Management Interculturel

Management Interculturel
Introduction:
Le management interculturel mène implicitement à la gestion de tous les aspects de la
diversité entre les peuples. Et cela dans le cadre de son importance dans le monde de
l’entreprise avec l’émergence et l’accroissement des activités internationales qui favorisent
l’interaction ayant le comportement individuel et des valeurs divergentes venant de plusieurs
nations. C’est pourquoi plusieurs travaux et études ont été faits par un certain nombre
d’auteurs pour mieux traiter et comprendre les différences culturelles dans les organisations.

Dans un premier temps, il a fallu bien comprendre et cerner le concept « culture » pour
bien expliquer et analyser les différences culturelles.

I. Le sens de la culture :
1er axe: le rôle de la culture:
Selon une enquête menée par un cabinet français de consulting, « les différences culturelles
représentent l’entrave majeure aux prises de participation en Europe » (Buchanan, S. 1989)

La prise de participation c’est participer dans le capital d’une entreprise étrangère ce qui
entraine la participation à la gestion de cette entreprise et du coup une appréhendation de la
culture du pays de l’entreprise étrangère, ce qui fait que les différences culturelles
représentent l’entrave majeure au prise de participation.

Une autre enquête révèle que 35% des hauts dirigeants voient dans ces divergences le
problème numéro 1 en matière d’acquisition étrangères » (ibidem)
Pour expliciter le rôle de la culture, nous devons démolir deux mythes:

 le mythe du village mondial :

Sous l’effet de la télévision, des télécommunications et des transports le monde devient de
plus en plus petit. Ce qui doit être expliqué par une ressemblance des gens. Si c’est le cas,
pourquoi alors étudier le management entre les différentes cultures ?

 1er mythe : on peut se comporter de la même manière que les autres mais on ne lui
accorde pas le même sens. Prenons l’exemple de Mcdo : les occidentaux le considère
vraiment un fastfood alors au Maroc c’est un produit de luxe.
- En Allemagne, on peut porter le jean que le vendredi parce que ça a un sens alors que
ce n’est pas le même cas dans le reste du monde.
 le mythe de l’universalité du management : les affaires sont les affaires :
Il existe un « one best way » en matière de pratiques et de styles de management : prenons
l’exemple du TAYLORISME, ce dernier présente une solution universelle à l’organisation du

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travail. Or, ce TAYLORISME ne sera pas appliqué de la même manière et n’aura pas les
mêmes résultats dans chaque culture.

 2 ème mythe: ce mythe est faux alors, on ne gère pas les affaires de la même manière,
on ne pense pas de la même manière

 Les retards économiques et technologiques des PVD justifient une exception

« temporaire » à la règle.
 Une fois le retard corrigé, les affaires sont censées se dérouler comme partout ailleurs.
 Le choc culturel: au-delà des mythes :
Pour Mutabizi et all., le Choc Culturel est « un traumatisme généralisé qui survient au
contact d’une culture différente, la personne étant soudain privée de ses repères de références »

 Les causes:
 Difficulté à appréhender les divergences de comportements, de valeurs….d’une autre
Culture.

 Non respect de leur signification…

 Comment amortir l’effet du choc culturel?

 Amortir le choc culturel nécessite de prime abord de se pencher sur soi-même, découvrir sa
propre culture et en imaginer l’effet sur autrui.  La volonté et l’état d’esprit.

 A la découverte de la culture :
En analysant ou en vivant dans une culture étrangère, on peut concevoir le choc culturel de
deux manières :

 l’ethnocentrisme/ xénophilie :
La culture est un écran à travers lequel nous regardons les autres, d’où une tendance à
hiérarchiser les cultures.
 L’ethnocentrisme : est « une tendance qui consiste à penser que les caractéristiques
d’un groupe, ou d’une race sont supérieures à celles des autres groupes ou races »
Hofstede.
 L’ethnocentrisme est à l’origine de toute fermeture à la compréhension des différences
et des spécificités culturelles. »
 La xénophilie : est « l’attitude consistant à croire en la supériorité de la culture
étrangère » (par nous même).

