La contribution du contrôle de gestion à

l'amélioration de la performance dans les

start-ups

Encadre par : Mr Amzil Aimad

realise par : Taha Hejjaj
PLAN 
REMERCIMENTS

LISTE DES ABRIVIATIONS

INTRODUCTION GENERALE

Partie 1: L’IMPORTANCE DE LA FONCTION DE CONTROLE DE

GESTION DANS LES START-UP

Introduction

CHAPITRE 1: LES CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE DE

GESTION ET SON ORGANISATION DANS L’ENTREPRISE

Introduction

Section 1: GENERALITES SUR LE CONTRÔLE DE GESTION

Section 2: LES TYPES DU CONTROLE DE GESTION

conclusion

CHAPITRE 2: LE CG ET LA PERFORMANCE DES START-UP

introduction

Section 1: LA PERFORMANCE DES START-UPS

Section 2: OUTILS DU CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE

LA PERFORMANCE

Section 3: GENERALITES SUR LES START UPS ET LEURS

SYSTEMES DE CONTROLE DE GESTION
conclusion

Partie 2: LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN

D’UNE START UP, Cas de ........

introduction

CHAPITRE 1: ETUDE DE CAS ET STRATEGIE DE RECHERCHE

introduction

Section 1: DEMARCHE DE RECHERCHE

Section 2: L'ENTREPRISE ETUDIEE

conclusion

CHAPITRE 2: RESULTATS ET ANALYSE DU CONTROLE DE

GESTION CHEZ LES START-UP.

Introduction

Section 1: LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE

LA START UP

Section 2: PERCEPTION ET DE SYSTÈME DU CONTRÔLE DE

GESTION PAR LES DIRIGEANTS DE L’ENTREPRISE

conclusion

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION GENERALE

Gérer est crucial, mais il vérifie également les résultats obtenus. Dans une entreprise,
d'une certaine échelle, le contrôle est structuré comme une fonction de support clé et
s'adapte à la particularité des activités et des restrictions environnementales.

Afin d'apercevoir des situations de plus en plus complexes, il est nécessaire de créer une
fonction de contrôle de gestion, et parmi les moyens principaux peuvent être: contrôle des
coûts, contrôle de l'avenir par budgets, domaine de retour par les tableaux de bord.

La survie d'une société implique inévitablement l'amélioration de ses performances. En

conséquence, le contrôle de gestion doit être envisagé comme moyen d'amélioration des
performances économique de la société ainsi comme instrument d'efficacité lorsque les
objectifs et l'efficacité sont atteints lorsque les montants obtenus sont maximisés avec un
cercle minimum.

Dans le cadre de nos recherches, nous allons essayer de rechercher l'intérêt de la fonction
de contrôle de la gestion qui devient essentielle au sein de toute entreprise et, en
particulier le rôle qu'il joue pour améliorer les performances de cette dernière. Pour cela,
le principal problème dans lequel nous sommes intéressés est directement lié à la fonction
de contrôle de gestion et essayez avec précision de répondre à la question principale
suivante «Comment le système de contrôle de gestion fonctionne au sein de
l’entreprise».La recherche des éléments de réponse nous a amené à poser quelques
questions secondaires

à savoir :

- Quel est le contrôle du contrôle de gestion dans une start-up?

- Quelles sont les missions de contrôle de la gestion au niveau des start-ups?

- Quels sont les outils et méthodes de contrôle de gestion, qui sont introduits au niveau du
start-up but d'améliorer les avantages de cette dernière ?
Nous avons adoptés un plan de travail de deux parties. La première partie traite le rôle
important du contrôle de gestion et son organisation dans la start-up, le premier chapitre
dans cette partie sera consacre

La deuxième partie traite un cas pratique ou nous allons essayés de mieux comprendre
le déroulement du système du contrôle de gestion au niveau de la start-up, et sa
perception par les dirigeants de cette dernière.
Partie 1: L’IMPORTANCE DE LA FONCTION DE
CONTROLE DE GESTION DANS LES START-UP

INTRODUCTION

La croissance économique rapide des années soixante, a consacré le rôle de la grande

entreprise comme le seul modèle économique favorable et réalisable. Les différentes
crises, étant donné que la Seconde Guerre mondiale et la troisième révolution industrielle
générée par le développement de nouvelles technologies ont progressivement présenté
l'emplacement et le rôle socio-économique de la start-up des structures industrielles.

