STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES

ENTREPRISES ALGERIENNE.
UNE PERSPECTIVE FONDEE SUR LE MODELE
RESSOURCES ET COMPETENCES
Abdelkader MEDJIAH ;
Doctorant sciences de Gestion, ENSM, Kolea ;
a.medjiah@ensm.dz
Amine OUSSEDIK
Doctorants, Ecole Nationale Supérieure de
Management

Résumé : Le présent papier est le premier

d’une série d’articles, visant l’exploration des
différentes modalités stratégiques possibles
s’offrant à l’entreprise algérienne pour faire
face aux défis économiques qui lui font face.
L’analyse qui suit mobilise deux cadres
théoriques, à savoir le modèle de phases de
croissance de (Greiner 1997), et le modèle
ressources et compétences (Barney 1991,
Wernerfelt 1995), notamment la perspective
relationnelle (Dyer and Singh 1998). Ces deux
cadres conjugués, nous permettent de mieux
appréhender le problème traité, et par
conséquent identifier le stade de croissance de
l’entreprise algérienne et proposer ainsi la
stratégie de croissance adéquate à ce stade.

1
Mots clés : dynamique structurelle, croissance,
ressources & compétences ; avantage
compétitif.

2
Introduction
Le dernier recensement économique réalisé en
2011 par l’office national de la statistique révèle une
économie dominée par la micro-entreprise composé
essentiellement de personne physique (95%) 1, or de
par le monde les PME et PMI sont les principales
pourvoyeuses d’emplois et créatrices de richesses et
par conséquent ce sont la véritable force motrice de
croissance d’une économie.
L’état de l’économie algérienne peut
s’expliquer par des facteurs socio-culturels (absence
de culture managériale par exemple) ou historique
(héritage de décennies d’économie calquée sur le
modèle socialiste), cependant, et à notre avis
l’évolution de l’entreprise algérienne ne déroge pas
aux « sentier » qu’entreprend une entreprise durant
sa vie qui s’inscrit dans une dynamique structurelle.
Selon E. Larry Greiner, il existerait une corrélation
entre la taille et l’âge des entreprises et partant ce
constat il suggère l’existence d’un processus de
croissance de ces dernières en phase (figure 01).

1 Le premier recensement économique 2011 ; résultat

définitif de la première phase juillet 2012, page 10

3
 Figure 01 : Dynamique structurelle des
Entreprises.

La structure de l’économie algérienne et si l’on

se réfère au processus de croissance des entreprises
comme le suggère Greiner, on peut supposer que
l’entreprise algérienne (essentiellement les TPE
composant les 95% résultantes du recensement
économique de 2011) se situerait à la phase de
décentralisation, dont l’issue sera une crise de
contrôle. C’est à l’issue de cette crise que l’entreprise
pourrait passer à un nouveau statut en ouvrant son
capital, ce qui impliquerait de nouveaux objectifs et
de nouveaux modes de management.

Le présent article ne propose pas de mettre en

évidence les processus d’évolution des organisations,
4
cependant par cette introduction nous cherchons à
planter un cadre d’analyse qui constituerait en
quelque sorte l’hypothèse du sujet que nous
nous proposons de traiter, à savoir comment
l’entreprise algérienne et dans le contexte définit
précédemment, pourraient-elles construire des
avantages concurrentiels, en adoptant une approche
basée sur le modèle ressources et compétences et
plus précisément dans le cadre d’une perspective
relationnelle .

Par ailleurs et afin de vérifier ex-post, l’impact

d’un management basé sur cette approche sur la
croissance de la firme nous supposons que la mise
sur le marché d’un nouveau produit dans certaines
conditions (un marché fortement concurrentiel)
nécessite l’acquisition de nouvelles compétences et
un savoir-faire pour pénétrer le marché en question.

Dans un premier temps nous allons essayer de

faire un état de la littérature traitant des ressources
et compétences. Ensuite en adoptant une posture
constructiviste par une démarche hypothético
déductive pour tenter de montrer qu’un mangement
basé sur les compétences peut engendrer une
croissance de la firme et essayer dans une seconde
étape de montrer l’intérêt que pourrait revêtir cette

5
 approche dans le secteur du tourisme et de
l’artisanat dans le contexte algérien.

Intérêt du travail

Avant d’entamer le vif du sujet, il convient de

préciser que notre travail est loin d’être une
recherche approfondie et construite, mais aspire au
moins à suggérer une réflexion sur le sujet traité qui
nous semble intéressante et prometteur.