L’objectif du management interculturel est de dépasser ces dysfonctionnements vers un

stade de Polycentrisme.

 Le polycentrisme : consiste à reconnaître les différences à partir de ses propres valeurs,

il faut admettre les différences culturelles pour être à même d’anticiper les menaces
comme les occasions lors de rencontres.

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La « fenêtre de Johari » illustre les possibilités de dialogue sur les perspectives :

3- Aire aveugle
Information que les autr
1- Aire libre notre sujet, mais
-Soi public: nom, état civil, no dont nous ne somme
assurance sociale,…
conscients (timbre
la voix, gestuel…

2- Aire cachée
- Ce que nous savons de nous- 4-Aire inconnue
même et que nous - Choses qui n'ont pas
ne voulons pas partager (on atteint notre conscience
se protège) - Curiosité ( besoins pr
- Jardin secret ( sentiments, attentes, peurs
motivations, fantaisies, inconscientes,...)
secrets,…)

Pour développer le polycentrisme, il faut parvenir à une interaction positive permettant:

1) d’aborder les points connus ;

2) d’explorer ceux ignorés ;
3) et de s’interroger sur ceux appartenant à l’inconscient collectifs.

 Stéréotypes :
Les stéréotypes sont « le résultat d’une catégorisation qui organise notre expérience et
guide notre comportement, particulièrement à l’égard d’un groupe ethnique ou de la
population d’un pays donné » N. Adler (1991).

• Comment les Américains voient les Français? Arrogants, Hâbleurs, Hiérarchiques,

émotifs.

• Comment les Français voient les Américains? Naïfs; Agressifs; Sans principes;
Intoxiqués par le travail. Il s’agit d’une idée fixe qui accompagne une catégorie.

 Formation de stéréotypes :

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 Sélection des informations collectées sur le groupe concerné, aboutissant à

une opinion (processus de généralisation, de simplification) ;
 Affectation d’une charge émotionnelle à l’opinion (j’aime, je déteste) ;
 L’opinion, chargée d’émotions se traduit par une attitude envers le groupe
concerné (rejet ou acceptation).
 Stéréotypes sont ils évolutifs? Des recherches portant sur l’exposition d’étudiants à
des cultures étrangères tendent à montrer que les traits stéréotypés évoluent, Plus
encore, des stéréotypes négatifs ont tendance à évoluer favorablement.

2ème axe: Exploration de la culture :

On associe le mot culture à un océan, parce que l’humain voit les aspects extérieurs de
l’océan, alors que l’océan est trop difficile à cerner (très profond) et comporte des aspects
intérieurs compliqués.

 1er niveau de la définition de la culture  « modèles communs de

comportements » : cela est la définition superficielle de la culture, ou plutôt le premier
niveau de la définition de la culture puisque la culture ne se réduit pas dans le simple
comportement. Un même comportement peut répondre à diverses interprétations.
 2eme niveau de la définition  « Ensemble de valeurs et de croyances partagées
par le même groupe d’individu » : Dans un deuxième niveau, il a fallu alors se poser
des questions pour déceler les causes déterminant un comportement, à savoir les
valeurs et croyances.
 3eme niveau de la définition  « les hypothèses sous-jacentes » : C’est le niveau le
plus profond de la définition de la culture. Ed Schein (1985) définit la culture comme
« un groupe d’hypothèses fondamentales ou solutions communes à des problèmes
universels d’adaptation externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment
rester unis), qu’ont évolué au fil du temps et se transmettent d’une génération à une
autre ».

Ces problèmes sont universels car chaque groupe doit les résoudre, or les solutions
sont uniques pour un groupe. Une fois intériorisées, elles vont de soi et deviennent des
évidences.