Les start-ups soumises à notre projet de recherche sont souvent soumises à une attention
particulière à l'inconscient collectif pour leur unicité dans les grandes entreprises. Le
terme "start-up" lui-même est extrêmement utilisé, sans avoir une définition précise: il
semble essentiel d'offrir à notre première partie un état d'art sur la caractérisation et les
contours de cette manière de la jeune société.

De plus, le thème que nous avons abordé dans notre travail de recherché est également lié
à différentes notions do controle de gestion et sa contribution a la performance.

Chaque organisation est une division de travail et de croissance nécessite des pouvoirs de
décision délégation. Par conséquent, les dirigeants doivent coordonner les décisions et les
actions déléguées. La surveillance hiérarchique directe peut atteindre cela au prix élevé
du temps de direction. Rapidement, la taille de la société, l'écartement, la complexité
interne ne permet pas à la hiérarchie de faire confiance à l'observation directe. Les guides
n'ont pas besoin de dispositifs hiérarchiques pour soutenir la délégation. Les règles, les
systèmes d'information aident ceux qui déléguent à agir et ceux qui déléguent le savoir.
Les relations verticales et transversales sont affectées. Le contrôle de gestion est le
soutien de la délégation, par le biais de ses processus-cadres d'objectifs et de ressources
confiés par la composition des informations (repporting) pour le rôle de la notion de
responsabilité.
Nous avons adoptés un plan de travail de deux chapitres. Le premier chapitre traite les
concepts de base du contrôle de gestion et son organisation dans l’entreprise, le deuxième
chapitre traite le controle de gestion et la performance des start-ups.

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS DE BASE DU CONTRÔLE DE

GESTION ET SON ORGANISATION DANS L’ENTREPRISE

Introduction

Les entreprises se développent dans un environnement de plus en plus évasif. Avec une
concurrence dure et un engagement de performance et de rentabilité, la mise en place
d'un système de contrôle sera une condition cruciale pour la survie et la croissance.

Le contrôle de gestion permet l'administration de la gestion, la coordination des diverses

actions et la convergence des missions de chaque responsable opérationnel avec ceux de
l'entreprise. De la même manière, l'accompagnement des réalisations, le soutien à la
décision et l'adoption des actions correctives font partie de ses objectifs. [Rafika
BOURAIB]

Le contrôle de gestion actuel est né de la nécessité de manœuvrer efficacement des

organisations complexes pour préserver la performance économique. La plupart des
entreprises, telles que d'autres organisations publiques et privées, ont longtemps
rencontré un environnement qui doit anticiper, choisir, s'ils ne tentent pas d'influencer, de
survivre et de compléter leurs missions.
L’objet de ce chapitre est de présenter le contrôle de gestion. Pour cela nous l’avons
organisé en deux sections, la première traite les concepts clés du contrôle de gestion et la
deuxième porte sur les types du contrôle de gestion.
Section 1: GENERALITES SUR LE CONTRÔLE DE GESTION

Désormais dans les années 1920, le contrôle de gestion a été clé de la bonne gouvernance
de nombreuses dans nombreuses organisations. Modèle générique, qui s'adapte à tous
les types d'entreprises, structures et transmet la relation entre les dirigeants et les autres
parties prenantes, en particulier les gestionnaires à ceux qui sont les délégués
directionnels.
La gestion, le contrôle et la comptabilité semblent donc consubstantiels et essentiels
lorsqu'une activité économique doit être maîtrisée.

1. Définitions de contrôle de gestion

Chaque organisation utilise le contrôle de gestion pour l'affectation de la stratégie ainsi

que l'exécution de tous les membres. Le contrôle de gestion moderne s'est étendu au-delà
de ses caractéristiques traditionnelles décrites comme déterminant pour devenir un outil
général de conduite mondiales. Plusieurs auteurs partagent cette réflexion (livre, 2010,
Guy et Rouby, 2003, Lorino, 2001, Simons, 1994).

Le contrôle de gestion est une série d'étapes prises pour fournir aux gérants des chiffres
périodiques différents caractérisant la marche de la société.

Selon R. N. Anthony (1993), le contrôle de gestion est défini comme un processus par
lequel les dirigeants garantissent que les ressources sont acquises et efficacement
utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, pour atteindre les objectifs de
l'organisation. [1]

Cette définition présente trois concepts basés sur le contrôle : la première est l'efficacité;
En ce qui concerne les résultats et les objectifs à atteindre (sur quelle taille les objectifs
sont obtenus?), La seconde est une efficacité; concernant les résultats et les ressources
utilisées (comme sont utilisés. Les résultats?). Et troisièmement la pertinence ; rapport
des ressources et des objectifs (quels sont les moyens utilisés pour atteindre des
objectifs?).
Cette fusionnement d'efficacité, d'efficience et de pertinence donner lieu a la
performance.

