LE MARKETING RH, Une Nouvelle Approche de Gestion Des Ressources Humaines

U.A.S.
Revista de Comunicare şi Marketing, anul II, numărul 3, octombrie 2011

I.S.S.N. 2069-0304
Pag. 123-150
Abstract:
Long considered as support function
focused on administrative tasks, the
human resources (HR) function has LE MARKETING RH:
changed enormously under the
influence of different factors. The UNE NOUVELLE
dynamism of this function starts to
play a major role in the APPROCHE
performance of modern businesses.
Recently, HR marketing appears to
DE GESTION DES
be a new approach to human
resources management that
RESSOURCES
responds to the issues of attraction HUMAINES
and loyalty of employees. It is based
on a new partnership of employee/
employer and requires an Amina ASLI
adaptation of all processes of the Université Hassan 1er,
human capital management. The Settat (Maroc).
objective of this paper is to shed
light on this new approach of Driss BAAKIL
marketing tools in the human
resources management and the
Université Hassan 1er,
conditions favoring the success of its Settat (Maroc)
implementation.
Keywords:
attractiveness, loyalty, human
resources marketing, employer
brand.
Anul II, nr. 3, octombrie 2011
Introduction
Dans le contexte actuel marqué par le ralentissement de

l’activité économique, l’intensification de la concurrence et
l’engagement des organisations dans la mise en place de systèmes
qualité, le capital humain1 joue un rôle déterminant et constitue la
véritable source de création de valeur pour l’entreprise.
Paradoxalement, cette dernière se trouve confrontée à deux
contraintes stratégiques majeures qu’elle est appelées à gérer
simultanément et judicieusement. D’un côté, le client devient de plus
en plus exigeant sur le plan de la qualité, du produit, du prix proposé
et surtout de la différenciation et de la pertinence de l’offre. De l’autre
côté, les employés devenus plus exigeants et volatiles, ne sont plus
intéressés, à priori, par le salaire uniquement, mais aussi par une
expérience de travail enrichissante, un climat social propice et un
environnement professionnel motivant dans lequel ils ont la possibilité
de s’épanouir, d’évoluer et d’exprimer leurs talents.
Face à cette donne, l’entreprise soucieuse de sa pérennité, est
désormais appelée à faire face à ces nouveaux défis et à répondre aux
problématiques d’attractivité, de motivation et de fidélisation des
collaborateurs à l’instar d’un client d’une marque. La fonction
ressources humaines est dès lors perçue comme un véritable business
partner et est sollicitée à jouer un rôle plus stratégique. Elle doit être
capable de vendre et se vendre. Or dès qu’il est question de vendre ou
se vendre, le recours à la démarche marketing devient intéressant. Une
nouvelle conception fusionnant marketing et ressources humaines
(RH) a vu le jour : le marketing RH.
Le présent article s’intéresse au marketing RH en tant que
nouvelle approche de gestion des ressources humaines (GRH) et tente
d’apporter un éclairage sur cette nouvelle vision, l’appropriation par la
1
Selon L’OCDE, le capital humain constitue un bien immatériel qui peut faire
progresser ou soutenir la productivité, l’innovation et l’employabilité. Il recouvre
l’ensemble des connaissances, qualifications, compétences et caractéristiques
individuelles qui facilitent la création de bien-être personnel, social et économique.
In l’investissement dans le capital humain, 1998.
124
REVISTA DE COMUNICARE ŞI MARKETING
GRH de la démarche et outils du marketing, ainsi que les conditions
favorisant sa mise en place.
Nous rappellerons dans un premier temps, l’évolution de la
fonction RH, ainsi que ses nouveaux enjeux et défis. Nous aborderons
par la suite, l’appropriation par la GRH de la démarche et des outils du
marketing et les raisons du recours à une approche marketing RH.
Nous présenterons en troisième lieu quelques définitions du marketing
RH, marketing social et marketing interne, leurs points de
ressemblances et de dissemblances. L’élaboration d’une stratégie
marketing RH fera l’objet d’un quatrième point. Seront traitées en
dernier lieu, les conditions de succès de la mise en place d’une
démarche marketing RH, ainsi que quelques pratiques de cette
nouvelle approche.
I- Evolution de la fonction ressources humaines :
La fonction RH a connu plusieurs bouleversements sous l’effet
de plusieurs facteurs internes et externes aux organisations. Elle est
confrontée aujourd’hui à de nouveaux enjeux et défis justifiant
l’adoption d’une nouvelle approche managériale et exigeant de
nouveaux modes d’action. Nous présenterons dans ce qui suit un bref
aperçu historique de l’évolution de la gestion du personnel vers la
gestion des ressources humaines et les nouveaux enjeux de la
fonction RH.
1.1- De la gestion du personnel à la gestion des ressources
humaines :
Considérée pendant longtemps comme une fonction support,
concentrée sur des tâches administratives, la fonction RH a
énormément évolué sous l’influence de différents facteurs. Elle est
aujourd’hui sollicitée plus que jamais, en tant que partenaire
stratégique, afin d’aider l’organisation à faire face à la complexité et
aux incertitudes liées au dynamisme de ses environnements et à
s’adapter d’une manière continuelle aux nouvelles tendances du
management.
La fonction RH a connu ainsi, plusieurs transformations au fil
du temps, celles-ci sont justifiées essentiellement par la dynamique de
l’environnement de l’entreprise ainsi que l’évolution de la perception
de l’homme au travail et de son rôle dans la création de la valeur.
Trois moments forts (Chaminade, 2008) peuvent être
identifiés dans l’évolution des termes impliqués dans le management
des hommes: la gestion du personnel, les ressources humaines et le
capital humain.
125
Depuis la révolution industrielle, la fonction production a
occupé la place centrale dans les préoccupations des entreprises alors
que la gestion du personnel n’était qu’une fonction d’exécution des
objectifs de l’organisation du travail répondant par là, aux exigences
de la production. C’est dans ce cadre qu’on a vu l’apparition de
certaines méthodes et procédures, notamment l’Organisation
Scientifique du Travail (OST) de F.W. Taylor qui a donné naissance à
la première organisation de la gestion du personnel et à
l’administration des relations employés-employeurs.
Par ailleurs, le terme gestion du personnel a été couramment
utilisé après la seconde guerre mondiale pour caractériser une phase
de gestion administrative du personnel, les principales tâches assurées
par la personne en charge de cette fonction consistaient en la tenue des
dossiers des employés et la veille sur la cohérence juridique des actes
de gestion quotidienne. L’entreprise était assimilée à une entité non
démocratique à l’image de l’armée et dans laquelle c’est le patron qui
fait la loi.
Suite à un contexte économique moins favorable, aux grèves et
à la restructuration des années soixante-dix, la seule gestion
quantitative et administrative du personnel s’est avérée inappropriée et
on est passé au terme gestion des ressources humaines. Ce
changement de vocable s’explique aussi par les apports de l’école des
relations humaines qui a permis de mettre l’accent sur l’importance du
social et de l’humain au sein des organisations. On a commencé à
percevoir l’homme dans l’entreprise comme une ressource au même
titre que les ressources matérielles, financières et informationnelles.
Le responsable du personnel prend alors le titre de ‘directeur des
ressources humaines’ et son rôle est dès lors plus accès sur la gestion
de carrières et des compétences et la négociaion des relations sociales.
La gestion des hommes devient plus qualitative tout en continuant à
traiter les employés comme des ensembles que l’on peut regrouper et
hiérarchiser selon leur statut ou leur emploi. C’est une phase où l’on
commençait à entrouvoir les prémisses de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.