En effet l’approche par la compétence présente

un intérêt à la fois théorique, empirique et
managérial.

 D’un point de vue théorique car, la plupart des

travaux traitant des compétences stratégiques
mettent l’accent sur les phases d’exploitation et de
valorisation des compétences, une fois celles-ci
supposées identifiées par l’entreprise(Mascarenhas,
Baveja et al. 1998). Aussi de par la richesse de la
littérature traitant ce sujet et les différents
développements qu’a donné ce nouveau paradigme,
le modèle ressource et compétence ou RBV
(ressources based view) avec ses différentes
déclinaisons est devenu l’un des plus importants
sujets du management stratégique
 D’un point de vue empirique : les champs d’étude de
cette approche étant les secteurs de l’électronique,
informatique et produits blancs, comme secteur
6
 témoin à travers une entreprise référence à sa voir
CONDOR électronique (et le secteur du tourisme et
de l’artisanat, dans la mesure où celui-ci représente
des opportunités réelles de développement et de
croissance. Les comptes de production et
d’exploitation par secteur de 2004, montre une part
très faible, de l’excédent net d’exploitation (E.N.E) du
secteur public « hôtels, café et restaurant » (qui
peuvent être pris comme indicateur d’activité du
secteur du tourisme) public par rapport au privé et
encore plus par rapport à l’ENE global, celui-ci était
négatif en 19942
 Enfin d’un point de vue managérial : du côté de
l’entreprise, le premier défi dans la mise en œuvre
d’une réflexion stratégique fondée sur la notion de
compétence réside dans l’identification, l’analyse et
la cartographie de ces compétences au sein d’un
schéma conçu pour conférer un avantage
concurrentiel à l’organisation. Dans une optique
sectorielle, cette approche pourrait fournir des
indications pour l’élaboration des plans de
développement du secteur, et par la cartographie des
compétences et des savoir-faire détenus par la
concurrence, d’élaborer une stratégie pour

2 Source ONS
http://www.ons.dz/IMG/pdf/Compte_de_production-
exploitation_2004.pdf

7
l’acquisition de ces dernières et/ou le développement
des compétences interne à la firme (par le
benchmarking par exemple).

Revue de littérature.

Même si l’origine de l’approche fondée sur le

modèle ressources et compétence remonte à 1984 à
travers l’article fondateur de(Wernerfelt 1984) il est
admis toutefois que ce fut Edith Penrose qui dans son
ouvrage « The Theory of the Growth of the firme ».
En tentant de dépasser les insuffisances du modèle
contractualiste de la firme de O.Williamson et en
essayant d’expliquer la différence de performance
des entreprises américaine dotées du même niveau
de capital (technique et financier), E.Penrose proposa
un nouveau paradigme qui depuis est devenu le
paradigme dominant en stratégie.
La croissance de la firme est à la fois
encouragée et limitée par le processus véritablement
dynamique et interactif qui apparaît lorsque le
management recherche le meilleur usage possible
des ressources disponibles. (…) l’environnement est
considéré comme une représentation dans l’esprit de
l’entrepreneur des potentiels et limites auxquels il est
confronté (…) et la ‘demande’ perçue par la firme est
ainsi largement conditionnée par les services
productifs à sa disposition. Il en suit que la trajectoire

8
de croissance suivie par la firme -les biens qu’elle
décide de produire- peut être analysée en termes de
la relation entre ses ressources et sa perception de sa
position concurrentielle.” (Penrose 1995).

La connaissance : un enjeu stratégique de

l’entreprise

Depuis quelques années, la connaissance s’est

imposée comme une source incontournable pour la
construction d’avantages compétitive pour les
entreprises. Selon (Cohendet 1997), cette nouvelle
approche rompt avec la dimension et la vision
statique des organisations préconisées par les
tenants de la vision contractualiste de la firme, selon
lesquels cette dernière est réduite à chercher à
résoudre des problèmes informationnels (théorie de
l’agence, approche de l’organisation coasienne,
théorie des équipes). Les nouvelles approches
attribuent la performance de la firme aux
compétences que détient celle-ci ainsi que ses
capacités organisationnelles. En rompant avec cette
vision réductrice les nouvelles approches, considèrent
ainsi que les connaissances comme élément
déterminant de la compétitivité de l’entreprise, on

9
citera dans ce sens l’approche évolutionniste (Nelson,
Nelson et al. 1982), l’approche basée sur les
connaissances (Conner and Prahalad 1996, Conner
and Prahalad 1996), ainsi que les procédures
d’apprentissage (Rondeau 2000)
L’approche basée sur les ressources a donné
naissance à plusieurs développements depuis 1984,
qui même si ces derniers revendiquent une certaine
indépendance conceptuelle, il reste qu’ils partagent
des conceptions communes.
Ces différents développements peuvent être
synthétisés en cinq perspectives (Prévot, Brulhart et
al. 2010), à savoir :

 La théorie des ressources,

 La perspective fondée sur le
management stratégique des
compétences,
 La théorie fondée sur les connaissances,
 La théorie fondée sur les capacités
dynamique
 Et enfin l’approche relationnelle.

