GRH4

Thème 5
LA GESTION DESCARRIERS
international.scholarvox.com:RUSTA:959777838:88858521:154.234.232.138:1552989072
FACTUREURS CRITIQU DE SUCCES
La gestion des carrières se pose en interface avec plusieurs autres
activités de la fonction ressources humaines. D'un côté, elle prend
appui sur les exigences liées à la planification des ressources
humaines et repose également sur le type et le niveau des com-
pétences ciblées dans le recrutement. D'un autre côté, elle
influence grandement les programmes de développement des
compétences compris dans la formation et la reconnaissance du
travail accompli lors de l'évaluation du rendement.
Dans son sens le plus large, cette activité touche la planification,
l'organisation, la mise en œuvre et le contrôle de la mobilité du
personnel à l'intérieur d'une organisation. Elle ne se limite pas
exclusivement aux mouvements de promotion du personnel
(verticaux ascendants), mais elle s'étend également aux mouve-
ments horizontaux, et même verticaux descendants. Ultimement,
elle fait en sorte que le potentiel de l'employé soit
bien identifié, développé et surtout pleinement uti-
Les bénéfices organisationnels
lisé. En fait, sa fonction principale consiste à assurer découlant de la gestion des
une relève à tous les niveaux hiérarchiques. carrières constituent l'amélio-
Les bénéfices organisationnels découlant de la ges- ration de la flexibilité organisa-
tion des carrières constituent l'amélioration de la tionnelle, l'assurance d'une
relève qualifiée, le renforcement
flexibilité organisationnelle, l'assurance d'une relève
de la culture et une mobilisation
qualifiée, le renforcement de la culture et une mobili- accrue du personnel.
sation accrue du personnel. En effet, la mobilisation
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du personnel passe par un environnement de travail qui soit
compatible avec la mise en valeur des talents des employés et qui
permette d'éviter qu'ils ne se retrouvent en situation de plateau de
carrière. La gestion des carrières est donc un point de rencontre des
besoins des employés et de ceux de l'organisation.
Néanmoins, rares sont les organisations publiques qui dévelop-
pent véritablement et pleinement cette activité. Cela s'explique
sans doute par le fait que les gestionnaires ont souvent peur qu'en
s'intéressant à la carrière des employés, cela crée chez eux des
attentes auxquelles ils ne sauraient répondre. De plus, ils craignent
que le fait d'identifier certaines personnes et de les préparer en vue
d'assurer la relève puisse être interprété comme étant du favori-
tisme ou encore de la discrimination.
Aujourd'hui, il existe une nouvelle perspective pour travailler à
la gestion des carrières. Ce n'est plus la responsabilité exclusive de
l'organisation, mais elle est partagée plutôt avec chaque employé
qui doit prendre en charge le développement de son employabilité
et la gestion de sa mobilité. Ainsi, ce dernier doit-il contrer l'obso-
lescence professionnelle et ses conséquences éventuelles sur son
cheminement de carrière. Par conséquent, une place importante
sinon centrale, doit être prise par l'employé dans cette activité.
Les facteurs critiques de succès liés à la gestion de cette activité
comportent l'appui de la haute direction, celui des gestionnaires,
de même que sa mise en œuvre. Du côté de la haute direction, /'/
doit être évident que le personnel est au cœur des stratégies de renou-
vellement de l'organisation. À cet égard, un préjugé nettement
favorable pour les promotions à l'interne doit se dégager pour tout le
monde. De plus, il faut que les chances d'avancement données au
personnel soient perçues comme déterminantes dans le dévelop-
pement de l'organisation. En définitive, il est nécessaire que la
culture organisationnelle fasse montre d'une préoccupation cons-
tante envers la qualité de travail et envers la compétence profes-
sionnelle du personnel de l'organisation.
Les gestionnaires de tous les niveaux sont aussi des acteurs clés de
cette activité de gestion des carrières. Ils doivent s'impliquer
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personnellement dans la planification et la réalisation du che-
minement de carrière de chacun de leurs employés. Pour bien remplir
ce rôle, ils doivent être formés et obtenir tout le soutien dont ils
ont besoin de la part des responsables de la fonction ressources
humaines.
Pour ce qui est de la mise en œuvre de l'activité de gestion des
carrières, il faut qu'elle repose sur une politique qui énonce une
stratégie à long terme visant l'utilisation et le développement des
compétences du personnel. On doit aussi y retrouver les énoncés qui
concernent la mobilité, et surtout la priorité qu'on veut accorder
au personnel de l'interne en ce qui concerne la dotation des postes
à tous les niveaux hiérarchiques. Finalement, il convient que cette
politique exprime clairement les objectifs fixés pour le plan de
gestion des carrières, les principes de base qui doivent guider les
actions et les programmes entrepris, de même que la contribution
attendue et le niveau d'implication de chacun des acteurs clés.
À partir de la nouvelle approche de la gestion des
carrières, les employés sont les principaux acteurs de cette Les employés sont les
mise en œuvre. Par conséquent, l'organisation doit, principaux acteurs de cette
dans un premier temps, initier et encadrer le proces- mise en œuvre.
sus de gestion des carrières. Il faut aussi clairement
déterminer les critères de mobilité qui vont être appliqués pour combler
les postes vacants. Habituellement, la convention collective définit
assez bien les modalités de mouvement de personnel en ce qui
touche les emplois syndiqués. Dans un deuxième temps, les ges-
tionnaires doivent aussi fournir l'information nécessaire, assister et
soutenir leurs employés dans leur développement professionnel et leur
cheminement de carrière.
Enfin, il est essentiel qu'une information précise et à jour soit
disponible. Précisément, on parle de l'identification des postes, des
descriptions de tâches, de même que des compétences requises
pour prendre charge de ces postes. On pense aussi à une liste de
candidats effectivement ou potentiellement capables d'assurer le
remplacement. On se réfère également aux dossiers des employés,
dans lesquels on peut retrouver une liste de leurs compétences et
97
des efforts de développement qu'ils ont faits. On doit aussi pouvoir
compter sur un système d'évaluation du rendement efficace qui
fournit beaucoup d'information sur l'utilisation du potentiel des
employés et leurs aspirations de carrière. L'information contenue
dans la planification des ressources humaines, notamment en ce qui
concerne les prévisions quantitatives et qualitatives des besoins de
main-d'œuvre, est également absolument essentielle.
Dans le contexte actuel où le travail n'a plus une valeur aussi
déterminante dans la réalisation des individus, et où les chances de
promotion sont souvent plus limitées, il estprimordial que l'organi-
sation accroisse la valeur rattachée aux mouvements de carrière non
traditionnels (horizontaux et verticaux descendants). Il faut aussi
développer un système de rémunération qui s'adapte à la stratégie de
gestion des carrières. Par exemple, les mouvements de personnel
horizontaux ou encore verticaux descendants ne doivent pas être
indûment pénalisés financièrement.
Finalement, une communication efficace quant à l'activité de
gestion des carrières est essentielle pour informer, soutenir et assister
les acteurs clés de cette activité, à savoir les gestionnaires et les
employés. Cette communication est, entre autres choses, très utile
pour endiguer ou gérer les problèmes perçus ou réels identifiés
plus haut quant à la discrimination ou au favoritisme.
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5.1 UN PROGAMME DE GESTION
DES CARRIERES POUR ADRES
INTERMIDIAIRES
Mise en situation
Le processus de réduction des effectifs de l'hôpital universitaire Du
Savoir a grandement modifié l'organisation du travail de l'ensemble
des employés, mais les cadres intermédiaires, dont bon nombre de
postes ont été abolis, ont été particulièrement affectés. Ceux qui
ont conservé leur poste sont accablés par la surcharge des
responsabilités qui leur sont maintenant confiées. La démotivation
des cadres intermédiaires est grande.
Les résultats d'un sondage suggèrent qu'une nouvelle politique
de gestion des carrières pour les cadres intermédiaires contribuerait
à résorber les problèmes signalés, mais certains administrateurs de
l'hôpital s'opposent à ce projet.
Officiellement constitué depuis vingt ans, l'hôpital universitaire