Figure N 1 : Le triangle du contrôle de gestion

Pour BURLAUD A et SIMON C « le contrôle de gestion est un système de régulation

des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement
lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation »[2].

Pour ALAZARD C et SEPARI S « le contrôle de gestion est un processus finalisé, en

relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relation des responsables. Le
contrôle de gestion ne se limite plus a la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des
ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un
processus d’amélioration contenue de la stratégie et de l’organisation » [3].
2.Finalites du controle de gestion

2.1 Le contrôle de la gestion coordonner la décentralisation.

A) Avantages et inconvénients de la décentralisation

Réactivité: Moins de temps décisionnel dans une organisation décentralisée.

Justification: Les agents commerciaux approchent de leur marché.

Décharge de la direction générale d'une série de décisions.

La difficulté de coordonner les différents centres de responsabilités.

Réductions fonctionnelles.

Tableau 2 : AVANTAGES ET INCOVENIENTS DE LA DECNETRALISATION

Avantages Inconvénients
 Décharge la D.G des problèmes de  Elle peut conduire à des prises de
gestion courante au profit de la décision locales non optimales au
réflexion stratégique niveau général;

 Rapproche les décideurs des clients.  Elle augmente la consommation des

ressources à cause de la redondance de
 Améliore la rapidité de réaction de certaines activités;
l’organisation on réduisant le circuit
décisionnel;  Elle augmente le besoin de
coordination.
 Accroît la motivation des acteurs en
leur accordant une plus grande
autonomie de décision;

 Contribue à l’amélioration de la
qualification des gestionnaires.

B) Le contrôle de la gestion est une forme de coordination d'une organisation

décentralisée.

Cette décentralisation consistera en:

 - Définir des objectifs évidente,

- éclaircir a la Direction générale l'efficacité du processus, afin de définir les

différents niveaux de délégation.

2.2 Le contrôle de gestion source d’information

 Informations descendantes

Cela dépend du contrôleur administratif de définir, de traiter les courants

d’informations de la société.

En outre, l'administration générale doit diffuser des informations sur l'environnement

économique et une baisse des options stratégiques.

Le contrôleur de gestion exprimera clairement ces informations à tous les niveaux de

la hiérarchie de la société et doit diminuer cette stratégie.

 Informations ascendantes

Il s'agit d'informations sur l'évaluation des performances des unités décentralisées. Le

contrôleur de gestion doit définir ces indicateurs de performance et la méthode de
calcul des normes de performance. Le contrôleur de gestion organise le flux
d'informations pour calculer les normes de performance.

 Informations transversales

Ce sont ces informations qui relient les différentes fonctions du processus de

production.

2.3 Le contrôle de gestion est un système de surveillance

La direction contrôle l'utilisation de l'autorité d'authentification.

Le contrôle de gestion doit permettre:

Analyser les raisons de l'écart entre les résultats et la cible ;

Déterminez les responsabilités réelles du centre lorsque l'objectif n'est pas atteint ;
3. Le processus de contrôle de gestion
Le contrôle doit s’exercer avant d’agir, pendant l’action et après l’action.
D’où les 3 étapes du processus de contrôle (H. Bouquin, 2000):
- Avant l’action, finaliser
- Pendant l’action, piloter
- Après l’action, post-évaluer

3.1 Finaliser
Définissez les objectifs, quantifiez-les et prédisez les moyens nécessaires pour
atteindre les objectifs établis par la stratégie.
éclaircir les responsabilités et définir les critères de performance.
Cf notions d'efficacité et d'efficience.
3.2 piloter
Observer l'évolution en cours, préciser la situation présente, anticiper l’avenir pour
évaluer ce qu’il reste à parcourir
Objectif: assumer des décisions correctives pouvant être nécessaires si elle dérive:
- des moyens de réglage pour de nouvelles situations
- ou en interrogeant les objectifs initialement définis.
3.3 post-évaluer
Mesurer les performances abouties et faire améliorer l’ensemble du système par affinage
(ne pas répéter les erreurs et renforcer les forces).

