bonjour tout le monde

map and co
professeur d'enseignement supérieur
habilité à la faculté
économique et social d'agadir
universités et blanc aura je suis avec
vous pour présenter les différentes ces
concepts concernant le module management
stratégique amodu programmés dans le
cadre de la filière économie gestion
semestre si c'est dans le cadre de la
séance d'aujourd'hui nous allons mettre
l'accent sur l'analyse de portefeuille
d'activités on a déjà commencé ce
processus
la semaine la séance dernière dont le
sens où on a présenté la le cycle de vie
de produit comme étant un premier outil
est utilisé par des stratégies l'adex en
général pour positionner l'ensemble de
ces d'as aujourd'hui nous allons
enchaîner dans la même veine d'idées et
nous allons présenter les deux matrices
la matrice bcg est la matrice bcg de
matrix autonomie alors comme je
l'expliqué déjà dans la séquence
précédente
une matrice c'est une combinaison entre
deux variables permettant à l'entreprise
de simplement de positionner ses
différentes das selon les deux variables
utilisées selon les deux variables
croisés donc c'est un processus c'est un
outil d'aidé à la décision permettant à
la structure tout simplement de prendre
la décision et de rendre ses décisions
stratégiques plus pertinente
nous allons commencer par le tea le plus
important et le plus connu dans ce sens
à savoir la matrice baies séchées
alors la matrice bcg c'est comme je
viens de citer
c'est parmi les premiers outils utilisés
par les entreprises dans ce sens c'est
un outil d'aidé à la décision qui
s'appuie sur un principe clair la
méthode bcg et se base sur tout
simplement la notion de cycle de vie de
produit donc on essaie de positionner le
produit
le cycle
le das selon le cycle de vie de produit
les indicateurs utilisés par la matrice
des cg pour assurer son positionnement
sont deux variables sont deux
indicateurs le premier indicateur c'est
la croissance du marché
alors là on essaie de mesurer de
présenter la croissance du marché par
rapport à ce das est ce que la
croissance et des fortes ou ce que cette
croissance et les faibles donc
automatiquement chaque fois qu'on parle
de croissance
on parle de besoin de liquidités si la
croissance est importante et le forte ça
signifie qu'on a un besoin en termes de
liquidité ça signifie qu entreprise doit
investir davantage
deuxième indicateur utilisé ses parts de
marché relative de l'entreprise donc
c'est la part de marché de l'entreprise
par rapport à ses concurrents les choses
on peut faire référence ici à deux
situations des parts de marché ford et
des parts de marché faible denquête bien
sûr on est dans la logique de
comparaison une logique de
positionnement par rapport à la
concurrence
donc si la croissance de marchés mesure
le besoin en termes d'investissements
part de marché relative mesure tout
simplement la rentabilité dégagée par
l'entreprise donc on doit positionner
les daces selon ces deux indicateurs
on croise à la fois le besoin en terme
d'investissement c'est croissance et la
rentabilité générés par le das ou le
produit c'est tout simplement part de
marché relative donc on doit croiser ces
deux variables
c'est le principe de la matrice bcg si
on croit ces deux variables
nous allons avoir quatre situations 4
case stratégique et qu'on peut le
constater le taux de croissance est peut
être fort commune peut être fait l'a
donc on essaie de positionner les daces
selon le taux de croissance deuxième
élément part de marché relative c'est
part de marché relative s'aperçoit
départ très forte au départ qui sont
faibles donc automatiquement
en croisant ces deux indicateurs on va
voir quatre situations stratégiques ou 4
positionnement stratégique
alors ce qu'il faut comprendre et ça va
aussi par rapport à ce poids en termes
de croissance faible est élevé et en
termes de parts de marché fortes et
faibles les différentes das doit figurer
dans la matrice sous forme de cercle
donc par exemple ici on a 5 e das 1 2 3
4 5 et chaque das le diamètre de chaque
cercle il représente simplement le
chiffre d'affaires réalisé par
l'entreprise par rapport à ceux des
sables est relativement aux autres das
donc l'entreprise ou objectif c'est quoi
c'est de positionner les différentes da
ce sont les quatre situations suivantes
donc ici l'entreprise et les devants une
carte qui va lui permettre de
positionner les daces selon quatre
situations première situation
c'est ce qu'on appelle de simplement
activités vilaine deuxième situation
c'est ce qu'on appelle activités vedette
troisième situation activité vache à
lait 4ème et dernière situation c'est ce
qu'on appelle poids mort nous allons
voir chaque situation et chaque position
