DOMAINES EXEMPLES

Clients Le comportement d'achat, les besoins, les freins et les

motivations...

Concurrence Nombres d'acteurs, poids (parts de marché), circuits de

distributions, positionnement, offres, tarifs, forces et
faiblesses...

Environneme Conjoncture économique, rupture technologique, évolution

nt démographique, contraintes réglementaires...

Partenaires Producteurs ou fournisseurs, banques, revendeurs, collectivités

territoriales...

Marché Évolution, cycle de vie, facilité d'accès et d'implantation.

SERVICES INFORMATIONS RECUEILLIES

CONCERNÉS

Service Fichier clients, appels d'offres, statistiques des ventes,

commercial rapports des commerciaux, réclamations clients, etc.
Service comptable Suivi des relations financières avec les clients et
fournisseurs (commandes, facturation...), tableaux et
indicateurs de contrôle de gestion.

Service Articles de presse, rapport d'enquête interne (démarche

communication qualité), évolution des messages publicitaires, mesures de
l'impact des campagnes médias, trafic du site Internet de
l'entreprise.

Le système d'information commercial (SIC)

Le SIC, c'est l'ensemble des informations nécessaires au service commercial

pour mettre en œuvre la stratégie commerciale de l'entreprise.

Il utilise des applications spécifiques telles que :

● Gestion Relation Client

● Gestion des stocks
● Suivi des clients et des fournisseurs
● Logiciel de caisse et gestion de point de vente
● Etc.

Et exploite diverses bases de données :

● Fichier clients
● Fichier produits
● Fichier fournisseurs
● Etc.

Le périmètre de gestion de l'entreprise est de plus en plus large :

● La gestion des ventes

● La gestion des achats
● La gestion des stocks
● La gestion comptable
 ● La gestion de production

Introduction
Un processus est un ensemble d'activités dépendantes les unes des autres et
organisées dans le temps qui agissent sur des éléments d'entrée et les
transforment en éléments de sortie.

Le processus relie les acteurs de l'entreprise.

Les objectifs d'un processus de pilotage :

● Déterminer et déployer des objectifs dans l'entreprise,

● Piloter et surveiller les processus de réalisation.

Exemples : revue de direction, pilotage de l'amélioration continue, management

de la qualité, etc.
Formalisation du processus décrit dans un schéma événement résultat :
Qu'est-ce qu'un événement, un résultat, comment les

distinguer ?
 Un événement déclencheur peut être :

● Une demande d'information(s)

● Une demande de prix
● Un dossier déposé
● Un courrier reçu
● Un article ramené

Un résultat sera :

● Un courrier
● Un mail
● Un fichier mis à jour
● Un tableau de bord
● Un dossier constitué
● Une fiche prospect

LE WORKFLOW: La suite de tache effectuées pour la réalisation d’une tâche

Exemple de processus automatisé : le processus de validation de mise

en œuvre de la garantie dans un service après-vente

● L’assistante SAV reçoit le client et enregistre le retour de l'article.

● Elle saisit la demande de réparation directement sur le workflow.
● Le Technicien SAV reçoit un mail d'alerte l'informant d'une demande à
traiter et de ses références.
● Le technicien fait un diagnostic et le chiffrage de l'intervention et saisit la
demande de validation de la mise en œuvre de garantie sur le workflow.
● Le Responsable SAV reçoit un mail d'alerte l'informant d'une demande
à traiter et de ses références.
● Il étudie la faisabilité et valide ou pas la demande.

La veille commerciale permet de collecter des informations sur la distribution,

le prix, le produit et le marché. Il existe deux méthodes de veille traditionnelle:
les outils de recherche: un aspirateur de site

Types d'informations
TYPES DÉFINITIONS QUESTIONNEMENT / EXEMPLE
SPÉCIFICITÉS

QUANTITATIVES Informations Elles répondent à la Enquête de

chiffrées, elles question : combien ? satisfaction.
permettent de
mesurer un
phénomène à un
moment donné.

QUALITATIVES Elles permettent Elles répondent aux Étude des

d'expliquer les questions : pourquoi ? freins et des
raisons d'un comment ? motivations
phénomène. d'une cible.

PONCTUELLES Leur qualité est Elles sont de courte de Étude des

liée à une période durée. besoins en
précise (au-delà formations
 elles deviennent auprès des
obsolètes, voire commerciaux
inutiles). en fin d'année
civile.

PERMANENTES Ces données Elles sont primordiales Veille,

sont mises à jour et font l'objet d'une baromètre,
régulièrement attention régulière. panel de
grâce à des consommateur
enquêtes s.
récurrentes.

