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Accueil » Administration des entreprises » L’impact de l’intranet sur la motivation dans
l’entreprise
Professeur responsable :
Vladimir IAZYKOFF
Année universitaire
2001/2002
Introduction
La motivation se place au centre des réflexions aujourd’hui. A l’heure de la mondialisation
de l’économie, à l’heure où l’avancée technologique n’est plus un privilège durable, la
productivité, et la qualité des services, donc la compétence et la motivation du personnel,
deviennent des éléments décisifs de la survie des entreprises. Ainsi, ce sont 97 % des 526
chefs d’entreprise interrogés récemment par l’association « Progrès du Management »
qui affirment que « motiver les employés est une préoccupation majeure ». Pourtant, en
faisant un rapide tour de la question, l’on s’aperçoit qu’ils donnent des définitions très
variées et floues de ce concept et que les moyens pour stimuler la motivation sont loin
de satisfaire.
D’autre part, dans un contexte de transformation profonde des organisations caractérisé
par un passage de l’entreprise fordiste à une entreprise qui s’articule progressivement
autour de réseaux ouverts, modulables et sans véritables centres, où la hiérarchie gagne
en souplesse, les conséquences en terme d’information, de communication,
d’organisation du travail, de management sont sans précédent. Ces bouleversements
agissent certainement par ricochet sur les éléments constitutifs de la motivation.
Ainsi, une question légitime se dégage de tels constats : L’Intranet, en tant que nouvel
outil de travail, peut-il être source de motivation pour le personnel ? Si oui, dans quelle
mesure ? Notre hypothèse de départ consiste à affirmer qu’Intranet constitue un facteur
de motivation. Notre développement nous conduira à affiner cette assertion en montrant
dans quelle mesure il influe sur la motivation.
Méthode de travail
De nos lectures croisées (études, documents d’entreprise, enquêtes, lectures plus
théoriques) concernant la motivation et l’impact d’Intranet relativement à différentes
dimensions de l’entreprise (organisation des hommes, et par extension, organisation du
travail), nous avons construit 5 sous-hypothèses que nous avons ensuite confrontées en
étudiant plus précisément l’Intranet chez Bayard, entreprise de presse et de multimédia
française bien connue.
Le rapport motivation/Intranet que nous avons défini, essentiel pour la construction des
sous-hypothèses, n’est pas toujours explicite. Nous avons pris le parti de mettre en
lumière certaines dimensions de la communication interne (de laquelle se dégage
Intranet) liées à la motivation, mais qui sont bien souvent laissées de côté. D’autre part,
nous tenons à préciser que ces 5 sous-hypothèses ne sont pas exhaustives, restons
modestes !
Notre volonté était d’interviewer également des salariés n’étant pas liés au projet Intranet
pour avoir des informations provenant des deux extrémités de la chaîne
communicationnelle : émetteurs pour les premiers, récepteurs et éventuellement acteurs
pour les seconds. Cependant, par défaut de temps, il nous a été impossible de réaliser
ces entretiens.
Néanmoins, notre étude détaillée de l’Intranet Bayard, ainsi que les retours d’information
concernant les usages de celui-ci nous ont permis de répondre dans une certaine mesure
à ces sous-hypothèses.
Nous allons commencer en première partie par développer les points forts de la revue de
littérature concernant la motivation et le rôle d’Intranet en communication interne. Nous
allons en dégager la construction de nos 5 sous-hypothèses. Dans la seconde partie,
nous confronterons ces sous-hypothèses à l’Intranet chez Bayard, ce qui nous permettra
d’appréhender dans quelle mesure chaque sous-hypothèse est valable. Ensuite, nous
nous efforcerons d’en tirer une portée qui peut s’incarner par des recommandations plus
générales.
Les efforts pour créer une « science de la motivation au travail », porteuse de méthodes
réellement efficaces, ne semblent pas avoir aboutis à des résultats unanimement
approuvés. Il est d’ailleurs difficile de se frayer un chemin dans l’abondance de
« recettes »…dont une partie émane des nombreux schémas théoriques dont certains
sont à leur tour flous, non démontrés (non testés dans les faits) et peu convaincants.
Une analyse scientifique de la motivation doit tenir compte que, comme tout élément
ayant trait à l’organisation de la vie en société, le travail, et donc la motivation au travail
sont des construits sociaux. Le rôle du travail dans la vie, dans le développement de la
personnalité, dans les normes et valeurs sociales évolue avec le temps et diffère selon les
cultures. D’où la nécessité de considérer cet objet d’étude – la motivation – comme une
notion protéiforme et de la traiter à sa juste valeur : sans parti pris. Et en tenant compte
du lien qui existe entre les ressorts individuels de la motivation, les méthodes qui
permettent de les stimuler et les valeurs, l’idéologie, les représentations dominantes, en
bref, la culture du travail. Observation d’autant plus pertinente dans la mesure où les
conditions socio-économiques et géographiques du travail changent considérablement.
Bien entendu, nous partons du postulat que l’environnement organisationnel influe dans
une certaine mesure sur la motivation, même s’il existe des facteurs plus personnels, liés
à l’individu même, à ce qu’il vit au moment » T » de sa vie etc. Notre objet central est
donc d’identifier les facteurs environnementaux susceptibles de relancer et de soutenir
l’effort individuel.
