MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE «ABBES LAGHROUR» DE KHENCHELA
FACULTE DES SCIENCES ET DE LA TECHNOLOGIE

Département de Génie Civil

Spécialité  : Génie civil

Option  : Structures
Exposé de :

Les intervenants (contractants dans

l’opération de gestion)

Réalisé par :
 Tahri Manal
 Ayadi Messouda
 Maou Aymen

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 Introduction

La construction d’un bâtiment est une opération complexe qui nécessite la collaboration de
nombreux intervenants, Elle s’appuie sur un ensemble de dossiers comprenant des pièces écrites et
des pièces dessinées ayant un caractère artistique, technique, financier et administratif.

Le maître de l'ouvrage est une personne morale ou physique (particulier), privée (SCI, SA, etc.)
ou publique (État, collectivité, etc.). Lorsqu’il s'agit d'un maître d'ouvrage public, son rôle et ses
missions sont définis par le titre I de la loi n° 85-704 du 12 juillet 1985 dite «  loi MOP ». Cette loi
institue des obligations légales qui s'imposent au maître d'ouvrage public et traite des relations entre
la maîtrise d'ouvrage publique et la maîtrise d'œuvre privée.

Certaines personnes mentionnées à l'article I de la loi se voient également soumises au Code

des marchés publics. D'autres seront uniquement soumises à la loi sur la maîtrise d'ouvrage publique
mais pas au Code des marchés publics. La loi MOP mentionne que le maître d'ouvrage public ne peut
se démettre de ses obligations et se trouve dans l'obligation de rédiger un document appelé
« programme ». Bien évidemment, ce maître d'ouvrage public peut se faire aider pour l'aspect
rédactionnel de son programme mais il en est l'unique dépositaire vis-à-vis de la maîtrise d'œuvre.

La maîtrise d'ouvrage est à l’origine de l'expression fonctionnelle des besoins, représente très
fréquemment les intérêts de l’utilisateur final de l'ouvrage, et à ce titre le réceptionne, voire en assure
ou en fait assurer l'entretien annuel (s'il en est le propriétaire ou s'il a reçu mandat pour le faire).

Le métier de la maîtrise d'ouvrage couvre le spectre de l’ensemble des actions liées à la naissance et à
la vie d'un bâtiment ou d'un ouvrage de génie civil (infrastructure).

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 I- GENERALITES 

1-Les entreprises du bâtiment 

Définition : une entreprise de bâtiment regroupe un ensemble de biens et de personnes
dans le but d’exercer une activité de chantier pour réaliser des ouvrages.
D’après la nature des travaux qui l’exécute, les entreprises de Travaux Publics sont :
- de terrassement
- des Gros œuvres et Ouvrages d’Arts,
- des routes,
- des assainissements, etc.
Entreprises des Travaux Publics : sont classés d’après leur nombre de personnel en :
- petites entreprises : qui ont de 1 à 50 personnes et qui ont un organigramme.
2-Les missions d’un Chef de chantier :
Par rapport aux catégories des intervenants dans l’acte de construire, le
Chef de chantier est plus souvent placé dans la position de Maître d’œuvre, intitulé aussi et maîtrise
d’oeuvre. Dans cette fonction, on peut trouver pour un chef de chantier plusieurs types des missions,
en phase d’études ou d’exécution des travaux.
3- Financement et gestion des opérations :
Dans le domaine de la construction la démarche en coût global commence à prendre
corps dans la gestion des équipements et des services urbains et les éléments
composants d’un coût global sont les suivants :
- les coûts de construction ;
- les dépenses d’exploitation ;
- les dépenses de maintenance ;
- les dépenses d’amélioration ;
- le coût de démolition ;
- le coût de remplacement ; etc.
4-La gestion d’une collectivité :
-La gestion directe : ce mode de gestion concerne les formules dans lesquelles la commune conserve
la maîtrise du service public.
-La gestion intermédiaire : c’est une forme d’exploitation par laquelle un professionnel est
contractuellement chargé de faire fonctionner un service public.
-La gestion déléguée statutaire : consiste à octroyer une personnalité juridique distincte à une
institution de droit public, chargée de gérer une activité spécifique .

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5-La préparation de chantier :

II- PREPARATION DES TRAVAUX :

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1-Planification des travaux : un planning est une représentation graphique qui détermine
l’enclenchement des tâches de réalisation d’un projet, par rapport au temps.
-planning de gestion de projet : il est fait par l’architecte qui est maître d’œuvre son rôle est de
coordonner les interventions des lots des diverses entreprises.
- planning de gestion de production : qui est réalisé par le conducteur de travaux, et son rôle est
d’optimiser l’utilisation de la main-d’œuvre et le matériel de l’entreprise.

