bonjour tout le monde je m'appelle

mohammad bin course et professeurs

d'enseignement supérieur habilité à la
faculté des sciences juridiques
économiques et sociales d'agadir
université ibn auzeral je suis avec vous
pour présenter les différents éléments
portant sur le module management
stratégique
c'est un maudit programmés dans le cadre
de la filière économie gestion semestre
6
nous allons continuer dans le cadre de
ce module est aujourd'hui nous allons
mettre l'accent sur les deux matrices
concernant l'analyse du portefeuille
d'activités à savoir la matrice
m'accuser et la matrice adel
sachant que dans les séquences
précédente on a essayé de mettre en
exergue d'autres outils permettant d'un
asile portefeuille d'activités à savoir
le cycle de vie de produit ou le modèle
de cycle de vie de produit la matrice
bcg 1 est la matrice bcg 2 alors
aujourd'hui nous allons essayer
d'apporter plus d'éclaircissement par
rapport à la notion de positionnement de
portefeuille d'activités en s'appuyant
sur ces deux matrices nous allons
commencer par la première matrice à
savoir la matrice maclean's et alors
c'est quoi cette matrice est donc
toujours à titre de rappel une matrice
permet de croiser des variables afin par
la suite de permettre à l'entreprise de
positionner des activités par rapport à
ces deux variables aux deux indicateurs
donc la matrice matiz et qu'on appelle
second matrix a trait à tout attrait
marché et à tous entreprises est une
mars est une matrice qui prend en compte
l'attrait d'une activité ou l'attrait
d'un marché alors il porte tout
simplement sur la valeur que représente
ce marché où ce secteur pour
l'entreprise donc l'attrait d'une
activité et son degré de maturité et la
valeur qu'ils représentent pour
l'entreprise
donc là le premier élément ces mesures
et l'attrait de ce marché l'attrait de
cette activité pour l'entreprise donc la
maturité de l'entreprise la maturité
plutôt de secteurs d'activité et bien
sûr la valeur que représente ce marché
où cette activité pour l'entreprise
et deuxième indicateur aux variables
c'est les atouts de l'entreprise par
rapport à ses concurrents alors il
s'agit tout simplement de mettre en
lumière les atouts dont dispose
l'entreprise par rapport à ses
concurrents alors là on peut parler de
plusieurs atouts à titre d'exemple la
maîtrise de l'activité la notorité la
maîtrise des coûts le fait d'avoir un
avantage concurrentiel donc l'entreprise
doit énumérer tout simplement les
différents atouts qu'il dispose par
rapport à ses concurrents donc voilà les
deux bases de cette matrice makies et
vous avez l'attrait du marché
l'attrait de l'activité et vous avez là
tout de l'entreprise
on doit croiser assurer un croisement
une commision entre les deux variables
pour la suite définir les différentes
positions concurrentielles qui vont
permettre à l'entreprise par la suite de
prendre une décision
n'oubliez pas s'il vous plaît qu'on est
toujours à la recherche d'une pertinence
décisionnel et sept îles c'est un outil
dette à la décision
donc la matrice matrisez permet tout
simplement de d'avoir ou de positionner
l'ensemble des das des activités
d'entreprise en trois hommes et neuf
cases c'est ce que nous allons expliquer
par la suite donc en termes de
pertinence
on a neuf situation et on a trois zones
d'action stratégique pour l'entreprise
alors objectif derrière cette matrice
c'est tout simplement
premier élément important c'est que on
arrive à combiner et a croisé à la fois
des variables quantitative et des
variables qualitative et ça c'est un
élément très important dans le sens où
on dépasse le volet quantitatif des
choses et on met en place des jugements
voire même des indicateurs ayant cette
vocation qualitatif mais faites
attention chaque fois qu'on parle d'un
aspect qualitatif ya ce degré de
subjectivité qui s'impose donc dans ce
cas là on peut l'objectif principal de
cette méthode c'est qui sait qu'il va
permettre à l'entreprise de mesurer
sa position en croisant ces deux
éléments
et là il faut prendre la décision en
terme soit d'investissement soit en
termes de maintien soit en termes
d'abandon alors voilà comment il se
présente cette matrice comme je viens de
le dire
on doit croiser deux variables l'attrait
du marché
l'atout d'entreprise l'attrait du marché
ça peut être soit fort soit moyens soit