Nous allons faire un rapide tour des diverses théories de la motivation, non par érudition,
mais pour cerner au plus près les diverses caractéristiques qui composent cette notion de
manière à construire sur des bases solides notre étude « de terrain » et notre
raisonnement.
Cet agencement hiérarchique traduit bien l’idée selon laquelle chaque besoin est
motivant…jusqu’à ce qu’il soit satisfait, un autre besoin plus élevé dans la pyramide
prenant se place.
Les hypothèses à la base de ce modèle sont critiquables : trop idéal typique, trop poussé
à l’extrême. Peut-on réduire le comportement d’un homme à la satisfaction des besoins
les plus élémentaires ? Peut-on affirmer que les besoins tels qu’il les caractérise sont
universels ? Peut on postuler qu’une fois un besoin satisfait, il disparaît ? Comment le
concevoir alors que les besoins primaires réapparaissent chaque jour ? quoi qu’il en soit,
ce modèle n’a jamais pu être validé par l’expérimentation. Cependant, cette analyse en
terme de besoin, si elle s’élargit à une potentielle application dans le monde
professionnel (ce qui n’était pas l’objet de Maslow) permet de concevoir la motivation
autrement que comme un échange travail-récompense (Taylor)… et soulève certaines
problématiques qui permettent à la recherche d’avancer. Peut-on créer des besoins ?
Certains besoins sont-ils plus motivants que d’autres ? Peut-on mesurer les besoins ?
Ce modèle se différencie des précédents en ce qu’il distingue les besoins propres à tous
les êtres vivants de ceux des êtres humains. Il postule que seuls ces derniers ont des
effets « motivants » alors que les autres, nommés « besoins d’hygiène » seraient
seulement susceptibles de réduire l’insatisfaction. La portée d’un tel postulat est de taille
puisqu’elle pose le problème d’une façon inédite : « existe t-il une source de motivation
indépendante de traditionnelles récompenses au mérite ? » (étant entendu que ces
dernières appartiennent aux besoins d’hygiène).
Herzberg a fondé sa théorie sur une analyse thématique de bons et mauvais souvenirs
concernant la vie professionnelle d’individus par le moyen d’entretiens. Cette distinction
bons/mauvais souvenirs lui permet d’opposer aux sources de motivation les simples
remèdes à l’insatisfaction (induits par les « besoins d’hygiène », voir plus haut). Les
sources de motivation qu’Herzberg nomme les « motivateurs » (facteurs de motivation
intrinsèques) sont liées au contenu des tâches : intérêt pour le travail en lui-même,
responsabilités, autonomie, réussite. A l’inverse, les remèdes à l’insatisfaction se
rassemblent dans le contexte du travail : salaire, sécurité, relations avec les collègues,
conditions matérielles de travail (etc) et ne possèdent pas ce pouvoir motivant, stimulant.
L’apport principal de herzberg est d’avoir privilégié une dimension peu étudiée rentrant
cependant en compte dans l’ananlyse de la motivation : le rôle des conditions sociales et
organisationnelles. Il a également formulé des « solutions » concrètes destinées aux
cadres dirigeants.
3. Typologie de Ronen
Pour lui, les besoins sont liés à ce que chacun d’entre nous valorise. Ainsi,
l’environnement du travail, ainsi que les conditions mêmes du travail satisfont plus ou
moins bien ces besoins. Il tente alors d’établir une liste exhaustive des aspects de
l’environnement du travail susceptibles d’être plus ou moins valorisés. Ensuite, il effectue
une analyse statistique de l’importance accordée à chacun de ces aspects. Il parvient
donc à constituer des ensembles homogènes regroupant ces valeurs autour de 2
dimensions fondamentales de telle manière que chaque valeur puisse être placée dans
chaque cadrant délimité par ces dimensions.
Un 1er axe représente le degré de matérialité contenu dans les valeurs de travail, le
second allant de l’individualisme vers le collectivisme.
INDIVIDUALISME
Avantages matériels Présence de défis
Sécurité du travail Valorisation des compétences
Horaires possibilités de formation
Conditions de travail
MATERIALISTE NON MATERIALISTE
Relations avec les collègues possibilités de promotion
Relations avec les cadres autonomie dans le travail
Marques d’estime
Salaire satisfaisant
COLLECTIVISME
Ses études, validées par plusieurs autres expériences dans d’autres pays, montrent qu’il
est possible de faire une description exhaustive des besoins dans le contexte
professionnel et que cette description peut faire l’objet d’une analyse statistique. Les
résultats obtenus ont ainsi d’autant plus force de preuve.
Pour tous ces modèles, l’environnement est traité d’une manière trop mécanique, laissant
les individus passivement soumis aux contraintes de la situation. Or, la motivation n’est
pas un comportement passivement déterminé par l’environnement, mais elle est une
résultante d’une interaction active entre l’individu et son environnement.
Herzberg, F., Work and the nature of man, New York, Mentor executive Library, 1966
Ronen, S., “Cross national study of employee work goals”, international Reviews of
applied Psychology, 1979
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