ex. : l'appel public à l'épargne est interdit dans
les SARL).
Si l'augmentation de capital résulte d'apports en numéraire, ces derniers doivent être entière-
ment libérés lors de l'opération et être déposés dans les 8 jours de leur réception, soit :
• dans une banque ;
• à la Caisse des dépôts ;
• chez un notaire.
Les statuts devront alors mentionner ces apports et, le cas échéant, les références du compte
bancaire sur lequel les sommes one été déposées.
La proposition de loi relative à la simplification du droit à l'allégement des démarches admi-
nistratives, en cours de discussion devant le Parlement au jour de l'actualisation de cet ouvrage,
prévoie que la libération échelonnée des apports en numéraire serait autorisée lors d'une aug-
mentation de capital dans les conditions suivantes :
• lors de l'opération, 1/4 au moins des apports en numéraire devrait être versé;
• le surplus serait versé dans un délai maximum de cinq ans à compter du jour de l'augmen-
tation du capital.
L'augmentation du capital peut modifier la répartition des pouvoirs des associés, nocammenc
pour ceux déjà présents dans la société. Pour anticiper cette situation, un droit préférentiel de
souscription qui consiste à proposer aux associés en place de souscrire en priorité à l'augmen-
tation de capital, peut être prévu soie :
• dans les statues ;
• au cours de l'AGE décidant de l'augmentation de capital.
Dans le premier cas, il convient d'insérer dans les statues, la clause suivante :
Droit p référentiel de souscription

« Chaque associé dispose d'un droit préférentiel de souscription sur les parts sociales créées à l'occasion d'une
augmentation de capital. Ce droit s'exerce à concurrence des parts possédées par l'associé dans la société.
Chaque associé peut céder son droit préférentiel de souscription ou y renoncer en partie ou en totalité.
Le droit préférentiel de souscription peut être supprimé par la collectivité des associés réunie en assemblée
générale extraordinaire. »
ART ICLE 10 : « Réduction de capital »

La réduction de capital peut prendre la forme:
• d'une réduction de la valeur nominale des parcs sociales ;
• d'une réduction du nombre des parts sociales ;
• ou d'une annulation d'une partie des parcs sociales du fait de leur rachat par la société.
Si un commissaire aux comptes a été désigné, le projet de réduction du capital doit lui être
communiqué quarante-cinq jours avant la consultation des associés sur le projet afin qu'il
puisse formuler un avis.
ARTICLE 11 : « D roits et obligations attachés aux parts sociales »
Concernant les droits de vote attachés aux parts sociales, le principe 1 part = 1 voix est obliga-
toire dans les SARL
Vous ne pouvez pas prévoir de modalités d'attribution différentes des droits de vote.
Le partage des bénéfices et des pertes s'effectue également, en principe, proportionnellement
au nombre de parts sociales détenues par les associés. Mais il est possible de prévoir une répar-
tition différente, sous réserve de respecter certaines règles.
Il est interdit :
• d'attribuer à l'un des associés la totalité des bénéfices ou des perces ;
• de priver un associé de tout droit aux bénéfices ou aux perces ;
• de réduire la participation aux bénéfices ou aux pertes d'un des associés à une portion
insignifiance.
En cas de répartition des bénéfices et des perces non proportionnelle au nombre de parcs sociales
détenues, une adaptation des statues types esc nécessaire.
Exemple
Mo nsieur Durand, Monsie ur Fe rry et Monsieur Charpentier décide nt de s'associer pour
constituer une SARL au capital de 8 000 euros. lis possèdent respectivement 25 %, 35 %
et 40 % des parts sociales.
Sauf disposition contraire des statuts, ils devraient avoir dro it au partage des bé néfi ces à
proportion de leur participation au capital social. Pour tenir compte de la participation
plus active de Monsieur Durand dans la ré ussite de leur e ntre prise, ils décident d'un
commun accord de préciser dans les statuts une répartition égale des bénéfices.Ainsi, ils
percevro nt chacun 33,33 % des bé néfices réalisés.
Les statues peuvent éventuellement contenir une clause de non-concurrence interdisant aux
associés de créer une entreprise concurrente ou une clause de respect de clientèle.
Il est fortement recommandé de se rapprocher d'un conseil spécialisé (avocat, notaire ... ) pour
la rédaction de ces clauses.
Les sociétés soumises à l'impôt sur les sociétés peuvent prévoir dans leurs statuts la location ou
le crédit-bail de leurs parts sociales.
Dans ce cas, il est nécessaire de respecter un certain formalisme. U n contrat de location des
V) titres devra notamment être rédigé et comporter des mentions obligatoires.
Q)
Le recours à un professionnel du droit pour procéder à une celle opération est recommandé.
2>-
UJ
(V)
ARTICLE 12 : « Forme d es cessions d e p arts sociales»
,-i
0 La cession d'une société peut être réalisée soie en cédant les parcs sociales, soie en cédant le
N
@
fonds de commerce ou artisanal.
...., Cet article présente les règles relatives au formalisme des cessions des parts sociales de SARL.
.c
Ol Celles-ci doivent obligatoirement être constatées par écrit, par acte sous seing privé ou
·c
>-
a. notarié.
0
u
Pour que la cession soit opposable à la société, elle doit être portée à sa connaissance soit par :
• le dépôt d'un original de l'acte de cession au siège de la société (contre remise, par le gérant,
d'une attestation de dépôt);
• signification d'huissier de justice ;
• intervention de la société (par l'intermédiaire du gérant) à l'acte de cession des parcs sociales.
L'article 12 des statuts types ne reprend que la première solution, plus simple à mettre en
œuvre en pratique.
Pour que la cession de titres soie opposable aux tiers, l'acte de cession doit en outre être déposé
au greffe du tribunal de commerce compétent.
Les associés mariés sous un régime communautaire doivent préalablement obtenir l'accord de
leur conjoint si les parcs sociales relèvent du régime de l'indivision.
Les associés pacsés doivent obtenir l'accord de leur partenaire si les parcs sociales relèvent du
régime de l'indivision.
Si la cession des parcs sociales est soumise à une procédure d'agrément (voir article 13), le
cédant devra préalablement notifier le projet de cession des parcs sociales à la société ec à cous
les associés. Cette notification peut être réalisée par acte d'huissier ou par lettre recommandée
avec demande d'avis de réception.
Le gérant devra dans les huit jours convoquer une assemblée générale chargée de délibérer sur
le projet de cession ou consulter par écrie les associés si les statuts le prévoient.
ARTICLE 13 : « Agrém ent d es tiers »

