UFHB / UFRSEG

2019-2020

ELEMENTS DE MANAGEMENT

Dr. ASSANDE Paul

assande2000@yahoo.fr

1
Sommaire

Chapitre 1 : Concepts et thèses du management ............................................... 3

Chapitre 2 : La planification............................................................................ 14

Chapitre 3 : L’organisation ............................................................................. 23

Chapitre 4 : La direction.................................................................................. 37

Chapitre 5 : Le contrôle ................................................................................... 49

2
Chapitre 1 : Concepts et thèses du management

Section 1 : Les caractéristiques fondamentales du Management

Le terme moderne de management est défini comme la conduite, la direction
d'une entreprise.
Le verbe manager prend le sens de diriger et donc manier. On peut également
parler de gouverner, administrer.
Plus généralement, le management est défini comme l'ensemble des activités de
direction d'une entreprise.
Selon l'économiste THIETARD « c'est l'action, l’art, la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler ».
Le management peut se concevoir comme une démarche traditionnelle par
laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers
la réalisation des buts poursuivis.
Cette démarche se traduit suivant un processus qui consiste à planifier,
organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement
optimal, conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des différents
publics impliqués.
Lié à une réalisation socio-économique, le management nécessite l'emploi de
toutes les facultés.
Par ailleurs, on parle de management stratégique et de management
opérationnel. Le premier renvoie aux fonctions de direction de l'entreprise et le
second fait référence aux actions de gestion au quotidien au niveau des services.
Le management est appréhendé à travers les éléments suivants :
o Le management est généralement identifié à la performance d'un groupe ;
o Il a des fonctions inter-agissantes et interdépendantes qui forment une
unité d'ensemble ;
o Le management évolue selon un cycle continu pour assurer la poursuite
des affaires de l'entreprise, le cycle managérial (planifier, organiser,
diriger et contrôler) se renouvèle constamment dans le temps ;
o Le management est la conjugaison de deux courants : la rationalisation et
l'humanisation de la gestion. Concernant la rationalisation, le
management a développé une gamme appréciable de techniques et de
méthodes, le tout peut accroître l'efficience du rapport intrants/extrants.
Par ailleurs, le management s'inspire de façon substantielle des sciences
humaines, pour engendrer la collaboration motivée du personnel et pour
rehausser la qualité de vie et le bien-être collectif.
3
Le management est à la fois science et art : il s'identifie à un ensemble organisé
de connaissances (sciences) et s'identifie aussi à l'exercice d'habilités
particulières (art). En plus de l'aspect conceptuel, le management implique les
qualités propres à l'action et des aptitudes à obtenir des résultats.
Un équilibre judicieux entre ces deux groupes d'éléments doit être envisagé pour
l'acquisition et la mise en œuvre d'un « Savoir-faire » pertinent.

Pour l'homme d'Etat américain Rebert Maclamara, le management est le plus

créateur des arts. C'est l'art des arts, c'est l'art d'organiser les talents.
Le management est d'une application universelle : partout où il y a des
ressources à gérer, des décisions à prendre, des activités à coordonner.

Section 2 : Les différentes conceptions du Management

I. LA CONCEPTION TRADITIONNELLE

Elle repose sur le schéma classique de la spécialisation formulée par Taylor (les
chefs pensent et les ouvriers exécutent).
L'art de la direction est ainsi l'art de donner des ordres et de les faire exécuter.
Le management c'est l'art de faire passer les idées dans les mains des
manœuvres. Mais les opérations et les contextes évoluent et se compliquent.
Dans la conception traditionnelle, on cherchait à développer des «
Automatismes ».
Avec l'évolution du temps, les stagnations et surtout les faillites guettent les
entreprises qui continuent d'opérer selon les pratiques anciennes, sans se soucier
des méthodes modernes de gestion, car les organisations sont de nos jours
soumises à une multitude de changements et de contraintes : innovation
technologique ; professionnalisation du personnel ; radicalisation syndicale ;
concentration des capitaux ; évolution de la concurrence ; intervention accrue de
l'État ; pratiques administratives déficientes.

II. Le Management contemporain

Si dans la conception traditionnelle, l'accent est mis sur les aspects

organisationnels du management, dans la conception moderne, c'est le

4
développement de la capacité d'adaptation de tous les membres face à la
diversité des situations et à leur évolution qui est mis en exergue.
Le management, « c'est l'art de mobiliser et de stimuler l'intelligence de tous les
membres de l'entreprise au service d'un projet ».
Vue sous cet angle, la direction de l'entreprise doit mobiliser les salariés, les
impliquer dans la vie de l'entreprise.
La tâche essentielle du manager est de tirer partie des ressources, surtout
humaines non exploitées. Il encourage la participation dans les questions
importantes en élargissant l'autonomie et le contrôle personnel chez ses
subordonnés.
En effet, le management contemporain est anti-taylorien.

III. Le profil-type du manager

Comment peut-on concevoir le profil-type du manager contemporain ?

L’habilité et les compétences sont requises selon les différents niveaux :
> Compétences techniques ;
> Sens de l'action ;
> Compétences sociales ;
> Compétences conceptuelles ;
> Esprit d'entreprise.

La compétence s'apprend et se développe chez les individus. En effet, avec les

méthodes et cas, les apprenties sont en mesure de vivre, de façon accélérée, une
gamme variée de situations problématiques.

Section 2 : les thèses managériales

La pensée managériale a connu un essor, grâce aux rapports de recherches

multidisciplinaires, en économie, comptabilité, psycho-sociologie.
Pour mieux saisir le concept du management, il est nécessaire de passer en revue
les différentes Ecoles.
Ces théories sont nées des problèmes d'administration rencontrés dans la grande
entreprise.

5
 I. L'école du management scientifique : l’école classique

Appelée aussi, école classique, car c'est à partir d'elle qu'apparaît une littérature
consacrée à l'entreprise au début du 20e siècle.
Ce courant est apparu dans un contexte économique, sociologique et intellectuel
particulier. En effet, la volonté de rationalisation des organisations de travail a
pris un caractère scientifique à partir du début du 20e siècle.

1. Frédiric TAYLOR et l'organisation du travail

Taylor (1856-1915) considère que pour obtenir le maximum du facteur travail, il
faut une division des tâches. Il veut lutter contre les gaspillages du temps,
d'argent et de matière, en ayant recours à une méthode scientifique.
Taylor est le fondateur de l'OST (Organisation Scientifique du Travail). Son
principal objectif est d'assurer le maximum de prospérité pour l'employeur et
pour chaque salarié.
Cette prospérité dépend de la productivité de chacun.
Taylor énonce les principes d'organisation suivants :
> Distinction entre la conception et l'exécution : l'étude scientifique du
travail doit être effectuée par des spécialistes qui définissent les
processus opératoires des lois économiques et le travail que doit
fournir l'ouvrier.
> Division du travail : elle entraîne la parcellisation des tâches. Plus la
tâche est simple, plus l'apprentissage est rapide.
> Étude des temps et des mouvements : c'est à dire le chronométrage.
> Le mythe « one best way » : c'est le mythe taylorien selon lequel il
existe pour faire un travail déterminé une seule manière, celle connue
par les concepteurs. C'est la façon la plus rationnelle de produire.

Le système taylorien se présente comme un effort de rationalisation, de

l'organisation du travail, sa conception de l'homme au travail est celle de
l'Homo-Economicus motivé par les seuls gains monétaires. Par conséquent, la
rémunération doit être à la pièce, à fin de le motiver à produire.
Le Taylorisme se prolongera aux Etats-Unis avec le Fordisme et le travail à la
chaîne.

6
Mais cette OST conduit à de nombreux dysfonctionnements :
■ Mauvaise qualité du travail ;
■ Retards et absentéisme ;
■ Grèves.

Une grande part de ces dysfonctionnements est due à l'absence de prise en

compte à la fois de l'homme en tant qu'individu, et de l'homme faisant partie
intégrante d'un groupe social.

En effet, ce sont des groupes eux-mêmes qui feront la proposition d'amélioration

de la production, sans qu'il y ait besoin au préalable d'une initiative du
management avec le maximum de sécurité.

2. Fayol et les principes d'administration

Alors que Taylor investit ses énergies sur l'ingénierie industrielle, en vue de
l'utilisation optimale des facteurs de production, Henry Fayol (1841-1925) le
français, consacre ses réflexions au travail de la haute direction, dans son
ouvrage « Administration Industrielle et Générale ».
Fayol est le premier à identifier les six fonctions clés du management :
1. Fonction technique ;
2. Fonction commerciale ;
3. Fonction financière ;
4. Fonction de sécurité ;
5. Fonction comptable ;
6. Fonction administrative.

Pour Fayol, il faut organiser les tâches quotidiennes par fonction suivant le
critère d’homogénéité. Il a identifié 14 principes :
1. La division du travail : la spécialisation permet l’efficience,
l’efficacité, la productivité ;
2. L’autorité, la responsabilité : distinction autorité
statutaire/autorité personnelle : la sanction est la marque de
l’autorité ;
3. La discipline : l’obligation de subordination et d’obéissance
dépend de la valeur des chefs ;

7
 4. L’unité de commandement : un homme ne doit recevoir d’ordres
que d’un seul chef ;
5. L’unité de direction : une communauté d’intérêts doit se
constituer autour d’un projet ;
6. La recherche de l’intérêt général : les objectifs de l’entreprise
sont plus importants que les objectifs individuels ;
7. La rémunération : elle doit être proportionnelle aux efforts ;
8. La décentralisation : elle dépend de l’activité et de la qualité du
personnel ;
9. La hiérarchie : nécessaire mais la communication également ;
10.L’ordre : chacun a sa place, exige une connaissance exacte des
besoins et des ressources de l’entreprises ;
11.L’équité : le traitement égal des égaux et inégal des inégaux ; elle
résulte des conventions et des contrats établis ;
12.La stabilité du personnel : l’instabilité du personnel est une
maladie de l’entreprise alors que la stabilité est un facteur de
réussite ;
13.L’initiative : la conception et la réussite d’un projet est des plus
vives satisfactions de l’homme intelligent ;
14.L’union du personnel : éviter de diviser pour mieux régner et
d’abuser des communications non verbales.
Par ailleurs, Fayol conseille d'appliquer avec mesure ces principes, quand on fait
le métier de gestionnaire au plus haut niveau.
En conclusion, on relève que l'Ecole classique a connu plutôt un échec dans son
application.

II. L'école sociale

En réaction à l'échec de l'école classique, l'école sociale aborde essentiellement

les mouvements des relations humaines.

