ares sont ceux qui réussissent professionnellement

sans avoir un tant soit peu confiance en eux.

Pourtant, du plus jeune qui démarre son premier vrai
emploi au dirigeant le plus chevronné au sommet de
son organisation, il arrive à tout le monde de douter
par moments – ou pendant des jours, des mois,
voire des années – de sa capacité à relever certains
défis. Si nul n’est à l’abri de telles crises d’insécurité
professionnelle, elles ne doivent pas nous paralyser.
« La confiance en soi est synonyme de sécurité, qui est
synonyme d’émotion positive, qui est synonyme de
meilleure performance », explique Tony Schwartz,
président et P-DG de The Energy Project et auteur
de « The Way We’re Working Isn’t Working: The Four Forgotten
Needs That Energize Great Performance » (d’abord paru sous le
titre « Be Excellent at Anything: The Four Keys to
Transforming the Way We Work and Live », NDLR).
Mais il reconnaît que « l’insécurité affecte,
consciemment ou non, tous les êtres humains qu’[il a]
rencontrés. » Pour arriver à dépasser ce sentiment de
doute, il faut commencer par évaluer honnêtement ses
capacités (et ses défauts) puis se sentir suffisamment
bien pour capitaliser dessus (et les corriger), précise
Deborah H. Gruenfeld, professeure de leadership et de
comportement organisationnel et codirectrice de
l’Executive Program for Women Leaders de la Graduate
School of Business de l’université de Stanford. Voici
comment y parvenir et comment entrer dans le cercle
vertueux que décrit Tony Schwartz.
Préparez-vous
Votre professeur de piano avait raison : c’est en forgeant
qu’on devient forgeron. « Le meilleur moyen de bâtir sa
confiance en soi dans un domaine donné, c’est d’y
consacrer de l’énergie et de travailler dur », explique
Tony Schwartz. Persuadés que leurs efforts seront
vains, beaucoup abandonnent quand ils se disent qu’ils
ne sont pas bons dans tel métier ou telle tâche. Mais
Tony Schwartz soutient qu’un entraînement bien pensé
l’emporte presque toujours sur une aptitude naturelle. Si
vous doutez de votre capacité à faire quelque chose
(parler devant un large public, négocier avec un client
difficile), commencez par vous entraîner dans un
environnement rassurant. « S’entraîner peut être très
utile et est hautement recommandé parce que, en plus
de forger sa confiance en soi, cela tend à améliorer la
qualité de ce que l’on produit. Déroulez votre présentation
importante plus d’une fois avant le jour J. Faites un galop
d’essai avant d’ouvrir un nouveau magasin », explique
Deborah H. Gruenfeld. Même les individus qui sont
confiants en leurs capacités peuvent l’être plus encore
avec une meilleure préparation.
Ne vous mettez pas des bâtons dans les roues
Les gens confiants ne sont pas seulement prêts à
s’entraîner, ils sont aussi prêts à reconnaître qu’ils ne
savent pas tout – et qu’ils ne peuvent pas tout savoir
(lire aussi la chronique : « Le paradoxe du ‘Je sais tout’ »).
« C’est mieux de savoir quand on a besoin d’aide,
affirme Deborah H. Gruenfeld. Un certain degré de
confiance en soi (en particulier, en sa capacité à
apprendre) est indispensable pour pouvoir admettre qu’on a
besoin de conseils ou de soutien. »
A l’inverse, ne laissez pas votre modestie être un frein.
Souvent, les gens se préoccupent trop de ce que les
autres vont penser pour se concentrer sur ce qu’ils ont à
offrir, selon Katie Orenstein, fondatrice et directrice de
The OpEd Project, une organisation à but non lucratif qui
donne aux femmes les moyens de peser sur les
politiques publiques en soumettant leurs tribunes à des
journaux. « Quand vous prenez conscience de votre
valeur pour les autres, la confiance n’est plus une
question d’autopromotion, explique-t-elle. En fait,
confiance n’est même plus le mot juste. Il faut plutôt
parler de raison d’être. » Au lieu de vous ronger les
sangs à vous demander ce que les autres pensent de
vous ou de votre travail, concentrez-vous sur la façon de
penser unique que vous offrez.

