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Guide

pratique

Le pilotage de la masse salariale

E ?

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Juin 2005

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Partie I : Définition et composition de la masse salariale -2-

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Avec la loi organique relative aux lois de finances du 1 er août 2001 (LOLF), les gestionnaires vont avoir à gérer une masse globale de crédits sur des périmètres inédits : le programme et les budgets opérationnels de programme.

Fruit de la restructuration et de la simplification de l’autorisation parlementaire, la gestion globalisée des moyens offre pour la première fois aux gestionnaires la possibilité de mieux connaître leurs dépenses, de faire des choix, d’opérer des arbitrages et des redéploiements entre les dépenses, et ce, au sein d’une enveloppe globale de crédits intégrant les coûts complets des personnels.

Au cœur de ce dispositif, les dépenses de personnel requièrent une attention toute particulière de la part du gestionnaire. Tout d’abord parce que les personnels sont le facteur essentiel permettant de rendre un service performant aux citoyens, aux usagers et aux contribuables. Ensuite, parce que l’encadrement parlementaire auparavant très détaillé fixe désormais deux plafonds globaux, l’un en crédits, l’autre en emplois. Enfin, en représentant plus de 80% de l’enveloppe globale dans certains BOP, les dépenses de personnel doivent constituer le premier levier d’action pour les gestionnaires, au sein du titre 2 (profil de recrutement, requalification d’emplois…) et le cas échéant à travers la pratique de la fongibilité entre le titre 2 et les autres titres (fongibilité dite « asymétrique »).

Avant-Propos

Dans ce nouveau contexte, le pilotage de la masse salariale devient un enjeu crucial pour les responsables de programme comme pour les responsables de BOP, tant il est à la fois l’instrument de la connaissance des coûts, de la responsabilité (respecter les plafonds) et celui de la liberté (choix de gestion).

Loin de constituer une somme exhaustive d’éléments et de méthodes de calculs, ce guide vise à faire entrer le lecteur dans la compréhension de la masse salariale et de ses déterminants pour l’amener à construire l’approche adaptée à sa situation propre, en suscitant les questions idoines. Il s’agit de baliser le terrain du pilotage de la masse salariale de quelques repères permettant à chaque gestionnaire de passer, de façon pertinente et efficace, des éléments de concepts à leur déclinaison opérationnelle.

Il présuppose, bien entendu, une bonne connaissance du thème des dépenses de personnel en régime LOLF qui fait l’objet d’un autre guide : « les dépenses de personnel ».

Ce guide est organisé en trois volets : l’identification de la masse salariale et sa composition, son pilotage, et des exemples d’outils et de méthodes aujourd’hui développés pour budgéter et suivre la dépense de personnel.

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La direction de la réforme budgétaire

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Sommaire

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Identification (et composition) de la masse salariale Ce que l’on entend par masse salariale Connaître
Identification (et composition) de la masse salariale
Ce que l’on entend par masse salariale
Connaître les éléments constitutifs de la dépense
Les rémunérations principales et les salaires
Les compléments du traitement
Les rémunérations accessoires
Les charges « employeur »
Les autres dépenses
Points d’attention
Pilotage de la masse salariale
Ce que l’on entend par pilotage de la masse salariale
Une démarche qu’il convient de bien baliser
Une démarche qu’il convient de bien outiller et organiser
La budgétisation
La constitution de la base de budgétisation
Les corrections
Les extensions en année pleine (EAP)
Les grands déterminants de l’évolution de la masse salariale
Les éléments de la masse salariale régis par d’autres facteurs
Exemple en guise de synthèse
La gestion annuelle de la masse salariale
L’analyse et le suivi
La prévision infra-annuelle et annuelle
Les tableaux de bord et de synthèse
Exemples de méthodes et d’outils
Méthodes et outils de pilotage de la masse salariale : généralités
Tenir compte de la taille des BOP
La tension entre les deux méthodes, micro/macro
Les exemples proposés
Synthèse des outils existants
La méthode de budgétisation en dépenses effectives de la direction du budget
La méthode de budgétisation développée par la direction générale des impôts
Le titre 2 dans le plan comptable de l’Etat : les comptes 6211 et 64
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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Identification et composition

de la masse salariale

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale Ce que l’on entend par
Partie I : Définition et composition de la masse salariale
Ce que l’on entend
par masse salariale
Rappel :

La masse salariale est un terme désignant des réalités variables. Son sens peut changer selon le contexte dans lequel il est employé. Dans le cadre du présent guide et compte tenu des spécificités induites par la loi organique pour le titre 2 « dépenses de personnel » des programmes, on désignera par masse salariale l’ensemble des dépenses retracées au titre 2 de chaque programme. On emploiera donc de manière indifférenciée les termes « titre 2 », « masse salariale » et « dépenses de personnel ».

Par ailleurs, ce guide entend la masse salariale au sens des dépenses retracées en comptabilité budgétaire et non au sens des écritures de la comptabilité générale.

De manière générale, sont retracées dans le titre 2, les dépenses correspondant à une rémunération – ainsi que les dépenses induites par celle-ci – due à une personne physique par la personne morale Etat du fait de l’existence d’un lien juridique direct de travail entre le bénéficiaire et l’Etat (engagement à servir, contrat, acte de recrutement en général).

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Un préalable :

Connaître les éléments constitutifs des dépenses de personnel

Piloter la masse salariale implique de connaître les éléments constitutifs des dépenses de personnel ainsi que les règles de gestion de la paye (selon les circuits de la paye sans ordonnancement préalable -(PSOP)- ou en dehors).

La masse salariale est en effet principalement composée des dépenses liées aux rémunérations des personnels telles les rémunérations principales, les salaires, les primes et indemnités, les charges employeurs, les impôts et les taxes assis sur les rémunérations.

Cependant, d’autres dépenses connexes la composent qui ne sont pas en relation directe avec les salaires d’activité à proprement parler, mais correspondent, pour l’essentiel, à des prestations sociales –ou équivalent- à la charge de l’État en tant qu’employeur (ou ex- employeur de certains agents).

Il convient de rappeler que si la masse salariale est composée pour une large part de la rémunération indicée, elle englobe également des éléments ne reposant pas sur une masse indiciaire tels que : les salaires des

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contrats aidés, certaines rémunérations à la tâche, des prestations sociales,…

La démarche proposée se veut analytique et doit conduire à se poser un certain nombre de questions telles que :

Quels éléments constituent la masse salariale ? Quels en sont les postes principaux ? Au-delà du constat statique la question des facteurs d’évolution, poste par poste doit être examinée :

Comment évoluent les taux des primes et indemnités ? Sont-ils fixés en valeur absolue, proportionnellement au traitement ou variables dans la limite de taux minimum ou maximum ? Quelles sont leurs modalités de versement ? Quelle est leur périodicité ? Quels sont les principaux facteurs d’évolution ? Quel est l’impact de mes choix de gestion ?

Cette partie a donc davantage vocation à guider le questionnement de base, à présenter une démarche pratique, qu’à constituer un recensement exhaustif et normatif. Les éléments d’analyse doivent être revus et les conclusions adaptées en fonction de la situation spécifique des services concernés.

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Les rémunérations principales d’activité et leurs compléments constituent les éléments de base de la masse salariale, il s’agit en quelque sorte de son « noyau dur ».

1. Les rémunérations principales et salaires (compte 6411) 1

On distingue deux types de rémunérations principales, les rémunérations indicées (c’est à dire fixées en référence à la valeur du point d’indice de la fonction publique) et les rémunérations non-indicées, ces dernières étant les moins fréquentes.

Les rémunérations indicées sont versées aux titulaires, aux militaires et à la plupart des contractuels :

Le traitement de base annuel, encore appelé traitement indiciaire brut, s’obtient en multipliant l’indice de rémunération, dit « indice nouveau majoré » (INM) correspondant à l’échelon du grade détenu par l’agent par le centième de la valeur annuelle du traitement afférent à l’indice 100 majoré, encore appelé valeur du point de la fonction publique (53,0196 euros au 1er février 2005). Il est proratisé en fonction de la quotité de temps de travail, sauf pour les quotités de 80% (rémunérés 86% aux arrondis près) de 90% (rémunérés 91% aux arrondis près) et les régimes particuliers des enseignants.

Les rémunérations non-indicées sont principalement versées à des agents non-titulaires :

Par exemple, à des agents contractuels pour lesquels le contrat ne fait pas référence à un indice mais fixe un montant de rémunération global, ou à des agents de droit privé tels les contrats aidés (contrats emploi solidarité, contrats emploi consolidé, contrats emploi jeunes). Pour ces derniers, les salaires 2 sont fixés en référence au SMIC et suivent son évolution.

Des rémunérations sont également versées à des agents recrutés pour effectuer une tâche, un acte, des heures. Entrent dans cette catégorie les indemnités d’enseignement et de jury qui sont servies en tenant compte du nombre d’heures effectuées et dont les niveaux d’indemnisation correspondent à 6 groupes déterminés en considération du niveau moyen des élèves.

En tout état de cause, les modalités de calcul du traitement brut non indicé varient très sensiblement selon les catégories d’agents auxquelles elles s’appliquent et la nature de l’activité exercée.

1 Compte du plan comptable de l’État (voir annexes) 2 On entend par salaire, les rémunérations versées au personnel de droit privé, à la différence des fonctionnaires qui eux touchent un traitement.

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Le plan comptable de l’État 3

C'est la liste des comptes de l'État qui reprend les catégories du plan comptable général (PCG applicable aux entreprises privées) en les adaptant aux spécificités de l'État selon les modalités fixées par la loi organique. Il permet d'enregistrer toutes les opérations affectant la situation financière de l'État, et notamment les charges qui se rapportent aux dépenses de personnel.

1 assis sur les rémunérations
1
assis sur les rémunérations
de l'État, et notamment les charges qui se rapportent aux dépenses de personnel. 1 assis sur

3 Pour l’intégralité des comptes liés aux dépenses de personnel se reporter aux annexes du présent document.

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

2. Les compléments du traitement

Outre le traitement, la rémunération des fonctionnaires (agents titulaires) comprend l’indemnité de résidence, le supplément familial de traitement et, le cas échéant, une bonification indiciaire.

L’indemnité de résidence

L’indemnité de résidence, dont le montant est défini en pourcentage du traitement avec un indice plancher et un indice plafond, varie selon l’affectation géographique de l’agent (un taux est fixé en métropole suivant trois zones territoriales : respectivement 3 %, 1 %, 0 %).

Le supplément familial de traitement (SFT)

Le supplément familial de traitement est alloué en sus des prestations familiales de droit commun aux magistrats, aux fonctionnaires civils, aux militaires à solde mensuelle, ainsi qu’aux agents de la fonction publique de l’État dont la rémunération est fixée par référence au traitement des fonctionnaires, à l’exclusion des agents rétribués sur un taux horaire ou à la vacation.

Il comprend un élément fixe et, à partir du deuxième enfant, un élément proportionnel à l’indice. La partie proportionnelle est calculée par l’application au traitement d’un taux fonction du nombre d’enfants (3% pour deux enfants, 8% pour trois enfants et 6% par enfant en sus du 3 ème ) dans la limite d’un plancher et d’un plafond indiciaire.

Les bonifications indiciaires

Il existe deux types de bonifications indiciaires qui diffèrent tant par leur destination que par les règles qui les régissent en matière de liquidation de la pension.

La bonification indiciaire

Par bonification indiciaire, il faut entendre les mesures qui prévoient, à destination de l’ensemble des fonctionnaires appartenant à un corps ou un grade donné et lorsqu’ils occupent un certain type d’emploi, le cas échéant sous condition d’âge, l’attribution d’un nombre de points d’indice majorés qui s’ajoutent au traitement principal. À titre d’illustration, les fonctionnaires du ministère de l’Éducation nationale ayant le statut de personnel de direction bénéficient d’une bonification à raison de l’emploi qu’ils occupent en qualité de proviseurs, proviseurs adjoints, principaux, etc.

La nouvelle bonification indiciaire (NBI)

La nouvelle bonification indiciaire 4 s’apparente, elle aussi, au traitement dans la mesure où elle s’exprime en points d’indice. En revanche, elle n’est pas attribuée de manière automatique à l’ensemble des agents, mais seulement à une partie de ceux qui exercent certaines responsabilités ou détiennent une technicité particulière, dans le cadre de contingents globaux.

4 La NBI est instituée par la loi n°91-73 du 18 janvier 1991 modifiée (article 27),

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

3. Les rémunérations accessoires :

primes et indemnités (comptes 6413 à 6417)

Les primes et les indemnités sont des compléments de rémunération qui peuvent être fixés en valeur absolue, de manière proportionnelle au traitement ou être variables dans la limite d’un taux minimum ou maximum. Elles sont instituées par une loi ou par un décret.

La diversité des régimes indemnitaires, du fait notamment de la particularité de certaines missions et fonctions exercées par leurs bénéficiaires, ne permet pas d’en rendre compte ici de façon exhaustive.

