Centre National d’Enseignement à Distance

Institut de Lyon

UE 215 Corrigé
Devoir 3
Management des systèmes d’information
Année 2013-2014

Auteur : Ilhem MADADI

1. Présentez un scénario de transformation qui s’appuierait sur l’ERP E1. Vous en listerez les
avantages et les inconvénients du point de vue du groupe Injexia. (4 points)
L’ERP E1 est utilisé comme référentiel principal pour l’ensemble des domaines applicatifs. La suite E3 vient
compléter avantageusement E1 dans les domaines comptables et financiers. Les filiales étrangères restent
dans leurs solutions actuelles et utilisent à plein la sous-traitance locale (cabinets d’expertise comptable du
pays) pour remplir leurs obligations légales et fiscales. Le logiciel de gestion de production « maison » est
conservé et pour en assurer la pérennité un « portage » sur un matériel plus récent est mis à l’étude pour
éviter un risque grave de panne ou d’arrêt de la maintenance du matériel et du système d’exploitation.
Ce scénario apparait comme minimisant les coûts de migration ou d’acquisition de nouvelles solutions.
Néanmoins il réclame :
• la mise en place d’interfaces pour faire communiquer les modules :
–– E1 et E3,
–– E1 et les filiales,
–– E1 et la GPAO ;
• l’acquisition et l’intégration de E3 ;
• le portage de la GPAO.
Les avantages de ce scénario sont les suivants :
• La direction financière aura sa demande de progiciel satisfaite.
• La DSI est rassurée par une décision de « portage » qui minimisera les risques de panne du matériel de
la GPAO.
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• La direction de l’usine garde son produit « fétiche » et en est ravie.

Quant à la direction générale elle ne prend pas trop de risque en lançant un seul chantier « organisation-
nel » avec le progiciel financier. Les autres projets sont techniques et donc plus facilement maîtrisables.
Le coût global dans ce scénario devrait rester « raisonnable ».
Le revers de la médaille de ce scénario « prudent » est qu’après son exécution, les communications
financières avec les filiales étrangères auront peu évoluées et qu’un développement à l’international avec
des acquisitions de nouvelles filiales n’est nullement facilité. Si la stratégie du groupe est d’aller dans ce
sens, le scénario E1 apparaît comme peu aligné sur la stratégie du groupe. Du côté de la GPAO, il semble
que cela soit moins crucial, encore qu’une expertise technique serait bienvenue pour évaluer les qualités
« réelles » du logiciel « maison » face aux standards du marché. Il ne faudrait pas qu’une direction routi-
nière cache les réels avantages d’un progiciel plus moderne. Mais la prise de risque est telle en industrie
de process pour modifier son outil logiciel, que la prudence reste sans doute de mise.

2. Présentez un scénario alternatif de transformation qui s’appuierait sur la recherche de

solutions les plus adaptées aux métiers d’Injexia. Vous en listerez les avantages et les incon-
vénients du point de vue du groupe Injexia. (4 points)
Ce second scénario se veut résolument « best of breed », Injexia pour progresser se doit de disposer du
meilleur en termes de progiciel, et cela pour toutes les composantes du groupe :
• les RH avec E1 ;
• la direction financière avec E3 ;
• les filiales avec E2 ;
• la production avec E4.

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Management des systèmes d’information • Corrigé devoir 3

Mais comment faire communiquer au mieux ces blocs applicatifs ? Pour E1 et E3 on retrouve le scéna-
rio  1, donc pas trop de difficultés. Pour les filiales, E2 semble une bonne solution qui facilitera les
échanges de données avec le groupe tout en permettant aux filiales de s’approprier un véritable logiciel
comptable et financier. Néanmoins un travail important d’intégration est à mener pour fluidifier les
échanges entre E1/E3 d’un côté et les instances de E2 de l’autre. Les interfaces à créer seront un travail
conséquent, mais si demain d’autres filiales sont acquises ou créées elles seront vite intégrées dans le
groupe, c’est un avantage indéniable si la stratégie du groupe est un développement à l’international.
Le point le plus délicat de ce scénario est le remplacement de la GPAO par E4. Le coût d’acquisition
risque d’être conséquent et la résistance de la direction et du personnel de l’usine est à craindre. L’étude
préalable devra être minutieuse et les acteurs informés que le résultat de cette étude (go ou no go) n’est
pas écrit d’avance et que leur point-de-vue sera pris en compte. Ensuite la période de transition pour
remplacer le logiciel existant sera certainement longue si la décision de changement est positive.

3. Commentez l’opinion de Éric Kimberling, président de Panorama Consulting, un cabinet

de conseil américain qui publie des études sur les ERP : « Franchement, je ne sais pas ce qui
est pire : ne pas se focaliser sur les processus métiers ou en modifier de nombreux pour
s’aligner sur les spécificités du logiciel ». (voir annexe 3) (2 points)
Cette opinion apparaît un peu négative, mais il faut tenir compte de l’humour anglo-saxon ; en effet,
suivant ce consultant, la direction d’une entreprise est prise en étau entre deux dangers :
• conserver ses processus métiers en l’état et donc en cas de divergences avec les capacités d’adapta-
tion du progiciel, se mettre dans l’obligation de faire développer des compléments logiciels spécifiques
pour s’y adapter ;
• changer ses processus métiers pour s’adapter aux spécificités du logiciel, ce qui est souvent long et difficile
car cela suppose des changements organisationnels acceptés par les utilisateurs dans l’entreprise et même
au-delà si les changements concernent les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs…).
Comment s’en sortir ? La solution miracle n’existe pas, il faut évaluer avec rigueur les avantages et les
inconvénients de chaque décision à prendre.