1. Premier niveau de culture: les comportements :

Les hypothèses culturelles s’expriment via les comportements suivants :

• Architecture et design des bâtiments : recoupent les hypothèses sous jacentes en

matière d’intégration interne (isoler ou regrouper) et d’adaptation externe (composer
avec la nature ou l’adapter aux besoins).par exemple: Au japon, les bureaux ne sont
généralement pas cloisonnés. Les plus jeunes employés travaillent en équipe et sont
installés en rangs, face à face. Les responsables de sections s’assoient en bout de
rangée et les chefs de services se trouvent légèrement à part, avec une vue d’ensemble
sur plusieurs services. L’Allemagne privilégie les bureaux privés avec portes fermées

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et plaques annonçant le titre. Le fait d’entendre les autres y est considéré comme un
manque d’intimité.

• Habitudes de salutations : Les salutations impliquent un degré plus ou moins

important de contact physique et donc de troubles! Le degré du contact physique dans
la salutation au Maroc représente le degré d’émotion pour l’autre. Par contre, au
Japon, la salutation ne nécessite pas du contact physique mais un protocole à suivre.

• Formes de présentations: Les formes de présentations, notamment en matière de

relations commerciales, passent par l’emploi du nom de famille, du vouvoiement et
des titres éventuels! Le degré de formalisme change d’une culture à une autre! Par
exemple, Le vouvoiement, propres aux cultures asiatiques, marque le respect envers
l’âge et la hiérarchie, ainsi que de distinction pour un groupe d’élitistes! En France, le
tutoiement est jugé présomptueux et instaure une familiarité injustifiée. Alors que le
vouvoiement peut traduire une volonté de distance et une certaine supériorité.

• Prise de contact : dépend de l’espace personnel perçus par chaque groupe de

personnes vis-à-vis de l’autre lors d’une première rencontre. Par exemple, les
allemands exigent un espace personnel plus grand que les français lors d’une
première rencontre.

• Code vestimentaire : Le type de vêtement et la façon de le porter renvoient à des

significations diverses. La façon de s’habiller à un sens culturel et un sens
professionnel. Par exemple, La façon de porter un même vêtement renvoie à des
significations différentes: des manches de chemises relevées annoncent une personne
impliquée aux Etats-Unis, un moment de détente en France.

• Contrats écrits/verbaux : La parole prend, dans certains contextes, plus de valeur

qu’un papier et vice-versa! Par exemple, le contrat au Maroc est plus verbal car on est
un peuple qui accorde beaucoup d’importance à la parole, par contre, les occidentaux
accordent plus d’importance aux contrats écrits.

Les artéfacts et comportements sont des précieux indices des hypothèses sur:

 L’adaptation externe (utilisation de l’espace, traitement réservés aux inconnus,

établissement des contrats).
 L’intégration interne (niveau de formalisme, distance personnelle attendue, meilleur
type d’approche, code vestimentaire).
2. Croyances et valeurs :
 Les croyances sont des déclarations de fait sur ce que sont les choses ; « le vrai ou le
faux »
 Les valeurs : des préférences sur ce que devait être les choses (idéaux). « le bien, et
le mal ». par exemple, Qualité du produit: les produits (design, fabrication et qualité)
sont l’obsession allemande, bien avant les bénéfices ou la part de marché! Pour les
français, c’est l’avance technologique, Pour les japonais, c’est la part de marché.

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Les croyances relatives au dirigeant idéal et à la clé de succès sont fonction des valeurs
révélant ce qui compte vraiment. Par exemple, Si la part de marché prime, l’accent sera mis
sur la valeur apportée au client.

3. Hypothèses fondamentales :
Comment les H-F se sont constituées?

Les H-F sont le résultat de la lutte des groupes humains pour la survie:

o Les Néerlandais contre la marée montante, Les Africains contre la sécheresse.

Pourquoi les H-F se situent à niveau implicite?

Les problèmes de la vie courante sont résolus de façon si évidente que nous n’avons plus
conscience des solutions.

Les H-F peuvent-elles changer?

Lorsque les solutions ne répondent plus aux besoins ; Et que la survie du groupe est en jeu.

Pourquoi les H-F se différencient d’une société à une autre?

Chaque société s’est arrangée au fil des années pour résoudre les problèmes et défis
auxquels elle se heurtait:

o l’homme doit traiter avec le monde extérieur: la nature ;

o L’homme vieillit et doit gérer son temps ;
o L’homme doit gérer ses relations avec les autres.