On peut cependant classer les différentes primes et indemnités selon la typologie sommaire suivante :

Les primes et indemnités liées à l’exercice des fonctions Les indemnités liées à l’affectation Les heures supplémentaires Les autres indemnités : les indemnités compensatoires (exemple de l’indemnité exceptionnelle qui compense la perte de rémunération éventuelle due au transfert de la cotisation maladie sur la CSG), des indemnités liées à des régimes d’activité particuliers (CPA, mi-temps thérapeutique

Parmi les primes et indemnités liées à l’exercice des fonctions, on recense à, titre d’exemple :

Les indemnités pour travaux supplémentaires, les primes de rendement, les indemnités pour sujétions spéciales, les indemnités de qualification et de technicité…

Parmi les indemnités liées à l’affectation, on peut citer :

La prime spéciale d’installation, l’indemnité spéciale de décentralisation liée aux opérations dites de « délocalisation », les majorations DOM…

Chaque indemnité ou prime comporte des particularités en termes d’évolution de son montant, de périodicité de versement ou de modalités d’attribution. Il convient donc d’en connaître précisément les modalités de mise en œuvre, qui sont le plus souvent organisées par chaque ministère pour ses agents.

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Les cotisations salariales

Les rémunérations principales ou accessoires sont comptabilisées en dépenses pour leur montant brut, c’est-à-dire qu’elles comprennent le montant des cotisations dites salariales. En effet, les rémunérations brutes sont soumises à différentes cotisations ou contributions à la charge du salarié. Il est à noter que ces cotisations sociales diffèrent selon le statut du salarié (titulaire ou non titulaire) et selon que la rémunération est principale ou accessoire.

Sont ainsi prélevées sur la rémunération brute totale (traitement brut, indemnité de résidence, supplément familial de traitement et indemnités diverses), les contributions suivantes :

Une retenue pour pensions de 7,5% assise sur le traitement brut

La contribution sociale généralisée (CSG) dont le taux est de 7,5 % depuis le 1er janvier 1998 5 et qui porte sur 97 % de la rémunération brute totale à partir du 1 er janvier 2005 ;

La contribution pour le remboursement de la dette sociale (CRDS) assise, pour l’essentiel, sur les mêmes revenus que la CSG. Son taux est fixé à 0,5 %, mais comme pour la CSG, seuls 97 % du revenu d’activité font l’objet de prélèvement (à compter du 1er janvier 2005).

La contribution exceptionnelle de solidarité qui égale à 1 % de la rémunération nette (y compris primes) de retenue pour pension. Sont toutefois exonérés de la contribution de solidarité, les agents dont la rémunération nette mensuelle est inférieure au traitement mensuel brut afférent à l’indice brut 296 .

La cotisation du régime de retraite additionnelle de la fonction publique : la loi portant réforme des retraites du 21 août 2003 a créé un régime public de retraite additionnel obligatoire pour les agents titulaires de l’État, à compter du 1 er janvier 2005. Le décret du 18 juin 2004 a défini un taux de cotisation salariale de 5% sur le montant des indemnités perçues dans la limite de 20% du traitement.

5 (loi n° 97-1164 du 19 décembre 1997 de financement de la sécurité sociale pour 1998)

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

4. Les charges « employeur » et les taxes et impôts assis sur les rémunérations (comptes 645 et 6211)

La masse salariale intègre les cotisations dues par l’employeur au titre des rémunérations versées : les cotisations ou contributions « employeur » ainsi que diverses taxes et impôts assis sur les rémunérations. Ces dépenses sont retracées sur les comptes 645 et 6211 du plan comptable de l’État (PCE).

Compte 645

Il s’agit des cotisations versées par l’État employeur aux URSSAF, aux caisses étrangères et dans les DOM, aux caisses de retraite, aux ASSEDIC… Un compte retrace également les contributions employeur aux programmes du compte d’affectation spéciale relatif aux pensions.

Compte 6211

Les taxes et les impôts assis sur les rémunérations relèvent des charges employeur. Ce compte regroupe les impôts à la charge de l’État telles la taxe sur les salaires, le versement de transport, le versement au FNAL…

Il convient de connaître les différentes assiettes et les différents taux appliqués pour chaque cotisation, impôt et taxe.

5. Les autres charges et dépenses de personnel (comptes 646 et 647)

Compte 646 « Prestations directes d’employeur et prestations familiales » 6

Ce compte enregistre les prestations sociales obligatoires versées directement par l’État à ses agents, l’État étant son propre assureur pour certains risques sociaux. A ce titre sont retracées au compte 6468, les dépenses relatives notamment à la CAA (cessation anticipée d’activité), au CFA, au congé de longue durée et aux allocations pour perte d’emploi (APPE). Les pensions civiles et militaires de retraite, les indemnités d’invalidité temporaire, les rentes sont évoquées ici pour mémoire puisqu’il s’agit de dépenses directes du CAS pensions, ne concernant donc pas les budgets ministériels.

Par nature, ces éléments sont régis par des facteurs spécifiques distincts des autres éléments de la masse salariale, tout particulièrement s’agissant des APPE.

6 Les prestations familiales sont, depuis le 1 er janvier 2005, versées, en métropole, par les caisses d’allocations familiales pour l’ensemble des ministères à l’exception du ministère de l’éducation nationale. Pour ce dernier le transfert aux CAF interviendra au 1 er juillet 2005. La réforme du service des prestations familiales s’applique uniquement aux personnels de l’Etat en fonctions, en France métropolitaine (hors DOM, COM) Ce transfert aux CAF se traduit, à compter du 1 er janvier 2006, par l’instauration d’un taux de cotisation (5.2%) assis sur la masse salariale (compte 645)

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Compte 647 « Autres charges sociales »

Il s’agit des prestations sociales facultatives versées directement par l’État à ses agents. Exemple :

aides individuelles au logement, secours, garde des jeunes enfants etc

6. Points d’attention

Sont exclus du périmètre du titre 2 un certain nombre de dépenses pour lequel les critères de rattachement au titre 2 ne sont pas satisfaits soit du fait de la qualité du bénéficiaire : lorsqu’il n’est pas une personne physique et /ou n’a pas de lien juridique avec l’Etat employeur, soit du fait de la nature de la dépense : lorsque celle-ci n’est pas une dépense de rémunération à proprement parler, ni une dépense connexe. La connaissance des montants afférents à ces dépenses peut néanmoins permettre d'avoir des aperçus complémentaires au titre 2 pour un certain nombre de dépenses de personnel indirectes.

Pour ce qui est des personnels mis à disposition exclus du périmètre du titre 2, il va s'agir des personnels « entrants » c'est à dire des personnels qu’une personne morale (hors Etat) met à disposition de l'Etat. Les « sortants » (personnels de l'Etat mis à disposition d'une autre personne morale), dès lors qu'ils restent rémunérés par l'Etat, figureront au compte 64. De façon générale les agents sont imputés en exécution dans les comptes de l’entité qui les rémunère.

Les versements au titre de l'action sociale en faveur des agents ne sont pas en titre 2 quand l'action sociale est mise en oeuvre par le truchement d'un organisme doté de la personnalité morale. Lorsque

l'action sociale est mise en oeuvre directement par le ministère, les dépenses s'imputent en fonction de

leur nature (matériel, personnels des services sociaux, équipement s'imputant en titre 2(catégorie 3, prestations et allocations diverses).

les prestations aux agents

),

S’agissant des dépenses engagées lors de déplacements de personnels, les remboursements des frais de déplacements qui se font sur justificatifs et sur barèmes, ne seront pas comptabilisés dans le titre 2. En revanche, les indemnités forfaitaires ou globales représentatives de frais doivent être classées en titre 2.

Comptes (2)

Comptes (3)

Comptes (4)

Libellé

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Autres charges externes

 

611

 

Services extérieurs

   

61182

Frais de stage et formation

 

612

 

Personnel extérieur à l’administration

   

6121

Personnel mis à disposition (entrant)

   

6128

Autres personnels extérieurs (intérimaires)

 

613

 

Rémunérations d’intermédiaires et honoraires

 

615

 

Transports et déplacements, missions et réceptions

62

   

Autres charges de gestion ordinaire

 

626

 

Subventions aux œuvres sociales

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Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Partie I : Définition et composition de la masse salariale

Le pilotage

de la masse salariale

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Ce que l’on entend par pilotage de la masse salariale
Ce que l’on entend par pilotage
de la masse salariale

Le pilotage de la masse salariale permet d’opérer des choix de gestion et de nourrir le dialogue de gestion. Cette démarche implique des méthodes, des techniques et des outils qui sont présentés ici. Les concepts sont applicables à tous les niveaux, mais nécessitent des déclinaisons particulières en fonction de la taille des structures.

Sous le terme générique de pilotage de la masse salariale, on désigne en fait deux processus : la budgétisation et la gestion au cours de l’exercice. Peu à peu, ceux-ci devraient prendre en compte une perspective pluriannuelle.

Le pilotage de la masse salariale s’inscrit toujours dans une démarche itérative, caractérisée par de constants allers et retours entre le prévisionnel et le constaté.

La budgétisation a pour objectif de déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel. Elle se déroule généralement en année n pour l’exercice n+1. Elle est éclairée par les éléments d’exécution ou la prévision d’exécution de l’année n-1 et de l’année n.

La gestion annuelle de la masse salariale a pour objectif de permettre de respecter en exécution l’enveloppe de crédits tout en assurant la couverture de l’ensemble des engagements. Elle implique de suivre et d’analyser la dépense à l’échelle infra-annuelle, c’est-à-dire de comparer la prévision et la réalisation.

Les éventuels écarts doivent être réintégrés pour réajuster la prévision en fonction de la dépense constatée et permettre ainsi de prendre les mesures de gestion qui sont rendues nécessaires pour respecter l’enveloppe allouée ou qui sont rendues possibles en cas de marges de manœuvre.

nécessa ires pour respecter l’enveloppe allouée ou qui sont rendues possibles en cas de marges de

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Une démarche qu’il convient de bien baliser

L’analyse de la dépense et « le suivi fin » de l’évolution de la masse salariale :

un exercice essentiel et permanent

L’analyse de l’exécution de la dépense doit être menée de façon mensuelle. C’est un exercice transversal à l’ensemble des processus de pilotage de la masse salariale mais ses finalités sont différentes selon que l’on pratique la budgétisation ou la gestion annuelle de la masse salariale.

En budgétisation : l’analyse de l’exécution de l’année précédente est indispensable pour identifier les éléments atypiques et non-pérennes de l’exécution ainsi que les effets reports. Tous ces éléments feront l’objet de corrections.

En gestion annuelle de la masse salariale : l’analyse de la dépense et le suivi fin de l’exécution à l’échelle infra-annuelle permettent de détecter des dérives éventuelles, d’anticiper des difficultés de fin de gestion, et de prendre, le cas échéant, des mesures correctrices. Inversement, cet exercice permet aussi d’identifier les marges de manœuvre qui pourront être redéployées au sein du titre 2 (dépenses de personnel) ou qui viendront abonder d’autres titres (fongibilité asymétrique)

Identifier les postes à forts enjeux

Tous les postes de dépenses ne nécessitent pas la même attention en termes d’analyse et de prévision, dans la mesure où ils ne représentent pas les mêmes parts dans la masse salariale et ne portent donc pas les mêmes enjeux. Il importe donc d’abord d’identifier ces postes majeurs qui devront retenir toute l’attention du gestionnaire. De façon générale, les rémunérations principales et leurs compléments (compte 641) constituent un poste déterminant. Ce compte comporte en effet les dépenses relatives aux ETP sous plafond d’emplois et devra donc concentrer l’attention. Les postes de dépenses relatifs aux cotisations patronales ( compte 645) et aux impôts, taxes et versements assimilés assis sur les rémunérations (compte 6211), sont à considérer comme des comptes associés dont les évolutions sont, pour l’essentiel, dépendantes de celles du compte 641, dans la mesure où les traitements constituent l’assiette des cotisations, ainsi que de la plupart des impôts et taxes. Les

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cotisations peuvent en effet être déduites par application de taux de cotisations (fussent-ils moyens compte tenu des différences de taux ou d’assiette selon les populations et/ou les statuts).

En revanche, certains postes peuvent ne comporter que de faibles enjeux en termes de pilotage de la masse salariale. Tel peut être le cas du compte 647 « autres charges sociales » qui retrace les prestations sociales facultatives.

Il est à noter cependant, que les enjeux des différents postes peuvent varier en fonction des spécificités des ministères, de la construction des programmes, des périmètres des BOP… A titre d’exemple, au ministère des affaires étrangères, l’indemnité de résidence à l’étranger porte des enjeux de gestion sans équivalent avec l’indemnité de résidence telle qu’on la rencontre dans les autres ministères.

