Management des Organisations Touristiques BTS /MT1

2ere partie : L’organisation Touristique et la prise de décision

Dans le monde dynamique de l'industrie touristique, la navigation efficace entre l'abondance
d'informations, les prises de décision cruciales et les structures organisationnelles complexes
représente un défi constant. Cette partie explore un peu en détails 3 chapitres fondamentaux –
l’information, la prise de décision et l’organisation touristique en tant que groupement humain.

Dans un contexte où les données sont devenues le carburant essentiel de l'industrie touristique,
comprendre comment collecter, traiter et utiliser ces informations devient impératif. Ce chapitre
examinera en profondeur le rôle crucial de l'information dans la prise de décision et l'organisation,
explorant comment les acteurs du secteur touristique tirent parti de ces connaissances pour anticiper
les tendances, personnaliser les expériences et naviguer dans un paysage touristique en constante
évolution.

I- Le cadre conceptuel de l’information :

 Tout élément susceptible d’être utilisé par l’entreprise pour sa gestion constitue une information.
 On peut définir l’information comme l’ensemble des données utiles pour prendre une décision.
A. le cycle de traitement de l’information

Collecte Recueillir et rassembler le plus grand nombre de données possibles par différents moyens.
Saisie Enregistrement des données.
Traitement ensemble d’opérations permettant, à partir d’information de base, d’obtenir des résultats
(informations élaborées) : tri, regroupement, classement, comparaison, calculs
Décision Choix de la meilleure situation, la plus adaptée à l’Ese
Diffusion Distribuer les informations élaborées aux différents services de l’Ese selon le besoin.
Archivage Stocker les données pour une utilisation ultérieure.

B. l’origine de l’information

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C. Qualité de l’information

La valeur de l’information est fonction de sa qualité. De cette qualité dépendra la qualité de la décision. Une
bonne information doit être :
 Pertinente : parfaitement adaptée aux besoins de l’utilisateur.
 Fiable : digne de confiance, sûre et contrôlée.
 Disponible : qu’elle est à la disposition de l’utilisateur au moment où celui-ci en a besoin.
 Accessible : facile à obtenir.
 Actualisée : l’utilisateur trouve des repères (des dates) qui lui permettent de savoir depuis quand et
jusqu’à quand cette information est valable.

D. Le rôle d’information
 L’information est la matière première du système d’information. Elle sert à l’alimenter, constituant l’origine de la
prise de décision et de l’action.
 L’information pourra être utilisée à l’intérieur de l’organisation, mais aussi permet d’être en contact avec l’extérieur.

II- Types d’informations

Les informations peuvent être classées en catégories ou types. Cette typologie permet de caractériser les
informations utilisées :
Informations Types Principes
Selon leur source interne Elles proviennent des services de l’entreprise. Ex : décisions de la direction
externe  partenaires (clients, fournisseurs…). Ex : commande, conditions de vente
 environnement général (presse). Ex : demande d’emploi…
Selon leur nature écrites  de nature quantitative : donnant lieu à des calculs. Ex : salaire envisagé
de nature textuelle. Ex : contrat de travail, consignes…
orales L’information transmise doit être claire et bien structurée. Ex : entretien
d’embauche, réunion…
Selon leur commerciales Elles concernent les services achats, vente, mercatique.
domaine Ex : montant du chiffre d’affaires par produit, enquête de marché…
économiques Elles émanent d’organismes économiques. Ex : presse économique,
statistiques nationales…
juridiques et Ce sont les lois et règlements. Ex : taux de la T.V.A, cotisations sociales…
sociales
techniques Elles concernent les produits, les techniques de production, les matériels. Ex :
caractéristiques des produits…
comptables, Elles émanent des services concernés. Ex : comptes, journal, bilan, montant
financières des investissements…
Selon le niveau stratégique engage durablement l’avenir de l’entreprise. Ex : quel(s) produit(s) vendre et
d’utilisation sur quel(s) marché (s) ?
d’information pour tactique organise les moyens dont dispose l’entreprise. Ex : effectif du personnel,
des décisions
budget, politique commerciale…
d’ordre :
opérationnel Mise en œuvre des moyens : décisions courantes, souvent répétitives. Ex :
rédiger le contrat de travail, achat de matières 1ères …
Selon le sens de descendante L’information circule de la direction vers les subordonnés. Ex : directives,
communication ordre…
ascendante L’information circule d’un subordonné vers un supérieur. Ex : suggestions,
comptes rendus…
latérale L’information circule entre les personnes de même niveau hiérarchique. Ex :
information de travail entre employés du même service ou de services
différents.