à part nous allons commencer par
l'activité dilemme ce qu'on appelle das
ville est alors c'est quoi une activité
dilemme regardez bien comme je
l'expliqué tout à l'heure on a un taux
de croissance de marché qui est très
fort donc la réponse elle est forte et
en même temps on a des parts de marché
relative qui sont faibles dans taux de
croissance fort ça signifie quoi que
l'entreprise doit investir donc un
besoin en terme d'investissement mais au
même temps les parts de marché sont
faibles donc la rentabilité dégagée et
les faibles comme situation
le marché et les promoteurs pour
l'entreprise pourquoi le prometteur
parce que de croissance est là le marché
en termes de croissance et la fiche en
toc est important et significatif
et les promoteurs pourquoi parce que
cette activité par la suite peu
développé des parts de marché pour le
moment est un inconvénient lequel c'est
que mes parts de marché sont faibles je
dois investir mais je ne gagne pas assez
mais peut-être soit sans activité
d'avenir sur ses activités qui vont
permettre par la suite à l'entreprise de
dégager des rentabilités assez
importante
donc le marché semble promoteurs mais
l'entreprise et les mâles policiers
pourquoi parce que des parts de marché
sont tout simplement faible à ce niveau
là l'entreprise de pose une question
légitime laquelle tout simplement est ce
que il doit préserver cette activité est
ce qu'il doit continuer à investir dans
cette activité au tout simplement
il doit quitter et abandonner ce segment
au cdas alors là bien sûr c'est
l'évolution des parts de marché
d'entreprises qui vont apporter des
éclaircissements et des éléments de
réponse à cette question donc deuxième
activité que nous allons voir deuxième
domaines d'activité stratégiques en
terme de position stratégique c'est ce
qu'on appelle le das vedette ou les
activités vedette alors regardez bien le
point commun entre vedettes et dilemme
c'est que ils ont un taux de croissance
fort la même chose l'activité vedette
hélas un taux de croissance fort ça
signifie quoi celle ci fit que il ya un
besoin en terme d'investissement mais ce
qui est important aussi c'est que les
parts de marché sont aussi importantes
forte donc à la fois j'ai une
rentabilité significative
g j'arrive à réaliser des flux
financiers importants mais en même temps
j'ai des besoins en termes
d'investissements ce que je gagne je
dois investir donc les deux critères
suivants affiche la situation suivante
croissance de marchés forte et parts de
marché tout simplement relative donc
cette activité de point de vue évolution
et les coûteuses pour l'entreprise
pourquoi parce qu'il ya un besoin en
termes de financement et
d'investissement
ceux sans activité qui écoutait tout
simplement cher mais ce sont des
activités aussi qui
les réalise des rentabilités assez
importante parce qu'on a des parts de
marché significatifs donc cette activité
par la suite surtout avec la baisse en
termes de besoins d'investissements
l'entreprise va être rentable dont par
rapport à cette activité et dont ce
domaine d'activité stratégique donc
cette activité c'est généralement une
activité d'avenir
c'est une activité d'avenir pour
l'entreprise troisième situation là
maintenant nous allons faire appel à des
activités qui affiche est tout
simplement un taux de croissance faible
donc automatiquement un besoin en terme
d'un fonds d'investissement qui est
faible donc là l'activité vaches à lait
une activité caractérisée par une
croissance de marché très faibles
pourquoi parce que on n'a pas besoin
d'investir ya pas ce besoin en termes
d'investissements et part de marché
relative et sont fortes
donc j'arrive à réaliser des flux
financiers tant que j'arrive à avoir
plus de rentabilité financière
mais en même temps en terme
d'investissement mes besoins
d'investissement sont faibles donc
l'entreprise généralement sur ce genre
d'activités il est très rentable et la
rive à réaliser des idées des bénéfices
assez important donc ces activités sont
anciennes pourquoi anciens parce que
généralement et santé voulu d'une
activité de dilemme activités vedette
activité vache à lait ce sont des
activités généralement ayant pu
bénéficier de ce qu'on appelle l'effet
d'apprentissage et l'effet d'expérience
c'est à dire que c'est entre
l'entreprise dans ce cas là il arrive à
réaliser des bénéfices ont s'appuyant
sur ce qu'il a déjà investi auparavant
donc l'entreprise et va mettre l'accent
sur les coûts sur la maîtrise du coût
sur la baisse des coûts pour rendre
activités plus rentables
donc elle réalise elle se sent activités
génératrices de liquidités
donc elles financent le développement
d'entreprises parce que mes parts sont
importantes