fermer les attraits peut être soit fort
soit moyens soient faibles alors que
l'atout de l'entreprise où les atouts
d'entreprise peuvent être soit aussi
fort moyen ou faible donc pour chaque
indicateur pour chaque variable
on peut mettre en évidence trois
situations fort moyen faible donc trois
jugements trois évaluations pour les
deux variables automatiquement
nous allons avoir neuf situation de case
stratégique
voilà une première case vous avez les
atouts de l'entreprise sont forts et les
attraits du marché sont forts alors dans
ce cas là c'est une première position
donc l'entreprise l'objectif c'est quoi
c'est de positionner par la suite
l'ensemble des das par rapport à cette
carte par rapport à cette matrice
pourquoi parce que tout simplement il
doit poser question il doit prendre une
décision par rapport aux différents d'as
en termes d'orientation stratégique à
moyen et à long terme en termes
d'investissements en termes d'abandon
mais aussi en termes de maintien
donc voilà souplet les différentes
positionne les différentes cases en
termes bien sûr de position stratégique
donc comme je le dis on a neuf cases
donc voilà une première deuxième
troisième et ainsi de suite
mais en termes de zone on a trois heures
voilà la première zone donc on part de
développement donc les trois situations
suivantes voient la deuxième
zone c'est lorsqu'on parle de
sélectivité et voit la dernière zone
lorsqu'on est abondant soit en abondance
électif aux abonnements graduelle et
abondon selon bien sûr l'intérêt de
l'activité d'entreprise donc chaque fois
qu'on croise l'attrait de l'activité aux
deux segments et les étaux de
l'entreprise par rapport aux concurrents
on peut avoir ces neuf cases et ces
trois hommes d'action trois zones de
rotation stratégie alors nous allons
voir la première situation
regardez bien ici on a cette position
selon laquelle l'attrait de segments où
les attraits des segments sont
importants sont forts et les atouts de
l'entreprise sont forts alors dans ce
cas là qu'est ce qui doit faire
l'entreprise et le doit à serait tout
simplement un développement il doit
maintenir son activité avant d'aller
bien il doit investir et va chercher la
domination dans le cas où soi-disant les
attraits et les atouts sans moyen ou
fort
donc là on parle de développement
sélectif à leur entreprise
elle doit choisir bien sûr les activités
par rapport auquel il doit assurer un
tel développement c'est à qui son
activité par rapport auquel je dois
maintenir je doit sélectionner les
investissements eux doit conserver l
avantage de doit tout simplement
décaissés en termes d'investissements et
je dois mettre en place un effort de
développement dans ce sens donc là ses
premières cases voilà donc la première
la deuxième et troisième sets ses trois
premières cases font référence à la
première ronde orientations stratégiques
dont la principale action c'est le
développement soit un développement
normal soit un développement sélectif
la deuxième zone voilà c'est dans le cas
par exemple où les atouts pour gagner
ici on a les attraits de chaque segment
sont faibles et il est une entreprise
sont importants mais aussi on a les
attraits de
chaque segment sont importants et les
aides aux entreprises on voit là la
deuxième zone
alors c'est ce sont ce sont ces trois
cases dans ce cas là l'entreprise doit
mettre l'accent sur la sélectivité ses
dires il doit sélectionner les activités
les segments les marchés par rapport
auquel il doit assurer un investissement
par la suite exemple et si l'entreprise
il doit sélectionner le segment par
rapport auquel il a plus de valeur
donc là la logique si tu pues qu' on est
dans une orientation sélection aussi
regardé par exemple si l'entreprise
il doit tester les opportunités de
croissance et doit chercher les niches
par rapport auquel il peut mettre en
place des alliances pourquoi parce que
l'entreprise sise à tous sont faibles
alors automatiquement il doit chercher
des alliances
malgré le fait que le marché et leur
présente des attraits assez important
assez significatif et une valeur pour
l'entreprise
nos entreprises ne disposent pas d'un
atout en termes de concurrence
automatiquement il doit chercher des
alliés et va chercher des partenaires
avec lesquels il peut nouer cette
relation et cette alliance donc la