2-Analyse d’une installation de chantier : un plan d’installation de chantier définit les matériels
nécessaires à la réalisation des ouvrages et les cantonnements pour accueillir-le personnel du
chantier.
Ce plan d’installation de chantier sert aussi pour :
- obtenir les autorisations d’installation de grue, des branchements des réseaux.
- obtenir les autorisations d’installer le chantier suivant les règles d’hygiène et de sécurité des
services de l’inspection du travail.
Pour élaborer le plan d’installation de chantier on doit :
- analyser toutes les contraintes liées au site et à l’environnement.
- déterminer les caractéristiques de grue, des cantonnements, des ateliers, des dépôts, des réseaux,
etc.

3- Besoins et planification de :

 La main-d’œuvre : la main-d’œuvre productive concerne le personnel du chantier affecté
directement à la réalisation des ouvrages.
Les besoins de la main-d’œuvre se déterminent à partir :
- du fichier des ouvriers de l’entreprise (noms, qualifications, compétences, etc.).
- du bordereau des temps unitaires d’ouvrier ou d’équipe spécifiques à l’entreprise.
- des horaires de travail du chantier.
 Des matériaux : Les besoins en matériaux pour un chantier de bâtiment se déterminent pour
chaque ouvrage élémentaire à partir :
- des quantités d’ouvrages en œuvre à réaliser issues de l’avant-métré.
- des quantités élémentaires de matériaux entrant dans l’unité d’ouvrages, y compris les pertes dues
au transport ou à la mise en œuvre des matériaux (casses ou chutes).
 De matériels :

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- Les besoins en matériels d’un chantier de bâtiment se déterminent suivant-les modes constructifs
retenus en matériels affectés ou non, à la réalisation des ouvrages, à partir :
 des quantités d’ouvrage à réaliser (issues de l’avant-métré).
 de la durée d’utilisation ou des rendements des matériels comprenant la part de temps morts
inhérente à l’exécution sur chantier.
- Le temps prévisionnel d’utilisation d’un matériel, par nature de l’ouvrage, est :

- Le résultat doit être arrondi en nombre entier de jours et la somme de tous ces résultats donne le temps
total prévisionnel d’utilisation des matériels.

III- SUIVI DES TRAVAUX :

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1- Suivi d’avancement des travaux :
- A partir des travaux effectués durant le mois considéré, le conducteur de travaux situe l’avancement de
chaque tâche en exprimant soit les quantités d’ouvrages réalisés, soit en appréciant en pourcentage la
part que représente le travail accompli durant le mois ou le travail accompli depuis le début du chantier
(valeur cumulée).
- Le bilan mensuel des travaux peut être établi à partir des comptes rendus journaliers et les recettes du
chantier s’apprécient en effectuant le produit des quantités d’ouvrages réalisés par les coûts de
réalisation.
- Le planning journalier : une représentation graphique du déroulement des tâches d’une journée de
travail, d’une ou d’un ensemble d’équipes.
2- Contrôles sur chantier :
 Contrôles intérieurs : qui sont effectués par chaque intervenant à l’intérieur de son
organisation, afin d’assurer la qualité de sa production.
 Contrôles extérieurs : sont des contrôles effectués sur un intervenant ou sur un ensemble de
l’opération par un organisme compétent et indépendant des intervenants concernés. Ce contrôle
valide et valorise les contrôles intérieurs.
 Contrôle sur les matériels : L’objectif de ce contrôle consiste à garantir la sécurité du personnel
sur le chantier vis-à-vis de la présence ou de l’utilisation des matériels prévus.
 Contrôle des matériaux : L’objectif de ce contrôle consiste à s’assurer que les produits ou les
matériaux livrés sur le chantier sont bien conformes aux prescriptions demandées par le maître
d’œuvre.
 Contrôle sur l’ouvrage réalisé : L’objectif de ce contrôle consiste à vérifier la qualité des
produits fabriqués et la qualité des ouvrages réalisés par rapport des prescriptions du maître
d’œuvre.
 Contrôle sur la rentabilité et les coûts : L’objectif de ce contrôle consiste à récapituler
l’ensemble des dépenses engagées pour réaliser l’ouvrage. Le coût global de réalisation s’obtient
en effectuant la somme de toutes ces dépenses. Ce contrôle vise à établir le résultat financier de
l’opération en chiffrant l’ensemble des dépenses et l’ensemble des recettes de l’entreprise.
3-Le budget d’un chantier : un budget de chantier se déduit de l’étude de prix par un remodelage des
tâches classées chronologiquement dans l’ordre d’exécution des travaux. Il permet un suivi du chantier
fiable et réaliste. Les lignes de devis et les lignes de budget sont décomposées différemment avec des
unités d’ouvrages appropriées.