le chiffre d'affaires il est là les
ventes sont là et le besoin en termes
d'investissement et les faits
donc automatiquement ce que je gagne ce
que je réalise en termes de bénéfices je
les injecte dans d'autres activités
donc ce genre d'activités les vaches à
lait finance tout simplement les autres
activités donc dans ce cas là
l'entreprise par rapport à l'activité
vache à lait et la tendance généralement
à mettre en place une stratégie de
volumes
dernière activité c'est ce qu'on appelle
l'activité poids mort regardez bien on a
toujours cette situation caractérisée
par croissance de marché faible donc le
marché affiche un taux de croissance
très faible mais en même temps parts de
marché sont faibles
donc j'arrive pas à réaliser des ventes
assez importante mais parts de marché
sont limitées et au même temps les
boeufs le besoin en termes
d'investissement et les faibles ceci dit
quoi que ces activités sont généralement
très ancienne et généralise peu de
l'équipe 2 de liquidité et au même temps
y'a pas un avenir en termes d'évolution
et en termes de matières dans ce cas là
l'entreprise pose la question suivante
qu'est ce qu'il faut faire pour booster
ses activités et le rendre par la suite
des activités dilemme ou qu'est-ce qu'il
faut faire tout simplement pour assurer
à un retrait par rapport à ses activités
alors dans ce cas là il faut pas oublier
que beaucoup d'entreprises sap ou sur
leur processus de recherche et
développement en termes d'innovation en
termes de créativité pour rendre ses
activités pour mort des activités
dilemme donc voilà sur les quatre
activités
les quatre positions stratégiques seront
la matrice bcg donc pour chaque activité
l'entreprise doit prendre une décision
stratégique
nous allons commencer par la première à
savoir dilemme rappelez vous une
activité caractérisée par un taux de
croissance très importants et des parts
de marché faible
l'entreprise et doit opter swapo
l'investissement soit doit investir soit
et voir abandonner alors donc quelqu'un
il va investir
il va investir tout simplement lorsqu'il
constate que les parts de marché
augmentent donc ça signifie que cette
activité si une activité d'avenir
mais s'ils constatent que les parts de
marché stagne voire même ils baissent
alors dans ce cas là il doit assurer
tout simplement une stratégie de retrait
et d'abord pourquoi parce que cette
activité ne va pas tout simplement réel
permettre à l'entreprise de réaliser des
des cash flow assez important et de
qualité assez importante
donc là soit on doit investir ou de
simplement abandonner aussi des
engagements par rapport à l'activité
vedette
rappelez-vous que lorsqu'on parle
d'activité vedette on a un taux de
croissance très important très
significatif et on a des parts de marché
très importante aussi donc l'entreprise
est là qu à faire une chose conforter
consolider sa position
donc il doit maintenir sa politique
d'investissement et doit maintenir
l'effort déployé à ce niveau là parce
que cette activité par la suite va être
une activité future surtout si le taux
de croissance de marché baissent donc le
besoin en termes d'investissement
baissent et dans ce cas là on va
réaliser des l'église est très
importante par rapport à notre besoin en
terme d'investissement donc c'est une
activité par rapport auquel on doit
consolider la position troisième
activité savoir vache à lait donc on se
reparle de vache à lait c'est clair on a
des des parts de marché très
significative très importante mais en
même temps on a un taux de croissance
faible
c'est à dire que les décaissements
d'entreprise pas pour à cette activité
sont inférieurs par rapport à ses
encaissements par rapport à les
liquidités générées donc l'entreprise
elle doit mettre l'accent sur une seule
chose rentabiliser il doit rentabiliser
ses activités en termes
d'investissements en termes de coût en
terme de maîtrise de sa structure donc
il doit maintenir la position
concurrentielle
elle doit améliorer sa productivité donc
le mot magique par rapport à 7 à cette
situation c'est la productivité si la
maîtrise du groupe dernière activité
c'est le poids mort généralement quand
vous pouvez vous pouvez le constater on
est dans une logique de taux de
croissance faible une logique de parts
de marché faible donc généralement
l'avenir l'entreprise
n'est pas sûr par rapport à ces
activités qu'est-ce qu'ils font la
plupart des entreprises qui n'arrivent
pas à développer cette activité ou à
mettre en place un processus
d'innovation et la vendre dans ce cas là
on doit rentabiliser rapidement son
investissement et abandonner
progressivement donc il faut mettre en
place une stratégie d'abandon et de
retraite
donc voilà pour les quatre situations