4. Les outils du contrôle de gestion

4.1Les outils prévisionnels :

(Le plan et le budget), visant à diriger l'élection des axes stratégiques de la société, à
étudier l'avenir sur les opportunités de l'environnement et de leur savoir-faire au sein de
la société ou de l'organisation. À court terme, ces outils sont utilisés pour résoudre les
objectifs.
Il existe 03 catégories de systèmes provisoires:
-Le plan (stratégique et opérationnel);
-Le budget;
cependant, il existe un nouvel outil de prévision appelé business plan
Un business plan: Une nouvelle approche fait référence à cet outil qui vise à synthétiser
selon un modèle, détermine le niveau d'activité nécessaire pour atteindre les objectifs
établis. (B. BECHET, 2012) présente le business plan comme « l’outil de gestion idéal
pour objectiver son projet, sa stratégie d’entreprise »[4].

4.2Les outils de suivi de réalisation:

Ces outils permettent de comparer les résultats obtenus aux objectifs établis. Ces outils
sont utilisés pour mesurer et analyser et voir un posteriori, la performance de
l'organisation. Le contrôle de gestion devient alors un facteur clé de l’entreprise. Pour
cette raison, vous faites confiance à différents outils:

- La comptabilité générale
- La comptabilité analytique
- Le contrôle budgétaire
- Le reporting et le tableau de bord.

C’est ainsi que (M. GERVAIS, 2005) déclare que « le contrôle de gestion s’étend aussi
au tableau de bord qui met en lumière et se focalise sur les points critiques pour garder la
maîtrise de l’action. Il introduit aussi au côté du système budgétaire des indicateurs
physiques et des informations qualitatives »5. [...]

4.3Les outils d’appuis:

Ce sont les outils et les méthodes d'analyse, qui permettent au gestionnaire et à votre
équipe, à prendre des notes de performance et ont tendance à fournir des explications. Les
différences sont interprétées et prennent les mesures correctives nécessaires pour agir
judicieusement. Entre ces outils.
 Le Reengineering (reconfiguration ou « réingénierie) concept introduit par
(M. HAMMER & J. CHAMPY, 1993) : c’est un outil qui permet de
reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du
service rendu au client. Pour (HAMMER M. & J CHAMPY, 2000 ) « le
Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition
radicale des processus opératoires visant à obtenir une amélioration
spectaculaire des principales performances en matière de coût, de qualité, de
service et de rapidité »6.
 Benchmarking (étalonnage): C'est le processus d'identification, d'analyse et
d'adoption des meilleures pratiques des autres (la meilleure performance du
monde) pour améliorer la performance de sa propre organisation.
Nous présentons les différents outils de contrôle de gestion sur la figure
suivante comme suit:
 Figure n°3 : Différents outils du contrôle de gestion

Source: ( M. LEROY 2001)7

Section 2: LES TYPES DU CONTROLE DE GESTION

2.1 Le contrôle organisationnel

« Le contrôle organisationnel vise à améliorer les règles et procédures qui structurent les
décisions et auxquelles les décideurs concernent leurs comportements. Son champ est très
large et englobe des systèmes décisifs et d'information. Il n'est pas limité au contrôle
technique seul »[7].

Par conséquent, le contrôle de l'organisation doit garantir, en temps réel, la surveillance et

la qualité des processus décisifs. Ainsi, le contrôle organisationnel interne concerne tous
les niveaux de l'organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à garantir que les
actions individuelles et collectives soient convergence à des fins attribuées.

Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :

- La planification;

- La fixation des règles et des procédures ;

- L'évaluation des résultats et de la performance;

2.2 Le contrôle interne

« Le contrôle interne est toute sécurité qui contribue a la gouvernance de la société. Il

vise à garantir la protection de la qualité de la prospérité et de la qualité de l'information,
d'autre part, de l'application de la gestion de la direction et de la promotion de
l'amélioration des performances. Il est révélé par l'organisation, les méthodes et les
procédures des activités de l'individu pour maintenir la durabilité »[8].

Le contrôle interne est un terme très important pour les entreprises, pour leur
administration et vise à contrôler tous les processus effectués par la société pour atteindre
leurs objectifs.

Le contrôle interne peut être définit comme l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Son objectif est double:

-assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;

-assurer la conformité par rapport aux lois et aux règlements ;

-assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les

performances de l’entreprise.
2.3 Audit interne, audit financier, audit opérationnel

Le terme « audit » est devenue largement populaire dans les entreprises.

L’audit doit permettre de:

- évaluer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financier

existant ;

- Employer des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise.

La première signification de l'audit est l'examen comptable, c'est-à-dire l'examen des

États. Mais son domaine s'est étendu à d'autres domaines: audit, audit, audit juridique,
audit fiscal, etc.

