Module 1chap2

GESTION DE CLIENTELE 1 BTS MC
Module 1 : les fondements de la gestion de clientèles

CHAPITRE 2 : LE COMMERCIAL AU SEIN DU SYSTEME D’INFORMATION
MERCATIQUE
La mercatique permet d’adapter l’offre aux besoins du consommateur. L’entreprise doit disposer pour
cela d’un certain nombre d’informations sur les consommateurs, sur la concurrence et sur son
environnement général, afin d’améliorer sa prise de décision. Le système d’information mercatique
(SIM) fournit l’ensemble de ces informations.
I. L’information mercatique
Un système d’information est un ensemble structuré de moyens et de procédure qui permet de

collecter, de formaliser et de diffuser des informations nécessaires à la prise de décision. Le
système d’information mercatique est un sous-ensemble du système d’information général de
l’entreprise. Souvent mal ou peu formalisée, l’information commerciale est difficile à
collecter.
A. La nature de l’information mercatique nécessaire à l’entreprise

Les entreprises ont besoin d’informations diverses sur leur environnement :
- Les concurrents
- Les clients
- Les produits
- Les distributeurs
Tout salarié de l’entreprise est en mesure de collecter de l’information : les livreurs comme la
force de vente. Il faut cependant déterminer précisément le champ de la recherche et l’intérêt
des différentes sources d’information.
B. Les sources de l’information

Les données nécessaires à une prise de décision d’ordre commercial ne sont pas toujours
disponibles, il est souvent nécessaire de les rechercher activement. Inversement, certaines
données ont parfois déjà fait l’objet d’une recherche et d’un traitement. On opère donc une
distinction entre données primaires et données secondaires.
1. Les données primaires

Ce sont des données qui n’ont pas encore été recueillis. Elles proviennent de l’extérieur de
l’entreprise et sont collectées par des techniques mercatiques spécifiques auprès des
consommateurs, des clients ou des distributeurs. Elles peuvent être recueillies par la mise en
place d’enquêtes de motivation qui fournissent des informations à caractère qualitatif ou par
des études de marché fournissant des informations à caractère quantitatif. Les études
qualitatives et quantitatives se complètent souvent. La démarche qualitative permet une
première approche des problèmes que les études quantitatives viennent délimiter plus
précisément.
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2. Les données secondaires

Ce sont des données qui ont déjà été rassemblées dans un autre objectif et peuvent donc être
utilisées une seconde fois. On les regroupe généralement selon leurs sources, internes ou
externes à l’entreprise.
a. Les sources internes

Les sources internes sont des sources d’information disponibles dans l’entreprise. Elles sont
faciles d’accès et peu coûteuses. Dans le domaine de la mercatique, les sources d’information
proviennent essentiellement de trois services : service commercial, service comptable et
service communication.
b. Les sources externes
Les sources externes sont très nombreuses et doivent donc faire l’objet d’une sélection. Elles
proviennent d’organisme publics ou privés et sont aujourd’hui, pour la plupart, accessibles sur
internet gratuitement ou moyennant finances. Internet est un outil à la disposition des
entreprises qui facilite la collecte d’information mercatiques, car c’est un système ouvert dont
les ressources sont illimitées.
C. Les caractéristiques de l’information mercatique
1. Les critères de qualité de l’information

Pour être de qualité, l’information doit être :
- Objective : information impartiale qui ne peut être contestée. On peut vérifier ce critère en
recoupant des informations redondantes.
- Pertinente : seules les informations intéressantes pour l’entreprise et en adéquation avec
l’objet de la recherche sont conservées.
- Précise et fiable : on doit pouvoir la contrôler et en vérifier la source.
- Récente : l’information ne doit pas être trop ancienne sous peine d’être obsolète ou erronée.
Il faut donc veiller à la fréquence de mise à jour.
- Disponible : l’information doit être facilement accessible afin d’accélérer le processus de
prise de décision. C’est le rôle notamment du système de veille mercatique.
2. Les formes de l’information

L’information est de deux formes :
Forme littérale : comptes rendus, rapport, coupures de presse, publicité, pages internet …
Forme chiffrée : tableau de bord, statistiques, graphiques…
II. Le système d’information mercatique (SIM)
A. Définition
« Un SIM est une structure de personnes, de procédures et d’équipement qui a pour objet de réunir, de
trier, d’analyser et de distribuer, en temps utile, de l’information pertinente et valide, provenant de
sources internes et externes à l’entreprise et destinée à servir de base aux décisions Marketing »
B. Le rôle du SIM
Le SIM gère les flux d’informations relatifs à l’activité commerciale de l’entreprise.il
permet de :
 Recueillir l’information auprès de sources diverses, internes ou externes
 Traiter et de stocker ces informations
 Faciliter la prise de décision et la mise en place des plans d’action : le commercial peut ainsi
préparer sa visite client et sa proposition commerciale en utilisant les informations figurant sur
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la fiche client. Il peut connaître la disponibilité des produits, les délais de livraison, les
modalités de règlement, à partir des données issues des services de production/stockage,
comptable et financiers ;
 Diffuser et partager de l’information, de façon à optimiser la réactivité de l’entreprise face à
un environnement changeant et à rendre les processus décisionnels plus rapides et plus
efficaces.
III. Le commercial au sein du SIM
A l’heure d’une mercatique centrée sur le client, le SIM doit permettre au commercial d’assurer
pleinement son rôle d’interface entre le client et l’entreprise en facilitant la circulation de l’information
et son utilisation dans l’entreprise. Le commercial a un double rôle dans le système d’information
mercatique : il est à la fois collecteur et utilisateur d’informations.
A. Le commercial collecteur d’informations du SIM
1. Des informations quantitatives et qualitatives

Par l’intermédiaire de leurs rapports d’activité, les commerciaux alimentent le SIM en informations
quantitatives (chiffre d'affaires, nombre de commandes, quantités de produits vendus, nombre de
prospects contactés) et en informations qualitatives (réclamations des clients, informations sur la
concurrence, tendances du marché, etc.).
2. Les outils technologiques

L’utilisation des bases de données commerciales et celle, de plus en plus fréquente, des ordinateurs
portables équipés de logiciels de gestion commerciale assurent la collecte d’informations de plus en
plus diversifiées permettant à la hiérarchie de suivre en continu tous les aspects de l’activité du
vendeur.
Exemple :
Chez Nestlé, les responsables de secteur sont tenus, chaque soir, de connecter leur ordinateur portable
à l’intranet de l’entreprise, afin de remonter les informations relatives à leur activité de la journée
écoulée (ventes, données clients, données concurrence). Afin d’encourager cette démarche, des
cadeaux sont offerts aux commerciaux qui remontent le plus d’informations pertinentes.
3. Le reporting :
Le vendeur collecte des informations concernant son activité : frais de déplacement, organisation de
ses tournées, de son agenda, nombre de kilomètres parcourus, temps de visite, etc. Ces informations
constituent ce qu’on appelle le reporting. Elles permettent aux responsables d’améliorer la
connaissance du client et de la relation commerciale, et facilitent la mise en œuvre de mesures qui
améliorent l’efficacité du vendeur face à son client.
Si les vendeurs passent trop de temps en déplacements professionnels, au détriment du temps de visite
clients, l’entreprise peut les assister, dans la préparation de leurs tournées, par un logiciel de gestion de
secteur.
4. L’analyse des informations