Le facteur humain est désormais mis en valeur et la fonction
ressources humaines est placée aujourd’hui, au cœur de la
performance des entreprises. Il est devenu l’élément vital et
dynamique de la réussite de toute entité compétitive, sa gestion n’a
cessé de faire l’objet d’une attention particulière de la part des
théoriciens et praticiens contemporains.
126
Un peu plus tard et par analogie avec la théorie du capital
financier et matériel, le terme du capital humain est de plus en plus
utilisé pour qualifier les ressources vivantes de l’entreprise. Les
employés sont assimilés dans leur comportement à des investisseurs
qui étudient l’opportunité d’investir dans une activité avant de s’y
lancer. Ils lient les sacrifices à consentir au profit de leurs employeurs
aux récompenses qu’ils en tirent. En effet, les employés investissent
temps, énergie, compétences, intélligence, émotions au travail et sont
en droit d’en attendre un retour (ROI)2 : reconnaissance financière,
reconnaissance personnelle, développement de leur
employabilité…etc. Une grande importance est accordée à ce stade de
l’évolution de la GRH à la gestion prévisionnelle et au développement
des compétences, seules capables de différencier l’entreprise et de lui
procurer un avantage concurrentiel. Une nouvelle vision de la fonction
RH émerge, celle d’un centre de création de valeur pour les clients
internes et externes.
1.2- Les nouveaux enjeux de la fonction RH :
Dans le cadre de son dynamisme, la fonction RH est appelée
aujourd’hui à jouer un rôle plus stratégique dans les entreprises
modernes. Elle est sollicitée pour accompagner les changements que
connaissent les organisations dans leur dimension humaine. En effet,
les évolutions technologiques, économiques et socio-culturelles
imposent de nouveaux modes de travail, plus d’efficacité et
d’efficience, plus de rapidité, de fléxibilité et de réactivité ce qui n’est
pas sans affecter la stabilité, la motivation et la performance des
ressources humaines.
Les nouveaux enjeux pour la fonction RH sont, entre autres,
aujourd’hui de piloter des projets de changement, d’élaborer des
politiques RH à même de satisfaire les exigences des employés, de
développer leurs compétences et de les fidéliser. Ils concernent aussi
l’attractivité de nouveaux talents par des actions qui permettent à
l’organisation de se démarquer par rapport aux concurrents et de
construire ou de maintenir sa marque employeur. On lui demande de
mettre en place une démarche de gestion par compétences ainsi que
des stratégies d’attractivité et de fidélisation permettant de mieux
stabiliser les compétences et l’expertise de son capital humain qui
reste le meilleur gage de la qualité des produits et services de
2
Return On Investment.
127
l’organisation et par voie de conséquence de la satisfaction de ses
clients finaux. La fonction RH est désormais appelée à apprendre à
vendre (ses politiques et ses prestations sociales) et se vendre (en tant
que fonction créant de la valeur ajoutée).
Face à ces nouveaux défis et enjeux, la fonction RH ne doit
plus se contenter de résoudre des problèmes RH, elle doit être
proactive, à travers l’identification et la satisfaction des besoins futurs
en compétences, et chercher à mieux comprendre son environnement
pour l’anticiper. Elle doit renforcer sa crédibilité et repenser ses
modes d’action en favorisant une démarche plus holistique, orientée
client et à ce titre, emprunter la démarche et les outils du marketing
qui lui permettront de revoir son positionnement et sa stratégie
d’approche de ses clients internes et prospects (Panczuk et Point,
2008).
II- Vers un mariage entre le Marketing et les Ressources
Humaines :
Dans le cadre de l’évolution de la fonction RH, le recours à
une nouvelle approche de management des Hommes, empruntant la
démarche et les outils marketing parraît possible et se justifie par
plusieurs raisons que nous examinerons ci-après.
2.1- Rapprochement entre marketing et GRH :
On peut définir le marketing comme étant à la fois un état
d’esprit, une démarche, un ensemble de techniques et une fonction au
sein d’une organisation qui vise à connaître en profondeur les besoins
et les attentes du public cible afin de les satisfaire mieux que la
concurrence. Il cherche par là, la réalisation de l’objectif ultime de
l’entreprise qui est la rentabilité continue, à travers l’attractivité de ce
public et surtout sa fidélisation.
Le marketing c’est aussi l’effort d’adaptation des organisations
au marché et à leur environnement qui trouve sa raison d’être lorsqu’il
y a diversité des besoins et des désirs. Il est applicable dès qu’il y a
échange, qu’il soit marchand ou non, entre deux parties. Les hommes
du marketing ont justement pour métier de créer, construire et
maintenir des échanges. La théorie de l’échange est fondamentale ;
dans ce sens, elle permet de montrer et de légitimer les attentes des
clients et la nécessité pour l’organisation de les satisfaire.
Dans la même logique, la GRH correspond bien à un échange
entre un salarié qui met à la disposition de son employeur son temps,
son travail et son savoir faire et l’entreprise qui le rétribue, en
contrepartie, par un certain nombre d’avantages matériels et
128
immatériels. Dès lors, si l’on admet que le marketing peut s’appliquer
dès qu’il y a échange entre deux parties, il devient pertinent de parler
de marketing RH (Panczuk et Point, 2008).
Par ailleurs, s’il est largement admis en marketing, la nécessité
pour une entreprise de fidéliser ses clients et d’en acquérir d’autres, il
en est de même en GRH. En effet,
 Il est moins coûteux pour une entreprise de conserver un
salarié valable et rentable que d’en recruter un autre. Le coût
d’un recrutement externe peut s’avérer exhorbitant ;
 Les salariés fidèles s’impliquent généralement plus et sont
rentables ; ils sont un gage de la stabilité sociale de
l’entreprise ;
 Ils sont à la source d’un bouche à oreille positif et contribuent
au développement de l’image employeur et de son attractivité.
Ce rapprochement entre marketing et GRH implique une
révision de la relation entre l’employeur et l’employé actuel ou
potentiel visant à l’attirer, l’intégrer, le motiver et le fidéliser en tant
que client interne. Ce mariage entre le marketing et la GRH a donné
naissance à l’approche marketing RH.
2.2- Le recours à une démarche marketing RH :
Plusieurs raisons expliquent l’adoption d’une démarche
marketing RH :
l’évolution vers un nouveau rapport de force plus favorable à
certains profils d’employés qui consultent, comparent et
choisissent leur employeur ;
un taux de turn over important engendré par l’aspiration à de
meilleures conditions de travail ;
le risque de pénurie de certains profils qui impose à
l’organisation de se démarquer pour attirer de nouveaux
potentiels et fidéliser les collaborateurs. Ce risque agit en
faveur d’un renversement de la loi de l’offre et de la demande
sur le marché du travail.
l’évolution de la relation au travail : les salariés deviennent
plus volatiles et plus exigeants. Ils ne sont plus uniquement
intéressés par une rémunération attrayante, mais aussi par des
perspectives de développement professionnel et un plus un
grand équilibre vie privée / vie professionnelle.
Par ailleurs, il est à constaté que « de nombreuses études
menées par plusieurs instituts de conseil renomés (Watson Wyatt,
Sullivan, Patterson, West, Lawthom & Nickell, etc.) démontrent
129
depuis 10 ans que chaque euro investit dans les bonnes pratiques de
management des RH telles que celles proposées par les employeurs de
référence permet un retour sur investissement pouvant aller jusqu’à 9
euros, améliore la productivité de 20 à 25% et accroît les bénéfices de
10 à 15% » (Chaminade, 2010).
Toutes ces raisons militent en faveur du développment du
marketing RH que nous présenterons dans la section suivante.
III- Présentation du marketing RH