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III- Sources de l’information

Le qualité de l’information dépend en grande partie de son origine. C’est pourquoi l’entreprise doit utiliser
rationnellement ses sources d’information qui peuvent être :
 les sources internes
Chaque service détient les informations qui lui sont nécessaires :
 le service du personnel gère le fichier du personnel dans lequel on trouve l’identité des salariés, leur grade, leur
ancienneté et tout ce qui touche à leur carrière ;
 le service ventes gère le fichier des clients (nom, adresse, téléphone, mode de règlement...) et les tarifs applicables
à tous les produits de l’E/se ;
 le service achats ou approvisionnements dispose du fichier des fournisseurs (nom, adresse, téléphone, fax, etc.)
et des catalogues de fournitures, produits, matériels ou matières premières.
 Les services techniques disposent d’un fichier pour chaque machine, appareil ou véhicule de transport, des
fiches de procédures pour décrire la façon d’effectuer les tâches, de fichier de stocks pour connaître les
quantités de produits, matières ou fournitures disponibles ;
 les services administratifs et comptables possèdent la documentation nécessaire (annuaires, dictionnaire,
codes juridiques......) et les comptes de l’entreprise.

 Les sources externes

Elles sont extérieures à l’entreprise. Il existe des organismes officiels qui diffusent des informations publiques
(Chambre de commerce, greffe des tribunaux de commerce...) et des sociétés privées spécialisées dans l’information
(presse, banques de données ....). L’information peut se présenter à l’entreprise sous deux manières :
 Spontanée : informations parvenues à l’utilisateur sans que la volonté de ce dernier intervienne. Ex : publicité,
offre d’un fournisseur...
 Recherchée : Informations qui sont trouvées volontairement par l’utilisateur, à la suite d’une démarche de sa
part. Ex : enquête, appel d’offre, Internet...
L’information que l’on recherche ne se trouve pas toujours uniquement sous une forme physique ; il est, en
effet, possible d’accéder à des sources documentaires informatisées.

IV- La mémoire organisationnelle :

Les organisations vivent, se développent, acquièrent de l’expérience et parallèlement stockent de la connaissance.
La mémoire de l’organisation peut être définie comme des moyens de stockage et de récupération de l’information
concernent son histoire, ses techniques, ses produits et son savoir-faire. Elle permet de retrouver l’information au
moment opportun. Elle peut ainsi, par exemple, modéliser certaines décisions qui se sont révélées particulièrement
efficaces.
Ces modèles serviront alors pour résoudre des problèmes qui se posent de manière identique ou très proche.
Cette mémoire collective est donc importante pour l’organisation car elle la rend performante. Toutefois, dans un
environnement très instable, dans des périodes de profonde mutation économique et technologique, la mémoire
trouve ses limites : les problèmes rencontrés par l’organisation ne sont pas souvent répétitifs. De plus, l’utilisation trop
fréquente de la mémoire risque de freiner l’innovation.

V- La veille informationnelle
La notion de veille exprime une attitude d’écoute de l’entreprise vers l’environnement et aussi vers ce qu’il se passe en
interne. Cela apparait comme une fonction de plus.
La veille commence pour l’entreprise par une surveillance élémentaire de son environnement. Des informations
internes permettent déjà cette surveillance : comptabilité clients et fournisseurs, renseignements recueillis par les
représentants. La participation aux foires et salons ou la consultation régulière des revues professionnelles permettent
un suivi des nouveautés technologiques et commerciales. Enfin, les moyens télématiques autorisent une collecte
aisée de l’information.

