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DÉVELOPPEMENT DURABLE : SEPT IDÉES REÇUES À RÉVISER

Aurélien Acquier

L'Express - Roularta | L'Expansion Management Review

2009/1 - N° 132
pages 110 à 117

ISSN 1254-3179
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http://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2009-1-page-110.htm
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Pour citer cet article :


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Acquier Aurélien, « Développement durable : sept idées reçues à réviser »,
L'Expansion Management Review, 2009/1 N° 132, p. 110-117.
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REPÈRES PRATIQUES

UN CONSENSUS MOU S’EST PROGRESSIVEMENT FORMÉ SUR LE MANAGEMENT DU


DÉVELOPPEMENT DURABLE. VOICI SEPT PONCIFS QUI NE RÉSISTENT PAS À L’EXAMEN.

Développement durable :
sept idées reçues à réviser
> Aurélien Acquier

L
es offres de conseil, articles de presse, Focus
ouvrages de management ou forma-
tions professionnelles visant à expli- Le fait que le développement durable est
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quer pourquoi et comment les entreprises devenu incontournable pour l’entreprise

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peuvent s’engager dans une démarche de en raison de la pression des acteurs extérieurs
fait partie des idées reçues sur le sujet.
développement durable ont proliféré ces Tout comme l’affirmation que performance
dernières années. Le management du financière et performance sociétale vont
développement durable est devenu un
Printemps 2009

de pair. Ou qu’il n’y a pas besoin de régulation,


nouveau champ d’activité et de réflexion, puisque c’est l’affaire de l’entreprise.
avec ses gourous, diseurs de bonnes Il est également de bon ton de dire que
l’engagement du dirigeant est la clef de voûte
paroles, groupes d’échanges et autres du dispositif, qui se pilote comme une
110 experts. Comme tout domaine d’activité, démarche qualité. Toutes ces certitudes sont
il est traversé par des croyances collectives à nuancer, voire à remettre en question.
L’Expansion Management Review

concernant le bon et le beau, les règles à


suivre et les lois supposées régir les com-
portements individuels, le fonctionnement légitimité sont en effet irrémédiablement
de l’entreprise et de la concurrence. Nées attachés à ces idées.
d’expérimentations locales ou de la vision Dans le domaine du management du
d’individus isolés, ces croyances sont développement durable, un consensus
ensuite explicitées, façonnées et échangées, s’est progressivement formé autour de
avant d’être relayées plus largement par quelques grandes idées reçues. Cependant,
les médias et les experts. un examen critique et minutieux permet
Tandis que certaines idées sont rapide- de nuancer ces affirmations, voire de dou-
ment oubliées, d’autres s’imposent comme ter plus radicalement de leur bien-fondé.
des évidences et acquièrent le statut d’idée Certaines de ces idées font peser des
reçue. Difficile alors de les contester ou de risques importants sur les démarches enga-
s’en défaire. Cela nécessite une distancia- gées par les entreprises dans ce domaine,
tion critique qui fait souvent défaut dans car elles débouchent sur des erreurs de ges-
les turbulences du présent et l’instantanéité tion susceptibles de fragiliser et mettre en
de l’action. Deuxièmement, remettre en danger ces dynamiques. Nous en avons
question une idée reçue revient souvent à retenu sept, que nous passons ici au crible.
commettre un acte de défiance vis-à-vis des
acteurs qui l’ont initialement diffusée et « L’engagement du dirigeant
qui la défendent. Leur position, pouvoir et conditionne la démarche »
Tous les ouvrages de management s’in-
téressant au développement durable (DD)
> Aurélien Acquier est professeur assistant à l’ESCP-EAP et ou à la responsabilité sociale de l’entreprise
chercheur associé à l’Ecole des mines de Paris. (RSE) l’affirment : l’engagement du diri-
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geant constitue la pierre angulaire de telles Troisièmement, il ne faut pas se