Dans le but de mieux appréhender le contenu du marketing
RH, nous présentons dans ce qui suit quelques définitions de celui-ci
avant d’apporter certains éléments de précision terminologique avec
les concepts de marketing social et de marketing interne.
3.1- Quelques définitions du marketing RH :
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le marketing RH
n’est pas un concept nouveau, il a été développé depuis les années 80
dans le but de faciliter la gestion des talents.
Plusieurs entreprises, experts et chercheurs en GRH se sont
appropriés, il y a déjà plusieurs années, des concepts et des outils du
marketing. Il en est ainsi de CHRONOPOST3, qui pour faire face à
une pénurie sur certains profils, a créé en 2003 au sein de sa DRH, un
pôle marketing et management des ressources humaines. L.Stencel,
consultant qui parlait lors d’une interview au journal du management
de marketing RH en 2005, disait: « l’entreprise tendant de plus en
plus à communiquer sur sa gestion des ressources humaines, à mettre
en avant ses initiatives sociales. En d’autres termes à faire du
marketing RH pour séduire. ». De son côté, J.M.Peretti (2001) a repri
l’idée du marketing- mix à travers le concept de personnel-mix qu’il
défini comme « le choix et le dosage que les gestionnaires effectuent
parmi l’ensemble des variables de la GRH ».
P.Liger (2004) donne la définition suivante du marketing RH :
« une nouvelle approche de la relation salariés / entreprise qui
consiste à considérer les collaborateurs présents ou potentiels, comme
des clients au sens le plus noble.»
Selon cette nouvelle approche, la nature de la relation employé
présent ou potentiel/ employeur doit évoluer vers une relation client /
fournisseur voire employé premier client.
3
Société française spécialisée dans la livraison express de colis.
130
Partant de la définition du marketing de l’association
américaine du marketing fondée sur le principe de valeur partagée et
de relation client, R.Colle et A.Merle (2007) définissent le marketing
RH comme : « l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose
une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur,
auprès de ses salariés actuels et/ ou potentiels et pour gérer la
relation avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et
aux salariés ».
De leur côté, Panczuk et Point (2008) définissent le marketing
RH comme « un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques
marketing adaptées aux ressources humaines pour que l’entreprise et
sa DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler ».
L’examen de ces différentes définitions permet de faire
ressortir les éléments suivants :
 la notion d’état d’esprit laisse entendre la nécessité d’une
nouvelle approche de la gestion des ressources humaines ;
C’est fini l’époque où l’homme est perçu comme une charge à
minimiser parce qu’elle pèse trop sur les finances de
l’entreprise et altère sa rentabilité ; il est question dorénavant
de considérer le capital humain comme une véritable variable
stratégique qu’il faut valoriser et fidéliser car créatrice de
valeur. Plus que jamais, il devient primordial de concilier
objectifs économiques et objectifs sociaux. L’employé doit
être considéré comme le premier client de l’entreprise.
 La démarche et les outils marketing sont adaptables au champ
des ressources humaines, qu’il s’agisse de segmentation, de
positionnement, de fidélisation, de services, de vente, de prix,
de distribution, etc. Le marketing RH invite la DRH à
découvrir des compétences réservées jusque là, à la mercatique
pour l’encourager à mieux appréhender les attentes à son
égard. Il met à la disposition de cette dernière une panoplie
d’instruments lui permettant de construire son plan d’action
marketing RH afin d’optimiser son recrutement, fidéliser ses
employés et enrichir la relation de l’entreprise avec son
environnement et ses partenaires.
 Apprendre à se vendre n’est plus propre aux seuls chercheurs
d’emploi, les organisations sont désormais, elles aussi,
concernées par ce leitmotiv et sont appelées à charmer avec
leurs politiques RH et repenser leur marque employeur.
131
 On peut distinguer d’une part le marketing RH interne qui vise
à fidéliser ses ressources par la consolidation de la relation
employeur/ employé à travers la communication sur les
programmes RH, l’adaptation des processus de gestion RH et
la promotion de l’organisation. Et le marketing RH externe qui
vise à améliorer son attractivité par le moyen de trois sphères
d’intervention : le branding, les activités de recrutement et le
processus de sélection/embauche.
Toutefois, notons de prime à bord, que certaines visions restent
limitatives et court termistes dans le sens ou elles cantonnent le
marketing RH dans l’une de ses composantes, à savoir la
communication. Si cette dernière joue un rôle primordial dans les
actions de la DRH, il n’en reste pas moins selon Wacheux (F)4 que
« le marketing RH revient à offrir dans le temps une palette de
services aux salariés, suivant une démarche commerciale
complète. C’est une démarche plus complexe qu’une simple
opération de communication et nécessite l’utilisation de tous les
éléments du marketing mix.
L’objectif du marketing RH est de développer une relation
durable et de plus en plus individualisée avec les hommes et les
femmes qui travaillent au sein d’une entité, faire de l’entreprise un
employeur attractif et de son nom une marque de référence.
Si l’appropriation des concepts et techniques du marketing en
GRH parraît justifiée, il n’est toutefois nullement question d’assimiler
les ressources humaines à des produits de consommation ou à des
marchandises, les salariés doivent être considérés comme des clients
internes au sens le plus noble pour reprendre l’expression de Liger.
Cette nouvelle approche managériale s’intéresse donc à
l’échange entre une organisation et ses salariés présents ou potentiels,
et vise à rendre cet échange bénéfique aux deux parties, en créant de la
valeur pour le salarié et en permettant à l’organisation de conquérir de
nouveaux talents, de fidéliser ses salariés à forte valeur ajoutée et de
renforcer sa marque employeur.
Le marketing RH favoriserait une stratégie gagnant / gagnant
ou pour reprendre la terminologie de la théorie des jeux, un jeu à
somme non nulle, où chaque partie obtient des gains sans que l’autre
ne soit perdante ou lésée grâce notamment à une négociation et
4
Professeur de GRH à l’Université de Paris-Dauphine.
132
exploration des attentes de l’autre. Il offre une approche systémique et
un processus permettant d’étudier et de rechercher les besoins des
employés, de fixer des objectifs, d’établir une planification
stratégique et de mettre en œuvre des moyens de contrôle et
d’évaluation des résultats.
Il donne ainsi une occasion de repenser la relation employeur-
employés et marque une nouvelle mutation avec une
professionnalisation accrue de la fonction RH, perçue désormais
comme un véritable partenaire stratégique, créateur de valeur dans
l’organisation.
Avant d’aller plus loin dans la réflexion sur le marketing RH, il
semble nécessaire d’apporter des précisions sur des concepts proches
de celui-ci : le marketing social et le marketing interne.
3.2- Marketing social, marketing interne ou marketing RH ?
P. KOTLER (2002, p.5), souligne que le marketing social est
l’application des techniques et des outils du marketing commercial à
des milieux relevant de problématiques sociales, environnementales
ou culturelles. Le but est d’influencer la cible pour volontairement
accepter un nouveau comportement, rejeter un comportement
potentiel, modifier un comportement actuel ou abandonner un
« vieux » comportement pour le bien d’individus, de groupes ou de la
société en général.
Le marketing social est plus un marketing des idées orienté
vers l’influence des comportements sociaux. Les hommes du
marketing social n’ont pas de produits concrets à vendre à un marché
cible, ils ont à vendre des changements de comportements, une idée
qui, une fois acceptée par les segments cibles, peut avoir un impact sur
la société en général (protection de l’environnement, préservation de
la santé, dons aux personnes démunis ou en situation difficile…).
D’après cette conception, le marketing social est loin de faire
une ambiguité apparente avec le Marketing RH du fait que le premier
est pratiqué par des organisations défendant des causes sociales
notamment les associations de défense des populations démunies, des
consuméristes et des écologistes destinées au grand public. Mais, il
peut également être perçu comme résultat des actions de lobbing et de
pressions jouées par les représentations syndicales (les comités
d’entreprises non statutaires ou des bureaux syndicaux) sur leurs
entreprises. Le marketing social peut être donc pratiqué, dans ce sens,
par ces organisations syndicales pour recruter de nouveaux adhérents
(les salariés). Il est dès lors loin d’être perçu comme une approche
133
permettant de gérer la relation entre employeur et employé mais plutôt
celle entre les représentations syndicales et leurs membres (les salariés
déjà syndicalisés ou potentiellement syndicalisés).
Quant au marketing interne, il est issu de la littérature portant
sur le marketing des services en s’inscrivant dans une logique
relationnelle entreprise-client. Selon cette logique, l’objectif de
fidélisation de la clientèle des entreprises de services qui est devenu
un enjeu déterminant du marketing, passe par la qualité de la relation
qui s’instaure entre l’employé et le client lors de leurs rencontres
symboliques ou contacts directs (téléphone, vente directe, livraison, à
travers les produits fabriqués,…). Par la suite, son succès a suscité
l’intérêt de tous les secteurs d’activité pour devenir une discipline à
part entière tout en s’inspirant des règles du marketing (l’employé est
devenu le ‘’client’’ de l’entreprise) et en empruntant d’autres
méthodes inspirées de la gestion des ressources humaines
(communication interne, cercle de qualité,…).
De plus et d’après A. Seignour et P.L. Dubois (1999), la
terminologie de ‘’marketing interne’’ apparaît, sinon fréquemment, du
moins régulièrement dans la littérature en marketing pour désigner la
transposition des fondements et des pratiques du marketing ‘’externe’’
aux échanges intraorganisationnels afin d’améliorer la performance
des organisations.
Le terme de marketing interne désigne en fait, deux formes
distinctes de coordination interne :
 il s’apparente principalement à une communication directe
entre le sommet stratégique et chaque membre de
l’organisation, sans l’intermédiaire ni de la hiérarchie, ni
des partenaires sociaux, via la ‘’voie médiatique’’ :
supports d’information et de communication écrits,
audiovisuels, télématiques ;
 il englobe également les échanges internes du type clients-
fournisseurs, tels qu’ils émergent dans l’organisation dite
transversale.
De leur côté, P.Kotler et B. Dubois (1992) affirment que « le