1. L'école de relations humaines

Ce courant débute vers les années 1930 aux Etats-Unis par une prise de
conscience profonde des variables psychologiques et sociologiques du milieu

8
industriel lors des recherches de l'économiste Elton Mayo (1880-1949) à
Western Electric de Hawthorn de Chicago.
Les conclusions : il propose une conception relationnelle de la situation de
travail.
Aux yeux des psychologues industriels, la base essentielle de l'organisation
revient à la cellule sociale de travail qui a son propre dynamisme, ses valeurs,
ses buts, ses normes, son statut et ses rôles ; le tout opérant de façon plus
conforme avec l'organisation formelle.
On découvre l'influence considérable, que le réseau de relations sociales exerce
sur la motivation, la satisfaction et la productivité du travail.
Une série de mesures sociales sont recommandées afin de donner un sens au
travail et développer des sentiments positifs chez les ouvriers.
On passe d'une conception de l'homme économique à celle de l'homme social.
La contribution de Mayo, ajoutant à la pensée managériale la conception
relationnelle du travail, a révélé l'importance des émotions, les réactions, du
respect humain pour diriger les individus. Elle a mis l'accent sur l'importance de
la communication entre Dirigeants et Employés.
Cependant, ce courant ne remet pas en cause les structures formelles et les
modes de fonctionnement des organisations. Il cherche juste à réduire les
tensions psychologiques pour mieux intégrer les salariés à l'entreprise.

2. Les apports de Abraham Maslow

Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, la conception relationnelle du
travail prend une nouvelle tournure, en se complétant par les dimensions
actualisantes et épanouissantes. L'économie des sciences sociales se fait de
façon accélérée. Les facteurs motivationnels se définissent suivant une échelle
ramifiée de besoins.
Selon Maslow, la satisfaction des catégories sociales se réalise par l'exercice
d'un travail significatif, mais aussi par de la considération, estime Herzberg.
Maslow s'est intéressé, en fait, à la satisfaction des besoins des individus, en
définissant une hiérarchisation de ces besoins en cinq catégories :
■ Besoins d'accomplissement : culture, idéaux, projets, collection ;
■ Besoins d'estime : médailles, honneur, diplômes, titres, … ;
■ Besoins d'appartenance : clubs, associations, … ;
■ Besoins de sécurité : assurances, … ;
9
 ■ Besoins physiologiques : faim, soif, fatigue, froid, logement,
habits…

Ces besoins hiérarchisés doivent être pris en compte par l'entreprise. Un besoin
de niveau 2 ne peut être satisfait que si ceux de niveau 1 le sont totalement.

III. L'école du comportement

Certains acteurs ont axé leurs travaux sur le comportement des dirigeants pour
expliquer les performances des membres.
Les théoriciens du comportement estiment que, dans le commandement, il existe
« un style de comportement qui est le meilleur » dans toutes les formes
d'organisation.
1. Les apports de Lewil
Lewil a identifié trois styles fondamentaux de commandement :
o Autocrate : il donne des ordres qui doivent être exécutés, cependant, on
peut trouver un autocrate bienveillant ;
o Démocrate : celui qui prend la décision et qui la partage avec les autres
membres, il est à leur écoute et il est compétent. C'est un système plus
efficace, car il fait participer les individus ;
o Laisser-faire : le dirigeant n'a le souci de rien et il essaie d'avoir le moins
de contacts possible, et le moins de décisions possible.

Désormais, l'entreprise n'est plus considérée comme une entité économique,

mais plutôt comme une sorte de communauté de destin.

2. Les travaux de Likert

Likert montre que dans une organisation, les contremaîtres qui ont les meilleures
réalisations sont ceux qui concentrent l'essentiel de leur attention sur les aspects
humains des problèmes de leurs subordonnés, et consacrent leurs efforts à
constituer des groupes de travail efficaces avec des objectifs de réalisation
élevés.
Ainsi Likert a défini quatre styles de commandement qui caractérisent différents
aspects du comportement des dirigeants :

10
 i. Style autoritaire exploiteur :
On commande par la peur et la contrainte. La communication part du sommet
vers le bas. Les décisions sont prises et imposées par le niveau supérieur de la
hiérarchie sans consultation.
ii. Style autoritaire mais paternaliste :
C'est un management dicté par la carotte plutôt que par le bâton, mais les
subordonnés restent entièrement sous le manager. Les décisions sont prises au
sommet de la hiérarchie, seules quelques décisions mineures sont déléguées aux
niveaux inférieurs.
iii. Style consultatif :
Le contrôle est encore situé surtout au sommet, mais commence à être partagé
avec les cadres moyens et inférieurs. Les objectifs sont fixés après discussion
avec les subordonnés. Et les opérations opératoires sont prises aux niveaux
inférieurs de l'organisation.
iv. Style participatif :
La direction fait participer les employés à des groupes de travail capables de
prendre des décisions, et fixe des objectifs à atteindre, et travaille étroitement
avec les subordonnés pour les stimuler dans la réalisation des performances. La
communication se fait facilement dans les deux sens.
Pour Likert, tous les dirigeants devraient s'orienter vers le style participatif, s'ils
veulent maximiser la quantité et la qualité des réalisations de leurs employés.
Selon lui, l'efficacité d'une organisation se mesure par sa réussite économique et
par la qualité de l'organisation humaine.

Les grands principes en matière d'organisation sont :

- Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités ;
- Recherche de la participation à tous les niveaux ;
- Valorisation du rôle d'animation du responsable hiérarchique.

Les relations humaines, l'ambiance du travail et les liens tissés avec et entre les
ouvriers sont incomparablement plus importants dans leur effet sur la
productivité que les simples conditions physiques et matérielles.
Un « One Best Way » dont le stimulant serait attractif doit émerger.

11
 IV. L'école systémique

Le besoin d'une nouvelle méthodologie qui favorise l'interaction dynamique des

sciences de base devient de plus en plus impérieux. En raison de son objet
même, l'approche systémique fournit ce dénominateur commun qui permet de
relier les diverses disciplines du management. Ce courant dépasse largement le
cadre de l'entreprise puisqu'il a la prétention de s'appliquer à tout système.

1. L'école sociotechnique
Cette école recherche à la fois l'optimisation de l'organisation sociale et de
l'organisation technique du travail.
Emry ETRIST considère l'organisation comme un système d'interaction entre
deux sous-systèmes : le social et la technique.
Le passage d'une organisation rigide de type taylorien à une organisation souple
et collective qui donne plus d'autonomie au groupe de travail satisfait à la fois
les contraintes techniques et l'organisation des travailleurs.
Comme l'entreprise est un système ouvert qui nécessite d'ajuster l'organisation
aux contraintes techniques, il faut donc accorder de l'autonomie et
responsabiliser les individus ou les groupes de travail qui sont confortés à des
tâches variables.
L'organisation doit par conséquent être souple et faire confiance à la capacité
des travailleurs à s'organiser et à accepter les changements.

2. L'école de la prise de décisions

Son principal représentant est Simon HERBERT pour qui, gérer, c'est faire le bon
choix. Mais comment prendre la bonne décision ?
Pour la théorie économique, l'individu a un comportement rationnel, mais
Simon estime au contraire que la rationalité n'est en fait qu'une rationalité
limitée. Face à un problème, le décideur ne cherche pas forcément la solution
optimale, il s'arrête souvent à la première solution qu'il juge satisfaisante.
Plusieurs raisons sont avancées :
v. Le manque d'informations : on ne peut pas disposer de toute l'information
nécessaire.
vi. Le futur est incertain et la recherche d'informations supplémentaires est
très couteuse et peut prendre beaucoup de temps.

12
 vii. Plus le système et l'environnement sont complexes et variés, plus il est
difficile de piloter un système.
Simon HERBERT, déduit ainsi l'existence de deux grands types de décisions dans
l'entreprise :
• Les décisions programmées : elles ont un caractère habituel, répétitif.
Comme la paie des salaires, la facturation des commandes. Ces décisions
peuvent faire l'objet d'applications informatiques.
• Les décisions non programmées : elles ont un caractère non structuré et
sont très importantes pour la vie de l'entreprise. C’est le cas d’une décision
d'implantation à l'étranger. Ces décisions sont de la compétence des
dirigeants de l'organisation.

13
Chapitre 2 : La planification

I. Les caractéristiques

1. Définition
La planification est une activité intellectuelle qui consiste à déterminer la façon
dont les ressources d'une organisation seront utilisées pour obtenir les résultats
désirés.
Elle permet de choisir, parmi plusieurs options, celle qui permettra d'atteindre
les objectifs de façon efficace. La planification est donc un processus qui
permet d'identifier les objectifs à atteindre et les moyens les plus avantageux
pour les réaliser.
Elle permet de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est la situation actuelle de l'entreprise ?
- Quelle est l'évolution prévisible ? (Quelle évolution prévoyons-nous ?)
- Quel est l'écart entre la situation actuelle et celle prévue ? (comment
combler cet écart ?) comment remplir la mission de l'entreprise ?
En d'autres termes, la planification est un état d'esprit dans l'entreprise. Elle est
une réflexion permanente sur l'évolution de celle-ci, sur la direction que le
décideur veut imposer à cette évolution, sur les moyens nécessaires à cette
évolution dirigée.

2. L'objet de la planification
La création d'un environnement capable de favoriser un haut niveau de
rendement de la part des individus qui travaillent en groupe, suppose que les
objectifs et les moyens pour les atteindre sont clairement compris. En effet,
pour qu'un effort collectif soit efficace, les individus doivent savoir ce que l'on
attend d'eux. Cette information leur est fournie par la planification, car
l'information véhiculée par les plans indique les objectifs et les moyens pour les
atteindre.

Planifier, c'est décider à l'avance ce qui sera fait, comment, quand et par qui.
Les turbulences économiques, politiques, sociales et technologiques de ce
monde actuel imposent la planification comme une fonction fondamentale pour
la survie de l'entreprise.

14
 3. La portée de la planification

3.1. 1Les avantages de la planification

Elle justifie et ordonne les activités : A la suite d'une bonne planification, les
activités d'un groupe ne sont plus évaluées uniquement en fonction de leur
nombre, mais selon leur utilité par rapport à l'objectif visé. Il ne s'agit pas
d'entreprendre plusieurs activités et de dépenser ainsi inutilement beaucoup
d'énergie, mais d'entreprendre celles qui sont logiquement nécessaires.
La planification permet d'éliminer les activités inutiles :
Elle améliore le rendement : les ressources disponibles dans l'entreprise sont
dorénavant utilisées de façon plus rationnelle. Leur quantité et le moment de
leur utilisation sont prévus en fonction d'un maximum de résultats possibles.

Elle permet d'anticiper le futur : La planification sensibilise les employés sur les
problèmes qui peuvent subvenir. Elle leur permet de profiter éventuellement des
modifications de l'environnement plutôt que de les subir.

Elle crée une base de contrôle : Le contrôle n'a de sens que, si la planification a
été réalisée. Mais une planification sans contrôle perd de sa valeur. La
planification détermine les délais, les dates auxquelles les actions doivent être
entreprises, et celles auxquelles les objectifs doivent être atteints. Elle établit
aussi les critères, les standards ainsi que les budgets. Tous ces éléments
constituent la base de la fonction de contrôle.

Elle encourage la réalisation : La formulation explicite et nette des objectifs

implique et oriente les actions du personnel de l'entreprise. Ainsi, la
planification réduit la dépense d'énergie inutile, les chevauchements
improductifs et les actions non pertinentes.