Partie II : Pilotage de la masse salariale

Il conviendra de trouver le niveau de précision requis pour obtenir des résultats prudents et d’une précision convenable pour la gestion. Des traitements trop fins conduisent parfois à un niveau de précision supplémentaire illusoire. Ainsi sur une structure de taille suffisante et sauf tendance identifiée, on observe généralement que les modifications de quotité de temps de travail (en plus ou ou en moins) se compensent. Il est alors superflu de les traiter en tant que telles.

Les plafonds d’emplois : un pilotage complémentaire à celui de la masse salariale

La LOLF met en place un double plafond encadrant les dépenses de personnel : un plafond de masse salariale exprimé en crédits ainsi qu’un plafond d’emplois ministériel exprimé en équivalents temps plein travaillés (ETPT) décliné à titre indicatif par programme, BOP, et catégories d’emplois. Le gestionnaire de programme et de BOP se voit donc doté de deux enveloppes en corrélation étroite mais non absolue : la dotation du titre 2 et son plafond d’ETPT.

Lors de la budgétisation : le gestionnaire doit réaliser un schéma prévisionnel des effectifs pour évaluer ses demandes de « recrutements » (entrées) compte tenu de ses prévisions de sorties. Celui-ci doit être cohérent avec le plafond d’ETPT alloué.

Lors de la gestion annuelle de la masse salariale : le respect de l’autorisation d’emplois conduit le gestionnaire à mettre en place également un suivi mensuel de sa consommation d’emplois (via l’outil ODE, cf annexes), ses décisions en matière d'emplois devront lui permettre de respecter le plafond d’ETPT.

1 assis sur les rémunérations
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assis sur les rémunérations

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Une démarche qu’il convient de bien outiller et organiser

Il convient de retenir des modes d’organisation qui facilitent le pilotage de la masse salariale, dans la mesure où toutes les étapes de ce pilotage supposent une connaissance de la paye et de la gestion des personnels.

A titre d’exemple, certains ministères où la

pré-liquidation de la paye est réalisée à

l’échelle départementale et où la budgétisation

se fera au niveau régional (positionnement du

BOP) réfléchissent, dans un souci de cohérence, à « régionaliser » la pré-liquidation de la paie.

Dans ce même souci de coordination, les métiers des ressources humaines, de la paye ainsi que les métiers financiers sont voués à travailler ensemble. A ce titre, les rectorats d’académie expérimentateurs de la gestion globalisée des moyens ont été conduits à mettre en place de nouvelles cellules budgétaires et à rapprocher les divisions des affaires financières des divisions de gestion des personnels.

Enfin, les incidences des calendriers de gestion, des modes d’organisation, et des procédures sont telles qu’elles doivent donner lieu à des réflexions sur leur optimisation afin de minimiser les aléas de gestion de la masse salariale et simplifier le suivi (avancer des calendriers, rationaliser les rythmes de paiement en mensualisant par exemple le paiement des indemnités).

Par ailleurs, les différentes procédures (prévision, analyse de la dépense, suivi de la consommation des crédits et des emplois) doivent s’appuyer sur différentes bases de données : ODE (suivi de la consommation des emplois), SIRH, bases de données des personnels, les info centres rémunérations ainsi que les bases de données comptables

(INDIA-NDL-ACCORD1).

En ce sens, les acteurs du pilotage de la masse salariale doivent avoir accès à l’ensemble de ces sources d’informations.

Zoom : L’info centre des rémunérations

Sur l’initiative de la direction de la réforme budgétaire, de la direction du budget et de la direction générale de la comptabilité publique, la création d’un info centre interministériel des rémunérations est en cours. Son déploiement est prévu à compter de la fin 2005. Cet outil est en effet indispensable à la connaissance, au contrôle, à la prévision et à la gestion de la masse salariale dans un contexte où son estimation précise devient stratégique. Il a vocation à restituer les informations issues de la paye sans ordonnancement préalable (dans une première version, avant l’extension aux autres systèmes de paye de l’Etat), du niveau le plus fin (l’agent) jusqu’à des niveaux agrégés, en fonction des besoins des différents utilisateurs. Ses fonctions : permettre une exploitation facile des informations disponibles dans les fichiers de paye par l’intermédiaire de requêtes simples d’utilisation.

Ses objectifs :

extraire des paramètres alimentant les modèles de budgétisation de la masse salariale (tels que le coût moyen des entrants, des sortants, le GVT positif sur une population donnée, etc.) fournir l’information nécessaire à la production des annexes PAP et RAP en matière de dépenses de personnel permettre le suivi et l’analyse de la masse salariale faciliter le contrôle de gestion de la masse salariale (détecter les anomalies) rendre possible le pilotage de la masse salariale par la production de tableaux de bord permettant de suivre ses différentes composantes. Une telle analyse permet de préparer les décisions en matière de gestion des rémunérations et des carrières (par exemple, évaluer les populations bénéficiant d’un dispositif donné pour pouvoir ensuite mesurer l’impact d’une modification).

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

L’exercice de budgétisation

La budgétisation de la masse salariale pour l’année n+1 est l’opération qui consiste à fixer une autorisation de dépenses de personnel.

Elle se fonde sur la détermination d’une base de budgétisation (exécution ou prévision d’exécution de l’année n, corrigée des éléments atypiques ou non pérennes), à laquelle sont appliqués les principaux facteurs prévisionnels d’évolution de la dépense pour n+1.

L’exercice de budgétisation repose donc sur les étapes suivantes :

- analyse de l’exécution de l’année n

- corrections éventuelles pour constituer la base de budgétisation

- calcul des extensions en année pleine

- prise en compte des facteurs d’évolution de la dépense (variation des effectifs, mesures catégorielles, GVT, etc.) conformément à un scénario de gestion sous-jacent.

Budget n+1 n GVT Mesures catégorielles
Budget n+1
n
GVT
Mesures
catégorielles

Zoom : le périmètre

L’exercice de budgétisation tel qu’il est présenté à vocation à s’appliquer sur tout type de périmètre : il peut porter sur un

ministère, sur un programme, sur un BOP, un service, un ensemble de corps, jusqu’à s’appliquer personne par personne.

Les différentes étapes ne portent pas nécessairement sur le même niveau de détail, de périmètre (certains facteurs peuvent

être pris en compte globalement pour le périmètre tandis que d’autres devront faire l’objet d’un traitement différencié par

catégories).

La démarche proposée est donc pleinement adaptable et « plastique » selon les besoins.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

La constitution de la base de budgétisation

L’exercice de budgétisation prend appui sur une base constituée des éléments d’exécution de l’année en cours. Dans la mesure où la budgétisation intervient généralement avant la fin de l’exercice, la base de budgétisation sera composée pour partie des éléments d’exécution connus et pour l’autre partie d’une prévision d’exécution.

Chaque gestionnaire trouvera les éléments comptables requis dans l’info centre de la dépense INDIA (NDL-ACCORD) ou dans les info centres propres à certains ministères qui permettent d’accéder à des données plus fines (info centres des rémunérations plus spécifiquement).

Tenir compte des aléas de gestion : les corrections

Il est nécessaire de constituer à partir de la prévision d’exécution de l’année n un socle transposable pour l’année n+1, qui ne représente que le stock des dépenses incompressibles d’une année sur l’autre. Par conséquent, il convient de neutraliser les éléments atypiques et non pérennes d’un montant financier significatif (aléas de gestion).

Cette démarche corrective suppose une bonne connaissance des calendriers de gestion et de la paye, une analyse fine des dépenses de personnel et un inventaire précis des événements ayant eu un impact sur l’exécution.

des événements ayant eu un impact sur l’exécution. Ainsi dans le cas de retenues de salaires

Ainsi dans le cas de retenues de salaires ayant entraîné une sous- exécution sensible des dépenses de personnel en année n, il conviendra de « rebaser » la prévision d’exécution de l’année n+1. De même, dans le cas de versements importants de rappels ou de décalage de mise en paiement d’un exercice à l’autre ayant entraîné une sur-exécution en année n, il conviendra de procéder aux corrections de la prévision de l’année n+1, à due concurrence.

Dans le cas d’erreurs d’imputation budgétaire d’un montant financier significatif, des corrections doivent aussi être opérées dès lors que la base de budgétisation repose sur des montants comptables. C’est le cas en général dans les méthodes dites macro. Il en va de même pour les changements de périmètre.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

L’effet report ou l’extension en année pleine (EAP)

Les décisions prises en gestion (« mesures nouvelles ») conduisent généralement à une augmentation (ou une diminution) des dépenses de l’année en cours, mais aussi parfois de l’année suivante. C’est la date à laquelle les mesures prennent effet qui détermine leur impact sur la dépense sur l’année en cours et, le cas échéant sur l’année suivante.

Afin de prévoir l’ajustement de crédits nécessaires pour couvrir l’évolution de la dépense l’année suivante, il convient de calculer l’extension en année pleine (EAP) des mesures, encore appelée effet report. Le calcul de l’extension en année pleine s’effectue sur une durée totale de 12 mois de date à date.

Ainsi :

L’effet report en année n+1 est nul si une mesure est mise en œuvre au 1 er janvier de l’année n, car la mesure prendra son plein effet sur l’année où elle intervient. En revanche, si la mesure intervient le 1 er juillet, elle impactera non seulement les 6 derniers mois de l’année, mais aussi les 6 premiers mois de l’année suivante.

Le calcul d’extension en année pleine ou effet report pourra porter sur les variations d’effectifs intervenus en année n, en prenant compte leur date d’effet. Il pourra aussi porter sur des mesures catégorielles nouvelles intervenues en cours d’année (attributions de points de NBI supplémentaires par exemple). Ainsi une arrivée au 1/09 ne nécessitera qu’1/3 des crédits l’année d’arrivée, mais le complément 2/3 aura un impact en exécution l’année suivante. Ce qui vaut pour les crédits vaut aussi pour les ETP.

2/3 aura un impact en exécution l’année suivante. Ce qui vaut pour les crédits vaut aussi

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les grands déterminants de l’évolution de la masse salariale

Une fois la base de budgétisation de l’année n+1 constituée à partir des éléments corrigés de l’année

n et des extensions en année pleine, l’étape suivante va consister à prévoir l’évolution de la masse

salariale pour l’exercice n+1 compte tenu d’un scénario d’évolution des facteurs principaux de la dépense. Comme les différents postes de dépenses ne sont pas régis par les mêmes facteurs d’évolution, on se

focalisera sur le poste déterminant pour l’évolution de la masse salariale : généralement le compte 641

et ses comptes associés (6211 et 645), régi par 4 facteurs principaux :

l’évolution des effectifs via l’impact des « entrées » et des « sorties »

les mesures dites générales

les mesures dites catégorielles

les mesures dites individuelles – le GVT positif

les mesures dites individuelles – le GVT positif Ce schéma vise à montrer le « chaînage

Ce schéma vise à montrer le « chaînage » entre les différents facteurs. Il n’est pas toujours nécessaire d’identifier toutes les briques.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les évolutions des comptes enregistrant les cotisations (645) et les impôts et taxes (6211) pourront généralement être déduites, par application de taux, du compte retraçant les rémunérations principales. Car les assiettes des cotisations, comme les impôts et les taxes, ont pour base les traitements ou les rémunérations. La dépense du compte 641(et des comptes associés, 645, 6211) peut se résumer à la formule suivante qui permet de traduire les taux d’évolution de la dépense :

Effectifs x Salaire Moyen Par Tête

Taux d’évolution de la masse salariale = taux d’évolution des effectifs + taux d’évolution du SMTP

Les effectifs vont en effet répercuter les évolutions « en volume » liées aux entrées et aux sorties du périmètre considéré. Le salaire moyen par tête va quant à lui connaître des évolutions de coûts unitaires certaines étant « exogènes » ou discrétionnaires (mesures générales, catégorielles 7 , augmentation des taux de cotisation) d’autres étant structurelles et liées aux caractéristiques de rémunération des personnels (le GVT) 8 ou à l’impact des entrées et des sorties.

Plus ou moins Plus ou moins
Plus ou moins
Plus ou moins

Il importe d’apprécier pour chacun de ces postes la part d’évolution relevant de décisions de gestion propre au responsable des périmètres concernés.

7 Exogène ou discrétionnaire selon le niveau auquel on se place. Une telle mesure peut-être exogène pour un BOP ou un programme mais discrétionnaire pour un ministère.

8 Pour l’essentiel

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

L’évolution des effectifs, l’impact des entrées/sorties

L’évolution des effectifs est un paramètre essentiel de variation de la masse salariale et de la gestion. L’impact des entrées et des sorties constitue le Glissement Vieillesse Technicité (GVT) dit négatif. Sur ce point, l’exercice de budgétisation repose sur la détermination de trois paramètres :

la détermination de flux d’entrées et de sorties qui nécessite des études prévisionnelles et la réalisation d’un schéma d’emplois

la prise en compte de la date d’effet de ces flux

l’association de coûts moyens réels par catégories d’emplois concernées par les mouvements.