PRIMAIRES Ces informations Elles sont recueillies à Enquête

ne sont pas l'extérieur de spécifique
accessibles l'entreprise par des réalisée par un
directement. techniques sondeur ou
mercatiques auprès organisme de
Elles sont créées de différentes parties sondage.
spécifiquement prenantes comme les
pour l'entité consommateurs, les
commanditaire. clients, les
distributeurs, etc.

SECONDAIRES Elles existent et Elles sont recueillies En interne :

sont parfois dans un autre objectif Étude du
gratuites. mais elles peuvent service
être réutilisées. commercial,
Ces dernières ne etc.
répondent pas
forcément En externe :
spécifiquement à Statistiques de
la problématique l'INSEE.
de l'entreprise
concernée.
Étapes de l'élaboration d'un SIM
Définir les besoins en informations

Recenser les types d'informations en demande par les différents services et

rechercher celles qui sont nécessaires à la prise de décision.

Collecter l'information

Identifier les origines des sources (internes ou externes) et les modes de

collecte (primaires ou secondaires).

Stocker l'information

Indexer cette matière dans un espace numérique avec un équilibre savant entre
facilité d'accès des usagers et protocole de sécurité.

Il existe des datawarehouse, c'est-à-dire des entrepôts de données de taille très

importante. L'objectif étant de regrouper toutes les Bases De Données (BDD)
pour cibler des opérations commerciales précises et d'étudier le comportement
des consommateurs d'une entreprise (fichier client, fournisseurs, etc.) en une
seule base unique servant de référence à la prise de décision.

Le concept du datamart, lui, consiste en une base plus réduite sur un sujet ou un
thème précis.

Exemple

La caisse primaire d'assurance maladie représente l'un des plus importants

centre de données au monde.

Traiter ces données

Le datamining est une procédure d'extraction de l'information commerciale utile

appliquée sur une base de données pour cibler des opérations commerciales
précises et étudier le comportement des consommateurs.
 Conseil

Toute base de données numérique ou « papier » doit faire l'objet d'une

déclaration à la CNIL, Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés
qui a pour mission de protéger les données personnelles.

http://www.cnil.fr

Diffuser

Chaque bénéficiaire peut accéder avec sécurité au SIM, une formation peut être
nécessaire.

Prendre des décisions

Les résultats de ces analyses remontent auprès de l'organe décisionnaire de

l'organisation et permettent de réduire l'incertitude dans la prise de décisions
stratégiques.

Remarque

Les veilles spécialisées surveillent en permanence un environnement particulier

de l'entreprise : commercial, juridique, technologique, sociétal, etc.

Méthode

● Conception de l'architecture globale du système en fonction :

○ Des objectifs visés,
○ Des moyens disponibles : ressources matérielles, financières,
organisationnelles,
○ De l'évolution : perspectives technologiques, développement sur le long
terme,
○ De la réalisation d'un cahier des charges.
● Identification des besoins en informations :
○ Inventaire des informations à stocker pour connaître les besoins.
● Mise en place des sources et des instruments de recueil d'informations :
○ Inventaire disponible des sources d'informations internes et externes.
 ● Paramétrage du système informatique :
○ Réalisation du cahier des charges,
○ Classement de l'information.
● Démarrage du système d'information mercatique de l'entreprise.

La collecte d'informations (étude de notoriété, d'image de marque, etc), l'utilisation et

le stockage (serveurs, logiciels de CRM, sécurisation), ainsi que le personnel ou
prestataire compétent (informaticien, Directeur des Systèmes d'Information, agence
d'intelligence économique, architecte réseaux, documentaliste, etc.)

​Concassez avec SCAMPER

La méthode SCAMPER (vous rencontrerez aussi les termes « SCAMPERR », «
SCAMMPER » ou « SCAMMPERR ») est une technique permettant de faire
évoluer un concept, une idée nouvelle, un produit ou un objet, etc. En le passant
« à la moulinette » de plusieurs opérateurs successifs.

Cette méthode est, comme beaucoup d'autres, attribuée aussi à Alex Osborn,
l'auteur du brainstorming.

Avec SCAMPER, vous devrez partir d'une situation actuelle, d'une idée existante,
et la faire évoluer. La règle de base : chaque proposition nouvelle doit apporter
de la valeur.

Chaque lettre correspond à un opérateur, c'est-à-dire une action à faire pour

modifier l'idée de départ ou résoudre le problème posé en début de session.