démarches. Sans volontarisme managérial méprendre sur la nature des ressources
au plus haut niveau, point de développe- offertes par le dirigeant. En manifestant
ment durable dans l’entreprise. Les son soutien, celui-ci légitime un nouvel
groupes qui sont – ou ont été – les plus « espace d’action » dans l’organisation,
visibles en la matière (Lafarge, Danone, autour des problématiques de développe-
Shell, Ben&Jerry’s, Patagonia et autres ment durable et de RSE. Cependant, cette
The BodyShop) n’ont-ils pas été légitimité ne doit pas être
marqués par des dirigeants vision- Une approche tenue pour acquise. Elle
naires, personnellement sensibles à
l’inscription de l’entreprise dans
s’appuyant trop est, au contraire, tempo-
raire et conditionnée par
son environnement ? sur le dirigeant la capacité des managers
Il est peu contestable que l’ab- risque d’apparaître de la démarche à alimen-
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sence de sensibilité ou d’engage- ter cette vision par des


comme une

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ment de la part des dirigeants projets, à réinterroger les
constitue un frein quasi rédhibitoire « danseuse du pratiques, les expertises
à une démarche de développement président ». internes et les business
durable. Pour s’en convaincre, il models de l’entreprise.

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suffit de considérer toutes les autres injonc- L’engagement des dirigeants est un
tions (financières en particulier) qui pèsent ingrédient nécessaire mais jamais suffisant
sur les entreprises et leurs salariés, et qui pour soutenir un processus dans la durée.
sont très souvent en contradiction avec la L’horizon des acteurs du développement 111
prise en compte de contraintes environne- durable ne doit pas être d’obtenir l’enga-

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mentales et sociales. L’injonction du déve- gement inflexible du dirigeant, mais plu-
loppement durable risque d’apparaître tôt de donner une substance à leur fonc-
bien lointaine si elle n’est pas affirmée, légi- tion, de façon à alimenter et à structurer la
timée et soutenue au plus haut niveau. politique et les pratiques internes de l’en-
Toutefois, il est dangereux d’adhérer treprise.
aveuglément à l’idée que c’est sur le diri-
geant que repose toute la démarche. Pre- « Profit et développement
mièrement, une approche s’appuyant trop durable vont toujours de pair »
sur l’engagement du dirigeant est rendue « Il est de plus en plus reconnu que les
vulnérable. La démarche risque en effet leaders en matière de développement
d’apparaître comme une « danseuse du durable sont susceptibles de dégager une
président » peu articulée au reste de l’or- performance accrue ou d’améliorer leur
ganisation, fruit d’une lubie individuelle ratio risques/rentabilité. Un nombre crois-
plus que d’une réflexion de fond. Tout sant d’investisseurs est convaincu que le
changement de personne à la tête de l’en- développement durable améliore la disci-
treprise la met en danger. Ainsi, chez Shell, pline managériale et l’intelligence des déci-
le développement durable a difficilement sions, et qu’il constitue de ce fait un facteur
survécu au départ de Mark Moody-Stuart. clé de succès », peut-on lire sur le site Inter-
Deuxièmement, il ne faut pas surestimer net du DJSI (1). « Sois éthique et responsable
la capacité visionnaire des dirigeants. Le car le marché récompensera tes efforts. >>
rôle des acteurs du développement durable
doit donc être envisagé comme un rôle de > (1) Créé en 1999, le Dow Jones Sustainability Index (DJSI)
s’appuie sur les analyses de l’agence SAM (rating environ-
conception actif du contenu et du sens la nemental et social). Il regroupe des entreprises jugées per-
formantes en matière de développement durable et peut
démarche, plutôt que comme un rôle de être utilisé pour constituer des portefeuilles socialement
déploiement de la vision des dirigeants. responsables. http://www.sustainability-indexes.com/
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REPÈRES PRATIQUES
DÉVELOPPEMENT DURABLE : SEPT IDÉES REÇUES À RÉVISER