La structure des effectifs

La structure des effectifs sur deux années se décompose de la façon suivante :

Du stock ou « présents-présents » : ce sont en général les effectifs présents deux années consécutives.

Des entrants : ce sont les agents présents l’année n mais qui ne l’étaient pas l’année n-1. On entend ainsi par entrées : les recrutements (concours externes), les retours de détachement, les détachés entrants venant d’un autre ministère, les réintégrations de congés de longue durée, de congés de formation, de congé parental, de disponibilité, les changements de corps (lorsque l’on se place sur le périmètre du corps).

Des sortants : agents présents en année n-1 mais qui ne le sont plus en année n. On distingue ainsi : les départs en retraite, en CFA, les départs en congé de longue durée, en congé formation, en congé parental, en disponibilité, décès, changements de corps, départs en détachement, démissions, radiations…

Attention : Les types d’entrants ou de sortants peuvent varier selon que le raisonnement est global ou appliqué par catégories (c’est particulièrement vrai pour les changements de corps). Les notions d’entrants et de sortants sont liés aux périmètres observés. Par exemple, sur le périmètre d’un BOP, les sortants seront notamment des agents mutés vers un autre BOP d’un même programme. En revanche, sur le périmètre ministériel, ce type de variation est neutralisé. Il en découle un mode de raisonnement global ou un mode de raisonnement plus détaillé. Ainsi, dans l’outil de budgétisation en dépenses effectives développé par la direction du budget (cf. infra), l’impact financier des changements de corps (promotions) est intégré dans le GVT positif, qui est calculé globalement, toutes catégories confondues. Par conséquent, les entrées et sorties de catégories par changements de corps ne doivent donc pas être comptabilisées en entrées-sorties, pour éviter un double compte.

Pour appréhender l’évolution correspondante des effectifs en mode LOLF, il conviendra de passer d’un raisonnement en emplois budgétaires ou en effectifs réels physiques à une approche intégrant la quotité de travail des agents mesurée en équivalents temps plein travaillé (ETPT), tout au long de l’année sur les populations consommant les plafonds ministériels d’emplois. L’ETPT correspond aux effectifs physiques pondérés de la quotité de travail des agents et de la durée de la période d’activité de l’agent au cours de l’année : ainsi un agent dont la quotité de travail est de 80% sur toute l’année, correspond à 0,8 ETPT 9 .

9 De même, un agent en CDD de 3 mois, travaillant à temps partiel à 80%, correspond à 0,8*3/12 ETPT.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Partie II : Pilotage de la masse salariale Prendre en compte la date d’effet Lors de

Prendre en compte la date d’effet

Lors de l’arrivée de nouveaux agents en cours d’année dans une catégorie donnée, c’est la date d’arrivée qui détermine le montant des crédits correspondants pour l’année.

Ainsi, une arrivée au mois de janvier induit, dès la première année, la totalité de la dépense soit 100% en année pleine. En revanche, une arrivée au 1 er juillet ne représente la première année que (6/12=50%) de la dépense de l’année pleine. Alors qu’une arrivée au 15 décembre ne représente que (0.5/12=4.1%) de la dépense en année pleine. Il en va de même, toute chose égale par ailleurs, pour les départs.

Intégrer les coûts moyens réels

Les entrées et sorties doivent être associées à des coûts moyens réels. On appelle coût moyen d’entrée (calculé sur l’ensemble des flux entrants quelle que soit la nature de l’entrée), la moyenne des coûts d’entrées réelles dans une catégorie d’emploi. Il s’agit ici de substituer aux coûts moyens budgétaires d’un emploi, jusqu’alors largement utilisés, faute d’autres données disponibles, des coûts proches du réel. L’estimation de ces coûts moyens pourra être obtenue via un info centre rémunérations compte tenu des hypothèses retenues sur la structure des entrées projetées et de l’évolution prévisionnelle des coûts par catégorie.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

L’impact des flux d’entrées/sorties sur la masse salariale

Ces paramètres (entrées, sorties et les coûts associés) vont permettre le calcul de l’impact de l’effet des entrées et des sorties sur les dépenses de personnel.

(coûts liés aux arrivées – économies liées à des départs à des dates données) = impact

Exemple

Départ de 5.000 agents au 1 er mars 2004. La date moyenne des sorties est 10/12=83,3%

Arrivée de 7.000 agents au 1 er juillet 2004. La date moyenne des entrées est 6/12=50%.

Hypothèse d’un salaire moyen d’entrée de 20.000 euros et d’un salaire moyen de départ 40.000 euros.

On obtient donc finalement un effet sur les crédits de dépenses de personnel des flux entrées/sorties de 70-166,6=-96,6 M€.

donc finalement un effet sur les crédits de dépenses de personnel des flux entrées/sorties de 70-166,6=-96,6

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les mesures générales

Ce sont des mesures de revalorisation des salaires qui concernent la totalité ou la quasi-totalité des agents.

La revalorisation du point de la fonction publique

La revalorisation du point de la fonction publique, définie par décret, constitue la plus fréquente des mesures générales. Elle concerne la totalité des agents dont la rémunération repose sur une base indiciaire.

L’incidence de la revalorisation du point déborde la rémunération principale et touche aussi les indemnités et les primes indexées sur le point ainsi que toutes les charges et cotisations proportionnelles aux rémunérations principales.

Compte tenu du champ des dépenses impacté, la revalorisation du point concerne en général plus de 90% des dépenses de personnel.

Certaines mesures de portée générale peuvent ne concerner qu’une partie des agents : c’est le cas des attributions de points différenciés ou de points uniformes.

Attribution de points différenciés et de points uniformes

Un phénomène marquant de l’année 2001

1er mai

 

5

points jusqu'à l'indice 254

4

points de l'indice 255 à 263

3

points de l'indice 264 à 275

2

points de l'indice 276 à 321

1

point de l'indice 322 à 350

1er juillet

 

3

points jusqu'à l'indice 259

2

points de l'indice 260 à 261

1

point de l'indice 262 à 263

Mesures générales de revalorisation du

 

point en 2005

1 er février : 0,5 %

1 er juillet : 0,5% 1 er novembre : 0.8%

En tout état de cause le calcul de l’impact de la revalorisation du point sur la masse salariale nécessite, d’une part l’identification des dépenses indexées sur le point, et d’autre part la détermination de la valeur moyenne annuelle du point. Le tableau suivant illustre l’évolution du point d’indice sur plusieurs années et les modalités de calcul de la valeur moyenne annuelle pondérée.

du point d’indice sur plusieurs années et les modalités de calcul de la valeur moyenne annuelle

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Partie II : Pilotage de la masse salariale Les mesures catégorielles Ce sont des mesures qui

Les mesures catégorielles

Ce sont des mesures qui concernent une catégorie d’agents. Les mesures catégorielles sont en général spécialisées par ministère sous la forme d’enveloppes ministérielles. Dans ce cas, le ministère décline ensuite ces enveloppes en mesures. Elles sont le plus souvent intégrées dans le scénario de gestion sous-jacent à la budgétisation.

On distingue deux types de mesures catégorielles, les mesures catégorielles statutaires et les mesures catégorielles indemnitaires.

Les mesures catégorielles statutaires :

Ce sont des mesures entraînant une revalorisation des carrières fixées dans les statuts particuliers (changement du pyramidage statutaire des corps, création de nouveaux échelons, changement de la durée des échelons, fusion des grades…) Les transformations d’emplois peuvent également être rattachées à des catégories de mesures.

Les mesures catégorielles indemnitaires :

Ces mesures ont pour origine soit un texte, soit une décision de gestion, et ont pour effet de revaloriser globalement les niveaux des rémunérations accessoires versées à certaines catégories d’agents (création d’une nouvelle indemnité, revalorisation des taux moyens budgétaires d’une indemnité…).

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les mesures actées :

Au sein des mesures catégorielles, on distingue les mesures nouvelles et les mesures actées, qui constituent des conséquences (« suites ») d’opérations décidées les années précédentes (cf. plan d’intégration des instituteurs dans le corps des professeurs des écoles, qui s’étale sur plusieurs années). Il convient de s’assurer de l’absence de double compte entre les mesures catégorielles actées et le GVT positif.

Les mesures catégorielles ont une incidence directe sur l’évolution de la dépense l’année de leur mise en œuvre. Mais elles ont aussi, ensuite, la plupart du temps une incidence sur le GVT des personnels concernés dès la deuxième année.

Leur impact doit faire l’objet d’un chiffrage au coût réel sur la gestion, mais aussi d’une identification des effets reports voire des effets sur le GVT. L’enjeu, une fois encore est de tenir dans l’enveloppe allouée sans hypothéquer les gestions ultérieures. Le détail des mesures catégorielles est généralement fourni aux services déconcentrés par l’administration centrale.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les mesures individuelles :

le Glissement Vieillesse Technicité positif

Le GVT est la part de l’évolution des salaires qui résulte des évolutions de carrière propres à chaque agent. Il s’agit d’une notion à effectifs constants.

Dans une optique de simplification on s’intéressera ici au GVT positif. Les concepts de GVT négatif ou GVT solde peuvent néanmoins être utiles dans certaines techniques de budgétisation.

Définition :

Le GVT positif correspond à l’augmentation de la rémunération individuelle d’un agent découlant d’un avancement automatique sur sa grille indiciaire ( « composante vieillesse »), d’une promotion au choix dans un corps ou grade (« composante glissement ») ou d’un changement de grade ou de corps par le biais d’un concours ( composante « technicité »). Il s’apprécie donc sur la population des agents présents deux années de suite. Sont exclus du GVT tous les autres facteurs de la masse salariale cités précédemment à savoir la variation du point de la fonction publique, la distribution des points (uniformes ou différentiés) ainsi que les mesures catégorielles.

Les autres types de GVT

Avertissement : Il n’existe pas de méthode universelle de calcul du GVT. C’est en effet une notion très technique qui nécessite d’être nuancée, précisée, et adaptée en fonction des finalités poursuivies (budgétisation ou politique salariale) 10 et des données utilisées.

Le GVT négatif : encore appelé effet de noria, il mesure le tassement du salaire moyen par tête dû au départ d’une population dont le salaire est généralement supérieur à celui des remplaçants. Il est établi à effectifs et structure d’effectifs constants.

Le GVT solde : il correspond à la somme du GVT positif et du GVT négatif. Il est donc également calculé à effectifs et à structure constants. Il traduit l’évolution du salaire moyen par tête de la population considérée sans modification de sa structure.

L’effet de structure est l’impact sur le salaire moyen par tête d’entrées de structure différente de celles des sorties (à effectifs constants).

La composante vieillesse c’est à dire l’avancement d’échelon représente une part très majoritaire du GVT positif. Estimer ce qui relève des avancements d’échelon revient donc à estimer une grande part du GVT positif.

Calculer le GVT positif

La budgétisation implique la détermination d’un GVT positif prévisionnel et non de s’en tenir au simple GVT constaté. Soit il existe des hypothèses prévisionnelles, soit le GVT constaté est repris et corrigé, autant que de besoin. Le GVT positif est en effet généralement structurel et varie souvent peu à court terme (sur deux années par exemple).

10 Un GVT qui a pour finalité la mise en œuvre et l’analyse d’une politique salariale ne s’appuiera pas nécessairement, ni sur le même périmètre, ni sur les mêmes données que le calcul d’un GVT qui a pour objectif la budgétisation.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

L’estimation du GVT positif est une donnée parfois difficile à déterminer. Elle peut découler d’analyses statistiques rétrospectives, reconduites et corrigées le cas échéant pour tenir compte de son évolution au cours du temps, ou de simulations individualisées ou agrégées du déroulement des carrières. L’info centre interministériel des rémunérations permettra de faciliter les analyses statistiques rétrospectives sur le GVT positif. Les résultats de ces travaux devront toutefois faire l’objet d’interprétation et de croisement avec d’autres données, notamment celles fournies par les systèmes d’informations ressources humaines des ministères

Une fois le GVT positif estimé et traduit en pourcentage, il sera appliqué à un large périmètre de dépenses de personnel, et de façon générale à toutes celles qui évoluent en fonction du point.

Les méthodes de calcul actuelles :

La méthode de calcul utilisée par la direction du budget

Un calcul à partir des fichiers de paye en raisonnant sur les indices majorés constitue une méthode pour approcher le GVT positif. Ce mode d’approximation repose donc sur le calcul de l’indice réel moyen en n et n+1 par catégorie. Cet indice est calculé en conservant uniquement les agents présents les années n et n-1, à partir des données de paye. A partir de ces données, il est alors possible de calculer l’indice moyen annuel de cette population l’année n, puis n+1.

D’autres méthodes…

La variation observée provient du GVT positif, des mesures catégorielles statutaires ainsi que des distributions de points. En supposant quantifiables l’impact de ces deux dernières catégories de mesures, un GVT positif peut être déduit. Cette méthode est utilisée à défaut d’une méthode basée sur le suivi individuel de la carrière des agents.