Nous n’allons pas développer toutes ces

approches d’une manière détaillée, mais nous allons
juste essayer de présenter d’une manière succincte
les fondements théoriques des trois premières ainsi
que leur concept clés. Pour une présentation détaillée
nous renvoyons le lecteur à l’article de (Prévot,
10
Brulhart et al. 2010) « Perspectives fondées sur les
ressources »
 La théorie des ressources (ressources based
view).
E.Penrose reste la référence incontournable de cette
théorie, c’est elle qui introduisît la notion de service
de ressources. En effet ce concept peut aider à
expliquer la différence de performance entre
certaines firmes en supposant que celles-ci sont
semblable du point de vu capital et travail (KL
identiques), « Les inputs du système de production
ne sont pas les ressources elles-mêmes mais les
services qu’elles apportent. La nature de ces services
dépend des connaissances possédées par les
individus dans l’entreprise. »(Prévot, Brulhart et al.
2010) ce qui laisse entendre déjà que l’interaction
des individus de l’entreprises avec ces inputs, qui est
automatiquement différente d’une firme à l’autre
(chaque firme a ses propres salariés et ses propres
cadres), différencie la performance de l’une par
rapport à ‘l’autre et apporte ainsi un avantage
compétitif qui tire le plus des services de ressources.
C’est aussi ce qui est souvent qualifié de l’ambiguïté
causale
 La perspective fondée sur le management
stratégique des compétences,

11
Appelée aussi CBV pour « competence based view »
dont les fondements trouvent leur origine dans
l’article de(Prahalad and Hamel 1990), dont les
développement lui ont permis d’émerger en tant que
perspective distincte de celle des ressources, « Ceci
est essentiellement dû aux limites liées à l’explication
ex-post des décisions et résultats stratégiques et à la
volonté de fonder les théories sur des bases
essentiellement positivistes. En vue de dépasser ces
3
limites, ils proposent une approche holistique »
Le concept clé de cette théorie est « la
compétence », cependant celui-ci reste assez vaste,
toutefois en stratégie, la compétence de
l’organisation peut être définit comme l’aptitude de
celle-ci à construire un avantage concurrentiel.
(Prahalad and Hamel 1990, Collis 1991, Hamel 1994)
définissent la compétence centrale ou « core
competence » celle-ci, selon ces derniers, est
sujette à l’apprentissage dans l’action et au
développement par application, elle permet de
réaliser les activités plus vite avec une meilleure
flexibilité et une meilleure qualité que la concurrence.
(Freiling 2004) abonde dans la perspective fondée sur
les compétences en tentant de proposer une nouvelle
reformulation, il place ainsi au centre de la firme, la
3 Prévot, F., F. Brulhart and G. Guieu (2010). "Perspectives
fondées sur les ressources." Page 90

12
notion d’ambiance organisationnelle, il décrit
ainsi : « L’ambiance organisationnelle comme notion
émergente a été présentée. Cette ambiance donne
notamment à la firme une ceinture de protection et
des forces catalytiques qui lui permettent d’améliorer
la dotation de l’entreprise en termes d’actifs »4. Son
rôle est double : protéger des menaces de la
concurrence, mais aussi permettre le développement
des ressources et compétences de la firme.
 La théorie fondée sur les connaissances,
(knowledge based view)

Le but de cette théorie était de proposer une nouvelle

vision de la firme, cette nouvelle vision repose sur
l’aptitude de la firme à intégrer les connaissances
détenues par la concurrence éventuellement, les
coordonner et en créer de nouvelles. Dans une étude
intitulée « How do organisations manage to develop
collaborative innovation? The case of the tactical
strike and reconnaissance aircraft (TSR-2)
»(Barbaroux 2011) illustre cette idée, « ….., we
suggested that collaborative innovation requires that
the organisation is capable of designing and aligning
four dimensions: product architecture and
organisational forms, governance mechanisms and