marketing interne signifie que l’entreprise doit former l’ensemble de
son personnel dans l’optique de la satisfaction du client. Il ne suffit
donc, pas de créer un département marketing spécifique, mais aussi de
lui demander de ‘’mobiliser l’ensemble de l’entreprise à la pratique du
marketing. ».
134
Panczuk et Point (2008) soulignent que « le marketing interne
peut être défini comme ‘’un ensemble de méthodes et de techniques
qui, inscrites dans un plan d’action en trois phases (compréhension du
marché interne, mis en adéquation avec les exigences du marché
externe, organisation du changement et mobilisation des hommes),
vont permettre à l’entreprise de disposer en permanence d’un capital
de ressources humaines capable de dynamiser et d’accompagner son
propre développement’’. Le marketing interne repose ainsi sur une
relation commerciale individu/organisation.
Le point commun entre le marketing interne et le marketing
RH est le fait que les deux font appel à une implication plus poussée
du personnel dans les objectifs majeurs de l’entreprise, notamment en
matière de recherche de la meilleure satisfaction de la clientèle, pour
donner naissance à un autre concept qualifié de ‘’marketing intégré’’
où le marketing est dilué au sein de toute l’organisation.
Par contre le marketing interne demeure limité en mettant
l’accent principalement sur les actions de communication interne
alors que le marketing RH suppose une approche stratégique et
mutidimensionnelle de toute la fonction ressources humaines. Nous
opterons dans ce qui suit pour le marketing RH qui reflète plus
fidèlement, notre vision de la nouvelle mission de la DRH que le
marketing interne qui n’en constitue qu’une composante. Quant au
marketing social, nous l’avons écarté parce qu’il s’applique plutôt aux
grandes causes sociales ce qui ne correspond pas à l’objet de cet
article.
IV- La Stratégie marketing RH

L’élaboration d’une stratégie marketing RH passe par
plusieurs étapes: le diagnostic, la fixation d’objectifs, le choix des
options fondamentales en termes, de ciblage et de positionnement
suite à une opération de segmentation et finalement la formulation du
marketing mix et son évaluation. Le but étant la création d’une
marque employeur.
4.1- Le diagnostic de départ :
Le marketing RH est une démarche dont le fondement est
l’orientation employé (client). Sa finalité est de concevoir, lancer et
assurer le développement de prestations RH destinées aux différentes
parties prenantes (employés, syndicats, actionnaires, établissements
d’enseignement, organismes sociaux…). Ce public hétérogène
présente des différences en terme de lien avec l’organisation et aussi
135
en terme d’intérêts. Il paraît dès lors nécessaire de procéder à un
diagnostic afin de concevoir une stratégie marketing RH efficace.
C’est un diagnostic de la fidélisation des collaborateurs qui peut
s’avérer un moyen pour faire surgir les symptômes révélateurs des
dysfonctionnements internes, de l’inadaptation de la stratégie des
ressources humaines et de l’absence de la prise en compte des
exigences des salariés. Les objectifs recherchés par ce diagnostic sont
nombreux dont,:
- lister les raisons pour lesquelles les salariés décident de rester
ou de partir de l’entreprise,
- hiérachiser les avantages existants les plus motivants (ces
éléments consitueront la base d’un environnement fidélisant);
- établir la typologie des salariés de l’entreprise afin de déceler
les talents et les collaborateurs-clès, d’anticiper les intentions
de départ et d’adapter les programmes de fidélisation;
- étudier le climat social et connaître les attentes individuelles et
collectives des salariés envers leur entreprise;
- Détecter la démotivation de certains salariés avant qu’elle ne
se traduise par une baisse de leur productivité et de leur départ.
Après ce diagnostic préliminaire, l’entreprise établit une

stratégie de différenciation de son offre RH en réalisant une étude de
marché et en recourant à une segmentation judicieuse et pertinente de
l’ensemble des employés.
4.2- Segmentation et ciblage RH:

