Interessement État D'art

ENGAGEMENT DES MANAGERS INTERMÉDIAIRES DANS UNE
APPROCHE COGNITIVE DE LA GOUVERNANCE
Abdelwahab Aït Razouk, Yann Quemener
EMS Editions | « Question(s) de management »
2017/2 n° 17 | pages 11 à 20
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.172.0011
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Engagement des managers intermédiaires dans une
approche cognitive de la gouvernance
Middle managers’ involvement: research avenues for a cognitive
governance
Abdelwahab AIT RAZOUK et Yann QUEMENER
Résumé n n Summary
Les derniers développements du champ de la gouvernance Though the latest developments on governance have high-
mettent l’accent sur l’engagement des managers intermé- lighted the influence of the involvement of intermediate
diaires (MI) comme source de performance. Pourtant, peu managers on performance, few studies have questioned
de travaux interrogent les modalités de gouvernance per- the governance practices leading to such involvement. In
mettant d’obtenir cet engagement. Pour cela, nous adop- this research, we draw on a cognitive approach of gover-
tons dans ce papier l’approche cognitive de la gouvernance nance to tackle such an issue. Some high involvement prac-
pour répondre à cet enjeu. Différents leviers de gouver- tices are tested based on the data collected through the
nance appelés pratiques mobilisatrices sont testés à tra- REPONSE 2010-2011 enquiry. The results of our empirical
vers l’enquête REPONSE 2010-2011. Les résultats de notre study show that such practices (profit-sharing and bonus
étude empirique montrent que les pratiques incitatives plan) as well as the information and decision sharing, fos-
(intéressement et participation) ainsi que les pratiques de ter intermediate managers’ involvement in a cognitive per-
partage de l’information et de prise de décisions exercent spective of governance.
un impact positif sur l’engagement des MI dans une pers-
pective cognitive de la gouvernance. n Keywords: middle manager, governance, involvement,
high involvement practices.
n Mots-clefs : manager intermédiaire, gouvernance,
engagement, pratiques mobilisatrices.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°17 / Septembre 2017 / 11

ENGAGEMENT DES MANAGERS INTERMÉDIAIRES DANS UNE APPROCHE COGNITIVE DE LA GOUVERNANCE
INTRODUCTION et Mahieu, 2007) et mettent en évidence de

nouveaux enjeux RH pour une gouvernance
Les modalités d’association des managers à la soucieuse de performance tout autant que de
gouvernance des entreprises fait débat. La diver- discipline.
sité de ces modalités est inhérente notamment, Dans le cadre de cette recherche, nous menons
aux spécificités des différentes approches du une nouvelle réflexion sur les modalités de gou-
champ de la gouvernance. Dans le cadre d’une vernance d’entreprise régissant la relation entre
gouvernance financière classique, le rôle du diri- actionnaires, dirigeants et managers, avec un
geant est reconnu tant que celui-ci aligne ses accent particulier sur le management intermé-
intérêts sur ceux des actionnaires. En échange diaire. Le contexte de crise actuel a notamment
de la création de valeur pour le principal (action- révélé les limites de la logique disciplinaire à
naire), l’agent (dirigeant) bénéficie d’une partie garantir une relation sereine entre les trois par-
de cette valeur sous forme d’incitatifs, au sens ties. En effet, des difficultés de légitimité et de
de la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, fiabilité des instances de régulation et de déci-
1976). Ainsi, le but de cette approche de gouver- sion au sein des organisations se ressentent
nance est le renforcement de la discipline impo- chez l’ensemble des salariés, cadres et non
sée aux managers afin de réduire leur espace cadres (Benhamou, 2010). Pour répondre à la
problématique d’intégration des managers à la
discrétionnaire.
gouvernance des entreprises, nous pensons
En réaction à cette approche disciplinaire, cer-
que l’instauration par la gouvernance d’un en-
tains chercheurs comme Charreaux (2008, 2011)
semble de pratiques managériales dites mobi-
et Wirtz (2006) ont mis en évidence le rôle incon-
lisatrices (Appelbaum et al., 2000 ; Foss et al.,
tournable des managers dans le processus de
2011 ; Huselid, 1995) peut favoriser l’engage-
création de valeur. Cette valeur est notamment
ment des MI dans le processus de création de
le résultat de la mobilisation par les managers
valeur. Cette hypothèse s’inscrit dans une nou-
d’un ensemble de capacités cognitives et de sa-
velle vision de la gouvernance qui s’éloigne de la
voir-faire nécessaires au développement des ap-
simple logique contractuelle, qui vise à discipli-
prentissages et de l’innovation. Cette hypothèse ner les comportements, vers un nouveau mode
constitue le postulat de l’approche cognitive de de régulation qui consiste à encourager les por-
la gouvernance qui met l’accent sur le processus teurs des ressources critiques, notamment les
productif et les leviers cognitifs créateurs de la MI, à converger vers les objectifs stratégiques
valeur (Charreaux, 2011). Le champ de création et organisationnels (Rajan et Zingales, 2000).
de valeur se trouve élargit à d’autres parties pre- Cet article, qui a pour objectif de contribuer à
nantes et la gouvernance a pour objet l’optimisa- la littérature sur la gouvernance en étudiant les
tion de la création de la valeur de la firme via l’en- voies susceptibles de favoriser l’engagement
gagement des multiples porteurs de ressources des MI dans une gouvernance cognitive des