Donc, pour bien cerner la définition de la culture et comprendre les différences entre les
cultures, il s’avère nécessaire d’étudier le rapport des groupes d’individus avec les autres, le
temps et la nature.

1. Rapport avec las autres :

Nous allons identifier cinq dimensions dans lesquelles s’exercent nos rapports avec les
autres:

Universel/Particulier : Faut-il faire ce qui est établie comme « correct » ou s’adapter

aux circonstances?
Collectivisme/Individualisme:
Objectivité/Subjectivité: Dans une réunion difficile, allons nous afficher sans retenue
ce que nous pensons, ou nous efforcer de garder un ton neutre?
Diffus/Limité: Face à un problème, est ce que nous le décomposons pour le
comprendre ou considérer que tout est lié?
Réalisation/Position sociale « statut acquis/statut attribué »: Sur quelles bases
montrons-nous du respect pour quelqu’un ?
a. Universel/Particulier :

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-L’universalisme renvoi à l’obligation d’adhérer absolument à des normes et règles,

admises par tous: Ne pas mentir, ne pas voler.

-Le particularisme renvoi au côté exceptionnel, spécifique des circonstances présentes.

Universalisme/Particularisme dans les affaires internationales : Les entreprises qui

s’engagent dans une stratégie d’internationalisation. Deviennent inévitablement plus
universalistes, car face à un marché plus large, elles tendent à: Universaliser la fabrication,
Universaliser les systèmes de gestion, etc.

Le contrat: Pour un universaliste, le contrat est « abstrait » et permet:

 De codifier les engagements des parties ;

 D’enregistrer un accord sur les principes ;
 Fournit un recours si l’une d’elle ne respecte pas ses engagements.

Pour un particulariste, le contrat laisse entendre qu’une partie pourra tromper l’autre si elle
n’en est pas juridiquement empêchée.

Le contrat est « personnel » et est basé sur:

 Des relations personnelles avec son interlocuteur ;

 Une considération particulière mutuelle.

Programmation d’un voyage d’affaire: Pour un universaliste, un voyage d’affaire est

programmé pour présenter le produit et conclure une affaire le plus rapidement possible, sans
perte de temps.

Un particulariste, un voyage est l’occasion pour mieux connaître son partenaire avant de
conclure une affaire, car il est important de créer un climat de confiance.

Réconcilier l’universel et le particulier :

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Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans une culture universaliste et dans une
culture particulariste :

Universaliste :

 Accent mis davantage sur les règles ;

 On passe facilement un contrat ;
 Une personne digne de confiance respecte sa parole ou son contrat ;
 Il n’y a qu’une vérité, une réalité ;
 Un accord est un accord.

 Particulariste :

 Accent mis davantage sur les relations ;

 On modifie facilement un contrat ;
 Une personne digne de confiance respecte sa parole même quand les
choses changent pour les partenaires ;
 Chaque intervenant à son approche de la réalité ;
 Les relations évoluent.
b. Collectivisme/Individualisme:
L’individualisme est l’orientation vers soi même, alors que le collectivisme est
l’orientation vers les objectifs communs.

Individualisme et modernité :

-Ferdinand Tonnies a avancé : « en devenant modernes, nous sortons du groupe social très
uni (famille, clan, tribu, la cité) où la personne n’apparaît pas, pour passer dans une
organisation industrielle où le travail, les tâches et responsabilités sont individualisées ».

-Max Weber : a vu que l’individualisme contenait des notions de dignité, d’autonomie, et de

réalisation de soi.

Motivation : -L’individualisme: Je travaille pour l’argent (primitif », Je cherche à

appartenir à un groupe (collectif), Je cherche une éclatante réalisation de soi (individuel).

-Le collectivisme: Je travaille pour l’argent, tout en gardant une harmonie avec les autres et la
nature.

Prise de décision : -Individualisme : Processus très court, Recours au vote, Retards

significatifs dans la mise en œuvre.

Collectivisme : Processus très long, Recours à l’unanimité, Facilité dans la mise en œuvre.