Les parcs sociales de SARL ou d'EURL sont en principe librement cessibles :
• entre les associés ;
• et encre les associés ec leur conjoint, ou leurs ascendants ec descendants.
Les statues peuvent cependant soumettre ces cessions à une procédure d'agrément. Elles seront
alors subordonnées à l'accord des associés déjà présents dans la société.
En dehors de ces cas, les cessions de cirres de SARL doivent toujours être agréées.
La clause « agrément des tiers » des statuts types est rédigée pour vous permettre de mention-
ner, si vous le souhaitez, les catégories de personnes ou les personnes nommément désignées
entre lesquelles les cessions de parcs sociales seront libres.
Le dernier alinéa prévoie les modalités d'agrément des autres cessions.
La procédure d'agrément permet de maîtriser l'entrée de nouveaux associés dans la société, ou
de conserver sa majorité en assemblée générale (notamment lorsqu'elle s'applique aux cessions
encre associés).
La décision d'agrément est prise à la majorité des associés, représentant au moins la moitié des
parts sociales (l'associé cédant les titres participe au vote).
Les statuts peuvent prévoir une majorité plus force (par exemple, 2/3 des parts sociales). En
revanche, ils ne peuvent l'abaisser que pour les cessions entre associés, lorsque celles-ci sonc
soumises à agrément.
En dehors des cas de cession, les parcs sociales sont en principe librement transmissibles en cas
de décès ou de divorce, mais les statuts peuvent également soumettre les transmissions de
titres aux héritiers et au conjoint divorcé ou survivant à une procédure d'agrément.
Plus la majorité exigée pour agréer une cession de parcs sociales est force, plus la société est
fermée à !'encrée d'un nouvel associé. Si vous souhaitez fixer une majorité plus élevée, veillez à
ce que celle-ci ne crée pas de situation de blocage.
Il est en effet important de mesurer les conséquences futures de l'application de la clause
d'agrément dans le fonctionnement de la société et son développement. Elle peut êcre source
de conflits futurs encre les associés.
En cas de refus d'agrément, l'associé qui souhaiterait vendre ses parts ne saurait rester prison-
nier de la société.
Une procédure particulière s'applique lorsque l'associé cédant détient les titres depuis plus de
2 ans: en cas de refus d'agrément, les associés ou la société sont cenus d'acquérir ses parcs socia-
les dans un délai de 3 mois (ce délai peut être prorogé une ou plusieurs fois par décision de
justice, dans la limite de 6 mois). Les statues peuvent prévoir de réduire le délai de 3 mois ainsi
que le délai de 2 ans ouvrant droit au rachat des parts sociales.
En cas de succession, de liquidation d'une communauté de biens encre époux ou de donation
d'un conjoint, ascendant ou descendant, la condition de détention des titres pendant 2 ans
n'est pas exigée.
ARTICLE 14: « D écès d'un associé »
En principe, le décès d'un associé n'entraîne pas la dissolution de la société.
Les parts sociales sont transmises aux héritiers proportionnellement à leurs droits, sous réserve,
le cas échéant, de leur agrément. Ils deviennent alors associés de la société.
Le décès de l'associé unique n'entraîne pas non plus la dissolution de l'EURL, sauf si les statues
le prévoient. Si le défunt compte plusieurs héritiers, l'EURL peut ainsi devenir pluriperson-
nelle (SARL).
Le conjoint survivant ou les héritiers qui participent à l'activité de l'entreprise peuvent deman-
der l'attribution préférentielle des parts sociales de l'associé décédé, à condition de verser une
compensation aux ayants droit, la « soulce ».
Les statuts types prévoient que la société continuera entre les héritiers de l'associé défunt et les
associés survivants.
Il est également possible de prévoir que la société continuera uniquement avec l'une des per-
sonnes suivantes :
• le ou les héritiers des parts sociales ;
• les associés survivants ;
V)
Q)
• le conjoint survivant ;
2>- • ou toute autre personne désignée dans les statuts ou, si ceux-ci le prévoient, par dispositions
UJ testamentaires.
(V)
,-i
S'ils sont évincés, les héritiers de l'associé défunt auront droit en compensation à la valeur des
0
N droits sociaux de l'associé décédé.
@
...., ARTICLE 16 : « Gérance »
.c
Ol
·c Le gérant est le dirigeant de la SARL et de l'EURL. Il administre et gère la société au
>-
a. quotidien.
0
u
Seule une personne physique peut être nommée gérant de SARL ou d'EURL. Une personne
morale ne peut donc jamais exercer cette fonction (article L.223-18 du Code de commerce).
Le gérant peut être associé ou non de la société. L'article 16 des statuts types est rédigé de
manière relativement ouverte, en laissant la possibilité de nommer, en qualité de gérant, un
associé ou une personne extérieure à la société.
Il est possible de prévoir la désignation systématique d'un gérant détenteur de parts sociales,
ou de subordonner sa nomination à d'autres conditions (par exemple, limite d'âge ou détenrion
d'un diplôme).
La SARL peut être administrée par un ou plusieurs gérants (les statuts-types ouvrent cette
possibilité en mentionnant « le ou les gérants de la société » ).
On utilise les termes «collège», « conseil de gérance» ou « cogérants » en cas de pluralité de
gérants» .
Le gérant doit :
• avoir la capacité juridique d'exercer ses fonctions. Il ne doit pas, notamment être frappé
d'une incapacité de gérer une société commerciale. (Lors de l'immatriculation de l'entreprise
au CFE, il devra fournir une attestation de non-condamnation.) ;
• justifier, le cas échéant, de la qualification et de l'aptitude professionnelle éventuellement
requise pour l'exercice de l'activité;
• s'il est de nationalité étrangère, s'assurer de sa mise en conformité avec la législation en
vigueur en matière de droit d'entrée et de séjour des étrangers en France ;
• s'il est salarié, vérifier qu'il n'est pas lié par une clause d'exclusivité vis-à-vis de son employeur
et que l'activité de l'entreprise ne concurrence pas l'entreprise de celui-ci ;
• vérifier qu'il n'exerce pas une profession incompatible avec l'exercice de son mandat (avo-
cats, experts-comptables, etc.).
Nomination du gérant
Le ou les premiers gérants de la société peuvent être nommés dans les statuts ou, comme le
prévoient les présents statues types, dans un acte séparé de nomination annexé aux statuts.
La seconde solution présence l'avantage de ne pas devoir effectuer une modification des statuts
en cas de changement dans la gérance.
En cas de nomination du ou des premiers gérants dans les statuts, vous pouvez remplacer la
phrase « Le ou les premiers gérants sont nommés par acte séparé annexé aux présents statuts » par « Le
( ou les) premier(s) gérant(s) de la société est (sont) : ...... . ... . ....... (identité du ou des gérants) ».
En cas de nomination du ou des premiers gérants dans les statues et des futurs gérants par acte
séparé, vous pouvez remplacer la phrase « Le ou les premiers gérants sont nommés par acte séparé
annexé aux présents statuts » par « le (ou les) premier(s) gérant(s) de la société est (ou sont) :
.................. (identité du ou des gérants). Le ou les gérants sont nommés par acte séparé annexé
aux statuts ».
Les gérants de SARL sont nommés à la majorité des associés représentant plus de la moitié des
parcs sociales. Mais il est possible d'exiger une majorité plus force dans les statuts.
En EURL, c'est l'associé unique qui prend seul cette décision.
Les statuts peuvent par ailleurs prévoir la nomination d'un gérant suppléant qui ne prendrait
ses fonctions qu'en cas de carence, d'absence, d'incapacité ou d'expiration des fonctions du
gérant titulaire.
Rémunération du gérant
Les fonctions des gérants peuvent être exercées à titre gratuit, ou faire l'objet d'une rémunéra-
tion donc les modalités de calcul et de versement sont laissées à la discrétion des associés.
Ces statuts types renvoient la décision de fixation de la rémunération du gérant ec de ses moda-
lités de versement à la collectivité des associés, cout en posant le principe d'une rémunération
fixe, proportionnelle ou mixte.
Cette solution permet d'éviter une modification ultérieure des statues en cas de modification
de la rémunération du gérant ou de son mode de calcul.
Durée/cessation d es fonctions
La durée des fonctions du ou des gérants, est fixée librement par les associés. À défaut, il(s) est
(sont) nommé(s) pour la durée de la société.
Les fonctions du gérant cessent :
• À l'arrivée du terme de son mandat, sauf à prévoir qu'il soit tacitement reconduit dans ses
fonctions pour une durée déterminée.
• En cas de démission : sur ce point, les statues peuvent prévoir les modalités de démission du
gérant. Il esc généralement recommandé au gérant de respecter un certain formalisme en
nocifianc sa démission par lettre recommandée avec avis de réception aux associés et, le cas
échéant, aux autres gérants.
• En cas de décès, incapacité ou interdiction de gérer. Les statuts types peuvent prévoir le cas
du décès du gérant et organiser les modalités de continuation de la gestion de la société et
de nomination d'un nouveau gérant.
• Lors de la survenance d'un événement prévu dans les statues.
• Par sa révocation : en principe, le gérant peut être révoqué librement à la majorité des asso-
ciés représentant plus de la moitié des parcs sociales, mais vous pouvez prévoir une majorité
plus force. Le gérant, lorsqu'il est associé, peut prendre parc au vote.
Par ailleurs, cout associé peut demander la révocation du gérant pour cause légitime auprès des
tribunaux. En revanche, si la révocation du gérant intervient sans juste motif, celui-ci pourra
réclamer des dommages-intérêts au titre du préjudice subi.
Clause d e non-con currence
~ Les statues (ou l'acte de nomination du gérant) peuvent soumettre le gérant à une clause de
2 non-concurrence. Celle-ci produit ses effets à l'expiration de ses fonctions.
>-
UJ Si vous décidez d'insérer une celle clause, vous pouvez intégrer dans les statues la clause
(V)
,-i suivante:
0
N Clause de non-concurrence
@
...., « A l'expiration de ses fonctions, et ce pendant une durée de . .., le gérant s'engage à ne pas exercer, porter
.c
Ol son concours, ou gérer une activité concurrente à celle de la société.
·c
>-
a.
En contrepartie, le ou les gérants percevront la somme de. . . . . . . . . . . . euros, après la cessation de leurs
0 fonctions. »
u
Le gérant est un mandataire social. Il n'est donc pas salarié de la société et ce quel que soit le
régime social donc il relève. Les règles du Code du travail et de l'assurance chômage ne le
concernent pas.
Au niveau social, s'il est majoritaire, le gérant relèvera du régime social des travailleurs non
salariés (TNS). S'il est minoritaire, il relèvera du régime social des assimilés salariés.
Précision : un gérant est majoritaire s'il détient avec son conjoint, quel que soit le régime
matrimonial, et ses enfants mineurs, plus de 50 % du capital de la société. S'il y a plusieurs
gérants, chaque gérant est considéré comme majoritaire dès lors que les cogérants détiennent
ensemble plus de la moitié des parcs sociales.
Au niveau fiscal, qu'il soie minoritaire ou majoritaire, la rémunération du gérant perçue au
titre de l'exécution de son mandat social est imposée à son nom à l'impôt sur le revenu, dans la
catégorie des traitements et salaires.
Un gérant minoritaire de SARL pourra conclure un contrat de travail avec la société pour des
fonctions techniques distinctes de son mandat de gestion, s'il est possible d'établir un lien de
subordination entre lui ec la société. Ses pouvoirs de gestion doivent donc dans ce cas être
limités.
ARTICLE 17 : « Pouvoirs et responsabilités de la gérance »
Dans ses rapports avec les tiers, le gérant dispose des pouvoirs les plus étendus pour agir en
toutes circonstances au nom de la société.
Il n'est pas utile de prévoir dans les statuts une clause limitant les pouvoirs du gérant vis-à-vis
des tiers. Une telle clause leur serait inopposable.
En revanche, cette règle ne s'applique pas si le tiers savait que l'acte n'encrait pas dans l'objet
social de l'entreprise.
Dans ses rapports avec les associés, les pouvoirs du gérant sont fixés dans les statuts ou dans
l'acte séparé de nomination.
Les pouvoirs du (ou des) géranc(s) peuvent être :
• Illimités : ils one, dans ce cas, la faculté d'agir au nom ec pour le compte de la société pour
tous les actes qui n'ont pas pour conséquence directe ou indirecte de modifier les statuts, et
ce sans contrôle a priori des associés. Ces derniers n'effectuent qu'un contrôle a posteriori, lors
de l'assemblée ordinaire d'approbation des comptes, en décidant ou non de donner « qui-
tus au gérant de sa gestion.
)>
• Limités dans les statues. Les associés peuvent en effet décider que, pour certains actes déter-
minés, une consultation préalable des associés, réunis en assemblée générale ordinaire, sera
nécessaire.
Exemple
Embauche de salariés, engagements supérieurs à un certain montant, etc.
Attention ! Les limitations des pouvoirs des gérants ne peuvent être formulées que dans les
statues.
Dans le cas où un gérant minoritaire souhaite cumuler son mandat avec un contrat de travail,
ses pouvoirs devront être limités afin qu'il se trouve dans un état de subordination vis-à-vis de
la société qu'il représente.
Dans l'exercice de ses fonctions, le gérant engage sa responsabilité civile et pénale.
Le ou les gérants sont individuellement et solidairement (en cas de pluralité de gérants) res-
ponsables de leurs actes en cas :
• d'infractions aux dispositions législatives et réglementaires relatives aux SARL ;
• de violation des statues ;
• ou de fautes de gestion.
L'action en responsabilité peut être engagée, soit par un associé ayant subi personnellement un
préjudice résultant des actes du gérant, soit par un ou plusieurs associés au titre du préjudice
subi par la société.
Dans leurs rapports avec les tiers, cette responsabilité est engagée lorsque l'acre en cause est
détachable des fonctions qu'ils exercent et qu'il leur est personnellement imputable.
Au plan fiscal, le gérant peut être condamné à payer les impôts et taxes et pénalités fiscales
dues par la société si leur recouvrement a été rendu impossible par des manœuvres fraudu-
leuses, ec des inobservations graves ec répétées.
Au plan social, il peut être condamné à payer les pénalités dues par la société.
Le gérant engage par ailleurs sa responsabilité pénale en cas d'infraction.
ARTICLE 18 : « Commissaire aux comptes »
L'intervention d'un commissaire aux comptes est obligatoire, lorsque la société remplit deux
des trois conditions suivantes :
• chiffre d'affaires hors taxes supérieur ou égal à 3 100 000 euros ;
• total du bilan supérieur ou égal à 1 5 50 000 euros ;
• nombre moyen de salariés supérieur ou égal à 50.
Une liste de commissaire aux comptes est disponible auprès des tribunaux de commerce.
Le commissaire aux comptes est nommé à la majorité requise pour les décisions prises en
assemblée générale ordinaire.
Dans ce cas, la société a la faculté d 'émettre des obligations nominatives.
ARTICLE 19: « Conventions soumises à l'approbation de l'assemblée générale»
Les conventions conclues encre la société et l'un de ses gérants ou associés ne font pas l'objet, en
V)
principe, d'un contrôle préalable, mais d'un contrôle a posteriori par l'assemblée des associés.
Q)
Le contrôle préalable des conventions par l'assemblée des associés n'est exigé que si :
2>- • un gérant non-associé est concerné ;
UJ
(V)
• la société n'a pas nommé de commissaire aux comptes.
,-i
0 Les statues peuvent cependant prévoir de conditionner la conclusion de toutes ou de certaines
N
@
conventions à l'accord préalable de l'assemblée des associés. Dans ce cas, une adaptation des
...., statues types est nécessaire. Cerce solution augmente le formalisme de la société, mais peut
.c
Ol
·c constituer une garantie pour les gérants ou les associés concernés.
>-
a.
0
u
Concernant une EURL, la conclusion d'une convention entre la société et l'associé unique doit
uniquement être mentionnée sur le registre de la société des décisions.
Le contrôle a posteriori des conventions s'effectue sur présentation aux associés d'un rapport. Il
est établi par le gérant ou le commissaire aux comptes, s'il en existe un, et mentionne :
• les différences conventions conclues ;
• le gérant ou l'associé concerné ;
• la nature et l'objet de la convention ;
• les principales caractéristiques de la convention, notamment les conditions financières ;
• l'importance des fournitures livrées ou des prestations de service fournies, ainsi que les
échéances au titre de l'exercice en cours et ceux à venir.
L'approbation des conventions est décidée à la majorité des parts sociales. Le gérant ou l'associé
concerné par la convention ne peut prendre parc au vote.
ART ICLE 21 : « Comptes courants d 'associés »
Le compte-courant d'associés (CCA) est un compte ouvert au nom d'un associé dans les livres
de la société sur lequel sont déposées les sommes prêtées à la société par cet associé. Ces sommes
peuvent provenir de ses fonds personnels ou de sommes dues par la société mais auxquelles il a
renoncé (dividendes, rémunérations).
Ces sommes peuvent être :
• soie prêtées temporairement à la société : il s'agit alors de comptes courants simples ;
• soie destinées à être incorporées au capital de la société : il s'agit alors de comptes courants
bloqués.
Le CCA peut être rémunéré par la société sous forme d'intérêts. Ces derniers sont déductibles
du bénéfice de la société selon les limites fixées par le Code général des impôts.
Les conditions de fonctionnement des CCA (rémunération, modalités de remboursement) peu-
vent être mentionnées dans les statues mais il est préférable de les préciser dans un acte
distinct.
Les CCA présentent divers avantages, notamment :
• ils sont considérés par les banques comme des quasi-fonds propres, ce qui peur faciliter l'oc-
troi d'un emprunt ;
• ils permettent à un associé disposant de moyens financiers moins importants de garder le
contrôle, en faisane encrer dans la société, un associé disposant de liquidités nécessaires à son
fonctionnement avec une participation mineure dans le capital social ;
• ils peuvent être rémunérés alors même qu'il n'y a pas de bénéfice distribuable
(dividendes).
ARTICLE 22 : « Décisions collectives »
La convocation à une assemblée doit être adressée par lettre recommandée au moins quinze
jours avant la tenue de la réunion. Les statues peuvent néanmoins prévoir un délai de convoca-
tion plus long.
L'ordre du jour doit être précisé dans la lettre de convocation. Les statuts peuvent prévoir la
possibilité et les modalités pour qu'un associé demande l'inscription d'un nouveau point à
l'ordre du jour.
La Loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008 permet aux associés de SARL de parti-
ciper à distance aux assemblées générales de la société par des moyens de visioconférence ou de
télécommunication garantissant leur identification, dès lors que cette possibilité est prévue
dans les statuts.
Ces moyens ne pourront cependant pas être utilisés dans deux cas :
• pour le vote d 'une résolution portant sur l'inventaire, le rapport de gestion ou les comptes
annuels établis par le gérant ;
• pour l'approbation de comptes consolidés dans les groupes de sociétés.
Les statuts peuvent limiter l'utilisation de tels moyens à l'égard d'un nombre déterminé d'as-
sociés ec/ou pour une délibération déterminée.
Le décret n° 2009-234 du 25 février 2009 précise les conditions de l'utilisation de la visiocon-
férence et de la télécommunication pour organiser des assemblées.
La convocation à une assemblée doit notamment être accompagnée :
• du rapport de gestion, de l'inventaire ec des comptes annuels établis par les gérants ;
• du texte des résolutions proposées ;
• ainsi que le cas échéant, du rapport sur les conventions réglementées (cf. arricle 19 des sta-
tuts), du rapport du commissaire aux comptes, des comptes consolidés et du rapport sur la
gestion du groupe.
Suite à la réception de ces documents, les associés peuvent user de leur droit de communica-
tion. A ce titre, ils peuvent poser par écrie des questions au gérant qui sera cenu d'y répondre
lors de la tenue de l'assemblée, ou consulter ces documents au siège social de la société.
ART ICLE 23 : « Participation des associés aux décisions»