Les informations nécessaires à l’estimation ne sont pas toujours facilement accessibles, de même qu’il n’existe pas toujours de développements informatiques permettant d’extraire ces données. Différentes approches sont dès lors possibles dans l’attente d’outils qui permettront l’accès aux données nécessaires. Certaines plutôt que de passer par une décomposition stricte des différents éléments font masse de certains facteurs.

C’est le cas de la méthode utilisée par le ministère de l’éducation nationale : un pourcentage d’évolution des indices réels moyens est calculé par corps ou catégories. Les données sont issues d’une enquête annuelle « Enquête Masse Indiciaire (EMI) ». La comparaison des indices s’effectue sur deux années, de date à date. Ce pourcentage est éventuellement corrigé des variations prévisionnelles d’effectifs ayant un impact sur le niveau de l’indice moyen. On peut considérer que l’ensemble de ces paramètres aboutit à l’estimation d’un GVT solde. Le ministère de l’équipement, de son côté, est en mesure de simuler, grâce à son SIRH, l’impact financier des avancements d’échelons, qui constitue l’un des éléments du GVT positif.

Les méthodes de calcul exposées précédemment correspondent à des approches globales du GVT qui sont utilisées dans les méthodes dites « macro ». En revanche, dans les méthodes dites « micro », on privilégiera des approches individualisées du GVT (prévision agent par agent ou prévision par regroupement d’agents sous un même corps, grade, échelon) 11 .

11 Voir infra (Méthodes et outils)

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les éléments de masse salariale régis par d’autres facteurs

Il s’agit essentiellement des éléments qui ne peuvent se déduire directement de l’évolution du schéma d’emplois et/ou qui réclament l’application de paramètres spécifiques. Tel est le cas des rémunérations des contrats aidés, des heures supplémentaires effectives, des indemnités de jury, des allocations pour perte d’emploi, de l’évolution des dépenses de CFA, CLD, des contractuels payés à l’acte ou à la tâche…

Pour ces dépenses les modes d’estimation du montant à budgéter reposeront souvent :

sur des bases statistiques ( CLD par exemple)

sur des approches volume-prix : exemple des allocations pour perte d’emploi qui vont nécessiter de prévoir un coût unitaire et une estimation de l’évolution du volume.

sur la détermination d’enveloppes : exemple de l’action sociale.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

En guise de synthèse : un exemple

Il s’agit d’une population de 14 700 personnels titulaires, constituant une seule catégorie d’emploi, dont les indemnités ne sont pas indexées sur le point, et pour laquelle les flux d’entrées s’effectuent au 1 er septembre.

Les hypothèses utilisées :

Variations d’emplois : + 160 titulaires (variations septembre 2003 - septembre 2004) + 30 stagiaires (variations septembre 2003 - septembre 2004) Entrées / sorties : 120 entrées au 1 er septembre 2005 et 100 sorties au 1 er juillet 2005

Mesures catégorielles indemnitaires : + 100 000 en 2005 GVT positif : 1,50% de la catégorie d’emplois Taux de cotisations patronales : le taux utilisé ici est de 70%, il s’agit d’une approximation du futur taux applicable en 2006 et qui intègre, outre les cotisations maladies, les cotisations pensions (53.5%), les prestations familiales (5.2%), l’allocation temporaire d’invalidité (0.4%) le FNAL (0.1%).

Prévision d’exécution 2004

Rémunération principale

400 000 000 €

Indemnités

11 350 000 €

Cotisations patronales

40 000 000€

Les corrections

Retenues pour grèves 2004 : 200 000 € qui ont minoré l’exécution 2004. Report de charges de 100 000 € payés en 2004 au titre de l’exercice 2003 qui a majoré artificiellement la dépense 2004 servant de base au calcul de 2005. Prévision d’exécution 2004 corrigée :

Rémunérations principales : 400 000 000 + 200 000 –100 000 = 400 100 000 € (Les indemnités sont également théoriquement impactées par les retenues pour grèves, soit on connaît le montant réel des retenues pour grèves, soit on le déduit par exemple en appliquant le même % que représentent les retenues sur grèves sur les rémunérations principales, à l’indemnitaire )

L’évolution du point

La prévision de rémunérations principales 2004 doit être « rebasée » pour l’année 2005 afin de tenir compte de l’évolution de la valeur du point ( ex en 2005 : + 0,54%).

Soit 400 100 000 €/ 52,7558 (VP 2004) x 53,0418 (VP 2005 en moyenne annuelle pondérée ) = 402 269 024 €

Les EAP 2005

Calcul des EAP des variations d’emplois (stagiaires et titulaires) de septembre 2004 -titulaires : + 160 ( variations de 2003 à 2004) x 484.12 ( indice réel moyen janvier 2004) x 53,0418 ( valeur du point 2005) /3x2 (deux tiers d’année) = 2 739 050 €. stagiaires : + 30 (variation de 2003 à 2004) x 375 (indice stagiaire) x 53,0418 / 3x2 = 397 813 €

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Au total : 3 136 863 €

Les entrées et sorties prévues en 2005

120 entrées prévues en 2005 à l’indice 394 ( échelon de sortie de l’année de stage) : 120x 394 x 53,1521 ( moyenne des 4 derniers mois de la valeur du point 2005) x 4/12 ( les créations/suppressions d’emplois sont effectives au 1 er septembre) = 837 677 €.

L’impact sur l’idemnitaire de ces entrées est de 34 040 € ( coût moyen indemnitaire des entrants 851€ x 120 agents x4/12)

100 départs au 1 er juillet 2005 : 100 x 566 ( indice moyen de sortie) x 53,0196 x 6/12= Economie de 1 500 454 €

L’impact sur l’indemnitaire de ces sorties est de : 1223 € ( coût indemnitaire moyen des sortants) x.100 x 6/12 = Economie de 61 150 €

Effet sur les crédits des flux d’entrées/sorties

sur la rémunération principale : 837 6770 – 1 500 454 €= - 662 777 €

sur l’indemnitaire : 34 040– 61 150 = - 27 110 €

Les mesures catégorielles 2005

Une mesure catégorielle indemnitaire d’un montant de 100 000 € est prévue en 2005.

Le GVT positif

Il est évalué à 1,50 % de la catégorie d’emploi. 402 269 024 x 1.50 %= 6 034 035 €

Prévision de dépenses 2005

Rémunération principale

402 269 024 ( dépense 2004 corrigée et réactualisée) +3 136 863 (EAP)- 662 777 (effet entrées/sorties) + 6 034 035 (GVT)= 410 777 145 euros

Indemnités

11 350 000 + 100 000 -27 110 = 11 422 890 €.

Cotisations patronales

287 544 002 € (70% du traitement des agents titulaires)

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

La gestion annuelle de la masse salariale

Une fois déterminée l’enveloppe de crédits de personnel et le scénario de gestion sous-jacent (entrées, sorties, calendriers, mesures salariales) pour l’année n, il est nécessaire de suivre et d’analyser l’exécution de la dépense et la consommation des ETP par des exercices de prévision annuelle et infra- annuelle (ce que l’on nomme la « re-prévision »).

Ces processus, qui impliquent l’élaboration de tableaux de bord, visent plusieurs objectifs :

s’assurer du respect des deux plafonds, en crédits de titre 2 et en ETP

identifier d’éventuelles dérives et prendre les mesures correctives qui s’imposent

identifier des marges de manœuvre afin d’exercer la fongibilité au sein du titre 2 et, le cas échéant, vers les autres titres (fongibilité asymétrique).

L’analyse et le suivi 12

L’analyse et le suivi de la dépense, matérialisé par des tableaux de bord, comme le suivi de la consommation des ETP au cours de l’année n sont des processus essentiels et devant être réalisés mensuellement.

Le suivi permet de mesurer les écarts tant pour la dépense en crédits que pour la consommation des ETP (pour ces derniers, via l’outil ODE) entre les montants prévus et les montants réalisés. L’analyse de la dépense, quant à elle, permet d’expliquer les écarts entre le prévu et le réalisé en identifiant l’incidence des rythmes de gestion et des modes d’organisation (calendrier des CAP et incidences en paye, rythmes de paiement des indemnités, décalages trop importants entre la date de la décision administrative et son effet financier) ainsi que l’effet des erreurs d’évaluation ou des décalages dans le temps des évènements prévus, ou enfin de décisions de gestion différentes du scénario de budgétisation. La prévision devra être réajustée en conséquence.

NB : Une telle analyse doit être documentée d’explicitation.

de sorte de conserver une trace des éléments

12 Pour les dépenses les sources essentielles d’informations seront NDL (niveau local), ACCORD (niveau central) les info centres, et en particulier les info centres rémunérations, pour le suivi des consommations d’emplois il s’agira d’ODE .

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

La prévision infra-annuelle et annuelle

La prévision effectuée tout au long de l’année n permet de déterminer le « point d’atterrissage » et de s’assurer du respect du plafond fixé, en crédits et en ETP. Elle permet aussi de procéder à des mesures correctives et de connaître le volume des marges qui pourront être éventuellement dégagées pour faire jouer la fongibilité asymétrique. Il s’agit d’un processus itératif de réajustements successifs s’appuyant sur des méthodes et des outils appropriés à la taille des structures concernées.

Les exercices de prévision doivent s’articuler avec les mécanismes de décisions de gestion, ces dernières ayant toujours un impact sur la masse salariale. Ils doivent permettre d’effectuer des choix de gestion éclairés. C’est pourquoi ces exercices de re-prévision doivent être effectués de manière mensuelle.

Les outils et méthodes de prévision en cours de gestion

Pour les structures de petites tailles Exemple de méthode de prévision à la Direction Générale de la comptabilité publique (DGCP) pour les trésoreries générales.

OVALE, l’outil développé par la Direction Générale de la Comptabilité Publique, permet la prévision, la comparaison entre l’exécution et la prévision ainsi que le pilotage. Il est basé sur une approche individuelle non nominative (regroupements des agents par grades et échelons). L’amorce de la prévision est constituée des effectifs n en ETPR (équivalents temps plein rémunérés 13 ) de chaque trésorerie générale. A ces ETP sont associés des coûts réels en rémunérations principales et accessoires. La prévision annuelle consiste à introduire toutes les modifications qui vont impacter la masse salariale sur l’année : promotions, entrées-sorties, changements de temps partiel, puis à procéder mois après mois à une « re -prévision » après prise en compte de la dépense constatée et de l’intervention ou non des évènements prévus.

Pour les structures de grandes tailles Exemple de méthode de prévision au ministère de l’éducation nationale (niveau central et niveau BOP)

Le ministère de l’éducation nationale a développé une application WEB qui permet à chaque académie de télécharger les résultats de l’ACCT (il s’agit des dépenses constatées agrégées par chapitres, articles, paragraphes) sur trois années (dont l’année en cours). Les modèles utilisés impliquent en effet de disposer d’historiques de dépenses sur un an ou deux ans.

Ces modèles produisent des résultats satisfaisants sur les chapitres de rémunérations principales, mais fonctionnent mal sur les chapitres indemnitaires plus erratiques. Aussi un modèle indemnitaire est mis à disposition des académies qui permet d’effectuer une extrapolation de l’évolution de la dépense indemnitaire, indemnité par indemnité, ou par groupes d’indemnités. Avant de faire tourner les modèles, il est indispensable de procéder à un certain nombre de corrections et d’intégrer un certain nombre d’évènements à venir (par exemple, pour une mesure dont les effets en paye s’étale sur plusieurs mois, il conviendra de tenir compte des montants déjà payés et de n’ajouter que la proportion restant à payer).

Enfin il est important de noter, d’une part, que les modèles produisent des scénarios dont il faut ensuite tester la robustesse, et, d’autre part, qu’il faut documenter les hypothèses retenues afin de conserver la «traçabilité » des données qui sous tendent la nouvelle prévision.

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Les tableaux de bords et les synthèses :

support du pilotage et du dialogue de gestion

La LOLF introduit de nouveaux rapports entre le niveau local et central, entre les responsables de programmes, les responsables de BOP, et au niveau opérationnel entre les responsables de BOP, les responsables d’UO et les différents acteurs tels que les préfets et les contrôleurs financiers. Le niveau central est amené à se recentrer sur des fonctions de pilotage stratégique, le niveau opérationnel se voit confier de nouvelles responsabilités dont celles de pilotage opérationnel. Un dialogue de gestion nouveau s’instaure, concrétisé par des points de rendez-vous, mais également des obligations de « reporting », d’élaboration de tableaux de bord afin que le responsable de programme puisse disposer de tous éléments indispensables au pilotage et au dialogue de gestion.

Néanmoins, ces tableaux de bord sont d’abord indispensables au pilotage opérationnel proprement dit.

Les relations que doivent entretenir dans ce nouveau contexte les différents acteurs sont en cours de structuration dans les ministères.

