La Gestion Da La Trésorerie

Présenté par
:
Université
Thème Abderahmane MIRA Chargé du
de Bejaia
module :
:
Faculté des
bRépublique

Sciences
Algérienne & des Sciences
Démocratique de
et Populaire
 l’Ingénieur
AS DU PORT D’ORAN
Présentée par : Encadré par :

Boualem Amel Mr chachoua Karim
Abdelghafar Aicha
2011/2012
Au nom d'Allah le plus grand merci lui revient de
nous avoir guidés vers le droit chemin
À toutes les personnes qui ont aidé de prés ou de loin par le
fruit de leur connaissance pendant toute la durée de notre
parcours éducatif.
Nos remerciements s’adressent plus particulièrement à Mr
CHACHOUA KARIM pour avoir acceptée de nous encadrer et
de guider dans la réalisation de ce modeste travail, et nos profs
de l’université d’Es Senia et Belgaid
Nous tenons aussi à remercier Mr DJAWAD pour son soutien
durant nos études.
Nos remerciements les plus
chaleureux à Mr BAKHAT ABDELKADER et Mr BAKHAT
AHMAD de nous avoir intégrer dans son département et nous a
bien soutenu par son expérience.
Sans oublier tout le personnel de la DFC du port d’Oran y
compris
de plus particulièrement Mr BEKADA OTHMAN qui nous a
beaucoup conseillé et nous a pas quitté pendant toutes les
étapes de la préparation de ce mémoire.
A DAHHO BOUNAFED, BENDIMERED ZINE EL
ABIDINE, MLOUKA MOHAMED YAZID, LARBI CHAHT
DJAMEL, HAMMED MOHAMED, OUARGHI MOUNIR,
DIAB HAYAT, KAZDALI RADIA, BOUROUIS HADJ
AHMAD, BENSABER MOKHTAR, BENNAI
ABDELFATAH, HADJOUDJ LAID, CHABER SAMIR,
SIDHOUM SALIMA, BAKHAT AMINE, KALED BRAHIM
AMINE, SLAMI KARIMA.
A ma mère qui a attendu avec patience et sans jamais

Se lasser les fruits de son éducation et ses efforts…Aucun terme et
aucune langue
ne peut exprimer mon amour et mes sentiments envers vous.
A mon père qui avait tant espéré me voir en ce jour…A celui qui
m’a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours
les grands hommes… A vous deux, qui n’avez jamais manqué d’avoir
foi en moi, même dans ces moments où j’en étais à douter de ma
personne…Votre amour, votre sens du sacrifice, votre patience et votre
compréhension ont toujours fait preuve d’une troublante constance. Je
ne saurai jamais vous remercier assez pour tout ce que vous avez fait
pour moi, je ne puis qu’espérer être digne de vous et de vos
espérances…
A mes frère Sofiane, Yousef, islam et ma sœur Nacera, Je ne sais
comment vous remercier pour tout ce que vous m’apportez en termes
de joie et de gaieté…
A Zaki qui m’a aidé durant ma période éducatif

A mes chères grandes mères
A mes oncles surtout Yousef et tantes et leurs maris et enfants
surtout ma
chère Nesrine
Sans oublier la famille Abada en particulier Nadia-Amina-
Habiba
A mes amis de l’enfance Aicha-Hafsa-Soraya-Halima-
Ismahane-Lamia
A mes amis actuels Amel-Fatima-Fatiha-Naima-Samia-Houda-
Sara-
Hanane- Ibtisem-Amine
A tous les profs qui m’ont enseigné à partir de primaire jusqu’à
l’université
A mon voisin monsieur Baroudi avec sa famille qui m’ont aidé
bcp
Aux étudiants de sciences de gestion option finance
A tous mes chers,
Pour m’avoir supporté dans ces moments de détresse, mais aussi
pour tous ces souvenirs et ces folies partagés que je ne revivrai
certainement pas plus tard.
Merci pour tout, et ce travail vous est dédié.
Aicha
Avant tout je voudrai remercier allah qui ma donné

la force et la patience pour réaliser ce travail
Je dédie ce mémoire à mes très chères parents et en particulièrement
ma mère, que Dieu lui octroie la santé pour qu’elle puisse voir les
fruits récoltées, et ses précieuses conseils me guideront toujours et me
traceront l’itinéraire durant toute
ma vie et mon carrière.
A mon ange et ma sourire dans la vie mon frère Hichem, que le grand
Dieu alumine son chemin
A mon oncle Yousef et sa femme qui m’ont soutenu et à qui je
souhaite la joie, le bonheur et la prospérité.
A mes oncles et leurs femmes, mes tantes et leurs maris et tous les
enfants et bien précisément mon oncle Boualem, sa femme et leurs
enfants
A mon fiancée Qui m'a encouragé et m'a aidé pour l’accomplissement
de ce mémoire
A toutes la famille Naimi.
A tous mes professeurs qui m’ont enseigné à partir du primaire jusqu’à
l’université et plus particulièrement M. Natab Houari Qui m'a aidé à
obtenir le baccalauréat et M. Imad
A mes chères amies que je considère comme mes sœurs qui ont vécu
tous les moments de succès de mon carrière avec moi : Bakhta-Assia-
Kheira-Aicha-Naima-Meriem- Fatima-Samia-Hanane
A mes amis Oussama- Amine- Abd Al Malek
A mes collègues de travail Hayat-Samia-Mohamed
Aux étudiants de sciences de gestion option finance
Amel
PLAN DE TRAVAIL
Introduction générale…………………………………………………………………1
Chapitre 1 : principes généraux de la gestion de la

trésorerie
INTRODUCTION …………………………………………………………………………3
SECTION 1 : Notion et origines de la trésorerie ……………………………….4

SECTION 2 : La détermination, le rôle et l’environnement de la trésorerie …...9
SECTION 3 : Les prévisions de trésorerie………………………………..……13
SECTION 4 : Le contrôle de trésorerie …………………...……………………25
CONCLUSION …………....................................................................................................41
Chapitre 2 : l’environnement financier du trésorier et les

opérations bancaires
INTRODUCTION …………………………………………………………………….….42
SECTION 1 : Gestion des flux ........................................................43

SECTION 2 : La gestion des risques .......................................................
..64
SECTION 3 : Les financements et les placements à court terme............... 74
SECTION 4 : La trésorerie et les techniques de commence international. 90
CONCLUSION …………………………………………………………………………....92
CHAPITRE 3 : CAS PRATIQUE
INTRODUCTION ………………………………………………………………………...93
SECTION 1 : Généralité sur l'entreprise…………………………………94

SECTION 2 : L’organigramme de l’E.P.O……………………………………..95
SECTION 3 : Le département de trésorerie et recouvrement ………………….99
CONCLUSION ………………………………………………………………...……...…139
CONCLUSION GENERALE …………………………………..…………...….140
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION Générale
INTRODUCTION GENERALE
Les évolutions des marchés et des techniques ont engendré un besoin spécifique de
rationalisation amenant la plupart des entreprises à centraliser leurs fonctions essentielles
dans la gestion de la trésorerie.
En effet, la gestion de la trésorerie compte parmi les fonctions financières qui ont subi le plus
d’évolution durant le les dernières décennies. Des transformations majeures de l’environnement
du trésorier ont eu lieu depuis l’apparition de logiciels professionnels et de la connexion s Cette
fonction était assurée par les services comptables et par conséquent le profit réalisé de par cette
tâche se confondait avec celui du financier .néanmoins, pour subvenir aux besoins créés par la
naissance de nouveaux produits financiers, l’optimisation de la trésorerie s’est imposée.
Depuis, et compte tenu de la prolifération des produits financiers, leur complexités et diversités,
la fonction de trésorerie devient de plus en plus indépendante au sein de la direction financière.
Ainsi celle-ci est considérée comme une activité à part entière et représente un centre de profit.
Cela se traduit par un comportement quotidien approprié, par une comptabilité idoine de la
trésorerie et par un contrôle financier en conséquence.
Pour le suivi régulier des opérations bancaires, il est nécessaire de se doter d’un système de
gestion de trésorerie en valeur. La disponibilité de l’information s’avère impérative pour ce
system qui englobe plusieurs tâches dont : l’analyse des extraits bancaires, le traitement des
remises, la gestion des réclamations de banques le contrôle des agios….
Dans un contexte de mondialisation, et pour se mettre au diapason de la concurrence étrangère,

certaines entreprise se sont dotées d’une fonction de trésorerie indépendante et ont mis en
adéquation le savoir faire du trésorier et des techniques de gestion de la trésorerie permettant de
suivre les opérations au jour le jour et même de les anticiper. Ceci suppose la disposition des
informations au moment opportun pour permettre au trésorier de faire ses prévisions et de
fructifier les ressources financière par la négociation d’une rémunération aux meilleures
conditions.
-1-
INTRODUCTION Générale
Aborder un tel sujet au fait, nous amène à cerner notre travail de recherche autour des questions
suivantes :
 Quelles sont les missions et les objectifs précis de la gestion de la trésorerie ?

 Quel bénéfice attend-on de cette fonction dans une entreprise ?
Telles sont les questions qui impliquent la problématique de la gestion de la trésorerie.
L’intérêt de ce sujet nous conduit à énoncer les hypothèses suivantes :
 La gestion de trésorerie contribue à gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux

financiers de l’entreprise
 D’assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût.
 De mener à bien l’arbitrage entre les types de produit de financement et de
placement.
 De gérer les risques financiers et les risques de change.
Concernant la méthodologie que nous nous proposons de suivre, elle sera essentiellement
basée sur une étude descriptive de la gestion de la trésorerie.
Notre travail de mémoire de licence s’articulera autour de trois chapitres :
Le premier chapitre nos clarifiera sur les principes généraux de la gestion de la trésorerie
que nous découvrirons à travers les généralités sur la trésorerie, les prévisions de la
trésorerie et le contrôle de la trésorerie.
Dans le deuxième chapitre nous aborderons l’environnement financier de la trésorerie et les

opérations bancaires, il ne s’agit nullement de le traiter sous l’angle de gestion bancaire. Il
est par contre essentiel de pouvoir comparer les différentes possibilités qui s’offrent à
l’entreprise pour couvrir ses besoins de liquidités à court ; moyen et long terme.
Enfin nous entamerons le troisième chapitre qui fera l’objet d’une étude de cas ;
D’une part nous présenterons l’entreprise et d’autre part l’étude de la trésorerie au sein du
groupe EPO dans le département finance, Service trésorerie.
-2-
CHAPITRE
Principes généraux de la
Gestion de la trésorerie
SECTION 1 : Notion et origines de la trésorerie

SECTION 2 : détermination, le rôle et l’environnement de trésorerie
SECTION 3 : les prévisions de trésorerie
SECTION 4 : le contrôle de trésorerie
CHAPITRE I PRINCIPES GENERAUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
Introduction:
La trésorerie d'une organisation est souvent définie à partir du patrimoine de celle (ensemble
de ses emplois et de ses ressources). On peut opposer à cette conception permettant de
mesurer un stock de liquidité, une approche d'avantage centrée sur le flux, qui permettent
d'obtenir une mesure de la trésorerie a partir d'un processus dynamique d'encaissement et de
décaissement de liquidités.
Déterminer la trésorerie d'une entreprise depuis son origine est un préalable nécessaire à son
étude approfondie puis à son optimisation. L'activité économique d'une entreprise et des
décisions financières qu'elle génère telles que les investissement et financement ont un impact
certain sur la trésorerie.
L'objet de ce premier chapitre est d'apporter quelques éclaircissements sur la gestion de la

trésorerie et ainsi d'approcher ses principes généraux. Dans la première section nous allons
aborder les origines de la gestion de la trésorerie, sa définition et ses concepts fondamentaux.
La seconde section aborde la détermination par les stocks et par les flux de la trésorerie, ainsi
que le rôle et l'environnement du trésorier.
La gestion de la trésorerie est éminemment technique, il est donc nécessaire de présenter dans
la troisième section les prévisions financières à court terme qui est le budget de trésorerie, les
prévisions à très court terme et le plan de financement.
Enfin dans la quatrième section, le contrôle de la trésorerie, I ‘enjeu financier, les systèmes de
la gestion de la trésorerie et les modèles de gestion de trésorerie sont illustrés à travers de
nombreuses théories.
-3-
SECTION 1 : NOTION ET ORIGINRES DE LA TRESORERIE
1. Origines de la Gestion de trésorerie1 :
Antérieure à l’année 1972, la fonction trésorerie était étroitement subordonnée à la fonction

comptable et il n’est pas possible d’assimiler le rôle du trésorier à la gestion de la trésorerie de
l’entreprise.
En effet, le trésorier travaillait dans le cadre des choix financiers préalable qui ne laissent
que pue de place à la gestion de trésorerie. Compte tenu du niveau de son besoin en fond de
roulement et de l’évolution de celui-ci tout au long de l’année, l’entreprise a défini le niveau de
son fonds de roulement ; elle s’est a priori dotée des moyens financiers nécessaires au
financement de ses besoins courants et des besoins liés à son processus d’investissement.
La trésorerie n’est donc pas à priori concerné par le risque d’il liquidité qui se mesure en
termes de structure financière, d’où la confusion qui consiste à assimiler le solde inscrit en
comptabilité et le solde de trésorerie que prévoit et gère le trésorier.
C’est en 1972 que la revue management publie une série d’articles consacrés à la trésorerie
Zéro, considérés. La révélation fut celle de l’existence du travail autonome du trésorier par
rapport à la rentabilité de l’entreprise, le volume et l’évolution de ses besoins d’exploitation, le
trésorier découvrait des arbitrages portant sur les blocages, des escomptes, des mobilisations et
ce la pour respecter un principe dit de trésorerie Zéro.
Cette époque, entre 1972 et 1982, est également celle du démarrage de la micro-
informatique, et rapidement le couplage micro-informatique trésorier , le débat à l’époque,
n’était pas tranché entre ceux qui désiraient que la trésorerie fût reliée à la comptabilité, donc
organiquement rattachée par un terminal à un gros système, et ceux qui plaidaient pour son
autonomie.
1
Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Cambert, << Gestion de la trésorerie>>,édition
économico , paris ,2004,page 3
-4-
Le 03 septembre 1981, le conseil national du crédit réglemente les intérêts créditeurs dans
le cadre des dépôts à terme, et désormais les trésoriers et les banquiers ne sont plus libres
de négocier en plus les conditions de placement de la trésorerie excédentaire.
Paradoxalement, c’est cette réglementation restrictive qui va faire entrer la fonction
trésorerie dans l’ère moderne.
Parallèlement à ce développement, l’autre innovation majeure de la période
contemporaine est le passage de la micro-informatique à la micro informatique couplée au
réseau téléphonique, c’est-à-dire aux liaisons télématiques. les liaisons qui , pour des
raisons de sécurité aujourd’hui, ne fonctionnent qu’à sens unique de la banque vers
l’entreprise, ont permis au trésorier de réagir en temps réel et de connaître ses soldes en
date de valeur avant que la compensation ait lieu. Ainsi sa réaction, par des virements
interbancaires ou des arbitrages entre produits financiers, lui permet d’éviter les soldes
excessivement créditeurs ou débiteurs.
2. Définition de la trésorerie 1
La Trésorerie d’une entreprise peut s’évaluer de deux manières différentes selon
l’approche retenue :
La Trésorerie d’une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et ses
ressources de financement. Les besoins de l’entreprise peuvent être évalués à l’aide du
besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l’entreprise disponibles pour
financer ces besoins s’appellent le fond de roulement. la trésorerie nette de l’entreprise
correspond alors la trésorier de l’entreprise sera négative, alors que si les ressources sont
supérieures aux besoins, la trésorerie sera positive.
La trésorerie d’une entreprise représente aussi l’ensemble de ses disponibilités qui lui
permettront de financer ses dépenses à court terme.
1
Philippe desbrières, Evelyne Poincelot <<Gestion de Trésorerie>>, édition mangement
société, Caen, 1999, Page 4
-5-
3. les concepts fondamentaux de la gestion de trésorerie1
3.1 Date de valeur :

La date de valeur se distingue complètement de la date d’opération (comptabilisation),
C’est la date effective de débit ou de crédit du compte bancaire prise en compte pour une
opération bancaire, elle permet de déterminer le solde réel du compte bancaire afin de
calculer les frais et les intérêts financiers. Le décalage entre les deux dates profite dans la
quasi-totalité des cas a la banque, la date de valeur repose sure l’heure de caisse.
3.2 L’heure de caisse :
C’est l’heure de la journée bancaire après laquelle une opération est imputée à la
journée du lendemain (en date de valeur) et le non respect de cette heure peut être
extrêmement coûteux pour l’entreprise, en Algérie l’heure de caisse appliquée est :
 11 heures pour les opérations internationales.
 13 heures pour les opérations nationales.
3.3 Trésorerie zéro :
La gestion de trésorerie tout solde créditeur représente des fonds gelés se qui ramène
un manque a gagner et tout solde débiteur représente en terme de frais financiers, donc il faut
gérer au mieux en obtenant des soldes en date de valeur la plus proche possible de zéro.
3.4 Gestion de trésorerie / gestion comptable :
Les deux fonctions son distinctes mais complémentaires :
 le comptable enregistre les recettes et les dépenses en datte d’opération.

 la trésorerie gère le flux encaissement en datte de valeur.
3.5 L’influence du bilan sur la trésorerie :
La notion de trésorerie est la différence entre le fond de roulement et le besoin de fond de

roulement :
FR=Capitaux permanent – Actif immobilisé

BFR=Actif circulent – Dettes a cours terme
1
Philippe desbrières, Evelyne Poincelot <<Gestion de Trésorerie>>, édition mangement
société, Caen, 1999, Page 10
-6-
Solde de trésorerie = FR – BFR

De cette formule on conclue que la structure du bilan a une grande influence sur la
trésorerie.
3.6 Structure des flux :
En peux déterminer trois types de flux :
 par type : c’est des flux naturels (encaissement / décaissement) ;

 par nature : se base sure la structure du budget (clients / fournisseurs) ;
 par mode : se base sure le mode de règlement (cheque / virement).
3.7 Conditions bancaires :
Les conditions bancaires son négociées entre l’entreprise est sa banque dans un contrat
(convention bancaire) qui détermine dans les détails, le calcule de la date de valeurs, les frais et
commissions, et les taux des financements et de placements.
Cette convention permet a l’entreprise de contrôler les opérations et les éventuelles erreurs
Faites par la banque (sur les montants, les dates de valeur, les taux….)
Le non contrôle des conditions bancaires génère des surcoûts et des manques à gagner.
3.8 Notion de float :
C’est la durée entre la date de comptabilisation et la date de valeur.
 pour les encaissements : le décalage entre la date ou la banque dispose des fonds et la
date ou elle les vers sur le compte de l’entreprise.
 pour les décaissements : le décalage entre la date ou la banque paie les fonds et la date
à laquelle elle les impute a l’entreprise.
Le float permet à la banque de se rémunérer sur les opérations de l’entreprise.
3.9. Echèle d’intérêts : Solde de trésorerie = FR – BFR
C’est un document trimestriel établi par la banque et adressé à l’entreprise, qui reprend tous les
mouvements créditeurs et débiteurs reclassés en solde quotidien par date de valeur.
Ce document permet :
-7-
-A la banque : de facturée les agios, les frais et la TVA ;
-A l’entreprise : l’identification des erreurs (mauvaise application de la convention

bancaire).
3.10. Budget de trésorerie :
C’est l’ensemble des budgets de l’entreprise traduit en termes d’encaissent et décaissement

qui permet de bien anticiper les flux et les solde futurs.
Les différents budgets de trésorerie concernent :
- Budget des ventes ;
- Budget des approvisionnements ;
- Budget des investissements ….etc.
3.11. Gestion des risques :
La gestion de trésorerie doit faire face à trois risques majeurs :
a. Le risque de change :
Ce risque est lié à la variation entre une monnaie nationale et une devise étrangère lorsque la
transaction est libellée dans cette devise étrangère.
b. Le risque de taux :
L’entreprise risque de ne pas être informée de la variation des taux d’intérêt quelque
soit sa position de préteur ou d’emprunteur, ceci peut perturber la gestion budgétaire de la
trésorerie et amené l’entreprise a des pertes ou des manques à gagner.
C. Le risque de contrepartie :
Le trésorier risque de ne pas équilibré entre ses dépenses financières (agios, frais bancaire
…..Etc.) et ses recettes financières (intérêts bancaires).
Ex : placer ses excédents de trésorerie chez un banquier qui fait faillite.
-8-
Section 2 : La détermination, le rôle et l’environnement de la trésorerie
1-Détermination par les stocks1 :
La trésorerie peut être déterminée à partir de documents comptables de l’entreprise et

tout particulièrement du bilan. Le calcul de certains éléments financiers permet de connaître
son montant mais surtout de le justifier et le comprendre. L’utilisation du bilan comptable reste
néanmoins insuffisante. Les analystes financier, les trésoriers d’entreprise préconisent d’utiliser
un bilan simplifié, retraité soit selon une analyse dite <<patrimoniale>>, soit une approche
qualifiée de <<fonctionnelle>>
1.1 l’approche patrimoniale :