Aucun associé ne peut être exclu de participer à une assemblée.
Si l'associé est une société, cerce dernière est représentée par son représentant légal, ou par une
personne dûment habilitée à cet effet.
Si les parcs sociales sont grevées d'un usufruit, le droit de vote appartient en principe :
• au nu-propriétaire ;
• ec concernant la décision d'affectation des bénéfices, à l'usufruitier.
Les statues peuvent cependant prévoir une répartition du droit de vote différente.
ARTICLE 24 : « Approbation des comptes »

L'assemblée générale doit être réunie dans un délai de six mois à compter de la clôture de
V)
l'exercice pour approuver les comptes.
Q)
La proposition de loi relative à la simplification du droit ec à l'allégement des démarches admi-
2>- nistratives, en cours de discussion au Parlement au jour de l'actualisation de cet ouvrage, pré-
UJ
(V)
voit que si ce délai n'étaie pas respecté, le président du tribunal compétent, saisi par le ministère
,-i
0 public ou coute personne intéressée, pourrait enjoindre, sous astreinte, les dirigeants de convo-
N
@
quer l'assemblée ou de désigner un mandataire pour le faire.
...., Dans le mois suivant l'assemblée générale approuvant les comptes de l'exercice comptable
.c
Ol
·c écoulé, vous devez déposer ces comptes auprès du greffe du tribunal de commerce.
>-
a.
0
u
Cette formalité nécessite d'adresser deux exemplaires certifiés conformes par le dirigeant de la
société des documents suivants :
• le bilan ec le compte de résultat ;
• les annexes ;
• le procès-verbal de l'assemblée approuvant les comptes ;
• le cas échéant, le rapport du commissaire aux comptes.
Cette formalité représente un coût d'environ 41 euros.
Si la société omet de procéder à ce dépôt, le président du tribunal peut lui adresser une injonc-
tion de le faire à bref délai et sous astreinte.
La proposition de loi relative à la simplification du droit ec à l'allégement des démarches admi-
nistratives, en cours de discussion au Parlement au jour de l'actualisation de cet ouvrage, pré-
voit que l'assemblée générale ordinaire pourrait autoriser que les commissaires aux comptes
adressent directement, dans les délais qui s'imposent à la société, au greffe du tribunal, les
rapports devant faire l'objet d'un dépôt et les documents qui y sont joints.
Le rapport de gestion du gérant associé unique d'une EURL n'ayant pas à être déposé, il doit
néanmoins être établi et tenu à la disposition de coute personne qui en fait la demande.
Dans les EURL dans lesquelles le gérant assume personnellement la gérance, l'établissement
d'un rapport de gestion n'est pas obligatoire, si la société ne dépasse pas à la clôture d'un exer-
cice social, deux des crois seuils suivants :
• 1 million d'euros pour le total du bilan;
• 2 millions d'euros pour le chiffre d'affaires hors caxes ;
• 20 personnes pour le nombre moyen de salariés permanents employés au cours de l'exercice.
ART ICLE 25 : « D écisio ns collect ives ord inaires »
L'assemblée générale ordinaire (AGO) est compétente pour statuer sur coutes les décisions ne
modifiant pas les statuts de la sociéré (approbation annuelle des comptes, autorisation du
gérant à effectuer un acte subordonné à la décision préalable des associés, nomination et révo-
cation du gérant, approbation des conventions réglementées, etc.).
L'AGO doit être réunie :
• au moins une fois par an pour l'approbation annuelle des comptes ;
• sur demande d'un ou plusieurs associés représentant : au moins le quart en nombre des asso-
ciés, ec le quart des parts sociales, ou au moins la moitié des parcs sociales.
Chaque parc sociale détenue par un associé ouvre droit à une voix.
En principe, une décision est adoptée selon les modalités prévues à l'article 25 des statuts
types. Il est cependant possible de prévoir une majorité plus élevée (une adaptation des statuts
sera alors nécessaire).
Avant de fixer la majorité requise pour la prise de décision en assemblée générale, il convient
d'en mesurer les conséquences sur le fonctionnement de la société.
Exemple
Si la majorité absolue est retenue comme règle, un associé détenant 50 % des voix peut
bloque r une décision en AGO (minorité de blocage).
ARTICLE 26: « Décisions collectives extraordinaires »

La modification d'une ou plusieurs clauses des statuts doit faire l'objet d'une décision de l'as-
semblée générale extraordinaire (AGE).
La gérance peur cependant effectuer seule certaines modifications des statues, à charge de les
faire ratifier ultérieurement par l'AGE. Cette dérogation n'est admise que pour:
• mettre les statuts en conformité avec la loi ;
• déplacer le siège social dans le même département ou dans un département limitrophe.
Les décisions en AGE se prennent, en principe, à la majorité des 2/3 des voix émises par les
associés présents ou représentés. Un associé détenant plus de 33 % des voix peur donc bloquer
une décision en AGE.
Cependant, les associés peuvent fixer des règles de quorum et une majorité plus élevées. Requé-
rir l'unanimité pour prendre une décision est impossible, sauf dans les cas prévus par la loi et
mentionnés dans les statuts types.
ARTICLE 27 : « Consultations écrites - Décisions par acte »

Les statuts peuvent prévoir une faculté de consultation écrite des associés. Cette procédure,
plus simple que la tenue d'une assemblée, peut faciliter le fonctionnement de la société.
Le recours obligatoire à la consultation écrite pour certaines décisions peut être envisagé dans
les statues. Ces derniers devront alors préciser celles pour lesquelles cette obligation est requise.
Il est recommandé d'éviter cette procédure pour les décisions importantes.
En revanche, la consultation écrite des associés ne peut être envisagée pour l'approbation
annuelle des comptes.
Seul(s) le ou les gérants peuvent procéder à la consultation écrite des associés. Le commissaire
aux comptes ne peut utiliser ce mode de consulcacion.
ARTICLE 28 : « Affectation des résultats »
Il esc obligatoire d'affecter une fraction du bénéfice à une réserve légale. Celle-ci est considérée
comme des quasi-fonds propres. Elle permet notamment de faire face aux perces.
La fraction du bénéfice affectée à cette réserve est, en principe, égale à 5 % au moins du béné-
fice réalisé.
L'obligation d'affectation à la réserve légale cesse lorsque son montant atteint 10 % du capital
social.
Les statues peuvent néanmoins prévoir :
V)
• une dotation annuelle à la réserve légale supérieure à 5 % du bénéfice ;
Q)
• un plafond pour la réserve légale supérieur à 10 % du capital social.
2>-
UJ
ARTICLE 29: «Transformation»
(V)
,-i La décision de transformer la SARL en société en nom collectif, en société en commandite ou
0
N en société par accions simplifiées requiert l'unanimité des associés.
@ Par ailleurs, un rapport du commissaire aux comptes sur la situation de la société doit être
....,
.c établi au préalable et transmis aux associés .
Ol
·c
>-
a.
0
u
ART I CLE 30 : « Dissolu tion »

La dissolution de la société peut intervenir:
• à l'arrivée du terme mentionné dans l'article 6 des statues ;
• suite à la réalisation ou à l'extinction de l'objet social précisé dans l'article 2 des statuts ;
• par décision des associés en assemblée générale extraordinaire (AGE) ;
• en raison d'une mésentente entre associés ;
• en cas de survenance d'un événement prévu explicitement par les statuts ;
• en cas de liquidation judiciaire de la société.
La réunion de coutes les parcs sociales d'une SARL dans une même main n'entraîne pas sa dis-
solution. L'associé unique restant dispose d'un délai d'un an pour régulariser la situation. À
l'expiration de ce délai, si rien n'a été fait, cout intéressé peut demander en justice la dissolu-
tion de la société. Le tribunal peut cependant accorder un délai supplémentaire de six mois à
l'associé pour régulariser la situation.
A nnexes : en cas de pluralité d'annexes (état des actes accomplis, rapport du commissaire aux
apports, factures servant de base à l'évaluation des apports en nature, etc.), il est recommandé
de les numéroter. Indiquer à la fin des statues le nombre d'annexes.
Modèles
Modèle de déclaration de non-condamnation
J e soussigné(e), ...................................... .. .......... ............................................................... ........... ..................
Nom et prénoms
Nom de naissance, suivi du nom d'épouse pour les femmes mariées.
Demeurant à
Né(e) le .. ........ ..... .. ............... à .. .
Fils/fille ( 1) de :
Nom et prénoms du père
Et de: ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
Nom de naissance et prénoms de la mère
Déclare sur l'honneur, conformément à l'article A. 123-51 du Code de commerce relatif au
registre du commerce et des sociétés, n'avoir fait l'objet d'aucune condamnation pénale, ni de
sanction civile ou administrative de nature à m'interdire de gérer, d'administrer ou de diriger
une personne morale ou d'exercer une activité commerciale.
Fait à ............................... ................................................................. .

Le ........................................ ......... .....................................................
Signature
( 1) Rayer la mention inutile.