Structure: Individualisme: La structure est un instrument, Chacun occupe une fonction

différenciée, L’autorité à son fondement dans la qualification.

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-Collectivisme: La structure un construit social, Chacun est membre d’une famille, d’un clan,
L’autorité à son fondement dans le statut.

Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans des cultures privilégiant soit
l’individu, soit le collectif :

• L’individu : Utilisation du « je », Décision « minute », On vise une réalisation

personnelle, avec une responsabilité assumée personnellement, Vacances prises à deux
voire seul.

• Collectif : Utilisation du « nous », Décision « unanime », On vise une réalisation

collective, avec une responsabilité assumée collectivement, Vacances prises en groupe
ou dans la famille élargie.

Conseil pour préparer sa négociation:

Face à L’individualisme:

 Se préparer à des décisions « rapides » et à des offres imprévues, non transmises au

siège,
 Le négociateur peut engager ceux qui le mandatent et n’aime pas revenir sur un
engagement,
 Le but est de conclure rapidement,
 Une personne qui mène une affaire seule est très respectée et estimée dans sa
société.

Face au collectiviste :

 Se montrer patient devant le temps passé à rechercher un accord et des avis,

 Le négociateur peut s’entendre sur un projet sans s’engager définitivement,
 Le but, c’est de bâtir des relations durables,
 Une personne qui mène une affaire avec plusieurs assistants se trouve à un haut
niveau dans sa société.

Lorsque vous dirigez ou lorsque vous êtes dirigés par:

-Des individualistes:

 Essayer de faire correspondre les besoins de l’individu aux objectifs de

l’organisation ;
 Introduire des méthodes de motivation individuelle ;
 S’attendre à une forte mobilité externe ;
 Rechercher des champions pour les mettre aux défis ;
 Permettre les initiatives individuelles.

- Des particularistes:

 Faire adhérer les individus aux objectifs du groupe ;

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 Introduire des méthodes de motivation collectives ;

 Avoir une faible rotation ;
 Éviter de montrer du favoritisme ;
 Bloquer les objectifs ambitieux.

c. Objectivisme/subjectivisme:
• Culture « objectiviste » : On n’affiche pas ses sentiments, On cherche un échange
« adulte »

• Culture « affective » : On laisse exprimer ses sentiments, On cherche un échange

« enfant libre ».

La communication interculturelle:

La communication est un échange d’informations, Deux niveaux de communication:

 La communication verbale :
 Les styles de conversations ;
 Le ton de la voix : par exemple dans les cultures neutres : (Le ton monotone et
contrôlé est une marque de respect ; Les tons aigus et graves dénotent un manque de
sérieux) alors que dans les cultures affectives: (Les exagérations « aigus et grave » est
une marque d’intérêt).
 La communication autre que verbale :
 Le contact visuel: Regarder droit dans les yeux est une marque de respect pour les
anglo-saxons alors que pour les asiatiques c’est un manque de respect, notamment vis-
à-vis des plus âgés.
 La distance: Cet espace personnel doit être plus grand en Europe du Nord que près de
la méditerranée (Hall, 1960).
 Le toucher: En France les salutations se situent à un niveau très personnel et
individuel. Poignée de mai et contact visuel à l’appui! par contre Aux Etats-Unis une
simple connaissance serre dans ses bras en guise de salut!

Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans des cultures neutralisant l’affectivité
ou l’extériorisant :

-Les neutres :

 Ne montrent pas ce qu’ils pensent ni ce qu’ils ressentent ;

 Un comportement froid et bien contrôlé est apprécié ;
 Éviter les grands gestes et des jeux de physionomie très expressifs ;
 Les déclarations sont souvent lues d’une voix monocorde.

-Les affectifs :

 Extériorisent leurs sentiments et pensées ;

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 Ils apprécient les expressions chaleureuses ;

 Toucher son interlocuteur, faire de grands gestes et avoir des jeux de physionomie
très expressifs est habituel ;
 Les déclarations sont faites avec un débit naturel et des intonations marquées.