deuxième zone
axé sur la sélectivité va pousser va
pousser l'entreprise tout simplement à
choisir les actions qui vont vous
permettre de maintenir cette position sa
position surtout lorsque le marché elle
est important et intéressant pour
l'entreprise dernière situation aux
dernières zones en termes d'orientation
stratégique c'est dont le cas on parle
d'abondance alors l'abandon dans ce cas
là par exemple les attraits de marché
sont faibles et les aides aux
entreprises sont faibles donc
automatiquement
l'entreprise doit minimiser les pertes
en réduisant les investissements ont
mettrais dans le coup et on se rend à
l'abandon tout simplement gratuit elle
alors dans ce cas là l'entreprise c'est
clair elle doit agir en termes d'abandon
et de retrait mais aussi on peut parler
d'abandon sélectif a lorsqu'on parle
d'abondance électif
par exemple ici l'entreprise doit
chercher
les niches où il ya un faible risque
qu'elle peut tout simplement maintenir
pour le moment
investir peut-être ces niches par la
suite vont afficher un taux de
croissance assez important pour
l'entreprise dont le cas contraire et va
tout simplement assurer un retrait donc
ici l'élément qui justifiait cet abandon
sélectif c'est à dire là on doit
sélectionner les niches que nous allons
garder c'est tout simplement parce que
on a des atouts ou des attraits qu'elles
sont plus ou moins moyen donc dans ce
cas là l'entreprise bien sûr il peut
orienter ses décisions autant d'abandons
sélectif alors en termes voilà ce
tableau et le résume en quelque sorte
l'orientation stratégique sono la
matrice bas qu'ils aient donc voilà la
première zone on doit maintenir comme
actions stratégiques et si on doit
maintenir sa position par rapport à
cette deuxième situation nous allons il
faut investir pour croître et c'est
investir sélectivement par rapport à
cette zone on doit investir
sélectivement choisir les
les niches par rapport auquel où les
actes les secteurs par rapport auquel on
peut assurer un tel investissement
mais en s'appuyant sur les partenariats
la rentabilité sélective protéger et se
reconcentrer et en dernier lieu bien sûr
ona cette situation caractérisée par
l'abandon de l'expansion limité en terme
de choix d'une chute et une rentabilité
sélective en termes de 2,2 segments ou
d'activités la matrice makies et
présente des avantages et des limites
alors en termes davantage cette matrice
et les très élaborés que les autres
matrix ce classique donc dont le sens
bien sûr de nombre de cases et aussi en
termes de zone d'orientation stratégique
si aussi une matrice et qui va permettre
à l'entreprise grâce à ces critères de
prendre en considération la synergie
entre les différentes dates donc là
n'oublie pas que on s'intéresse à la
notion de potentiel de toute
l'entreprise mais aussi daterait du
marché et de valeur de ce marché pour
l'entreprise en terme de limites quand
je les dis au départ sur matrix ou un
degré de subjectivité très important et
très significatif alors automatiquement
c'est très difficile à construire et à
mettre en place la deuxième batterie ce
que nous allons voir c'est la matrice
adhère alors c'est une matrice
stratégique qui va permettre à
l'entreprise toujours de positionner les
daces selon bien sûr c'est une plusieurs
variables
plusieurs indicateurs donc cette matrice
et la retenue la nuit en évidence deux
critères deux variables des indicateurs
premier indicateur c'est le degré de
maturité de l'activité alors là on s'est
appuyé sur le modèle de celle de vie de
produit donc en termes de démarrage
croissance maturité et déclare donc le
degré d'évolution de l'activité devrait
d'évolution du segment voire même degré
d'évolution de produits
et deuxième indicateur c'est la position
concurrentielle
alors lorsqu'on parle de position
concurrentielle regardez bien et le
mesure la force relative d'entreprises
par rapport à ses concurrents donc là on
essaie toujours de positionner
l'entreprise par rapport à ses
concurrents donc voilà les deux critères
utilisés par la matrice adhère rappelez
vous toujours de ce principe une matrice
croiser deux variables des indicateurs
de critères alors quand vous pouvez le
constater cette matrice
bien sûr il a mis en évidence plus que
20 cases fourreau termes de pertinence
mais en termes de d'orientation et de