4 Freiling, J. (2004). "A Competence-based Theory of the

Firm." management revue: 27-52. Page

13
cultural values. It is only by integrating the
dimensions of design, interaction, governance and
culture that the organisation becomes capable of
leveraging complementarities between internal and
external resources, and develops collaborative
innovation.. »5 ce qui peut être traduit par
« L’innovation collaborative exige que l'organisation
soit capable de concevoir et d'aligner quatre
dimensions: architecture produit et les formes
d'organisation, les mécanismes de gouvernance et
les valeurs culturelles. C'est seulement en intégrant
les dimensions de la conception, de l'interaction, de
la gouvernance et de la culture que l'organisation
devient capable de tirer parti des complémentarités
entre les ressources internes et externes, et
développe l'innovation collaborative »
(Spender 1996) proposa une « théorie dynamique de
la firme » dans le sens ou les connaissances
détenues par l’organisation ainsi que la manière avec
laquelle cette dernière les utilise, doivent
constamment évoluer.

5 Barbaroux, P. (2011). "How do organisations manage to

develop collaborative innovation? The case of the Tactical
Strike and Reconnaissance aircraft (TSR-2)." Journal of
Innovation Economics & Management(1): 161-179. Page
18

14
 Cette idée fut popularisée par (Nonaka and
Takeuchi 1997, Nonaka, Toyama et al. 2000)., ces
derniers proposent la formalisation d’une « théorie
de la création de connaissance », qui tente
d’expliquer la raison d’être de la firme celle-ci tente
de d’expliquer la raison d’être de la firme par une
dynamique d’innovation et de création continue de
connaissance. Ils développèrent le concept de « Ba »
introduisirent un concept qu’ils placent au centre de
cette théorie, défini comme une sorte « d’ambiance
ou contexte partagé en mouvement »
L’abondance de la littérature relative à l’approche par
les ressources et compétences, ainsi que les
développements récents avec les différentes grilles
d’analyse, dénote et l’intérêt porté par la
communauté des chercheurs et l’importance de son
impact sur les stratégies managériales. L’une de ces
déclinaisons et que nous tentons d’étudier est la
coopetition et le management des compétences. En
effet, cette approche tente d’analyser et de définir la
différente situation de l’entreprise quant au
mangement des compétences, en faisant référence à
deux domaines de la stratégie : les compétences et
la coopération. Cette vision qui a été largement
développée par (Brandenburger and Nalebuff 1996,
Brandenburger and Nalebuff 2011) ne fera pas l’objet
d’un développement dans le présent papier, nous
15
reprenons seulement une grille de lecture proposé
par (Prévot, Brulhart et al. 2010) qui se sont
largement inspiré des travaux des premiers. Ces
derniers proposent « une grille de lecture organisée
suivant deux dimensions : la première est définie par
la conception de la relation (conçue comme un
espace où prédomine soit la coopération soit la
concurrence) et la seconde par les actions menées
sur les compétences dans le cadre de la relation
(orientées soit vers une création de nouvelles
compétences soit vers un approfondissement des
compétences existantes) »
Partant de là ils définissent quatre domaines de
recherche
 Le partage de compétences :(coopération et
approfondissement des compétences
existantes),
 La protection des compétences (concurrence
et approfondissement des compétences
existantes),
 L’apprentissage des compétences possédées
par d’autres organisations (concurrence et
création de nouvelles compétences),
 La création de compétences en commun
(coopération et création de nouvelles
compétences).

16
Nous considérons ces dimensions d’action comme
des stratégies managériales que la firme devrait
adopter selon son environnement, s’agissant de
l’environnement algérien, et comme il a été expliqué
à l’introduction, nous supposons que ces stratégies
devraient être dictées par la situation de l’entreprise
par rapport à son contexte.
En effet on pourrait schématiser ces domaines de
recherche par un axe à deux dimensions représentant
d’un côté le degré de coopération et de l’autre
l’intensité de la concurrence. On pourrait superposer
ce schéma sur la courbe représentant les cycles
d’évolution des organisations de L.E.Greiner et ainsi
pourvoir préconiser une ou plusieurs des attitudes
précédente, à l’entreprise algérienne selon son
Coopération
évolution (voir représentation graphique) comme ci-
après :