Du Savoir est le résultat de la fusion de deux hôpitaux qui avaient
été fondés par la communauté religieuse des Sœurs grises en 1942.
En plus de sa mission d'offrir des soins de santé à la population
dans une région urbaine, on y retrouve également une vocation
d'enseignement, de recherche et de santé publique. Ces trois volets
interdépendants le distinguent des autres centres hospitaliers et en
font un centre universitaire reconnu. En raison des soins spécia-
lisés et ultraspécialisés qui y sont offerts, la technologie y atteint
son développement maximal.
Une proportion significative de la clientèle est référée par les
hôpitaux non universitaires de la région. L'hôpital Du Savoir est
un centre hospitalier à haut taux d'occupation qui procède
annuellement à l'admission d'un grand nombre de patients. Il
dispose de 450 lits et ses spécialités sont la cardiologie, l'ortho-
pédie, la neurochirurgie, la néphrologie, la pneumologie, la chirur-
gie générale et vasculaire et la pédiatrie.
Afin de répondre aux besoins de la population et de mener à
bien sa vocation universitaire, l'hôpital Du Savoir doit compter sur
une main-d'œuvre variée et compétente. Par conséquent, elle
99
dispose de plus de 3 ooo employés équivalents temps complet
(ETC), répartis sous huit directions. Une centaine de cadres
intermédiaires ont sous leur responsabilité une moyenne de 24
employés chacun. À eux seuls, les infirmiers et infirmières ainsi
que le personnel paramédical forment 55,5 % des effectifs. L'équipe
médicale est composée de 202 médecins, pratiquant 30 spécialités
différentes regroupées dans 17 départements.
L'hôpital Du Savoir possède une longue tradition administra-
tive basée sur l'implication de ses ressources humaines et de son
encadrement dans le processus de gestion. Sa philosophie de
gestion repose sur les communications, la transparence et la décen-
tralisation. Des programmes en gestion des ressources humaines
relatifs à l'évaluation du rendement, à l'assiduité et aux relations de
travail ont été depuis longtemps implantés.
L'hôpital consacre une proportion significative de son budget
annuel à la formation pour assurer le maintien et le développe-
ment des compétences des ressources humaines. La Direction est
également consciente de l'importance de l'équilibre et du bien-être
de ses employés, et s'efforce de développer des services tels qu'une
garderie en milieu de travail, une caisse d'économie et un club
social. L'hôpital dispose de nombreux programmes de reconnais-
sance pour la contribution du personnel à la réalisation de ses
objectifs. On y retrouve, entre autres, des événements tels que la
semaine du personnel, un concours annuel pour la reconnaissance
de l'excellence du personnel, des primes à l'initiative et une remise
de prix pour les années de service.
La situation des cadres intermédiaires de l'hôpital Du Savoir
s'est considérablement modifiée depuis cinq ans, alors qu'un
exercice de réduction des effectifs mena à l'abolition de 28 postes
qui se traduisit dans le quotidien par des responsabilités accrues
pour ceux qui avaient conservé leur poste.
Il y a deux ans, l'Association locale des cadres intermédiaires se
dota d'un nouvel exécutif qui démontra une plus grande sensi-
bilité à l'isolement de ses membres et à leurs besoins de com-
munications. Les membres de cet exécutif organisèrent des
100
conférences-midi sur des sujets variés portant, entre autres, sur le
« mitan » de la vie et l'élaboration d'un plan de carrière.
À la même période, la Direction des ressources humaines, en
collaboration avec l'association, procéda à un sondage. Les
résultats de ce sondage permirent de tracer un profil des cadres
intermédiaires et d'examiner leur intérêt relativement à une poli-
tique de gestion des carrières.
Voici quelques données issues du sondage complété par 89 %
des cadres intermédiaires :
• les femmes représentent la très grande majorité des cadres

intermédiaires, soit 77,4 % ;
• ils sont âgés de 35 à 55 ans, et la moyenne d'âge est de
41 ans;
• la moitié des cadres intermédiaires possèdent un diplôme
universitaire de premier et/ou de deuxième cycle ;
• près de 50% d'entre eux ont un salaire qui se situe au
maximum de l'échelle salariale ;
• plus de 30% d'entre eux cumulent entre i an et 5 ans
d'expérience ;
• près de 50 % des cadres intermédiaires cumulent une ancien-
neté de plus de 12 ans à l'hôpital Du Savoir ;
• un cadre intermédiaire sur cinq a bénéficié d'une promotion
au cours des quatre dernières années ;
• les deux tiers d'entre eux aimeraient progresser dans leur
carrière grâce à la promotion interne ;
• 15% d'entre eux envisagent de quitter l'hôpital si une
promotion leur est offerte par une autre organisation ;
• 40 % d'entre eux s'estiment plafonnés.
À la question portant sur les éléments qui, selon eux, devraient