Obtenez du feed-back quand vous en avez

besoin
S’il vaut mieux éviter de compter entièrement sur
l’opinion des autres pour donner un coup de fouet à son
ego, l’approbation peut aussi se révéler très efficace
pour construire sa confiance en soi. Deborah H.
Gruenfeld conseille de demander son opinion à
quelqu’un qui se soucie de votre développement et de
votre performance. Mais ne sollicitez du feed-back qu’auprès
de personnes que vous savez tout à fait honnêtes :
Deborah H. Gruenfeld fait ainsi remarquer que si l’on
n’obtient que des commentaires positifs sur son travail,
on finit par ne plus les croire. En revanche, vous devez
vous servir de tout commentaire positif sincère comme
d’un talisman.
N’oubliez pas non plus que, certaines personnes ayant
besoin de plus de soutien que d’autres, il ne faut pas
hésiter à en demander. « Le White House Project (une
organisation à but non lucratif qui cherchait à accroître la
représentation des femmes dans les institutions, les
entreprises et le gouvernement américains, NDLR) a
ainsi montré que beaucoup de femmes ont besoin de
s’entendre dire qu’elles devraient se porter candidates
pour se décider. Ce qui n’est pas le cas des hommes,
qui n’ont pas besoin de l’approbation ou de
l’encouragement des autres », ajoute Deborah H.
Gruenfeld. Il n’y a pas de mal à avoir besoin de
louanges.

