5-21 Presentation Gestion Fin

Projjet de Gou
uvernance
e locale au
u Maroc
LA GESTION D
DEES FINANCES LOCALES
AU MAROC
DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS
Docum
ment dee travail déposé
d à la DGC
CL
Mars 20 10
LA GESTION DES FINANCES
LOCALES AU MAROC :
DIAGNOSTIC ET
RECOMMANDATIONS
AGENCE CANADIENNE DE
DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL
DIRECTION GÉNÉRALE DES

COLLECTIVITÉS LOCALES
Rabat, Maroc
Le 25 mars 2010
Sommaire de la
présentation
  Introduction
  Diagnostic et recommandation
  La gestion de la fiscalité
  La planification de l’exécution budgétaire
  Le suivi de l’exécution et le contrôle
  Plan d’actions proposé pour le projet GLM

  La gestion de la fiscalité
  La planification de l’exécution budgétaire
  Le suivi de l’exécution et le contrôle

2
  Le projet Gouvernance Locale au Maroc
(GLM) s’inscrit dans le cadre du dispositif
d’assistance technique à la Direction
Générale des Collectivités Locales (DGCL),
financé par l’Agence canadienne de
développement international
  Le projet s’emploie à réaliser un ensemble
Introduction
d’interventions visant à renforcer les
capacités des collectivités locales
  Un volet significatif des interventions du
projet concerne le renforcement de la
capacité des communes au niveau de
planification stratégique, de l’approche de la
budgétisation axée sur les résultats et de la
gestion financière
Projet de Gouvernance Locale au Maroc 3
  Première mission au Maroc à la fin

septembre 2009 pour réaliser un diagnostic
de la situation en matière de gestion des
finances locales
  Supporter l’instauration de la programmation
budgétaire pluriannuelle dans les communes et à
appuyer le développement des plans communaux de
Introduction développement (PCD)
  Principalement par l’intégration de l’approche du
cadre de dépense à moyen terme (CDMT)
  Mission sur les finances et la fiscalité locale
au Canada en octobre 2009
  Troisième mission au Maroc en Novembre
2009 pour approfondir le diagnostic sur la
préparation des budgets, le suivi de la mise
en œuvre et la fiscalité locale
La gestion des finances
locales au Maroc
Diagnostic et Recommandations
  Le cadre légal et réglementaire

s’appliquant aux collectivités locales
a été modernisé durant les dernières
années
Diagnostic et   Charte communale
Recommandations   Loi sur la fiscalité locale
  Loi sur les finances locales.

Observations   Décret portant règlement sur la
d’ensemble comptabilité publique des collectivités
locales
  Le cadre global de gestion des
finances locales est bien défini

  Les principaux points à renforcer
concernent les capacités des
administrations impliquées dans la gestion
des finances locales à mettre en œuvre la
vision émergeant du cadre légal et
réglementaire
Diagnostic et
  Les communes sont des entités qui
Recommandations
demeurent encore en phase de
développement
Observations
d’ensemble   Devant la croissance rapide des besoins de
la population et des différentes
administrations, l’État central marocain ne
peut présentement fournir l’ensemble des
ressources nécessaires
La gestion de la
fiscalité Locale
  ADMINISTRATION DES TAXES LOCALES PAR UNE

PETITE COMMUNE URBAINE OU RURALE
  ADMINISTRATION DES TAXES LOCALES PAR UNE

GRANDE COMMUNE URBAINE
  OBSERVATIONS RELATIVES À L'ADMINISTRATION

DES TROIS TAXES GÉRÉES PAR L'ÉTAT
  OBSERVATIONS RELATIVES AU SYSTÈME ISLOTAX

  REMARQUES FINALES SUR LA GESTION DE LA
FISCALITÉ LOCALE
8
•  Fournir des observations quant aux pratiques reliés
à l'administration des taxes locales dans les
communes visitées, et leur utilisation de
La gestion de l'informatique pour l'administration fiscale locale
la fiscalité •  Les recommandations sont élaborées pour proposer

aux communes une stratégie intégrée de mobilisation
locale des recettes qui :
  Optimise
le rendement des nouveaux outils législatifs
(notamment la loi 47-06)
Objectifs du   Fait
converger leurs procédures administratives vers les
diagnostic meilleurs pratiques en gestion des taxes

  Met en œuvre un outil informatique simple, robuste et
efficace
•  Ceci permettrait aux communes d'accroître leur
autonomie financière et les moyens dont elles
disposent pour financer les PCD
Approche holistique
Cadre Meilleures Mobilisation
légal + pratiques = des recettes
•  Communication
sociale
•  Modernisation des
processus d’affaires
Loi •  Modernisation des
47-06 + systèmes d’info.
•  Appui au processus
=
39-07 décisionnel
•  Uniformisation, équité
•  Transparence, suivi du
rendement, GAR

• Augmentation de l'effectif pour le traitement et le
contrôle des déclarations des redevables
Administration • Livrer une formation et accompagner les communes
des taxes locales
en gestion des taxes locales et renforcer les
par une petite
compétences en gestion et contrôle
commune
urbaine ou • Déployer une campagne d'information-
rurale sensibilisation ciblant les redevables de la commune:

  Présentant le plan de modernisation de
Constat: Sous- l'administration fiscale sous une lumière positive
évaluation du
  Rappelant les redevables à un comportement fiscal
montant
responsable, en accord avec la loi
imposable par les
redevables   À pour objectif d'obtenir une contribution fiscale
équitable par tous et dans l'intérêt du développement
durable de la commune
•  Le traitement manuel des déclarations

fiscales et des recettes représente un
Administration obstacle à la mobilisation efficace et
des taxes locales efficiente des recettes locales
par une petite •  L’absence de l’informatique :
commune   Augmente le risque d’erreur dans la tenue de
urbaine ou livres
rurale   Empêche la commune d’établir l’état de
comptes actualisé et complet d’un redevable
Constat: Gestion   Empêche la commune d’avoir une visibilité
manuelle des transversale sur les différents comptes
déclarations d’impôts d’un même contribuable
fiscales et des
  Rend difficile la mise en place d’un plan d’audit
recettes
fondé sur une analyse systémique des risques
de défaillance des redevables à travers les
secteurs d’activité
• Augmentation de l'effectif pour le
Administration traitement et le contrôle des déclarations
des taxes locales des redevables
par une petite
• Développer une culture informatique
commune
urbaine ou • Déployer un outil informatique
rurale
• Offrir un programme de formation orienté
Constat: Gestion vers le personnel de la commune:
manuelle des •  Visant à bâtir les compétences sur les logiciels
déclarations
fiscales et des communs de bureautique
recettes •  De même que les compétences dans l’opération
d’un système conçu pour la gestion des taxes
locales
• Revoir la structure organisationnelle

Administration selon des lignes fonctionnelles
des taxes
• Répartir les tâches des officiers selon
locales par une
grande les processus d'affaires (assiette,
commune recouvrement, contentieux, audit, etc.)
urbaine plutôt que par article (nature d'impôt)
Constat: Structure • Suppléer aux compétences des officiers
organisationnelle par des formations de pointe sur les
par nature d'impôt
plutôt que natures d'impôts qu'ils pourraient
fonctionnelle moins maitriser, faute d'expérience
récente avec ces articles