faire partie d'une éventuelle politique portant sur la gestion des
carrières, la majorité des cadres intermédiaires répondirent qu'ils
souhaitaient la mise en place d'un plan de préparation de la
relève (68%) et d'un plan de mobilité interne (60%). De plus,
51% d'entre eux étaient favorables à des mutations interhos-
101
pitalières, et 45 % d'entre eux à des stages ou à la mobilité inter-
directionnelle.
L'an dernier, un nouveau directeur des ressources humaines a été
nommé à l'hôpital Du Savoir. On lui a confié, entre autres, le
mandat de mettre en place des stratégies pour développer et valo-
riser la carrière des cadres intermédiaires. Étranger au réseau de la
santé, il dut consacrer quelques semaines à l'apprentissage de la
culture des services hospitaliers, et plus particulièrement de celle de
l'hôpital Du Savoir, avant d'être en mesure d'amorcer un tel projet.
Il y a six mois, un nouveau directeur général a été nommé. À la
même période, de nouvelles restrictions budgétaires ont entraîné
la réduction du nombre de gestionnaires et provoqué le départ à la
retraite d'un certain nombre de cadres intermédiaires. De plus, des
changements de personnel se sont produits au sein des postes de
gestion, comme à la Direction des soins infirmiers. La nouvelle
directrice des soins infirmiers se montre plus disposée que la
collègue qui l'avait précédée à combler certains postes de sa
direction par des cadres non infirmiers. Historiquement, pour
obtenir un poste cadre à la Direction des soins infirmiers, il était
exigé que les candidats soient titulaires d'un diplôme en techni-
ques infirmières ou d'un baccalauréat en nursing. Par conséquent,
40% des postes cadres étaient inaccessibles à d'autres types de
professionnels. En outre, si la mobilité des cadres infirmiers avait
toujours été bien intégrée lorsqu'il s'agissait d'un déplacement
d'une unité de soins à une autre, il avait toujours été très difficile
pour un cadre intermédiaire d'être muté à un poste de même
niveau dans un autre secteur de l'hôpital.
Plusieurs règles administratives qui n'ont pas été revues depuis
plusieurs années ont contribué largement à ce manque d'ou-
verture et de souplesse face à la mobilité professionnelle, tant
horizontale que verticale. Les nombreuses restrictions budgétaires
imposées aux établissements de santé ont aussi rendu de plus en
plus difficiles les promotions à l'interne. La mobilité interéta-
blissements a également été très peu pratiquée en raison des con-
séquences associées à la perte de certains droits reconnus.
102
Plusieurs cadres intermédiaires de l'hôpital Du Savoir ont
investi beaucoup de temps et d'énergie dans une perspective de
progression de carrière. Leurs responsabilités, dans le contexte de la
décroissance, sont de plus en plus lourdes et difficiles à assumer.
Certains éprouvent de plus en plus de difficulté à s'identifier à leur
travail, d'autres trouvent que la pression du travail est trop grande,
d'autres encore ne sont plus satisfaits de leur travail.
À titre de directeur des ressources humaines de l'hôpital, vous
croyez fermement qu'il est important de mettre en place un sys-
tème de gestion des carrières qui permettrait de maintenir l'intérêt
et la motivation au travail des cadres intermédiaires performants,
d'éviter le plafonnement des plus anciens, et de préparer la relève
aux postes de cadres supérieurs. Par contre, la plupart des
administrateurs de l'hôpital comprennent difficilement le bien-
fondé d'un tel système dans un contexte de restrictions budgé-
taires où les possibilités de promotions sont très limitées.
Devant des opinions si diverses, le conseil d'administration de

l'hôpital universitaire Du Savoir vous a demandé de lui faire un
rapport complet de la situation et, le cas échéant, de lui faire des
recommandations sur les stratégies qui pourraient être mises en
place pour faciliter le développement de la carrière des cadres
intermédiaires.
103
1.2 SL?t?iHAï'$ ST;?T€€T!rS Mai '^S^f^'^
Ur »<?îX.£C£ DÏ3 $,& ^éCl^N. i>U LH-
Mise en situation
Compte tenu de la conjoncture économique actuelle, les adminis-
trateurs doivent développer de nouvelles méthodes de gestion.
Soumis à des restrictions budgétaires, ils doivent apprendre à gérer
la réduction de personnel, le transfert de responsabilités et la
réorganisation du travail.
Le Service de police de la région du Lac (SPRL) doit aussi faire
face à ces exigences, et c'est pourquoi il a amorcé la première
phase d'une restructuration de son organisation visant à réduire ses
dépenses de fonctionnement. Toutefois, le service se retrouvera avec
un surplus de 101 cadres à la fin du processus. De fait, comme les
cadres sont syndiqués et qu'ils bénéficient d'une sécurité d'emploi,
le SPRL n'atteindra pas les objectifs de diminution de budget qu'il
s'était fixés. Pire encore, cette situation a déjà commencé à
engendrer un sentiment d'insécurité chez les membres du personnel
touchés par la réorganisation. En raison de l'état de crise qui
menace d'éclater au sein du personnel, il devient impératif de
réévaluer la mise en place de la deuxième phase de restructuration.
Il était 2,3 h 30. Le lieutenant Allaire s'adressait aux sergents et aux