critiques (Meier et Missonier, 2011). organisations, est structuré de la façon suivante.
Dans cet article, l’engagement des managers Dans une première partie, nous développons
intermédiaires (MI) est entendu comme une notre cadre conceptuel. Puis nous soumettons
ressource critique dans la mesure où les MI dé- ce cadre aux données de l’enquête REPONSE.
tiennent une part importante du capital humain Enfin, les résultats sont discutés.
reconnu depuis plusieurs décennies comme
une source de valeur pour les entreprises. De 1. MI et gouvernance : une question
nombreux chercheurs en sciences de gestion d’engagement
ont souligné le rôle de l’engagement des MI
dans l’atteinte d’une meilleure performance des L’engagement des MI peut être perçu de dif-
entreprises. Ces travaux sont observables dans férentes façons. Ces perceptions de l’engage-
différents champs comme la stratégie (Nonaka ment ne confèrent pas le même rôle aux MI et
et Takeushi 1997), la gestion des ressources ne sont pas toutes compatibles avec l’approche
disciplinaire classique de la gouvernance.
humaines (Dietrich, 2009 ; Ekaterini, 2011) ou la
gestion de la qualité par exemple (Harrigton et
Williams, 2004). Les problématiques liées à l’en-
1.1. Définition du concept d’engagement
gagement attendu des managers questionnent La notion d’engagement induit que tous les
en retour la nature de la gouvernance (Besson salariés sont indispensables à la réalisation des
12 / Question(s) de Management ? / N°17 / Septembre 2017 © Éditions EMS

objectifs de l’organisation, et relève de ce fait traduit une identification à la cible organisation-