L’analyste patrimoniale est relativement ancienne et nous allons rappeler la conception,
les outils d’analyse et l’utilisation actuelle.
1.2 L’approche fonctionnelle :
L’analyse fonctionnelle est plus récente et date des années soixante-dix, Elle repose sur
une analyse financière privilégiant le fonctionnement économique de l’entreprise et en
l’occurrence les opérations effectuées per l’entreprise. A prés avoir étudié cette approche,
nous examinerons les notions fondamentales de BFR (Besoin en Fond de Roulement) et
de trésorerie qui la distinguent de l’approche patrimoniale.
2- Détermination par les flux2 :
L’analyse du bilan doit être complète par une analyse des flux de trésorerie qui ont
conduit à la formation du résultat de l’entreprise et surtout à son évolution dans le temps à
son évolution dans le temps à travers des bilans successifs.
A ce titre, l’analyse dynamique a constitué une innovation majeure et a gêné des
développements importants tant en matière de diagnostic financier que de mesure de la
performance globale de l’entreprise.
1
Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, pages 10
2
Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, pages 28
-9-
En effet, l’ensemble des actions menées par l’entreprise avec son environnement, se concrétise
tôt ou tard par des flux de trésorerie ; ceux-ci doivent être identifiés et regroupés en rubriques
afin de définir des soldes économiques.
3- rôle du trésorier :
Le trésorier d’une institution est chargé de :
 Contrôler les entrées et sorties des fonds

 D’optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurités et de rentabilité
 S’assurer de la bonne application des conditions bancaires.
 Il a pour mission de réduire les couts (de la relation bancaires)
 Il doit avoir non seulement des qualités technique mais aussi des qualités de contact, ses
relations avec la banque et les services comptables sont importantes dans la société
malgré l’indépendance des fonctions.
 Le trésorier doit en outre obtenir de tous les responsables de l’entreprise le réflexe de
les prévenir de toute opération entrainant un mouvement de fonds important ou
exceptionnel.
 L’information du trésorier repose entièrement sur des réseaux d’informations organisés.
 L’accès direct à l’information peut être précieux pour situer encore mieux le
personnage du trésorier.
 Le respect permanent de la contrainte de solvabilité de l’entreprise.
 Réaliser un budget de trésorerie afin de mesurer le besoin de financement de
l’entreprise à court terme.
 Gérer les risques financiers du taux de change et taux d’intérêt.
4- l’environnement du trésorier :
Pour prévoir et gérer au mieux ses flux, la trésorerie ne doit pas s’isoler, au contraire sa mission
est de s’élargir vers l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise.
-10-
4-1 L’environnement intérieur à l’entreprise :
Schéma N°01 : l’environnement de l’entreprise
Comptabilité Contrôle de gestion Audit interne
Informations Budget annuel Revenue des positions

Revenue des traitements
Source : département Finances du PORT D’ORAN
 La trésorerie est souvent considérée comme le cœur de l’entreprise par laquelle passent
tous les flux financiers.
a- Comptabilité :
Ça consiste à enregistrer toutes les opérations concernant les décaissements et encaissement et

la comptabilisation des opérations initiés par le service trésorerie.
b- Contrôle de gestion :
Les documents établis par ce service facilitent grandement la préparation des prévisions de
trésorerie.
c- Audit interne :
Une activité indépendante qui consiste à examiner les opérations des différents fonctions sont
la trésorerie
Un programme efficient d’audit interne de la fonction trésorerie doit inclure les dispositions
suivantes :
 Examens des transactions et des documents pour vérifier le bon fonctionnement des
procédures et si les dispositions internes sont respectées.
 Contrôle des signatures des chèques
 Contrôle des rapprochements bancaires.
 Contrôle de la totalisation des encaissements.
-11-
4-2 L'environnement extérieur :
La banque a pour fonction de faciliter et d'enregistrer les mouvements de trésorerie de

l’entreprise :
D'encaisser ses créances, effectuer ses paiements, procurer des crédits pour pallier les
décalages de trésorerie à son activité.
-12–
CHAPITRE I PRINCIPES GENERAUX DELA GESTION DE LA TRESORERIE
SECTION 3 : Les prévisions de trésorerie

1. Prévisions financières à court terme : le budget de trésorerie 1
Le trésorier participe à l'élaboration des prévisions de trésorerie à différents niveaux :
• A moyen terme pour équilibrer les grandes masses d'emplois et de ressources en

choisissant des formes de financement ou d'investissement appropriés.
• A court terme pour assurer l'équilibre quotidien des encaissements et décaissements.
Le budget de trésorerie enregistre non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi
toutes les recettes et toutes les dépenses dont l'entreprise prévoie la perception ou l'engagement.
Il peut s'agir de dépenses et recettes liées au processus d'investissement, d'exploitation ou de
financement.
Il donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant et en durée dans
un double perspectif :
• Vérifier que les lignes de crédits initialement négociés suffiront à combler les besoins
éventuels.
• Définir les utilisations prévisibles de crédits par grandes masses.
Le budget de trésorerie est donc un tableau de bord prévisionnel de l'offre et de la demande

de liquidités de l'entreprise. Il permet au trésorier d'optimiser le résultat financier de la société
en mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.
La prévision de trésorerie se fait en deux étapes :

 l'élaboration du budget de trésorerie
 la construction du plan de trésorerie.
La prévision de trésorerie de l'entreprise vise deux objectifs essentiels :
• assurer la solvabilité à court terme.
1 Nathalie Gardes, « La gestion de la trésorerie », édition d'Organisation, Paris, 2005, page 39
-13 -
• optimiser les résultats opérationnels et financiers de l'entreprise. La solvabilité de

l'entreprise traduit sa capacité à faire face aux échéances au cours de l'exercice à venir.
1.1. Principe et définition 1 :
Le terme de trésorerie recouvre plusieurs notions liées à la gestion et à l'analyse financière.
La trésorerie apparaît en effet tant dans le tableau de financement que dans le tableau des
flux de trésorerie avec des significations différentes. Nous retiendrons l'approche comptable de
la trésorerie. Pour le comité de réglementation comptable, la trésorerie correspond aux
disponibilités et à leurs équivalents. Les placements à court terme, très liquides, facilement
convertibles en un montant connue de liquidité et dont la valeur ne risque pas de changer de
façon significative sont considérés comme des équivalents de disponibilités.
Les prévisions sont effectuées mois par mois, pour une durée de un an en principe. Ce type
de prévision suppose que l'entreprise ait mis en place un système global de prévision sur une
durée au moins équivalente.
1.2. Les méthodes de prévisions de la trésorerie2
1.2.1. Les prévisions de trésorerie dans le cadre d'une procédure
budgétaire
Les prévisions de trésoreries annuelles, avec un découpage mensuel, sont la résultante des
différents budgets. Elles permettent ensuite d'établir un compte de résultat prévisionnel et un
bilan prévisionnel.
Le budget de trésorerie est un outil qui permet d'identifier les entrées et les sorties de
liquidités, de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme.
Le budget de trésorerie s'élabore à partir de l'ensemble des budgets d'exploitation,
d'investissement et de financement. Il traduit en termes d'encaissement et de décaissement
l'ensemble des données prévisionnelles relatives à l'exploitation et hors exploitation. La
confrontation des différents budgets fait apparaître soit un excédent soit un déficit de trésorerie.
La construction du budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes.
1 Nathalie Gardes, « La gestion de la trésorerie », édition d'Organisation, Paris, 2005, page53 2
Nathalie Gardes, « La gestion de la trésorerie », édition d'Organisation, Paris, 2005, page57
-14 –
Tableau N° l synthèse de la construction du budget de trésorerie
Synthèse de la construction du budget de trésorerie

Budget des
Budget des vente Bilan d'ouverture achats HT
HT
TV sur vente Budget de TVA

TVA sur achats
Vente TTC
D délais de règlement Achat TTC
Budget de Délais de règlement
Encaissement
trésorerie Décaissement
Frais généraux
Frais de
personnel
Frais financiers Impôts et Solde initial
taxe
Source: Bellier Detienne et Khath, Gestion de trésorerie, Économica, Paris, 2004, page 38
1.3. Problèmes particuliers liés à certains postes
Il est évident que le budget de trésorerie ne regroupe que des dépenses et des recettes : ni
les charges non décaissables, ni les produits non encaissables n'apparaissent dans les sommes
considérées.
Ainsi ne doivent pas être prise en compte :
• Les dotations, le résultat les variations de stocks
• Les reprises, 1es quotes parts de subventions virées au résultat.
• Les transferts de charges sont (comme pour le calcul de la CAF considérés comme des
produits encaissables.
1.3.1. Clients et fournisseurs
Les montants correspondants ainsi que les achats et ventes effectués au comptant sont pris
pour leur valeur TTC. Les ventes de produits non soumis à la tva (déchets, produits vendus en
franchise de tva ou exportés) sont considérés pour leur montant HT.
-15 –
1.3.2. TVA à décaisser
Comme le montre le schéma précédent, un tableau de calcul séparé est nécessaire pour
déterminer le montant de la TVA à décaisser. Il convient pour l'établir d'appliquer le bon critère
(livraison ou encaissement du prix) pour trouver le mois d'exigibilité de la TVA.
La TVA calculée est sauf en cas de règlement par obligations cautionnées réglée le mois
suivant.
Un crédit de TVA s'impute sur la TVA du mois suivant.
1.4. Structure des tableaux
1.4.1. Tableau des encaissements sur ventes et autres encaissements

L'essentiel des encaissements provient des ventes effectuées par l'entreprise. Une vente
peut être réglée au comptant ou avec des délais de paiement. Cela signifie qu'une vente réalisée
aujourd'hui peut entraîner un flux de trésorerie 30 ou 60 jours plus tard.
Ces décalages de flux de trésorerie doivent être anticipés et pris en compte. Ils sont
souvent source de difficultés pour l'entreprise surtout si les crédits ne prennent pas la forme de
créances commerciales mobilisables.
Il est important de noter que certains encaissements de la période proviennent des ventes
de la période précédente. L'information concernant ce type d'encaissements se trouve dans le
bilan d'ouverture.
-16 –
CHAPITRE I PRINCIPES GENERAUX DE LA GÈSTION DE LA TRESORERIE
Tableau N°2 encaissements sur ventes et autres encaissements
Montant
ttc
Jan fév.
... déc.
Créances
clients
, bilan (n-l)
Ventes jan
Ventes fev
...
Ventes
décembre
Totaux
encaissements
surventes
Autres
encaissements
Encaissements
totaux
Source : Nathalie Gardes, « Gestion de la trésorerie », édition Organisation, Paris, 2005, page 38
1.4.2. Tableau des décaissements sur achats et tableau général des

décaissements
Dans ce budget sont concentrées toutes les dépenses anticipées à court terme de
l'entreprise. Il existe une multitude de sources de décaissements au sein d'une entreprise, dont
les origines se trouvent dans les différents budgets recensant les charges d'exploitation. Il faut
nécessairement ajouter les décaissements issus du budget de tva, voire ceux du budget des
investissements.
Comme cela a été vu pour les encaissements, certains décaissements proviennent des
engagements de la période antérieure
-17 –
Tableau N°3 : Décaissements sur achats et des décaissements général
mois jan fev ...... dec
Décaissement sur achats

Règlement de tva
Salaires
Charges soc
...
Décaissements totaux
Source: Nathalie Gardes, Opcité, page 48
1.4.3. Tableau de la TVA

Tableau N°4: Budget de la TVA
mois jan fev ...... Dec
Tva collectée
Tva
déductible
Tva à
décaisser
Règlement
de tva
1.4.4. Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie réalise la synthèse de l'ensemble des budgets de l'entreprise. Il

rend possible la détermination du solde de trésorerie pour la période à venir.
Il se compose du solde de trésorerie qui se trouve dans le bilan de début de période et des
encaissements et décaissements précédemment établis.
-18 –
Tableau N°S Budget de la trésorerie
mois jan fev ...... dec

Trésorerie au
début du mois
Encaissements
Décaissements
Trésorerie fin
de mois
1.5. Utilité du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il y a cohérence entre le fonds de
roulement et le besoin en fonds de roulement. Un budget constamment déficitaire ou
excédentaire exprime une inadéquation du FDR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les
hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et notamment les budgets des
ventes, des achats des investissements.
Si le budget est alternativement excédentaire et déficitaire, il traduit une situation qui peut
être qualifiée de normale.
Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles
doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une
marge de manœuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres.
1.6. Les prévisions de trésorerie de fin d'année

1.6.1. Principe
L'entreprise prévoit le montant de sa trésorerie de fin d'année, dans le cadre de la procédure

des budgets annuels. La méthode bilancielle met en évidence la relation.
FR - BFR = trésorerie
La trésorerie de la fin d’année apparait alors comme le résultat de la politique d’investissement

et de financement de l’entreprise (chiffrée par le FR) et le besoin e fonds de roulement lié aux
conditions d’exploitation
-19 -
CHAPITRE I PRINCIPES GENERAUX DE LA' GESTION DE LA TRESORERIE
1.6.2. Démarche de prévision
Il s'agit de prévoir le FR et le BFR en fin d'année
a) Prévision du FR
La prévision se fait à partir des postes qui composent le FR.
• Prévision des ressources stables
 Les KP : ils sont déterminés à partir des capitaux propres de l'année précédente,
modifiés comme suit :
Capitaux proposes année N-Dividende distribué en N+1+ nouveau apports des actionnaires
-retrais des associés + bénéfices net prévu pour N+1
Remarque : le bénéfice net est obtenu à partir du budget d'exploitation et des prévisions
de charges financières
 Dettes financières : ce poste est obtenu ainsi :
Dettes financières de début d’année- remboursements au cours de l’née N+1 + nouveau
emprunts N+1
 Prévision des emplois stables

Les emplois stables comprennent essentiellement les immobilisations :
Immobilisation nettes année N+ acquisitions de l’année N+A –valeur d’origine des

immobilisations cédées en N+1-dotations aux amortissements de N+1
b) Prévision du BFR
Il est possible de déterminer le BFRE prévisionnel par la méthode normative. Cette
Méthode repose sur l'hypothèse d'une activité non saisonnière. La prévision du BFR concerne
notamment le solde à payer de l'impôt sur les sociétés.
En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses
retenues, il est conseillé d'établir des prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses
(comme modifier le prix de vente sans modification des dépenses.
1.7. Plan de trésorerie

L'entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de trésorerie en
faisant intervenir l'escompte des effets escomptables et les placements des excédents prévus.
Il s'agit ici de procéder à des ajustements pour résorber ces soldes.
- 20-
CHAPITRE I PRINCIPES GENERAUX DE lA GESTION DE LA TRESORERIE
Une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se poser les questions
suivantes:
En cas d'excédent de trésorerie : quel type de placement effectuer ? Quel montant ?

Pour quelle durée ?
Selon les objectifs de l'entreprise, la direction financière peut diminuer les excédents de
trésorerie en investissant (croissance externe, développement ... ) en remboursant par
anticipation des emprunts, en réglant les fournisseurs au comptant moyennent un escompte de
règlement ou en effectuant des placements.
En cas de trésorerie déficitaire : quel type de financement (crédit de trésorerie) faut-il
Privilégier ? Quel montant ? Pour quelle durée ?
Les frais et les produits financiers doivent être incorporés dans le plan de trésorerie.
1.7.1. L'élimination des soldes très largement excédentaires

Ils sont le plus souvent utilisés à court terme pour :
• Rembourser par anticipation les emprunts à long terme
• Financer les programmes d'acquisition des investissements prévus
• Réaliser des placements financiers à court terme qui prendront différentes formes selon le
type de fiscalité souhaité : comptes à terme rémunérés, bons de caisse, bons du trésor
négociables ...
1.7.2 L'élimination des soldes négatifs
Elle s'opère grâce à la mise en place de plusieurs solutions possibles :
• La mobilisation. On des créances commerciales existantes (escompte d'effets négociables,
crédit de mobilisation des créances commerciales ...)
• L'obtention de crédits bancaires de trésorerie (découverts, crédit de campagnes dont l'objet

est de permettre le financement du besoin d'exploitation des entreprises dont l'activité connaît
des fluctuations saisonnières, les obligations cautionnées qui permettent de différer le paiement
de la tva ...)
Naturellement les résultats obtenus ne peuvent être qu'approximatifs, ils donnent
simplement des ordres de grandeur et permettent de préparer les décisions qui devront être
- 21-
Prises le moment venu. Le document prévisionnel qui résulte de ces opérations est appelé plan
de trésorerie.
2. Les prévisions à très court terme
Les budgets de trésorerie fournissent des informations trop globales pour optimiser la
gestion de trésorerie. En particulier, ils ne donnent pas de renseignements sur la situation en
cours de mois et ne permettent pas de répondre précisément aux deux questions suivantes :
 Quel montant faut il négocier ou placer ?
Pour quelle durée ?
Seules les prévisions à très court terme permettent de disposer des informations nécessaires
à une prise de décision.
Il s'agit donc d'optimiser le coût de la gestion à court terme en minimisant les charges
financières et en maximisant les valeurs des placements.
Les prévisions à très court terme supposent la mise en place d'une organisation complexe,
ce qui nécessite un travail d'analyse et d'information important.
2.1. Analyse des flux de trésorerie1
Cette analyse porte sur plusieurs points :

 Recensement de tous les encaissements et décaissements par nature : règlement
fournisseurs, produits financiers, encaissements clients, paiement des impôts.
 Inventaire des moyens de règlements utilisés : virements, chèques bancaires,
lettre de change.
 Distinction entre les flux certains et les flux incertains.
Les flux certains pourront être chiffrés et positionnés dans le temps sans problème, les flux
incertains feront l'objet d'un traitement particulier, ils seront positionnés et leur montant
déterminé sur la base de calculs probabilistes ou de manière plus aléatoire.
1 Nathalie Gardes, Opcité, page 68
- 22-
2.2. Recherche d'informations

Le système comptable est mal adapté aux prévisions de trésorerie. En effet, il ne prend pas en
compte que les dates d'opérations et non leurs dates de valeur. Par ailleurs, il existe toujours un
décalage entre la réception de la pièce comptable à l'origine de la comptabilisation de l'opération et
le transfert de l'information au trésorier.
2.2.1. Les circuits de paiements
Les paiements en espèces exceptés, tous les moyens de règlement connaissent des décalages
entre le moment de l'émission et celui de la remise à la banque pour encaissement. Raisons: le
temps de transmission, de traitement comptable et administratif, les temps mort ... Les durées des
décalages sont très variables, elles dépendent du type de règlement de son mode de transmission et
des partenaires concernés.
2.2.2. Les conditions bancaires
La pratique bancaire introduit des décalages supplémentaires, notamment par le biais des dates
de valeur, généralement différentes des dates d'opération. On appelle date de valeur d'une
opération, la date à laquelle le compte bancaire est effectivement débité ou crédité du fait de cette
opération.
Ainsi, la date à partir de laquelle une banque met l'argent qu'elle vient d'encaisser à la
disposition de ses clients ne correspond pas exactement à la date d'encaissement. Ainsi une date de
valeur peut être définie de la façon suivante :
• Appliquée à un compte rémunéré, c'est la date à partir de laquelle une somme créditée au
compte porte intérêt lors d'un encaissement et la date à partir de laquelle une somme débitée au
compte cesse de porter intérêt lors d'un décaissement
• Appliquée à un compte à vue c'est la date à partir de laquelle une somme créditée en
compte peut être retirée sans que le titulaire ait à payer d'agios débiteurs lors d'un encaissement et
la date à partir de laquelle une somme débitée en compte devient indisponible lors d'un
décaissement.
On voit que par ce système:
• Une somme créditée en compte est affectée d'une date de valeur postérieure à la date
comptable de crédit. Ainsi pour les recettes au crédit du compte banque, il s'agit de
- 23-
Positionner les recettes dans le budget. Cela peut être fait sans difficultés puisqu'on
connaît l'existence la recette et de son mode de paiement. Dès lors, les dates de valeur sont
déterminées de façon certaine, il suffit pour cela de connaître les conditions appliquées par les
banques.
• Une somme débitée en compte est affectée d'une date de valeur antérieure à la date
comptable de débit. Ainsi, pour les dépenses au débit du compte banque. Il s'agit cette fois de
positionner les dépenses. Cela présente un caractère plus incertain. En effet si l'entreprise
connaît la date à laquelle le règlement des dépenses est fait, elle ignore à quelle date précise ces
sommes feront l'objet de mouvements débiteurs sur son compte en banque. Cela dépend des
délais postaux et du retard aléatoire de remise en banque des chèques par les créanciers.
Pour certains créanciers connus et habituels il est possible de déterminer les habitudes de
chaque créancier. Pour les autres il est possible de faire une estimation statistique.
De la même façon, une opération de paiement entraîne pour l'entreprise un débit en valeur
de plusieurs jours avant la date d'opération comptable. Les dates de valeur sont donc un mode
de rémunération des services bancaires et des frais administratifs qui leurs sont liés. Au
demeurant elles pénalisent des débits de fort montant dont le coût administratif n'est pas plus
élevé que le coût des débits de montant plus faible.
2.3. La mise en œuvre de la prévision