Ces informations permettent de mieux préparer l’avenir et de construire une vision prospective de
l’activité de l’entreprise. Après avoir analysé les informations recueillies, les responsables
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retransmettent les résultats d’analyses aux forces de vente afin d’améliorer leur connaissance des
clients et adapter ainsi en temps réel leur plan d’action.
B. Le commercial utilisateur d’informations du SIM
Le SIM doit aider le commercial à planifier ses activités, à préparer et à suivre ses contacts. Les
informations transmises par le SIM concernent plusieurs domaines.
1. L’assistance aux contacts commerciaux

Sont notamment concernés :
- la préparation des entretiens : la détection des besoins des clients, la fixation

d’objectifs, la prise en compte des informations concurrentielles ;
- le choix des moyens d’approche (courrier, téléphone, rendez-vous) ;
- la préparation du plan de vente en tenant compte des éléments propres au client :
devis, informations spécifiques client, envoi d’avis de passage, etc. ;
- la gestion de l’agenda du commercial ;
- La saisie des commandes et le contrôle de leur état d’avancement.
2. La connaissance de la chaîne commerciale

Le SIM renseigne le vendeur sur l’état de la chaîne commerciale : le cheminement de la commande, sa
préparation, son statut (client prioritaire ou non), les délais à respecter, l’expédition, la facturation, les
incidents de paiement, etc., ainsi que les différentes contraintes et les différents résultats.
Exemple :
Grâce au SIM, le vendeur peut savoir que la commande passée par le client X a été enregistrée jeudi
dernier et sera livrée sans retard le vendredi suivant par le transporteur Y.
3. La construction d’un plan d’action

Le SIM aide le vendeur à construire son plan d’action, destiné aux prospects et clients, en lui
fournissant des outils de base : fichiers, produits, tarifs, calendriers promotionnels, état des stocks, etc.
De plus, le système renseigne le commercial sur les différentes catégories de clientèles, ainsi que sur
les éléments qui lui permettent de se situer par rapport à ses collègues (chiffre d'affaires réalisé,
objectifs atteints par le vendeur et comparés à ceux de l’équipe commerciale).
4. Le développement de la capacité commerciale

Le SIM propose de plus en plus d’informations interactives utilisant ordinateur, CD-ROM, intranet et
autoformation, destinées à mieux maîtriser logiciels et bases de données.
5. L’apport des technologies de l’information

Toutes ces informations peuvent être collectées et diffusées rapidement grâce aux technologies de
l’information et de la communication. L’intranet permet, par exemple, de rendre facilement
disponibles les informations pertinentes pour les utilisateurs commerciaux.
Les technologies de l’information enrichissent le système d’information et le rendent plus efficace. La

question n’est plus : « Comment utiliser les nouvelles technologies pour renforcer, harmoniser ou
améliorer l’activité ? », mais « Comment utiliser ces technologies pour renouveler notre activité et
faire progresser la force de vente vers un meilleur service au client ? ».
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Document : « Mieux connaître notre portefeuille pour mieux cibler les actions marketing et
commerciales »
Avec 5 millions de clients, Groupama a développé un système d’information marketing au profit de

ses caisses régionales. Claude Godart, responsable marketing Base de données, en témoigne.
Y a-t-il une spécificité du marché de l’assurance par rapport à la politique de connaissance client ?
La spécificité vient du fait que l’on vend un service dont le coût ne sera connu qu’après la vente. Il
faut donc le tarifer en fonction de ce risque. Dans le cadre d’une politique de connaissance et de
relation client, il s’agit alors de valoriser un client compte tenu du risque associé.
Quels sont les objectifs de votre politique de gestion de la relation client ?
Comme dans tout autre secteur, il nous faut connaître le client pour mieux le fidéliser. Notre atout
réside dans le fait que nous disposons d’une connaissance précise de chaque client car nous sommes
liés avec lui de façon contractuelle. En effet, l’assurance est l’un des domaines où l’on dispose du plus
grand nombre d’informations sur les clients. L’objectif était donc d’abord d’établir un descriptif de
notre portefeuille, puis de nous appuyer sur cette connaissance client pour l’utiliser sur le plan
opérationnel à travers les actions commerciales réalisées au niveau des régions.
Depuis quand votre système d’information marketing a-t-il été mis en place, et selon quelles
étapes ?
Au début des années 1990, nous avons développé au niveau national les bases de données et les outils
d’analyse et de fidélisation appropriés. Ces projets ont été développés au niveau du groupe jusqu’à la
fin des années 1990, date à laquelle nous avons initié leur déploiement au fur à mesure des demandes
exprimées par les caisses régionales. L’outil est ainsi conçu au niveau national et exploité au niveau
régional. En effet, chaque caisse régionale est une entreprise à part entière qui construit son propre
plan commercial.
Quelles sont les applications possibles de ce système ?
Il permet de répondre à plusieurs fonctionnalités selon les différents besoins marketing : alimenter et
mettre à jour les bases de données, décrire le portefeuille clients, cartographier notre portefeuille pour
optimiser notre implantation commerciale, définir la valeur client, mesurer les résultats des actions
effectuées, permettre le pilotage et le suivi des taux d’appétence et de fragilité, ou encore dupliquer les
données lors d’imports de fichiers externes. En somme, fournir les informations nécessaires à la fois
pour les besoins d’études marketing et les analyses et suivis d’opérations.
Quel bilan faites vous par rapport à ce système d’information et aux outils associés ?
Aujourd'hui, les cinq millions de clients de Groupama sont intégrés dans ce système d’information,
qui permet de modéliser leur comportement. Parallèlement, 70 à 80 % des caisses utilisent ce système
qui facilite et améliore la prise de décision au niveau régional. Globalement, cela a donc abouti à une
meilleure connaissance de notre portefeuille, ce qui permet ensuite un meilleur ciblage des actions
et une augmentation de leur efficacité.
Quelles sont les évolutions à venir concernant ce système d’informations marketing ?
Nous voulons d’abord enrichir les fonctionnalités de ce système pour mieux répondre aux besoins
des caisses régionales. Ensuite, il nous faut avoir une vision à moyen et long terme, et développer
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notamment la gestion du multicanal ou encore optimiser notre connaissance de la pression

concurrentielle.
Source : autorisationGroupama/SAS/www.decisio.info.
Réflexion
1. Quels sont les objectifs poursuivis par Groupa dans la mise en place de son système
d’information marketing (SIM) ?
2. Comment le SIM a-t-il été mis en place chez Groupama ? Quel est son rôle ?
3. Quelles évolutions du système d’information sont-elles envisagées ? Comment les expliquez-
vous ?
Cours :
La mercatique permet d’adapter l’offre aux besoins du consommateur. L’entreprise doit disposer pour
cela d’un certain nombre d’informations sur les consommateurs, sur la concurrence et sur son
environnement général, afin d’améliorer sa prise de décision. Le système d’information mercatique
(SIM) fournit l’ensemble de ces informations.
I. Le système d’information mercatique (SIM)

C. Définition :
« Un SIM est une structure de personnes, de procédures et d’équipement qui a pour objet de réunir, de
trier, d’analyser et de distribuer, en temps utile, de l’information pertinente et valide, provenant de
sources internes et externes à l’entreprise et destinée à servir de base aux décisions Marketing »
D. Les composantes du SIM :

