I.

Les modalités de développement des entreprises :

Les stratégies de croissance sont des ensembles de décisions coordonnées qui ont pour
objectif d’accroître la taille de l’entreprise (augmentation de la rentabilité, présence sur de
nouveaux marchés, développement de partenariats, etc.).

Parmi Les objectifs recherchés, on distingue entre :

Objectifs en termes de coût : (les économies d’échelles) :

Les économies d’échelles permettent de baisser le coût unitaire du produit grâce à

l’augmentation de la quantité produite.

Objectifs en termes d’efficacité :

 Effet d’apprentissage et d’expérience : il correspond au savoir faire, la

connaissance du produit et du marché ;
 Taille critique : elle correspond à la taille minimale pour faire des bénéfices ou
conquérir de nouveaux marchés.
 Pouvoir de négociation : capacité de l’entreprise grâce à sa taille d’obtenir des
avantages des contrats signés avec ses partenaires.
 Effets de synergie : ils permettent, en associant des ressources, d’obtenir des effets
supérieurs à la simple somme de leurs apports

Les principales modalités de croissance :

La croissance de l’entreprise peut être interne ou organique (développement des capacités

et des compétences en interne), externe (acquisition des capacités et des compétences en
externe) ou conjointe (association pour développer des capacités et des compétences en
externe).

L’arbitrage entre ces trois modes de croissance est fonction de la difficulté et de l’urgence du
développement voulu compte tenu de la capacité stratégique de l’entreprise et de sa position
concurrentielle.
La stratégie de croissance interne

La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités
et ses compétences, en interne, grâce à l'acquisition de nouveaux actifs : machines, ateliers,
laboratoires, brevets… On compare ce mécanisme au phénomène de croissance d’un
organisme vivant (plante ou animal). C'est une modalité de développement adaptée aux
PME, appelée aussi croissance organique.
Autrement dit, Elle est le résultat du développement de la propre activité de l’entreprise
(création ou agrandissement d’usine). L’entreprise se développe par autofinancement ou par
apports de capitaux frais sans unir ni se grouper avec d’autres entreprises.

Stratégie de croissance externe

La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses capacités et ses

compétences en s’associant à d’autres entreprises.

C’est le regroupement d’entreprises préexistantes. De plus en plus les entreprises

choisissent de s’agrandir en absorbant des concurrents. On est alors dans une concentration
d’entreprises dans un même secteur. A la différence de la croissance interne, cette
croissance s’effectue par apports extérieurs. C’est une croissance par rachat de la totalité ou
d’une partie d’autres entreprises. 2 formes de regroupement de concentration :

Fusion

A + B = C → Naissance d’une nouvelle entreprise.

 la fusion égalitaire, c’est-à-dire la réunion de deux entreprises de dimensions

comparables pour créer une nouvelle société ;

Absorption

A + B = A → A rachète les actions de B et B disparaît.

 la fusion-absorption, c’est-à-dire l’annexion du patrimoine d’une entreprise par une

autre entreprise (en général plus puissante). L’entreprise absorbée disparaît sur le
plan juridique

Prise de participation

Elle désigne l’acquisition d’une partie du capital d’une entreprise par une autre. L’entreprise
A acquière un certain nombre d’actions d’une entreprise B.

- A détient 50% du capital de B → B devient filiale de A ;

- A détient entre 10 et moins de 50% → B est contrôlée par A ;
- A détient moins de 10% → B conserve son autonomie de décision.

 C’est le fait pour une entreprise d’acquérir une partie du capital d’une autre
entreprise. Cette acquisition peut s’effectuer par offre publique d’achat (les actions de
la société convoitée sont payées en espèces) ou par offre publique d’échange
(l’acquéreur propose d’échanger ses propres actions contre celles de l’entreprise qu’il
souhaite contrôler).
La croissance conjointe :

La croissance conjointe désigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus

partagent des ressources et des activités afin de poursuivre une stratégie commune.

Parmi les différents types de collaboration, on distingue les alliances et les partenariats :

 Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes,

 Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas
concurrentes.

- les types d’alliances

Il est possible de distinguer trois types d’alliance :

Les alliances complémentaires :

Elles associent des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature
différente. Pour que s’établisse une alliance de complémentarité, il faut que le produit amené
par un allié ne soit pas en concurrence frontale de ceux du partenaire qui le commercialise.
C’est pourquoi on trouve ces alliances entre des entreprises dont les produits sont
différenciés ;

Les alliances de Co-intégration :

Elles unissent des firmes qui apportent des compétences de nature similaire et s’associent
pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade du processus de
production.