4. Élaborez une matrice budgétaire qui énumérera, en les détaillant, les différents postes de
dépenses des deux scénarios en séparant le budget d’implémentation et le budget annuel de
fonctionnement. (4 points)

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Le budget d’implémentation (initial)
Postes de dépense Détails
Applicatif (éditeur) Licence(s) du ou des progiciels
Développements spécifiques de la solution choisie
Intégration de la solution éditeur
Insertion dans le SI Création des interfaces avec le SI existant
Intégration des spécifiques
Sous-total logiciels et intégration (1)
Données Gestion des reprises des données (analyse, extraction,
chargement…)
Pilotage du projet (moyens humains et matériels des projets,
gestion des risques)
Organisation (revue des processus et impacts organisationnels)
Projets Formation (fonctionnelle, technique) des équipes projet (externe,
interne)
Formation des utilisateurs finaux (manuel de formation)
Documentation projet
Communication interne
Frais divers (déplacements, missions)
Sous-total projet et déploiement (2)
Matériels Acquisition
Installation

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 UE 215 • Management des systèmes d’information

Postes de dépense Détails

Réseaux Licence
Installation
Gestion des environnements Licence
Installation
Exploitation Licence
Installation
Logiciels techniques Licence
Intégration des logiciels techniques
Système d’exploitation Licence
Installation
Sous-total coûts techniques (3)
Total général (1+2+3)

Le budget de fonctionnement (annuel)

Postes de dépense Détails
Maintenance des éditeurs Redevances licences
Maintenance applicative Forfait annuel
Assistance particulière
Sous-total maintenance des applications (1)
Matériels Autres acquisitions
Maintenance
Réseaux Redevance, abonnements
Maintenance
Gestion des environnements Redevance
Maintenance
Exploitation Suivi opérationnel – gestion des sauvegardes
Gestion des montées de version
Supervision
Logiciels techniques Redevance
Maintenance
Système d’exploitation Redevance
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Maintenance
Sous-total coûts techniques (2)
Total général (1+2)

5. Établissez une liste des bénéfices quantifiables attendus de ce type de projet en termes
de productivité ? Donnez quelques exemples de gains non quantifiables. (3 points)
Pour effectuer un choix raisonné entre les différents scénarios de transformation il est nécessaire de
mesurer les gains apportés par les projets. Certains gains sont qualitatifs (qualité des processus, satis-
faction des personnels et des partenaires…) donc difficilement quantifiables en termes financiers et
d’autres gains sont mesurables et quantifiables. En général ces gains traduisent une amélioration de la
productivité, soit administrative, soit opérationnelle. L’évaluation de ces gains permettra d’évaluer la
rentabilité prévisionnelle du projet.

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Management des systèmes d’information • Corrigé devoir 3

Il est possible de classer les gains sous ces deux catégories « administrative » et « opérationnelle » :

Gains de productivité administrative

• Élimination des tâches matérielles de récupération, correction, consolidation des données comptables
• Économie par la centralisation des ressources informatiques – suppression des vieilles applications devenues
inutiles
• Optimisation des coûts de maintenance du SI (matériels et logiciels)
• Gains sur les tâches automatisables par une meilleure ergonomie
Gains de productivité opérationnelle
• Diminution des coûts de fonctionnement des services
• Augmentation des ventes et/ou des marges
• Amélioration des indicateurs de performance opérationnelle (taux d’erreurs, délais de livraison…)
• Économies d’échelle par la centralisation de certaines fonctions
• Amélioration de la satisfaction clients

Cette liste non exhaustive ne doit pas occulter la présence d’autres gains de type qualitatif et non mesu-
rable (harmonisation des référentiels comptables, des nomenclatures techniques, amélioration de la
sécurité du SI, développement de l’agilité organisationnelle, motivation du personnel…). Car souvent
c’est pour bénéficier de ces gains que le projet sera lancé.

6. Comment répondre au Directeur financier qui met en avant le concept de ROI (Return On
Invest) comme critère de prise de décision ? (3 points)
Pour déterminer la rentabilité d’un investissement, le directeur financier doit disposer des éléments finan-
ciers issus du budget d’investissement, des budgets annuels de fonctionnement ainsi que des bénéfices
générés par l’investissement. Si l’horizon temporel n’est pas fixé, il sera seulement possible de calculer
un délai de récupération (pay back period). Les calculs pouvant se réaliser avec ou sans actualisation.
Le schéma qui suit représente bien ce ROI :
Dépenses ou recettes

Zone de profitabilité

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Délais de récupération
de l’investissement (pay-back)

Délai

Point mort

Zone d’investissement

Le ROI : return on investment