•  Instaurer le principe du dossier unique
et ainsi fusionner les divers fichiers
Administration d'enregistrement des contribuables se
des taxes trouvant dans la commune
locales par une
•  Instaurer des méthodes d'échange de
grande
renseignements ou des passerelles
commune
électroniques de données relatives à
urbaine
l'identité fiscale des redevables avec les
Constat: Gestion autres communes, et les partenaires tels
décentralisée des la DGI, la TGR, ou les Douanes
renseignements relatifs
aux redevables ; •  Ces échanges sont d'autant plus
absence de mécanisme importants quand survient un
unique de rectification
du profil d'un redevable changement d'adresse ou en cas de
donné rectification d'une erreur dans un
aspect-clé du profil du contribuable
•  Déployer une campagne d'information et de

sensibilisation des propriétaires de débit de
Administration boissons:
des taxes   Pour objectif d'amener les redevables à remplir eux-
locales par une mêmes leurs déclarations fiscales
grande •  Implanter un système d'information qui permettra
commune la saisie des données déclarées par les redevables,
urbaine ainsi que leur consultation et analyse en appui au
processus décisionnel
Constat: Processus •  Éliminer l'utilisation du tableur MS Excel pour
peu informatisé de effectuer la gestion des taxes locales:
traitement des
déclarations et des   Déployer un système d'information qui publie le
avis de cotisation formulaire de déclaration, permet la saisie des
déclarations des redevables et produit ensuite les avis de
cotisation, tout en conservant les données pour fins
d'analyse et de comptabilisation des montants dus
•  Déployer un système d'information contenant:
  Un module de saisie des opérations d'encaissement en
temps réel
Administration   Un émargement instantané des comptes d'impôts
des taxes informatisés du redevable
locales par une   L ’émission d'une quittance et actualisation d'un
registre électronique des recettes
grande
commune • À partir de la saisie des opérations d'encaissement
urbaine au système d'information, réaliser la conciliation

quotidienne des montants encaissés avec les
Constat: Gestion montants rapportés dans les bordereaux de dépôts,
manuelle du dans tous les bureaux de recettes de la commune
processus de
• Revoir les procédures administratives afin
recouvrement des
recettes d'introduire la perception immédiate et finale des
chèques des redevables à la commune, avec
émargement des comptes dès lors (éviterait aux
redevables une deuxième étape pour le paiement)
•  Aucun des systèmes informatiques utilisés par

la commune n'appuie le processus de suivi des
Administration
redevables défaillants accusant un retard dans
des taxes
le dépôt de leur déclaration fiscale
locales par une
grande •  Introduire un logiciel spécialisé en
commune administration fiscale incluant des
urbaine fonctionnalités spécifiquement orientées vers
l'identification, la relance et la taxation d'office
Constat: Gestion
manuelle du
des contribuables défaillants
processus de •  Le logiciel devrait imposer automatiquement et
relance et de
actualiser régulièrement les sanctions prévues
taxation d'office
par la loi, et produire des statistiques de
comptes à recevoir de la commune

•  Gérer la croissance et la provenance des
recettes pour en accroître la stabilité et la
Administration pérennité
des taxes •  Mandater un économiste-fiscaliste pour
locales par une analyser les impacts et recommander les
grande moyens de pérenniser les recettes de la
commune commune, de concert avec un économiste de
urbaine l'administration publique marocaine.
•  Mandater un économiste-fiscaliste ainsi qu'un
Constat: Risque
associé au taux de
conseiller spécialisé en administration fiscale
croissance et à la pour analyser les risques associés à la
dépendance sur concentration des sources de recettes de la
quatre natures commune, et recommander des stratégies
d'impôt pour visant à mitiger ces risques, de concert avec un
l'essentiel des recettes économiste de l'administration publique
marocaine
•  Instaurer une culture informatique afin que

les manières de faire puissent s'appuyer sur
la gestion informatisée des processus
Administration d'affaires, d'améliorant l'efficacité et
des taxes l'efficience de la gestion des recettes
locales par une communales
grande •  Exposer les gestionnaires de la commune
commune aux outils répondant des meilleures
urbaine pratiques modernes en administration
fiscale
Constat: Manque •  Former les officiers à l'informatique et aux
de culture rudiments des logiciels de traitement de
informatique texte et tableurs
•  Augmenter considérablement le ratio
"nombre d'ordinateurs" versus "nombre
d'officiers" qui prévaut dans les communes

•  Renforcer la compréhension de la loi par
les redevables et rectifier la perception de
Administration
certains redevables quant à l'agenda réel de
des taxes
locales par une l'officier de la commune
grande •  Déployer une campagne d'information-
commune sensibilisation ciblant les redevables de la
urbaine commune:
  Présentant le plan de modernisation de
Constat: Certains
redevables ne l'administration fiscale sous une lumière positive
s'acquittent pas   Rappelant les redevables à un comportement
pleinement de leurs
fiscal responsable, en accord avec la loi
responsabilités à
l'égard de la loi sur   À
pour objectif d'obtenir une contribution fiscale
la fiscalité locale équitable par tous et dans l'intérêt du
développement durable de la commune
•  Entreprendre une campagne d'information-

sensibilisation afin de convaincre les propriétaires du
Observations bien fondé de s'acquitter de la Taxe d'habitation et
relatives à contribuer à l'amélioration des services publiques des
communes
l'administration
• Réduire la dichotomie entre la gestion de l’assiette et
des trois taxes celle du recouvrement en matière de taxes foncières en
gérées par l'État transmettant les données de l'assiette et du
recouvrement aux communes
• Corriger l’adresse postale incomplète de certains
Constat: Les trois propriétaires pour éviter de retarder la livraison de
taxes gérées par l'État leurs avis de cotisation et mettre en péril leur
ne représentent pas contribution à la recette
actuellement une
 Établir un moyen de communication structuré entre les
source de revenue à la
communes et la Direction Régionale des Impôts, de façon
hauteur de leur
à permettre d'échanger les renseignements
potentiel, pour les
 Examiner la possibilité d'octroyer aux communes un
collectivités locales
droit de regard sur les renseignements qui se trouvent
sur le rôle d'imposition afin de signaler les erreurs

•  Terminer le projet par le biais d'une
collaboration accrue entre la DGCL et le
Observations partenaire, en tenant compte des termes de
relatives au référence contractuels, des contraintes de
système l'architecture technique du logiciel, et des
ISLOTAX limites budgétaires du projet
Constat: Le projet • Pour compléter le projet:
de développement
  Analyser
la capacité d'ISLOTAX à gérer les
et de mise en
œuvre d'ISLOTAX redevances, et développer une stratégie à cet effet
n'est pas encore   Développerles dix états de gestion ainsi que la
complété plateforme décisionnelle, tel que prévu au projet
  Organiser
et livrer la formation selon l'approche
retenue dans le projet
• Revoir et compléter la fonctionnalité de calcul des
sanctions en matière de recouvrement actuellement

incluse dans ISLOTAX:
Observations
  Le système calcule les pénalités et intérêts applicables
relatives au
système sur une déclaration d'impôt dès sa saisie, mais n'actualise
ISLOTAX pas ce calcul de façon automatique
• Développer des modules supplémentaires dans
Constat: Le système ISLOTAX ou mettre en œuvre un système

n'informatise pas d'information intégré permettant d'informatiser:
certains processus-
  Les opérations d'encaissement, la gestion des comptes
clé de
l'administration des d'impôts des contribuables (périodes courantes, arriérés
taxes locales d'impôt, taxations d'offices et redressements), les
ententes de paiement, la gestion des vignettes et des
tickets, le contentieux, la vérification fiscale, etc.
• Faire réaliser plus d'essais d'acceptation par des
utilisateurs des communes ciblées en tant que sites

pilotes, en collaboration avec le partenaire, avant de
Observations
relatives au mettre le système en exploitation:
système   Ces essais doivent être fondés sur des scénarios
ISLOTAX complexes et des cas d'exception
• Dérouler une campagne d'informatisation-
Constat: Potentielle sensibilisation visant à identifier la valeur ajoutée

résistance d'ISLOTAX:
d'adoption
  Vise à ce que les utilisateurs ciblés par l'informatisation
d'ISLOTAX de la
part des utilisateurs de la commune y voient l'intérêt pour la collectivité locale
  Permet aussi le renforcement des capacités des
utilisateurs à mieux réaliser la mission leur incombe
• Dérouler un système d'information susceptible

d’être adopté facilement dans les communes,
Observations selon l'expérience développée avec les outils

relatives au informatiques:
système  Dérouler ISLOTAX dans certaines communes n'ayant
ISLOTAX jamais eu d'outil informatique auparavant, afin de
remplacer l'actuel système entièrement manuel et
Constat: Chaque d'instituer une culture informatique
commune fait
 Dérouler auprès des communes de plus grande
actuellement usage
de l'outil envergure, ou dans les communes ayant déjà de
informatique dans l'expérience dans l'utilisation des outils informatiques,
une proportion un système d'information offrant une gamme plus
différente. complète de fonctionnalités orientées spécifiquement sur
l'administration des impôts et s'appuyant sur les
meilleures pratiques reconnues en la matière
Stratégie pluridimensionnelle visant la mobilisation
des recettes locales
Instauration d'une Instauration