SCAMPER, c'est un acronyme pour vous aider à mémoriser les opérateurs. En

détail :

● S : Substitute / Substituer,
On remplace un élément par un autre,
● C : Combine / Combiner,
On tente d'associer plusieurs éléments, composants, pour ne former qu'une
seule solution,
● A : Adapt / Adapter,
On adapte une solution existante, venue d'une autre expérience ou d'un autre
secteur, à notre problématique.
● M : Modify / Modifier,
On modifie un élément seulement de la proposition. Dans certains modèles,
vous trouverez également un deuxième M pour « Magnify / Magnifier » qui
 vous invite à exagérer outrageusement une des caractéristiques de votre
produit ou de votre idée.
● P : Put to other uses / Porter à un autre usage,
Essayez de changer le cadre de votre idée, de la placer dans un contexte
différent. C'est un peu la démarche inverse de l'opérateur A,
● E : Eliminate / Éliminer,
On repère ici, sans pitié ni sentimentalisme, tout ce qui peut être supprimé de
la proposition de départ. On tente de réduire, de limiter à l'essentiel.
● R : Reverse / Renverser,
Un peu comme on l'a présenté pour le reverse brainstroming, on va chercher
ici à renverser la proposition. Pouvez-vous inverser l'objectif ? Renverser les
priorités ?
● (R) : Rearrange / Réorganiser,
Enfin, si votre sujet s'y prête, vous pouvez aussi voir ce qu'il se passe en
modifiant l'ordre logique de certaines actions, placer des éléments dans un
ordre différent.

C'est parmi l'ensemble de toutes ces nouvelles propositions que vous pourrez
sélectionner vos idées les plus pertinentes.

Exemple

Vous pourrez utiliser un SCAMPER pour améliorer des idées issues d'autres
techniques de créativité. Vous pourrez ainsi utilement utiliser cet outil pour
 renforcer et affiner les idées issues d'un brainstorming. C'est aussi un outil utile
dans les démarches de résolution de problème.

Complément

Rien ne vous empêche de combiner les méthodes proposées ici. Par exemple,
utiliser le format des cartes heuristiques pour matérialiser vos réflexions faites
à l'aide du SCAMPER peut souvent être une bonne idée !

Autres méthodes de créativité

Les méthodes de génération d'idées sont nombreuses et une simple recherche
en ligne vous proposera quantité de pistes à explorer. Néanmoins, si celles que
je viens de vous présenter sont largement répandues, voici quelques autres
approches que vous pourrez rencontrer lors d'ateliers de créativité.

Et rappelez-vous, les principes de bases présentés dans le chapitre sur le

brainstorming restent d'actualité ! Pas de jugement prématuré, pas
d'auto-censure, réutilisation des idées déjà proposées largement encouragée.

Chapeaux de Bono

Cette méthode a été imaginée par Edward de Bono, médecin psychologue

spécialiste en sciences cognitives. On la retrouve aussi sous le nom de «
méthode des six chapeaux ». Elle est largement utilisée en management,
puisqu'elle repose en partie sur un jeu de rôle, permettant aux participants
d'adopter des points de vue différents, et donc d'envisager un problème, une
question, sous des angles variés. Ici encore, c'est le fait de changer de posture
qui sera générateur d'idées nouvelles. L'activité se mène nécessairement en
groupe. Conviviale, ludique, elle est généralement bien accueillie.

Bono part du principe que lorsqu'on doit mener une réflexion, nous sommes
parasités par des émotions diverses qui viennent se heurter à notre esprit
logique et aux informations que nous devons traiter. Il invente donc une
méthode dans laquelle nous aurons l'occasion d'aborder toutes les étapes utiles
à une réflexion créative, mais dans une séquence déterminée permettant de se
concentrer sur un seul axe à la fois. Ce système encourage par ailleurs le
développement d'idées déjà proposées par d'autres.

Il nous fait « porter le chapeau » de comportements différents.

 ● Le chapeau bleu représente l'organisation. On peut l'utiliser pour amener le
groupe à poser les « règles du jeu » qui seront respectées par tous pendant
l'atelier. Il pourra également être porté plus tard dans l'atelier, quand il faudra
trier et organiser les idées proposées. On portera aussi le chapeau bleu en fin
de séance pour déterminer les actions à mettre en œuvre suite à l'atelier de
créativité.
● Le chapeau blanc, c'est la neutralité, l'objectivité. On peut l'utiliser pour une
phase de collecte d'informations factuelles en début de séance. On ne
présente que des informations brutes sans interprétation.
● Le chapeau vert est le chapeau de la créativité. Les participants proposent
des idées sur la problématique posée. Toute suggestion est la bienvenue.
C'est une phase de production qui peut s'appuyer sur les éléments collectés
lors de la séquence avec les chapeaux blancs.
● Le chapeau rouge est celui de l'émotion. On évoque ici son ressenti, ses
intuitions. Il n'y a rien de rationnel ici ; les participants peuvent agir avec
passion, et parfois démesure. On a le droit de critiquer, sans se justifier.
● Le chapeau jaune représente l'optimisme. C'est le chapeau de la critique
positive. On essaie de remarquer les aspects positifs des idées proposées,
les conséquences heureuses. Les participants proposent des solutions
constructives pour mettre en œuvre les idées présentées.
● Son opposé, c'est le chapeau noir. Les critiques négatives sont encouragées.
Négatives, mais rationnelles : avec les chapeaux noirs, on endosse le rôle
d'avocat du diable. Les participants sont encouragés à mettre en lumière les
risques de la proposition, ses faiblesses, les conséquences fâcheuses.