Le SIM informatisé d’une entreprise commerciale est composé de :
-matériels : ordinateurs, réseau
- logiciels : BDD,
-personnels : informaticiens, utilisateurs
-données : informations sur les clients, historique des achats
-Procédures : règles de mise à jour, d’enrichissement…
E. Le rôle du SIM :
Le SIM gère les flux d’informations relatifs à l’activité commerciale de l’entreprise.il
permet de :
 recueillir l’information auprès de sources diverses, internes ou externes
 traiter et de stocker ces informations
 faciliter la prise de décision et la mise en place des plans d’action : le commercial peut ainsi
préparer sa visite client et sa proposition commerciale en utilisant les informations figurant sur
la fiche client. Il peut connaître la disponibilité des produits, les délais de livraison, les
modalités de règlement, à partir des données issues des services de production/stockage,
comptable et financiers ;
 diffuser et partager de l’information, de façon à optimiser la réactivité de l’entreprise face à
un environnement changeant et à rendre les processus décisionnels plus rapides et plus
efficaces.
II. La place du commercial au sein du SIM

A l’heure d’une mercatique centrée sur le client, le SIM doit permettre au commercial d’assurer
pleinement son rôle d’interface entre le client et l’entreprise en facilitant la circulation de l’information
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et son utilisation dans l’entreprise. Le commercial a un double rôle dans le système d’information
mercatique : il est à la fois collecteur et utilisateur d’informations.
C. Le commercial collecteur d’informations du SIM

5. Des informations quantitatives et qualitatives
Par l’intermédiaire de leurs rapports d’activité, les commerciaux alimentent le SIM en informations
quantitatives (chiffre d'affaires, nombre de commandes, quantités de produits vendus, nombre de
prospects contactés) et en informations qualitatives (réclamations des clients, informations sur la
concurrence, tendances du marché, etc.).
6. Des informations internes et externes

La mise en place d’un SIM nécessite le recours à des informations d’origine interne, générées par
l’activité de l’entreprise, et informations externes, fournies par son environnement.
Les informations d’origine interne Les informations d’origine externe
a. Les informations commerciales a. Les informations commerciales

Elles proviennent essentiellement : Elles sont issues de panels, de statistiques diverses
(INSEE, IPSOS, CECOD), de la presse
*des informations clients recueillies par la force de professionnelle, de documents commerciaux des
vente dans les rapports de visite des commerciaux ou concurrents, etc.
les debriefings réalisés à la suite d’actions de
prospection ;
*des informations issues des services mercatiques : b. Les informations d’ordre économique,
résultats d’études commerciales, impact d’une juridique, social, institutionnel
campagne de communication, de mercatique ou de Elles concernent par exemple la législation du travail,
promotion des ventes. la réglementation de certaines méthodes de vente
(vente à perte ou à domicile), la protection du
b. Les informations d’ordre comptable consommateur, la réglementation des soldes, etc.
Elles concernent le suivi des relations financières avec
les clients et les fournisseurs (commandes,
facturation), la gestion des stocks et la livraison, le
calcul des coûts et la mise en évidence des résultats
par la comptabilité analytique et les prévisions
budgétaires.
7. Des informations de qualité
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Les informations collectées doivent être :
 récentes : les données retraçant l’historique de la relation avec le client doivent généralement
dater de moins de trois mois, voire être actualisées en temps réel ;
 pertinentes : les informations destinées à l’équipe de vente doivent concerner la clientèle
prospectée, ses besoins et ses attentes, les produits vendus, etc. ;
 fiables : il est nécessaire de contrôler l’exactitude des données intégrées au système ;
 claires : les informations disponibles doivent être facilement utilisables et compréhensibles par
les principaux utilisateurs.
8. Les outils technologiques

L’utilisation des bases de données commerciales et celle, de plus en plus fréquente, des ordinateurs
portables équipés de logiciels de gestion commerciale assurent la collecte d’informations de plus en
plus diversifiées permettant à la hiérarchie de suivre en continu tous les aspects de l’activité du
vendeur.
Exemple :
Chez Nestlé, les responsables de secteur sont tenus, chaque soir, de connecter leur ordinateur portable
à l’intranet de l’entreprise, afin de remonter les informations relatives à leur activité de la journée
écoulée (ventes, données clients, données concurrence). Afin d’encourager cette démarche, des
cadeaux sont offerts aux commerciaux qui remontent le plus d’informations pertinentes.
9. Le reporting
Le vendeur collecte des informations concernant son activité : frais de déplacement, organisation de
ses tournées, de son agenda, nombre de kilomètres parcourus, temps de visite, etc. Ces informations
constituent ce qu’on appelle le reporting. Elles permettent aux responsables d’améliorer la
connaissance du client et de la relation commerciale, et facilitent la mise en œuvre de mesures qui
améliorent l’efficacité du vendeur face à son client.
Si les vendeurs passent trop de temps en déplacements professionnels, au détriment du temps de visite
clients, l’entreprise peut les assister, dans la préparation de leurs tournées, par un logiciel de gestion de
secteur.
10. L’analyse des informations

Ces informations permettent de mieux préparer l’avenir et de construire une vision prospective de
l’activité de l’entreprise. Après avoir analysé les informations recueillies, les responsables
retransmettent les résultats d’analyses aux forces de vente afin d’améliorer leur connaissance des
clients et adapter ainsi en temps réel leur plan d’action.
D. Le commercial utilisateur d’informations du SIM

Le SIM doit aider le commercial à planifier ses activités, à préparer et à suivre ses contacts. Les
informations transmises par le SIM concernent plusieurs domaines.
6. L’assistance aux contacts commerciaux

Sont notamment concernés :
 la préparation des entretiens : la détection des besoins des clients, la fixation d’objectifs, la
prise en compte des informations concurrentielles ;
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 le choix des moyens d’approche (courrier, téléphone, rendez-vous) ;

 la préparation du plan de vente en tenant compte des éléments propres au client : devis,
informations spécifiques client, envoi d’avis de passage, etc. ;
 la gestion de l’agenda du commercial ;
 La saisie des commandes et le contrôle de leur état d’avancement.
7. La connaissance de la chaîne commerciale

Le SIM renseigne le vendeur sur l’état de la chaîne commerciale : le cheminement de la commande, sa
préparation, son statut (client prioritaire ou non), les délais à respecter, l’expédition, la facturation, les
incidents de paiement, etc., ainsi que les différentes contraintes et les différents résultats.
Exemple :
Grâce au SIM, le vendeur peut savoir que la commande passée par le client X a été enregistrée jeudi
dernier et sera livrée sans retard le vendredi suivant par le transporteur Y.
8. La construction d’un plan d’action

Le SIM aide le vendeur à construire son plan d’action, destiné aux prospects et clients, en lui
fournissant des outils de base : fichiers, produits, tarifs, calendriers promotionnels, état des stocks, etc.
De plus, le système renseigne le commercial sur les différentes catégories de clientèles, ainsi que sur
les éléments qui lui permettent de se situer par rapport à ses collègues (chiffre d'affaires réalisé,
objectifs atteints par le vendeur et comparés à ceux de l’équipe commerciale).
9. Le développement de la capacité commerciale :

Le SIM propose de plus en plus d’informations interactives utilisant ordinateur, CD-ROM, intranet et
autoformation, destinées à mieux maîtriser logiciels et bases de données.
10. L’apport des technologies de l’information