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La veille en question
 pourquoi : le but de la veille est de sensibiliser les salariés à la nécessité de s’adapter.
 Que faut-il observer : on identifie les concurrents qui peuvent diminuer la part de marché de l’organisation et on
effectue un bilan chaque année pour redéfinir les indicateurs prédéterminés.
 Qui doit veiller : c’est l’entreprise qui décide : soit tout le monde est concerné, soit un service spécialisé. Cela
dépend de la position concurrentielle, de la taille de l’entreprise et de la stratégie choisie.
 Comment organiser la veille : l’organisation d’une veille comporte 5 étapes :
 Définition des besoins en renseignements ;
 Planification du projet de veille ;
 Collecte : rassembler le plus de données possible sur l’environnement étudié et stockage de ces données
 Analyse et synthèse des données recueillies afin de faire ressortir les prévisions et tendances décelées qui
permettront de définir les actions à mener dans le cadre de la stratégie de l’organisation.
 Diffusion : présentation aux responsables de divers scénarios permettant de faciliter la prise de décision.

VI- Le système d’information :

Le système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données,
procédures,…, permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes,
images…) dans et entre les organisations.
Un SI est caractérisé par trois composantes :
 Un aspect technologique : les outils de traitement dont la technologie nous permet de bénéficier –informatique,
statistiques…)
 Un aspect organisationnel : interaction avec les autres composantes de l’entreprise ;
 Et un aspect informationnel : gestion, traitement et restitution des informations obtenus.

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L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les modalités de la prise de
décision dans l’entreprise.
Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs qui leurs permettent de prendre des
décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’entreprise. Pour étudier comment une entreprise prend une
décision, il faut se poser un certain nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision.
1- Qu’est-ce qu’une décision ?
2- Quels sont les différents types de décisions possibles ?
3- Quel est le processus de la prise de décision ?
4- Caractéristiques des différents types de décision ?

Texte introductif
L’apport d’I. ANSOFF à la théorie de la décision
Né en 1918, I. Ansoff est considéré en matière de politique générale d’entreprise comme le pionnier de la planification
stratégique. Auteur de nombreux articles et ouvrages de management stratégique. Ansoff est particulièrement connu pour avoir
défini plusieurs modes de diversification stratégique suivant deux axes : produit et marché. Dès 1965, I.Ansoff propose de
distinguer les décisions stratégiques, tactiques (ou administratives suivant ses propres termes) et opérationnelles. Selon Ansoff
, les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise avec son environnement et concernent principalement les
choix de marchés et de produits dans le but d’obtenir « une adaptation de la firme à son milieu à son milieu ». La décision
tactique ou administrative s’intéresse à la gestion des ressources de l’entreprise en termes d’acquisition, d’organisation ou de
développement. Enfin, la décision opérationnelle porte sur l’exploitation courante, comme par exemple la gestion des stocks.
Elle a pour objet de « rendre le processus de transformation des ressources le plus efficace possible ». Suivant la pensée de
I.Ansoff, ces trois types de décision ne sont pas indépendants mais hiérarchisés et imbriqués. En effet, les décisions
opérationnelles, les plus nombreuses, concrétisent souvent les décisions tactiques, issues elles-mêmes des décisions
stratégiques. Au total, l’approche de I.Ansoff de la décision repose sur une conception de la planification stratégique envisagée
comme un processus d’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise.

J-M Plane, Management des organisations, Théorie et concepts, Dunod, 2003

Questions :
1- Définir la notion de décision
2- Relever et caractériser les différents types de décisions proposés par I.Ansoff
3- Ces décisions sont-elles indépendantes ? Pourquoi ?

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I- La notion de décision
On peut définir la décision comme étant un «acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs
options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ». Cette notion de décision a évolué
dans le temps au fur et à mesure que ce sont transformés et complexifiés les procédures de prise de décision.

II- La typologie des décisions

Dresser une typologie des décisions revient à cerner les principaux facteurs qui agissent sur la prise de décision. La
direction peut se référer à l’incidence d’une décision ou au processus décisionnel. I. Ansoff (1965) a distingué les
décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles :

 Les décisions stratégiques :

Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont
l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle
mobilise. On cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son
corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ».
En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement.
 Les décisions administratives ou tactiques :
Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être
utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques.
Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et
technologiques au sein de l’entreprise.
 Les décisions opérationnelles :
Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation optimale des
ressources allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la
production…).

III- Le processus de la prise de décision

Dans les années 60, Herbert Simon a proposé un schéma très général expliquant le processus mental de la prise de
décisions. Dans ce modèle, le processus de résolution d'un problème passe par quatre phases bien distinctes.