Méthode

L'activité est pilotée par un animateur de séance. Il sera responsable de son bon
déroulement et c'est lui qui détient l'autorité sur le changement de couleur de
chapeau, et donc de la posture à adopter.

L'atelier peut se dérouler de 2 façons différentes :

● Les chapeaux de couleurs différentes sont répartis entre les participants, qui
doivent adopter l'état d'esprit et le comportement lié à la couleur du chapeau.
● Tous les participants portent la même couleur en même temps, ce qui
permet à tout le monde d'être dans le même état d'esprit au même moment,
d'enrichir les propositions. Les 6 couleurs seront endossées dans 6
séquences successives.
L'ordre de présentation des chapeaux pourra varier en fonction du
déroulement de l'atelier. Si plusieurs participants « dérapent », l'animateur
 pourra ainsi soit les recadrer, soit changer la couleur de la séquence en
cours.
Un atelier type peut s'organiser de la façon suivante :
○ Chapeau bleu pour définir collectivement le fonctionnement du groupe
pendant l'atelier. On écrit les règles au tableau ou sur un paperboard.
○ Chapeau blanc pour présenter les informations factuelles qui serviront
de socle aux réflexions. Elles peuvent être résumées au tableau.
○ Chapeau rouge afin que le groupe partage ses sentiments sur la
problématique.
○ Chapeau vert pour proposer des idées, en visant la quantité. Chaque
idée peut être collectée sur un post-it et rendue visible par le groupe,
par exemple sur un tableau blanc.
○ Chapeau bleu pour trier et regrouper les idées proposées. 7
thématiques différentes sont souvent un maximum.
○ Chapeau jaune pour faire émerger les aspects positifs, les meilleures
propositions.
○ Chapeau noir pour identifier les risques et les faiblesses.
○ Chapeau bleu pour établir une sélection finale et définir un plan
d'action, qui devra être matérialisé.

CPS et KCP

Les méthodes CPS et KCP sont également largement répandues. Le CPS

(Creative Problem Solving) est encore une méthode créative formalisée par
Osborn (décidément...) et enrichie plus tard par Sid Parnes. Largement utilisée,
elle s'appuie sur les travaux d'Henri Poincaré qui travailla sur l'approche
scientifique du processus créatif, et ceux de Graham Wallas et Richard Smith
ayant notamment décrit le processus créatif artistique.

Cette méthode s'appuie en grande partie sur une définition méticuleuse des
objectifs, et sur l'alternance de phases de production intensive et des phases de
sélections pour s'assurer de ne pas perdre de vue les objectifs. On parle de
divergence et de convergence.

Plus conceptuelle, mais tout autant efficace, vous rencontrerez parfois la

méthode KCP (Knowledge Concept Propositions), basée sur la théorie C-K (pour
Concept et Knowledge).

La théorie C-K définit 2 ensembles, 2 espaces à priori séparés : l'ensemble des

connaissances, factuelles (l'espace K pour Knowledge), et l'ensemble des
concepts (l'espace C pour Concept), celui de la créativité pure où tout est permis,
 même si on ne peut le vérifier « dans la vraie vie ». Elle invite à la créativité en
imaginant des ponts entre ces 2 ensembles.

Comme avec l'approche CPS, on veillera à identifier à quel besoin on souhaite

répondre, quel problème on souhaite résoudre. Il sera essentiel de fixer un cap.

Complément

Au-delà d'une simple méthode de créativité, la théorie C-K et l'approche KCP

sont utilisées dans de nombreuses entreprises comme socles du management
global de l'innovation.

Esprit design

La capacité à générer des idées nouvelles requiert souvent d'avoir une approche
structurée, mais non conventionnelle de la réflexion. C'est ce que propose aussi
le design thinking, qui est une démarche plus qu'une méthode à proprement
parler.