culture d'une culture
informatique fiscale
Communication sociale
(envers le contribuable) Analyse du risque associé
aux recettes
Renforcement des
capacités en Renforcement des
informatique de capacités en gestion
transversale des taxes
gestion
Mise en œuvre d’un
système intégré de Déploiement
gestion des taxes d’équipement
locales informatique
La planification et
l’exécution budgétaire
  L A P R É V I S I O N D E S R E C E T T E S
  L A P R É V I S I O N D E S D É P E N S E S
  L A N O M E N C L A T U R E B U D G É T A I R E
  L ’ E X É C U T I O N D E L A D É P E N S E
  L E S S Y S T È M E S D ’ I N F O R M A T I O N
28
  Les prévisions des recettes et dépenses
sont effectuées de manière conservatrice:
  Utilisation de la méthode du 12/33e pour les
recettes
La prévision
  Contraint les prévisions de dépenses,
des recettes et particulièrement au niveau des services
des dépenses techniques, après l’inscription des dépenses
obligatoires (personnel, frais financiers, loyers,
etc.)
  Seule une faible part des dépenses
Le budget de la d’équipement figure au budget
commune   La nomenclature des recettes est
inutilement complexe
  La nomenclature des dépenses n’est pas
symétrique entre les domaines
  Ces facteurs limites la lisibilité et l’utilité
du budget
  L’application de l’approche du CDMT nécessite

un renforcement de sa compréhension chez les
gestionnaires
Le renforcement de
  La mise en œuvre de l’approche CDMT
la planification des
dépenses nécessite:
  Une révision de la nomenclature budgétaire
  La présence de systèmes d’information de gestion
appropriés dans les communes
Constat: Le besoin
  L’approche CDMT implique une structure de
de renforcer la
compréhension de programmes liée à des objectifs stratégiques et
l’approche CDMT et des indicateurs de performance, en plus de la
les méthodes de budgétisation par activité
planification des   Les domaines, programmes et sous-
dépenses dans les
communes
programmes devraient inclure l’ensemble des
marocaines dépenses de fonctionnement et d’équipement

Exemple de la structure d’un programme de voirie
Secteur  Commune X 
Administra7on  Affaires  Affaires  Affaires 

Domaines 
générale  sociales  techniques  économiques 
Urbanisme, Habitat 
Eau et 
Programmes  et protec7on de  Voirie  Éclairage public 
assainissement 
l’environnement 
Sous‐
Ajouter au réseau  Me@re à niveau le  Entretenir le 
programmes 
de voirie  réseau de voirie  réseau de voirie 
Le
budgétisation
par activité
Exemple d’un
programme de
voirie

  Développer et dispenser une formation
sur:
Le
  La planification stratégique et la détermination
renforcement des objectifs et résultats à atteindre;
de la   La formulation de la structure de programmes
planification et des indicateurs de résultat;
des dépenses   Une méthode pour préparer les budgets par
programmes et activités;
  Une méthode pour effectuer le suivi de la mise
Constat: Le besoin en œuvre du budget au moyen du tableau de
de renforcer la bord.
compréhension de
l’approche CDMT et   Développer une formation technique
les méthodes de visant à former des usagers de
planification des l’approche CDMT pour la gestion des
dépenses dans les budgets des communes permettant
communes d’approfondir les méthodes exposées
marocaines lors de la première formation
  Examiner comment les dépenses

d’équipement pourraient être entièrement
intégrées au budget annuel des communes,
et effectuer cet examen en lien avec les
Le renforcement de la orientations de la DFL en matière de
planification des
dépenses budget CDMT et de nomenclature
d’équipement budgétaire
  Selon les orientations de la DGCL
Constat: La concernant la mise en œuvre de l’approche
nécessité d’intégrer CDMT au niveau des communes, établir
l’ensemble des une approche et développer de la
dépenses nomenclature budgétaire de manière à
d’équipement dans
pouvoir intégrer les dépenses
le budget annuel de
la commune d’équipement directement dans les
budgets des programmes

  Développer une nomenclature budgétaire
permettant à chaque niveau de la structure
domaine/programme/sous-programme de
La pouvoir contenir l’ensemble des rubriques liées
aux dépenses de fonctionnement et d’équipement,
nomenclature et ainsi d’obtenir un budget par programme et par
budgétaire nature ou objet administratif
  Remplacer la présentation des recettes par
Constat: La mise en
domaine par une présentation par nature, soit les
œuvre de l’approche transferts de l’État, la taxation locale gérée par la
CDMT et la DGI et le Trésor et la taxation gérée directement
budgétisation par par les communes
activité dans les   Traiter l’excédent de fonctionnement comme un
communes nécessite
une révision de la montant versé aux surplus accumulés qui
nomenclature deviendraient une réserve comptabilisée dans une
budgétaire annexe au budget pouvant être utilisé
exclusivement pour financer les dépenses
d’équipement via un transfert de capital
  Plusieurs communes éprouvent des

difficultés à engager, ordonnancer et
mandater les dépenses prévues avant la
L’exécution de fin de l’exercice:
la dépense
  Affecte les dépenses de fonctionnement et
d’équipement
Les retards et   Les principales causes de ces retards:

problèmes au niveau   Absence de manuels de procédures standards
de l’exécution de la
dépense   Le nombre de pièces à fournir pour la chaîne de
la dépense,
  Le fractionnement des dépenses d’équipement
  Les ambiguïtés liées à l’interprétation de la
législation existante

  Développer et rendre disponible un manuel
de procédures standards sur la gestion et
Le renforcement de
l’approbation des dépenses de
l’exécution de la fonctionnement dans les communes et
dépense
concevoir et dispenser des formations
  Développer et rendre disponible un manuel
Constat: Le de procédures standards sur la gestion et
renforcement de l’approbation des dépenses d’équipement
nécessite le
dans les communes ainsi que concevoir et
développement et la dispenser des formations
disponibilité de
  Instaurer l’utilisation du tableau de bord
manuels de procédures
standard et un meilleur trimestriel afin de renforcer le suivi de
suivi de l’exécution des l’exécution des dépenses dans les
dépenses
communes
  La présence d’une culture informatique et

de système informatisé de gestion
constitue une condition nécessaire au
Les systèmes renforcement de la planification et de la
d’information
gestion budgétaire
  Les capacités des communes à ce niveau
Manque de sont limitées et varient grandement selon
ressources et d’une leurs tailles
culture informatique
dans les communes   Adopter une vision du rôle de
l’informatique dans la gestion des
différents types de communes et prévoir
les moyens et les formations nécessaires
pour la réaliser
  Financer la dotation en poste de travail
Les systèmes dans les communes rurales et de former
d’information
leur personnel sur l’utilisation du
traitement de texte et celle de tableurs
Constat: Rareté ou
absence des   Développer un cahier de charges ou une
technologies de
l’information dans les approche standard pour la gestion
communes rurales informatisée des dépenses dans les
grandes communes urbaines tout en
Constat: L’utilisation
des technologies de soutenant la dotation en postes de travail,
l’information dans les
la formation du personnel et le
petites communes
urbaines doit être développement de réseaux internes
renforcée
  Développer un cahier de charges ou une