Modèle de pouvoir pour l'accomplissement des formalités

J e soussigné(e) .... .... .... .... .... .... .. .. .....
représentant légal de l'entreprise en création ....................... .. ...... .
demeurant à ... .... .. .. .. .. ......... .
donne pouvoir à .
demeurant à .
à l'effet :
1° d'effectuer toutes les démarches nécessaires à l'immatriculation de cette entreprise,
notamment la formalité auprès :
• du registre du commerce et des sociétés
• du répertoire des métiers (ou du registre des entreprises dans les départements du Bas-Rhin,
du Haut-Rhin et de la Moselle)
• de l'Urssaf (CFE)
• du registre spécial des agents commerciaux
• du registre de la batellerie artisanale
2° de signer cout document ou pièce nécessaire à cet effet,
3° d'une façon générale, de faire toue ce qui sera nécessaire pour l'exécution des
présences.
Fait à ........................ .
Le ..... .... ....
Signature
Modèle de décision de nomination du premier gérant

pour une EURL
Le soussigné,
M . ... .... .... ....
né le ..... .... .... .... ........... .... ...... .
demeurant ..... ........... .... ....... .
de nationalité .. .... .... .... .... .... .... .... ....
agissant en qualité d'associé unique de la société ....... ............ .............. ................. .............................. ..
société à responsabilité limitée au capital de ... .... .................................................................................. .
V) donc le siège social est fixé à .. .. .. .. .. .. ....
Q)
2>- déclare, conformément à l'article 16 des statuts, exercer les fonctions de premier gérant de la
UJ société qu'il a décidé de constituer•.
(V)
,-i Il recevra, en rémunération de ses fonctions, une somme mensuelle fixée à ................................ .
0
N (s'il y a lieu).
@
...., Fait à .............. ............... .. Le ................................ .
.c
Ol
·c En double exemplaire
>-
a.
0
u l. Si le géranc est un tiers, se reporter au modèle« SARL ».
Modèle de décision collective de nomination du (ou des) premier(s)

gérant(s) pour une SARL
Les soussignés,
M ............. ............................................. demeurant à .. .. .. ...... .. ...... .. ...... .. ...... .. ..
M. .. demeurant à
M. .. demeurant à
M. .. demeurant à
agissant en qualité d'associés fondateurs de la société .............
société à responsabilité limitée, en formation, au capital de .
dont le siège social est fixé à ........................ .. ......... .....................
ont procéd é à la nomination du (ou des) premiers(s) gérants(s) :
M . ................. .. né le ............................... de nationalité
demeurant à ...................................... .
M .................
est (sont) nommé(s) gérant(s) de la société pour une durée de . ............................... (ou pour une
durée indéterminée).
En rémunération de ses (leurs) fonctions et des responsabilités en découlant, le (ou les) géranc(s)
recevra(onc) une somme mensuelle de : ...................................... .
M . ............................... .. ..... déclare(nc) accepter ces fonctions et ne tomber sous le coup d'aucune
incompatibilité, interdiction ou déchéance prévue par la loi.
Fait à ................... .. ......... .. Le .................................
En double exemplaire,
Signature de tous les associés
Signature du (ou des) gérants précédée de la mention « bon pour acceptation des fomtions de gérant ».
État des actes accomplis pour le compte de la société en formation

Ce document constitue une annexe des statues ; il récapitule tous les engagements qui one été pris
par les fondateurs au nom de la société en cours de formation, avant la signature des statuts.
Dénomination sociale : .......................... ............ ............................................................... ............ .........
Forme juridique : ..
Capital social :
Siège de la société : ................................................................................................................... .. ......... .......
M . ............................... .. ......... ............................................................... .. ......... ....... (nom, prénom, domicile),
agissant en qualité de cofondateur de la société, déclare avoir pris personnellement, en vue de
la création de ladite société, les engagements suivants :
Exemple
• Ouverture d'un compte bancaire à .. .... .... .... .... .... .... .... pour dépôt des fonds
constituant le capital social.
• Signature d'un bail commercial : indiquer le nom du propriétaire, l'adresse du local, la
date, la durée, le prix ...
• Achat d'un micro-ordinateur de marque ........ ........ ........ .. .......... .. ......... .. , pour un prix de
• Date de livraison .. .. .. .. .. .. .. ..... ... .. ..... ....
M ................................. ............ ............ ................................................... ............ ...... (nom, prénom, domicile),

agissant en qualité de cofondateur de la société, déclare avoir pris personnellement, en vue de
la création de ladite société, les engagements suivants ... .. .. .. .. ..
En application de l'article L. 210-6 du Code de commerce, le présent état reprenant l'énumé-

ration intégrale des engagements pris par MM ................................., ........................ ......... , pour le
compte de la société en formation, a été communiqué aux associés préalablement à la signature
des statuts.
Fait à
Le .........
Signature de tous les associés ( « lu et approuvé»)
Modèle d'avis à faire paraitre dans un journal d'annonces légales

Avis est donné de la constitution par acce sous seing privé de la SARV ................................ .
Capital ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..... ... .. .. ... .. .. ...... .. .. .. .. .. ... Siège ... .. ... .. ...... .. .. .. .......... .. .
Objet2 . .. .. . .. .. ... . .. .. ... . .. . ... . .. . ....... .. . .. ... . .. .. ... . .. .. ... . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. ... . .. .. ... . .. .. ... . .. .. ... . .. .. ... . .. .
3
Géranc .. .. ... ... ..... ... ..... ... .. .. ... .. ... ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. ... ... ..... ... ..... ... ..... ... ... ..
Durée ... .. ...................... .. ... ans, à compter de l'immatriculation au RCS de ... .............. ... .. .. .. ...... .. ....
Signacure4
La liste des journaux habilités à publier des annonces légales peut être consultée sur le portail
de la création d 'entreprise :
V)
Q)
2>- [::;:] Où s'adresser ?

UJ APCE. Internet : http://www.apce.com. - rubrique « Les formalités de création ».
(V)
,-i
0
N
@ 1. Indiquez la dénomination sociale, suivie le cas échéant de son sigle.
...., 2. L'objec doic êcre indiqué de façon sommaire .
.c
Ol
·c 3. Doivent être indiqués les nom, prénom et adresse du gérant.
>-
a. 4. L'avis doit être signé par le gérant ou un associé ayant reçu pouvoir à cet effet, mais cette signature n'a pas à être
0
u reporcée dans le journal d'annonces légales.
Glossaire
Actif
Ensemble des éléments comptables détenus par l'entreprise (contraire de passif) : immobilisa-
tions corporelles, incorporelles ec financières, stocks, créances ec trésorerie. Voir bilan,
immobilisation(s), passif
Action
Quoce-parc du capital d'une société donc le capital esc divisé en actions (société anonyme,
société par actions simplifiée ... ). Son détenteur (actionnaire) dispose des droits attachés : droit
de vote, droit de participer aux assemblées d'actionnaires, droit au bénéfice.
Amortissement
Technique comptable qui a pour objet de constater par l'inscription d'une charge (fictive) la
dépréciation, l'usure ou l'obsolescence des immobilisations. Pour autant coures les immobili-
sations ne sont pas amortissables.
Associé
Désigne toute personne morale ou physique qui détient une part du capital social d'une société
(actions ou parts sociales).
Bilan
Document comptable qui présence le patrimoine de l'entreprise à une date donnée en discin-
guanc ce que l'encreprise détient (actif) de ce que l'entreprise doit (passif). Voir actif, passif
Business ange/
Désigne le plus souvent un particulier qui investie personnellement au capital d'une entreprise
sans pour autant en prendre la direction effective. Sa participation au capital social d'une
société a pour concreparcie un retour sur invescissemenc (dividendes ou cession future de ses
droits sociaux).
Business plan
Document préalable à la création d'entreprise donc l'objectif esc de présenter le projet d'entre-
prise : le créaceur/repreneur, le marché, les produits, le budget financier, le prévisionnel. Ce
document esc des ciné aux partenaires : banque, organismes de prêt ...
Capital social
Le capital social esc formé par les apports faits par les associés ou actionnaires lors de la création
d'une société. Puis, ce capital social esc susceptible de croître à l'occasion d'augmentation de
capital réalisée soit par apports nouveaux, soie par incorporation du résultat et/ou des réserves.
Capitaux propres
Ensemble des éléments comptables au passif du bilan qui participe à l'indépendance financière
de l'entreprise.
Cessation des paiements
Situation dans laquelle une entreprise n'est pas en mesure de faire face à ses decces exigibles
avec son actif disponible; c'est-à-dire que l'entreprise n'a pas les moyens de régler ses decces au
moment de leur échéance.
Compte de résultat
Document comptable récapitulatif des produits et des charges de l'entreprise sur un exercice
social. Voir exercice social.
Créance(s)
Dette que détient le créancier sur son débiteur.
Crédit-bail
Technique de financement qui lie le crédit-bailleur (la banque) et le preneur (l'entreprise). Le
crédit-bail est utilisé pour financer des véhicules, des matériels ou des locaux. Le crédit-bailleur
reste propriétaire du bien financé jusqu'à l'échéance du crédit-bail.
Dénomination sociale
Identité officielle (pour les tiers) d'une entreprise.
Dividendes
Quote-part des résultats distribués aux associés ou actionnaires sur les résultats ou les réserves
de la société.
Enseigne
Dénomination commerciale avec laquelle une entreprise exploite un ou plusieurs points de
vente.
Entreprise
Personne physique ou morale qui réalise une activité économique à bue lucratif.
V)
Évaluation (d'entreprise)
Q)
Processus comptable et financier destiné à valoriser une entreprise en vue de sa cession/son
2>-
UJ
rachat.
(V)
,-i
0
Exercice social
N
@
Période comptable au cours de laquelle sera déterminé le compte de résultat et à l'échéance de
...., laquelle sera établi le bilan .
.c
Ol
·c Filiale
>-
a.
0
u Société détenue à plus de 50 % par une autre société. Voir holding.
Glossai re 573
Franchise
Contrat par lequel un franchiseur (le propriétaire de l'enseigne) concède à un franchisé (l'ex-
ploitant de l'enseigne) une marque. Il s'agit d'un contrat de distribution exclusive des produits
du franchiseur sur une aire géographique définie. En contrepartie, le franchisé doit une rede-
vance à concurrence d'une part du chiffre d'affaires réalisé.
Holding
Société donc l'objet est de détenir des participations dans une ou plusieurs sociétés. Voir filiale .
Immatriculation
Formalité qui consiste à donner une existence légale à une entreprise. Elle est réalisée auprès
du registre du commerce et des sociétés (RCS) pour les sociétés commerciales et les entreprises
individuelles avec la qualité de commerçant, au répertoire des métiers pour les entreprises
artisanales. L'immatriculation se traduit par l'attribution d'un numéro d'identité (numéro
SIREN).
lmmobilisation(s)
Ensemble des éléments de l'actif détenus à moyen et long terme. On distingue les immobili-
sations corporelles (matériels, véhicules), les immobilisations incorporelles (logiciels,
marques ... ) et les immobilisations financières (participation de l'entreprise au capital de socié-
tés). Voir actif
Mandat social
Nomination des statuts par laquelle une personne est chargée de représenter et de diriger la
société.
Passif
Ensemble des éléments comptables dus par l'entreprise : capitaux propres, dettes à moyen et
long terme, dettes auprès des fournisseurs, de l'État, découvert. Contraire à l'actif. Voir actif
Part sociale
Une parc sociale représente une quote-part du capital d'une société dont le capital est divisé en
parts sociales (société à responsabilité limitée, société civile ... ). Son détenteur (associé) dispose
des droits attachés : droit de vote, droit de participer aux assemblées d'actionnaires, droit au
bénéfice.
Procédure collective
Procédure destinée à régler les difficultés financières rencontrées par l'entreprise soit en amé-
nageant ses dettes, soit en prononçant son arrêt. Elle peut prendre la forme d'une procédure de
sauvegarde, d'un redressement judiciaire ou d'une liquidation judiciaire.
Protocole d'accord
Document préalable à la conclusion de la vente/du rachat d'une entreprise qui finalise les
termes de la négociation encre le cédant ec le repreneur.
Résultat
Il s'agit du bénéfice ou de la perte réalisé par l'entreprise sur un exercice social. Voir compte de
résultat, exercice social.
Statuts
Contrat par lequel plusieurs personnes (associés ou actionnaires) décident de constituer une
société, définissent ses règles d'administration et les modalités de cession des droits sociaux.
Stock(s)
Ensemble des achats qui sont conservés par l'entreprise (actif) à la clôture de l'exercice.
Trésorerie
Ensemble des ressources financières à coure terme. On distingue les disponibilités (solde cré-
diteur des comptes courants détenus par l'entreprise auprès d'établissements financiers) et les
valeurs mobilières de placement (actions, obligations, sicav et fonds communs de placement).
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Bibliographie à l'usage des créateurs
et repreneurs d'entreprise
Il s'agit ici d'une sélection d'ouvrages donnée à titre indicatif et de façon non exhaustive.
Signalons par ailleurs que nous avons préféré retenir des ouvrages d'édition récente, en parti-
culier lorsque ceux-ci comportent une partie juridique ou fiscale.
Création d'entreprise
Méthodologie et ouvrages généraux
AVISE - Devenez entrepreneur social - 2010 - Téléchargeable sur le site de l'Avise: http://www.
avise.org/
BARTHÉLÉMY Amandine, SLITINE Romain - Entrepreneuriat social. Innover au service de l'in-
térêt général - Vuibert, 2011.
LÉGER-JARNIOU Catherine, KALOUSIS Georges - La boîte à outils de la création d'entreprise -
Dunod, 2011.
PAPIN Robert - La création d'entreprise: créer, gérer, développer, reprendre - Dunod, 14° édition,
2011.
PERCIN (de) Laurence - Créer sa boîte pour les nuls - First, 2011.
PIGANEAU Laurence - Le guide de la micro-entreprise - Eyrolles, APCE, 2011.
FROGER Valérie - Le guide complet de la création d'entreprise - L'Entreprise, 2011.
VERSTRAETE Thierry - Préparer le lancement de son affaire. Méthode à l'usage du créateur d'entre-
prise et de son conseiller - De Boeck Université, 2010.
Ouvrages sur l'auto-entrepreneur