Conseil pour préparer sa négociation:

-Face au « neutre » :

 Préparer le maximum d’éléments par écrit ;

 Le ton neutre ne signifie pas qu’ils ne sont pas intéressés ;
 Toute la négociation est centrée sur les acteurs de la proposition en discussion.

-Face à l’affectif :

 Devant des manifestations de bonne volonté répondre avec chaleur ;

 Leur enthousiasme ne signifie pas qu’ils ont arrêté leur décision ;
 Toute la négociation est centrée sur l’objet de la négociation.

Lorsque vous diriger ou lorsque vous êtes dirigés par:

-Des neutres :

 Éviter de vous comporter avec chaleur, d’exprimer vos sentiments. Cela serait
interprété comme un manque de contrôle, incompatible avec un niveau élevé dans
la hiérarchie ;
 Si vous vous préparez à fond, il vous sera plus facile de rester dans le sujet ;
 Recherchez les signes imperceptibles, trahissant la satisfaction ou la colère ;
 Attachez-leur beaucoup d’importance.
-Des affectifs:

 Éviter une attitude détachée, difficile à interpréter. On croirait qu’elle traduit un

jugement négatif, de l’antipathie ;
 Si vous découvrez le travail, l’énergie qu’ils ont mise dans le projet, vous serez
mieux à même de comprendre qu’ils y tiennent ;
 Tolérez les débordements émotionnels, sans qu’ils vous intimident ou vous
empêchent d’agir.

d. Cultures spécifiques et cultures diffuses :

-Culture « spécifique » : Les espaces privés sont limités ; Les espaces publics sont larges.

-Culture « diffuse » : Les espaces privés sont vastes ; Les espaces publics sont limités. (voir
67, 68).

Exemple : Votre patron vous demande de venir, le dimanche, l’aider à repeindre sa maison.

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• Réponse A: je ne dois pas y aller. Au travail c’est mon patron. En dehors du travail,
son autorité est faible. Diffuse.

• Réponse B: Bien que je n’en aie pas envie, je vais y aller. C’est mon patron, et il l’est
même en dehors du travail, je ne peux pas l’ignorer : Spécifique.

Différences: Cultures spécifiques et Cultures diffuses :

-Le spécifique :

 Direct, dans le sujet, accroché à la question ;

 Précis, carré, ferme et clair ;
 Des principes et une morale uniforme, qu’on suit indépendamment de
l’interlocuteur.

-Le diffus :

 Évasif, se perdant dans les détails ;

 Vague, usant de doigté, ambigu et même opaque ;
 Moralité très liée à la situation, dépendant de l’interlocuteur et du contexte.

Conseil pour mener bien ses affaires :

-Face au « spécifique » :

 Étudier les buts et les principes de l’organisation spécifique avec laquelle vous
négociez ;
 Être rapide, dans le sujet et efficace ;
 Structurer la réunion pour ce qu’est de la durée et de l’ordre du jour ;
 Ne pas être choqué par les affrontements; généralement, il ne s’agit pas d’attaques
personnelles.

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-Face au diffus :

 Étudier l’histoire, l’environnement de l’organisation diffuse ainsi que sa vision de

l’avenir ;
 Prendre son temps et se rappeler que tous les chemins mènent à Rome ;
 Laisser la discussion suivre son cours, en intervenant parfois pour la remettre sur
les rails ;
 Respecter les titres, le statut de l’interlocuteur quel que soit l’objet de discussion.

Lorsque vous diriger ou lorsque vous êtes dirigés par:

-Les spécifiques :

 Il faut séparer le calendrier de la vie privée et celui de la vie professionnelle ;

 Les conflits d’intérêts sont mal vus ;
 Des instructions claires, précises et détaillées doivent permettre au personnel de
mieux les observer ou de s’y opposer clairement ;
 Commencer un rapport par un résumé.

-Des diffus:

 Les questions privées et professionnelles s’interpénètrent ;

 Avant de juger un collaborateur, il faut voir tout le contexte ;
 Des instructions vagues favorisent les ajustements locaux ;
 Finir les rapports par une conclusion ayant une portée générale.

e. Le statut social :
-Statut acquis: Le statut d’un individu est fonction de ses réalisations, de ses actions.