Les systèmes approche standard pour la gestion
d’information informatisée des dépenses dans les
Constat: L’utilisation grandes communes urbaines tout en
de l’outil soutenant la dotation en postes de travail,
informatique dans les
grandes communes la formation du personnel et le
urbaines doit être développement de réseaux internes
renforcée
  Développer un schéma directeur
Constat: Renforcer la informatique pour les communes
culture et les moyens
informatiques des
marocaines prévoyant une approche
communes nécessite le graduelle et modulable permettant de
développement d’une s’ajuster aux circonstances financières
vision globale du rôle
de l’informatique dans de l’État et des communes
les communes
Le suivi de l’exécution
et le contrôle
  D I A G N O S T I C P R É A L A B L E À L A
CONCEPTION D’UN OUTIL DE SUIVI
  I M P L A N T A T I O N D ’ U N D I S P O S I T I F D E
CONTRÔLE (EXTERNE ET INTERNE)
POUR LES COMMUNES
41
Le suivi de l’exécution et le
contrôle
  PARTIE 1:
DIAGNOSTIC PRÉALABLE À LA CONCEPTION D’UN
OUTIL DE SUIVI
42
  Le suivi de gestion représente un élément clé pour
s’assurer de mettre en œuvre les programmes et
services planifiés par l’administration, en plus d’une
Le suivi de manière d’exercer un contrôle actif sur la gestion. Il
permet entre autres:
gestion et le   de faire le point
contrôle de   d’identifier les problèmes et les correctifs
l’information nécessaires en cours d’exécution et en fin d’année
financière   de mesurer les progrès
  la reddition de compte
Objectifs   Le contrôle de l’information (interne et externe) se

compose d’un ensemble de dispositifs et mécanismes
qui, mis ensemble vont procurer un degré d’assurance
raisonnable de fiabilité et intégralité de l’information
pour l’utilisateur de cette information.
…on constate que le meilleur suivi de gestion ne vaut
rien si l’information issue du système comptable n’est
pas fiable et produite en temps opportun. Il faut
renforcer les 2 aspects en parallèle…
•  Examiner les conditions préalables à

l’implantation d’un système de suivi de
gestion
Le suivi de
  examen des compétences de gestion,
l’exécution et le
  des compétences techniques,
contrôle
  de l’existence et de la qualité des
systèmes de données,
  des pratiques actuelles en terme de
Objectifs spécifiques suivi de l’exécution et suivi de la
du diagnostic performance
....afin de proposer un outil de suivi adapté
aux besoins des communes. Ce dernier
devra s’intégrer aux différents systèmes
actuellement en place, être évolutif, en
plus de tenir compte de la capacité des
communes à le mettre en œuvre.
•  Effectuer une analyse préliminaire
concernant l’implantation d’un
Le suivi de dispositif de contrôle (principalement
l’exécution et le interne) pour les communes afin de
contrôle renforcer la fiabilité de l’information
(principalement en cours d’exécution).
À cette fin il faut comprendre les
Objectifs spécifiques
éléments suivants:
du diagnostic
  le circuit actuel de la dépense
  les mécanismes et dispositifs de contrôle actuels
(incluant le cadre légal)
  les acteurs en place et leurs rôles respectifs
.... Proposer un plan d’actions pour le renforcement

du contrôle interne (CI) dans une commune pilote
Étude des systèmes

administratifs et  Appuyer l’outil sur le système d’information
standardisé et minimum imposé par le cadre
informatiques afin légal.
d’évaluer   Par exemple: Les plus petites communes auront un
l’intégration d’un « Livre de comptes par nature de recettes » manuel
tandis que les communes disposant de plus de moyens
outil de suivi au auront un « Livre de comptes par nature de recettes »
système informatisé.
d’information
actuel  Étant donné la diversité des systèmes
informatiques utilisés, la conception de l’outil sur
Constat: Étant donné la un chiffrier Excel permettra une autonomie de
diversité des systèmes l’outil tout en acceptant éventuellement des
utilisés dans les communes données d’un autre système informatique.
et leur variabilité en termes
de sophistication et de  Les communes ne possédant pas d’ordinateur
fiabilité, il est difficile de pourront quant à elle s’inspirer du contenu de cet
mettre en place un outil de outil et produire l’information de suivi sur des
suivi qui puisse s’intégrer à rapports papier.
tous les systèmes actuels

Le système de comptabilité administrative
Comptable  Compte de dépôts ouvert, au nom de la 
Qui@ance et  collec7vité locale ou groupement, 
chargé du 
registre rôle et  auprès de la trésorerie générale du 
recouvrement
aver7ssement Royaume
Ordre de 
Recensement  2e copie  rece@es émis 
fiscal et  bordereau  par ordonnance
es7ma7ons Aux
d’émission
Livre de comptes 
jrn des droits 
par nature de 
Recouvrement constatés  rece@es
Données suivi trimestriel
Rece@es Compte  Données   suivi  annuel
administra7f
Budget Données suivi trimestriel
Aux Aux Suivi de l’exécu7on 
budgétaire
Dépenses Jrn d’enregistrement  Jrn des ordonnances  Livre de comptes par 
chapitre de 
droits des créanciers  de paiement émises 
dépenses 
Tenu par service  Tenu par  Tableau de bord
liquidateur des  l’ordonnateur et  Tenus par 
dépenses et par  sous‐ordonnateurs l’ordonnateur et les 
l’ordonnateur sous‐ordonnateurs
Prévision des 
dépenses
Exécu7on 
Bon de 
commande, no 
Président et  ordre,  Engagement/liquida7on/ 
comptable facture ou  ordonnancement/paiement
autre PJ
Étude des   Il est recommandé de faire une

pratiques de évaluation trimestrielle de la gestion et
gestion en de rendre obligatoire la diffusion de
matière de suivi certaines informations.
de l’exécution et
de reddition de   Un cadre légal devrait supporter cette
compte divulgation notamment quelle
information fournir, à qui, à quelle
Constat: Absence de fréquence, sous quelle forme, quels
suivi systématique de bénéficiaires etc.
l’exécution
budgétaire ou   Fournir un outil aux communes qui
d’obligation de puisse s’adapter aux systèmes en place et
production systèmes futurs. Dans un premier temps
d’information à cet l’objectif de l’outil serait de suivre
effet l’exécution budgétaire en cours d’année.

La nouvelle loi 45-08 à l’article 58, offre une ouverture
pour la diffusion d’information en cours d’exécution ainsi
Étude des
que sur l’évaluation de la performance.
pratiques de
gestion en LOI 45-08 SUR LES FINANCES LOCALES,
matière de suivi ARTICLE 58
de l’exécution et «…Les collectivités locales, leurs groupements
de reddition de ainsi que les personnes de droit public ou privé
compte qui gèrent un service public relevant des
collectivités locales sont tenus de produire et
communiquer des états de synthèse relatifs à
Constat: Absence de
leur gestion et à leur situation financière. Ces
suivi systématique de états doivent être publiés au « Bulletin officiel »
l’exécution des collectivités locales ou portés à la
budgétaire ou connaissance du public par voie électronique.
d’obligation de Le ministre de l’intérieur fixe par arrêté la
production nature des informations et des données à
d’information à cet produire, leur périodicité ainsi que les formes et
effet les conditions d’établissement et de
communication desdits états. »
  Sensibiliser et responsabiliser les

Examen de la communes à la mise en place d’un
qualité des
données (en cours
contrôle interne.
d’exécution) issues   Mise à la disposition des
des systèmes de
données:
communes de manuel de
La fiabilité de procédures et autres outils de
l’information gestion.
  Instauration d’une structure
Constat: La fiabilité
de l’information du d’audit interne dans les
suivi de l’exécution communes.
n’est pas assurée

  Dresser un plan de formation en informatique
Examen des pour le personnel des communes.
compétences
  Dresser un plan de formation en gestion à CT
techniques et pour introduire l’approche CDMT. Il représentera
compétences également la tribune pour introduire l’outil de
suivi et son utilité à la prise de décision.
de gestion   Cours spécifique aux personnels des finances
dans les communes sur la manipulation de l’outil,
Constat: Niveau de une sensibilisation à la qualité et à la fiabilité des
données, l’interprétation des ratios, l’analyse des
compétence en écarts et la reddition de compte.
gestion et en
informatique à   Une formation spécifique pour la
améliorer avant « maintenance » de l’outil de gestion, c’est-à-dire
l’ajout, la modification et le retrait d’indicateurs,
d’implanter un outil de graphiques etc.
pour le suivi de
gestion   Dresser un plan d’action à moyen terme pour la
mise en œuvre de l’approche CDMT
Le suivi de l’exécution et le
contrôle
  PARTIE 2:
IMPLANTATION D’UN DISPOSITIF DE CONTRÔLE
(EXTERNE ET INTERNE) POUR LES COMMUNES
52
  Renforcer le contrôle interne dans les communes
afin de remédier aux failles importantes: Ceci
Étude des permettra d’augmenter la fiabilité de l’information
circuits de la en cours d’exécution. Par exemple:
dépense et de   Suggérer à la DFL l’élaboration de manuels des
la recette procédures standardisés qui seraient distribués