Audit interne

Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une
activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de
ses activités. L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la
disposition des dirigeants.

L'audit interne fait référence à toutes les activités de la société (organisation, finance,
ressources humaines, réalisation de produits, . ).

l'audit interne, quel que soit le référentiel d'audit, permet de répondre à 5 objectifs:

1) Vérifiez la conformité aux exigences des entreprises (normes, textes

réglementaires, spécifications, spécifications des clients. ).

2) vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles

(procédures, instructions, etc…) sont établies, connues, comprises et appliquées.

3) Vérifiez l'efficacité de la zone auditée, c'est-à-dire son capacité à atteindre des

objectifs.
 4) Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire
l’entreprise vers le progrès.

5) Renforcer les bonnes pratiques pour encourager les équipes et utiliser ces
pratiques dans la société.

Audit financier

Un audit financier est un examen dont le résultat permet d'exprimer une opinion motivée
sur la régularité et la sincérité des comptes d'une entreprise. Il aide à évaluer le contrôle
des risques financiers d'une entreprise et à rechercher d'éventuelles irrégularités.

L'audit comptable et financier peut également fournir un appui technique aux entreprises
en difficulté.

la mission de l'audit financier est le contrôle de la régularité, de la sincérité et de la

fiabilité des comptes d'une entreprise en rapport avec la législation.

Le cadre comptable pris en compte pour l'audit budgétaire est établi par les normes
comptables internationales IAS/IFRS.

Trois types de missions peuvent être confiées à l’expert-comptable :

 La « présentation », soit une simple mise en forme des états financiers;
 L'examen limité, c’est-à-dire des contrôles généraux portant sur la cohérence des
comptes;
 Une mission complète d’audit qui peut exiger l’intervention d’un expert-comptable
(pour l’élaboration des états financiers) et un commissaire aux comptes (pour
effectuer l’audit proprement dit).

Audit opertionnel

Les audits opérationnels sont souvent considérés comme un outil spécifiquement pour les
grandes entreprises. Mais en fait, c'est bon pour les entreprises de toutes tailles.
Selon l’IFACI (l’Institut français d’Audit et de Contrôle Interne), l’audit opérationnel est
« une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations. Il lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Cela aide également cette organisation à atteindre
leurs objectifs:
 Lors de l'évaluation, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
gestion des risques, de contrôle et de gouvernement.
 En avançant des propositions visant à améliorer son efficacité.
Par conséquent, un audit opérationnel fait partie de l'audit interne et sera appliqué à
un sujet spécifique: marketing, production, sociale ou performance.
L'audit opérationnel correspond à l'image à un moment donné de processus, de
service ou de produit pour effectuer un inventaire objectif. Il est différent de l'audit
financier dans la mesure où il évaluera l'action d'un processus, contrairement à la
révision financière qui contrôlera l'exactitude et l'accomplissement des comptes
professionnels.
Conclusion
Ce chapitre nous a permit non seulement de comprendre la notion du contrôle de
gestion, ses concepts clés, ses types etc. Mais aussi de comprendre comment
s’organise cette fonction au sein de l’entreprise.
Le contrôle de gestion est indispensable pour le bon fonctionnement de
l’organisation à condition qu’il soit bien instauré au niveau de l’entreprise pour
atteindre la performance.
L’objectif ultime étant de ressortir le lien entre le contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise, c’est l’objet de deuxième chapitre.
CHAPITRE 2: LE CG ET LA PERFORMANCE DES START-UP

La composition de stratégies génériques proposées par Porter (1985), qui implique une
gestion des coûts et de valeur, induit la construction de systèmes d'évaluation de la
performance articulés autour d'informations financières et non financières.
Des sociétés à forte croissance (start-up) semblent avoir un certain nombre de
particularités: l'immatérialité, l'incertitude, l'organisation horizontale plutôt que
hiérarchique et la dominance des fonctions commerciales aux détriments des fonctions
financières, qui ont favorisé l'utilisation de mesures qualitatives.
L’objet de ce chapitre est d’exposer la performance au sein des start-up. Pour cela nous
l’avons organisé en trois sections, la première définie le concept de performance dans la
start-up, la deuxième porte sur les outils de contrôle de gestion qui aboutit à la
performance.

Section 1 la performance des start-up

L'estimation de la performance d'une entreprise est effectuée grâce à des mécanismes clés
qui constituent le contrôle de gestion, de la gestion par activité, de tableaux de bord et de
stratégie, mais également à travers la considération d'immatérielle et de l'homme.
[ Condor, 2012.]