Le design thinking permet, face à une problématique d'innovation,

d'appréhender la réflexion comme le ferait un designer (un créatif). Il utilise la
structure et les fondamentaux d'une démarche analytique tout en permettant
d'exploiter la pensée créative. Apparu dans les années 80 à Stanford, il est défini
de manière légèrement différente selon les auteurs, mais repose toujours sur les
mêmes fondamentaux :

● Valoriser la réflexion collaborative multidisciplinaire, car tout le monde peut

produire les meilleures idées. C'est une logique de cocréation qui donne une
place à toutes les expertises.
● Impliquer les utilisateurs ou les clients pour maximiser l'expérience, car c'est
dans cette expérience vécue que réside désormais la perception de la valeur
apportée par un produit ou un service.
● Une alternance entre les phases de divergence (où on favorise l'intuition) et
de convergence (où les analyses pragmatiques sont mises en œuvre), comme
dans les méthodes abordées précédemment.

Le design thinking se concrétise généralement en 5 étapes structurantes, selon

l'approche définie par l'institut de design de l'Université de Stanford :

1. Comprendre (Empathize)-Divergence : sur la base d'enquêtes et d'entretiens,

on cherche à se mettre à la place de l'utilisateur pour comprendre ses
objectifs, ses besoins, ses difficultés, ses sentiments.
 2. Définir (Define)-Convergence : comme dans beaucoup d'autres méthodes, la
définition du cadre de réflexion est essentielle. On formalise le
questionnement notamment au travers de formulations de type « How might
we... » (Comment pourrait-on...),
3. Idéation (Ideate)- Divergence : c'est une phase de génération d'idées. Toutes
les méthodes, comme le brainstroming, sont les bienvenues pour tenter de
générer des solutions,
4. Prototyper (Prototype)-Convergence : c'est là une étape clé. On va chercher à
réaliser, avec le moins d'investissement possible, un prototype, un moyen de
matérialiser rapidement les propositions. Il rendra les solutions envisagées
concrètes et permettra de les confronter à la réalité. Notez qu'un prototype
peut prendre diverses formes : cela peut être un objet physique, une
application digitale, un prototype papier, etc.
5. Tester (Test)-Divergence/Convergence au fil des itérations : la mise en œuvre
de sessions de tests permettra de confronter l'idée aux usages réels. Sur la
base de ces tests, le prototype sera amené à évoluer pour répondre de mieux
en mieux aux besoins utilisateurs définis à l'étape 1.

Complément

Généralement, la surveillance s'exerce sur les thématiques suivantes :

● Vos marchés : tendances de consommation, nouveaux produits et services,

nouveaux besoins.
● Vos concurrents directs et indirects : leur actualité économique,
commerciale, juridique et technologique : alliances, décisions
d'investissements, de rapprochement, de réorganisation, sources
d'approvisionnement, projets, clients, délocalisation, innovations, réputation et
image, etc.
● Vos fournisseurs : leur actualité économique, commerciale, juridique et
technologique : alliances, décisions d'investissements, de rapprochement, de
réorganisation, sources d'approvisionnement, projets, clients, délocalisation,
innovations, réputation et image, etc.
● Votre secteur d'activité : actualité, état de l'innovation, avancées scientifiques
et techniques, pratiques commerciales et marketing.
● Les évolutions normatives, législatives, environnementales, réglementaires,
sociétales, sociologiques, culturelles.
● La situation politique, sociale, géopolitique, financière, sécuritaire,
économique.
 ● La surveillance de l'image et de la réputation de votre organisation.

En apportant des informations complémentaires relatives à un

même sujet, les différents services de l'entreprise peuvent
contribuer ensemble à bâtir une vision globale et utile ; les faits et
gestes d'un concurrent peuvent ainsi être analysés sous plusieurs
angles : la R&D peut signaler que ce concurrent a déposé des
brevets dans un domaine de recherche inédit, tandis que la RH
indiquera avoir reçu de nouveaux candidats ou de nouveaux
embauchés, des informations sur les projets en cours chez ce
même concurrent. Les achats ou la comptabilité auront pu aussi
entendre parler leurs fournisseurs d'achats par ce concurrent de
composants ou matériaux particuliers, en lien avec les projets et
brevets identifiés. La direction financière évoquera à son tour, les
investissements ou prises d'intérêts de ce concurrent dans
certaines startups spécialisées. Toutes ces informations corrélées
entre elles pourront aboutir à la compréhension que le concurrent
en question prépare une opération majeure sur le marché
concerné.