équipes de patrouille qui allaient être de faction cette nuit-là.
Apprécié pour son habituelle bonne humeur et ses grandes qualités
humaines, le lieutenant Allaire n'avait jamais manqué une occasion
de faire savoir à ses collègues à quel point il était fier de leur travail,
et comment ces derniers pouvaient toujours compter sur lui en cas
de besoin. Ce soir-là, c'est un autre homme qui s'est adressé à ses
troupes. Il était tendu, son ton était cassant et laissait clairement
entendre qu'il valait mieux ne pas le déranger pour un rien. Voici ce
qu'il leur a dit : « Vous savez que c'est la nuit de l'Halloween, tâchez
d'être plus fins que les fêtards ! Arrangez-vous pour agir en polices,
pas en ti-gars déguisés en polices ! »
Sans saluer ses troupes, il tourna les talons et entra dans son
bureau en claquant la porte derrière lui. On aurait pu entendre
une mouche voler dans la salle.
104
À minuit, Mike et Vicky quittèrent la centrale en direction de
leur secteur de patrouille. Ils étaient nerveux, car ils avaient en tête
l'événement qui s'était produit la nuit précédente et qui avait
nécessité l'intervention du lieutenant Allaire. Mike et Vicky en
avaient gros sur le cœur. Le lieutenant n'avait vraiment pas été cor-
rect avec eux. Ils s'arrêtèrent donc pour faire le plein de café bien fort
et se souhaitèrent que rien de fâcheux ne se produise cette nuit-là.
Le Service de police de la région du Lac (SPRL) vit déjà au
rythme de l'implantation des polices de quartier, car la phase I est
maintenant complétée. Dans la nouvelle structure, les postes de
lieutenants sont abolis, le travail est réorganisé et les postes de
commandants sont effectifs. En raison de ces modifications, plu-
sieurs lieutenants se sentent trahis, d'autres ont l'impression
d'avoir été floués par la direction du service. D'autres encore,
comme le lieutenant Allaire, sont inquiets. Ils se sentent diminués,
voire incompétents, car avec l'avènement de la phase II, ils seront,
eux aussi, appelés à occuper de nouvelles fonctions. La plupart des
lieutenants vivent ces changements négativement, car peu d'entre
eux ont perçu la possibilité d'une promotion.
En patrouillant, Mike proposa à Vicky de déposer ensemble
une plainte concernant l'attitude du lieutenant Allaire à leur égard.
Vicky adhéra à cette proposition : «Je suis d'accord, dit-elle, mais il
faudra cependant faire cette démarche dans un esprit positif.
J'insiste sur le fait qu'il faudra prendre grand soin d'exprimer la
détresse qu'on a perçue dans l'attitude du lieutenant, et que notre
intention est de lui venir en aide. Il me semble que la conjoncture
est favorable pour ça, car le nouveau directeur a mentionné dans
son discours qu'il souhaitait être informé rapidement si des événe-
ments fâcheux méritaient d'être portés à son attention. C'est le
moment ou jamais de faire bouger les choses. »
Un appel d'urgence vint interrompre leur conversation, mais
tous deux se mirent d'accord pour entreprendre leur démarche dès
le lendemain.
En dépit de la nuit mouvementée qu'ils venaient de passer,
Mike et Vicky se rendirent au bureau du comité des relations
105
professionnelles pour déposer leur plainte. Le préposé accueillit
leur déposition et les assura que le dossier serait acheminé au cours
des prochains jours. Dans les faits, le processus fut enclenché dans
les minutes qui suivirent. Le préposé avait jugé que l'accumulation
de plaintes portant sur des attitudes de lieutenants venait d'at-
teindre un seuil critique et qu'il était devenu urgent que le
directeur soit saisi de l'affaire.
En prenant connaissance des faits, le directeur dut se rendre à
l'évidence qu'une crise importante sévissait au sein de son per-
sonnel et qu'il se devait de réunir ses adjoints pour évaluer les
actions à entreprendre afin de redresser la situation. À l'unanimité,
ils recommandèrent de retarder la mise en place de la phase II
d'implantation des polices locales, et d'engager un conseiller en
gestion des ressources humaines afin que soit réévalué leur plan de
restructuration. Une mise au point fut rapidement adressée au
personnel, car on souhaitait que cette nouvelle contribuât à calmer
les inquiétudes.
Deux semaines plus tard, Pierre Salvas, conseiller en gestion des
ressources humaines, fit son entrée au bureau du directeur du
SPRL. Il avait demandé qu'un historique du service lui soit dressé
lors de cette première rencontre. Le directeur commença donc en
précisant que, lors de sa création en 1972, le SPRL s'était vu con-
fier deux grands mandats: assurer une meilleure coordina-
tion des opérations policières et des enquêtes criminelles sur le
territoire du Lac Richelieu, et veiller à un partage plus équitable
des coûts.
«À cette époque, dit-il, 28 services municipaux régionaux
avaient été regroupés avec le service de police de Richelieu (ville la
plus importante sise sur les bords du lac). Le directeur du service
relevait donc de la ville de Richelieu où se situait la niasse critique
de la criminalité et des autres problèmes. Cela eut pour consé-
quence de détourner des ressources locales pour répondre aux
besoins croissants de la ville pôle, diminuant ainsi la surveillance
des parcs et des infractions de circulation. Au début des années
1990, cette situation avait engendré beaucoup d'insatisfaction
106
auprès des populations des villes de la région, et plusieurs maires,
exaspérés, avaient doté leur municipalité d'un service de sécurité
publique afin de faire appliquer les règlements municipaux dont la
police ne s'occupait plus, faute de ressources. L'insatisfaction, à
laquelle s'ajoutaient des dépenses toujours croissantes pour des
services sans cesse réduits, amena notre service de police à entamer
une réflexion sur sa structure. Cette réflexion se poursuivit quel-
ques années. »
«Au milieu des années 1990, le directeur d'alors posa un geste
d'éclat en modifiant l'uniforme des lieutenants. Il les invita alors à
porter la chemise blanche, pièce vestimentaire jusqu'alors réservée
aux officiers d'état-major (non syndiqués). Par ce symbole visible,
le directeur voulait faire savoir à tous qu'ils devaient allégeance à la
direction du service et non à leur syndicat, et que, même syndi-
qués, il les considérait comme ses représentants. De plus, au cours
d'une cérémonie hautement symbolique, il affirma que les lieute-
nants étaient les piliers sur lesquels allaient reposer toutes les trans-
formations à venir. »
« Un an plus tard, la direction annonça finalement les résultats
de sa réflexion sur la restructuration. C'est alors qu'est apparu le
concept de police de quartier qui, pour l'essentiel, consistait à
rapprocher le service de police de ses destinataires. Du même
coup, on annonça que ces unités seraient confiées à une nouvelle
catégorie de cadres non syndiqués, les commandants. Cet aspect
de la restructuration occasionna un choc énorme au sein de l'orga-
nisation, car cette initiative non seulement entraînait l'aplatisse-
ment de la structure et réduisait le budget de fonctionnement,
mais elle venait encore abolir les postes de lieutenants et de
capitaines, des postes syndiqués. Je vous ai préparé une copie des
organigrammes afin que vous puissiez visualiser les effets de la
réorganisation (annexes i, 2 et 3). Plusieurs lieutenants se sentirent
trahis, car le directeur n'avait pas respecté l'orientation annoncée
lors de son entrée en fonction. Seuls quelques-uns perçurent ce
changement comme une chance d'avancement. Pour sa part, le
directeur était si fier de son projet de restructuration qu'il alla de
107
l'avant avec l'implantation de la phase I en se disant que les gens
allaient s'adapter à la nouvelle situation. Nous vivons maintenant
avec les retombées de cette décision. »
Après avoir exposé l'historique à Pierre Salvas, le nouveau
directeur y alla de ses propres commentaires. «J'estime, dit-il, que
mon prédécesseur était loin de se douter que la situation allait à ce
point se détériorer. Depuis mon entrée en fonction, je dois faire
face à des situations qui suscitent insatisfaction et insécurité, en
plus de ne pas générer les économies escomptées. Étant donné que
le personnel constitue une des quatre valeurs de base de l'organisa-
tion, et que la valorisation de ce même personnel est une compo-
sante fondamentale du nouveau modèle de polices locales, il
m'apparaît essentiel de repenser le modèle de restructuration afin
que les membres du personnel soient respectés. J'aimerais con-
naître votre avis sur la question. »
Pierre sourit à son interlocuteur, car il sentait qu'il allait semer
en terre fertile. Aussi choisit-il de faire quelques remarques qu'il
jugeait pertinentes à l'égard d'une démarche de restructuration.
« Tout changement au sein d'une organisation entraîne des consé-
quences prévisibles auxquelles il faut être prêt à faire face, ajouta-
t-il. Si nous préparons bien le terrain, la restructuration peut toute-
fois se vivre sereinement. »
Puis, il aborda brièvement les enjeux d'une restructuration. « II
faut savoir, dit-il, que l'organisation sur laquelle on agit est une
entité à trois dimensions qui sont en étroites relations. Ces dimen-
sions sont sa structure (schémas de direction, de pouvoir, d'auto-
rité), sa culture (l'histoire, les traditions, les valeurs) et ses employés
(cadres et non-cadres possédant des aptitudes diverses). Telle que
vous me l'avez présentée, votre restructuration bouscule justement
ces trois dimensions. En créant les postes de commandants, on a
aplati la structure, et on a modifié du même coup les schèmes
d'autorité et de pouvoir. Les traditions du passé ne peuvent donc
plus servir de cadre de référence, et les individus qui composent
cette organisation ne peuvent plus agir en fonction du code de
conduite acquis au fil des ans, mais doivent s'approprier de nou-
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veaux modèles. Ce dernier aspect m'amène à vous parler briève-
ment de trois phases qui ont été identifiées dans un processus de
changement organisationnel. La première phase est la décristallisa-
tion. Elle consiste en une rupture avec l'ordre établi et l'apparition
de résistances. La phase suivante est le déplacement qui se carac-
térise comme une phase de deuil du passé, et l'apprivoisement de
nouvelles valeurs. Finalement, pendant la troisième phase, celle de
la recristallisation, on assiste à l'appropriation des nouvelles valeurs.
Dans votre organisation, poursuivit-il, on peut dire que vous vous
situez en phase de déplacement. La phase I de votre restructuration
étant chose faite, les individus ont pleinement pris conscience des
conséquences de la réorganisation. Il doivent faire leur deuil de ce
qui se passait avant, apprivoiser les nouveaux rapports de force et se
trouver une place dans la nouvelle structure. Si vous souhaitez que
la phase de déplacement et de recristallisation se vivent sereinement,
il faut agir rapidement en mettant en place des mécanismes
d'accompagnement qui aideront les employés à accepter cette
nouvelle réalité, et qui favoriseront l'appropriation des nouvelles
valeurs. »
«Je termine en revenant sur la création du grade de comman-
dant, car cela touche directement les individus et les rapports
qu'ils entretiennent au sein de l'organisation. Il est nécessaire de
bien mesurer les effets de la restructuration sur le cheminement
de carrière des individus. Dans votre organisation, il est évident
que vous vous trouvez face à une situation d'individus en plateau
de carrière. En abolissant les postes de lieutenants et de capi-
taines, les possibilités de progression de carrière ont été lourde-
ment hypothéquées. Il faut comprendre que plusieurs réactions
sont possibles en fonction du tempérament et des aspirations des
personnes touchées. Le phénomène de plateau de carrière ren-
voie souvent à des sentiments d'échec ou de frustration que peut
ressentir une personne face à la cessation de la progression de sa
carrière, et il importe de mettre en place des mécanismes qui
pourraient prévenir, ou à tout le moins atténuer, les effets
néfastes du plateau de carrière. »
109
«J'ai choisi de vous transmettre ces quelques réflexions,
poursuivit-il, car elles permettent de comprendre que des règles
bien précises doivent guider les administrateurs quand vient le
temps de choisir les options d'une restructuration. Il est donc sage
et nécessaire de bien évaluer la question avant d'entreprendre l'im-
plantation de la phase II de votre projet. Au cours des prochains
mois, vous aurez à mettre en œuvre des moyens qui vont contri-
buer à minimiser les impacts négatifs de la restructuration. Je
pense bien sûr aux impacts d'ordre budgétaire, mais aussi aux
impacts qui affectent l'équilibre affectif des policiers touchés par
cette restructuration. Il faudra aussi veiller à préserver l'expérience
qui constitue une richesse au sein de votre corps policier, et garder
des programmes déjà existants qui ont fait leurs preuves dans
l'organisation. Soyez assuré que mes recommandations tiendront
compte de toutes vos préoccupations. »
En saluant Pierre Salvas, le directeur avait le sentiment d'avoir
entrepris une démarche qui serait salutaire pour le corps policier
qu'il dirigeait. Il avait confiance que les lumières qu'apporterait
Pierre Salvas permettraient de rétablir un meilleur climat de travail
car la personne humaine se retrouvait au cœur des théories qu'il
avait brièvement exposées.
Vous avez fait équipe avec Pierre Salvas. Quelles recommandations