Le trésorier disposant des informations relatives aux flux de trésorerie ainsi que des
données prévisionnelles internes à l'entreprise va tenter d'évaluer le montant de ces flux et de
les positionner dans le temps afin d'effectuer les prévisions journalières.
Les prévisions au jour le jour sont réalisées à l'aide d'un doc appelé fiche de suivi de trésorerie.
Le positionnement correct des sommes nécessite la connaissance précise des conditions de
banque. Pour éviter des erreurs, on peut griser les jours au cours desquels il ne peut y avoir
certains débits ou crédits.
3-Le plan de financement :

Le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel permet de concrétiser
dans un même document les objectifs de l'entreprise et de préciser les moyens d'exploitation
ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en œuvre pour les atteindre.
- 24-
SECTION 4 : Le contrôle de trésorerie
1. Le Contrôle de la Trésorerie:
Le contrôle de la trésorerie vise un double objectif:
1.1. Contrôler l'Activité des Services Financiers:
La Trésorerie doit toujours pouvoir «faire face» sans avoir les liquidités trop importantes à
sa disposition. C'est un outil dont le coût ne doit pas être excessif
Tout découvert bancaire - fort coûteux - non prévu, toute disponibilité bancaire excessive,
sans emploi, sont a priori des fautes que le contrôle met en évidence.
La rentabilité d'un service financier peut se mesurer en comparant, par exemple, le montant
des frais financiers au chiffre d'affaires et en examinant l'évolution du ratio.
1.2. Contrôler l'Activité de l'Entreprise en Général:

Un manque de liquidités peut découler d'une diminution de rentrées provenant d'une baisse
des ventes (état du marché ou action insuffisante des vendeurs) ou du ralentissement des
encaissements (service recouvrement) voire de retard dans les livraisons (service production).
La mesure de liquidités peut également résulter d'une augmentation des sorties imputables au
service dépensiers ou à des causes extérieurs à l'entreprise (hausses de prix, de salaires, etc.)
2. L'Enjeu Financier :
L'enjeu financier d'une trésorerie zéro est la réduction au minimum des frais financiers de
l'entreprise ou l'accroissement des produits financiers, sous contrainte d'assurer les paiements
quotidiens, les sources d'erreurs doivent être identifiées. Il y a trois types d'erreurs :
2.1 L’erreur d’équilibrage :
L'erreur consiste à laisser simultanément des soldes créditeurs non rémunérés sur une
banque, et des soldes débiteurs sur une autre banque comme plusieurs comptes chez la même
banque.
La banque cumul est définie comme étant la banque sur laquelle les différents soldes
bancaires de l'entreprise sont compensés en vue d'obtenir un solde unique.
- 25-
Plus généralement, les enjeux de l'erreur d'équilibrage mesurent le gain qui résulterait d'un
parfait alignement de l'ensemble des soldes bancaires de l'entreprise.
2.2. L'erreur de sur- mobilisation :

L'erreur de sur mobilisation est une occasion de placement non réalisé. On considère, dés
ce moment, qu'il y a une déperdition maximale de produits financiers dans la mesure ou
l'entreprise aurait pu placer les montants créditeurs.
2.3. L’erreur de sous- mobilisation (découvert):
Dans ce cas, l'entreprise utilise le découvert à la place d'un crédit dont le taux d'intérêt est
moins élevé. On peut l'éviter par un recours supplémentaire à l'escompte ou à un autre crédit à
court terme.
L'enjeu financier de la gestion de trésorerie dépend directement du volume des flux
monétaires manipulés. Un gain d'un jour de valeur sur un total annuel de 100 millions de DA
de décaissements représente une économie de l'ordre de 27000 DA pour un taux d'intérêt de 10
% par an. Pour une grande entreprise ayant un chiffre d'affaires de 10 milliards de DA, le gain
potentiel est de 2,7 millions de DA. Dans le premier cas il est hors de question d'envisager
l'embauche d'un trésorier. Dans le second cas, l'investissement devient parfaitement rentable.
Dans une entreprise de petite taille, la préoccupation de minimisation des coûts financiers
devient secondaire par rapport à celle de solvabilité.
S'agissant d'assurer les paiements au jour le jour, quitte à supporter un coût élevé
d'endettement bancaire, le dirigeant de l'entreprise et le chef comptable peuvent se répartir cette
tâche. L'ampleur de l'enjeu et les gains potentiels deviennent différents dans la grande
entreprise et aboutissent à une analyse coût/avantage plus favorable.
La véritable mesure de l'enjeu de la gestion de trésorerie apparaît en comparant les résultats
nets des entreprises et le montant de leurs frais financiers. En France, dans l'industrie ou le
commerce, les bénéfices peuvent représenter 1 à 2 % du chiffre d'affaires. Ce résultat est
obtenu après des frais financiers nets qui, en moyenne, comptent pour 2 ou 3 % du chiffre
d'affaires. L'objectif immédiat auquel peut penser le responsable de l'entreprise est de réduire le
plus possible les frais financiers dans l'espoir de gagner un peu de marge et d'améliorer la
rentabilité nette. Cette approche n'est pas spécifique. Le trésorier, tout comme le responsable
- 26-
Des approvisionnements pour les achats, ou comme les directeurs d'usine pour les coûts de
fabrication, participe à la démarche générale de réduction des coûts dans l'entreprise.
Ce qui fait l'originalité de la gestion de trésorerie est l'ampleur des risques associés au montant
des charges ou des produits financiers. Une entreprise exportatrice dont la moitié de ses recettes
serait libellée en dollar perdrait 5 % de son chiffre d'affaires si le cours du dollar baissait de 10 %.
Or, des fluctuations de plus ou moins 10 % en un an sont courantes depuis le début des années
1980. Cela signifie que le risque de change ou le risque des taux d'intérêt peuvent conduire à
transformer en perte le bénéfice industriel et commercial d'une entreprise. Tous les efforts consentis
pour améliorer la productivité à long terme, pour réduire les coûts de fabrication, pour conquérir
des parts de marché, peuvent être remis en cause par suite de l'existence de risques financiers. Cette
incertitude peut avoir des conséquences heureuses, si, pour reprendre l'exemple précédent,
l'entreprise bénéficie d'une hausse du cours des devises.
A défaut d'être gérés, les 2 à 3 % de frais financiers nets peuvent se transformer en 5 à 6 %, si des
pertes de change ou une hausse des taux d'intérêt interviennent ensemble. A l'opposé, ce poste peut
contribuer positivement au résultat net de l'entreprise sous forme de produits financiers ou de plus-
values qui, dans certaines éventualités, vont contrebalancer le coût des emprunts. C'est là une
spécificité propre aux frais financiers : aucun autre poste de charges d'exploitation n'est susceptible
de varier du simple au double dans le temps. Un dérapage des coûts de fabrication est toujours
possible, mais jamais il ne se traduira par un doublement de sa part relative dans le compte
d'exploitation de l'entreprise. Symétriquement, des gains de productivité peuvent être espérés sur
les coûts de production. Ils restent en général limités dans leur ampleur et ne jouent qu'à la marge.
Des gains de productivité de 5 % par an, ce qui est déjà remarquable, dans une entreprise
industrielle où les coûts de fabrication représentent 50 % du compte d'exploitation ne conduisent à
une diminution globale des coûts que de 2,5%. L'enjeu de la gestion de trésorerie apparaît donc
considérable, non seulement en termes de coûts, mais surtout en termes de risques financiers. Gérer
l'incertitude est au cœur de la gestion de trésorerie. Cela signifie que l'enjeu de cette activité ne se
limite pas seulement à des produits ou à des charges réelles ou prévisibles ; il faut aussi prendre en
considération des produits, des charges, des profits ou des pertes qui ont un caractère potentiel ou
contingent.
2. Les deux systèmes de la gestion de la trésorerie
Existent aujourd'hui deux systèmes principaux pratiquement appliqués par les gouvernements :
l'un, dit de la trésorerie unique (gestion centralisée) lorsque l'État gère lui
- 27-
Même les liquidités, l'autre, dit de la trésorerie autonome (gestion décentralisée) quand les
collectivités locales et les organismes publics gèrent eux-mêmes leurs disponibilités.
3.1. Le système de trésorerie centralisé

Dans ce système, toutes les collectivités et les organismes publics sont mises sur un même
pied de traitement, le Trésor Public gérant leur trésorerie selon des procédures uniformes.
L'État encaisse tous les impôts locaux, mais c'est aussi lui qui fait des avances aux dates fixées,
quelle que soit la situation des versements des contribuables, aux collectivités locales.
La totalité des liquidités sont déposés auprès d'une seule banque, ou dans des comptes
bancaires contrôlés par un seul organisme central, et toutes les rentrées et tous les paiements
des organismes relevant du gouvernement central sont portés au crédit ou au débit de ces
comptes et effectués par un organisme central.
Par contre, chaque organisme ou chaque collectivité, dans un système décentralisé, peut
gérer son (ses) propre(s) comptées) auprès d'une banque de son choix.
Entre ces deux extrêmes, on peut trouver de différentes formes de la délégation de
fonction de gestion de trésorerie donc le contenu et le degré varient selon les pays et
organismes.
Apparemment, le premier avantage de ce système est qu'en général, ces opérations sont
effectuées sans débiter ou créditer des intérêts, donc à titre gratuit, car les partenaires partent
du point de-vue-que les soldes négatifs et positifs se compensent-en cours d'année. Une telle
relation pourrait permettre d'éviter des frais financiers susceptibles d'être générés entre les
acteurs publics.
Un autre avantage est la sécurité dans le maniement des espèces, toutes les transactions
étant effectuées par un personnel spécialisé dépendant d'une administration centrale. Les
autorités locales compétentes prennent les décisions d'exécution du budget, les fonctionnaires
de l'État effectuant les opérations de trésorerie. Le principe de la séparation des ordonnateurs
et des comptables est ainsi respecté de telle manière que deux entités traitent chacune une
partie d'une opération financière.
De plus, comme les collectivités locales ne disposent que de « petites caisses » pour les
dépenses à faible montant, les procédures de contrôle pourraient être simplifiées. Les risques
- 28-
De placement hasardeux, voire spéculatifs sont évités car l'État procède à des
transactions par des moyens d'instruments financiers éprouvés pour leur sûreté ou à
l'encadrement des possibilités dérogatoires de placement. En revanche, les collectivités locales
peuvent en principe s'appuyer sur l'État en cas d'impasses passagères de liquidités, ou encore,
en cas où elles ont besoin de financements à moyen ou long terme, elles peuvent prétendre des
prêts à des conditions d'intérêts et de remboursement supportables pour les finances des
collectivités locales.
D'ailleurs, ce type de relation est particulièrement favorable à des collectivités locales de

petite taille qui ne peuvent souvent pas faire face eux-mêmes à des dépenses fatales.
Enfin, l'utilisation d'un seul ou de deux principaux comptes bancaires peut permettre une
compensation automatique des besoins et des ressources en trésorerie des différents organismes
publics et facilite le regroupement électronique des soldes entre les comptes subsidiaires. La
trésorerie de l'État s'améliore donc grâce au phénomène du circuit monétaire', ce qui permet
soit d'atténuer la pression de la dette, soit de favoriser des placements des fonds excédentaires
dans de meilleures conditions.
Par ailleurs, lorsque les comptes bancaires sont détenus auprès de la Banque centrale,
celle-ci pourrait les utiliser pour appliquer la politique monétaire du gouvernement.
Malgré ses avantages, les systèmes centralisés présentent aussi des inconvénients. En effet,
un des impératifs fondamentaux de tout système de gestion de trésorerie est qu'il doit disposer
de prévisions précises en la matière. Ceci signifie que les organismes doivent fournir des
informations valables sur leurs besoins en liquidités et doivent être disposés à gérer leurs flux
de trésorerie de manière à ce qu'ils correspondent à leurs prévisions. Un système centralisé s'y
prête beaucoup moins qu'un système décentralisé.
l
Un phénomène assez connu dans la gestion de trésorerie dans les organismes financiers organisés en
réseau comme le Trésor est celui de « circuit». Si les opérations de trésorerie s'effectuent à l'intérieur du
réseau, il n'y a pas de fuite de trésorerie. Par contre, plus les opérations de paiement s'effectuent depuis
le réseau du Trésor vers les autres réseaux, plus la trésorerie du Trésor se détériore. De même, plus les
opérations de règlement sont faites depuis les autres réseaux: vers le réseau du Trésor, plus la trésorerie
du Trésor s'améliore. Pour plus d'explication sur le circuit monétaire du Trésor, voir: « la comptabilité
publique », Michel PRADA, René BARBERYE; «Le Trésor et le financement de l'Etat» Olivier
GODRON
- 29-
De plus, les organismes n'étant pas tenus à l'écart de la gestion de trésorerie, il est difficile
de leur faire accepter la responsabilité dans ce domaine. Même si les organismes ont dûment
recouvré et déboursé des liquidités, ils ne sont guère incités à fournir des prévisions précises, à
réduire leurs besoins globaux en liquidités ou à mettre au point des moyens plus efficaces de
gérer la trésorerie
3.2. Le système de trésorerie autonome1

Chaque collectivité est considérée comme une entité propre, même par l'État, en matière de
la gestion de ses disponibilités. Le trésorier de la collectivité a des préoccupations de trésorerie
aussi identiques que celles d'un trésorier d'une entreprise privée. Chaque collectivité est ainsi
attentive chaque jour au solde de sa trésorerie. Si ce dernier est négatif très souvent et d'un
montant élevé, il sera coûteux en charges d'intérêts. Par contre, s'il est positif, la collectivité
peut prétendre placer à court terme les liquidités dont elle n'a pas besoin.
Une telle autonomie en matière de trésorerie implique chaque collectivité établisse de
bonnes relations bancaires. Outre les crédits à long terme, souvent nécessaire pour les
investissements, la collectivité doit envisager, pour faire face à des situations de liquidité
insuffisante, avec la banque des moyens à court terme tels que le découvert bancaire ou les
avances à court terme. Autrement dit, dans ces conditions, toutes les questions concernant la
gestion de trésorerie 'rencontrées dans le secteur privé peuvent se poser de la même façon aux
collectivités locales et organismes publics. Par contre, les solutions et les techniques de gestion
de trésorerie dans les entreprises peuvent leur être proposées : trésorerie zéro par exemple.
En pratique, certains gouvernements s'interrogent sur la perspective de donner,
parallèlement à des mesures d'incitation, plus d'autonomie à des organismes publics pour gérer
leurs propres trésoreries en contrepartie de l'accroissement des responsabilités de leurs résultats
en la matière. En témoigne l'exemple néo-zélandais, qui était en discussion à l'occasion de la
19ème réunion annuelle des hauts responsables du budget organisée à Paris en mai 1998, selon
lequel deux systèmes d'incitation ont, entre autres, été mis en application pour améliorer la
gestion de trésorerie dans les organismes publics: le système du prélèvement de frais financiers
et le système du versement du versement d'intérêts. Bien que
1 OCDE: « Pratiques modernes de gestion financière », Paris, 1998.
- 30-
CHAPITREI PRINCIPES GENERAUX DE LA GESTION DE LA TRESORERIE.
Ces deux régimes appliqués dans un système décentralisé aient prouvé qu'ils incitent
efficacement les organismes publics à réduire leurs besoins en trésorerie et à gérer mieux
Leurs soldes en caisse, ils devraient, pour être vraiment faisable et éviter les dérives, être
conditionnés par la qualification des gestionnaires de la trésorerie parallèlement à la mise en
place des instruments de gestion et de contrôle performants tels que la comptabilité, le contrôle
de gestion dans ces organismes. Par ailleurs, un système décentralisé n'est pas la meilleure
solution pour la trésorerie de l'État si celle-ci est prise à part.
Appliqué dans la plupart des États fédéraux, des pays anglo-saxons ou encore des pays de
l'Est comme l'Allemagne, l'Autriche, la Grande-Bretagne, les États-Unis, la Pologne 1, sans
méconnaître ses avantages, ce modèle fait toutefois l'objet de critiques.
D'une part, le savoir-faire et le moyen en matière de gestion de trésorerie des collectivités
locales en particulier pour celles de petite taille n'est souvent pas au point comme ceux des
entreprises privées. Ce handicap ne permet pas d'assurer toujours une bonne gestion de
trésorerie tant en termes de sécurité que d'efficacité.
Pour pallier cette difficulté, certains pays adoptent le système mixte. Ainsi, l'Italie applique
tous les deux modèles de trésorerie unique et autonome selon l'importance des collectivités
locales concernées (les communes de moins de 5.000 habitants, ou de moins de 10.000
habitants pour les communautés de montagne, gèrent elles-mêmes en partie leur trésorerie).
D'autre part, la position des ordonnateurs (les exécutifs élus qui sont politiquement
motivés) et des trésoriers (les fonctionnaires qui sont motivés par leurs devoirs) vis-à-vis des
collectivités locales ne saurait se comparer à celle des chefs ou des trésoriers, en général,
financièrement incités dans les entreprises. Si la motivation de ces gens pour une bonne
gestion de trésorerie n'est pas la même, il ne serait pas pertinent de les assimiler
systématiquement dans l'exercice de leur fonction de trésorerie.
Aussi, malgré ses avantages précités, en plus de la mise en place des instruments adéquats
de pilotage comme dispositions légales et réglementaires, contrôles et recours accrus à
l'informatique, encore faut-il établir un cadre de responsabilisation et un système d'incitation
efficace à l'égard des responsables de la trésorerie.
1 Gabriel MONTAGNIER : « la comptabilité publique en Europe de l'Est: la gestion de

nouveaux modèles», dans Colloque de Bercy 1993,« Comptabilité publique, continuité
et modernité », CRE.F.
- 31-
4. les modèles de gestion de la trésorerie

L'évolution de la gestion de la trésorerie a suscitée une certaine modélisation des données afin
de faciliter la tache du trésorier et assurer une prévision plus exacte.
Parmi les modèles les plus populaires on cite les modèles Satisficing et Optimizing qui ont
contribué à avoir des encaissements et décaissements sur une échelle de temps plus étroite.
4.1. Modèle de type «SA TISFICING »

C'est parmi les modèles les plus populaires dans ce domaine. ARCHER et LERNER sont les
premiers qui ont présenté des modèles de type satisficing. L'idée principale de ce genre de modèles
et que la période retenue peut êtres variables et la projection des encaissements et décaissements
peut se faire aussi bien sur une période d'un jour que d'un mois ou même d'une année. Certaines
entreprises se contentent d'établir un tel plan une fois par mois, d'autres au contraire sont beaucoup
plus rigoureuses dans leurs prévisions et tiennent simultanément des plans à échéances variables.
Le tableau suivant présente une illustration de ce modèle.
- 32-
Tableau N°6 : Le plan de trésorerie classique
JANVIER
1ère décade 2ème 3ème
L Ma Me J V L Ma Me décade décade
1 Niveau de l'encaisse au début de la
période
2 Rentrées attendues de trésorerie
TOT AL Rentrés attendues de la période
3. Sorties attendues de trésorerie-
Règlement Matières Premières
et marchandises
Paiement salaires .
Paiement Charges sociales
Paiement impôts et Taxes
Paiement T.S.f.E.
Règlement Achat d'outillage
Paiement de dividendes
Dépenses diverses
TOTAL: Sorties de la période
4. Solde attendu des opérations de
trésorerie de la période (avant tout
nouveau prêt ou tout
remboursement de prêt bancaire)
5. Opérations sur prêt bancaire
6. Niveau attendu de l'Encaisse en fin de
période
Source: Alain Galesne p36

Dans cet exemple on aperçoit qu'il faut garder en caisse le montant juste suffisant pour faire
face à toutes les dépenses de trésorerie normalement engagées au cours de la période étudiée.
- 33-
Toutefois la connaissance des flux de trésorerie est loin d'être parfaite; en conséquence il
est préférable que le chef d'entreprise détienne simultanément une encaisse de précaution. C'est
à l'évaluation de cette encaisse de précaution que répondent justement les modèles d’ARCHER
1
et LERNER 2.
4.1.1. Les modèles d'ARCHER et LERNER ou la détermination de

l'encaisse de précaution.
a) Le modèle d'Archer
Le modèle d'ARCHER implique une référence à une série d'observations passées d'où, après
calcul de moyenne et variance des écarts à la moyenne, seront estimées les encaisses minima de la
firme. La figure 02 présente l'une des observations concernées : ce graphique représente l'évolution
des flux de trésorerie constatés au cours d'une période-type (un mois par exemple) qui, dans
l'exemple pris par ARCHER, s'étend sur 24 jours ouvrables.
Schéma N° 02 Modèle d'Archer

Cash-flow
Excédent + t
1 5 17 24
t
"Déficit -
19 encaisses de transaction nécessaire lmontant de 19)

Source: S.H. Archer, p09.
1 S.H. ARCHER: "Modèles pour la détermination des entreprises », Financial and Quantitative
Analysis, Mars1966, Page L-ll. 2 EM. LERNER: Simulation d'un Budget, Revue du « California
Management », 1968: pp. 79-86
- 34-
CHÂPITRE I PRINCIPES GENERAUX DE LA GESTION DKLA TRESORÉRIE
Du premier jour au cinquième jour du mois les sorties de trésoreries excédent les rentrées de
19. Ceci implique la constitution d'une encaisse de transaction d'un montant de 19 à la fin du mois
précédent.
Du cinquième jour au dix-septième jour, selon les hypothèses d'ARCHER, les rentrées
excèdent largement les sorties, il n'est nul besoin d'encaisse de transaction. Par contre, un nouveau
besoin apparaît à partir du dix-septième jour: si le cycle présenté se renouvelait à l'identique,
l'encaisse de transaction nécessaire à. cette date, pour éviter tout découvert, serait de 36
Dès lors, une encaisse de précaution s'avèrera nécessaire, encaisse d'autant plus grande que la
dispersion des écarts par rapport à la moyenne des observations sera élevée.
La distribution des excédents et déficits d'encaisse pourraient, par exemple, être la suivante au
cours de n mois successifs.
Schéma N° : 03 distribution des excédents et déficits d'encaisse au cours de n mois successifs'
Excédent
TEMPS
Déficit
Source : S.H. Archer, plO.