d’une démarche stratégique (Guest, 1991). Cet nelle par le biais d’un dévouement volontaire et
engagement reposant sur une adhésion aux responsable, serait l’engagement affectif. Alors
buts et valeurs de l’entreprise s’avère même que l’engagement dit calculé ne serait, suivant
cruciale dans les périodes de changements pro- les arguments de Klein et al. (2012) et Solinger
fonds (Thévenet, 1992). Plusieurs définitions du et al. (2008), qu’une manifestation d’un compor-
concept d’engagement ou d’implication sont tement visant le détachement par rapport à l’or-
recensées dans la littérature. Celles-ci renvoient ganisation. Suivant les développements récents
essentiellement à l’identification de l’individu à autour du concept d’engagement, nous considé-
l’organisation, qui réduit son intention de la quit- rons dans ce papier que l’engagement des MI se
ter (Meyer et Allen, 1991). Par ailleurs, les deux traduirait par :
termes d’engagement et d’implication sont in-
terchangeables dans la littérature et de ce fait L’identification aux buts et aux valeurs de
sont synonymes. L’analyse de la littérature sur l’organisation (adhésion)
le sujet, à dominante anglo-saxonne, révèle un 1.2. E
ngagement des MI : vers une
grand nombre d’expressions ; « commitment gouvernance cognitive
management » (Lawler, 1986), « organizatio-
nal commitment » (Mowday, Steers et Porter, Les managers intermédiaires (MI) ont connu des
1979), « employee involvment » (Cotton, 1993). fortunes diverses au cours des dernières décen-
Ces expressions sont traduites par « engage- nies en étant parfois considérés comme des
ment organisationnel » (Morin et al., 2007) et obstacles au changement (Baloff et Doherty,
« implication organisationnelle » (Belghiti-Mahut 1989), aux démarches de qualité totale (Brennan,
et Briole, 2004). 1991) ou à l’implication des employés (Fenton-
Les premiers travaux de Mowday, Steers et O’Creevy, 1998). Ces réserves à leur égard se
Porter (1979) sur le concept d’engagement, sont traduites dans l’évolution des économies
entendu comme l’adhésion aux buts et aux va- modernes par une pression accrue (Harington et
leurs de l’organisation, le désir de rester dans Williams, 2004) notamment dans le cadre de la
l’organisation et la volonté de fournir des efforts réingénierie des processus métiers (Carlstrom,
importants pour l’organisation, sont prolongés 2012 ; Huy, 2001) ou celui de l’empowerment
par Meyer et Allen (1991). Meyer et Allen (1991) des opérateurs (Kanter, 1982). L’organisation
identifient trois dimensions d’engagement : moderne s’est évertuée à limiter la marge dis-
l’engagement affectif, l’engagement calculé et crétionnaire, la latitude d’action des MI dans une
l’engagement normatif. L’engagement affectif démarche disciplinaire visant à assécher cette
correspond à la volonté d’adhésion de l’indi- couche intermédiaire de management. Cette
vidu aux buts et aux valeurs de l’organisation. vision est portée notamment par l’approche
L’engagement calculé se ramène à la percep- financière de la gouvernance. Pour les défen-

tion, par l’individu, des « coûts » associés au seurs de cette approche, la latitude managériale
départ de l’organisation. L’engagement normatif est néfaste au développement de l’intérêt des
correspond au sentiment de devoir à l’égard de actionnaires : « Le dirigeant est supposé choi-
l’organisation. sir les investissements favorables à ses propres
Toutefois, cette tridimensionnalité a été criti- intérêts et les mécanismes de gouvernance
quée, par les auteurs eux-mêmes à l’origine de ont pour rôle de le contraindre à faire un choix
cette modélisation (Charles-Pauvres et al., 2012). conforme à l’intérêt des actionnaires. La latitude
Meyer et al. (2002) ont notamment abouti à une n’est vue que sous sa dimension défavorable
corrélation évidente des deux dimensions affec- et avec comme référence l’intérêt des action-
tive et normative au terme d’une méta-analyse. naires » (Charreaux, 2008, p.15). Cette approche
Leur définition de l’engagement en trois dimen- de la gouvernance vise ainsi à brider l’influence
sions a été réduite à deux composantes : affec- des managers, notamment (1) en renforçant la
tive et calculée. Ce qui conduit bien d’autres au- discipline (2) en réduisant l’influence des mana-
teurs comme Cohen (2007), Solinger et al (2008) gers sur la performance (Charreaux, 2008).
et Klein et al. (2012) à proposer une nouvelle Cette approche peu favorable aux managers est
définition de l’engagement dans sa seule dimen- contrebalancée depuis quelques années par les
sion affective (Biétry, 2012). Selon Biétry (2012), porteurs de l’approche cognitive de la gouver-
le véritable engagement organisationnel, qui nance, qui militent pour une reconsidération du