Les axes de surveillance d'une veille dédiée à l'innovation

L'innovation va se nourrir d'une veille à 360 degrés :

Domaine Objets de surveillance Sources

 La veille
concurrentielle ● ●
L'actualité des Les médias,
concurrents et des ● Les rapports d'activités,
acteurs du marché, ● Les bases de données
● Les avancées (société. com, Diane,
technologiques, les Orbis, etc.),
innovations, les ● Les blogs,
nouveaux produits et ● Les réseaux sociaux,
procédés des ● Les sites internet des
concurrents actuels, concurrents,
potentiels, directs et ● Les sources
indirects, informelles (entretiens
● Les tarifs de la avec fournisseurs,
concurrence, clients, partenaires,
● La situation candidats, réseaux
économique et professionnels, etc.),
financière des ● Les jobboards (Indeed,
concurrents, LinkedIn, Monster, etc.),
● La stratégie de ● Les sites carrières et
recrutement et les annonces d'emploi des
embauches réalisées concurrents.
par les concurrents,
● Les changements
intervenus dans
l'organisation et la
gouvernance des
concurrents,
● La croissance externe
(rachats,
fusions-acquisitions),
● Les fournisseurs,
partenaires et clients
des concurrents.
 La veille
commerciale ● ●
Les clients & prospects,
● Les canaux de vente et
circuits de distribution,
● Les fournisseurs et
sous-traitants actuels
et potentiels.
La veille
économique ● ●
Les marchés cibles,
actuels et potentiels, de
l'entreprise,
● Les usages et
tendances d'achat et de
consommation dans le
secteur d'activités de
l'entreprise.
La veille brevets
● ●
Les brevets déposés
par les concurrents,
● Les brevets déposés
dans le domaine
d'activité de l'entreprise,
● Les brevets déposés
dans les technologies
utilisées et/ou
développées par
l'entreprise.
Les médias,
● Les sites internet des
clients, prospects,
fournisseurs et
sous-traitants,
● Les appels d'offres
privés et publics,
● Les avis des clients et
des consommateurs
exprimés sur les
forums et réseaux
sociaux.
Les médias,
● Les prestataires
d'études prospectives
et marketing,
● Les prestataires de
veille et d'intelligence
économique.
INPI,
● Office Européen des
Brevets (OEB),
● Organisation Mondiale
de la Protection
Intellectuelle (OMPI).
 La veille
technologique ● ●
L'environnement Les médias (presse
scientifique, technique spécialisée et
et technologique de professionnelle,
l'entreprise, notamment),
● L'état de l'art ● Les organismes de
technologique, normalisation tels que
● Les transferts de l'AFNOR, le CEN, l'ISO,
technologies, etc.
● Les partenariats ● Les bases d'essais
technologiques conclus cliniques,
dans les domaines ● These.fr,
d'activités de ● Les bases de données
l'entreprise. spécialisées comme
Science Direct, Web of
Science, etc.
● Research Gate,
● Google Books,
● Google Scholar.

La veille d'usage
● ●
Les usages et Les médias,
comportements des ● Les prestataires
clients et des d'études prospectives
consommateurs : il et marketing,
s'agit de comprendre ● Les prestataires de
l'utilisation qu'ils font veille et d'intelligence
des produits ou des économique.
services,
● Les tendances, les
attentes et les besoins.
Le social media Les avis et opinions exprimés
monitoring par les clients, les ●
consommateurs et l'opinion Les blogs, forums de
publique. Il participe à discussions,
connaître en temps réel ● Les réseaux sociaux.
l'image et la réputation de
l'entreprise, de ses produits,
de ses services, voire de
savoir comment les clients et
consommateurs utilisent ces
derniers.

La veille de Les tendances d'innovation : Les sites de crowdfunding

crowdfunding la veille de crowdfunding va tels que Indiegogo,
recueillir des informations sur Kickstarter, ou
les projets innovants en Kisskissbankbank.
cours et identifier les
créateurs susceptibles de
devenir des partenaires.

Les différentes stratégies de l'innovation

L'étude mondiale menée par Price Waterhouse Coopers identifie 3 stratégies

d'innovation dominantes :

● La stratégie des Need Seekers, qu'adoptent environ 25 % des entreprises,

● La stratégie des Market Readers, suivie par 40 % des entreprises,
● Et la stratégie des Technology Drivers, usitée par les 35 % restant.

La stratégie des Need Seekers est basée sur l'anticipation du marché : elle
s'attache à détecter les nouvelles attentes, pour être le premier à y répondre. Elle
exige un dialogue constant avec les clients, afin de tester et d'améliorer les
différentes versions de l'offre, depuis la sélection et le développement, jusqu'à la
commercialisation du concept. Elle requiert une fine observation et une
excellente analyse des comportements des utilisateurs finaux. S'appuyant sur
une culture d'innovation ouverte, elle nécessite de bien comprendre les
tendances du marché et d'identifier les technologies émergentes.