1 Les start-ups: définition et spécificités

Une start-up peut être défini comme une société récente et innovante avec son secteur
d'action, par ses méthodes de marché ou sa méthode de développement, ayant connu une
croissance rapide du taux et du capital.[ Hurel (2000)]
Par conséquent, il s'agit d'une jeune entreprise de haut niveau d'innovation et d'un
potentiel de développement très élevé. Cependant, il est nécessaire de veiller à mettre en
place une fausse division et des oppositions épuisées entre les entreprises initiales et les
entreprises traditionnelles entre le «nouveau» et l'économie «ancienne».
Si elles jouent actuellement un rôle important et croissant dans l'économie mondiale, les
entreprises initiales ne représentent qu'une forme particulière de PME, caractérisée par
l'innovation, la technologie et la croissance rapide. La start-up est donc une entreprise
comme d'autres. Seuls les environs le transformeront en start-up: le marché, les
actionnaires et les partenaires, un développement de plus de puissance, etc.
la start-up présente un certain nombre de spécificités :
 Très forte croissance, son chiffre d'affaires et son capitale. Selon Hurel (2000),
48,8% des start-ups présentent un taux de croissance supérieur à 100%. Le capital
devrait donc se développer rapidement pour soutenir ce développement.
 Etonnamment, il est caractérisé par la faiblesse de son chiffre d'affaires et, en
particulier, pour ses bénéfices. Ce phénomène peut généralement être expliqué par
la nature de l'activité, en particulier pour les entreprises qui proposent des services
Internet gratuits, dont les bannières annoncent généralement l'une des seules
sources de revenus. La première année de son existence, 93% des start-up non
plus de 5 millions de francs de vente et 56% d'entre eux ont un résultat négatif
(Hurel, 2000).
 Elle est marque par son immatérialité. Le patrimoine immatériel tient un point
important en raison du rôle de la propriété intellectuelle, y compris la possession
d'une marque ou d'un brevet, de la connaissance, de la réputation ou de la qualité
de l'équipe.
 En particulier, il a en raison de son développement rapide, des besoins financiers
importants à court terme. En fait, au-delà des exigences de financement
conventionnelles, telles que les exigences du fonds de roulement, présente des
exigences financières spécifiques induites, par exemple, par de forts frais de
recherche et de développement. Cependant, les start-ups sont inscrits au
financement avec une relative facilité, notamment par le biais de sociétés
d'entreprise et de capital-risque, grâce à leur éventuelle évaluation de routine qui
génère des rendements importants.
 Il se caractérise par des recherches permanentes de la réactivité et de la flexibilité
impliquant une organisation horizontale remplacée par des structures
fonctionnelles et hiérarchiques traditionnelles.

Le haut degré d'incertitude, à laquelle les start-ups affronteront marque encore plus le
besoin de mettre en place des instruments de contrôle. Cependant, ses particularités
incluent une adaptation de leur système d'évaluation de la performance. Par
conséquent, les mesures financières s’avérèrent moins utilisées aux start-ups, qui sont
souvent caractérisées par une forte croissance et une faible rentabilité. Son système
d'évaluation de la performance devrait vous permettre de gérer l'incertitude et de
faciliter votre capacité de réponse. Par conséquent, ce système doit être développé
pour s'établir dans la dynamique du marché.

3Les systèmes d’évaluation des performances

Les systèmes d'évaluation de la performance doivent mener des actions afin que la
stratégie soit précise et qu'elle puisse être adaptée.[ Nanni et al., 1992]
 BIBLIOGRAPHIE

1 R. N. ANTHONY, (1993), « la fonction contrôle de gestion », Publi-Union, p21

2 BURLAUD A, SIMON C (1997), « le contrôle de gestion », La découverte,

collection repère n0227, p9.

3 ALAZARD C, SEPARI S (2007), « contrôle de gestion : manuel et applications

», paris, 4emeédition, DUNOD, p5.

4 B. BECHET [2012] « Contrôle de Gestion Budgétaire », paru sur

l’adresse http://outils-de-gestion.fr/ du 9 août 2012
5 M. GERVAIS [2005], « Contrôle De Gestion », Ed. Economica

6 HAMMER M. & J CHAMPY, [2000], « Le Reengineering » Éd Dunod (mars 2000)

7 EL GADI A (1996), « Audit et contrôle de gestion », Mithaq-almaghrib, p56.

8 ALAZARD C, SÉPARI S, Op Cit, p 18.