à tous les acteurs du circuit comme outil de
travail quotidien
Constat: Failles
importantes dans les   Suggérer à la DFL l’élaboration d’un manuel
fondements de base précisant la nomenclature des recettes et des
du contrôle interne, dépenses
doute sur la fiabilité   Renforcer le contrôle interne en créant un
de l’information en comité responsable de ce dernier qui sera en
cours d’exécution et
charge d’évaluer les CI actuels, de les renforcer
absence d’outils de
travail pour faciliter, par de meilleures pratiques et de consigner ces
améliorer et accélérer contrôles dans des manuels pour outiller les
l’exécution gestionnaires. L’ajout d’une cellule d’audit
interne serait également souhaitable.
Les organes de contrôle, les acteurs et leurs missions respectives

Au début de  IGF: VérificaJons de services de caisse et de 
Ministère   l’année contrôle  comptabilité, deniers et maJères des  Ministère  
de l’Intérieur  budget : équilibre  comptables publics. VérificaJon de la gesJon  des Finances 
et dépenses  des comptables et comptes des ordonnateurs. 
obligatoires
Contrôle a posteriori : contrôle de régularité, 
matérialité, efficacité. 
Contrôle inopiné.
IGF
IGAT TGR
Contrôle 
hiérarchique 
En cours d’année :   Cour des comptes 
sur les 
• Régularité  Régularité,  comptables 
• Opportunité  engagement,  publics
• Matérialité  mandatement, 
Budget dépenses et  Contrôle 
Liste mensuelle de 
receQes juridicJonnel 
postes à vérifier  
Compte de  juge le compte 
Comptable  de gesJon du 
gesJon et souJen  public 
Exécu7on   comptable 
pour l’élaboraJon 
du compte  public 
Cour régionale 
administraJf  des comptes 
Données 
Contrôle a posteriori 
de fin  (audit externe) contrôle 
d’année  administraJf sur 
l’exécuJon du budget 
et la gesJon   
Contrôle 
Légende : 
poliJque
IGAT :    InspecJon générale de     
l’administraJon territoriale 
IGF :      InspecJon  générale des finances 
TGR :     Trésorerie générale du Royaume  Citoyens 
Élus 

  Augmenter l’effectif dédié à la Cour
Diagnostic sur Régionale des comptes pour qu’elle puisse
le contrôle effectuer un contrôle de conformité dans
toutes les communes.
externe de
conformité et   Proposer une planification des missions
de axées sur le risque pour bien doser son
temps dans les missions de vérification en se
performance concentrant sur les zones à problèmes et en
passant moins de temps dans les zones de
confort.
Constat: Les Cours
Régionales des   Augmenter le contrôle interne dans les
Comptes ne communes pour que la Cour Régionale des
parviennent pas à comptes puisse s’appuyer sur sa
effectuer le contrôle performance et diminuer ainsi son travail de
de conformité des vérification sur certaines assertions (après
communes une évaluation de l’efficacité du contrôle
interne.)
  Considérant que la Cour Régionale

Diagnostic sur des comptes est l’acteur du contrôle
le contrôle le mieux positionné pour effectuer le
externe de temps venu l’audit de performance,
conformité et en attendant l’évolution du cadre de
de performance gestion, il serait pertinent d’aborder
un programme de formation sur la
Constat: Les Cours vérification de la performance (audit
régionales des
comptes ne de performance)
parviennent pas à
effectuer le contrôle
de gestion
(vérification de la   Il sera sûrement nécessaire d’ajouter
performance ou à nouveau des ressources spécialisées
audit de
performance)

  S’informer auprès de la DFL du processus de rédaction des
Diagnostic sur manuels de procédures et proposer des mesures au besoin
selon l’état d’avancement du processus.
le contrôle
  S’assurer auprès de la DFL qu’un processus concernant la
interne Documentation détaillée sur la nomenclature est en cours
et proposer des mesures si tel n’est pas le cas.
  Recommandation préliminaire à valider à la suite d’une

Constat: Le revue de littérature des meilleures pratiques
internationales :
contrôle interne
au sein des   Création d’un comité de CI dans chaque commune.
communes est   Création d’une cellule d’audit interne pour la commune en

fonction de sa taille (Les grandes communes pourraient
insuffisant voir être dotées chacune de leur cellule d’audit interne, 2 à 3
communes de taille moyenne pourraient être sous la tutelle
même inexistant d’une même cellule d’audit interne et une dizaine de petites
communes pourraient être sous la responsabilité d’une
même cellule d’audit).
  Dresser un plan de formation en fonction du besoin des

différents acteurs du CI
•  Il n’existe pas ou pratiquement pas de contrôles internes. Selon les

Diagnostic sur Niveau 1
Peu fiable
circonstances, les contrôles existants sont peu fiables.
le contrôle
interne •  Des contrôles internes existent mais ils ne sont pas standardisés.
Les contrôles existants ne sont exécutés que rarement ou ne le sont
Niveau 2 pas du tout. Ils dépendent fortement des personnes; il n’y a ni
Informel formation, ni communication les concernant.
Constat: Le
contrôle interne • Des principes simples d’exploitation du système de CI sont définis. Les
processus (activités et contrôles) sont documentés. La traçabilité des
contrôles effectués est assurée. Les contrôles sont régulièrement ajustés
au sein des Niveau 3
Standardisé
lorsque les risques évoluent. Une formation de base des collaborateurs a
été organisée.
communes est
insuffisant voir • Les principes d’exploitation du SCI sont décrits de manière détaillée. L’exécution des
activités de contrôle est surveillée régulièrement et la traçabilité assurée. Les contrôles sont
adaptés en permanence aux risques et la documentation est tenue à jour. Une fois par an, la
même inexistant Niveau 4

Surveillé
direction reçoit un rapport sur l’évaluation du SCI (efficacité, traçabilité, efficience). Les
activités de contrôle sont documentées selon un processus standardisé. Un responsable du
système de CI coordonne et surveille les activités de contrôle.
Voir graphique de
maturité du CI • Les principes d’exploitation du système de CI sont décrits de manière détaillée. L’exécution des
activités de contrôle est surveillée régulièrement et la traçabilité assurée. Les contrôles sont adaptés en
permanence aux risques et la documentation est tenue à jour. Une fois par an, la direction reçoit un
rapport sur l’évaluation du système de CI (efficacité, traçabilité, efficience). Les activités de contrôle
Niveau 5 sont documentées selon un processus standardisé. Un responsable du système de CI coordonne et
Optimisé surveille les activités de contrôle.

Le contrôle interne (CI) : rôles et responsabilités
LE MANAGEMENT est directement  LES AUDITEURS INTERNES examinent et 
responsable de l’ensemble des ac7vités de  contribuent à l’efficacité con7nue du 
l’organisa7on, ce qui inclut la concep7on,  système de contrôle interne via leurs 
la mise en œuvre, le fonc7onnement  évalua7ons et recommanda7ons et de ce 
adéquat, le main7en et la documenta7on  fait jouent un rôle important dans 
du système de contrôle interne. Les  l’efficacité du contrôle interne. Ils 
responsabilités de chacun au sein du  n’assument toutefois pas la responsabilité 
management varient selon la fonc7on qu’il  de base, qui revient à la direc7on, de la 
occupe dans l’organisa7on et les  concep7on, la mise en œuvre, le main7en 
caractéris7ques de l’organisa7on elle‐ et la documenta7on du contrôle interne. 
même. 
LES MEMBRES DU PERSONNEL contribuent 
eux aussi au contrôle interne. Le contrôle 
interne relève, explicitement ou 
implicitement, de la responsabilité de 
chacun. Tous les membres du personnel 
jouent un rôle dans la  réalisa7on du 
contrôle interne et sont tenus de  
communiquer tout problème qu’ils 
viendraient à constater dans la conduite 
des opéra7ons, de même que toute 
viola7on du code de conduite ou à la 
poli7que interne de  l’organisa7on. 
  Sensibiliser les citoyens et les élus à

propos du contrôle politique et la
Diagnostic sur reddition de compte et réaliser une
le contrôle Circulaire ou document
politique d’information qui vise la formation
du citoyen
Constat: Le
contrôle politique   Diffusion d’information aux citoyens
n’est pas efficient (choisir un média adapté)
  Intégration d’une gestion axée sur les

résultats et de la reddition de compte
envers les citoyens

La gestion des finances
locales au Maroc
Plan d’actions proposé pour

le projet GLM
  Moduler les interventions du projet

Plan d’actions GLM de manière à tenir compte des
proposées disparités au niveau des moyens et
pour le projet des capacités entre les communes
GLM rurales, les petites communes
urbaines et les grandes communes
urbaines.
Action 1 :
  Effectuer des consultations auprès de
Moduler les
la DGCL pour qu’elle examine
interventions
l’opportunité d'établir un cadre
auprès des
réglementaire simplifié ou allégé
communes selon pour les plus petites communes et/ou
la taille de ces en renforçant le rôle de la DCL
dernières auprès de ces dernières