A l’instar de toute démarche marketing, celle appliquée au
management des Hommes exige la réalisation de deux types d’études
de marché : la première est de nature interne et vise à comprendre les
beoins et attentes du ‘’cliemployé’’5 , la deuxième est de nature
externe et a pour but de passer à ‘’la chasse des talens’’ et
promouvoir une bonne image employeur auprès des différents
partenaires et du grand public.
Cette étude de marché fait appel à des techniques et méthodes
sociologiques et psychologiques permettant d’analyser les
comportements collectifs et individuels. Elle constitue une source
d’information utile pour la prise de décision en marketing RH. Par
5
Expression empruntée à Liger (P).
136
ailleurs, la DRH a tout intérêt à recourir à d’autres techniques
notamment la segmentation et le ciblage.
La segmentation consiste, en général, à découper un marché en
un certain nombre de sous ensembles, aussi homogènes que possible,
afin de mieux adapter sa politique marketing à chacun d’eux ou à
certains d’entre eux (Lendrevie, Lindon, et Levy 2006). En marketing
RH, elle permet au DRH de dégager des groupes homogènes afin
d’appliquer un plan marketing adapté aux attentes.
Plusieurs typologies6 peuvent être utilisées pour identifier les
clients de la fonction RH. Une première typologie est celle qui
distingue entre client interne et client extene. Les premiers sont ceux
liés à l’entreprise par un contrat de travail et qui peuvent être
subdivisés en plusieurs catégories en fonction de leur statut, leur
niveau hiérarchique, leur rôle d’encadrement, leur mode
d’attachement à l’organisation, leur participation à la performance de
celle-ci, leur potentiel futur ou encore leurs particularités. Les seconds
ne sont pas liés à l’entreprise par un contrat de travail et peuvent être
composés des candidats potentiels, des établissements
d’enseignement, des organismes sociaux, des actionnaires… Cette
première typologie à elle seule démontre la nécessité de démarches
différenciées et la complexité de cette nouvelle mission de la DRH.
Une seconde typologie repose sur le rôle des différents clients
dans le système décisionnel de l’organisation ; on distingue ainsi : les
décideurs (PDG, DRH ou encore manager), les prescripteurs (jouent
un rôle capital dans la distribution des services RH, managers), les
utilisateurs (sont à la fin de la chaîne, bénéficaires des prestations RH,
employés, candidats par exemple) et les payeurs (détenteurs ou
contrôleurs du budget). Cette typologie présente un triple intérêt : elle
permet de situer les différents acteurs, comprendre les enjeux de
pouvoirs s’exerçant autour de la fonction RH et éclaire sur la culture
RH d’une organisation qui oscille souvent entre centralisation et
décentralisation.
Une troisième typologie distingue entre les clients individuels
composés des employés actuels et futurs et les clients organisationnels
(syndicat, organismes sociaux par exemple). Cette distinction est
importante et permet de faire évoluer la nature du marketing RH soit
vers une démarche B to C soit vers une démarche B to B. La stratégie
6
Repris et adapté de Panczuk et Point (2008).
137
marketing serait en effet différente selon la nature du client : final ou
organisation.
Les critères de segmentation sont nombreux, c’est à chaque
organisation de choisir ceux qui lui paraissent pertinents. La tendance
actuelle est d’éviter les critères classiques tels que le statut, les critères
socio-démographiques et de retenir des méthodes telles que la
segmentation en fonction des styles de vie, de l’engagement ou encore
de la performance et du potentiel.
Une fois les différents segments dégagés, vient l’étape du
ciblage qui permet de concentrer l’énergie sur des segments
profitables pour l’organisation, ceux qui l’intéressent le plus, qu’elle
cherche à attirer, conserver, développer et fidéliser via des actions RH
appropriées. Il est indispensable de mieux connaître les grandes
spécificités de chaque segment afin de bien faire vivre et travailler
l’ensemble ainsi que de tirer le meilleur parti de la diversité des
comportements (conflits intergénérations, hommes-femmes,
différences de races, etc).
Ainsi, la technique de segmentation facilite la tâche de ciblage
qui permet de chercher la satisfaction collective de chaque segment
choisi. Tel ciblage sera à l’origine d’un bon positionnement ou
repositionnement de l’entreprise par rapport à la concurrence. Cette
dernière cherche non seulement à séduire et à attirer les clients
externes de l’entreprise mais aussi ses clients internes. Ces derniers
peuvent être parfois, séduits par les conditions de rémunération, par le
climat social de travail et par la marque employeur de la rivale qui
peuvent leur paraître plus favorables que ceux de leur entreprise.
La segmentation et le ciblage permettent par la suite, à
l’entreprise de concevoir une formule stratégique combinant les quatre
variables marketing appliquée au management des Hommes pour
avoir un marketing mix RH.
4.3- Le marketing mix RH :
Il s’agit à ce stade de la réflexion de prendre des décisions sur
l’offre RH, le prix de la prestation RH, la mise en place d’une
politique de distribution appropriée et d’une politique de
communication efficace et adaptée.
4.3.1- Elaborer une offre RH adaptée et évolutive
Après avoir bien compris son marché, segmenté et ciblé, la
fonction RH doit définir son positionnement RH et son offre de
prestations compte tenu des attentes de ses clients. L’offre RH
138
constitue le premier pillier du marketing mix et sa qualité dépend
essentiellement de sa capacité à satisfaire les clients ciblés.
La pratique du marketing RH ne signifie pas de vouloir
fidéliser tous les membres de l’organisation de la même façon, pas
plus que fidéliser ne signifie d’empêcher tous les employés de
l’entreprise de partir à tout prix, ni garder n’importe qui par n’importe
quel moyen et le plus longtemps possible. Il faut chercher à atteindre
une satisfaction individualisée et une fidélisation personnalisée des
salariés à travers une politique de différenciation de l’offre RH
adressée à chaque collaborateur, çàd une sorte de marketing
personnalisé (one to one).
La différenciation de l’offre RH implique selon Liger (2004)
que « l’entreprise va devoir fédérer des individus d’âge, de sexe et
d’origne culturelle de plus en plus divers, sans plus pouvoir leur
imposer les schémas devenus inadaptés de la hiérarchie, du statut, de
la progression linéaire de carrière». Toutes les caractéristiques
personnelles des salariés doivent être prises en compte pour concevoir
des offres différenciées, sur mesure, adaptées à leurs aspirations,
attentes et besoins spécifiques. Cette pratique s’impose davantage en
cas d’un management interculturel d’une entreprise internationalisée.
La conception de l’offre RH ne doit pas être figée ; elle doit
s’inscrire dans la logique d’avant-vente et d’après-vente, l’entreprise
doit rester à l’écoute de ses salariés d’une manière permanente. Deux
catégories de prestations peuvent être distinguées. La première
catégorie est composée de prestations standards et regroupe les
prestations de base (gestion administraive), les prestations obligatoires
ainsi que les activités liées au passage des employés dans
l’organisation. La deuxième catégorie de prestations qu’on pourrait
qualifier d’optionnelle permet de différencier l’offre RH par cible.
Une fois l’offre RH élaborée, il est cruciale de la rendre attractive et