Elle offre une vue d'ensemble : Au moment de la planification, les employés

doivent avoir une vue d'ensemble de leur service, afin de mieux saisir les
relations entre les différents éléments. Cela permet de comprendre l'apport de
chacun d'eux. Cette vue d'ensemble permet aussi de mieux percevoir les
faiblesses du service.

15
 3.2. Les limites de la planification

La première limite est l'incertitude : La planification repose en partie sur des

données incertaines. Le planificateur fonde ses prévisions sur des données
relatives à la situation actuelle ou future qui ne sont pas toujours certaines.
Ainsi, la formulation des plans ne peut résister à l'épreuve des variations des
éléments de l'environnement. Des éléments imprévisibles peuvent se produire,
exemple une guerre ou la découverte d'une nouvelle technologie.
Le coût de la planification : La planification coûte beaucoup d'énergie, elle
consomme aussi beaucoup de temps et de ressources. Au moment de la
préparation des plans, les ressources en temps et en capital sont
momentanément détournées de la gestion courante de l'entreprise.
La résistance aux changements : Les procédures, les règlements et les politiques
sont profondément enracinés dans les habitudes de tous les membres de
l'organisation. La planification qui modifie ces habitudes se trouve donc
confrontée à une certaine résistance et peut pour cette raison échouer.

3.3. Les conditions d'élaboration des plans

En supposant que les inconvénients ci-dessus sont surmontés, la planification

repose alors sur 5 facteurs :
L'intégration des plans et des stratégies : le processus de planification doit être
utilisé comme un support à la formulation des choix stratégiques. Il ne peut y
avoir de contradiction entre les différents aspects de la planification.
L'acceptation : le processus de planification doit être compris et accepté par tous
ceux qui y sont impliqués. Cela suppose que les plans ne devraient pas être
imposés par la direction générale. Ils doivent résulter d'un processus consultatif
L'information : Il doit exister une bonne cohérence dans le vocabulaire et dans
l'information pour éviter tout risque d'équivoque et de confusion.

L'Association : La planification ne peut fonctionner de façon isolée. Elle doit

être articulée à d'autres éléments du système de gestion : le système
d'information, d'organisation et de contrôle.

L'implication : Les cadres opérationnels doivent être impliqués directement dans

le processus de planification. Cela permet de les engager très tôt dans une

16
activité à laquelle ils auront à participer plus tard. L'élaboration de la
planification doit les concerner autant que les cadres fonctionnels.

II. LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

Il se compose de plusieurs étapes :
La recherche du moment propice :
Il faut éliminer toute période dans laquelle un certain nombre d'incertitudes
ne peut être levé (contexte social, politique inutile).

Le diagnostic stratégique :

Avant d'établir les objectifs de l'entreprise, il faut prendre conscience des

facteurs internes et évaluer les ressources disponibles. Il serait inutile de se fixer
des objectifs que l'on ne peut atteindre, faute de moyens. Il faut en second lieu
analyser avec soin le contexte extérieur. Le choix de la période propice est
fonction de trois facteurs :
- La situation des marchés des produits et des facteurs de production ;
- La croissance du secteur d'activité ;
- L'évolution du macro- environnement.

OBJECTIFS

17
 La détermination des objectifs :
Les objectifs sont la formulation des résultats visés. Ils indiquent les fins
de ce qui doit être fait. Ils doivent déterminer la nature de tous les plans
importants des départements globaux. Ces derniers déterminent les plans des
services et ainsi de suite. Pour que les plans des départements et ceux des
services soient compatibles, il faut que les responsables des échelons inférieurs
comprennent les buts généraux de l'entreprise et les objectifs globaux qui en
découlent. Cela exige que les objectifs des départements soient établis en
concertation avec les différents niveaux.

L'élaboration de plusieurs solutions :

En général, il existe plusieurs cheminements pour réaliser un objectif. Cela est
dû au grand nombre de variables et l'étendue de combinaisons possibles de
celle-ci. Aussi, le planificateur doit-il être un homme créatif afin de concevoir le
plus grand nombre possible d'options.
A l'étape de la conception des solutions, l'on ne retiendra que les solutions ayant
une grande chance de succès. L'évaluation des alternatives ne peut se limiter à
ce niveau d'étude au seul calcul de rentabilité immédiate. Les méthodes
financières formalisées utilisées habituellement sont insuffisantes à fournir une
solution à ce type de problème.
Exemple : une entreprise souhaite se donner une image de haut de gamme par le
lancement d'un produit de luxe. Les prévisions indiquent sans équivoque une
perte financière sur ce projet précis. La planification doit déterminer si les
bénéfices attendus de l'image de marque compensent les pertes prévues sur le
projet.
La décision ou choix d'une solution :
Il faut faire un choix parmi les différentes solutions envisagées plus haut. L'on
retiendra une seule solution qui sera mise en application. A ce niveau, l'on a
souvent recours aux techniques de la recherche opérationnelle, d'analyse de
risque et d'arbre de décision.

18
 La budgétisation :
On établit des budgets qui sont la traduction chiffrée des différents plans.
L'ensemble des budgets constitue un mécanisme permettant d'associer des
normes à chaque plan et de contrôler leur niveau de réalisation. On aboutit ainsi
à une intégration entre la planification et le contrôle.

III. Les différents types de plan

Un plan est une décision concernant une orientation future. Il existe une grande
variété de plans. Pour le gestionnaire, élaborer des plans pour certaines
décisions futures comme la construction d'une nouvelle usine paraît une
évidence, or toute décision concernant une orientation future est un plan. Cet
aspect est plus difficilement perceptible pour beaucoup de dirigeants. Il faut
retenir que toutes les décisions orientées vers le futur, c'est-à-dire, tous les plans
ne se situent pas au même niveau dans le fonctionnement de l'entreprise. Les
plans sont enchaînés les uns aux autres. Ils partent des plus vastes et des plus
généraux aux plus restreints et aux plus précis. L'on peut proposer la hiérarchie
suivante :

Mission

Objectifs
Stratégie
Politique
Procédures et règlements
Budget
Programme

1. La mission ou raison d’être de l’entreprise

Toute entreprise devrait avoir une vision claire de sa mission ou raison d'être.
Dans tout système social, l'entreprise remplit une fonction qui lui est confiée par
la société à savoir, produire et distribuer des biens de nature économique.
Exemple : La raison d'être de l'université est de dispenser de l'enseignement et
de produire de la connaissance par la recherche.

19
Une entreprise comme Moulinex définit sa mission comme celle de la libération
de la femme.
La mission apporte des réponses aux questions suivantes :
- Qui sommes-nous ?
- Que voulons-nous être ?
- Qu'est-ce que nous aimons faire ?
Le fait de se poser de telles questions permet à l'entreprise d'avoir une idée des
domaines vers lesquels elle peut orienter son activité.

2. Les objectifs

Tout individu ou entreprise doit avoir un objectif qui est une source de
motivation ion, une force motrice, une puissance qui pousse à poursuivre une
route pour arriver à une fin. II faut distinguer l'objectif du rêve.
L'objectif est un désir assorti d'un plan d'action. Le rêve n’est pas accompagné
de parcours à suivre.
L'objectif est un résultat que l'on se propose d'atteindre au moyen d'un ensemble
d'actions. La détermination des objectifs exige de l'intuition, de l'imagination et
de la prévision. Pour être valable, les objectifs doivent découler les uns des
autres.
Exemple : Si l'objectif Général est l'augmentation de la part de marché de 5 %,
l'objectif du service vente peut être d'écouler 250 000 unités ; celui du chef de
magasin peut être de détenir en moyenne 10 000 unités et les objectifs des
employés de production peuvent se résumer en un coût unitaire de 5 000 F. Les
objectifs doivent être précis, bien compris et acceptés par ceux qui doivent les
réaliser. Ils peuvent être ambitieux, mais ils ne doivent pas être hors de portée.
Enfin, ils doivent être quantifiables, mesurables et flexibles.

3. La stratégie
C'est l'ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à
l'articulation des ressources en vue d'atteindre les objectifs. La stratégie est un
ensemble d'éléments tels que la conception du portefeuille d'activités, la création
d'une synergie entre les différentes activités, l'acquisition des moyens majeurs,
la détermination du mode de développement de l'entreprise. Tous ces éléments
donnent une indication sur la manière dont ces ressources seront allouées, sur
les efforts déployés les uns par rapport aux autres.

20
 4. Les politiques

Ce sont des énoncés ou des conventions qui guident l'action ou la réflexion dans
la démarche effectuée en vue d'atteindre les objectifs. Etant donné qu'elles
représentent le cadre dans lequel s'inscrit l'action ou la réflexion, elles seront
constituées d'énoncés larges permettant une marge d'initiative et le jugement du
gestionnaire. Pour qu'une politique soit valable, elle doit avoir les
caractéristiques suivantes : •
- Etre reliée aux objectifs de l'entreprise ;
- Etre comprise par ceux qui doivent l'appliquer ;
- Etre écrite ou exprimée clairement.
Exemple de politique :
• Les effets de vente doivent se concentrer dans les départements
limitrophes à celui d'Abidjan ;
• La distribution des produits sera faite par nos propres canaux ;
• Les postes vacants au niveau de l'encadrement supérieur doivent être
pourvus par promotion interne.

5. Procédures
Une procédure est un plan qui établit, d'une façon très précise, l'ordre
chronologique d'exécution d'un travail. Les procédures décrivent toutes les
étapes à suivre pour accomplir les tâches spécifiques d'un travail. La politique
décrit ce qui doit être fait, alors que la procédure démontre comment le travail
doit être fait. Les procédures permettent d'implanter les politiques de façon
efficace et ordonnée. Une fois que les procédures sont décrites, les personnes
responsables de leur réalisation doivent suivre à la lettre les prescriptions. Les
procédures permettent de s'assurer que les employés, chargés d'un même travail,
l'accomplissent de la même façon.
Exemple : la procédure pour assurer le confort des passagers dans un avion, ou
pour assurer un cours magistral.

21
 6. Les règlements

Les règlements sont des actions imposées, choisies parmi un certain nombre de
possibilités. Ils représentent les plans les plus élémentaires et concrétisent le
passage de la planification à l'organisation.
En général, les règlements ne laissent aucune initiative à l'individu. Ce sont des
plans destinés à éviter la réflexion et à entraîner l'exécution automatiquement.
Exemple :
• le règlement des horaires fixes de travail dans une entreprise ;
• le règlement intérieur d'une association.

7. Les Budgets
Dans les entreprises à taille plus importante, les activités sont nombreuses et la
Direction Générale ne peut plus appréhender toute seule l'ensemble des plans. Il
apparaît alors nécessaire de diviser les tâches, de déléguer, de créer des unités
spécifiques de soutien ou de coordination. Le rôle de la Direction Générale doit
évoluer en fonction de la taille de l'entreprise. Elle doit s'orienter vers des tâches
de coordination, se préoccuper surtout du long terme en déléguant les détails
aux opérationnels.