A. La phase de compréhension et de perception du problème

Il s'agit pour le décideur de procéder à une analyse détaillée et précise du problème. Il faut observer l'environnement dans
lequel évolue l'entreprise pour détecter les situations qui nécessitent une prise de décision. La phase de Compréhension
et de Perception du problème comprend trois dimensions qui sont présentées dans le tableau ci-dessous :

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B. La phase de conception
Lorsque le problème a été identifié, on peut passer à la deuxième phase : la phase de conception. Cette étape du
processus de décision conduit le décideur à recenser toutes les solutions envisageables pour résoudre le problème.
Dans un premier temps, le décideur organise et structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte
ce problème à ses objectifs et met en évidence les écarts entre situation réelle et situation souhaitée. Enfin, il recense les
différentes alternatives avec leurs avantages et inconvénients.
C. La phase de sélection
La phase de sélection consiste à sélectionner la meilleure solution en tenant compte des contraintes concrètes (objectifs
préétablis) et abstraites (intuition du décideur...). Cette phase est généralement courte mais retardée en raison de
l'appréhension du décideur. Le développement de l'intelligence artificielle et des techniques d'aide à la décision peut
jouer un rôle considérable dans la sélection de la solution, même si le décideur est le seul responsable.
d. La phase d'évaluation
Cette dernière vise à confirmer le choix effectué ou à remettre en question le processus de décision en réactivant l'une
des trois phases précédentes.
Après l'ultime phase d'évaluation, la décision retenue est concrétisée sous la forme de programmes d'actions, diffusés
auprès des personnes et services concernés. L'application et les effets de la décision pourront être contrôlés. Ce contrôle
confirmera ou infirmera le bien fondé de la décision.

IV- La décision : exercice du pouvoir :

Lorsque l'on étudie le pouvoir dans l'entreprise, on est conduit à analyser le fondement de ce pouvoir, sa répartition, et
l'usage qui en est fait par les dirigeants.
En effet, La répartition du pouvoir s’apprécie en fonction des services et des différentes fonctions de l’entreprise, du
personnel concerné, de l’environnement... L’entreprise peut alors choisir une structure très centralisée, ou au contraire
rechercher une certaine décentralisation.

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 Centralisation et décentralisation et délégation du pouvoir

Dans une entreprise centralisée, tous les pouvoirs sont concentrés en un point de l'organisation (une personne ou un
groupe de personnes). Cette conception du pouvoir est directement issue de l'OST qui repose sur un clivage
organisationnel entre d'un côté ceux qui pensent et qui décident, et de l'autre ceux qui exécutent. La centralisation est un
puissant mécanisme de coordination et de cohérence. Cependant ce principe de centralisation s'avère difficile à appliquer
dans les grandes entreprises car il tend à déresponsabiliser le personnel et à restreindre la performance des décisions
dans la mesure où une personne ne peut contrôler efficacement toutes les phases du processus de décision.
La décentralisation est un système dans lequel une personne ou un service dispose d'une autonomie de décision
réelle vis à vis de la hiérarchie. La décentralisation ne doit pas être confondue avec la délégation. La délégation consiste
à confier à un subordonné une mission précise ainsi que les moyens pour la réaliser. Il s'agit d'un transfert de pouvoir à
une ou plusieurs personnes. Le décideur demeure toutefois le seul détenteur du pouvoir de décisions.
De nombreuses raisons justifient le principe de décentralisation au sein des organisations. Le graphique ci-dessous en
donne quelques exemples :

La décentralisation est ainsi associée aux idées d'efficacité et de motivation du personnel. Mais toute décentralisation suppose
l'existence de mécanismes de coordination destinés à empêcher la dispersion des efforts des différents centres. Il appartient à
chaque entreprise de déterminer le degré de décentralisation correspondant le mieux à ses besoins spécifiques. En fait, la
décentralisation du pouvoir de décision.