A supposer que le nombre d'observations soit suffisamment grand, la distribution des écarts
à la moyenne peut être approché par une distribution normale. Il est alors possible d'évaluer
l'encaisse de précaution nécessaire, pour tenir compte du degré de risque accepté par le trésorier.
Ainsi, si nous nous situons au début d'un mois quelconque, et si la firme accepte un risque
d'une chance sur cent de se trouver en situation de rupture de trésorerie, l'encaisse de
1 Alain GALESNE, Opcité, p : 06
- 35-
Précaution sera de trois fois l'écart-type de la distribution. Ainsi à un écart-type de 2.000

deux mille dollars correspondrait dans l'exemple d’ARCHER une encaisse de 23.000 vingt
trois mille dollars au lieu de 17.000 dix sept mille le premier jour du mois.
b) Le modèle de LERNER.
Le modèle de LERNER tout comme celui d'ARCHER, entend prendre en considération
l'incertitude des flux de trésorerie. Comme lui, il est fondé sur la volonté du trésorier de se
ménager une marge de sécurité dans l'élaboration de ses décisions en matière de gestion de
l'encaisse.
A la différence du premier modèle cependant, il utilise les techniques de simulation pour
évaluer ces encaisses et peut ainsi mesurer l'impact d'événements exogènes ou de décisions que
pourraient vouloir prendre le manager sur le niveau des encaisses de transaction -et de
précaution.
D'une telle simulation pourrait par exemple être prévue comme suit :
Tableau N°7 : simulation pour prévoir l'évolution1
Mois i Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Soldes moyens
Mensuels 3104 1258 -1221 -1104 -363 -1068 591 566 -570 452 909 2109
Ecart-type 0’1 334 375 353 402 403 372 421 387 339 383 369 345
Des soldes
Moyens
mensuels
Source: Alain Galesne, p37.

Le tableau ci-dessus montre que la firme devra faire face au cours des mois de mars à juin
à un excédent des sorties sur les entrées de trésorerie. Le niveau de l'excédent ou du déficit réel
de chacun de ces mois demeure certes incertain, mais la connaissance de l'encaisse mensuelle
attendue et de l'écart-type associé à cette encaisse mensuelle permet d'évaluer les bornes
supérieure et inférieure de l'évolution prévisible correspondant aux limites de l'intervalle de
confiance choisi. (1 %,5%, 1 0%)
1 Alain Galesne, opcité, p: 08

- 36-
Si le trésorier accepte de courir le risque de se trouver en situation de découvert

correspondant au niveau 0,01 de l'intervalle de confiance et si la période analysée est le mois,
l'encaisse de précaution en début de mois devra être égale à trois fois l'écart-type de la
distribution correspondant au mois concerné.
Comme pour le modèle d'archer, la comparaison du niveau prévu de l'encaisse pour chaque
période de l'horizon étudié avec le niveau de l'encaisse exigé (somme cumulé des soldes
moyens mensuels + encaisse de précaution sur t mois) fournit soit le montant à emprunter
auprès du système bancaire pour une durée de t mois soit le montant à placer sur la même
période.
En conclusion les deux modèles d'archer et Lemer ont la particularité que la politique de
couverture du risque n'intervient pas.
4.2. Les modèle de type "OPTIMIZING".
Dans les modèles traditionnels l'acceptation d'un certain niveau de risque par le trésorier
apparaissait comme un élément du modèle totalement exogène. Or toute augmentation ou
diminution des encaisses de transaction a une incidence directe sur le coût global de la politique
suivie : le maintien d'une large encaisse de précaution réduit sensiblement le risque de rupture
de trésorerie et du coût correspondant, mais à l'inverse conduit à un niveau élevé du coût
d'opportunité associé à la détention d'encaisses liquides non rémunérées ou faiblement
rémunérées. Le but des modèles d'optimisation est de déterminé l'encaisse optimale que l'on
s'attache, c'est-à-dire l'encaisse la moins coûteuse compte tenu d'une politique de placement
donnée, et de barèmes de coûts donnés.
4.2.1. Les modèles d'optimalisation à deux actifs.
Cette extens~on des techniques de gestion des stocks a pris plusieurs formes selon l'idée
que l'on se faisait de l'évolution des flux de trésorerie : tantôt on prendra comme référence une
situation où les cash-flows seraient réguliers et totalement prévisibles, tantôt ils sont considéré
comme totalement imprévisibles. Entre ces deux extrêmes, de nombreux modèles
intermédiaires ont été proposés, se caractérisant par des degrés variables dans le niveau
reconnu de prévisibilité des cash-flows.
4.2.2. Les modèles déterministes de BAUMOL et TOBIN la détermination
de l'encaisse optimale de transaction.
Quelques hypothèses sont formulées clairement par les auteurs :
- 37-
- en premier lieu, BAUMOL et TOBIN considèrent un état dans lequel d'une part, les
transactions sont parfaitement prévisibles et font l'objet de flux réguliers, et d'autre part, où le
taux d'intérêt du marché est supposé constant.
- en second lieu, ils envisagent un agent économique, individu ou firme, qui disposerait en
début de période d'une somme liquide T correspondant à la somme que cet agent est censé
dépenser au cours de la période.
Si nous nous plaçons dans le cadre des hypothèses définies ci-dessus et en l'absence d'une
politique de placement, il apparaît immédiatement que le niveau de l'encaisse de. L’agent
variera au cours de la période de T en t0 à 0 en t-1 L'évolution correspondante du niveau de
l'encaisse au cours de la période peut être représentée par la fonction f (t) sur le schéma N°04
Schéma N° 04: L'évolution du niveau de l'encaisse T
T F
(
t
)
0 T T
1 2
Source: S.u. Archer, p28.
Toutefois une autre possibilité que celle caractérisée par la politique ci-dessus est offerte à
l'agent. Elle consisterait à placer en to la totalité ou une partie de la somme T disponible, quitte
à récupérer ultérieurement les capitaux placés au fur et à mesure des besoins.
Schéma N° 05: Distraction de la nouvelle politique T
T F
(
t
)
0 T T
1 2
Le schéma N°05 représente une illustration de cette nouvelle politique : à la surface

hachurée correspond-le placement d'un montant S pendant la durée t0 t1.
- 38-
L'avantage de cette nouvelle politique est qu'elle est génératrice de revenus, ceux-ci étant
directement proportionnels à l'importance de la surface hachurée, et à ce titre elle est meilleure
que la précédente.
L'exemple présenté en schéma N°06 n'est toutefois pas optimal. Si l'on fait abstraction des
frais de transactions qui sont habituellement supportés lors du placement des capitaux ou de
leur liquidation, on peut dire que l'agent qui voudrait optimiser sa politique devrait retenir celle
à laquelle serait associée la plus grande surface hachurée.
Or si au lieu de retirer en ts la totalité du montant initialement placé l'agent n'en avait retiré
que SV et maintenu le reste en portefeuille jusqu'en tv la surface représentative se serait accru
de la surface hachurée b
Schéma N° 06: Représentation d'une surface hachurée

V
S
T
0
t
a
a
t
b)
F
t
(
v
t
1
t
- 39-
Schéma N° 07: Situation des prélèvements successifs
Source : S.H. Archer, p52.
Dans ce cas l'optimum sera évidemment atteint lorsque la surface représentative se confondra avec
la surface située entre la droite f(t) et l'axe des t, dans l'intervalle 10 ti Il correspond à une situation très
particulière, celle où le nombre des prélèvements successifs est infiniment grand, chacun des
prélèvements étant de montant infiniment petit. La surface représentative, mesurée par l'intégrale de f(t)
entre les valeurs 10 et t1 étant Le montant maximum des intérêts qu'aurait permis un tel placement de
r.T/21 T1=1 te te
E(t) = ʃ ƒ (t) dt =ʃ (T)(1-t) = (T-T/2 + C ) – C – T/2

t0 =0
Cette situation est toutefois purement théorique, car le fait de place puis de déplacé des capacités
ne constitué que rarement une opération neutre ; elle entraine toujours des frais fixes ou variables ou les
deux à la fois. BAUMOL allait jusqu’a distinguer frais d’achat et frais de vente des titres de
déplacement.
L’agent s’efforcera, lui, de choisir la solution qui optimisera son choix, celle qui consiste à
minimiser le cout résultant non placement d’une partie de la somme disponible (méthode retenue par
BAUMOL) ou encore de maximiser le retenu net du placement effectué (méthode retenu par TOBIN).
1
ce résultat montre qu’un placement de T en début de période associé à une série de n prélèvement successifs
égaux, n étant infini, au cours de la période, est l’équivalent d’un placement permanent toute la période de T.
-40-
Conclusion
D'une manière générale, pour un agent détenant en t0 une somme T, la solution optimale
est caractérisée par un ensemble de valeurs de R, C, n, t. tl, t2, ..., tn.
L'avantage des modèles de BAUMOL et TOBIN réside dans le fait qu'ils sont
extraordinairement simples : "La connaissance de T, le montant des recettes totales, de
l'optimum le montant des frais fixes de transactions et taux du rendement de l'éventuel
placement est censée suffire au calcul de l'encaisse de transaction de la firme étudiée.
Cette simplicité allait provoquer au cours des années soixante un grand nombre
d'extensions du modèle de base: c'est ainsi que WHALEN et RAMA SASTRY y ajoutèrent la
possibilité de voir les dirigeants préférer une rupture de trésorerie et son financement par le
crédit à une cession de titres; par ailleurs SPRENKLE suggéra de tenir compte de l'intérêt
implicite qu'accorde à la firme le système bancaire par le biais des services qu'il rend à celle-ci.
La prise en considération de ces éléments particuliers aboutit à une modification de l'encaisse
minimale de transaction, le plus souvent dans le sens d'une élévation de cette encaisse
minimale.
- 41-
CHAPITRE
II
L'ENVIRONNEMENT FINANCIER DU
TRÉSORIER ET LES OPÉRATIONS BANCAIRES
SECTION 1 : Gestion des flux

SECTION 2 : La gestion des risques
SECTION 3 : Les financements et les placements à court terme
SECTION 4 : La trésorerie et les techniques de commence international
CHAPITRE II L'ENVIRONNEMENT FINANCIER DU TRESORIER ET LES

OPERATIONS BANCAIRES
Introduction :
Le trésorier d'une institution doit avoir non seulement des qualités techniques mais aussi
des qualités de contact, ses relations avec la banque et les services comptables sont importants
dans la société. Le trésorier a pour mission de contrôler les entrées et sorties des fonds,
d'optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité de réduire les coûts
(de la relation bancaire) et de gérer les risques financiers du taux de change et taux d'intérêt.
Dans ce chapitre nous allons aborder les principales opérations bancaires d'un trésorier et
son environnement financier dans une entreprise. Dans la première et la deuxième section nous
allons aborder la gestion des flux et la gestion des risques financiers. L'entreprise est exposée à
ces risques lorsqu'elle développe ses activités en dehors du territoire national.
La troisième section est dédiée aux financements et les placements à court terme.
L'évolution des soldes de trésorerie est une succession d'excédents et de déficits. L'entreprise
doit être en mesure de tirer le meilleur parti des différentes solutions de placements de ses
liquidités excédentaires que, soit le système bancaire, soit les marchés financiers lui proposent.
Enfin dans la quatrième section nous allons présenter la relation entre la trésorerie et les
techniques de commerce international tel que le crédit documentaire.
- 42-
CHAPITRE II L'ENVIRONNEMENT FINANCIER DU TRESORIER ET
LES OPERATIONS BANCAIRES
Section 1 : Gestion des flux

1- La gestion des flux1
La gestion des flux de trésorerie découle des grands axes stratégiques définis par la
direction générale, matérialisés par le plan de financement, documents de synthèse qui
regroupe l'ensemble des décisions des investissements et de financement généraux des flux et
traduit les incidences monétaires de décision à long terme. Ce plan représente un certain
nombre d'intérêts puisqu'il s'agit d'un outil pour:
 Assurer la cohérence et contrôler la mise en œuvre de la stratégie dans

l'entreprise
 Négocier auprès des apporteurs de fonds externes;
 Prévenir les difficultés.
Il a donc pour objectif de prévoir et de préciser le catalogue des emplois auquel doit
correspondre le catalogue des ressources. Le rôle du directeur financier est d'assurer la
disponibilité des fonds pour l'entreprise. Il recense pour les périodes à venir les grands emplois
de fonds et les ressources, nécessaires pour assurer l'équilibre financier global de l'entreprise,
qui vont déjà permettre de définir la trésorerie futur. La directeur financier, en déterminant les
moyens de financements et leur nature, fixe le cadre de travail du trésorier.
L'élaboration du plan de financement résulte donc d'une préoccupation stratégique à un
horizon de 3à5ans avec une périodicité annuelle qui correspond à un exercice comptable. Un
solde résultant de la différence entre les ressources et les emplois est calculé pour chaque année
et le plan de financement est équilibré quand le solde cumulé final est positif ou nul.
Le trésorier détermine les prévisions de trésorerie à court terme à partir du plan de
financement, en élaborant le budget de trésorerie, ou plan de trésorerie, puis les prévisions à
très court terme, au jour le jour.
1. 1.Les prévisions à court terme 2
Le budget de trésorerie répond à un objectif tactique en complément du plan de
financement. C'est un catalogue des recettes et des dépenses liées ou non à l'exploitation,
réalisé pour l'année à venir. Etabli avec une périodicité mensuelle, le budget de trésorerie
1,2 Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert « Gestion de la trésorerie », édition économica, Paris,
2004, Page 115, 116
- 43-

Permet d'évaluer les mouvements qui vont affecter globalement les comptes bancaires pour un
mois donné. Ce tableau indique si la trésorerie encaissée avant la mise en place des crédits à court
terme, est suffisante pour couvrir les besoins. Le trésorier détermine ensuite le montant, la durée et
la date d'apparition des excédents et des déficits et décide soit de placer au mieux les excédents, soit
de mettre en place des financements à cour terme.
Le trésorier ne prend aucune décision en matière de politique financière ; il doit seulement dans
le cadre qui lui est fixé par la réalisation du plan de financement, rechercher l'utilisation optimale
de fonds. Pour lui, les variables de décisions sont l'utilisation ou non de crédits à court terme et le
placement des liquidités à moins d'un an.
1.1.1. La réalisation des prévisions
Le budget de trésorerie est réalisé en deux étapes, la première consiste à récupérer l'information
nécessaire à sa constitution, la seconde à la répartir.
a) Le recueil de l'information
Le budget de trésorerie peut être considéré comme :
 Une synthèse des budgets de l'entreprise : il est la résultante de tous les autres budgets de
l'entreprise (budget des ventes, des achats, du personnel ...), obtenus à partir de données
prévisionnelles fournies par les divers services de l'entreprises ;
 Un état intermédiaire entre deux bilans successifs regroupant les créances inscrites au bilan
(N-l) décaissées lors des premiers mois de l'exercice N et la trésorerie du bilan (N-l) qui
constitue le solde de départ du budget N.
A partir du budget de trésorerie N, les soldes des principaux postes du bilan peuvent être
identifiés pour l'exercice (N+ 1).
La réalisation de ce budget de trésorerie est généralement effectuée selon la méthode
traditionnelle « recettes/dépenses », appelée encore « entrée/sortie» ou
«encaissement/décaissement », méthode la plus ancienne et la plus usitée. Le travail du trésorier
consiste à répertorier l'ensemble des flux, mois par mois et à les positionner dans le budget. La
mensualisation des prévisions permet d'appréhender une éventuelle saisonnalité dans l'activité de
l'entreprise et de faire apparaître les insuffisances ou les excédents de trésorerie qui peuvent en
résulter. L'une des difficultés est de connaître l'ensemble des flux de trésorerie futurs à leurs date
d'encaissement ou de décaissement, le plus exhaustivement possible afin de déterminer précisément
les soldes de trésorerie.
- 44-
CHAPITRE fi L'ENVIRONNEMENT FINANCIER DU TRESORIER ET LES
Dans un premier temps, il est nécessaire de recueillir les informations auprès des différents
responsables des services de l’entreprise : ventes, achats, personnel... comptabilité analytique et
budgétaire de l’entreprise. Les informations obtenues doivent, dans un second temps, être
sélectionnées car elles ne sont pas toutes de nature à intéresser le trésorier. Certaines ne sont
pas prises en compte, dans la mesure où elles n'entraînent pas de flux monétaires réels, par
exemple :
 Les dotations aux amortissements et provisions qui représentent des charges calculées
mais non décaissées ;
 Une augmentation de capital par incorporation de réserves, qui résulte d'un jeu
d’écriture ;
 Une réévaluation d'actif. ..
 Les informations doivent également être retraitées, c'est-à-dire converties en flux
monétaire afin d'associer à la date de facturation la date effective d'encaissement ou de
décaissement fonction de la politique commerciale, des crédits, des rabais, des remises er des
ristournes obtenus ou accordés. Par ailleurs, le responsable des budgets utilise généralement la
technique de l'abonnement des charges qui consiste à répartir mensuellement sur l'année un
certain nombre de dépenses. Dans ce cas, le trésorier doit corriger ces prévisions et vérifier les
dates effectives de paiement.
 L'information primordiale est celle relative au budget des ventes, dans la mesure où
celui-ci va conditionner une grande partie des autres budgets de l’entreprise. Compte tenu de la
stratégie mise en œuvre par l'entreprise (choix de ses domaines d'activité, politique
commerciale ...), il est essentiel de prévoir le chiffre d'affaires qui doit être réalisé sur les
périodes à venir et de tenir compte du crédit client moyen accordé. Cela suppose une analyse de
l'exercice précédent, de la détermination de coefficients de saisonnalités s'il s'agit d'une activité
en cours ou d'une réelle projection s'il s'agit d'une activité nouvelle, afin d'évaluer les futurs
rentrées de trésorerie. Le degré d'incertitude est forcément très élevé en fonction des secteurs
d'activité, de l'environnement et de la conjoncture économique.
b) La répartition de l'information en encaissements et décaissements
Trois parties dans le budget de trésorerie peuvent être distinguées :
 Le tableau des encaissements
 Le tableau des décaissements
 Le tableau de la situation de la trésorerie
-45-
 Le tableau des encaissements contient tous les encaissements relatifs aux

opérations d'exploitation et hors exploitation de la période qui arrivent à échéance
ou aux opérations des périodes antérieures mais qui sont à recevoir au cours de la
période. Il prend en compte:
 Les recettes TTC, en fonction des modalités de règlements accordées aux clients,
(approche statistique ou détaillée par type de clientèle);
 Les produits financiers ;
 Les augmentations de capital ;
 Les emprunts à long, moyen et court terme ;
 Toute autre ressource dont la date d'encaissement est connue .
 Le tableau des décaissements inclut tous les décaissements relatifs aux opérations
d'exploitation et hors exploitation de la période, soit des opérations effectuées au
cours de la période ou au cours des périodes précédentes. Il intègre
 Les dépenses d'exploitations: frais de personnel (acomptes, salaires, pnmes,
charges sociales), charges fiscales dont les échéances peuvent arriver à des dates
variables mais généralement connues d'avance, achats, fournitures, frais et services
divers, pris pour leur valeur TTC;
 Les investissements ;
 Les remboursements d'emprunts
 Le paiement des dividendes.
Dans ces deux types de budgets de trésorerie, apparaissent aussi bien les opérations
d'exploitation que les opérations hors exploitation, l'objectif étant de les recenser et de les
convertir en encaissement et de décaissements mensuels TTC. Il s'agit là du seul document
(avec celui des prévisions au jour le jour) où l'on exprime les prévisions TTC.
Il convient par conséquent de calculer la TVA à payer et de positionner les décaissements.
 Le tableau de situation de trésorerie indique le montant total, par période, des
encaissements et des décaissements et, compte tenu de la sole de trésorerie initial,
le solde à la fin de chaque période:
Encaissements du Diois M - 'décaissements du mois, M + solde de 'trésorerie

du mois M-l = solde de trésorerie du mois M.
Lorsque le solde est positif, un excédent de trésorerie est prévu, il faudra envisager de le
placer; lorsque le solde est négatif, un déficit de trésorerie est anticipé, des financements
-46 –
Devront être négociés. Ces données prévisionnelles doivent être réactualisées

périodiquement, le trésorier travaille ainsi à un horizon glissant d'un an.
Cette méthode des « encaissements/décaissements» permet seulement de calculer et de
constater les soldes positifs ou négatifs. Une autre méthode, dite «emplois-ressources », repose
sur le calcul mensuel du fond de roulement et du besoin en fonds de roulement et permet
d'analyser les causes des éventuelles tensions de trésorerie. Cette méthode plus complexe qui
suppose la détermination du compte de résultat mensuel permet de mieux appréhender le cycle
de l'entreprise et comprendre la nature des soldes.
1.2. La gestion au jour le jour1
Du budget de trésorerie mensuel constitue une étape importante qui doit être cependant
complétée par celle des prévisions à très court terme dont nous allons rappeler les objectifs
avant d'en étudier la mise en œuvre.
L'objectif des prévisions de trésorerie à très court terme est de permettre d'optimiser la
gestion des fonds disponibles dans l'entreprise, afin de minimiser les frais financiers. Pour ce
faire, l'entreprise doit prévoir parfaitement ses flux de trésorerie. Les prévisions mensuelles
sont insuffisantes puisqu'ç l'intérieur d'un même mois, les flux peuvent être divers et
positionnés des jours différents; les prévisions doivent donc être élaborées à un horizon plus
court, au jour le jour.
Par ailleurs, une entreprise entretient d'une manière générale des relations avec plusieurs
banques, son pool bancaire, et dispose de plusieurs comptes bancaires. Le trésorier doit veiller
à l'équilibre de chaque compte et pas uniquement à l'équilibre global de la trésorerie.
Enfin, des différences notables peuvent se produire entre la situation comptable tenue par
l'entreprise et la situation réelle de la banque expliquée par :
-Les conditions.. Bancaires ;
-Le float, durée qui s'écoule par exemple entre la remise d'un chèque à un fournisseur et la
date effective du débit en banque.
Aussi une entreprise pour une gestion de la trésorerie doit-elle gérer celle-ci en date de
valeur, prévoir et minimiser le float. Elle doit prévoir au quotidien les mouvements qui
affectent chaque compte. L'horizon de la prévision au jour le jour est donc quelques jours à
un mois maximum.
1 Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert Opcité, Page 127
-47 –
1.2.1. La mise en œuvre