>> Sois irresponsable et tu disparaîtras. » Tel sur le monde des affaires (ceux liés aux
est, en substance, le message véhiculé par accidents du travail au XIXe siècle, ou aux
de nombreux consultants, analystes finan- émissions de CO2 aujourd’hui) est évolu-
ciers, ou fonds d’investissement éthiques tive, transformant ainsi les bases de calcul
pour convaincre les entreprises de s’enga- de la performance financière.
ger dans une démarche de développement On peut se demander si, en ne rediscu-
durable. Et celui-ci est entendu : lorsqu’on tant pas les critères de mesure de la perfor-
les interroge sur les raisons de leur enga- mance des entreprises, les chercheurs n’ont
gement en la matière, les entreprises répon- pas délaissé un enjeu essentiel, qui consiste
dent souvent qu’elles en attendent des à transformer les systèmes d’incitation éco-
retours économiques et stratégiques à nomiques afin de les aligner sur l’intérêt
moyen ou long terme. général. Plutôt que de rechercher l’exis-
L’idée d’un « business case » du dévelop- tence de lois naturelles, il serait utile de
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pement durable, selon laquelle il est éco- s’interroger sur de nouveaux indicateurs

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nomiquement rationnel pour une entre- de création de richesse et sur des modes
prise de s’engager dans d’incitation économique suscep-
une démarche de DD, tibles de transformer les modalités
n’est pas nouvelle. Pour- Tirer profit du de mesure de la performance.
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tant, force est de consta- développement L’absence de loi mécanique entre


ter qu’entre profit envi- profit et pratiques de développe-
ronnemental, social, et
durable implique ment durable est aussi une réalité à
112 économique, la conver- un travail l’intérieur des entreprises. Tirer
gence n’est ni rapide, ni managérial profit d’une démarche de dévelop-
L’Expansion Management Review

naturelle. L’expérience exigeant et risqué. pement durable est souvent plus


quotidienne offre en effet problématique qu’il n’y paraît : cela
de multiples contre- implique un travail managérial
exemples de cette idée. Malgré le large extrêmement exigeant, complexe et risqué.
consensus sur les dégâts occasionnés à la L’exemple du développement de véhicules
santé par la consommation de tabac, les à motorisation hybride par Toyota en four-
entreprises du secteur ont-elles disparu, et nit une bonne illustration (5). Alors que l’ef-
leur niveau de rentabilité s’est-il dégradé ? fort de Toyota en la matière n’est visible et
Dans le domaine académique, la re- reconnu que depuis quelques années au
cherche s’est attachée depuis quarante ans niveau mondial, le projet de conception de
à identifier une corrélation entre perfor- la première Prius remonte à 1993 : un
mance financière et performance sociétale. moment où aucun constructeur automo-
L’idée a suscité un tel attrait que certains bile ne considérait le respect de l’environ-
l’ont comparée à la quête du Graal (2). Mal- nement comme source de valeur poten-
gré d’intenses efforts collectifs, ces études tielle. L’équation financière de la première
ou méta-analyses ne sont pas parvenues
> (2) J.-P. Gond, « Contribution à l’étude du concept de per-
à établir une relation claire entre les deux formance sociétale de l’entreprise. Fondements théoriques,
types de performance . Au-delà des biais
(3) construction sociale, impact financier », thèse de doctorat,
université de Toulouse, 2006.
méthodologiques de l’exercice (4), on peut > (3) J. D. Margolis et J. P. Walsh, « Misery Loves Compa-
s’interroger sur le choix de ces études de nies : Rethinking Social Initiatives by Business », Adminis-
trative Science Quarterly, 2003.
ne pas rediscuter les critères élémentaires > (4) Ces biais concernent essentiellement la difficulté à
d’évaluation de la performance des entre- mesurer de manière systématique et fiable un construit
aussi large, peu borné, et subjectif que celui de « perfor-
prises. Tout se passe comme si ces critères mance sociétale de l’entreprise ».
étaient immuables, ahistoriques et non > (5) A. Acquier, « Les modèles de pilotage du développe-
ment durable : du contrôle externe à la conception inno-
modifiables. Or la liste des coûts qui pèsent vante », thèse de l’Ecole des mines de Paris, 2007.
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version de la Prius apparaît intenable : l’en- nance d’entreprise. […] Ces soutiens ont
treprise, pour s’aligner sur les prix moyens accru les exigences en termes de transpa-
de sa gamme, perd plus de 8 000 euros par rence et de reddition d’entreprise, en par-
véhicule vendu ! Au cours des dix pre- ticulier pour les grandes entreprises. La
mières années, Toyota a dû accepter une question n’est plus de savoir s’il faut se
rentabilité financière négative sur le projet. préoccuper des questions de développe-
Dans une telle situation, ce qui apparaît ment durable mais comment. » (6)
déterminant, c’est la capacité de l’entre- Cette idée reçue va souvent de pair avec
prise à repenser de manière originale les la précédente. Elle véhicule une approche
formes de valorisation : il s’agit de essentiellement réactive
valoriser le projet au niveau insti- de la RSE et du DD,
tutionnel et symbolique, en termes Toyota a dû résultant de nouvelles
de communication et d’image de accepter formes de contrôle ex-
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marque, en termes d’éducation des terne (via les investis-