séduisante auprès de la cible afin de lui garantir un positionnement de
choix.
La fonction RH doit par ailleurs faire preuve d’innovation et
faire évoluer constamment ses services soit en les repensant compte
tenu de l’usage qui en est fait, soit en les étendant à d’autres cibles
intéressés ou encore en les diversifiant en fonction des nouvelles
cibles et de la nouvelle stratégie de l’organisation. L’offre RH doit
rester le plus près possible des attentes spécifiques des différentes
cibles et doit être perçue en tant que telle.
139
4.3.2- Le prix d’une prestation RH
En marketing, trois éléments sont habituellement pris en
compte pour la détermination du prix : la demande, les coûts et la
concurrence. Etant en relation d’échange, c’est le client qui paye le
prix en contrepartie d’un bien ou d’un service à l’entreprise. En
marketing RH, le prix présente la particularité d’être payé par
l’entreprise (demandeur de prestations de travail) et non par le client
interne (le fournisseur du travail). D’ailleurs, peu de salariés sont
informés du prix des différentes prestations RH. La notion de prix en
marketing RH est assez complexe et fait intervenir trois acteurs : le
vendeur ou le développeur (la DRH), le payeur (généralement la
direction) et l’utilisateur (l’employé actuel ou potentiel, établissement
externe…).
Le prix d’une prestation diffère selon le positionnement de
celle-ci. A une prestation sur mesure par exemple correspond un prix
d’écrémage, donc élevé, justifié par l’incapacité de trouver une
prestation identique et aussi sophistiquée sur le marché. Par rapport à
la concurrence, la DRH doit veiller à préserver un meilleur rapport
qualité/prix pour ses prestations. L’analyse de prix dans une démarche
marketing RH est essentielle et pourrait donner plus de pouvoir à la
fonction RH, comme elle peut aussi orienter vers d’autres choix plus
judicieux financièrement sans toutefois pénaliser la qualité du service
rendu.
4.3.3- La distribution de l’offre RH
Les produits fabriqués sont généralement acheminés vers le
consommateur final par des intermédiaires. Il est en effet assez rare,
dans une économie moderne, que le fabricant vende directement sa
marchandise à l’utilisateur final. Le recours aux intermédiaires se
justifie, entre autres, par leur grande efficacité dans l’accomplissement
de certaines fonctions. Il en est de même pour les professionnels RH
qui, pour diffuser plusieurs de leurs prestations passent par un réseau
de distribution composé d’intermédiaires internes ou externes à
l’organisation (managers, consultants, prestataires externes…), des
circuits de distribution on-line ou de tout autre moyen jugé fiable et
efficace. La distribution directe peut être assurée par la DRH elle-
même ce qui présente l’avantage de l’échange direct et de la
proximité.
La distribution est une composante importante du mix
marketing RH, il ne suffit pas de bâtir une offre répondant aux attentes
de la cible, il faut être capable de la mettre à la disposition de cette
140
dernière au bon endroit afin de lui permettre d’en prendre
connaissance, la tester et la comprendre, l’utiliser et donner un retour
d’information sur celle-ci dans un but de l’améliorer éventuellement.
Le choix du circuit de distribution doit prendre en
considération plusieurs facteurs : la nature et le positionnement de la
prestation ou du processus RH, sa complexité, la fréquence
d’utilisation, le besoin de garder le contrôle et la volonté d’avoir un
contact direct ou non. Quelque soit le réseau de distribution retenu, il
est fondamental de l’animer et de le maintenir en veille. La DRH doit
d’une part, prévoir des programmes destinés aux distributeurs afin de
les motiver, renforcer leur engagement et les reconnaître en tant que
maillon crucial dans le succès d’un marketing RH et d’autre part,
mettre en place des moyens d’évaluation du système de distribution.
4.3.4- La communication RH
La DRH ne peut espérer vendre et se vendre sans
communication. Elle est appelée à piloter son image plutôt que de la
subir. Cette quatrième variable du mix marketing RH joue un rôle
fondamental dans la promotion de l’offre RH et dans le
développement de la marque employeur.
Il faut veiller à se faire connaître et reconnaître, faire connaître
et reconnaître les prestations offertes et à construire et développer une
image positive de la fonction RH. Les actions de promotion et de
communication à privilégier doivent être compatibles avec la nature et
le positionnement de la prestation RH et adaptées à la cible visée.
Grâce à une politique de communication efficace, il est possible de
développer une relation solide et durable entre employé et employeur.
Elle facilite la reprise et le renforcement de la confiance mutuelle à
travers la connaissance de soi-même et d’autrui et la reconnaissance
de l’importance du dialogue.
La construction du message promotionnel doit intégrer les
composantes suivantes : présenter les caractéristiques du produit,
valoriser ses avantages, anticiper les éventuelles objections et
mobiliser les émotions de la cible. Par ailleurs, pour que le message ait
un impact réel sur l’utilisation de la prestation RH, il doit être clair, en
phase avec la réalité de l’entreprise et compréhensible par la cible.
Pour médiatiser les prestations RH, plusieurs vecteurs peuvent
être utilisés : les supports électroniques, les managers, la direction
générale et la fonction RH elle-même. Une attention particulière doit
être accordée au moment de la diffusion ; la synchronisation est très
141
importante à ce stade, arrivé trop tôt ou trop tard, le message sera
inaudible et inutile et engendrera peut être frustration et colère.
4.4- Construire la marque employeur
La notion de marque employeur a commencé à se développer à
partir des années 90 comme réponse aux problèmes d’attractivité et de
fidélisation des ressources humaines. Plusieurs écrits lui ont été
réservés, le livre de Simon BARROW et richard MOSLY intitulé
« The employer brand » reste à ce titre, une grande référence.
Développer un label d’employeur de référence présente d’autres
avantages pour l’organisation. Il lui permet de réaliser des économies
de recrutement, d’accroître le niveau des compétences, d’optimiser ses
performances et d’améliorer l’attraction des consommateurs de ses
produits.
La marque employeur est le reflet du positionnement
employeur ; elle permet de se présenter sur le marché de l’emploi
d’une manière originale et différenciée. Elle peut être un nom, une
image, une signature, un symbole ou un slogan qui générera une
émotion auprès des candidats ciblés.
Elle constitue un véritable label de distinction qui permet à une
organisation d’être reconnue aussi bien en interne qu’en externe par la
qualité de l’environnement de travail, l’expérience professionnelle
proposée aux collaborateurs, le respect des engagements, la
considération pour les employés et les efforts déployés pour
développer leurs compétences et leurs talents… La marque employeur
crée une relation émotionnelle forte entre l’employeur et l’employé
qui se sent fierté d’appartenir à son organisation, adhère à ses objectifs
et lui reste fidèle tant qu’il n’est pas démobilisé ou déçu. Elle
constitue aussi un moyen de se démarquer avantageusement de la
concurrence.
Pour Didier Dubois et Emilie Pelletier du groupe HRM7, la
marque employeur ne peut être improvisée. Elle repose sur un travail
de fond qui doit être préalablement réalisé à l’interne, sur une solide
stratégie de marketing RH. Elle se construit avec le temps ; sa