Le dialogue de gestion : l’exemple du ministère de l’intérieur

Le dispositif de dialogue de gestion consubstantiel à la LOLF se traduit en circuit d’informations entre la DRH et les préfectures globalisées (futurs BOP). Cette démarche itérative consiste à mettre en cohérence le cycle budgétaire des gestionnaires et celui de la DRH. Ce calendrier de « rendez-vous » réguliers entre le centre (la DRH) et les périphéries (les BOP) permet d’harmoniser et de sécuriser le cycle de gestion. Il constitue une forme de régulation mécanique de la gestion.

à l’automne de l’année n :

La DRH demande aux préfectures d’établir un pré-plan de charges initial. Il est établi dans le courant de l’automne. Il s’agit d’un exercice solide de prévision fait à partir des prévisions des entrées et des sorties, du turn-over. Ce, avant le recrutement et avant la programmation des concours. Cet exercice permet à la DRH d’en faire une synthèse et d’évaluer avec précision l’évolution des effectifs pour l’année à venir et ensuite organiser la gestion statutaire (CAP, promotion interne, avancement de grade).

En décembre de l’année n :

La DRH renvoie les éléments concernant la gestion statutaire aux préfectures, ainsi que la programmation des concours. Ayant pris connaissance des recrutements et du calendrier des concours, les gestionnaires peuvent intégrer ces éléments à leur plan de charges initial.

Janvier de l’année n+1 :

La DRH reçoit les plans de charges exécutés des préfectures et les compare aux plans de charges intiaux dans une logique de contrôle de gestion afin de vérifier la fiabilité des estimations, ou déceler les difficultés de certaines préfectures. Le cas échéant la DRH peut proposer un soutien en terme de formations ou d’outils.

Au cours de l’année n+1 :

Des plans de charges rectificatifs sont établis pour corriger la copie en cours de gestion. Les préfectures peuvent ainsi adopter un budget correctif (demander à la DRH un recrutement supplémentaire par exemple.)

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Partie II : Pilotage de la masse salariale

Partie II : Pilotage de la masse salariale

Partie III : Les outils

Méthodes & outils

Partie III : Les outils

Méthodes et outils de pilotage

de la masse salariale

Si les concepts valent pour toutes les tailles de structure, les outils disponibles varient en fonction des caractéristiques et la taille de chacune d’entre elles.

En outre, les outils de budgétisation ne sont pas nécessairement ceux qui seront utilisés pour le suivi de la masse salariale.

Ainsi, pour les outils de budgétisation, certaines méthodes sont adaptées à des effectifs importants (plus de 10.000 agents) et se fondent sur une globalisation des effets. Ces méthodes « macro » sont utilisées au niveau ministériel pour la totalité des effectifs gérés par le ministère, ou, comme c’est le cas au ministère de l’éducation nationale, par les rectorats d’académie (en moyenne 40.000 agents tous programmes confondu par académie).

A l’inverse, d’autres méthodes nouvelles ont été développées par les ministères, en particulier dans le cadre des expérimentations LOLF, pour les besoins des services déconcentrés dont les effectifs sont inférieurs à 10.000 agents. Elles reposent le plus souvent sur une décomposition fine des facteurs d’évolution de la masse salariale.

Tenir compte de la taille des BOP

Les méthodes actuellement utilisées pour des périmètres infra ministériels sont pertinentes pour des effectifs gérés allant d’environ 150 à 10 000 personnes. En revanche, en deçà d’environ 150 personnes des démarches différentes s’avèrent nécessaires, dès lors simplifiées et très individualisées. La notion de « pilotage » perd alors de sa consistance.

A cet égard, des programmes et BOP rassemblant très peu d’effectifs payés posent question au regard de leur viabilité tant d’un point de vue technique et que pour la portée de la notion de « responsabilité » de gestion qui leur serait attachée. En effet, les erreurs de prévision ou les aléas de gestion ont potentiellement des incidences beaucoup plus importantes sur des petits effectifs, par ailleurs les marges de manœuvre sont dans un tel contexte très limitées.

La tension entre deux méthodes, micro/macro :

Les différents types de méthodes de budgétisation « macro » et « micro » vont nécessairement coexister au sein des ministères. En effet, les administrations centrales continueront à avoir recours à des méthodes « macro » pour réaliser la budgétisation de la masse salariale ministérielle et par programme, tandis que les responsables de BOP auront recours à des méthodes nouvelles adaptées au nombre des effectifs payés. En tout état de cause, la budgétisation de la masse salariale du programme ne peut se limiter à la somme de projets de budgétisation de la masse salariale des BOP qui le composent.

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Partie III : Les outils

Les exemples proposés :

Deux exemples de méthodes de budgétisation sont proposés dans ce guide à titre d’illustration. Le premier, la méthode de budgétisation en dépenses effectives de la direction du budget adaptée à des volumes d’effectifs supérieurs à 10 000 agents (méthode dite « macro »). Le second, la méthode de budgétisation de la direction générale des impôts, adaptée à des petites structures (méthode dite « micro »).

Ils n’ont pas vocation à fournir aux gestionnaires une méthode de budgétisation ou de suivi de la masse salariale unique et utilisable par tous « clé en mains ». Une telle approche serait nécessairement vouée à l’échec car elle méconnaîtrait la situation particulière des différentes structures auxquelles elle viendrait s’appliquer.

En revanche, la présentation des différents outils, et en particulier de leurs points forts et de leurs points faibles, doit permettre aux gestionnaires de se poser les bonnes questions et d’adapter les méthodes disponibles à leur propre situation.

Enfin, l’outil n’est pas une fin en lui-même : il vise à éclairer les décisions de gestion avec lesquelles il devra être articulé.

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Partie III : Les outils

Synthèse des outils existants

Un travail de recensement des méthodes et outils de pilotage de la masse salariale a été réalisé de septembre 2004 à février 2005.

Ces travaux ont conduit à mener 23 entretiens avec des experts de ces domaines en administrations centrales. Par ailleurs dans le souci d’investiguer le plus largement des entretiens ont également eu lieu avec la Caisse des Dépôts et consignations et avec des collectivités territoriales ( mairie de Sceaux et conseil général de Seine Saint Denis).

Le bilan général :

Premier constat

Il existe dans la plupart des ministères aujourd’hui des méthodes et outils de pilotage de la masse salariale.

Cependant les niveaux d’avancements entre ministères sont inégaux et l’existence de méthodes et outils ne garantit pas que tous les besoins soient couverts.

Des niveaux d’avancement hétérogènes :

Dans certains ministères les méthodes ne sont pas encore stabilisées et ces dernières font l’objet de tests en 2005. Pour d’autres, où les expérimentations restent encore limitées en 2005 en termes de sites, les méthodes et outils actuels nécessitent d’être confortés, en vue de leur généralisation. En revanche les méthodes et procédures apparaissent rôdées et plus sécurisées dans les ministères où les expérimentations ont commencé tôt et ont été généralisées.

Tous les besoins ne sont pas couverts :

-dans certains ministères qui ont conçu des outils pour leurs services déconcentrés quelques programmes nécessitent l’utilisation de méthodes dites « micro », qui ne sont pas développées ou sont en cours de réalisation. -enfin force est de constater que ces outils développés ne sont généralement pas complets et suffisants : la plupart répondent à des besoins de suivi et de prévision annuelle de la masse salariale et ne constituent pas des outils de budgétisation. Les rares outils de budgétisation comportent pour certains d’entre eux des faiblesses du point de vue du suivi et de la prévision de masse salariale. Souvent les services déconcentrés ont éprouvé le besoin de développer parallèlement à l’outil proposé par leur centrale, des outils complémentaires (notamment de suivi nominatif des agents).

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Partie III : Les outils

Les autres constats

Un large socle commun :

On observe que malgré les spécificités des ministères, les concepts et besoins fondamentaux sont partout les mêmes.

Plus de convergences que de divergences dans les approches :

Les approches utilisées pour le suivi et la prévision annuelle et infra annuelle sont toujours très individualisées (à l’exception de celle utilisée par l’Education Nationale) : elles sont soit nominatives, soit individuelles mais non nominatives, soit légèrement agrégées et donc non nominatives (agrégations de plusieurs agents sous un même corps-grade- échelon). Il convient de rappeler que les effectifs des BOP sont compris dans une fourchette large allant de 80 agents (Culture) à presque 10 000. Une moyenne peut être établie aux alentours de 400/500 agents( hors Education Nationale). Il est constant, et les entretiens menés en collectivités territoriales le confirment, que des structures de cette taille impliquent un suivi individuel, nominatif.

Dans la mesure où les approches sont très individualisées, les modalités d’intégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale le sont tout autant ; ces dernières s’appuient sur une connaissance fine des effectifs gérés. C’est ainsi que, par exemple, le GVT positif résultera d’une approche pour partie individualisée : seront intégrés les

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changements d’échelons prévus, agent par agent. Pour ce qui concerne les avancements de corps, grade, des approches statistiques seront fréquemment adoptées.

Les divergences résident la plupart du temps dans les sources de données utilisées. Ces différences illustrent l’hétérogénéité des accès aux informations. Par exemple pour la constitution de l’amorce seront utilisées des sources différentes (et des données potentiellement différentes). En fonction des données disponibles il s’agira soit :

- des effectifs rémunérés au 31/12 de l’année n-1,données issues d’un info centre paye (Culture, DGI) ;

- de données issues des fichiers paye ou des

bulletins de salaire (Justice, DGCCRF) ; -des effectifs en ETP extraits des SIRH ou des bases de gestion des personnels (grade-

échelon-indice-quotité de travail – position) au 31/12 de l’année n-1 ou au 01/01 de l’année n (Equipement - Emploi-Santé) ;

- de données mixtes : issues des fichiers de

paye et des bases de données administratives (INSEE).

Partie III : Les outils

Des contextes d’accès aux informations hétérogènes et évolutifs :

Les possibilités d’accès à des données nécessaires à la budgétisation et à la gestion annuelle de la masse salariale dans les ministères se confirment comme étant très hétérogènes. Il existe en effet trois sources majeures d’informations : les SIRH, les info centres (en particulier rémunérations), INDIA- NDL-ACCORD. Or certains ministères n’ont pas encore de SIRH, ou ces SIRH sont en cours de développement et de déploiement. On assiste en effet sous l’impulsion de la LOLF et des besoins qu’elle suscite à une accélération de la création de SIRH. Dans un contexte d’absence de SIRH ou de SIRH incomplet, certains outils développés au

Les types d’outils de pilotage de la masse salariale :

Les outils sont majoritairement développés sous excel. Plus rarement sous ACCESS (INSEE, Justice), ou sous intranet (Education Nationale, Equipement). A noter que l’outil de la DGI est construit sur un info centre rémunérations qui vient l’alimenter (par copier-coller) : de ce fait les saisies sont très limitées. Les collectivités territoriales visitées utilisent également Excel

niveau local (DGCCRF, INSEE), conçus pour répondre aux besoins de pilotage de la masse salariale dans le cadre des expérimentations comblent également l’absence des fonctionnalités habituelles des SIRH. C’est ainsi que l’outil de la DGCCRF crée une mini base de données des personnels au niveau local ; quant à l’outil INSEE, il permet de réaliser des payes à blanc. Par ailleurs même si de nombreux ministères ont d’ores et déjà développés des info centres rémunérations, les restitutions de certaines données nécessaires à la budgétisation ne sont pas toujours prévues (données relatives au GVT positif en particulier).

pour la budgétisation et le suivi de la masse salariale. Ces outils comportent souvent des problèmes d’alimentation (saisies parfois lourdes ) et ne permettent pas toujours la « traçabilité » des hypothèses qui fondent la prévision et budgétisation.

Les procédures de dialogue entre le niveau central et déconcentré :

Le volet support au dialogue de gestion, matérialisé par des tableaux de bord, est encore peu formalisé dans les outils. Ces démarches restent sans doute encore largement à construire et outiller. Le ministère de l’Intérieur constitue à cet égard une exception notable. Par ailleurs les procédures et calendriers, édictées par certaines administrations centrales vis à vis de leurs services déconcentrés, restent marquées par une forte volonté de centralisation. Cette attitude est sans doute dictée par une certaine prudence.

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Partie III : Les outils

La méthode de budgétisation

en dépenses effectives de la direction du budget 14

La direction du budget a développé depuis trois ans un outil de budgétisation des dépenses de personnel en dépenses effectives. Il ne s’agit pas d’un outil de prévision d’exécution budgétaire de la masse salariale pour l’année considérée mais d’un support pour la discussion budgétaire, qui s’appuie sur les grands déterminants de la masse salariale, en vue de calibrer une enveloppe de crédits compte tenu des informations disponibles à la date de projection et des hypothèses choisies (scénario de gestion).

Il est par ailleurs conçu pour fonctionner sur des volumes d’effectifs relativement importants ( au-delà de 10.000 agents). Il sera donc utilisé soit pour un périmètre ministériel, soit pour des programmes comportant un nombre élevé d’agents (plusieurs dizaines de milliers d’ETP), ou des agents ayant des caractéristiques de rémunération particulières et homogènes (programmes « police nationale » ou « gendarmerie nationale » par exemple).