Prenez des risques

Jouer de ses points forts est une bonne stratégie tant
que cela ne vous empêche pas de relever de nouveaux
défis. Beaucoup d’entre nous ne découvrent de quoi ils
sont capables qu’après une véritable mise à l’épreuve.
« Essayez des choses que vous pensez être hors de
votre portée. L’échec peut être très utile pour construire sa
confiance en soi », ajoute Deborah H. Gruenfeld. Bien
sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire. « On se sent mal
quand il y a quelque chose qu’on ne sait pas bien faire.
Mais dans tous les domaines, pour s’améliorer, il faut
avoir la foi », explique Tony Schwartz. Cependant, ne
croyez pas que vous devriez vous sentir bien tout le
temps. En réalité, s’imposer un certain stress est la
seule façon de grandir. Faire appel au soutien des
autres peut vous faciliter la tâche. Deborah H. Gruenfeld
recommande ainsi de demander à vos supérieurs
hiérarchiques de vous laisser prendre des initiatives ou
de tester de nouvelles compétences quand les enjeux
sont relativement mineurs, puis de vous soutenir lorsque
vous vous efforcez de relever ces nouveaux défis.
Les principes à retenir
Etude de cas n°1
En 2010, le P-DG de Hospital for Special Surgery à New
York a demandé à Mark Angelo de créer et de mettre en
œuvre un programme destiné à améliorer la qualité et
l’efficacité. Mark était relativement nouveau dans
l’établissement. Il avait tout juste été nommé directeur
des opérations et des services et venait du monde des
affaires, dans lequel il avait évolué pendant un an avant
cette nomination. Malgré son expérience en stratégie
opérationnelle acquise du temps où il était consultant en
management, il ne connaissait pas bien les principes
Lean/Six Sigma dont il avait besoin pour ce projet et ne
se sentait pas suffisamment armé pour monter son
programme de A à Z. Il craignait en particulier de ne pas
être en mesure d’obtenir le soutien nécessaire des
médecins et des infirmières de l’hôpital. Qu’allaient-ils
penser d’un jeune administrateur sans expérience
hospitalière qui leur dirait comment améliorer la qualité
et l’efficacité ?
Pendant cinq mois, le projet a patiné, ce qui a érodé la
confiance en lui de Mark. Il savait que son appréhension
était en partie due à ses lacunes en ce qui concernait la
méthode Six Sigma. Il a lu quantité de livres et d’articles
sur le sujet et échangé avec des cabinets de conseil
experts ainsi qu’avec des hôpitaux qui avaient déjà mis
en œuvre avec succès des programmes similaires. Cela
a aidé, mais il n’était toujours pas certain de réussir à
convaincre les parties prenantes. « J’étais anxieux et
stressé parce que je n’avais aucune idée de la manière
dont j’allais transformer l’organisation. Je savais que je
ne pourrais pas le faire tout seul, que cela demanderait
un effort collectif qui inclurait l’équipe dirigeante et tout le
personnel », raconte-t-il.
Il a parlé au P-DG, qui l’avait soutenu depuis le début. Il
s’est également tourné vers sa famille, en quête d’un
soutien émotionnel. Ce faisant, il a compris que son
anxiété découlait de son désir d’être apprécié de ses
collègues et donc d’éviter les conflits. « Après de
nombreuses conversations avec mon P-DG et après
avoir observé la manière dont il gérait ce genre de
situations, je me suis rendu compte qu’il valait mieux
s’évertuer à être respecté qu’à être apprécié », explique-
t-il.
Cette prise de conscience a été un tournant pour Mark.
Au lieu de se soucier outre mesure de ce que les autres
pensaient de lui, il a cherché à faire ce qui était le mieux
pour les patients et pour l’institution. En décembre 2010,
il a présenté sa vision du programme à l’ensemble du
personnel médical. Inquiet de la manière dont elle serait
reçue, il savait que c’était un moment crucial. « J’ai
réussi à me tenir debout face aux parties prenantes les
plus difficiles et à leur présenter la vision que nous
développions depuis plusieurs mois », se souvient-il. Il a
été applaudi. « Finalement, ma confiance en moi a
grandi à toute vitesse et nous avons réussi à concevoir
un programme qui, depuis, a été déployé avec succès
dans tout l’hôpital. J’ai pu surmonter mes blocages
psychologiques et mon manque de connaissance pour
bâtir un programme qui permettra vraiment de
transformer la manière dont nous abordons
l’amélioration de la performance et la prise en charge
des patients », conclut-il.
Etude de cas n°2 
Julie Zhuo savait qu’elle avait des choses à dire, mais
elle n’était pas sûre de la manière de se faire entendre.
En tant que responsable du design produit chez
Facebook, elle avait acquis une expertise précieuse sur
les produits sur lesquels elle travaillait. Malgré tout, elle
n’avait pas suffisamment confiance en elle pour partager
ses idées. Elle avait l’habitude de travailler entourée
d’hommes. Cela avait été le cas à Stanford, où elle avait
étudié l’informatique, et c’était toujours le cas à présent,
chez Facebook. Elle savait que cela signifiait qu’elle
devait redoubler d’efforts pour s’exprimer. Mais ce n’était
pas seulement parce qu’elle était en minorité qu’elle
manquait de confiance en elle. Elle souffrait aussi
du « syndrome de l’imposteur » : elle avait le sentiment de ne
pas mériter ses idées, de ne devoir son poste qu’à un
concours de circonstances et non à son travail acharné.
Quand les ressources humaines lui ont parlé d’un atelier
proposé par l’Op-Ed Project à Stanford, Julie a été
intriguée. Après y avoir participé et avoir obtenu du feed-
back positif sur ses idées, elle s’est lancée dans un
projet auquel elle n’avait jamais pensé jusqu’alors :
écrire une tribune.
En novembre 2010, elle a publié dans le « New York
Times » un article intitulé « Where Anonymity Breeds
Contempt » et portant sur le danger de l’anonymat dans
les conversations en ligne. « Il a suffi que quelqu’un me
dise que j’en étais capable, explique-t-elle. Il ne m’était
jamais venu à l’esprit que je pourrais être publiée. Alors
qu’en fait, ça a été très facile. » Les réactions qu’elle a
obtenues lors de l’atelier, puis une fois de retour chez
Facebook, ont renforcé sa confiance en elle. Depuis, elle
reçoit beaucoup de soutien de la part de ses collègues,
ce qui l’encourage à s’exprimer. « Bien entendu, je
travaille toujours là-dessus, reconnaît-elle. Mais je suis
désormais une oratrice et une auteure bien plus cnfiante
que je l’etais