pour les quatre positions stratégiques
comment l'entreprise peut agir comme une
entreprise peut mettre en place les
décisions stratégiques dans ce sens
investir ou abandonnés pour l'édile a
consolidé sa position pour les vedettes
ont réalisé pour les vaches à lait et
abandonner tout simplement pour les
poids morts attention
l'objectif derrière les illusions de la
matrice bcg c'est quoi quand je les dis
au départ c'est de positionner
l'ensemble des das par rapport à ces
quatre oppositions baba ces quatre types
d'activités bien sûr l'entreprise
l'objectif c'est de chercher à instaurer
un portefeuille équilibré mais parfois
entreprise peut trouver dans cette
situation c'est un portefeuille
déséquilibré regardez bien on a toutes
les activités de l'entreprise s'en
lasser ici vous avez activité vache à
lait et des activités point mort alors à
court terme l'entreprise et les
rentables elles réalisent des bénéfices
et réalise des liquidités c'est
important la rentabilité et les la la
profitabilité et de là mais le problème
se pose parfois c'est pas port à
l'avenir de l'entreprise
alors on réalise des profits grâce aux
vaches à lait mais on n'a pas des
activités futures
on n'a pas eu d'activité vedette les
activités de simplement dilemme donc là
l'entreprise normalement doit avoir un
portefeuille équilibré
regardez bien ce portefeuille équilibré
on à dilemme vedette vache à lait pour
amant on a en quelque sorte des
activités qui réalisent des liquidités
et qui financent d'autres activités
normalement
la logique stipule qu'une activité
dilemme va transformer va se transformer
à terme en activité vedettes et qui va
se transformer à terme
évitez vaches à lait et cette dernière
tout simplement en pour à mort c'est
comme le principe en fait c'est le
principe d'ailleurs du cycle de vie de
produit lancement croissance maturité
déclare lancement dilemme croissance
vedette maturité vache à lait et point
mort dilemme donc cette évolution va
permettre à l'entreprise de garder ce
qu'on appelle la continuité de son cycle
d'exploitation et son activité mais si
on a toutes les activités ici alors un
certain moment où on aura un problème de
continuité un problème en termes de
positionnement d'avenir donc voilà s'il
vous plaît tout simplement comment
l'entreprise peut utiliser cette matrice
pour positionner cdas avoir une idée sur
l'évolution future et avoir aussi une
idée sur le la situation en termes
d'investissements l'institution en
termes de liquidités générées par chaque
domaine d'activité stratégie la deuxième
matrice connaissent de l'envoi c'est la
matrice bcg 2 alors si une matrice qui a
été améliorée renouvelée par le cabinet
boston globe
c'est toujours dans le sens de
positionnement des activités et des
domaines d'activité stratégiques selon
deux indicateurs
alors la matrice bcg elle a été
améliorée
la deuxième matrix il a fait l'objet
d'améliorations par le cabinet bcg dont
le sens où il a pris en considération la
notion de la montage concurrentiel ainsi
que la possibilité de différenciation
concurrentielle
donc là on a croisé deux variables
la première variable bel avantage
concurrentiel
est ce qu'elle est faible ou élevée et
la possibilité de différenciation
concurrentielle
est ce que c'est possible il ya beaucoup
de possibilités ce que les possibilités
sont nombreuses
ou tout simplement elles sont limitées
donc croisement de ces deux variables de
ces deux indicateurs va donner lieu à
quatre situations stratégiques la
situation fragmenter la stratégie de
spécialiser de spécialisation la
situation d'impasse et la stratégie de
domination par
donc comme vous pouvez le constater et à
l'instar de la première matrice bcg un
donc sonné devant quatre positions
stratégiques
la première matrice bcg à il a mis en
place quatre activités à savoir dilemme
vedette vache à lait soit mort la
deuxième matrice de bcg et d'amis en
évidence situation fragmenté stradim
spécialisation situation aux stratégies
ou situation d'impasse et sera de
donation par l'écho alors comment ses
positions ses différentes activités nous
allons voir la première tivité à savoir
la stratégie où la situation fragmenté
alors dans ce cas là on a un avantage
concurrentiel qui est faible dans l
avantage concurrentiel et les faibles et
les possibilités de différentiation sont
nombreuses alors ça signifie quoi
regardez bien donc selon l'activité ou
les activités fragmenté ce sont
généralement des activités qui se
caractérise par des sources de
différenciation très importante c'est
l'efficacité
mais les avantages obtenus restent très
faibles donc automatiquement ya pas un
avantage significatif alors les
entreprises réalisent tout simplement