4- Le bilan de chantier : à mesure de déroulement du chantier on effectue un suivi financier des

dépenses engagées et on compare celles-ci au budget prévisionnel (point ‘0’ travaux). Lorsque le
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chantier est terminé, on dresse un bilan « fin de chantier » et ce travail de gestion consiste à
comparer l’ensemble des dépenses avec l’ensemble des recettes, afin de savoir si finalement
l’entreprise à pu dégager ou non une marge bénéficiaire réelle par rapport à l’objectif fixé à la
signature du marché (point ‘0’ commercial).
 Si le coût de revient réel du chantier est inférieur au coût de revient prévisionnel la marge est
négative (perte financière).
 Un bilan de chantier est composé de plusieurs parties composantes :
-le bilan de main-d’œuvre.
- le bilan des matériaux.
- le bilan des matériels.
- le bilan des débourses; etc.

IV- Guide de travaux pratique :

1-Les phases de gestion un projet :

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Phases 1 : Analyser le besoin
Le besoin n’est pas immuable, il est vivant, évolutif. Il résulte d’un décalage entre les
exigences de l’utilisateur et les fonctions (matérielles ou immatérielles) réalisées par le
produit ou service. Cette divergence peut également être causée par la présence de
fonctions superflues ou de fonctions non satisfaites. L’analyse fonctionnelle peut être un
outil indispensable pour la définition du besoin auquel doit répondre un projet.
Beaucoup de projets échouent faute d’avoir fait l’objet d’une véritable analyse du besoin.

Phase 2 : Etudier la faisabilité :

Avant de lancer un projet ou de l’accepter, il est pertinent de se demander si les résultats
escomptés justifie le projet, et si les moyens permettant l’aboutissement du projet sont
disponibles.
Il est également utile d’en définir par avance les risques. Dans tous les cas, il est
essentiel de lister avec le groupe de projet les risques du projet (exemple gel pour une
construction), d’en évaluer la probabilité d’occurrence et la gravité, d’en établir les
mesures préventives.

Phase 3 : Planifier le projet

Avant d’entamer la planification elle-même, le chef de projet découpe le projet en
éléments de plus en plus simples, afin d’en estimer plus facilement les coûts et les délais
et d’en attribuer la responsabilité à un intervenant identifié et opérationnel.
Le chef de projet identifie ensuite les contraintes, modélise l’enchaînement des activités,
réalise l’évaluation des durées, détermine des dates jalons puis planifie l’ensemble
(ressources en hommes, équipements et matières ; coûts ; budget).

Phase 4 : Piloter le projet

 Maîtrise des délais :
La maîtrise des délais est essentielle. Il peut être difficile de respecter les délais en raison
d’une évolution des attentes exprimées par le demandeur ou de la mauvaise préparation
du projet. Dans ce dernier cas, les initiateurs du projet ont en général sous-estimé la
charge de travail nécessaire ou les difficultés techniques ou organisationnelles. On
rencontre également le cas de projets hors délais à cause d’un suivi des réalisations
insuffisant.

 Maîtriser des coûts :

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Le rapport coûts prévus / coûts réels dépend étroitement des résultats. En effet, ce
rapport varie en fonction de la qualité du produit fini et du respect du planning. Il est
préférable de suivre de front les coûts, les délais et la performance du système auquel le
projet doit aboutir.
2-La gestion des risques :
La gestion des risques est un axe-clé du management des processus et des techniques
du balancer scorecard qui s’appuient sur six principes permettant de développer 
l’amélioration des performances:
 Formaliser les processus clé et les piloter par une approche systémique.
  Développer une culture collaborative d’amélioration continue en interne.
 Mettre en œuvre les pratiques de l’amélioration continue.
 Intégrer dans cette analyse les partenaires internes et externes (clients,
fournisseurs, sous traitants, institutionnels).
 Déployer une démarche systématique de capitalisation des connaissances.

V- Conclusion 

La gestion de projet conditionne la réussite des changements de l’entreprise ou de

l’organisme. Il est nécessaire
– de prendre du recul pour avoir un point de vue global sur le projet.

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– d’être organisé et méthodique pour gérer efficacement le projet.
– d’avoir ou d’acquérir des compétences en gestion du changement et des risques.

Enfin, il peut être très bénéfique d’avoir recours à un accompagnement externe.

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