Elle est réalisée en plusieurs d'étapes nécessaires pour disposer de meilleures prévisions
possibles, c'est-à-dire fiables, au jour le jour en date de valeur.
a) L'analyse des flux et la détermination de la fiche de suivi
Le trésorier doit analyser les flux monétaires de l'entreprise, afin d'opérer un découpage de
périodes selon les dates de valeur significatives, c'est-à-dire celles auxquelles interviennent les
flux de montants élevés pouvant générer des variations de trésorerie. Ainsi, pour chaque
entreprise, selon son secteur d'activité et l'importance de ses opérations, la gestion de trésorerie
peut effectivement s'effectuer au jour le jour mais, selon le volume des flux, des dates clés
peuvent être repérées dans l'entreprise pour un suivi une fois par semaine ou tous les quinze
jours. La fréquence avec laquelle ces prévisions doivent être mises à jour dépendra
essentiellement de l'activité de l'entreprise.
Dans un premier temps, la prévision à très court terme porte sur tous les flux affectant la
trésorerie de l'entreprise et s'effectue toutes banques confondues. L'objectif est de déterminer
les besoins globaux de financement à court terme, financement ultérieurement répartis sur
chaque compte bancaire.
En matière d'encaissement et de décaissement d'exploitation ou hors exploitation, la nature
des instruments de règlements doit présider au choix des postes à prévoir ; la date de valeur est
différente pour une même échéance selon le support de règlement, chèque, virement, effet de
commerce... à ce stade d'analyse et de gestion, il importe peu, par exemple; que le chiffre
d'affaires soit réalisé pour telle activité ou par telle zone géographique. En revanche, le
positionnement en date de valeur de l'encaissement du chiffre d'affaires suppose de connaître
l'échéance contractualisée avec le client et la nature du mode de règlement. •.
Ces prévisions à très court terme nécessitent par conséquent une connaissance précise de la
nature des instruments de règlement utilisées dans l'entreprise et pour lesquels les dates de
valeur ont été préalablement négociées par le trésorier, avec chacune des banques du pool. Le
positionnement des flux est ainsi réalisé sur une fiche de suivi en valeur.
b) Positionnement et affectation des flux
L'objet de la prévision consiste à déterminer le jour où un flux se traduit par une entrée ou
par une sortie effective de fonds. Ensuite, le mouvement est positionné en date de valeur; sur le
compte bancaire auquel il a été affecté.
-48 –
• Positionnement
Pour le positionnement des décaissements, on distingue:
-les décaissements à caractère certain, tels les virements, prélèvements et domiciliation, qui
peuvent être positionnés en fonction des conditions bancaires négociées;
-les décaissements à caractère aléatoire, tels les chèques émis par l'entreprise, pour lesquels la
référence aux conditions bancaires n'est pas suffisante.
Dans le cas général, celui des PME en particulier, si l'entreprise connait la date d'émission
et le montant du chèque, elle ne maitrise pas sa date de présentation en banque par le
bénéficiaire ni sa date de valeur rétroactive.
• Affectation des flux
Les positionnements de flux doivent être répartis entre les banques du pool. Les fiches de
suivi sont des documents opérationnels établis banque par banque, à raison soit d'une fiche de
suivi par banque pour les cinq à dix jours à venir, soit d'une fiche de suivi par jour avec
ventilation des flux par banque.
Cette répartition pose le problème important de l'affectation des flux aux banques du pool
bancaire; elle ne doit pas être aléatoire mais fonction d'une certaine politique définie par le
trésorier, la direction financière et la direction générale de l'entreprise.
L'objectif est de respecter des quotas bancaires et l'équilibrage interbancaire du pool; il est
souhaitable d'analyser la contribution apportée par chaque banque, en terme de concours de
crédits apportés à l'entreprise (chiffre d'affaires par banque), de services, de prix( conditions
bancaires), de proximité, de réseau, de qualité de relations... afin d'établir une notation et une
certaine hiérarchisation entre chacune d'elles en fonction du chiffre d'affaires par banque. Afin
de conserver un partenariat durable et de bonnes relations bancaires, l'entreprise doit affecter
les flux proportionnellement aux concours apportés par les banques.
0-
Le trésorier doit cependant aussi affecter les flux en fonction de conditions bancaires
Appliquées, plus au moins favorables aux banques.
Il faut également prendre en compte la répartition des flux et aléatoires entre les différents
comptes des banques. Pour simplifier le travail du trésorier, le positionnement des flux certains
sur les mêmes comptes semble souhaitable. Par contre, afin de limiter l'impact des flux
incertains, le principe retenu semble celui de leur affectation sur un seul compte ou une seule
banque appelée «banque pivot ». L'objectif recherchée est la compensation entre ces divers
flux, en entrées et en sorties, par concentration des aléas. Une analyse quotidienne de ces
comptes est indispensable, dans la mesure où les flux peuvent fluctuer dans des
-49 –

Proportions importantes. La banque pivot demeure généralement la banque la plus

importante pour l'entreprise, la banque partenaire accompagnant son développement depuis un
certain nombre d'années.
. L'optimisation de la trésorerie 1
L'optimisation de la trésorerie est l'objectif du trésorier, dans la mesure où l'objectif
prioritaire d'un service de trésorerie consiste à minimiser les frais financiers et à maximiser les
produits financiers. Certaines entreprises considèrent le service trésorerie comme un centre de
profits qui doit contribuer à augmente! le rentabilité globale de l'entreprise, c'est-à-dire
essentiellement la rentabilité financière.
La performance de la gestion de la trésorerie et par conséquent cène du trésorier repose
donc nécessairement sur une optimisation des flux.
Fondamentalement, cette optimisation s'opère déjà en amont de la trésorerie, en ayant le
souci permanent de gérer au mieux les différentes variables constitutives du BFR de
l'entreprise, à savoir les stocks, les créances clients et les crédits fournisseurs. Même SI certain
trésoriers se posent la question de savoir à qui « appartient» le BFR dans la mesure où la
politique des achats et des ventes, la gestion des stocks sont réalisés par d'autres responsables
dans l'entreprise, le trésorier doit les sensibiliser aux conséquences de leurs décisions en
matière de crédits et de délais accordés, par exemple, sur la trésorerie, de l'entreprise.
Une gestion efficace du cycle d'exploitation, en concertation avec tous les responsables
des différents services, est une condition nécessaire à la performance du service de trésorerie.
Néanmoins, l'optimisation doit également se réaliser en aval, dans la mesure où l'objectif idéal
à atteindre en gestion de trésorerie est la trésorerie zéro (minimisation des frais financiers).
L’organisation de la gestion des comptes en banque, le choix des modes de paiement,
l'arbitrage entre les modes de financement et de placement, doivent faire l'objet d'une attention
certaine de la part du trésorier et constituent les moyens traditionnels de l'optimisation de la
trésorerie d'une entreprise.
Elle peut également être plus élaborée, en travaillant sur l'organisation même de l'entreprise
et, par exemple, la mise en place d'une centrale de trésorerie dans un groupe.
1 Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, Page 13 7

- 50-
2.1. Méthodes traditionnelles d’optimisation

Quelle que soit l’importance de l’entreprise, le trésorier doit être soucieux de la gestion des
comptes bancaires sur lesquels transitent les flux, du choix des supports de paiement, de la
sélection des crédits et des placements……..
2.1.1. L’optimisation de la gestion des comptes bancaires
Le trésorier doit positionner et affecter les divers flux entrants et sortants de l’entreprise
selon les principes évoqués ultérieurement. Il doit veiller à l’équilibre global entre tous les
comptes, c’est-à-dire essayer d’atteindre un solde en valeur égal à zéro, qui correspond à un
objectif d’encaissement zéro.
Les déterminants de cet idéal en gestion de trésorerie proviennent du fonctionnement même
des organismes bancaires qui :
-facturent des intérêts lorsque le compte est débiteur ;
-ne rémunèrent pas le compte créditeur, ou indirectement à des taux très faibles, puisque la
tendance actuelle de certaines banques semble être de se conformer aux pratiques de banques
étrangères.
Dans ces conditions, le rôle du trésorier est d’optimiser les prévisions au jour le jour pour
mieux gérer le découvert afin de minimiser les frais financier s et éviter d’avoir des excédents
de trésorerie sur les comptes courants, dans la mesure ou tout solde créditeur correspond à un
manque à gagner ou cout d’opportunité pour l’entreprise.
Le trésorier doit par conséquent tenir compte de ces contraintes relatives à la gestion des
comptes bancaires afin que leur solde soit le plus proche à zéro. Il est d’ailleurs possible de
déterminer la qualité de la gestion en valeur des comptes bancaires par le calcul d’au indicateur
appelé enjeu financier.
Cet enjeu mesure le gain ou les économies potentiellement réalisables si le trésorier gérait
efficacement tous ses comptes bancaires à zéro, sur une période donnée. Il correspond à la
différence théorique entre les résultats de la gestion effectivement menée et ceux qui pourraient
être réalisés.
L’enjeu peut être calculé sur l’ensemble des banques ; il met en évidences les conséquences
des erreurs d’équilibrage entre les comptes. Il peut être également calculé sur chacune des
banques afin de mesurer les conséquences des erreurs de sur mobilisation et de sous-
mobilisation
-51-
a) Détermination des différentes erreurs

 L’erreur d’équilibrage sur l’ensemble des banques
L’erreur d’équilibrage, appelé erreur de contre-phase, constitue une erreur classique en matière
en gestion de trésorerie quand apparaissent à un même moment des soldes créditeur en valeur
sur certains comptes et des soldes débiteurs sur d’autres.
Cette erreur génère un cout correspond aux intérêts débiteurs facturés, alors même qu’il
aurait été possible de réaliser un virement du compte créditeur vers le compte débiteur, afin de
réduire le montant du découvert et par conséquent le montant de ces intérêts.
 L’erreur du surmobilisation et l’erreur en sous-mobilisation sur une banque

Après avoir effectué des virements d’équilibrage, deux situations peuvent se présenter.
o Première hypothèse : l’existence de soldes créditeurs non rémunérés ou peu
rémunérés, c’est l’erreur de sur-mobilisation.
Deux raisons peuvent expliquer cette erreur de gestion ou de prévision :
-un recours excessif à des moyens de financement, par rapport aux besoins de trésorerie réels.
Cela peut provenir d’une remise à l’escompte trop importante ou de l’utilisation inutile d’un
crédit de trésorerie générant ainsi artificiellement des excédents de trésorerie oisifs ;
-un défaut de placement : l’entreprise n’a pas placé les excédents de trésorerie, laissés sur le
compte courant non rémunéré.
Dans les deux cas, cette erreur de sur-mobilisation à un cout qui correspond à un taux plein,
c’est-à-dire le cout d’un crédit trop utilisé ou le taux d’un placement non réaliser.
L’enjeu est alors calculé en valorisant les nombres créditeurs au taux du crédit ou aux taux de
placement.
o Second hypothèse : l’existence de soldes débiteurs correspondant à l’utilisation du
découvert à la place éventuellement de crédit moins chers que l’entreprise aurait pu
mobiliser (l’escompte), c’est l’erreur de sous-mobilisation.
Cette erreur de sous-mobilisation est cependant moins couteuse que la précédente, dans la
mesure ou elle correspond au différentiel de taux entre le découvert et le crédit susceptible
d’être utilisé, dans l’hypothèse ou l’entreprise dispose d’une ligne de financement, portefeuille
d’effets, par exemple, non utilisé.
-52-
b) Détermination de l’enjeu ou des économies potentiellement réalisables
Le trésorier peut déterminer l’enjeu de trésorerie et par conséquent les économise
potentiellement réalisables à partir des échelles d’intérêts trimestrielles délivrées par les
banques, documents permettant de justifier le ticket d’agios facturés à l’entreprise.
Les échelles d’intérêt regroupent l’ensemble des mouvements par compte, c'est-à-dire
l’ensemble des écritures enregistrées sur les relevés bancaires, classées par date de valeur.
Par conséquent, ces échelles constituent à la fois :
-le justificatif des agios trimestriels payés par l’entreprise ;
-le reflet de la gestion de gestion réalisée par le trésorier.
Elles peuvent servir à l’élaboration des budgets d’économies potentielles pour lesquels deux
méthodes peuvent être retenues.
 La valorisation des échelles de chaque banque et la détermination de la somme

des enjeux et des économies en résultant
 La consolidation de l’ensemble des échelles et la valorisation de l’échelle et la
valorisation de l’échelle consolidée
2.1.1. L’optimisation des financements
Le choix des méthodes de financements est conditionnée par l’adéquation des modalités de
financement aux besoins de trésorerie de l’entreprise, qui peuvent être faibles ou importants,
très éphémères ou au contraire plus durables.la recherche de la minimisation du cout constitue
par ailleurs l’une des préoccupations fondamentales du trésorier.
a) L’objectif de minimisation des frais financiers
La sélection optimale entre les modes de financements constitue une part très importante du
travail du trésorier. Celui-ci doit arbitrer entre les financements à sa disposition :
- les crédits bancaires de trésoriers spécialisés ou crédit de financement de l’exploitation ;
-les crédits bancaires de trésorier non spécialisées traditionnels (découvert, facilité de caisse,
crédits relais, spot…)
-les mobilisations de créances commerciales (escompte, dailly, affacturage, mobilisation de
créances sur marchés publics…) ;
- les financements monétaires (billets de trésorerie) ;
- les financements non bancaires (crédit fournisseur, financement de groupe…).
Les critères de choix sont nombreux :
-le cout de financement ;
-53-
-la facilité de mise en place ;
-la souplesse d’adéquation au besoin de trésorerie (montant et durée) ;
-la volonté de diversifier les sources de financements (recours au marché) et de se
désintermédier afin de négocier plus efficacement avec les partenaire bancaires…
Le cout constitue cependant l’un des arguments majeurs, dans la mesure ou le trésorier souhaite
diminuer les frais financiers. Ce cout et le taux réel du financement, à différencier de son taux
nominal ou faciale qui ne sert à déterminer le montant des intérêts débiteurs. Le trésorier doit, à
partir d’un taux apparent communiqué par la banque, calculer le taux réel qui prend en compte :
-la durée effective de mise à disposition des fonds ;
-le nombre de jours d’agios ;
-les diverses commissions facturés ;
-le paiement des intérêts, précomptés ;
-le nombre de jours de l’année bancaire concernant le financement (360 ou 365)
2.1.3. L’optimisation des placements

Le trésorier doit aussi réaliser d’autres d’arbitrages entre des modes de placements, des lors que
les comptes de l’entreprise sont excédentaires et que des profits sont possibles.
a) La maximisation des produits financiers
Les critères fondamentaux pour des placements de trésorerie sont les suivants :
-rentabilité : générer des produits financiers liés aux intérêts versée, ou des plus-values ;
-sécurité : limiter le risque de perte de capital ; le risque de défaut doit être nul ou le plus faible
possible, le risque de taux d’intérêts limité ou couvert ;
-liquidités : possibilité de mettre fin rapidement au placements sans perte du capital investi.
Les supports de placements à utiliser sont donc choisis selon ces critères, mais également
d’après le montant, la durée envisagée des excédents à placer et le temps que le trésorier
souhaite consacrer à leur gestion et à leur suivi.
Le trésorier peut ainsi recourir :
 A une gestion en direct : achat de titres apurés de sa banque et gestion autonome,

gestion de portefeuille obligatoire ou monétaire, possible en fonction du temps et des
compétences du trésorier ;
-54-

-obligations à taux fixe, variable ou révisable pour le placement de la trésorerie ayant une
durée relativement longue,
-titres de créances négociables pour des placements de jour à un an (bons du Trésor
négociables, certificats de dépôt négociables, billets de trésorerie),
-opérations de réméré (éventuellement);
 À une gestion collective: achat de part d'OPCVM (Organismes de Placements Collectifs
en Valeur Mobilières) e type obligataire pour les placements de trésorerie longs,
monétaires pour les placements de trésorerie court, sous forme de SICA V (Société
d'Investissement à Capital Variable) ou de FCP (Fonds Communs de Placements). Pour
éliminer les contraintes de montant et de durée sur un certain nombre de produits, il faut
contrôler la qualité de gestion des OPCVM, leur rentabilité et leur risque, comparer les
droits d'entrée et de sortie s'ils existent (notamment pour les supports obligataires) et les
frais de gestion ;
 À l'achat de produits bancaires classiques tels que les Dépôts à Terme (DAT) réalisés
sur un compte spécial, le compte à terme, pour une durée minimale de 1 mois jusqu'à une
échéance maximale de 5 ans, assortis d'un taux libre de rémunération défini par le comité
de la réglementation bancaire et libre au-delà d'un mois de placement;
 Au placement auprès d'autres entreprises, tel que l'escompte fournisseur qui demeure
toujours un moyen très usité, ou l'avance en compte-courant au sein d'un groupe.
2.1.4. L'optimisation entre placement et financement
Cette catégorie d'arbitrage est étudiée dés lors qu'au cours d'une période donnée, le mois
par exemple, l'entreprise présente des soldes excédentaires et quelques soldes déficitaires.
Dans cette situation, le trésorier peut être tenté de bloquer un placement, c'est-à-dire une
somme P, durant une certaine période (le mois par exemple en DAT ou bon de caisse). Il doit
alors rechercher le montant optimum du placement, afin de maximiser les produits financiers
compte tenu des charges financières qui seront générées par le découvert. Le gain possible G
est égal à : G= (P x Nbj x tp)/36000-[(Nd x td)/36000+P/2000)
Avec : G: le gain net généré P : le montant placé

tp : le taux de placement
Nbj : le nombre de jours de blocage du placement
Nd : les nombres débiteurs supplémentaires générés par le placement td : le taux de découvert
-55 –