Toutes ces informations peuvent être collectées et diffusées rapidement grâce aux technologies de
l’information et de la communication. L’intranet permet, par exemple, de rendre facilement
disponibles les informations pertinentes pour les utilisateurs commerciaux.
Les technologies de l’information enrichissent le système d’information et le rendent plus efficace. La

question n’est plus : « Comment utiliser les nouvelles technologies pour renforcer, harmoniser ou
améliorer l’activité ? », mais « Comment utiliser ces technologies pour renouveler notre activité et
faire progresser la force de vente vers un meilleur service au client ? ».
Applications
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I. Le système d’information mercatique
Application 1 : Le rôle du SIM
Document : Accor fidélise sur le web
Le groupe a construit une base de données centrale, qui compte aujourd'hui près d’1.3 million de
membres, et souhaite bâtir un cycle relationnel on line fort avec ses clients.
Construire et enrichir la base de données clients pour la mettre au service du « e-CRM » et de la

fidélisation, telle est, en quelques mots, la stratégie Web du groupe Accor qui compte plus d’un
million de contacts à travers le monde. « Nous travaillons sur une base de données opérationnelle
depuis maintenant deux ans et demi. Nous avons choisi de la gérer en interne, sans intermédiaire. Le
but est de mieux connaître nos clients pour leur faire des offres ciblées », indique Mathieu Staat,
directeur marketing produit et relation client chez Accor.
Collecter des adresses
Dans cette optique, le groupe a fait de la collecte de données son niveau cheval de bataille. Pour cela,
le réseau compte, entre autres, sur le trafic naturel de ses sites pour inciter les internautes à transmettre
certaines informations via des systèmes d’incentive. Toujours pour collecter des adresses, Accord
procède à des opérations ponctuelles de type jeux-concours. « Nous demandons d’abord aux
prospects leur nom, prénom, pays de résidence et e-mail, soit le pack d’informations minimum qui
nous permette de communiquer. Puis, plus tard nous les questionnons sur leurs préférences, leur
situation familiale et leur date de naissance de façon à pouvoir créer des segments. Enfin, nous
enrichissons notre base avec des critères sociodémographiques et des données comportementales de
façon à établir des scores d’appétence », précise Mathieu Staat. L’achat d’adresses fait également
partie de la batterie des modes de collecte. « Nous achetons soit des fichiers dédoublonnés par rapport
à nos bases, soit des fichiers avec rémunération à l’inscrit, plus cher mais plus rentables au final »,
ajoute-t-il. Depuis près de cinq mois, le groupe teste également la « coregistration » pour toucher
davantage de prospects, et réfléchit actuellement à l’affiliation pour trouver de nouveaux contacts.
Quant à la collecte sur les lieux physiques, la diversité des marques du groupe et la LCEN (loi sur la
confiance dans l’économie numérique) rendent complexe cette alternative. En effet, si un hôtel monte
sa propre base, il doit, au préalable, faire une déclaration à la Cnil et ne pourra communiquer que sur
des offres spécifiques à cet établissement. Toutefois, Accor pourrait y recourir dans un environnement
B to B afin de diffuser des e-mailings dans la zone de chalandise de l’hôtel. Le groupe teste, par
ailleurs, d’autres moyens de toucher les clients au moment de leur passage dans les hôtels, comme le
démontre l’expérimentation, dans un établissement parisien, d’une bonne d’accès mise à la disposition
des clients pour leur proposer de recevoir des offres promotionnelles.
Synergies entre les sites
Les efforts d’enrichissement de la base de données clients ont pour but essentiel de diffuser des offres
mieux ciblées. Des offres qui, en plus, doivent être en adéquation avec les nombreux portails du
groupe : un site mltimarque, créé dans une logique de conquête de niveaux clients, et les sites de
marques pour fidéliser à une enseigne. « Le comportement des clients nous a poussés à monter un site
multimarque. Souvent, ils se rendent dans tel hôtel lorsqu’ils sont seuls, tels autre lorsqu’ils sont en
couple, et encore dans un hôtel différent avec leurs enfants », explique Mathieu Staat. Ce site
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multimarque, riche en contenu, présente les avantages des différentes enseignes et met en avant les
promotions spécifiques de chacune pour leur fournir un trafic naturel vers leur site. Et, pour optimiser
l’appartenance au réseau Accor, le groupe développe le cross-selling. Par exemple, tout internaute
inscrit sur l’un des sites est reconnu automatiquement lorsqu’il se rend sur n’importe quel autre portail
du groupe. Une façon, pour la marque, de le fidéliser.
Newletters ciblées
Chaque enseigne diffuse ses propres newsletters ainsi que des offres transversales. La communication
On line du groupe prévoit de nombreuses lettres d’information différentes : une offre promotionnelle
trimestrielle suivie, quinze jours plus tard, d’une lettre plus éditoriale mettant en avant des destinations
ou des activités singulières…En parallèle, l’adhérent reçoit une « newsletter de rupture de période »
avec, par exemple, un calendrier annuel avec des suggestions pour chaque mois. A cela s’ajoutent des
newsletters événementielles (jeux-concours…) et des messages spécifiques pour les porteurs d’une
carte de fidélité. La marque travaille par ailleurs sur d’autres types de communication, comme
l’indique Mathieu Staat :
« Nous développons un service lié au cycle d’achat non à un niveau de points. Cela pourrait se traduire
par des e-mails d’accompagnement pré-séjours et post-séjours. Par exemple, la diffusion d’un e-mail
avec la météo et le plan de la ville de destination trois jours avant le départ, ou un questionnaire de
satisfaction quelques jours après le retour du client. » Accord a donc opté pour une pression marketing
intégrée à la base de données globale, avec des processus d’envois automatisés grâce à l’outil
commercialisé par Neolane. La base de données, liée à l’origine au programme de fidélité et au web,
sert désormais à alimenter un cycle relationnel fort. Dorénavant, le groupe souhaite acquérir un certain
nombre d’informations qui lui manquent pour enrichir sa base, de façon à envoyer des messages
toujours plus personnalisés. L’automatisation encore plus poussée du processus va permettre par
ailleurs d’accroître les genres de newsletter. Autre projet : délocaliser une partie de la production des
contenus pour une meilleure adaptation en fonction des pays. La solution Neolane va donc être
déployée à l’international pour permettre de diffuser un contenu local. Au final, l’automatisation de la
communication client a permis de multiplier les messages, comme le constate le directeur marketing
produit et relation client : « Notre solution nous a permis de multiplier par trois le nombre de
newsletters, le tout sans renforcer notre équipe constituée de dix personnes. »
Céline Oziel,
Marketing Direct, n°103.
1. Pour quelles raisons le groupe Accor a-t-il construit une base de données centrale ?
2. Quelles sont les informations collectées ? Sont-elles de qualité ?
3. Quels sont les modes de collecte de l’information mis en place par le groupe ?
Justifiez leur choix par les responsables marketing.
4. Que peut apporter le développement d’un site multimarque aux entreprises du groupe ?
II. Le commercial au sein du SIM