COLOMBIÉ Philippe, LEFEBVRE Francis - Auto-entrepreneur : Fiscal, Social, Juridique,
Comptable, Francis Lefebvre, 3e édition, 2011.
DAÏD Gilles, NGUTIN Pascal - Le guide pratique de l'auto-entrepreneur - Eyrolles, 5' édition,
~ 2013.
2 DELPECH Xavier - Devenir auto-entrepreneur - Delmas, 2e édition 2011.
~ DESSUT Guy - Toutes les questions que l'on se pose sur l'auto-entrepreneur -Tertium, 2010.
~ DUPLAT Claude-Annie - Auto-entrepreneur, les outils de la réussite - Vuiberc - 2010.
0
N GRANDGUILLOT Béatrice et Francis - Devenez Auto-entrepreneur, en poche - Gualino, 2010.
~ ,g L:auto-entrepreneur: Activités, Statut, Déclaration, Régime social, Régime fiscal, Responsabilité - Le
U Particulier, 2e édition, 2010.
-~g- Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie - Guide de l'auto-entrepreneur - 2011.
~
8@ http://www.pme .gouv.fr/auco-entrepreneur/guide.pdf
SERIO Benoît et Dominique, Indépendant, auto-entrepreneur, le guide pratique - Prat Europa,

2012.
Idée - Innovation - Propriété industrielle

Code de fa propriété intellectuelle - Dalloz, 2011.
Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services (DGCIS) - L'innovation
dans les entreprises : moteurs, moyens et enjeux - 2011 http://www.industrie.gouv.fr/p3e/analyses/
innovation/innovation.pdf
Franchise
APCE - La Franchise - APCE, 2011 (coll. « Les fiches professionnelles »).
Fédération Francaise de la Franchise - Toute fa franchise: les textes, les chiffres, les réseaux, - FFF,
2012.
GRIMALDI Cyril, MÉRESSE Serge, ZAKHAROVA-RENAUD Olga - Le droit de la fran-
chise- Litec, 2011.
Officiel de la Franchise - A nnuaire officiel de la franchise - 2012.
ZIMMER Chantal - Devenir franchisé ou lancer une franchise - Vuibert, 3e édition, 2011.
Reprise/Transmission d'entreprises
Méthodologie et ouvrages généraux
Dossier-guide de la reprise d'entreprise Commerce-Artisanat - APCE, 2011.
Reprendre une entreprise Commerce-Artisanat : le diagnostic, l'évaluation, le plan de reprise - APCE,
2010.
Dossier-guide de la reprise d'entreprise PME -PMI - APCE, 2011.
CATABELLE J ean-Marie - Transmettre ou reprendre une entreprise - Prat, Y édition, 20 11.
« L'annuaire de la transmission d'entreprises » - Reprendre & Transmettre Magazine, 2010.
Mémento Transmission d'entreprise 2011-2012 - Francis Lefebvre, 2011 .
PARRAT Frédéric - Reprise et transmission d'entreprise - Economica 2010.
TARIANT J ean-Marc - Guide pratique pour reprendre une entreprise - Eyrolles, Y édition, 20 12.
Transmission d'entreprise - Revue fid uciaire, 3c édition, 2011.
V)
Q)
Ï
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Évaluation d'entreprise
(V)
,-i Étude de marché
0
N CAUMONT Daniel - Les études de marché - Dunod, 4• édition, 2010.
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...., FONROUGE Cécile, PETZOLD Stéphanie - Connaître son marché grâce à Internet .' - AFNOR,
.c
Ol 2011.
ï::::
>-
a. GAUTHY-SINÉCHAL Martine, VANDERCAMMEN Marc - Études de marchés : méthodes et
0
u outils - De Boeck, 3e édition, 2010.
Bibliographie à l'usage des créateurs et repreneurs d'entreprise 577
GIANNELLONI J ean-Luc, VERNETTE Eric, Etudes de marchés, Vuiberc, 2012

LÉGER-JARNIOU Catherine - Étude de marché: Comment la réussir pour construire son business
plan - D unod (coll. Entrepreneurs), 4e édition, 2011.
Actions commerciales, marketing

DUPIN Antoine - Communiquer sur les réseaux sociaux - FYP Éditions, 2010.
HELFERJean-Pierre, ORSONI J acques - Marketing - Vuiberc, 2011.
Plan et sources de financement

Ouvrages généraux
Financer votre création d'entreprise - Eyrolles, APCE, 2010.
CHAUVIN Pascal - Comment rédiger un business plan efficace et séduire vos investisseurs - Gualino
Éditeur, 2010.
Plan de financement, comptes prévisionnels

LÉGER-J ARNIOU Catherine, KALOUSIS Georges - Construire son business plan: les clés du BP
professionnel - Dunod , 2e édition 2010.
TOURNIER Jean-Baptiste - Construire un business plan avec succès - Eyrolles, 2013.
Capital-risque, Capital-Investissement
CA PIT AL FINANCE - Annuaire du capital-investissement et des fusions acquisitions - A consulter
sur le sire: http : http://capicalfinance.lesechos.fr/annuaire/France Angels - Répertoire des réseaux
de Business Angels - A consulter sur le site : http://www.franceangels.org/
HUGOT Jean-Baptiste, MOCCI Jean-Philippe - Le guide des sociétés de capital-investissement -
Les Éditions du Management, ge édition, 2010.
POITRINAL François-Denis - Le capital-investissement, guide juridique et fiscal - La Revue
Banque, 4c édition 2010.
VINAY Elizabeth - Réaliser votre étude de marché avec succès - Eyrolles, 2013.
Droit - Statut juridique

Ouvrages généraux
Quel statut pour mon entreprise? - Eyrolles, APCE, 2012.
APCE - Mémofiches : aide mémoire juridique, fiscal, social et financier de la création et de la reprise
d'entreprises - APCE, 2012.
Mémento Droit commercial - Francis Lefebvre, 2011 (coll. « Mémento pratique )) ).
RSI (Régime Social des Indépendants) - Objectif entreprise - 2011. hccp://www.le-rsi.fr
A signaler, notamment pour les contrats types et statuts de sociétés : les volumes « Formu-
laires » des éditions Lamy et les ouvrages de la collection « Encyclopédie Delmas » : à consulter
dans les bibliothèques et centres de documentation.
L'entreprise individuelle
GREVET Alexandre - L'EIRL- Eyrolles, 2011.
EIRL - Francis Lefebvre, 2011.
Les sociétés
ANCEL Jérôme - Créer une SC! familiale - Puits Fleuri, 6e édition, 2010.
APCE - Statuts SARLIE V RL - APCE, 2011.
COZIAN Maurice, DEBOISSY Florence, VIANDIER Alain - Droit des sociétés - Lexis Nexis,
24e édition, 2011.
DENOS Pascal - Guide pratique de la SARL et de l'EURL - Eyrolles, Y édition, 2010.
DENOS Pascal - Guide pratique de la SC! - Eyrolles, Y édition, 2010.
Mémento Sociétés civiles - Francis Lefebvre, 2011 (coll. « Mémento pratique » ).
Mémento Sociétés commerciales - Francis Lefebvre, 2011 (coll. « Mémento pratique » ).
Mémento de la SAS et de la SASU - Revue Fiduciaire, 2011.
Les associations
JAOUEN Francis - Comptabilité et gestion des associations 2011 /2012 - Delmas, 12e édition 2011.
Le guide des associations: juridique, social, fiscal, comptable, immobilier - Revue Fiduciaire, 2011.
Mémento Associations, fondations et congrégations : jrtridique, fiscal, social, comptable - Francis
Lefebvre, 2010 (coll. « Mémento pratique » ).
Statuts particuliers
Mémento Professions libérales 201112012 - Francis Lefebvre, 2010 (coll. « Mémento pratique » ).
Unasa - Guide d'installation en profession libérale - Unasa, 2011.
Régime fiscal, régime social

AIMÉ Charles, ROCHEDY Marc - Droit Fiscal - Dalloz-Sirey (coll. Aide-mémoire), 11 e édi-
tion, 201 0.
CHAMBAUD Véronique - Guide fiscal et soâal du créateur d'entreprise - Dunod, 6e édition, 2011 .
COZIAN Maurice - Précis de fiscalité des entreprises 2011-2012 - LexisNexis Litec, 2011.
Dictionnaire Fiscal - Revue Fiduciaire, 2011.
V)
Q)
Dictionnaire Social - Revue Fiduciaire, mars 2011.
2>- Direction générale des finances publiques - Livret fiscal du créateur d'entreprise - DGI, (acces-
UJ sible sur : http://www.impots.gouv.fr.
(V)
,-i DISLE Emmanuel, SARAF Jacques - Fiscalité pratique - Dunod, 2011.
0
N La TVA - Régimes d'imposition - Revue Fiduciaire, 2011.
@ Mémento Fiscal - Francis Lefebvre, 2011 (coll. « Mémento pratique » ) .
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Bibliographie à l'usage des créateurs et repreneurs d'ent reprise 579
Locaux - Hébergement
Le Bail commercial - Revue Fiduciaire, Y édition 2011.
LEMEUNIER Francis - Fonds de commerce: Achat et vente, exploitation et gérance - Delmas, 201 1
(encyclopédie pour la vie des affaires).
Gestion - Comptabilité
BOILEAU Gérard - Comprendre les comptes d'une entreprise- Revue Fiduciaire, 2011 .
Dictionnaire Paye - Revue Fiduciaire, 2011.
Gestion de la PME - Guide pratique du chefd'entreprise et de son conseil - Francis Lefebvre, 2011.
LEJEUNE Gérard - Comprendre et tenir la comptabilité de votre association - Associations mode
d'emploi, 2011.
Médiation du crédit - Chefs d'entreprise, facilitez vos relations avec vos banques - Guide de
financement des TPE, 2011- http://mediateurducredit.fr.
Mémento Comptable - Francis Lefebvre, 2011 (coll. « Mémento pratique»).
UCANSS - Guide Sécurité sociale de l'employeur - UCANSS, 2011.
Développement de l'entreprise
Ressources humaines
CADIN Loïc, GUÉRIN Francis - La gestion des ressources humaines - D unod, 3c édition, 2010.
GUERRERO Sylvie - Les outils des RH - Les savoir-faire essentiels en GRH - Dunod, 2c édition,
2010.
HESS-FALLON Brigitte, SIMON Anne-Marie - Droit du travail - Sirey, 22e édition, 2011
(coll. « Aide-mémoire »).
Mémento Social - Francis Lefebvre, 2010 (coll. « Mémento pratique » ).
PERETTI Jean-Marie - Gestion des ressources humaines - Vuibert, 17< édition, 2011 .
PRAT Lucia, PRAT Yves - Apprendre à manager une équipe - AFNOR, 2011 .
1m porter/Exporter
~ Guide des douanes et du commerce extérieur, Sté G V Consei 1, 2011.
2
~ Europe
~ EurAudit international - Les impôts en Europe 2011 - D elmas, 2011.
0
N Guide complet: 450 financements européens et méthodologie pratique pour les PME, grandes entreprises,
~ ,g chambres de commerce et agences de développement, fédérations et syndicats, banques, fonds d'investissement
U Bibliographie à l'usage des créateurs et repreneurs d'entreprise 599 - Éditions Eurofunding,
-~g- 2011 (consulter la base de données des aides sur le site http://www.welcomeurope.com).
~
8@ Mémento Union européenne - Francis Lefebvre, 2010-2011 (coll. « Mémento pratique»).
À signaler pour obtenir des informations spécifiques à un pays : un catalogue d 'ouvrages sur
l'exportation et le commerce international est consultable sur: http://www.ubifrance.fr
Secteurs d,activité
Compte tenu de l'étendue des secteurs d'activité, nous nous limiterons simplement ici à don-
ner quelques exemples d 'ouvrages. Possibilité de consulter la rubrique « Informations secto-
rielles» sur le site de l'APCE http://www.apce.com
APCE - Fiches professionnelles - APCE - Mise à jour régulière.
Devenez consultant! - Eyrolles, APCE, 2010.
Ouvrez un restaurant! - Eyrolles, APCE, 2010.
BRUGUIÈRE Jean-Marc, SCARDINA Alfred - Créer une entreprise de services à la personne -
Eyrolles, APCE, 2010.
BRUGUIÈRE Jean-Marc - Ouvrez un magasin! - Eyrolles, APCE, 2010.
AUDUBERT Philippe - Profession entrepreneur de spectacle - Irma, Y édition revue et corrigée,
2011.
CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE DE TOULOUSE - Guide des activités régle-
mentées - CCI Toulouse, 2011.
Créer ou reprendre un pressing - Odysofc, 2011.
DELESALLE Thierry, MONNOT Jean-Louis - Marchand de bien : Statut juridique, Pratiques
professionnelles - Delmas, 2011 .
DUCROCQ Arnaud - Créer et gérer un bar - Puits Fleuri, 2< édition, 2011.
DUPREZ Guillaume - Créer et gérer un centre équestre- Puits Fleuri, 2012.
GRANGER Pierre, Restaurant traditionnel - Guide pratique de l'entreprise - MCBG, Y édition
2010.
MADRY Pascal - Créer son commerce- Dunod, 2" édition 2012.
MOYSE Jean-Marie, AMOYEL Guy - Agent immobilier: Statut juridique, Achat, Vente, Location,
Gestion - Delmas, 2010.
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Index des organismes
ACE (Association des avocats-conseils d'entreprises) 326
ADETEM (Association nationale du marketing) 344
Adie (Association pour le droit à l'initiative économique) 323
Agences de développement 312
AGIRabcd (Association générale des intervenants retraités actions de bénévoles
pour la coopération et le développement) 326
Allo Service public 345
ANRT 318
APCA (Assemblée permanence des chambres d'agriculture) 320
APCE (Agence pour la création d'entreprises) 309
APCMA (Assemblée permanente des chambres de métiers et de l'artisanat) 311, 312
ARIST (Agences régionales d'information stratégique et technologique) 319
BGE 322
BIPE (Bureau d'informations et de prévisions économiques) 344
Bulletins et bourses d'opportunités 338
Caisse nationale d'assurance vieillesse des professions libérales 314