zones stratégiques
on a quatre zones alors on a
développement naturel le développement
sélectif la réorientation et la bande
voilà une une présentation
deux des différences d'activité selon la
matrice adel alors cette présentation va
donner à l'entreprise une idée générale
sur ce qui doit faire ce qui doit
prendre en termes de décisions en termes
de décisions stratégiques tout en
prenant en considération les
caractéristiques des différentes
activités
on a essayé quatre grandes orientations
nous allons commencer par la première
situation alors cette situation où les
activités que se trouve donc cette
situation ce sont généralement des
activités qu'elles sont situées dans la
phase de démarrage de croissance et avec
une position concurrentielle ou un
positionnement concurrentiel dominant
efforts donc vous pouvez constater la
rentabilité et les importantes
alors pourquoi la rentabilité importante
parce que on a une position
concurrentielle assez significative
on a un investissement très un besoin
termes d'investissements très important
alors pourquoi ces besoins en termes
d'investissements parce que l'activité
en phase de démarrage et de croissance
donc il a besoin d'argent il a besoin de
financement donc automatiquement
on a une rentabilité importante un
investissement important le risque et
les plus ou moins intéressant n'est pas
très très très
très élevé donc dans ce cas là
l'entreprise doit développer ses
activités il doit maintenir la position
et continuer à investir dans ce sens
deuxième situation alors dans le cas où
la position concurrentielle ou le
positionnement concurrentiel
il est toujours dominant fort mais avec
une maturité assez avancé donc soit
l'activité est en phase de maturité soit
elle est en phase de déclin alors dans
ce cas là il n'y a pas un besoin en
termes d'investissements pourquoi parce
que l'activité est stand on n'a pas
besoin de financement il n'y a pas
besoin d'investissement donc
l'investissement et les négatifs dans ce
sens et les faibles la rentabilité et
les là pourquoi la rentabilité est là
parce que tout simplement on est on
dispose d'un positionnement assez
dominant est assez fort le risque est
faible pourquoi parce que tout
simplement on parle d'une activité qui
génère pour l'entreprise des des
rentabilités assez importante
le besoin en investissement et les faits
mais le taux de plus tôt la position
concurrentielle et les intéressantes et
les dominantes et porte donc là
l'entreprise
il doit projeter les boutons de cette
activité dont le futur en termes de
créativité en termes d'innovation parce
que si l'activité continue dans ce
rythme un certain moment alors là en
phase de déclin
l'entreprise la rentabilité la
durabilité d'activité va poser un grand
problème pour la secte ur troisième
situation aura des biens dans cette
troisième situation
le positionnement concurrentiel et les
défavorable ou marginales alors dans ce
cas là alors l'entreprise là un problème
donc déjà la position concurrence et
pose un problème en même temps on est en
phase de démarrage et de croissance ça
signifie quoi
c'est ce qui fait que una besoins
d'investissements regardez bien pourquoi
on a besoin d'investissements démarrage
croissance la rentabilité et les faits
pourquoi elle est faible part de marché
aux pollutions dit favorable au marginal
le risque et les très élevé donc
l'entreprise et n'arrête pas à réaliser
des liquidités et cash flow mais en même
temps il doit investir parce qu'il ya
besoin en termes de financement donc un
risque énorme entreprise
elle doit choisir quelle activité
maintenir et que l'activité a continué
en termes par pour quelle activité il
doit continuer en termes
d'investissements dernière situation on
regarde bien on l'entreprise
il a des activités en phase de maturité
avant c'est donc maturité ou d'éclats et
avec des situations où des positions
concurrentielles marginal d'offres est
défavorable donc là la rentabilité et
les pose un problème
alors pourquoi elle pose un problème
parce qu'on a des parts de marché très
faibles et l'activité est en déclin
le risque plus ou moins elle est là
pourquoi pas son entreprise il doit
poser la question par rapport à ce qu'il
doit maintenir ce qu'il doit abandonner
ce qui doit serait en retrait et
l'investissement s'impose avec acuité