22
Chapitre 3 : L’organisation

I. La nature de l'organisation

1. Définition
Une organisation est une structure formalisée de rôles, de postes, élaborés
intentionnellement.
Organiser, c'est créer des relations efficaces entre personnes de telle sorte
qu'elles puissent travailler ensemble dans le but d'atteindre des objectifs,
La fonction d'organisation a pour objet de réunir, de façon ordonnée, des
ressources humaines et matérielles et de les disposer dans une configuration
bien ordonnée, en vue de la réalisation des objectifs planifiés.
L'organisation favorise la collaboration et la négociation entre les individus
d'un groupe. Elle améliore aussi la communication à l'intérieur de l'entreprise.
La fonction d'organisation délimite clairement l'autorité et la responsabilité au
sein d'une entreprise. Elle améliore donc la fonction de Direction.
2. Les principes généraux de l'organisation

Pour atteindre les objectifs de l'entreprise, il faut certes, disposer de cadres

compétents mais, il faut leur donner l'occasion de se développer en mettant à
leur disposition un environnement clairement défini. Cet environnement doit
être conçu en respectant certains principes.

a. Le principe de la départementalisation

Il consiste à scinder l'entreprise en un certain nombre de secteur, à opérer une

division du travail entre les différents membres.
Cette division du travail doit se faire en respectant un critère logique et
cohérent.
Les éléments suivants peuvent servir de fil conducteur à la
départementalisation :
- La spécificité de la tâche ;
- Sa complémentarité avec les autres ;
- Le besoin d'efficacité.

23
En général, la départementalisation évolue avec la croissance de l'entreprise et
les problèmes qu'elle rencontre. La structure de l'entreprise demande donc à être
revue et adaptée périodiquement.

2. Le principe de la spécialisation

Il découle de l'hypothèse selon laquelle, un employé devient plus efficace

lorsqu'il se spécialise. Ainsi, l'efficacité d'un service augmentera s'il permet à
ses employés de devenir hautement qualifiés et spécialisés dans un domaine
restreint. Cependant, il ne faut pas sur- spécialiser les individus et rendre ainsi
leur travail ennuyeux et sans défi, car cela se traduirait par une baisse
d'efficacité et une perte de motivation.

3. Le principe de l'éventail de subordination

L'éventail de subordination est le nombre de personnes qui relève

directement d'un seul chef. On s'est demandé s'il existait un nombre
optimum d'individus pouvant relever d'un même chef? Les faits montrent
qu'il n'y a pas de formule unique dans ce domaine.
L'éventail de subordination dépend des qualités du chef, de la personnalité
des subordonnés et de la nature du travail à accomplir.
4. Le principe des échelons

Selon ce principe, l'autorité et la responsabilité dans l'entreprise partent du

haut vers le bas en définissant une relation de supérieur à subordonné à
chacun des niveaux. Ce principe permet aussi de suivre les liens de
communication dans l'entreprise. En principe cette ligne doit être
respectée.
5. Le principe d'équivalence autorité / responsabilité

La responsabilité des actes ne doit pas être ni trop grande ni trop petite par
rapport à l'autorité détenue. Il faut donner à chaque employé une autorité
suffisante pour soutenir sa responsabilité.
6. Le principe de l'unité de commandement

C'est le principe « un subordonné - un chef. Ce principe minimise les

conflits et les anxiétés que pourrait avoir un employé qui doit obéir à 2
chefs à la fois. Quant au chef, cela lui permet de bien percevoir le champ

24
de son autorité et de connaître les personnes qui doivent lui rendre des
comptes.

II - Les trois(3) grands types d'organisation

1. L'organisation par fonction
1.1. Définition
La structure fonctionnelle résulte d'un regroupement des activités selon les
principales disciplines de la gestion. Le plus souvent, elle retrace l'évolution
de la vie de l'entreprise.
En effet, avec l'accroissement du volume des activités de l'entreprise. L’on
assiste à l'apparition de spécialistes dans les différents domaines de la gestion.
Dans ce genre de structure, l'on peut rencontrer souvent les départements
suivants :
- Marketing ;
- Finance ;
- Production ;
- Personne.

1.2. Les avantages

Cette organisation concentre les compétences d'une façon efficace en regroupant
les personnes dans une activité spécialisée. Ce regroupement de personnes ayant
le même champ de formation accentue l’expertise de chacun d’elle. Cette
spécialisation améliore la communication entre elles, car elles utilisent le même
langage et ont les mêmes approches des problèmes.
Cette structure est la forme organisationnelle la plus adaptée à un
environnement stable où l'utilisation efficace des ressources est recherchée.

25
 1.3. Les limites
- L'absence de coopération : Dans ce genre de structure, les services ont
tendance à créer des frontières ou domaines qui les empêchent d'avoir une
approche plus globale face aux mutations de l'environnement. Cela provient,
d'une part, de la division du travail en fonction des spécialités et d'autre part, de
l'établissement de norme de rendement, de budget en fonction de critères
particuliers.

- Les difficultés de coordination: Les différents départements sont composés

d'individus qui diffèrent par leur formation, les techniques qu'ils utilisent, les
compétences et les préoccupations. Il en résulte des caractéristiques
psychologiques, des attitudes et des comportements individuels ou de groupes,
d'une fonction à une autre.
Les intérêts que chaque fonction est chargée de défendre peuvent entrer en
contradiction avec ceux des autres fonctions. Ces contradictions compromettent
la motivation nécessaire au bon résultat collectif

- Le risque de centralisation excessive : Les différents départements ayant

tendance à négliger ce qui ne s'inscrit pas strictement à l'intérieur des
responsabilités de leur service, il en résulte que seule la haute direction a la
responsabilité de réaliser les objectifs de l'entreprise. Elle est la seule à pouvoir
assurer la coordination de façon efficace. Ce type de structure entraîne le risque
d'un style de MGT autoritaire avec le développement, les tâches de coordination
deviennent très lourdes, elles peuvent ainsi accaparer la Direction Générale au
détriment de ses autres activités.

- Les autres inconvénients : Cette structure entraîne aussi des coûts élevés, car
elle favorise la création de nombreux organes spécialisés au sein des
départements.
Elle entraîne aussi une difficulté de détermination des objectifs, puisque chaque
département traite un aspect particulier des problèmes.
En conclusion, cette structure atteint ses limites lorsque l'entreprise devient
grande, lorsqu'elle se diversifie géographiquement, lorsqu'elle accomplie ses
activités.

26
 2. La structure par opération

Elle tente de remédier aux inconvénients de la structure fonctionnelle. Les

regroupements dans les départements sont opérés selon différentes modalités :
- Par produit ;
- Par clientèle;
- Par zone géographique.

La caractéristique de l'organisation par opération est qu'elle regroupe au sein

d'une même unité organisationnelle, l'ensemble des moyens, des ressources et
des expertises en vue de réaliser un objectif pour un projet précis.

2.1. La structure par produit

Elle regroupe les ressources de l'organisation selon le schéma ci-dessous :

27
 Avantages :

Cette structure permet de bien définir les responsabilités propres à chaque

gestionnaire. Celui-ci est évalué en fonction de la réussite d'un produit
particulier. Ces objectifs sont déterminés en termes de coût, de calendrier à
respecter, de rendement de ce produit.
Le chef de produit est responsable du lancement, de la gestion et du suivi du
produit. Pour un produit donné, il n'y a donc plus de problème de coordination.
La Direction Générale peut alors se consacrer réellement à son rôle de pilotage
stratégique et de contrôle global.
La structure par produit facilite la prise de décision et permet de répondre plus
rapidement aux besoins du marché et de réagir à la concurrence.
Enfin, elle stimule l'innovation et entraîne une grande motivation des
responsables.

Les limites :

La spécialisation et donc l'efficacité sur certains problèmes très techniques est

bonne que dans la structure par fonction.
La structure par produit est très formatrice pour les jeunes cadres sans
expériences, mais son inconvénient est que finalement le dirigeant ne maîtrise
parfaitement aucun aspect particulier de la gestion. Cela conduit le chef de
produit à s'entourer de nombreux spécialistes, ce qui génère des coûts élevés.
Par ailleurs, l'insécurité est plus grande pour le cadre dans cette structure lorsque
l'entreprise évolue dans un secteur turbulent.

2.2. La structure par clientèle

Ici l'entreprise est structurée en fonction de ses clients. Cette structure devient
nécessaire à cause des attentes variées des clients et du besoin de l'entreprise
d'avoir des méthodes adaptées au comportement des clients. Elle peut se
présenter comme suit :

28
 Les avantages :

- Une meilleure adaptation aux besoins du client ;

- Un intérêt particulier accordé aux clients considérés comme les plus
importants ;
- La formation de technico-commerciaux spécialistes d'une branche
particulière de clients.

Les limites :

Le principal inconvénient porte sur la relative rigidité qui compromet la

coordination de l'ensemble des activités dans l'entreprise. Il y a un problème
d'ajustement dans les périodes de fluctuation d'activité (période de basse
conjoncture, période d'expansion. Ce système peut conduire aussi à une sous-
utilisation des installations ou du personnel Spécialisé par un type de client.

2.3. La structure par zone géographique

Elle divise l'activité de l'entreprise en fonction-des territoires géographiques. Sa

mise en place s'impose lorsqu'il y a des particularités locales, lorsque les
activités de l'entreprise s'étendent géographiquement, lorsque la distance entre le
siège social et les clients s'accroît. Ce mode de structuration est fréquent dans
les sociétés de service, transport, distribution d'eau, d'électricité, etc. Mais on
peut le rencontrer aussi dans des sociétés de production où se pose un problème
de production à maîtriser.

Les avantages :

La responsabilité des succès est plus clairement déterminée dans cette structure.
Elle encourage le dirigeant à opter pour une approche plus globale des
problèmes qu'il ne pourrait le faire dans une structure fonctionnelle. En général,
lorsque les conditions régionales diffèrent, ce mode d'organisation apparaît plus
adapté, car il permet de tirer profit des différences régionales.
29
 Les inconvénients :

La départementalisation territoriale exige un grand nombre de gestionnaires

ayant une formation globale. Elle complique le contrôle des activités par le siège
social.

3. La structure matricielle

Pour pallier les difficultés rencontrées dans la structure fonctionnelle et

opérationnelle, l’on a recours à la structure matricielle. Elle est une combinaison
des deux types précédents.

La caractéristique première de la structure matricielle est la fluidité de sa forme.

Elle est faite pour être défaite. Les spécialistes affectés de façon permanente à
un département fonctionnel sont placés temporairement en fonction de la
mission qu'ils doivent accomplir, sous la responsabilité d'un chef de projet ou de
mission. Le chef de projet a pour tâche principale de coordonner l'ensemble des
efforts des cadres et des ressources mises à sa disposition pour la période du
projet. Il n'a aucune autorité hiérarchique sur les membres de son équipe. Ceux-
ci relèvent de leurs supérieurs des différents départements fonctionnels. Mais le
chef de projet dispose des fonds lui permettant de mener à bien son projet. Il
peut faire appel, s'il le veut, aux experts techniques de son choix.