3. Contrôle, audit et reporting1

Audit, contrôle, reporting constituent des champs d'actions et d'interventions importants
pour le trésorier. ..
Au-delà du travail de prévision, d'optimisation, de négociation, le trésorier doit contrôler un
certain nombre d'opérations, afin de s'assurer de leur bonne mise en œuvre, et auditer un les
procédures, conditionnant le bon fonctionnement du service trésorerie et de l'entreprise dans
son ensemble, avant d'assurer un retour sur information à la direction financière et la direction
générale dont il dépend.
3.1. Contrôle de la gestion des flux
Le contrôle de la gestion des flux et des opérations bancaires s'inscrit dans la mission du
trésorier. S'il passe un temps certain à négocier auprès de ses partenaires bancaires et
financiers, il doit s'assurer de la bonne application des conditions arrêtées. Des erreurs
apparaissent d'autant plus fréquemment que le nombre d'opérations traitées est important et que
les conditions obtenues sont dérogatoires par rapport aux conditions standards. Un contrôle
permanent de toutes les conditions doit par conséquent être organisé par le trésorier et s'établir
selon un certain nombre de procédures.
3.1.1. Réalisation d'un « cahier des conditions bancaires»
Les conditions bancaires sont nombreuses, complexes, évolutives dans le temps ; il est donc
nécessaire que le trésorier établisse un document qui récapitule l'ensemble de ces conditions
négociées avec les différents partenaires financiers.
Les objectifs sont divers:
-permettre de prendre connaissance rapidement des conditions;
-pouvoir les comparer aisément;
-favoriser la négociation;
-les réactualiser;
-servir de base au contrôle des conditions réellement pratiquées ...
1 Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, Page 161
- 56-
Certaines conditions doivent faire l'objet d'un suivi quotidien: cours de devises, taux
d'intérêts. D'autres exigent un contrôle périodique, exhaustif ou partiel réalisé par sondage; des
seuils doivent, dans ce cas, être fixés au-dessus desquels les contrôles sont déclenchés ...
L'analyse d'un certain nombre de documents transmis par les banques doit par conséquent être
effectuée par le trésorier: extraits de compte, avis d'opéré (afin de détecter des erreurs relatives
au non-respect de l'heure de caisse, à la non-application d'une condition négociée ... ),
bordereaux d'escompte, échelles de valeurs et tickets d'agios.
3.1.2. Contrôle de documents bancaires1

a) Contrôle des échelles d'intérêts
Le document de base pour le contrôle de certaines conditions bancaires est l'échelle
d'intérêts, documents bancaire communiqué par les banques, relatant les diverses opérations
débitrices et créditrices de l'entreprise et constituant la base du calcul des agios facturés et
prélevés.
Ces échelles appelées encore arrêtés trimestriels sont établies à la fin de chaque trimestre civil,
ou à la fin de chaque mois sur demande du client, et sont relatives à chaque compte bancaire ou
fusionnées pour l'ensemble des comptes. Il peut arriver que certaines banques ne les envoient
pas aux entreprises dont les comptes sont créditeurs et qui ne paient pas d'agios.
Ces documents diffèrent dans leur forme, d'une banque à une autre, chacune d'entre elles
adoptent une présentation spécifique. Malgré la grande diversité rencontrée, ces échelles
d'intérêts se décomposent généralement de la façon suivante:
-colonne 1 : les dates de valeur ;
-colonne 2-3 : les mouvements ou capitaux débiteurs;
Chacune de ces colonnes regroupe par jour de valeur, le total des opérations passées au
débit ou au crédit du compte. Le contrôle des mouvements débiteurs et créditeurs d'une journée
ne peut être fait qu'en reclassant toutes les opérations par date de valeur à partir des extraits de
compte journalier;
-colonne 4-5 : les soldes journaliers en valeur (soldes débiteurs, soldes créditeurs) ; le sens de
l'opération est distinguée par une lettre D pour débit ou C pour crédit;
-colonne 6 : le nombre de jours pendant lesquels le solde reste inchangé;
IMarc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, Pagel62
- 57-
-colonne 7-8 : les « nombres débiteurs et créditeurs », qui correspondent à la multiplication du

solde en euros par le nombre de jour durant lequel il reste inchangé.
A partir de ces échelles, la banque calcule et délivre le ticket d'agios indiquant:
-les intérêts débiteurs de la période considérée;
-la commission de plus fort découvert;
-le taux effectif global;
-la commission de compte appelée encore commission de mouvement;
-les frais fixes;
-le total des agios non soumis à la TVA;
-le total des agios soumis à la TVA (commission de mouvement) ;
-le montant de la TVA;
-le « net d'agios », montant prélevé au débit du compte.
3.2. Audit des procédures ;
Le service de trésorerie doit également exercer des opérations de contrôle des procédures
et pratiquer un audit interne. L'objectif est de vérifier les positions prises dans le cadre des
procédures définies par la direction générale. En matière financière, cette dernière délègue une
partie ou la totalité de ses pouvoirs au directeur financier qui ensuite en transmet certains au
trésorier. Les diverses missions qui sont confiées à celui-ci doivent être remplies en toute
sécurité financière, avec une répartition des attributions faite selon les fonctions et les
compétences. Le cadre d'habilitation cherche à limiter l'accès à la maîtrise des flux et à obtenir
une appréhension rapide et exhaustive des engagements pris vis-à-vis de l'extérieur. Certaines
entreprises sont dotées de service particuliers, à l'instar de ce qui existe dans le secteur bancaire
équipé de salles de marchées. Ces services ont pour mission de suivre, d'évaluer les risques pris
dans les diverses opérations, de contrôler les opérateurs intervenant sur le marché, le trésorier,
le donneur d'ordre de financements, de placements, de couvertures des risques.
3.2.1. Audit des opérations quotidiennes de trésorerie
L'audit peut prendre différentes formes et portes sur :
-l'exécution des opérations et les contrôles par nature de ces opérations.
1 Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, Page 167
- 58-
Il s'agit de vérifier les limites des pouvoirs définis par la direction générale, attribués aux
diverses personnes du service de trésorerie, selon le degré de responsabilité: l'interdiction ou la
limitation d'utilisation de certains supports de financements ou de placement ou de couverture;
-I’ enregistrement, la comptabilisation et le suivi des positions. A chaque fois qu'une opération
est réalisée par le trésorier, des fiches de transaction sont établies et transmises au service qui en
assure l'enregistrement, la comptabilisation, ces fiches permettent d'assurer le suivi des positions,
c'est-à-dire la mise à jour de celles-ci en temps réel, afin d'évaluer constamment les risques de perte
ou de gain et la sensibilité à une variation donnée de taux, de change, de prix ...
L'audit de la gestion quotidienne s'applique :
-à la détermination de la position de trésorerie globale, des positions bancaires et des positions de
trésorerie au jour le jour ;
-au contrôle des conditions bancaires ;
-à la gestion des risques et des couvertures
3.2.2. Audit des sécurités financières
L'organisation du service de trésorerie doit être suffisamment sécurisée pour lutter contre un
certain nombre de fraudes génératrices de pertes financières pour l'entreprise. Ces fraudes de
natures différentes peuvent être internes ou externes au service de trésorerie.
• Identification des principales fraudes
L'audit doit permettre de s'assurer de la fiabilité des circuits empruntés par les fonds transitant
par l'entreprise et de détecter les fraudes.
Une typologie très succincte des fraudes peut être ainsi proposée:
• Les fraudes liées au circuit des encaissements: vol d'un titre de paiement (chèque ... )
avant ou après son entrée dans l'entreprise et modification du bénéficiaire et ou du montant;
• Les fraudes liées au circuit des décaissements:
-falsification d'un support existant: interception d'un moyen de paiement et modification (chèque
volé dans le circuit postal). L'entreprise a intérêt à recourir à une édition automatisée associant des
techniques d'impression permettant la résistance à l'effacement chimique et mécanique;
- 59-
-création d'un «faux» : fabrication de faux chèques ou de faux ordres de virement ou de

transfert. Les faussaires se procurent des copies des signatures du trésorier et des titres de
paiement originaux ou photocopiés. L'entreprise doit veiller à la mise à jour régulière des
pouvoirs de signature, à la conservation en lieu sûr des chéquiers et autres moyens de
paiement, à l'utilisation du fax, qui devrait être interdite pour rémission de virements, à la mise
à jour quotidienne des codes de validation de certaines opérations (virements).
En interne, un contrôle des pouvoirs bancaires doit obligatoirement être mis en œuvre.
Pour les paiements, deux signatures sont nécessaires pour réaliser le bon à payer et pour
transmettre l'ordre de mouvement des fonds vers la banque.
La délégation du bon à payer des dépenses d'exploitations relève des directions
opérationnelles, mais le trésorier doit vérifier les signatures, les montants limites accordés aux
différents responsables. L'ordre de mouvement des fons est une opération qui doit être
obligatoirement formalisée, les banques exigent le dépôt de signatures électroniques avec mot
de passe ou encore renvoi de télex comportant le calcul d'un code chiffré. Le trésorier doit
donc contribuer à la sécurisation des flux et le recours à d'autres méthodes est nécessaire.
 Sécurisation :
Les principales méthodes de sécurisation reposent sur :
-la dématérialisation des moyens de paiement papier au profit de virements sécurisés;
-la télétransmission des informations entre entreprises-banques.
3.3. Le reporting1
Le reporting de trésorerie est nécessaire pour connaître la gestion et la position exacte de
trésorerie. Outil de travail fondamental pour le trésorier, il est un élément de contrôle de
l'exploitation de l'entreprise, par le suivi de génération du cash, et des opérations financières.
Le reporting constitue également un instrument de communication interne vis-à-vis de la
direction financière, de la direction générale et un instrument de l'information destinée aux
actionnaires et aux analystes financiers.
Le reporting est fondé sur une gestion d'information. Le trésorier doit collecter un
maximum d'informations, auprès des différents services de l'entreprise. L'analyse des
'Marc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert Opcité, Page 173

- 60-
Informations collectées génère un reporting qui peut revêtir diverses formes en fonction
de l'utilisation souhaitée par le trésorier et la direction de l'entreprise. Le niveau de
standardisation et la richesse des informations peuvent être variables selon les sociétés. Dans
tous les cas, l'information obtenue doit être fiable et récente afin d'obtenir un reporting
pertinent.
3.3.1. Mise en œuvre d'un reporting de trésorerie
Selon les trésoriers, la mise en œuvre ou l'enrichissement d'un reporting de trésorerie doit
se gérer comme un projet comprenant diverses étapes.
a) Définition et collecte des données
A cette première étape, il faut s'interroger sur l'utilisation du reporting : les destinataires
souhaitent avoir une vue générale de l'activité financière de l'entreprise. Le reporting doit par
conséquent amener les dirigeants à considérer la trésorerie comme un indicateur de pilotage et
de suivi de l'activité en obtenant rapidement des données et des indicateurs pertinents. Le
reporting doit ainsi fournir des informations relatives à l'activité de trésorerie de l'entreprise ou
du groupe (position de change et taux, ratios d'endettement, ratios de liquidité ... ), mais il peut
être enrichi de données d'ordre économique (indicateurs de l'activité industrielle ou
commerciale) et d'ordre comptable (évolution des postes clients, fournisseurs, importance et
variation du Besoin en Fond de Roulement ... ).
Plusieurs méthodes peuvent être sélectionnées pour assurer la collecte et la transmission

d'informations, mais elles ont un point commun. La saisie doit être minimale, la fiabilité des
données qui constituent la source d'information doit être certaine et la réduction du temps de
transfert des données par des interfaces tels qu'un intranet est un objectif important.
Il est essentiel de diminuer au maximum la durée de cette tâche, consommatrice de temps
et génératrice de peu de valeur ajoutée. Cela suppose de standardiser le format des données
reçues des différents acteurs, pour favoriser leur intégration dans le système centralisé ainsi
que les traitements réalisés par la suite.
b) Diffusion des résultats
Le reporting s'adresse aux responsables et aux dirigeants de l'entreprise désireux de
disposer d'un outil d'aide à la décision ou d'un moyen de contrôle. Il comporte par conséquent
un caractère confidentiel qui conditionne son mode de diffusion.
- 61-
3.3.2. Architecture et contenu du reporting

Il existe plusieurs types de reporting selon la périodicité souhaitée.
a) Reporting quotidien ou suivi de la position quotidienne de trésorerie
Il a pour objectif d'indiquer le solde de trésorerie global de l'entreprise et de synthétiser les
encours relatifs aux placements et aux financements utilisés et d'expliquer leurs variations
éventuelles par rapports à la veille.
b) Reporting hebdomadaire
Il résume les opérations réalisées sur la semaine (trésorerie et arbitrages), en apportant une
analyse en termes de marché des opérations engagées. Le back office réalise les valorisations
des positions ouvertes, justifie les positions adossées quant à la qualité des couvertures ou
adossements.
c) Situation mensuelle ou tableau de bord
Elle complète généralement les reporting précédents par une approche plus globale et fait
apparaître :
-les soldes de trésorerie mensuels;
-l'évolution de ces soldes par rapport au mois précédents;
- le décomposition des flux en flux d'exploitation, hors exploitation, d'investissement et de
financement. Cette analyse correspond à celle du tableau de variation de trésorerie ;
-la synthèse des emprunts et placements en devises ;
-l'encours des opérations de couverture (achats et ventes à terme, options).
Le reporting peut ainsi être très divers selon les entreprises et les exigences des
responsables de celles-ci. Globalement, le contenu du reporting est relatif à l'analyse du cash,
c'est-à-dire des liquidités dont dispose l'entreprise, et des risques. Il est très important de
sensibiliser les différents cadres de l'entreprise à cette notion, car elle est bien plus que la
simple résultante de flux d'encaissements et de décaissements. Son évolution est révélatrice de
la bonne santé de l'entreprise.
Le reporting doit informer du niveau d'endettement financier net de l'entreprise, de
l'importance du besoin en fonds de roulement, des charges financières, des produits
- 62-
Financiers, du cout réels des crédits et des placements, des risques divers, des conditions
bancaires, du suivi du résultat financier ...
- 63-
Section 2 : La gestion des risques

1. Le risque de crédit1
L'observation des défaillances d'entreprises et l'analyse de leurs causes mettent souvent une
mauvaise gestion à l'origine de la majeur partie des défaillances.
Ceux-ci peuvent avoir des causes diverses telles que l'insolvabilité en majeur partie due au non-
encaissement de créances détenues sur des clients. Selon la taille de l'entreprise et son
organisation, la gestion du crédit client est assurée par le trésorier ou par un responsable crédit
appelé « crédit manager» ; dans les petites structures, cette fonction peut être assurée par le
chef comptable ou par le directeur administratif et financier. Les uns et les autres ont des
préoccupations communes: déterminer le coût du crédit client, apprécier le risque client, gérer
les incidences du risque client.
1.1. La prévention du risque client
La prévention du risque client doit être envisagée après le constat de son existence et la
connaissance de son cout, elle repose sur son identification et son évaluation.
 L'identification du risque
L'identification du risque est avant tout celle du client. Il est absolument indispensable de
disposer précisément d'informations telles que le nom de la société, la structure juridique,
l'identité des dirigeants, les relations financières et commerciales de la société avec ses
différents partenaires (sociétés du même groupe, banques, clients, autres fournisseurs ... ) ; ces
renseignements doivent être vérifiés auprès de différentes sources d'informations.
1.2. La gestion du risque client

La gestion du risque client doit avant tout être envisagée à titre préventif; il peut cependant
s'avérer nécessaire de mettre en œuvre des moyens curatifs si le traitement initial du risque est
insuffisant.
1.2.1. La gestion préventive du risque client
L'évaluation du risque client doit permettre la prise de décision de nature à éliminer ou à
réduire l'incidence de ce risque. Si les principes élémentaires que doit respecter tout
IMarc Gaugain, Roselyne Sauvée-Crambert, Opcité, Page 177
- 64-
Responsable de crédit client peuvent apparaître évidents voir simplistes, leur

connaissances et leur respect sont nécessaires pour éviter toute naissance de risque du fait du
fournisseur. L'existence d'un risque client est fondée sur une relation commerciale entre des
entreprises en situation de fournisseur et client. Cette relation est matérialisée par une vente qui
donne lieu à l'établissement d'une facture. Ce premier document est un outil de gestion
préventive du risque client. La facture doit comporter toutes les informations relatives aux
conditions de vente et de règlement ; si leur mention est obligatoire, il est utile de
systématiquement vérifier leur présence sur ce document. Les délais de paiement sont
réglementés dans certains secteurs d'activité.
1.2.2. La gestion curative du risque client
Le constat d'un impayé est celui d'un échec dont il convient immédiatement de rechercher
les causes tout en ayant recours aux procédures administratives et judiciaires qui peuvent
permettre d'espérer un encaissement des fonds.
L'analyse des causes d'un impayé repose d'abord sur la connaissance du débiteur et le suivi, dés
la facturation, du portefeuille de créances sur ce client pour déceler tout signe annonciateur de
difficultés éventuelles de paiement.
2. Les risques flnanelers1:
2.1. Généralités
Ces dernières années, les activités traditionnelles des banques et leur environnement financier
se sont profondément modifiés. Parallèlement, les produits et les techniques de fixation des
prix et de gestion des risques ne cessent de se multiplier. En outre, la mondialisation croissante
des marchés financiers et les récents progrès techniques dans le domaine des communications
ont fortement accru les risques de crises financières nationales
'"
ou internationales. Du fait de ces mutations, le secteur des services financiers a subi un certain
Nombre de mutations structurelles fondamentales, à savoir:
 les risques opérationnels et de marché ont pris davantage d'importance pour les
banques;
 les liens entre établissements et marchés financiers sont nettement plus étroits;
les banques peuvent maintenant modifier rapidement leur portefeuille et leur exposition
aux risques ;
1 JackForget, « Gestion de portefeuille» éditions EMS, Paris,

2005,age23 2 Bulletin du FMI, 18 septembre 1995voir sur:
www.yahoo.fr
- 65-
 les marchés financiers et la valeur des portefeuilles des banques peuvent changer
rapidement. ;
Aussi, les marchés des dérivés se sont développés rapidement ces dernières années.
Les produits dérivés tirent leur valeur de celle des titres, taux d'intérêt ou indices de prix
sous-jacents. Employés à bon escient, ce sont des instruments qui permettent de se protéger
facilement contre nombre de risques et de les segmenter en les répartissant entre ceux qui sont
prêts à les assumer.
Nui ne conteste désormais qu'une gestion interne privée des risques soit essentielle afin de
rendre les institutions financières plus sûres et plus solides et de réduire les risques
systémiques.
2.2. Théorie de porte feuille 1
a) Aperçu rapide
La théorie de base a été établie par Harry Markowitz en 1952 à l'université de Chicago, et
ses travaux sur le sujet lui ont valu le prix Nobel. Jusqu'alors, les investisseurs savaient bien
qu'il était utile de diversifier ("ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier"), mais
Markowitz a été parmi les premiers à essayer de quantifier le risque et démontrer, chiffres à
l'appui, pourquoi et comment la diversification d'un portefeuille permet de réduire le risque
pour les investisseurs. C'est le but des techniques d'Allocation d'actifs.
Il a aussi été le premier à établir le concept de "portefeuille efficace". Le "portefeuille
efficace" est celui qui expose au risque minimum pour un niveau donné de rentabilité (ou qui
produit la meilleure rentabilité pour un niveau de risque donné).
Pour calculer un portefeuille optimal (ou "efficace"), on a besoin d'utiliser des données
historiques de cours pour calculer la rentabilité, le niveau de risque (écart-type ou volatilité) de
chaque actif composant le portefeuille, ainsi que les coefficients de corrélation des différents
actifs entre eux.
b) Risque (Volatilité ou écart-type des variations de cours)
Il y a de nombreux types de risques et différentes méthodes de les mesurer. La volatilité,
calculée comme l'écart-type des variations (historiques) de cours, est probablement la plus
1 Jack Forget, « Gestion de portefeuille» éditions EMS, Paris, 2005, page 48
- 66-
Répandue des mesures de risque des actions cotées et des portefeuilles. C'est une mesure
statistique de la variabilité des cours autour de la moyenne.
La volatilité est très utile pour comparer les niveaux de risque de différents types
d'investissements. (Voir schéma n° 08)
Schéma N° 08 : la rentabilité en fonction du risque.
faiblrent
faibl les
rent té
Très le
TrèsFaib
abili
risq ue
té f
ue faib
e abili
e risq
Re
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bili
yen él niveau
rent nt ontren
abili ab risques
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yen re inefficace
mo é pour
mo é Portefeuilles
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ilité (frontiè
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éle ux sont
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trè
Ris
qu
plus decette
vé ilssur
s deefficace
e
s
Ris
portefe
optima
courbe
qu
uilles
Les
e
%
(V
Source: « Gestion de portefeuille» ola
Département De Boeck Université.
tilit
é)
c) Quelques problèmes d'application
L'application de la théorie nécessite de connaître les historiques de cours. Or, par
définition, ces historiques changent tous les jours, de même que les résultats financiers des
sociétés. La composition du portefeuille optimal doit donc changer tous les jours, pour rester
sur la frontière efficace. L'investisseur devrait donc en permanence vendre et acheter des titres
pour ajuster son portefeuille, ce qui peut induire des coûts de transaction élevés (sans parler des
impôts).
- 67-
a) Allocation d'actifs et diversification