La stratégie des Market Readers se concentre sur les attentes des clients
existants, pour créer de la valeur par le biais de la personnalisation et de
l'innovation incrémentale. Elle privilégie la posture de suiveur agile et rapide,
dans la mesure où l'entreprise va surveiller le marché pour s'inspirer des
nouveaux concepts, dont la viabilité a été éprouvée. Cette approche impose une
sélection pertinente des innovations correspondant à la demande du marché.
Appliquer la stratégie du Market Reader implique la capacité d'intégrer ou de
développer rapidement de nouvelles solutions, au moyen d'une coordination
interne efficace.

La stratégie des Technology Drivers exploite intensivement l'expertise

technologique et la R&D internes, en vue de développer des innovations
radicales et incrémentales. Privilégiant l'excellence technique de l'organisation,
elle mise sur la création de valeur des nouvelles solutions développées, pour
générer la demande du marché. La stratégie du Technology Driver met souvent
en œuvre des technologies inédites, allant au-delà des attentes exprimées par
clients et consommateurs. Compte tenu de la prise de risques induite par cette
démarche, l'étape de commercialisation est organisée avec une vigilance
particulière : des utilisateurs pilotes sont souvent mis à contribution avant la
mise sur le marché.

Quelle stratégie est la plus performante ?

Une nouvelle étude réalisée en 2014 (Barry Jaruzelski / Price Waterhouse

Coopers : Proven Paths to Innovation Success) a établi que la stratégie Need
Seekers favorisait le meilleur alignement entre stratégie d'innovation et objectifs
stratégiques de l'entreprise, conduisant à une meilleure performance financière.
Elle serait d'ailleurs privilégiée par 46 % des firmes de la Silicon Valley.

Et en France ? Il semble que le Crédit Impôt Recherche (dispositif fiscal

favorisant la R&D) incite davantage les entreprises françaises à opter pour la
stratégie Technology Driver, adoptée par 60 % d'entre elles. Or, les firmes qui
s'avèrent les plus performantes, ne développent pas toutes leurs capacités, mais
prennent soin d'aligner leur effort d'innovation sur leur stratégie globale.

Le management de l'innovation

Un autre facteur de performance est à chercher du côté du management de

l'innovation. En effet, le style de management s'avère décisif dans le succès
d'une stratégie d'innovation. Comment encourager la créativité et la force de
proposition parmi les collaborateurs, si le management n'impulse et ne soutient
aucune démarche de réflexion collective et de co-création ?

Des études (Loewe, Williamson & Wood, 2001) ont établi que selon leurs enjeux
d'innovation, les firmes performantes optaient pour 5 types de management :

1. Le Chaudron : faisant référence à un bouillonnement permanent, le

management du « chaudron » concentre l'énergie d'innovation au sein d'un
petit groupe de leaders qui cherchent constamment à améliorer le business
model de l'entreprise, au moyen de nouvelles idées et de nouveaux projets.
Ce type de management est adapté à une organisation souple, évoluant dans
un environnement générant de nombreuses opportunités de marché à court
terme. Pour être fructueux, le management du « chaudron » requiert une vision
claire et partagée des changements à apporter à l'entreprise, ainsi que
l'encouragement des initiatives et des idées innovantes.
2. L'Escalier en Spirale : ce style de management privilégie l'amélioration
continue et l'innovation incrémentale, focalisées sur le business existant.
Cette approche itérative peut considérablement accroître la performance des
produits et services de l'entreprise. Elle s'avère adaptée lorsque le marché
existant est dynamique et que l'entreprise considère la satisfaction client
comme prioritaire ; elle requiert une culture d'apprentissage et d'amélioration
continus, ainsi qu'une forte autonomie des équipes, dont les initiatives doivent
être encouragées.
3. Le Jardinier : il est question ici de favoriser l'expression des potentiels des
collaborateurs, de tirer parti des compétences et des ressources internes
dans un but créatif, pour innover au-delà du cœur de métier. Cette approche
managériale s'impose dans le cas où le business existant offre un faible
potentiel de croissance, exigeant un renouvellement radical de l'offre
actuelle et/ou l'identification de nouvelles pistes de développement hors du
cœur de métier. Pour fonctionner, ce type de management requiert une vision
claire des forces, des atouts et des expertises internes que l'entreprise peut
exploiter. Il est primordial d'instaurer une gouvernance flexible, facilitant
l'identification et le développement rapides des idées à fort potentiel.
4. Pac-Man : ce style de management s'apparente à celui du « Jardinier », mais
en privilégiant la croissance externe : il s'agit d'investir dans les startups à
potentiel avant de racheter (avaler) les plus performantes, en vue de
constituer un portefeuille de startups aligné sur la stratégie de l'entreprise.
Cette démarche s'applique face à des marchés à fort potentiel, mais à faible
visibilité. Elle exige une vision stratégique claire, une solidité financière et
organisationnelle, ainsi qu'une R&D performante et robuste, en mesure de
détecter les pépites dans l'écosystème des startups.
 5. L'Explorateur : cette approche managériale consiste à explorer le marché pour
trouver de nouveaux relais de croissance et des innovations de rupture à
potentiel. Elle s'adapte aux situations présentant un certain niveau
d'incertitude, nécessitant un temps de réflexion et d'exploration. Pour
fonctionner, ce style de management doit pouvoir s'appuyer sur une R&D
performante, ainsi que des moyens financiers et économiques permettant à
l'entreprise d'accorder le temps nécessaire à la maturation de ses idées.