30
 Les avantages :
La coordination est effectuée de façon efficace par le chef de projet. Il
harmonise toutes les actions concernant le projet. La Direction Générale est
donc libérée de cette tâche quotidienne et peut donc se consacrer à la réflexion
stratégique et aux grandes fonctions du management. Le maintien des
départements fonctionnels permet de disposer de spécialistes dans les différents
domaines de la gestion.

Les inconvénients :
Le premier inconvénient est le risque de confusion hiérarchique. En effet,
souvent pour des raisons de coût, les cadres qui opèrent sous l'autorité d'un chef
de produit sont les mêmes que ceux qui opèrent sous l'autorité d'un chef
fonctionnel. Cela ne pose pas de problème lorsque leur attachement au chef de
produit est temporaire et limité à la réalisation d'un projet précis. Le responsable
fonctionnel reste le supérieur hiérarchique de la personne momentanément
détachée. Dans le cas d'un détachement prolongé et sans objectif déterminé, le
collaborateur détaché se retrouve avec deux supérieurs hiérarchiques et une
clarification devient nécessaire.

Le deuxième inconvénient est un risque de diminution de la motivation. Les

cadres sous double autorité se trouvent rapidement démotivés en cas de conflits
et de désaccord entre les deux responsables. En effet, tout échec ou difficulté est
souvent prioritairement imputé au cadre détaché.
• Le troisième inconvénient vient du fait que les occasions de conflit sont plus
nombreuses dans la structure matricielle que dans les autres types de
structure. Les conflits localisés se répandent rapidement dans l'organisation.

III. L'autorité dans l'organisation

1. Définition

L'autorité est le pouvoir officiel et légal de donner des ordres et d'exercer un

contrôle sur les individus. Ce pouvoir peut être légitime, coercitif, d'expertise,
charismatique ou délégué.
Ainsi, une personne détenant l'autorité influence le comportement des autres
individus de façon que ceux-ci accomplissent des activités déterminées.

31
 2. Les deux types d'autorité dans l'entreprise
1.1. L'autorité hiérarchique ou autorité line
La relation d'autorité entre un supérieur et un subordonné selon laquelle le
supérieur délègue son autorité à son subordonné, qui, à son tour, en délègue une
partie à son propre subordonné, forme une ligne partant du cadre le plus élevé
dans la hiérarchie, et aboutissant à l'employé le plus bas dans la structure.
Cette relation d'autorité porte le nom d'autorité hiérarchique ou d'autorité
linéaire ou d'autorité line :
C'est l'exercice de l'autorité d'un supérieur sur un subordonné. Ainsi, tout
membre d'organisation sait de qui il doit recevoir des ordres et à qui il doit
rendre des comptes.
Tout gestionnaire ayant une autorité hiérarchique dirige une unité sur laquelle il
exerce son autorité, et dont il est redevable devant les autorités supérieures de
l'entreprise. Il est responsable de la qualité et de la quantité du travail qui y est
accompli. Il prend toutes les décisions relatives au bon fonctionnement de cette
unité et ne consulte le supérieur que lorsque la décision à prendre dépasse les
limites de sa zone de compétence.

1.2 L'autorité de l'État-major ou l'autorité Staff

Les détenteurs de l'autorité d'État-major ont pour rôle de soutenir et

de conseiller les employés ayant une autorité hiérarchique. Dans la plupart
des entreprises, le recours à un groupe de gestionnaires ayant une autorité
staff provient de plusieurs facteurs :

- Le besoin de faire des analyses approfondies nécessaires à la prise de

certaines décisions ;
- Le besoin d'obtenir des données techniques ;
- Le principe de la spécialisation.

3. Centralisation et décentralisation de l'autorité

Lorsque la marge de manœuvre accordée aux employés pour leur permettre
d'exercer leur jugement au moment de la prise de décision est faible, on parle de
centralisation d'autorité.
Par contre, l'autorité est décentralisée lorsqu'elle est déléguée aux différents
employés dans des limites déterminées. Ainsi, les concepts de centralisation et
de décentralisation reposent sur la répartition de l'autorité entre les différents

32
niveaux hiérarchiques d'une organisation et sur les relations existantes entre les
différents services.
Le degré de délégation d'une autorité dans une entreprise dépend des facteurs
représentant une contrainte pour l'entreprise et des facteurs relevant de
l'orientation et du style de management de la direction générale.

3.1. Les contraintes de l'entreprise :

- La taille de l'entreprise :
Plus l'entreprise est grande, plus les décisions à prendre sont nombreuses. Dans
ce cas, le nombre d'employés intervenant dans la prise de décision est élevé. Il
s'en suit une difficulté de coordination. La prise de décision est latente et
coûteuse. Pour réduire le nombre d'intervenants dans la prise de décision et pour
réduire son coût, une délégation de l'autorité s'impose. L'entreprise sera divisée
en unités ayant une certaine autonomie de gestion :

- L'histoire de l'entreprise :
La décentralisation dépend aussi de la façon dont l'entreprise est née et s'est
développée. L'entreprise qui progresse par croissance interne a tendance à être
centralisée autour de la personnalité de son dirigeant.
Celle qui progresse par croissance externe est naturellement orientée vers la
décentralisation. En général, il est recommandé de faire évoluer lentement et
avec précaution ces caractères historiques.
- La disponibilité de personnel compétent :
L'absence de personnel de gestion compétent limite la décentralisation. Cette
contrainte peut être utilisée comme un prétexte à la centralisation parce que les
cadres supérieurs estiment qu'ils ne peuvent pas déléguer à des collaborateurs
incompétents.
La centralisation entraîne une absence de formation des collaborateurs et
interdit d'envisager la relève des cadres existants. La décentralisation et la
formation interne sont liées' et conditionnent le développement à moyen et à
long terme de l'entreprise.

3.1. L'orientation du style de management :

La philosophie de direction des dirigeants :
La personnalité des dirigeants et leur opinion de la gestion ont un impact sur la
décentralisation. Certains dirigeants évitent de déléguer parce qu'ils veulent
33
préserver leur statut et leur pouvoir. D'autres évitent de déléguer parce qu'ils
sont incapables de renoncer aux activités qu'ils avaient avant d'être promus à un
échelon supérieur. Pour eux, personne ne peut les remplacer. Ce comportement
est à la base d'un style de management centralisé.
A l'inverse, certains dirigeants délèguent l'autorité pour tirer profit du désir des
employés de créer, d'être autonomes et d'accéder à des postes supérieurs. Dans
ce cas, la décentralisation est perçue comme une condition d'efficacité dans
l'organisation.

Le souci d'uniformité des politiques :

L'application de politiques uniformes dans les différents départements facilite la

coordination dans l'entreprise. Elle élimine les préoccupations et les risques
d'erreurs dues aux différences d'interprétation.
La façon la plus simple d'uniformiser consiste à maintenir une centralisation
élevée. Certaines entreprises favorisent l'uniformisation des politiques partout,
sauf pour les questions de très haute importance. Elles espèrent que la diversité
des politiques encouragera l'innovation, le progrès, l'amélioration de l'efficacité
et le moral des employés.
L'état des techniques de contrôle :
Le degré de perfectionnement des techniques de contrôle est aussi un facteur qui
a un impact sur le niveau de la centralisation. A tous les niveaux de la
hiérarchie, un bon gestionnaire ne peut déléguer l'autorité, s'il ne dispose pas de
méthode lui permettant de vérifier que cette autorité a été bien utilisée.
Aussi, le fait, de ne pas savoir comment contrôler, explique parfois le refus de
déléguer.

IV. Les composantes de l'organisation

Toute activité organisée donne naissance à 2 besoins fondamentaux et

contradictoires :
- La division du travail entre diverses tâches à effectuer
- La coordination de ces tâches afin d'accomplir cette activité.

La structure d'une organisation peut être définie comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre les tâches.

34
 1. Les paramètres de la conception

Les principaux paramètres de conception d'une organisation sont :

- La spécialisation du travail : Elle prend en compte le nombre de tâches
qui composent un travail donné et le contrôle qui est exercé sur ses
tâches ;
- La formalisation des comportements : Elle est liée à la standardisation des
procédés de travail, en imposant les instruments opérationnels, la
description du travail, les règles, les règlements ;
- La formation : elle emploie des programmes d'instruction| formation qui
établissent et standardisent, chez ceux qui suivent la qualification et les
connaissances requises pour faire un travail particulier ;
- Le regroupement en unité (départementalisation) : c'est le regroupement
des postes en unités et, ces dernières en unités plus grandes jusqu'à ce que
l'on atteigne le groupe de plus haut niveau qui comprend tous les
membres de l'organisation ;
- Les systèmes de planification et de contrôle : ils permettent de
standardiser les résultats ;
- Les mécanismes de liaison : ils se rapportent à toute une série de
mécanismes utilisés pour encourager l'ajustement mutuel à l'intérieur et
entre les unités. Ils vont des postes de liaison, en passant par les comités
pour se développer en structure matricielle.

2. Les six(6) parties de l'organisation :

35
 - Le centre opérationnel est composé d'individus qui effectuent le travail de
base de production des biens et de commercialisation ;
- Le sommet hiérarchique est le point à partir duquel il est possible d'avoir
une vue d'ensemble de tout le système ;
- La ligne hiérarchique est la hiérarchie d'autorité entre le centre
opérationnel et le sommet stratégique.
Lorsque l'entreprise devient beaucoup plus complexe, elle nécessite un nouveau
type de spécialistes que l'on peut appeler des analystes. Ils ont pour rôle de
planifier et de contrôler le travail des autres. Ils forment ce qu'on appelle la
technostructure qui se situe en dehors de la ligne hiérarchique d'autorité.
Il peut apparaître des unités de staff d'un type particulier. Elles fournissent
différents services internes qui peuvent aller de la cafétéria, au service postal et
au service de conseil juridique.
Enfin, chaque organisation est composée d'une 6ème dimension qui est la culture,
ce sont les traditions et croyances propres à l'entreprise.

3. Les mécanismes de coordination

L'ajustement mutuel : la coordination se fait par simple processus de

communication informelle. Exemple : entre 2 employés de même niveau.
La supervision directe : la coordination se fait par le biais d'une seule
personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui
travaillent en interrelation (relation patron- employé).
La standardisation des procédés de travail : la coordination se réalise en
spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches
interdépendantes (les standards sont souvent conçus par la technostructure).
La standardisation des résultats : elle réalise la coordination en spécifiant les
différents types de résultats attendus.
La standardisation des qualifications : elle réalise la coordination des
différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui
exécute le travail.
La standardisation par les normes : ce sont les normes qui dictent le travail,
qui font l'objet du contrôle. En général, elles sont établies par l'organisation
dans sa globalité.
Il n'existe pas de coordination qui emploierait un seul mécanisme, mais dans
toute entreprise, il y aura tendance à favoriser tel ou tel mécanisme au dépend
des autres.
36
Chapitre 4 : La direction

Selon Octave G., «diriger, c'est obtenir des résultats par d'autres que soi, et être
responsable de ce que d'autres ont fait ».
En d'autres termes, l'attitude du dirigeant devant un travail ne consiste pas à le
faire lui-même mais à le faire faire. Cependant, il demeure responsable de ce
travail qui a été accompli par autrui.
La fonction de Direction apparaît dès lors comme une activité reposant
essentiellement sur des relations interpersonnelles. Elle consiste à orienter les
individus, à les motiver et à établir des communications efficaces.
Par conséquent, les trois composantes de la fonction direction sont :
- Le leadership (commandement)
- La motivation ;
- La communication.