-Statut attribué : Le statut d’un individu est fonction de son âge, de la classe, du sexe, de
l’éducation,….

Statut acquis et développement économique :

 Seuls peuvent prétendre mener leur économie avec succès les pays qui reconnaissent
un statut aux individus qui réussissent.
 Pour Max weber, c’est l’esprit du protestantisme qui a donné une consécration
religieuse aux réalisateurs et constitue le moteur du capitalisme.
 Les religions catholique, l’hindouisme, bouddhisme, où le statut est attribué, nuisent
au développement économique.

Les cultures en plein prospérité économique privilégient les personnes, les technologies et
les secteurs appelées à jouer un rôle économique important dans l’avenir.

Un statut attribué peut pousser les individus concernés à être performants pour faire
« honneur » au statut conféré et le mériter. « Cas de la culture française ».

 Concilier:

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• Soit attribuer un statut avant: identifier des pôles de développement

économiques (offschoring), et encourager leur performance future.
• Soit attribuer un statut après: accorder de l’importance aux pôles et aux
personnes qui ont eu du succès dans le passé.
Différences: statut attribué et statut acquis :

-Statut acquis :

 Respect des supérieurs basé sur leur efficacité ;

 Les hauts responsables sont des hommes et des femmes; d’âge variable ;
 Utilisation des titres en rapport avec la mission ou la tâche exécutée.

-Statut attribué :

 Respect des supérieurs ;

 La plupart des hauts responsables sont des hommes, d’un certain âge ;
 Large utilisation des titres en rapport avec la position dans l’organisation.

Conseil pour mener bien ses affaires :

-Face au « statut acquis» :

 S’assurer que votre équipe de négociateurs maîtrise les données nécessaires pour
convaincre de la pertinence du projet ;
 Respecter les connaissances de vos interlocuteurs quelque soit leur influence ;
 Utiliser le titre qui indique votre compétence ;
 Le défi de vos interlocuteurs: motiver.

-Face au « statut attribué »

 S’assurer que votre équipe de négociateurs a suffisamment d’anciens; de hauts

responsables pour convaincre de votre estime ;
 Respecter la position de vos interlocuteurs; même si vous estimez que leur
connaissances sont limitées ;
 Utiliser le titre qui indique votre influence ;
 Le défi de vos interlocuteurs : déstabiliser.

Lorsque vous diriger ou lorsque vous êtes dirigés par:

-Les « statuts acquis » :

 Le respect à l’égard du manager est basé sur ses connaissances et compétences

 Les performances dictent les comportements ;
 Les décisions sont contestées lors de la mise en œuvre effective. Les critiques sont
de nature technique et fonctionnelle.

-Les « statuts attribués »

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 Le respect est basé sur l’ancienneté ;

 Les rapports avec les supérieurs dictent les comportements ;
 Les décisions sont contestées par ceux qui se situent au dessus dans la hiérarchie.

2. L’attitude vis à vis du temps : S'organiser de façon séquentielle ou

synchrone.
(Séquentiels ou Synchrones)

Pour coordonner leurs activités et leurs emplois du temps, les managers doivent concilier
l’approche qu’ils ont du temps.
Au sein de certaines cultures, le temps est une série d’évènements qui passent les uns à la
suite des autres sans influence réciproque. Les activités sont organisées en séquences
successives et isolables. Ces cultures, dites séquentielles, programment l’utilisation du temps.
Elles ont élaboré des outils très poussés de planification.
Dans d’autres groupes culturels, les événements suivent un cycle. Chaque heure du jour se
répète, et le temps n’est organisé qu’en cycle : jour, semaine, mois, saison, année…De plus, le
passé, le présent et le futur s’interpénètrent à tel point que, par exemple, l’expérience du passé
ou les attentes du futur influent sur la vision du présent. Dans ces cultures, dites synchrones,
on préfère réagir aux circonstances plutôt que suivre un calendrier. Le cas échéant, plusieurs
activités sont menées en parallèle.
Alors que les pays anglo-saxons se montrent séquentiels, les pays méridionaux sont les
plus synchrones.