de perdre de

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consommateurs, d’obtention d’in- seurs, les ONG ou les
citations fiscales pour l’achat du l’argent consommateurs). C’est
véhicule, et de transposition de la sur la Prius en grande partie à tra-
technologie hybride à d’autres pendant dix ans. vers cette idée que la

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modèles de la gamme, etc. Plutôt notion de développe-
que d’attendre que le marché recon- ment durable est entrée
naisse cette innovation, le travail de Toyota dans les entreprises européennes à la fin
a largement consisté à sensibiliser le mar- des années 90, notamment à travers la 113
ché à son innovation. médiatisation accrue des fonds d’investis-

L’Expansion Management Review


Postuler que la main invisible du marché sements « éthiques », supposés sanction-
sanctionne naturellement la performance ner les entreprises pour leur non-respect
environnementale et sociale des produits de l’environnement ou du social.
de l’entreprise semble trop optimiste. Plu- Au cours de ces dernières années, dif-
tôt que de rechercher l’existence d’une loi férents chercheurs se sont penchés sur
naturelle, il s’agit d’engager un travail d’in- les marchés de l’investissement et de la
génierie économique afin d’aligner les sys- consommation responsable (7). Tous conver-
tèmes d’incitation économique sur le res- gent vers un même constat : les marchés
pect de l’environnement et du social. Au de la vertu demeurent des niches, et leur
niveau de l’entreprise, l’enjeu est de recons- capacité de régulation reste relativement
truire la manière dont les marchés valori- faible. Pour les marchés de l’investissement
sent les produits, ce qui implique de leur socialement responsable, ce statut s’ex-
apprendre à percevoir et à valoriser les plique notamment par les balbutiements
démarches environnementales et sociales des méthodologies d’analyse extra-finan-
de l’entreprise. cière, ainsi que par la difficulté à identifier
une information fiable, pertinente et stan-
« La pression externe impose dardisée sur l’impact environnemental et
la démarche à l’entreprise » social des activités de l’entreprise. Dans >>
« La communauté dans son ensemble
témoigne de la méfiance à l’égard des > (6) KPMG Australia,The Business Case for Sustainability,
9, 2001, traduction de l’auteur de cet article.
entreprises et exige que l’industrie > (7) Voir M. Capron et F. Quairel-Lanoizelée, Mythes et réa-
démontre au public qu’elle est digne de lités de l’entreprise responsable – Acteurs, enjeux, straté-
gies, La Découverte, 2004 ; C. Gendron, « Emergence de
confiance. […] Les consommateurs, les nouveaux mouvements sociaux économiques », Pour,
actionnaires et d’autres parties prenantes n° 172, 2001 ; D. Vogel,The Market for Virtue — The Poten-
tial and Limits of Corporate Social Responsibility, Broo-
exigent de meilleures pratiques de gouver- kings Institution Press, 2005.
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REPÈRES PRATIQUES
DÉVELOPPEMENT DURABLE : SEPT IDÉES REÇUES À RÉVISER