I - Le leadership ou style de direction

1. Définition

Le leadership est un processus consistant à influencer les activités d'une

personne ou d'un groupe en vue de l'établissement d'objectifs et de leur
réalisation.
Les leaders ne se trouvent pas uniquement dans la hiérarchie officielle de
l'entreprise.
Il existe des leaders dans tous les groupes qu'ils soient formels ou informels.
Nous nous limiterons ici au leadership dans la structure officielle de l'entreprise.
2. Les théories du Leadership
2.1. Les théories fondées sur les traits de caractères

Ces théories s'inspirent de la théorie des grands hommes selon laquelle «on naît
chef, mais on ne le devient pas ». Les défenseurs de cette approche essaient de
tirer de l'histoire des exemples pour tenter de corroborer leurs affirmations.
Ainsi, on citera Napoléon, César, Hitler, De gaulle, etc. Des études menées
par Stogdill montrent qu'il n'y a pas une configuration type de traits de
caractère du chef valable dans toutes les situations.

37
 2.2. Les théories fondées sur le comportement

La théorie X et Y de Mac Gregor

Mac Gregor pense que l'exercice du commandement repose sur le choix entre
deux hypothèses relatives à l'homme au travail.
La première hypothèse qu'il appelle théorie X et la deuxième hypothèse, il la
nomme théorie Y.
La théorie X repose sur les convictions suivantes :

 L'homme est hostile au travail et tend à travailler le moins possible ;

 L'homme fuit les responsabilités et préfère être dirigé ;
 Son seul besoin réel est un besoin de sécurité ;
 Il a peu d'ambition et n'aime pas le changement ;
 Il est facile de le manipuler par une attitude démagogique.

La théorie Y repose sur les convictions suivantes :

 L'effort intellectuel et physique est naturel à l'homme, il n'y est pas

hostile ;
 L'homme possède ses propres mécanismes de contrôle qui sont plus
efficaces que les contrôles imposés par autrui ;
 La plupart des membres d'une entreprise possèdent une créativité, une
ingéniosité, une imagination utilisable par l'entreprise ;
 La poursuite d'un objectif est liée à la satisfaction que l'individu en tire,
donc les contraintes sont inutiles ;
 Dans la plupart des entreprises, le potentiel intellectuel des membres est
sous-utilisé,

La pratique de commandement d'un leader donné dépendra de son adhésion à

l'une ou l'autre de ces deux hypothèses relatives à l'homme au travail.
• Le dirigeant autoritaire sera un adepte de la théorie X.
• Le dirigeant démocratique se reconnaîtra dans la théorie Y.

Les systèmes de Gestion de LIKERT

Selon Likert, la participation des subalternes à la prise de décision représente
une grande source de réussite. Elle favorise des communications ouvertes et
franches entre le leader et ses subordonnés.

38
 L'établissement d'un climat de collaboration dans lequel les objectifs sont
partagés par chacun, représente pour Likert, la seule façon efficace de diriger
les hommes. Il note qu'il existe dans la réalité quatre systèmes de gestion
caractérisés par des styles de commandement différents :
Systèmes
Autoritarisme Autoritarisme Système Système
exploiteur(1) bienveillant(2) consultatif(3) participatif(4)
Caractéristiques
Support Soutien
Nul Paternalisme Très grand soutien
aux employés fréquent
Rapport ouvert et
Rapports Supérieur / Absence totale Rapport assez Très bon
chaleureux,
subordonné de confiance distant rapport
confiance absolue
Une certaine
La prise de Un peu de Sollicitation
dose de
décision communication continuelle des
Participation à la participation à
appartient vers le haut : idées,
prise de décision la décision
seulement au suggestion et communication
consultation
supérieur opinion dans les deux sens
fréquente
Craintes, Système de
Récompense, Récompense
Système de sanctions et récompense,-
sanctions fondée sur la
motivation récompenses un peu de peur
occasionnelles participation
occasionnelles et de sanction
Esprit d'équipe Inexistant Faible Assez fort Très fort

Le système de Likert dérive de la théorie de Maslow et peut permettre d'étudier

les besoins dominant d'un groupe afin de lui appliquer le style de direction
approprié.

On a la correspondance suivante :
Système 1 = Besoins physiologiques et de sécurité
Système 2 = Besoins de relation sociale
Système 3 = Besoins de prestige et d'estime
Système 4 = Besoins d'autoréalisation

3. Le choix d'un style de direction

39
Toutes ces théories montrent qu'il n'y a pas de style de direction optimale dans
l'absolue. Le style optimal dépend de plusieurs facteurs :
- Le penchant du dirigeant ;
- Les caractéristiques de la tâche ;
- La situation.

Aussi, on peut avancer trois règles essentielles de choix d'un style de direction :
- Respecter les attentes des subordonnés autant que faire se peut ;
- Faire évoluer ces attentes ;
- Tenir compte de la situation du moment.

3.1. Respecter les attentes des subordonnés

Ces attentes concernent les attitudes que les subordonnés souhaitent voir
adoptée par leur chef. Ces attitudes souhaitées sont variables selon les
individus. Certains subordonnés souhaitent recevoir des objectifs et disposer
d'une marge de manœuvre importante pour les atteindre. Si cette liberté n'est
pas accordée, l'employé se sent étouffé et manifeste son désaccord de façon
multiforme.
D'autres subordonnés ne se sentent à l'aise qu'en cas de directives précises et
contraignantes. Ils sont des exécutants efficaces. En l'absence de telles
directives, ils se sentent perdus et peuvent avoir des comportements agressifs.
En général, le besoin d'autorité n'est pas inné mais est très souvent induit par
l'habitude d'un style autoritaire.

3.2. Faire évoluer l'attente des subordonnés

L'attente des subordonnés n'est pas fixée définitivement. Elle peut évoluer au
contact d'autres styles que le subordonné ignorait. Cependant, tout changement
brutal provoque des réactions de défense ou d'agressivité du subordonné.
Lorsqu'il n'est pas possible de respecter l'attente des subordonnés, il faut les
faire évoluer lentement vers le style souhaité. Pour cela, il faut connaître le
subordonné afin de pouvoir agir de façon appropriée en période de crise.
3.3. Tenir compte de la situation
Cela revient à tenir compte des éléments suivants :
La caractéristique du problème ou du travail, son degré d'urgence, l'efficacité du
subordonné concerné, le type d'organisation (centralisé ou non), les habitudes et
possibilités de l'entreprise.
II. LA MOTIVATION

40
 1. Définition

Du point de vue de la gestion, nous dirons qu'un individu est motivé s'il
consacre toute son énergie à la réalisation des tâches qui lui sont confiées par
l'entreprise.
Dans la réalité, cette situation est peu courante puisque l'individu dans
l'entreprise ne consacre pas toute son énergie à son travail.
La motivation est donc l'ensemble des forces qui amorcent, orientent et
maintiennent un comportement donné jusqu'à ce que le but soit atteint.

2. Les théories de la motivation

2.1. La théorie traditionnelle
Elle est née des travaux de Taylor et du mouvement de management
scientifique.
Elle consiste à rémunérer l'employé selon un tarif unique pour chaque unité
produite jusqu'à ce qu’une norme soit atteinte. Au-delà de cette norme, on
applique un tarif plus élevé pour toutes les autres unités produites au cours de
la journée. C'est ce qu'on appelle la rémunération à la pièce.
Ce principe de motivation repose sur l'hypothèse selon laquelle la
rémunération est le facteur de motivation fondamentale de l'employé. Cette
approche pêche par son caractère trop simpliste, elle considère que les
récompenses sont directement reliées au rendement de l'individu. Et donc,
plus le salaire est élevé, plus l'employé travaille.

2.2. La théorie des besoins de Maslow

Maslow distingue cinq catégories de besoins qui se présentent dans un ordre
hiérarchique. Selon lui, chaque motivation doit être satisfaite avant que le
niveau suivant n'ait un intérêt pour l'individu. Les différentes catégories sont :
Les besoins physiologiques : ce sont les besoins les plus fondamentaux
de tous. Dans le monde du travail ils sont satisfaits par le fait d'avoir un
bon salaire. Les sommes ainsi gagnées permettent de se procurer de la
nourriture, des vêtements, une habitation etc.
Une fois ces besoins fondamentaux satisfaits, l'employé ne sera motivé selon
la théorie de Maslow, que dans le but de satisfaire des besoins d'une catégorie
supérieure.

41
 Exemple de besoins physiologiques : l'exercice du repos, la santé, la
nourriture, le sommeil.
Les besoins de sécurité : besoins de se sentir à l'abri des menaces et
des injustices. Il s'agit aussi de besoins physiologiques ou matériels
envisagés du point de vue de l'avenir.
Exemple : la protection, le confort, l'absence de menace, la protection du revenu.
Les besoins d'appartenance : besoins d'être accepté à l'intérieur d'un
groupe. Parfois l'attrait du groupe peut dépasser celui d'une
augmentation de salaire.
Exemple : affection, l'amour, l'amitié.
Les besoins d'estime : il s'agit d'abord de marque d'estime de la part des
autres qui satisfont - un besoin de statut social et de considération. Ce qui est
important, c'est opinion des autres. Mais il s'agit en second lieu de l'estime que
l'on a pour soi-même.
Exemple : la reconnaissance et le prestige, le leadership, la réussite, la
compétence et la force.
Les besoins d'accomplissement : besoins ultimes selon Maslow.
L'individu cherche à réaliser son potentiel, à se surpasser.
Malheureusement, peu d'employés peuvent attendre aujourd'hui de leur
travail la possibilité de se réaliser ou de s'actualiser. C'est ce qui explique
l'insatisfaction permanente des travailleurs. C'est aussi une des raisons qui
poussent les gens à participer à toute sorte de passe-temps.
Exemple : l'autorité intellectuelle, relevé des défis, la créativité

2.3. La théorie des deux facteurs de Herzberg

Le travail de Herzberg est une suite logique de la théorie de Maslow.
Herzberg a élaboré sa théorie à la suite de plusieurs études et enquêtes auprès
des travailleurs. Il a constaté que les individus étaient motivés par :

La reconnaissance reçue à la suite d'un succès ; les responsabilités inhérentes à

certaines tâches :
- La réalisation d'un objectif difficile ;
- La possibilité de croissance personnelle ;
- La nature du travail lui-même.