conception exige d’une part une adhésion et contribution fortes de la
direction, et d’autre part de rester à l’écoute de tous les gens qui ont
un contact (ou l’ont eu) avec l’organisation, à l’écoute des besoins et
7
Firme de consultants spécialisés en attraction et fidélisation de la main d’œuvre.
142
attentes des salariés et partenaires. B. Chaminade (2010) identifie sept
étapes dans l’élaboration de la marque employeur :
1- Préparer l’action et analyser ses pratiques internes: il s’agit
d’identifier les forces et surtout les faiblesses de tous les
processus de gestion du capital humain.
2- Améliorer ses pratiques : une fois les problèmes identifiés, il
faut prévoir un plan d’action afin de les corriger. C’est une
phase assez critique pour la direction qui doit prouver sa
volonté de changement à ses salariés dans le cadre d’un
véritable projet d’entreprise.
3- Identifier et inventorier ses points d’attraction grâce à des
enquêtes de satisfaction interne, de climat social, des tables
rondes, etc.
4- Réinventer l’entreprise en vérifiant que les valeurs de
l’entreprise sont partagées par ses salariés et que la vision et
les missions sont en harmonie avec les orientations
stratégiques.
5- Connaître les pratiques de ses concurrents et son image
sociale : une analyse minutieuse des pratiques des concurrents,
par exemple en termes de rémunération et de pratiques de
management, permet de mieux positionner sa marque. De plus,
il est important d’analyser l’image sociale de l’organisation et
de s’intéresser à ce qui fait sa notoriété.
6- Identifier sa cible en termes de profil, de compétences, de
formation, etc.
7- Communiquer sa marque employeur en se servant des
meilleurs moyens possibles.
L’entreprise soucieuse de son image de marque employeur
veillera à animer et enrichir sa relation avec son environnement
externe en véhiculant l’image de ‘’l’entreprise-école’’ à travers des
actions de:
 mécénat en finançant des manifestations socio-culturelles,
 sponsoring en finançant les concours et prix d’excellence,
 relations publiques avec son espace scolaire et universitaire en
offrant par exemple des stages, des emplois saisonniers et en
assistant à des forums d’étudiants.
Ces différentes actions permettent aux futurs collaborateurs de
se familiariser avec la vie professionnelle, d’avoir une bonne image de
l’entreprise en tant qu’entité citoyenne et dynamique. Une marque
employeur doit par ailleurs, être constamment contrôlée surtout avec
143
l’ère du Web 2.0 qui favorise le phénomène de ‘buzz’ autour de la
réputation des organisations ; or cette dernière constitue justement un
critère essentiel pour l’attractivité, la rétention et l’engagemet des
hauts potentiels.
V- Les conditions fondamentales pour réussir la pratique du
marketing RH :
Plusieurs facteurs conditionnent le succès de la mise en place
d’une démarche marketing RH adaptée et efficace.
5.1 – Les facteurs de succès d’une démarche Marketing RH :
Le marketing RH est une véritable vision stratégique dont le
succès exige :
1) Le développement d’un nouvel état d’esprit à l’intérieur de
l’organisation, basé sur une révision de la relation
employeur/employé. Ce dernier doit être considéré comme le
premier client, sa satisfaction conditionnant celle du client
final de l’organisation. Cette exigence nécessite un
questionnement et une remise en cause des modes de
fonctionnement de l’organisation.
2) Une nouvelle perception de la DRH. Elle doit être considérée
comme une véritable direction de marketing à laquelle des
moyens d’agir doivent être alloués.
3) L’adaptation des processus de gestion du capital humain pour
qu’ils reflètent le positionnement de l’employeur.
4) L’adoption d’une démarche complète similaire à celle
appliquée en marketing8. La communication et la marque
employeur n’en sont que des composantes.
5) L’équilibre entre les actions en interne et les actions en
externe. Il ne sert à rien par exemple d’avoir une grande
capacité d’attraction si on ne peut pas fidéliser.
6) Un certain niveau de maturité de l’organisation : il est essentiel
de s’assurer que la culture organisationnelle est suffisamment
prête à l’appropriation d’une telle approche.
7) Une implication de tous les acteurs9. Le marketing RH n’est
pas uniquement une affaire de la DRH.
8) L’association du nom de l’entreprise à une véritable marque
d’employeur ayant de vraies valeurs fédératrices.
8
Certes lourde et coûteuse, mais rentable à moyen et long terme.
9
Voir § ci-dessous.
144
9) Une politique de communication favorisant l’échange continu
entre les salariés, la direction et le management à travers une
redynamisation d’un dialogue ouvert, collectif et individuel.
5.2- Les acteurs du marketing RH et leurs rôles:
S’il est largement reconnu que la fonction RH est par essence
transversale, il en est de même en marketing RH. Les responsabilités
sont partagées entre direction générale, direction des ressources
humaines et managers, voire service communication s’il existe.
C’est à la direction générale de prendre la décision de
s’engager dans une approche marketing RH et de déterminer si
l’organisation est prête culturellement à cette évolution. Elle doit,
entre autres, à ce titre :
 définir la vision stratégique et établir le projet en concertation
avec les autres acteurs,
 mettre à disposition les ressources nécessaires et assurer leur
engagement en fonction des objectifs à atteindre,
 sensibiliser et insister auprès des managers sur l’importance
cruciale d’un mangement de proximité axé sur l’écoute et la
satisfaction des exigences des clients internes et externes,
 réagir aux attentes des salariés,
 déterminer les modalités de mesure des progrès et de leur
consolidation.
La direction des ressources humaines joue le rôle de
coordinateur, de support et d’animateur. Elle pilote la mise en place de
la démarche marketing RH et veille à ce que les mangers soient
préparés à assumer leur responsabilité sociale via des actions de
sensibilisation, de formation et d’accompagnement. Au sein de cette
direction, la direction du marketing RH se voit confier une mission
spécifique pour faire face aux enjeux de la nouvelle relation salarié-
entreprise. Son intervention et ses relations dépassent ainsi son rôle
réductionniste de communication interne pour s’impliquer davantage
dans les décisions stratégiques des autres directions et des autres
partenaires externes.
Quant aux managers, ils assument une grande responsabilité
dans la mise en place et le succès des programmes de fidélisation.
Etant en contact direct et permanent avec les salariés, ils sont les
premiers à influencer la satisfaction et la motivation de leurs
collaborateurs et sont les mieux placés pour identifier les
collaborateurs à fidéliser. Leur rôle consiste plus précisément à :
145
 communiquer autour des projets de l’organisation et de tous
les aspects concernant leurs collaborateurs,
 permettre à chacun de ses derniers de prendre conscience de
son rôle et de l’impact de son travail sur les résultats de
l’organisation,
 reconnaître les performances de chacun des collaborateurs, les
aider à progresser, à vivre une belle expérience de travail et à
développer des projets professionnels,
 créer une ambiance de travail conviviale, saine et développer
le dialogue social,
 être à l’écoute des exigences et attentes des collaborateurs,
 être une force de suggestion.
Le service communication s’il existe pourrait appuyer et
soutenir la DRH dans ses actions. Il assurera la promotion de l’image