15 L’outil de budgétisation et son guide méthodologique ont été diffusés le 10 novembre 2004 aux directeurs chargés des affaires financières et du personnel des ministères.

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Partie III : Les outils

Fonctionnement de l’outil 15

Le principe général consiste à ajouter, à la prévision d’exécution (ou l’exécution selon la date à laquelle le modèle est utilisé) de l’année 2004, l’ensemble des facteurs d’évolution de la dépense pour déterminer une prévision d’exécution de l’année 2005, qui constitue le point de départ de la projection 2006-2008. La projection repose sur les flux réels de départs et d’arrivées, quel que soit le motif (recrutement/départ en retraite, départ/retour de détachement, arrivée d’une autre catégorie hors promotion…) et l’utilisation d’un coût moyen d’entrée et d’un coût de départ idoines pour une catégorie d’emplois étudiée, permettant d’estimer l’effet d’entrées / sorties. L’application intègre l’incidence des dates d’effet, calculant automatiquement les extensions en année pleine et permettant de prendre en compte les vacances infra- annuelles. A partir des différents éléments explicités dans les onglets de l’outil, la masse salariale à budgéter, qui ne recouvre pas la totalité du titre 2 est calculée automatiquement : elle est égale à la somme des rémunérations

16 On raisonnera pour la budgétisation 2006

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principales, des indemnités et des cotisations sociales et tient compte des corrections de base. L’outil tient compte d’éléments de la budgétisation des dépenses de personnel prévus par la LOLF, en particulier l’introduction d’une cotisation employeur au titre des pensions (distinguant un taux pour les civils y compris ATI, et un taux pour les militaires), qui s’applique à la même assiette que les retenues pour pension à la charge des agents, qui constituera une recette du CAS pensions (cf.

infra).

Toutefois, les résultats de l’outil ne peuvent être assimilés au titre 2 de la LOLF. En effet, le titre 2 comprend des éléments qui ne peuvent se déduire directement de l’évolution du schéma d’emplois des ministères (par exemple, indemnités de jury, dépenses directes de l’administration en matière d’œuvre sociales …) et qui doivent faire l’objet d’un traitement propre, indépendant de l’outil. L’exemple ci dessous illustre à travers les différents onglets de l’outil la méthode retenue.

Partie III : Les outils

Onglet n°1

Partie III : Les outils Onglet n°1 Ce premier onglet comporte les données de base. Le

Ce premier onglet comporte les données de base. Le point de départ est constitué de l’exécution prévue sur les chapitre de rémunérations.

L’outil intègre les nouvelles cotisations sociales :

Cotisation au titre du FNAL,

Cotisations CAS pensions :

les pensions seront versées à partir d’un compte d’affectation spéciale alimenté par des cotisations salariales et employeur.

Les catégories d’emplois sont le support privilégié de la budgétisation ( c’est le niveau des flux d’entrées et de sorties…). C’est à ce niveau que la justification au premier euro (JPE) des dépenses de personnel doit se faire dans les PAP et les RAP.

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Partie III : Les outils

Onglet n°2

Partie III : Les outils Onglet n°2 Les coûts d’emplois : il s’agit d’intégrer des coûts

Les coûts d’emplois : il s’agit d’intégrer des coûts réels d’entrées et de sorties et non des coûts moyens globaux. Ces données peuvent être obtenues par l’analyse du fichier de paye ou extraites des info centres paye.

Les entrants correspondent à des entrées comptabilisées quelque soit leur motif ; idem s’agissant des sortants. Le GVT positif est saisi dans l’outil, donc évalué par ailleurs ; en revanche un GVT négatif est calculé automatiquement par l’outil. Le point est inscrit en masse (et pas en niveau) Le catégoriel est projeté en enveloppes en distinguant les mesures actées des mesures catégorielles nouvelles. Les mesures actées

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correspondent au coût en 2005 et les années suivantes de mesures décidées les années précédentes. Les autres variations de rémunérations servent à tenir compte des facteurs atypiques, exceptionnels qui ont pu avoir un impact sur l’exécution de l’année précédente ou de l’année en cours (rebasage-débasage), (cf, supra)

Partie III : Les outils

Onglet n°3

Partie III : Les outils Onglet n°3 -55- Les effectifs sont renseignés en ETP, les ETPT

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Les effectifs sont renseignés en ETP, les ETPT étant calculés automatiquement au travers des dates moyennes d’entrées et de sorties. Les flux d’entrées par catégorie d’emplois correspondent aux arrivées réelles des agents pour tous motifs (hors promotions). Les flux de sorties ne se limitent pas aux seuls départs à la retraite. Les EAP sont calculées automatiquement.

La fixation en LOLF, d’un plafond d’emplois en ETPT nécessite de devoir passer d’un raisonnement en emplois budgétaires ou en effectifs réels physiques à une approche qui tient compte de la quotité de travail des agents ; on raisonne désormais en stock moyen à partir des flux et non plus en emplois budgétaires.

Les changements de corps ou de catégories, qu’il s’agisse de la réussite d’un concours interne ou d’une promotion sur liste d’aptitude, ne doivent pas figurer dans ces flux car ils sont comptabilisés dans le GVT positif.

L’incidence de la date moyenne des départs est calculée automatiquement à partir de la saisie du mois moyen de départ : une arrivée en janvier =1=100% de la dépense sur l’année considérée et pas d’effet report, une arrivée au 1 er juillet=7=50% des dépenses sur l’année considérée et un effet report de même niveau sur l’année suivante, une arrivée au 1 er septembre = 9=4/12 soit 33,3% des dépenses sur l’année considérée et un effet report sur l’année suivante de 2/3 . Il peut arriver que des arrivées ou des départs n’aient pas lieu à des dates uniques : dans ce cas il y a lieu de calculer un mois moyen d’effet (cf supra).

Partie III : Les outils

Onglet n°4

Partie III : Les outils Onglet n°4 L’outil prévoit de renseigner les montants (en variation par

L’outil prévoit de renseigner les montants (en variation par rapport à l’année précédente) de l’exécution budgétaire constatée ou prévue au titre des Emplois jeunes et des vacataires. Les vacataires sont les agents payés jusqu’à présent sur la dotation des emplois sur crédits et qui n’occupent pas un emploi permanent (rémunération à la tâche…) et pour lesquels un raisonnement en enveloppe est plus pertinent qu’un raisonnement à partir des flux. Ces dotations doivent être re-ventilées entre leur part désormais assortie de consommation en ETP des plafonds d’emplois et leur part-acte ou tâche, à strictement parler, qui ne conduisent pas à la consommation d’ETP.

Ces postes de dépenses sont représentatifs des postes de dépenses auxquels ne peuvent s’appliquer les facteurs d’évolution de la dépense classiques. S’agissant des emplois jeunes par exemple il conviendra de déterminer sur la base d’une prévision d’effectifs les coûts afférents : nombre d’emplois jeunes prévisibles en moyenne X coûts unitaires associés.

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Partie III : Les outils

Onglet n°5

L’outil calcule automatiquement les différents déterminants de l’évolution de la masse salariale à partir des informations saisies dans les précédents onglets. Ce dernier onglet permet de vérifier qu’il n’y a pas d’erreurs de raisonnement.

vérifier qu’il n’y a pas d’erreurs de raisonnement. La variation des effectifs correspond à la différence

La variation des effectifs correspond à la différence entre le flux des entrées et le flux des sorties :

Exemple :

administratifs, 2097 (les arrivées 2005) – 2218(les départs 2005) = -121 (cf onglet

3) ;

pour la catégorie des

La variation des effectifs travaillés est calculée à partir des flux d’entrées et de sorties et des dates d’effet et est la résultante de la variation du nombre d’agents réellement rémunérés sur l’année en y incluant les effets report de l’année précédente et la vacance infra-annuelle induite par la différence entre les dates de départs et d’arrivées.

la

administratifs :

1585 (les arrivées 2004)*50%-1975 ( les départs 2004) *50% + 2097 ( les arrivées 2005) *50%- 2218 ( les départs 2005) *50% = -256.

des

Exemple

pour

catégorie

L’incidence de la variation des effectifs :

intègre les effets reports de l’année précédente ( EAP) et l’effet volume des variations de l’année 2005.

Le

GVT

négatif

est

automatiquement.

calculé

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Partie III : Les outils

Le cartouche « masse salariale totale » récapitule les différents déterminants de l’évolution de la masse salariale telle que calculée par l’outil.

de la masse salariale telle que calculée par l’outil. La variation des différentes composantes (rémunérations

La variation des différentes composantes (rémunérations principales, indemnités, cotisations sociales) est détaillée dans des cartouches spécifiques. L’impact des facteurs d’évolution (variation des effectifs, GVT, mesures catégorielles, point fonction publique, etc…) est isolé pour chacune des composantes.

publique, etc…) est isolé pour chacune des composantes. Comme pour tout outil de budgétisation, les résultats

Comme pour tout outil de budgétisation, les résultats ne doivent pas être considérés comme une donnée intangible, mais doivent être interprétés à la lumière de toutes les autres sources d’information disponibles.

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Partie III : Les outils

Méthode de budgétisation

actuellement développée

par la Direction Générale des Impôts :

Depuis janvier 2005, tous les services déconcentrés de la direction générale des impôts (DGI) expérimentent la LOLF. Dans ce contexte, la direction générale des impôts a réalisé et diffusé à l’ensemble des directions des services fiscaux un outil sous Microsoft Excel de budgétisation et de suivi de la masse salariale.

Cet outil s’appuie sur un info centre des rémunérations (ATLAS) auquel ont accès tous les services déconcentrés. C’est à l’aide de ces outils qu’en 2005 les directions départementales vont réaliser leur prévision annuelle sur la base d’informations fournies par leur administration centrale. Il est à noter que les effectifs des directions départementales varient de 200 à 1500 agents.

Outre le volet budgétisation, l’outil développé par la DGI comporte un module de suivi de la masse salariale. Dans la mesure où le volet budgétisation est relativement absent des outils développés par les ministères pour des niveaux infra-ministériels, il a paru plus pertinent de présenter ici le volet budgétisation. Le suivi de la masse salariale reste un processus plus connu et très couramment mis en œuvre.

On s’intéressera donc ici au volet budgétisation de l’outil qui s’apparente d’avantage dans l’utilisation qui en est faite à un outil de prévision annuelle. La démarche utilisée est cependant très conforme à ce que doit être une méthode de budgétisation devant aboutir à la détermination d’une enveloppe. En effet elle est très globalisée, elle part d’une analyse de l’exécution précédente, elle prévoit des corrections de cette base et elle décompose les différents facteurs d’évolution de la masse salariale.

Les saisies sont limitées aux éléments constitutifs du compte rendu d’exécution ( 1 er onglet) et de la proposition de budget (dernier onglet). Par ailleurs cet outil comporte de nombreux calculs automatiques.

Une prévision en deux étapes :

Détermination de l’amorce qui est constituée des rémunérations en base annuelle de l’année n compte tenu des effectifs présents au 1 er janvier de l’année n Calcul des facteurs d’évolution de la masse salariale, ensemble des éléments entraînant une variation de la rémunération au cours de l’année n.

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Partie III : Les outils

1-Détermination de l’amorce :

Pour calculer l’amorce de l’année n, on repart de l’exécution de l’année n-1 qui doit faire l’objet de plusieurs types de corrections, (ex : rappels sur année antérieure, retenues pour service non fait), et d’analyses. Les informations sont principalement extraites d’un info centre rémunérations qui n’intègre que la PSOP. La PSOP correspond à l’essentiel de la rémunération servie à la DGI. En 2004, la paie manuelle représentait moins de 3% du total de la rémunération. Dans l’outil DGI, les données PSOP sont complétées avec celles de la paie manuelle. Il y a lieu de rapprocher les données issues de l’info centre de celles issues de NDL afin d’obtenir la dépense totale. Les modalités de calcul des évolutions de la masse salariale d’une année sur l’autre se font en utilisant les notions d’effet en masse, en niveau, effet de report/déport.

année sur l’autre se font en utilisant les notions d’effet en masse, en niveau, effet de

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Partie III : Les outils

Ce sont les effectifs payés au 31/12/04 qui constituent l’amorce. Ce tableau est utilisé par les

gestionnaires pour effectuer un rapprochement entre les données extraites de l’info centre et celles qui ressortent des fichiers du personnel. Le gestionnaire a accès aux deux dernières lignes du tableau pour effectuer des corrections. Les effectifs sont utilisés pour calculer trois types de données :

- la rémunération réelle moyenne par catégorie (valorisation de l’effet de noria)

- les effets calendrier sur les indemnités dont le paiement est décalé d’un exercice sur l’autre

- la situation cible des effectifs à la date du mouvement de mutation. L’amorce n’est pas calculée à partir d’un effectif valorisé.