Application 2. Le reporting
Document : Mettre en place un reporting pour suivre ses ventes
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Indispensable au suivi de vos ventes, le reporting commercial est un outil d’aide à la décision. Mais il
fait parfois grincer des dents les intéressés…conseils pour réussir ce chantier délicat.
Chaque fin de semaine, le rituel est le même. De retour chez lui, Jacques, commercial chez un
équipementier automobile, saisit, sur son PC portable, ses données du jour : nombre de visites de
clients et prospects, de devis, de propositions commerciales, taux de transformation…
Bref, il accomplit l’une des tâches qu’il apprécie le moins, il faut l’avouer : le reporting. Une mission
pourtant cruciale pour son entreprise : sans ces tableaux de bord, une société navigue à vue et ne peut
absolument pas piloter son activité. A contrario, munie de ces indicateurs, réactualisés en temps réel
ou presque, la direction peut suivre les performances de ses vendeurs et agir pour les améliorer.
Tout sauf un outil de flicage
« Dès qu’un commercial s’aperçoit que le reporting contribue à augmenter sa productivité, et donc lui
rapporte de l’argent, il se l’approprie », affirme Yvelise Lebon, directrice de l’unité marketing-vente
du groupe de conseil et de formation Cegos.
Le retour de balancier doit être rapide : le commercial qui remonte l’information n’est réellement
encouragé que si son analyse déclenche des actions. L’un de vos VRP vous fait part d’un changement
d’argumentation chez votre concurrent ?
Concevez, sans tarder, un nouveau discours commercial. Il vous rend compte des hésitations de tel
client pour passer commande ? Planchez sur une nouvelle proposition, mieux adaptée à son profil.
Bref, montrez à vos vendeurs que le reporting n’est pas un dispositif de flicage, mais bien un outil
d’efficacité commerciale. Car, comme le remarque Yvelise Lebon, de la Cegos, « si la majorité des
commerciaux admettent, bon an mal an, le reporting comme faisant partie de leur mission, ils n’en
voient pas toujours l’utilité ».
Pour réconcilier les vendeurs avec cette formalité administrative, commencez par l’alléger au
maximum. Loin des usines à gaz, il s’agit de créer des procédures à la fois simples et rapides. Pour ce
faire, commencez par vous demander de quelles informations vous avez besoin en priorité, et à quelle
fréquence. Parmi les indicateurs les plus classiques figurent le nombre de clients et de prospects
visités, le nombre de propositions commerciales établies, le chiffre d'affaires et la marge commerciale
enregistrés.
Pour valérie Geneyton, directrice associée d’Abiléo, cabinet de conseil en stratégie, « un outil de
reporting doit offrir une bonne visibilité sur la progression du processus de vente ». A vous de définir
votre scénario type de vente, puis de le scinder en différentes étapes-clés (premier contact,
qualifications du prospect, découverte des besoins, proposition commerciale, négociation, etc.) afin de
pouvoir observer la progression de vos commerciaux dans leur approche de chaque compte. Ainsi,
vous pourrez comprendre les échecs et apporter des correctifs. Mais les tableaux de bord peuvent aussi
se révéler un atout pour vos collaborateurs. « Bien conçus, ils doivent également aider les vendeurs
eux-mêmes, qui pourront s’en servir pour analyser leur propre activité, et notamment calculer leur
chiffre d’affaires prévisionnel », reprend la porte-parole d’Abiléo. Le tableau montre un déclin des
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ventes sur la région PACA ? Au commercial de la zone de planifier des séances de prospection
téléphonique afin de relancer son activité à court terme.
Une règle : le dialogue.
Ne soyez pas non plus trop draconien sur la fréquence de reporting. Vos clients sont des industriels
dont les processus de décision durent plusieurs mois ? Contentez-vous alors d’un reporting bimensuel,
voire mensuel. En revanche, si vous travaillez avec une clientèle de particuliers, alors une remontée
mensuelle, voire quotidienne, d’informations peut vous être utile.
D’une façon générale, évitez de fixer les règles du jeu de façon unilatérale. Au contraire, discutez-en
avec vos commerciaux lors d’une réunion de travail. Plus vous les impliquerez dans la conception du
dispositif, plus il sera efficace. Les procédures seront d’autant mieux respectées qu’elles auront été
établies en commun. Par ailleurs, en suivant des suggestions issues du terrain, vous aurez toutes les
chances de créer de la valeur. Les forces de vente connaissent le terrain ; elles savent quelles
informations leur permettent de mieux travailler. Enfin, parce qu’en écoutant vos coéquipiers, vous
leur montrerez que leur avis vous importe. Bref, vous ferez d’une contrainte un outil de motivation.
Véronique Méot,
Chef d’entreprise magazine, n°18
1. En quoi consiste le reporting ? Quel est son rôle ?