avez-vous proposées afin que la phase II se vive plus harmonieu-
sement ?
110
Annexe 1
Service de police de la région du Lac

Organigramme type d'un poste de district
(avant le changement)
Inspecteur-chef ou
Inspecteur
Capitaine
Lieutenant Lieutenant Lieutenant Lieutenant Lieutenant
Agents Agents Agents Agents Agents
Annexe 2

Organigramme type d'un poste de district
(après le changement)
Commandant
Superviseurs Superviseurs Superviseurs Superviseurs Superviseurs
Agents Agents Agents Agents Agents
Note : ce sont les capitaines et les lieutenants de l'ancienne structure qui assument,
dans la nouvelle structure, les postes de commandants.
111
Annexe 3

Tableau comparatif des structures organisationnelles
Structure antérieure Nouvelle structure
Directeur du service Directeur du service

Directeur adjoint Directeur adjoint
Assistant-directeur Assistant-directeur
Inspecteur-chef Inspecteur-chef
Inspecteur Inspecteur
Capitaine
cOMMANDAN
Lieutenant
Sergent Sergent
Agent Agent
Note : ce sont les capitaines et les lieutenants de l'ancienne structure qui assu-
ment, dans la nouvelle structure, les postes de commandants.
112
Thème 6
La mobilisation
des resources humaines
l*J%tf f^?i?S CPJYI'fJfe:^*? OC tiîJCCÊS-
La mobilisation est reconnue comme un élément déterminant de