rôle des managers à travers la recherche de leur la gouvernance soulignent les limites du principe
engagement. Les travaux de Charreaux (2008, de renforcement de la discipline imposée aux
2011) et de Wirtz (2006) sur l’approche cogni- managers et mettent en évidence le potentiel
tive de la gouvernance, ont mis en évidence le cognitif des MI qui disposent de connaissances
rôle incontournable des managers dans le pro- critiques pour l’élaboration de la stratégie et le
cessus de création de valeur. L’accent est mis développement de la performance des entre-
sur le processus productif et les leviers cogni- prises (Codo et Soparnot, 2012 ; Gardner et al.,
tifs qui permettent de créer de la valeur. Cette 2011 ; Meier et Missonier, 2011 ; Thévenet,
valeur est notamment le résultat de la mobilisa- 2002 ; Tsui et al., 1997).
tion par les managers d’un ensemble de capa-
cités cognitives et de savoir-faire nécessaires 1.3. Les leviers d’engagement des MI selon
au développement des apprentissages et de l’approche cognitive de la gouvernance
l’innovation (Charreaux 2011). Ces dimensions
cognitives sont susceptibles d’engendrer des L’engagement des MI est créateur de valeur en
conflits cognitifs avec d’autres parties prenantes raison de l’identification des managers à l’organi-
(Guery et Stevenot, 2006 ; Bertin et Godowski, sation et ses objectifs. Des études ont d’ailleurs
2012). Pour ces auteurs, il s’agit moins, dans montré que des managers véritablement enga-
le cadre d’une gouvernance cognitive, d’éviter gés sont responsabilisés et dévoués à leurs mis-
les conflits cognitifs, que de favoriser les voies sions dans l’entreprise et se mettent au service
d’échanges permettant de composer entre les des autres (Shore et Wayne, 1993). Cet engage-
différentes ressources cognitives. ment produit de faibles taux d’absentéisme et
La recherche de l’engagement des managers de turnover (Meyer et al., 2002).
intermédiaires dans le cadre de la gouvernance Puisque l’engagement des MI constitue une
cognitive, est motivée par au moins deux rai- source de création de valeur et de performance,
sons relevées dans la littérature. Premièrement, il pourrait être profitable d’étendre les logiques
les MI ne sont plus seulement vus comme des classiques du contrôle pour s’interroger sérieu-
vecteurs de transmission des impulsions hiérar- sement sur les mécanismes de gouvernement
chiques du sommet vers la base, mais comme qui permettent de développer et de valoriser
des contributeurs à la formulation de la straté- le capital humain (Rajan et Zingales, 2000). Par
gie (Carlstrom, 2012). Selon Besson et Mahieu conséquent, comme Rajan et Zingales (2000),
(2007), Floyd et Wooldridge (1997) et Huy la gouvernance, telle qu’elle est entendue
(2001), les MI sont appelés à jouer un rôle nou- dans ce papier, s’éloigne de la simple logique
veau dans la conception et le déploiement de la contractuelle, qui vise à discipliner les compor-
stratégie. Les MI contribuent à la stratégie, que tements, vers un nouveau mode de régulation
ce soit en percevant les signaux faibles, en ini- qui consiste à encourager les porteurs des res-
tiant et en formulant une ambition stratégique sources critiques, notamment les MI, à conver-