2. Pour quelles raisons les commerciaux considèrent-ils le reporting comme un outil de flicage ?
Comment les impliquer dans la réussite du dispositif ?
3. A quelles conditions les opérations de reporting peuvent-elles être efficaces ?
4. Quel intérêt le reporting présente-t-il pour le commercial ?
Application 3 : L’informatisation du commercial
Document : Legall frères troque les bons de commande papier pour des PC high-tech
Les sept vendeurs de Legall Frères sont passés du carnet de commandes papier au PC ultra-mobile.
Une évolution importante qui devrait donner plus d’autonomie aux commerciaux terrain.
Que ce soit au milieu d’une exploitation porcine ou sur le coin de table d’un agriculteur, les technico-
commerciaux de la SAS Legall Frères restent opérationnels en toutes circonstances. Et cela grâce à
leur nouvel outil informatique qui remplace, depuis janvier 2008, le carnet de commandes papier. La
mission de cette force de vente ? Conseiller et vendre des engrais et des produits phytosanitaires à des
agriculteurs et éleveurs. Avec plus de 3 500 références dans leur catalogue, les commerciaux de Legall
Frères sont aujourd'hui heureux de disposer d’un outil nomade leur donnant un accès rapide et simple
aux caractéristiques des produits qu’ils doivent écouler.
Avec l’informatisation de sa force de vente, la PME bretonne a mené une véritable révolution. « Il a
fallu repenser notre façon de travailler, assure Jean-François Quiviger, son responsable commercial.
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Les pouvoirs publics nous demandent de plus en plus d’avoir un rôle de conseil auprès de nos clients.
Et la réglementation est en perpétuelle évolution. Nos commerciaux sur le terrain n’étaient pas
toujours certains d’avoir la dernière information à jour. » Difficile aussi pour les vendeurs de connaître
avec exactitude l’état du stock, les dates de disponibilité d’un produit ou de s’assurer des tarifs sans
téléphoner au siège. Ou bien de repasser au bureau avant de confirmer une commande. A cela
s’ajoutaient des bons de commandes réalisés manuellement qui nécessitaient une ressaisie
informatique. Etape chronophage qui augmentait les risques d’erreurs.
Commerciaux et clients au cœur de la réflexion
La société s’est ainsi rendue à l’évidence : il était temps de passer à l’ère du numérique ! Mais cette
évolution devait se faire avec les équipes terrain. « Il était hors de question d’imposer quoi que ce soit
aux commerciaux. Je voulais m’assurer l’adhésion de tous avant de lancer un projet qui représente un
investissement important de l’ordre de 25 000 euros », déclare Jean-François Quiviger. Ce dernier a
ainsi multiplié les réunions d’information très en amont du projet et tout au long de son déploiement,
notamment avec les deux commerciaux chargés de tester l’équipement sur le terrain et de redescendre
l’information auprès de leurs collègues. Et même une fois l’adhésion acquise, le responsable
commercial n’a pas souhaité brusquer ses vendeurs devenus beaucoup plus nomades. C’est donc en
douceur qu’ils ont appris à manipuler leur nouvel appareil et changé leurs habitudes de travail.
Certains ont d’ailleurs gardé pendant quelques semaines leur bon vieux carnet de commandes papier
tout en s’appuyant sur le terminal. Si les desiderata des commerciaux ont été pris en compte, ceux des
clients n’ont pas été oubliés. « Nous comptons parmi nos clients de grands domaines agricoles
habitués à l’informatique mais aussi des exploitations beaucoup plus modestes dont les propriétaires
ne sont pas du tout familiers avec ce type de solutions. Je ne voulais pas les mettre à mal à l’aise ou
installer une distance entre eux et le commercial à cause de l’utilisation d’un ordinateur portable », se
justifie Jean-François Quiviger. Ainsi, le PC portable a été immédiatement écarté, notamment en
raison de l’écran qui crée une barrière entre le client et le commercial. De plus, ce dernier devait
pouvoir se servir de son terminal en tout lieu. Un PC portable n’est pas toujours facile à manipuler au
milieu d’un champ, sans compter qu’un tel outil est souvent long à allumer. Le choix s’est donc porté
vers un terminal de petite taille. Assez vite, le PDA a été, lui aussi, écarté en raison de la difficulté à
naviguer aisément sur un petit écran. Au final, l’entreprise opte pour un UMPC (ultra-mobile PC) doté
d’un écran tactile. Deux fois moins gros qu’un PC portable classique ou qu’une tablette PC auxquels il
pourrait s’apparenter, il offre aux commerciaux terrain une maniabilité et un confort jugés optimaux
par la société.
Côté application, la PME, qui souhaitait apporter un vrai soutien à ses commerciaux sur le terrain,
s’oriente vers une solution capable de « s’interfacer » avec son logiciel de comptabilité Sage ligne
100. La solution de gestion commerciale Satelix Force de Vente a donc été retenue.
Un CRM mobile
Les commerciaux disposent désormais d’un accès à toutes les données-clés de la clientèle, au
catalogue produits avec les tarifs à jour, à l’historique commercial et comptable de chaque client, etc.
L’application permet en outre de rédiger rapidement les documents de vente (devis, bons de
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commande et de livraison…) et de connaître en temps réel l’état des stocks. Les commerciaux sont
ainsi capables d’informer leurs clients sur les commandes en cours. « En réduisant le temps de saisie,
ils peuvent consacrer plus de temps à l’acte de vente en conseillant bien nos clients », assure le
responsable commercial de Legall Frères. Seule ombre au tableau de cette informatisation, la
mauvaise couverture télécom dans les départements du Finistère et
des Côtes-d’Armor. Celle-ci empêche aujourd'hui toute la force de vente de bénéficier d’une
connexion 3G lui permettant d’être reliée en permanence au réseau de l’entreprise. A ce jour, seul un
commercial, évoluant dans les zones les plus urbaines, dispose d’une connexion 3G. Les six autres
membres de l’équipe ne disposent que d’une connexion wi-fi. Ce qui oblige à repasser au siège de la
société pour synchroniser leur terminal avec le système d’information de l’entreprise. A ce moment-là,
le commercial télécharge sur le réseau les commandes qui sont ainsi immédiatement prises en compte.
En retour, il met à jour certaines données comme les fiches produits et les bases tarifaires ou consulte
ses mails. « Leur passage au bureau est moins fréquent et plus rapide, précise Jean-François Quiviger,
pour qui l’objectif était de maintenir la présence des vendeurs au siège. Garder le contact avec mes
commerciaux est primordial et, même pour eux, il est important qu’ils se retrouvent régulièrement. »
Dès que la couverture du territoire le permettra, tous seront équipés d’une connexion 3G. Mais pour la
direction commerciale de Legall Frères, les commerciaux devront continuer à fréquenter régulièrement
le siège de la société. « Nous ne cherchons pas à rendre nos commerciaux nomades à tout prix, conclut
jean-François Quiviger, mais avant tout à les professionnaliser pour répondre au mieux aux attentes de
nos clients et aux nouvelles exigences du marché. »
Laurent Bailliard, d’après
Action commerciale, n°299.
1. Qu’a apporté l’informatique nomade aux commerciaux de l’entreprise Legall Frères ?

2. Quelles sont les principales étapes de mise en place du projet d’informatisation de l’équipe
commerciale ? Justifier la procédure suivie par les dirigeants de la société.
3. Pour quelles raisons les dirigeants commerciaux de l’entreprise se sont-ils tournés vers une
solution UMPC (ulta mobile PC) ?
4. Qu’apporte l’utilisation d’un CRM mobile aux commerciaux ?
5. Quelles sont les limites évoquées dans le texte à l’utilisation de l’informatique nomade ?
Correction :
1. Quels sont les objectifs poursuivis par Groupama dans la mise en place de son SIM ?
En s’efforçant de mieux connaître sa clientèle, Groupama cherche à mieux mesurer le « risque client »
afin d’adopter une politique tarifaire permettant une rentabilité satisfaisante (« La spécificité vient du
fait que l’on vend un service dont le coût ne sera connu qu’après la vente »).
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Groupama cherche également à mieux connaître ses clients pour les fidéliser. Par une connaissance
précise de chacun d’eux, le groupe pourra mettre en place des actions commerciales ciblées au niveau
des régions.
2. Comment le SIM a-t-il été mis en place chez Groupama ? Quel est son rôle ?
Groupama a élaboré une base nationale de données clients au début des années 1990, avec des outils
d’analyse et de fidélisation adaptés. L’outil est conçu au niveau national mais il est exploité de façon
autonome par chaque caisse régionale, chacune d’elles pouvant mettre en place son propre plan
d’action commerciale.
Le système permet d’alimenter et de mettre à jour les bases de données, de décrire le portefeuille
clients, de le cartographier pour optimiser l’implantation commerciale, de définir la valeur client ou
encore de dupliquer les données lors d’import de fichiers externes. Il permet donc d’assurer le
développement de la clientèle (nombre de clients, taux de détention produits, etc.) et son suivi ; c’est
aussi un outil d’étude et d’analyse permettant de modéliser les comportements des clients.
Enfin, son rôle consiste à faciliter et à améliorer la décision au niveau régional.
3. Quelles évolutions du système d’information sont-elles envisagées ? Comment les expliquez-vous ?

Groupama souhaite enrichir les fonctionnalités du système, en l’adaptant mieux aux besoins des
caisses régionales, en développant une approche multicanal, et en enrichissant son SIM d’informations
relatives à la concurrence et à l’environnement.
Les dirigeants de Groupama ont bien compris l’importance d’une information élargie pour la mise en
place et le contrôle des plans d’action mercatique : la gestion du multicanal (informations concernant
les différents canaux de distribution utilisés : agences, vente à domicile ou à distance, Internet, etc.)
s’inscrit dans une logique de satisfaction et de fidélisation de la clientèle.
Application 1 : Le rôle du SIM

1. Pour quelles raisons le groupe Accor a-t-il construit une base de données centrale ?
Le groupe Accor a construit une base de données centrale afin de mettre en place un « cycle
relationnel on line fort avec ses clients ». Accor souhaite regrouper dans une base de données unique,
gérée par le groupe lui-même, sans aucun recours à des intermédiaires, tous les contacts pris avec ses
clients à travers le monde, afin de développer un e-CRM. Le groupe souhaite mieux connaître ses
clients pour leur faire des offres ciblées et ainsi les fidéliser.
2. Quelles sont les informations collectées ? Sont-elles de qualité ?