La gestion de la
fiscalité locale
PLAN D’ACTIONS PROPOSÉ
63
  L’objectif principal de nos

La gestion de recommandations est de permettre
la fiscalité de développer des outils et des
méthodes afin de renforcer la
mobilisation des recettes dans les
communes marocaines
Objectifs des actions
proposées   De même, avant d’implanter les
recommandations présentées plus
loin, le projet GLM adaptera ses
interventions selon les priorités et
orientations stratégiques de la
DGCL

  Élaborer et dispenser un programme de
formation sur:
  L'interprétation générale des diverses dispositions
de la loi sur la fiscalité locale
La gestion de   L'application de la loi sur la fiscalité locale dans
certains cas d'exception
la fiscalité   Une procédure systématique de recensement des
assujettis et d'administration des taxes locales dans
la commune
  Réduire les risques de sous-évaluation du
Action 2 : Le montant imposable en:
renforcement des   Élaborant et déployant une campagne
connaissances des d'information-sensibilisation ciblant les
officiers et de la contribuables de la commune, visant à:
culture fiscale des Leur expliquer la loi sur la fiscalité locale
 
contribuables Leur présenter le plan de modernisation de
 
l'administration fiscale sous une lumière positive
  Les rappeler à un comportement fiscal responsable,
dans l'objectif d'obtenir une contribution fiscale
équitable par tous et dans l'intérêt du
développement durable de la commune
 Augmenter l’efficacité et l’efficience des

communes en matière de gestion de la fiscalité
locale
 Pour ce faire, instaurer une structure
La gestion de
organisationnelle fonctionnelle :
la fiscalité
  Répartir les tâches des officiers selon les
processus d'affaires (assiette, recouvrement,
Action 2 : Le contentieux, audit, etc.) plutôt que par article
renforcement des (nature d'impôt) ;
connaissances des   Instaurer le principe du dossier unique des
officiers et de la redevables ; et
culture fiscale des   Fusionner les divers fichiers d'enregistrement
contribuables
des contribuables en un seul fichier unique
permettant la gestion transversale de
l'assujettissement du redevable aux diverses
natures d'impôts

• Gérer la croissance et la provenance des recettes pour
en accroître la stabilité et la pérennité
• À cette fin, mandater un économiste-fiscaliste qui
collaborerait avec un économiste de l'administration
La gestion de publique marocaine pour:
la fiscalité o  analyser les impacts ; et
o  recommander les moyens de pérenniser les
recettes de la commune
Action 3 : La • Analyser les risque associés à la dépendance sur
gestion du risque certaines natures d’impôt, consolider et diversifier les
associé au taux de sources de recettes
croissance et à la  Pour ce faire, mandater un économiste-fiscaliste ainsi
distribution des qu'un conseiller spécialisé en administration fiscale, qui
sources actuelles de collaboreraient avec un économiste de l'administration
revenu publique marocaine pour:
o  analyser les risques associés à la concentration
des sources de recettes de la commune ; et
o  recommander des stratégies visant à mitiger ces
risques, de concert avec un économiste de
l'administration publique marocaine
  Déployer auprès de la DGCL un expert

en nouvelles technologies de
l'information et des communications
La gestion de ainsi qu'un spécialiste en modernisation
la fiscalité fiscale afin d'élaborer, en collaboration
avec la DSIC, un plan détaillé visant à
mobiliser les ressources des communes
selon une approche pluridisciplinaire,
Action 4 : Appuyer en:
la DGCL dans sa   Raffermissant la formation et les compétences
collaboration avec du personnel des communes ;
la DSIC dans   Recommandant leur dotation en équipement
l'optique informatique ;
d'informatisation   Développant la culture informatique dans les
des communes communes ;
  Informatisant l'administration fiscale de
manière standard dans les communes ;
  Proposant d'autres actions visant à pérenniser
l'informatisation des communes

  Appuyer la DGCL dans son suivi du dossier de
déploiement d'ISLOTAX en collaboration avec la
DSIC et le partenaire, en tenant compte des termes
La gestion de de référence contractuels, des contraintes de
l'architecture technique du logiciel, et des limites
la fiscalité
budgétaires du projet.
  Parmi les tâches à réaliser dans ce dossier:
Action 5: o  Analyser la capacité d'ISLOTAX à gérer les
Poursuivre le redevances, et de développer une stratégie à cet
déploiement effet
d'ISLOTAX pour o  Développer les dix états de gestion ainsi que la
gérer les recettes plateforme décisionnelle, tel que prévu au projet
des communes de •  Encadrer la prestation de la formation aux
manière utilisateurs:
informatisée
o  Appuyer la DGCL dans l'organisation et la livraison
de la formation sur ISLOTAX, préférablement
selon l'approche « formation des formateurs »
  Appuyer la DGCL en collaborant avec la DSIC pour

mandater le partenaire de revoir et compléter la
fonctionnalité de calcul des sanctions en matière
La gestion de de recouvrement actuellement incluse dans
la fiscalité ISLOTAX pour que le système actualise de façon
automatique le calcul des pénalités et intérêts
applicables sur une déclaration d'impôt, avec le
Action 5: passage du temps
Poursuivre le   Il importe également de développer des modules
déploiement supplémentaires dans ISLOTAX afin
d'ISLOTAX pour
d'informatiser certains processus-clés de la
gérer les recettes
fiscalité locale, dont:
des communes de
manière   La gestion des opérations d'encaissement, la
informatisée gestion des comptes d'impôts des contribuables, les
ententes de paiement, la gestion des vignettes et
des tickets, le contentieux, et la sélection des cas
d'audits selon des critères de risque

Assurer le fonctionnement adéquat d’ISLOTAX dans
toutes les situations d’exception qui caractérisent la
gestion des taxes locales:
La gestion de   Appuyer la DGCL et collaborer avec la DSIC et le
la fiscalité partenaire dans l'organisation et la réalisation d'essais
d'acceptation supplémentaires, fondés sur des scénarios
complexes et des cas d'exception, par des utilisateurs
Action 5: des communes ciblées en tant que sites pilotes
Poursuivre le Démontrer les avantages de l’informatisation des
déploiement services aux utilisateurs-cibles
d'ISLOTAX pour
  Dérouler une campagne d'informatisation-
gérer les recettes
sensibilisation visant à identifier la valeur ajoutée
des communes de
d'ISLOTAX spécifiquement, afin que les utilisateurs
manière
ciblés par l'informatisation de leur commune y voient
informatisée
l'intérêt pour la collectivité locale, ainsi que le
renforcement de leur propre capacité à mieux réaliser la
mission qui incombe à leur administration.
  Dérouler dans des communes de

La gestion de plus grande envergure, ou dans
la fiscalité des communes ayant déjà de
l'expérience dans l'utilisation des
Action 6 : Déployer outils informatiques, un système
un outil offrant une d'information offrant une gamme
gamme complète de plus complète de fonctionnalités
fonctionnalités de
gestion de la orientées spécifiquement sur
fiscalité locale l'administration des impôts et
s'appuyant sur les meilleures
pratiques reconnues en la matière.