alors pourquoi l'investissement se pose
avec acuité parce que l'entreprise et
doit toujours
il doit plutôt mettre l'accent sur
l'activité qu'il doit garder et
l'activité qu'il doit abandonner ses
activités qui doit garder doit investir
en termes de recherche et développement
en termes d'innovation et de créativité
donc là l'entreprise il doit revoir son
système sa position sa structure par
rapport bien sûr un ensemble de ses
activités
donc voilà les quatre situations qui se
posent par rapport à la matrice adl par
rapport à ce croisement entre la
maturité de l'activité en termes de
cycle de vie et en termes de
positionnement concurrentiel
quels sont les avantages de cette
matrice la matrice adel
c'est une matrice très intéressante et
présente un avantage dans le sens qu'il
est plus dynamique pourquoi parce qu'on
parle de l'évolution donc lancement
croissance maturité déclin
on est dans cette logique d'évolution
aussi c'est une activité qui met
l'accent sur les risques par rapport à
chaque secteur d'activité donc
l'évolution bien sûr voir prendre en
considération cette notion de risque
concurrentiel tout en prenant en
considération bien sûr la rivalité
concurrentielle
mais comme les mythes et a toujours la
notion de subjectivité donc la matrice
et les beaucoup plus qualitative à et là
en termes d'élaboration et à ce degré de
subjectivité qui peut nuire à la qualité
de de cette matrice
donc voilà un résumé des différentes
matrices en terme de deux variables et
en termes de précision
donc la matrice bcg makies et adel
donc en termes de variables atouts et
attraits la matrice bcg fait référence à
la notion de part de marché de
croissance et dans lieu à quatre cases
un but stratégique la même chose pour la
matrix bcg de mackenzie et dont le lieu
où ils combinent où il croise les deux
êtes tous et à très suivant force
compétitive et attraits du marché à
moyen terme en termes de pertinence
neuf cases stratégique adèle les ai tous
et la position concurrentielle
la tresse et la maturité du secteur du
métier en termes de précision 20 cases
ou 20 situation stratégique
donc voilà s'il vous plaît les
différents outils d'aidé à la décision
et utilisés par les entreprises pour
analyser pour diagnostiquer son
portefeuille d'activités les matrices
les matrices stratégiques ou du matrix
d' analyse du portefeuille d'activités
d'entreprise représente des avantages et
des limites en termes davantage certes
elle présente
il apporte une vue synthétique de la
situation des entreprises parce qu'on
essaie de positionner l'ensemble des
domaines d'activité sur ses différentes
matrices donc en quelque sorte
celle ci permet aux entreprises d'avoir
une idée claire une vue synthétique des
choses donc une représentation que je
viens de dire graphique claire et
simplifiée des situations plus complexes
en terme sur taux de croisement de
variables et l'intègre le volet
financier marketing et stratégique
il permet d'identifier les stratégies à
mettre en place des stratégies
concurrencer dans le sens d'orientation
et permet aussi d'aider en fait
le stratège à prendre la décision mais
en terme de limites
malheureusement il reste des outils
d'aidé à la décision qui réduisent la
réalité 3 parce que tout simplement le
fait d'utiliser deux dimensions ne
pousse à poser la question suivante est
ce qu'on peut présenter un état des
lieux tout simplement que sur deux
indicateurs
elle ignore parfois le lien est souvent
le lien entre la conception et la mise
en oeuvre donc ça c'est un élément aussi
négatif dans ce sens on intègre pas les
aspects organisationnels et politique
les aspects surtout qui concerne la
l'organisation d'entreprise caumont et
se structurent la configuration
structurelles et à cette logique
statique donc second on la critique par
rapport à ses points est aussi un
élément très important c'est que la
notion de subjectivité est un élément
aussi central dont l'analyse pour des
utilisations de ces matrices donc voilà
en quelque sorte les points forts et les
points faibles de ces utile ceci dit que
l'entreprise doit s'appuyer sur ces
matrices mais juste pour avoir une idée
claire sur sa situation et doit
s'appuyer sur d'autres logiques d'autres
facteurs d'autres outils pour prendre
une bonne décision et décision
stratégique pertinente
merci
Français (générés automatiquement)