UNIVERSITE JESUITE

Cycle Masters

LE BUREAU COMPTEC

Référence : Joseph KÉLADA, Comprendre et réaliser la qualité totale, 2 éditions.

Quafec, Montréal, 1995.

Comptec est un service bureau qui se spécialise dans la tenue de livres, ainsi
que dans la préparation d’états financiers et de rapports comptables divers, tant
pour les petites que pour les moyennes entreprises. De plus, il offrait des services
pour la mise en place et l’amélioration de systèmes comptables, de même qu’un
service d’informatisation de tels systèmes.

I. Les Opérations

Le bureau de Comptec se trouvait dans un vieux quartier au Sud de

Montréal, dans un édifice qui avait grandement besoin de réparations. M. Blais
était le propriétaire de Comptec ; il s’était promis de rénover ses édifices mais
n’avait jamais eu le temps de s’en occuper. L’éclairage était très insuffisant.
L’aménagement des bureaux n’avait jamais été pensé d’une façon rationnelle ou
organisée. Les opérations relevaient de deux vice-présidents, le premier à la tête
du groupe « conception et informatisation » et le second à celle du groupe
« exploitation ». En tout, Comptec comptait quatre associés et une trentaine
d’employés, dont quatre cadres.

Jusqu’à récemment, la réputation de Comptec n’avait cessé de croitre, ce qui

avait eu pour effet de faire doubler son chiffre d’affaires. En effet, depuis six
mois, plusieurs entreprises de tailles diverses avaient décidé de confier à Comptec,
tout leur système de facturation et de recouvrement des comptes. On faisait
maintenant beaucoup d’heures supplémentaires. Dernièrement on avait engagé à
la hâte huit nouveaux employés et deux stagiaires. On était aussi à la recherche de
quatre autres employés pour remplacer ceux qui venaient de quitter à cause de

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l’accroissement du travail et des heures supplémentaires exigées. Le vice-président
exploitation, M. Ditrisac fournissait aux trois chefs de service leur programme de
travail hebdomadaire mais M. Boulé le vice-président marketing changeait souvent
son programme pour faire plaisir à certains clients. M. Blais était très inquiet du
fait que l qualité des services se détériorait. Des rapports contenant plusieurs
erreurs étaient souvent entièrement repris et plusieurs clients se plaignaient ou
changeaient carrément de fournisseur. Selon M. Clouzot le contrôleur, les employés
(surtout les nouveaux) n’étaient pas assez formés et leurs méthodes de travail
n’étaient pas claires, puisqu’ils n’existaient pas d’instructions et de procédures
auxquelles pouvaient se référer les employés. De plus il affirmait que ces derniers
étaient plutôt paresseux et pensaient trop à leurs loisirs. D’après lui, ils voulaient
être payés à ne rien faire.

M. Blais sentait qu’il perdait le contrôle de la situation. Il ne savait plus que faire.
Durant le temps des fêtes, il avait fait distribuer à chacun, une belle dinde avec
une gentille carte de souhaits, signée de sa main.
Ceci n’avait pas empêché certains de quitter son entreprise et il avait entendu des
rumeurs qui disaient que plusieurs autres se cherchaient un emploi ailleurs. Pour
améliorer la situation, M. Clouzot proposait d’embaucher trois inspecteurs. Selon
lui, cela aurait pour effet de résoudre la très grande majorité des problèmes
auxquels l’entreprise faisait face. M. Blais voulait profiter d’un marché en
expansion et d’une demande accrue pour les services de Comptec. D’ailleurs cette
demande ne serait qu’amplifiée par l’accentuation prévue de l’activité
économique. Cependant il savait que ses objectifs seraient impossibles à réaliser
tant qu’il n’y aurait pas amélioration de la qualité du service et du respect des
délais promis aux clients.

II. L’Analyse des Erreurs

Les erreurs les plus fréquentes se retrouvaient dans le secteur exploitation.

Il y avait des erreurs de calcul, des erreurs d’adressage, des fautes d’orthographe,
des erreurs de ventilation. M. Clouzot avait noté principalement dix types d’erreurs

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qu’il avait codifiées par les dix premières lettres de l’alphabet. Il avait recueilli les
données suivantes concernant le travail d’une semaine représentative.

Lundi A, B, A, B, A, A, B, C, F, A, E, B, C, G, E, D, A, A, A
Mardi A, A, B, F, H, A, A, B, E, D, I, A, E, B, A, D, C, A, C, A
Mercredi E, A, A, B, D, B, A, B, A, E, C, A, C, B, A, A, A, B, F, A
Jeudi D, A, A, C, B, F, B, B, A, D, A, I, C, B, A, C, A, E, A, A, B
Vendredi B, B, A, H, D, C, A, D, A, B, A, A, C, B, A, A, A, J, A, G

Figure (1) – Données recueillies par M. CLOUZOT

L’erreur A concernait l’adressage; en effet, plusieurs rapports ne sont pas

adressées aux bons clients, certains clients recevaient même le compte de leur
concurrent ! Tous les dossiers sont de dimensions égales, de couleur jaune, portent
le logo de la compagnie et sont identifiées par une étiquette blanche sur laquelle
sont inscrits le contenu du dossier, le nom et l’adresse du client. Cette adresse est
utilisée pour expédier les rapports. Cependant, les documents ne sont pas toujours
remis dans le bon dossier. Quand un dossier est retiré du classeur où il se trouve, il
traîne sur le bureau de l’employé qui l’utilise. Quand les dossiers s’empilent sur les
bureaux, un employé passe les retire et les empile sur une table non loin des
classeurs. Un autre employé les classe de temps en temps par ordre alphabétique
et les place dans les classeurs. Quand les employés ne sont ou sur une table. S’il
le trouve sur un bureau d’un collègue absent, il prend le dossier pour y travailler,
sans autre procédure.

Afin de résoudre les problèmes mentionnés dans ce cas en groupe, il est

suggéré de former, si possible, des « équipes d’amélioration de la qualité». Les
personnes faisant partie du groupe seront les membres de ces équipes. Ils doivent
s’assurer qu’ils maîtrisent bien les deux parties du cas (I et II). Il est suggéré de
suivre la démarche suivante :

Travail à faire : Aidez à résoudre le Problème de cette entreprise

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