La planification et
PLAN D’ACTIONS PROPOSÉES
73
  L’objectif de cet aspect de la gestion des

finances locales est d’identifier et mettre en
œuvre une stratégie afin d’intégrer
l’approche CDMT dans la gestion des
La planification budgets des communes, en supportant et
s’appuyant l’élaboration des PCD
et l’exécution
  Les communes marocaines sont encore
budgétaire loin de pouvoir mettre en œuvre l’approche
CDMT:
  Manque de capacités du personnel
Objectifs des   Absence de système d’information adéquat
actions proposées   Nomenclature budgétaire ne permet pas
l’application de la budgétisation par activité
  Les actions suivantes vise à développer des
stratégies et outils pour parvenir à mettre
en place l’approche CDMT et renforcer la
gestion dans les communes

Recommandation 1 : Développer et
dispenser une formation sur:
La planification  La planification stratégique et la
et l’exécution détermination des objectifs et résultats à
budgétaire atteindre;
 La formulation de la structure de
programmes et des indicateurs de
Action 7 : Renforcer résultat;
la compréhension
de l’approche  Une méthode pour préparer les budgets
CDMT dans les par programmes et activités;
communes et à la
 Une méthode pour effectuer le suivi de
DGCL
la mise en œuvre du budget au moyen du
tableau de bord.
  Recommandation 1 : Consulter la DFL et

examiner comment les dépenses
d’équipement pourraient être entièrement
La planification intégrées au budget annuel des communes
et l’exécution   Recommandation 2 : Effectuer cet
budgétaire examen en lien avec les orientations de la
DFL en matière de budget CDMT et de
Action 8: Consulter
nomenclature budgétaire
la DFL sur   Recommandation 3 : Selon les
l’intégration de orientations de la DFL concernant la mise
l’ensemble des en œuvre de l’approche CDMT au niveau
dépenses des communes, établir une approche et
d’équipement dans
développer la nomenclature budgétaire de
le budget annuel
des communes manière à pouvoir intégrer les dépenses
d’équipement directement dans les budgets
des programmes
  Recommandation 1 : Consulter la DFL sur
l’opportunité de revoir la nomenclature budgétaire
s’appliquant au communes, et cela en lien avec le
renforcement de la gestion des finances locales.
La
  Recommandation 2 : Développer une
planification et nomenclature budgétaire permettant à chaque niveau
l’exécution de la structure domaine/programme/sous-
programme de pouvoir contenir l’ensemble des
budgétaire rubriques liées aux dépenses de fonctionnement et
d’équipement, et ainsi d’obtenir un budget par
programme et par nature ou objet administratif
Action 9 : Assurer la   Recommandation 3 : Remplacer la présentation
des recettes par domaine par une présentation par
mise en place d’une
nature, soit les transferts de l’État, la taxation locale
nomenclature gérée par la DGI et le Trésor et la taxation gérée
budgétaire directement par les communes
permettant la mise   Recommandation 4 : Traiter l’excédent de
en œuvre l’approche fonctionnement comme un montant versé aux
CDMT surplus accumulés qui deviendraient une réserve
comptabilisée dans une annexe au budget et pouvant
être utilisé exclusivement pour financer les dépenses
d’équipement par un transfert de capital
  Recommandation 1 : Supporter le
développement d’un schéma directeur
La planification informatique pour les communes
et l’exécution
marocaines prévoyant une approche
budgétaire
graduelle et modulable permettant de
s’ajuster aux circonstances financières
Action 10 : Obtenir
des précisions de la de l’État et des communes
DGCL concernant sa   Recommandation 2 : Identifier les
vision globale du rôle
de l’informatique dans initiatives de la DGCL au niveau des
les communes et systèmes d’information que le projet
arrimer les initiatives
du projet GLM à cette GLM pourrait supporter, notamment
vision les volets planification et formation

  Recommandation 1 : Effectuer un
déploiement pilote des outils et méthodes de
renforcement de la gestion des finances
La planification locales dans une commune
et l’exécution   Recommandation 2 : Réaliser une mission
budgétaire diagnostic dans la commune pilote et
préparer et mettre en œuvre une stratégie de
déploiement des outils et approches de
Action 11 -Mettre en renforcement de la gestion des finances
œuvre dans une locales
commune pilote les
  Recommandation 3 : Évaluer les résultats
outils développés
afin de moderniser du déploiement pilote, et suivant les
la gestion des conclusions et ajustements nécessaires,
finances locales déployer les outils et approches de
locales dans les neuf communes de
concentration du projet GLM
Le suivi de l’exécution
et le contrôle
PLAN D’ACTIONS PROPOSÉES
80
  L’objectif principal de cet aspect du
locales est :
Outils de suivi   Permettre l’intégration de l’outil du tableau de bord à
un système standardisé et normalisé qui enregistre
de l’exécution les transactions sur les mêmes types de supports
normalisés
  S’assurer d’une plus grande rigueur pour la tenue de
la comptabilité administrative par les petites
communes.
Objectifs des actions   Améliorer le suivi de l’exécution budgétaire dans les
proposées communes. L’obligation de divulgation
d’information sur une base trimestrielle favorisera
un meilleur suivi et ceci dans l’intérêt d’un
renforcement de la gestion et de l’exécution dans les
communes.
  Améliorer le niveau de compétence en gestion et en
informatique avant d’intégrer l’outil de suivi.
  Initier les gestionnaires au nouveau cadre de gestion
selon l’approche CDMT et à l’utilisation du tableau
de bord
• S’assurer qu’au minimum toutes les

Outils de suivi communes respectent les articles du
de l’exécution nouveau décret permettant ainsi
d’appuyer l’outil sur des supports
standard d’information d’une
Action 12 : Assurer commune à l’autre, qu’il soit
l’utilisation par les informatisé ou non.
communes du
système de
comptabilité • Ceci assurera en plus une plus
administrative
précisé dans le
grande rigueur pour la tenue de la
cadre légal existant comptabilité administrative par les
petites communes.

  Il est recommandé de faire un suivi
trimestriel de la gestion et de rendre
obligatoire la diffusion de certaines
Outils de suivi informations par les communes.
de l’exécution
  Un cadre légal devrait supporter cette
divulgation obligatoire, notamment quelle
Action 13 : information fournir, à qui, à quelle
Instaurer un fréquence, sous quelle forme, quels
suivi obligatoire bénéficiaires etc.
de l’exécution
budgétaire   Fournir un outil aux communes qui puisse
trimestriel des s’adapter aux systèmes en place et
systèmes futurs. Dans un premier temps
communes
l’objectif de l’outil du tableau de bord sera
de suivre l’exécution budgétaire en cours
d’année.
  Dresser un plan de formation en informatique

pour le personnel des communes.
  Dresser un plan de formation en gestion à court

Outils de suivi terme ayant comme sujet l’introduction de
de l’exécution l’approche CDMT. Ce cours s’adressera à
l’ensemble des communes. Il représentera
également la tribune pour introduire l’outil de
suivi et son utilité à la prise de décision.
Action 14 :
Développer et   Cours spécifique aux personnels des finances
dans les communes sur la manipulation de
diffuser une l’outil, une sensibilisation sur les méthodes
formation en pour assurer la qualité et à la fiabilité des
données, l’interprétation des ratios, l’analyse
gestion et en des écarts et la reddition de compte.
informatique
  Une formation spécifique pour la mise à jour de
l’outil de suivi de la gestion et de l’exécution
budgétaire.

  L’objectif principal de cet aspect du
locales est :
Dispositif de   Décrire les tâches à exécuter par les différents acteurs du
circuit de la dépense et de la recette et standardiser le
contrôle processus en élaborant un manuel de procédures
  Réduire les erreurs ou les désaccords afférents à
l’imputation des dépenses et des recettes en produisant un
manuel sur la nomenclature comptable.
  Instaurer et renforcer le contrôle interne
Objectifs des actions   Faciliter la formation de nouveaux membres du personnel
des communes
proposées
  Fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des
objectifs de la commune
  Améliorer la qualité de l’information issue de l’outil de suivi
qui servira à la prise de décision
  Faciliter et diminuer le travail de l’auditeur externe qui
pourra prendre appui sur la performance du contrôle
interne suivant une évaluation positive de l’auditeur interne
  Sensibiliser les citoyens et les élus à propos du contrôle
politique et la reddition de compte et réaliser une Circulaire
ou document d’information qui vise la formation du citoyen
Décrire les tâches à exécuter par les différents acteurs

du circuit de la dépense et de la recette et standardiser
le processus en élaborant un manuel de procédures.
Dispositif de   Suggérer à la DGCL et la DFL de prioriser

contrôle l’élaboration et la finalisation de manuels de
procédures standardisés qui seraient distribués à
tous les acteurs du circuit comme outil de travail
quotidien.
Action 15 : Fournir Réduire les erreurs ou les désaccords afférents à
des outils de travails l’imputation des dépenses et des recettes en produisant
aux personnels des un manuel sur la nomenclature comptable.
communes afin de
faciliter, améliorer et  Suggérer à la DGCL et la DFL de prioriser
l’élaboration d’un manuel supportant l’imputation des
accélérer l’exécution dépenses et des recettes en précisant l’utilisation et la
du circuit de la l’interprétation de la nomenclature comptable
recette et de la
dépense  Ces outils permettront d’initier et ou renforcer le
contrôle interne et faciliter la formation de nouveaux
membres du personnel des communes