Partage Création

De De compétence en

Compétence Commun

Apprentissage Protection

De Des

Compétence Compétences
17 Concurren
ce
Si on superposait la courbe représentant le cycle
d’évolution des organisations, et partant de
l’hypothèse émise dans l’introduction à savoir que
l’entreprise algérienne est en phase de
décentralisation, on pourrait préconisé si l’hypothèse
de travail est vérifiée, que l’environnement
économique national, impose la firme algérienne
d’adopter deux types de stratégies, celle qui consiste
à chercher à partager des compétences et celle de
l’apprentissage de compétence dans le cadre de
partenariat.
Méthodologie d’évaluation de l’analyse
Pour évaluer la pertinence de cette analyse il
convient de vérifier deux choses
1. Est-ce que l’évolution de l’entreprise algérienne
s’est faite selon le modèle de Greiner
2. De quelle stratégie managériale se décline
celle de l’entreprise prise comme référence de
6
notre travail à savoir l’entreprise CONDOR

A. Est-ce que l’évolution de l’entreprise algérienne

s’est faite selon le modèle de Greiner

6 Avec un chiffre d’affaires de 21 milliards de dinars en 2011 et une

croissance de 25%, s’impose comme entreprise modèle

18
 La première question devrait mettre en
évidence le statut de l’entreprise algérienne par
rapport à cette analyse et éventuellement valider ou
invalider le modèle de Greiner par rapport au
contexte algérien. Ce premier travail dont on
proposera uniquement la démarche consistera en
l’analyse d’un échantillon d’entreprises selon : l’Age,
la taille et le chiffre d’affaire ainsi que la valeur
ajoutée et par le biais des technique d’analyse des
données statistiques, on essayera d’identifier les
différentes corrélations entre ces variables

B. De quelle stratégie managériale se décline

celle de l’entreprise prise comme référence de
notre travail à savoir l’entreprise CONDOR
Cette deuxième question essayerait de nous éclairer
sur la nature de la stratégie managériale de cette
entreprise et son lien avec le modèle de ressources et
compétences.
Pour ce faire on supposera que la mise sur le marché
d’un nouveau produit nécessite l’acquisition de
nouvelles compétences, celles-ci peuvent être le fruit
de partage ou d’apprentissage mais nullement de
création en commun ou en interne, dans la mesure
ou il n’y a eu aucun produit commercialisé qui soit le
fruit d’une innovation, soit propre soit en partenariat.
Ceci conforte déjà d’une manière empirique
19
l’hypothèse que selon le contexte algérien,
l’entreprise algérienne ne peut qu’adopter une
stratégie d’acquisitions des compétences, basée sur
le partage de ressources et/ou compétence ou
l’apprentissage.
Sur le plan pratique et selon l’hypothèse que la
pénétration d’un marché concurrentiel est tributaire
d’acquisition de nouvelles compétences, nous
proposons une démarche statistique.
Celle-ci consistera en la collecte des données relative
à la date de mise sur le marché de nouveaux
produits7 , le nombre de cadre technique recruté
durant la période en question, le nombre de cadre
formés, et enfin les chiffre d’affaire des périodes en
question ainsi que les valeurs ajoutées des exercices
en question. Une analyse en composante principale
pourrait nous dégager des corrélations entre ces
différentes variables et voir s’il y a des
interdépendances entre ces dernières qui nous
semblent un indicateur de mesure de la maitrise de
nouvelles compétences

7 Il convient de préciser que par produit nous définissant

deux types de produits, un produit quasi nouveau et un
produit nouveau lorsqu’il s’agirait d’un produit que
l’entreprise ne produisait du tout, et d’un produit quasi
nouveau lorsqu’il s’agit d’un produit ayant subi une
innovation exemple Téléviseurs LED , LCD etc

20
Une fois ces deux questions élucidées il serait
intéressant de transposer les conclusions sur le
secteur du tourisme et de l’artisanat moyennant
certains ajustements, afin de mettre à disposition des
décideurs des données à même de leur permettre
d’élaborer un plan de relance du secteur qui reste
stratégique dans la mesure où il est créateur
d’emplois, et l’Algérie possède des actifs naturels qui
pourrait intéresser des partenaire étranger afin d’un
côté développé le secteur et acquérir de nouvelle
compétences
Conclusion
Par ce travail qui est certes assez empirique et qui à
notre avis gagnerait à être approfondi, dans la
mesure où cet aspect de de stratégie managériale
est souvent ignoré par l’entreprise algérienne,
surtout lorsque celle-ci relève du public. Par ailleurs, il
est crucial pour toutes ces entreprises, et avant
l’adhésion totale de l’Algérie à l’OMC de passer à une
nouvelle structure organisation (passage d’entreprise
individuelle à société et ouverture du capital) et
surtout d’acquérir le minimum de compétences, que
ce soit sur le plan managériale ou purement
technique, seul garant de leur survie.

21
22
Bibliographie

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24