CAPEB (Confédération de l'artisanat er des petites entreprises du bâtiment) 316
CCI (Chambres de commerce et d'industrie) 310
CCI-Encreprendre en France 321
CDC Entreprises 386
CDCF (Conseil du commerce de France) 316
CEDEF (Centre de documentation économie et finances) 316
CEMAGREF (Centre national du machinisme agricole du génie rural des eaux et des forêts)
320
Centre de renseignements des douanes 345
CFE (Centre de formalités des entreprises) 310
V)
Q)
CGAD (Confédération générale de l'alimentation de détail) 315
2>- CG! (Confédération française du commerce interentreprises) 316, 3 31
UJ
(V)
CIRI (Comité interministériel de restructuration industrielle) 460
,-i
0 Club des exportateurs de France 330
N
CNAMS (Confédération nationale de l'artisanat, des métiers et des services) 315
@
...., CNAVPL 314
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·c CNCC (Compagnie nationale des commissaires aux comptes) 327
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a. CNCCEF (Comité national des conseillers du commerce extérieur de la France) 332
0
u CNCEF (Chambre nationale des conseils experts financiers) 328
CNCIF (Chambre nationale des conseillers en investissements financiers) 328

CNCPI (Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle) 328
CNER (Conseil national des économies régionales) 312
CNJE (Confédération nationale des Junior-Entreprises) 322
CNMCCA (Confédération nationale de la mutualité, de la coopération et du crédit agricoles)
320
COFACE (Compagnie française d'assurances pour le commerce extérieur) 332,456
Comités d'expansion économique 312
Confédération générale des SCOP 328
Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables 327
Conseil supérieur du notariat 326
Coopératives d'activités et d'emploi 338
Coopérer pour entreprendre et Copéa 338
CREDOC (Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie) 345
DGCIS (Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services) 313, 345

Direccte (Directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du
travai I et de l'emploi) 31 7, 329
Direction générale des douanes et des droits indirects 330
Direction générale du Trésor (DG Trésor) 329
Documentation française 345
ECTI (Professionnels seniors bénévoles) 325

EGEE (Entente des générations pour l'emploi et l'entreprise) 324
FA (Association France active) 401

Fédération des enseignes du commerce associé 316
FFF (Fédération française de la franchise) 316
FNSEA (Fédération nationale des syndicats d'exploitants agricoles) 320
Fonds de garantie 398
Fonds de garantie régionaux ou départementaux 402
FranceAgriMer 320
France Initiative 323
V)
w Garanties d'OSEO 399

2>-
UJ ICC (Chambre de commerce internationale) 330
(V)
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0
IFCIC (Instirut pour le financement du cinéma ec des industries culrurelles) 401
N IFLS (Institut français pour le développement des liens et services industrie-commerce) 345
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...., INAO (Institut national de l'origine et de la qualité) 320
.c
Ol INC (Institut national de la consommation) 345
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a. Informations en ligne 347
0
u INMA (Institut national des métiers d'art) 315
Index des organismes 583
INPI (Institut national de la propriété industrielle) 319

INRA (Institut national de la recherche agronomique) 320
INSEE (Institue national de la statistique et des études économiques) 345
Institues régionaux de participation 386
ISM (Institue supérieur des métiers) 315
]A CTeunes agriculteurs) 320
MEDEF (Mouvement des entreprises de France) 345

Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentacion, de la Pêche, de la Ruralité ec de
l'Aménagement du territoire 320
Missions économiques 329
Observatoire des entreprises de la Banque de France 345

Organismes et réseaux de rapprochement 343
OSEO 317
Partenariat France 332

PIVOD (Prospective, innovation, valorisation, opportunité, disponibilité) 325
PROPARCO 456
Réseau CTI (Réseau des centres techniques industriels) 319

Réseau Entreprendre 324
Réseau Entreprise Europe 332
Réseau SCOP 327
Revues spécialisées en création et reprise d'entreprises 346
RSI (Régime social des indépendants) 314
Services économiques (SE) à l'étranger 330

Sociétés de caution mutuelle 403
Sociétés locales de participation 387
SOPEXA (Société pour l'expansion des ventes des produits agricoles et alimentaires) 331
Syncec (Chambre syndicale des sociétés d'études et de conseils) 327
UBIFRANCE 329
UCCIFE (Union des chambres de commerce ec d'industrie françaises à l'étranger) 331
Union des couveuses 337
UPA (Union professionnelle artisanale) 316
Urssaf 314
Index des aides
et des procédures particulières
.Affacturage 458
Aide aux demandeurs d'emploi créant ou reprenant une entreprise 433
Aides à l'achat ou à la location de bâtiments industriels 409
Aides à l'embauche de salariés 438
Aides apportées par les grands groupes industriels 409
Aides de Pôle emploi 438
Aides des régions et des autres collectivités locales 407
.Aides liées à l'environnement et à la maîtrise de l'énergie 413
Aide sous forme de capital versée par Pôle emploi 407
Aménagement des modalités de calcul des cotisations sociales provisionnelles 436
Assurance prospection 456
.Avantages fiscaux accordés aux jeunes entreprises innovantes 432
BER (Bassins d'emploi à redynamiser) 431
Capital-risque 382
Capital-risque spécialisé dans l'innovation 385
Cautionnement bancaire 404
Cautionnement mutuel 403
Cautions de marchés publics 405
Cautions fiscales 404
Concours national d'aide à la création d'entreprises de technologies innovantes « Création-
développement » 394
Concours national d'aide à la création d'entreprises technologiques innovantes « Émergence »
394
Congé et le temps partiel pour création ou reprise d'entreprises 446
Congé sabbatique 446
V)
Contrat de développement création de OSÉO 393
Q)
Contrat de développement transmission de OSÉO 393
2>- Couveuses 3 37
UJ
(V) Crédit-bail 395
,-i
0 Crédit de prospection 457
N
@ Crédit d'impôt formation 426
Crédit d'impôt recherche 424
·c
~ Déductibilité des intérêts servis aux associés au titre de leurs comptes courants 426
0
u Déduction des intérêts d'emprunt pour la souscription au capital de sociétés nouvelles 427
Index des aides et des procédures particulières 585
Différé et échelonnement des cotisations sociales de la première année d'activité 436

Dispense d'immatriculation pour les auto-entrepreneurs 520
Entreprises en difficulté 459

Essaimage 3 3 3
Exercice d'une activité réduite 452
Exonération de CET dans certaines zones 419
Exonération de CFE au profit des micro-entrepreneurs 419
Exonération de cotisations sociales au profit des salariés-créateurs 435
Exonération de la cotisation d'assurance-maladie pour les commerçants et artisans installés en
ZFU 435
Exonération de versement des acomptes d'impôt sur les sociétés 417
Exonération d'impôt forfaitaire annuel 416
Exonération d'impôt pour les zones franches globales d'activité 423
Exonération d'impôts locaux 417
Exonération d'impôts locaux pour les entreprises nouvelles 417, 418
Exonération d'impôt sur les bénéfices en faveur des entreprises implantées dans une ZRR
415
Exonération d'impôt sur les bénéfices en faveur des entreprises nouvelles 413
Exonération facultative de CFE et CVAE liée à l'aménagement du territoire 418
FGAP 402
FGIE 401
FGIE (Fonds de garantie pour les structures d'insertion par l'économique) 401
FGIF (Fonds de garantie à l'iniciacive des femmes) 400
Financement des exportations 458
Financement par les collecrivicés locales 394
Fonds de garantie 398
Fonds de garantie régionaux ou départementaux 402
FRAC (Fonds régional d'aide aux conseils) 408
Garanties d'OSEO 399
IFA (Exonération d'impôt forfaitaire annuel) 416

Incubateurs 33 5
INNOVEX 455
Livrer d'épargne entreprise 453
Mesures incitatives destinées aux fonctionnaires 451

Mesures spécifiques à la Corse 420
Mesures spécifiques en faveur des entreprises implantées outre-mer 421
Mobilisation des créances nées à l'exportation 458
NACRE (Nouvel accompagnement pour la création et la reprise d'entreprise) 405
PAT« industrie et services» 406