  Afin de :
  Fournir une assurance raisonnable quant à
l’atteinte des objectifs suivants dans les
communes :
  Exécution d’opérations ordonnées, éthiques,
Dispositif de économiques, efficientes et efficaces ;
contrôle   Respect des obligations de rendre compte
  Conformité aux lois et règlementations en
vigueur
  Protection des ressources contre les pertes, les
mauvais usages et les dommages
Action 16 :   Améliorer la qualité de l’information issue de
Améliorer le l’outil de suivi qui servira à la prise de
contrôle interne décision
  Faciliter et diminuer le travail de l’auditeur
externe qui pourra prendre appui sur la
performance du contrôle interne suivant une
évaluation positive de l’auditeur interne.
Valider les recommandations préliminaires suivantes :

  Créer d’un comité de CI dans chaque commune.
  Créer une cellule d’audit interne pour la commune en
fonction de sa taille (Les grandes communes pourraient
être dotées chacune de leur cellule d’audit interne, 2 à 3
communes de taille moyenne pourraient être sous la
Dispositif de tutelle d’une même cellule d’audit interne et une
contrôle dizaine de petites communes pourraient être sous la
responsabilité d’une même cellule d’audit).
Dresser un plan de formation adapté en fonction du
Action 16 : besoin des différents acteurs du CI :
Améliorer le   Pour le management et le personnel administratif de la
contrôle interne commune (initiation au CI et à son importance)
  Pour le comité de CI (comment implanter un CI à
l’intérieur d’une commune)
  Pour la cellule d’audit (cours d’auditeur : sur la manière
d’effectuer de l’audit interne (programme de
vérification, contrôle axé sur le risque, planification des
mandats etc.)

  Concevoir une formation s’adressant
aux élus sur le contrôle politique et la
reddition de compte
Dispositif de   Diffusion d’information sur l’exécution
contrôle et les résultats aux citoyens (choisir un
média adapté) sur une base régulière.
  Intégration de la gestion axée sur les
Action 17 : résultats et de la reddition de compte
Améliorer le envers les citoyens (à plus long terme)
contrôle politique
  Concevoir une Circulaire ou document
d’information qui vise la sensibilisation
des citoyens
LA GESTION DES FINANCES LOCALES

AU MAROC
Discussion des éléments du rapport

  Atelier sur les outils CDMT et du
La gestion des tableau de bord
finances locales
au Maroc   Stratégie de mise en œuvre des
actions supportés par la DGCL et
le projet GLM
Prochaines   Diagnostic au niveau de la
étapes commune de Taza / Tétouan en
vue de la mise en oeuvre pilote
Geoffroy Groleau
La gestion des
Conseiller en gestion des dépenses
finances locales au publiques
Maroc: groleaug@crcsogema.com
Diagnostic et
recommandations Annie Ouellet
Conseillère en finances publiques
ouelleta@crcsogema.com
Marc Kamel
Fin Vice-président, réformes et
modernisations fiscales
kamelm@crcsogema.com
Merci pour votre
disponibilité et votre
participation

5-21 Presentation Gestion Fin

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Projjet de Gou

DIRECTION GÉNÉRALE DES

 La planification de l’exécution budgétaire

 Le suivi de l’exécution et le contrôle

 Plan d’actions proposé pour le projet GLM

 La planification de l’exécution budgétaire

 Le suivi de l’exécution et le contrôle

 Première mission au Maroc à la fin

 Le cadre légal et réglementaire

 Loi sur les finances locales.

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 6

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 7

 ADMINISTRATION DES TAXES LOCALES PAR UNE

 ADMINISTRATION DES TAXES LOCALES PAR UNE

 OBSERVATIONS RELATIVES À L'ADMINISTRATION

 OBSERVATIONS RELATIVES AU SYSTÈME ISLOTAX

la fiscalité • Les recommandations sont élaborées pour proposer

diagnostic meilleurs pratiques en gestion des taxes

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 10

rurale sensibilisation ciblant les redevables de la commune:

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 11

• Le traitement manuel des déclarations

• Revoir la structure organisationnelle

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 14

• Déployer une campagne d'information et de

urbaine au système d'information, réaliser la conciliation

• Aucun des systèmes informatiques utilisés par

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 18

• Instaurer une culture informatique afin que

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 20

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 21

• Entreprendre une campagne d'information-

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 22

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 23

• Revoir et compléter la fonctionnalité de calcul des

sanctions en matière de recouvrement actuellement

• Développer des modules supplémentaires dans

Constat: Le système ISLOTAX ou mettre en œuvre un système

utilisateurs des communes ciblées en tant que sites

• Dérouler une campagne d'informatisation-

Constat: Potentielle sensibilisation visant à identifier la valeur ajoutée

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 25

• Dérouler un système d'information susceptible

Observations selon l'expérience développée avec les outils

Instauration d'une Instauration

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 27

 L’application de l’approche du CDMT nécessite

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 30

Administra7on Affaires Affaires Affaires

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 31

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 32

 Examiner comment les dépenses

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 34

 Plusieurs communes éprouvent des

Les retards et  Les principales causes de ces retards:

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 36

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 37

 La présence d’une culture informatique et

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 39

 Développer un cahier de charges ou une

Objectifs  Le contrôle de l’information (interne et externe) se

Projet de Gouvernance Locale au Maroc 43

• Examiner les conditions préalables à

.... Proposer un plan d’actions pour le renforcement

  La planification de l’exécution budgétaire

  Le suivi de l’exécution et le contrôle

  Plan d’actions proposé pour le projet GLM

  La planification de l’exécution budgétaire

  Le suivi de l’exécution et le contrôle

  Première mission au Maroc à la fin

  Le cadre légal et réglementaire

  Loi sur les finances locales.

  ADMINISTRATION DES TAXES LOCALES PAR UNE

  ADMINISTRATION DES TAXES LOCALES PAR UNE

  OBSERVATIONS RELATIVES À L'ADMINISTRATION

  OBSERVATIONS RELATIVES AU SYSTÈME ISLOTAX

la fiscalité •  Les recommandations sont élaborées pour proposer

•  Le traitement manuel des déclarations

• Revoir la structure organisationnelle

•  Déployer une campagne d'information et de

•  Aucun des systèmes informatiques utilisés par

•  Instaurer une culture informatique afin que

•  Entreprendre une campagne d'information-

• Revoir et compléter la fonctionnalité de calcul des

• Développer des modules supplémentaires dans

• Dérouler une campagne d'informatisation-

• Dérouler un système d'information susceptible

  L’application de l’approche du CDMT nécessite

Administra7on  Affaires  Affaires  Affaires 

  Examiner comment les dépenses

  Plusieurs communes éprouvent des

Les retards et   Les principales causes de ces retards:

  La présence d’une culture informatique et

  Développer un cahier de charges ou une

Objectifs   Le contrôle de l’information (interne et externe) se

•  Examiner les conditions préalables à

Étude des   Il est recommandé de faire une

  Sensibiliser et responsabiliser les

  Considérant que la Cour Régionale

  Recommandation préliminaire à valider à la suite d’une

communes est   Création d’une cellule d’audit interne pour la commune en

  Dresser un plan de formation en fonction du besoin des

•  Il n’existe pas ou pratiquement pas de contrôles internes. Selon les

  Sensibiliser les citoyens et les élus à

  Intégration d’une gestion axée sur les

  Moduler les interventions du projet

  L’objectif principal de nos

 Augmenter l’efficacité et l’efficience des

  Déployer auprès de la DGCL un expert

  Appuyer la DGCL en collaborant avec la DSIC pour

  Dérouler dans des communes de

  L’objectif de cet aspect de la gestion des

  Recommandation 1 : Consulter la DFL et

• S’assurer qu’au minimum toutes les

  Dresser un plan de formation en informatique

  Dresser un plan de formation en gestion à court

Dispositif de   Suggérer à la DGCL et la DFL de prioriser