V- Les contraintes influençant le processus de décision :

Il existe une multitude de contraintes qui ^peuvent influencer le processus de décision
Les contraintes externes :
 Les délais : ils sont souvent très courts, le décideur dispose de peu de temps pour agir et réagir, ce qui accroit le
risque d’erreur.
 La décision et la répartition du pouvoir : le décideur n’est jamais totalement autonome dans la prise de décision. Il
est toujours influencé par la hiérarchie supérieure ou les partenaires directs et indirects de l’entreprise.
 La conjoncture économique : l’évolution du contexte économique national et mondial est soumis à de fortes
incertitudes, ceci imite la fiabilité de l’information et rend périlleuse la prise de décision qui se fait alors sur les
prévisions.
Les contraintes internes :
 La personnalité même du manager : la cohérence de la décision sera fonction de nombreux facteurs : le style de
manager, ses qualifications, son expérience, ses échecs, son âge, son émotivité, etc.
 La rationalité limitée : selon H.Simon , l’incertitude de l’environnement limite la rationalité ; la décision sera fonction
des informations disponibles et des capacités du décideur. Il ne s’agira pas d’une décision optimale mais d’une
décision satisfaisante par rapport au contexte donné.
 La structure de l’organisation : plus l’organisation est décentralisée, plus il est indispensable d’imposer des
procédures pour assurer la circulation de l’information et la prise de décision.

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L’entreprise est constituée d’un groupement d’hommes et de femmes qui vivent en collectivité, car l’individu passe un
temps considérable de sa vie au travail. Cette cellule a des compétences et des besoins divers, l’entreprise doit donc
s’efforcer de concilier ses objectifs de rentabilité avec ceux du « bien-être de son personnel.

I- L’analyse du groupe humain

L’existence des groupes humains dans l’entreprise est une donnée que le dirigeant ne peut ignorer. Ces groupes
peuvent en effet exercer aussi bien une influence positive que négative sur le fonctionnement et les performances de
l’organisation.
Les effets positifs d’un groupe :
les groupes peuvent permettre :
 de réduire les tensions en cas de conflit avec la hiérarchie : la communication.
 une meilleure flexibilité de l’entreprise : la formation et la polyvalence du personnel
 une augmentation du niveau des performances de l’entreprise : production, chiffres d’affaires, bénéfices…
Les effets négatifs d’un groupe :
Les groupes peuvent créer :
 attitude agressive à l’égard des objectifs de l’entreprise : la pression de travail
 opposition à certains changements de l’entreprise mettant en cause leurs qualifications, leur statut
professionnel dans l’entreprise : l’introduction de la machine
 attitude agressive à l’égard d’autres groupes estimés privilégiés par rapport à eux : l’équité interne.

Au sein de l'organisation touristique, le rôle des individus émerge comme un pilier central, façonnant la dynamique de ce
groupe diversifié. Les hommes, qu'ils soient des gestionnaires chevronnés, ou des employés dévoués, sont les artisans
essentiels du succès dans leurs entreprises. Leur capacité à collaborer, à innover et à offrir des expériences mémorables
façonne l'identité de l'organisation touristique. En explorant la dynamique humaine au cœur de leur structure, il semble
crucial de donner de la valeur à la communication, la motivation et la créativité pour stimuler l'innovation et garantir une
prestation de divers services.

II- L’école des relations humaines (1930)

Les théories de l’école des relations humaines prennent en compte l’élément humain, l’analyse de ses besoins et les
possibilités de satisfaction afin de lui offrir les meilleures conditions de travail et d’en tirer le meilleur rendement :
G.E. MAYO propose de prendre en compte :
1880-1949  les besoins psychologiques et sociologiques du personnel pour répartir les tâches et établir les
méthodes de travail (l’homme n’est pas une machine : théorie taylorienne),
 Les relations interpersonnelles et les relations de groupe pour augmenter la productivité.
D.Mac analyse deux conceptions de l’homme au travail (théories X et Y). Il privilégie les modes de gestion
GREGOR participatif fondés sur la motivation de l’homme au travail (théorie Y) :
1906-1964  la théorise X affirme que l’homme est naturellement passif et qu’il a besoin d’être dirigé au
travail (système sanctions/motivations).
 la théorie Y affirme au contraire que l’homme est actif et apte à faire preuve de créativité à
condition qu’il se voit confier des responsabilités et s’il prend des initiatives qui seront
valorisées par ses supérieurs. (reconnaissance de l’effort, motivation, participation, …)
A.MASLOW a construit la pyramide sociale des besoins de l’homme au travail. Il incite les dirigeants de l’entreprise
1908-1970 à les prendre en compte pour définir de meilleures relations sociales.
F.I. a essayé d’appliquer la théorie de Maslow en la simplifiant. Il distingue deux sortes de facteurs : les
HERZBERG facteurs de conditionnement : hygiène, ambiance,… et les facteurs de motivations : possibilités
1923-2000 d’avancement, prime, considération…Il a démontré qu’une motivation durable repose sur la satisfaction

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des besoins sociaux notamment les besoins d’appartenance à un groupe et les besoins de réalisation.