Le groupe Accor a mis en place un système d’incentives (incitations financières), vis-à-vis de la
clientèle, afin de collecter des adresses et d’enrichir son fichier. Les informations collectées sont, en
premier lieu, des informations d’identification (nom, prénom, pays de résidence, adresse e-mail), qui
permettent de communiquer. Dans un second temps, le fichier est enrichi par des informations plus
précises (situation familiale, date de naissance), ainsi que par des informations sociodémographiques
et comportementales. Ces dernières informations permettent de classer les clients en catégories
homogènes (segments). Elles serviront à effectuer des ciblages très fins (scoring d’appétence) pour les
actions commerciales futures.
3. Quels sont les modes de collecte de l’information mis en place par le groupe ? Justifiez leur choix
par les responsables marketing.
Le groupe Accor utilise (ou projette d’utiliser) différents modes de collecte de l’information :
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– le trafic naturel des sites Internet des entreprises du groupe, en incitant les internautes à transmettre
certaines informations les concernant ;
– l’organisation de jeux-concours qui permettent d’obtenir des informations précises sur les clients du
groupe ;
– l’achat d’adresses : fichiers dédoublonnés par rapport à la base clients (ajout d’adresses qui ne
figurent pas déjà dans la base), fichiers avec rémunération à l’inscrit (sur un site Internet) ;
– la « coregistration » : technique puissante de collecte de données qui se fait pour le compte d’un
annonceur durant le processus d’inscription en ligne d’un membre sur un site éditeur (création d’un
compte, accès à une lettre d’information, autant de données dites « opt in », c’est-à-dire que
l’internaute choisit si oui ou non il désire recevoir l’offre de l’annonceur) ;
– l’affiliation est envisagée (système d’échange entre un site affilieur, site marchand ou éditeur de
contenus, qui accepte d’héberger les contenus ou offres commerciales de l’affilieur, moyennant une
commission au contact ou à la vente générés) ;
– collecte sur « les lieux physiques », c’est-à-dire les hôtels, difficile en B to C (déclaration nécessaire
à la CNIL), mais possible en B to B.
D’autres moyens peuvent être mis en œuvre, comme, par exemple, la mise à disposition de la clientèle
d’une borne d’accès pour les propositions d’offres promotionnelles.
Le responsable marketing souhaite donc orienter son plan d’action vers la clientèle actuelle du groupe
Accor, qui présente certaines affinités avec le média Internet, en créant des synergies entre sites, de
façon à générer un « trafic naturel » vers le réseau Accor.
4. Que peut apporter le développement d’un site multimarque aux entreprises du groupe ?
Le développement d’un site multimarque vise bien entendu à recruter de nouveaux clients, tout en
créant une synergie entre les différentes enseignes du groupe. Le site multimarque permet d’exploiter
complètement le potentiel client, en proposant une offre adaptée à chaque moment de la vie du client
(vie professionnelle, vie familiale en couple, avec ou sans enfants). L’objectif est de générer le
maximum de trafic vers l’ensemble des hôtels du groupe, en créant une dynamique d’appartenance à
un réseau. Le groupe Accor développe en parallèle une relation personnelle avec le client, avec l’envoi
de newsletters, un programme de fidélisation, des offres promotionnelles, des questionnaires de
satisfaction… qui permettent d’établir un lien permanent avec le client. L’automatisation de la
communication permet de renforcer ce relationnel sans démultiplier les équipes commerciales.
Application 2 : Le reporting
1. En quoi consiste le reporting ? Quel est son rôle ?
Pour le commercial, le reporting consiste à recueillir des informations permettant de « mieux suivre les
ventes » et donc de mettre en œuvre des actions commerciales. Il nécessite la transmission régulière de
données relatives à l’activité du commercial : commandes, devis, organisation des tournées, agenda,
données kilométriques, etc.
Le reporting a un double rôle :
– contrôler l’activité du vendeur ;
– améliorer la connaissance du terrain pour faciliter et optimiser le travail du vendeur.
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Il constitue un outil important de stimulation des équipes de vente.
2. Pour quelles raisons les commerciaux considèrent-ils le reporting comme un outil de flicage ?
Comment les impliquer dans la réussite du dispositif ?
Les commerciaux ont l’impression que les opérations de reporting leur font perdre du temps. Ils y
voient un surcroît de travail administratif, nuisible à leur activité « terrain ». Ils considèrent que le
reporting n’est qu’un outil de contrôle de leur activité, destiné à accroître leur productivité et à
surveiller de très près leur activité. Pour les impliquer dans la réussite du dispositif, il faut leur faire
comprendre que le reporting doit leur permettre d’améliorer leurs performances, et donc leur
rémunération. Il faut leur présenter le reporting comme un outil de pilotage de leur activité, et leur
faire comprendre que les informations qu’ils remontent déclenchent en retour des actions destinées à
soutenir leur effort sur le terrain.
3. À quelles conditions les opérations de reporting peuvent-elles être efficaces ?

Pour impliquer les vendeurs dans la réussite du dispositif, il paraît nécessaire de les associer à sa mise
en place : il ne faut pas « fixer les règles du jeu de façon unilatérale » mais, au contraire, les impliquer
dans leur mise en place. Par ailleurs, il paraît nécessaire d’instaurer des procédures ainsi que des
indicateurs aussi simples à comprendre et à utiliser que rapides à obtenir.
4. Quel intérêt le reporting présente-t-il pour le commercial ?

Le reporting présente un certain nombre d’avantages pour le commercial :
– il améliore sa connaissance du client, et donc son efficacité face à ce dernier ;
– il allège ses tâches administratives, par la mise en place de procédures de saisie d’informations
simples et rapides, limitées à l’utilisation d’indicateurs classiques ;
– il permet une auto-analyse de son activité, pouvant déboucher sur la planification d’actions à court
terme ;
– il implique davantage le vendeur dans les décisions commerciales, ce qui fait du reporting un bon
outil de motivation de l’équipe commerciale.
Application 3 : L’informatisation du commercial

1. Qu’a apporté l’informatique nomade aux commerciaux de l’entreprise Legall Frères ?
L’informatique nomade a fait gagner du temps aux commerciaux de l’entreprise Legall Frères et leur a
donné davantage d’autonomie. L’outil informatique dont ils ont été dotés leur permet, en effet, de
gérer plus facilement leurs commandes, puisqu’ils ont désormais rapidement accès à un catalogue
informatisé de plus de 3 500 références. Grâce à cet outil, ils peuvent être opérationnels à tout moment
et disposer d’une information mise à jour en temps réel, afin de conseiller au mieux leurs clients.
2. Quelles sont les principales étapes de mise en place du projet d’informatisation de l’équipe
commerciale ? Justifiez la procédure suivie par les dirigeants de la société.
Le projet d’informatisation de l’équipe commerciale a été réalisé en plusieurs étapes :
– organisation de réunions d’information de l’équipe commerciale afin de s’assurer de son adhésion,

lors de l’initialisation du projet, mais aussi tout au long de son déploiement ;
– tests de l’équipement par deux commerciaux sur le terrain, avec redescente d’informations auprès de
leurs collègues afin d’obtenir leur adhésion ;
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– intégration progressive du nouvel outil par l’équipe commerciale, avec étalement sur plusieurs
semaines de la prise en main.
En respectant cette procédure, les dirigeants de la société ont cherché à s’assurer d’une complète
adhésion des vendeurs terrain. Ils souhaitent que l’outil soit massivement utilisé par les vendeurs afin
de développer les ventes et d’assurer la rentabilisation d’un équipement coûteux (25 000 €).
3. Pour quelles raisons les dirigeants commerciaux se sont-ils tournés vers une solution UMPC (ultra-
mobile PC) ?
La solution UMPC permet d’établir une relation de proximité avec le client, alors que le PC portable,
par la taille de son écran, crée une barrière entre le client et le commercial. L’UMPC est également
beaucoup plus facile à manipuler et à utiliser en tout lieu qu’un PC. C’est pourquoi le choix de
l’entreprise s’est porté sur un appareil de petite taille. Le PDA a été écarté pour son écran trop petit ;
l’UMPC doté d’un écran tactile s’avérait plus performant. De plus, sa capacité à « s’interfacer » avec
le logiciel Sage Ligne 100 permettait une remontée plus facile des commandes vers les services
assurant leur gestion commerciale et comptable.
4. Qu’apporte l’utilisation d’un CRM mobile aux commerciaux ?