L'allocation d'actifs est le processus d'affectation de fonds à chacune des classes d'actifs
(Actions par exemple) pour diversifier le portefeuille.
De nombreuses analyses on été faites tendant à indiquer que ce genre de diversification
pourrait bien être la décision la plus importante, et de loin: elle pourrait produire 90% de la
rentabilité du portefeuille.
2.3. Notion de risques : Bêta, MEDAF ou Capital Asset Pricing Model.
a) La droite de marché
Il s'agit de la relation qui permet, du moms sur le plan théorique, de fournir aux
actionnaires le taux de rémunération qu'ils sont en droit d'exiger étant donné le risque qu'ils
acceptent. C'est le taux qui doit servir de taux d'actualisation des dividendes futurs quand il
s'agira d'estimer la valeur d'une action.
Pour comprendre cette relation, il y a lieu de partir de la notion du facteur risque. Tous les
projets qui sont entrepris dans le cadre d'une entreprise ne sont pas liés au même facteur
d'incertitude, au même risque. Par exemple, il est beaucoup moins risqué d'investir en
obligations garanties par l'Etat que de faire l'acquisition de titres d'une entreprise liée aux
technologies nouvelles. Nous avons donc en notre présence des actifs que l'on peut considérer
comme sans risque et d'autres à risques.
L'on peut aisément croire que certains instruments financiers obligataires possèdent un
taux sans risque, et par voie de conséquence un risque de valeur nulle.
Quant aux actions qui, elles, vont présenter un risque plus important, car la rentabilité
espérée n'est pas certaine. Le risque dès lors peut être estimé par l'écart type de la rentabilité.
Un investisseur va donc avoir le choix d'investir entre des actifs sans risque et des actifs
risqués. Il pourra donc constituer son propre portefeuille de titres d'actifs avec ou sans risque.
l Jack Forget, « Gestion de portefeuille », éditions EMS, Paris, 2005, page 58
- 68-

L'observateur constatera que les différents portefeuilles s'alignent suivant une droite de
marché où la rentabilité espérée est directement proportionnelle au risque mesuré par l'écart
type. (Voir schéma n" 09)
L'on obtiendra à titre d'exemple un portefeuille P comprenant respectivement des actifs

sans risque de x% ainsi que des actifs risqués à raison des compléments respectifs à savoir
(lOO-x) %.
Schéma n? 09 : Droite de marché.
E: rentabilité
espère
EM: rentabilité de M
marche
RF: rentabilité actif sans σecarttype

risque
σecarttype du marche
ee
Source: « Gestion de portefeuille» Département :De Boeck
écart typeUniversité.
ee
: écart type
b). LE MEDAF (Modèle d'Equilibre des Actifs Financiers)
L'analyste pourra observer sur les marchés financiers une corrélation positive entre la
rentabilité obtenue et le risque encouru, les actifs à risques offrant une rentabilité plus élevée
que les actifs sans risque.
Le MEDAF se traduit par une relation (voir figure n" 03) qui permet de quantifier la liaison
entre le risque et la rentabilité et ainsi d'évaluer la prime de risque existant. Il faut entendre par
risque, celui qui nous est enseigné par la « Théorie des Portefeuilles », c'est-a dire celui qui ne
peut être éliminé par la diversification des titres.
- 69-
Tout observateur peut constater que la « Théorie des portefeuilles» aboutit à la relation
fondamentale suivante 1:
Ei = RF + .Pi (EM - RF)
Où
Ei = rentabilité espérée du titre i

RF = rentabilité de l'actif sans risque
EM = rentabilité du portefeuille de marché
Schéma N° 10 : Le MEDAF.
E: rentabilité
espère
EM: rentabilité de M
marche
RF: rentabilité actif Bi: risque non diversifiable

sans risque
Source : « Gestion de portefeuille» Département De Boeck Université.
1 Jack Forget, « Gestion de portefeuille» éditions EMS, Le havre, 2004, page 113
-70-
b) Le risque non diversifiable

Le coefficient Bêta est un indice, il représente la sensibilité du taux de rentabilité d'une action
par rapport aux fluctuations du taux de rentabilité de l'ensemble du marché. Il peut être estimé en
effectuant une régression linéaire des taux de rentabilité d'une action considérée par rapport à la
rentabilité du marché et correspond ainsi à la pente de la droite de régression. On peut également le
traduire par le nombre de fois que le titre observé est plus sensible au risque que le marché.
C'est ainsi que, nous pourrions constater que, lorsque la rentabilité correspond à celle du
marché, la valeur de Bêta est de 1, tandis qu'un projet sans risque donne un
Bêta de zéro et un projet plus risqué un Bêta supérieur à 1.
3. Les risques de taux et de change
3.1. Généralités
Les entreprises importatrices et exportatrices doivent de plus en plus faire face à une forte
volatilité des parités de change qui peut altérer sensiblement leur marge d'exploitation.
Dans une optique de couverture, la gestion du risque de change ou de taux consiste à réduire ces
risques en utilisant des instruments financiers de façon à conserver un niveau résiduel d'exposition
que l'entreprise juge compatible avec son activité.
3.2. Concepts
a) Le concept de volatilité
La volatilité est l'une des mesures qui permettent de quantifier la variabilité des taux de change
et d'apprécier le risque de change est la volatilité. La volatilité présente l'amplitude et la fréquence
des variations du cours de change autour de la moyenne, au cours d'une période déterminée.
On distingue généralement deux types de volatilités :

 La volatilité historique: il s'agit de la constatation des fluctuations passées de taux de
change. Mathématiquement, on la définit comme la mesure de l'écart type annualisé des
fluctuations quotidiennes des taux de change sur une certaine période.
 La volatilité implicite: il s'agit d'un indicateur qui permet de mesurer l'amplitude,
anticipée par le marché, des variations futures de cours. Elle est considérée comme la
-71-

Meilleure prévision de volatilité future quelque soit le sous-jacent. La volatilité implicite
intervient dans le calcul des options.
b) La naissance du risque de change
Une entreprise est en risque de change dès qu'elle est engagée dans une transaction libellée
dans une autre devise que sa monnaie de référence, et elle restera en risque de change jusqu'à la
conversion de sa créance ou de sa dette en encaissement ou décaissement effectif.
Il est important de souligner que le risque de change n'a pas lieu qu'au moment de la
facturation, mais il doit être pris en compte bien avant, dès l'émission de l'offre. Dans le cas
d'un importateur, le risque est dit « potentiel» au stade de l'offre du fournisseur, il devient «réel
» à la signature du contrat et il disparaît au moment du règlement de la dette par l'importateur.
De même, un exportateur est potentiellement exposé au risque de change dès la passation de la
commande.
Schéma N° II : Naissance du risque de change à l'importation.
Offre Commande Livraison Règlement

Risque de charge Risque de charge Risque de Risque de charge
potentiel potentiel charge
réel dénoué
Source: Guide pratique: « stratégie de couverture du risque de change» BMCE BANK
(Capital Markets), page 5.
c) La position de change
Quantifier le risque de change passe par la détermination de la position de change de
l'entreprise. La détermination de ce paramètre est nécessaire pour la gestion du risque de
change dans la mesure où elle permet de synthétiser l'exposition au risque de change de
l'entreprise et de prendre ainsi les décisions de couverture qui s'imposent.
La position de change est le solde positif ou négatif des opérations dans une devise donnée
à un certain moment « t ». Elle est définie par la différence des avoirs et des engagements
libellés dans une même devise.
Le calcul de la position de change d'une entreprise se fait à partir du bilan de l'entreprise ou
à partir des données prévisionnelles.
La quantification du risque de change passe par l'inventaire des flux commerciaux et
financiers de l'entreprise. L'ensemble des postes en devises doit être répertorié et classé
-72-
Devise par devise de manière à obtenir un tableau synthétique de la position de change sur
chaque devise.
La position de change est dite « fermée» à chaque fois que le solde entre les créances et les
dettes dans chaque devise est égal à zéro. Lorsque ce solde est différent de zéro, la position de
change est alors dite « ouverte », et expose automatiquement l'entreprise à un risque de change.
La position de change ouverte est qualifiée de longue lorsque les avoirs dans une devise
donnée dépassent les engagements dans cette même devise. Par contre, lors de l'inverse, la
position est dite courte.
Le risque de change sur une position longue dans une devise peut être compensé par le
risque sur une position courte dans la même devise de même durée et de même importance.
3.3. Instruments de gestion de couverture1
Une position de change peut engendrer des pertes qui dévorent les bénéfices des
entreprises. Dès lors, gérer le risque de change de manière optimale devient une nécessité pour
l'entreprise et impose aux intervenants de connaître les différentes techniques de couverture.
Avant toute décision dans ce sens, l'entreprise doit au préalable:
 Déterminer son degré d'exposition à l'évolution du marché des changes; ~
Quantifier son risque ;
 Déterminer les objectifs de l'entreprise en matière de risque de change;
 Mettre en œuvre une stratégie de gestion du risque de change ;
 Etudier les caractéristiques et le coût des produits financiers qui lui permettront
d'appliquer sa stratégie;
 Assurer un suivi et vérifier l'efficacité de la stratégie choisie
1 Guide pratique: « stratégie de couverture du risque de change » BMCE BANK (Capital Markets),
page 7 à 15
-73 -
Section 3 : Les financements et les placements à court terme
1. Principaux financements à court terme1
Actuellement il existe deux marchés des crédits à court terme constituant le marché
monétaire:
 Le marché interbancaire
 Le marché des titres de créance négociables
1.1. Financement hors du circuit bancaire

1.1.1Le crédit interentreprises
C'est un crédit que les entreprises fournisseurs accordent aux entreprises clientes et qui est lié à la
livraison d'un bien ou d'un service. Il est une alternative au paiement comptant. C'est un délai de
paiement que les entreprises s'accordent mutuellement. Les effets de commerce sont les supports les
plus fréquents du crédit interentreprises.
Tableau N°8 Le crédit interentreprises dans le bilan des entreprises
Bilan
Créances clients Dettes fournisseurs
+ +
Avances et acomptes Avances et acomptes
versés recus
Crédit interentreprises
Figure :Le crédit interentreprises dans le bilan des entreprises
Crédit inter entreprise- Créances clients+ Avances et acomptes

Versés-Dettes fournisseurs- avances et acomptes reçus
1 Nathalie Gardes, «La gestion de la trésorerie », édition d'Organisation, Paris, 2005, page 190
-74 –
Source: Langlois et Mollet, Gestion financière, p. 231, Foucher

L'entreprise créancière prête des fonds à son client par le biais des délais de règlement.
Pour l'entreprise prêteuse, le crédit interentreprises est un emploi de ses ressources internes
(KP) et externe (emprunts).
L'entreprise débitrice, emprunteuse bénéficie d'un prêt accordé par ses fournisseurs. Ce prêt
permet à l'entreprise de financer son cycle d'exploitation. Cette forme de financement échappe
totalement au système bancaire.
a) Importance du crédit interentreprises

Ce crédit s'est beaucoup développé en France, depuis la fin des années soixante.
L'importance de cette source de financement est une caractéristique de l'économie française.
Le crédit interentreprises varie en fonction des secteurs et de la taille de l'entreprise. Les

PME disposent d'un pouvoir de négociation plus faible aussi bien auprès de leurs fournisseurs
que de leurs clients.
Le développement de cette modalité de crédit trouve son explication dans les points
suivants:
Les délais de paiements sont un élément de la stratégie commerciale des entreprises.
Il est profondément ancré dans les habitudes et les pratiques commerciales. Les délais de
règlement sont un point essentiel des négociations commerciales. L'entreprise cliente négocie
ainsi l'obtention de ressources financières.
• L'accès au crédit bancaire est inégal selon les entreprises. Certaines entreprises
obtiennent difficilement des crédits bancaires ou les obtiennent à des conditions plus
restrictives et plus onéreuses que d'autres. En revanche, le crédit fournisseurs constitue un
financement gratuit et facilement accessible.
• L'escompte permet le financement bancaire du crédit interentreprises. Le crédit
interentreprises est en dernier ressort financé par les banques. En effet, l'entreprise fournisseur
peut tirer des effets en représentation de ses créances sur les entreprises clients. Elle pourra
ensuite facilement escompter ces effets auprès de sa banque
- 75-

b) Les problèmes générés par le crédit interentreprises

Il a un coût élevé pour les entreprises créditrices. Son financement par l'escompte
engendre des frais financiers, il présente un risque de répercussion en chaîne des faillites. La
défaillance d'un client se répercute en amont sur les entreprises prêteuses.
1.1.2. Les obligations cautionnées
Elles permettent de régler la TVA ou les droits de douanes avec un certain retard (4 mois
maximum pour la TVA). Comparables à des effets, leur montant comprend le principal et les
intérêts dûs. Le débiteur doit obtenir la caution d'une banque ou d'une société de caution
mutuelle.
1.1.3 L’affacturage
a) Principe
C'est une opération par laquelle une société spécialisée (factor) se charge de l'encaissement
des créances d'une entreprise (appelé adhérent ou fournisseur).
Cette prestation s'accompagne le plus souvent d'une cession des créances à la société
d'affacturage qui en verse immédiatement le montant à l'entreprise et garantit l'entreprise contre
le risque de non recouvrement. L'entreprise qui cède ainsi ses créances bénéficie, contre le
paiement de diverses commissions, d'un crédit de mobilisation de son actif commercial et ne
supporte pas le coût organisationnel de la gestion des créances (coûts de recouvrement et
d'impayés).
Les sociétés d'affacturage peuvent accepter l'ensemble des créances commerciales d'une
entreprise. En pratique lorsque le risque d'impayé est trop important elle refuse.
L'affacturage a donc trois fonctions:
• Le financement des créances clients
• Leur garantie de paiement
• Leur gestion
- 76-
L'affacturage est principalement utilisé par des entreprises de taille plutôt modeste pour
lesquelles l'escompte classique revient cher et qui n'ont pas les moyens de gérer efficacement
leurs créances clients.
b) Coût de l'affacturage
. Montant du financement:
Le montant théorique possible pour l'entreprise varie entre 0 et 100% du montant de
l'encours clients. Le factor peut prendre en charge la totalité du CA de l'adhérent
• Fonds de garantie:
Est alimenté par une retenue de 8 à 12% de l'encours clients. Il est constitué pour garantir
le remboursement des sommes dues par l'adhérent au factor (par exemple si un client réglait
directement l'entreprise).
• Commission d'affacturage:
S'applique au montant TTC des factures prises en charge par le factor. Elle assure la
rémunération du travail et des risques pris par le factor. Son taux varie entre 0,5 et 2, 5%
• Commission de bordereau:
Lorsque le règlement du client est réalisé par un billet à ordre, le factor perçoit une
commission dont le taux se situe aux environ de 1 % l'an.
Lorsque le factor assure lui-même le préfinancement, il perçoit une commission calculée
sur le volume effectif de ce financement. Le taux pratiqué est égal au TBB majoré de 2 ou 3
points.
1.1.4. Billets de trésorerie et Bons à Moyen Terme Négociables BMTN
Ce sont des titres de créances émis par une entreprise pour financer ses besoins de trésorerie.
Ces titres doivent être domiciliés dans un établissement de crédit.
Les billets de trésorerie doivent avoir une durée comprise entre un jour et un an tandis que
les BMTN doivent avoir une durée supérieure à un an sans limitation de maximum, ils sont
dématérialisés.
-77 -
Ces titres constituent un moyen de financement souple pouvant être ajusté en temps et en
montant aux besoins. Le nombre d'émetteur s'accroît, toutefois seules les grandes entreprises
peuvent utiliser ce moyen de financement.
2. Financement par le circuit bancaire1

L'entreprise doit trouver des sources de financement destinées à couvrir les besoins de
financement du cycle d'exploitation (stocks, créances clients).
La banque est le partenaire traditionnel de l'entreprise dans la recherche de financement.
On distingue les crédits de trésorerie finançant l'exploitation en général, les crédits fondés sur
la mobilisation des créances commerciales et professionnelles.
2.1. Crédits de trésorerie

Les crédits de trésorerie sont des prêts non affectés. Ils correspondent à des crédits en blanc.
Cela signifie que le bénéficiaire peut disposer du crédit et l'utiliser comme il le souhaite,
sans avoir aucune justification à donner à la banque.
a) Techniques
• Crédit par caisse. Il se réalise au moyen d'une avance en compte courant. Le banquier
accepte que le compte de son client soit débiteur. On parle de découvert. Il s'agit d'un crédit
revolving, que le remboursement progressif du découvert permet le renouvellement de celui-ci
• Crédit par billet :
L'entreprise, bénéficiaire de ce type de crédit, souscrit un billet à ordre à son banquier. Ce
dernier escompte l'effet et crédite alors le compte du bénéficiaire.
b) Classement des crédits de trésorerie selon leur durée
• Crédit de courrier:
Consiste en un crédit de courte durée (24- 48 h)
• Crédits spots :
INathalie Gardes, « La gestion de la trésorerie », édition d'Organisation, Paris, 2005, page 176
- 78-
Sont destinés aux grandes entreprises industrielles qui ont des besoins de trésorerie
importants mais pour des durées très courtes (parfois quelques heures).
Leur coût est faible puisque très proche du TMM. Le crédit est mis en œuvre par billet
financier émis par l'entreprise à l'ordre de sa banque.
• Facilités de caisse:
Sont des concours bancaires utilisés périodiquement pendant quelques jours, afin de
permettre aux entreprises de faire face à des décalages de trésorerie
• Le découvert :
Est destiné à faire face à des besoins renouvelés plusieurs fois dans l'année mais sans qu'il
y ait une périodicité régulière. Normalement un découvert ne devrait pas être utilisé de manière
continue pendant plus de quelques semaines. Bien utilisé, le découvert est un moyen de
financement intéressant, souple il permet de couvrir exactement les besoins de l'entreprise. En
général le banquier fixe un plafond (montant maximum débiteur) en fonction d'un certain
nombre de critères. Parfois le nombre de jours de découvert est limité.
c) Risques des crédits de trésorerie
Les crédits de trésorerie sont risqués pour la banque en raison de leur absence de
garanties.
Cependant, la banque exige souvent des garanties complémentaires comme une caution, un
nantissement des valeurs mobilières ou de marchandises, ou encore la signature d'un billet à
ordre susceptible d'être escompté auprès d'une autre banque.
Les crédits de trésorerie représente un risque pour l'entreprise quand ils ne sont accordés que
verbalement car cela pourrait permettre à la banque de les révoquer sans préavis. Il est prudent
d'obtenir une confirmation écrite de la banque.
2.2. Financement des stocks et des en cours de production

Une partie seulement des stocks peut être financé par un crédit à court terme. L'entreprise
doit financer le surplus par le fonds de roulement.
2.2.1. Technique de financement des stocks:

Techniques générales crédits par caisse ou par billets. En théorie les techniques de
financement des stocks peuvent être identiques à celle des crédits de trésorerie. En fait-les
- 79-
Banques utilisent rarement de telles techniques pour financer les stocks sauf le cas de crédit de
campagne. Une technique spécifique : le Warrant. C'est un instrument de crédit spécialement
conçu pour le financement des stocks. C'est un billet à ordre par lequel le souscripteur s'engage
à payer une somme d'argent à une certaine échéance. Les marchandises déposées dans un
magasin général constituent un gage. Le certificat de gage circule et peut être remis à
l'escompte comme un effet de commerce. Il existe aussi des warrants sans dépôts des
marchandises au magasin général (atelier, agricole..).
a) Financement particulier:
Crédits de campagne:
Ceux-ci sont destinés à financer les stocks et le cycle de fabrication des entreprises à
activité saisonnière (activités agricoles, tourisme, ventes de nature saisonnières).
• Leur montant est déterminé à partir d'un budget de trésorerie et en fonction de la

situation financière de l'entreprise.
• Leur durée est fonction de la nature de l'activité. Ils doivent être remboursés
rapidement dès les rentrées de fonds.
Les techniques employées sont celles qui ont été décrites ci-dessus.
2.2.2. Financement des créances clients par mobilisation des créances
commerciales
a) L'escompte des effets de commerce
C'est l'opération par laquelle l'entreprise cède cet effet avant son échéance à sa banque.
La créance est représentée par un effet de commerce (lettre de change mais aussi billet à ordre
ou warrant).
Cette opération permet à l'entreprise de disposer du montant de la créance représentée par
l'effet (diminuée des agios) avant sa date d'échéance. Elle l'analyse donc comme un crédit
accordé par la banque à l'entreprise.
La remise à l'escompte peut prendre différentes formes :
• La remise simple d'effets papiers, encore utilisée pour les billets à ordre ou lorsque
l'entreprise souhaite obtenir l'accord du tiré.
- 80-
• La remise de lettre de change relevé sur papier qui permet le regroupement de plusieurs
effets ayant une échéance commune sur un même document.
• La remise de lettre de change relevé magnétiques (qui perdent alors leur qualification
d'effet de commerce du fait de l'absence de trace papier) où sont regroupés diverses créances
enregistrées sur bande magnétique ou sur disquette.
Les effets de commerce sont échangés entre banque sous forme dématérialisée.
Les entreprises qui utilisent un grand nombre d'effets ont également intérêt à les enregistrer
sur bande magnétique. Le traitement informatisé des effets de commerce est moins coûteux que
le traitement manuel.
Les possibilités d'escompte sont limitées par détermination d'un plafond par la banque. Par
ailleurs, le banquier qui dispose de renseignements sur les tirés peut refuser d'escompter des
effets paraissant trop risqués.
Les agios retenus par la banque comprennent des intérêts et des commissions.
• L'intérêt (appelé également escompte) est calculé sur le montant nominal de l'effet. Il est
déterminé à partir du TBB avec une majoration qui dépend de la qualité du client.
• Les commissions rémunèrent le service rendu par la banque. Elles sont soumises à la Tva.
Pour les entreprises, l'escompte des effets est un mode de financement simple et facile
car les banques accordent ce crédit rapidement et avec le minimum de formalité. Pour les
banques, l'escompte de LCR papier surtout quand elles sont accepté par le tiré, al' avantage de
comporter peu de risques en raison :
• Des garanties offertes par le droit cambiaire : la banque peut en cas d'impayé par le tiré,
se retourné contre le tireur.
• De la possibilité qu'elle à de refuser d'escompter les effets tirés sur des commerçants
d'une solvabilité douteuse ou qui correspondent à des opérations anormales, l'avantage de la
sécurité est compensé par frais élevé de traitement des effets papiers.
L'escompte des LCR magnétique présente un coût de gestion réduit car le traitement est
entièrement automatisé. L'absence de garantie du droit cambiaire peut être palliée en adossant
la LCR magnétique à un bordereau Dailly.
Lettre de change : ou traite est un écrit par lequel le fournisseur invite le client à payer le
montant dû à la date d'échéance à son banquier.
- 81-
Billet à ordre : écrit par lequel le client reconnaît sa dette et s'engage à payer le
fournisseur à la date d'échéance.
b). Le Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales (CMCC)
L'entreprise regroupe des créances clients nées au cours d'une période d'une dizaine de
jours au minimum et dont les échéances s'échelonnent sur une dizaine de jours au plus. Elle
souscrit un billet à l'ordre de sa banque pour le montant global de ces créances et le présente à
l'escompte, le banquier ne dispose pas des créances qui seront recouvrées comme prévu par
l'entreprise.
Le CMCC ne comporte aucune garantie pour la banque, il repose sur la confiance.
L'entreprise créancière se charge du recouvrement des créances sauf si elle donne mandat à sa
banque d'assurer le recouvrement.
Le CMCC permet à l'entreprise de mobiliser l'ensemble de ses créances sur des clients
quelque soit leur échéance (entre 10 et 90 jours). Le coût est plus faible que celui du découvert
de l'escompte des LCR papier en raison de la transmission d'un effet unique.
c), Crédit de mobilisation des créances à court terme sur l'étranger
Permet aux exportateurs possédant des créances sur des clients étrangers de procéder à leur
mobilisation (le délai de règlement accordé ne doit pas excéder 18 mois). Ce crédit peut revêtir
deux formes :
 Le crédit classique : il fonctionne comme l’escompte.
Un crédit spécial : pour bénéficier de ce type de crédit, un accord préalable de la banque
centrale est nécessaire. Il permet à l'entreprise de mobiliser globalement ses créances à 6 mois
max.
2.2.3. Financement des créances professionnelles :