la performance individuelle du personnel et globale de l'organi-
sation. Cela étant, cet aspect majeur devrait être une préoccu-
pation continuelle pour les responsables de la fonction ressources
humaines, mais aussi pour tous les gestionnaires qui sont en
charge du personnel.
D'abord et avant tout, la mobilisation est une affaire de cœur
plutôt qu'une affaire de raison. Pour bien comprendre cela, qu'il
nous suffise de rappeler l'anecdote des trois tailleurs de pierre à qui
on demandait ce qu'ils étaient en train de faire ? L'un répond : «Je
taille une pierre.» L'autre: «Je gagne ma vie.» Et le dernier: «Je
construis une cathédrale. » Lequel des trois tailleurs est le plus
mobilisé à votre avis ? Alors que la motivation a trait aux attentes et
aux besoins d'une personne, la mobilisation, elle, vise à canaliser
cette motivation vers une cible précise qui est en
rapport direct avec la performance de l'organisation. La mobilisation est reconnue
Il s'agit en fait de tout mettre en œuvre pour que les comme un élément déterminant
employés s'identifient à l'organisation, à sa mission, de la performance individuelle du
personnel et globale de l'organi-
fassent leurs les objectifs qu'elle poursuit, et s'appro-
sation.
prient les stratégies d'action qu'elle s'est données.
113
Comme il s'agit d'une affaire de cœur, toute activité visant la
mobilisation du personnel doit reposer sur des principes de base
solides, à partir desquels s'arriment les premiers facteurs critiques
de succès. De plus, d'autres facteurs concernent le soutien de la
haute direction, le soutien des gestionnaires et, finalement, les
éléments inhérents aux programmes mis en œuvre pour mobiliser
les employés.
Dans un premier temps, l'organisation doit toujours être honnête
et franche avec ses employés. Il ne faut pas que mobilisation rime
avec manipulation. En d'autres termes, cela signifie qu'il ne sert à
rien de brandir toutes sortes de slogans accrocheurs, ou encore,
d'élaborer toutes sortes de stratégies pour mobiliser le personnel,
en prétextant qu'on s'intéresse à la personne d'abord, alors que,
dans les faits, cette fausse représentation vise bêtement à obtenir
plus de rendement. Certes, en soi, ce n'est pas mal de viser à
accroître le rendement. Par contre, il est nécessaire de le dire
honnêtement aux employés en leur donnant de l'espace pour
répondre aussi à leurs attentes. Il y a une somme de travail à
réaliser, mais l'accomplissement de ces tâches doit se concrétiser
dans les meilleures conditions possibles.
Deuxièmement, il faut aussi qu'à tous les niveaux hiérarchiques,
les employés soient reconnus à leurjuste valeur, qu'ils soient respectés et
valorisés. Autant, il importe que cela soit fait pour les cadres supé-
rieurs, intermédiaires et de premier niveau, autant ces derniers doi-
vent à leur tour le démontrer à leurs propres employés. De plus, la
mobilisation doit être perçue comme étant un processus continu qui va
sceller le développement d'une synergie entre tous les partenaires
de l'organisation, qu'ils soient membres de la haute direction,
gestionnaires, employés, ou encore représentants syndicaux. Ainsi,
pour que les programmes ponctuels produisent leurs effets, ils
doivent s'inscrire dans une philosophie de gestion qui accorde une
place prépondérante aux ressources humaines, et surtout au déve-
loppement et au maintien de la mobilisation de ces ressources.
D'une part, la haute direction a l'obligation de s'engager acti-
vement dans les activités reliées à la mobilisation. En effet, il est
114
essentiel que les hauts dirigeants offrent leur appui et
La haute direction a l'obligation
témoignent de leur confiance aux membres de l'orga- de s'engager activement dans
nisation, d'abord à leurs cadres supérieurs et à leurs les activités reliées à la mobili-
sation.
gestionnaires. Ils donnent ainsi l'exemple, en établissant
un climat de motivation et une relation mobilisante avec
le personnel qui relève directement d'eux. De plus, ceux-ci doivent,
autant que faire se peut, s'assurer eux-mêmes que la mission, les
objectifs et les stratégies de l'organisation sont non seulement com-
muniqués, mais qu'ils sont compris et partagés par l'ensemble du
personnel de l'organisation. Il en va de même à l'égard des repré-
sentants syndicaux qui ne doivent pas être négligés dans cette
opération de mobilisation. Ce sont des partenaires importants qui
jouent un rôle majeur auprès des membres du personnel. De plus,
comme la complexité ne fait pas bon ménage avec la mobilisation,
les hauts dirigeants doivent aussi se soucier de mettre en place une
structure administrative simple, qui soit notamment caractérisée par
un minimum de paliers hiérarchiques. Finalement, la haute direction
accepte et encourage le fait que le personnel soit associé à la réussite de
l'organisation. Ainsi, dans toute la mesure du possible, cela doit se
concrétiser par un partage avec l'ensemble des employés des béné-
fices moraux ou des autres associés à cette réussite.
D'autre part, l'appui des gestionnaires de tous les niveaux hiérar-
chiques est également un facteur critique de succès. Ces derniers
doivent, en effet, témoigner de la reconnaissance et procurer de la
rétroaction à leurs subordonnés. C'est dans ce sens que leur profil
de compétences fait preuve d'aptitudes reconnues pour donner de
l'assistance professionnelle et mobiliser leur personnel. En consé-
quence, un programme de formation doit leur être offert pour les
aider à développer ces compétences et à assumer efficacement le
rôle central de coach qui est rattaché à leur fonction.
Enfin, pour ce qui est des caractéristiques des programmes de
mobilisation, on doit s'assurer que les pratiques de gestion des
ressources humaines soient alignées sur ces programmes. L'élabo-
ration de ces programmes doit toujours être précédée d'une
analyse des besoins du personnel et de l'organisation en matière de
115
mobilisation. Les objectifs visés doivent être réalistes. Rome ne
s'est pas construite en un jour et il en va ainsi de la mobilisation
d'un groupe d'employés. Les effets cumulés d'un ensemble de
petites actions, s'enchaînant les unes dans les autres, constituent la
façon d'y arriver. De plus, il est essentiel que toutes les politiques et
les procédures organisationnelles aillent dans le sens de soutenir, si
ce n'est renforcer, ces pratiques mobilisatrices. Finalement, une
communication efficace qui va de bas en haut autant que de haut
en bas est un autre facteur critique de succès dans la réalisation
d'actions ou dans la mise en œuvre de programmes de mobili-
sation.
116
!
tv/f; LA Ô/Hii3;:iJ5/;:TH>Jfe £H"3s SH^Li-Cîlf^t*
f&C $%&, fH Mlr M-.^ '"'*•&.:l r.
Mise en situation
Le Service de police de Papineauville, une organisation de type para-
militaire, a toujours eu un style de gestion autoritaire fondé sur le
respect de la hiérarchie, la discipline et la centralisation du pouvoir.
La nouvelle direction estime nécessaire l'adoption d'une nouvelle
vision et d'un nouveau style de gestion axés sur le service à la
clientèle, le partenariat et la valorisation du personnel. Le conseil
municipal et les syndicats ont donné leur appui à la direction, mais
plusieurs policiers manifestent de la résistance. La réalisation du
projet de la direction est incertaine.
Papineauville est une ville en pleine expansion. Depuis 10 ans, sa

population a augmenté de près de 20 %. Des citoyens de diverses
nationalités, langues, cultures, coutumes et religions y résident.
Comme tout service de police, celui de Papineauville est
constitué de policiers et de civils. Près de 50 % du personnel est âgé
de 38 à 47 ans, et cumule de 22 à 30 années de service. Les
employés syndiqués représentent 82% de l'effectif. Ils sont
représentés par trois syndicats, soit la Fraternité des policiers, le
Syndicat des cols blancs et le Syndicat des cols bleus.
La mission du Service de police de Papineauville comprend
trois volets : maintenir la paix et l'ordre public ; prévenir le crime et
les infractions ; et veiller à l'application des lois en vigueur au
Québec et des règlements et résolutions du conseil municipal.
Trois directeurs sont donc responsables d'une équipe de plus ou
moins 400 employés. Ils travaillent sous la responsabilité du direc-
teur général du Service de police. Réparties sur trois quarts de
travail, des équipes de policiers sont en poste sept jours par
semaine et 24 heures par jour. Pour chacun des quarts de travail,
trois lieutenants sont responsables de la coordination du travail des
policiers, des demandes de services, des urgences et des plaintes des
citoyens.
En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, tous les
employés ont des rencontres individuelles avec les gestionnaires
117
lors de l'entrevue annuelle d'évaluation du rendement. Toutefois,
très peu de formation a été donnée aux policiers au cours des
dernières années. Aussi, il n'existe aucun programme de gestion
des carrières pour les policiers. Les restrictions budgétaires ont
également empêché l'embauche récente de nouveaux policiers.
Depuis quatre ans, les employés qui ont quitté le Service de police
pour la retraite ou pour d'autres motifs n'ont pas été remplacés. Le
personnel policier a, par conséquent, été réduit de 12 %.
Au fil des ans, le Service de police a grandement modifié sa
façon d'offrir ses services à la communauté de Papineauville, ce qui
a eu pour effet de créer un fossé entre les citoyens et les policiers.
Par exemple, comme ils n'effectuent plus de patrouilles à pied, les
policiers ont perdu de plus en plus de visibilité dans les quartiers
ou petits secteurs où ils étaient autrefois affectés. Enfermés dans
leur voiture d'un bout à l'autre du territoire, les policiers se sont en
quelque sorte coupés de leurs contacts directs avec les citoyens. De
plus, en raison des besoins financiers de la ville, les policiers
doivent émettre un plus grand nombre de contraventions corres-
pondant à un quota à atteindre pour chacun des quarts de travail.
Les citoyens ont l'impression que ces derniers jouent de plus en
plus un rôle de percepteur, et de moins en moins un rôle de
protecteur.
Bien que le style de gestion ait été traditionnellement caractérisé
par le respect de la hiérarchie, la discipline et la centralisation du
pouvoir, la direction en place depuis près d'un an favorise gran-
dement un renouvellement, et a amorcé un virage axé à la fois sur
le rapprochement entre les gestionnaires et les employés et la qua-
lité du service aux citoyens.
Un comité composé de gestionnaires et d'employés a d'ailleurs
été créé, avec le mandat de proposer une nouvelle vision et de nou-
velles valeurs de gestion. Les recommandations de ce comité ont
été les suivantes :
• l'approche client devrait viser à améliorer la satisfaction des