à la date du mouvement de mutation. L’amorce n’est pas calculée à pa rtir d’un effectif
à la date du mouvement de mutation. L’amorce n’est pas calculée à pa rtir d’un effectif

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Partie III : Les outils

L’exécution de l’année précédente fait l’objet de plusieurs types de corrections, ex : rappels sur année antérieure, retenues pour service non fait…

L’analyse de la dépense de l’année précédente permet également la détermination de ratios pour certains postes de dépenses ( indemnité de résidence, SFT, cotisations patronales…etc), ratios qui seront ensuite appliqués pour la prévision annuelle en 2005.

2-Calcul des facteurs d’évolution de la masse salariale

Sont pris en compte :

Les mesures générales : augmentations salariales, et plus particulièrement les hausses de valeur du point,

Les mesures catégorielles : en termes de modification de la grille indiciaire et d’aménagements indemnitaires

Les mesures individuelles (GVT positif) : Pour ces dernières l’avancement d’échelon fait l’objet d’extractions du SIRH et d’une valorisation des coûts complets par agents notifiés par l’administration centrale à chaque direction départementale* (coût complet réel en n des rémunérations principales, accessoires et cotisations). En ce qui concerne l’avancement de grade, l’approche utilisée est statistique : il y a reprise des avancements de grade constatés l’année précédente.

Les coûts de la variation des effectifs : les prévisions d’entrées** font l’objet d’une approche statistique : observation des arrivées des années précédentes se rapportant à un département et estimation de la rémunération moyenne réelle. Sont calculés automatiquement : le GVT négatif , l’économie ou le surcoût lié au décalage entre les dates des entrées et sorties ( surnombres ou vacances frictionnelles), le taux de remplacement par rapport à l’effectif cible au 1 er septembre ( les mutations sont réalisées à cette date).

Des glissements divers : qui regroupent les changements de quotité de travail, les entrées en CPA, en CLD, en CFA et autres…. Pour un certain nombre de postes de dépenses des ratios sont utilisés : indemnité de résidence, supplément familial de traitement, primes et indemnités qui suivent l’évolution du point, cotisations sociales… Ces ratios sont déterminés en année n-1 pour être appliqués en année n.

*Il s’agit d’une situation temporaire. L’évolution de l’info centre ATLAS permettra à chaque direction de calculer directement ses avancements d’échelon (en 2006). ** Il s’agit d’entrées réelles (informations sur le mouvement communiquées par le service des ressources humaines pour l’année de prévision). L’approche statistique réside dans la valorisation des entrées qui est une rémunération réelle moyenne de la catégorie calculée sur la base de la situation des effectifs du département au 1 er janvier.

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Partie III : Les outils

Partie III : Les outils -63-

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Partie III : Les outils

EXEMPLE Détermination de l’amorce

Effet masse : c’est l’augmentation de la dépense sur l’année en cours. Soit un effectif constant sur l’année n-1 représentant 1000 points d’indice mensuels. Valeur du point au 01/01/ n- 1 :15. Valeur du point au 01/05/ n-1 : 17

Effet masse : 1000x (17-15) x 8 =16000

Effet niveau : C’est l’évolution des rémunérations entre deux dates données : en pratique il s’agit de l’évolution en année pleine. Valeur du point au 01/01/ n-1= 15 Valeur du point au 01/05/ n-1 = 17 Décembre n-1 : indiciaire de 1000 points Masse indiciaire annuelle n : 1000 x 12 =12 000 Niveau : 12 000 x (17-15)=24 000

L’effet report :

niveau – masse = report soit 24 000 – 16 000 = 8000

L’effet déport c’est l’incidence d’une mesure non pérenne qui ne se reproduit pas l’année suivante ( cf corrections) Point au 01/01/ n-1 : 15 ; au 01/05/ n-1 : 17 Indiciaire mensuel du 01/01/ n-1 au 31/08/ n-1 : 1500 et du 01/09/ n-1 au 31/12/ n-1 : 1000 Développé indiciaire n-1 : 1500* 8+1000*4 =16000 Exécution n-1 = 260000=(4*1500*15)+(4*1500*17)+(4*1000*17) Valeur du point pondéré :

260000/16000=16,25

Masse : 16000 (indiciaire n-1)* (16,25-15)=20 000

Exécution n-1 : 260 000

+ Report

:

4 000 (24 000-20 000)

- Déport

:

60 000(15*500*8)

= Amorce

:

204 000

204 000= 1000*12*17

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Partie III : Les outils

Tableau récapitulant tous les éléments des précédents onglets.

Partie III : Les outils Tableau récapitulant tous les éléments des précédents onglets. -65-

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Partie III : Les outils

Partie III : Les outils

ANNEXES

Annexes

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Annexe 1 : Le titre 2 dans le plan comptable de l’État : les comptes 6211 et 64

Avertissement :

Il s’agit ici d’une version provisoire du 14 janvier 2005 (circulaire 1BLF-04-5404).

Les versions actualisées seront disponibles sur l’extranet de la réforme budgetaire : extr@lolf.

Pour en savoir plus… visitez

Pour en savoir plus… visitez Le nouvel extranet de la réforme budgétaire https://www.extralolf .minefi.gouv.fr/ Nom de

Le nouvel extranet de la réforme budgétaire

https://www.extralolf.minefi.gouv.fr/

Nom de l’utilisateur : rb (pour réforme budgétaire) Mot de passe : lolf

Attention : rb et lolf sont à saisir impérativement en minuscules.

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Annexe 2 : L’outil INDIA-ODE

Qu’est ce qu’INDIA ?

L’Info centre National de la Dépense et les Informations Associées (INDIA) est un entrepôt de

données reposant sur une base Oracle qui peut être interrogée par requêtage en utilisant le logiciel Business-Objects.

INDIA est organisé en « Univers » qui correspondent chacun à un sous ensemble « métier ». Il existe des univers relatifs à la dépense centrale, à la dépense déconcentrée, aux fonds structurels européens…

Sont associés à INDIA des restitutions prédéfinies d’utilisation simple, ainsi que des profils utilisateurs définissant pour chacun un périmètre de consultation autorisé.

ODE : l’univers emploi d’INDIA

Un univers relatif à l’emploi est opérationnel dans INDIA depuis mars 2004 : il a été dénommé ODE (Outil de Décompte des Emplois)

Fonctionnalités et origine des données

L’univers emploi, associé aux restitutions prédéfinies et aux habilitations, est alimenté principalement par des extractions de données des applications de la paye sans ordonnancement préalable (PSOP) 16 . Cet outil assure le décompte automatisé des équivalents temps pleins rémunérés à partir de la PSOP sur la base des modalités de décompte retenues pour la mise en œuvre de la loi organique.

ODE associe le décompte des ETP à des montants

Une version 2.1 de ODE est en service depuis le 3 février 2005. Aux données extraites directement de la PSOP sont venues s’ajouter les montants correspondants 17 , ainsi que les montants des mandats et ordonnances de paiement codifiés « dépense de personnel » dans ACCORD et NDL. Ces données permettent d’estimer, sur la base de la valeur moyenne d’un ETP ministériel, le volume d’ETP rémunérés hors PSOP.

17 Sont extraits les ETP correspondant aux seuls bulletins de paie comprenant au moins une ligne codifiée «traitement brut » (ainsi que le code spécifique pour les allocataires de recherche de la section budgétaire 16), les bulletins de paie ne comprenant pas de ligne « traitement brut » ne sont pas pris en compte. Cette extraction de la PSOP porte la dénomination de ficher « LQ » et alimente mensuellement INDIA-ODE.

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Les annexes

Les principales évolutions de ODE en 2005

En 2005 ODE permettra :

La prise en compte des catégories ministérielles d’emplois 18 ; L’intégration des personnels militaires de la Défense 19 ; L’intégration des plafonds d’emplois ministériels 20 .

Outil partagé par les différents acteurs de la dépense, gestionnaires, budgétaires, contrôleurs financiers et comptables, ODE doit permettre un décompte contradictoire, selon des règles de décompte partagées, de la consommation des plafonds ministériels d’emplois.

Des guides descriptifs des données et des restitutions prédéfinies, sont à la disposition des utilisateurs sur le site WEB d’INDIA 21 . Par ailleurs, la définition de chaque donnée est accessible, en ligne dans l’outil ODE.

L’ensemble des restitutions permet une vision des ETP, mensuelle et en moyenne annuelle, depuis le niveau ministériel, jusqu’au niveau du grade et aujourd’hui du paragraphe d’exécution. Dès le premier janvier 2006, ou, dans le cadre des expérimentations, ODE restituera les ETP par programme, action et sous action (article d’exécution), tels que la dépense en PSOP aura été effectivement codifiée par les gestionnaires et liquidée par les comptables et par code ordonnateur (et non BOP ou UO).

Accessibilité

L’application INDIA-ODE est accessible dès 2005 aux services centraux et déconcentrés expérimentant les principes de la LOLF en matière de dépense de personnel.

L'ensemble des ministères a pu inscrire au minimum trois agents à l'un des stages de formation "utilisateurs" à l'outil ODE qui se sont déroulés ente le 13 mai et le 14 juillet 2004 ; de même, chaque contrôleur financier a pu, au minimum, faire participer l'un de ses agents. Ces personnels ont tous, techniquement, accès à ODE depuis juin 2004.

Point d’attention

L’outil de décompte des emplois à, comme son nom l’indique, pour objectif de suivre, a posteriori, le décompte des ETP ; il ne saurait se substituer aux info centres relatifs à la dépense pour ce qui concerne le suivi de la consommation des crédits ou à l’info centre des rémunérations 22 pour ce qui concerne le pilotage et le suivi de la masse salariale.

18 Les montants sont issus de la PSOP mais extraits des applicatifs NDL et ACCORD prenant ainsi en compte le net dépensé après écritures comptable de régularisation.

19 Fin du premier trimestre

20 Premier semestre

21 Automne 2005 après le vote de la LFI 2006.

22 Les adresses URL variant suivant les connexions informatiques utilisées, les utilisateurs sont invités à prendre contact avec l’administrateur INDIA de leur ministère ou, pour les services déconcentrés, avec l’administrateur INDIA de leur trésorerie générale de région.

23 Livraison automne 2005

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Les annexes

Glossaire

Charges employeur : cotisations à la charge de l’employeur

Charges salariales : cotisations à la charge du salarié et venant en diminution de sa rémunération brute telle que due par son employeur (mais généralement recouvrées par l’employeur pour le compte des organismes sociaux).

CPA : cessation progressive d’activité

Effet masse : effet d’une décision prise au cours de l’année N sur la masse salariale annuelle de N (peut être exprimée en montant ou en taux d’évolution par rapport à n-1)

Effet

nouvelle en année pleine de date à date

niveau :

c’est

le

coût

de

la

mesure

Effet report : effet d’une décision prise au cours de l’année N sur la masse salariale annuelle de N+1 ou sur son taux d’évolution par rapport à N (p. 35 et exemples de calcul présentés dans le guide).

Emplois aidés : emplois de droit privé dont une partie du coût est pris en charge par la collectivité notamment l’État. Ces emplois sont généralement réservés aux publics ayant des difficultés d’insertion dans le monde du travail. Les types de contrats les plus fréquemment rencontrés sont : contrat emploi solidarité (CES), contrat emploi consolidé (CEC), contrat initiative emploi (CIE) contrat nouveaux emplois - nouveaux services (emplois-jeunes)

ETPT : équivalent temps plein travaillé.

GVT : glissement, vieillesse, technicité

Indice brut : chaque échelon de chacune des grilles de rémunération de la fonction publique se réfère à un indice brut de rémunération qui sert de valeur indiciaire, valeur de rémunération de référence (p. 18).

Indice nouveau majoré : chaque indice brut correspond à un indice nouveau majoré qui

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évolue dans le temps. Ce dernier multiplié par la valeur du point fournit le traitement de base ou rémunération principale .

NBI : nouvelle bonification indiciaire

Rémunération nette ou salaire net : somme réellement perçue par l’agent au titre de sa rémunération principale et de ses rémunérations accessoires après déduction des prélèvements sociaux à la charge des agents.

Rémunération principale : traitement de base du personnel titulaire.

Rémunération Moyenne des Personnels en Place (RMPP) : Mesure de l’évolution de la rémunération des agents en place

Salaire Moyen Par Tête (SMPT) : Traduit la rémunération moyenne des personnels dans la masse salariale compte tenu des entrées, des sorties, et des évolutions au sein des « présents-présents « .

Stagiaire : situation de l’agent pendant la période précédent sa titularisation. Cette période dure en général entre six mois et un an.

Titulaire : fonctionnaire.

Traitement de base : rémunération principale d’un agent calculée à partir de l’indice nouveau majoré ou nombre de point. Traitement de base = indice nouveau majoré X valeur du point.

Valeur du point ou valeur indiciaire : valeur en euros fixée par décret du point d’indice nouveau majoré.

Les annexes

Les annexes

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