La loi Dailly (2 01 1981) permet à une entreprise de remettre à sa banque un bordereau
représentatif de créances qu'elle souhaite mobiliser et contre lequel elle obtient un crédit global.
Par rapport au CMCC le bordereau Dailly peut concerner des créances de nature plus large
(créances contractuelles et extra contractuelles comme crédit de tva) et peut faire l'objet d'une
cession des créances à la banque (c'est alors elle qui se charge du recouvrement. En
- 82-

Pratique cet outil n'est accepté par les banques que lorsque la qualité des créances est
irréprochable.
Une convention cadre (convention de cession ou de nantissement des créances
professionnelles) est signée avec la banque. Dans le cas d'une cession, les créances sont
encaissées par la banque, tandis que dans le cas du nantissement, c'est l'entreprise qui se charge
d'encaisser les créances.
Un bordereau (acte de cession ou de nantissement de créances professionnelles) est remis à
la banque. Le crédit est obtenu sous la forme soit d'un crédit d'escompte (cas d'un bordereau de
cession, souvent jumelé avec une LCR magnétique) soit d'une avance en découvert (cas d'un
bordereau de nantissement).
Les avantages sont les suivants :
• Le crédit couvre l'ensemble des créances professionnelles
• Le crédit est rapide à obtenir.
• Aucune caution personnelle n'est exigée car le transfert des créances constitue une
garantie suffisante.
- 83-
Tableau N°9 Techniques de financement des créances
Tableau résumé des techniques de financements des créances
Source: Langlois et Mollet Gestion financière, édition Foucher p.239
3. Détermination du coût des financements à court terme1

Chaque mode de financement a un coût qui est un élément déterminant pour le choix du
financement. Plusieurs paramètres interviennent dans la détermination du coût.
3.1. Eléments constitutifs du coût
1 Langlois et Mollet, Gestion financière, édition Foucher, Paris, page 75
- 84-
De nombreuses informations sont nécessaires pour déterminer le coût d'un crédit à court
terme. En effet le taux d'intérêt nominal n'en constitue que l'un des éléments et le taux de
revient réel lui est parfois très supérieur.
3.1.1. Le taux d'intérêt
a) Le taux d'intérêt nominal
Il s'agit du taux annoncé par la banque (taux de l'escompte ou du découvert) ou fixé en
négociation avec l'entreprise en fonction du marché monétaire. Les taux fixés par la banque
varient d'une entreprise à l'autre, ils sont déterminés à partir d'un taux de référence, auquel on
rajoute des majorations pour tenir compte de la nature du crédit et de la catégorie de
l'entreprise.
b) Taux d'intérêt réel ou coût du crédit
Le taux réel du crédit est le taux d'intérêt qui mesure le coût effectif du crédit. Il inclut
toutes les majorations qui s'ajoutent au taux d'intérêt nominal et qui résultent des particularités
présentées Cl après (jours de valeur, année bancaire, jours de banque, commissions).
Le taux effectif global TEG est défini dans le code de la consommation. Les prêts destinés
au financement d'une activité professionnelle relèvent de la méthode proportionnelle.
La loi du 28 12 1966 fait obligation aux établissements de crédit de préciser le TEG appliqué
aux opérations de crédit.
Il s'agit:
• D'alerter et sanctionner en cas de dépassement du taux de l'usure
• Permettre à l'emprunteur de pouvoir comparer les taux pratiqués par les diverses
banques.
c) Taux de l'usure
Un prêt est considéré comme usuraire s'il est consenti à un TEG qui excède, au moment où
il est consenti, de plus du tiers, le taux effectif moyen au cours du trimestre précédent par les
établissements de crédit, pour des opérations semblables.
Pour calculer le montant des intérêts il faut tenir compte des dates de valeurs appliquées
par l'établissement financier concerné. L'existence de date de valeur a pour conséquence
d'élever le coût du crédit.
- 85-

3.1.2. Dates de valeur et jours de valeur

Les dates de valeur influent également sur le coût du crédit en augmentant la durée du
crédit et en conséquence le montant des intérêts.
3.1.3. L'année bancaire
Les intérêts perçus par les banques sont calculés par la méthode des intérêts simples.
3.1.4. Jours de banque
Pour le calcul des intérêts, la banque ajoute des jours supplémentaires, appelés jours de
banque lors d'une opération d'escompte d'effets. Ces jours augmentent la durée du crédit et
majorent ainsi le montant des intérêts, donc le coût du crédit. Les banques justifient cette
pratique en déclarant qu'elles constituent une composante de leur rémunération.
3.1.5. Minimum de perception
• Minimum décompté: pour le calcul des agios prélevés par la banque, un minimum de 10
jours est souvent décompté à l'entreprise lors de la remise à l'escompte d'effets de commerce. Le
coût du crédit en est augmenté. La banque tente ainsi de décourager la remise à l'escompte d'effets
dont l'échéance est proche.
4. Les placements à court terme1
L'entreprise peut dégager des excédents de trésorerie. Il faut trouver les placements adaptés
à la durée des excédents. Les possibilités de placements pour le trésorier ont connu une
véritable explosion: développement des OPCVM la création des TCN ...
4.1. Critères de choix des placements
L'entreprise doit définir au préalable quel niveau de risque elle est disposée à prendre et
par conséquent "'à quel niveau de rendement elle se limite. L'entreprise s'assigne ainsi un couple
rentabilité risque admissible.
4.1.1. Les deux critères contradictoires
a) La rentabilité
Elle dépend non seulement des intérêts perçus mais aussi des plus values. Le rendement des
placements n'est souvent connu qu'à posteriori ce qui rend aléatoire le choix du meilleur
placement.
1 Langlois et Mollet, opcité, page 93

- 86-
b) La sécurité
Les placements en actions et dans une moindre mesure en obligations présentent un risque
de moins value (risque en capital) alors que les placements en titres de créances négociables
offrent une meilleure sécurité.
Les placements à taux fixe présentent un risque de taux si le taux du marché augmente alors
que pour les placements à taux variable, le risque est celui d'une baisse de taux. Le critère de
rentabilité est souvent contradictoire avec celui de sécurité.
4.1.2. Facteurs de décision :
Le choix des placements dépend des facteurs suivants :
• Durée prévue du placement
• Anticipations sur l'évolution des taux d'intérêts et des taux de change dans le cas de
placement en devises. Ces prévisions tentent de limiter le risque de taux.
• Attitude de l'entreprise par rapport au risque en capital
Le trésorier ou le chef d'entreprise adopte généralement une politique évitant
systématiquement le risque en capital. Cependant, ils peuvent parfois accepter un risque en
capital à condition qu'il n'excède pas le montant des intérêts prévus.
4.2. Les différentes formes de placement
4.2.1. Les placements bancaires
• Dépôt à terme: il consiste en un dépôt de fonds sur un compte spécial, pour une durée
d'au moins un-mois, à l'aide d'une lettre de blocage, le taux de rémunération est fixé librement,
d'un commun accord, entre la banque et l'entreprise, pour les placements supérieurs à un mois
de blocage.
• Bons de caisse: Ce sont des titres négociables représentatifs d'une créance à court ou à
moyen terme. Ils sont à ordre ou au porteur. Ils sont généralement émis par les banques. Le
taux d'intérêt est librement négociable. Il existe des bons à échéance fixe et des bons d'épargne
à intérêts progressifs. La durée se situe entre un mois et cinq ans. Ils sont remboursables à tout
moment à l'issue du troisième mois.
- 87-

• Les euros dépôts bancaires : Sont des placements effectués auprès de banques non
résidentes par rapport au pays de la monnaie placée. Les taux de placement offerts sont des
taux interbancaires, valables uniquement pour des montants importants.
4.2.2. Les placements sur les marchés:

a) Les valeurs mobilières(VM) :
Les VM sont des titres réunissant les trois caractéristiques suivantes :
• Sont négociables ;
• Confèrent des droits identiques par catégorie ;
• Sont cotées ou susceptibles de l'être.
Les VM sont dématérialisées inscrites en compte. Il existe différents placements en VM :
• Placements en actions: l'action est un titre qui constate le droit de l'associé dans une société
risqué. C'est un titre de propriété
• Placement en obligations: C'est un titre de créance négociable. Intérêt fixe ou variable. Peu
risqué ... mais risque de taux.
• Opération de réméré et de pension livrée. Sons des opérations d'échange temporaire de
titres contre espèces. Elles diffèrent par leur base juridique. La vente à réméré est une vente
ferme de titres assortie d'une faculté de rachat. La pension livrée consiste en un échange
simultané de titres et de liquidités avec un transfert de propriété du titre à celui qui prend en
pension. Une vente à réméré est une vente comportant une option de rachat, après un certain
délai, à un prix fixé initialement.
Dans la pratique, les ventes à réméré concernent des obligations ou des TCN. Il en existe
Plusieurs types : à taux fixe, à taux variable avec date de sortie connue ou inconnue.
4.2.3. Placements auprès d'une autre entreprise
• Escompte fournisseur : il s'agit de la possibilité pour une entreprise de régler les
fournisseurs au comptant, moyennant un escompte (dit escompte de règlement) au lieu de les
régler à plus longue échéance.
• Avance en compte courant à une entreprise. Elle ne peut se concevoir que dans le cadre d'un
groupe de sociétés.
- 88-

• Prêts à plus de deux ans. Ils ne sont possibles que si l'une des deux entreprises est un
établissement financier (société de crédit bail par exemple.) A titre exceptionnel, une
entreprise peut accorder un prêt à une autre entreprise, par exemple afin de renforcer les
relations commerciales
4.2.4. Placements en devises
Ils sont souvent utilisés pour se prémunir contre les risques de change. Ils se font sous forme de
blocage de devises ou encore sous forme d'obligations en monnaie étrangères.
4.3. Choix des placements pour l'entreprise:
Le choix des placements dépend:
• De l'environnement financier du moment (Evolution des taux d'intérêt, rendements respectifs des
différentes catégories de placement)
• Des données propres à l'entreprise :
 Taille: une PME choisira des placements plus simple, plus souples, moins risqués;
 Montant total et montant unitaires des placements ;
 Durée certaine ou probable des excédents de trésorerie ;
 Certaines considérations fiscales ;
 Politique à l'égard du risque en capital ;
 Compétence de l'entreprise en matière de placements et de contrôle de ceux-ci.
- 89-
Section 4 : La trésorerie et les le techniques de commerce

international
1. La remise documentaire(REMDOC) 1 :
1.1. Définition:
La remise documentaire est une procédure de recouvrement dans laquelle une banque a
reçu mandat d'un exportateur (le vendeur), d'encaisser une somme due par un acheteur contre
remise d'un jeu de documents.
Le vendeur fait établir les documents de transport à l'ordre d'une banque; cette banque
doit remettre les documents commerciaux et de transport à l'acheteur, contre paiement ou
acceptation d'effets de commerce.
1.2. Les intervenants :
Cette technique fait intervenir généralement quatre parties:

 Le donneur d'ordre: c'est le vendeur (exportateur) qui mandate sa banque.
 La banque remettante : c'est la banque du vendeur à qui l'opération a été confiée par le
vendeur.
 La banque présentatrice: il s'agit de la banque du client à l'étranger ; elle est
généralement correspondante de la banque remettante ; cette banque présente les
documents à l'acheteur et reçoit son règlement.
 L'importateur: il est sensé régler le montant de la facture afin de récupérer ses
marchandises.
2. Le crédit documentaire (CREDOC) 2 :

2.1. Définition:
Le crédit documentaire est «une promesse donnée par un banquier de l'importateur à un
exportateur étranger, selon laquelle le montant de sa créance lui sera réglé, pourvu qu'il
1. 2Stéila Mohammed, « Gestion de la trésorerie, cas du complexe GPIZ », mémoire d'induction au poste de financier au complexe GPIZ, 2007
- 90-

Apporte la preuve de l'expédition des marchandises à destination des pays importateurs ou

la preuve que les prestations de services ont été accomplis ».
Il s'agit donc d'un engagement écrit conditionnel de paiement donné par une banque (la
banque émettrice/client), en faveur du vendeur (le bénéficiaire), et délivre à ce dernier à la
demande et conformément aux instructions de l'acheteur et ceci dans un délai déterminé.
L'engagement est lié à la présentation par le vendeur d'un ensemble précis de documents
conformes aux instructions de l'acheteur et ceci dans un délai déterminé.

 Le donneur d'ordre: c'est l'acheteur qui négocie le contrat commercial avec un
fournisseur étranger, il donne à sa banque des instructions d'ouverture de crédit
documentaire en faveur de son fournisseur, où il précise, entre autres, les documents
qu'il désire et le mode de règlement.
 La banque émettrice: c'est la banque de l'acheteur qui, après avoir reçu des
instructions de son client, émet le crédit documentaire, c'est à dire procède à son
ouverture.
 La banque notificative : c'est la banque correspondante de la banque émettrice dans Je
pays du vendeur, elle va notifier au vendeur l'ouverture du crédit documentaire en sa
faveur. Cette banque n'est pas forcément la banque habituelle du vendeur.
 Le bénéficiaire: c'est le vendeur qui est « le bénéficiaire» de l'engagement bancaire
d'être payé.
3. L'ordre de virement: (O.V) 1 :
3.1. Définition:
Le virement: est un jeu selon lequel le débit d'une commande est ordonné par le débiteur au profit
du bénéficiaire, le créancier. Il s'agit d'un document unilatéral.
a) Régularité du virement et preuve:

La banque doit s'assurer de la régularité de l'ordre en sa qualité de dépositaire des fonds afin que
le paiement soit libératoire en l'absence de toute anomalie apparente.
1 Stéila Mohammed, « Gestion de la trésorerie, cas du complexe GPIZ », mémoire d'induction au

poste de financier au complexe GP IZ, 2007
- 91-
CHAPITRE II L’ENVIRONNEMENT FINANCIER DU TRESORIERE LES

Réception du bénéficiaire:
L'inscription au débit du donneur d'ordre constitue le décaissement de celui-ci sur les sommes
concernées.
L'ordre de virement n'est pas irrévocable et peut donc être annulé.
 Débiteur: c'est l'acheteur.
 La banque
 Le bénéficiaire: c'est le vendeur.
-92-
CHAPITRE II L’ENVIRONNEMENT FINANCIER DU TRESORIERE LES
Conclusion
D’après ce qui précède, il paraît clairement que la gestion de Trésorerie continue

d’évoluer à une vitesse très rapide, ce qui mène à une autre problématique, à savoir.
Un système de gestion de trésorerie Groupe passe, en tout état de cause, par une centralisation
des décisions financières. L’organisation optimale serait une totale centralisation dans laquelle
le Trésorier Groupe serait responsable des positions, des prévisions, de l’affectation des flux,
des décisions de placement et d’emprunt sur le marché et entre sociétés du groupe, et cela pour
toutes les filiales.
La centralisation de la Trésorerie pour un Groupe permet de réaliser des gains de productivité
et financiers considérables et autorise une véritable vision et un contrôle global de cette
activité.

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A ma mère qui a attendu avec patience et sans jamais

A Zaki qui m’a aidé durant ma période éducatif

Merci pour tout, et ce travail vous est dédié.

Avant tout je voudrai remercier allah qui ma donné

Chapitre 1 : principes généraux de la gestion de la

SECTION 1 : Notion et origines de la trésorerie ……………………………….4

Chapitre 2 : l’environnement financier du trésorier et les

SECTION 1 : Gestion des flux ........................................................43

CHAPITRE 3 : CAS PRATIQUE

SECTION 1 : Généralité sur l'entreprise…………………………………94

CONCLUSION GENERALE …………………………………..…………...….140

Dans un contexte de mondialisation, et pour se mettre au diapason de la concurrence étrangère,

 Quelles sont les missions et les objectifs précis de la gestion de la trésorerie ?

Telles sont les questions qui impliquent la problématique de la gestion de la trésorerie.

L’intérêt de ce sujet nous conduit à énoncer les hypothèses suivantes :

 La gestion de trésorerie contribue à gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux

Notre travail de mémoire de licence s’articulera autour de trois chapitres :

Dans le deuxième chapitre nous aborderons l’environnement financier de la trésorerie et les

SECTION 1 : Notion et origines de la trésorerie

L'objet de ce premier chapitre est d'apporter quelques éclaircissements sur la gestion de la

SECTION 1 : NOTION ET ORIGINRES DE LA TRESORERIE

1. Origines de la Gestion de trésorerie1 :

Antérieure à l’année 1972, la fonction trésorerie était étroitement subordonnée à la fonction

3. les concepts fondamentaux de la gestion de trésorerie1

3.1 Date de valeur :

3.4 Gestion de trésorerie / gestion comptable :

Les deux fonctions son distinctes mais complémentaires :

 le comptable enregistre les recettes et les dépenses en datte d’opération.

La notion de trésorerie est la différence entre le fond de roulement et le besoin de fond de

FR=Capitaux permanent – Actif immobilisé

Solde de trésorerie = FR – BFR

3.6 Structure des flux :

En peux déterminer trois types de flux :

 par type : c’est des flux naturels (encaissement / décaissement) ;

3.7 Conditions bancaires :

3.8 Notion de float :

C’est la durée entre la date de comptabilisation et la date de valeur.

3.9. Echèle d’intérêts : Solde de trésorerie = FR – BFR

-A la banque : de facturée les agios, les frais et la TVA ;

-A l’entreprise : l’identification des erreurs (mauvaise application de la convention

3.10. Budget de trésorerie :

C’est l’ensemble des budgets de l’entreprise traduit en termes d’encaissent et décaissement

Les différents budgets de trésorerie concernent :

- Budget des ventes ;

- Budget des approvisionnements ;

- Budget des investissements ….etc.

3.11. Gestion des risques :

La gestion de trésorerie doit faire face à trois risques majeurs :

Section 2 : La détermination, le rôle et l’environnement de la trésorerie

1-Détermination par les stocks1 :

La trésorerie peut être déterminée à partir de documents comptables de l’entreprise et

1.1 l’approche patrimoniale :

 Contrôler les entrées et sorties des fonds

4-1 L’environnement intérieur à l’entreprise :

Schéma N°01 : l’environnement de l’entreprise

Comptabilité Contrôle de gestion Audit interne

Informations Budget annuel Revenue des positions

Source : département Finances du PORT D’ORAN

Ça consiste à enregistrer toutes les opérations concernant les décaissements et encaissement et

4-2 L'environnement extérieur :

La banque a pour fonction de faciliter et d'enregistrer les mouvements de trésorerie de