>> le secteur des produits de grande consom- ment sur des modèles de management de
mation, la multiplication des labels de la qualité. Aux yeux de nombreux acteurs,
qualité pose des questions similaires. Que les cadres de gestion de la qualité sont
viennent sanctionner ces labels et quelles considérés comme un cadre universel de
garanties offrent-ils ? Le consommateur management, applicable à n’importe quelle
les connaît-il, les comprend-il, et peut-il situation managériale.
leur faire confiance ? Lorsqu’il est possible de gérer un proces-
La pression exercée par ces nouveaux sus de progrès décentralisé, il est pertinent
marchés et par les ONG sur les pratiques de mettre en place une approche générique
d’entreprise reste relative. Il ne faut pas de type plan-do-check-act (PDCA), doublée
surestimer leur influence car, pour être effi- d’un système de reporting visant à contrô-
caces, ces marchés nécessitent de disposer ler les progrès réalisés. Mais ces approches
d’une information fiable et pertinente qui reposent sur l’hypothèse implicite que les
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fait très souvent défaut aujourd’hui. acteurs disposent déjà de modes d’action

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préalables, c’est-à-dire qu’ils savent :
« Le développement durable 1) comment fixer des objectifs, 2) comment
se gère comme la qualité » mettre en œuvre la démarche, 3) quels sont
« Il y a des proximités très fortes, selon les acteurs internes et externes à mobiliser,
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moi, [entre le management du développe- 4) comment mesurer la performance et


ment durable] et les pro- 5) comment mettre en œuvre des
cessus de management actions correctives en cas d’écarts.
114 de la qualité. […] De la Quand les modes Une hypothèse trop restrictive
même façon, la gestion d’action restent lorsque l’on considère les pratiques
L’Expansion Management Review

de l’efficacité environne- de RSE et de DD.


mentale relève, elle aussi,
à inventer, une Pour illustrer cet argument, on
du domaine de la qua- démarche qualité peut prendre l’exemple de la prise
lité. Quand une usine est risque de tourner en charge, par les entreprises, de
polluante, c’est le plus dans le vide. politiques de prévention et de trai-
souvent parce qu’elle ne tement du sida pour les employés
marche pas bien, et c’est d’entreprises multinationales opé-
le signe d’une mauvaise gestion des coûts rant en Afrique (9). Lorsque les premières
et de la qualité de l’usine. » (8) entreprises ont été confrontées à cette pro-
Les cadres de gestion de la qualité, visant blématique, elles faisaient face à des incer-
à structurer des processus d’amélioration titudes radicales. Quels acteurs et quelles
continue, ont eu une influence considérable expertises mobiliser, au sein et en dehors
dans le domaine du management du déve- des firmes? Avec qui les managers doivent-
loppement durable et de la RSE. Cette ils collaborer ? Qui doit supporter le coût
approche avait déjà exercé une influence de tels programmes ? Qui doit pouvoir
majeure dans le domaine du management bénéficier de la démarche : l’ensemble des
de l’environnement (à travers la série de communautés locales, les employés, leurs
normes ISO 14000). Dans le champ du familles? Comment arbitrer entre les coûts,
développement durable, les principaux les risques, et les bénéfices potentiels de ces
standards – global reporting initiative (GRI), initiatives ? Pour de tels projets, dans les-
standards de management développés par
la société britannique AccountAbility > (8) B. Collomb, ancien PDG de Lafarge, « Des pratiques
autonomes des entreprises aux systèmes de régulation à
(AA1000 standards), Sigma Initiative en multiples parties prenantes — Débat d’Entreprises et His-
Grande-Bretagne ou SD21000 initié par toire », Entreprises et Histoire, 45, 2006.
> (9) F. Aggeri, E. Pezet, C. Abrassart et A. Acquier, Organi-
l’AFNOR en France – s’appuient explicite- ser le développement durable, Vuibert, 2005.
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quels les modes d’action et de valorisation tiques effectivement couvert par la direc-
restent largement à inventer, une démarche tion du développement durable. L’image
qualité risque de tourner dans le vide. Or que reflète cette direction n’est, en effet,
c’est sur ces projets innovants que les entre- que le miroir déformant des pratiques
prises peuvent se différencier en matière réelles de l’entreprise. Une direction du DD
de RSE. La capacité à identifier et à inves- effectue des tris et passe sous silence une
tir des champs d’innovation semble être partie des pratiques environnementales et
une question centrale pour le pilotage du sociales potentiellement structurantes pour
développement durable. l’entreprise. Aux yeux de nombreux ana-
Une logique de management de la qua- lystes, il y a un danger à laisser l’entreprise
lité ne peut suffire pour piloter toutes les autodéfinir son approche du développe-
dimensions d’une démarche de dévelop- ment durable ou de la responsabilité
pement durable. A côté d’expertises géné- sociale. La démarche risque alors de rele-
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riques en management de la qualité, le ver d’une stratégie de contre-feu : en