Le choix du style de management sera donc en fonction de la stratégie définie

par l'entreprise, de ses objectifs et du contexte global dans lequel elle évolue.

DéfinitionDévelopper la créativité avec l'open innovation / l'innovation

ouverte / l'innovation partagée
L'open innovation ou innovation ouverte consiste à mener des projets
d'innovation collaborative avec une variété de partenaires externes (clients,
universités, centres de recherches, startups, fournisseurs, clusters, etc.) en vue
de mutualiser les expertises, les savoir-faire et réduire les risques. L'intelligence
collective mise en action potentialise la créativité et accélère l'identification de
nouvelles opportunités. La démarche requiert toutefois de clarifier au préalable
les règles de partage d'informations des innovations de chacun et les enjeux de
propriété intellectuelle associés. L'open innovation se pratique aussi au sein de
l'entreprise et favorise une dynamique collective, tant entre les collaborateurs,
qu'entre les différents métiers en présence. Elle favorise l'enracinement d'une
véritable culture de l'innovation parmi les équipes.

Développer la créativité avec le design thinking

Le design thinking se pratique en ateliers co-créatifs rassemblant des équipes

pluridisciplinaires mobilisées autour d'un projet collaboratif. Sa finalité consiste
à aboutir de façon efficace et rapide à l'achèvement d'un produit ou d'un service.
Inspiré des méthodes de travail des designers, le design thinking s'appuie sur le
prototypage des idées. Chaque idée doit prendre une forme pour être mieux
visualisée, être testée et améliorée.

Développé à Stanford dans les années 80, le design thinking s'appuie sur les
attentes utilisateurs et la prise en compte des usages, pour répondre à un besoin
(explicite ou implicite) ou développer une innovation. La démarche de design
thinking recourt à l'observation et à la co-construction. Il s'agit en outre de faire
réfléchir ensemble des utilisateurs ou des clients, des ingénieurs, des designers
et des professionnels du marketing. La combinaison de ces compétences et
points de vue va permettre d'examiner une problématique sous des angles
différents et complémentaires. Cette réflexion concertée est un puissant levier
d'innovation, qui optimise la conception de solutions validées par ceux qui les
utiliseront.

Les 4 types d'innovation

L'entreprise pratique 4 types d'innovations :

● L'innovation incrémentale ou continue : elle consiste à perfectionner un

produit ou un service existant, dans une logique d'amélioration continue. C'est
par exemple le cas de Volkswagen qui propose régulièrement de nouvelles
versions de sa célèbre Golf, celui de Samsung, qui développe constamment
son Samsung Galaxy ou encore Apple qui enrichit en permanence les
fonctionnalités de son iPhone.
● L'innovation adjacente : c'est l'exemple du Post-it : il s'agit d'introduire un
produit ou une technologie déjà existante sur un marché différent, en lui
attribuant un nouvel usage.
● L'innovation de rupture / disruptive : un produit ou un service déjà existant est
proposé dans une version simplifiée, de moindre qualité et à un tarif inférieur ;
il est ainsi rendu plus accessible en termes de coût et de fonctionnalité. C'est
par exemple AirBnB qui propose une nouvelle expérience d'hébergement de
courte durée, alternative à l'hôtellerie. L'innovation de rupture consiste bien en
une technologie portant sur un produit ou un service et qui va remplacer une
technologie dominante sur un marché
● L'innovation radicale / nouveau marché : elle consiste à proposer un produit
totalement nouveau et créer ainsi un nouveau marché, comme Nespresso, qui
n'a pas remplacé le café filtre, mais créé un nouveau mode de consommation.
L'innovation de rupture consiste bien en une technologie portant sur un
produit ou un service et qui va remplacer une technologie dominante sur un
marché.