sociale de l’organisation en tant qu’employeur de référence et veillera
à ce que les employés soient informés de l’actualité de leur entreprise
et aient la possibilité de s’exprimer sur des aspects qui les
concernent.
VI- Quelques exemples sur la pratique du marketing RH:
Plusieurs entreprises, conscientes de l’importance du
marketing RH ont déjà commencé à prendre la mesure du changement
en cours dans le monde notamment à travers le contexte international
de crise, la mobilité internationale des talents, l’évolution du
management interculturel des hommes, le progrès technologique, etc.
Ces entreprises travaillent à la mise en place effective de projets de
marketing RH au sein de leur fonction RH et se servent de nouveaux
modes de communication tels les chats RH10 ou les podcasts11 qui
permettent aux personnes abonnées de prendre connaissance de vidéos
immédiatement ou ultérieurement lorsqu’elles le souhaitent.
Nous citerons dans ce qui suit le cas de certaines organisations
ayant réussi dans le domaine ainsi que certaines de leurs actions.
L’Oréal, leader mondial des cosmétiques, organise depuis quelques
années, un concours (le «e-Strat Challenge») qui consiste en un grand
jeu de stratégie planétaire destiné aux étudiants du monde entier. Ce
10
Les chats RH donnent l’occasion de discuter avec des personnes qui ne sont pas
encore dans un schéma de recrutement ; l’objectif est de mieux connaître les besoins
et de faire évoluer, le cas échéant, les offres d’emploi.
11
Téléchargements automatiques de fichiers sur Internet.
146
concours connu sous le nom de business game, permet aux
participants de se mettre aux commandes virtuelles d’une entreprise
internationale de cosmétiques. Ce qui permet de séduire chaque année
de plus en plus d’étudiants à travers le monde entier.
Google, Pepsi, Vivendi, Unilever et Mc Donalds se sont
distingués aussi par leurs actions en marketing RH perçues à travers
leurs politiques de communication, de relations publiques et de
recrutement.
On peut citer également le cas du groupe ACCOR et de
GROUPAMA, en France, qui ont été les premiers à créer des
directions Marketing RH ainsi que celui de la société Audit qui a pu
répondre à des problématiques précises grâce aux techniques du
marketing RH.
Au Maroc et bien que timidement, ce sont les multinationales
et certains grands groupes nationaux qui ont introduit cette nouvelle
approche dans leur mode de fonctionnement.
Ainsi, le groupe Shell Maroc réalise régulièrement une étude
d’attractivité et d’évaluation de la position du groupe auprès
d’étudiants, de jeunes recrues et potentiels qui travaillent dans des
sociétés concurrentes.
Renault Maroc quant à elle a nommé un responsable de
relations écoles dans le but de développer sa notoriété de marque et
de gagner en proximité avec le monde des grandes écoles.
Il apparaît clairement, d’après ses quelques exemples, que les
pratiques de marketing RH restent l’apanage de grandes sociétés. Or
et comme le déclare J.M.LASSERRE12, « le marketing RH peut
apporter beaucoup à toutes les entreprises... La méthode est
extrêmenent bénéfique pour les PME modestes, qui se doivent d’avoir
une politique RH encore différenciante».
Conclusion :
Sous l’influence de plusieurs facteurs internes et externes, la
fonction RH a évolué d’une fonction support à une fonction
stratégique orientée vers la création de la valeur. Elle est désormais
appelée à répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et
de fidélisation des collaborateurs à l’instar d’un client d’une marque.
12
Directeur de la business unit Ressources et compétences chez le groupe merlane,
cité sur le site, http://www.merlane.com/marketing-au-secours-des-ressources-
humaines/.
147
On lui demande aujourd’hui d’être capable de vendre et se vendre
pour asseoir sa légitimité.
Pour attirer et fidéliser les bons profils, les entreprises
recourent au marketing RH, une nouvelle approche de GRH qui
s’approprie la démarche et les outils du marketing. Le marketing RH
« n’est pas seulement le fruit d’un croisement entre le marketing et la
GRH, mais il possède une dimension stratégique. Il renvoie aux
manières de motiver et d’impliquer les salariés ».
Il se présente comme une philosophie de gestion, qui tient
compte des attentes des employés et les place au rang de client de
choix méritant des prestations personnalisées à travers une stratégie de
segmentation et de ciblage. Cette nouvelle approche accorde aussi une
grande importance au développement d’une image sociale positive et
à la création d’une marque employeur remarquable. Sa mise en place
nécessite l’existence d’un certain nombre de préalables et son succès
est conditionné par certaines exigences.
Sur le terrain, la pratique du marketing RH reste limitée à
quelques grands groupes et multinationales. Les PME n’ont pas
encore pris conscience de la nécessité de faire évoluer le management
de leurs resssources humaines selon une approche marketing.
Certaines préservent jalousement les pratiques traditionnelles de la
gestion du personnel faute d’une volonté (voire ignorance) claire de
leurs équipes dirigeantes, de l’insuffisance de moyens humains,
financiers, techniques et informationnels appropriés. D’autres par
contre s’en servent sans le savoir.
En définitive, on peut dire que le marketing RH est loin d’être
un phénomène de mode, c’est un outil essentiel pour soutenir les
stratégies RH et toute la stratégie de l’entreprise.
Références bibliographiques
Ouvrages:
CHAMINADE, B., Attirer et fidéliser, créer votre marque employeur,
Edition Afnor, 2010.
CHAMINADE, B., Guide pratique RH et compétences, Edition
Afnor, 2008.
EVALYNE. L., Management stratégique et compétitivité. », Edition
De Boeck-Université, 1996.
KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing management, 7ème Edition
Publi-Union, 1992.
148
KOTLER, P. ; ROBERTO, E. & LEE, N., Social marketing :
Improving the quality of life, Ed Sage, 2è édition, 2002.
LENDREVIE, J. ; LINDON, D. ; Levy, J., Mercator, théorie et
pratique du marketing, 8éme édition, Dunod, 2006.
LIGER, P., Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer
et fidéliser les salariés Dunod, 2004.
PANCZUK, S. et POINT, S., Enjeux et outils du marketing RH,
Edition Eyrolles, 2008.
PERETTI, J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert, 2001.
Articles :
COLLE, R. et Merle, A., L’appropriation des outils marketing de
fidélisation en GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de
personnalisation
MORILLON, L., Marketing interne et écoute des salariés dans un
service de communication : entre reconnaissance de sujet et
manipulation d’objet, Revue MARKET MANAGEMENT , Marketing
et communication, N°4/2006, p :85-87.
SEIGNOUR, Amélie et Pièrre-Louis Dubois, les enjeux du marketing
interne, Revue Française de Gestion, n°123, Mars-Avril- Mai 1999.
Journaux :
L’économiste, édition N° 3511 du 19 Avril 2011.
Sites internet :
http://www.journaldunet.com/management/dossiers
http://www.lavieeco.com
http://www.focusrh.com
149
150

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U.A.S.

Revista de Comunicare şi Marketing, anul II, numărul 3, octombrie 2011

Dans le contexte actuel marqué par le ralentissement de

III- Présentation du marketing RH

De leur côté, P.Kotler et B. Dubois (1992) affirment que « le

IV- La Stratégie marketing RH

Après ce diagnostic préliminaire, l’entreprise établit une

4.2- Segmentation et ciblage RH:

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