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développement durable nécessite des médiatisant des pratiques à son avantage,
expertises en management de l’innovation l’entreprise détourne l’attention d’autres
et la capacité de réinterroger les pratiques scènes moins flatteuses en matière de res-
et expertises des différents métiers de l’en- pect environnemental et social.

Printemps 2009
treprise. Ces compétences font aujourd’hui Ensuite, le statut d’une direction du
trop souvent défaut aux directions du développement durable peut être problé-
développement durable. matique. Son inscription dans l’entreprise
n’est pas évidente si l’on considère que 115
« Le développement durable d’autres acteurs institués (direction de l’en-

L’Expansion Management Review


relève de la direction ad hoc » vironnement, des ressources humaines, du
De nombreux observateurs ont tendance marketing, financière) gèrent déjà les rela-
à réduire l’action de l’entreprise en matière tions entre la firme et ses parties prenantes
de développement durable à ce que environnementales,
fait et communique la direction ad sociales et économiques.
hoc. Ainsi, lorsqu’ils évaluent la per- Certaines Certaines directions dé-
formance extrafinancière de l’en- directions du DD diées se révèlent ainsi
treprise, les analystes s’appuient-ils
de manière privilégiée sur les docu-
sont peu en prise peu en prise avec les
opérationnels et les déci-
ments produits par la direction du avec le cœur sions stratégiques qui ont
DD. De même, lorsqu’ils étudient de métier un impact central en
la démarche d’une entreprise, les de l’entreprise. matière de développe-
observateurs externes (journalistes ment durable. Dans ces
ou chercheurs) s’intéressent-ils prio- entreprises, l’absence ou
ritairement aux pratiques explicitement la marginalisation d’une direction du déve-
labellisées « développement durable » par loppement durable ne signifie pas forcé-
la firme. Enfin, l’argument selon lequel les ment que la performance sociale et envi-
problématiques de développement durable ronnementale de l’entreprise s’affaiblit.
relèvent d’une direction dédiée est réguliè- On peut alors légitimement se demander
rement mobilisé par certains salariés afin s’il y a quelque chose de neuf derrière une
de se dédouaner de toute responsabilité démarche de développement durable. Une
dans ce domaine. analyse des pratiques de quatre grandes
Pourtant, force est de constater que l’im- firmes de l’industrie et des services conduit
pact environnemental et social de l’entre- à l’affirmation suivante : en explicitant une
prise va bien au-delà du spectre de pra- stratégie en matière de développement >>
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REPÈRES PRATIQUES
DÉVELOPPEMENT DURABLE : SEPT IDÉES REÇUES À RÉVISER