42
Il a donné à tous ces éléments, le nom de facteurs de motivation. Il a constaté
par ailleurs que d'autres facteurs étaient presque toujours liés à l'insatisfaction,
ils proviennent de l'environnement de la tâche et non de la tâche elle-même. Ce
sont les conditions de travail, les relations avec le groupe, le statut de l'employé
dans l'entreprise, la qualité de l'encadrement, les possibilités et procédures, les
conditions salariales.
Herzberg a donné le nom de facteurs d'hygiène à l'ensemble de ces éléments. Ce
sont des facteurs nécessaires mais non suffisants. Ils préviennent l'insatisfaction
mais n'augmentent pas la motivation.

Autrement dit, l'insatisfaction et la satisfaction ne sont pas les deux extrêmes

d'une même valeur mais deux valeurs différentes. Les facteurs de motivation
affectent la satisfaction, les facteurs d’hygiène sont en rapport avec
l’insatisfaction.

3. Les techniques de motivation

3.1. Les techniques spécifiques
La motivation pécuniaire : l'argent a été considéré pendant longtemps
comme le principal facteur de motivation. Son importance est surestimée
par les dirigeants de formation économiste ou gestionnaire. 11 est sous-
estimé par ceux qui ont une formation de psychologue ou de sciences
humaines.
La motivation pécuniaire appelle quatre remarques :
i. Son efficacité varie selon les individus, elle est fonction de la
situation de famille, de l'étendue de leurs besoins, de leur fortune
personnelle et de certaines caractéristiques psychologiques ;
ii. Dans la plupart des entreprises, l'examen de la possibilité de
rémunération indique que l'argent est un moyen de garder le
personnel et non de le motiver ;
iii. La motivation pécuniaire peut difficilement jouer à tous les
niveaux. Elle est efficace pour motiver le personnel subalterne dont
les salaires peuvent être différents selon le rendement. Elle est
relativement inefficace pour les cadres supérieurs chez lesquels il
est difficile de rémunérer différemment des individus de même
niveau hiérarchique ;

43
 iv. Pour que cette technique soit efficace, il faut que la somme en
cause soit importante par rapport au revenu total de l'individu. A
défaut, des primes trop faibles empêchent simplement
l'insatisfaction et le départ de l'entreprise. '

Le renforcement positif : Cette technique repose sur l'hypothèse selon laquelle il

est possible de motiver les gens en créant un environnement de travail agréable
et en leur donnant une idée favorable d'eux-mêmes. Dans ce système, la place de
la sanction est considérablement réduite car elle compromet les résultats de la
méthode.
En général, on analyse la situation de travail, on élimine les obstacles au
rendement, on récompense les améliorations de rendement en vantant les bons
résultats de certains cadres ou certaines équipes. Quand les résultats sont
insuffisants, la méthode impose de trouver des sujets de satisfaction pour créer
un bon climat. La méthode nécessite une importante diffusion de l'information
dans l'entreprise. Bien que simple, elle aura de bons résultats.

L'enrichissement du travail : Il s'agit de mettre en place une nouvelle répartition

des tâches à l'intérieur de l'organisation. La tâche qui est confiée à un individu
doit faire plus appel à des facteurs de motivation tels que le sentiment
d'accomplissement personnel, appréciation de la part des autres, intérêt pour le
travail lui-même, les sentiments de responsabilité et les possibilités de
promotion.
Dans la pratique, on peut utiliser un certain nombre d'actions d'enrichissement
visant la motivation :

• Déparcelliser les tâches en confiant à l'individu l'ensemble d'un travail plutôt

qu'une composante de celui-ci.
• Mettre en place des indices et des critères de performance clairs et
compréhensifs pour les intéressés. Ceux-ci peuvent alors évaluer leur
performance eux-mêmes.
• Laisser l'employé ou l'équipe s'organiser librement en ce qui concerne
l'horaire, le rythme de travail etc...
• S'entretenir directement avec l'employé ou l'équipe pour l'évaluation des
résultats obtenus.
• Proposer des tâches à difficulté croissante qui permettent à l'employé qui a
réussi de monter dans la hiérarchie et d'acquérir de l'expertise.

44
 3.2. Les techniques intégrées aux fonctions de management

L'aspect partiel des théories et techniques évoquées montre que la motivation

doit être intégrée à l'ensemble des fonctions du management. La motivation
dépend pour beaucoup, du climat organisationnel de l'entreprise. Celui-ci est
favorisé par :
 L'élaboration d'objectifs vérifiables ;
 Le développement et la communication claire des stratégies ;
 La conception de plans précis conduisant aux objectifs ;
 La définition efficace des rôles et des fonctions ;
 L'efficacité du recrutement, de la formation et de l'évaluation du personnel
 L'habileté du style de direction ;
 L'intégration du contrôle aux fonctions de management.
Les techniques spécifiques ne peuvent jouer qu'un rôle d'appoint par rapport à la
motivation intégrée. Ces techniques ne peuvent être efficaces que si un
minimum de motivation intégrée est réalisé.

III- LA COMMUNICATION
2. Définition
La communication est un processus qui consiste à informer les autres et à
comprendre ce que les autres nous transmettent. La cohésion dans l'entreprise
exige qu'il y ait une communication afin que les activités des membres soient
orientées vers des objectifs communs. La capacité d'un supérieur à influencer
ses subordonnés repose en grande partie sur la qualité de sa communication.
Dans l'organisation, le premier but de la communication est d'offrir aux
gestionnaires les éléments d'information et de compréhensions nécessaires à
l'exécution de sa tâche.
Le deuxième but consiste à persuader les autres afin qu'ils adhèrent aux
objectifs qui sont définis.
La communication peut être verbale, c'est-à-dire, utiliser un code composé de
mots que l'on peut écrire ou prononcer. Elle peut être non verbale, c'est-à-dire,
inclure des comportements, des postures, des gestes, des attitudes.

2. Le processus de communication
La communication est un processus à deux directions comprenant un émetteur
qui codifie un message et le transmet à travers un canal à un récepteur. Le

45
récepteur capte le message, le décode et renvoie à l'émetteur une rétroaction.
Par conséquent, dans ce processus, les deux pôles sont à la fois émetteur et
récepteur.
Bruits

Bruits
3. Les obstacles à la communication

3.1. L'émetteur

II peut affecter la communication de plusieurs manières :

Le manque de désir de communiquer : certains gestionnaires lorsqu'ils sont
émetteur n'apprécient pas le fait de devoir partager les informations avec leurs
subordonnés. Ils limitent volontairement leur message afin de conserver un
pouvoir ou tout simplement parce qu'ils ne comprennent pas l'importance de la
communication.

Le codage : l'émetteur code son message avant de le transmettre. Le vocabulaire

utilisé peut être universel mais certains mots auront un sens particulier selon la
culture du récepteur. Dans d'autres cas, le vocabulaire peut paraître compliqué
pour le récepteur.

Les facteurs non-verbaux : lorsque le récepteur perçoit une différence entre le

message verbal et le message non-verbal, il opte généralement pour le message
non-verbal. En général le statut de l'émetteur est élevé plus le récepteur donne
du crédit au contenu du message. Les commentaires et suggestions des
employés subalternes paraissent avoir moins d'importance que ceux venant de la
hiérarchie supérieure.

3.2. L'environnement et le canal

Plusieurs facteurs de l'environnement affectent la transmission du message. Les
bruits causés par les autres personnes de notre entourage, par les machines en
marche etc., font perdre une partie du message lors de sa transmission. Le trop
46
grand nombre de niveau hiérarchique à travers lesquels un message doit circuler
avant d'atteindre le récepteur, occasionne beaucoup de distorsions, de
manipulations et de camouflages selon l'objectif et l'intermédiaire.
Le non-respect du principe de l'unité de commandement complique la
tâche du subordonné qui doit déceler l'essentiel à travers plusieurs messages
provenant de canaux différents. De même, un trop grand éventail de
subordination a pour conséquence de limiter le nombre de récepteurs des
messages ou de diluer le contenu du message que chaque récepteur peut
recevoir.
3.3 Le récepteur
Chaque personne interprète à sa façon un message donné parce que chaque
récepteur a sa propre perception des mots et des éléments importants d'un
message.
Par ailleurs, la non implication des individus dans la prise de décision a pour
effet de réduire leur capacité à capter les directives de leur supérieur. Le
manque d'intérêt à l'égard du problème à régler réduit aussi la capacité à
percevoir les solutions que l'environnement peut offrir, les attentes des individus
perturbent aussi la perception du message.
3.4. La rétroaction
Elle est nulle dans certaines communications :
La communication à sens unique : il n'y a pas de rétroaction et l'émetteur doit,
lorsqu'il formule son message, se placer dans le rôle du récepteur afin d'éviter
certaines barrières.

4. Les conditions d'une bonne communication

Le gestionnaire doit tenir compte de plusieurs facteurs pour améliorer la
communication dans l'entreprise :
 Développer ses qualités de communicateur : Concevoir des messages
directs et sans retour ; toujours bien établir l'objectif visé par la
communication ;
 Choisir le bon canal : Il doit définir le canal le plus efficace et mettre au
point les techniques propres à susciter la rétroaction afin de vérifier la
précision de la réception de son message ;
 Adapter le niveau du langage : Il doit déterminer à qui s'adresse le
message et l'adapter à l'auditeur ;
47
  Adapter son comportement : L'information exprimée par le
comportement doit correspondre à celle véhiculée verbalement ;
 Créer un climat de confiance : L'ambiance de travail et les relations
établies par le style de commandement ont une influence sur la qualité de
la communication ;
 Faire preuve d'une attitude positive : Le blocage dû à la différence de
statut peut être en partie corrigé par l'attitude du gestionnaire et les
démarches qu'il entreprend pour obtenir l'information ;
 Apprendre à écouter : Le gestionnaire doit apprendre à lire les messages
non verbaux et à les interpréter. Il doit éviter quand c'est nécessaire de
placer le subordonné dans une situation de défense sans quoi la
communication perd de sa valeur.

En résumé, la communication doit se conformer à trois principes fondamentaux :

i. Le principe de clarté : La communication doit transmettre des messages
clairs pour être vérifiables. Et elle est claire lorsqu'elle est exprimée et
transmise dans une forme que le récepteur peut comprendre ;

ii. Le principe d'intégrité : La communication étant un outil de travail, elle

doit avoir pour objet de renforcer chez les individus, la compréhension du
devoir. Ils ont à créer et à maintenir la collaboration nécessaire à la
réalisation des buts de l'entreprise ;

iii. Le principe de l’utilisation stratégique de la structure informelle : Il ne

faut pas négliger d'utiliser la structure informelle pour recevoir et
transmettre des messages.

48
Chapitre 5 : Le contrôle

I. LE PROCESSUS DE CONTROLE

1 Définition

C'est un processus qui permet au gestionnaire d'évaluer sa performance, de

comparer les résultats obtenus aux plans et aux objectifs, et de prendre les
mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables. Ainsi, il existe
un lien étroit entre planification et contrôle : la planification fixe les objectifs,
élabore les plans d'action, prépare les budgets, détermine le rendement et
l'efficacité; le contrôle évalue les progrès réalisés dans chacune de ces activités.