Le CRM mobile aide les commerciaux à mieux préparer leurs visites commerciales, puisqu’ils ont
accès à toutes les données clés concernant la clientèle, ainsi qu’à l’historique commercial et comptable
de chaque client. Le CRM constitue aussi un outil précieux d’aide à la vente car les vendeurs disposent
d’un catalogue produits complet, de tarifs mis à jour et de l’état du stock, ce qui leur permet d’être
plus performants lors de leurs visites commerciales.
Les documents de vente sont également intégrés au système, ce qui facilite la saisie et la transmission
des informations. Le commercial, ainsi libéré des tâches administratives longues et fastidieuses, peut
donc se consacrer davantage à l’acte de vente et à la négociation.
5. Quelles sont les limites évoquées dans le texte à l’utilisation de l’informatique nomade ?
Le texte évoque une limite technique à l’utilisation de ces PC high-tech, liée à l’inégale couverture en
télécommunications du territoire national (réseau 3G), qui empêche, encore aujourd’hui, certains
commerciaux d’être reliés en permanence à leur entreprise. Trois commerciaux sur neuf disposent
d’une connexion 3G. Les six autres sont seulement reliés au réseau Wi-Fi et sont donc contraints de
passer au bureau pour échanger et mettre à jour des données, ce qui les empêche donc de travailler en
temps réel et d’utiliser tous les atouts du système. Cet inconvénient disparaît avec l’amélioration de la
couverture du réseau.
Application 4 : L’informatique commerciale : un outil d’aide à la vente

1. Qu’est ce qu’un intranet ? À quoi sert-il ?
Un intranet est un réseau de télécommunication et de téléinformatique privé, destiné à l’usage exclusif
d’un organisme, et utilisant les mêmes techniques et protocoles qu’Internet. Il permet aux membres de
l’organisme de communiquer et de partager certaines informations.
2. Quel intérêt présente un intranet pour des vendeurs nomades ?

L’intranet permet au vendeur nomade de conserver un lien permanent avec son entreprise, même
quand il se trouve sur le terrain. Pour les vendeurs nomades, c’est plus qu’un simple outil de
communication car il facilite la relation avec le client.
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3. Pourquoi peut on dire que « l’intranet s’inscrit de plus en plus dans une logique d’échanges »?
Avec l’intranet, le vendeur utilise des informations commerciales pour préparer ses visites et en
augmenter l’efficacité (informations descendantes). Il fait remonter, en contrepartie, à sa hiérarchie
des informations relatives à son action (informations montantes). Ce reporting quotidien permet au
manager de mieux piloter, à distance, l’action de son équipe. Cet échange vertical est complété par un
échange horizontal, puisque le commercial peut communiquer avec ses collègues, comparer ses
résultats et mesurer ceux de l’équipe.
4. Quelles sont les principales utilisations de l’intranet évoquées dans le texte ?

Le texte évoque deux catégories d’utilisations de l’intranet pour les commerciaux que sont le recueil et
la diffusion de l’information, d’un côté, et l’utilisation et l’échange d’informations clients, de l’autre.
Le recueil et la diffusion de l’information comprennent :
– la diffusion de l’information corporate, concernant l’entreprise, et destinée à créer et à développer,

auprès de l’ensemble du personnel, une identité et une culture d’entreprise, ainsi qu’un sentiment
d’appartenance ;
– la diffusion d’informations sur l’équipe de vente (conventions, séminaires, challenges, etc.) ;
– la gestion des ressources humaines (RTT, congés payés, notes de frais, etc.).
L’utilisation et l’échange d’informations clients s’opèrent par le biais d’un portail intranet. Les
commerciaux ont accès au CRM de l’entreprise, ce qui leur permet d’obtenir un ensemble
d’informations utiles à leur activité :
– le reporting des informations clients à la hiérarchie ;
– les FAQ (« Foire aux questions ») c’est-à-dire les questions récurrentes des clients ;
– les échanges avec les collaborateurs (résultats individuels, d’équipe, codes de bonnes pratiques) ;
– le développement d’outils d’autoformation ou de e-learning pour améliorer la relation client et

l’efficacité des vendeurs.
Page 20

Module 1chap2

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GESTION DE CLIENTELE 1 BTS MC

Module 1 : les fondements de la gestion de clientèles

Un système d’information est un ensemble structuré de moyens et de procédure qui permet de

A. La nature de l’information mercatique nécessaire à l’entreprise

B. Les sources de l’information

1. Les données primaires

2. Les données secondaires

a. Les sources internes

C. Les caractéristiques de l’information mercatique

1. Les critères de qualité de l’information

2. Les formes de l’information

II. Le système d’information mercatique (SIM)

III. Le commercial au sein du SIM

A. Le commercial collecteur d’informations du SIM

1. Des informations quantitatives et qualitatives

2. Les outils technologiques

4. L’analyse des informations

B. Le commercial utilisateur d’informations du SIM

1. L’assistance aux contacts commerciaux

- la préparation des entretiens : la détection des besoins des clients, la fixation

2. La connaissance de la chaîne commerciale

3. La construction d’un plan d’action

4. Le développement de la capacité commerciale

5. L’apport des technologies de l’information

Les technologies de l’information enrichissent le système d’information et le rendent plus efficace. La

Avec 5 millions de clients, Groupama a développé un système d’information marketing au profit de

Quels sont les objectifs de votre politique de gestion de la relation client ?

Quelles sont les applications possibles de ce système ?

Quelles sont les évolutions à venir concernant ce système d’informations marketing ?

notamment la gestion du multicanal ou encore optimiser notre connaissance de la pression

I. Le système d’information mercatique (SIM)

D. Les composantes du SIM :

II. La place du commercial au sein du SIM

C. Le commercial collecteur d’informations du SIM

6. Des informations internes et externes

Les informations d’origine interne Les informations d’origine externe

a. Les informations commerciales a. Les informations commerciales

7. Des informations de qualité

Les informations collectées doivent être :

8. Les outils technologiques

10. L’analyse des informations

D. Le commercial utilisateur d’informations du SIM

6. L’assistance aux contacts commerciaux

 le choix des moyens d’approche (courrier, téléphone, rendez-vous) ;

7. La connaissance de la chaîne commerciale

8. La construction d’un plan d’action

9. Le développement de la capacité commerciale :

10. L’apport des technologies de l’information

Les technologies de l’information enrichissent le système d’information et le rendent plus efficace. La

I. Le système d’information mercatique

Application 1 : Le rôle du SIM

Document : Accor fidélise sur le web

Construire et enrichir la base de données clients pour la mettre au service du « e-CRM » et de la

Collecter des adresses

Synergies entre les sites

Marketing Direct, n°103.

II. Le commercial au sein du SIM

Document : Mettre en place un reporting pour suivre ses ventes

Tout sauf un outil de flicage

Une règle : le dialogue.

Chef d’entreprise magazine, n°18

1. En quoi consiste le reporting ? Quel est son rôle ?

Application 3 : L’informatisation du commercial