>> durable, les entreprises transforment leur contraire aux principes de l’amélioration
manière de considérer le social et l’envi- de la réglementation. » (11)
ronnement . Elles adoptent en effet une
(10)
En 1953, Howard R. Bowen, un écono-
problématique qui articule explicitement miste américain, soulignait la tendance des
ces deux dimensions à leur stratégie et à hommes d’affaires à mettre en avant leurs
leur cœur d’activité. Si cette nouvelle pratiques de RSE pour prévenir toute
approche peut faire naître de nouvelles forme de régulation qui restreindrait leur
pratiques (business models à destination des liberté d’action et la rentabilité de l’indus-
populations défavori- trie (12). La RSE, entendue comme
sées, innovations envi- action volontaire de l’entreprise,
ronnementales et sociales Les démarches apparaît alors comme un rempart à
intégrées aux produits et d’autorégulation toute forme d’action publique coer-
services de l’entreprise), citive. Cette approche semble avoir
non assorties
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elle détourne aussi l’at- largement influencé la Commission

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tention de toute une série de sanctions européenne qui considère la RSE
de pratiques moins liées se révèlent peu comme un ensemble de pratiques
aux processus de créa- efficaces. volontaires, allant au-delà des
tion de valeur pour la contraintes légales. Dans ce cadre,
Printemps 2009

firme, sources de coûts c’est aux acteurs privés de s’auto-


sans avantages directs, mais qui peuvent réguler. Mais quelle est l’efficacité de ces
jouer un rôle central pour le respect de l’en- initiatives pour garantir le respect de l’en-
116 vironnement et du social (comme le res- vironnement ou de critères sociaux ?
pect des droits sociaux ou la non-utilisa- Deux chercheurs nord-américains,
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tion de produits toxiques). Andrew King et Michael Lenox, ont étudié


La performance de l’entreprise en les effets du programme volontaire Res-
matière de développement durable ne ponsible Care sur la performance environ-
découle que partiellement de l’action de la nementale des acteurs de l’industrie chi-
direction qui lui est dédiée. L’impact envi- mique aux Etats-Unis. Pour les entreprises
ronnemental et social de l’entreprise résulte souhaitant rejoindre ce programme, l’ad-
avant tout de l’action d’autres membres hésion implique d’adopter un code de
(marketing, finance, RH, opérationnels) bonnes pratiques et un système de mana-
vis-à-vis desquels ces directions ont une gement transversal en matière d’environ-
capacité de prescription souvent limitée. nement, de gestion de crise, et de sécurité
Par ailleurs, une direction du développe- des sites. Toutefois, la démarche ne prévoit
ment durable s’intéresse prioritairement à pas d’objectifs quantifiés, ni de sanctions à
une sous-catégorie de pratiques, celles qui l’encontre des mauvais élèves. A travers
sont articulées à la stratégie et à l’offre de leur étude, King et Lenox soulignent les
valeur de la firme, et peut être amenée à difficultés de telles démarches d’« autoré-
délaisser les dimensions moins faciles à gulation sans sanctions pour les contreve-
médiatiser de sa responsabilité. nants ». Statistiques à l’appui, ils montrent
que les progrès environnementaux sont
« Développement durable et RSE moins rapides pour les entreprises adhé-
sont l’affaire de l’entreprise »
« La RSE étant, par essence, une > (10) Aggeri, Pezet, Abrassart et Acquier, op. cit.
démarche volontaire des entreprises, une > (11) Commission européenne, « Mise en œuvre du parte-
nariat pour la croissance et l’emploi : faire de l’Europe un
approche imposant à celles-ci de nouvelles pôle d’excellence en matière de responsabilité sociale des
obligations et formalités administratives entreprises », communication du 22 mars 2006.
> (12) H. R. Bowen, Social Responsibilities of the Business-
risquerait d’être contre-productive et serait man, Harper & Brothers, 1953.
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rentes que pour les entreprises chimiques démarcation entre les convertis et les scep-
qui ne font pas partie du programme Res- tiques. Pour ces derniers, le développe-
ponsible Care (13). ment durable ne constitue pas une ques-
Dans une perspective analogue, Chaterji tion managériale digne d’intérêt. A l’instar
et Levine interrogent les processus par les- du knowledge management, le développe-
quels se développent et s’imposent les ment durable sera bientôt balayé par la
standards sectoriels dans le champ du prochaine mode qui gagnera les milieux
développement durable. A travers l’étude d’affaires.
des secteurs de l’exploitation forestière et Dans les années 90, le management envi-
du textile, ils pointent du doigt l’inflation ronnemental tombait sous la même cri-
des standards au sein d’un même secteur. tique. Pourtant, comme l’a souligné
Chaque nouveau standard contribue à Andrew Hoffman, celui-ci est progressive-
rendre l’information plus opaque pour le ment passé « de l’hérésie au dogme » (16).
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consommateur, et aboutit le plus fréquem- A bien y réfléchir, tous les mouvements de