à leur niveau ou en faisant partager la stratégie ger vers les objectifs stratégiques et organisa-
dans le cadre d’un dialogue stratégique. Les MI tionnels. Plusieurs auteurs pensent que cer-
se voient désormais qualifiés de « stratèges taines pratiques organisationnelles innovantes
ordinaires » (Besson et Mahieu, 2007, p.9) assu- dites mobilisatrices seraient des leviers de
mant certaines des tâches du dirigeant. création de valeur via l’engagement managérial
Deuxièmement, il s’agit de considérer les mana- (Foss et al., 2011 ; Lawler, 1986). Les pratiques
gers intermédiaires comme des contributeurs mobilisatrices, associées dans ce papier à des
majeurs à la régulation des organisations. Au- mécanismes de gouvernance, remplacent pro-
delà d’un engagement simplement disciplinaire, gressivement les pratiques du modèle taylorien
les MI ont une capacité à évoluer dans les ambi- et transfèrent le pouvoir au capital humain. Si
guïtés de la pratique managériale et une faculté ces pratiques de gestion du capital humain ne
à composer avec différentes contradictions et représentent pas le champ classique des méca-
différentes parties prenantes (Desmarais et al., nismes de gouvernance, elles méritent toutefois
2010). Le développement de l’influence des MI d’en faire partie en raison notamment de leurs
sur la performance, par la reconnaissance de leur capacités à créer et préserver la valeur pour l’en-
potentiel cognitif et comportemental, peut fina- treprise (Pollin, 2004).
lement apporter de la valeur aux actionnaires. Dans cette perspective, des auteurs comme
Ces débordements des principes classiques de Appelbaum et al. (2000), Foss et al. (2011) et

Huselid (1995) pensent que les pratiques mobi- la motivation intrinsèque à agir (Tyler, 1999). Les
lisatrices cherchent à faire du capital humain managers les percevraient comme un signal
une source d’avantage compétitif en agissant d’une évaluation positive et de reconnaissance
sur la volonté d’agir (l’engagement), le pouvoir de leurs efforts par l’entreprise (Appelbaum et
d’agir (les compétences requises), et l’oppor- al., 2000 ; Meyer et Allen, 1991). Pour l’entre-
tunité d’agir (les possibilités d’exercer les com- prise, la mise en place de ce type de systèmes
pétences) des salariés. Selon Appelbaum et al. collectifs de reconnaissance permettrait de ré-
(2000), une organisation qui met en place des guler les coûts de supervision et de contrôle. Ce
pratiques mobilisatrices améliore la connais- partage de la valeur créée peut être perçu par
sance de son plan d’affaires par les salariés, qui les managers comme un élément d’équité et de
mobilisent les compétences nécessaires à sa justice (Meyer et Smith, 2000).
réussite. D’autre part, les organisations qui favorisent
Plusieurs auteurs ont proposé ces dernières l’intégration des employés dans les processus
années une liste de pratiques mobilisatrices sus- de prise de décisions et encouragent le partage
ceptibles d’agir sur l’engagement (ex. Gardner de l’information obtiennent une perception par-
et al., 2011 ; Huselid, 1995 ; Messersmith et tagée de ses valeurs par les managers qui aug-
al., 2011). Toutefois, dans la méta-analyse de mentent leur identification à l’entreprise. Cela
Combs et al. (2006), nous pouvons relever qu’en permet d’améliorer les sentiments d’apparte-
plus des pratiques basées sur les incitatifs, la nance, d’autonomie et d’engagement (Arthur,
participation à la prise de décisions et le partage 1994 ; Meyer et Herscovitch, 2001). D’autant
de l’information sont les plus mobilisées par la plus, le partage du pouvoir et de l’information
littérature pour stimuler l’engagement. Ces pra- aide à renforcer le travail d’équipe, qui favorise la
tiques mobilisatrices, qui créeraient un climat cohésion sociale entre les acteurs de l’entreprise
de partenariat entre les acteurs de l’entreprise, et donc l’engagement vis-à-vis de l’organisation
seraient favorables à l’atteinte des objectifs or- (Messersmith et al., 2011). Cette récompense
ganisationnels. Ceci peut se traduire par le rap- intrinsèque trouverait principalement sa source
prochement des intérêts de l’entreprise et de dans un sentiment de responsabilité plus élevé,
ses salariés et le développement d’une culture une meilleure utilisation des compétences et
organisationnelle basée sur la confiance (Lawler, des connaissances et dans une meilleure com-
1986 ; Tsui et al., 1997). Les pratiques mobili- préhension de l’ensemble des opérations de
satrices aideraient à bâtir un contrat psycholo- l’organisation. Ainsi, les MI seraient motivés
gique en signalant l’engagement d’une relation à prendre des initiatives et à faire des efforts
à long terme entre l’employeur et le salarié (Tsui pour accomplir les objectifs de l’organisation.
et al., 1997). Conformément à cette littérature, La participation et l’explication des décisions
il nous paraît légitime de nous poser la question ainsi que le partage d’information permettraient
de l’effet des pratiques mobilisatrices sur l’enga- d’accroître le sentiment de respect, de considé-