2. Les différents types de contrôle

2.1 Le contrôle rétroactif
Ici l'accent est mis sur ce qui a été déjà réalisé. Dans une entreprise, tous les
rapports quotidiens mensuels et annuels ont pour objectif d'indiquer l'état de la
situation réalisée afin de remédier aux problèmes apparus. C'est la forme de
contrôle la plus rependue, avec l'organisation du contrôle budgétaire. Dans le
cas où ce contrôle permet de constater un écart par rapport aux normes prévues,
l'action corrective ne porterait que sur une nouvelle tâche à venir et non sur les
résultats obtenus. Dans le contrôle budgétaire on attend que l'exercice soit
écoulé ou qu'une opération soit terminée pour vérifier les résultats. L'expérience
passée permet d'améliorer les activités futures.

2.2 Le contrôle concomitant

Il s'effectue en temps réel. Ce contrôle a lieu au fur et à mesure que se déroule
l’activité. L'action corrective intervient après chaque étape de vérification.
Exemple: dans certains processus de production, la qualité des produits en cours
de fabrication est testée à différentes étapes de l’élaboration. Le produit ne peut
passer au stade suivant avant d'avoir donné satisfaction au test prévu.

2.3 Le contrôle préventif

Les délais impliqués dans le processus de contrôle orienté vers l'avenir. Le
contrôle utile est celui qui permet d'informer le gestionnaire que de problèmes
vont se poser, s'il n'agissait pas immédiatement. Ce type de contrôle est plus
difficile à mettre en œuvre car les résultats comptables et statistiques peuvent
être obtenus qu'avec retard.

49
 3. Les phases du processus de contrôle
3.1. L'établissement des normes

La première phase du processus de contrôle est l'établissement des normes. En

effet les plans constituent les critères sur lesquels doivent porter les contrôles. Il
faut choisir dans la planification un certain nombre de points privilégiés de
contrôle qui font l'objet de normes particulières. Ces normes sont des critères de
rendement destinés à fournir des indices sur la réalisation des plans sans qu’il
soit nécessaire de vérifier tous les détails de la réalisation.
Les Résultats peuvent prendre la forme d'objectifs véritables exprimés en termes
de quantité et de qualité, ou peuvent être constitués d'objectifs d'un système de
D. P. O. Il faut que les points de contrôle ne soient pas trop nombreux pour ne
pas disperser l'attention sur les aspects mineurs. Il doit exister un lien entre la
norme et la responsabilité de l'opération contrôlée. Si le responsable de
l'opération n'a aucun moyen d'action sur l'élément choisi comme norme de
contrôle, l'évaluation n'a pas d'intérêt puisqu'elle ne peut conduire le responsable
à prendre des actions correctives.
Lorsqu'une opération est répartie entre plusieurs responsables, il convient de
choisir une norme pour chacune des étapes afin d'individualiser les
responsabilités.

Les problèmes posés par la mesure des résultats dépendent des normes retenues
et de la nature de l'activité. Cependant la mesure doit respecter certaines
caractéristiques:
 Elle doit être fiable ;
 Elle doit représenter la situation actuelle de l'opération étudiée ;
 Elle doit être économique.

L'efficacité de l'action mise en œuvre dépend des personnes concernées par la

communication des résultats et des détails inhérents à cette communication.

3.2 La destination de l'information

La mesure des résultats sous forme d'un rapport doit être communiqué
prioritairement à ceux qui peuvent agir sur ces résultats c'est-à-dire aux preneurs
de la décision. En effet le contrôle efficace repose sur la rapidité de la faction.
Cette communication immédiate aux responsables hiérarchiques est fort utile:

50
 II. L'ORGANISATION DU CONTROLE
Le principe général qui régit l'organisation du contrôle est son intégration aux
fonctions du management. En particulier, le contrôle ne doit pas compromettre
la motivation. Il doit aussi être cohérent avec les pratiques de délégation
d'autorité, de planification et de direction.

1. Le contrôle et la motivation
Toute organisation est une contrainte pour l'individu. Face à cela il réagit par
des comportements qui peuvent aller à l’encontre des buts de l'organisation:
démission; absentéisme; militantisme syndical; désintérêt pour l'organisation.
Ces comportements poussent l'organisation à envisager des actions correctives
sous forme de contrôle, mais si certaines règles ne sont pas respectées, ce
contrôle accentue le sentiment de contrainte ressenti par les individus. Dans ce
cas l'efficacité de l'organisation est compromise. Le contrôle doit donc être
intégré au facteur de motivation.
1.1 La perception du contrôle
Les normes de contrôle ne sont acceptées par les individus que si elles sont
perçues comme des jugements équitables sur des objectifs réalistes. C'est donc
la façon dont le contrôlé perçoit la norme qui conditionne en partie sa réaction
au contrôle.
Par ailleurs, lorsque les mesures associées au contrôle ne paraissent pas aux
employés, ceux-ci mettent en doute l'efficacité du système d'évaluation de leur
performance. S'ils sont cependant tenus de respecter formellement les normes
pour éviter les sanctions, cela peut entraîner deux réactions: Dans le premier cas,
les employés peuvent fournir des informations fausses sur leurs activités, et
lorsque cette pratique se généralise le contrôle n'a plus de contenu réel. Les
informations fausses se diffusent dans l'organisation et conduisent à une
représentation erronée de la situation de l'entreprise. Dans le second cas, les
employés peuvent avancer des causes extérieures incontournables pour justifier
l'insuffisance de leurs résultats.

1.2 Intégration du contrôle à la motivation

L'acceptation du contrôle par les individus implique la prise en compte de leurs
aspirations, de sorte qu'il existe une cohérence entre les objectifs de
l'organisation et les désirs des individus. Cette prise en compte conduit à une
démarche participative dans la mise en œuvre du système de contrôle. Les
51
individus ont la possibilité de s'exprimer lors de la fixation des normes de
contrôle, ils sont donc d'accord sur l'ensemble du système. Pour que ce système
joue efficacement il convient de s'assurer que les individus ne sont pas
contraints d'accepter des normes qui leur sont imposées malgré leur
participation à la décision.

1.3 Relation entre contrôle et style de management

1.3.1 Contrôle et décentralisation
La décentralisation devient nécessaire lorsque les tâches sont complexes et les
activités de l'entreprise diverses. La question qui se pose est de pouvoir
conserver le contrôle tout en décentralisant les décisions. Lorsque la
décentralisation s'accroît le nombre de contrôles de détail doit décroître.
Cependant cette évolution ne peut être poussée à l'extrême et certaines méthodes
permettent de conserver le contrôle sur une-activité décentralisée. On peut
prévoir les dispositions suivantes :
 Le subordonné doit informer son supérieur lorsqu'il pense que des
problèmes sont prévisibles
 Le supérieur fixe un cadre précis aux activités du subordonné, et celui-ci
doit l'informer lorsqu'il pense que son activité risque de déborder ce
cadre.
 Les subordonnés s'autocontrôlent et n'informent le supérieur que lorsque
l'action corrective nécessaire dépasse leur responsabilité
 certaines actions sont exclues de la délégation et sont assurées par le
supérieur lui- même: investissement important; recrutement de cadres de
haut niveau. Le rôle du supérieur devient alors celui d'un animateur dont
l'action consiste en conseils et en aides et moins en contrôle et sanction.

1.3.2 Contrôle et planification

Lors du contrôle, l'action corrective peut porter sur 2 éléments: soit sur
L'opération contrôlée et dans ce cas, elle vise à améliorer la motivation de la
personne contrôlée ou à lui fournir les moyens supplémentaires pour atteindre
ses objectifs; soit sur la norme que l'on veut atteindre ou sur la façon dont elle
est atteinte. Dans ce second cas les changements sont importants et conduisent à
une modification des plans.

1.3.3 Contrôle et style de direction

52
Un style de direction démocratique est compatible avec un contrôle souple
tandis qu’un style autocratique s'accompagne de contrôles stricts. La liberté
d'action et de décision qui est accordée au subordonné par le style démocratique
n'existent effectivement que si l'on autorise une pratique d'autocontrôle du
subordonné.
Une cohérence entre contrôle et système de direction est indispensable. La
situation où coexistent un style démocratique et un contrôle strict est totalement
démotivante et compromet rapidement le climat de travail

1.4 Les principes d'organisation du contrôle

1.4.1 Le regroupement des activités

Le premier principe consiste à regrouper les tâches pour disposer au sein d'un
même service de l'ensemble des opérations concernant une activité particulière.
Ceci permet d'instituer un contrôle spécifique pour chaque phase du travail. Cela
facilite le suivi des opérations intermédiaires conduisant aux opérations finales.
Ce principe est plus facilement applicable à des départements opérationnels
tournés vers la réalisation d'une tâche individualisable.

1.4.2 Les services de contrôle spécialisés

L'utilisation de tels services procure trois avantages: -une individualisation des
organes de contrôle.
Dans l'entreprise, certains départements fonctionnels comme le service
Administratif ou le service comptable pourraient ajouter le contrôle à leurs
attributions. Cette solution n'est pas souvent souhaitable. En effet, le contrôle
est généralement perçu de façon défavorable. L'image de ces services
fonctionnels serait donc compromise s'ils devaient assumer également les
activités de contrôle. Leur rôle de conseil et d'assistance ne pourrait plus être
assuré de façon efficace. Un service spécialisé de contrôle évite cet
inconvénient.

53
 III. Les différentes méthodes de contrôle

1. Les contrôles budgétaires

La budgétisation est la technique de contrôle la plus difficile dans le processus
de planification et de contrôle. Le budget est l'expression quantitative des plans.
Les principaux budgets sont: les budgets d'exploitation; l'état des résultats
prévisionnels; les budgets de trésorerie; d’investissement; les bilans
prévisionnels.

2. L'utilisation des ratios

Le ratio vise à comparer un poste du bilan ou l'état des résultats à la valeur d'un
autre poste. Il s'agit d'établir une relation numérique entre deux valeurs.
L'utilisation des ratios est un exercice de comparaison, mais il faut aller au-delà.
Il faut comparer les ratios actuels aux ratios prévus, les ratios de l’entreprise à
ceux du secteur d'activité.

3. Le contrôle par vérification

Il en existe trois sortes :
 La vérification externe est une vérification comptable faite par un
vérificateur indépendant dont le but est de vérifier les états comptables et
financiers à l'aide de principes généralement reconnus. Cette vérification
confirme ou infirme l'exactitude et la régularité des états financiers
présentés ;
 La vérification interne ajoute une autre préoccupation. Celle de s'assurer
de l'exactitude des autres registres produits pour des fins de gestion
interne. Ici les vérificateurs sont des salariés au service de l'entreprise ;
 La vérification de gestion procède à une évaluation plus générale et porte
sur les rendements du personnel. L'on vérifie surtout le respect des
principes, des règles de gestion généralement reconnus, il s'agit de vérifier
si les politiques et les procédures actuelles sont toujours conformes aux
objectifs et d'établir jusqu'à quel point elles sont respectées. Cette
vérification est faite par le service d'organisation et méthode ou par un
conseiller indépendant.

54