citoyens à l'égard du service des policiers et à créer un senti-
ment de confiance à son égard ;
118
• le partenariat témoigne du fait que la population a un rôle à
jouer en matière de sécurité ; par le partenariat, le Service de
police de Papineauville et la population s'associeraient pour
assurer la sécurité et trouver des solutions durables aux pro-
blèmes de criminalité ;
• la valorisation du personnel devrait viser à fournir aux
employés du Service de police des conditions leur permet-
tant d'utiliser au maximum leurs compétences, de dévelop-
per leur carrière, et de se sentir appréciés et respectés.
Le comité a également proposé que l'organisation favorise et

valorise la recherche de l'excellence, la responsabilisation du
personnel, le respect des droits et libertés, et le professionnalisme.
Le comité a finalement proposé une nouvelle structure organi-
sationnelle visant à réaliser le passage d'une police traditionnelle à
une police communautaire. Il s'agit d'un projet planifié qui
suggère d'implanter une structure de travail qui se rapproche
d'une philosophie de police de quartier. Ce changement repré-
sente un changement profond pour les policiers et la population
desservie. Ce nouveau modèle exige que le Service de police actuel
axe davantage ses activités sur le service aux citoyens, qu'il décon-
centre ses activités, qu'il décentralise ses pouvoirs décisionnels et
budgétaires et qu'il simplifie sa structure hiérarchique.
Les objectifs poursuivis par les changements proposés sont
l'amélioration du service aux citoyens, le renforcement du respect
de la population pour les policiers et l'augmentation du sentiment
de fierté d'appartenir au Service de police.
Les recommandations du comité ont été acceptées à l'unani-
mité lors de la dernière réunion du conseil municipal de Papineau-
ville, et les budgets nécessaires à son implantation ont été autorisés.
Toutefois, malgré l'appui que les syndicats ont manifesté à la
direction, les avis des policiers sont partagés :
• près de 20% des policiers démontrent un certain intérêt

pour les changements proposés ;
119
• io% des policiers reconnaissent qu'un changement était
souhaitable, mais considèrent que quelques petites modifi-
cations mineures auraient été suffisantes ;
• 10% des policiers croient que les changements proposés
n'atteindront pas les objectifs fixés ;
• plus de 60 % des policiers sont d'avis que le Service de police
a toujours bien fonctionné et qu'il n'est pas nécessaire
d'apporter des changements.
Devant la réaction des policiers, la direction s'inquiète et fait appel

à des consultants qui ont de l'expérience en mobilisation du per-
sonnel lors de changements organisationnels. Vous faites partie de
ce groupe de consultants, et vous devez soumettre à la direction du
Service de police de Papineauville un plan d'action détaillé sur les
activités à mettre en place pour assurer la réalisation de son
ambitieux projet.
120
a3 CëmilJfCf^iii 1?is Rendement
Ojtfyrfels; ;;>l>1tfeL ?VaÉ>#féJ#^7'£ii&
*Ja. CltS !>$j S**?^* OVs'&fT
Mise en situation
La ville de Saint-Effort a pris le virage de la gestion participative il y a
déjà plusieurs années. On y a implanté des stratégies de gestion des
ressources humaines gagnantes, parmi lesquelles un système
d'évaluation du rendement des cadres qui répondait pleinement aux
attentes, tant des évaluateurs que des évalués.
L'année dernière, le contexte économique a forcé la direction
générale à revoir les règles d'attribution des récompenses salariales.
Le système d'évaluation du rendement est rapidement devenu
source d'insatisfaction, de démobilisation.
Il y a deux semaines, l'adjoint au directeur des ressources
humaines a annoncé qu'il allait prendre sa retraite. C'est le moment
de recruter un nouveau collaborateur dont la compétence en
mobilisation des employés est reconnue.
André Bravo est le directeur des ressources humaines de la ville