gement des managers intermédiaires. ration et de confiance mutuelle au sein de l’orga-
Les managers ont tendance à accorder une nisation (Messersmith et al., 2011). Le climat de
grande importance aux possibilités d’expres- confiance et de respect mutuel favoriseraient
sion, aux défis, aux responsabilités, au dévelop- indéniablement l’engagement.
pement des compétences, à la reconnaissance En définitive, les pratiques mobilisatrices, vues
et à la réalisation de soi (Meyer et Allen, 1991). comme des mécanismes d’incitation (intéres-
Pour satisfaire ces besoins et maintenir une sement et participation) et de coordination (par-
relation de travail à long terme, les entreprises tage de l’information, participation à la prise de
cherchent à stimuler l’engagement par les mé- décisions), seraient en mesure de supporter le
canismes de valorisation individuelle (incitatifs) modèle de gouvernance cognitive et de favori-
et de reconnaissance collective (coordination) ser l’engagement managérial. Ainsi, nos hypo-
(Gardner et al., 2011). D’une part, l’utilisation des thèses de recherche sont les suivantes :
incitations permet de satisfaire la mobilisation Hypothèse 1 : les incitations (intéressement et
des compétences, qui entraînerait un engage- participation) exercent un effet positif sur l’enga-
ment accru. De telles pratiques, comme les sys- gement des MI.
tèmes de participation et d’intéressement par Hypothèse 2 : le partage de l’information et la
exemple, peuvent créer un sentiment de groupe participation à la prise de décisions exercent un
et d’appartenance à l’organisation qui renforce effet positif sur l’engagement des MI.

2. Étude empirique ressources humaines. Le questionnaire « sala-

riés » a quant à lui permis d’extraire les données
Différentes pratiques mobilisatrices ou leviers
relatives à l’engagement des MI. L’appariement
de la gouvernance cognitive, sont testés dans
des deux bases grâce au numéro SIRET a per-
cette section afin de vérifier la validité de nos
mis de retenir un échantillon de 2239 managers
hypothèses.
travaillant dans des établissements de plus de
10 employés, du secteur privé et semi-public,
2.1. Échantillon et mesures des variables
hors agriculture et administration.
Nous nous sommes appuyés sur les don-
nées de l’enquête REPONSE (RElations Mesure des variables
PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise) Le tableau 1 ci-dessous résume les variables ac-
de 2010-2011. Les enquêteurs de la DARES tives retenues dans le cadre de notre recherche.
ont collecté un ensemble de données liées à Les variables sont codées 1 lorsqu’elles sont
l’organisation, aux ressources humaines, aux présente dans les établissements de notre
relations professionnelles et à la performance échantillon et 0 sinon.
des entreprises auprès des représentants de
la direction, des salariés et des représentants Variables de contrôle
de plusieurs syndicats. Les deux premiers Les principales variables de contrôle sont : la
questionnaires sont exploités pour les fins de taille, l’envergure du marché (régional, natio-
cette recherche. Le questionnaire « représen- nal, européen ou mondial), l’âge de l’établisse-
tants de la direction » a servi pour extraire des ment, la structure d’entreprise (mono ou multi-
données relatives aux pratiques de gestion des établissements) et le genre.
Tableau 1 : Mesure des variables de recherche
Variables Items REPONSE 2011 Références