III- Caractérisation du comportement des dirigeants : Évoluer dans l'Industrie Touristique Dynamique

A. Styles de Leadership : Traditionnels vs Contemporains

1. Leadership Traditionnel :

Le leadership traditionnel repose souvent sur une structure hiérarchique forte, où l'autorité et le contrôle sont centralisés.
Les dirigeants adoptent une approche directive, prenant des décisions de manière autonome et communiquant clairement
les instructions aux membres de l'équipe. Ce style peut être efficace dans des situations où une exécution rapide et
précise est essentielle. Cependant, il peut parfois freiner la créativité et la prise d'initiatives des membres de l'équipe.

2. Leadership contemporain :

Le leadership contemporain, également appelé leadership transformationnel, adopte une approche plus collaborative et
axée sur l'inspiration. Les dirigeants encouragent la participation active des membres de l'équipe, favorisant la créativité
et l'innovation. Plutôt que de simplement donner des ordres, les leaders contemporains cherchent à inspirer et à motiver,
créant une culture organisationnelle basée sur la confiance et l'autonomie. Ce style est particulièrement adapté à des
environnements changeants où l'adaptabilité et la créativité sont essentielles.
Avec l'évolution rapide des attentes des voyageurs, l'intégration de nouvelles technologies, et la nécessité d'innover dans
les expériences touristiques, le leadership contemporain devient de plus en plus pertinent. Il favorise une réponse plus
agile aux changements du marché et une adaptation constante aux besoins des clients.
B. Compétences Clés des Dirigeants Touristiques
Les dirigeants touristiques, pour réussir dans un environnement en constante évolution, doivent posséder un ensemble de
compétences clés qui vont au-delà des compétences managériales traditionnelles. Voici une explication détaillée de ces
compétences cruciales :
1. Vision Stratégique : Les dirigeants touristiques doivent avoir une vision claire de l'avenir de leur organisation dans un
paysage touristique en mutation constante. Cette compétence implique la capacité à anticiper les tendances du marché, à
identifier les opportunités émergentes, et à élaborer des stratégies à long terme pour assurer la compétitivité de
l'entreprise.
2. Gestion du Changement : L'industrie touristique est sujette à des changements rapides, que ce soit au niveau des
attentes des clients, des technologies émergentes ou des défis environnementaux. Les dirigeants doivent être capables
de faciliter le changement au sein de leur organisation, en mobilisant les équipes, en communiquant efficacement et en
gérant les résistances potentielles.
3. Leadership Inspirant : Les dirigeants touristiques efficaces adoptent un style de leadership qui inspire et motive les
membres de leur équipe. Ils créent une culture organisationnelle positive, favorisent l'innovation, et encouragent le
développement professionnel de leurs collaborateurs. Ce leadership inspirant contribue à une atmosphère de travail
productive et épanouissante.
4. Adaptabilité : L'industrie touristique est sujette à des fluctuations saisonnières, des tendances émergentes et des
événements imprévus. Les dirigeants doivent démontrer une grande adaptabilité, être capables de réagir rapidement aux
changements du marché, et ajuster les stratégies en conséquence.
5. Communication Efficace : La communication claire et efficace est une compétence fondamentale. Les dirigeants
doivent être capables de transmettre leur vision, de motiver les équipes et d'établir des relations positives avec les parties
prenantes externes, que ce soient les clients, les partenaires commerciaux ou les organismes gouvernementaux.
6. Orientation Client : Dans une industrie centrée sur le client, les dirigeants doivent avoir une orientation client forte.
Cela signifie comprendre les besoins et les attentes des clients, et veiller à ce que toutes les initiatives et décisions soient
alignées sur la satisfaction du client.

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