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ment à la diffusion du standard le moins transformation managériaux (taylorisme,
contraignant en termes de régulation (14). gestion de la qualité, gestion des compé-
Nous avons pu observer une ten- tences, activity based cos-
dance analogue dans le champ du ting, recherche opération-

Printemps 2009
reporting extra-financier, où l’his- Bien des nelle, etc.) pouvaient être
toire de la global reporting initiative mouvements de considérés, au moment
montre comment la maximisation
du potentiel de diffusion du stan-
transformation de leur développement,
comme des modes 117
dard au sein des entreprises passe sont d’abord managériales. Il est diffi-

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par son assouplissement (15). passés pour des cile de statuer a priori sur
Si la RSE reste une affaire d’entre- modes. la destinée de ces pro-
prise, son potentiel régulatoire sera jets : sont-ils à considérer
probablement relativement faible. comme une simple mode
Plutôt que plaider pour des formes clas- ou comme une vague de transformation
siques de coercition étatique, souvent plus profonde? La réponse dépend notam-
inadaptées aux situations d’innovation, il ment de la capacité collective des acteurs
s’agit d’inventer de nouvelles formes d’ac- à identifier des modes de pilotage appro-
tion publique : dans des situations explo- priés… Et à ne pas se laisser aveugler par
ratoires, accompagner l’expérimentation de mauvaises idées reçues. ■
et favoriser l’exploration collective, afin de
doter les acteurs des bases de connais-
sance préalable pour penser toute forme
de régulation. A mesure que les situations
deviennent mieux cadrées, il s’agit de
réguler de manière plus stricte afin de
> (13) A. A. King et M. J. Lenox, « Industry Self-Regulation
généraliser les bonnes pratiques et de fia- without Sanctions : The Chemical Industry’s Responsible
biliser les signaux auxquels sont soumis Care Program », Academy of Management Journal, vol. 43,
n° 4, 2000.
les consommateurs. > (14) A. Chatterji et D. Levine, « Breaking Down the Wall
of Codes : Evaluating Non-Financial Performance Measu-
« Le développement durable rement », California Management Review, vol. 48, n° 2,
2006.
n’est qu’une mode » > (15) A. Acquier et F. Aggeri, « Entrepreneuriat institution-
nel et apprentissages collectifs. Le cas de la Global Repor-
Nous voudrions conclure cet article par ting Initiative (GRI) », Management International, vol. 12,
la discussion de cette dernière idée reçue, n° 2, 2008.
> (16) A. J. Hoffman, From Heresy to Dogma, The New
si importante qu’elle fait figure de ligne de Lexington Press, 1997.