1 : Les salariés de l’entreprise sont couverts
par un accord d’intéressement pour l’exercice
Combs et al. (2006), Floquet
Intéressement 2010 (au sens légal du terme, tel que défini
et al. (2014), Guery (2015)
par l’ordonnance de 1986).
0 : sinon
1 : Les salariés de l’entreprise sont couverts
par un accord de participation pour l’exercice Combs et al. (2006), Floquet
Participation incitative
2010. et al. (2014), Guery (2015)

0 : sinon
Sur les thèmes suivants, l’information est-elle
Information sur la diffusée à l’ensemble des salariés de l’E… ? Combs et al. (2006), Guery
stratégie 1 : régulièrement ou occasionnellement (2015)
0 : jamais
Sur les thèmes suivants, l’information est-elle
Information sur la diffusée à l’ensemble des salariés de l’E… ? Combs et al. (2006), Guery
situation économique 1 : régulièrement, occasionnellement (2015)
0 : jamais
Dans votre E…, les dispositifs suivants ont-ils
Participation à la prise
existé en 2010 ? Combs et al. (2006), Kehoe
de décision (groupes
1 : Oui et Wright (2010)
d’expression directe)
0 : sinon
Diriez-vous que vous adhérez aux objectifs de Meyer et al. (2002), Cohen
l’entreprise ? (2007), Solinger et al (2008)
Engagement
1 : toujours, souvent et Klein et al. (2012), Biétry
0 : sinon (2012)

2.2. Résultats de l’analyse de données nance classique a longtemps véhiculé une per-
ception disciplinaire du contrôle des processus
Le tableau 2 fournit la description des variables
de création de valeur, tandis que la recherche
de l’étude et leurs corrélations. Ces dernières
actuelle propose d’évoluer vers un modèle plus
indiquent qu’il existe une relation significative
cognitif (Charreaux, 2011) voyant dans la valo-
entre les variables d’intéressement, de parti-
risation des compétences organisationnelles et
cipation incitative, d’information (stratégie et
managériales un levier de la création de valeur
situation économique), de participation à la prise
(Wirtz, 2006).
de décision et l’engagement affectif des MI. Ces
La mise en évidence du capital humain que re-
relations sont ensuite vérifiées par un ensemble
présentent les MI nous a amené à souligner l’im-
de régressions multiples.
portance de leur engagement, c’est-à-dire leur
Les résultats issus de régressions logistiques,
adhésion et leur attachement à l’organisation.
adoptés pour le caractère nominal de nos va-
Ce constat nous a conduit à identifier différents
riables de recherche, permettent de confirmer les
leviers susceptibles de favoriser l’engagement
corrélations constatées ci-dessus. Le tableau 3
des MI dans le cadre d’une gouvernance cogni-
indique, toutes choses égales par ailleurs, que
tive. L’étude empirique menée au travers des
les pratiques mobilisatrices influencent positi-
données de l’enquête REPONSE, nous a permis
vement l’engagement des managers intermé-
de confirmer qu’en plus des incitatifs, c’est-
diaires. Nous pouvons constater que les coeffi-
à-dire des mécanismes de valorisation indivi-
cients de régression associés à l’intéressement
duels et collectifs (participation, intéressement),
(β = 0.18, p<0.05), à la participation incitative
l’engagement des MI est sensible, en particu-
(β = 1.04, p<0.01), au partage de l’information
lier, aux modes d’intégration des MI dans les
sur la stratégie (β = 0.50, p<0.01) et sur la situa-
processus de décision et de diffusion de l’infor-
tion économique (β = 0.66, p<0.01), et enfin à
mation sur la stratégie de l’entreprise et sur sa
la participation aux décisions (β = 1.03, p<0.01)
situation économique. Ces résultats prolongent
sont positifs et significatifs.
les études de Guery (2015), Benhamou (2010) et
Perraudin et al. (2013). Ces auteurs ont montré
3. Discussion et conclusion
comment la participation financière et non finan-
Dans cet article, nous avons tenté de rapprocher cière des salariés et la diffusion de l’information
deux champs de recherche restés largement sont susceptibles d’améliorer les performances
hermétiques l’un à l’autre jusqu’à présent : celui économiques et sociales des entreprises, sans
portant sur les MI et celui portant sur la gouver- se pencher sur les mécanismes intermédiaires
nance. Nous avons mis en évidence différentes expliquant ces relations directes.
figures du MI telles qu’elles sont présentées Comme toute recherche, notre étude n’est pas
dans la littérature, afin de les confronter à l’ap- exempte de certaines critiques. Malgré l’intérêt
proche classique de la gouvernance d’une part, de nos résultats, ils ne représentent qu’une pho-