des bons résultats
il prospère mais aucune ne peut créer
davantage concurrentiel durable et
significative donc ça signifie quoi que
l'entreprise doit traiter les domaines
d'activité stratégiques cas par cas donc
il doit traiter les situations cas par
cas donc attention on peut mettre en
place une stratégie axée sur la
différenciation les sources des
différentes sessions sont nombreuses
mais la situation présente tout
simplement une caractéristique à savoir
que malgré cette différenciation
l'avantagé concurrentiel reste faible
deuxième situation au 2ème position à
savoir les activités de spécialisation a
lorsqu'on parle des activités de
spécialisation qu'on pouvait le
constater on est dans le cadre d'un
avantage concurrentiel très important
élevé et les sources de différenciation
sont multiples donc l'entreprise dans ce
cas là et doit mettre en place une
stratégie
axé sur la spécialisation donc la
stratégie de spécialisation dans ce cas
là et se caractérise par tout simplement
comme je viens de dire des sources
importantes en termes de différenciation
et un avantage concurrentiel qui est
significative donc l'entreprise dans ce
cas là il doit se spécialiser doit
choisir un prénom une niche un créneau
une niche est pour tout simplement
mettre en place une stratégie axée sur
la différenciation donc par la suite
l'entreprise d'être rentable donc
pourquoi on doit se spécialiser
parce que avec la différenciation on
peut créer un avantage concurrentiel
assez important donc tout simplement
l'entreprise doit porter une attention
particulière à ces activités pourquoi
parce que ce sont des activités qui
restent quand même qu'ils réalisent des
bénéfices kerry s de rentabilité mais
reste difficile à gérer
troisième situation à savoir les
activités de volume alors le terme
indique avec pertinence on parle de
taille de volume
si activité généralement sont casés par
un avantage concurrentiel très élevé et
regarder un nombre illimité de
possibilités de différentiation
c'est à dire qu entreprise n'a pas
beaucoup de sources de différenciation
et peut pas avoir plusieurs sources de
différenciation parce qu'ils sont
limités mais en même temps l'avantagé
concurrentiel reste significatif alors
dans ce cas là l'entreprise
elle doit mettre l'accent sur la
quantité plus le volume de production où
le volume de chiffre d'affaires aux
volumes de vente et la important
l'entreprise elle arrive à réaliser une
rentabilité assez significative donc à
ce niveau là l'entreprise doit jouer sur
tout simplement la taille la source de
différenciation la source soit disant de
d'une bonne
imposition concurrence y est c'est
mettre l'accent sur la taille sur
l'effet de volumes et de masse quatrième
et dernière situation selon l'activité
ou la matrice et cg c'est l'activité da
passe alors ce sont des activités
caractérisé pas toujours des sources de
différenciation limité et un avantage
concurrentiel
ferry donc il n'y a pas assez de sources
de différenciation et au même temps
davantage concurrentielle et les faibles
donc est dans ce cas là toutes les
entreprises réalisent soi-disant des des
rentabilités qui sont proches dont m
étant donné qu'on n'a pas un avantage
assez importance nous on n'arrive pas à
se différencier des concurrents on a
passé des sources de différenciation
donc presque les entreprises elles ont
la même situation donc ils les utilisent
les mêmes les mêmes axes stratégiques
peut être une stratégie et dans ce cas
là ya pas vraiment une grande différence
entre les différentes entreprises donc
dans ce cas là le ton que l'activité
donc le marché affiche un taux de
croissance
c'est une bonne chose ça signifie que on
va vous tuer quand même à exercer à
réaliser une rentabilité
mais dès le moment que le taux de
croissance du marché affiche de
simplement une baisse et dans ce cas là
l'entreprise va avoir un grand problème
donc aussi situation d'impasse va
pousser l'entreprise tout simplement à
trouver d'autres situations à mettre en
place un vestiaire par rapport à
d'autres nous activités peut-être
nouvelles activités et nos ventes
donc voilà supplée les quatre positionne
stratégique de da selon la bc giroud la
matrice bcg 2 dont convient d'expliquer
la notion de l'activité fragmenté
l'activité ou la cerise une
spécialisation la stratégie de
domination par les coûts la stratégie de
volumes et en fait de conduire sur la
stratégie d'un passé dont les situations
d'impasse donc l'entreprise dans ce cas
là et doit bien sûr positionner
l'ensemble des das par rapport à ces
quatre situations pour prendre en
considération la stratégie ou la
décision qui doit mettre en place
merci
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