de Saint-Effort depuis bientôt vingt ans. Il a donc connu l'évo
lution des tendances en matière de gestion de personnel. Il a appris
que le succès d'une entreprise ne se mesure plus à la maîtrise de
quelques éléments, mais plutôt à une gestion intégrée de toutes les
décisions organisationnelles. Il sait que le succès d'une organisa-
tion dépend de l'interaction des individus qui la composent, d'où
l'importance de les impliquer. Dans ce courant de pensée, on
évalue d'ailleurs de plus en plus l'apport de chaque individu
autour du concept de valeur ajoutée, et on parle de mobilisation
du personnel. L'objectif n'est donc plus le contrôle des individus,
mais bien un partenariat avec des ressources humaines intelli-
gentes, créatives et imaginatives.
Depuis plusieurs années, André et Charles, son adjoint, ont pris
le virage du succès en amenant la direction générale à s'engager
dans un processus de gestion participative. Petit à petit, ils ont
réussi à mettre de l'avant des pratiques qui touchent à l'essence
même de la nature humaine, sa motivation. André et Charles ont
aussi observé, avec le temps, une modification dans l'attitude du
121
personnel. Les employés qui avaient le goût de s'impliquer, de se
donner, manifestaient tout à coup le désir d'être informés de tout
ce qui se passait.
Ils ont convaincu l'administration que la réussite ne s'obtient
plus dorénavant par l'autorité, mais bien par la capacité de con-
vaincre, de mobiliser les réseaux organisationnels qui se substituent
de plus en plus aux structures hiérarchiques. C'est ainsi qu'ils ont
mis sur pied une approche inspirée du concept de Lawler qui
montre que, pour atteindre un certain degré de mobilisation,
l'employé doit comprendre ce qu'on attend de lui, et sentir que
l'organisation est à l'écoute de ses préoccupations et s'efforce d'y
répondre. Cette approche prétend qu'à mesure que l'individu
prend conscience que sa contribution lui apporte autant qu'à
l'organisation, il a le sentiment que l'organisation lui appartient, il
se sent utile, et responsable des résultats obtenus. Plus l'employé
est motivé, plus il s'identifie à son organisation et aux valeurs
qu'elle véhicule. Toute organisation a donc beaucoup à gagner en
misant sur la mobilisation de ses employés.
Conscients d'avoir franchi un pas dans la bonne direction,
André et Charles se sont empressés d'ajouter à cette dynamique un
processus de rétroaction par la mise sur pied d'un système d'éva-
luation du rendement des cadres. Par ce système, le supérieur
hiérarchique devenait responsable de l'évaluation des employés
cadres sous sa direction. Il rencontrait individuellement chaque
employé en début d'année et lui exprimait par écrit les attentes
signifiées en termes d'objectifs, de compétences requises et de
comportements attendus. Il devait également rencontrer son
employé cadre en fin d'année, et si nécessaire en cours d'année,
afin d'évaluer sa performance. L'un des objectifs était d'identifier
les besoins spécifiques en terme de développement des compé-
tences. Les attentes signifiées et l'évaluation annuelle de chaque
employé cadre résultant de ce processus étaient ensuite soumises
au directeur général qui, entre autres, en rendait compte au conseil
municipal. Les augmentations de salaire étaient alors accordées
selon l'expérience et la performance (une échelle basée sur le
122
marché comparable servait de cadre de référence). Ce système a
accru de manière significative la motivation des cadres à atteindre
leurs objectifs professionnels. La perception de justice du système
était étroitement liée à son degré d'élaboration et au fait que les
évaluateurs s'impliquaient beaucoup dans le processus.
L'année dernière, en raison du contexte économique difficile, la
direction générale a apporté des modifications substantielles aux
règles des récompenses salariales. Il est certain qu'en situation de
restriction budgétaire, il devenait de plus en plus délicat pour une
administration publique d'utiliser les deniers publics en vue
d'accorder des bonis. En plus de diminuer les pourcentages
d'augmentation, la direction a ajouté une condition à l'obtention
d'une augmentation liée à un dossier exceptionnel : l'employé doit
maintenant fournir un dossier de justification de son rendement
exceptionnel s'il veut bénéficier de l'augmentation liée à la perfor-
mance. Finalement, le plafond salarial a été abaissé.
Il va sans dire que ces modifications ont suscité de vives réac-
tions de la part des employés cadres. Le système d'évaluation est
rapidement devenu source d'insatisfaction, et un sentiment d'ini-
quité s'est emparé des employés cadres. Des effets négatifs n'ont
pas tardé à se faire sentir sur la mobilisation des employés. Bien
qu'un tel système puisse créer une saine concurrence, les gens se
sont mis à exprimer des réserves, car ils craignaient qu'une rivalité
malsaine ne s'installe progressivement, et vienne mettre en péril
l'esprit d'équipe. Certains ont même exprimé ouvertement leur
intention de quitter l'organisation. Il faut donc trouver une solu-
tion afin de redonner au système d'évaluation sa pleine mesure, et
faire en sorte de trouver un incitatif qui susciterait à nouveau la
mobilisation des employés.
Il y a deux semaines, Charles a annoncé son départ à la retraite.
André doit donc recruter un successeur dans un contexte assez
difficile. Si Charles et lui avaient dû lutter pour faire évoluer le
style de gestion à Saint-Effort, André était conscient que le con-
texte économique ajoutait une variable qui ne faciliterait pas le
travail qui les attendait, lui et son nouvel adjoint. Il devait donc
123
recruter un candidat qui possédait les compétences nécessaires
pour jongler avec la nouvelle réalité et introduire de nouvelles
orientations, de nouvelles méthodes de gestion.
André est un homme très actif. Trois fois par semaine, il se rend
à la piscine municipale. Il s'y sent chez lui, car il y a pratiqué le
water-polo pendant douze ans pour ensuite devenir entraîneur
pendant cinq ans. Il a donc conservé cette habitude d'aller nager
avant de commencer sa journée, et c'est pour lui un moment de
réflexion. «J'ai besoin d'un bon coach, se dit-il, quelqu'un qui
pourra s'impliquer auprès du personnel et le mobiliser autour de
nos orientations. » II se souvint alors de l'impact positif qu'avaient
eu certains de ses entraîneurs alors qu'il était adolescent. À son
tour, il avait lui-même reproduit ces modèles quand il avait été
entraîneur. André était convaincu que s'il s'impliquait dans ce sens
avec son nouveau collègue, ils accompliraient ensemble de grandes
choses.
André mise beaucoup sur l'arrivée d'un nouveau collègue. Il est
convaincu que l'arrivée de sang neuf contribuera à donner un
souffle nouveau à l'organisation. Quand il préparera les membres
du comité de sélection, André insistera pour que des questions
précises sur la mobilisation, le coaching et l'évaluation du rende-
ment soient posées aux candidats.
En qualité de candidat au poste d'adjoint, vous vous êtes renseigné

sur la ville de Saint-Effort, et vous préparez sérieusement votre
entrevue. Vous vous attendez à ce que plusieurs questions portent
sur les pratiques de gestion des ressources humaines visant à
mobiliser les employés, notamment sur les systèmes d'évaluation
du rendement comme outils mobilisateurs du personnel cadre.
Vous vous attendez aussi à ce que l'on vous interroge sur ce nou-
veau mode de supervision qu'est le coaching pour aider à contrer
les effets de la démobilisation engendrés par la situation à Saint-
Effort.
12l*
Thème 7
La modification de la
culture organisationnelle
^•^CTElIfstS CtSlT^vfeS :>E 4<lîCCf:S
On sait que les caractéristiques de la culture d'une organisation agis-

sent directement sur les attitudes et les comportements du per-
sonnel et, par voie de conséquence, affectent leur performance. En
fait, c'est à partir de cette culture organisationnelle que les employés
adaptent leur façon d'être à l'environnement interne et externe de
l'organisation. C'est aussi en fonction de cette culture que se fait la
socialisation, c'est-à-dire l'intégration de chaque employé au sein de
son groupe de travail. Cela étant, il devient souvent impérieux que
les responsables de la fonction ressources humaines interviennent
pour entraîner et coordonner un renouveau de la culture, afin de
l'adapter aux nouvelles réalités de l'organisme. Par exemple, ces
réalités peuvent prendre la forme d'une fusion de deux entités, ou,
encore, émaner de la nécessité de maintenir ou d'améliorer la
performance et le bien-être des employés.
La modification d'une culture organisationnelle est
II devient souvent impérieux
une opération assez complexe qui demande un temps que les responsables de la
certain. En effet, il faut toujours prévoir plusieurs fonction ressources humaines
interviennent pour entraîner et
mois, sinon quelques années, avant d'être en mesure coordonner un renouveau de
de constater des résultats tangibles. On parle ici de la culture, afin de l'adapter
aux nouvelles réalités de
planifier un développement évolutif plein d'actions
l'organisme.
échelonnées à court, moyen et long terme. De plus,
125

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Thème 5

Officiellement constitué depuis vingt ans, l'hôpital universitaire

• les femmes représentent la très grande majorité des cadres

À la question portant sur les éléments qui, selon eux, devraient

Devant des opinions si diverses, le conseil d'administration de

Il était 2,3 h 30. Le lieutenant Allaire s'adressait aux sergents et aux

Vous avez fait équipe avec Pierre Salvas. Quelles recommandations

Service de police de la région du Lac

Lieutenant Lieutenant Lieutenant Lieutenant Lieutenant

Agents Agents Agents Agents Agents

Service de police de la région du Lac

Superviseurs Superviseurs Superviseurs Superviseurs Superviseurs

Agents Agents Agents Agents Agents

Service de police de la région du Lac

Directeur du service Directeur du service

l*J%tf f^?i?S CPJYI'fJfe:^*? OC tiîJCCÊS-

La mobilisation est reconnue comme un élément déterminant de

Papineauville est une ville en pleine expansion. Depuis 10 ans, sa

• l'approche client devrait viser à améliorer la satisfaction des

Le comité a également proposé que l'organisation favorise et

• près de 20% des policiers démontrent un certain intérêt

Devant la réaction des policiers, la direction s'inquiète et fait appel

André Bravo est le directeur des ressources humaines de la ville

En qualité de candidat au poste d'adjoint, vous vous êtes renseigné

^•^CTElIfstS CtSlT^vfeS :>E 4<lîCCf:S

On sait que les caractéristiques de la culture d'une organisation agis-

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