et à l’approche cognitive d’autre part. La gouver- tographie du phénomène étudié. Des données
Tableau 2 : Matrice des corrélations
Ecart-
Variables Moyenne 2 3 4 5 6
type
1. Engagement MI 0.97 0.77 0.06 0.13 0.14 0.16 0.14
2. Intéressement 0.54 0.49 0.10 0.13 0.09 n.s
3. Participation incitative 0.29 0.45 0.15 0.19 0.17
4. Information sur la stratégie 0.54 0.49 0.50 0.23
5. Information sur la situation économique 0.50 0.50 0.24
6. Participation à la prise de décision 0.38 0.48
Les corrélations sont significatives, p<0.01.

n.s : signifie que le coefficient de corrélation n’est pas significatif

Tableau 3 : Impact des pratiques mobilisatrices sur l’engagement des managers intermédiaires
Engagement
β Odds ratio
Pratiques mobilisatrices
Intéressement 0.18* 1.19
Participation incitative 104** 2.83
Information sur la stratégie 0.50** 1.64
Information sur la situation économique 0.66** 1.93
Participation à la prise de décision 1.03** 2.80
Taille
10-49 Ref
50-499 n.s
500 et plus n.s
Marché
Local, Régional et National Ref
Européen et International 0.48** 1.61
Structure
Mono-établissement Ref
Multi-établissements n.s
Age de l’établissement
Moins de 5 ans n.s
5 ans et plus Ref
Sexe
Homme 0.48** 1.61
Femme Ref
Pseudo-R2 0.16
**p < 0.01 *p< 0.05

n.s : signifie que le coefficient de régression n’est pas significatif
longitudinales seraient intéressantes pour véri- qui s’appuient sur la participation à la prise de
fier la robustesse des relations identifiées par décisions, l’information et le partage de la valeur

notre analyse en coupe simultanée. Le choix et par la participation et l’intéressement, sont des
la mesure des variables est une autre limite. La outils pertinents pour engager les managers
mesure ne s’appuie que sur la présence des va- intermédiaires et ainsi faire bénéficier les orga-
riables et non sur leur intensité. Ce point pourrait nisations de leurs pleines capacités.
être évité par la collecte de données primaires.
Un approfondissement de ces résultats par une BIBLIOGRAPHIE
étude qualitative est également bienvenu.
Toutefois et malgré ces limites méthodologiques,
les apports de cette recherche ne sont pas né- Appelbaum, E., Bailey, Th. Berg, P., Kalleberg, A.L.
gligeables surtout sur le plan managérial. Ainsi, (2000), Manufacturing Advantage : Why High-Perfor-
nous proposons aux entreprises de porter un in- mance Work Systems Pay Off, Ithaca, NY, Cornell
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ENGAGEMENT DES MANAGERS INTERMÉDIAIRES DANS UNE

APPROCHE COGNITIVE DE LA GOUVERNANCE

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objectifs de l’organisation, et relève de ce fait traduit une identification à la cible organisation-

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2. Étude empirique ressources humaines. Le questionnaire « sala-

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Variables Items REPONSE 2011 Références

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Tableau 2 : Matrice des corrélations

Les corrélations sont significatives, p<0.01.

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**p < 0.01 *p< 0.05

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