PAT (Prime d'aménagement du territoire) 406
PAT « recherche, développement et innovation » 406
PBE (Prêts bancaires aux entreprises) 391
PCE (Prêt à la création d'entreprise) 349
PEA (Plan d'épargne en actions) 454
Pépinières d'entreprises 336
PPA (Prêt participatif d'amorçage de OSÉO) 393
Prêt pour l'export 456
Prêts à l'essaimage 354
Prêts à moyen et long terme 391
Prêts bancaires classiques 392
Prêts personnels 349
Prix, bourses, dons 3 5 5
Procédures financières à l'exportation 454
Réduction d 'impôt pour reprise d'une société financée par un prêt 430
Réduction d'impôt pour souscription au capital de certaines sociétés 423
Réduction d'impôt pour souscription au capital de sociétés non cotées 428
Régime microsocial 43 7
SIDEX 455
Srages de formation 334
ZFU (Zones franches urbaines) 430
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Index courant
A d'exploitation 235, 236, 237
abattements 223 business ange! 383
ACCRE 405
C
acide-test 49
calendrier de négociation 258
acomptes d'impôt 417
capital-risque 383, 385
acte de nomination du gérant 528
capitaux propres 494
actif 228
caution 87,147,217
affacturage 165, 458
cauuonnemenc
agriculture 320
bancaire 404
aides à l'embauche 438
mutuel 403
allégements fiscaux 413,464
centre de gestion agréé (CGA) 145, 506
amortissement 116,457
CFE (centre de formalités des entreprises)
analyse interne 205
530
annonces légales 570
charges financières 11 7
artisanat 313
check-up 194
associés 87
chiffre d'affaires 78, 249, 507
assurance 147
chômeur 326
audit 195,203,204,221,228,242
collectivités locales 394
auto-entrepreneur 17, 13 7, 520
comité d'entreprise 255, 283
avis de constitution 524
commerce 310
B commissaire
badwill 232, 249 aux apports 91, 523
bail 109, 267, 270 aux comptes 528, 542
banques 350 communication 106, 234, 284, 287
banquier 129, 131, 140, 166, 242, 256 comptabilité analytique 155, 167
bénéfice net compte
corrigé 249 bancaire, ouverture 139
V)
Q)
réel 230 bloqué 524
2>- bénéfices 505 de résultat prévisionnel 106, 115, 169,
UJ
(V)
industriels et commerciaux (BIC) 507 499
,-i
0 non commerciaux (BNC) 507 comptes courants 426
N
besoin en fonds de roulement 231, 281, congé
@
...., 282 création 446
.c
Ol
·c brevet 27, 31, 35, 90,139,247 sabbatique 446
>-
a. budget 169 contribution économique territoriale 418,
0
u de trésorerie 236, 237 421
contrôle budgétaire 288 exonération d'impôt 219,413,416,417,

contrôle fiscal 5 13 423
convention collective 143, 268 exploitation (matériel d') 90
Corse 420 exportation 454, 458
couveuses 337
F
créances 165, 220
Facilité de caisse 166
crédit-bail 115, 123, 395
factor 458
immobilier 397
facturation 15 2
mobilier 395
FCPI 382
crédit d'impôt
financement des investissements 392, 396
formation 426
fonds
recherche 424
de commerce 213, 529
critères de choix 95
de garantie 398
D de roulement 494
décore 192, 214, 232 propres 46, 113, 164,349,462
découvert 49, 152, 166 formalités 515
déduction des intérêts d'emprunt 427 formation 51,334
dénomination sociale 522 fournisseurs 147, 151, 152,197,255,488
devis 90 frais
discribucion 98, 196, 212 fixes 150
documentation 344 généraux 236
DOM 421 franchise 35
domiciliation 52, 522 G
dossier de négociation 257 gestion
droit d'exploitation 28, 91 du personnel 282, 292
droits d'enregistrement 95, 213, 222 prévisionnelle 288
E goodwill 232
écarts 66
échéancier 152, 229 immatriculation de l'entreprise 519
El 96 implantation 92
EIRL 93, 96 impôt
V)
Q) entreprise formation 426
2>- en difficulté 459 local 418
UJ individuelle 92, 95, 123, 518 recherche 424
(V)
,-i escompte 117, 164, 458 sur le revenu 505
0
N essaimage 178, 333, 409 sur les sociétés 41 7, 510
@
...., état des actes 138, 524, 569 incubateurs 3 3 5
.c
Ol étude de marché 18, 53, 71, 72, 348 indemnités de licenciement 217, 248
·c
>-
a. EURL 97, 242, 522 indicateurs 15 6
0
u Eurofactor 165 industrie 310
Index courant 589
innovation 27,316,325,385 de négociation 258

investissements 109, 116, 395 de production 235
de redressement 249
J de reprise 283
jeunes entreprises innovantes 432 de trésorerie prévisionnel 118, 498
L glissant de trésorerie 162
licence 35, 90, 143 marketing 234
liquidation judiciaire 191, 222 planification 169
local 518 point more 125, 501
location-gérance 215,277, 529 politique commerciale 15 3
prélèvement libératoire 508
M presse 32, 141
management 144 prix de revient 151,502
marché 89, 122, 153, 182, 183, 196 procédure judiciaire, entreprise sous 187,
marketing 80, 207 221
marque 42 produit 26, 40, 58, 82
mérier 48, 5 5 profession libérale
mobilisation des créances 458 non réglementée 95
moyens de production 90 réglementée 94
propriété industrielle 229, 319,328,348
N prospection 53
négociation 245 protection juridique 458
nom de l'entreprise 243 prococoles d'accord 266
0 Q
organisation comptable 144 qualité (contrôle de) 152, 288
organismes de conseil 321 quasi-marché 183
OSEO 393, 399
outil de production 197, 227 R
outil de travail (mise en place) 142 recours 514
outre-mer 422 redevance 215
redressement judiciaire 191
p réduction d'impôt 430
partenaires 67, 88 régime
passif 230 de l'auto-entrepreneur 508
garantie de 219 micro-BIC 507
patrimoine 137 micro-BNC 507
pénalités 514 réel d'imposition 509
pépinières d'entreprises 336 simplifié d'imposition 509
plan réglementation 347
de financement 243 relance-client 15 2
à 3 ans 122,123,500 rendement, valeur de 230
initial 106, 108,493 rentabilité (contrôle de) 124
représentants du personnel 255 soulte 227

reprise d'actifs 213 sous-traitance 33, 91, 108, 133, 142
responsabilité civile 143, 147, 526 statues 138
ressources humaines 89 stocks 153, 230, 281
revues 346 stratégie 80, 169
surcoce 232
s syndicat 32, 53
salariés 2 55
sécurité 148 T
segmentation 74, 478 tableau de bord 150, 15 5, 282
seuil de rentabilité 12 5 eaux de capitalisation 231
siège social 52 taxe sur la valeur ajoutée (TVA) 511
SNC 95 temps partiel 446
société transfert de pouvoirs 527
anonyme par actions simplifiée (SAS) 98 travail (temps de) 35
anonyme (SA) 94, 97
V
à responsabilité limitée (SARL) 94, 97
valeur patrimoniale 228
de capitaux 95
de personnes 95 z
par actions simplifiée (SAS) 94 zone franche urbaine 430
vi
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>-
UJ
(V)
,-i
0
N
@
...., 2
.c
Ol
1
w
·c g-
>-
a. e
0
0
u @
Table des matières
Avant-propos : objectifs et présentation du livre ............................................. 5

Sommaire ........ ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... .. 7
Plan en un coup d'œil... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 11
Introduction . ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 15
MÉTHODOLOGIE
PARTIE 1
Méthodologie de la création d'entreprises
Présentation ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 24
Chapitre 1
L'idée de création .......................................................................................................... 25
Précaution préalable : mesure du risque de divulgation ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... . 26
Typologie des idées et modalités de développement...... ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... .. 27
Définir son idée ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ....... 38
Protéger son idée. ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... . 40
Le projet personnel. ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... . 42
Contraintes et objectifs personnels... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... . 42
La compétence du créateur et l'organisation de la future entreprise.. ... ... ... ... ........... ... ... ... ... . 47
La réflexion sur la faisabilité commerciale du projet ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... .. 56
L'identification des premières contraintes.. ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ .. 57
Contraintes propres au produit et/ou au service. ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... . 58
Contraintes légales. .......................................................................................................... 59
Contraintes de moyens . ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... . 59
Contraintes liées à l'innovation .. ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... . 60
Contraintes liées à une activité. ......................................................................................... 61
La cohérence homme/projet ......................................................................................... 65
En quoi consiste-t-elle ? .................................................................................................... 65
Les écarts et les actions correctives . .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 66
Chapitre 2
Élaboration du projet
Le montage du projet .... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........ . 69
Les 4 étapes de la validation commerciale du projet........................................................... . 71
L'homme et l'équipe ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... . 87
Les autres moyens ........... ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ... 89
Le choix de la forme juridique .......................................................................................... . 92
Les axes de développement ...... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... . 98
L'étude financière et le contrôle de la cohérence globale du projet ............................... 106
La construction du plan de financement initial .................................................................... 108
La construction du compte de résultat prévisionnel. ........... ...... ...... ................. ...... ...... ......... 115
Le plan de trésorerie prévisionnel ...................................................................................... 118
La construction finale du compte de résultat prévisionnel..................................................... 120
Le plan de financement prévisionnel à 3 ans ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. . 122
Le contrôle de la rentabilité du projet................................................................................. 124
Le point mort ou seuil de rentabilité . .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 125
Le dossier économique . ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 127
.
Const,tuer un doss,er
. econom,que:
' . pour quo,. '-,aire . 7. ........................................................... 127
.
Que doit-il contenir ?... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 128
Comment doit-il être présenté ? . ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... 128
Le montage financier ..................................................................................................... 129
Une recherche d'informations . ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... 129
La présentation des dossiers de demande de financement ................................................... 130
La préparation du lancement ......................................................................................... 131
Les notifications de crédits ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 131
La confirmation des accords de l'ensemble des partenaires .................................................. 132
Le programme de lancement .. .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... . 13 2
V) Chapitre 3
Q)
2>- Lancement des opérations

UJ
(V)
Le déclenchement des procédures ............................................................................... . 137
,-i
0
N
Les procédures juridiques .. ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ... 137
@ Les procédures financières ...... ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ........... ...... ...... ... 139
...., 2
.c
Ol
Le lancement de l'activité économique ......................................................................... . 140 1
w
·c g-
>- Les premières commandes fermes ...... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ . 140 e
a. 0
0
u La mise en place de l'outil de travail ................................................................................. . 142 @
Table des matières 593
Chapitre 4
Démarrage de l'activité
Contrôler la montée en régime de l'entreprise ............................................................. 150
Les principes de gestion à observer . .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 150
Les autres points à surveiller.. ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... .... 154
Contrôler en permanence la réalisation des prévisions par des outils de gestion adaptés ... 155
Le tableau de bord.... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ....... 15 5
Le choix des indicateurs .. ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... . 15 6
La gestion de trésorerie .................................................................................................... 162
La comptabilité analytique.. ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... .. 167
Conduire le développement de l'entreprise ................................................................... 168
La nécessité de prendre du recul ....................................................................................... 168
Le recadrage de votre stratégie et de votre politique commerciale .. .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... . 169
La « planification » et les budgets. ..................................................................................... 169
Conclusion ............ ................................... .......................... ... ....................... ... ........... 171
PARTIE Il
Méthodologie de la reprise d'entreprises
Présentation ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 175
Chapitre liminaire
Comment nait l'idée de reprendre une entreprise
Les objectifs et motivations personnels ......................................................................... 177
L'observation et l'analyse de l'environnement.. ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... . 178
La rencontre d'une entreprise à céder........................................................................... 178
Chapitre 1
De l'idée de reprise à la sélection de quelques entreprises
Prendre conscience de la complexité du processus de reprise... ...... ........... ...... ...... ....... 180
Acquérir un outil économique. ........................................................................................... 180
Les évaluations économiques de la reprise de l'outil...... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... .......... 180
La négociation ................................................................................................................. 182
L'accès au marché des entreprises à reprendre ... ........ ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... .. 182
L'analyse du marché .... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... . 182
' a' I'',n,ormat,on
L'acces ç; . ..................................................................................................... . 184
La sélection de quelques entreprises susceptibles de satisfaire le repreneur potentiel. .. 185
Le choix des critères de présélection .................................................................................. 186
L'étude préalable de l'entreprise ........................................................................................ 194