 Ces éléments communs sont incorporés à des produits qui restent spécifiques à
chaque entreprise et se font concurrence sur le marché. Les partenaires dans ce type
d’alliance sont des firmes aux positions concurrentielles équivalentes. Dans la Co-
intégration, la concurrence entre alliés sur le marché peut très bien rester frontale, car
les produits de chacun n’ont aucune raison de ne pas être étroitement substituables ;

Les alliances de pseudo-concentration :

Elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit

commun. Contrairement aux alliances complémentaires, les compétences et contributions
des entreprises sont de nature similaire et l’objectif recherché est un objectif de taille. C’est
un seul et même produit, commun à tous les alliés, qui est mis sur le marché. De telles
alliances permettent de partager les dépenses et les investissements tout en élargissant les
marchés grâce à l’addition des marchés domestiques de chaque partenaire. La pseudo-
concentration fait disparaître la concurrence du point de vue du marché, car, comme les
alliés commercialisent le même produit, ils sont pratiquement forcés de créer une interface
unique vis-à-vis du client.
 - Les formes de partenariat

Deux formes de partenariat peuvent être observées :

Les partenariats d’impartition : désignent les collaborations entre des organisations qui
entretiennent des relations de client/fournisseur. Le fournisseur s’assure ainsi d’un débouché
commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins ;

Les partenariats « symbiotiques » sont des collaborations entre des organisations qui non
seulement ne sont pas concurrentes mais qui de plus n’entretiennent aucune relation de
client/fournisseur. Si les causes de ces accords peuvent être multiples, il s’agit
généralement d’exploiter conjointement une clientèle ou une ressource.

II. Les risques liés au partenariat :

Nombreux sont les facteurs qui peuvent engendrer l’échec des partenariats, on cite à titre
d’exemple :

 Conflits entre les partenaires ;

 Une perte d’autonomie pour l’entreprise et une autorité divisée ;

 Une politique de partage des risques et des coûts non équitable ;

 Non maîtrise du partenariat ;

 Implication faible des partenaires ;

 Non partage des intérêts communs ;

 un mauvais équilibre et une répartition non équitable des rôles ;

 Un résultat inférieur de la somme de celui créé par chaque partenaire

individuellement ;

 Risque de manque de coordination et de conflits notamment d’ordre culturel ou dus à

une divergence des objectifs des entreprises ou de défaillance technique de l’un des
partenaires ;

 Risque de dispersion des ressources des entreprises contractantes ;

 les objectifs de l'entreprise ne sont pas totalement clairs et ne sont pas communiqués
à toutes les personnes impliquées ;

 les partenaires ont des objectifs différents concernant le partenariat ;

 des cultures et des styles de management différents entraînent une mauvaise

intégration et collaboration ;

 les partenaires ne fournissent pas une direction et un soutien suffisants entre eux
 Incompatibilité organisationnelle, dû aux différences linguistiques et culturelles ou
trop grandes différences de systèmes opérationnels ;

 Les partenariats ne fonctionnent pas ou ne donne pas les résultats escomptés (pas
rentable) ;

 Incompatibilité stratégique, les synergies attendues ne sont pas les mêmes des deux
côtés ;

 Mauvaise méthode d’intégration (besoin d’interdépendance et d’autonomie

organisationnelle) ;

 Risque de mauvaise évolution ;

 Perte éventuelle du contrôle du projet ;

 Bénéfices moindre que dans une acquisition (partage des recettes) ;

 Mauvais investissement en temps, Styles de management différents entre les pays ;

 Contrat mal rédiger pourrait ne pas contrer les risques ;

 Atteinte à la réputation du groupe, si l’entreprise se collabore avec un partenaire non

fiable et de mauvaise réputation ;

 Amendes colossales et poursuite judiciaire en cas de non respect d’une clause

contractuelle ;

 Partenariats inefficaces affectent la capacité concurrentielle de l'entreprise ;

 Choix d’un mauvais partenaire : mauvaise réputation du partenaire, incapacité à

atteindre les objectifs ;

 Mauvaise collaboration : différences culturelles, mauvaises communications ;

 Absence d’équilibre : le partenariat n’est pas basé sur une relation gagnant/gagnant
d’où une perte de l’intérêt commun à atteindre les objectifs.
III. Conclusion :

A l’heure de la mondialisation, les entreprises ne peuvent désormais plus travailler dans

l’isolement et décider de tout traiter par elles-mêmes : ce type d’attitude se révèle, en effet,
contre productif et à terme purement et simplement suicidaire. Qu’il s’agisse de mieux
maîtriser les coûts, d’engager des actions de recherche pour innover, de développer
la commercialisation de produits et services, d’accéder à une expertise technique non
maîtrisée, de faire preuve de flexibilité pour répondre à des besoins clientèle ou de
conquérir de nouveaux marchés à l’international…, les circonstances ne manquent pas
pour que les entreprises s’orientent vers un ou plusieurs partenariats stratégiques afin de
transformer certaines de ces contraintes en succès. Pour autant, toute entreprise qui
souhaite se lancer dans l’aventure d’une collaboration stratégique doit appréhender les
critères de réussite de tout partenariat.

De manière générale, le partenariat est un moyen de réduire le rapport de force existant

entre les firmes. Une solide collaboration permet d’obtenir des réductions de coûts
supérieures à celles obtenues si chacun travaillait indépendamment à l’optimisation de ses
propres coûts. De plus, il est important de développer le sentiment d’appartenance à un
groupe.