En général, les syndromes trouvent que les séquentiels manquent de souplesse. Les
séquentiels, quant à eux, jugent les synchrones désorganisés. Et sont décontenancés par leur
façon d'ignorer les files d'attente et leur manque de ponctualité.
Aux dires de l’auteur, selon la culture, l’heure fixée pour un rendez-vous n’est pas
envisagée de la même façon. Les séquentiels, les Anglais par exemple, favorisent une
ponctualité rigide, et la rencontre dure le temps prévu. Tandis qu'au Moyen Orient, une
latitude informelle, pouvant aller jusqu'au report, est tolérée. En effet, les syndromes attachent
moins d'importance à la ponctualité. En revanche, la rencontre peut durer au delà du temps
prévu sur l'agenda.
Par rapport aux dimensions précédemment décrites, les synchrones attachent plus
d’importance aux relations durables puisque toute relation présente peut être conservée dans
le futur et privilégient les rapports collectifs. D’autre part et de manière logique, le statut y est
attribué par rapport à des critères durables tels que la formation, les origines etc. Les cultures
séquentielles, quant à elles, ont tendance à voir les relations de façon pratique et liée à une
période donnée et la carrière est considérée comme une suite d’échecs et de résultats. Ces
cultures semblent donc plus individualistes et favorisent l’acquisition du statut.
En matière de planification, les cultures séquentielles considèrent qu’il est essentiel de
passer par toutes les étapes prévues au moment prévu. Ce type de planification fonctionne

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donc moins bien dans les environnements agités et est facilement remis en question par des
évènements imprévus. Les cultures synchrones, quant à elle, prennent en compte les
tendances et aléas qui s’ajoutent et peuvent avoir recours à une planification par scénarios par
exemple.
Les deux types de rapport aux temps présentent leur part d’efficacité en matière de
management. En effet, si l’approche séquentielle permet d’organiser de façon plus simple une
réunion, notamment lors de prises de décision collectives, l’approche synchrone permet de
gagner du temps et donne au manager la possibilité de réaliser plusieurs choses en même
temps. Le mélange des deux cultures apparaît donc profitable.

3. L’attitude vis à vis de l’environnement : Contrôler la nature ou la

laisser suivre son cours. (Contrôler ou suivre) :

Le dernier élément culturel est celui qui se réfère au noyau dur de la culture, c’est à dire le
rapport à l’environnement.
Certains considèrent qu'ils peuvent contrôler la nature. Les membres de cette culture sont
orientés vers eux mêmes, ils conçoivent l’organisation comme obéissant à ceux qui la
conduisent. D'autres, plus orientés vers l’extérieur, pensent que l’homme doit accepter les lois
de l’environnement qui s’impose à lui. Ils se laissent guider par ses lois, veulent vivre en
harmonie avec la nature.
L’exemple du sport aide à comprendre l’influence de ce point sur le comportement d’un
individu. La boxe est le sport de combat de ceux qui contrôlent. Chacun cherche à briser
l'adversaire par une attaque frontale. À l'inverse, le judo est plutôt le sport de ceux qui suivent.
C'est également un combat, mais qui se remporte en tirant parti des forces de l'adversaire
plutôt qu'en s’y opposant.
Les cultures asiatiques font partie de celles qui respectent la nature et se laissent guider
par ses lois. Quand les Japonais "copient" les produits occidentaux, ils considèrent en fait
qu'ils recueillent les fruits développés par leur environnement.
Cette opposition culturelle se traduit dans la stratégie de développement de nouveaux
produits. Dans les cultures qui "contrôlent", on a tendance à pousser sur le marché ses
dernières avancées technologiques. Dans les cultures qui "suivent", on cherche d'abord à
développer le produit demandé par les clients. Il s'agit plutôt de s'adapter à la demande du
marché.

Aujourd’hui ces deux notions tendent à s’équilibrer et les organisations cherchent à la fois
à utiliser leurs ressources internes pour agir sur l’environnement mais prennent également en
compte les besoins de leur clientèle.

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