La sélection de deux ou trois opportunités. ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... .... 199
Chapitre 2
De l'évaluation à la construction du plan de reprise
La méthodologie de l'analyse stratégique. ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... . 204
L'analyse interne.. ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... . 205
L'analyse de l'environnement..... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... . 207
L'analyse des objectifs et du système de valeurs des dirigeants de l'entreprise...... ... ... ... ... ... ... 209
La spécification de la stratégie passée et la recherche d'une stratégie future .. .. ... ... ... ... ... ... ... 210
Le choix d'un mode juridique de reprise. ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... . 212
L'analyse des modes juridiques ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... . 212
Les différentes solutions possibles .. ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... 213
Les droits d'enregistrement/droits de mutation. ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... 222
Racheter une entreprise par l'intermédiaire d'une société holding ... ........... ... ... ... ... ... ........... . 224
Reprendre l'entreprise familiale.. ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... 225
L'évaluation du prix d'acquisition de l'outil de production .... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... 227
Les diverses méthodes d'évaluation .... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... . 228
Les surcotes et les décotes ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... 23 2
L'élaboration du plan de reprise ........ ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ..... . 233
La construction .. ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ..... . 234
Le programme d'accession . a, Ia reprise . .. ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... . 241
Chapitre 3
La négociation
La préparation de la négociation .................................................................................... 246
La détermination et la hiérarchisation des objectifs de l'acheteur.......................................... 247
Les objectifs de négociation du cédant ............................................................................... 250
Le dossier de négociation. ................................................................................................. 2 57
La négociation proprement dite..................................................................................... 25 9
L'ouverture ...................................................................................................................... 260
V)
Q)
Le déroulement . ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. . 260
2>- La conclusion de la négociation : les protocoles d'accord .. .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 266
UJ
(V)
,-i
0
N
Chapitre 4
@ La reprise effective
....,
.c
Ol La concrétisation juridique de la reprise ........................................................................ 274
·c
>-
a. Formalités de la cession du fonds de commerce .................................................................. 27 4
0
u Formalités de la cession de titres de société ........................................................................ 27 4
La création d'une nouvelle structure juridique ..................................................................... 277

La location-gérance ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ........... .. 277
Les actions prioritaires....... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... .... 277
Rassurer. ........................................................................................................................ 277
Améliorer votre connaissance de la vie de l'entreprise. ......................................................... 279
Prendre les premières mesures .......................................................................................... 281
L'application du plan de reprise. ..................................................................................... 283
Mettre en œuvre des politiques. ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... . 284
Aménager la structure ........ ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... . 28 5
Assurer l'information .. ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... . 287
Conclusion ................... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... . 294
PARTIE Ill
Appuis logistiques et financiers au créateur
Comment utiliser ce guide ? . ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 296
Les appuis logistiques ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. 309
Les organismes d'information et de conseil à la création d'entreprise .................................... 309
Les organismes d'aide et de conseil sur le projet ................................................................. 320
Les organismes de conseil à l'exportation et aux affaires extérieures ... ... ..... ...... ...... ... ... ... .. .. 329
Les autres appuis en faveur de la création d'entreprises......... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... . 333
La reprise des entreprises ................................................................................................. 3 38
La documentation ............................................................................................................ 344
Les appuis financiers ...................................................................................................... 349
Les fonds propres... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... . 349
Les prêts à moyen et long terme..... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ........... ...... ...... . 391
Les opérations de crédit-bail.. ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ....... 395
Le cautionnement en faveur des créations et des reprises d'entreprises ................................. 398
Les aides financières .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... . 405
Les allégements fiscaux ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... . 413
Les aides sociales.... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... . 433
Les mesures d'incitation destinées aux créateurs d'entreprises . ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... . 446
Les aides spécifiques........................................................................................................ 45 4
OUTILS
PARTIE IV
Dossiers économique, financier et fiscal
Présentation .. ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... 468
Chapitre 1
Résumé ........................................................................................................................ . 469
Présentation de l'homme et de l'équipe ........................................................................ . 470
Structure et caractéristiques de l'équipe .......... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ... 470
Caractéristiques individuelles ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ..... . 470
Présentation générale du projet ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ..... . 472
Généralités sur le projet. ... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... 472
Genèse et motivations de votre projet ................................................................................ 474
Le produit et le marché ................................................................................................ . 476
Le produit ...................................................................................................................... . 476
Le marché .......... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ........... ... . 476
La politique et les moyens commerciaux .... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ..... . 480
Vos objectifs commerciaux ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... 480
La clientèle .................................................................................................................... . 480
Le positionnement .......................................................................................................... . 480
La politique de produit ..... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ... . 480
La politique de prix .......... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... 480
La politique de distribution ................................................................................................ 482
La politique de communication ......................................................................................... . 482
Les autres éléments commerciaux .................................................................................... . 482
Les chiffres d'affaires prévisionnels ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ... 482
Les moyens de production .. ...... ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ... 484
Les moyens humains ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... 484
V)
Les moyens en immeubles et terrains ................................................................................ . 484
Q)
Les moyens en matériel d'exploitation ................................................................................ 486
2>- Les moyens en éléments incorporels ................................................................................. . 486
UJ
(V)
Les fournisseurs et les sous-traitants ......... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ... 488
,-i
0 Remarques personnelles ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... . 488
N
@
...., 2
.c
Ol
1
w
·c g-
>-
a. e
0
0
u @
Chapitre 2
Le dossier financier : explication de la démarche ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... . 49 3
Le plan de financement initial. ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... . 493
Les capitaux propres. ....................................................................................................... 494
Le besoin en fonds de roulement.. ..................................................................................... 494
Le compte de résultat' .. ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... . 496
Le plan de trésorerie prévisionnel . ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 498
L'établissement d'un calendrier des dépenses et recettes ........... ...... ...... ........... ...... ...... ...... . 499
La confrontation des dépenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel. ... ... .... 499
Les plans de financement prévisionnels à trois ans. ........................................................ 500
Le calcul du point mort ................................................................................................. 501
Les indices de rentabilité. ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... .. 502
La rentabilité. ... ... ... ... ... ..... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... .... 502
Le prix de revient............................................................................................................. 502
Chapitre 3
Le dossier fiscal
L'imposition des bénéfices .. ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... . 505
L'impôt sur le revenu (IR) . .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... . 505
L'impôt sur les sociétés (IS). ...... ...... ........... ...... ...... ...... ........... ...... ...... ....................... ...... . 510
La taxe sur la valeur ajoutée (TVA)................................................................................ 511
Le mécanisme .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 511
Les déclarations et paiements ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 511
Les taux.. ... ........... ... ... ... ... ... ........... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ... .......... 512
Le remboursement des crédits .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 512
Le budget (échéancier de la TVA à payer ou à récupérer) . ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. 512
Les régimes selon la nature de l'activité et le chiffre d'affaires .............................................. 513
Le contrôle fiscal de l'entreprise.................................................................................... 513
Le droit de contrôle de l'administration .. .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... . 513
Le droit de reprise de l'administration ................................................................................ 51 4
La prescription . ... .. ...... ...... ...... ... ... ..... ...... ...... ...... ... ... ..... ...... ...... ... ... ... .. ...... ...... ...... ... ... . 51 4
Les conséquences du contrôle fiscal. ...... ........... ...... ...... ................. ...... ...... ........... ...... ...... . 514
PARTIE V
Guide des démarches et formalités administratives
Présentation ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .. 516
Formalités préalables quelle que soit la forme juridique de l'entreprise ........................ . 517
\/'
ver,·fi1ez s,·1'act1v1te ' Iementee
. . , est reg , .................................................................................. . 517
Effectuez un stage de préparation .................................................................................... . 517
Résumé des formalités de création d'une entreprise individuelle .................................. . 518

Choisissez un nom pour votre entreprise ........................................................................... . 518
Trouvez un local ............................................................................................................. . 518
Créez votre entreprise ..................................................................................................... . 519
En~n, n'oubliez pas! ....................................................................................................... . 521
Résumé des formalités de création d'une société (type SARL. EURL) ........................... . 522
Choisissez une dénomination sociale ................................................................................. . 522
Domiciliez votre société ................................................................................................... . 522
S'il existe des apports en nature ....................................................................................... . 523
Rédigez les statuts ........................................................................................................... 523
Procédez à la nomination du gérant ................................................................................. . 523
Rédigez un état des actes accomplis au nom et pour le compte de la sodété en fonnation .... . 524
Déposez les fonds constituant les apports en espèces sur un compte bloqué ........................ . 524
Faites enregistrer les statuts dans le mois qui suit leur signature .......................................... . 524
Publiez un avis de constitution dans un journal d'annonces légales....................................... . 524
Demandez l'immatriculation de la sodété ......................................................................... . 525
En~n, n'oubliez pas !....................................................................................................... . 526
Formalités à accomplir lors d'une reprise d'entreprise ................................................. . 527
r
La prise de contrôle de entreprise ................................................................................... . 527
La location-gérance ......................................................................................................... . 529
le rachat d'un fonds de commerce existant....................................................................... . 529
Les Centres de formalités des entreprises et les démarches administratives, sociales
et fiscales de la création d'entreprises .......................................................................... . 530
À quel CFE s'adresser ? ................................................................................................... . 531
Quand doit-on s'adresser au CFE? ................................................................................... . 532
Quelles sont les (annalités qui ne sont pas prises en charge par le CFE? ............................. . 533
Quelles sont les modalités d'intervention du CFE ? ............................................................. . 533
Quels sont les organismes destinataires des déclarations ? .................................................. . 534
Annexes ....................................................................................................................... . 535
Statuts EURLISARL ......................................................................................................... . 535
Notice explicative pour l'établissement des statuts d'une SARL ou d'une EURL ..................... . 547
Modèles ........................................................................................................................ . 567
Glossaire ................................................................................................................... . 571
Bibliographie à l'usage des créateurs et repreneurs d'entreprise .............. . 575
Index des organismes ............................................................................................ . 581
Index des aides et des procédures particulières ............................................. . 584
Index courant .......................................................................................................... . 587 ~
i
~
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D s'improvise pas, bien

Mise à jour : Alexandre Grever

Avant-propos : objectifs et présentation du livre ............................................. 5

Plan en un coup d'œil .............................................................................................. 11

Pour vous aider

Partie I - Méthodologie de la création d,entreprises

Chapitre 2 - Élaboration du projet

Chapitre 3 - Lancement des opérations

L'utilisation d 'outils adaptés à la taille de l'entreprise et aux problèm es quotidiens du créateur

Partie Il - Méthodologie de la reprise d,entreprises

Chapitre 1 - De l'idée de reprise à la sélection de quelques entreprises

Chapitre 2 - De l'évaluation à la construction du plan de reprise

Partie Ill -Appuis logistiques et financiers au créateur

Partie IV - Dossiers économique, financier et fiscal

Partie V - Guide des démarches et formalités administratives

La recette de la réussite ne figure pas à la table des matières

Réfléchir c'est bien, agir c'est mieux

Précaution préalable : mesure du risque de divulgation

Votre idée restera-t-elle la vôtre ?

Mesurer le risque de piratage de votre idée

Mesurer le degré d'information diffusée en fonction du produit

Typologie des idées et modalités de développement

• Enfin, elle doit être susceptible d 'application industrielle.

L'innovation et l'opportunité commerciale

L'innovation et le projet personnel

Les applications nouvelles de techniques connues

Vous pouvez être dans un cas similaire au précédent :

L'idée par l'observation

• la curiosité intellectuelle pour s'enquérir des nouveautés, c'est-à-dire avoir le réflexe de

L'observation de la vie quotidienne

L'observation de la vie économique

L'observation du milieu de travail

L'idée par l'activité connue

L'idée des autres

N e faites donc pas l'économie de la pertinence de l'idée, ni du raisonnement en termes de

Quelques caractéristiques communes à toutes les origines d'idées

Définir son idée

Utilité : besoins auxquels

Caractéristiques du produit Usage, mode

Les « moins » Les « plus »

Pour illustrer la démarche, prenons l'exemple d'un projet de croissanterie.

Protéger son idée

~ Déposer son idée à l'INPI

Déposer son idée en ligne

Le site Fidealis combine trois éléments infalsifiables :

Protection des signes distinctifs

Les contraintes personnelles

La définition d'objectifs financiers traduisibles en revenus

Détermination de l'intérêt professionnel tiré de l'entreprise

Vos possibilités financières

La durée projetée de l'entreprise

Qui êtes-vous et que savez-vous faire ?

Faites votre bilan personnel

Déterminez votre disponibilité réelle

La santé et l'aptitude physique

L'organisation matérielle de l'entreprise

Savoir-faire et possibilités : le mieux est toujours de vous y investir personnellement car

Conseils communs aux problèmes d'organisation de l'entreprise

Journée type du chef d'entreprise dans les 6 premiers mois du lancement

• Prendre du recul et mieux définir votre métier.

La réflexion sur la faisabilité commerciale

la prestation, le marché, les moyens (à mettre en œuvre), la législation et l'innovation (mais,